Sesion 14 - DO Y CAMBIO PDF

SESIN N 12
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Desarrollo organizacional Lic. Mara Mino Asencio
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL
ste captulo trata del Cambio y cmo ste se debe desarrollar en las empresas a
travs de un proceso de cambio cuando stas desean lograr un crecimiento y xito
empresarial; y sean concientes que en este mundo competitivo, globalizado y
dinmico sino cambian mueren. Lo importante es que todos los colaboradores en la
empresa deben reconocer que es necesario cambiar y al asumir este reto deben ser
concientes de que el Cambio los conducir al xito.
1. CONCEPTO DE CAMBIO:
Cambio, segn indica el diccionario es accin o efecto de cambiar , que a su vez es
dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar.
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy el paradigma parece ser
quien no se adapte al cambio morir en el camino .
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de
hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier
cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si
no generar nuevas capacidades prcticas de accin.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As,
pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente.
El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad
de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.
La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer
el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar
y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con
los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la
organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y
comprensin afecte la productividad y calidad.
Creo firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es
muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la
direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que
hace que el hombre est ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que
iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios
fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad
de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que
representan nuestros equilibrios tengan un lugar en la persona y en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio,
al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma
constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para
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escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una
direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser
as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los
cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar
las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en
las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el
cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer
y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los
cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos
coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos
responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una
efectiva y renovada gestin en la organizacin. (7)
2. LA DECISION HACIA EL CAMBIO.

La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; como
se ha visto, stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin
da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de

burocratizacin.
Presencia de la competencia.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de
nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtencin de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras
orientaciones.
El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales. (7)
3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:
3.1 Concepto
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
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Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio
de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje,
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de
los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la
opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el
comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es
importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando,
en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
(Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin
de fuerzas. (7)
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LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Caracteristicas demogrficas:
Edad / Educacin / Nivel de habilidad / Gnero / Inmigracin
Progresos tecnolgicos:
Automatizacin de la fabricacin / nuevos sistemas Fuerzas externas
Cambios en el mercado:
Fusiones y adquisiciones / Recesin
Competencia nacional e internacional
Presin social y poltica:
Guerra / Valores / Liderazgo
La necesidad
del cambio
Problemas - expectativas de RRHH
- Necesidades no satisfechas
- Insatisfaccin en el trabajo
- Absentismo y giro laboral
- Productividad
- Participacin / sugerencias
Conducta decisiones directivas
Fuerzas internas
- Conflicto liderazgo
- Reorganizacin estructural
- Sistemas de compensacin
3.2. PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su

totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada
uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
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4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,
generndose reacciones grupales ante el cambio.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer
las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una
"contrapresin" del grupo.
6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la
gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada
cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio que tome en
consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente
informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs
que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia
puede daar la salud fsica y psicolgica de los individuos.
8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o
muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y
aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza
su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al
cambio.
9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen
activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy
superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca
de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio.
10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre
dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho
cambio. (7)
4. EL CAMBIO PLANEADO
4.1. Concepto:
El cambio planeado ha sido definido como el diseo premeditado y el
establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas
metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Por supuesto, todas
las organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como reaccin a los
cambios en sus entornos de accin directa y accin indirecta.
4.2. La Naturaleza del Cambio Planeado:
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:

. Para resolver problemas actuales
. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios
. Para impulsar futuros cambios
La teora del cambio planeado describe las diferentes etapas por las cuales el cambio
planeado es introducido en las organizaciones y explica el proceso temporal de
aplicacin de mtodos de DO para ayudar a los miembros de la organizacin a
administrar el cambio.
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Tres modelos de cambio planeado:

a) El modelo de cambio de Kurt Lewin
b) El modelo de planeacin
e) El modelo de investigacin-accin
a) EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, segn Lewin, un "equilibrio cuasi-estacionario".
Para modificar ese estado "cuasiestacionario" se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden, o combinar ambas tcticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado

o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado

de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la
cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situacin actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo
hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de

tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado
"esquema de la raz cuadrada"(ver figura), dado que efectivamente este procedimiento
es muy similar a esa operacin aritmtica.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situacin

determinante (por ejemplo, el control de inventario s por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.
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d) RECONGELAMIENTO
a) DESCONGELAMIENTO
c) CAMBIO EN SI
b) CAMBIO
Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raz cuadrada)
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podra suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventario s no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
manejar el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercanca).
c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad (dado que ya le es ms fcil al sujeto de cambio
asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la
exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregado oportunamente).
d) Por ltimo se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo mtodo se

integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete

computacional y descart totalmente el control de inventarios por medio de manuales.
En este momento, se puede decir: se ha logrado asimilar el cambio!
b) MODELO DE PLANEACIN
El modelo de planeacin es un intento que define las etapas del cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y despus modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin debe
ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de cambio, y que esta
informacin es til si y slo si puede ser posteriormente convertida en planes de
accin. A continuacin se presenta la figura que grafica este modelo.
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EXPLORACION
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
ENTRADA
Desarrollo de un contacto y expectativas mutuas
DIAGNOSTICO
Identificacin de metas especificas de mejoramiento
PLANEACION
Identificacin de pasos para la accin y posible
resistencia al cambio
ACCIN
Implantacin de los pasos para la accin
ESTABILIZACIN Y EVALUACIN
Evaluacin para determinar el xito del cambio y
la necesidad de la accin posterior
TERMINACIN
Dejar el sistema o suspender un proyecto e
iniciar otro
Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley.
En la figura se describen los siete pasos que sugieren los autores en este modelo,
aunque cabe decir que raramente es llevado a la prctica en forma literal, ya que el
modelo se puede adecuar segn las necesidades de la organizacin.
El modelo pone nfasis, como se puede observar, en desarrollar una meticulosa labor
de planeacin del proceso de cambio, que le permita asegurar, en lo posible, xito al
programa.
c) MODELO DE INVESTIGACIN-ACCIN
Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un proceso

cclico que involucra colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos
en DO.
Hace hincapi en la recopilacin de datos y el diagnstico antes de la accin,
planeacin e implantacin, as como una cuidadosa evaluacin de los resultados
despus de realizar la accin, y as sucesivamente.
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1. Percepcin de problemas por parte de los administradores clave
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilacin de datos y diagnostico inicial por el consultor.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnstico conjunto del o los problemas.
6. Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de DO y

medios para lograr los objetivos) (aplicacin de intervenciones).
7. Accin
8. Recopilacin de daos despus de la accin.
9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor.
10. Rediagnostico y planeacin de la accin entre el cliente (los

administradores) y el consultor.
11. Nueva Accin.
12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la

accin.
13. Rediagnostico de la situacin.
14. Y as sucesivamente.
Fases del modelo de investigacin-accin.
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Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se puede implantar un
cambio planeado en una organizacin. En ellos se reitera que la accin para implantar
el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llmese
descongelamiento, diagnstico o planeacin de la accin) seguido por un estado de
"cierre" (llmese recongelarniento o evaluacin).
Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos, ya que se enfoca
en el proceso general de cambio planeado ms que en las actividades especficas del
DO Adems, es la descripcin de un proceso de cambio planeado, mientras que los
modelos de planeacin y de investigacin-accin son explicaciones de las actividades
que comprende el modelo de Lewin.
El modelo de planeacin y el de investigacin-accin utilizan como herramienta

primordiales las ciencias del comportamiento, involucran tcnicas de grupo y
reconocen que la interaccin entre el consultor y la organizacin constituye una
intervencin que puede afectar a la empresa. Aun as, el modelo de investigacin-
accin hace mucho hincapi en la utilidad de las intervenciones como un medio para
lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera
clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello
no es garanta de que sea apropiadamente utilizado.
d) MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio

planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas
de consultara. Como se muestra en la figura, este proceso es cclico.
La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo
menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del
contacto.
Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato

inicial. Por su parte, Faria Mello dice que: "contacto, contrato y entrada se funden en
una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes
grados de profundidad o como extensin de la entrada".
A continuacin se presenta el modelo:
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Exploracin consultor x cliente

Reconocimiento de la situacin, sondeo
Contacto
Contrato general + especifico

Contrato Objetivo Plan (esbozo) FASE
Expectativas y compromisos mutuos INCIAL
Sistema-meta: dnde?/cmo comenzar?

Hacer contacto con personas
Testimoniar receptividad, confianza, etctera
Entrada Sondear problema , insatisfaccin
Entrevistas, observacin, convivencia,

Recoleccin Cuestionarios, consulta de documentos,
de Datos Reuniones
Definir situacin y necesidades de cambio

Identificar y evaluar problemas
Diagnstico Definir objetivos de cambio y meta(s)
Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos,
resistencia, etctera
Evaluar potencial de cambio
Planeacin de Definir estrategias, puntos de accin, apoyo, tcticas

Intervenciones Planear estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
Programar: actividades, participantes, secuencia,
tiempo, recursos, etctera.
Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta

Accin
Institucionalizacin
del cambio planeado Institucionalizar:
Continuo Actitud y mtodo para
Solucin de problemas
Acompaamiento y
Evaluacin
Control de resultados
Autoevaluacin por el cliente
Evaluacin por consultor/tcnico
Nuevo diagnostico, nuevo contrato?
Trmino
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
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Ahora bien, qu es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una

"exploracin" entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y
de reconocimiento preliminar de la situacin por parte del consultor.
Grinnell considera inclusive una fase anterior, que denomina "pre-trabajo", en la cual el
consultor se prepara para el primer contacto imaginando varias posibilidades sobre la
finalidad del encuentro, lo que el cliente espera de l, etctera.
La fase de contacto puede constar de una o ms reuniones o encuentros entre
consultor y cliente(s) y el contrato? ste debe ser el resultado del acuerdo entre el
agente de cambio y el sistema-cliente.
Contactos:
. Identificacin del cliente
. Explorar su disposicin para el cambio
. Definir el supuesto
. Historia del supuesto
. Por qu fracas
. Deteccin de actitudes
Contratos:
. Proyecto por realizar-magnitud, alcance
. Roles
. Tiempo de entrega
. Modelo por utilizar para la recopilacin de la informacin
. Forma de entrega y presentacin
. Costo
. Proceso con todos sus pasos
. Contrato recontratable
. Quines deben participar en la presentacin del proyecto
. Cundo se dar la informacin y en qu paso del modelo
. No se darn nombres de los informadores (slo informacin)
. Al llegar al diagnstico se debe detener el proceso
. Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de
informacin no distorsione los datos.
Hay que ser muy claros en la relacin costo-beneficio.
Se puede decir que ya establecido el contrato, una consecuencia lgica sera la

celebracin del contrato respectivo, en el cual se estipularan con claridad las
expectativas tanto del sistema-cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos
entendidos o expectativas falsas con relacin al alcance del programa. Muchos
conflictos surgen entre consultor y sistema-cliente precisamente por no asentar por
escrito las expectativas del programa: sa es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

1. Objetivo.
2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.
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3. Actividades que debern ser desarrolladas por el consultor, horario de asesora y

honorarios, en caso de consultor externo.
4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
Es importante que peridicamente se someta a revisin el contrato inicial, dado que

"sobre la marcha" puede necesitar modificaciones (3) (Pg. 42-52)
CONTRATO DE PRESENTACIN DE SERVICIOS
En la ciudad de Len, Gto., el 5 de marzo de 2003, comparece por una parte el

consultor en desarrollo organizacional Javier Gmez, mexicano, originario de esta
ciudad, a quien en lo sucesivo se denominar el consultor, y por la otra la empresa
manufacturera de calzado "San Crispn", ubicada en la calle Granito nmero 20, a
quien en lo sucesivo se denominar el cliente.
Ambas partes manifiestan haber concertado un contrato de prestacin de servicios

profesionales que formalizan al tenor de las siguientes clusulas:
CLUSULAS
Primera. El consultor se compromete a dar un servicio de consultora en desarrollo

organizacional en la empresa manufacturera de calzado "San Crispn", de acuerdo con
lo estipulado en las plticas preliminares acordando que el cliente proporcionar toda
la informacin requerida por el consultor para diagnosticar, evaluar y aplicar
intervenciones en esta rea.
Segunda. El estudio se realizar bsicamente en las instalaciones del cliente, en

cuanto a la recopilacin, acopio, realizacin de entrevistas, observaciones y dems
elementos de informacin que se requieran para la realizacin del estudio.
Tercera. El consultor se compromete a realizar la labor de consultora conforme a las

etapas fijadas en el estudio, anexndose el cronograma respectivo conteniendo la
calendarizacin de las diversas etapas. Para ello se establece un plazo inicial de dos
meses para reportar al cliente los resultados obtenidos en la etapa de recopilacin de
informacin.
Cuarta. El consultor percibir por concepto de honorarios la cantidad de $15000 por la

realizacin de la primera etapa de consultora. Posteriormente, y en funcin a las
necesidades que surjan, se proceder a negociar con el cliente la continuacin de la
asesora.
Quinta. En caso de incumplimiento de alguna de las partes, se dar por terminado el

presente contrato, exigiendo la parte afectada la indemnizacin correspondiente.
De toda la informacin que se haya recopilado, se le otorgar el uso y goce al cliente,
obligndose el consultor a guardar estricta confidencialidad de la informacin
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recabada.
Ambas partes firman el presente contrato en compaa de los testigos Joaqun Valds
y Guillermina Pealoza, mexicanos, mayores de edad, originarios y vecinos de esta
ciudad y con amplias facultades para ejercer los derechos que el Cdigo Civil les
asigna.
Asimismo, declaran ser aptos para contratar y obligarse sin que conste nada en
contrario.
___________________________________
___________________________________
CIiente
Consultor
Manufacturera de calzado
Javier Gmez
"San Crispn"
___________________________________ ___________________________________
Testigo 1 Testigo 2
Joaqun Valds Guillermina Pealoza
Modelo de Contrato
4. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del

comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y
sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona
estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el
comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente catico.
La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto funcional, pero
puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado
una mejor decisin. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio daod
que: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La

resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la
administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se
propone un cambio y los empleados responden rpidamente presentando quejas,
retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor
desafo para la inteligencia emocional, lo representa la administracin de la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles - prdida
de lealtad para la organizacin prdida de motivacin para trabajar, mayor nmero de
errores o equivocaciones, mayor ausentismo por enfermedades y, por tanto, ms
difciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vnculo
entre la fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede producir
lo que parece slo una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la
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resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio
que en s y de por s puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el
vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta
que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una
respuesta a una acumulacin de cambios anteriores.
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales

son los motivos que pueden ocasionarla?
No querer
No poder
No conocer
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que
no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que
se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales;
La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como
resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
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El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el

error;
La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios
econmicos o humanos;
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los
que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hbitos muy arraigados;
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;
La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin
de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.
5. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura
bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma
parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visin compartida
3. Generar el compromiso de los lderes
4. Facilitar la participacin del personal
5. Pensar sobre la organizacin en forma integrada
6. Medir el Performance
Pgina 17
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos

elementos estructurales:
Necesidad Visin Compromis Participacin Cambios Medicin Cambio

del compartid o de los del integrado del durader
cambio a lderes personal s performance o
No hay
Accin
No hay
Direccin
No hay
Role
Models
No hay
Ownershi
p
No hay
Integracin
No hay
Resultados
Cambio
Duradero
LA ECUACIN DEL CAMBIO
La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben

canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los
encargados de lograr un adecuado efecto cascada sobre el resto de la organizacin.
Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es
el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e
influyentes.
Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico
que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones
coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran
retrocesos posteriores a la implementacin del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la
necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la
percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme
influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el
tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante
percepciones negativas del cambio.
Pgina 18
Activa
Aceptacin
Furia Respuesta realista
al cambio.
Esfuerzo para recuperar Tctica: Convalidar el
Respuesta emocional
el control. Regateo progreso y los planes

Tctica: prestar atencin concretos.
Intento de
no tomarlo en forma personal
minimizar
Entener.
el impacto.
Tctica: poner en
claro
que no hay
negociacin
Negacin posible.
Defenderse contra la
Realidad
inaceptable.
Tctica: preguntar Depresin Prueba
sobre las Frustracin, sentido
Anlisis de nuevas
Inmobilizacin interpretaciones de prdida
alternativas.
personales Tctica: respaldar.
Pasiva
Miedo, confusin. del cambio. Tctica: ayudar a

Animar
Tctica: ser permisivo explorar las nuevas
a la toma de
y aceptar distorsiones. Animar opciones.
decisiones.
el dialogo.
Tiempo
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va

variando segn las circunstancias.
Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad
en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos
de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos
grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben
ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su
transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones
emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van
lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo
cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se
gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con
el cambio.
Pgina 19
Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la

nueva situacin como pauta grupal de relacin, e internalizacin, que incorpora las
aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura
de la organizacin. (7)
Grado Internalizacin
Fase del
de Institucionalizacin
compromiso
sustento
del Aceptacin
cambio
Fase del Prueba
aceptacin
Regateo
Furia Fase del
conocimiento
Negacin
Fase del
Inmobilizacin desconocimiento
Tiempo
Pgina 20
MTODOS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
USANDO
MTODO IMPLICACIONES COMNMENTE VENTAJAS DESVENTAJAS
CUANDO
1. Educacin Explicar la necedad de un Falta informacin o no Una vez convencidos, los Puede ser muy lento si
comunicacin. cambio lgico a los individuos, se cuenta con la individuos normalmente ayudan intervienen muchas
grupos, e incluso a toda la informacin y el anlisis a establecer el cambio. personas.
organizacin. preciso.
2. Participacin + Pedir a los miembros de la Los iniciadores no Los que participan se sentirn Puede ser muy lento, si
intervencin organizacin su ayuda para tienen toda la comprometidos en la los participantes disean
activa. disear el cambio. informacin que realizacin del cambio, y toda un cambio inapropiado.
necesitan para disear informacin pertinente de que
el cambio y otros tienen disponga ser integrada al plan
mucho poder para del cambio.
resistir.
3. Facilitacin Ofrecer programas de Las personas se Ningn otro mtodo funciona tan Puede ser lento, caro y
soporte reentrenamiento, tiempo s de resisten al cambio por bien con problemas de ajuste. adems fracasar.
descanso, apoyo emocional y problemas de ajuste.
comprensin a la gente afectada
por el cambio.
4. Negacin + Negociaciones con aquellos queAlgunas personas y un Algunas veces es una forma Puede costar mucho si
acuerdo pudieran oponerse; aun
grupo con considerable relativamente fcil de evitar una alerta a otros para que
pidiendo que se escriban cartas
poder para resistir gran resistencia. negocien la obediencia.
en compresin. saldrn perdiendo
evidentemente con el
cambio.
5. Manipulacin + Dar a las personas clave un Otras tcticas no darn Puede ser una solucin Pueden ocasionar
cooperacin papel deseable en el diseo o la resultados o bien son bastante rpida y barata de los problemas en le futuro si
implementacin del proceso del muy costosas. problemas de resistencia. el personal se siente
cambio. manipulado.
6. Coercin Amenazar con la prdida del La velocidad es Es rpido y puede superar Puede ser riesgoso si
explicita + empleo o transferencias, indispensable, y los cualquier tipo de resistencia. hace que las personas se
coercin suspensin de promociones, etc. iniciadores del cambio enojen con los
implcita tienen mucho poder. iniciadores.
Pgina 21
Texto: Desarrollo Organizacional

Autor: Mara Mino Asencio
Pgina 22

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SESIN N 12

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

2. LA DECISION HACIA EL CAMBIO.

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

3.2. PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su

4.2. La Naturaleza del Cambio Planeado:

Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:

Tres modelos de cambio planeado:

a) EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situacin

Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raz cuadrada)

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un

c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

d) Por ltimo se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo mtodo se

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete

Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley.

Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un proceso

1. Percepcin de problemas por parte de los administradores clave

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.

3. Recopilacin de datos y diagnostico inicial por el consultor.

4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores).

5. Diagnstico conjunto del o los problemas.

6. Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de DO y

8. Recopilacin de daos despus de la accin.

9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor.

10. Rediagnostico y planeacin de la accin entre el cliente (los

11. Nueva Accin.

12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la

13. Rediagnostico de la situacin.

Fases del modelo de investigacin-accin.

El modelo de planeacin y el de investigacin-accin utilizan como herramienta

d) MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio

Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato

A continuacin se presenta el modelo:

Exploracin consultor x cliente

Contrato general + especifico

Sistema-meta: dnde?/cmo comenzar?

Entrevistas, observacin, convivencia,

Definir situacin y necesidades de cambio

Planeacin de Definir estrategias, puntos de accin, apoyo, tcticas

Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

Ahora bien, qu es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una

Hay que ser muy claros en la relacin costo-beneficio.

Se puede decir que ya establecido el contrato, una consecuencia lgica sera la

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.

3. Actividades que debern ser desarrolladas por el consultor, horario de asesora y

4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

Es importante que peridicamente se someta a revisin el contrato inicial, dado que