LIDERAZGO SITUACIONAL

Eduardo Niklitschek Ferreira

Liderazgo y Trabajo en Equipo

Instituto IACC

23 de Enero de 2017
 NDICE

INTRODUCCIN...........................................................................................................................

1. LIDERAZGO SITUACIONAL SEGN MODELO HERSEY Y BLANCHARD................

2. EJEMPLIFICACIN LIDERAZGO SITUACIONAL...........................................................

3. CONCLUSIN........................................................................................................................

4. BIBLIOGRAFA...................................................................................................................

Introduccin
 La teora de Hersey y Blanchard se basa en un modelo de liderazgo el cual el

lder debe adoptar variados tipos o estilos de liderazgo dependiendo de cierto tipo de

situacin especfica o incluso el nivel de desarrollo que posean sus colaboradores.

Este modelo de liderazgo nos seala que todos los equipos de trabajo van

evolucionando y pasan por distintas etapas de desarrollo, por lo tanto el liderazgo ms

adecuado para enfrentar estos cambios es el liderazgo situacional, con el cual nos

adaptaremos a los colaboradores y a las necesidades de nuestro equipo de trabajo.

En la presente tarea se desarrollar mediante un ejemplo, las acciones que debe

realizar un lder, adaptndose a diferentes situaciones basado en el modelo planteado

por Hersey y Blanchard.

1. Liderazgo Situacional segn modelo Hersey y

Blanchard
 Este modelo de liderazgo se encuentra bajo los lineamientos de establecer cierto

equilibrio entre los diferentes tipos de comportamiento que debe practicar o desarrollar

un lder con el gran objetivo de lograr adaptarse al nivel de desarrollo y de las

competencias individuales de los colaboradores de un equipo de trabajo en particular.

Bajo la teora de Hersey y Blanchard, podemos dividir los tipos de comportamiento

en dos:

Comportamiento Directivo: El cual se basa en el desarrollo de cierto tipo de

tarea.

Comportamiento de Apoyo: El cual se basa en el desarrollo especfico del grupo.

El lder puede a su vez utilizar ambos tipos de comportamiento y de esta manera se

desarrollan cuatro tipos de liderazgos que siguen la misma lnea, son los siguientes:

Control Supervisin

Mayor nivel de comportamiento Se entregan rdenes claras pero con

directivo y menor nivel de apoyo. intervencin del trabajador.

Instrucciones concretas. Planificacin, observacin y

Poca relacin con el trabajador. seguimiento de las actividades para

Se entregan rdenes claras sobre lo posterior realizar retroalimentacin

que se debe hacer. con el trabajador.

El lder es percibido con un directivo Se reconoce el liderazgo destacando

o gerente. la gerencia y alta direccin.

Asesoramiento Delegacin
 Mayor nivel de apoyo y Bajos niveles en ambos

menor nivel de comportamientos, es decir la presencia

comportamiento directivo, del lder es prcticamente nula y es el

fortaleciendo las relaciones equipo el que toma la responsabilidad.

con los trabajadores. Se entrega cierto grado de libertad al

La informacin es fluida y trabajador para que tome decisiones en

oportuna para una la ejecucin de sus actividades.

correcta ejecucin de las Se entrega plena confianza en las

actividades. capacidades individuales y grupales de

Aumento del apoyo y los trabajadores.

motivacin a los

trabajadores,

involucrndolo en la toma

de decisiones, apoyndolo

y asesorndolo para la

ejecucin de sus

actividades.

2. Ejemplificacin Liderazgo
Situacional

En la actualidad me desempeo como asesor en prevencin de riesgos en una empresa

dedicada al rubro forestal, especficamente cosecha en alta pendiente. La empresa

cuenta con seis procesos productivos los cuales son:

Instalacin de torre y lnea de madereo.

Volteo manual con motosierra.
Desrame y Trozado en cancha de madereo con motosierra.
Clasificacin de productos en cancha de madereo con Trineumtico.
Estrobado y desestrobado en cancha de madereo.
 Madereo con Torre.

Estos procesos se llevan a cabo en orden secuencial, cada uno independiente

pero anexo a los dems. Las actividades dependen exclusivamente de las solicitudes de

productos que requieran las empresas mandantes. Todos los das la cartilla de productos

vara, el problema radica en lograr cumplir diariamente con ese stock de madera

solicitada, ya que influyen muchos factores en el proceso de produccin, por ejemplo,

condicin de viento por lo cual no se puede realizar volteo con motosierra y de ser as

no se podra realizar el desrame, trozado, clasificacin y otros, fallas mecnicas,

ausencia de personal, sobre stock de madera en las canchas de acopio con productos no

solicitados y as un sinfn de problemas que pueden afectar nuestras entregas.

El otro punto crucial es la variacin durante el da de las solicitudes de las

empresas mandantes, por lo mismo, como empresa debemos estar preparada para lograr

cumplir con los requerimientos que se realicen y adaptarnos de manera rpida y

oportuna a los cambios y variaciones diarias.

Cada cuadrilla o faena se encuentra compuesta de 12 trabajadores y estoy a cargo de

la supervisin en terreno de 5 cuadrillas en la zona sur y 4 cuadrillas en la zona norte:

Operador de Torre: 1
Motosierristas: 4
Estroberos: 4
Despicadores: 1
Operador Trineumtico: 1
Jefe de Faena: 1

El nivel educacional de los trabajadores es variable, pero generalmente se encuentra

entre el rango de 4to y 8vo bsico, solamente el Jefe de Faena debe poseer como

mnimo ttulo tcnico de nivel superior. La formacin que se les entrega depende del

puesto de trabajo, pero todos deben ser sometidos a un curso de certificacin forestal y

exmenes psicolgicos para obtener su acreditacin CORMA con la cual pueden

desempearse en faenas forestales. En el organigrama de la empresa todos estos cargos,

incluido el Jefe de Faena, se encuentran en el primer escalafn de trabajadores, luego

viene la lnea de supervisin, departamentos varios y finalmente gerencia.

El tipo de comunicacin utilizada en la empresa es de tipo vertical, la cual nos

permite regular y controlar a los trabajadores en aspectos como: instruccin y

planificacin de las actividades, procedimientos, evaluacin de rendimiento, entre otras.

Los canales de comunicacin empleados son por medio va radial y telefnica, existe un

centralista el cual se encarga de derivar la informacin hacia las faenas y desde las

faenas a las jefaturas correspondientes.

Como se puede apreciar, en este tipo de rubro es clave el tipo de liderazgo planteado

por Hersey y Blanchard, diariamente cambian las situaciones y circunstancias en los

frentes de trabajo y debo liderar a ms de 100 trabajadores los cuales tienen distintas

competencias y nivel de desarrollo, lo podremos visualizar mucho mejor en el siguiente

cuadro sobre la madurez de los equipos de trabajo:

LIDERAZGO SITUACIONAL
Nivel de Desarrollo Estilo de Liderazgo
D1 E1

Poca competencia Control: Estructurar, controlar y

Mucho inters supervisar

D2 E2

Alguna competencia Supervisar: Orientar y ayudar

Poco inters

D3 E3

Mucha competencia Asesorar: Inspeccionar, observar, apoyar,

Inters variable retroalimentar.

 D4 E4

Mucha competencia Delegar: Entregar la posibilidad de tomar

Mucho inters decisiones.

3. Conc
lusi
n

Cualquier persona que aspira a ser lder, sea cual sea la circunstancia o el por qu,

debe estar consciente de la importancia y sobre todo la responsabilidad que conlleva,

por lo tanto, debe conocer estrategias efectivas de liderazgo para poder influir en sus

grupos de trabajo, independiente de la cantidad de personas que tenga bajo su cargo,

esto para lograr el gran objetivo: eficiencia, eficacia y mejor calidad de trabajo.
 Como observamos en el ejemplo dado anteriormente, no se debe aplicar el mismo

tipo o estrategia de liderazgo, sino dependiendo de la situacin que se presente, logrado

de esta manera un liderazgo balanceado, justo, acertado y efectivo, es decir:

Liderazgo Situacional

4. Bibli
ograf
a
Hersey, P., & Blanchard, K. (1972). Liderazgo situacional. Englewood Cliff: Prentice
Hall.

Santa-Brbara, E. S., & Fernndez, A. R. (2010). 40 Aos de la teora del liderazgo

situacional: una revisin. Revista Latinoamericana de Psicologa, 42(1), 29-39.