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LIDERAZGO

El hombre que ha sido capaz de crear vehculos con autonoma de aos bajo del mar,
aviones indetectables o naves para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un
entendimiento con sus vecinos, compaeros y consigo mismo.

Se admite que el 80% de los problemas serios que aquejan a las organizaciones
modernas se refieren al factor humano. Por otra parte, las ciencias tecnolgicas que tratan
cosas, artculos, elementos, se han desarrollado mucho ms rpido que las ciencias que
estudian a las personas; sufrimos un desequilibrio desastroso entre la tecnologa y el
humanismo. Basados en esta realidad, sabemos que la sociedad cuenta a menudo con jefes-
gestores, y lo que se necesita realmente es crear lderes-gestores; ya que la gestin se enfoca en
la solucin de problemas cada da mas complejos, y el liderazgo es la herramienta para
enfrentar los cambios que cada da son ms frecuentes en las personas; por tanto, debemos
complementar ambos sistemas de accin para obtener una solucin integral del problema.

En este curso, taller de liderazgo, la base de mis planteamientos es una larga experiencia
como instructor de una amplia gama de personas con diversos tipos de profesiones, trabajos o
empleos, as tambin diferentes sexos, caracteres o temperamentos, no cimiento este curso,
taller en los estudios del tema aunque los tengo, evito en lo posible la erudicin que para el
caso complica y abulta; no busco un aprendizaje conceptual, aunque reconozco que es
necesario, solo deseo entregar una enseanza vivenciar (total).

Este punto es muy importante, porque como instructor deseo formar de ustedes lderes
prcticos, objetivos, dinmicos, con visin, resolutivos, carismticos y con un alto concepto con
respecto a los valores humanos; ya que las personas con esas caractersticas son el recurso ms
escaso, no solo para las personas relacionadas con el T.A, sino, que para cualquier
organizacin.

QU ES LIDERAZGO?

El liderazgo no es algo mstico, misterioso, muy por el contrario esta al alcance de toda
persona que este dispuesta y predispuesta a realizar un cambio positivo en su vida.

El liderazgo es la habilidad de influir en una persona, grupo o equipo; debido a esta


habilidad y actitud. El lder siempre causar una reaccin o a lo menos un concepto en sus
seguidores. Por tanto debemos estar consientes que entre ms alto sea el puesto de un lder
mas se notaran los aciertos y errores. Adems los lderes eficaces son considerados
generalmente consistentes o inflexibles en sus decisiones.

Para comprender mejor veremos el sentido original de los trminos.


Examinaremos la etimologa de la palabra lder, pues comprender en profundidad las
races etimolgicas del trmino lder nos ayudara a adentrarnos en la comprensin de unos de
sus significados ms interesantes a nuestro estudio. La palabra lder encuentra su origen en la
partcula lid, que proviene del latn lis. Su significado original en la lengua latina es: disputa,
querella o proceso. De esta manera y segn su etimologa, el lder, es quien inicia o se
encuentra inmensa en una querella disputa o proceso.

Otro trmino etimolgico, es una palabra sajona. En ingles leader. Viene del verbo to lead
que significa dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su origen, direccin y liderazgo (leadership)
resultan sinnimos.
Direccin es una palabra de origen latino, viene del verbo regere, rectum, que significa
guiar, dirigir. La raz es reg. Esta dio origen a una amplia familia de palabras como: rey,
rgimen, dirigente, director, etc.

En la actualidad, para muchos, siguen siendo trminos sinnimos. Algunos en cambio,


establecen cierta diferencia:
Direccin y sus derivados los aplican a la gua formal, institucional; en tanto que lder y
liderazgo los reservan para gua informal, ligada ms a cualidades de las personas que a la
situacin organizacional y jurdica. En esta gua usaremos los trminos en forma diferente.

Otros trminos afines son jefe, en francs chef, en italiano capo. Es una deformacin de la
palabra latina caput, que significa cabeza; de ah tambin se origin caudillo.
En cuanto a sus seguidores para los trminos rey, jefe, director, etc.se ha acostumbrado
llamarle sbdito, subalterno, director etc.; en cambio el termino correlativo a lder debe ser
seguidor.
El lder ejerce un poder personal, adems llega a ser lder desde abajo, es decir, de los
seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento manifestado con respecto a sus cualidades
y objetivos. Podemos concluir que el lder es una persona normal que puede o no tener
cualidades innatas es decir el lder tambin se puede formar.

QUE ES UN LDER Y QUE CUALIDADES DEBE TENER?

Un lder es una persona que tiene capacidad de influir en las personas para que orienten
su capacidad y entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Logra que sus
seguidores se adhieran espontneamente al bien comn, teniendo en cuenta que no doblega ni
quebranta voluntades, gua, conduce y orienta a sus seguidores los que se someten en forma
voluntaria a su autoridad y poder que ellos mismos le han entregado.

CUALIDADES DE UN BUEN LDER.

- El lder posee conocimientos tcnicos.


- Posee conocimientos de las personas (temperamento o carcter).
- Posee una excelente autoestima.
- Es enftico y asertivo.
- Es confiable, hidalgo y posee credibilidad.
- Es modelo positivo para sus compaeros.
- Se vincula con las personas de manera diferente (de acuerdo al carcter de cada quien)
- Sabe delegar (cuando, que y a quien).
- Integra al grupo.
- Confa en la capacidad de los dems.
- Capacita.
- Maneja conflictos (confrontaciones).
- Maneja emergencias.
- Es motivador.
- Tiene visin.
- Innova.
- Asume el riesgo.
- Tiene buena comunicacin.
-Es emptico.
-Posee un amplio concepto de la tica y la moral
- Hacen las cosas correctas
- Alinean a la gente con una direccin.
- Hacen hincapi en la filosofa, en los valores de la esencia y en los objetivos.
- Incitan a la gente a cambiar
JEFES
Hacen correctamente las cosas.

Se interesan por la eficiencia.


Administra.
Mantiene.
Se centran en los programas y las estructuras.
Confan en el control.
Organizan y se proveen de personal.
Hacen hincapi en las tcticas, estructuras y sistemas.
Tienen una visin a corto plazo.
Preguntan cmo y dnde.
Aceptan el 'status quo'.
Se centran en el presente.
Tienen su mirada en el mnimo aceptable.
Desarrollan procesos y horarios detalladamente.
Buscan la previsibilidad y el orden.
Evitan riesgos.
Motivan a la gente a ajustarse a los estndares.
Utilizan la influencia de posicin a posicin (superior a subordinado).
Necesitan que otros obedezcan.
Funcionan bajo normas organizacionales, regulaciones, polticas y procedimientos.
Les han dado el puesto

Como se logra ser lder.

Cuentan que un discpulo le comunica a su maestro su intencin de ser lder, le pregunt


como poda lograrlo; El maestro le respondi que lo primero que tena que hacer era estar
consciente de sus actos y conductas; que cada vez que sintiera que haba echo dao a una
persona, hiciera una marca en algn objeto personal muy preciado por l. El discpulo acepto
el desafo y empez a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su maestro,
comenz a poner una marca cada vez que hacia dao o no respetaba a una persona. Luego de
un tiempo el discpulo dej de hacer marcas en el objeto porque ya estaba conciente de sus
actos y trataba bien a las personas. Entonces pregunto a su maestro: y ahora qu hago? El
maestro le respondi dicindole que por cada acto de bien y servicio que realizase, sacara un
clavo de la cerca. El hijo nuevamente acepto el reto y empez poco a poco a sacar los clavos.
Contento, se acerc dnde su padre, quizs con un poco de soberbia y le dijo: he
terminadologre sacar todos los clavosfinalmente he aprendido a ser una mejor persona, un
lder. Sin embargo acto seguido lo asalto una duda: ahora que aremos con todos los agujeros
que dejaron los clavos en la cerca? El padre le respondi: no los toques, estn ah para
recordarte siempre que en tu camino de aprendizaje dejaste una huella de dolor en la gente, y
gracias a tu entrega, comprensin y colaboracin ahora puedes ser la persona que eres
Quise incluir en esta gua esta pequea historia por los siguientes motivos: Las huellas que yo
deje, y seguro todo aquel que quiere ser lder tambin las dejar en su camino de aprendizaje.
Agradezco a todas las personas que a lo largo de mi camino participaron en ello.

Porque las historias siempre entregan sabidura. En otros pases sobre todo en los orientales es
muy comn el aprendizaje a travs de historias. Lo interesante de ello es que permite
relacionar conceptos nuevos con los que ya tenemos en la mente, lo que hace muy fcil el
aprendizaje.
Esta historia narra el inicio y el fin del camino que debe seguir el lder.
El primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lder es aprender a estar
conciente, pues este es un elemento clave para lograr el liderazgo personal. La historia termina
con la etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal como es el servicio a los dems. No
podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismo
Conceptos claves: El lder se enfoca en las personas, el equipo, el grupo y las tareas
El lder conduce, orienta y gua.

El lder tiene como objetivo principal, obtener resultados, con las personas sin perder de vista
el bien comn.

El liderazgo personal se logra cuando el individuo emprende el camino, trabajando su


autoestima, su empata, su visin, creatividad, equilibrio, capacidad de aprender etc.
El liderazgo interpersonal se logra posteriormente cuando la persona domina la comunicacin,
aprende a dirigir a otros y a entregarles el poder a trabajar en equipo y a servir a sus
seguidores.

La autoestima supone primero ser consciente de nuestros actos.

Si usted pudiera preguntarle a un pez: Cmo es el ocano? El pez seguramente respondera:


de que ocano me hablas? Si el pez esta inmerso en el no podr apreciar la diferencia.
Nosotros tambin estamos inmersos en un ocano, pero este ocano es de creencias, de
supuestos prejuicios que consideramos verdaderos, pero que no necesariamente lo son. Estar
conciente es despertar, sacar la cabeza del agua y darnos cuenta de nuestros comportamientos
subconscientes.

La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones. Si
estamos despiertos y nos conocemos profundamente, tenemos la capacidad de decidir lo mejor
para nosotros.

Las personas que tienen baja autoestima se sienten poco valoradas, poco respetadas y poco
competentes. Es una sensacin profunda que nos impide muchas veces avanzar en la vida.
Las personas con baja autoestima tienen por lo general un enemigo interno que les habla al
odo para decirles cosas negativas como. No hagas eso, t no puedes, t no vales, no te
respetan, no te quieren etc.
Si una persona que no tiene una buena autoestima o no quiere trabajar para mejorarla
ser muy difcil que tome el camino del liderazgo. No solo estar conciente de su realidad sino
que su dialogo interno le impedir corregirlos, aprovechar oportunidades y tener buenas
relaciones interpersonales con su equipo.
Recuerda siempre que fallar no te convierte en un fracasado. Rendirte, aceptar el fracaso y no
querer volver a intentarlo si lo hace.
Como reconocer a una persona con baja autoestima.
Imagine las siguientes situaciones de comunicacin de un jefe y su personal. No estoy acuerdo
ninguna de las ideas que plantean dar resultado, como siempre yo soy el nico que piensa en
esta organizacin. Esta es la tercera vez que te equivocas es que no tienes cerebro? Aqu se
hace lo que yo diga aqu hay una persona que manda y ese soy yo Yo soy el mejor, yo si que
se. (El sndrome del sper yo).
Situaciones como esta deterioran la motivacin de los subordinados.
Yo les formulo a ustedes la siguiente pregunta. Cul creen que es el elemento comn de la
personalidad de los jefes o de las personas anteriormente mencionadas?
La respuesta es: falta de autoestima.
La autoestima tiene dos ejes: la primera es la capacidad de sentirse competente y seguro y la
segunda la capacidad de respetarse y valorarse a si mismo.
Cuando una persona tiene baja autoestima, su conducta menoscaba permanentemente a los
dems. Como no se siente competente, necesita creer que los dems son menos que el, y cada
vez que encuentra errores en su personal o subordinados o que se convence a si mismo de que
sus ideas son mejores, o cada vez que se siente poderoso porque es el nico que toma
decisiones esta tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse
competente, que vale y que es superior que a quienes manda.
Lo ms trgico de la autoestima es que la persona no esta conciente de su conducta. Se trata de
procesos subconscientes que vienen desde la niez. Por eso elevar la autoestima de forma real
se requiere de un trabajo serio que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir
construyendo poco a poco las bases sobre lo que desarrollar su seguridad y valorizacin.
Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la
inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar status y de hablar
permanentemente de sus logros, as como la incapacidad para innovar y cambiar.

LA CULTURA DE LAS EXCUSAS

Aquellas personas que viven dando excusas probablemente para lo nico que son buenas.
Cuntas veces nos quedamos esperando que los xitos en la vida nos vengan de pura suerte, o
damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad y perseverancia?
No tengo tiempo, no tengo recursos, no me dejan trabajar, no me siento bien, es culpa de otra
persona; reconoce estas excusas?

La excusa es la distancia ms corta entra la responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando


damos una excusa no nos hacemos responsables y dejamos de perseverar. Presuponemos que
una circunstancia externa a nosotros es ms poderosa y domina nuestro destino.

Si es tan negativo para nosotros Por qu lo hacemos? A los que tiene baja su autoestima les
cuesta mucho admitir sus equivocaciones, pues ello confirmara que no son competentes.
Culpar a otros de sus problemas, aleja la sensacin de inferioridad generada por el
incumplimiento de sus responsabilidades; las excusas son muy tiles, reducen el trabajo y no
cuesta nada. Lo nico que necesita es un poco de creatividad para que parezca buena, pero las
excusas tienen un costo escondido de mermar nuestra responsabilidad encubriendo nuestra
dejadez y generando un clima de desconfianza e hipocresa

Los jefes tambin contribuyen a fomentar la cultura de las excusas cuando penalizan los
errores de su personal. Cuando este personal falla al emprender algo, damos un mensaje muy
claro: mejor no emprenda, y si lo hace tenga la excusa en caso de que no funcione. Tenemos
que cambiar la valorizacin negativa de la palabra error. Normalmente asociamos la palabra
error con algo negativo, malo, destructivo; recuerde que un error es solo negativo cuando no
aprendemos de el. Si no, hubisemos aprendido de nuestros errores estaramos vestidos de
terno, pero gateando. Todos hemos aprendido a caminar cayndonos, tropezando, pero parece
que lo hemos olvidado.

- VISION

Si tener autoestima significa que se donde estoy, que me conozco y que adems me siento
valorado y competente para seguir la travesa; ahora estoy listo para trazar la visin hacia
dnde quiero llegar.
En la vida todos tenemos un propsito especial que debemos saber reconocer.
La persona que quiere recorrer el camino del lder debe reconocer ese propsito y orientar
todas sus energas a lograrlo. Cuando nuestras acciones estn alineadas con nuestra visin,
toda la naturaleza trabaja para nosotros, todas las puertas se abren como si existiera un
complot divino a nuestro favor. Pero recuerden que el liderazgo no es un destino, si no, un
viaje, y la visin nos traza la direccin.
Cuando nos convencemos que no podemos ser felices si no alcanzamos la visin, es el
momento en que esta deja de ser constructiva para nosotros.
Cuando la visin se convierte en una meta a alcanzar para elevar nuestro ego, para demostrar
que somos capaces y que valemos, pierde su razn de ser.
Sobre la base de nuestros conocimientos personales, trazamos una visin que es una fotografa
del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en esta vida.
En el camino a la visin existirn muchas dificultades y obstculos; para lograrlo se requiere
creatividad.
Para ser lder hay que romper esquemas, cambiar, innovar la forma en que hacemos las cosas.
La historia es testigo de cmo los verdaderos lderes rompieron esquemas.
Gandhi, consigui la independencia de la India, rompiendo la lucha con armas. Pero romper lo
establecido no es fcil, no solo por los hbitos, si no tambin por nuestra percepcin.
La percepcin humana barre el mundo y trata de ubicar lo que ve en esquema previamente
establecido. Imagnese, por ejemplo, que est en una fila esperando su turno y pasa un tipo
muy bien vestido con terno y lentes oscuros y lo empuja por atrs; usted se cae y al voltear lo
ve. Furioso, se para, lo enfrenta y lo empuja, pero con el movimiento a esa persona se le caen
los lentes y usted se da cuenta que es ciega. Nuestra percepcin interpreto la situacin como si
se tratase de una persona elegante, prepotente y abusiva. Nos hizo pensar y sentir sobre la
base de este esquema. La realidad era diferente.
Una vez que aprendemos un esquema y lo grabamos en la mente, nos es muy difcil escaparnos
de el.
Liderazgo visionario
La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una
organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora.

El trmino visin fue recurrente a lo largo de nuestro anlisis del liderazgo carismtico, pero el
liderazgo visionario va ms all del carisma. En esta seccin, revisaremos recientes
revelaciones acerca de la importancia del liderazgo visionario.

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista,


creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las
fronteras del presente y lo mejora. Esta visin, si es adecuadamente seleccionada y puesta en
prctica, posee tanta energa que en efecto enciende el futuro al poner en juego las
habilidades, talentos y recursos para que ocurra.

Una revisin de varias definiciones encuentra que una visin difiere de otras formas de
direccin de diferentes maneras: Una visin contiene imgenes claras y precisas que ofrecen
una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta
con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visin llega hasta
las emociones y la energa de la gente. Articulada de manera apropiada, una visin crea el
entusiasmo que la gente tiene para los eventos deportivos y otras actividades de recreacin,
trayendo la energa y el compromiso al lugar de trabajo.
Cuentan que un hombre se sent en el autobs al lado de una persona con apariencia
desarreglada. Al ver que le faltaba un zapato le dijo: disculpe se le ha perdido un zapato? La
persona respondi, no, me e encontrado uno.
El inventor Thomas Edison, para contratar personal, tena su propio mtodo, este consista en
invitarles una sopa; si este le pona sal sin probarla primero, no lo contrataba, porque no
quera personas que no estuviesen dispuestas a romper esquemas, a cuestionar sus propios
hbitos.
Para ser innovadores tenemos que luchar contra nuestra percepcin que nos obliga a
mantenernos en lo ya conocido.
Qu hacer para empezar a romper esquemas?
Empiece a cuestionar sus propios hbitos.
Recuerde que si usted no crea el cambio, terminar crendolo a usted.

LA COMUNICACION

Otra de las herramientas que el lder debe saber utilizar muy bien es la comunicacin
interpersonal, ya que un lder que no es un buen comunicador pasa a ser mediocre. Debe
facilitar la comunicacin y el entendimiento entre personas con punto de vista diferente. De
esta manera tiene la capacidad de entenderse con la gente.
La comunicacin se logra cuando el lder sabe escuchar y sabe expresarse asertivamente. Sin
embargo, la comunicacin como toda herramienta, puede ser muy til, pero tambin muy
peligrosa.
La comunicacin bien utilizada, ayuda a generar un clima de confianza y unin del lder con su
gente; pero si es mal utilizada puede generar dolor, rabia e indignacin y crear un clima
negativo y hasta destructivo para la organizacin.

Un lder no debe tener miedo a comunicarse pblicamente, pues esta es la nica forma en que
podr transmitir su visin de manera adecuada.
Puntos que el lder debe considerar para lograr buenas relaciones con su gente.
Mantenga a cada quien enterado de cmo se desempea en su trabajo, indicndole lo que
espera de l o ella, ensendole como puede mejorar. Reconozca mrito a quien lo tenga,
felicitndolo inmediatamente, agradecindole su colaboracin por rendimiento o trabajos
especiales.
Avise con anticipacin los cambios que le afecten, explicndole los motivos; si es posible
convencindolos para que acepten los cambios.
Obtenga el mayor provecho de las actitudes y habilidades de cada quien descubriendo las no
utilizadas; promoviendo el ascenso de quien lo merece.
Trate a su gente de acuerdo a sus caractersticas individuales.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER CARISMATICO


Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y capacidad
Una visin. Esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor. Mientras ms grande sea
la disparidad entre esta meta idealizada y ms probable ser que los seguidores atribuyan una
visin extraordinaria al lder
Capacidad para articular la visin. Son capaces de poner en claro y establecer la visin en
trminos que sean inteligibles para los dems. Esta articulacin demuestra una comprensin
de las necesidades de los seguidores y, por tanto, funciona como una fuerza motivadora.
Fuertes convicciones acerca de la visin. Los lderes carismticos se ven a ellos mismos como
fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo personal alto, incurrir en altos
costos y comprometerse en el auto sacrificio para lograr su visin.
Comportamiento que est fuera de lo ordinario. Aquellos con carisma se comprometen en un
comportamiento que es percibido como nuevo, no convencional y en contra de las normas.
Cuando tienen xito, estos comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los
seguidores.
Percibidos como un agente de cambio. Los lderes carismticos son percibidos como agentes
del cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo.
Sensibles al ambiente. Estos lderes son capaces de realizar evaluaciones realistas de las
restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para producir el cambio.

Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lderes


carismticos en realidad influyen en los seguidores. El proceso empieza con el lder articulando
una visin interesante. Esta visin proporciona un sentido de continuidad a los seguidores al
unir el presente con un mejor futuro para la organizacin. El lder comunica entonces altas
expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto
incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. A continuacin, el lder
transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su
comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. Finalmente, el lder
carismtico hace auto sacrificios y se compromete en comportamientos no convencionales
para demostrar coraje y convicciones acerca de la visin
Qu podemos decir acerca del efecto del lder carismtico sobre sus seguidores?
Existe un conjunto cada vez ms grande de investigaciones que muestra correlaciones
impresionantes entre el liderazgo carismtico y el alto desempeo y satisfaccin entre los
seguidores. La gente que trabaja para lderes carismtico se muestra motivada a hacer un
esfuerzo extra, y debido a que les agrada su lder, expresan una mayor satisfaccin.

Si el carisma es deseable, pueden aprender las personas a ser lderes carismticos? O los
lderes carismticos nacen con sus cualidades? Mientras una pequea minora todava piensa
que el carisma no puede ser aprendido, la mayora de los expertos cree que los individuos
pueden ser entrenados para mostrar comportamientos carismticos y pueden por tanto
disfrutar de los beneficios que se obtienen al ser reconocidos como lderes carismticos. Por
ejemplo, un grupo de autores propone que una persona puede aprender a ser carismtica si
sigue un proceso de tres pasos. Primero, un individuo necesita desarrollar el aura de carisma
manteniendo una visin optimista; debe usar la pasin como un catalizador para generar
entusiasmo; y comunicar con todo el cuerpo, no slo con palabras. Segundo, un individuo atrae
a otros creando una unin que inspire a los dems a seguirlo. Y tercero, el individuo desarrolla
el potencial de los seguidores llegando a sus emociones. Este enfoque parece funcionar como lo
evidencian los investigadores que han tenido xito en lograr realmente que los estudiantes
universitarios de turismo acten carismticamente. Se ense a los estudiantes a articular
una meta, comunicar altas expectativas de desempeo, mostrar seguridad en la capacidad de
los seguidores para cumplir con esas expectativas, y a mostrar empata con las necesidades de
sus seguidores: aprendieron a proyectar una presencia poderosa, segura y dinmica; y
practicaron usar un tono de soy cautivador y atractivo. Para capturar an ms las dinmicas y
la energa del carisma, se entren a los lderes para que evocaran caractersticas carismticas
no verbales.
Alternaron entre caminar y sentarse en los filos de los escritorios, inclinarse hacia el
subordinado, mantener el contacto visual, mostrar posturas relajadas y expresiones faciales
animadas. Los investigadores encontraron que estos estudiantes pudieron aprender cmo
proyectar el carisma. Adems, los seguidores de estos lderes tuvieron un desempeo ms alto
de la tarea, del ajuste al puesto y de ajuste con el lder y el grupo que los subordinados que
trabajaron bajo grupos dirigidos por lderes no carismticos.

EL LIDER CON EL GRUPO, EL EQUIPO Y LAS PERSONAS

GRUPO: Definimos como grupo a dos o ms personas o individuos que interactan y son
interdependientes, quienes se renen para lograr un objetivo, intercambiar informacin o
tomar decisiones. No se comparten necesariamente el trabajo colectivo, ni el esfuerzo
conjunto; as su desempeo es la suma de atribuciones. Para el lder no es lo mismo dirigir a
una persona o individuo que dirigir a un grupo; esto el lder lo sabe. Por eso, cuando esta frente
a un grupo, tiene buen cuidado de rayar la cancha; o sea, de establecer las reglas del juego,
dejar muy claro a todos como y con que trabajaran, de qu manera se deben resolver los
conflictos, cmo y con quien se coordinaran las actividades adems muestra claramente al
grupo lo que hay que hacer, que se espera conseguir. Debe mantenerlos a todos unidos
empujando en la misma direccin, como por ejemplo en un equipo de futbol, el lder deja claras
las reglas (el reglamento), donde se trabaja (la cancha), que hay que hacer (goles), la misin
(ganar el partido y el campeonato) de qu forma (sin cometer faltas)

EQUIPO:
Genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo combinado: cada miembro cumple con
uno o ms roles. Para cumplir con el objetivo tiene una organizacin definida y pueden ser
transfuncionales, tienen un compromiso comn con las metas.
El liderazgo est ocupando un lugar cada vez ms importante dentro del contexto del
equipo. A medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del lder al guiar a los
miembros del equipo adquiere una mayor importancia. Y el papel del lder de equipo es
diferente del papel tradicional de liderazgo realizado por supervisores de primera lnea. J. D.
Bryant, un supervisor de la planta de Texas Instruments en, Dallas, se dio cuenta de ello. Un da
se encontraba supervisando felizmente un personal de 15 ensambladores de circuitos
integrados. El siguiente da se le inform que la compaa estaba incorporando el sistema de
los equipos y que l se volvera un facilitador. Se supone que debo ensear los equipos todo
lo que s y luego debo permitirles tomar sus propias decisiones dijo. Confundido acerca de su
nuevo papel, admiti: No haba ningn plan claro sobre lo que se supona que deba hacer. En
esta seccin, consideramos el reto de ser un lder de equipo, revisamos los nuevos papeles que
asumen los lderes de equipo y ofrecemos algunos consejos de cmo incrementar la
probabilidad de que usted se desarrolle eficazmente en este puesto.
A muchos lderes no se les prepara para manejar el cambio hacia los equipos.
Como un prominente consultor seal: Aun el ms capaz de los gerentes tienen problemas al
hacer la transicin debido a que todas las cosas tipo rdenes y control que se les estimul a
hacer antes, ahora ya no son apropiadas. No hay razn para tener alguna habilidad o sentido de
esto. Este mismo consultor estim que probablemente 15% de los gerentes son lderes
naturales de equipo; otro 15% podra nunca dirigir a un equipo porque va contra su
personalidad. [Son incapaces de sacrificar su estilo dominante por el bien del equipo]. Despus
viene ese enorme grupo que est a la mitad: el liderazgo no les es natural, pero pueden
aprenderlo.

Entonces el reto para la mayora de los gerentes es aprender cmo volverse lderes
eficaces de equipo. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir
informacin, confiar en los dems, delegar autoridad y saber cundo intervenir. Los lderes
eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber cundo dejar solos a sus equipos y
cundo intervenir. Los nuevos lderes de equipo podran tratar de retener demasiado control
en un momento en que los miembros del equipo necesitan ms autonoma, o bien podran
abandonar a sus equipos en momentos en que los equipos necesitaran ms apoyo y ayuda.
Un estudio reciente de 20 empresas que se haban reorganizado a s mismas en torno a
equipos encontr ciertas responsabilidades comunes que los lderes tenan que asumir. stas
incluan la instruccin, la facilitacin, el manejo de problemas de disciplina, la revisin del
desempeo de equipo/individual, el entrenamiento y la comunicacin. Muchas de estas
responsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una manera ms significativa de
describir el trabajo de los lderes de equipo es concentrarse en dos prioridades: manejar las
fronteras externas del equipo y facilitar el proceso de equipo. Hemos divido estas prioridades
en cuatro papeles especficos.
Primero, los lderes de equipo son un medio de comunicacin con los constituyentes
externos. Esto incluye a la alta direccin, otros equipos internos. El lder representa al equipo
ante otros constituyentes, asegura los recursos necesarios, pone en claro las expectativas que
tienen los dems respecto al equipo, rene informacin del exterior y comparte sta con los
miembros del equipo.
Segundo, los lderes del equipo son solucionadores de problemas. Cuando los equipos
enfrentan problemas y solicitan ayuda, los lderes organizan reuniones y tratan de ayudar a
resolverlos. Esto raramente se relaciona con temas tcnicos o de operacin, ya que tpicamente
los miembros del equipo saben ms acerca de las tareas a realizarse que el lder el equipo. La
manera como el lder puede contribuir ms es haciendo preguntas penetrantes, ayudando al
equipo a hablar sobre los problemas y consiguiendo los medios y respuestas para la solucin
del problema, sobre todo si el problema es humano.
Tercero, los lderes de equipo son administradores de conflictos. Cuando surgen
desacuerdos, ellos ayudan a procesar el conflicto. Cul es la fuente del conflicto? Quin est
involucrado? Cules son los puntos? Qu soluciones estn disponibles? Cules son las
ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que los miembros del equipo enfrenten preguntas
como stas, el lder minimiza los aspectos problemticos de los conflictos internos del equipo.
Finalmente, los lderes de equipo son instructores. Ponen en claro las expectativas y los
papeles, ensean, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo que sea necesario para ayudar a los
miembros del equipo a mejorar su calidad humana y desempeo en el equipo.

EL LIDER Y LAS PERSONAS:


Cuando el lder dirige, tiene claro su capacidad de influir en las personas, para que
orienten su capacidad y entusiasmo hacia el logro de los objetivos.

Un buen lder sabe que la clave del xito, es lograr hacer la cosa a travs de la gente; con
cualquier tipo de personas en cualquier situacin. Para poder obtener este resultado, es crucial
e indispensable conocer a la gente, e idealmente que sea mi gente.
Tiene que tener claro que est tratando con individuos nicos. Cada persona es diferente a los
dems. Por muchas similitudes que podamos encontrar, la realidad es que cada una responde a
motivaciones distintas, tiene valores y creencias diferentes, tienen intereses propios y es un
gran error tratarlos cuando estn en grupos como una masa y desconocer la individualidad de
cada uno.

Para conocer a las personas tenemos que primeramente conocer su carcter o temperamento.
Los factores que influyen en el carcter o temperamento es: Gentico, familiar, educacin y
medio en que se desarrolla o desenvuelve.
El carcter o temperamento, no es solamente el hbito natural y espontneo del proceder,
sino, que aade el elemento racional de juicio y voluntad. El carcter de una persona en
resumen es su caracterstica, lo que hace que sea ella misma y no otra; es el sello propio de su
actividad. Este carcter o temperamento se puede cambiar, para ello la persona debe aceptar el
cambio en forma voluntaria, esto no se puede imponer.
Una herramienta que puede utilizar el lder, en el conocimiento de los temperamentos y
caracteres de sus seguidores. La que utilizaban los griegos, Galeno e Hipcrates. Estos
conocimientos se basaban en la clasificacin de cuatro grupos, segn sus fluidos corporales.

CLASIFICACION DE LOS CARACTERES O TEMPERAMENTOS.


La dificultad en la conduccin de personas se produce por la enorme diversidad de
caracteres existentes, al impartir instrucciones a un grupo de personas por reducido que este
sea. Sus caracteres reaccionarn con una heterogeneidad desconcertante. Unos sern prontos y
vivaces, otros apagados y retardos, unos obedecern con espritu sumiso, otros no disimularan
su rebelda.
El carcter o el temperamento, no es solamente el hbito natural y espontneo de proceder,
sino, que aade el elemento racional de juicio y de voluntad. El carcter o temperamento de
una persona en suma es su caracterstica, lo que hace que sea ella misma y no otra; es el sello
propio de su actividad.
Para unos bastar una leve advertencia, para otros nada podr, ni el ms severo correctivo.
Por si esto fuera poco existirn las circunstancias ambientales, las fsicas y las psquicas del
momento; las reacciones de los de los carcteres no pueden estar estereotipadas, pues estarn
perpetuamente influenciadas por las circunstancias del instante de la accin.
La clasificacin de los caracteres mas normalmente aceptada es la que se funda diversidad
de los temperamentos, tal como lo consideraban los antiguos fisiolgicos.

GENERALIDADES DE LOS TEMPERAMENTOS.


Los nerviosos o melanclicos:
Su aspecto exterior denota inquietud, suelen ser delgados, de ojos vivos y de tez plida.
Trabajan por si mismos pero excitados por su accin febril y violenta y muy pronto se sienten
agotados. Son delicados, muy sensibles y sufren profundamente cualquier adversidad, aunque
saben demostrar calma, aumentando as su padecimiento interior.
La inteligencia es variable como en todos los temperamentos, pero en stos es
generalmente viva y aguda, capaz de producir pensamientos vigorosos y originales, expresados
con diccin exacta y enrgica, la voluntad se afirma y es generosa. En igual proporcin vara el
carcter, a ratos afectuoso, alegre y confiado, y en otras ocasiones, sombro, discutidor,
retrado, pesimista y desalentado; cualquier triunfo los eleva, cualquier contrariedad los
deprime; por eso su nota distintiva es la inestabilidad y no sirve para mandar.

Como tratarlos
El jefe de este tipo de personas debe tener muy presente que con una palabra puede abatirlos o
levantarlos. Si en lugar de tratarlos con enojo se les lleva a la sensibilidad este puede llegar
hasta el sacrificio heroico. El mas insignificante desprecio puede arrastrarlos al abatimiento
irreparable, al tiempo que una atencin cualquiera por insignificante que sea puede valer una
gratitud sin lmites.
Sin duda el medio mas eficaz de hacerles rendir el valor de sus muchas cualidades es no
olvidarse que todo el mal les proviene de la voluntad que esta sujeta a eclipses, a veces
prolongados donde hay que tratar de infundirles confianza en s mismos, en sus superiores y
en sus compaeros para alejar de ellos la melancola natural.

Los sanguneos alegres.


Se les reconoce fcilmente por su rostro rozagante, rosado y redondo, sus ojos azules y
complexin robusta y gruesa. Siempre traslucen al exterior una sensacin inequvoca de salud,
satisfaccin y bondad. Son de ndole ligera y petulante llena de vanidad y jactancia, propensos
a la alegra, a los sentimientos de amistad y beneficencia; su imaginacin es impetuosa, la
memoria mas pronta a adquirir que capaz de retener en profundidad y solides.
Al emprender algo ponen en ello todo su ardor sanguneo, es atrayente adems de amable y
carioso; es jovial, de buen humor, alegra las reuniones, siempre tiene a flor de labios una
ancdota oportuna y un chiste atinado; le agradan las fiestas, el ruido, el movimiento, la buena
mesa, el lujo y los ejercicios corporales. Lo que le falta es la voluntad y la constancia.

Como tratarlos.
Entre estos caracteres el jefe puede encontrar sus mejores colaboradores si sabe interpretar
sus fallos que en general no son ms que manifestaciones de su espritu juguetn y bromista.
Bien guiado puede ser un elemento de gran cooperacin en el grupo para mantener el espritu
en largas jornadas o en tiempos malos.
Infundindole a l la confianza en su superior, l lo transmitir a todo el grupo porque el
sanguneo es siempre querido y apreciado por sus compaeros, y su optimismo es contagioso.
Llegada la ocasin de otorgarle un estmulo o un premio, recuerde siempre que apreciar ms
una golosina que un buen libro; pero nunca se olvide que este carcter tiene la tendencia a la
jactancia, a la petulancia, a la pedantera. Y si el jefe no lo sigue y lo gua de cerca puede llegar a
ejercer una influencia nefasta sobre el grupo.

Los biliosos o colricos.


De color moreno, de ojos y cabellos oscuros, el tono plido u oscuro de la piel, el andar decidido
y apresurado delata a este tipo de hombre; su lenguaje ajustado y enrgico denota que es
persona de accin, de inteligencia prctica aun que no brillante ni profunda. Sus impresiones
no son vivas ni duraderas, causndole por lo tanto muy pocos sufrimientos morales, su
distintivo es la voluntad; son impetuosos, apasionados o voluntariosos. Tiene por caracterstica
la necesidad de obrar y de gastarse fsicamente, dirase que posee una gran energa potencial
siempre dispuesta a transformarse en trabajo. Las grades pasiones que lo dominan con su
espritu de torrente ahogan en su corazn toda manifestacin de ternura o sensibilidad
llevndolo a veces hasta la rudeza y el egosmo. Necesitan vivir en constante actividad, si no
tienen trabajo ellos se lo inventan y no paran hasta terminarlo. La constancia es su distintivo y
vencen cualquier obstculo por llegar al fin propuesto.Nada les arredra, van, resisten, se tornan
violentos, duros, obstinados, sus arrebatos son terribles y sus cleras temibles; vencidos
guardan el odio en el corazn hasta que haya llegado la hora de la venganza.
No se desalienta por los fracasos, sino que vuelve a su empresa por nuevos caminos, sabe
disimular, tener paciencia, acechar la ocasin del xito, replegndose en si, concentrndose,
meditando y buscando los medios a su propsito. Son aptos para la direccin y el mando y
generalmente para todas las empresas difciles sobre todo para la vida practica. De este
temperamento han salido los grandes santos, los gobernantes y los grandes perturbadores de
la sociedad.

Como tratarlos.
Si las personas de este tipo de temperamento han nacido para mandar es muy comprensible
que les sea costoso el obedecer, esto contribuye a tomarlos como altaneros si no saben
dominarse y por lo tanto pueden ser causa de discordia y an de sufrimiento para sus
compaeros.
Una vez que el jefe los ha descubierto entre el grupo, debe encauzar esa poderosa energa
encomendndoles las misiones ms difciles y que exigen mayor dedicacin y perseverancia
por que en ellas trabajarn ms a gusto y con mayor provecho para la organizacin en las
ocupaciones ms sencillas y rutinarias. Lo que mas deber inculcrseles ser el dominio de s
mismo, la reflexin antes de obrar. Si estos tienen un mando, por pequeo que sea, se les debe
observar especialmente para inducirlos a ser humanos con su gente, por que por su
temperamento es fcil que los arrastres a humillarlos y a atropellarlos, hacindolos sentir
demasiado el peso de su autoridad y superioridad.

Los flemticos o linfticos.


Hay otra categora de hombre que por su ndole natural son lnguidos o soolientos, dotados
de costumbres suaves y plcidas, tardos en concebir ideas, si bien no carecen de asentado
juicio, carentes de pasiones fuertes y de estmulos, perezosos para las acciones heroicas y la
prctica de grandes virtudes o de grandes vicios; parecen slo preocupados de llevar una
tranquila vida, incolora e inspida. Ya nos indica esto el color de los ojos, casi siempre grises o
verdes, de un mirar vago e indefinido; su rostro plido o descolorido, mofletudo y casi
barbilampio, su cuerpo obeso de carnes flojas, su andar lento e indeciso y de aspecto general
de impersonalidad.
Pero si bien este retrato exterior parecera denotar siempre apata y completa inactividad,
hay sin embargo, flemticos que presentan una tonalidad vital de sumo valor si son capaces de
crear pensamientos originales; descuellan sin embargo por su paciencia en acometer
investigaciones cientficas que exijan dedicacin y constancia; aunque su corazn parece triste
impasible, son buenos, afables, modestos, condescendientes y capaces de llegar al herosmo del
sacrificio.
Como tratarlos.
No se olviden nunca que si bien su exterior denota apata o pereza es sin embargo la actividad
su distintivo, pero una actividad pausada y mesurada; tratar de apresurarlos o excitarlos
demasiado, equivale a obligarlos a hacer mal lo que se les ha encomendado y tampoco se les
debe designar en puestos que requieran concepcin rpida de ideas, ejecucin instantnea de
rdenes o iniciativa excepcional, eso resrvese para los biliosos y a los linfticos. Pngalos all
donde se necesita una voluntad perseverante, un trabajo rutinario o un ejercicio de paciencia,
por eso, mejor se les ganar con un consejo oportuno que con el mas duro de los castigos; es
mas fcil que pequen por omisin que dejar de cumplir rdenes por pereza o cumplindolas a
medias por su natural lentitud.
En fin, si en ellos es muy difcil hallar la pasta de los hroes o de los genios, tambin se estar
seguro de que nunca producirn revoltosos ni caudillos de la disciplina.
Observacin general:
No se vaya a creer que esta clasificacin es completa, perfecta, ni universalmente admitida. Es
sin duda la ms corriente, la ms elstica y la que se basa en algo ms constante y fcil de
apreciar que es el temperamento. Psiclogos han ensayado ms complejas clasificaciones de
caracteres.

Teora del liderazgo carismtico

La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que
los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias
cuando observan ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han
dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencia a los lderes
carismticos de sus contrapartes no carismticas. Algunos ejemplos de individuos
frecuentemente citados como lderes carismticos incluyen a John F. Kennedy, Martin Luther
King, Walt Disney.
Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas personales de lder
Carismtico. Robert House (conocido por el camino a la meta) identific tres: extremadamente
seguro de s mismo, dominante y con una fuerte conviccin en sus creencias. Warren Bennis,
despus de estudiar a 90 de los lderes ms eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontr que
ellos posean cuatro aptitudes en comn: tenan una visin o sentido del propsito apremiante;
podan comunicar esa visin en trminos claros que sus seguidores pudieran identificar
rpidamente; demostraban consistencia y enfoque en la realizacin de su visin, y conocan sus
propias fortalezas y las capitalizaban. El anlisis ms amplio, sin embargo, ha sido el realizado
por Conger y Kanungo de la Universidad McGill (McGill University). Entre sus conclusiones,
ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un
fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son
asertivos y seguros de s mismos, y son tenidos como agentes del cambio radical ms que como
administradores del statu quo. La ilustracin 10-10 resume las caractersticas clave que
parecen diferenciar a los lderes carismticos de los no carismticos

EL PODER DEFINICIONES: Posibilidad de conseguir que otra persona efecte lo que uno
desea, incluso en contra de su voluntad. Distingue entre poder y autoridad, que es poder
legitimado.
Autoridad Carismtica: basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor.
Tradicional: basada en el siempre ha sido as.
Racional legal. Basada en un conjunto de reglas aceptadas.

CARACTERISTICAS DEL PODER

Se trata de un proceso social


El objeto de este proceso es realizar los fines de poderoso.
El concepto de posibilidad, indicado en las definiciones, permite distinguir entre poder
prctico y poder latente o potencial.
El poder se caracteriza por la desigualdad.
El componente de resistencia, indicado en las definiciones, permite diferenciar entre poder
y los casos en que se logra mutua comprensin o simpata.

CLASIFICACIONES DEL PODER


Poder de recompensa: deriva de la capacidad del poderoso, de recompensar al
subordinado por su sometimiento.
Poder coexistido: capacidad de castigar al subordinado por su no sometimiento.
Poder experto: su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso, respecto de algn
tema especfico, relevante para la situacin en que se da el poder.
Poder referente: es el poder de que dispone una persona con la cual otras personas desean
identificarse.
Poder legitimado: derivado de posiciones formalmente establecidas.

MOTIVACON LIDERAZGO Y AUTORIDAD

El ejercicio del poder logra resultados no por motivacin, sino por coercin.
El ejercicio de la autoridad puede ser motivan te, si quien la ejerce es tambin un lder.
Todo individuo que acepta voluntariamente una posicin de seguidor, espera liderazgo de
su superior.
La motivacin se entiende como el deseo de efectuar muchos esfuerzos con el fin de llevar
a cabo acciones que tiendan al cumplimiento y superacin de las metas. La motivacin es un
proceso interno que impulsa a la accin.
Tericamente, la motivacin cumple un ciclo comn (proceso), que se esquematiza a
continuacin:
CICLO MOTIVACIONAL
Equilibrio interno- estimulo- necesidad-tencin- acciones frustracin

MANEJO DE CONFLICTOS
Para poder tener un buen manejo de conflicto, primero debemos saber que es conflicto
La palabra latina conflicto: es un compuesto del verbo: afligir, infligir. Significa chocar. As pues,
el conflicto es, de acuerdo con su origen, es un choque.
Los diccionarios modernos lo definen como lo ms recio de un combate, punto donde
aparece incierto el resultado de la pelea (Real Academia); choque, combate, antagonismo,
lucha, disputa (Larousse).
Como podemos ver, precisar el sentido exacto de la palabra conflicto, es un poco complicado,
sin embargo, todos entendemos lo que queremos decir con ella.
Quin de nosotros no ha sabido por experiencia propia, en ms de una vez, lo que es el
conflicto? Quin ms de una vez no ha sufrido a causa de un conflicto? No solo eso sino que se
habla de personas conflictivas o situaciones conflictivas. Otra definicin de psicologa es
estado emotivo doloroso producido por una tencin entre deseos opuestos y contradictorios
Esto nos indica que una de las formas ms comn de experimentar un conflicto es el (stress)
palabra inglesa que combina dos elementos: Presin (comprimir, apretar, estrechar con
fuerza) y Tencin (estirar jalar). Estos vocablos fueron pensados para definir realidades de
orden fsico, por metfora se habla ahora de presiones, tenciones, y conflictos
La verdad que la es esencia misma de la vida, es el conflicto, la vida se halla ante la amenaza de
opuestos, por eso lucha y se agota y se termina invariablemente en la muerte. En el caso de la
vida humana, el solo hecho de nacer tiene muchos visos de conflicto. La convivencia social es
un conflicto de caracteres e intereses, la cultura es un conflicto entre lo natural y lo artificial y
para cada individuo lo es entre la identidad, entre lo que uno quiere y las exigencias de la
sociedad y la comunidad. Solo donde no hay vida no hay conflicto, pueden quedar fuera den el
seres inanimados, una casa, un cementerio etc. Sin embargo, aun as podran ser elementos o
cosas que provocan conflicto, como por ejemplo su ubicacin, herencia etc. Entonces podemos
decir que en la naturaleza y en la cultura nada se substrae al conflicto. La vida, las relaciones
humanas, los negocios, la educacin. Si se consideran los campos potenciales del conflicto, esto
nos ayudar a concientizar la importancia del fenmeno y ubicarlo para poder manejarlo en el
momento oportuno. Los conflictos se encuentran en:
El orden fsico: por ejemplo una casa se encuentra ubicada justo donde se proyecto una lnea
farrea, un aeropuerto se encuentra ubicado al centro de una ciudad que proyecta
construcciones en altura, algo aun mas insoluto alguien intenta meter 20 cojines en un bal
que no caben, cinco toneladas de arena en una camioneta desastre total
En el orden biolgico: El cansancio, las enfermedades y el envejecimiento son conflictos.
Legiones de virus y bacterias luchan contra la salud del organismo y son rechazadas o
prevalecen causando enfermedades.
En el orden psicolgico: El psicoanlisis nos ensea que la neurosis es un conflicto entre ello, el
yo y el supery. Pero sin llegar hasta la neurosis, una persona puede sufrir conflicto entre sus
deseos incompatible, entre sus anhelos de desarrollo y sus sentimientos de culpa, entre sus
tareas y sus habilidades, etc.
En el orden interpersonal: Los co0nflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones, son
habituales.
En el orden social organizacional: conflictos familiares, laborales, legales, conflictos ideolgicos
en la ciencia, religin y poltica, conflictos de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquas,
pases. etc.
Como podemos apreciar, en toda organizacin surgen conflictos de muy diversa ndole. Pero lo
que nosotros nos interesa son los conflictos de personas
Si el conflicto ocupa gran parte de nuestra existencia, entonces la habilidad de manejarlo
es una de las ms valiosas que puede y debe poseer un lder.
Relacin entre conflicto y problema
Muchas veces parecen sinnimos: decir tengo conflictos con mi suegra, es como declarar, tengo
problemas con mi suegra. Decir se me vino el problema de que maana se vence una letra de
cien mil pesos, y no pude conseguir ese dinero, es admitir que esta uno en aprietos y en un
conflicto.
El tema del anlisis y solucin de problemas se ha hecho uno de los ms actuales en los
ltimos tiempos.
El problema es una realidad que tiene ms de subjetivo que de objetivo. Un problema que no
esta all con una realidad fsica, como una casa o un faro. Es una desviacin entre lo que
debera ser segn el sujeto y lo que en la realidad existe.
Los problemas existenciales, llevan implcita la idea de choque y por lo tanto se puede llamar
conflicto. Ahora lo que si podramos decir y reconocer, que hay problemas, que hay muchos
problemas que causan conflictos. Estos problemas, los que causan conflictos son mucho ms
que los que no los causan, por tanto podemos aseverar que la gran mayora de los problemas
terminan en conflicto. Indudablemente, en el estudio de conflicto, entra el anlisis del
problema, en este anlisis, nos podremos dar cuenta que no se puede resolver a menos que se
conozca la causa, es recomendable solucionar el problema antes que se transforme en
conflicto.

Anlisis gentico del conflicto e identificacin de los principales factores que lo


desencadenan: La subjetividad de la percepcin. Las personas captan de diferente manera el
mismo objeto o situacin. La percepcin pretende ser objetiva y en gran parte lo es; si nos
ponen en frente 10 elefantes, no pervivimos 10 conejos, ni 10 caballos, pero si es frecuente que
distorsionemos un poco.
Las fallas naturales de la comunicacin interpersonal: todo acto de comunicaciones utiliza
un cdigo e impone al receptor la tarea de interpretar el mensaje, la comunicacin debe ser
clara precisa y debe evitar las ambigedades.
La informacin incompleta, sobre una misma persona o suceso omos formular juicios
contradictorios.
La desproporcin entre las necesidades de las personas y los satis factores disponibles:
bienes son pocos para la demanda.
La diferencia de caracteres: no todas las personas son iguales, ni todas son bueno para las
mismas cosas, algunos son lentos, otros rpidos, unos son tolerantes otros intransigentes,
unos ordenados otros desordenados., etc.
Las presiones que causan frustraciones: Un nio sufre por la falta de aceptacin de su
padre, para un adulto la poca aceptacin de sus pares, la necesidad excesiva de la
propaganda comercial, la inseguridad que produce miedo las alternativas forzadas de
valores incompatibles entre s.
La presin de igualar a los dems a uno mismo: cuntas personas no han aprendido a
aceptar a los otros sin juzgarlos, y se crean problemas con este rechazo de la realidad!
La excesiva intimidad e interdependencia: An sin llegar a simbiosis patolgica, hay
personas que dependen tanto de otras, que llegan a estorbarse.

Conductas inadecuadas en la comunicacin.


Las conductas inadecuadas son tantas que hasta podramos escribir un libro al respecto.
Un buen ejemplo de ello es la docena sucia del Dr. Thomas Gordon. Estas ilustran como
determinadas conductas tienden en forma sutiles a provocar reacciones negativas en los
dems.

ORDENAR, DIRIGIR, MANDAR E IMPONER.


T debes T tienes que
Reaccion: Tales conductas pueden originar susto, miedo, o bien resistencia rebelda y reto. A
nadie le gusta que le ordenen o le manden, si esto es de mala forma se complica an ms, esto
provoca resentimiento, puede romper la comunicacin, o provocando comunicacin defensiva
y negativa. A menudo los individuos se sienten rechazados, ignorados y humillados si tales
conductas se dan frente a los dems.
AMONESTAR, AMENAZAR.
Si no lo hacesentonces
Son conductas de ordenar, dirigir, excepto que en estas se aade la amenaza de usar el
poder.
Puede que obedezca pero solo por temor. Como en el caso anterior puede crear rencor,
resentimiento, ira, resistencia y rebelda.

SERMONEAR, MORALIZAR, CREAR OBLIGACION.


T debas, t deberas, sa es tu obligacin, esa es tu responsabilidad
Conductas semejantes a la de dirigir, ordenar, excepto que se insiste en la obligacin. Su
intencin es que el otro se sienta culpable, atado y obligado.
Las personas sienten la presin de tales mensajes, frecuentemente se resisten y se
desentienden. Estos mensajes le estn comunicando una falta de confianza T no eres lo
suficiente inteligente ni confiable o responsable. La gente normalmente responde quien dice
que yo debo deo porque yo debo de.

ACONSEJAR, DAR SOLUCIONES.


Lo que yo hara en tu caso Por qu tu no? Yo te aseguro que sera mejor para ti que
No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El consejo, la advertencia, implican
superioridad y pueden provocar que el otro se sienta incomodado o inferior. Se puede
responder al consejo con rebelda. El interesado simplemente responde con el sentimiento que
el otro no entendera. Cmo puedes sugerir eso; t no sabes lo asustado que estoy? Tambin le
puede responder cuando quiera un consejo tuyo, te lo pedir. Tambin surge la opcin de que
cuando el consejo es errneo, el otro tiene que asumir la responsabilidad o evadirla: El me
aconsejo; esta no era mi idea o mi intencin.

PERSUADIR CON LOGICA, DAR CATEDRA, ARGIR.

No te das cuenta? Estas en un error, los hechos son que, si pero debes entender
que
Tales conductas provocan defensivita y a menudo causan una contra-argumentacin. Tambin
puede provocar que el otro se sienta inferior debido a que implican la superioridad del que
arguye. La persuasin hace que el otro defienda su propia posicin con ms fuerza. Tambin
puede sentir que se sienta tonto.

JUZGAR, CRITICAR, CENSURAR.

T eres malo, como eres tan flojo! estas actuando como loco.
Ms que cualquier otro tipo de mensaje, este hace que la otra persona se sienta incomoda,
inferior, incompetente, mala, tonta. Tambin la puede sentir culpable. A menudo responde muy
defensivamente, a nadie le gusta estar equivocado. Este tipo de evaluacin rompe la
comunicacin: si voy a ser culpado no pienso pedir disculpa.

RIDICULIZAR, AVERGONZAR.

Eres un nio todava, idiota, lo que mande el seor.


Tales mensajes tienen un efecto desbastador, destruye la imagen que tiene el otro de si mismo.
Puede hacer la persona se sienta sin dignidad, mala, abandonada, rechazada. Destruye su
autoestima!
Una respuesta frecuente a tales mensajes es dar la espalda, fsica o moralmente a quien lo
emite: mira quien lo dice! al fin me voy de aqu!

PREGUNTAR, INTERROGAR, SONDEAR


Por qu?, Cmo?
La respuesta de las personas al sondeo o interrogatorio, es a menudo es sentirse defensivo o en
banco de los acusados, muchas preguntas es amenaza porque el sujeto no sabe aporque lo
estn interrogando, a donde lo quieren llevar, siente que el interrogador es un entrometido, el
preguntar en forma excesiva es una falta de confianza .las preguntas restringen drsticamente
la cantidad de informacin que podran dar los dems si solamente se les animara a que
hablaran en forma espontanea.

DISTRAER, DESVIAR, HACER BROMAS.


No hablemos de eso, eso me recuerda, porque no incendias la casa? hoy te
levantaste con el pie izquierdo.
Tales mensajes pueden comunicar al otro que no se est interesado en el, que no se respetan
sus sentimientos, en general somos muy serios cuando hablamos algo personal. Cuando nos
responden bromeando, esto nos puede hacer sentir heridos o rechazados. Toda accin tiene
una reaccin.
LA AGRESIVIDAD, EXPRESION TIPICA DEL CONFLICTO.

Quiero destacar aqu el proceso psquico que comnmente experimentamos en caso de


conflicto: el conflicto es tensin; las tensiones el inicio de un proceso al que le sigue la
frustracin y desemboca en agresividad.

La agresividad es la hija mayor de la frustracin, es tan bien conocida que todos podemos dar
muchos ejemplos personales de esta. El estudio de la agresividad se reviste de importancia en
nuestra cultura. Esto porque la civilizacin moderna hierve de tensin.

La agresividad es uno de los grandes problemas de la sociedad moderna, problema actual


universal, trascendental e inquietante. Su manejo adecuado o inadecuado significa armona,
progreso y felicidad, o bien, destruccin o caos.

Cuando el conflicto almacena energa y la guarda a presin, es una fuente de violencia.


Un instrumento importante para resolver un conflicto es la habilidad para traer a colacin
argumentos racionales, cuando fallan las ideas y los argumentos, nace la violencia.

MANEJOS INADECUADOS DE CONFLICTOS.

Cunta gente sufre a causa de los conflictos!cuntos grupos de trabajo ven disminuida su
fuerza y eficiencia!cuntas horas y jornadas que podran ser felices no lo son a causa de un
conflicto!
No est generalizado el manejo correcto de los conflictos y ser para nosotros un magnifico
empleo del tiempo aprender un poco de este difcil arte.
Algunas fallas en el manejo de conflicto son frecuentes y es precis desenmascararlas.
Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que los conflictos son parte de la
vida, ingrediente de la vida.
Darle salidas extremista: por una parte, la presin que los cubre sin resolverlos y pasando por
alto que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. Por otra parte contraria,
tomar el camino de la explosin que ofende, destruye, y crea nuevas agresiones. (TENSION,
FRUSTRASION, AGRESIVIDAD) Reprimir o explotar?
El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas. Basta pensar en
lo que sucede cuando por ejemplo, un catlico se siente en conflicto personal con todos y cada
uno de los protestantes o los judosLos mecanismos de defensas ms comunes: negacin,
desplazamiento.
Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y la rigidez.
Actitudes inspiradas en el todo o nada, poca capacidad de negociar.
La mala costumbre de etiquetar al otro, ya sea de un grupo o de un individuo, negando la
flexibilidad y tendencia al cambio propio de la vida.
El monologo disfrazado de dialogo, cuando la persona se escucha ms as mismo que al
interlocutor (dialogo de sordo).
La ilusin de resolver el conflicto sin previa identificacin y con informacin incompleta o
inexacta.
La confusin de de la discusin con la polmica: discutir es sacudir para aclarar, polmica es
luchar para ver quin gana.
La tendencia morbosa a dramatizarlas situaciones conflictivas y verlas con lentes de aumento,
a ver tragedias donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace perderla serenidad para juzgar y
coloca a las personas en manos de sus emociones agitadas y caticas.
La actitud egosta de yo todo, yo tengo que ganar todo. Olvidando el respeto por las personas y
los puntos de vista de los otros.

Estos puntos que presento, separados entre s en una larga lista, la mayor parte de las
veces aparecen combinadas y mal fusionadas. Se requiere que se analicen para identificarlos y
desenmascararlos.

MANEJOS ADECUADO DE CONFLICTOS

Algunas claves para la solucin del conflicto.

Una de las bases para resolver o solucionar el conflicto es: restablecer la confianza entre las
partes.
La habilidad de traer a colacin argumentos racionales, sobre todo cuando los sentimientos
juegan un papel preponderante.
Cualquier conflicto puede resolverse si se le dedica el tiempo y el inters adecuado.
Es imposible actuar como mediador en un conflicto si se est comprometido como parte de l.
La persona encargada de resolver el conflicto no debe tomar partido en el , ni con el objeto de
ser eficaz.
Habilidades para el manejo de conflicto.
La habilidad para manejar un conflicto, es un compuesto de actitudes y tcnicas, necesarias
para salir en forma airosa de la situacin.
Las actitudes.
Aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos. Tomar estos como
forjadores de carcter.
Enfrentar el conflicto ms que evitarlo.
Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades.
No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptar a las personas con sus virtudes
y defectos, con ideas diferentes a las nuestras y no convertir los conflictos reales en personales.
Cultivar la empata, aprender a dialogar y entender al otro antes de defenderse de l. Distinguir
entre discusin y polmica. Aceptar que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de
tener que cambiar sus ideas y/o conductas.
Discusin en clima de dilogo: Juan -------- Pedro.
Polmica: Juan > < Pedro.
Dilogo de sordos: Juan = = Pedro.
Cultivar la tolerancia y ser asertivo, esto te da, seguridad, firmeza, fuerza constructiva,
esto te da solidez para cualquier negociacin.
Encausa la agresividad evitando los dos extremos. Reprimir, explotar. (Tensin, frustracin,
agresividad =represin, explosin, con violencia destructiva)
Las tcnicas.
Como medidas tcnicas en manejos de conflicto, se aplica el anlisis de problemas.
Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir cmo esta uno
viendo o viviendo la situacin.
Reconocer la forma apropiada de reconocer el problema y las actitudes que contribuyen a
crear o continuar con el problema, aclarar los propios valores al respecto.
Encontrar todas las medidas y alternativas de accin, es decir, reaccin al conflicto, con
verdadero deseo de mejorar las cosas.
Decidir la alternativa ms adecuada y una estrategia para implementarla.
La forma ms comn del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas,
consiste en el uso del lenguaje tu recriminatorio. Por ejemplo: tu no me tomas en cuenta,
t te crees el rey del sistema, t siempre te quieres salir con la tuya. Basta con pensar en el
impacto menos negativo de expresar estos casos los sentimientos en primera persona; por
ejemplo, con frases como estas: yo me siento ignorado, me siento molesto cuando veo que
buscas privilegios a costa de los dems
Desarrollar en s mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociacin:
Iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un dialogo que integre los aportes de
todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin, enfatizarlos valores comunes y
ceder un poco para encontrar un punto intermedio.
Practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de sus emociones.
(Contar hasta diez, control de la respiracin)
Debe ser asertivo, practico, prudente, condescendiente, respetuoso, altruista, auto-critico,
con capacidad de renuncia, con tacto, tino y criterio. Estas caractersticas producto de un largo
proceso de educacin y/ o reeducacin. Quien es egosta, inseguro y explotador, no ser un
buen negociador en caso de conflictos.
En gran medida el xito de un individuo en una organizacin, es la habilidad para
enfrentar y solucionar los conflictos.

Fuente del dibujo: Movimiento americano contra la guerra - "No Foreing War Crusade -
1937"

Dinmica - LOS DOS BURROS