UNIDAD EDUCATIVA

SAN FRANCISCO DE SALES

PRIMARIA - BACHILLERATO

REFLEXIONES FINALES

Ao escolar 2015-2016
La experiencia de transitar este camino de formacin en el rea de la gestin educativa
y comunitaria ha resultado, sin duda, muy enriquecedora. El compartir el conocimiento,
presentar inquietudes, clarificar dudas y recibir un sin nmero de aportes que pueden
ser aplicados en el quehacer diario del colegio representa un tesoro invalorable para
todo directivo.

Cada mdulo por separado aport en ese continuo crecimiento. Desde el manejo de las
tics y sus aplicaciones, en el primer mdulo, hasta la evaluacin y acompaamiento al
personal, del clima organizacional de la propia gestin en los ltimos mdulos del
diplomado configuran un arco bien slido en la formacin del director(a) que el pas
est reclamando.

Al inicio del camino logramos ver claramente que las tecnologas de informacin y
comunicacin se presentan como el gran desafo al mundo educativo actual, integrarlas
para avanzar en la formacin del ciudadano es un clamor vivo, una exigencia local y
mundial. En tal sentido, quienes ejercen la direccin y conduccin de los centros
educativos se enfrentan al compromiso de prepararse slidamente en todas las reas
del conocimiento, entre ellas las del mundo digital para poder liderar procesos de
actualizacin institucional de acuerdo a las exigencias internas y externas. Se necesitan
directivos y docentes que prediquen con su ejemplo, que demuestren en sus acciones el
manejo pertinente, innovador y eficiente de la tecnologa del mundo digital. Un
liderazgo desde la accin que pueda vencer las resistencias, reservas y temores de una
prctica educativa apegada a modelos tradicionales que debe transformarse para dar
vida a la escuela.
Considero que las posibilidades que se abren en este campo son inmensas y representa
para nosotros, gerentes educativos, un reto y un compromiso para responder
coherentemente a la realidad educativa del pas en un contexto globalizado. En la
medida en que la comunidad educativa integre, use y maneje eficientemente las
herramientas tecnolgicas de la informacin y comunicacin tendremos educacin de
calidad.

Las competencias de la dimensin pedaggica estn ntimamente relacionadas con las

competencias que permiten mejorar la gestin escolar, as como tambin, el clima y
convivencia de toda la comunidad educativa. En tal sentido, el personal directivo debe
trazar un plan de accin para diagnosticar el grado de integracin y apropiacin de las
tics en los procesos de gestin curricular que implican su incorporacin en la
planificacin y en la actualizacin e innovacin permanente de los procesos de
enseanza-aprendizaje.

Por otra parte me queda claro que responder a las demandas del entorno implica para
la escuela mantener una mirada activa y reflexiva sobre el contexto; entendiendo que el
contexto es una realidad social siempre compleja, dinmica y cambiante, la cual se
reconstruye a partir de los indicadores que permiten apreciar la pertinencia de la
escuela para la comunidad en su capacidad de identificar la problemtica de su entorno
y dar respuesta a ella. En este sentido, como afirma Delors (1996) los problemas de la
sociedad circundante no se pueden dejar a la puerta de la escuela, sino que el contexto
debe pasar a ser el texto generador de conocimientos para los estudiantes y para la
comunidad educativa en general mediante un anlisis permanente de la realidad que
permita tomar postura frente a ella. La actitud dialogante que debe tener la escuela
(sus actores) hacia su comunidad es fundamental y determinante para evitar
aislamiento y discriminacin. Tambin se exige de parte de los docentes y directivos una
sensibilidad especial para reaccionar ante esas realidades indignantes con una
propuesta pedaggica de la esperanza como propone Paulo Freire (1993).

Entendemos que la escuela, como sistema, es parte del entramado social donde se
relacionan y retroalimentan la familia, la comunidad y la propia escuela. En la familia se
generan, afianzan y practican muchas de las funciones y roles de la sociedad y su
compleja red relacional, y es la escuela el espacio donde se forman los actores sociales
que vienen de esa pequea sociedad llamada familia.

En tal sentido, la escuela pasa a ser una extensin particular de la familia en la que
busca formar a sus miembros para integrarse adecuadamente en la sociedad. Un
sistema escolar contextualizado, responder al tipo de familia que lo conforma y ser un
reflejo de ella en sus relaciones, visiones y aspiraciones. Corresponde a la escuela
apoyar y apoyarse en la familia para lograr los objetivos educativos de formar los
agentes transformadores y formadores de sociedad. La comunidad, como parte del
contexto, influye y afecta la vida escolar en su estructura administrativa y curricular. Le
brinda a la escuela los elementos humanos, materiales y funcionales que sta necesita
para el logro de sus objetivos.

Otro elemento de reflexin que quiero traer a la mesa tiene que ver con el liderazgo
educativo. Aprecio el aporte de la lectura: Introduccin al estudio del liderazgo en las
organizaciones correspondiente al tema 1 del Curso de Formacin inicial para
directivos de las escuelas salesianas en Amrica, por cuanto nos ofrece una interesante
sntesis de las diversas conceptualizaciones del liderazgo con especial nfasis en el
liderazgo en las instituciones educativas, dejando claro que se ha hecho ms difcil su
conceptualizacin en este mbito. De acuerdo a los estudios sealados por el autor,
referentes a las investigaciones de las escuelas eficaces y al movimiento de la mejora
escolar, el liderazgo pedaggico del director(a) es determinante para que la escuela
logre sus objetivos con eficacia, incrementando la calidad educativa e incorporando los
cambios necesarios. Concuerdo plenamente con esta visin. Escuelas sin director(a)
pueden existir (de hecho existen), pero sin liderazgo educativo es muy difcil que
sobrevivan. La institucin educativa se distingue del resto de las organizaciones por su
naturaleza, su estructura y sus productos. En la escuela se trabaja con personas que se
organizan para formar a personas, entonces la figura del lder director(a)- es
fundamental desde todo punto de vista, porque sencillamente las personas somos
relacin y el lder es quien orienta todas estas relaciones. En mi colegio, el director es
nombrado cada cierto tiempo (aos) por el superior de la Congragacin Salesiana en
Venezuela, esto nos ha permitido vivir diferentes experiencias de liderazgo y comprobar
su importancia para la escuela. Por ejemplo, puedo decir, que una garanta de
continuidad es la existencia del proyecto del colegio lo cual le ha permitido a los nuevos
directores asumir un liderazgo con un horizonte claro y una visin y misin compartidas.

Tambin es muy interesante la lectura "El factor liderazgo en las organizaciones

escolares" correspondiente al tema 2 del Curso de Formacin inicial para directivos de
las escuelas salesianas en Amrica, nos brinda un recorrido muy interesante por los
diversos estudios y planteamientos de la influencia del liderazgo en los centros
educativos. Los resultados o logros que podamos tener en las escuelas estn
estrechamente ligados al liderazgo o liderazgos que existan en la institucin. Lo que se
espera del lder es, como dice la lectura, que ayude al cumplimiento de la misin de
una organizacin escolar, que mantenga una constante motivacin a la visin
compartida de lo que se anhela como ideal del centro escolar comunicndola formal e
informalmente y que propicie estrategias y procesos que influyan de manera
significativa en la calidad de los aprendizajes de los alumnos. Ahora bien, el liderazgo
educativo debe ser distribuido un liderazgo que acenta procesos de toma de
decisiones con sus colaboradores, bajo un ambiente de confianza, promoviendo la
responsabilidad compartida. Esta imagen nos recuerda al director de orquesta que
propicia un esfuerzo en conjunto y hace lucir los talentos de cada uno de sus miembros.
Esta forma de liderazgo es la tendencia que se ha manejado en el colegio San Francisco
de Sales, de hecho, existe el llamado Equipo Animador que funciona como una instancia
de asesoramiento, acompaamiento y animacin en la toma de decisiones.

Tambin es importante destacar que el liderazgo implica tener claro que no todo lo que
se hace o lo que se quiere hacer en el colegio implica mejora. A veces, lo esencial puede
ser lo menos evidente en la escuela. Es una tarea constante del equipo realizar la
evaluacin necesaria para determinar la mejora y no embarcarse en actividades sin
sentido (descontextualizadas) fruto, quizs, del voluntarismo y hasta de la buena fe de
algunos. De acuerdo a mi experiencia en este cargo directivo hay que estar muy atentos
para no caer en estos desaciertos que implican un gran desgaste para toda la
comunidad educativa. La consigna es discernir cul es el mayor bien posible de acuerdo

Una frase que me ha servido para reflexionar desde de cara a mi institucin educativa y
como directivo la tomo de la Dra. Pilar Pozner: Necesitamos Culturas de trabajo donde
todos sepamos a dnde vamos, cohesionadas por una visin de futuro, no cualquier tipo
de cultura de trabajo. Es importante tener presente que se est en una escuela, en un
centro educativo y esa visin debe no slo ser compartida por todos, sino que debe ser
el alma de todo cuanto se hace en la institucin (cohesin). El gran trabajo de nosotros
directivos radica en esto: movilizar una cultura de trabajo en un centro educativo, no
otra cosa; lo cual requiere, una gran capacidad de liderazgo que, como hemos
reflexionado a lo largo del diplomado, debe tender al liderazgo transformacional donde
se acenten los elementos de gestin antes que los de administracin. Con humildad
hay que aprender a ser y hacer mejor las cosas. Sabiendo que no podemos hacerlo todo,
es necesario delegar y saber qu y a quin delegar, es casi un arte, pero en verdad no es
otra cosa que dedicarse a conocer la gente con la cual compartimos esa linda tarea de
llevar a los muchachos a esa plataforma del siglo XXI, aplicar la IE para mejorar las
relaciones y la gestin en general. En esa tarea nos queremos empear en el colegio San
Francisco de Sales, especialmente este nuevo ao escolar apoyndonos en los aportes
del Diplomado.

Una ltima reflexin que deseo dejar a consideracin de todos. Estimo que la
realizacin del portafolio digital es una herramienta bien til y prctica que demanda
una serie de competencias para quien la realiza. Esta herramienta debe ser el reflejo y
testimonio de un camino que realiza la comunidad educativa en la elaboracin de su
Proyecto Educativo Integral Comunitario. La oferta del diplomado para la elaboracin
del PEIC asistido por la UCAB en el transcurso del estudio es tan tentadora que puede
ser perturbadora y estresante, querer hacer coincidir los tiempos del diplomado con los
tiempos de la institucin educativa resulta ser, por decir lo menos, casi imposible. La
realidad se siempre impone.

La elaboracin del Portafolio Gerencial Curricular (PEIC) como prctica didctica y

pedaggica es invalorable y aporta muchsimo a mejorar la gestin del director o equipo
directivo. Sin embargo, este esfuerzo puede mejorarse si en cada mdulo se genera de
manera efectiva el producto que se incorpora al portafolio. De esta manera, se evita
que el portafolio se perciba como un trabajo adicional y en muchos aspectos, desligado
de la produccin de los mdulos. A esta preocupacin se une el hecho de que el
portafolio constituye el 60% de la calificacin final del diplomado, desmeritando el valor
de las actividades realizadas de cada mdulo.

Agradezco a todos los docentes, por regalarnos su tiempo, dedicacin, conocimientos y

experiencias; a mis colegas y compaeros de estudio, quienes con sus aportes y
reflexiones nutrieron mi formacin para ser un mejor gerente educativo; a la
Universidad Catlica Andrs Bello, por su empeo en apostar por la formacin de los
docentes y directivos de la Educacin Media del pas y buscar alianzas que hagan posible
ese esfuerzo; a la U.E.P. San Francisco de Sales por ser la realidad que me forma
diariamente en una comunidad educativa que apuesta por la educacin en valores
como lo expresa el ideal salesiano, formar Buenos Cristianos y Honrados Ciudadanos.

Nelson Salazar