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Cultura y clima organizacional, en el desempeo de los colaboradores

Gestin de Personas

Instituto IACC

20-11-2015
Desarrollo

De acuerdo a lo visto durante la Semana 3, explique cul es el efecto que tiene la cultura y
el clima organizacional en el desempeo y contribucin productiva de los colaboradores de
una empresa.
Introduccin
El clima y la cultura organizacional constituyen dos componentes de esencial importancia para la
elevacin de la productividad laboral. El clima organizacional es un componente esencial del
proceso de socializacin del conocimiento y la cultura. La socializacin de la cultura y del
conocimiento en una organizacin es una premisa fundamental de su xito en tiempos donde la
colaboracin es fuente de ventajas competitivas.

El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la organizacin. Esta


comprende el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de
una organizacin. Los miembros de la organizacin determinan en gran parte su cultura y, en este
sentido, el clima organizacional ejerce una influencia directa, porque las percepciones de los
individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores que conforman
la cultura de la organizacin. La cultura en general abarca un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que los distinguen de otras.

Entre sus elementos se encuentran:


Identidad de los miembros: si los individuos se identifican ms con la organizacin, su
trabajo, su puesto o su disciplina.
nfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las realizan individuos
aislados.
Perfil de la decisin: si la toma de decisiones prioriza las actividades o los recursos
humanos.
Integracin: si las unidades funcionan en forma coordinada o independiente.
Control: si existe una tendencia hacia una reglamentacin excesiva o se orienta hacia el
autocontrol.
Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la innovacin, la iniciativa y el
mpetu para acometer la realizacin de las tareas, etctera.
Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el rendimiento o en el
favoritismo, la antigedad u otros factores.
Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional como elemento del
desarrollo organizacional.
Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los medios para llegar a
ellos.
Enfoque de la organizacin: si la gerencia se orienta hacia el mundo exterior o hacia lo
interno de la organizacin.
La cultura Organizacional puede facilitar o dificultar la solucin de los problemas relacionados
con la adaptacin al entorno y la integracin interna. Se entiende por integracin interna, la
forma de organizacin que adopta una institucin, empresa u otra entidad para lograr una
efectividad en su quehacer y un bienestar sostenidos con vista a garantizar una adaptacin
externa adecuada. Ambos conceptos, aunque interdependientes, son diferentes.
El total de los aspectos referidos requieren de consenso, deben probar su efectividad en el logro
de la misin y propiciar de forma sostenida el bienestar de los miembros de la organizacin; de
lo contrario, la cultura no ayudar a su avance. Un clima organizacional apropiado y una cultura
colectiva avanzada facilitan que se generen compromisos ms all de los intereses personales, lo
que redunda sin dudas en beneficio de toda la organizacin, en el desarrollo de una organizacin
con una alta calidad de vida para el trabajador. Esto, a la vez, produce una gran estabilidad social
dentro de la organizacin, porque los individuos se sienten a gusto con su trabajo, y sern, sin
dudas, ms productivos. Las recompensas y reconocimientos deben ser el resultado de los
aportes y esfuerzos realizados, de la solidaridad y la capacidad de compartir e integrarse
mostradas. En consecuencia, clima y cultura organizacional se encuentran estrechamente
interrelacionados y son parte de un mismo sistema donde un cambio en una de ellas afecta a la
otra y viceversa.
Un trabajador es un ser biosicosocial, por tanto, su salud, bienestar y felicidad son partes
integrantes no slo de la vida sino tambin del trabajo. Pero el bienestar y la felicidad no se
pueden administrar, porque son reflejo de la armona fsica y psicolgica con el medio. Su
percepcin es tambin vital.
Para que el ambiente laboral se convierta en fuente de salud debe existir un clima que cree
confianza y favorezca la eliminacin de sentimientos y actitudes negativas hacia la organizacin
o algunos de sus miembros. Deber sentirse que se hace algo til, algo que proporciona un
sentido al esfuerzo que se realiza. Cada individuo debe sentir la preocupacin de la organizacin
por sus necesidades y problemas.
Para hablar de clima organizacional es imprescindible penetrar a fondo en la percepcin de los
trabajadores sobre las condiciones y procesos que se originan en el espacio laboral, as como en
sus expectativas con respecto a la calidad de vida en el trabajo. Y para finalizar cabe destacar que
la riqueza de toda organizacin est en su capital humano. Sin l no hay organizacin ni razn de
ser de ella. La persona es su esencia y el clima en que ella de desenvuelve es vital para el
crecimiento de la organizacin.

Bibliografa

Contenido de la semana

IACC (2012). Comunicaciones y cultura. Semana 3.

Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral

http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024-94352009001000004&script=sci_arttext

La cultura organizacional es el valor fundamental que aprecian los empleados, generando un impacto en la moral,
la motivacin, satisfaccin y productividad en la compaa. Por lo tanto las empresas deben realizar programas de
desarrollo para sus empleados en donde se puedan desarrollar y mejorar las habilidades de los integrantes de una
organizacin, fortaleciendo sus valores y aumentando la retencin de los buenos empleados.

Es importante mantener la cultura organizacin debido a que permite detectar problemas en los grupos de trabajo, o
formar equipos con una ideologa positiva y clara para el buen funcionamiento de la compaa.

Otros aspectos de importancia de la cultura organizacin son:

Utilizar como estrategia comercial, en bsqueda de nuevos negocios.


Consolidar la marca
Volverse atractiva para los buscadores de empleo
Hacer parte de las mejores compaas para brindar empleo
Atraer y retener buenos talentos

Pero que es concretamente la cultura organizacional?


Se define como cultura organizacional al conjunto de actividades o valores que caracterizan a una compaa. Las
normas, hbitos, creencias o un tipo de negocio especfico. Se considera como norma, regla o ley a ciertos
parmetros establecidos por una empresa como:

La naturaleza del negocio


Comportamiento de los empleados
Proceso de seleccin

Valores de la compaa: Promover el personal en tiempos determinados, conservar el espritu de trabajo en equipo,
horarios de trabajo, manuelas de convivencia.

Que buscan los empleados en una organizacin ?

La clave como lo dijimos al principio del artculo es hacer parte de una organizacin que tenga definida su cultura
organizacional y sentirse complemento de la misma.

La justicia, la equidad, el crecimiento personal, laboral y los buenos lderes son los principales valores que buscan
los empleados.

Cultura organizacional El estudio de la cultura organizacional resulta determinante para ubicar el

contenido de la percepcin de los especialistas. La cultura organizacional permite a los

integrantes de la organizacin, ciertas conductas e inhibe otras. Una cultura laboral abierta y

humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, si

las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es

una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. En el

presente trabajo se determin que los componentes de la cultura organizacional analizados, a

partir de las percepciones de los especialistas, favorecen el proceso de implantacin de un

sistema de gestin de la calidad en la empresa, como uno de los objetivos a cumplir a corto

plazo. La identidad y el sentido de pertenencia organizacional, que poseen los especialistas,

tienen relacin directa con las orientaciones que han recibido, por ser esta una organizacin de

interfaces del CITMA, en la que se ha venido asumiendo un trabajo de equipo para lograr la
cohesin alrededor de una visin compartida. Con respecto a la percepcin de los entrevistados

acerca de la prctica directiva, encontramos un estilo proactivo, del liderazgo transformador,

pues se observa una opinin de poca resistencia al cambio y una clara comprensin de la relacin

entre la cultura organizacional y la calidad. En la toma de decisiones, se presenta un equilibrio

entre las de carcter institucional-normativo y la casustica-coyuntural, lo cual es un factor

altamente positivo, a pesar de que el 14% se refiere al mtodo personal y espontneo, es decir, la

intuicin y la experiencia para la toma de decisin. La mayora se centra en los objetivos y metas

de la organizacin y en el anlisis de la realidad. En cuanto a la asignacin de tareas, se presenta

una disyuntiva entre la delegacin que tiende a valorar a la persona y la interdependencia y

responsabilidad compartidas, que tienden a valorar al grupo; estando este estilo ms arraigado

que el primero, esto result un dato interesante en 93 las percepciones emitidas, ya que presenta

una ligera diferencia con la forma en que se asume la responsabilidad directiva. El manejo de

conflictos se ubica, en su totalidad, hacia la aplicacin del mtodo de negociacin y solucin de

problemas, lo cual constituye un factor altamente favorable para el ejercicio de una cultura de

participacin, que se corresponde con la implantacin de un sistema que busca la calidad

centrada en la eficiencia, eficacia y efectividad de los recursos humanos. Este resultado tiene que

ver con el fortalecimiento de un clima organizacional que ha puesto en prctica la estructura.

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran como valores

compartidos: honestidad, profesionalidad, disciplina, solidaridad. Y si estn motivados, los

trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la profesionalidad. En el campo

organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada organizacin, crean un

sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los

procedimientos de las mismas, establecen un marco para evaluar la efectividad de su

implementacin, determinar la forma en que los recursos se asignaron, brindar direccin como
motivacin. El anlisis de los valores y principios de la cultura organizacional, nos permiti

caracterizar los factores subjetivos que afectan la conducta de los especialistas en la empresa. En

relacin con los principios, se destacan como los cuatro ms importantes: el liderazgo, la

comunicacin, el mejoramiento continuo, y la capacitacin. CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES La necesidad de incorporar este nuevo sistema de gestin, surgi de un

diseo estratgico, en el que se consideraron algunas macrovariables de la planificacin global,

las cuales estn referidas a las dimensiones econmicas y sociales que intervienen en el entorno

y que de alguna manera condicionan su comportamiento organizacional. Los resultados

obtenidos evidencian que se ha conceptualizado adecuadamente la calidad, considerndola como

una variable para la accin gerencial. Por ello, los directivos de la empresa estn creando un

clima de participacin, donde las decisiones se distribuyan equitativamente en toda la

organizacin, se est creando un escenario favorable, para que los trabajadores logren un nivel de

motivacin adecuado para lograr la calidad, a travs de sus tres indicadores bsicos, estos son: la

eficiencia, concebida en trminos de la utilizacin ptima de los recursos para el cumplimiento

de las metas. La eficacia que se refiere a la capacidad para 94 lograr los objetivos y metas

planificadas por la organizacin, y la efectividad, que se expresa a travs del impacto de los

proyectos de la empresa. Entre los factores que se vern fortalecidos con la aplicacin del

sistema de gestin de la calidad, estn: el trabajo en equipo, la integracin, la gestin de los

procesos ,la comunicacin interna y el mejoramiento continuo de los productos y servicios que

ofertamos.

Cultura Organizacional. Definicin.


Existen mltiples y diferentes definiciones sobre Cultura Organizacional pero
todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se
manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones
interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro
de la organizacin, o en una Organizacin entendido como Grupo, con el fin
de dar cumplimiento a la materializacin de la visin en su interaccin con el
entorno en un tiempo dado.

La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un


proceso evolutivo donde sus elementos varan con el cursar del tiempo, y
unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no
desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin.

Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen procesos y estructuras


ms flexibles al cambio, como se ha visto en captulos anteriores, y que este
cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposicin de normas y
procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes.
Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo,
entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y
ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.

Han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las
organizaciones por falta de planificacin de este proceso y del liderazgo en
esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones
generales. Como seala Gudez, V. 1997, se plantea una inquietud y una
respuesta impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que
realmente incentive el cambio y la creatividad?.

En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de


accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems
de dirigir el trabajo, tambin se dirige el "cerebro y el corazn"; y dirigir es
la palabra justa, aunque la mayora de las veces se hable de gerencia.

Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de


condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de
transformacin organizacional, algunos directivos han eludido o han
considerado superfluo aspectos tan importantes como la Cultura
Organizacional.

Se ha interpretado muchas veces muy superficialmente el rol del "Lder", visto


como la persona nica-imprescindible capaz de llevar a cabo como el nico
gestor dentro de un proceso los cambios, al que se carga toda la
responsabilidad del proceso de transformaciones, como si fuera "del ms
all". La realidad es que por la complejidad de los procesos de cambio, esta
gestin debe ser concebida a partir de un liderazgo colectivo, o un liderazgo
compartido entre varias personas.

Tambin es necesario tener en cuenta lo importante y estratgico que


constituye el hecho primario que, si no hay un cuerpo de polticas coherentes,
parte de las cuales es el diseo y la gestin de una Visin y Misin
compartidas, nunca se generar suficiente energa y significado que movilice
a la Organizacin toda, en cada uno de los niveles y a las personas-los
"recursos de los humanos" en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al xito global de su


gestin, es la calidad de sus trabajadores todos, no slo de sus directivos, o
lderes, con plena libertad en el sentido de su emancipacin, creacin, y
poseedores de un alto nivel de capacidades, motivaciones y valores, lo cual
le permite dirigir el cambio con visin ms que preactiva, con una visin
integrativa y estratgica.

En los procesos de cambio, de las personas, de los grupos o de las


organizaciones, ciertamente sera bueno y necesario disponer de
personas que fueran lderes, y que adems tengan en cuenta los
aspectos Cognoscitivos, Emocionales y Conductuales, y no slo los
aspectos o elementos tcnicos.

Es decir, por encima de todo, es necesario un liderazgo que tenga en cuenta


a las personas; pero muchas veces, hoy da, entre nosotros, se piden
requisitos y se evalan los aspectos tcnicos, sin tener en cuenta los antes
mencionados, de tal manera que los directivos no tienen nociones
elementales de cmo relacionarse con los dems, porque esto es algo
superfluo, que en el mejor de los casos se aprende por el camino.

Tambin se pudiera decir que, un directivo, para no hablar de liderazgo, que


no tenga en cuenta a los dems, no dirige, o no es tal liderazgo, que se basa
precisamente en las relaciones personales, si no de lo contrario cmo ejercer
la influencia legtima, que es el aspecto comn que aceptan todos los
autores sobre el liderzazo. Entonces lo ms probable es que sean
imposiciones de autoridad de tal o ms cual naturaleza, casi siempre de
naturaleza tcnica. Es imprescindible no confundir las cosas.

Para mayor claridad digamos, que adems de las Influencias y Reciprocidad


como dos aspectos o conceptos bsicos del liderazgo (Grimes, A. J. (1978 y
Hollander, E. P. (1978), es necesario agregar la Voluntariedad tanto de los
que confieren el derecho de dirigir, como el o los que asumen, y tambin la
Motivacin de todos, pero sobre todo del grupo en cuestin para alcanzar los
objetivos o las metas propuestas. Pero, cmo dejar de lado u olvidar la
Visin, la Planificacin, la Anticipacin y la Dedicacin.

Lder

Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visin+Anticipacin+Planificacin+
Dedicacin

En esta transaccin permanente entre los lderes y los seguidores, en las que
se producen influencias mutuas, algunos autores sealan que deben
producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo, como son: la
demostracin de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que
la relacin entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y
que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de
significacin.

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; ms es ilusin pensar


que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rpida. Por el contrario, es
un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la
incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, ms
muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de
la organizacin.

Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el xito del cambio
requerido por la introduccin y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el
tema central del libro, son la Comunicacin y el nivel de Compromiso que se
establece por parte de los miembros con la organizacin.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cmo la


organizacin piensa y opera. Exigen, entre otros aspectos:

un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos


de la Organizacin; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
Organizacin;

una estructura plana, gil, integrativa, reducida a la mnima expresin, que


crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participan en la
ejecucin de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el xito y el riesgo;

un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.

Cuando se investiga la Cultura Organizacional es imposible no prestar


atencin al rea o la funcin de Recursos Humanos puesto que es como el
verdadero guardin de la cultura (....) ejerciendo funciones estratgicas que
promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales.
(Freitas, 1991)

Algunos autores (Cordeiro, 1996) sostienen que el nfasis en los Costos,


Clientes, Caos y Competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de
activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global
y estratgica, de manera tal que se debe agregar valor en forma sistemtica y
continua a los procesos de la organizacin.

El xito de la estrategia para llevar a cabo estos cambios, es mayor si se


consideran los elementos referidos de la cultura de la organizacin, puesto
que estn directamente intervinculados con las funciones directivas que debe
asumir la nueva "Gestin de Recursos de los Humanos", ms all de las
personas. Las propias funciones y la manera en que se llevan a cabo son
parte de la cultura de la organizacin.

El rgano de Recursos Humanos (RR:HH.) es la puerta de entrada de las


personas para la Organizacin, pues esta elabora perfiles de candidatos
de acuerdo con los valores de la organizacin. En otras palabras, las
personas seleccionadas por el rgano de RR.HH. deben ser compatibles
con los supuestos bsicos de la organizacin.

La nueva concepcin sobre el desarrollo del Enfoque Sistmico e integrativo


de la Gestin de los Recursos Humanos potencia acciones que permiten no
solo definir o transmitir nuevos valores, sino tambin reforzar los valores ya
existentes que se adecuen con la introduccin y desarrollo de las Nuevas
Formas Organizativas y las Nuevas Formas de Organizacin del Trabajo,
desarrollar procesos de formacin que trasmitan nuevas formas de percibir y
analizar las cosas, establecer sistemas de estimulacin donde se establezcan
recompensas por concebir y desarrollar:

la autonoma, y la responsabilidad colectiva,


la asuncin de riesgos organizacionales que permiten potenciar o reforzar
actitudes y valores deseados,

puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la ampliacin o


enriquecimiento de los contenidos de trabajo,

la retroalimentacin continua e informacin compartida con el objetivo de


reforzar comportamientos que hagan posible un desempeo exitoso.

Las NFOT no pueden ser una adopcin mecnica de las prcticas y tcnicas
de los pases desarrollados en cuanto a los procedimientos y polticas
relacionadas con la Direccin de Recursos Humanos, entendido como
personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema
socialista y en consonancia con nuestros valores.

Valores organizacionales tales como: la confianza y apoyo, igualdad de


poder, participacin, colectivismo, desarrollo del potencial ilimitado,
orientacin al futuro, autorrealizacin, asuncin de riesgos hay que
reforzarlos al mximo. Son estos valores en los que la Direccin de
Recursos Humanos, como funcin directiva principal, debe centrar sus
polticas y acciones para poder llevar a cabo el proceso de
transformaciones actuales en un entorno cada vez ms competitivo.

Los Valores junto con la Visin y la Misin constituyen el marco de


referencia mayor que define la Cultura Organizacional y enrumba la
estrategia de la organizacin, convirtindose estos en lineamientos que
permiten una gestin consistente a travs de toda la organizacin, a
cualquier nivel.

Los valores para ser inculcados deben:

Ser comprendidos cabalmente ya que slo entonces es posible identificar


las conductas y comportamientos que ser necesario promover y clarificar en
el grupo de trabajo.

Convertirse en algo cercano de manera que pueda hablarse de ellos de


forma cotidiana.

Aclararse las conductas que los refuerzan.

Recompensar y reforzar las conductas alineadas con los valores.


Asegurar que sus colaboradores difundan y promuevan los valores a otros
niveles.

Las experiencias que llegan a nosotros sobre la intensificacin del trabajo y


extensin de la jornada laboral en otras sociedades, no recurre
necesariamente al desarrollo de valores tales como el sentido de pertenencia,
o la llamada implicacin, o compromiso que los miembros de una
Organizacin comparten. La Seleccin, el Entrenamiento y las Recompensas
son mecanismos que dentro del Sistema de Gestin Integrado de Recursos
Humanos (SGIRH) proporcionan estabilidad en la organizacin y de hecho un
sentido de pertenencia a la misma.

Una experiencia desarrollada de los efectos que puede producir la Cultura


Organizacional lo encontramos en el ejemplo siguiente:

La Empresa X es una empresa de servicios de Ingeniera. Surge debido a la


necesidad dentro del sector de agrupar estos servicios que se encontraban
disgregados en tres empresas, ya que por las particularidades de los mismos
(no poseer un proveedor estable, mala calidad de los servicios, equipamiento
deficiente, personal no capacitado, etc.) los diferenciaba del resto de los
servicios que brindaban las empresas que conformaban el grupo corporativo,
y los colocaba en una posicin desventajosa que no slo afectaba su
proyeccin estratgica, sino tambin sus posibilidades financieras.

Los estudios de cultura realizados, uno al constituirse la organizacin, y otro a


los cinco aos despus, muestra cmo una simple unin de culturas no da
lugar a una cultura resultante, si no existe el desarrollo de un Sistema de
Gestin Integrado de Recursos Humanos que potencie los nuevos valores de
una Direccin Participativa-Cooperativa, de Colaboracin, de Confianza y de
Apoyo.

Se mantuvieron situaciones y valores tales como:

El individualismo, con una alta distancia de poder.

El nivel jerrquico recobra un valor (se valora la influencia y el poder dado


por la estructura).

La alta evitacin de la incertidumbre, ya que no se produjo la aceptacin del


cambio realizado por la desintegracin de la anterior entidad.
La falta de un criterio para medir el desempeo, el desempeo no equitativo,
la no-aprobacin de los jefes en estimular y proporcionar apoyo para manejar
responsabilidades, ejercer autonoma, asumir riesgos, influyeron de forma
negativa en nuevas prcticas tales como: Diseo del Puesto, Evaluacin del
Desempeo y Sistema de Estimulacin.

La poca importancia dada a las relaciones laborales, elemento este tan


importante para fomentar el trabajo en grupo tan necesario para el logro y la
consecucin de los objetivos organizacionales.

La falta de satisfaccin de necesidades de motivacin que hacen posible la


satisfaccin del cargo y un mejoramiento en el desempeo de las personas.

La falta de comunicacin entre los jefes y los subordinados propiciado por el


estilo autocrtico de direccin, impide la participacin de los trabajadores en
el proceso de toma de decisiones para llevar a cabo las estrategias trazadas
para el cumplimiento de la misin.

La poca preocupacin por asumir riesgos, responsabilidades, por ejercer


autonoma, por la retroalimentacin, por el resultado del trabajo que en
definitiva conllevan a una actitud reactiva ante las tareas para dar
cumplimiento a las estrategias trazadas.

Las contradicciones e incomprensiones surgidas en el transcurso del estudio,


indican la necesidad de orientar el proceso de cambio cultural en la
organizacin. Las experiencias internacionales demuestran lo arduo y difcil
que constituye este proceso, pero las evidencias sugieren que cuando
emergen algunas situaciones especficas es ms probable el cambio como un
hecho. Estos elementos no fueron tenidos en cuenta y finalmente la
Organizacin se desintegr para nuevamente formar otra entidad.

La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y


entendimientos o normas que los integrantes de una Organizacin tienen en
comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reaccin que guan las actividades de las personas en la Organizacin.

Las organizaciones de xito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y


recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. La filosofa
de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la
forma en que se hace algo.
Todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos
comunes. Subrayan la importancia de los Valores y Creencias compartidos y
su efecto sobre el comportamiento. Entonces la cultura es como el
pegamento social que mantiene unida a una organizacin. Expresa los
valores o ideales sociales y las creencias que los miembros de la
organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como
mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al


comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organizacin

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de


decisiones

INTRODUCCIN
Un recorrido por destacadas obras de especialistas en el estudio de la Administracin de Recursos
Humanos (RRHH), muestra claramente la importancia que ha ido adquiriendo el tema de la cultura y
el clima laboral para proporcionar un conocimiento ms completo con respecto al fenmeno
administrativo. Esto representa un avance en el enfoque que pretende conocer y explicar dicho
fenmeno a travs del anlisis de la conducta de los miembros de la organizacin y de las
relaciones personales que necesariamente en ella se establecen.
El objetivo de este estudio es demostrar la importancia que tiene una buena cultura y clima laboral
en la empresa. La relacin entre los miembros de la organizacin de la empresa es palpable
diariamente, y de ella dependen muchos aspectos en el buen desarrollo de la empresa. Por dicha
razn se han realizado tantos estudios y planteado teoras para conseguir la cultura y clima laboral
ms adecuados.
Las organizaciones de xito son aquellas que han definido claramente su cultura, la han respetado
y transmitido, y, con las presiones lgicas de las circunstancias cambiantes, ha estado presente en
la determinacin de objetivos y en la determinacin de cmo conseguirlos. As como tambin el
clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres. Mientras que
un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.Un mejoramiento de ste por iniciativa y
acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas adecuadas de
Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin y un
mejor manejo de los recursos humanos.
Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo,
para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y
cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin,
ausentismos, estrs, entre otros.
LA ORGANIZACIN
Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En la
Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores
asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar
las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque
inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y
los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procuraron
la satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una
reduccin considerable en los horarios de trabajo.
El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud
que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos
toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como de lugar sus
tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la
organizacin.
Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos
dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen.
Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en
ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura,
sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el terreno para el desarrollo
del clima laboral.
Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms
personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un
conjunto de metas. (escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.). Est constituida
por tres elementos fundamentales: personas - objetivos - procedimientos.
Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos, econmicos y
humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por
personas.
Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y
normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya
actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los
logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen
el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial.
Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con
los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La efectividad con que los
empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la
administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la direccin para crear un
ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organizacin.
Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero
careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.
La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las personas y a
las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones del
personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Pero, su
principal desafo es lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y
eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a
mejores niveles de productividad.
Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita que define a
los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses
de trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de
conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente,
para conservar una buena posicin, los empleados tienen que aceptar las normas de la cultura que
domina la organizacin.
Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto obstculos
como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello, es
inevitable considerar la influencia recproca existente entre el trabajador y la organizacin en la que
est inserto.
Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre la misma.
Para poder comprender sta influencia es necesario, como primera medida, saber que el
comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible porque combina
necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo tanto, todo lo que se puede
hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las
organizaciones e incrementar nuestra capacidad para elevar la calidad del trabajo y de las
relaciones humanas en el mismo.
Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan dentro de
las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que "es un campo de estudio que
investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de una organizacin".
CULTURA LABORAL
CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA CULTURA DE EMPRESA
La Cultura Organizacional, segn Stephen P. Robbins, se refiere a un sistema de significados
compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la
distingue de otras. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar,
sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del
trmino:
La cultura es segn H. Grannell "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinada
por los "... valores, creencias, actitudes y conductas."
Es segn Idalberto Chiavenato "... un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."
La cultura segn S.Garca se presenta como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual..."
La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la
organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de
supervisar al personal y de transmitir informacin.
La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro de una organizacin. El
problema reside en que si la organizacin debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, que
se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos
por los miembros de la organizacin se caracterizan por las presunciones bsicas y la estabilidad
de las mentes individuales de los trabajadores.
Por esta razn, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptacin al presente y la
aceptacin de los cambios ocurridos en la organizacin, se convierte en un instrumento de
actuacin imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o
mtodos a la gestin empresarial. Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar
las organizaciones con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta
velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos
que ya no son vlidos para dotar de movilidad a la organizacin.
ANALISIS DE LA CULTURA
El anlisis de la cultura de empresa y de cmo esta cultura determina la gestin de los recursos
humanos debe tener presente que:
Todas las culturas pueden ser buenas o malas, es decir, tienen aspectos positivos y
negativos, no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en el que se desenvuelve
la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus presiones internas y externas y sus
expectativas de futuro.
Difcilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones en estado puro. La
combinacin de culturas a veces dificulta detectar cul es la dominante. Pero siempre
existen elementos significativos que califican la verdadera cultura de la empresa.
Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa y para
cualquier actividad. El factor limitante de la cultura de empresa es su inadecuada
aplicacin y su indefinicin.
Nosotros hemos querido separar el anlisis de la cultura en varios puntos para tratar de estudiar la
cultura y los aspectos que la caracterizan desde disintos enfoques. Estos son:
Elementos claves

Niveles

Factores

Estadios

Tipos

Gestin
ELEMENTOS CLAVES
Algunos de los elementos fundamentales que componen la cultura laboral son los siguientes:
Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos.

Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.


La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados o
clientes.
Los valores dominantes aceptados por una empresa.

Las reglas del juego para progresar en la empresa, es decir, los hilos que en un recin
llegado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro del grupo.
El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus
miembros y la forma en que stos se relacionan con los clientes.
NIVELES DE CULTURA
Existen varios niveles de cultura entre los cuales, Edgar Schein distingue tres:
Los cdigos fsico-visuales constituidos por las manifestaciones visibles de la empresa:
marca, rituales, hroes, historias, cdigos de vestir, establecimientos, imagen pblica,
etc. Mucha empresas concentran esfuerzos por mostrarse socialmente con una concreta
definicin fsico-visual de manera que puedan ser fcilmente reconocidas
Los valores compartidos representados por sus normas generales y el funcionamiento,
sus cdigos ticos, declaraciones de misin o valores de la empresa. A veces las
empresas estn tan orgullosas de estos valores compatidos que los expresan
visiblemente o los muestran a sus proveedores y clientes como un valor aadido de su
organizacin.
La forma de pensar o los supuestos bsicos que constituyen la cultura en base a la cual
las personas de la organizacin piensan y actan. Se busca uniformar un
comportamiento deseable que defina la actitud de la empresa en el mercado. En las
organizaciones de gran tamao estos supestos bsicos varan sensiblemente entre
departamentos, actividades, paises o mercados, lo que puede provocar una distorsin
en la percepcin de su cultura como elemento diferenciador, por lo que deberan para
conseguirlo, apoyarse en los dos elementos anteriores.
FACTORES DE LA CULTURA
Todas las empresas tienen una cultura de organizacin ms o menos definida. Esta cultura
responde a un conjunto variados de factores:
La personalidad, el estilo de gestin y los comportamientos de sus propietarios y
gerentes.
Su historia, tradicin y cultura.

Su dimensin y su mbito espacial.

Su posicionamiento en el mercado.

La naturaleza de sus productos.

Su capacidad de cambio e innovacin.


ESTADIOS DE CULTURA
Habiendo citado anteriormente la importancia del proceso de adaptacin de la cultura a las
necesidades de la empresa, a continuacin les adjuntamos el cuadro donde se recogen los tres
principales perodos de desarrollo de las empresas, y, por cada perodo, los ms importantes
aspectos culturales. Esta delimitacin supone una teora del desarrollo que pone el acento a la
antigedad, ya que la funcin de la cultura en la vida de un grupo cambia conforme ste madura.

Estadios de crecimiento Funcin de la cultura/Problema

La cultura es una actitud distintiva, una


fuente de identidad.
La cultura es el elemento unificante de la
empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una
mayor integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como
evidencia del compromiso
La cultura es un campo de batalla entre
conservadores y liberales.
Nacimiento y primeros
aos Dominio del fundador. Los sucesores potenciales son juzgados en
funcin de que preserven o cambien los
Fase de sucesin elementos culturales.

Adolescencia de la empresa La integracin cultural declina a medida


Expansin de productos/mercados que se crean nuevas subculturas.

Integracin vertical. La prdida de metas clave, valores, y


presunciones, provoca crisis de identidad.
Expansin geogrfica.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la
Adquisiciones, fusiones. direccin del cambio cultural.

La cultura obliga a la innovacin.

III. Madurez empresarial La cultura preserva a las glorias del


pasado, por ello se valora como una fuente de
Madurez o declinacin de los autoestima, defensa.
mercados
El cambio cultural es necesario e
Aumento de la estabilidad interna inevitable, pero no todos los elementos de la
y/o estancamiento. cultura pueden o deben cambiar
Falta de motivacin para el Los elementos esenciales de la cultura
cambio. deben identificarse y preservarse.
Opcin de transformacin Cabe dirigir el cambio cultural, o
Opcin de destruccin simplemente dejar que evolucione.

Bancarrota y reorganizacin. La cultura cambia en los niveles


fundamentales.
Absorcin y reorganizacin.
La cultura cambia a travs del reemplazo
Fusin y asimilacin. masivo de las personas clave.

TIPOS DE CULTURAS
La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de actuar conllevan diversidad de
culturas que, a nivel primario, se pueden agrupar en cuatro tipos:
Cultura autoritaria

Cultura burocrtica

Cultura por objetivos

Cultura de motivacin
Cultura autoritaria
Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisin se encuentra muy
concentrado, si todos los procesos han de concluir en la decisin de cierta persona, la empresa
encuentra un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona. El jefe limita la empresa, pero
tambin, el jefe hace grande la empresa.
Ventajas:
Es rpida, basta con una decisin.

Es barata, no hay que pagar procesos adicionales.

Es apropiada para pocas de crisis empresarial o econmica.

Es unitaria, responde normalmente a los mismos cnones de accin.


Inconvenientes:
Es insegura porque responde a la decisin de una persona.

Es limitada a la capacidad del jefe.

Es inapropiada para perodos de expansin econmica.

Es inapropiada para una empresa que tiene una actividad espacialmente distribuida.
Esta es la cultura ms extendida a lo largo de la historia, por todo el mundo.
Cultura burocrtica
Este tipo de cultura est basada en el procedimiento y su mtodo. Es necesario unas normas que
determinen el qu y el cmo. Esta normativa debe presidir toda la actuacin, definiendo niveles de
libertad y eficacia. Se necesitar una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.
Ventajas:
Es segura, pues el procedimiento burocrtico es seguro en s mismo, evita errores e
improvisaciones.
Es estable y predecible en cuanto supone equilibrio.

Es controladora y por lo tanto apta para actividades y operaciones en las que


intervienen muchos agentes.
Es adecuada para las pocas de equilibrio econmico o estabilidad empresarial.
Inconvenientes:
Es lenta, pues todo procedimiento burocrtico es consumidor de tiempo.
Es cara, pues hay que costear el sistema burocrtico que requiere inversin en
tecnologa y personal.
Se adapta difcilmente a los cambios. La burocracia alimenta sus tradiciones y
procedimientos.
Es inadecuada para las pocas de expansin econmica, alta competitividad o
innovacin.
Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivacin pero, en
cambio, tambin puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos
y la calidad.
La cultura por objetivos
Esta cultura se basa en participar de la competitividad y del xito para conseguir los objetivos a
costa de otros elementos. Su rasgo caracterstico es la exigencia de resultados. Se considera que
los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.
Ventajas:
Es eficiente y eficaz porque se basa nicamente en la consecucin del fin establecido.

Es vlida para las pocas que precisan competitividad y riesgo empresarial o comercial.

Es flexible y se adapta fcilmente a los cambios.

Es variada, como lo son los objetivos y la forma de llegar a ellos segn la personalidad
de cada trabajador.
Inconvenientes:
Es insegura porque no todas las personas pueden someterse a la presin de tener que
cumplir unos objetivos, ni la cultura asegura obtenerlos, y puede desmotivar por exceso
de competitividad.
Es cara dado que hay que pagar la consecucin de los resultados.

Puede traspasar el lmite de la tica empresarial por los medios empleados para llegar a
los objetivos.
Es inadecuada para actividades que precisen control y para las pocas de crisis y
estabilidad econmica.
La cultura de motivacin
Esta cultura es una derivacin de la cultura por objetivos y tiene como objetivo conseguir la
motivacin y por tanto la felicidad de las personas que forman la empresa, porque da por supuesto
que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.
Ventajas:
Es flexible y se adapta fcilmente a los cambios.

Es apropiada para el lanzamiento de nuevos productos y para la conquista de mayores


cuotas de mercado.
Incrementa la autoestima de las personas

Es eficaz, la motivacin es un buen camino hacia la eficacia.


Inconvenientes:
Requiere un compromiso de implantacin por parte de la direccin de la empresa.

Es irregular e insegura, pues no siempre se consigue la motivacin y lo que a unas


personas motiva a otras no, y adems una persona puede ser ms propensa que otra a
ser motivada.
No es estable, pues un estado permanente de motivacin es inviable.

Carece de controles, por lo que requiere un permanente proceso de control.


Quizs el factor determinante del xito de esta cultura sea el estilo de direccin y la forma en que el
jefe percibe a sus subordinados.
GESTIN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA
Se considera que la gestin de la cultura de empresa se implica en dispositivos organizativos
concretos:
Si la formulacin de estrategias se refiere al modo en que una empresa se define a s misma y su
orientacin en su sector y mercado, parece claro que la cultura se refiere al proceso mediante el
que se formula dicha estrategia, y no la estrategia propiamente dicha.
La estructura debe reforzar la autoridad , pero en las organizaciones pequeas es la autoridad la
que refuerza la estructura. Por ejemplo: slo los empleados de mantenimiento, de empresas
industriales, tenan la decisin de reducir los tiempos en que las maquinarias estaban paradas
(mxima autoridad, mnima estructura), y que slo el director de la fbrica poda adoptar decisiones
imposibles de aplicar (mxima estructura, mnima autoridad).
La motivacin nunca es un dispositivo aislado, muy al contrario, est presionada por los dems
elementos enunciados. No es posible motivar si no existe una cultura previa.
El control de gestin est constituido por actividades de programacin, elaboracin de
presupuestos, la evaluacin e informes. ste es imprescindible en toda empresa. La cultura debe
decidir qu tipo de control debe ser aplicado, al tiempo que la propia naturaleza del control de
gestin condiciona la cultura.
El conflicto es algo natural en la vida de la empresa. Saber definir el conflicto, determinar el modo
de gestinarlo y solucionarlo froma parte de la gestin integral de la cultura organizativa. Adoptar una
posicin u otra estara determinado por la cultura y slo a ella le corresponde indicar qu y cmo
hacer a partir de las experiencias anteriores.
Por ltimo la gestin de clientes es el signo externo ms claro de la cultura de empresa. La
organizacin debe pensar permanentemente en su cliente, lo debe redefinir y lo debe etiquetar de
manera que lo individualice.
CLIMA LABORAL
1. CONCEPTO DE CLIMA LABORAL
1.1 DEFINICIN
Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que
distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio
ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida
se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas
caractersticas. (Forehand y Glimer, 1965)
Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo tiene de la
organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su
entorno sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, es ms una dimensin del individuo
que de la organizacin. (Nicols Seisdedos)
Debido a la complejidad de las definiciones se puede simplificar con la siguiente:
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a
su rendimiento en el trabajo. HayGroup
La definicin de clima y sus atributos principales oscilan entre dos ejes de coordenadas. Por un
lado, existen autores que sitan el clima como real, externo al individuo u objetivo, frente a una
mayora que acenta su dimensin psicolgica o subjetiva. A veces, pretenden mantener un
equilibrio entre ambos polos. Por otro lado, hay autores que defienden una idea de clima como
elementos o constructos, la cual se correspondera a la organizacin fsica de los componentes de
una empresa frente a una dimensin del proceso que se relaciona con la gestin de los Recursos
Humanos.
En cuanto a la Estructura, sta aporta una serie de variables:
Envergadura del control administrativo.

Tamao de la organizacin.

Nmero de niveles jerrquicos.

Relacin existente entre el tamao de un departamento y el nmero de departamentos


que se encuentran dentro de una organizacin.
Configuracin jerrquica de puestos, esto es, el organigrama.

Especializacin de funciones y tareas.

Grado de centralizacin de la toma de decisiones.

Normalizacin de los procedimientos organizacionales.

Formalizacin de los procedimientos organizacionales.

Grado de interdependencia de los diferentes subsistemas.


Con respecto al Proceso organizacional tambin aporta una serie de variables:
Liderazgo.

Estilos y niveles de comunicacin

Ejercicio del control

Resolucin de conflictos

Coordinacin entre los empleados y los diferentes niveles jerrquicos

Incentivos de seleccin de empleados

Estatus y relaciones de poder entre los diferentes individuos y las diferentes unidades.

Mecanismos de socializacin de los empleados

Grado de autonoma profesional de los empleados.


Habr que tener en cuenta que el ambiente organizacional se da a nivel individual, aunque con
influencias grupales. Adems, el entorno real es similar para muchas personas, debido a que resulta
especfico de la organizacin en su conjunto, aunque con una serie de distinciones entre los
diversos departamentos existentes.
2. TIPOS DE CLIMA LABORAL
2.1 CLIMA DE TIPO AUTORITARIO
2.1.1. Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados
es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que,
de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas.
Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, slo
ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organizacin informal
contraria a los intereses de la organizacin formal.
2.1.2. Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus
empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los
empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste tipo de clima, la
direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que
se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas
directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus empleados como la existente
entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose totalmente de su conducta. Slo en
contadas ocasiones se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de
la organizacin. Aqu tambin, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable.
2.2 CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO
2.2.1 Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados.
Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente
una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no
obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman decisiones
especficas dentro de su mbito de actuacin.
2.2.2 Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la
direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro
de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin, se
trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y
empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de
ste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo
cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a cabo los
empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal.
Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos
Humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus
prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin que los directivos de
las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.
3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL
Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una sumatoria de
factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.
Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos
objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el
trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del
trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la
seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros
factores, la Calidad de Vida Laboral.
Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales, como las
actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse con sus
colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la
empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin de
los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de las
personas en la ejecucin de sus tareas.
3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
3.1.1.1. LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las
empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima
laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en
equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en
el trabajo.
La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia
interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no coercitivos.
La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un
rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada formalmente- en una
organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa
del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los
gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos
no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo
informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin-
es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes
pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.
Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que el
gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misin de la empresa, y
sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de liderar, que consiste en movilizar
todos los recursos de la organizacin, especialmente los recursos humanos, en el logro de la
misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara una autoridad ganada a travs de la cul pueda
ejercer un genuino liderazgo.
Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo o
el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la conducta que
asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos de liderazgo, roles que
desempee, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su
influencia, as como ciertos factores de la situacin, tambin lo son.
Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores,
adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de
efectividad.
En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las personalidades, las
actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo,
las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros del grupo y varios aspectos del contexto
o la organizacin en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus
valores y tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras.
La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan una
orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organizacin (en
cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones, proporcin de elementos
esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en funcin del esfuerzo, etc.) y adems,
necesitan una mayor participacin en la toma de decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer
su creatividad e innovacin.
Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las condiciones que
potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los
empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo
efectivo. Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin laboral. Si bien la
relacin no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin
positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor
satisfaccin.
3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN
A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula con
esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la organizacin, preparndolo con
herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las situaciones que se presenten, detectando las
habilidades de cada uno y potencindolas (empowerment).
As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero tuvieron su
coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones con respecto a su
trabajo.
Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos
informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral.
Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es decir, normas que
sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en una determinada direccin.
Con respecto a compartir informacin con los empleados, significa hablar sobre el comportamiento
de la compaa con toda la organizacin aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la
anarqua. Este acto de compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una
organizacin. Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral,
conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y
capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten.
Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos como el
movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido facultados.
Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad humana, en otras
palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen.
Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que realicen
actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada. Es la
asignacin de tareas que un jefe da a un empleados pero stas tareas que se delegan son
inherentes al jefe. As la finalidad es que el que delega quede ms libre para hacer cosas mas
especificas y concentrarse en actividades ms importantes, mejorando la calidad de decisin.
La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios lmites
personales de tiempo, energa y conocimientos. La persona que delega autoridad todava tiene que
saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe
tomar las decisiones que sus empleados no puedan, ofrecindoles gua y valorando su desempeo.
Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados acepten la responsabilidad
de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin
de los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear las tareas
de que son responsables.
Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno de los
ms importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin participativa, que
conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervencin en diversos pasos
del proceso de toma de decisiones y la sensacin esencial de la capacidad de elegir en su entorno
de trabajo.
La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones
grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la
responsabilidad sobre ellas. La participacin difiere del consentimiento, quienes consienten no
contribuyen, nicamente aprueban.
Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y su
supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La
participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a las
necesidades de cada persona.
Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que se
les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles.
La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae aparejada beneficios tanto
para la organizacin, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en la toma de
decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes en el
clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia, realizacin y
autoestima, mayor contribucin de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la satisfaccin,
reduccin de conflictos y tensiones y lo ms importante a tener en cuenta, es que permiten al
personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se transformarn en una gran
disposicin (cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla"), entusiasmo,
creatividad, dedicacin y motivacin hacia el logro de los objetivos de la empresa.
Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y que la productividad aumente
en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar ms adecuado y que
tienen ms xito en sus labores.
3.1.1.3. COMUNICACIN
Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como son
percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu
problemas de comunicacin enfrentan.
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta
ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos
operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe
claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin.
Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. Es la
transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de una persona a otra.
Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto , por tanto, la
comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin como el entendimiento del
significado de la misma.
Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las mismas. La
informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre
el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con
que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir
informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A
travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se
ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la
empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los
valores, la misin y los objetivos de una organizacin.
Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto se
emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad y
mejoramiento del clima laboral. Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto fundamental
para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se establece en todos los
momentos y en todos los procesos de la vida laboral.
Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en cuenta
ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos tenido al
transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin. El ofrecimiento de retroalimentacin
(feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los empleados
un mejor entendimiento de sus labores, sintindose ms involucrados en ella. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto
negativo en su motivacin, satisfaccin y rendimiento organizacional.
Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es un
principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de una
compresin mutua.
El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que otra persona
siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina rumor. Los mismos
surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y clara, cuando existen
distorsiones en la misma -omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje
original, cambiando directamente el contenido al retransmitir- o cuando existe un clima de tensin
en la organizacin que genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que
verdaderamente se quiere transmitir.
Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los medios
adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y para esto
debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las caractersticas del contexto
en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser la que facilite o no el desarrollo de las
comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados a utilizar, a travs de sus polticas y
estrategias de comunicacin.
Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la organizacin, podra generar un
obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un clima
laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se establezcan con todos los miembros
y procesos de una organizacin.
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre
diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares.
Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e informales,
que son los que no siguen las vas jerrquicas formales.
As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite mantener
informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un
buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo
y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicacin ascendente, que puede ser la ms
importante para un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu no dentro de la
organizacin. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el
estado de nimo y motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa
(herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems, permite, percibir la magnitud de
los problemas, promueve la participacin y el aporte de ideas y sugerencias.
Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen entendimiento
en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin
participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel. Genera un clima de trabajo
en comn, facilita la disolucin de rumores y malos entendidos y permite la creacin de confianza y
compaerismo.
Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es uno de
los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a
nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos
con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorar el clima
organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida.
3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL LUGAR DE
TRABAJO
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el
bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado
diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el
contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la
falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento
de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y
frustracin.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores,
metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye
a proporcionar condiciones favorables de trabajo.
La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn extremo.
Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en
instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.
Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber tener
una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para
permitir los movimientos de trabajo.
La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una
sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de
rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas en la
visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros.
El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse en
cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual
obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo e
incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados de
los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones
desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la
productividad y la vulnerabilidad a los accidentes.
En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del ao en
que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.
Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un
trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las
condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este
aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa.
Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en
el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas
empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas,
debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener
conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura
organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad,
ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho
mayores que los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los
accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos
en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la
empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay muchas razones por las que la
empresa debera estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un
programa que fomente la seguridad y la higiene de los empleados.
Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y
prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y
Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para
realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del
trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.
El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas,
debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir
mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.
3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y
su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que
ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y
retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando.
Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia
organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las necesidades humanas
de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en
determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades
individuales para que el desempeo sea mejor. stos mbitos seran:
- Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las
que a menudo se requiere de diferentes habilidades. La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.
- Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando
esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que
quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
- Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin
del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado
el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben
estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad.
- Autonoma - responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por
la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad
y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir
a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata.
- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien
o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los
empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.
Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un
mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la
motivacin puede reducirse.
Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan
aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En
condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y
satisfaccin.
Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la apata y el
aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de tareas, que se traduce en
descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor
motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los empleados y por ende
beneficiara al clima laboral.
Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal de
cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones enriquecidas si se les da la
opcin de elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos de diferentes
necesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y
seguridad de funciones ms rutinarias.
Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa por un
ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la
tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la hiptesis de que importantes
sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante
de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de
expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan
insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
- Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la
variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un
campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes,
etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad.
- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea.
Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad,
independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms
a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando
decisiones ms cerca de los problemas.
El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su
crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados
intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y
para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces,
etc.
3.1.2.3. REMUNERACIN
En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitir conocer
el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercutir directamente en su
percepcin y sobre el clima laboral.
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos,
viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que
la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.
Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su
labor.
Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:
Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la
contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha
remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador
la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su
fuerza de trabajo a disposicin de aquel.
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte
de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con
el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un
individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de
vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto
de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo
total de vida que una parte de la tarea que realiza.
El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque
proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de
reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los empleados
puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la
satisfaccin, lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza
de trabajo productiva.
Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la
productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el
desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva tales como quejas,
descontento y falta de satisfaccin con el puesto.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad
competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de
Recursos Humanos. Podra decirse que lo ms importante para la empresa es que sepa contemplar
las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el empleado.
Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para Saul W.
Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones ms que motivar, permiten
retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la
organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma.
Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al
empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que
afirma que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no
son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera
aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no
suficiente, para lograr la motivacin del personal.
Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen
importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las
que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempear labores
interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de
comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin.
Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de
remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas
a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias
respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las
compensaciones por niveles y por puestos.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en trminos
de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un resultado de su
inversin.
Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles
salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos constan de dos aspectos centrales, uno
es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la
empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra
mediante tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en
el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los
vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para
garantizar as que exista equilibrio externo.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la
mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que
les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como
justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin.
No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es decir,
que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe; ms bien
es la percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago se ven
influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de
compensaciones.
Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es igual al
valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados
que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de los empleados respecto a lo equitativo
o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa,
disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la
informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere confianza de los
empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones ms
exactas respecto a su pago.
En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo
que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil
consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes.
1.3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Los resultados que se observan en una empresa provienen del tipo de clima que poseen resultados
de los distintos aspectos objetivos de la realidad de la organizacin, como la estructura, los
procesos y los aspectos psicolgicos y del comportamiento de los empleados.
Las caractersticas personales de un empleado actan como filtro a travs del cual los fenmenos
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y
analizan para constituir la percepcin del clima.
En el grfico adjunto contempla como los factores del clima organizacional afectan al
comportamiento de los miembros de una organizacin.

Figura - 1
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin
a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos
en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima,
completando el circuito

Figura - 2
El Clima Organizacional es un fenmeno interveniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
Figura - 3
Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), tras revisar toda la literatura existente sobre el tema,
describieron cuatro dimensiones del clima laboral.

Autonoma individual.
Incluye responsabilidad individual, independencia de la gente, y orientacin hacia las reglas, esto
es, las oportunidades para ejercer la iniciativa individual. Lo caracterstico de este punto es la
libertad del sujeto para ser su propio jefe y no tener que rendir cuentas a los superiores
constantemente.

Grado de estructura impuesta sobre la posicin ocupada.


Incluye la direccin y objetivos, y la inmediatez de la supervisin establecida. Todo esto hace
referencia al grado en que los superiores establecen y comunican los objetivos de cada puesto y los
mtodos adecuados para conseguirlos.

Orientacin hacia la recompensa.


Agrupa el factor recompensa, la satisfaccin general, la orientacin hacia la recompensa y el logro y
la orientacin hacia las ventas y consecucin de beneficios.

Consideracin, afecto y apoyo.


Incluye el apoyo directivo, apoyo a los subordinados, el afecto y apoyo en las prcticas de
supervisin y el factor relativo al trabajo con un supervisor competitivo y competente.
Payne y Pugh aaden una quinta:

Orientacin hacia el desarrollo y el progreso en la ocupacin.


Son aspectos del clima referentes al desarrollo del sujeto en su puesto de trabajo y el empleo de
nuevos conocimientos y mtodos.
1.3.4 HERRAMIENTAS COMUNES.
Las herramientas ms comunes para medir el clima son las siguientes:

Observar el trabajo.
La observacin directa de qu y cmo los empleados trabajan en el da a da es una forma muy
precisa y completa de medir el clima organizativo. Observadores formados pueden codificar estas
observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad. Tambin pueden valores factores
del ambiente de trabajo (fsico o no) que afectan al desempeo de los empleados.
Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de evaluacin de clima
ms caro competitivamente. Requiere varias observaciones en reas representativas de la
organizacin. El nmero y duracin de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la
importancia relativa de variables propias de situaciones extraordinarias o poco habituales. Esto,
normalmente, significa que la observacin debe realizarse a lo largo de un tiempo y requiere la
involucracin de un equipo de observadores altamente cualificado.

Entrevistar a varios miembros de los equipos.


Las entrevistas llevadas a cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los
datos de estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis de modelos
y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin obtenida de una sola sesin.
El tiempo de una entrevista es menor que el de la realizacin de una observacin directa, pese al
tiempo que conlleva la recogida de informacin y anlisis de los datos de la entrevista. Es
importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualificacin de modo que puedan ser
objetivos a la hora de analizar los datos, por ello la duracin de la entrevista debe ser la adecuada
para lograr esta recogida. .

Es necesario que los directivos muestren un alto grado de disponibilidad.

Hacer una encuesta escrita.


Se trata de la forma ms eficiente a travs de cuestionarios por que permite recoger informacin de
mucha gente en poco tiempo.
Adems la recogida de informacin a travs de este mtodo no supone un importante desembolso
de dinero.
El problema fundamental que pueden presentar es que no se puede profundizar demasiado. Las
dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la eleccin de un determinado
modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus opiniones acerca de los temas prioritarios
para la organizacin. Tambin, las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad
de extenderse en los detalles de las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente,
los datos de una encuesta corren el riesgo de ser fcilmente mal interpretados, si el nmero de
cuestionarios es insuficiente, o si los enfoques sobre los que se construyan no son adecuados para
la organizacin.
Lo primero que se debe hacer es elegir el mejor momento para realizar la encuesta. "Si se elabora
despus de vacaciones o de un expediente de regulacin de empleo los resultados saldran
sesgados", resalta Torres. La confidencialidad es otro elemento indispensable. Por eso, la mayora
de las organizaciones recurre a consultoras externas para realizarla. "sta debe ponerse en
contacto con la direccin de la empresa y preguntarles qu les preocupa, cules son los motivos
que les han llevado a hacer el estudio y a quin se quieren dirigir", explica Yolanda Snchez,
responsable de estrategia de recursos humanos de Watson Wyatt. Aunque se suele dirigir a todos
los empleados, en ocasiones, se elige un rea determinada para solucionar un problema concreto.
Los expertos recomiendan que las preguntas se adapten a las caractersticas de la empresa y a los
objetivos que se persiguen. "La clave del xito es hacerla con y para la compaa", matiza Snchez.
Algunas consultoras realizan, adems, dinmicas de grupo antes y despus de la encuesta. "El
objetivo es ponerse al da de cmo est la organizacin y, en el segundo caso, la idea es saber
porqu se han producido los resultados", dice Serra. Las preguntas suelen ser tipo test aunque es
habitual dejar un espacio para aadir comentarios. Respecto al sistema, muchos de los procesos se
realizan a travs de la red aunque, en algunas ocasiones, se siguen haciendo en papel.
Una vez que se conocen las conclusiones es fundamental comunicarlas, aunque Snchez destaca
que "no hace falta dar hasta el ltimo detalle. Basta con dar los puntos fuertes y dbiles". El
siguiente paso es disear una estrategia. Las encuestas de clima laboral y de opinin generan
expectativas en los trabajadores, por lo que es importante tomar medidas de mejora porque, de lo
contrario, se perder credibilidad y se reducir la participacin en el futuro. "En alguna ocasin nos
han pedido alguna para uso interno, pero recomendamos que si no se va a intentar solucionar los
problemas es mejor no hacer nada", matiza Serra. Enrique de Mulder, presidente de Hay Group,
resalta que en ocasiones las quejas se producen por falta de informacin: "Si los empleados
sealan que la retribucin es baja, pero no lo es respecto a otras empresas del sector, no hay que
subirles el sueldo, lo que hay que hacer es informar y presentarles estudios sectoriales".

Valores fundamentales de los cuestionarios:


1. Recoger informacin de los propios interesados que
viven el clima a travs de informes realizados por stos.
2. Rapidez
3. Practicidad y economa
4. Estandarizacin, tanto de los elementos a responder,
como de la manera en hacerlo.
5. Permiten obtener una gran cantidad de informacin y
as utilizar muestras amplias.

A continuacin les presentamos un modelo de medicin de clima til y eficaz, el cual le permitir
diagnosticar a usted mismo el clima de su empresa:
3. CAUSAS Y EFECTOS QUE PRODUCE EL CLIMA LABORAL
Este punto se centra en la interaccin producida entre el clima y los diversos componentes
organizacionales.
El carcter multidimensional del clima consigue que las variables sean numerosas y estn en
constante interaccin por lo que resultara difcil separarlas. Debido a esto cuando se intenta
analizar el clima dentro de una organizacin es muy difcil hacerlo aisladamente de las causas y los
efectos.
Las polticas y los reglamentos formales dentro de una ordenacin con respecto a sus empleados
tienen un importante efecto sobre la percepcin del clima organizacional de estos ltimos. Estas
acciones establecen un papel de trabajo para el empleado y determinan el margen de
comportamiento admisible para cada individuo. El margen que le deja la organizacin a la persona
le permite formarse una opinin sobre el tipo de clima que vive.
Hace algunos aos, varios investigadores norteamericanos propusieron un modelo de clima laboral
denominado APO (Administracin por objetivos). Consiste en que el empleado participe en el
establecimiento de objetivos de productividad. Esto debera producir motivacin en las personas
implicadas debido a la participacin conjunta que se produce. Los puntos ms importantes de este
modelo seran:
El establecimiento de objetivos produce motivacin

Los objetivos deben ser claros y relativamente fciles de alcanzar.

Los individuos deben tener ciertas responsabilidades sobres sus objetivos.

Los resultados obtenidos deben poder verificarse.

Debe existir un feedback por parte de los superiores a la hora de evaluar los resultados.
El inconveniente que surge con este modelo se debe a que algunas personas pueden establecer
objetivos demasiado fciles, incluso a veces ridculos, dndose el caso de no poder llegar a
verificarlos. En algn momento, puede pensarse que un error se debe a negligencia por parte de la
direccin, o por el contrario, que no dieron un cierto margen de responsabilidad a sus subordinados
tal y como se esperaba. Hoy en da tambin se ha visto que los individuos deben sentirse
totalmente implicados con la organizacin para que se integren los objetivos organizacionales, algo
que no suele suceder siempre.
El rendimiento de un sujeto debe estar en funcin de:
La naturaleza de los objetivos para alcanzar.
Estos deben realizarse a medio plazo y estar relacionados con las tareas del individuo.
Diferencias individuales.
Los objetivos deben relacionarse con las capacidades y aptitudes del individuo que los desempea.
Factores de orden situacional.
El empleado debe contar con recursos fsicos y humanos adems de sentirse apoyado por la
direccin y por sus compaeros.
Las necesidades, actitudes para el trabajo, formacin y cultura del empleado determinarn la forma
de responder favorablemente al establecimiento y consecucin de sus objetivos.
Se producen nuevas dimensiones al considerase el clima como regulador del xito de este tipo de
programas.
Apoyo de la organizacin a la autonoma y capacidad de innovacin que puede resaltar
en un empleado.
Es muy importante la formacin y el desarrollo del empleado.

Se debe producir un feedback cuando se llega al logro de los objetivos.

Tienen que estar presentes las polticas de recompensa y remuneracin.


En el grfico adjunto se puede observar los distintos elementos que podemos identificar avaluando
el clima laboral de una empresa.

Con una correcta motivacin y un buen clima laboral, se conseguir:

Remunerar a cada empleado en funcin de su contribucin para alcanzar los


objetivos empresariales
Lograr que los empleados estn motivados para que sigan contribuyendo al bien de
la empresa
Mantener un nivel de costes unitarios bajos

Condiciones laborales atractivas que retengan a los empleados productivos,


garantizando prestaciones mnimas a todos
Estimular iniciativas, creatividad y toma de responsabilidades, autonoma y trabajo en
equipo
Reconocimiento para el empleado en funcin a su contribucin para el bien de la
empresa
Por ejemplo, los ejecutivos que tienen claros los fines organizativos y los objetivos de rendimiento
adems de ser buenos planificadores, se rodearn de subordinados satisfechos:
Debido a que reciben con frecuencia un feedback con relacin a su rendimiento, esto
conllevar la posibilidad de recibir recompensas.
Se les da la oportunidad de innovar.

Tienen la posibilidad de formarse parar mejorar su rendimiento.

Se sienten seguros en su grupo de trabajo.


En cambio, un mal clima tendr como consecuencias:
Ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad - que es un
tipo de ausentismo pero por un perodo breve. Es ms probable que los empleados
insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su
lugar de trabajo.
Bajas en la productividad. As, el personal se retira psicolgicamente de sus labores;
predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mnimo requerido. Se refleja en la
lentitud, el desgano, la indiferencia. Si uno hace un buen trabajo, se siente bien por ello.
Adems, en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor
productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las
posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto.
Rotacin, entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario de una persona
de la organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra.
Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del
mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre oportunidades
alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son restricciones importantes
para la decisin real de dejar el trabajo actual.
Estrs laboral, como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en
organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms
inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensin en los
empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud.
El xito de un programa de Evaluacin del Rendimiento se debe a la implantacin de un clima
abierto y participativo. No debe ser un proceso de control sino que debe ayudar al empleado a
utilizar y desarrollar sus potencialidades. Toda evaluacin tendra que seguir dos objetivos:
Administrativos
Administracin de salarios, promociones, cambios, contrataciones. Se relaciona directamente con el
alcance de los objetivos establecidos.
Desarrollo personal
Mejora cualitativa y cuantitativa del rendimiento del empleado, su formacin, perfeccionamiento y
aspiraciones personales. Se deben solapar los objetivos personales con los de la organizacin.
Resultar de vital importancia la buena comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos.
Cuando un individuo se encuentra inmerso dentro de una organizacin rgida y burocrtica intentar
hacerse escuchar. Un mecanismo para conseguirlo sera la Sindicalizacin que permite legalmente
influir dentro de un contexto laboral. Para considerarlo un medio de defensa depender de:
Percepcin de los empleados de la influencia que ejercen sobre el contexto de trabajo

La importancia que se da a la sindicalizacin como til eficaz para influir en la


organizacin
Existen una serie de factores que hacen tender a los empleados a sindicalizarse:
Autonoma
Iniciativa que se le da a las personas para la prctica de su trabajo
Apoyo
Apoyo que ofrece la direccin a sus subordinados
Reconocimiento
Tipo de reconocimiento que se da por un trabajo bien hecho
Equidad
Justicia que perciben los individuos por parte de la organizacin.
Las quejas cuando son utilizadas de una forma constructiva, se caracterizan por:
Administracin del conflicto
A lo largo de la historia se ha procurado eliminar conflictos considerados como tabes. Hoy da
deben tomarse como una situacin de aprendizaje para tratar de minimizarlos y prevenirlos.
Definicin de papeles
Cuando los papeles se definen mal o resultan ambiguos, aumenta el riesgo de conflictos
personales, interpersonales y organizacionales, debido a la falta de seguridad por parte del
individuo; esto puede dar lugar al sufrimiento de un gran estrs. Por todo ello, tratar de controlar y
estructurar su ambiente.
Comunicacin
Las organizaciones con un clima cerrado suelen tener una comunicacin de tipo descendente; toda
comunicacin ascendente estar bloqueada, por lo que surgir otro tipo de vas, tales como los
rumores, comentarios de pasillo, etctera. El establecimiento de un sistema de comunicacin
ascendente, descendente y lateral puede ayudar a la mejora del clima y reducir otras formas de
comunicacin.
Dentro de los grandes tipos de Accidentes:
Externos: condiciones fsicas, mecnicas o qumicas presenten en el lugar de trabajo

Internos: comportamientos personales peligrosos


Dependiendo del clima existente, este ltimo tipo de accidente puede ejercer una gran accin,
llegando a ser provocado. Un empleado que percibe el clima de su organizacin cerrado o rgido,
tender a comportarse negativamente ante el desarrollo de su trabajo. Los accidentes suelen
aumentar cuando se dan bajas tasas de movilidad y casi ninguna oportunidad de cambio o
promocin.
Tambin est muy relacionado con la frustracin de necesidades, cuando no son reconocidas.
Cuanto ms forzado sea un clima, el empleado tender a tomar riesgos intiles, para as poder
demostrar su capacidad. A veces, tambin sucede que la falta de concentracin puede provocar un
accidente.
Algo muy importante es el inters que demuestra una organizacin por la Sanidad y Seguridad de
sus empleados. No slo hay que preocuparse por la productividad, sino tambin por los recursos
humanos.
La direccin debe implicarse en los programas de seguridad como parte integral del
sistema de produccin
Las personas encargadas de la seguridad deben tener un puesto clave dentro de la
organizacin, ayudando en formar sobre las normas de seguridad a todos los
empleados.
La comunicacin entre la direccin y los empleados no debe sufrir ningn tipo de
distorsin.
El lugar de trabajo y la maquinaria a utilizar deben poseer un buen mantenimiento

Las tasas de rotacin de empleados sern bajas.


CONCLUSIONES
La relacin entre cultura y clima es que ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y
ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente aprendidos, pero el clima tiene
una labilidad que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del
liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados.
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral.
Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se
diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e
inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de
evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la
organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la
misma. La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin,
valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el
comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo.
Hoy en da se reconoce que grandes organizaciones basan su xito no solamente en razones
derivadas de una buena y adecuada estructura organizativa, sino, que en mucho, esto se debe a lo
que se ha llamado una cultura vigorosa y a un buen clima laboral. Se entiende por cultura
vigorosa la integracin de los miembros de una organizacin que de manera entusiasta y
permanente trabajan para alcanzar objetivos comunes, conocidos y aceptados por todos. La
cohesin entre las personas que forman parte de la organizacin, teniendo un buen clima laboral
tiene como resultado una cultura fuerte, cuya influencia es fundamental para el buen funcionamiento
de la organizacin.
Es necesario recordar que las personas son quienes hacen funcionar un negocio: con esta sencilla
frase Deal y Kennedy, llaman la atencin sobre el significado de la cultura y recuerdan que:
"... de manera tradicional, sin que se utilizara la terminologa y los conocimientos expresamente
relacionados con la cultura, los dirigentes de las grandes empresas norteamericanas como Thomas
Watson de IBM, Harler Procter and Gamble, y el general Johnson de Johnson, tenan la conviccin
de que una cultura vigorosa llevaba al xito. Crean que las vidas y la productividad de sus
empleados eran moldeadas por el lugar en donde trabajaban. Estos pioneros consideraban que su
papel era el de ser creadores dentro de sus Compaas de un medio ambiente(de una cultura, en
realidad), en el cual sus empleados se sintieran seguros y, por tanto, realizaran el trabajo necesario
para que el negocio tuviera xito".
Las investigaciones realizadas por Deal y Kennedy los llevaron a la conclusin de que lo que hace
una empresa sobresaliente no son la estructura y la estrategia sino el que sus miembros crean un
algo. Esta creencia muchas veces se manifiesta en las consignas o lemas que con el carcter de
publicidad emplean las organizaciones. No quiere decir esto que cuando los dirigentes de una
organizacin asumen con verdadero compromiso lo que predican, se convierte en ejemplos que los
dems miembros de la organizacin estn dispuestos a seguir, adquiriendo tambin un
compromiso. En resumen, una buena cultura y un buen clima laboral son la base del xito
empresarial.