THÉORIE

DE LA
NÉGOCIATION

TRADUCTION NON OFFICIELLE PAR LE PÔLE-DETTE

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THÉORIE DE LA NÉGOCIATION

Une technique rarement enseignée.

Les négociations se présentent sous plusieurs formes et impliquent de

nombreux rapports tels que acheteur / vendeur, syndicat / employeur,
patron / employé, ainsi que les contrats commerciaux. Dans nos vies
privées, nous négocions plusieurs affaires sans toujours nous en rendre
compte.

Quelle est votre expérience en matière de négociation non-

professionnelle ?

Dès lors que le milieu professionnel devient moins hiérarchisé, les

négociations internes sur les principes, les ressources, les attributions,
les normes et les objectifs se substituent au profil du poste qui définissait
les attributions (une de nos rares ressources) dans un contexte plus
bureaucratique. Toutefois, certains responsables continuent de se
comporter comme si l’autoritarisme, la rigidité et le rang étaient encore à
la mode. De la même façon, dans le domaine des questions
internationales, les pouvoirs publics ne peuvent continuer de se
comporter comme si la prise des décisions constituait leur apanage.
Pourtant, certains tardent encore à admettre que toute question devrait
être négociée.

Jusqu’à une date récente, la théorie de la négociation était rarement

étudiée ou enseignée et les quelques publications y relatives étaient trop
subjectives, personnelles et anecdotiques pour être utiles aux lecteurs.
Les travaux réalisés récemment préconisent des négociations empreintes
de collaboration et non d’agressivité entre les parties en vue d’une
solution mutuellement bénéfique. Ce qui constitue, à n’en pas douter, la
meilleure approche, mais les circonstances se révèlent parfois plus
défavorables. Rappelons-nous l’histoire des deux personnes qui
disputant une orange, ont convenu de se la partager en deux ; ce qui était
un mauvais arrangement car en réalité, l’un avait besoin de la peau pour
faire de la marmelade tandis que l’autre voulait consommer la pulpe. Ils
auraient pu procéder autrement s’ils avaient en plus d’imagination. Bien
que cette histoire soit intéressante, il faut reconnaître que la vie n’est pas
toujours aussi facile.

Le présent document souligne la nécessité et les techniques appropriées

pour garantir autant que possible les intérêts de toutes les parties.
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La négociation est la recherche coopérative de solution et non un

processus qui permet de gagner ou de marquer des points dans un
débat. Il incombe au négociateur de créer un climat propice à la
négociation.

La négociation est un processus qui

consiste à concilier deux positions différentes en une seule décision
unanime et conjointe. Il s’agit de prendre une décision en l’absence
règles régissant la prise des décisions ou dans un contexte où
l’unique règle en vigueur stipule que toute décision doit être
unanime.

-- Wm. Zartman, “Negotiation: Theory and Reality”.

Le présent document reconnaît également la nécessité des

techniques appropriées de négociation là où une totale coopération
échoue ou s’avère impossible. Les négociateurs ne sont pas toujours
gentils, même (surtout, comme diraient certains) les plus habiles.

Ce document est le résultat de recherches approfondies. Même les

négociateurs expérimentés hésitent à se laisser observer pendant
qu’ils travaillent : la négociation est une affaire très personnelle et
ils redoutent que leurs compétences soient fragiles. Ils ne peuvent
pas toujours expliquer les méthodes utilisées ainsi que leurs
motivations. Toutefois, le Huthwaite Research Group a mis au point
une méthode moins redoutable qui consiste à se servir des
techniques d’étude du comportement et à compter simplement le
nombre de fois que chaque négociateur a eu recours à chacun des
types de comportement. Ainsi, des données importantes ont été
collectées sur la distinction entre le négociateur habile et le
négociateur peu habile.

Ces travaux de recherche ont permis d’étudier l’intervention des

négociateurs dans les rapports entre acheteurs et vendeurs, les
relations de travail, la passation des contrats, et les négociations
pour obtenir un emploi ou des ressources. Pour la première fois, le
présent programme applique à la négociation des prêts les résultats
obtenus.
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Négociations internationales

L’aggravation de la volatilité et l’interdépendance du système

international entraînent des problèmes de plus en plus compliqués
liés à la sécurité, la nationalité, les droits de l’homme, la santé,
l’alimentation et le commerce, l’économie, les investissements et les
finances. Ces problèmes constituent certes des sources de conflit,
mais ils donnent également lieu à une négociation efficace
sanctionnée par des résultats positifs. Considérant cela comme un
instrument majeur de la transformation, le Centre d’études
appliquées en négociations internationales fait le commentaire
suivant :

« L’histoire a atteint sa vitesse de croisière, envahissant ses rives

tel un fleuve en furie et emportant les structures jadis considérées
comme immuables, engendrant un désastre mental et matériel,
mais créant aussi de nouvelles opportunités qui permettent de faire
efficacement face à l’ensemble des problèmes d’envergure
auxquels sont confrontées la communauté internationale et les
communautés nationales. Certes, le désordre, quelle qu’en soit la
nature, est inquiétant. Mais à travers l’exigence d’une réévaluation
des structures, des attitudes et des méthodes, le désordre crée
certaines conditions nécessaires qui devraient permettre des
transformations profondes et variées ».

Peut-on enseigner ou apprendre les techniques de la négociation ?

L’on pourrait présenter des aptitudes ou des lacunes naturelles. Il
existe également des techniques susceptibles de faire d’un
négociateur moyen un bon négociateur et d’un bon négociateur un
brillant négociateur.

Un des principaux traits caractéristiques des négociateurs

internationaux réside dans la façon dont ils sont perçus dans
différentes cultures.

Selon vous, quels sont les traits caractéristiques de l’approche

adoptée lors des négociations dans votre pays ?

L’approche systématique

A travers les négociations, nous communiquons. Nous

communiquons également de plusieurs autres façons. Nous
FOURNISSONS des informations orales ou écrites ; nous
OBTENONS des informations en interrogeant, en écoutant, en
interviewant ; et nous ECHANGEONS les informations à travers les
débats, les rencontres et les négociations. Bien sûr que dans la
négociation, nous utilisons également toutes les autres techniques de
communication.
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Toutes les techniques de communication gagnent à être utilisées

d’une manière systématique, et les négociateurs habiles n’agissent
pas de façon hasardeuse. L’approche systématique intègre
également l’ensemble des techniques de communication y compris
les négociations.

Illustrons quelques phases de

l’Approche systématique

En définissant les objectifs, il faut se dire que l’ensemble du

processus de communication vise une certaine action. L’indication
« Juste pour information » est absurde.

INFORMATION ACTION

Définissez vos objectifs en fonction du but que vous voulez

atteindre AVANT LA FIN de votre communication et de ce que
vous voulez voir SE PRODUIRE APRES, comme conséquence.

DEBUT FIN APRES

Par exemple, si vous intervenez SUR un sujet, sans autre objectif

que d’en parler tout en évitant d’être blessé dans votre amour-
propre, vous risquez d’être envahi par un sentiment de futilité avant
la fin de votre intervention. Il vous faut savoir ce qui arrivera par la
suite.

On n’écrit pas « pour consigner des informations » ou « pour se

libérer l’esprit sur un sujet donné ». Que voulez-vous que le lecteur
fasse, une fois qu’il aura lu ?

La réunion a-t-elle pour objectif de rassembler les bonnes IDEES

afin de prendre une décision plus tard, parvenir à la fin de la réunion
à une DECISION qui sera mise en œ uvre ultérieurement,
PROGRAMMER la mise en œ uvre d’une décision prise
antérieurement, ou VENDRE une décision déjà prise ? Les
modérateurs de débats doivent savoir quelles réunions ils animent
parce que chacun des quatre types exige une approche différente.

Il en va de même des interviews. L’interview « disciplinaire » ne

vise pas à mettre les coupables à leurs places, mais plutôt à les
amener à se rendre compte à travers l’interview des conséquences
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amener à se rendre compte à travers l’interview des conséquences

néfastes de leur attitude antérieure pour eux-mêmes et à mettre fin à
une telle attitude par la suite, quelle qu’elle soit, parce qu’ils se sont
persuadés de la nécessité du changement. L’interview « de fin de
contrat» accordée à un bon employé démissionnaire ne vise pas à le
mettre définitivement à la porte en lui martelant que nous avons
raison, mais à trouver les véritables raisons de sa démission, afin de
pouvoir résoudre le problème et éviter de perdre d’autres bons
employés – et peut-être l’amener à retirer sa démission.

A travers l’enseignement, quel comportement voulons-nous

inculquer avant la fin de la formation au regard des connaissances,
des techniques et des attitudes transmises et quelle est la
performance escomptée ? Cela doit être appliqué aux objectifs du
présent programme, à savoir :

DÉVELOPPER LES CONNAISSANCES ET LA CONFIANCE

EN VUE D’APPLIQUER L’APPROCHE SYSTÉMATIQUE AUX
PHASES DE PRÉNÉGOCIATION, DE NÉGOCIATION ET DE
POST-NÉGOCIATION.

COMPRENDRE COMMENT LES GESTIONNAIRES DE LA

DETTE ET DES FINANCES DES PAYS EN DÉVELOPPEMENT
APPLIQUENT CES CONNAISSANCES AUX TECHNIQUES DE
NÉGOCIATION TANT CHEZ LES EMPRUNTEURS QUE CHEZ
LES PRÊTEURS.

COMPRENDRE TOUS LES ASPECTS DES NÉGOCIATIONS

SUR LA DETTE AUPRÈS DES AGENCES MULTILATÉRALES,
LES PROCÉDURES ET LES USAGES DE CES AGENCES,
AINSI QUE LES DISPOSITIONS LÉGALES APPLICABLES
AUX PAYS REPRÉSENTÉS ET AUX AGENCES.

À L’ISSUE DE LA FORMATION, PARVENIR À

COMPRENDRE CE QUI EST NÉGOCIABLE ET CE QUI NE
L’EST PAS ET APPLIQUER LE CYCLE DE NÉGOCIATION
POUR PASSER DES ACCORDS QUI FIXENT DES TERMES DE
REMBOURSEMENT CLAIRS ET RÉALISTES, RÉPONDENT
AUX CONDITIONS D’EFFICACITÉ ET DE DÉCAISSEMENT,
ET PRÉVIENNENT TOUTE INTERRUPTION DU
DÉCAISSEMENT.

RENÉGOCIER L’ÉCHÉANCIER DE REMBOURSEMENT, AU

CAS OÙ LES RETARDS LIÉS À L’INSUFFISANCE DES
FONDS, À LA BALANCE DES PAIEMENTS ET À TOUTE
AUTRE DIFFICULTÉ RENDRAIENT IMPOSSIBLE
L’ÉCHÉANCIER CONVENU.

RENÉGOCIER LES ACCORDS QUI NE PEUVENT ÊTRE

RESPECTÉS AFIN D’ÉVITER LES MANQUEMENTS ET
L’ANNULATION DES FONDS NON UTILISÉS.
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MENER À BIEN LA NÉGOCIATION DES PRÊTS À VENIR.

Dans l’approche systématique, la phase de PREPARATION DES

INFORMATIONS renvoie non seulement aux informations
relatives aux questions qui font l’objet de négociation, mais
également aux personnes avec qui nous négocions. Comme tous les
autres communicateurs, les négociateurs efficaces se préparent à
l’avance. Préparer une négociation renvoie non seulement au
contenu, mais également à la connaissance de l’auditoire, à savoir
s’il est coopératif ou défensif, bavard ou taciturne. Qu’est-ce qui
pourrait les intéresser ou plutôt les irriter ? La phase préparatoire
prend fin lorsque vous avez énuméré toutes les informations à
fournir et les points à examiner (dans les négociations, la deuxième
liste devrait être plus longue que la première). Mais vous n’êtes pas
encore prêt à partir. Il ne s’agit que des intentions, alors :

RÉFLÉCHISSEZ MAINTENANT – sur le type de communication,

votre auditoire, la structure, l’heure / la date, comment entamer,
comment retenir l’attention…

Si tout cela est fait, la communication devrait être facile, sinon

moins difficile. Nous le verrons lorsque nous examinerons ce qui
peut arriver au cours de la négociation.

Toute communication nécessite une EVALUATION : nos objectifs

sont-ils atteints ? Si non quelles leçons pouvons-nous tirer afin que
les choses se déroulent mieux prochainement ? Si tout a bien
marché, qu’est-ce qu’il faudrait reprendre ?

En pratique, les choses sont plus interactives que ne l’implique ce

processus présenté par étapes. Mais l’approche systématique est
primordiale pour comprendre toutes les techniques dans leur
contexte, clarifier les mystères de la négociation et nous montrer ce
qu’il faut faire lorsque nous nous égarons. Les négociateurs
méthodiques ne se contentent pas de « s’asseoir autour d’une
table », pour « débattre d’un sujet », et « attendre que le bon sens
prévale » puisqu’ils « sont venus écouter les points de vue des uns
et des autres ». Que non !

Maintenant, examinez l’approche systématique étape par étape, et

appliquez-la à la négociation d’un prêt. Notez ce qui suit : les
principales orientations doivent être interprétées selon des cas
précis, elles se présentent sous forme d’une liste de contrôle, tous
les points ne s’appliquent pas à la fois, et la plupart des points
constituent des questions à examiner. Dans les négociations, il
existe trop de variables ; par conséquent, on ne peut définir des
règles applicables en toutes circonstances.
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Le Cycle de négociation

1. ANALYSE de la question 4. PLAN

2. Choix des OBJECTIFS 5. NEGOCIATION
3. PREPARATION 6. EVALUATION

ANALYSE EVALUATION

OBJECTIFS NEGOCIATION

PREPARATION PLAN

LA PERSPECTIVE PSYCHIQUE DES NEGOCIATIONS

« Je voudrais adopter une perspective psychique et dire pourquoi

les négociations internationales comportent diverses phases
(diagnostic, élaboration de la formule à appliquer et mise en
œuvre). Toutes ces phases sont essentielles en raison des limites
mentales de l’homme. Nous ne pouvons pas penser à tout à la fois
ni parler de tout au même moment. Ce qui signifie que chaque fois
que les négociations portent sur plusieurs questions ou sur des
questions étroitement liées, il faut suivre la procédure qui consiste
à élaborer une formule avant d’aborder les divers détails»
 Page 9

ANALYSE DES QUESTIONS

ANALYSE

Ainsi, la négociation renvoie à la recherche d’un accord et

la résolution des problèmes. Certains conflits sont
inévitables. Nous devons faire la différence entre les
conflits substantiels (relatifs à la question), les conflits de
procédures et les conflits de personnalité.

Nous examinerons ces questions dans le cadre du

programme et dès le début de chaque exercice, nous
essayerons de nous concentrer sur les données relatives
aux questions en évitant que les conflits personnels et les
sentiments n’influencent le résultat.

Les bons négociateurs sont en général calmes, prudents et

peu émotifs.

Nous y reviendrons.

n Y a-t-il impasse ?
A. DE QUEL TYPE DE
n S’agit-il d’un conflit ? Est-il évitable ou inévitable ?
NEGOCIATION S’AGIT-
T-IL n Est-il possible de parvenir à un accord raisonnable
sans confrontation ?

n Existe-t-il déjà un accord ? Si oui, pour combien de

temps ?

n Ou bien est-ce que nous recherchons quelque chose

de complètement nouveau ?
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n QUELLE EST LA CONFIGURATION DES

PROBLEMES ?

n Expliquez clairement chacun des problèmes. Séparez-

les.

n Lesquels sont majeurs et lesquels sont mineurs ?

n Qu’est-ce qui peut être concédé ? Qu’est-ce qui ne

peut pas l’être ?

B. QUELLES SONT LES

PARTIES n Qui négocie avec qui et à quel sujet ?
CONCERNEES ?
n Quelles sont les orientations de votre organisme et de
l’autre partie, ainsi que celles des pouvoirs publics et
des groupes concernés ?

n Quelles en sont les parties prenantes ?

n Quels sont les intérêts des unes et des autres ?

n Quels sont les obstacles à la recherche d’une

solution ?

n S’agit-il des négociations bipartites, tripartites ou

multipartites ? Les négociations multipartites peuvent-
elles aboutir à des accords partiels et des tractations
de coulisse ?

n Les hypothèses généralement émises à propos des

négociations bilatérales sont-elles vraies ?

1. Deux entités assises face à face.

2. Une partie présente ses propositions suivies des
débats.
3. Les contre-propositions et les compromis sont
présentés.
4. Une fois les propositions approuvées, le litige est
réglé et l’accord signé.

Ce modèle suppose que les deux parties sont

monolithiques (c’est-à-dire que leurs membres
poursuivent les mêmes buts et les mêmes objectifs,
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partagent les mêmes exigences, les mêmes stratégies et le

même enthousiasme).

Les délégations ne sont pas monolithiques

Je me souviens avoir pris part à une conférence mondiale

où la délégation japonaise était composée de 93
membres. Lorsque nous avons cherché à savoir pourquoi,
il s’est avéré qu’ils n’ont pas pu s’entendre sur le choix
des personnes qui devaient représenter le pays. Ainsi, six
ministères ont fait parvenir des télégrammes à Tokyo.
Nous n’avons pas pu déterminer celui qui a eu le dernier
mot.
Au cours d’une autre réunion qui a duré trois semaines,
la délégation de l’Allemagne fédérale était conduite
chaque semaine par un nouveau ministre. Ils n’avaient
pas pu s’accorder sur le choix du ministre qui devait
conduire la délégation. Par conséquent, la délégation n’a
pas eu d’influence sur le résultat final de la conférence.

Parfois, les membres d’une même délégation ont des buts,

des objectifs, des approches, des perceptions, des
hypothèses et des valeurs divergents. Aucune délégation
ne peut être efficace s’il n’y a pas de consensus.

C. QUEL EST LE n Y a-t-il un problème ?

PROBLEME ? n Quelles en sont les causes ?
n Qu’est-ce qui fait défaut ?
n S’agit-il d’un problème substantiel ou imaginaire ?
n S’agit-il d’un problème inévitable, imaginaire ou
évitable ?
n S’agit-il d’un problème solvable ou une réalité de la
vie ?
n Le problème émane-t-il de nous ou d’eux ?
n Les enjeux sont-ils grands ou moindres ?
n Y a-t-il un principe ou une formule qui définira, sinon
règlera le problème ?

D. EXAMINEZ VOS n Que recherchez-vous réellement ?

INTERETS AINSI QUE - Dites-le clairement.
LES LEURS n Pouvez-vous vous rencontrer avant les négociations
pour une réunion – cartes sur table ?
- Cela aidera-t-il à résoudre les problèmes
d’harmonie ?
 Page 12

n Quels pourraient être les résultats d’un accord

négocié ?
- Ne perdez pas de vue ces éventualités en
énonçant les positions plutôt que les intérêts.

Négocier les éventualités et non les exigences (une

exigence est une solution et il en existe bien d’autres).
La négociation consiste à concilier les points de vue et à
harmoniser les objectifs en vue d’une satisfaction
mutuelle, par exemple : l’interdiction d’armes offensives
en échange de la non-invasion de Cuba.
En négociant les intérêts et non les positions ou les
exigences, la stratégie de négociation devrait viser à
satisfaire autant de besoins que possible pour l’ensemble
des parties – plutôt que l’opposition, la concurrence et le
compromis – dans les cas suivants :

ü Les intérêts des négociateurs sont interdépendants

ü Les relations futures sont d’une importance capitale
ü C’est pas sûr que la question à négocier est
clairement définie
ü Il existe peut-être plusieurs hypothèses
satisfaisantes.

L’échec des négociations est le plus souvent causé par

l’adoption des positions extrêmes (qu’on ne peut
abandonner) et le fait de se lancer des missiles
(arguments) à partir des positions figées ou tranchées –
abris.

E. RECHERCHEZ ET Les négociateurs habiles savent qu’il peut y avoir de

AMPLIFIEZ LES POINTS nombreux ou très peu de points communs ; mais ils s’y
COMMUNS concentrent plutôt que sur les différences, et essayent de
les amplifier.
Il existe toujours des points communs. Le fait que les
parties acceptent de participer à la négociation est la
preuve qu’elles doivent partager certains objectifs.

Un négociateur efficace n’oublie pas aussi que l’autre

partie pourrait proposer une bonne solution à laquelle il
n’aurait pas pensé .
 Page 13

COMMENTEZ LA CITATION SUIVANTE :

Les négociations ne sont pas toujours, voire souvent,

fondées sur des principes de justice. Bien au contraire,
elles portent généralement sur les intérêts corrélés et
irréductibles des deux parties et offrent à celles-ci
l’occasion de chercher elles-mêmes des solutions ou de
solliciter un médiateur lorsqu’elles ne sont pas capables
de résoudre elles-mêmes leurs problèmes. A titre
d’exemple, on peut citer les efforts de médiation de Henry
Kissinger au milieu des années 70. A la fin de la guerre,
l’armée égyptienne, encerclée par l’armée israélienne
était privée de vivres et de médicaments. Les soldats ne
pouvaient être approvisionnés par une route dont les
Egyptiens et les Israéliens se battaient pour le contrôle.
Face à cette situation, Kissinger a proposé la formule
suivante :
Pour commencer, il a analysé les intérêts des deux
parties. Pour les Israéliens, c’était le contrôle effectif ; ils
voulaient empêcher l’acheminement du matériel militaire
par cette route. Quant aux Egyptiens, ils voulaient donner
l’impression que le contrôle de la situation échappait aux
Israéliens. Après avoir cerné le nœud du problème au
regard des intérêts fondamentaux des deux parties,
Kissinger a pu proposer une formule d’accord. Il y aurait
une troisième partie neutre, les Nations Unies qui auront
en charge la gestion des postes de contrôle installés sur
cette route tandis que l’armée israélienne assurera le
contrôle de la route à distance. Ainsi, les intérêts
fondamentaux des deux parties ont été satisfaits. -
Dean G. Pruitt

E. QUELLE EST VOTRE Au cas où un principe fondamental tel que la souveraineté

BATNA ? QUELLE EST est évoqué, ou des termes imposés de façon rigide ne
LA LEUR ? peuvent être soutenus, ou encore l’on insiste sur les
BATNA = Meilleure conventions qui ne peuvent être respectées, il faudrait
Alternative à un Accord rechercher une meilleure alternative à un accord négocié
Négocié (BATNA) avant toute autre chose. Cette question est
traitée de façon exhaustive dans les phases suivantes du
cycle.

Recourir aux fonds générés soi-même est le modèle

même de BATNA, si c’est faisable, mais
malheureusement, cela est rarement possible dans le cas
des petits pays en développement qui empruntent pour
des projets dont la viabilité financière n’est pas avérée.

n En cas de négociation avec un créancier multilatéral,

il y a toujours l’alternative indésirable du report ; mais
existe-t-il de meilleures alternatives ?
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Il n’est pas faisable de chercher un autre créancier

bilatéral ou multilatéral parce que, informés de la rupture
des négociations, ils hésiteront à adopter une position
autre que celle du premier créancier.

Si les créanciers commerciaux avaient été disponibles ou

n’avaient pas été trop chers, on n’aurait pas sollicité un
prêt multilatéral.

Toutefois, le créancier multilatéral a de nombreuses

alternatives, par exemple accorder des prêts à d’autres
pays ou à d’autres projets dans votre pays. Votre
gouvernement pourrait vous aider en faisant du prêt en
négociation, la PRIORITE DES PRIORITES. Il pourrait
également souligner l’intérêt (voir le devoir) du créancier
multilatéral à accorder des prêts à votre pays ainsi qu’à
d’autres pays.
 Page 15

CHOIX DES OBJECTIFS

ANALYSE

OBJECTIFS

A. RENDRE VOS REPONDRE A LA QUESTION SUIVANTE :

OBJECTIFS POSITIFS
n «Quel est l’OBJET de la négociation ? »
(… générer … des dividendes / des résultats / l’action)

ET NON
n « POURQUOI suis-je en négociation ? »
( … « parce qu’ils ont sollicité une rencontre »)

NI SIMPLEMENT
n « Sur quoi porte la négociation ? »
Les objectifs (le futur), et non les raisons (le passé).

Le négociateur syndicaliste a plus de chance d’obtenir

satisfaction que le patron qui cherche tout simplement à
sortir de la situation en consentant le minimum de
sacrifices. Le concessionnaire automobile est avantagé ; il
veut te vendre sa voiture – tu ne sais pas si tu veux
l’acheter ou non, ou encore si tu veux l’acheter dans cette
salle d’exposition ou ailleurs.

B. CLARIFIER VOS Comment allez-vous évaluer votre succès ?

OBJECTIFS Soyez clair.
Ne recherchez pas « la meilleure affaire possible », « le
prêt maximum » ou « le taux d’intérêt minimum ». Vous
devez chiffrer vos objectifs.

« L’optimum » est vague s’il n’est pas défini. Les

objectifs désignent ce que nous recherchons et on ne
saurait rechercher quelque chose de vague, ni en évaluer
les résultats.
 Page 16

C. DEFINIR LA MARGE Clarifier vos objectifs ne signifie pas les situer à un point
DE VOS OBJECTIFS fixe.
7,78% n’est pas très différent de 7,61% ou 8,032%…
Fixez un plafond – que vous pouvez atteindre de façon
réaliste, et un plancher en dessous duquel vous ne pouvez
descendre.
Si vous ne fixez pas une marge à vos objectifs, alors il n’y
a pas négociation.

D. FIXER DES Vous négociez plus d’une chose.

OBJECTIFS POUR LES Dans les questions d’emploi, un négociateur
QUESTIONS inexpérimenté mettra l’accent sur l’augmentation du
salaire au détriment des concessions relatives à d’autres
conditions et au rendement.

L’acheteur inexpérimenté met l’accent sur le prix et

néglige la qualité, la quantité, la livraison, la garantie, la
maintenance, les modalités de paiement, les réclamations
et la continuité de l’approvisionnement.

L’emprunteur inexpérimenté sollicite une grosse somme à

un taux d’intérêt peu élevé, pourtant cela ne lui offrira
aucun avantage – mais plutôt des inconvénients – si l’on
établit des conditions et des conventions qui pourraient
éventuellement mettre fin aux décaissements et
déclencher les sanctions en cas de manquement.

En négociant votre emploi, vous devez définir vos

attributions, vos compétences et vos normes : si l’un de
ces éléments manque, vous ne serez pas responsable.
La durée du contrat doit également être définie.

E. LES OBJECTIFS n Réalistes pour l’autre partie : auraient-ils vraiment pu

DOIVENT ETRE concéder cela ?
REALISTES n Ont-ils la compétence nécessaire ?
n Seront-ils renvoyés ?
n Réalistes pour l’instant. Est-ce que nous n’essayons
pas de résoudre trop de problèmes en une seule
séance ?
n Faudrait-il fixer les objectifs pour une série de
rencontres ?
Chacune des deux parties doit trouver les objectifs
réalistes. Le sentiment d’impuissance sera néfaste pour
les négociations.
n Pouvez-vous vous rencontrer avant les négociations ?
Accordez-vous sur les objectifs – ACCEPTEZ DE
PARVENIR A UN ACCORD.
 Page 17

F. RECHERCHEZ UNE La plupart de négociations ont des effets à long terme.

CREDIBILITE Ne mentez pas. Ne vous compromettez pas en usant de la
CONSTANTE supercherie qui une fois découverte pourrait rendre l’autre
partie plus exigeante lors des prochaines négociations.

Les négociations ne sont pas un lieu de marchandage où

l’on commence par une offre ridicule et inacceptable pour
évoluer timidement. Vos arguments seront-ils
prochainement pris au sérieux si vous avez prétendu dire
votre dernier mot alors que ce n’était pas vrai.
N’importe quel idiot peut tromper l’autre partie. Les
négociations habiles nouent des relations à long terme
avec d’autres professionnels et tissent des liens d’amitié
durables. Le respect mutuel est très important.
Un avantage arraché à court terme pourrait vous attirer la
vengeance à long terme.

G. L’OBJECTIF EST UN Après avoir négocié des modalités ainsi que de la nature
ACCORD CLAIR ET de l’opération, les deux parties devraient en avoir la
REALISABLE QUI SERA même compréhension.
RESPECTE ET
EFFECTIVEMENT MIS
EN OEUVRE

H. POUVEZ-VOUS Si la réponse est non, c’est que vous n’êtes prêt à

ENONCER LES négocier, ni disposé à passer un accord dont les termes
OBJECTIFS VISES A LA seront respectés. Au terme des négociations pour l’achat
FIN ET APRES LES d’un véhicule, vous vous êtes accordés sur le prix, la
NEGOCIATIONS ? garantie et le service après-vente et déterminé la qualité et
le coût estimatif de la maintenance. Par la suite, les coûts
de réparation sont dans les limites des estimations et le
véhicule garde sa valeur de rachat.

RÉFÉRENCES

Fischer and Ury, Getting to Yes :

Don’t Bargain over Positions, pages 3-14
Focus on Interests, pages 41-57
What if they are More Powerful, pages 101-111
 Page 18

PREPARER VOS INFORMATIONS

ANALYSE

OBJECTIFS

PREPARATION

Cela prend du temps, mais permet d’économiser du temps

et d’éviter les échecs. Au cours des négociations, le
négociateur professionnel ne fouille pas les documents
d’une manière hésitante : il ne perd pas de vue des faits
que les bons négociateurs verraient d’un coup d’œ il ; il ne
s’affole pas et ne présente pas d’autres signes traduisant
le manque de confiance et l’impréparation. Etre préparé
signifie être détendu et attentif pendant les négociations.

Les étapes d’informations sont les suivantes :

QU’EST-CE QUE JE SAIS DÉJÀ ?

QUE PUIS-JE APPRENDRE AVANT LES
NÉGOCIATIONS ?
QUE PUIS-JE APPRENDRE PENDANT LES
NÉGOCIATIONS ?

Plus il y a d’éléments dans la dernière catégorie, moins

nous sommes capables de nous préparer à l’avance. Il faut
donc mener des recherches.

A. NE CONFONDEZ PAS Aucun négociateur ne pouvant être en possession de

FAITS ET HYPOTHESES toutes les informations, nous sommes amenés à émettre
des hypothèses sur certains points, à savoir : les autres
négociateurs et leur compétence, et plus grave encore, les
stéréotypes nationaux. Nous ne devons pas fonder nos
plans sur un mélange de faits et d’hypothèses sans
distinguer les deux. Nous nous devons de vérifier autant
d’hypothèses que possible avant les négociations et le
reste au cours des premières phases de la négociation.

On distingue 3 types d’hypothèses, à savoir :

 Page 19

ü Les hypothèses fondées sur l’habitude ou les

antécédents
ü Les hypothèses générées par une nouvelle
information.
ü Les hypothèses engendrées par des faits acceptables
et ce que nous voulons croire.
Transférer certains éléments de votre énorme lot
d’hypothèses dans le lot croissant de faits vérifiés. Ce que
vous ne pouvez pas vérifier, ne doit pas être admis
comme fait.

HYPOTHESES FAITS

B. PREPAREZ VOS n Quelle est la quantité d’informations dont vous avez

INFORMATIONS SUR besoin ?
LES QUESTIONS A n Quelle durée vous faut-il pour obtenir ces
NEGOCIER
informations ?
n Qu’est-ce qui est publié ?
n Vos informations sont-elles d’actualité ?
n Faire des recherches sur les faits et les chiffres.
n Qu’est-ce que vous n’avez pas besoin de savoir ?
n Qu’est-ce qu’il vous faut savoir ?
n Qu’est-ce qu’il vous plairait de savoir dans la limite
du temps imparti ?
Dans les négociations sur les questions d’emploi, les
syndicats ont l’avantage de disposer d’un département de
la recherche dont les données comparatives sur les
entreprises leur permettent de fragiliser davantage les
employeurs mal préparés. Ménager du temps lors de la
préparation signifie que plus tard il vous faudra davantage
de temps pour exprimer votre position dans le cadre d’une
négociation dont l’issue pourra être l’échec ou la rupture.
Toutes les négociations ne peuvent pas être préparées de
la même façon, mais un négociateur expérimenté a évalué
à six heures le temps nécessaire à la préparation d’une
négociation d’une heure. Cette préparation est plus
importante que la performance pendant la négociation.
Comme exemple de bonne préparation, on peut citer le
cas de l’acheteur qui, après analyse des systèmes de
comptabilité et de production de l’entreprise vendeuse,
propose que certains coûts, et partant certains prix, soient
 Page 20

revus à la baisse grâce à la réduction ou l’annulation des

frais généraux.
Assurez-vous que dans les calculs, l’autre partie utilise les
mêmes unités, les mêmes formules et les mêmes
définitions que vous. Ce serait regrettable si une
négociation prometteuse venait à être interrompue à cause
des incompréhensions plutôt que des différences
substantielles. Ou encore, si votre quête de solutions
mutuellement intéressantes est détournée par des
querelles sur les calculs. Cela doit également être clarifié
à l’avance. Vérifiez certaines hypothèses au même
moment.
Préparer minutieusement vos documents. Etudiez-les et
classez-les d’un côté afin de les retrouver facilement en
cas de besoin – tout en restant concentré dans le débat en
face à face.
Bien que vous ayez préparé de nombreuses informations,
ne croyez pas que vous devez les utiliser toutes.

C. EVITER DE DILUER N’avancez pas trop de raisons pour justifier vos idées.
LES ARGUMENTS Evitez l’idée selon laquelle cinq arguments justificatifs
valent mieux qu’un.
Notre éducation nous invite à accorder du mérite tant à la
quantité qu’à la qualité du raisonnement. Les travaux
universitaires sont plus appréciés lorsqu’ils sont truffés de
raisons. Mais certains négociateurs parmi les plus
puissants ne sont pas très instruits, les marchands de
ferraille, les vendeurs de voitures d’occasion, et les petits
enfants par exemple. Ils avancent juste une raison qui
tombe pile.
On parle certes de la « balance » de justice, de
« l’équilibre » et du « poids » d’un argument, mais
négocier et peser le sucre ne sont pas pareils.

Si vous citez beaucoup de raisons :

ü L’autre partie orientera les débats sur vos faiblesses.
ü En fournissant des informations inutiles, vous avez
trahi vos pensées et exposé vos points faibles. Les
arguments solides sont détruits par des arguments
fragiles.
ü Vous pouvez toujours fournir d’autres arguments si
le besoin se fait sentir.
 Page 21

Il est également important de recourir aux arguments

simples, définir clairement ses objectifs, être ferme,
maîtriser les techniques de la négociation, consacrer plus
de temps à la préparation et par la suite évaluer les
résultats obtenus.
Les informations jouent un rôle capital dans la
négociation : tenez les vôtres avec beaucoup d’attention.

D. PREPAREZ VOS Les négociateurs inexpérimentés sont obsédés par leurs

INFORMATIONS SUR atouts, tandis que les plus expérimentés ont une attitude
LES AUTRES complètement différente au cours de la phase
NEGOCIATEURS – préparatoire. Bien sûr, ils ne sous-estiment pas la tâche
TENEZ COMPTE DE qui les attend.
LEURS FORCES AINSI .
QUE LEURS
FAIBLESSES
Shakespeare :
« Nos doutes nous trahissent et nous font
rater des opportunités que nous aurions
pu saisir parce que nous avons peur
d’oser »

Des atouts relatifs et supposés peuvent varier avec :

- de nouvelles informations
- le temps
- la tenacité

n PRENEZ EN COMPTE LEURS BESOINS

⇒ Lesquels de leurs besoins pouvez-vous satisfaire sans

beaucoup d’efforts ou à peu de frais ?
⇒ Lesquels de leurs besoins sont également les vôtres ?
⇒ Qu’est-ce qu’il leur faut pour sauver la face ?

Par exemple, lorsqu’ils doivent présenter leur rapport

après que vous les ayez amenés à faire des concessions.

Quelles concessions vous faut-il négocier – obtenir

quelque chose en retour – plutôt que d’en offrir tout
simplement ?

n QU’EST-CE QU’ILS SAVENT ET QUE VOUS

IGNOREZ ?
Et vice versa
⇒ Quelles informations pouvez-vous fournir pour les
aider à préparer leur rapport ?
⇒ Qu’est-ce qu’ils savent et que nous pourrions
chercher à savoir ?
⇒ Quelles questions pertinentes pourront-il poser ?

Préparez vos réponses au lieu de compter sur votre

 Page 22

inspiration spontanée.

n QUELS SONT LEURS INTERETS ?

On distingue 3 types
♦ Intérêts substantiels : le contenu – l’argent, le
temps, les ressources
♦ Intérêts de procédure : types de comportement – la
façon dont les choses doivent être menées.
♦ Intérêts psychologiques : les sentiments sur la
façon dont nous sommes traités – les conditions
pour une relation permanente.

n QUELLES SONT LEURS COMPETENCES ?

Résoudre, mettre en œ uvre, faire exécuter

⇒ Avec qui négociez-vous exactement ?
⇒ Le principal responsable est-il ailleurs ? ou évite-t-il
de se faire remarquer ? – Le principal décideur de la
délégation japonaise pourrait rester à l’écart et garder
le silence pendant qu’un autre membre de la
délégation négocie.
⇒ Qu’est-ce qu’ils doivent ajourner, et à quel moment ?
⇒ Est-ce que nous négocions à un niveau trop élevé ?
Sommes-nous allés au-delà du niveau d’un simple
exécutant ?
⇒ Votre mandat en tant que négociateur est-il
clairement défini ? En demandez-vous davantage ?
Vous faut-il négocier vos termes de référence à
l’avance ?

E. QUEL GENRE DE Est-ce la première fois que vous les rencontrez ?

NEGOCIATEURS SONT- Connaissez-vous quelqu’un qui a déjà négocié avec eux
ILS? et qui pourrait vous parler de leur façon de négocier ?
Recherchent-ils raisonnablement l’intérêt mutuel, ou
sont-ils plus agressifs ?
⇒ Sont-ils des négociateurs habiles ? Aussi habiles que
vous, peut-être qu’ils ont la même formation que
vous (alors pas de problème – sans rituel, mettez-
vous immédiatement au travail car vous êtes entre
professionnels).
⇒ Quels sont leur plan, leurs actions et leurs réactions
probables ?
⇒ Au cas où ils doivent faire des concessions, comment
préfèrent-il s’y prendre ?
⇒ Comment préfèrent-ils leurs victoires ?
Généreusement offertes ou conquises ?
 Page 23

Un patron de coopérative qui négocie avec le représentant

du syndicat pourrait sagement laisser ce dernier apparaître
comme quelqu’un qui déploie tous les efforts possibles
pour obtenir des concessions que vous auriez pu
librement accorder ( et qu’en réalité vous avez peut-être
accordées lors du dernier déjeuner informel où l’on a
répété du théâtre et où l’accord a parfaitement abouti).

⇒ Quel est leur PROFIL DE RISQUE/CONFIANCE ?

Fait spontanément
confiance
Aventurier Catalysateur

Aime le risque Evite le risque

Mercenaire Prudent
Fait confiance par
la suite

Le négociateur habile maîtrise un grand nombre

d’approches tactiques, ainsi que les limites et les risques
éventuels desdites approches. Nombre de ces approches
sont des manœ uvres que vous n’utiliseriez jamais, mais
que l’autre partie pourrait utiliser. Bien sûr, la plupart
relèvent de la manipulation et sont stupides, mais vous
devez examiner les manœ uvres auxquelles vous pourriez
faire face.

< L'ICEBERG

Le négociateur taciturne, en général sous la surface. De

nombreux négociateurs habiles réagissent lentement et
sont beaucoup moins loquaces que les négociateurs
infructueux. Obliger l'autre partie de faire toute la
conversation et refuser de parler fait de vous un
négociateur difficile si tel est votre souhait. Mais, si vous
poussez trop loin, vous empêcheriez la révélation des
centres d’intérêts communs (voir Observations sur les
sentiments).
 Page 24

< LE MENTEUR

Utilisez des preuves inexactes, submergez la partie

adverse de statistiques détaillées et inutiles. Non
seulement vous ne divulguez pas vos centres d’intérêts
mais vous prétendez avoir des motivations différentes.
Par exemple; la direction désire réduire le personnel de
20% mais prétend l'enrichissement des tâches, la
flexibilité de l'emploi et la responsabilisation des
travailleurs.

< GRADUALITE

Le manipulateur ne va pas droit au fait mais il agit par

étape. Une grande concession est suivie d'une plus petite
afin que le perdant se sente mieux. Toutefois, à l'instar de
la plupart de ce genre de tactiques, celle-ci portera
atteinte à la permanence de la crédibilité.

< DIFFICILE A ATTEINDRE

Offrir un profit bas, mais pas déraisonnablement bas, et

donner l'impression avec force de conviction appropriée
qu'il n'est nul besoin de changer d'attitude.

< A PRENDRE OU A LAISSER

Limiter les choix de l'autre partie

< L'INQUISITEUR

Il est bien de poser des questions profondes y compris

parfois celles qui dévoilent les faiblesses. "Pourriez-vous
expliquer l'accroissement de vos dépenses? »

« Pourriez vous nous fournir quelques informations sur

la détérioration de votre balance de paiements? »
"Quel est le montant exact de votre dette intérieur ?"
N'utilisez pas systématiquement cette méthode sinon ce
serait :

< FAIRE L'INNOCENT

Prétendre n'avoir pas compris un point sur lequel l'autre

partie devra par conséquent revenir et dont la
reformulation vous fournira gratuitement des
informations supplémentaires. La partie adverse pourrait
ainsi sous-estimer vos informations, votre intelligence et
vos aptitudes.
 Page 25

< L'AGENT

« Je suis désolé, je ne peux aller plus loin. Je sais que X

(le PDG, le Directeur financier… ) n'accorderait pas
plus ».

< BARRAGES ROUTIERS

Retarder les travaux jusqu'au moment le plus opportun,

obtention d'informations supplémentaires ou
affaiblissement de la position de la partie adverse. Peut
se relier aux :

< ACCIDENTS

Les interruptions sont arrangées afin que le négociateur

se retire un moment pour se ressaisir, faire des
recherches ou élaborer une nouvelle approche.
Ou au contraire à :

< LA FIXATION DES DELAIS

Prétendre que la réunion doit absolument s'achever à un

certain moment faisant croire que vous êtes en position
de force.

< FAIRE PRESSION

Vous pouvez intimider notamment les négociateurs

jeunes et inexpérimentés en émaillant la conversation de
noms de gens en vue, en montrant ouvertement que leur
incompétence vous exaspère et en proférant des menaces
directement ou indirectement. Cette méthode s'assimile
souvent à la technique d'équipe primitive :

< DUR ET GENTIL

IL s'agit, comme les interrogateurs de la police le

feraient, d'être embarrassant, tenace, mesquin et de sortir
de la salle sous un faux prétexte afin que le partenaire se
montre raisonnable et compréhensif :

< FLATTERIE

Exploiter le besoin d'être approuvé, soutenu et reconnu,

notamment chez les novices.

< RECHERCHE DE LA CIBLE

Lancer des ballons d'essai par des litotes ou des

exagérations afin de susciter une réaction
 Page 26

F. QUELLE EST LA < LES STABILISATEURS : ceux qui dans une

COMPOSITION DE équipe feront presque tout pour conclure un accord.
VOTRE EQUIPE ? Ils désirent éviter les perturbations qui résultent d'un
désaccord. Selon eux, le désaccord entraîne des
solutions alternatives interminables, perturbatrices et
coûteuses tels les litiges, les grèves, les
manifestations, les émeutes et les guerres

< LES DESTABILISATEURS : ils n'aiment pas

particulièrement négocier. Ils ont tendance à
s'opposer à la plupart des propositions de leur propre
équipe et à toutes les contre-propositions de l'équipe
adverse. Ils préféreraient que le litige se règle par un
jugement du tribunal ou par des perturbations qui
contesteraient volonté et pouvoir, plutôt que par
compromis.

< LES QUASI – MEDIATEURS : se trouvent dans

chaque équipe. Ils jouent plusieurs rôles, tantôt
médiateur au sein de leur propre équipe, tantôt
porte-parole responsables de succès des efforts de
leur groupe.

< NEGOCIATIONS INTERNATIONALES EN

EQUIPE : Il est nécessaire de trouver un équilibre
entre les stabilisateurs et les déstabilisateurs pour la
réussite des négociations avec l'autre partie et pour
satisfaire sa propre hiérarchie.

G. QUELLES Nous avons dit qu'il conviendrait d’échanger les centres

INFORMATIONS d’intérêts réels, de convenir des objectifs mutuels , de
POURRIEZ-VOUS s'accorder sur une formule de calcul commune et peut -
UTILEMENT ECHANGER être sur un ordre du jour. Vous pourriez également
AVANT LES échanger les statistiques compliquées et les documents
NEGOCIATIONS de base appropriés. Vérifier toujours les hypothèses.
PROPREMENT DITES ?
ENFIN LA PREPARATION

⇒ QUELLES INFORMATIONS CONVIENT-IL

D'ECHANGER PENDANT LES NEGOCIATIONS
PROPREMENT DITES ?

⇒ Que désirez-vous leur faire savoir et mieux encore,

que désirez-vous apprendre d'eux ?

MAIS

VOUS N'ÊTES PAS ENCORE PRÊTS POUR LA

NEGOCIATION. IL NE S'AGIT QUE DES
INTENTIONS. NOUS DEVONS MAINTENANT
ORGANISER LE DEROULEMENT DE LA
 Page 27

ORGANISER LE DEROULEMENT DE LA
NEGOCIATION.

LES OBJECTIFS PARAISSENT-ILS

TOUJOURS VALABLES ?

LIRE

Fisher et Ury : Getting to Yes.

Insister sur les critères objectifs, pages 84-98

DOCUMENTS DE REFERENCE
Geert Hofstede : Cultural Predictors of National
Negotiating styles; pages 193-201

Fox, Negotiating International Commercial Agreement,

pages 115-141
 Page 28

ORGANISATION DES NEGOTIATIONS

ANALYSE

OBJECTIFS

PREPARATION ORGANISATION

Organiser CETTE négociation avec CES personnes et

sur CES questions précises. Organiser le déroulement
de la négociation. Cependant vous ne pouvez pas
utiliser un plan pendant les négociations comme s'il
s'agissait d'une réunion, d'une interview ou d'un
entretien. VOUS NE COMMANDEZ PAS. Le
Président d'une réunion devrait utiliser un plan pour
orienter les participants ; une personne interviewée
suivra habituellement la direction de l'intervieweur ;
des auditeurs n'aimeront pas suivre un discours sans
plan et des lecteurs n'achèveront pas la lecture d'un
rapport incohérent. Les autres négociateurs attendront
de vous que vous fassiez votre travail – préparation –
mais non pas que vous imposiez le plan du déroulement
des négociations. Toutefois, vous pouvez organiser
discrètement plusieurs choses.

LESQUELLES PAR EXEMPLE ?

A. ORGANISEZ LES Non pas leur séquence. Les négociateurs

QUESTIONS inexpérimentés se bornent à un point de départ et à un
enchaînement soigneusement élaborés et sont coincés –
sans autre solution de rechange en tête – lorsque la
partie adverse commence par un point de départ
différent et suit une séquence différente et négocie
même des questions différentes. Les négociateur habile
prévoit toutes les questions possibles et se prépare à en
traiter dans le désordre, une ou plusieurs à la fois.
 Page 29

A) COMMENCEZ PAR
L’ORGANISATION DES QUESTIONS

1
4 7

3
2 5

NON PAR L’ORGANISATION DE LA SEQUENCE

1 2 3 4 5 6

B) ESSAYEZ MAINTENANT LA
PROGRESSION DIRECTE

1
2
3
4
5
6

PROGRESSION DIRECTE

Les négociateurs chevronnés élaborent souvent

ensemble et à l’avance un « programme » dont
chacun se servira par la suite pour s’organiser.

B. REFLECHISSEZ AUX Bien que vous ne puissiez contrôler l’enchaînement

PHASES des questions, prévoyez d’influencer la progression
d’une phase à l’autre :

1. Créez une atmosphère détendue où la recherche

et la révélation des centres d’intérêts sont légitimes.
S’il n’a pas été possible de le faire à l’avance,
précisez qui sont les négociateurs, l’objet de la
négociation et son déroulement.

2. Identifiez les critères des solutions mutuellement

satisfaisantes – normes, buts et objectifs ou
précédents objectifs indépendants de la volonté de
chacune des parties.
 Page 30

3. Collectez les informations et créez les relations

avant d’émettre les opinions. Ne faites pas pression
pour obtenir rapidement des propositions ou des
exigences. Recherchez les faits et les chiffres de
base tout en évitant pour le moment les chiffres ou
les précisions relatifs aux propositions. Si la partie
adverse fait rapidement une proposition,
transformez-la en centre d’intérêt.

4. Evitez à tout prix de pousser la partie adverse à

prendre prématurément un engagement qui ne lui
ferait pas perdre la face lorsqu’elle se rétracterait
après avoir pris connaissance des choix et des
informations supplémentaires. En général, nous
n’avons aucun mal à prendre des décisions, mais
plutôt à revenir sur notre décision après nous être
donné la peine de prendre une certaine résolution. Si
vous laissez un négociateur adopter publiquement
une certaine solution, il serait difficile de lui faire
changer d’avis.

5. Générez plusieurs options. Evitez de les évaluer

ou de les critiquer à mesure qu’elles apparaissent. A
cela, deux raisons :

ü Le remue-méninges doit être positif. Si les

idées sont jugées et rejetées, le flux tarit
rapidement.
ü Evitez toujours les engagements, enregistrez
donc rapidement chaque idée et passez. Elles
seront, bien entendu, triées plus tard mais il
s’agit là d’un processus distinct et peut-être
d’une occasion distincte.

6. Ensuite, seulement, passez aux particularités de

chaque question.

7. Réglez les détails avec précision.

Selon Bill Scott (Constructive Negotiation) il existe

quatre étapes dont :
L’EXPLORATION
LES ENCHERES
LA NEGOCIATION
LE REGLEMENT

Il serait également utile d’adopter au préalable la

méthode progressive lorsque vous « CONVENEZ
DE PARVENIR A UN ACCORD » et fixez vos
objectifs qui se réaliseront sans peine.
 Page 31

C. PROGRAMMEZ ET Un ordre du jour n’est pas un plan. Il ne s’agit que

CONTROLEZ d’une intention qui marque par conséquent la fin du
processus de préparation. Un plan vous PERMET
d’atteindre vos objectifs en respectant l’ordre du
jour. Grâce au plan, vous pouvez contrôler
l’évolution des négociations. Restez cependant
flexible. Un plan de négociation ne constitue en rien
une prison dans laquelle vous vous enfermeriez, ne
laissant aucune place aux initiatives ou aux réactions
improvisées, ni ne saisissant toutes les occasions qui
s’offriraient.

Les différences culturelles pourraient entraver votre

contrôle : il est possible qu’un négociateur japonais
n’appréciant pas l’ordre d’une séquence de la partie
adverse, élude une question difficile à résoudre. Le
négociateur occidental pourrait, à tort, considérer
cette attitude comme un désordre et dire « mais il
nous faut parvenir à un accord maintenant ». La
partie adverse aura une vision différente.

D. FIXEZ LA DUREE ET des négociations est moins important que prévoir

LE LIEU suffisamment de temps.
6 Ne prévoyez pas de réunion à une date où vous
supposez que les négociations seront achevées.
Ayez un emploi du temps ouvert. Si vous êtes
pressé alors que la partie adverse dispose de tout
son temps, vous vous mettrez dans une situation
des plus défavorable. Un négociateur qui n’est
pas pressé de retourner à son travail a un
avantage sur un directeur dont l'emploi du temps
est serré.
6 Ne vous hâtez pas de conclure un accord.

Il n’existe aucune règle sur le choix du lieu. Il peut

s’agir d’un lieu de votre choix, de leur choix ou d’un
terrain neutre. Le choix du lieu dépend des
circonstances et importe peu en général. De
nombreux négociateurs expérimentés laissent le
choix à la partie adverse ; cette concession ne coûte
rien.
Il est surtout nécessaire d’éviter les interruptions, le
bruit et les perturbations. Un repas pris ensemble
pourrait favoriser des relations plus détendues, mais
un restaurant n’est pas le lieu indiqué pour des
négociations sérieuses. Disposez les sièges de sorte à
faciliter la conversation et le contact visuel.
 Page 32

E. ORGANISEZ LE DEBUT Vous ne pouvez pas imposer vos préférences à

DES NEGOCIATIONS, l’ouverture et les autres négociateurs pourraient
COMMENT LES avoir leurs propres plans. Certains principes
ENTAMERIEZ-VOUS ? directeurs peuvent cependant vous aider à créer une
atmosphère favorable à la recherche des intérêts
mutuels – si vous ne l’aviez pas fait au préalable.
L’ambiance qui caractérisera les négociations peut
se créer dès le début et pourrait influer sur leur issue.
6 Ne commencez pas par un discours. Votre
objectif est d’obtenir plus d’informations que
vous n’en donnez notamment au début lorsque
vous vérifiez les hypothèses.
6 Ne leur dites pas ce qu’ils doivent faire.
6 N’adoptez pas un air de supériorité.
6 N’essayez en aucun cas d’être tenace, mesquin
ou généreux, ni irascible. Soyez optimiste quant
à la conclusion d’un accord. Le style et les
formalités d’ouverture seront influencés par la
culture, l’organisation et les individus. Amenez-
les rapidement à s’exprimer aisément à l’aide de
quelques questions d’ouverture simple.
6 Ne recherchez pas directement des informations
délicates ou secrètes. Commencez par une
conversation de mis à l’aise.

En général, le meilleur moyen d’entamer les

négociations consiste à laisser la parole à la partie
adverse.
Un négociateur japonais lent à entamer les
négociations, qui se lance d’abord dans des débats
holistiques sur les principes et la philosophie ou
aborde des questions apparemment étrangères aux
négociations, pourrait amener le négociateur
occidental, impatient d’aller dans le vif du sujet, à
adopter une attitude qui lui causerait du tort. Le
négociateur japonais estime qu’il est insensé de faire
une offre avant de connaître les attentes de la partie
adverse.

F. PREVOYEZ LES Que feriez-vous si une hypothèse s’avère fausse

EVENTUALITES après vérification ?

Prévoyez les éventualités possibles qui, si elles se

présentaient, auraient de l’importance. Vous ne
pouvez pas prévoir toutes les éventualités. Attendez-
vous aux situations aussi bien favorables que
défavorables.
 Page 33

G. PREVOYEZ UNE SERIE n Les questions sont importantes dans les

DE QUESTIONS négociations. Elles :

Vous fournissent les informations dont vous avez

besoin – plus vous laissez les autres s’exprimer, plus
vous obtenez des informations et moins vous en
donnez.

Vous permettent d’orienter les débats – vous ne

pouvez pas imposer une certaine séquence, mais
vous pouvez aisément orienter la discussion à votre
convenance à l’aide d’une question.

Rendent votre désaccord plus acceptable.

Font travailler l’autre partie. Souvent, le

« vainqueur » des négociations d’affrontement est
celui qui accuse moins la fatigue. Offrez-vous des
occasions de souffler. Soyez le moins actif.

n Organisez les principales questions. La forme

d’une question déterminera la qualité de
l’information que vous obtiendrez. Vérifiez
chaque mot.

A moins de vouloir délibérément exercer une légère

pression, ne posez qu’une seule question à la fois, de
peur de déstabiliser la partie adverse si elle est agitée
ou de lui offrir la possibilité de choisir la question à
laquelle elle veut répondre, si elle est « habile ».
Posez des questions brèves et précises qui suscitent
des réponses longues et précises. Evitez les
questions qui suscitent des réponses par oui ou par
non. Ne commencez pas votre question par un verbe.
Pour attirer quelqu’un, commencez par des questions
introduites par les mots COMMENT ?
POURQUOI ? QUAND ? OÙ ? QUI ? QUOI ? à
moins de vouloir délibérément le coincer. Ensuite
poursuivez par des questions précises et opportunes
et non vagues.
Evitez les questions orientées qui révèlent les
réponses que vous recherchez ou attendez. N’invitez
pas la partie adverse à soutenir vos propres opinions.

n Commencez par des questions ouvertes et

poursuivez par des questions supplémentaires
pour :
ü Clarifier
ü Préciser les déclarations vagues
ü Approfondir leurs pensées
 Page 34

ü Convertir une intention en engagement

ü Convertir une opinion en fait.

H. ORGANISER UNE Il ne s’agit pas simplement de la taille de la table,

NEGOCIATION EN mais de la conception de la conférence.
CONFERENCE
John W. Mc Donald rapporte :
Nous essayons d’élaborer un traité qui comblera un
vide juridique afin qu’un preneur d’otages soit
extradé en vue des poursuites judiciaires ou
poursuivi dans le pays où il a été appréhendé.
Trente six pays étaient concernés. Pendant trois ans,
ils ont tenu des réunions de trois semaines chacune
sans aucun succès. Avant la tenue de la dernière
réunion, nous nous sommes penchés sur les
précédentes rencontres afin d’en comprendre
l’échec. Nous avons pensé que cet échec résulterait
de ce que les précédentes sessions étaient publiques.
En d’autres termes, chaque intervenant s’adressait
tout simplement à l’auditoire de son pays, suivant
les instructions de la structure chargée des relations
extérieures. Rien ne se passait. Nous avons adopté
une approche différente lors de la troisième et
probablement dernière session de trois semaines.
Après la session d’ouverture, nous avons proposé
que le même groupe des 36 nations se constitue en
groupe de travail informel à huis clos. Il n’y avait
par conséquent pas d’enregistrement, pas de
secrétariat, pas de service de presse donc, en fait,
pas de discours puisqu’il n’y avait pas d’auditoire.
Les délégués se sont immédiatement mis au travail,
et nous avons négocié et dialogué de manière
informelle, pendant dix à douze heures chaque jour.
Le dernier jour de la session de trois semaines, nous
avons reconvoqué une session plénière publique et
adopté un projet de traité. Je suis persuadé que le
modèle de conférence a fait la différence.

I. ORGANISEZ VOTRE Il est souvent plus difficile de parvenir à un accord

PROPRE EQUIPE au sein de votre propre équipe qu’avec la partie
adverse.
Les objectifs différents, les luttes pour le leadership,
les conflits d’intérêts et les différentes loyautés
créeront des tensions au sein d’un large groupe. Il
est plus facile de mener vos propres négociations.
S’il vous faut négocier en équipe, convenez des
règles précises et strictes. Chaque négociateur se
charge d’une section et n’intervient pas dans les
sections des autres.
 Page 35

LIRE :

Fischer et Ury : Getting to Yes: Invent options for

Mutual Gain, pages 58-83.

DOCUMENT DE REFERENCE
Mark Anstey : Improving communications, pages
225-247. Messages, questions, écoute.
 Page 36

NEGOCIATION

ANALYSE

OBJECTIFS NEGOCIATION

PREPARATION ORGANISATION

A. ECOUTEZ Il est important d’écouter. C’est absurde de poser

des questions pertinentes et ne pas en écouter les
réponses. A cette phase, nous passons de la
préparation à l’organisation. Vous pouvez organiser
vos questions clefs mais pas les réponses. Toutefois,
vous pouvez entamer les négociations en vous
disant : J’ÉCOUTERAI PLUS QUE JE NE
PARLERAI. Vous devez écouter ce qui est dit et les
non-dits. Vous devez prêter attention à la
MANIERE dont les choses sont dites. Vous devez
prêter attention aux indications inexprimées sur leurs
pensées. Ecoutez aussi bien avec vos yeux qu’avec
vos oreilles. Vos 2 yeux et vos 2 oreilles surpassent
votre bouche en nombre. Vous devez non seulement
écouter mais également montrer que vous écoutez. À
l’instar de la justice, l’art d’écouter doit être vu à
l’œ uvre.

MONTREZ QUE VOUS ECOUTEZ

(10 moyens)

1. Cessez de parler.
2. Ne les interrompez pas, laissez-les terminer.
3. Retardez vos réactions.
4. Permettez qu’ils vous interrompent : vous
pourriez ainsi obtenir de précieuses
informations. Aussi, ne vous offusquez pas et ne
rétorquez pas.
5. Ne vous plongez pas dans la lecture ni ne faites
de calculs pendant qu’ils parlent.
6. Regardez-les, hochez la tête, souriez,
encouragez-les à continuer de parler en émettant
des sons positifs (tels que ahha, mm, je vois).
 Page 37

7. Posez les questions de suivi – de la conversation

non du contre-interrogatoire.
8. Résumez leurs interventions les plus longues.
Répétez. Assurez-vous d’avoir bien compris.
9. Soyez constructif : complétez leurs points,
développez-les, donnez des exemples et des
illustrations supplémentaires. Cette attitude est
plus persuasive.
10. Le silence est une technique de négociation.
Lorsque la partie adverse cesse de parler, n’en
déduisez pas nécessairement qu’elle a épuisé le
sujet. Il se pourrait qu’elle hésite d’en dire
davantage. Gardez le silence, attendez, elle
rompra le silence et pourrait vous fournir une
information des plus précieuses. L’un des
inconvénients des négociations en équipe peut se
manifester lorsqu’un membre de votre équipe
fait preuve d’impatience, interrompt et détruit
l’un de ces précieux silences.

B. EVITEZ LES Il ne suffit pas seulement d’éviter les insultes

IRRITATIONS directes. Vous devriez également éviter les petites
remarques qui, indirectement et peut-être
involontairement et inconsciemment, irritent,
notamment lorsqu’il s’agit des éloges de soi
exagérés et de la critique de l’autre partie. Par
exemple :

Nous vous faisons une offre généreuse

ü Soyons honnête
ü Soyons raisonnable
ü Jouons le jeu
ü Pouvons-nous être constructif ?

Ces déclarations n’ont aucun pouvoir de persuasion

et revendiquent le monopole de la droiture, la
justice, la logique et le bon sens.
Pensez-vous à autre chose ?
ü Si vous vous référez à vos chiffres…
ü Pouvons-nous avoir une vision honnête /
objective / nature ?
ü Soyons sérieux (et depuis ?)
ü Nous sommes honnête avec vous
ü La vérité est que…
ü Si ce que vous dites est vrai

Les négociateurs habiles utilisent 2-3 irritateurs par

heure. Les inexpérimentés, 8-10.
 Page 38

C. NE FAITES PAS POURQUOI N’EST-CE PAS UNE BONNE IDÉE ?

RAPIDEMENT DE CONTRE-
PROPOSITIONS Lorsque la partie adverse fait une proposition, elle
est, immédiatement après, moins disposée à écouter
votre contre-proposition qu’elle considérera par
ailleurs non comme une action positive mais plutôt
comme un désaccord, une réaction hostile, une
provocation. Au mieux l’autre partie pensera que
vous n’écoutez pas ; alors pourquoi devrait-elle le
faire ?
La contre-proposition brouille également les cartes
lorsque le négociateur chevronné passe plus de
temps à simplifier et à limiter les estocades. Les
options supplémentaires compliquent la situation. Le
négociateur habile fait une contre-proposition par
heure, l’inexpérimenté en fait 7.

D. SIGNALEZ CE QUE VOUS Les négociateurs habiles donnent peu d’indication

FEREZ sur leurs démarches. « Puis-je vous poser une
question ? » ou « Puis-je suggérer quelque chose ? »

POURQUOI EST-CE UNE BONNE TECHNIQUE ?

Attirez leur attention, préparez-les à écouter, effacez
de leur esprit le point précédent, soyez poli, calme et
ayez une attitude formelle conformément au rituel
des négociations – afin de susciter les opinions
plutôt que des déclarations absurdes.

SUGGESTIONS QUESTIONS

Il existe cependant deux exceptions. Ne vous faites

pas remarquer si vous êtes sur le point :
6 D’exprimer votre désaccord. Ne dites pas « je
ne suis pas d’accord » avant d’en donner les
raisons. Ils rechercheront les failles dans votre
argumentation. Retenez leur attention en
exposant d’abord les faits, ainsi, ils écouteront
d’une oreille neutre.
 Page 39

NE DITES PAS MAIS PLUTOT

Je ne suis pas d’accord
parce que
____________________
____________________
____________________
____________
En raison de
________________
________________
________________
________________

Je ne suis pas
d’accord
6 D’attaquer. En général, les négociateurs habiles
n’attaquent pas, mais ceux qui sont tenaces et
chevronnés le font de temps à autres. Cette
attaque est soudaine et spontanée, et la partie
adverse, prise de court, n’a pas le temps de
construire sa défense.
Hormis ces deux exceptions, la plupart des
négociateurs chevronnés et seule une poignée de
négociateurs peu habiles signalent leurs
interventions.

E. ANALYSE DU Il existe plusieurs types de comportements standards

COMPORTEMENT ET adoptés souvent à répétition lors des négociations.
TACTIQUE Certains sont utiles lorsqu’on y recourt habilement,
d’autre ne le sont pas. Grâce à l’analyse du
comportement, ces différents types de
comportements sont classés par catégories. Cette
étude du processus de négociation scientifiquement
prouvée tranche nettement avec les stéréotypes des
écrits antérieurs anecdotiques.

Cette étude a été menée par le Groupe de recherche

de Huthwaite. Les précieux résultats de leur
recherche ont révélé entre autres que la différence
entre les négociateurs efficaces et les moins
efficaces repose sur la différence de comportements.
Il s'agissait là d’un tournant dans les techniques
d’interaction en situation réelle. En effet, on a
compris qu’il n’existe pas de négociateurs « nés »
mais plutôt des négociateurs COMPETENTS, et la
FORMATION a pris le pas sur les « conseils » de
procédure.

Les comportements en situation de négociation sont

répartis en catégories comme suit :

DONNER
• comportements
• proposer
• informer
 Page 40

RECHERCHER
• propositions
• informations

REACTIONS POSITIVES
• consentir
• être constructif

REACTIONS NEGATIVES
• exprimer son désaccord
• relever les difficultés

EVOLUTION POSITIVE
• résumer
• s’assurer d’avoir bien compris

Examinons ces catégories en profondeur.

DEFINITIONS DES CATEGORIES DE

COMPORTEMENTS

-- PROPOSER – ce comportement propose un

nouveau concept, une nouvelle suggestion ou ligne
de conduite. Des propositions substantielles sont
faites par rapport à l’objet des négociations – taux
d’intérêts, montant du crédit, durée, etc. D’autres
propositions sont également faites sur le
déroulement ou la conduite des négociations, telles
que « Pouvons-nous maintenant parler de… ? »

n DONNER LES INFORMATIONS –

comportement qui consiste à offrir aux autres
des faits, des avis ou des éclaircissements.

n RECHERCHER LES PROPOSITIONS –

solliciter de l’autre partie une suggestion, une
proposition ou une offre. Soyez prudent. Ne le
faites pas prématurément. Demander des
concessions constitue l’un des aspects de ce
comportement qui s’avère souvent inefficace.

n RECHERCHER LES INFORMATIONS – ce

comportement consiste à rechercher auprès de
l’autre partie des faits, des avis ou des
éclaircissements y compris des éclaircissements
sur les propositions.
 Page 41

n CONSENTIR – ce comportement consiste à

soutenir volontairement et directement l’autre
partie ou ses idées. Le « oui » n’est pas toujours
synonyme d’accord car son sens varie selon les
cultures et les individus.

n ETRE CONSTRUCTIF – ce comportement

consiste à approfondir ou à développer une
proposition faite par une autre personne, à
donner des exemples et des illustrations
supplémentaires, à faire d’autres applications et
apporter des améliorations – bien entendu avec
le soutien de l’autre partie.

n EXPRIMER SON DESACCORD – ce

comportement consiste à exprimer directement
et sans scrupule la différence d’opinion ou à
critiquer les concepts ou les propositions d’une
autre personne.

n RELEVER LES DIFFICULTÉS - ce

comportement de blocage consiste à créer des
difficultés ou blocages sur le chemin d'une
proposition ou d'une notion sans par ailleurs
proposer de solution de rechange ni même
soutenir valablement son désaccord. Ces
individus au comportement de blocage
consistant à relever les difficultés, tendent par
conséquent à faire des déclarations plates telles
que "ça ne marchera pas" ou "nous ne pouvions
pas accepter cela". Ils recourent souvent à une
instance supérieure - absente.
Il serait utile d'expliquer pourquoi la solution
sera inefficace et pourquoi une instance
supérieure refuserait vraiment de donner son
accord. Il serait utile de définir une procédure
plutôt que de l'ignorer. Ces "blocages" plus
constructifs relèvent de la catégorie DONNER
LES INFORMATIONS. Si vous relevez un
obstacle sur le chemin de la proposition de
l'autre partie et si vous proposez le moyen de le
contourner, vous seriez CONSTRUCTIFS.

n RESUMER - ce comportement consiste à

résumer ou, en d'autres termes, à condenser les
débats ou les considérations précédents, ou
encore une longue contribution.

n S'ASSURER D'AVOIR BIEN COMPRIS - ce

comportement consiste à vous assurer que la
contribution précédente a été bien comprise, ou
 Page 42

que vous comprenez bien la position de la partie

adverse ou vous assurer que vous regardez tous
vers la même direction.
Il nous arrive également d'INTERROMPRE.
Recourir brusquement à l'une des catégories de
comportement, peut tout aussi bien constituer
une interruption.
Dans le souci d'éviter trop de complications,
nous n'essaierons pas de nous appesantir sur
d'autres comportements.

n ÊTRE OUVERT - un individu qui adopte ce

comportement peut s'exposer aux railleries ou
perdre son honneur. Ce comportement pourrait
être considéré comme l'opposé du comportement
défensif / offensif. Il peut être indiqué de
reconnaître une erreur, sans toutefois faire des
excuses désarmantes.

n DEFENSIF / OFFENSIF- ce comportement

consiste à attaquer ou à camper sur sa position
en restant sur la défensive. Ces comportements
consistent également entre autres à porter des
jugements de valeur exagérés et parfois à faire
des insinuations qui trahissent ses émotions. En
général, ces comportements s'endurcissent et
prennent une tournure dangereuse. Il existe
également des TACTIQUES qui semblent
efficaces et d'autres moins efficaces. Au nombre
de ces bonnes et mauvaises tactiques de
négociations figurent les suivantes :

• SOULEVER LES PROBLEMES s'avère utile.

• FAIRE DES CONCESSIONS n'est pas payant

• DEMANDER DES CONCESSIONS ne s'avère

que rarement efficace.

• FAIRE APPEL À LEURS SUPÉRIEURS n'est

pas payant ; comment réagiriez-vous s'ils
faisaient appel aux vôtres ?

• PRENDRE LES COMMANDES permet

d'évoluer positivement.

• REJETER LES SUGGESTIONS aussi peu

réalistes qu'elles puissent être, est lassant ; cette
attitude casse le rythme et menace l'harmonie des
négociations. C'est un comportement de blocage!
 Page 43

• RELEVER LES FAILLES DANS LES

PROPOSITIONS peu réalistes, constitue un
moyen constructif de dire NON.

• MODIFIER UN TEXTE TACITEMENT

serait comme voler dans le sac de votre conjoint.
Lorsque vous êtes pris, vous perdrez TOUT le
capital confiance qui a été constitué.

• BLUFFER reste impossible car dans un accord,

on joue cartes sur table.

• DONNER ET PRENDRE, est payant lorsque

les deux actions sont CONJOINTES.

F. GUETTEZ LES POINTS n L'ÉVOLUTION VERS L'ACCORD

DECISIFS PENDANT LES
NEGOCIATIONS Après avoir créé l'atmosphère, établi les relations et
recueilli les faits - sommes-nous disposés à oeuvrer
vers un accord sur les principes généraux?

n ENSUITE COMMENCE LA FORMULATION

DE L'ACCORD

n CRETE OU BOSSE
Les deux parties sont satisfaites des objectifs
atteints même si les autres questions restent non
résolues. Le moment est crucial, en effet, une
des parties peut essayer de glisser quelque chose
et de tout détruire. Ne pensez pas que vous
pouvez introduire dans le texte quelque chose
qui le modifierait et passer inaperçu.

n Y A-T-IL IMPASSE ?
Êtes-vous sur le point d'abandonner ? Que révèle
votre BATNA ?
Réfléchissez sur les causes de l'impasse.
Objectifs irréalistes ?
Vous êtes tombé sur la mauvaise partie adverse?
Insuffisance de faits - avis prématuré ?
Mauvaise organisation ?
Mauvaises tactiques ?
Problème insoluble ?

L'étape suivante dépend de la cause de l'impasse.

G. CONCLUSION Vient le moment, nous l'espérons, où les parties

comprennent la nécessité de parvenir à un accord de
peur de rater l'occasion qui se présente.
 Page 44

Parfois, une pause est nécessaire avant de conclure

un accord. Les négociateurs chevronnés ne prennent
pas nécessairement les grandes décisions séance
tenante.

Comme le déclarent Fisher et Ury:

"La pression psychologique est très forte lorsqu'il
faut se montrer gentil et donner. Le temps et la
distance qui sépare un individu d'un problème sont
très courts. Un négociateur habile se présente à la
table de négociations armé d'une raison valable lui
permettant de partir à sa guise".
"Il peut réfléchir à la décision et veiller à ne pas
perdre le sens des proportions. Des débats trop longs
pourraient lasser celui qui est en faveur des
négociations basées sur des principes. Regagner la
table avec une détermination renouvelée..."

A mesure que nous progressons vers un accord, nous

disposons d'un éventail de possibilités :

n LA SOLUTION 100%
Toutes les parties sont satisfaites de la résolution
mutuelle du problème résultant du choix d'une option
ou de la combinaison de plusieurs options.

n LE COMPROMIS ACCEPTABLE
Les parties ont évolué progressivement ensemble et
ont troqué leurs intérêts avec un règlement global qui
équilibre les pertes et les profits de manière
acceptable.

n COUPER LA POIRE EN DEUX

Partager systématiquement les pertes et les profits
afin de résoudre les problèmes. Applicable aux points
secondaires ou aux différences mineures.

n REGLEMENT PARTIEL
Plusieurs questions aboutissent à un accord tandis
que d'autres restent non résolues.

n NOBLES INTENTIONS
Les parties acceptent de coopérer et de se conduire
décemment sans aucune garantie. L'accord n'engage
aucune partie.

n REGLEMENT TEMPORAIRE
Incapables de parvenir à un accord permanent, les
parties décident de faire l'expérience d'une solution
pendant une certaine période et de l'évaluer par la
suite.
 Page 45

n DECISION RETARDEE
Jusqu'à obtention des données, octroi de pouvoir ou
de soutien supplémentaires ou jusqu'à ce que
l'environnement soit favorable.

n RESTER SUR SES POSITIONS

C'est l'impasse, inutile de poursuivre les
négociations, mais les parties peuvent cohabiter tout
en évitant que la situation empire et aboutisse à
l'étape suivante : faillite nationale ou guerre.

n SPHERES D'INTERETS
Chaque partie se réserve le droit exclusif de prendre
les décisions sur un aspect de la question.

n ARBITRAGE
Il existe des mécanismes de résolution d'une impasse,
dont jouer à pile ou face ou tirer à la courte paille. Un
autre moyen consiste à faire appel à un arbitre. Les
deux parties doivent non seulement s'entendre sur
l'arbitre et être disposées à accepter son jugement
mais également s'accorder sur le problème soumis à
l'arbitrage :
Faire le choix entre leurs positions
Choisir au moins 2 des options d'accord
générées.
Examiner les intérêts énoncés et élaborer un
accord.

H. L'ACCORD L'issue heureuse d'une négociation nécessite un

accord de qualité :

ü entièrement acceptable par toutes les parties

ü capable de prévenir des litiges ultérieurs

ü qui explique clairement, avec réalisme et

pertinence QUI fera QUOI, QUAND, OÙ,
COMMENT et à quel PRIX et précise qui en
supportera les frais, en vue de la mise en oeuvre
des résultats de la négociation.

La qualité de l'accord ainsi que sa capacité de

promouvoir ou d'entraver la coopération future
résultent de :

ü la qualité des négociations et de l'accord négocié

ü l'habileté et l'attention dont font preuve ceux qui
élaborent le projet d'accord.
 Page 46

n TIMING
Les accords seront enregistrés conformément aux
conclusions des négociations. A mesure que les
solutions sont apportées, il conviendrait de les écrire
lisiblement sur :
un chevalet, un tableau noir ou un "tableau blanc"
afin que tous les participants, y compris les membres
de l'équipe, en cas de négociations en groupe et pas
seulement le porte-parole, puissent en vérifier
l'exactitude et la justesse.

Avant d'élaborer finalement la dernière mouture du

projet d'accord, assurez-vous que :

ü tous les domaines ont été couverts

ü personne ne désire apporter une contribution
supplémentaire.

Parfois, lors des négociations, nous sommes si

soulagés d'avoir un soupçon d'accord que nous avons
peur de le soumettre à un examen. Nous voulons
sortir le fragile "oeuf" pour l'empêcher de tomber et
de se casser et pour le protéger des petites tapes de
ceux qui veulent en tester la solidité. Or nous devons
lui donner de petites tapes pour écouter le son qu'il
produit ; avons-nous un accord ou non ? S'il ne peut
pas résister aux débats organisés dans la salle des
négociations, il ne saura résister aux dures réalités
financières par la suite. Recoupez vos interprétations.
Mettez les vôtres par écrit. Demandez à la partie
adverse d'écrire les siennes. Comparez.

n COMPILATION DES ACCORDS EN VUE DE

L'ÉLABORATION D'UN DOCUMENT FINAL
Il s'agit ici de déterminer la forme de l'accord et la
personne chargée de l'élaborer.

FORME DE L'ACCORD

Il doit revêtir les formes suivantes :

1. Echange de correspondances écrites formelles ou
informelles entre les parties sur des questions à
caractère non juridique. Un protocole d'accord
serait un contrat applicable sur le plan juridique.
2. Contrat entièrement juridique stipulant les droits
et les devoirs de chaque partie, applicable
conformément à la loi en vigueur et probablement
rédigé par un avocat.
3. Accord d'honneur lorsque :
- les parties se connaissent et se font si
confiance qu'un accord écrit pourrait fragiliser
 Page 47

les relations;
- le contexte culturel considérerait que l'idée de
document écrit détaillé trahirait un manque de
conscience ;
- les parties adverses se serviraient de tout
document comme arme pour attaquer leurs
opposants

LE REDACTEUR UNIQUE. Il s'agirait de

L'une des parties
Cette option est bonne si l'autre partie est heureuse de
laisser la partie adverse accomplir la "corvée" et se
contente de parcourir le projet sans en rechercher les
failles. Cette attitude n'est pas sans risque car il existe
toujours des failles, et le rédacteur essaie de tirer
avantage de toutes les ambiguïtés ou pire encore,
essaie d'introduire furtivement quelque chose
espérant qu'elle passera inaperçue.

Lorsqu'il s'agit des crédits bancaires, on commence

inévitablement par un formulaire standard de la
banque. Il est possible de réduire les risques inhérents
à ce genre d'exercice en s'inspirant des modèles
précédents élaborés dans les conditions similaires et
s'assurant par conséquent que les éléments négatifs
ou positifs ne sont ni insérés ni supprimés, pour
quelque raison.

LE MEDIATEUR OU L'ARBITRE :

Cette option présente de nombreux avantages car les

déclarations sont moins émotives et le médiateur ou
l'arbitre s'efforce d'obtenir le consentement des deux
parties.

L'AVOCAT :

L'avantage de cette option est l'élaboration d'un

document bien ficelé sur le plan juridique conforme à
la réglementation en vigueur dans le pays que seuls
les avocats maîtrisent parfaitement. Il existe
cependant des inconvénients car l'esprit de l'accord
de même que le jargon utilisé peuvent être mal
compris.

Une autre possibilité serait la rédaction du projet

d'accord par LES DEUX PARTIES. Elle présente les
avantages suivants :
- équilibre des échanges pendant la rédaction
du projet ;
- adhésion commune au résultat obtenu.
 Page 48

Toutefois, les chicaneries sur les détails pourraient

prendre beaucoup de temps.
Il est possible de gagner du temps en créant une sous-
commission de rédaction conjointe, notamment s'il
s'agit des "modérés". Cependant, la ratification
exigera davantage de temps.

LISTE DE CONTROLE DES COMPOSANTES

DE L'ACCORD

Date
- Noms, titres et adresses des parties
- Signataires des différentes parties.

Déclaration préliminaire
- historique des relations et des événements
antérieurs qui influent sur l'accord
- définition des termes
- objectifs de l'accord
- exposé constructif sur les relations de
coopération passées et futures.

Une clause pour chaque question

- préciser si la clause est complète et
définitive ou susceptible d'amendement
ultérieur
- détail des performances / échanges : actions,
date et lieu.

Dispositions relatives aux infractions

- clause d'arbitrage
- signature et témoins
- documents annexes.

LIRE:

A. Gurria Trevino: Contractual Provisions in

Loan Agreements with Transnational Banks.
Document de travail de l'UNCTC, octobre 1991

DOCUMENT DE REFERENCE

Christopher Moore: The Mediation Process:

Pratical Strategies for Resolving Conflit. Vossey
Bass 1986.
 Page 49

EVALUATION

ANALYSE EVALUATION

OBJECTIFS NEGOCIATION

PREPARATION ORGANISATION

Après la signature d'un accord, commence sa réelle

mise en oeuvre, c'est-à-dire :

n remplir les conditions préalables au

décaissement ;
n conclure les contrats financés par le crédit ;
n solliciter le décaissement ;
n terminer le projet dans le respect des
conventions ;
n respecter les échéances de remboursements, et
n préparer le chemin pour de nouveaux emprunts.

Cette phase est décisive car elle dépend du type de

crédit et est dictée plus par la "pratique" que par les
phases précédentes.

Le texte d'application des techniques de négociation

du problème concerné traite des diverses difficultés
susceptibles de surgir et de leur résolution.
Il convient de souligner que la qualité des
négociations dans leur ensemble est évaluée au
cours de cette phase. Les engagements peu réalistes
seront rompus, les pertes et les profits secrets seront
dévoilés et tout subterfuge accepté par manque de
réalisme dans le seul but de réussir les négociations
constituera un manquement plus préjudiciable que
l'échec des négociations.