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El hombre que ha sido capaz de crear vehculos con autonoma de aos bajo del mar,
aviones indetectables o naves para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un
entendimiento con sus vecinos, compaeros y consigo mismo.
Se admite que el 80% de los problemas serios que aquejan a las organizaciones
modernas se refieren al factor humano. Por otra parte, las ciencias tecnolgicas que tratan
cosas, artculos, elementos, se han desarrollado mucho ms rpido que las ciencias que
estudian a las personas; sufrimos un desequilibrio desastroso entre la tecnologa y el
humanismo. Basados en esta realidad, sabemos que la sociedad cuenta a menudo con jefes-
gestores, y lo que se necesita realmente es crear lderes-gestores; ya que la gestin se enfoca en
la solucin de problemas cada da mas complejos, y el liderazgo es la herramienta para
enfrentar los cambios que cada da son ms frecuentes en las personas; por tanto, debemos
complementar ambos sistemas de accin para obtener una solucin integral del problema.
En este curso, taller de liderazgo, la base de mis planteamientos es una larga experiencia
como instructor de una amplia gama de personas con diversos tipos de profesiones, trabajos o
empleos, as tambin diferentes sexos, caracteres o temperamentos, no cimiento este curso,
taller en los estudios del tema aunque los tengo, evito en lo posible la erudicin que para el
caso complica y abulta; no busco un aprendizaje conceptual, aunque reconozco que es
necesario, solo deseo entregar una enseanza vivenciar (total).
Este punto es muy importante, porque como instructor deseo formar de ustedes lderes
prcticos, objetivos, dinmicos, con visin, resolutivos, carismticos y con un alto concepto con
respecto a los valores humanos; ya que las personas con esas caractersticas son el recurso ms
escaso, no solo para las personas relacionadas con el T.A, sino, que para cualquier
organizacin.
QU ES LIDERAZGO?
El liderazgo no es algo mstico, misterioso, muy por el contrario esta al alcance de toda
persona que este dispuesta y predispuesta a realizar un cambio positivo en su vida.
Otro trmino etimolgico, es una palabra sajona. En ingles leader. Viene del verbo to lead
que significa dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su origen, direccin y liderazgo (leadership)
resultan sinnimos.
Direccin es una palabra de origen latino, viene del verbo regere, rectum, que significa
guiar, dirigir. La raz es reg. Esta dio origen a una amplia familia de palabras como: rey,
rgimen, dirigente, director, etc.
Otros trminos afines son jefe, en francs chef, en italiano capo. Es una deformacin de la
palabra latina caput, que significa cabeza; de ah tambin se origin caudillo.
En cuanto a sus seguidores para los trminos rey, jefe, director, etc.se ha acostumbrado
llamarle sbdito, subalterno, director etc.; en cambio el termino correlativo a lder debe ser
seguidor.
El lder ejerce un poder personal, adems llega a ser lder desde abajo, es decir, de los
seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento manifestado con respecto a sus cualidades
y objetivos. Podemos concluir que el lder es una persona normal que puede o no tener
cualidades innatas es decir el lder tambin se puede formar.
Un lder es una persona que tiene capacidad de influir en las personas para que orienten
su capacidad y entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Logra que sus
seguidores se adhieran espontneamente al bien comn, teniendo en cuenta que no doblega ni
quebranta voluntades, gua, conduce y orienta a sus seguidores los que se someten en forma
voluntaria a su autoridad y poder que ellos mismos le han entregado.
Porque las historias siempre entregan sabidura. En otros pases sobre todo en los orientales es
muy comn el aprendizaje a travs de historias. Lo interesante de ello es que permite
relacionar conceptos nuevos con los que ya tenemos en la mente, lo que hace muy fcil el
aprendizaje.
Esta historia narra el inicio y el fin del camino que debe seguir el lder.
El primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lder es aprender a estar
conciente, pues este es un elemento clave para lograr el liderazgo personal. La historia termina
con la etapa ms evolucionada del liderazgo interpersonal como es el servicio a los dems. No
podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismo
Conceptos claves: El lder se enfoca en las personas, el equipo, el grupo y las tareas
El lder conduce, orienta y gua.
El lder tiene como objetivo principal, obtener resultados, con las personas sin perder de vista
el bien comn.
La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones. Si
estamos despiertos y nos conocemos profundamente, tenemos la capacidad de decidir lo mejor
para nosotros.
Las personas que tienen baja autoestima se sienten poco valoradas, poco respetadas y poco
competentes. Es una sensacin profunda que nos impide muchas veces avanzar en la vida.
Las personas con baja autoestima tienen por lo general un enemigo interno que les habla al
odo para decirles cosas negativas como. No hagas eso, t no puedes, t no vales, no te
respetan, no te quieren etc.
Si una persona que no tiene una buena autoestima o no quiere trabajar para mejorarla
ser muy difcil que tome el camino del liderazgo. No solo estar conciente de su realidad sino
que su dialogo interno le impedir corregirlos, aprovechar oportunidades y tener buenas
relaciones interpersonales con su equipo.
Recuerda siempre que fallar no te convierte en un fracasado. Rendirte, aceptar el fracaso y no
querer volver a intentarlo si lo hace.
Como reconocer a una persona con baja autoestima.
Imagine las siguientes situaciones de comunicacin de un jefe y su personal. No estoy acuerdo
ninguna de las ideas que plantean dar resultado, como siempre yo soy el nico que piensa en
esta organizacin. Esta es la tercera vez que te equivocas es que no tienes cerebro? Aqu se
hace lo que yo diga aqu hay una persona que manda y ese soy yo Yo soy el mejor, yo si que
se. (El sndrome del sper yo).
Situaciones como esta deterioran la motivacin de los subordinados.
Yo les formulo a ustedes la siguiente pregunta. Cul creen que es el elemento comn de la
personalidad de los jefes o de las personas anteriormente mencionadas?
La respuesta es: falta de autoestima.
La autoestima tiene dos ejes: la primera es la capacidad de sentirse competente y seguro y la
segunda la capacidad de respetarse y valorarse a si mismo.
Cuando una persona tiene baja autoestima, su conducta menoscaba permanentemente a los
dems. Como no se siente competente, necesita creer que los dems son menos que el, y cada
vez que encuentra errores en su personal o subordinados o que se convence a si mismo de que
sus ideas son mejores, o cada vez que se siente poderoso porque es el nico que toma
decisiones esta tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse
competente, que vale y que es superior que a quienes manda.
Lo ms trgico de la autoestima es que la persona no esta conciente de su conducta. Se trata de
procesos subconscientes que vienen desde la niez. Por eso elevar la autoestima de forma real
se requiere de un trabajo serio que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir
construyendo poco a poco las bases sobre lo que desarrollar su seguridad y valorizacin.
Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la
inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar status y de hablar
permanentemente de sus logros, as como la incapacidad para innovar y cambiar.
Aquellas personas que viven dando excusas probablemente para lo nico que son buenas.
Cuntas veces nos quedamos esperando que los xitos en la vida nos vengan de pura suerte, o
damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad y perseverancia?
No tengo tiempo, no tengo recursos, no me dejan trabajar, no me siento bien, es culpa de otra
persona; reconoce estas excusas?
Si es tan negativo para nosotros Por qu lo hacemos? A los que tiene baja su autoestima les
cuesta mucho admitir sus equivocaciones, pues ello confirmara que no son competentes.
Culpar a otros de sus problemas, aleja la sensacin de inferioridad generada por el
incumplimiento de sus responsabilidades; las excusas son muy tiles, reducen el trabajo y no
cuesta nada. Lo nico que necesita es un poco de creatividad para que parezca buena, pero las
excusas tienen un costo escondido de mermar nuestra responsabilidad encubriendo nuestra
dejadez y generando un clima de desconfianza e hipocresa
Los jefes tambin contribuyen a fomentar la cultura de las excusas cuando penalizan los
errores de su personal. Cuando este personal falla al emprender algo, damos un mensaje muy
claro: mejor no emprenda, y si lo hace tenga la excusa en caso de que no funcione. Tenemos
que cambiar la valorizacin negativa de la palabra error. Normalmente asociamos la palabra
error con algo negativo, malo, destructivo; recuerde que un error es solo negativo cuando no
aprendemos de el. Si no, hubisemos aprendido de nuestros errores estaramos vestidos de
terno, pero gateando. Todos hemos aprendido a caminar cayndonos, tropezando, pero parece
que lo hemos olvidado.
- VISION
Si tener autoestima significa que se donde estoy, que me conozco y que adems me siento
valorado y competente para seguir la travesa; ahora estoy listo para trazar la visin hacia
dnde quiero llegar.
En la vida todos tenemos un propsito especial que debemos saber reconocer.
La persona que quiere recorrer el camino del lder debe reconocer ese propsito y orientar
todas sus energas a lograrlo. Cuando nuestras acciones estn alineadas con nuestra visin,
toda la naturaleza trabaja para nosotros, todas las puertas se abren como si existiera un
complot divino a nuestro favor. Pero recuerden que el liderazgo no es un destino, si no, un
viaje, y la visin nos traza la direccin.
Cuando nos convencemos que no podemos ser felices si no alcanzamos la visin, es el
momento en que esta deja de ser constructiva para nosotros.
Cuando la visin se convierte en una meta a alcanzar para elevar nuestro ego, para demostrar
que somos capaces y que valemos, pierde su razn de ser.
Sobre la base de nuestros conocimientos personales, trazamos una visin que es una fotografa
del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en esta vida.
En el camino a la visin existirn muchas dificultades y obstculos; para lograrlo se requiere
creatividad.
Para ser lder hay que romper esquemas, cambiar, innovar la forma en que hacemos las cosas.
La historia es testigo de cmo los verdaderos lderes rompieron esquemas.
Gandhi, consigui la independencia de la India, rompiendo la lucha con armas. Pero romper lo
establecido no es fcil, no solo por los hbitos, si no tambin por nuestra percepcin.
La percepcin humana barre el mundo y trata de ubicar lo que ve en esquema previamente
establecido. Imagnese, por ejemplo, que est en una fila esperando su turno y pasa un tipo
muy bien vestido con terno y lentes oscuros y lo empuja por atrs; usted se cae y al voltear lo
ve. Furioso, se para, lo enfrenta y lo empuja, pero con el movimiento a esa persona se le caen
los lentes y usted se da cuenta que es ciega. Nuestra percepcin interpreto la situacin como si
se tratase de una persona elegante, prepotente y abusiva. Nos hizo pensar y sentir sobre la
base de este esquema. La realidad era diferente.
Una vez que aprendemos un esquema y lo grabamos en la mente, nos es muy difcil escaparnos
de el.
Liderazgo visionario
La capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una
organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora.
El trmino visin fue recurrente a lo largo de nuestro anlisis del liderazgo carismtico, pero el
liderazgo visionario va ms all del carisma. En esta seccin, revisaremos recientes
revelaciones acerca de la importancia del liderazgo visionario.
Una revisin de varias definiciones encuentra que una visin difiere de otras formas de
direccin de diferentes maneras: Una visin contiene imgenes claras y precisas que ofrecen
una forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta
con las acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visin llega hasta
las emociones y la energa de la gente. Articulada de manera apropiada, una visin crea el
entusiasmo que la gente tiene para los eventos deportivos y otras actividades de recreacin,
trayendo la energa y el compromiso al lugar de trabajo.
Cuentan que un hombre se sent en el autobs al lado de una persona con apariencia
desarreglada. Al ver que le faltaba un zapato le dijo: disculpe se le ha perdido un zapato? La
persona respondi, no, me e encontrado uno.
El inventor Thomas Edison, para contratar personal, tena su propio mtodo, este consista en
invitarles una sopa; si este le pona sal sin probarla primero, no lo contrataba, porque no
quera personas que no estuviesen dispuestas a romper esquemas, a cuestionar sus propios
hbitos.
Para ser innovadores tenemos que luchar contra nuestra percepcin que nos obliga a
mantenernos en lo ya conocido.
Qu hacer para empezar a romper esquemas?
Empiece a cuestionar sus propios hbitos.
Recuerde que si usted no crea el cambio, terminar crendolo a usted.
LA COMUNICACION
Otra de las herramientas que el lder debe saber utilizar muy bien es la comunicacin
interpersonal, ya que un lder que no es un buen comunicador pasa a ser mediocre. Debe
facilitar la comunicacin y el entendimiento entre personas con punto de vista diferente. De
esta manera tiene la capacidad de entenderse con la gente.
La comunicacin se logra cuando el lder sabe escuchar y sabe expresarse asertivamente. Sin
embargo, la comunicacin como toda herramienta, puede ser muy til, pero tambin muy
peligrosa.
La comunicacin bien utilizada, ayuda a generar un clima de confianza y unin del lder con su
gente; pero si es mal utilizada puede generar dolor, rabia e indignacin y crear un clima
negativo y hasta destructivo para la organizacin.
Un lder no debe tener miedo a comunicarse pblicamente, pues esta es la nica forma en que
podr transmitir su visin de manera adecuada.
Puntos que el lder debe considerar para lograr buenas relaciones con su gente.
Mantenga a cada quien enterado de cmo se desempea en su trabajo, indicndole lo que
espera de l o ella, ensendole como puede mejorar. Reconozca mrito a quien lo tenga,
felicitndolo inmediatamente, agradecindole su colaboracin por rendimiento o trabajos
especiales.
Avise con anticipacin los cambios que le afecten, explicndole los motivos; si es posible
convencindolos para que acepten los cambios.
Obtenga el mayor provecho de las actitudes y habilidades de cada quien descubriendo las no
utilizadas; promoviendo el ascenso de quien lo merece.
Trate a su gente de acuerdo a sus caractersticas individuales.
Si el carisma es deseable, pueden aprender las personas a ser lderes carismticos? O los
lderes carismticos nacen con sus cualidades? Mientras una pequea minora todava piensa
que el carisma no puede ser aprendido, la mayora de los expertos cree que los individuos
pueden ser entrenados para mostrar comportamientos carismticos y pueden por tanto
disfrutar de los beneficios que se obtienen al ser reconocidos como lderes carismticos. Por
ejemplo, un grupo de autores propone que una persona puede aprender a ser carismtica si
sigue un proceso de tres pasos. Primero, un individuo necesita desarrollar el aura de carisma
manteniendo una visin optimista; debe usar la pasin como un catalizador para generar
entusiasmo; y comunicar con todo el cuerpo, no slo con palabras. Segundo, un individuo atrae
a otros creando una unin que inspire a los dems a seguirlo. Y tercero, el individuo desarrolla
el potencial de los seguidores llegando a sus emociones. Este enfoque parece funcionar como lo
evidencian los investigadores que han tenido xito en lograr realmente que los estudiantes
universitarios de turismo acten carismticamente. Se ense a los estudiantes a articular
una meta, comunicar altas expectativas de desempeo, mostrar seguridad en la capacidad de
los seguidores para cumplir con esas expectativas, y a mostrar empata con las necesidades de
sus seguidores: aprendieron a proyectar una presencia poderosa, segura y dinmica; y
practicaron usar un tono de soy cautivador y atractivo. Para capturar an ms las dinmicas y
la energa del carisma, se entren a los lderes para que evocaran caractersticas carismticas
no verbales.
Alternaron entre caminar y sentarse en los filos de los escritorios, inclinarse hacia el
subordinado, mantener el contacto visual, mostrar posturas relajadas y expresiones faciales
animadas. Los investigadores encontraron que estos estudiantes pudieron aprender cmo
proyectar el carisma. Adems, los seguidores de estos lderes tuvieron un desempeo ms alto
de la tarea, del ajuste al puesto y de ajuste con el lder y el grupo que los subordinados que
trabajaron bajo grupos dirigidos por lderes no carismticos.
GRUPO: Definimos como grupo a dos o ms personas o individuos que interactan y son
interdependientes, quienes se renen para lograr un objetivo, intercambiar informacin o
tomar decisiones. No se comparten necesariamente el trabajo colectivo, ni el esfuerzo
conjunto; as su desempeo es la suma de atribuciones. Para el lder no es lo mismo dirigir a
una persona o individuo que dirigir a un grupo; esto el lder lo sabe. Por eso, cuando esta frente
a un grupo, tiene buen cuidado de rayar la cancha; o sea, de establecer las reglas del juego,
dejar muy claro a todos como y con que trabajaran, de qu manera se deben resolver los
conflictos, cmo y con quien se coordinaran las actividades adems muestra claramente al
grupo lo que hay que hacer, que se espera conseguir. Debe mantenerlos a todos unidos
empujando en la misma direccin, como por ejemplo en un equipo de futbol, el lder deja claras
las reglas (el reglamento), donde se trabaja (la cancha), que hay que hacer (goles), la misin
(ganar el partido y el campeonato) de qu forma (sin cometer faltas)
EQUIPO:
Genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo combinado: cada miembro cumple con
uno o ms roles. Para cumplir con el objetivo tiene una organizacin definida y pueden ser
transfuncionales, tienen un compromiso comn con las metas.
El liderazgo est ocupando un lugar cada vez ms importante dentro del contexto del
equipo. A medida que los equipos crecen en popularidad, el papel del lder al guiar a los
miembros del equipo adquiere una mayor importancia. Y el papel del lder de equipo es
diferente del papel tradicional de liderazgo realizado por supervisores de primera lnea. J. D.
Bryant, un supervisor de la planta de Texas Instruments en, Dallas, se dio cuenta de ello. Un da
se encontraba supervisando felizmente un personal de 15 ensambladores de circuitos
integrados. El siguiente da se le inform que la compaa estaba incorporando el sistema de
los equipos y que l se volvera un facilitador. Se supone que debo ensear los equipos todo
lo que s y luego debo permitirles tomar sus propias decisiones dijo. Confundido acerca de su
nuevo papel, admiti: No haba ningn plan claro sobre lo que se supona que deba hacer. En
esta seccin, consideramos el reto de ser un lder de equipo, revisamos los nuevos papeles que
asumen los lderes de equipo y ofrecemos algunos consejos de cmo incrementar la
probabilidad de que usted se desarrolle eficazmente en este puesto.
A muchos lderes no se les prepara para manejar el cambio hacia los equipos.
Como un prominente consultor seal: Aun el ms capaz de los gerentes tienen problemas al
hacer la transicin debido a que todas las cosas tipo rdenes y control que se les estimul a
hacer antes, ahora ya no son apropiadas. No hay razn para tener alguna habilidad o sentido de
esto. Este mismo consultor estim que probablemente 15% de los gerentes son lderes
naturales de equipo; otro 15% podra nunca dirigir a un equipo porque va contra su
personalidad. [Son incapaces de sacrificar su estilo dominante por el bien del equipo]. Despus
viene ese enorme grupo que est a la mitad: el liderazgo no les es natural, pero pueden
aprenderlo.
Entonces el reto para la mayora de los gerentes es aprender cmo volverse lderes
eficaces de equipo. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir
informacin, confiar en los dems, delegar autoridad y saber cundo intervenir. Los lderes
eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber cundo dejar solos a sus equipos y
cundo intervenir. Los nuevos lderes de equipo podran tratar de retener demasiado control
en un momento en que los miembros del equipo necesitan ms autonoma, o bien podran
abandonar a sus equipos en momentos en que los equipos necesitaran ms apoyo y ayuda.
Un estudio reciente de 20 empresas que se haban reorganizado a s mismas en torno a
equipos encontr ciertas responsabilidades comunes que los lderes tenan que asumir. stas
incluan la instruccin, la facilitacin, el manejo de problemas de disciplina, la revisin del
desempeo de equipo/individual, el entrenamiento y la comunicacin. Muchas de estas
responsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una manera ms significativa de
describir el trabajo de los lderes de equipo es concentrarse en dos prioridades: manejar las
fronteras externas del equipo y facilitar el proceso de equipo. Hemos divido estas prioridades
en cuatro papeles especficos.
Primero, los lderes de equipo son un medio de comunicacin con los constituyentes
externos. Esto incluye a la alta direccin, otros equipos internos. El lder representa al equipo
ante otros constituyentes, asegura los recursos necesarios, pone en claro las expectativas que
tienen los dems respecto al equipo, rene informacin del exterior y comparte sta con los
miembros del equipo.
Segundo, los lderes del equipo son solucionadores de problemas. Cuando los equipos
enfrentan problemas y solicitan ayuda, los lderes organizan reuniones y tratan de ayudar a
resolverlos. Esto raramente se relaciona con temas tcnicos o de operacin, ya que tpicamente
los miembros del equipo saben ms acerca de las tareas a realizarse que el lder el equipo. La
manera como el lder puede contribuir ms es haciendo preguntas penetrantes, ayudando al
equipo a hablar sobre los problemas y consiguiendo los medios y respuestas para la solucin
del problema, sobre todo si el problema es humano.
Tercero, los lderes de equipo son administradores de conflictos. Cuando surgen
desacuerdos, ellos ayudan a procesar el conflicto. Cul es la fuente del conflicto? Quin est
involucrado? Cules son los puntos? Qu soluciones estn disponibles? Cules son las
ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que los miembros del equipo enfrenten preguntas
como stas, el lder minimiza los aspectos problemticos de los conflictos internos del equipo.
Finalmente, los lderes de equipo son instructores. Ponen en claro las expectativas y los
papeles, ensean, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo que sea necesario para ayudar a los
miembros del equipo a mejorar su calidad humana y desempeo en el equipo.
Un buen lder sabe que la clave del xito, es lograr hacer la cosa a travs de la gente; con
cualquier tipo de personas en cualquier situacin. Para poder obtener este resultado, es crucial
e indispensable conocer a la gente, e idealmente que sea mi gente.
Tiene que tener claro que est tratando con individuos nicos. Cada persona es diferente a los
dems. Por muchas similitudes que podamos encontrar, la realidad es que cada una responde a
motivaciones distintas, tiene valores y creencias diferentes, tienen intereses propios y es un
gran error tratarlos cuando estn en grupos como una masa y desconocer la individualidad de
cada uno.
Para conocer a las personas tenemos que primeramente conocer su carcter o temperamento.
Los factores que influyen en el carcter o temperamento es: Gentico, familiar, educacin y
medio en que se desarrolla o desenvuelve.
El carcter o temperamento, no es solamente el hbito natural y espontneo del proceder,
sino, que aade el elemento racional de juicio y voluntad. El carcter de una persona en
resumen es su caracterstica, lo que hace que sea ella misma y no otra; es el sello propio de su
actividad. Este carcter o temperamento se puede cambiar, para ello la persona debe aceptar el
cambio en forma voluntaria, esto no se puede imponer.
Una herramienta que puede utilizar el lder, en el conocimiento de los temperamentos y
caracteres de sus seguidores. La que utilizaban los griegos, Galeno e Hipcrates. Estos
conocimientos se basaban en la clasificacin de cuatro grupos, segn sus fluidos corporales.
Como tratarlos
El jefe de este tipo de personas debe tener muy presente que con una palabra puede abatirlos o
levantarlos. Si en lugar de tratarlos con enojo se les lleva a la sensibilidad este puede llegar
hasta el sacrificio heroico. El mas insignificante desprecio puede arrastrarlos al abatimiento
irreparable, al tiempo que una atencin cualquiera por insignificante que sea puede valer una
gratitud sin lmites.
Sin duda el medio mas eficaz de hacerles rendir el valor de sus muchas cualidades es no
olvidarse que todo el mal les proviene de la voluntad que esta sujeta a eclipses, a veces
prolongados donde hay que tratar de infundirles confianza en s mismos, en sus superiores y
en sus compaeros para alejar de ellos la melancola natural.
Como tratarlos.
Entre estos caracteres el jefe puede encontrar sus mejores colaboradores si sabe interpretar
sus fallos que en general no son ms que manifestaciones de su espritu juguetn y bromista.
Bien guiado puede ser un elemento de gran cooperacin en el grupo para mantener el espritu
en largas jornadas o en tiempos malos.
Infundindole a l la confianza en su superior, l lo transmitir a todo el grupo porque el
sanguneo es siempre querido y apreciado por sus compaeros, y su optimismo es contagioso.
Llegada la ocasin de otorgarle un estmulo o un premio, recuerde siempre que apreciar ms
una golosina que un buen libro; pero nunca se olvide que este carcter tiene la tendencia a la
jactancia, a la petulancia, a la pedantera. Y si el jefe no lo sigue y lo gua de cerca puede llegar a
ejercer una influencia nefasta sobre el grupo.
Como tratarlos.
Si las personas de este tipo de temperamento han nacido para mandar es muy comprensible
que les sea costoso el obedecer, esto contribuye a tomarlos como altaneros si no saben
dominarse y por lo tanto pueden ser causa de discordia y an de sufrimiento para sus
compaeros.
Una vez que el jefe los ha descubierto entre el grupo, debe encauzar esa poderosa energa
encomendndoles las misiones ms difciles y que exigen mayor dedicacin y perseverancia
por que en ellas trabajarn ms a gusto y con mayor provecho para la organizacin en las
ocupaciones ms sencillas y rutinarias. Lo que mas deber inculcrseles ser el dominio de s
mismo, la reflexin antes de obrar. Si estos tienen un mando, por pequeo que sea, se les debe
observar especialmente para inducirlos a ser humanos con su gente, por que por su
temperamento es fcil que los arrastres a humillarlos y a atropellarlos, hacindolos sentir
demasiado el peso de su autoridad y superioridad.
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Seala que
los seguidores hacen atribuciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias
cuando observan ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han
dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencia a los lderes
carismticos de sus contrapartes no carismticas. Algunos ejemplos de individuos
frecuentemente citados como lderes carismticos incluyen a John F. Kennedy, Martin Luther
King, Walt Disney.
Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas personales de lder
Carismtico. Robert House (conocido por el camino a la meta) identific tres: extremadamente
seguro de s mismo, dominante y con una fuerte conviccin en sus creencias. Warren Bennis,
despus de estudiar a 90 de los lderes ms eficaces y exitosos de Estados Unidos, encontr que
ellos posean cuatro aptitudes en comn: tenan una visin o sentido del propsito apremiante;
podan comunicar esa visin en trminos claros que sus seguidores pudieran identificar
rpidamente; demostraban consistencia y enfoque en la realizacin de su visin, y conocan sus
propias fortalezas y las capitalizaban. El anlisis ms amplio, sin embargo, ha sido el realizado
por Conger y Kanungo de la Universidad McGill (McGill University). Entre sus conclusiones,
ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un
fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son
asertivos y seguros de s mismos, y son tenidos como agentes del cambio radical ms que como
administradores del statu quo. La ilustracin 10-10 resume las caractersticas clave que
parecen diferenciar a los lderes carismticos de los no carismticos
EL PODER DEFINICIONES: Posibilidad de conseguir que otra persona efecte lo que uno
desea, incluso en contra de su voluntad. Distingue entre poder y autoridad, que es poder
legitimado.
Autoridad Carismtica: basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor.
Tradicional: basada en el siempre ha sido as.
Racional legal. Basada en un conjunto de reglas aceptadas.
El ejercicio del poder logra resultados no por motivacin, sino por coercin.
El ejercicio de la autoridad puede ser motivan te, si quien la ejerce es tambin un lder.
Todo individuo que acepta voluntariamente una posicin de seguidor, espera liderazgo de
su superior.
La motivacin se entiende como el deseo de efectuar muchos esfuerzos con el fin de llevar
a cabo acciones que tiendan al cumplimiento y superacin de las metas. La motivacin es un
proceso interno que impulsa a la accin.
Tericamente, la motivacin cumple un ciclo comn (proceso), que se esquematiza a
continuacin:
CICLO MOTIVACIONAL
Equilibrio interno- estimulo- necesidad-tencin- acciones frustracin
MANEJO DE CONFLICTOS
Para poder tener un buen manejo de conflicto, primero debemos saber que es conflicto
La palabra latina conflicto: es un compuesto del verbo: afligir, infligir. Significa chocar. As pues,
el conflicto es, de acuerdo con su origen, es un choque.
Los diccionarios modernos lo definen como lo ms recio de un combate, punto donde
aparece incierto el resultado de la pelea (Real Academia); choque, combate, antagonismo,
lucha, disputa (Larousse).
Como podemos ver, precisar el sentido exacto de la palabra conflicto, es un poco complicado,
sin embargo, todos entendemos lo que queremos decir con ella.
Quin de nosotros no ha sabido por experiencia propia, en ms de una vez, lo que es el
conflicto? Quin ms de una vez no ha sufrido a causa de un conflicto? No solo eso sino que se
habla de personas conflictivas o situaciones conflictivas. Otra definicin de psicologa es
estado emotivo doloroso producido por una tencin entre deseos opuestos y contradictorios
Esto nos indica que una de las formas ms comn de experimentar un conflicto es el (stress)
palabra inglesa que combina dos elementos: Presin (comprimir, apretar, estrechar con
fuerza) y Tencin (estirar jalar). Estos vocablos fueron pensados para definir realidades de
orden fsico, por metfora se habla ahora de presiones, tenciones, y conflictos
La verdad que la es esencia misma de la vida, es el conflicto, la vida se halla ante la amenaza de
opuestos, por eso lucha y se agota y se termina invariablemente en la muerte. En el caso de la
vida humana, el solo hecho de nacer tiene muchos visos de conflicto. La convivencia social es
un conflicto de caracteres e intereses, la cultura es un conflicto entre lo natural y lo artificial y
para cada individuo lo es entre la identidad, entre lo que uno quiere y las exigencias de la
sociedad y la comunidad. Solo donde no hay vida no hay conflicto, pueden quedar fuera den el
seres inanimados, una casa, un cementerio etc. Sin embargo, aun as podran ser elementos o
cosas que provocan conflicto, como por ejemplo su ubicacin, herencia etc. Entonces podemos
decir que en la naturaleza y en la cultura nada se substrae al conflicto. La vida, las relaciones
humanas, los negocios, la educacin. Si se consideran los campos potenciales del conflicto, esto
nos ayudar a concientizar la importancia del fenmeno y ubicarlo para poder manejarlo en el
momento oportuno. Los conflictos se encuentran en:
El orden fsico: por ejemplo una casa se encuentra ubicada justo donde se proyecto una lnea
farrea, un aeropuerto se encuentra ubicado al centro de una ciudad que proyecta
construcciones en altura, algo aun mas insoluto alguien intenta meter 20 cojines en un bal
que no caben, cinco toneladas de arena en una camioneta desastre total
En el orden biolgico: El cansancio, las enfermedades y el envejecimiento son conflictos.
Legiones de virus y bacterias luchan contra la salud del organismo y son rechazadas o
prevalecen causando enfermedades.
En el orden psicolgico: El psicoanlisis nos ensea que la neurosis es un conflicto entre ello, el
yo y el supery. Pero sin llegar hasta la neurosis, una persona puede sufrir conflicto entre sus
deseos incompatible, entre sus anhelos de desarrollo y sus sentimientos de culpa, entre sus
tareas y sus habilidades, etc.
En el orden interpersonal: Los co0nflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones, son
habituales.
En el orden social organizacional: conflictos familiares, laborales, legales, conflictos ideolgicos
en la ciencia, religin y poltica, conflictos de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquas,
pases. etc.
Como podemos apreciar, en toda organizacin surgen conflictos de muy diversa ndole. Pero lo
que nosotros nos interesa son los conflictos de personas
Si el conflicto ocupa gran parte de nuestra existencia, entonces la habilidad de manejarlo
es una de las ms valiosas que puede y debe poseer un lder.
Relacin entre conflicto y problema
Muchas veces parecen sinnimos: decir tengo conflictos con mi suegra, es como declarar, tengo
problemas con mi suegra. Decir se me vino el problema de que maana se vence una letra de
cien mil pesos, y no pude conseguir ese dinero, es admitir que esta uno en aprietos y en un
conflicto.
El tema del anlisis y solucin de problemas se ha hecho uno de los ms actuales en los
ltimos tiempos.
El problema es una realidad que tiene ms de subjetivo que de objetivo. Un problema que no
esta all con una realidad fsica, como una casa o un faro. Es una desviacin entre lo que
debera ser segn el sujeto y lo que en la realidad existe.
Los problemas existenciales, llevan implcita la idea de choque y por lo tanto se puede llamar
conflicto. Ahora lo que si podramos decir y reconocer, que hay problemas, que hay muchos
problemas que causan conflictos. Estos problemas, los que causan conflictos son mucho ms
que los que no los causan, por tanto podemos aseverar que la gran mayora de los problemas
terminan en conflicto. Indudablemente, en el estudio de conflicto, entra el anlisis del
problema, en este anlisis, nos podremos dar cuenta que no se puede resolver a menos que se
conozca la causa, es recomendable solucionar el problema antes que se transforme en
conflicto.
No te das cuenta? Estas en un error, los hechos son que, si pero debes entender
que
Tales conductas provocan defensivita y a menudo causan una contra-argumentacin. Tambin
puede provocar que el otro se sienta inferior debido a que implican la superioridad del que
arguye. La persuasin hace que el otro defienda su propia posicin con ms fuerza. Tambin
puede sentir que se sienta tonto.
T eres malo, como eres tan flojo! estas actuando como loco.
Ms que cualquier otro tipo de mensaje, este hace que la otra persona se sienta incomoda,
inferior, incompetente, mala, tonta. Tambin la puede sentir culpable. A menudo responde muy
defensivamente, a nadie le gusta estar equivocado. Este tipo de evaluacin rompe la
comunicacin: si voy a ser culpado no pienso pedir disculpa.
RIDICULIZAR, AVERGONZAR.
La agresividad es la hija mayor de la frustracin, es tan bien conocida que todos podemos dar
muchos ejemplos personales de esta. El estudio de la agresividad se reviste de importancia en
nuestra cultura. Esto porque la civilizacin moderna hierve de tensin.
Cunta gente sufre a causa de los conflictos!cuntos grupos de trabajo ven disminuida su
fuerza y eficiencia!cuntas horas y jornadas que podran ser felices no lo son a causa de un
conflicto!
No est generalizado el manejo correcto de los conflictos y ser para nosotros un magnifico
empleo del tiempo aprender un poco de este difcil arte.
Algunas fallas en el manejo de conflicto son frecuentes y es precis desenmascararlas.
Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que los conflictos son parte de la
vida, ingrediente de la vida.
Darle salidas extremista: por una parte, la presin que los cubre sin resolverlos y pasando por
alto que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. Por otra parte contraria,
tomar el camino de la explosin que ofende, destruye, y crea nuevas agresiones. (TENSION,
FRUSTRASION, AGRESIVIDAD) Reprimir o explotar?
El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas. Basta pensar en
lo que sucede cuando por ejemplo, un catlico se siente en conflicto personal con todos y cada
uno de los protestantes o los judosLos mecanismos de defensas ms comunes: negacin,
desplazamiento.
Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y la rigidez.
Actitudes inspiradas en el todo o nada, poca capacidad de negociar.
La mala costumbre de etiquetar al otro, ya sea de un grupo o de un individuo, negando la
flexibilidad y tendencia al cambio propio de la vida.
El monologo disfrazado de dialogo, cuando la persona se escucha ms as mismo que al
interlocutor (dialogo de sordo).
La ilusin de resolver el conflicto sin previa identificacin y con informacin incompleta o
inexacta.
La confusin de de la discusin con la polmica: discutir es sacudir para aclarar, polmica es
luchar para ver quin gana.
La tendencia morbosa a dramatizarlas situaciones conflictivas y verlas con lentes de aumento,
a ver tragedias donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace perderla serenidad para juzgar y
coloca a las personas en manos de sus emociones agitadas y caticas.
La actitud egosta de yo todo, yo tengo que ganar todo. Olvidando el respeto por las personas y
los puntos de vista de los otros.
Estos puntos que presento, separados entre s en una larga lista, la mayor parte de las
veces aparecen combinadas y mal fusionadas. Se requiere que se analicen para identificarlos y
desenmascararlos.
Una de las bases para resolver o solucionar el conflicto es: restablecer la confianza entre las
partes.
La habilidad de traer a colacin argumentos racionales, sobre todo cuando los sentimientos
juegan un papel preponderante.
Cualquier conflicto puede resolverse si se le dedica el tiempo y el inters adecuado.
Es imposible actuar como mediador en un conflicto si se est comprometido como parte de l.
La persona encargada de resolver el conflicto no debe tomar partido en el , ni con el objeto de
ser eficaz.
Habilidades para el manejo de conflicto.
La habilidad para manejar un conflicto, es un compuesto de actitudes y tcnicas, necesarias
para salir en forma airosa de la situacin.
Las actitudes.
Aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos. Tomar estos como
forjadores de carcter.
Enfrentar el conflicto ms que evitarlo.
Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades.
No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptar a las personas con sus virtudes
y defectos, con ideas diferentes a las nuestras y no convertir los conflictos reales en personales.
Cultivar la empata, aprender a dialogar y entender al otro antes de defenderse de l. Distinguir
entre discusin y polmica. Aceptar que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de
tener que cambiar sus ideas y/o conductas.
Discusin en clima de dilogo: Juan -------- Pedro.
Polmica: Juan > < Pedro.
Dilogo de sordos: Juan = = Pedro.
Cultivar la tolerancia y ser asertivo, esto te da, seguridad, firmeza, fuerza constructiva,
esto te da solidez para cualquier negociacin.
Encausa la agresividad evitando los dos extremos. Reprimir, explotar. (Tensin, frustracin,
agresividad =represin, explosin, con violencia destructiva)
Las tcnicas.
Como medidas tcnicas en manejos de conflicto, se aplica el anlisis de problemas.
Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir cmo esta uno
viendo o viviendo la situacin.
Reconocer la forma apropiada de reconocer el problema y las actitudes que contribuyen a
crear o continuar con el problema, aclarar los propios valores al respecto.
Encontrar todas las medidas y alternativas de accin, es decir, reaccin al conflicto, con
verdadero deseo de mejorar las cosas.
Decidir la alternativa ms adecuada y una estrategia para implementarla.
La forma ms comn del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas,
consiste en el uso del lenguaje tu recriminatorio. Por ejemplo: tu no me tomas en cuenta,
t te crees el rey del sistema, t siempre te quieres salir con la tuya. Basta con pensar en el
impacto menos negativo de expresar estos casos los sentimientos en primera persona; por
ejemplo, con frases como estas: yo me siento ignorado, me siento molesto cuando veo que
buscas privilegios a costa de los dems
Desarrollar en s mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociacin:
Iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un dialogo que integre los aportes de
todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin, enfatizarlos valores comunes y
ceder un poco para encontrar un punto intermedio.
Practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de sus emociones.
(Contar hasta diez, control de la respiracin)
Debe ser asertivo, practico, prudente, condescendiente, respetuoso, altruista, auto-critico,
con capacidad de renuncia, con tacto, tino y criterio. Estas caractersticas producto de un largo
proceso de educacin y/ o reeducacin. Quien es egosta, inseguro y explotador, no ser un
buen negociador en caso de conflictos.
En gran medida el xito de un individuo en una organizacin, es la habilidad para
enfrentar y solucionar los conflictos.
Fuente del dibujo: Movimiento americano contra la guerra - "No Foreing War Crusade -
1937"