MAKALAH AKUNTANSI MANAJEMEN

BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS:

PENGUKURAN, PELAPORAN DAN
PENGENDALIAN

Disusun Oleh:

BAIQ HAPAZAH
I WAYAN SRI HARI MURTI
R.DEDI DARMA PRAMANA
SITA AWALUNNISAH

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS MATARAM
2016
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb.
Segala puji berserta syukur Kami serahkan kehadiran Allah swt yang telah
menciptakan manusia beserta alam dan isinya. Shalawat dan salam juga Kami
sanjung sajikan kepangkuan junjungan alam Nabi Muhammad SAW, yang telah
membawa ummat manusia dari alam yang tidak berilmu pengetahuan ke alam
yang berilmu pengetahuan, seperti sekarang ini. Serta para sahabat yang telah
mendahului
Akhirnya kami dapat mewujudkan satu karya tulis yang berbentuk
makalah ini untuk memenuhi mata kuliah Akuntansi Manajemen.
Kami menyadari sebagai manusia dalam penyusunan makalah ini masih
sangat banyak kekurangan. Oleh karena itu, besar harapan Kami mendapat
masukan, saran dan kritikan dari pembaca karya tulis ini. Semoga makalah ini
dapat memberi solusi bagai permasalahan perekonomiaan di Indonesia serta dapat
bermanfaat bagi pembaca dari karya tulis ini.
Wassalamualaikum Wr.Wb.

Mataram, April 2016

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR....................................................................................
......................................................................................................................i
DAFTAR ISI..................................................................................................
.....................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN

1
1.1. Latar Belakang
................................................................................................................
................................................................................................................
1
1.2. Rumusan Masalah
................................................................................................................
................................................................................................................
1
1.3. Tujuan Penulisan
................................................................................................................
................................................................................................................
2
BAB II PEMBAHASAN

3
2.1. Pengukuran Biaya Kualitas
................................................................................................................
................................................................................................................
3
2.2.Pelaporan Informasi Biaya Kualitas
................................................................................................................
................................................................................................................
8
2.3. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas
................................................................................................................
................................................................................................................
17
2.4. Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

3
 ................................................................................................................
................................................................................................................
18
BAB III PENUTUP

29
3.1. Kesimpulan
................................................................................................................
................................................................................................................
29
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 30

5
 BAB I
PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Era industrialisasi yang semakin kompetitif sekarang ini menuntut

setiap perusahaanuntuk dapat ikut serta dalam persaingan.Salah satu usaha
yang dilakukanperusahaan agar dapat bersaing adalah meningkatkan
kualitas hasil produksinya.Dengan hasil produksi yang berkualitas, maka
diharapkan para pelanggan/konsumenakan tertarik dan membeli hasil
produksi yang ditawarkan oleh perusahaan.
Untuk mencapai produk yang berkualitas, perusahaan harus selalu
melakukanpengawasan dan peningkatan terhadap kualitas produknya,
sehingga akan diperoleh hasil akhir yang optimal. Kualitas yang meningkat
akan mengurangi terjadinya produkrusak sehingga mengakibatkan biaya-
biaya yang terus menurun dan pada akhirnyameningkatkan laba. Biaya yang
dikeluarkan dalam kaitannya dengan usahapeningkatan kualitas produk
disebut biaya kualitas.

I.2. Rumusan Masalah

Rumusan masalah pada penulisan makalah ini adalah sebagai

berikut:
1. Apa definisi dan jenis-jenis biaya kualitas?
2. Bagaimana menyusun laporan biaya kualitas dan membedakan
antara pandangan konvensional tentang tingkat kualitas yang
dapat diterima dan pandangan yang didasarkan pada
pengendalian kualitas?
3. Mengapa informasi biaya kualitas dibutuhkan dan bagaimana
informasi tersebut digunakan?
4. Bagaimana menghitung dampak perubahan produktivitas atas
laba?

1
I.3. Tujuan Penulisan

Tujuan pembahasan materi Biaya Kualitas dan Produktivitas:

Pengukuran, Pelaporan dan Pengendalian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi dan mendeskripsikan jenis-jenis biaya
kualitas.
2. Menyusun laporan biaya kualitas dan membedakan antara
pandangan konvensional tentang tingkat kualitas yang dapat
diterima dan pandangan yang didasarkan pada pengendalian
kualitas.
3. Menjelaskan mengapa informasi biaya kualitas dibutuhkan dan
menunjukkan bagaimana informasi tersebut digunakan.
4. Menjelaskan apa yang dimaksud dengan produktivitas dan
menghitung dampak perubahan produktivitas atas laba.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

II.1. Pengukuran Biaya Kualitas

II.1.1. Definisi Kualitas

Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan.
Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan merupakan makna
sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara
operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain,
kualitas adalah kepuasan pelanggan.

Produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi

harapan pelanggan dalam 8 dimensi:

1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa

baik fungsi-fungsi sebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa
dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap,
kepastian dan empati.
2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud
produk serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan
materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability),
berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan
memperbaiki produk.
4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari
produk-produk sejenis yang fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa
menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka
waktu tertentu.
6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi.

5
 7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran
mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi
spesifikasinya atau tidak.
8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari
sebuah produk menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang
diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat desain
yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun
tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya.
Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih
dari dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan
kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut
penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi
atribut kualitas yang dapat diukur cenderung lebih mendapat
perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi yang
mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar
mendefinisikan apa yang disebut produk yang tidak sesuai
(nonconformance) atau produk cacat (defective).

II.1.2. Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena
mungkin atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. Biaya
kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah
kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan.
Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha kualitas,
perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan
apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau
kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah pemeriksaan
kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk,
penerimaan proses, dam peralatan pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang
dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan

7
 pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke
pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan
ulang, penghentian mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang
dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa
yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak
memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan
kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini
dapat menjadi yang paling merugikan. Contohnya biaya
penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat
mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.

II.1.3. Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai biaya yang
dapat diamati dan tersembunyi.Biaya kualitas yang dapat diamati
(observable quality cost) adalah biaya biaya yang tersedia atau
dapat diperoleh dari catatan akuuntansi perusahaan. Biaya kualitas
yang tersembunyi ( hidden cost) adalah biaya kesempatanatau
oportunitis yang tersedia karena kalitas yang buruk (biaya
oportunitas biasanya tidak disediakan dalam catatan akuntansi).
Biaya biaya kualitas yang tersembunyi bisa sangat signifikan
sehingga seharusnya di estimasi. Meskipun mengestimasi biaya
kualitas yang tersembnyi sangat sulit akan tetap dapat dihitung
dengan beberapa metode : metode pengal (multiplier method),
metode penelitian pasar (market research method)
Metode Pengali (multiplier method)
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil
pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur.

Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh

berdasarkan pengalaman.Sebagai contoh, Westinghouse electric

9
melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika biaya
kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka
biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8 juta.
Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan
akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian
Metode Penelitian Pasar
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang
buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Servey pelanggan dan
wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat
memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biay
tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan
untuk memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat kualitas
yang buruk.
Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap
penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat
menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi kerugian
Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)

dimana:

k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada

struktur biaya kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas
Gambar 1.memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada
nilai target dan meningkat secara simetris dengan tingkat yang
semakin bertambah ketika nilai aktual menyimpang dari nilai target.
Misalkan k = $400 dan diameter T = 10 inci. Tampilan 15-2
mengilustrasikan perhitungan rugi kualitas untuk empat
unit.Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat ketika

11
terjadi deviasi dua kali lipat (dari 2 unit ke 3 unit).Perhatikan juga
deviasi kuadrat rata rata dan kerugian rata rata dapat dihitung.
Nilai rata rata tersebut dapat digunakan untk menghitung total
biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan dari suatu produk.
Apabila total unit yang dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi kuadrat
rata rata adalah 0,025, maka biaya per unit yang diharapkan adalah
$10 (0,025 x $400) dan total kerugian yang diperkirakan untuk 2.000
unit adalah ($10 x 2.000).

Gambar 1. Fungsi Kerugian Kualitas Taguci

Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k
harus diestimasi.Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya
pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari
batas nilai target.

k = c / d2

dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target Hal ini berarti kita masih harus
mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.

13
 Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau
metode penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi
ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k diketahui,
maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat
penyimpangan dari nilai target.

II.2. Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Sebuah sistem pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi

perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan
pengendalian biaya kualitas.Langkah perhatian serius dan paling sederhana
dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya kualitas actual
saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan
kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama,
catatan tersebut mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap
kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak
keuangannya.Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas
menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan
relative dari setiap kategori.

II.2.1. Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan

perusahaan dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-
biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual.Sebagai
contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang
mencakup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008.
Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya
kurang dari 2,5%,sehingga Ladd Lighting Corporation mempunyai
kesempatan untuk meningkatkan laba dengan mengurangi biaya
kualitas. Akan tetapi pengurangan biaya ini seharusnya melalui
perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya
peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan
bencana.

15
 Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya
kualitass dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran.Gambar
2 mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya
kualitas yang dilaporkan pada Gambar 3.Ada dua pandangan
mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang
mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan
pandangan kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas
total.Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan
pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

Ladd Lighting Corporation

Laporan Biaya Kualitas Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008

Biaya Kualitas Persentase( %) dari

penjualan
Biaya pencegahan : $350.000
Pelatihan Kualitas 800.000 $1.150.000 5,18%
Rekayasa keandalan
Biaya penilaian :
Pemeriksaan bahan $200.000
baku
Penerimaan produk 100.000
Penerimaan proses 380.000 680.000 3,06
Biaya kegagalan
internal :
Sisa bahan $500.000
Pengerjaan ulang 350.000 850.000 3,82
Biaya kegagalan
eksternal :
Keluhan pelanggan $250.000
Garansi 250.000
Perbaikan 150.000 650.000
Total Biaya Kualitas $3.330.000 14.99%
Penjualan actual $22.200.000
$3.333.000/$22.200.000=15%

17
 KEGAGALAN EKSTERNAL (19,5%)

PENCEGAHAN (34,5%)

KEGAGALAN INTERNAL (25,6%)

PENILAIAN (20,4%)

II.2.2. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat

Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan

terdapat perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya
kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan
seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar
daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus
meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit
yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik dimana
kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan
biayayang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik
ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini
merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan
biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai
tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level
AQL).

19
II.2.3. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat

tradisional. Dalam pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat
apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu karakteristik
kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya
jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat
perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya
pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya
sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia
pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL
ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). Intinya,
model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh
dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan
1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model
kualitas kokoh (robust quality model). Menurut pandangan kokoh
ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang
menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya,

21
semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga
tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan
dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun,
bahkan dapat menipu. Model cacat nol menekankan pada biaya
kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang lebih besar
untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada
Westinghouse Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat
definisi dari unit cacat, menyempurnakan pandangan kita
terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan
kualitas.

Sifat Dinamis Biaya Kualitas, penemuan bahwa terdapat

pertukaran antara berbagai kategori biaya kualitas bisa dikelola
secara berbeda dari implikasi hubungan yang digambarkan pada
Gambar 5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya
persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model
persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan
menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan
biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya
pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak
berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen
di semua kategori biaya kualitas.
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup
sederhana: (1) lakukan serangan langsung terhadap biaya

23
 kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan
investasi pada kegiatan pencegahan yang tepat untuk
menghasilkan perbaikan, (3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan
hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara berkelanjutan
dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan
perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.
Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya.
Penyebab dapat dicegah.
Pencegahan selalu lebih murah

II.2.4. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-

ABM) mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai
tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan
kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini
dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan
kualitas. Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya
terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan.
Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat
diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu
dipertahankan.

Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori

diidentifikasi, pendorong timbulnya penggunaan sumber daya
(resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki
pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga
dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang
gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-
hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini
dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas
sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan pada
Gambar 6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan (ABM)
mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas.

25
 Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian
dan biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak
menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol.
Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi
mungkin dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan
oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah. Jadi,
biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke
tingkat yang lebih rendah.

II.2.5. Analisis Tren

Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya

kualitas di antara keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk
perbaikan kualitas. Setelah ukuran-ukuran peningkatan kualitas ditentukan,
hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah menentukan apakah
biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan
biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi
atau tidak. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran
mengenai bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak
diterapkan. Apakah tren multiperiode perubahan keseluruhan dalam
biaya kualitas bergerak kearah yang tepat ? Apakah peningkatan kualitas
yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau
grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke
waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode
(multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya
kualitas sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program
kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun
sebelum implementasi program perbaikan kualitas. Anggaplah perusahaan
telah mengalami hal-hal berikut.

27
 Biaya sebagai

Persentase(%)

Tahun Biaya Kualitas Penjualan Aktual Penjualan

2004 $440,000 $2,200,000 20,0 %

2005 423,000 2,350,000 18,0 %

2006 412,500 2,750,000 15,0 %

2007 392,000 2,800,000 14,0 %

2008 280,000 2,800,000 10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan
seterusnya, rafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun
dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan
oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase
target, dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.

Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas

29
 Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya
kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga
menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam
jangka panjang.Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren
untuk setiap kategori kualitas.Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai
persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama.

Kegagalan Kegagalan

Tahun Pencegahan Penilaian Internal Eksternal

2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %

2005 3,0 2,4 4,0 8,6

2006 3,0 3,0 3,0 6,0

2007 4,0 3,0 2,5 4,5

2008 4,1 2,4 2,0 1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada

Tampilan 15-8.Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya
kegagalan eksternal dan internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih
banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat). Biaya penilaian meningkat,
kemudian menurun.Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi relative dari biaya
telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen dari total
biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi
35persen dari biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas
juga memengaruhi cara pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas
dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh.

31
 Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara
Individual

II.3. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk

memperbaiki dan mem permudah perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam memutuskan
pengimplementasian program seleks pemasok guna memperbaiki kualitas
bahanbaku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas
saat ini menurut bagian dan kategori, penilaian biaya tambahan yang
dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan penilaian terhadap
proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga
dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan
terjadi. Setelah dampak-dampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis
penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat program
yangdiusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai

33
 dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan
menggunakan pelaporan kinerja standar.

Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan

implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program
tersebut, setelah diimplementasikan, hanya merupakan salah satu potensi
penggunaan dari sistem biaya kualitas.Penggunaan-penggunaan penting
lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario berikut mengilustrasikan
penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputusan penetapan harga
strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru.

II.4. Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien,

dan secara spesifik mengacu pada hubungan antara output dan input yang
digunakan untuk memproduksi output. Biasanya, kombinasi atau bauran
dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk memproduksi suatu
tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana
dua kondisi terpenuhi: (1) pada setiap bauran input untuk memproduksi
output tertentu, tidak satu input pun yang digunakan lebih dari yang
diperlukan untuk menghasilkan output, dan (2) atas bauran-bauran yang
memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah. Kondisi
pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu, disebut sebagai
efisiensi teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan
sebagai input, maka kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh
kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah
dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah
output. Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input
dan, karena itu disebut efisiensi trade off input (input trade off efficiency).
Harga input menentukan proporsi relative masing-masing input yang harus
digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off
input yang tidak efisien.

35
 Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai
efisiensi produktif total. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai
dengan menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang
sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang
sama, atau memproduksi output lebih banyak dengan input relative lebih
sedikit. Sebagai contoh, pada tahun 1992, Lantech, produsen mesin
pengepakan, mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan
50 pekerja rata-rata 0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output
meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-
rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut standar produktivitas pada tahun 1992,
diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output
meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.

II.4.1. Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas

perubahan produktivitas.Tujuan pengukuran ini adalah menilai
apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut
pengukuran produktivitas parsial.
Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan
produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan
menghitung rasio output terhadap input.

Rasio Produktivitas = Output/Input

Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang

diukur, ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika
output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh
ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan
dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan.
Sebagai contoh, tahun 2005 Kankul company memproduksi 120.000
AC window kecil dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio

37
produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam
(120.000/40.000).ini adalah ukuran operasional karena unit-unit
dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu
hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka
output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas
tenaga kerja yang dinyatakan dalam keuangan adalah $12,50 dari
pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).

Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi

Produktif

Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran

aktivitas yang actual berjalan dibandingkan dengan ukuran
produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya disebut
periode dasar dan menjadi acuan bagi pengukuran perubahan
efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau
menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2005 adalah sebagai periode dasar
dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 mesin per jam.
Setelah itu, anggaplah pada akhir tahun 2005, Kankul memutuskan
untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit
mesin dengan harapan prosedur baru itu akan menggunakan tenaga
kerja lebih sedikit. pada tahun 2006, terdapat 150.000 mesin yang
diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio
produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2006 adalah 4 mesin per
jam (150.000/37.500). perubahan dalam produktivitas adalah
kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2005 menjadi 4
unit pada tahun 2006). Perubahan yang terjadi merupakan
peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan
menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.

Keunggulan Ukuran Parsial

39
 Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu
mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan
sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja
produktivitas dari karyawan operasional.

Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat

menyesatkan. Pertama, kemungkinan terjadi trade-off
menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai
kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada
kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus
mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus
dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

II.4.2. Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut

Pengukuran Produktivitas Total. Dalam praktiknya, mengatur
pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan
hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap
sebagai indikator relevan bagi keberhasilan dan kinerja
perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan
sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang
menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Terdapat 2
pendekatan dalam pengukuran ini:

Pengukuran Profil Produktivitas

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah

vector ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil
dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan
informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk
mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Kankul
company. Tampilan dtersebut menyajikan profil rasio produktivitas

41
untuk setiap tahun. Profil tahun 2005 adalah (3, 0,100) dan profil
tahun 2006 adalah (4, 0,105). Dengan membandingkan kedua
tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja dan
bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari
0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini
menyediakan cukup banyak informasi sehingga manajer dapat
menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah
memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.

Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2005a Profil 2006b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000

Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105

a. Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

b. Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571
Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang
perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Namun,
pada beberapa kasus analisis profil tidak mampu memberikan
indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas
membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya,
ubah kembali data Kankul untuk memungkinkan terjadinya trade-
off di antara dua input. Anggap seluruh data sama kecuali untuk
bahan pada tahun 2006 adalah 1.700.000 pon.

2005 2006

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571

43
 Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2005 masih
tetap (3, 0,100), tetapi untuk tahun 2006 berubah menjadi (4,
0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4
namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088.
Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari
kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan
apakah trade-off tersebut baik atau buruk.

Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba

Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh

perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang
berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh perubahan
produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan
terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan
produktivitas. Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage
Rule): untik periode berjalan, hitunglah biaya input yang
seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan
produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input
actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah
perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.

Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya

digunakan selama periode berjalan dalam keadaan tanpa
perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan,
PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk
mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode
berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.

PQ = Output periode berjalan / Rasio produktivitas periode dasar

45
 Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Kankul
dengan trade-off input dan juga diperlukan tambahan informasi
yaitu sebagai berikut:

2005 2006

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000

1.700.000

Harga jual per unit (mesin) $50

Upah tenaga kerja per jam $11

Biaya bahan per pon $2

Output periode berjalan (tahun 2006) adalah 150.000

mesin.Rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan
bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100. Dengan
menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk
keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai
berikut.

PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam

PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon

PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan

bahan yang seharusnya digunakan pada tahun 2006 dengan
asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah biaya yang
seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah

47
setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan
menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000

Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000

Total biaya PQ $ 5.100.000

Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah

input actual (AQ) dengan harga berjalan setiap input (P) dan
menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000

Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000

Total biaya periode berjalan $ 5.550.000

Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung

dengan mengurangkan total biaya berjalan dengan total biaya PQ.

Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ Total biaya

periode berjalan

= $5.100.000 - $5.550.000

= $450.000 penurunan laba

Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan

produktivitas. Perhatikan juga bahwa setiap pengaruh
produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk satu
jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan
kenaikan laba sebesar $ 150.000, namun penurunan produktivitas

49
 bahan mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000.
Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh
meningkatnya pemakaian bahanternyata limbah, sisa bahan baku,
dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.

(1) (2) (3) (4) (2) (4)

Inptu PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQxP) -
(AQxP)
Tenaga kerja 50.000 $600.000 37.000 $450.000
150.000
Bahan baku 1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000
(600.000)
Total $ 5.100.000 $5.550.000
(450.000)

Tenaga kerja : 150.000/3; bahan baku : 150.000/0,10

Tampilan. 15-13 Ukuran Produktifitas Terkait dengan Laba

II.4.3. Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait

dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component).
Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input
dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen
pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk
menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita
perlu menghitung perubahan laba setiap periode.

2006 2005 Selisih

Pendapatan $ 7.200.000 $ 6.000.000 $ 1.200.000
Biaya Input 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $ 1.650.000 $ 3.160.000 $ (1.510.000)

51
a $48x150.000; $50x 120.000
b ($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

Pemulihan harga = Perubahan laba Perubahan produktivitas terkait dengan

laba

= ($ 1.510.000) ($ 450.000)

= ($ 1.060.000)

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya

input. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan
harga. Meskipun demikian, kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk
mengimbangi kerugian pemulihan harga.

II.4.4. Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga

sebaliknya. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan
pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas.
Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit
atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.
Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-
masing membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut
diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan
waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat ini, jumlah
yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses
1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut
dipindahkan ke lokasi lain untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk
setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5 menit x 1.200 unit) atau
100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit
adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman

53
 dari proses 1 ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya
200 jam 15 menit. Dengan mendesain ulang proses manufaktur,
efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2 berada cukup
dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit
diselesaikan pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2.
Dengan cara ini, proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan.
Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya
produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai
dapat beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200
unit menjadi 6.000 menit ditambah waktu menunggu pengiriman unit
pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah berkurang dari
200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih banyak
output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini,
waktu).

II.4.5. Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai

bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian
kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki
target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama
kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai,
perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000
(dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di
masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan
menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase
penghematan biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.

55
 BAB III
PENUTUP

III.1. Kesimpulan

Biaya kualitas merupakan biaya yang bisa lebih besar dari estimasi
karena kurang pengetahuannya seorang menejer dalam menganalisis biaya
kualitas.Dengan mempelajari dan mengaplikasikan system informasi biaya
kualitas, diharapkan seorang manager nantinya mampu mengestimasi biaya
kualits dengan baik. Dalam suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang
produksi akan lebih efisien biaya jika seorang manager / akuntannya sudah
mampu menelunsuri biaya kualitas yang tersembunyi maupun yang tidak
tersembunyi.

Informasi biaya kualitas dapat berguna untuk seorang manajer

dalam pengambilan keputusan, mengevaluasi kinerja program peningkatan
kualitas secara menyeluruh dan membantu perbaikan berbagai keputusan
manajerial.Karena begitu pentingnya biaya kualitas wajib bagi sebuah
perusahaan untuk menelunsuri biaya kualitasnya.

Selain daripada pentingnya biaya kualitas persahaan juga harus

memperhatikan hubungan output maupun input dalam sebuah kegiatan
produktivitas. Karena akan mempengaruhi harga, laba usaha, dan insentif
bagi karyawan. Agar mencapai ketiga tersebut perusahaan harus memenuhi
hubungan efisiensi trade-off input. Apbila tercapai efisiensi trade-off input
maka akan tercapau pula Efisiensi produktif total.

Dengan adanya kombinasi antara biaya kualitas dan produktifitas

maka perusahaan akan mampu mengalokasikan biaya-biaya secara efektif
dan efisien.

57
 DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R dan Mowen, Marryanne M.; 2016; Managerial Accounting,

Akuntansi Manajerial, Buku 2, Edisi 8; Jakarta; Penerbit: Salemba Empat.

59