Vous êtes sur la page 1sur 14

Gesto Pblica: uma anlise das funes da controladoria proposta

por Borinelli na Prefeitura Municipal de Dourados/MS


Resumo
O objetivo deste trabalho foi avaliar a implantao da controladoria e o cronograma de
implantao da Controladoria no Municpio de Dourados/MS, criada pelo Decreto n 3.499 de
06/05/2005 e identificar se as prticas exercidas pela Controladoria Geral do Municpio se
assemelham s funes encontradas na literatura sobre o assunto. Para atingir esses objetivos
realizou-se uma pesquisa exploratria, cuja abordagem teve preponderncia qualitativa, por
meio de um estudo de caso. A aplicao do questionrio ocorreu no ms de setembro de 2009.
Os respondentes da pesquisa foram os quatro gestores responsveis pela controladoria
municipal. No referencial terico foram apresentados os conceitos sobre Controladoria,
Administrao Pblica e seus gestores, ainda, um histrico sobre a rea de Controladoria da
cidade de Dourados. Foi utilizado um questionrio, elaborado a partir da Estrutura Conceitual
Bsica da Controladoria ECBC, proposta por Borinelli (2006), respondido pelos principais
gestores controllers do municpio. A pesquisa revela que a Controladoria Geral do Municpio
de Dourados est em fase de implantao, no havendo definio clara sobre funes e
atividades, e tambm, o cronograma de implantao do sistema de controle interno ainda no
foi cumprido plenamente.
Palavras-chave: Controladoria. Controle Interno. Gesto Pblica.

1 Introduo

A sociedade est cada vez mais organizada, exigindo do administrador pblico


equilbrio nas contas do governo, eficincia na gesto dos recursos e capacidade de gerenciar
solues para manter e alavancar o desenvolvimento de forma transparente. Pede-se do
governo a adoo de uma administrao moderna, que melhore a qualidade dos servios
prestados e a transparncia na gesto dos recursos. Dessa forma, possvel sociedade saber
como e onde est sendo investido o dinheiro oriundo de seus impostos.
Dentre os meios encontrados para melhor gerir o patrimnio pblico temos a
Controladoria, que trabalha diretamente no controle interno sobre operaes de natureza
contbil, oramentria, financeira, operacional e patrimonial. Sua base legal est na
Constituio Federal de 1988, artigos 30, 31, 70 e 74. A literatura sobre o tema aponta para o
exerccio pleno de seu papel, auxiliando o controle das diversas reas do setor pblico,
trazendo alto nvel de eficcia e transparncia.
Segundo Oliveira, Perez Jnior e Silva (2007, p. 13), pode-se entender controladoria
como o departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do
sistema integrado de informaes operacionais, financeiras, contbeis, que atua como
unidade tcnica do controle interno e participa efetivamente na elaborao dos relatrios
exigidos pela legislao, a saber, Lei n 4320/64 Lei do Oramento e Lei Complementar n
101/2000 Lei da Responsabilidade Fiscal.
Diante do exposto, a presente pesquisa objetiva avaliar a implementao e o
cronograma de implantao da Controladoria no Municpio de Dourados/MS, criada pelo
Decreto n 3.499 de 06/05/2005. Para tanto, utilizou-se a metodologia estudo de caso, com
aplicao de um questionrio com base na Estrutura Conceitual Bsica da Controladoria
(Borinelli, 2006), e posterior anlise dos dados pela abordagem qualitativa. As sees do
trabalho contemplam uma reviso dos conceitos de administrao pblica e de Controladoria,
o histrico da Controladoria Geral do Municpio de Dourados, seguida de anlise e discusso
dos resultados e as consideraes finais.

2 Referncias Tericas

Esta seo compreende uma discusso acerca da administrao pblica e


controladoria, formando assim o arcabouo terico que fundamenta a pesquisa.

2.1 Administrao Pblica

O ato de administrar perpassa pelo planejamento, pela organizao, pela execuo e


controle dos recursos, com vistas a atingir os objetivos organizacionais (MAXIMIANO,
2006). Quando a administrao se depara a gerir recursos pblicos, no s diz respeito aos
gestores pblicos, pois intrnseco a estes esto os interesses da sociedade, que formam por
meio dos tributos, os recursos a serem administrados (PRADO, 2010). Complementando estas
consideraes, a administrao privada diferencia-se da administrao pblica, pois esta
corresponde

obedincia compulsria aos princpios constitucionais bsicos da legalidade,


moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade, eficincia, razoabilidade,
proporcionalidade, ampla defesa, contraditrio, segurana jurdica, motivao e
supremacia do interesse pblico. (CAVALHEIRO e FLORES, 2007, p. 14)

O administrador pblico deve ser responsvel e zela pelo patrimnio pblico,


realizando suas funes com o objetivo de manter o pleno funcionamento dos servios
prestados sociedade. Fazem parte do zelo administrativo pblico a organizao das
reparties, a otimizao dos recursos financeiros disponveis, cuidados com a infraestrura,
com seus colaboradores e os materiais. Desta forma, vislumbra-se a obteno de resultados
satisfatrios em benefcio populao. (FLORES, 2006)

2.2 Controladoria

Com a expanso das organizaes no incio do sculo XX, surge a necessidade de


controles mais rigoroso das operaes, emergindo assim a Controladoria que propem a
centralizao destes controles. Catelli (1999) esclarece que a controladoria no pode ser vista
como um mtodo ou uma forma de fazer. A correta compreenso da controladoria
compreende, primeiro em ramo do conhecimento, com o propsito de estabelecer as bases
conceituais, e segundo, como rgo administrativo, responsvel pela propagao do
conhecimento, modelagem e implantao do sistema de informao.
Mosimann e Fisch (1999) corroboram, complementando que o conjunto de
conhecimento das cincias administrativas, econmicas, de psicologia, da estatstica e
principalmente da contabilidade, com seus procedimentos e mtodos possuem competncias
para orientar as empresas eficcia. Tambm, para Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27), o
rgo administrativo controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao
processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial. Analisando
as bibliografias sobre o assunto, Borinelli (2006) constata que no h um consenso entre os
autores sobre os aspectos conceituais da controladoria, segundo o mesmo, sua teoria ainda no
est consolidada, mas em fase de desenvolvimento.
Para fins de anlise desta pesquisa, norteada pela literatura existente, a controladoria
pode ser entendida sobre dois aspectos: como rea de conhecimento (aspectos conceituais) e
como rgo administrativo. Borinelli (2006) acrescenta ainda outra definio, relacionada aos
aspectos procedimentais, que seria a transio da teoria para a prtica. O autor sistematizou os
conhecimentos de controladoria e os denominou Estrutura Conceitual Bsica de
Controladoria. O Quadro 1 apresenta os aspectos conceituais:

DIMENSO ASPECTOS-CHAVE
Controladoria um conjunto de conhecimentos que constituem em bases tericas e
Definio conceituais de ordem operacional, econmica, financeira, e patrimonial, relativas ao controle
do processo de gesto organizacional.

1 As organizaes
2 O processo (e o modelo) de gesto como um todo, incluindo as gestes operacional,
Objetos de econmica, financeira e patrimonial.
Estudo 3 As necessidades informacionais, consubstanciadas nos modelos de deciso e de
informao.
4 O processo de formao dos resultados organizacionais, compreendendo os modelos de
mensurao e de identificao e acumulao.

Enquadramento Cincias Factuais Sociais


Cientfico

Contabilidade Direito Psicologia


Cincias Afins Administrao Estatstica Sociologia
Economia Matemtica Outras

1 Quanto a natureza da organizao em Controladoria Pblica


que se aplica: Controladoria Empresarial
Subdivises Controladoria em Entidades do Terceiro Setor
2 Quanto a rea de eficcia dentro da Controladoria Corporativa
organizao em que se aplica: Controladoria de Unidade

Quadro 1 Resumo dos aspectos-chave da ECBC Perspectiva 1: Aspectos Conceituais


Fonte: Borinelli (2006, p. 224).

No Quadro 1 percebido que a controladoria abrange todas as reas da organizao e


se aplica semelhantemente em instituies pblicas e privadas. A administrao pblica tem
que ser eficiente e transparente ao gerir o ente pblico, a controladoria o rgo
administrativo que traz as informaes necessrias para que o gestor possa avaliar
corretamente os resultados. Mossimann e Fisch (1999, p.88) definem:

O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informaes


adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores em seus esforos de
obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos econmicos e assegurar a
eficcia empresarial, tambm sob aspectos econmicos, por meio da coordenao
dos esforos dos gestores das reas.

Borinelli (2006) organizou as atividades dentro de suas respectivas funes,


apresentadas no Quadro 2:
FUNO ATIVIDADES
Desenvolvimento da Contabilidade Societria (ou Financeira), dentre elas: gerenciar
as atividades de contabilidade, implementar e manter todos os registros contbeis
Contbil (processamento contbil), elaborar as demonstraes contbeis, atender aos agentes
de mercado (stakeholders) em suas demandas informacionais, proceder anlise
interpretativa das demonstraes contbeis e desenvolver polticas e procedimentos
contbeis e de controle.
Informaes de natureza contbil, patrimonial, econmica, financeira e no-
financeira focadas a subsidiar a tomada de decises gerenciais e estratgicas.
Tambm, a atividade de coordenar os esforos dos gestores para que se obtenha
sinergia no processo de alcance dos objetivos empresariais. Exemplos: coordenar,
assessorar e consolidar os processos de elaborao dos planos empresariais,
Gerencial oramento e previses; criar condies para realizao do controle, atravs do
Estratgica acompanhamento dos planos e das decises tomadas; auxiliar na definio de
mtodos e processos para medio do desempenho das reas organizacionais, assim
como dos gestores; auxiliar na definio e gesto de preos de transferncia
gerenciais; realizar estudos sobre anlise de viabilidade econmica de projetos de
investimento;realizar estudos especiais de natureza contbil-econmica; desenvolver
condies para a realizao da gesto econmica e proceder a avaliao econmica.
Registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos da organizao, incluindo
Custos anlises gerenciais e estratgicas referentes viabilidade de lanamentos de produtos
e servios, resultados de produtos e servios, de linhas de negcios e de clientes.
Contabilidade Tributria (ou Fiscal), atendendo as obrigaes legais, fiscais e
Tributria acessrias previstas em leis e normas tributrias, o que significa registrar, apurar e
controlar impostos, tributos e contribuies, bem como elaborar o Planejamento
Tributrio da organizao.
Proteo e Promover a proteo dos ativos, ou seja, selecionar, analisar e contratar opes de
Controle de seguros, alm de control-los. Envolve ainda as atividades de registrar e controlar
Ativos todos os bens da organizao.
Controle Estabelecimento e monitoramento do sistema de controles internos, destinado a
Interno proteger o patrimnio organizacional e salvaguardar os interesses da entidade.
Controle de Identificar, mensurar, analisar, avaliar divulgar e controlar os diversos riscos
Riscos envolvidos no negcio, bem como seus possveis efeitos.
Gesto da Conceber modelos de informaes e a gerenciar as informaes contbeis,
Informao patrimoniais, de custos, gerenciais e estratgicas.

Quadro 2 Funes da Controladoria no ambiente organizacional


Fonte: Adaptado do texto de Borinelli (2006, p. 135-138)

Apesar dos conceitos de controladoria serem recentes, encontram-se cada vez mais
consolidados, seja na administrao pblica ou na privada. Suas funes abrangem todas as
reas da organizao e novamente afirma-se como suporte administrao para gerir os
recursos de forma mais eficiente e com transparncia.

3 Procedimentos Metodolgicos

Esta pesquisa teve incio com a explorao de conceitos tericos que delinearam a
elaborao do questionrio que objetivou a coleta de dados fornecida por pessoas. Trata-se de
um estudo de caso, que explora os aspectos da atuao da Controladoria Geral do Municpio
de Dourados/MS. (RICHARDSON, 2007; GIL, 2006; YIN, 2005)
O questionrio abordou as atividades de um rgo de controladoria, fundamentado no
trabalho de Borinelli (2006). As atividades analisadas nesta pesquisa correspondem funes
de: Contabilidade, Contabilidade Gerencial Estratgica, Controle Interno, Controle e Proteo
de Ativos, Finanas, Custos e Gesto da Informao. Foram feitas questes de acordo com os
procedimentos propostos para cada funo, sendo solicitada aos respondentes a indicao do
estgio atual de implantao. A aplicao do questionrio ocorreu no ms de setembro de
2009. Os respondentes da pesquisa foram os quatro gestores responsveis pela controladoria
municipal, ocupando os seguintes cargos: um (1) administrador, um (1) tcnico de controle e
dois (2) assessores de planejamento. Consideraram-se as funes dos respondentes para
avaliar se os mesmos estavam aptos para avaliar a situao atual e projetar o futuro.
Para cada procedimento, corresponde funo proposta, foram possibilitadas as
seguintes possibilidades de resposta:

0 Sem planos de implantao: quando no existem diretrizes, normas ou mesmo


interesse para se exercer a atividade;
1 H planos de implantao para mdio ou longo prazo: quando existem diretrizes,
normas ou interesse para se exercer a atividade, porm o processo de implantao pode
demorar de dois a cinco anos para ser concludo;
2 Em processo de implantao: quando j existe um plano de ao criado para
implantar o exerccio da atividade, e/ou se esse plano de ao ainda est com menos de
50% de seu cronograma, e/ou se essa atividade ser implantada em prazo superior a doze
meses;
3 Em fase final de implantao: quando o plano de ao para o processo de
implantao da atividade j ultrapassou 50% do seu cronograma, e/ou se ela ser
implantada nos prximos doze meses;
4 Totalmente implantado: quando a atividade j est sendo exercida.

Para anlise dos dados, utilizou-se a abordagem qualitativa descritiva, que utiliza o
mtodo indutivo sem nenhum instrumento estatstico para a anlise. Foi realizada a relao
entre as respostas dos entrevistados com a Estrutura Conceitual Bsica da Controladoria,
proposta por Borinelli (2006).

3.1 Objeto de Estudo

O municpio de Dourados est localizado no estado de Mato Grosso do Sul, a uma


distncia de 225 km da capital, Campo Grande. Fundado no ano de 1935, atualmente possui
uma populao de 189.762 habitantes e rea 4.096,90 km. o segundo maior municpio do
Estado, com um PIB aproximado de R$ 2,4 bi. (IBGE)
Conforme Dirio Oficial de Dourados, Ano VII n 1.582 de 11 de julho de 2005,

A Controladoria Geral do Municpio foi criada pelo Decreto n 3499, de 06 de maio


de 2005, considerando a necessidade de implantar a estrutura organizacional e
operacional do rgo central do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo
Municipal, com vistas a adequar sua misso institucional s finalidades dispostas na
Lei orgnica Municipal e nos artigos 31, 70 e 74 da Constituio Federal. Fica
instituda na estrutura organizacional da Secretaria Municipal de Governo e
vinculada Secretaria de Coordenao e Controle Institucional, a Controladoria
Interna do Municpio, como Comisso Especial e rgo Tcnico do Sistema de
Controle Interno. Tem por finalidade avaliar a ao governamental e a gesto dos
administradores pblicos quanto observncia dos princpios da legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia na realizao da receita,
aplicao dos recursos pblicos e o uso do patrimnio pblico, fiscalizando a
execuo oramentria, financeira, contbil, patrimonial e da gesto operacional dos
rgos da administrao direta e das entidades da administrao indireta.

A controladoria tem como foco a melhoria dos servios prestados populao, com
elevao do nvel de eficincia, contemplando a racionalidade do gasto pblico, o combate ao
desperdcio e a capacidade de cumprir sua misso, que atender os interesses da sociedade.
Quando foi criada em Dourados, elaborou-se um cronograma de implantao do Sistema de
controle Interno na Prefeitura, com trs etapas que serviriam como base para a realizao dos
trabalhos. Estas etapas esto descritas no Quadro 3.

ETAPAS AES
- Mapeamento e anlise de processos;
- Administrao de pessoal;
- compras;
- convnios e contratos;
- sistema financeiro e oramentrio.
- Normas e procedimentos:
Primeira Etapa
- promover a padronizao de procedimentos e atualizao da legislao
pertinente rea de controle interno;
Maio a Dezembro de 2005
- propor a instituio e o aprimoramento do sistema de informaes gerenciais
para a integrao das atividades de controle interno-incentivo ao treinamento e
a capacitao contbil e de controle interno;
- Implantao gradual das Unidades de controle Interno;
- Avaliao do desempenho do sistema;
- Acompanhamento e controle das demandas de Controle Externo.
-Avaliao da gesto pblica quanto administrao oramentria, financeira
e patrimonial;
Segunda Etapa
-Avaliao da aplicao de recursos pblicos por entidades que recebem
subvenes ou outras transferncias a conta do oramento do municpio;
Janeiro a Junho de 2006
-Verificao da tomada de contas dos ordenadores de despesas, de demais
responsveis por bens e valores pblicos.
Terceira Etapa
-Verificao da execuo das atividades de contabilidade geral
Julho a Dezembro de 2006

Quadro 3 Cronograma de implantao do sistema de controle interno no municpio de Dourados/MS


Fonte: Dirio Oficial de Dourados (ano VII, n 1.582)

No Quadro 3, observado que os trabalhos de implantao do controle interno foram


determinados para o final do ano de 2006. A Figura 1 mostra o organograma atual:
PREFEITO

Sistema de Fomento ao
Assistncia Direta e Indireta Sistema de Gesto Institucional Desenvolvimento Econmico, de
Assistncia e Incluso Social

Secretaria Municipal de Secretaria Municipal de Secretaria Municipal de


Governo Administrao Educao

Controladoria Secretaria Municipal de Secretaria Municipal de Sade


Planejamento

Procuradoria Geral
Secretaria Municipal de Secretaria Municipal de
Finanas Assistncia Social
Gabinete do Prefeito
Secretaria Municipal de Secretaria Municipal de
Gabinete do Vice Prefeito Receita Agricultura, Indstria e
Comrcio
Acessria de Comunicao
Social e Imprensa Secretaria Municipal de Obras
Pblicas

Guarda Municipal
Secretaria Municipal de
Servios Urbanos
Junta do Servio Militar

Figura 1 Organograma geral da Prefeitura Municipal de Dourados/MS


Fonte: Prefeitura Municipal de Dourados/MS

Em 02 de janeiro de 2009, atravs da Lei Complementar n 138, a Controladoria


passou a ser vinculada diretamente ao Prefeito Municipal, passando a ter uma independncia
funcional maior, como pode ser verificado no organograma (Figura 1) da Prefeitura Municipal
de Dourados.

4 Anlise dos Dados

A anlise apresenta os resultados da pesquisa, havendo a considerao dos sete tipos


de funo da controladoria (Quadro 2). Para cada funo, apresentado um quadro resposta
que mostra o procedimento analisado e as respostas obtidas.

4.1 Funo Contbil

No Quadro 4, esto apresentadas as atividades relacionadas funo contbil que


foram questionadas, contemplando as respostas a serem analisadas:
1- Implantao 2- Processo
0- Sem planos 3- Fase final de 4- Totalmente
ATIVIDADES mdio/longo de
de implantao implantao implantado
prazo implantao
1. Atividades de contabilidade
2. Implementao e manuteno
dos registros contbeis

3. Elaborao das demonstraes


contbeis
4. Anlise das demonstraes
contbeis
5. Desenvolvimento de polticas
e procedimentos contbeis e de
controle
Quadro 4 Resultado da implantao da funo contbil
Fonte: dados da pesquisa

A partir da anlise das respostas (Quadro 4), constata-se que as atividades de


contabilidade esto totalmente implantadas. Quanto ao desenvolvimento de polticas e
procedimentos contbeis e de controle, a atividade est em fase final de implantao. Em
relao anlise dos demonstrativos contbeis, h divergncia entre os gestores, pois os dois
assessores de planejamento e o tcnico de controle acham que est em processo de
implantao e o administrador diz j estar na fase final. Sem planos para implantao, esto as
atividades de implementao e manuteno de todos os registros contbeis e na elaborao
dos balanos e outras peas contbeis. Percebe-se que no est nos planos do rgo de
Controladoria exercer controle sobre a funo contbil, mas sim, ser um usurio da
contabilidade e agir como rgo que define as suas diretrizes.

4.2 Funo Gerencial Estratgica

Para a funo gerencial, foram questionados aspectos de elaborao e fornecimento de


informaes contbeis patrimoniais, econmicas, financeiras e no-financeiras focadas na
gesto, tambm aspectos de sinergia e coordenao entre as unidades administrativas. Estas
informaes esto apresentadas no Quadro 5:
1- Implantao 2- Processo
0- Sem planos 3- Fase final de 4- Totalmente
ATIVIDADES mdio/longo de
de implantao implantao implantado
prazo implantao
1. Informaes de natureza
contbil, patrimonial,
econmica, financeira e no-
financeira
2. Coordenao de esforos para
a sinergia das unidades
administrativas com objetivo de
maximizao do resultado
global
3. Coordenao, assessoramento
e consolidao do planejamento
e oramento governamental

4. Aes visando a otimizao e


maximizao da receita pblica

5. Verificao da aderncia
entre o planejado e o realizado,
e adoo de medidas corretivas

6.Definio de mtodos e
processos para medio do
desempenho das unidades
administrativas e dos gestores

Quadro 5 Resultado da implantao da funo gerencial estratgica


Fonte: dados da pesquisa

Pela anlise das respostas apresentadas no Quadro 5, observa-se a ocorrncia de


divergncias. Acredita-se que esta ocorrncia devido a funo gerencial ser abrangente e
complexa. unnime que todas as seis atividades esto em processo de implantao ou fase
final de implantao ou ainda, totalmente implantada. Como exemplo, destaca-se a atividade
de fornecimento de informaes de natureza contbil, patrimonial, econmica, financeira e
no-financeira ao processo de gesto. O tcnico em controle e o administrador acreditam que
esta ao est totalmente implantada, enquanto que os dois assessores de planejamento
afirmaram que est em fase final de implantao. Fica evidente que todas as atividades
desenvolvidas corroboram com o propsito de levantar informaes para embasar a tomada
de decises do dirigente do poder municipal, assim como, favorecer a transparncia da
administrao municipal na responsabilidade dos gastos pblicos e na eficincia dos
ocupantes dos cargos estratgicos.

4.3 Funo de Controle Interno

Aspectos relativos auditoria, a anlise, pareceres e recomendaes fazem parte da


funo de controle interno. Ao serem questionados, as respostas mais uma vez se apresentam
divergentes, como pode ser observado no Quadro 6:
1- Implantao 2- Processo
0- Sem planos 3- Fase final de 4- Totalmente
ATIVIDADES mdio/longo de
de implantao implantao implantado
prazo implantao
1. Anlise e parecer da
legalidade da execuo da
despesa oramentria
2. Auditoria contbil
3. Anlise, parecer e
recomendao de aspecto da
economicidade da execuo da
despesa oramentria
4. Estabelecimento e
monitoramento do sistema de
controle interno
5. Adoo de medidas
preventivas para evitar a
renncia de receitas
6. Anlise, parecer e
recomendao da eficincia na
execuo da despesa
oramentria
7. Auditoria operacional
Quadro 6 Resultado da implantao de controle interno
Fonte: dados da pesquisa

observado pelas respostas mostradas no Quadro 6 que, apesar de todas as atividades


estarem sendo executadas, novamente no h consentimento entre os respondentes, visto que,
todos avaliam as sete atividades em fases diferentes de implantao. Na realizao da
auditoria operacional, o tcnico em controle respondeu que est totalmente implantada, por
outro lado, os dois assessores de planejamento e o administrador afirmaram que j est em
fase final de implantao. Desta maneira, constata-se que o controle interno est sendo
desempenhado nas suas diversas atividades para assegurar o cumprimento dos princpios
fundamentais da administrao pblica na execuo de cada ato administrativo.

4.4 Funo de Proteo e Controle dos Ativos

As atividades que dizem respeito a proteo e controle de ativos est apresentada no


Quadro 7 que segue:

1- Implantao 2- Processo
0- Sem planos 3- Fase final de 4- Totalmente
ATIVIDADES mdio/longo de
de implantao implantao implantado
prazo implantao
1. Seleo, anlise, contratao
e controle de seguros
2. Auditoria das licitaes
(origem/trmino do processo)
3. Registro e controle dos bens
patrimoniais
Quadro 7 Resultado da implantao de proteo e controle dos ativos
Fonte: dados da pesquisa
Ao se analisar os resultados apresentados no Quadro 7, verifica-se que na atividade de
seleo, anlise, contratao e controle de seguros, o administrador diz que existem planos de
implantao para mdio e longo prazo, diferente dos dois (2) assessores e do tcnico em
controle, que afirmam no haver planos de implantao. No que se refere ao registro e
controle dos bens patrimoniais, o administrador considera o processo em implantao,
enquanto que os assessores e o tcnico em controle consideram que h planos para
mdio/longo prazo. Sobre a auditoria das licitaes todos responderam que est em fase final
de implantao, demonstrando uma preocupao em dar legalidade e transparncia s
mesmas.

4.5 Funo de Finanas

Foram analisadas atividades relativas a controles financeiros, de fluxos de caixa e


pagamentos. O Quadro 8 mostra os resultados:

1- Implantao 2- Processo
0- Sem planos 3- Fase final de 4- Totalmente
ATIVIDADES mdio/longo de
de implantao implantao implantado
prazo implantao
1. Elaborao de controles
financeiros
2. Controle de fluxo de caixa
3. Controle de pagamentos a
efetuar (conferncia e
autorizao)
Quadro 8 Resultado da implantao da funo de finanas
Fonte: dados da pesquisa

Como resultados da implantao da funo de finanas, primeiramente o


administrador estima que a elaborao de controles financeiros esteja em processo de
implantao, enquanto que para os dois assessores de planejamento e o tcnico em controle
estimam que esteja em fase final de implantao. Quanto ao controle de fluxo de caixa, a
viso dos respondentes que existem planos de implantao para mdio/longo prazo. No que
se refere ao controle de pagamento a efetuar, o administrador informou estar em fase processo
de implantao, diferente dos outros gestores, que no respondem no haver planos para a
implantao.

4.6 Funo de Custos

O Quadro 9 relaciona as aes da funo de custos, que tem como finalidade gerar a
administrao pblica uma ferramenta de medio, controle e avaliao dos gastos/custos,
disponibilizando informaes para a escolha das melhores decises.
1- Implantao 2- Processo
0- Sem planos 3- Fase final de 4- Totalmente
ATIVIDADES mdio/longo de
de implantao implantao implantado
prazo implantao
1. Registro, mensurao,
controle, anlise e avaliao dos
custos da organizao pblica,
incluindo anlises gerenciais e
estratgicas, referentes
viabilidade de aes
governamentais.
Quadro 9 Resultado da implantao da funo de custos
Fonte: dados da pesquisa

As respostas mostradas no Quadro 9 apresenta divergncia, sendo que o administrador


considera a atividade em processo de implantao, ao contrrio dos outros gestores, que
afirmam a implantao para mdio/longo prazo.

4.7 Funo de Gesto da Informao

A funo de gesto da informao, objetiva proporcionar maior flexibilidade pela


agilidade da informao. Mais uma vez as respostas se divergem, conforme mostra o Quadro
10.

1- Implantao 2- Processo
0- Sem planos 3- Fase final de 4- Totalmente
ATIVIDADES mdio/longo de
de implantao implantao implantado
prazo implantao
1. Desenvolvimento,
implementao e gesto dos
sistemas de informao
(contabil, econmica, financeira
e patrimonial)
Quadro 10 Resultado da implantao da funo gesto da informao
Fonte: dados da pesquisa

Nesta funo, a respostas obtidas so de que existem planos de implantao para


mdio ou longo prazo para quando se leva em considerao a resposta dos dois assessores de
planejamento e o tcnico em controle. Para o administrador, esta funo est em processo de
implantao.

5 Consideraes Finais

Este artigo teve como objetivo avaliar a implementao e o cronograma de


implantao da Controladoria no Municpio de Dourados/MS, criada pelo Decreto n 3.499 de
06/05/2005. Por meio da anlise de informaes in loco e dos dados coletados dos
entrevistados, fica perceptvel que a Controladoria do municpio de Dourados, no esta
atuando em todas as suas funes, conforme preconizadas teoricamente. Os esforos da
controladoria do municpio centram-se, principalmente, nas licitaes e na verificao das
despesas oramentrias. O organograma de implantao do sistema de controle no foi
executado, segundo as fases pr-definidas para a realizao dos trabalhos, o que dificulta o
alcance das metas propostas.
importante considerar tambm a constatao de que a atuao da Controladoria de
Dourados era bastante restrita. No entanto, a partir de 2009, com a troca da gesto, a
controladoria comeou a trabalhar de forma mais ampla, aumentando o alcance de atividades.
Tal fato foi viabilizado pela formao de um plano de modernizao do rgo, inclusive com
o aumento de funcionrios no setor, a fim de agilizar as aes.
Ao analisar os questionrios, so observadas divergncias nas alternativas escolhidas
pelos gestores. Constatou-se que as respostas dos funcionrios mais antigos do setor eram
geralmente iguais, divergindo do funcionrio que foi remanejado para o setor em 2009,
respondendo que as fases ainda no estavam conclusas. Isto demonstra o quanto lanar novos
olhares e aes em uma administrao pode trazer resultados diferentes. Observa-se que as
funes que j esto implantadas so as que estavam sendo executadas anteriormente. As
funes restantes esto, em sua maioria, em processo de implantao ou em fase final de
implantao.
Como aprendizado da pesquisa, constata-se que a gesto pblica tem processos
complexos. Para que o gestor tome a melhor deciso preciso que esteja embasado em
informaes slidas e controles eficazes. Esta uma possibilidade que pode assegurar o
melhor resultado de forma evidente e segura. Quando o setor de Controladoria conta com
estrutura adequada e desempenho pleno de suas atividades, consegue fornecer as ferramentas
necessrias com pareceres precisos e fidedignos, em contrapartida, o administrador pblico
estar amparado para zelar pelo bem pblico, assegurando otimizao dos resultados. A
recomendao para futuros trabalhos, se sustenta na replicao da mesma pesquisa num
prximo perodo para a verificao do trmino da implantao do Sistema de Controle Interno
no Municpio de Dourados/MS, incluindo a percepo dos usurios da informao sobre a
melhora e agilidade informacional.

Referncias

BRASIL. Constituio da Repblica do Brasil. Braslia, DF: Senado,1988.

BORINELLI, Mrcio Luiz. Estrutura conceitual bsica de controladoria: sistematizao luz da teoria e
da prxis. Tese. Departamento de Contabilidade e Aturia da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo USP. So Paulo, 2006.

CATELLI, Armando. Controladoria: uma Abordagem da Gesto Econmica-GECON. So Paulo: Atlas,


1999.

CAVALHEIRO, Jader Branco; FLORES, Paulo Cesar. A organizao do sistema de controle interno
municipal. 4. Ed. Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2007.

DOURADOS. Prefeitura Municipal. Disponvel em <http: //www.dourados.ms.gov.br/> acesso em 10 de


fevereiro de 2010.

DOURADOS. Decreto n. 3499, de 06 de maio de 2005. Dispe sobre Regulamenta o Sistema de Controle Interno
do poder Executivo Municipal, determinado pelos artigos 52 e 55 da lei Orgnica do Municpio, institudo pela
Lei n 2726, de 28 de dezembro de 2004, cria a Controladoria Interna do Municpio e d outras providncias. Lex-
Coletnia de Legislao e Jurisprudncia, Dourados, ano VII, n. 1.582, 2005.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 1997.
FLORES, Paulo Csar. Controladoria na Gesto Governamental. Trabalho de Concluso de Curso
(especializao). So Leopoldo: Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 2006.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. 8. reimpr. So Paulo : Atlas, 2006.

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Disponvel em: <http://www.ibge.org.br> Acessado


em 17 de fevereiro de 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao da revoluo urbana revoluo
digital. 6. Ed. So Paulo : Atlas, 2006.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Slvio. Controladoria: seu papel na administrao de empresa. 2 ed.
So Paulo: Atlas, 1999.

OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JUNIOR, Jos Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos.
Controladoria Estratgica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

PADRO, Wilson Jos. Gesto Pblica comentada. Disponvel em: . Acesso em 15/05/2010.

RICHARDSON, Roberto Jarry e colaboradores. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3. ed. 7. reimpr. So
Paulo : Atlas, 2007.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodo. trad. Daniel Grassi. 3. ed. Porto Alegre : Bookman,
2005.