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MDULO PROFESSORES GREGRIO VARVAIS e PAULO MANOEL DIAS

AVANADO
Gesto da Inovao
Realizao:
GESTO DA INOVAO

SUMRIO
UNIDADE 1 |
INOVAO E GERENCIAMENTO DE MUDANA
1.1 A inovao como agente de mudana 7
1. 2 Gesto de mudana 8
1.3 Revendo o conceito de inovao 13
1.4 Inovao disruptiva 15
1.5 A Lgica Servio Dominante 17
1.6 Gesto de pessoas no ambiente de inovao 20
Resumo 25

UNIDADE 2 |
O PROCESSO DE INTELIGNCIA TECNOLGICA
2.1 O conceito de estratgia de inovao 26
2.2 Inteligncia tecnolgica 30
2.3 O ciclo da Inovao Tecnolgica 33
2.4 Planejamento tecnolgico 35
Resumo
37
UNIDADE 3 |
GESTO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL
3.1 Propriedade intelectual 38
3.2 Patente 39
3.3 Patente de inveno 40
3.4 Patente de modelo de utilidade 40
3.5 Desenho industrial 41
3.6 Marca 42
3.7 Proteo de direitos sobre software 43
3.8 Tcnicas de busca em base de patentes 45
3.8.1Sistema de Busca de Patentes do INPI 45

3
3.8.2 Derwent Innovations Index 46
3.8.3 Google Patents 46
3.8.4 World Intellectual Property Organization (WIPPO) 47
3.9 Redao de patentes 48
3.1 0Proteo por depsito de patente ou sigilo 49
industrial?
Resumo
52
UNIDADE 4 |
INOVAO ABERTA E HABITATS DA INOVAO
4.1 Inovao aberta 53
4.1.1Inovao aberta nas pequenas e mdias empresas 56
4.2 A gesto da mudana provocada pela introduo 58
da inovao aberta
4.3 Habitats de inovao 59
4.3.1 Ncleos de Inovao Tecnolgica (NIT) 59
4.3.2 Incubadoras 62
4.3.3 Pr-incubadoras 62
4.3.4 Parques tecnolgicos 64
4.3.5 Polos de competitividade 65
4.3.6 Cidades inovadoras 66
4.4 Spin-off 67
4.5 Gerenciando as novas empresas de forma enxuta: 69
lean startup
4.6 Customer Development 72
resumo
75
UNIDADE 5 |
O PROCESSO DE GESTO DA INOVAO
5.1 Da no linearidade e carter no sequencial 84
das etapas do processo de gesto da inovao

4
GESTO DA INOVAO

5.2 Boas prticas no processo de gesto da inovao 85


5.3 Outra forma de ver o processo de inovao: 89
design thinking
5.4 Medidas de desempenho do processo de inovao 94
Resumo
98
UNIDADE 6 |
FERRAMENTASDE GESTO DA INOVAO
6.1 Anlise de mercado 99
6.2 Previso tecnolgica (technology forecast) 102
6.3 Benchmarking 103
6.4 Anlise de patentes 106
6.5 Auditoria de inovao 108
6.6 Ferramentas de suporte criatividade 110
6.7 Gesto de interfaces 110
6.8 Rede de relacionamentos 111
6.9 Team building Formao de equipes inovadoras 112
6.10 Pensamento enxuto 114
6.11Anlise de valor 115
6.12 Melhoria contnua 117
Resumo 119
Conhea os autores 120
REFERNCIAS 121

5
l APRESENTAO DA DISCIPLINA
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina Gesto da Inovao. Antes de pros-
seguir, importante saber que o contedo desta disciplina foi estrutu-
rado com base nas seguintes premissas:
l Ter realizado a leitura do contedo da disciplina Introduo
Gesto da Inovao.
l O pblico-alvo da disciplina formado por empresrios, ges-
tores e pessoas-chave de empresas ligadas Associao Brasileira da
Indstria de Mquinas e Equipamentos (Abimaq).
l Partimos do pressuposto de que quem est buscando essa capa-
citao pretende realmente exercer ativamente o papel de motivador e
condutor do processo de inovao.
Dessa forma, este material foi elaborado de maneiraa contribuir
para a capacitao deste pblico-alvo, que apresenta objetivos e metas
diante do processo de inovao da empresa atuante.
Na disciplina Introduo Gesto da Inovao, ofertada na pri-
meira etapa do curso e-Nova, vimos conceitos bsicos sobre inovao.
Agora temos a oportunidade de nos aprofundar no assunto, para que
assim voc possa iniciar a estruturar o processo de inovao em sua
empresa.

Objetivo geral: O contedo desta disciplina voltado para ca-


pacitar as pessoas a atuar na conduo do processo de gesto da inova-
o, de certa forma agregando o conhecimento das demais disciplinas
do curso.

Sendo assim, ao concluir esta disciplina voc estar apto a rever


as prticas de gesto da inovao de sua empresa, e incorporar novas
prticas que permitam que a inovao acontea no como um aconte-
cimento eventual, mas como resultado de prticas estruturadas e sus-
tentveis.

Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!


Professor Gregrio Varvakis e Professor Paulo Dias

6
GESTO DA INOVAO

UNIDADE 1 |
INOVAO E GESTO DA
MUDANA
Objetivo de aprendizagem: Compreender aspectos importantes
da mudana que causada por fatores externos e internos, e rever
conceitos de gesto da inovao.

Nesta primeira unidade vamos apresentar como as mudanas


impactam na empresa e quais so as estratgias para melhor conviver
com a mudana. Tambm ser revisitado, com outra tica, o conceito
de inovao, alm de apresentar exemplos de boas prticas de gesto
de pessoas na empresa inovadora.

1.1 A INOVAO COMO AGENTE DE


MUDANA
Antes de prosseguirmos com novos temas e melhor explorar os assuntos j
iniciados na disciplina Introduo Gesto da Inovao, importante discutir um
dos principais efeitos da deciso de tratar a inovao na empresa como parte do
negcio, que a mudana.
A maioria das pessoas prefere o conforto, saber o que vai acontecer no dia
de amanh, no ser pego de surpresa. Algumas ainda at se manifestam como
dispostas a mudar, afirmando ser movidas por desafios, mas na hora de pr
em prtica o que se v medo de errar e falta de motivao para fazer diferente.
Passada a fase de gerao de ideias, que costuma ser divertida, ao se deparar com
obstculos as pessoas tendem a querer se recolher ao conforto dos padres atuais,
do estado atual das coisas.
Em alguns momentos, alguns desbravadores se lanam rumo ao desconhe-
cido, no necessariamente por no temer o que vir, mas impulsionados pelas
vantagens do pioneirismo e pela adrenalina que situaes desafiadoras causam.
Essa situao encontramos tanto para a vida pessoal como profissional. Mas va-
mos focar no ambiente empresarial. Uma pessoa trabalha vrios anos em uma

7
empresa, tem pleno domnio de suas atividades, chegando a ser considerado um
especialista. A qualidade de seu trabalho inegvel, pois houve tempo para corrigir
cada falha encontrada, dentro do princpio da melhoria contnua. Se a empresa
vem ao longo dos anos apresentando resultados favorveis, se uma das lderes
do mercado em que atua, ento o sentimento de tranquilidade ainda maior para
essa e para as pessoas que esto ao seu redor.
Mas eis que surge alguma ameaa, como a chegada ao mercado de um forte
oponente, com potencial de movimentar o mercado, seja pelos recursos que pos-
sui para investir e ganhar fatias do mercado, seja pela caracterstica inovadora de
seus produtos.
Em uma situao como essa haver uma forte turbulncia, que de incio tal-
vez no seja percebida em toda a empresa. Talvez inicialmente seja sentida pela
rea comercial, que buscar reagir da maneira tradicional com promoes e re-
foro da atuao junto aos clientes existentes, oque pode no ser suficiente para
barrar o avano da empresa concorrente. E quando a empresa precisar reagir de
maneira mais intensa, se precisar fazer algo realmente novo, o tempo de reao
ser longo, pois formada por um conjunto de pessoas especializadas em fazer
mais do mesmo, ou no mximo algo ligeiramente aprimorado.
O que fazer ento, para deixar uma organizao pronta para conviver com a
mudana? Como gerenciar a mudana de maneira a evitar seus aspectos negati-
vos? o que veremos a seguir.

1. 2 GESTO DE MUDANA
A evoluo tecnolgica, a globalizao e a mudana no compor-
tamento dos clientes provocaram o aprimoramento da cincia da ad-
ministrao. Dentre as reas da administrao originadas para fazer
frente aos novos desafios da era do conhecimento, a gesto da mudan-
a tem recebido ateno por parte de empresas de diferentes portes e
ramos de atuao.
A razo para esta nova realidade que, independente do ramo
de atuao, inevitvel enfrentar as constantes presses, internas e
externas, que criam um ambiente onde a nica certeza que as mu-
danas sero cada vez mais aceleradas.
O conceito de mudana que vamos adotar o proposto por Lima
e Bressan (2003, p. 25):

8
GESTO DA INOVAO

Mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos


componentes organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cul-
tura - ou nas relaes entre a organizao e seu ambiente, que possam
ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para efi-
cincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.

H quem pense que a indstria metal-mecnica estvel, um


mercado com poucas mudanas, onde possvel facilmente prever as
aes e consequncias da indstria. No partilhamos desta viso. A
indstria de bens de capital est em constante transformao, por di-
versas questes, e isso no se restringe tecnologia empregada nos
produtos e processos. Podemos citar como exemplos os meios de se
relacionar com o cliente, os canais de distribuio, as formas de gerir
equipes, as maneiras de comercializar os produtos e a introduo de
novos servios, trazendo vrias mudanas nesta indstria. O mundo
muda, afetando a economia, com forte reflexo na produo industrial
como um todo e na indstria de mquinas, e nos servios relacionados
com tal indstria.

l Que mudanas nos ltimos cinco anos voc destacaria no mer-


cado de trabalho?
l Em sua opinio, quais as trs principais mudanas que ocorre-
ram em sua e mpresa nos ltimos cinco anos?
l Para quais mudanas que podem ocorrer em um prazo de cin-
co anos voc acha que deveria se preparar?

A Figura 1.1 ilustra o processo de mudana organizacional. Em


um determinado momento a empresa passa por uma de transio, de-
vido a um fator interno ou externo. Como resposta necessria a apre-
sentao de uma resposta condizente. A velocidade da empresa em
responder s mudanas que se apresentam fator determinante para a
manuteno do desempenho, at mesmo a sobrevivncia no mercado.

9
Transio

Desempenho

Aprendizado

Produtos
Processos Tempo
Organizao
Marketing

INOVAO

Figura 1.1 Resposta s mudanas com base na inovao.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

O modelo apresentado na Figura 1.1 prev que a empresa pode


responder s mudanas com solues inovadoras para os produtos,
processos, gesto organizacional e marketing. possvel que a mudana
provoque uma queda momentnea dos resultados. O tempo de resposta
da empresa e a maturidade do processo de gesto da inovao podem
minimizar ou at mesmo eliminar os impactos negativos da transio.
Nossa proposta que toda mudana seja vista como oportunidade de
melhoria, motivo pelo qual se espera que passada a transio a empresa
esteja em um nvel superior de desempenho e maturidade. O processo
de mudana realimenta a empresa com aprendizado contnuo.
As mudanas surgem a partir de determinados fatos ou conjuntos
de ocorrncias. Em relao origem das mudanas temos alguns tipos
definidos.
l Mudana incremental: pequenos ajustes por motivao interna
ou externa. Neste caso h tempo para que pessoas e processos possam se
adaptar s alteraes. Exemplos: atualizao do sistema informatizado
de gesto; implantao em etapas da modernizao dos equipamentos
do processo produtivo.
l Mudana planejada: alterao realizada com planejamento pr-

10
GESTO DA INOVAO

vio, implantada atravs de projetos. A mudana realizada de forma


pr-ativa, antes que se torne obrigatria, ou por fora de mudanas no
direcionamento estratgico. Exemplos: privatizao, processo de demis-
so incentivada; implantao de Sistema de Gesto da Qualidade.
l Mudana emergente: a mudana complexa provocada por fa-
tor para o qual a empresa no possui um plano de resposta. Existe um
maior risco de impacto negativo nos resultados e desconforto para as
pessoas. Exemplos: entrada de um novo concorrente de peso no merca-
do; crise financeira; desastre natural.
l Mudana radical: semelhante em impacto com a mudana
emergente, que ocorre de maneiraplanejada. H grande esforo de pla-
nejamento, demanda recursos considerveis e exige comunicao clara
da direo da empresa sobre como ser conduzida e quais os objetivos
da mudana. Exemplos: descontinuar linha de produtos ainda rentvel
para substituio por nova tecnologia; entrada em novo ramo de neg-
cio; fuso com outra empresa.

Tente se recordar de um exemplo de cada tipo de mudana que


tenha ocorrido em sua empresa. Com qual delas foi mais fcil li-
dar? Qual delas teve mais impacto nos resultados da empresa?

Um aspecto curioso que a inovao pode ser ao mesmo tempo


causa e efeito da mudana. Uma mudana que no controlada pela
empresa demanda uso da inovao como estratgia de resposta. Uma
crise financeira, por exemplo, exige solues inovadoras para garantir a
sobrevivncia. Em outros casos a inovao a causa para a mudana,
e seus efeitos na organizao que tem que ser gerenciados. O laser
pode causar forte impacto na tecnologia convencional de mquinas de
corte industrial, assim como a manufatura por deposio (impresso
3D) pode representar uma quebra de paradigma nos processos de fa-
bricao.
Para exemplificar esta situao, o Quadro 1.1 apresenta um mode-
lo para gesto da mudana.

11
ETAPA FASE ATIVIDADES

Concepo da mudana Definio de objetivos. Definio de limi-


tes e abrangncia.

Previso de prazo do processo de mudan-


Planejamento da Avaliao da mudana a. Simulao de impactos. Avaliao do
mudana ambiente (como a empresa receber a mu-
dana). Riscos.

Definio de projeto, conforme metodolo-


Projeto de mudana gia de gerenciamento de projetos adotada:
custo, cronograma, riscos, estimativas.

Comunicao dos obje- Definio de formas de comunicao. Co-


tivos da mudana municao pela Direo (essencial).
Comunicao da
mudana Comunicao de etapas finalizadas. Divul-
Divulgao contnua do gao dos objetivos intermedirios con-
estado da mudana quistados.

Escolha dos lderes do processo de mudan-


Seleo dos lderes a. Seleo de facilitadores (em todas as
reas).
Preparao dos
Capacitao inicial. Treinamentos prelimi-
lderes Preparao dos lderes nares s etapas crticas.
da mudana
Feedback e desenvolvi- Feedback para a Direo; para os lderes do
mento contnuo. processo de mudana; e para os facilitado-
res.
Acompanhamento Gerenciamento do projeto. Relatrios para
e controle a Direo. Planos de contingncia.
Mensurao
e controle Medio de resultados Definio e medio dos indicadores de de-
sempenho associados mudana.

Registros e apontamentos constantes das


Aprendizado Registros atividades do processo de mudana.

Avaliao de pontos fortes e oportunida-


Lies aprendidas des de melhoria. Gesto do conhecimento.

Quadro 1.1 Modelo de gesto de mudanas.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

12
GESTO DA INOVAO

Um grande desafio fazer com que o modelo de gesto de mu-


danas apresentado seja vlido mesmo nos casos em que as mudanas
ocorram de forma rpida e at mesmo inesperada. importante notar
que no se deve aguardar o surgimento de uma mudana para que os
passos indicados no quadro 1,1 sejam iniciados. Outro ponto importan-
te que, no necessariamente, as atividades ocorrem de maneiraline-
ar. A capacitao das lideranas, por exemplo, deve ser contnua, assim
como necessrio delegar responsabilidades, j que a centralizao das
decises em um ambiente de mudanas um grande obstculo reao.

l Pense em uma mudana recente que ocorreu em sua empre-


sa. Quais das fases apresentadas no Quadro 1.1 voc consegue
identificar, mesmo que tenham sido realizadas informalmente?
l Agora, pense em uma mudana que est ocorrendo em sua
empresa ou que est prestes a ocorrer pode ser a prpria in-
troduo da gesto da inovao. Como fazer para introduzir os
passos apresentados na Figura 1.1?

1.3 REVENDO O CONCEITO DE


INOVAO
Vamos agora nos aprofundar em alguns conceitos discutidos na
disciplina Introduo Gesto da Inovao e abordar outras ques-
tes. Para reforar o entendimento de inovao, agora vamos apresen-
t-lo, de outra forma, considerando que

Inovao a transformao de conhecimento em algo novo, que


gere valor para o mercado ou para a empresa, resultando em lucro ou
melhoria de desempenho

No Quadro 1.2 apresentamos o conceito de inovao dividido em


duas partes para que se tenha melhor entendimento.

13
Inovao Que significa: E pode ocorrer na forma de:
implica em:
Criao indita: primeiro computa-
dor de mo (PDA) com escrita na tela
Ser diferente do (Newton da Apple, criado em 1993).
padro praticado Aprimoramento: primeiro PDA
Novidade anteriormente, com acesso internet via modem
pelo menos no (Visor, Handspring, em 1999).
ambiente no qual Reformulao: surgimento do
foi inserido. Smartphone, considerando substi-
tuto do PDA (BlackBerry da RIM em
2003).

Incremento na qualidade: in-


Agregar valor veno do pneu radial com grande
para o cliente aumento na durabilidade (pelo fabri-
Valor (experincia cante Michelin em 1946).
positiva) ou para Reduo de custo: reduo de custo
a empresa (resul- da fabricao de automveis com a
tado positivo). linha de montagem (Ford em 1914).
Reduo de tempo (de processa-
mento): disponibilizao da entrega
da Declarao de IR via internet
(1997, Receita Federal).

Quadro 1.2 Detalhamento do que inovao.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

importante destacar ainda que inovao no necessariamente


depende de uma inveno. Por exemplo, as inovaes incrementais so
importantes, mas no so invenes. Por outro lado, uma inveno para
ser uma inovao tem que dar resultado, tem que gerar lucro. Assim,
pode-se dizer que uma inveno que gera lucro uma inovao. Inova-
o, para as empresas, deve trazer resultado.

Inovao no necessariamente significa algo indito, que est


mais relacionado com inveno. considerada inovao a in-
troduo de nova tecnologia ainda no praticada em um pas ou
ramo de atividade.

14
GESTO DA INOVAO

1.4 INOVAO DISRUPTIVA


Outro conceito importante o de inovao disruptiva, ou inova-
o de ruptura, conceito originalmente proposto em artigo da Harvard
Business Review, por Joseph Bower e Clayton Christensen (1995). Este
conceito, apesar de no ser novo pode causar confuso dentre aqueles
que estudam o atuam no processo de inovao.
A caracterstica mais comum das inovaes de ruptura esto re-
lacionadas ausncia de um desempenho superior ou tecnologia mais
avanada. Pelo contrrio, eram mais simples de menor custo, porma-
presentavam uma proposta de valor importante para um determina-
do segmento de clientes. Como exemplo temos empresas da indstria
eletrnica, que atravs das novas tecnologias tiveram rpida evoluo
ao ponto de atingirem desempenho similar quelas substitudas para
grande parte das aplicaes.
Bower e Christensen ainda destacam um fato que para muitos,
passados mais de 20 anos, ainda desconcertante: algumas empresas
da indstria eletrnica falharam porque permaneceram prximas de
seus clientes. Neste caso a mxima de que o cliente tem sempre a ra-
zo fez com que a oportunidade de aproveitar as tecnologias de ruptu-
ra fosse aproveitada.
A inovao de ruptura se difere da inovao radical. Na inovao
de ruptura, geralmente o desempenho inicial reduzido e atende uma
pequena parcela do mercado ou um novo mercado ainda incipiente. J
a inovao radical tem impacto pela intensidade da inovao, e pelo
grau de novidade, trazendo um novo referencial de desempenho.
No Quadro 1.3 so apresentados exemplo de inovaes disrupti-
vas, e quais tecnologias foram substitudas.

15
Inovao Tecnologia deslocada
Notas
Disruptiva ou marginalizada

Originalmente, As primeiras cmeras digitais sof-


fotografia riam com baixa qualidade de imagem e
Fotografia digital instantnea, resoluo precria, baixa velocidade de
agora todas as captura, e pequena durao das baterias
formas de foto- (no recarregveis).
grafia qumica

Os primeiros barcos a vapor eram uti-


Barco a vela lizados em guas continentais, onde os
barcos a vela eram menos efetivos pelos
Barco a vapor fracos ventos. A indstria de barcos a vela
tentou se igualar com velas maiores e em
menor quantidade, mas hoje est restrita
aos barcos usados no lazer e em regatas.

Telgrafo Quando a Western Union se negou


a comprar as patentes do telefone de
Telefones Alexander Graham Bell por apenas
$100,000, seu mercado era telgrafos de
grande distncia a altos custos. Telefones
somente eram teis para ligaes locais.

Lmpada Luz com utilizao de LEDs a maior rev-


Fluorescente e oluo no setor de iluminao desde 1879
Lmpada Incandescente quando Thomas Edison transformava o
LED (bulbo) invento da lmpada incandescente em
algo comercializvel. No incio as lmpa-
das LED eram de baixa potncia e de alto
custo, mas hoje estas duas restries j
foram resolvidas

Quadro 1.3 Exemplos de Inovaes de Ruptura.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

importante que a empresa identifique a inovao de ruptu-


ra para que sejam evitados problemas futuros. nesse momento que
surge a pergunta: como saber quando uma tecnologia de ruptura?
Christensen (2001), no livro O Dilema de Inovao prope que a
identificao de que uma tecnologia tem potencial para se confirmar
como inovao de ruptura seja feita atravs da comparao entre o de-
sempenho requerido pelo mercado com a evoluo do desempenho da
tecnologia em questo, diante das dimenses de desempenho mais va-
lorizadas pelo mercado.
Quanto forma como uma empresa estabelecida deva conduzir
projetos de inovao disruptiva, Christensen sugere que seja criada
uma nova empresa (startup), j que o mercado diferente. Desenvol-

16
GESTO DA INOVAO

ver a inovao disruptiva dentro do negcio j existente, de acordo


com o autor, pode causar conflito uma vez que as necessidades dos
clientes atuais, do negcio mais rentvel, criaram forte resistncia
proposta com caracterstica de ruptura, que praticamente inicia sem
nenhum mercado.

Quais tecnologias com potencial de se tornarem de ruptura po-


dem afetar seu negcio? Como sua empresa pode melhorar a
busca e avaliao de inovaes de ruptura?

1.5 A LGICA SERVIO DOMINANTE


Conforme estudamos na disciplina Introduo Gesto da Ino-
vao, um dos tipos de inovao a de produto, que pode ser um bem
(tangvel) ou servio. Tradicionalmente costumamos destacar que um
bem sempre tem algum tipo de servio agregado (disponibilizao de
informaes tcnicas, comercializao, garantia do fabricante) e os
servios sempre fazem uso de algum item tangvel para sua execuo.
Mas esta lgica de separao entre bens e servios no unnime,
conforme veremos a seguir.
Um dos conceitos que tiveram forte repercusso na comunidade
dedicada ao estudo da inovao a Lgica Servio-Dominante (Lgica
S-D). O conceito foi proposto por Vargo e Luch (2004). Inicialmente
preciso definir a terminologia associada Lgica S-D. O Quadro 1.4
apresenta a tipologia bsica da Lgica Servio-Dominante.

Termo Significado
o processo de usar as competncias e recursos, diretamente ou
Servio atravs de bens (operandos) de um ator para beneficiar o mesmo ou
outro ator.

Ator So entidades quem atuam para atingir um determinado propsito.

o benefcio percebido por um ator em particular, no sendo pos-


svel que a organizao projete o valor, mas crie uma hiptese de valor
Valor
sujeita validao pelo cliente. O valor especfico para cada ator,
influenciado pelo momento e contexto.

17
Recurso Qualquer coisa que um ator utilize para suporte a proposta de valor.
Existem dois tipos: operandos e operantes.

Recurso potencial que sofre ao de outros recursos que tenha ao so-


Operando bre ele para prover o benefcio. So estticos na maior parte dos casos
tangveis.

Recurso que tem ao sobre outros recursos (operandos) para criao


Operante do benefcio. So na maior parte intangveis e dinmicos. As habili-
dades e capacidades do ser humano so recursos operantes.

Quadro 1.4- Terminologia Bsica da Lgica Servio-Dominante.


Fonte: Adaptado do Vargo e Lusch (2004).

Nesta nova lgica, o servio deixa de ser um facilitador da venda


do bem, ou uma caracterstica adicional do produto, e passa a ser o
motivo da existncia da empresa. Ao relacionar o conceito para a reali-
dade da indstria de mquinas, podemos dizer que o cliente no com-
pra uma mquina, mas sim paga pelas competncias do fornecedor em
produzir um elemento tangvel que execute o servio para atender sua
demanda. Um dilogo entre cliente e fornecedor no ambiente da lgica
servio-dominante seria:
l Cliente: O que voc pode me oferecer para que eu possa, na
minha manufatura, prover itens de melhor qualidade para meus
clientes?
l Fornecedor de mquinas: Nossa empresa acumulou um con-
junto de competncias que podemos materializar na forma da
prestao de servio de fornecimento de equipamentos, com
uma srie de outras solues associadas, incluindo gesto total
da manuteno e consultoria em processos industriais.
O dilogo hipottico apresentado serve para demonstrar a mu-
dana de paradigma proposta pela lgica servio-dominante. O cliente
no pede por mquinas, ele est em busca de solues. E o fornecedor
no destaca as qualidades e desempenho do produto, e sim a oferta de
um servio do qual o bem (equipamento) faz parte.
A lgica servio-dominante construda em torno de dez pre-
missas fundamentais, definidas por Vargo e Luch (2004). O Quadro
1.5 apresenta as dez premissas fundamentais da lgica servio-domi-
nante.

18
GESTO DA INOVAO

Premissa Fundamental Explicao e comentrios

A aplicao de recursos operantes (conheci-


Servio a base fundamental da mentos e habilidades), na forma de servios,
FP1
troca. como definido na lgica S-D a base para toda
a troca. Servio trocado por servio.

Em razo de o servio ser prestado atravs


A troca indireta mascara a base da combinao complexa de bens, recursos
FP2
fundamental da troca. financeiros, e instituies, o fato do servio ser
a base de troca no sempre aparente.

Bens so mecanismos de dis- Bens (tanto durveis como no durveis) tem


FP3 tribuio para a prestao de o valor de acordo com (ou derivado) do uso, do
servios. servio no qual so utilizados.

Recursos operantes constituem A habilidade comparativa para causar a mu-


FP4 a principal fonte de vantagem dana desejada direciona a competio.
competitiva.

Todas as economias so econo- Servio est apenas agora se tornando mais


FP5 mias de servios. aparente com a crescente especializao e
terceirizao.

O cliente sempre um co-cria- Implica no fato de que a criao de valor


FP6 dor de valor. interacional, depende e tem total influncia do
cliente.

As empresas podem oferecer seus recursos


A empresa no pode entregar aplicados pra a criao de valor e de forma
FP7 valor, mas apenas oferecer colaborativa (e interativa) criar valor conforme
propostas de valor. a aceitao de propostas de valor, mas no
podem criar ou entregar valor de forma inde-
pendente.

Uma viso centrada em servios Porque o servio definido em termos de


inerentemente orientada ao benefcios determinados e co-criados pelo
FP8 cliente, inerentemente orientado ao cliente e
cliente e relacional.
relacional.

Todos os atores econmicos Implica no fato de que a criao de valor ocorre


FP9 e sociais so integradores de dento de um contexto de mltiplas redes de
recursos. relacionamento (integradores de recursos).

Valor sempre unicamente e


FP10 Valor pessoal, emprico (precisa de experi-
fenomenologicamente determi-
mentao), depende do contexto (se preciso
nado pelo beneficirio.
mais dou mais valor), e com significado.

Quadro 1.5 Premissas fundamentais da Lgica Servio-Dominante.


Fonte: Adaptado de Vargo e Lusch (2004).

19
A partir das premissas apresentadas os autores desenvolvem a
lgica servio-dominante, que tem srios impactos na forma de gesto
das empresas, e na gesto da inovao em particular, j que influencia
a maneira como se definem as propostas de valor. Como exemplo po-
demos citar a aceitao da premissa FP6, que estabelece que o cliente
co-criador do valor, e vai de encontro a prtica usual de muitas empre-
sas de tentar empurrar solues para o cliente.
Vale notar, que o conceito que apresentamos representa profun-
do impacto na forma como produtos e negcios so desenvolvidos, e
exige, para ser compreendido e considerado como vlido, uma profun-
da mudana de mentalidade, principalmente nas empresas estabeleci-
das.

1.6 GESTO DE PESSOAS NO


AMBIENTE DE INOVAO
A partir do momento que aceitamos o fato de que vivemos na
era de conhecimento, que o principal ativo das organizaes no o
maquinrio, a estrutura fsica, as patentes que possui e sim o conhe-
cimento que detm, nas suas diferentes formas, nossa percepo da
importncia das pessoas aumenta exponencialmente.
O Quadro 1.6 apresenta os processos de gesto de pessoas, com
a descrio de cada um deles e algumas boas prticas para empresas
focadas na inovao.

20
GESTO DA INOVAO

Processo de gesto
de pessoas Objetivo Boas prticas no ambiente de inovao.

Incluso de pessoas na Definir uma matriz de competncias alinhadas


empresa. Contempla o com os objetivos da empresa.
recrutamento e seleo de Rever o perfil de profissional desejado de
Captao pessoas. acordo com a matriz de competncias.
Mesclar capacitaes e formaes.
Aceitar e incentivar os diferentes e divergen-
tes.

Definio da estrutura Reduzir a quantidade de nveis gerenciais.


organizacional, cargos Dar autonomia para criar.
Aplicao e funes gerenciais. Criar cargos e estruturas associadas com a
Orientao das pessoas e gesto de projetos e inovao.
avaliao do desempenho. Dar feedback constante voltado para aprimora-
mento das competncias esperadas.

Recompensar tanto ideias como participao


Criao e atualizao de nas fases de execuo dos projetos.
Incentivo e polticas de incentivo, Reconhecer os lderes do processo de inovao.
Retenso incluindo remunerao, Recompensar pequenas melhorias para incenti-
recompensas, benefcios. var novas participaes.
Diversificar as formas de reconhecimento para
atender aos diferentes perfis.

Desenvolvimento das Adotar carreira em Y para valorizar pessoal


competncias, habilidades tcnico que no tem interesse em ser gestor.
e atitudes. Contemplam Prover treinamentos em ferramentas de su-
treinamento, plano de porte inovao e assuntos relacionados com o
carreira, comunicao e entendimento do ser humano.
Desenvolvi- alinhamento com valores Usar novas solues de educao corporativa,
mento organizacionais. respeitando os diversos perfis e geraes.
Fortalecer a comunicao interna, em todos os
nveis, para que as pessoas saibam para onde a
empresa quer ir, e seus papis.
Gerenciar com base na matriz de competn-
cias.
Garantir que a estratgia saia do papel.

Criao de condies Eliminar fontes de desconforto fsico e mental.


de trabalho adequadas, Criar espaos para exerccio da criatividade e
incluindo tica, disci- desenvolvimento de projetos.
Qualidade de plina, higiene, ergonomia, Manter uma poltica de gesto ambiental,
vida segurana, cuidado com mesmo em atividades de baixo impacto.
o meio ambiente, inte- Desenvolver continuamente aes variadas de
grao. integrao das pessoas.
Criar benefcios variveis e flexveis para at-
ender os diferentes perfis.

Gesto das informaes Manter atualizadas as competncias e habili-


sobre pessoas. Inclui ad- dades dos funcionrios.
ministrao de bancos de Manter registro histrico da participao em
Monitoramento dados, sistemas e arquiv- projetos de inovao.
os fsicos sobre pessoal. Disponibilizar informaes aos gestores sobre
estilos de criar e liderar.
Criar pginas amarelas com especialidades do
pessoal interno.

Quadro 1.6 Boas prticas de gesto de pessoas no ambiente de inovao.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).
21
A partir do que exposto no Quadro 1.6, percebemos que a ma-
triz de competncias aparece em diferentes processos da gesto de
pessoas e por esse motivo ser discutida com mais profundidade na
disciplina Aprender a Crescer, no final deste curso.

Sua empresa est inovando na gesto de pessoas ou as pessoas


ainda so vistas como mo de obra? At que ponto a direo
da empresa se dedica a criar um ambiente de trabalho favorvel
criatividade e ao crescimento pessoal?

Dos processos de gesto de pessoas apresentados anteriormente


merece destaque a formao de equipes. O lder encarregado de intro-
duzir o processo de inovao deve reconhecer os diferentes estilos de
criar e liderar. Wechsler (2009) apresenta uma classificao de cinco
estilos pessoais de liderar e criar: Cauteloso-Reflexivo; Inconformista-
-Transformador; Emocional-Intuitivo; Relacional-Divergente; e Lgi-
co-Objetivo. Para cada um desses estilos a autora apresenta a descri-
o, as facilidades e as dificuldades.

Inclua a equipe de gesto de pessoas em todas as fases do pro-


cesso de inovao. Depois, v mais alm e provoque-os para que
tambm inovem o prprio processo de gesto de pessoas.

Uma equipe que composta por pessoas com diferentes estilos


apresenta maiores chances em atingir o sucesso. A multiplicidade de
pontos de vista e a diversidade de formas de ver o mundo so ben-
ficas para o processo de inovao. No Quadro 1.7 apresentada uma
proposta para estruturar equipes de acordo com os estilos individuais.

22
GESTO DA INOVAO

Estilo principal Estilos complementares Justificativa


Inconformista- Conseguir mais coragem para
transformador assumir riscos.
Cauteloso-reflexivo
Aprender a se relacionar com os
Relacional-divergente outros e a ouvi-los.

Cauteloso-reflexivo Auxiliar a ponderar as ideias


encontradas.
Inconformista-
transformador
Lgico-objetivo Conseguir tornar suas ideias
mais prticas.

Lgico-objetivo Obter mais objetividade nas ideias


Emocional-intuitivo
Cauteloso reflexivo Avaliar com mais prudncia suas aes.

Emocional-intuitivo Compreender melhor as emoes.


Relacional-divergente
Cauteloso-reflexivo Elaborar aes com mais prudncia.

Inconformista-transformador Conseguir quebrar regras e alterar proce-


Lgico-objetivo dimentos.

Emocional-intuitivo Auxiliar na compreenso de sentimentos.

Quadro 1.7 Composio de equipes com baseem estilos pessoais.


Fonte: Adaptado de Wechsler (2009).

No artigo Estilos de pensar e criar em gerentes e sub-gerentes


de micro e pequenas empresas, Martins (2009) aplica os
conceitos descritos no Quadro 1.6 no ambiente das PME.
Para conhecer o artigo acesse http://www.criabrasilis.org.
br/interessante_saber/teses_dissertacoes_e_monografias/
estilos_de_pensar_e_criar_em_gerentes_e_subgerentes_de_
micro_e_pequenas_empresas

E quanto ao organograma, como fica a estrutura da gesto da


inovao? Para muitas empresas talvez no seja vivel criar uma uni-
dade organizacional voltada exclusivamente para a inovao. Diante
desta situao como coordenar o processo de inovao?
Uma das alternativas o uso de equipes com dedicao parcial,
provenientes dos diferentes departamentos da empresa. Estas pessoas
podem ser reunidas conforme anlise de perfil, conhecimento e ex-
perincia prvia com o processo de inovao. possvel ainda criar
estruturas baseadas em grupos multidisciplinares para cada etapa do
processo de inovao, tambm com dedicao parcial. Como exemplo
possvel criar os seguintes grupos:

23
l Grupo de inteligncia tecnolgica: responsvel pelo levan-
tamento de informaes sobre o mercado, concorrentes, tecnolo-
gias em desenvolvimento, busca de fontes de informao para o
processo de inovao.
l Grupo de design: para atuar principalmente nas etapas ini-
ciais de ideao, aplicando tcnicas de design focadas na soluo
de problemas e centradas no usurio.
l Grupo de anlise de viabilidade: responsvel pela anlise da
viabilidade de implantao do projeto de inovao (financeira,
tecnolgica, operacional).
l Grupo de gerenciamento de projetos: para acompanhar o
planejamento e implantao do projeto de inovao, incluindo o
monitoramento e controle dos resultados.
Outra possibilidade a terceirizao de etapas do processo de
gesto de inovao. O mapeamento de oportunidades de inovao
pode ser terceirizado, repassando a execuo para consultorias. Outra
opo o uso de pool de profissionais para o gerenciamento de proje-
tos, avaliao de viabilidade, ou outras etapas do processo de gesto da
inovao. Esta modalidade consiste em um conjunto de profissionais
que atendem vrias unidades de negcio de uma mesma empresa, ou
presta servio para uma cooperativa ou associao de empresas. A cada
projeto encerrado passam a atuar em outra unidade organizacional.

Para ampliar seu conhecimento nesta rea temos alguns links


teis para voc:
l Revista Inovao em Pauta FINEP disponvel em:
<http://www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp>
l Biblioteca Virtual de Inovao Tecnolgica FINEP disponvel
em: <http://inovacaotecnologica.ibict.br/>
l Ncleo de Gesto da Sustentabilidade UFSC disponvel em:
<http://www.ngs.ufsc.br/>

24
GESTO DA INOVAO

RESUMO
Ao longo desta unidade discutimos que a mudana est cada vez
mais presente no dia a dia das empresas e exige respostas rpidas a
cada transio para que os resultados no sejam afetados. A reao s
mudanas gera aprendizado e fortalece a empresa.
A inovao se apresenta como arma para a gesto da mudana.
Inovar no necessariamente significa criar algo indito, mas obrigato-
riamente exige gerao de valor.
Ampliando a discusso vimos a necessidade de ateno especial
s pessoas na sociedade atual que baseada no conhecimento e no
mais no maquinrio, na estrutura fsica, nas patentes que possui e sim
no conhecimento que as pessoas detm. Logo importante pensar em
estratgias para a gesto de pessoas no ambiente de inovao.

25
UNIDADE 2 |
O PROCESSO DE INTELIGNCIA
TECNOLGICA
Objetivo de aprendizagem: Entender como a avaliao do ambien-
te externo, focada na questo tecnolgica impacta as atividades de
inovao.

Vamos iniciar a discusso sobre o conceito de Inteligncia Tecno-


lgica fazendo uma pergunta: Sua empresa possui algum documento
no qual so apresentadas as fontes de informao sobre tecnologia de
processo, situao do mercado, perfil de concorrentes e dados atuali-
zados do mercado?
Se a resposta sim, sua empresa est no caminho certo! Esta
etapa da disciplina ir contribuir para aprofundar o conhecimento a
respeito do tema, alm de conhecer novas ferramentas. Se a resposta
no, saiba que h uma lacuna importante em termos de gesto da ino-
vao em sua empresa. A boa notcia que esta etapa da disciplina po-
der auxiliar no processo de estruturao da inteligncia tecnolgica.

2.1 O CONCEITO DE ESTRATGIA DE


INOVAO
Antes de falar especificamente em Inteligncia Tecnolgica va-
mos relembrar o conceito de Inteligncia Competitiva, j discutido
tambm no mdulo anterior do nosso curso.
Para Tyson (1998) a inteligncia competitiva um processo siste-
mtico que visa transformar bits e partes de informaes competitivas
em conhecimento estratgico para auxiliar na tomada de deciso e, em
conhecimento relacionado posio competitiva atual, desempenho,
pontos fortes e fracos e intenes especficas para o futuro.
Para Marcial (2005) a inteligncia competitiva um processo in-

26
GESTO DA INOVAO

formacional proativo que conduz a melhor tomada de decises, seja


ela estratgica ou operacional. Trata-se de um processo sistemtico,
que tem como objetivo descobrir os atores e as foras que regem os ne-
gcios, reduzir riscos e conduzir o tomador de deciso a agir de forma
antecipada, alm de proteger o conhecimento gerado.
De acordo com Canongia (et al, 2004, p. 234), a Inteligncia
Competitiva : [...]um instrumento geralmente utilizado por empre-
sas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar in-
formaes relevantes sobre seu ambiente concorrencial.
O conceito proposto por Canongia et al. (2004) merece ateno
especial, uma vez que o autor diferencia a Inteligncia Competitiva da
Espionagem Industrial, reforando que a coleta de informaes deve
ser feita de maneiratica.

A obteno de informaes sobre concorrentes de forma ilegal


ou que no atenda princpios ticos muitas vezes uma tenta-
o para empresrios, principalmente em uma situao de con-
corrncia crtica. Pense bem antes de seguir este caminho, pois
os resultados podem ser desastrosos para sua empresa e para
sua carreira.

Ainda com base no conceito apresentado por Canongia et al.


(2004) fica destacado que as informaes almejadas abrangem o am-
biente concorrencial como um todo, e no apenas as empresas concor-
rentes. Todo o ambiente concorrencial, incluindo concorrentes, clien-
tes atuais, clientes dos concorrentes, fornecedores dos concorrentes,
pode ser objeto de anlise. O conceito tambm deixa claro que a sim-
ples coleta de informaes no suficiente. preciso prever formas
de distribuir essas informaes de forma que possam ser transforma-
das em algo til.
As fontes de informao podem ser internas e externas orga-
nizao, e incluem dados pblicos sobre o perfil e comportamento da
concorrncia e do mercado. A Inteligncia Competitiva deve suportar
o planejamento estratgico, podendo usar como direcionador o mo-
delo das foras competitivas de Porter (2004), conforme exibido na
Figura 2.1.
Tendo em mente o modelo da Figura 2.1, podemos descrever

27
como a Inteligncia Competitiva pode contribuir para o planejamento
de respostas da empresa. O Quadro 2.1 complementa a imagem e faz
uma breve descrio de cada fora competitiva, exemplificando quais
informaes so coletadas e tratadas para cada uma delas.

Poder de
Barganha
dos fornecedores

Rivalidade Ameaa de
Ameaa de entre Produtos
Novos Entrantes Concorrentes Substitutos

Poder de
Barganha
dos Clientes

Figura 2.1 O modelo das 5 foras competitivas de Porter.


Fonte: Adaptada de Porter (2004, p.4).

Veja a seguir o Quadro 2.1 refora o que apresentamos sobre o


fato da inteligncia competitiva incluir todos os elementos do ambien-
te competitivo.

28
GESTO DA INOVAO

Possibilidade de que os bens Estgio do ciclo de vida dos


produzidos pela empresa produtos; qualidade dos
e/ou os servios prestados produtos; grau de diferen-
sejam substitudos por ciao; desempenho recente
Ameaa dos produtos substi-
alternativas que desempen- de vendas por produto; in-
tutos
hem a mesma funo. formaes sobre patentes;
novas tecnologias desen-
volvidas e em desenvolvi-
mento.
Atuao dos clientes na ex- Preo da compra total;
igncia de maior qualidade participao nas vendas
por um menor preo de por cliente, conhecimento
bens e servios, bem como do cliente do produto e
o ato de jogar um concor- do processo de produo;
Poder de barganha dos clientes rente contra os outros. existncia de produtos
substitutos; existncia de
cooperao entre clientes;
dados da fora de vendas
sobre comportamento do
cliente.
Grau de facilidade de en- Barreiras de entrada
trada de novos players no (normas, patentes, direi-
negcio. tos, investimento); acesso
aos canais de distribuio;
Ameaa de novos entrantes
diferenciao dos produtos;
fora da marca; economia
de escala; custo de transio
para o cliente.
Principal determinante da Nmero de concor-
competitividade. Grau de rentes; participao no
agressividade com o qual mercado; crescimento
os rivais competem por da indstria; diversidade
Rivalidade entre os concor- preo do produto, inovao, de concorrentes; grau de
rentes marketing, canais de dis- diferenciao dos produ-
tribuio etc. tos; barreiras sada do
mercado; investimentos dos
concorrentes; localizao os
concorrentes.

Quadro 2.1 Informaes para dar suporte anlise competitiva


com base no modelo de Porter.
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Outro aspecto a ser considerado que devemos buscar analisar


no apenas a situao atual, mas avaliar tambm as tendncias futu-
ras, com base em avaliao de cenrios ou uso de ferramentas de pre-
viso qualitativas ou quantitativas. E no se trata apenas de coletar e
organizar dados, pois nestas duas atividades h pouca inteligncia. A
escolha das fontes de informao e mesmo a definio do que procurar
fundamental, bem como a interpretao das informaes coletadas
dentro do contexto.

29
2.2 INTELIGNCIA TECNOLGICA
O que faz o homem (homo sapiens) diferente dos demais animais
o uso de meios auxiliares, na forma de ferramentas e mtodos, para
contornar suas limitaes naturais. O uso de pedras para esmagar ali-
mentos e do fogo para aquecer so exemplos das primeiras tecnologias
desenvolvidas. Posteriormente, o homem passou a usar smbolos para
registrar o conhecimento obtido e desenvolveu meios de propagar este
conhecimento.
Embora uma definio sucinta seja difcil, podemos dizer que tec-
nologia a aplicao do conhecimento cientfico e saber humano
para prover uma soluo para uma demanda especfica. Veraszto
(2006) afirma que a tecnologia no se limita ao produto criado, in-
cluindo todo o conhecimento envolvido em sua concepo e ainda seus
efeitos sobre a sociedade.

Conforme vimos acima, quando falamos em tecnologia no es-


tamos nos limitando eletrnica, informtica e biotecnologia,
mas sim todo conjunto de conhecimento tcnico e cientfico.

A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organizao


da sociedade. Quando a tecnologia agrcola permitiu que alimentos
fossem cultivados o homem deixou de ser nmade, dando origem s
primeiras povoaes, com grande impacto na forma de se relacionar.
Mais recentemente, o advento da internet criou novas formas de rela-
cionamento entre seres humanos.
Aps esclarecer o conceito de tecnologia, vamos discutir a In-
teligncia Tecnolgica. A Inteligncia Tecnolgica (IT) pode ser vista
como o uso da inteligncia competitiva para se obter inovao. Consis-
te em adquirir informaes sobre oportunidades e ameaas relaciona-
das com tecnologias existentes e em desenvolvimento, comportamen-
to do mercado e tendncias nas atividades cientficas.
A IT um conceito mais amplo do que antes era denominado Vi-
gilncia Tecnolgica, o que deixa claro a importncia da empresa estar
alerta s informaes do meio externo, estando assim sempre atento
as aes externas. Quanto maior o alcance e preciso do radar tec-
nolgico, melhor a possibilidade de responder aos ataques usando

30
GESTO DA INOVAO

como arma a inovao.


Mas o processo de inteligncia tecnolgica no consiste apenas
em capturar informaes. Compreende a seleo das informaes v-
lidas e o uso para a tomada de deciso. Denomina-se um produto in-
teligente aquele de alto valor agregado, diferenciado dos demais, com
base no processo de inteligncia tecnolgica.
Reforando a caracterstica multidisciplinar do processo de ges-
to da inovao, a inteligncia tecnolgica faz uso de outras reas do
conhecimento como a cienciometria e a bibliometria, ambas ramos
da Cincia da Informao.
A bibliometria utiliza a estatstica para analisar as tendncias
de crescimento em determinadas reas de conhecimento. Estudos vm
sendo realizados para romper os limites da bibliometria como instru-
mento meramente quantitativo (ALVARENGA, 1998), incluindo o su-
porte inovao. A cienciometria uma derivao da bibliometria,
mas no se restringe produo bibliogrfica, ela inclui tambm a pes-
quisa de patentes, as informaes da web e outras fontes.

Para conhecer mais sobre o conceito de cientometria recomen-


damos a leitura do artigo de Ndia Vanti (2011) intitulado: A
Cientometria Revisitada Luz da Expanso da Cincia, da Tec-
nologia e da Inovao. Disponvel em:
<http://repositorio.ufrn.br:8080/jspui/handle/1/6185>

As redes de informao, fontes para a Inteligncia Tecnolgica


so diversificadas e formadas a partir de diferentes elementos.
l Contatos com autores de artigos.
l Contatos pessoais (networking).
l Evento sem geral (feiras, seminrios, congressos, exposies etc.).
l Listas de especialistas.
l Membros de associaes.
l Participao em associaes representativas de classe.
l Participao em fruns e listas de discusso.
l Pessoas-chave na prpria empresa.

31
Alm das fontes externas importante lembrar das redes inter-
nas de inovao. Crie um sistema para divulgao de currculos,
interesses pessoais, projetos pessoais e incentive o relaciona-
mento entre o pessoal. D oportunidade para todos participa-
rem de alguma fase do processo de gesto da inovao a fim de
identificar pessoas de destaque.

A tecnologia agregada ao processo e ao produto pode servir como


vantagem competitiva, dificultando ou ao menos atrasando a entrada
de novos competidores no mercado. Mesmo indstrias que no so
consideradas high-tech, como a agricultura, podem incrementar a pro-
dutividade e a qualidade dos produtos com base no aporte de tecnolo-
gia. Neste ponto cabe destacar a experincia brasileira em tecnologia
associada ao agronegcio, capitaneada pela Embrapa.
Mas no basta a simples compra de tecnologia para gerar van-
tagem competitiva. preciso que a empresa detenha o conhecimento
necessrio para fazer o melhor uso da tecnologia, adaptando para suas
necessidades especficas e traduzindo de acordo com a realidade local.

At que ponto os produtos de sua empresa esto protegidos


pela dificuldade de concorrentes desenvolverem ou adquirirem
a tecnologia necessria para produzi-los?

To importante quanto possuir tecnologia possuir uma rede de


parceiros que possam alimentar a empresa com novas tecnologias ne-
cessrias para manter o ritmo da inovao, o que ainda mais impor-
tante nas pequenas e mdias empresas que tm restries financeiras
para conduzir o processo de pesquisa e desenvolvimento.

32
GESTO DA INOVAO

2.3 O CICLO DA INOVAO


TECNOLGICA
A Figura 2.2 traz o ciclo de inovao tecnolgica, partindo da
prospeco com base na inteligncia tecnolgica e percorrendo dife-
rentes etapas at o lanamento. Se em alguma dessas etapas a propos-
ta de inovao for considerada invivel, ou por algum motivo o projeto
for suspenso, no se ter a inovao, no mximo uma inveno.

Seleo

Teste
Filtro

Ajuste
Prospeco

Aprendizado Lanamento

Medio
Figura 2.2 O ciclo da inovao tecnolgica.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

A fase prospeco considerada tambm como o incio do pro-


cesso de inteligncia tecnolgica. Fontes diversas e redes de inovao
so fundamentais nesta fase. A questo no a obteno da informa-
o, cujo acesso cada vez mais universalizado, a prospeco de infor-
mao com valor.
As oportunidades de inovao prospectadas (ideias, conceitos,
tecnologias, tendncias) passam por um filtro. Cada empresa deve
definir os critrios de filtragem, eliminando as possibilidades que no
estejam de acordo com as polticas e estratgias da empresa. Um tipo

33
de filtro que podemos citar como exemplo o tempo de desenvolvi-
mento (da concepo possibilidade de produzir).
As ideias que passam pelo filtro seguem para a seleo, que
necessria para que a empresa direcione seus esforos para oportu-
nidades mais promissoras. So escolhidas as alternativas que sero
transformadas em projetos, com base em expectativa de retorno, va-
lor agregado, grau de inovao, dentre outros critrios. O fato de uma
ideia no ter sido selecionada para desenvolvimento no significa que
ser descartada. Pode ser mantida na geladeira at que o mercado
esteja pronto para ela.
Para reduzir riscos ainda na etapa inicial, as ideias selecionadas
so testadas. Os testes podem ser feitos pelo pessoal da empresa (al-
guns funcionrios recebem um prottipo), em laboratrio, por entida-
des externas (terceirizao dos testes) ou por clientes. Os resultados
dos testes indicam os ajustes necessrios para o conceito ou produto.
Pode ser necessrio que aps os ajustes os testes sejam refeitos.
O produto, se aprovado, finalmente lanado no mercado ou
aplicado na empresa (no caso de inovao em processo, no marketing
ou organizacional). Mas isso no significa o fim do ciclo da inovao.
Os resultados da inovao so alvos de medio. medido o impacto
da inovao pela tica do cliente, a repercusso junto ao mercado e o
resultado financeiro para a organizao.
Todo o ciclo da inovao tem potencial para gerar aprendizado.
E no s o sucesso gera aprendizado. As razes do fracasso, quando co-
nhecidas e estudadas, so consideradas valiosas fontes de informao.
importante frisar que nem sempre, por vrios motivos, o ci-
clo se completa. Um projeto de inovao pode ser interrompido nos
testes, abandonado por no ter a aceitao esperada ou cancelado por
apresentar falhas crticas. O lanamento ou aplicao da inovao pode
ser suspenso ou cancelado por diversas razes. Mesmo nestes casos
possvel aprender com o processo de inovao.

34
GESTO DA INOVAO

2.4 PLANEJAMENTO TECNOLGICO


A inteligncia tecnolgica base para o planejamento tecnol-
gico, que trata da organizao da atividade de Pesquisa e Desenvolvi-
mento (P&D) na empresa, seja ela realizada com recursos prprios ou
com parceiros externos. Este planejamento consiste em considerar as
variveis internas e as competncias e diretrizes internas para definir
o futuro tecnolgico da empresa.
Uma das ferramentas do planejamento tecnolgico o Mapa Tec-
nolgico (Technology Roadmap TRM). O mapa tecnolgico apresenta
visualmente a evoluo e a relao entre mercado, produto, tecnologia
e os recursos necessrios. A rede de relaes mostra como a tecnologia
poder usada para suportar a oferta de produtos atuais e futuros (PE-
TRICK; ECHOLS, 2004). A Figura 2.3 apresenta um modelo de mapa
tecnolgico.

Tempo Tempo

Mercado Drivers, Tendncias Drivers, Tendncias


e cenrios e cenrios

P2
P3
Produto P1 P4

T1
Tecnologia
T2 T3 T4

Plano de Investimento e Financiamento (Captao de Recursos)


Recursos
Gesto do Conhecimento e Competncias

Figura 2.3 - Mapa Tecnolgico.


Fonte: Adaptada de Delfino (2010).

H modelos de TRM que mostram mais dois nveis: os elementos


da pesquisa aplicada que suportam as tecnologias e os itens de pes-
quisa bsica que do suporte pesquisa aplicada. Em uma empresa de
menor porte o modelo apresentado na Figura 2.3 considerado sufi-
ciente.

35
O mapa tecnolgico pode ainda apresentar elementos grficos
que indiquem quais as tecnologias mais recentes e quais as que esto
no final do ciclo de vida, caracterstica representada pela altura em re-
lao ao plano horizontal ou por smbolos ou cores.
H duas foram de iniciar o mapa tecnolgico. A primeira delas
a metodologia puxada pelo mercado (marketpull). Inicia-se represen-
tando no mapa os mercados potenciais ou as demandas do mercado,
e a partir da so definidos os produtos, as tecnologias necessrias e os
recursos que a empresa precisar obter ou reforar. Esta forma top-down
permite definir quais as linhas de ao do P&D e a organizao neces-
srias dos processos de apoio.
Outra forma partir de tecnologias em desenvolvimento, interna
ou externamente e definir possveis cenrios para produtos e mercados
potenciais, o mtodo empurrado pela tecnologia (technology push). Esta
forma down-top usada como apoio para previso tecnolgica e per-
mite responder a questes como: onde queremos estar nos prximos
dez anos?

O Mapa Tecnolgico (TRM) pode ser usado para mostrar di-


reo da empresa, o porqu do investimento em pesquisa ou na
aquisio de tecnolgica. Nota-se, neste caso, alguma seme-
lhana com o Balanced Scorecard.

36
GESTO DA INOVAO

RESUMO
Nesta unidade apresentamos o conceito de Inteligncia Com-
petitiva, sendo relacionado com o modelo das foras competitivas de
Porter. A Inteligncia Tecnolgica foi apresentada como o uso da inte-
ligncia competitiva com a finalidade de se obter inovao, sendo res-
saltado que no se restringe coleta de informao. Tambm foi apre-
sentado o ciclo de inovao tecnolgica e comentadas as suas etapas.
A partir dessas informaes, algumas aes podem ser implanta-
das na sua empresa, como por exemplo:
l listar os elementos da rede de informao tecnolgica de sua
empresa;
l avaliar que outras fontes de informao voc poderia adotar;
l refletir sobre parceiros externos que poderiam auxiliar na prti-
ca da inteligncia tecnolgica;
l identificar elementos-chave em sua empresa, que pessoalmen-
te, ou por meioda rede de relacionamentos que possuem, possam
atuar como referncia em inteligncia tecnolgica;
l estruturar o ciclo da inovao tecnolgica de acordo com a rea-
lidade de sua empresa.

37
UNIDADE 3 |
GESTO DA PROPRIEDADE
INTELECTUAL
Objetivo de aprendizagem: Conhecer os mecanismos de proteo
da propriedade industrial e os passos para registro de patentes de pro-
dutos.

O fato de que a Coca-Cola e o Guaran Antrtica so dois produ-


tos de grande sucesso no mercado no nenhuma novidade. Mas nem
todos sabem que as frmulas dessas bebidas no so patenteadas. Isso
mesmo, as empresas optaram por no patentear a frmula das bebidas
que tm sabor inigualvel e so lderes nos mercados em que atuam.
Voc entender o motivo dessa deciso durante o estudo desta uni-
dade, que inicia a discusso de maneira mais abrangente tratando de
propriedade intelectual e, na sequncia, traz como foco a propriedade
industrial.

3.1 PROPRIEDADE INTELECTUAL


Em um primeiro momento, para discutir propriedade intelectual
preciso entender o conceito de propriedade. O Cdigo Civil Brasi-
leiro, institudo por meioda Lei Federal n 10.406, de 10 de janeiro de
2002, no conceitua propriedade, mas define claramente os poderes
do proprietrio, no artigo 524, caput:

art. 524. A lei assegura ao proprietrio o direito de usar, gozar e dispor de


seus bens e de reav-los do poder de quem quer que injustamente os possua.

Sem esse tipo de proteo legal, todo o esforo criativo que resul-
ta em algo com valor comercial de um indivduo ou organizao seria
de livre uso por qualquer terceiro, o que de certa forma inviabilizaria
investimentos no desenvolvimento de solues originais.
A partir desse conceito podemos definir propriedade intelectu-

38
GESTO DA INOVAO

al, tambm denominada propriedade imaterial, como o conjunto de


direitos relacionados com os produtos da inteligncia humana,
gerados a partir de processos criativos, divididos em dois gru-
pos principais: domnio das artes e das cincias (puras e aplica-
das).
No que diz respeito ao domnio das artes, a propriedade intelectu-
al inclui: direitos autorais, que so os relativos s produes literrias,
artsticas, s interpretaes dos artistas intrpretes, e execues de
radiodifuso. J em relao ao domnio das cincias so contempladas:
descobertas cientficas, todos os tipos de invenes nos mais diversos
domnios da atividade humana, desenhos e modelos industriais. Tam-
bm est incluso o direito sobre as marcas industriais, comerciais e
de servio e a proteo de todos os demais direitos relacionados com
a atividade intelectual nos domnios industrial, cientfico, literrio e
artstico.
Com base nesses conceitos apresentados, nosso foco de estudo
est relacionado com a propriedade industrial.

3.2 PATENTE
A forma de proteger os direitos sobre solues inovadoras em
produtos e processos a patente. Na sequncia vamos apresentar al-
guns conceitos importantes sobre patente de inveno e de modelo
de utilidade.
A Lei n9.279/1996, que regula os direitos e obrigaes relati-
vos propriedade industrial, define no artigo 10 os itens que no so
considerados inveno, nem modelo de utilidade. A seguir so listados
alguns exemplos, que podem, entretanto, serem protegidos pelos di-
reitos autorais:
l descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos;
l concepes puramente abstratas;
l programas de computador em si;
l apresentao de informaes.
Conforme citamos anteriormente, importante destacar, que
um processo no pode ser patenteado como modelo de utilidade, so-
mente como inveno.

39
3.3 PATENTE DE INVENO
No Brasil, de acordo com a Lei n9.279/1996, patentevel a
inveno que atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e
aplicao industrial, o que na prtica constitui um produto ou parte
de produto com aspectos inovadores ou, ainda, um processo com ca-
ractersticas inovadoras.
Um processo somente pode ser patenteado como inveno. A
possibilidade de solicitao de patente de um processo produtivo cos-
tuma ser menos conhecido. A seguir apresentamos um resumo da pa-
tente para o processo de extrao da armadura metlica de pneus,
registado junto ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)
como patente BR 10 2013 022551 7 A2, depositada em 2013 defini-
da como.

PROCESSO DE EXTRAO DE ARMADURA METLICA DE PNEUS, que


emprega um equipamento indutivo (1) que tem a propriedade de gerar uma
frequncia varivel entre 500 HZ at 500 KHZ em funo do tamanho do
pneu. O pneu (6) passar entre uma bobina eletromagntica (15) que provo-
car o aquecimento do ao, ocorrendo assim aseparao da borracha instan-
taneamente. Mediante a utilizao de rolos (8 e 9) para transporte do pneu e
somente para este fim, se garante que o mesmo passe pelo indutor de mdia
frequncia em uma velocidade constante, controlada por um inversor de fre-
quncia. O mesmo ir atingir a temperatura de 200 a 250 graus, provocando a
dilatao do metal fazendo com que a armadura metlica se solte da borracha.

Para ver o texto completo da patente, incluindo os desenhos


referentes s partes enumeradas acesse o link <http://tinyurl.
com/lhzjmgl>.

3.4 PATENTE DE MODELO DE


UTILIDADE
Na Lei n 9.279/1996, a patente de modelo de utilidade defini-
da como:

Art. 9 patentevel como modelo de utilidade o objeto de uso prtico, ou


parte deste, suscetvel de aplicao industrial, que apresente nova forma ou
disposio, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no
seu uso ou em sua fabricao.

40
GESTO DA INOVAO

Como exemplo podemos citar o caso de um torno, que no uma


inveno, mas caso seja adaptado para permitir ser controlado unica-
mente com os ps, a fim de que possa ser operado por uma pessoa que
no possa utilizar os braos, pode ser ento patenteado como modelo
de utilidade.

3.5 DESENHO INDUSTRIAL


Para a patente de inveno e para o modelo de utilidade devem
ser descritos o princpio de funcionamento do produto ou processo de
forma que possa ser industrializvel. Em alguns casos h interesse em
proteger apenas a forma externa do produto, que popularmente so
chamados de design.
O registro de desenho industrial protege o projeto da aparncia,
ou esttica, do produto, na forma de um conjunto de linhas e cores,
que possam ser produzidos em escala industrial. Assim como a inven-
o, o desenho industrial deve ter carter de novidade e originalidade.
No h proteo em relao s funcionalidades, materiais e processo
empregados na fabricao do item.
Ao titular de registro de desenho industrial concedido o direito
por tempo determinado de excluir terceiros de fabricao, comerciali-
zao, uso e outras formas de usufruir do item protegido, no mbito
do territrio nacional, sem prvia autorizao.
O design diferenciado e inovador de uma mquina industrial
pode ser objeto de pedido de proteo de desenho industrial. Com isso
outros fabricantes que copiarem o desenho sem autorizao estaro
descumprindo a legislao de propriedade industrial.
Assim como fizemos nos casos anteriores, vamos apresentar
como a Lei da Propriedade Industrial (n 9.279/1996) descreve o de-
senho industrial (Art. 95):

Art. 95. Considera-se desenho industrial a forma plstica ornamental de um


objeto ou o conjunto ornamental de linhas e cores que possa ser aplicado a um
produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua configurao
externa e que possa servir de tipo de fabricao industrial.

Em certos casos h confuso entre modelo de utilidade e desenho


industrial. Vejamos a diferenciao feita por um especialista em direi-
to industrial (SILVEIRA, 2012, p. 70):

41
[] os modelos e desenhos industriais, na forma do Cdigo da Proprieda-
de Industrial [], se reduzem a objetos de carter meramente ornamental,
objetos de gosto, como se dizia no passado. [] Tal forma, entretanto, deve
achar-se desvinculada da funo tcnica, isto , no pode consistir em forma
necessria para que o produto preencha a sua finalidade, hiptese em que
seria o caso de um modelo de utilidade.

Um diferencial em relao inveno e modelo de utilidade que


o processo de registro de desenho industrial mais simples e rpido
que o de registro de patente, uma vez que no exige exame de mrito,
alm do fato do processo de registro ter como base o princpio da auto-
ria lcita em favor do requerente.
Com isso, a empresa que pretende exporo conceito de um novo
equipamento em uma feira, j definiu o design do produto, mas ain-
da no projetou as partes funcionais, o que a impede de registrar a
patente de inveno ou modelo de utilidade, pode fazer o registro do
desenho industrial, e assim proteger sua criao no que diz respeito s
formas, linhas, cores e demais aspectos visuais.

3.6 MARCA
A marca um dos ativos mais importantes de uma empresa, e
essa noo plenamente aplicvel aos fabricantes de mquinas indus-
triais. Imagine se uma pessoa que resolvesse abrir um novo negcio,
no mesmo ramo do seu, simplesmente usasse a mesma marca (nome,
desenho, cores) de sua empresa? Em uma situao como essa fica evi-
denciada a importncia da proteo da marca. Mas antes de prosseguir
vamos recorrer a Lei de Propriedade Industrial para contextualizar o
conceito de marca:

Art. 122. So suscetveis de registro como marca os sinais distintivos visual-


mente perceptveis, no compreendidos nas proibies legais.
Art. 123. Para os efeitos desta Lei, considera-se:
I - marca de produto ou servio: aquela usada para distinguir produto ou ser-
vio de outro idntico, semelhante ou afim, de origem diversa;
II - marca de certificao: aquela usada para atestar a conformidade de um
produto ou servio com determinadas normas ou especificaes tcnicas, no-
tadamente quanto qualidade, natureza, material utilizado e metodologia
empregada; e
III - marca coletiva: aquela usada para identificar produtos ou servios provin-
dos de membros de uma determinada entidade.

42
GESTO DA INOVAO

Atualmente o registro de marca junto ao INPI pode ser realizado


somente pela internet, atravs do sistema e-Marcas.
Na Figura 3.1 so apresentados dois registros da marca Havaia-
nas, da So Paulo Alpargatas S/A. No primeiro (de 1992) foi registrado
o logotipo com termo e moldura circular. No segundo (de 2012) foi re-
gistrado o formato caracterstico que notoriamente identifica a marca.

Para conhecer mais sobre o registro de marcas, leia o artigo O


registro de marcas: a Lei de Propriedade Industrial e a Conven-
o da Unio de Paris para Proteo da Propriedade Industrial,
de Leandro de Moura Ribeiro.
Disponvel em <http://goo.gl/SywYhO>

Figura 3.1 - Registros junto ao INPI da marca Havaianas.


Fonte: <https://gru.inpi.gov.br/pPI/jsp/marcas/Pesquisa_num_processo.jsp>.

3.7 PROTEO DE DIREITOS SOBRE


SOFTWARE
Grande parte das inovaes atualmente est relacionada com
software o que no se restringe s empresas de Tecnologia da Infor-
mao (TI). Um fabricante de equipamentos industriais pode inovar
oferecendo junto com o produto um sistema via web para gesto da
manuteno, com o banco de dados armazenado em nuvem. Ele tam-
bm pode fornecer um aplicativo para monitoramento das condies
de operaes dos equipamentos.

43
No Brasil, o direito de propriedade intelectual sobre programas
de computador garantido atravs de dois dispositivos legais:
l Lei n 9.609, de 19 de fevereiro de 1998. Dispe sobre a
proteo da propriedade intelectual de programa de computador, sua
comercializao no Pas e d outras providncias.
l Lei n 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Altera, atualiza e
consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias.
Para realizar um pedido de registro de programa de computador
junto ao INPI necessria a apresentao de um conjunto de docu-
mentos de cunho formal e tcnico. A documentao formal contempla
os dados referentes ao autor do programa de computador e ao seu titu-
lar, alm dos dados de identificao e a descrio do programa de com-
putador que deseja registrar. J a documentao tcnica composta
por trechos do programa (linhas de cdigo) e outros dados necessrios
para identificao e caracterizao de sua originalidade.
No Quadro 3.1 so apresentados os prazos de durao dos regis-
tros de proteo intelectual apresentados. importante ressaltar que
para manter a validade dos registros de proteo intelectual, preciso
manter o pagamento da anuidade em dia.

Forma de proteo da
Prazo de proteo
propriedade intelectual
Patente 20 anos
Modelo de utilidade 15 anos
10 anos, prorrogvel por 3 perodos
Desenho industrial
sucessveis de 5 anos cada
10 anos, prorrogveis por perodos
Marca iguais e sucessivos, mediante solici-
tao, indefinidamente
Programa de Computador 50 anos

Quadro 3.1 Prazo de durao dos registros de proteo intelectual.


conforme Lei n 9.279. Fonte: Adaptado de Brasil (1996).

44
GESTO DA INOVAO

3.8 TCNICAS DE BUSCA EM BASE


DE PATENTES
A busca em bancos de patentes pode ser realizada por diversos
motivos. A seguir vamos conhecer alguns destes objetivos:
l avaliar se algo que se pretende patentear realmente novo.
l coletar material para o desenvolvimento de suas pesquisas e
responder:
- Como a tecnologia foi alcanada?
- Como eu poderia fazer isto?
l descobriros peritos em uma rea particular:
- Quem so os especialistas?
l para avaliar tecnologias de uma rea:
- O que j est disponvel em termos de tecnologias?
l para avaliar a probabilidade de um depsito de patente ser con-
cedido:
- Minha inveno realmente nova?
l Preparar-se para as inovaes de competidores:
- Meu concorrente tem uma nova linha de produtos?
A seguir vamos conhecer alguns dos principais sistemas de busca
de patentes.

3.8.1 SISTEMA DE BUSCA DE


PATENTES DO INPI
No portal do INPI possvel pesquisar em quatro bases, que so:
patentes, desenhos, marcas e programas. Cada base apresenta um
modo de busca, no caso de patentes a consulta pode ser feita por t-
tulo, resumo, nome do depositante, nome do inventor ou CPF/CNPJ
do depositante. Disponibilizam apenas patentes concedidas a partir
de 1992. O sistema exibe um documento com vrias pginas com a
descrio das caractersticas, diferenciais e desenhos do produto. Um
exemplo de desenho de patente do banco de dados do INPI consta na
Figura 3.4.

45
Para acessar o sistema de busca de patentes acesse <http://
www.inpi.gov.br/portal/artigo/busca_patentes>.

Para consultar o servio de patente de outros pases, acesse os


links a seguir:
l servio de patentes Norte Americano - <http://www.uspto.gov/>
l servio de patentes europeu - <http://ep.espacenet.com/>

3.8.2 DERWENT INNOVATIONS INDEX


O Derwent Innovations Index uma ferramenta de pesquisa de pa-
tentes que tem como objetivo localizar patentes de trs tipos: qumica,
engenharia, eltrica e eletrnica. O sistema atualizado semanalmen-
te e contm mais de 16 milhes de invenes prticas, desde 1963 at
os dias de hoje. As informaes de patente so obtidas atravs de 41
autoridades emissoras de patente em todo o mundo. Est acessvel
apenas para usurios registrados.

Orientaes sobre uso do sistema Derwent, em portugus po-


dem ser obtidas em: <http://www.ufpb.br/inova/sites/default/
files/Manual%20do%20Derwent.pdf>

3.8.3 GOOGLE PATENTS


Se o objetivo buscar inspirao para novas ideias, a partir de
patentes, uma opo utilizar o Google Patents. Esta uma opo pr-
tica para busca no sistema americano de patentes, inclusive algumas
histricas. A Figura 3.2 apresenta uma ilustrao de pedido de patente
da Apple depositada em 1980, com o ttulo Personal Computer, onde
consta como um dos inventores Steven P. Jobs.

46
GESTO DA INOVAO

Figura 3.2 - Desenho da patente do computador pessoal.


Fonte: Google Patents <http://goo.gl/W4wOxx>.

3.8.4 WORLD INTELLECTUAL


PROPERTY ORGANIZATION (WIPPO)
WIPPO a sigla em ingls para Organizao Mundial de Proprie-
dade Intelectual. Foi criado para poder viabilizar o Tratado de Coope-
rao em Matria de Patentes (PCT), concludo em 1970, tendo passa-
do por vrias modificaes sendo a ltima em 2001. Atualmente 148
pases so signatrios do PCT.
Com base no PCT, e atravs do WIPPO possvel buscar a prote-
o por patente em um grande nmero de pases, na fora de um dep-
sito de pedido de patente internacional, desde que realizado por resi-
dente de um dos pases membros.

Para ter acesso s informaes em portugus sobre o PCT aces-


se o link <http://www.wipo.int/pct/pt/treaty/about.html>.
Para busca de patentes no WIPPO acesse:<http://patentscope.
wipo.int/search/en/search.jsf>.

47
3.9 REDAO DE PATENTES
O pedido de patente de inveno ou de modelo de utilidade deve
ser redigido de acordo com as normas da instituio responsvel pela
avaliao, registro e manuteno das patentes. No Brasil este servio
prestado pelo INPI.

Para a empresa que vai elaborar a redao do primeiro pedido


de patentes, recomendvel ler estudar o texto de patentes de
produtos semelhantes, a fim de se ter como exemplo de como a
redao deve ser feita.

Todos os elementos e requisitos necessrios para redao de um


pedido de patente esto definidos no Ato Normativo 127/97 do INPI,
que dispe sobre a aplicao da Lei de Propriedade Industrial em rela-
o s patentes e certificados de adio de inveno.
De forma resumida, os seguintes elementos devem estar conti-
dos na estrutura do documento de patente:
l Relatrio descritivo: descreve o estado da tcnica* com refe-
rncia aos documentos que o embasaram, destacando os problemas
*Contempla tudo o com o estado da tcnica. Define o objetivo da inveno, bem como os
que foi divulgado ou fatos que evidenciam a novidade e a utilidade da inveno. Inclui des-
tornado acessvel ao crio textual, tabelas e referncias para desenhos com indicao por
pblico por qualquer
numerao, que devem ser suficientes para um tcnico da rea repro-
meio, sobre o item em
questo, no pas ou no
duzir o objeto.
exterior, antes da data l Reinvindicaes: descreve as caractersticas tcnicas que se
do pedido ou da sua deseja proteger, limitando a proteo da propriedade industrial. a
data de prioridade. partir do texto das reinvindicaes que sero avaliadas as possveis in-
fraes do direito de propriedade industrial por terceiros, sendo base
legal da proteo patentria. Um pedido de patente pode apresentar
vrias reivindicaes, sendo que cada uma avaliada em seu mrito,
podendo ocorrer de uma ou mais ser recusada e as demais aceitas. As
reinvindicaes podem ser de produto ou de processo.
l Resumo: deve ser elaborado como um sumrio do contedo do
relatrio descritivo, das reinvindicaes e dos desenhos, com 50 a 200

48
GESTO DA INOVAO

palavras, e sem referncia ao mrito da inveno ou do modelo de uti-


lidade.
l Desenhos (caso se aplique): so representaes de equipamen-
tos, peas, esquemas eltricos, diagramas de blocos, que sejam im-
prescindveis para a plena compreenso da inveno por um tcnico
da rea. Cada item do desenho referenciado no relatrio descritivo ou
nas reinvindicaes deve ser numerado.

No site da UNESP possvel acessar uma apresentao de tcni-


cos do INPI que traz dicas e exemplos sobre redao de patentes:
<http://unesp.br/nit/mostra_arq_multi.php?arquivo=6341>
O INPI disponibiliza um guia para depsito de patente bastan-
te detalhado, disponvel no link<http://unesp.br/nit/mostra_
arq_multi.php?arquivo=6341>.

3.10 PROTEO POR DEPSITO DE


PATENTE OU SIGILO INDUSTRIAL?
O sistema de proteo de propriedade intelectual foi criado com
a finalidade de resguardar os direitos de inventores individuais e em-
presas. Sem esses mecanismos o incentivo para criaes originais se-
ria diminudo, pois qualquer indivduo ou empresa poderia copiar um
produto ou processo de maneira indiscriminada.
Entretanto, ao se depositar um pedido de patente de inveno
ou modelo de utilidade, ou se registrar desenho industrial, ou mesmo
programa de computador, o depositante estar expondo suas criaes,
confiando no respeito ao direito de propriedade intelectual, ou que no
caso de descumprimento que as penalidades ao infrator sejam sufi-
cientes para inibi-lo.
Cabe lembrar que o perodo de validade das patentes e outros
meios de proteo do capital intelectual tm prazo limitado. Assim,
mesmo que ningum desrespeite o direito de propriedade intelectual
relacionado com sua criao, aps o prazo de validade da proteo a
criao poder ser copiada, a partir da documentao disponibilizada
no sistema de registro.
Diante dessa situao algumas empresas optam por no fazer

49
registro para proteo de sua propriedade industrial. Neste ponto vol-
tamos ao exemplo apresentadona introduo, sobre os casos da frmu-
la da Coca-Cola e do Guaran Antrtica, que no registraram patente
sobre as frmulas de seus refrigerantes. Se tivessem feito registro na
data da inveno as patentes j teriam expirado e hoje qualquer em-
presa poderia produzir produtos idnticos.
Com isso de um lado temos o registro de propriedade industrial
que assegura ao depositante o direito de impedir que outros produzam
sua inveno sem seu consentimento, mas com prazo limitado e com
a necessidade de divulgao ampla da forma como a inovao pro-
duzida. De outro lado temos a opo do sigilo industrial, que se for a
opo da empresa exigir uma srie de procedimentos de segurana de
informao, relacionados com empregados, fornecedores, parceiros,
sistemas de informao e outras portas atravs das quais a informa-
o sigilosa possa ser acessada.
Outra questo que para manter o registro de uma criao, seja
patente ou outro tipo, preciso manter o pagamento de taxas iniciais
de registro e taxas anuais at o final do perodo de validade, alm de
custos adicionais caso seja necessrio buscar apoio jurdico se um ter-
ceiro desrespeitar sua propriedade intelectual.
Uma terceira via, alm da proteo da propriedade intelectual e
sigilo industrial, a reduo do ciclo de vida dos produtos como con-
sequncia da inovao constante, com combinao de inovao incre-
mental, com diferentes nveis de intensidade, e ocorrncias, certamen-
te menos frequentes, de inovao radical. Com isso os concorrentes
tero dificuldade em acompanhar o ritmo de inovao e mesmo que
imitem seus produtos contornando o direito de propriedade indus-
trial.
Cabe ainda destacar que a propriedade intelectual pode ser ne-
gociada. Com atecnologia protegida que por questes estratgicas ou
outros motivos no seja aplicvel a empresa pode ser repassada para
outras empresas mediante remunerao. No ambiente da inovao
aberta, tema da prxima unidade, a negociao da propriedade inte-
lectual deve ser vista como algo comum e fonte importante de transfe-
rncia de conhecimento.

50
GESTO DA INOVAO

l O INPI mantm a Academia de Propriedade Intelectual, com


cursos de extenso, mestrado e doutorado em propriedade in-
telectual. Mais informaes em:
<http://www.inpi.gov.br/portal/artigo/academia_de_pi>
l A Abimaq e o Ipdmaq disponibilizam um Manual de Proprieda-
de Industrial, elaborado pelo Ncleo de Apoio ao Patenteamen-
to no endereo: <http://tinyurl.com/kdahyn6>
l Sobre o servio prestado pela Abimaq s empresas associadas
sobre patentes leia o informativo disponvel no link abaixo:
<http://www2.abimaq.org.br/informaq_show.asp?id=1665>
l Sobre a discusso das vantagens e desvantagens das patentes,
leia o artigo de Garcia (2006), disponvel em:
<http://www.dgz.org.br/out06/Art_04.htm>

51
RESUMO
Nesta unidade foram discutidas vrias formas de proteo da
propriedade industrial, que uma das formas de propriedade inte-
lectual. Foram apresentados mecanismos de busca de patentes, que
servem tanto para aqueles que desejam verificar a anterioridade de
uma inveno como para acompanhar as tendncias tecnolgicas ou
atividade de concorrentes.
Vimos ainda que no Brasil, de acordo com a Lei n 9.279/1996,
patentevel a inveno que atenda aos requisitos de novidade, ati-
vidade inventiva e aplicao industrial, o que na prtica constitui um
produto ou parte de produto com aspectos inovadores.
As questes que voc j pode comear a buscar avaliar, em relao
proteo da propriedade intelectual so:
l Seus concorrentes tm patenteado produtos?
l Sua empresa possui produtos ou processos para os quais van-
tajoso buscar proteo dos direitos de propriedade intelectual?
l Neste momento vivel definir uma pessoa ou um pequeno gru-
po para estudar como sua empresa pode tirar proveito dos ban-
cos de dados de patentes para buscar estmulos para a inovao?

52
GESTO DA INOVAO

UNIDADE 4 | INOVAO
ABERTA E HABITATS DA
INOVAO
Objetivo de aprendizagem: Compreender o conceito de inovao
aberta e os diferentes tipos de aglomerados de empresas facilitadores do
processo de inovao colaborativa.

Conforme apresentamos anteriormente, a empresa raramente


consegue inovar de maneira consistente realizando trabalhos de forma
isolada, olhando para si mesma e utilizando apenas os recursos inter-
nos. Por esse motivo cada vez mais se fala em inovao aberta, que ser
o primeiro assunto a ser discutido nessa unidade. Na sequncia vamos
tratar de ambientes nos quais as empresas tm maior facilidade para
interagir com outras e assim oferecer suporte para apoiar as atividades
de inovao, so os chamados habitats de inovao.

4.1 INOVAO ABERTA


A inovao aberta um tema bastante recorrente entre as or-
ganizaes, porm seu conceito nem sempre bem compreendido.
Inicialmente vamos apresentar um conceito de inovao aberta. Con-
forme Chesbrough (2012, p. 8), a inovao aberta o paradigma que
supe que as empresas podem e devem usar ideias externas da mesma
forma que usam ideias internas e caminhos internos e externos para o
mercado (...). O autor ainda complementa, afirmando que a inovao
aberta supe que ideias internas podem ser tambm levadas ao merca-
do por meio de canais externos, fora dos negcios normais da firma, a
fim de gerar valor adicional.
Iniciamos a discusso sobre inovao aberta revendo o esquema
grfico do processo de gesto da inovao, que foi apresentado na disci-
plina Introduo Gesto da Inovao (Figura 4.1). Neste momento
nosso foco est na parte inferior da figura, que ilustra os recursos uti-
lizados no processo. Enquanto as oportunidades de inovar so infini-

53
tas, os recursos que a empresa possui (pessoas, capital, estrutura) para
identificar e desenvolver tais oportunidades so finitos, e muitas vezes
escassos. Mesmo as grandes corporaes no conseguem capturar so-
zinhas todas as oportunidades para inovar, e responder na velocidade
necessria. Quanto s ideias, mesmo que a empresa esteja repleta de
pessoas criativas e empreendedoras, este recurso ser limitado.

Retroalimentao (Aprendizado)

PROCESSO DE GESTO
IDEIAS PRODUTOS INOVADORES
DA INOVAO

Pessoas Estrutura Outros


Organizacional Recursos

Figura 4.1 O processo de gesto da inovao recursos finitos para


oportunidades infinitas de inovar.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

A discusso sobre a inovao aberta surgiu a partir da constata-


o de que mesmo as empresas mais estruturadas j no conseguem
acompanhar o ritmo da evoluo das tecnologias e as mudanas nos
mercados. A Figura 4.2 apresenta um modelo dos diferentes impulsio-
nadores ou drivers da inovao, com foco nas fontes externas.

Instituies de Organizaes de
Consultorias ensino e pesquisa Fomento Inovao

Fornecedores FONTES Clientes


INTERNAS

- Tendncias
Restries de Restries
Matria-Prima Mercado - Economia
- Poltica Internacional
Legais

Figura 4.2 Os drivers da inovao.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

54
GESTO DA INOVAO

Na parte superior do modelo ilustrado na Figura 4.2 so apresen-


tados os atores que se apresentam como impulsionadores da inovao.
Consultorias, quando bem executadas, mesmo que no sejam focadas
no processo de inovao, costumam proporcionar a transferncia de
conhecimento, gerando no mnimo inovaes incrementais. Institui-
es de ensino e pesquisa tm no conhecimento que detm e no inte-
resse no aprendizado de seus membros o cerne da inovao e precisam
das empresas para validar os modelos e ferramentas de inovao que
desenvolvem. H ainda diversas instituies de fomento e financia-
mento pesquisa e desenvolvimento, que auxiliam as empresas inte-
ressadas no processo de inovao, ao mesmo tempo em que definem
temas de interesse a ser desenvolvidos.
Na parte inferior do modelo aparecem os fatores externos,
que podem demandar respostas baseadas na inovao. Restries de
matria-prima so fontes de inovao. A previso de exausto da re-
serva de combustveis fsseis foi o indutor de inovaes em fontes al-
ternativas, nos processos produtivos e gerou a necessidade de buscar
novas formas de obter maior rendimento de motores combusto. A
necessidade de substituir gases do tipo CFC em refrigeradores e outros
equipamentos tambm provocou vrias inovaes no setor.
Na parte central do modelo so representados os drivers do pro-
cesso de inovao alinhados com a cadeia de valor. Alm das fontes
internas da organizao, fornecedores e clientes podem ser parceiros
no processo de inovao. H a possibilidade de capturar oportunida-
des de inovao baseadas na experincia de uso, trazendo o cliente
para dentro do processo de inovao. Fornecedores tambm so fon-
tes de oportunidades de melhoria, pela troca de experincias e uso de
alternativas tecnolgicas por eles desenvolvidas.
A Figura 4.3 apresenta um modelo de inovao aberta, baseado no
modelo proposto por Chesbrough (2012). No modelo fica evidenciado
que a inovao aberta no um processo de mo nica. No apenas a
empresa importa do meio externo os insumos para desenvolvimento
de projetos de inovao em produtos e processos, mas tambm pode
exportar propostas de inovao, quando a proposta de inovao no
est alinhada como o mercado atual e nem h interesse em atuar no
novo mercado, mas h interesse de outras empresas ou mesmo de criar
uma nova empresa para desenvolver a nova tecnologia (spin off).

55
no
Serve para meu
mercado atual
H interesse no no
novo mercado
Outras
sim Licenciar,
empresas tem
vender, spin off
Desenvolver interesse?
estratgia

Base de tecnologia
externa

Mercado atual

Base de tecnologia Novo mercado


interna
Gerao de ideias Seleo e Deciso Execuo

Figura 4.3 Modelo de Inovao Aberta.


Fonte: Adaptada de Chesbrough (2012).

4.1.1 INOVAO ABERTA NAS


PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
Enquanto as empresas de maior porte possuem oramento para
investir em projetos de inovao, mesmo diante da incerteza do retor-
no financeiro, as empresas de menor porte, em particular as Micro e
Pequenas Empresas (MPE) tm dificuldade em desenvolver sozinhas as
oportunidades de inovao que surgem. Relatos de experincias bem-
-sucedidas de inovao aberta so mais raros nas empresas de menor
porte. Tambm so mais escassos os trabalhos acadmicos que tratam
da inovao aberta nas empresas de menor porte (SILVA; DACORSO,
2013).
A partir dessas consideraes, questiona-se a possiblidade de
praticar a inovao aberta em pequenas e mdias empresas. Acredita-
mos que possvel, pois h inmeras oportunidades de interagir com
agentes externos tanto para buscar oportunidades para inovar quanto
para utilizar competncias internas para colaborar com outras organi-
zaes. Para aqueles que esto iniciando na prtica de inovao aberta,

56
GESTO DA INOVAO

importante levar em considerao algumas sugestes:


l Participao em programas de inovao aberta de ou-
tras empresas: mantm os empreendedores internos motivados,
ampliando as possibilidades de utilizar o potencial criativo, em alguns
casos receita adicional.
l Abertura para realizao de pesquisa acadmica: para
muitos alunos de ps-graduao, a possiblidade de desenvolver seu
trabalho acadmico to importante quanto o suporte financeiro,
oportunizando o desenvolvimento de pesquisas para explorao de
tecnologias.
l Aproximao com alunos de graduao: alm da contribui-
o com ideias, pode ser uma maneira de identificar talentos para con-
tratao ou para ampliar a rede de parceiros; pode ser realizado com
investimento de baixo custo.
l Avaliar tecnologias sem uso vendveis: muitas empresas
desenvolvem tecnologia de produto ou processo e no conseguem
incorporar internamente por alguma restrio, por exemplo, falta de
capacidade produtiva para introduzir nova linha de produtos. Estes
ativos de conhecimento podem ser negociados com empresas que es-
tejam necessitando, evitando que talentos saiam da empresa por no
ter as ideias valorizadas.
importante destacar que no ambiente da inovao aberta as
oportunidades de inovao fluem nos dois sentidos. Do ambiente ex-
terno para a empresa, na forma de incorporao de ideias, aquisio
de propriedade intelectual, e outras formas de aquisio de conheci-
mento, e da empresa para o meio externo, gerando receita na forma
de licenciamento de tecnologia desenvolvida na empresa, criao de
empresas-filhas (spin off) e outras formas de colaborao para tornar
til para o mercado o conhecimento desenvolvido na empresa.

Para complementar o estudo sobre o tema, leia o artigo Ino-


vao Aberta como uma Vantagem Competitiva para a Mi-
cro e Pequena Empresa, de Silva e Dacorso, 2013, disponvel
em:<http://www.revistarai.org/rai/article/view/1036/pdf_1>.

57
4.2 A GESTO DA MUDANA
PROVOCADA PELA INTRODUO
DA INOVAO ABERTA
Com a inovao aberta preciso uma mudana comportamental
significativa, visto que at ento novos produtos, processos e mode-
los organizacionais eram planejados e projetados em segredo. A partir
dessas mudanas preciso confiar em parceiros externos.
Diante deste contexto, as prticas de gesto de pessoas devem
ser reformuladas e acompanhar as novas necessidades criadas com a
introduo das prticas de inovao em geral e de inovao aberta em
particular. As empresas precisam de pessoas capazes de no apenas
trabalhar em equipe, mas que tambm passem a colaborar de uma for-
ma mais ampla e alm dos limites da empresa. Outra ao necessria
a convivncia das pessoas no somente com seus pares de pensamento
divergente dentro da organizao, mas que tambm aprendam a con-
viver com outras culturas das empresas com as quais colaboram.
A prpria formulao da estratgia empresarial precisa ser revis-
ta na empresa que opta pela inovao aberta. Os objetivos comuns das
empresas que formam a rede de colaborao para a inovao devem
ser considerados na estratgia. Neste ambiente o eu cada vez mais
substitudo pelo ns.
Existem determinadosambientes, ou formas de organizao e
apoio mtuo entre empresas que favorece a inovao aberta e as pr-
ticas de inovao de maneirageral. sobre estes habitats de inovao
que falaremos a seguir.

Para ampliar seu conhecimento sobre esta nossa discusso


acesse a entrevista com Henry Chesbrough Revista poca Ne-
gcios, disponvel em :<http://goo.gl/nGxxet>

58
GESTO DA INOVAO

4.3 HABITATS DE INOVAO


O processo de inovao no se restringe ao ambiente interno da
empresa. Para empresas de menor porte o desafio maior, j que os
recursos so mais escassos. Para a empresa de grande porte, muitas ve-
zes torna-se necessrio o contato com outras que auxiliem a oxigenar
seu processo de inovao. Empresas iniciantes buscam ambientes nos
quais possam, com o devido auxlio e orientao, interagir com agen-
tes promotores da inovao. E empresas j consolidadas buscam ou-
tras que as auxiliem a acompanhar as rpidas mudanas e estabelecer
relaes de vantagem mtua, trazendo mais de agilidade e vitalidade.
Com base nesse contexto, vamos conhecer um pouco mais dos seguin-
tes habitats de inovao:
l ncleos de inovao tecnolgica;
l incubadoras;
l pr-incubadoras;
l parques tecnolgicos;
l polos de competitividade (arranjos produtivos locais);
l cidades inovadoras.
A participao em um dos determinados agrupamentos de em-
presa no exclusiva. Uma mesma empresa pode, por exemplo, fazer
parte de um polo de competividade e estar dentro de uma incubadora.

4.3.1 NCLEOS DE INOVAO *rgo ou entidade da

TECNOLGICA (NIT) administrao pblica


que tenha por misso
institucional, dentre ou-
O NIT tem o papel de intermediar a relao entre os fornecedores tras, executar atividades
de pesquisa bsica ou
da inovao pesquisadores de uma Instituio de Cincia e Tecno-
aplicada de carter cien-
logia e Inovao (ICT)* e agentes que podem tornar a tecnologia algo
tfico ou tecnolgico.
com valor comercial (VAILATI; TRZECIAK; CORAL, 2012). Definio conforme Lei
O Ncleo de Inovao Tecnolgica (NIT) um dos mais antigos n 10973/2004 (Dis-
tipos de estruturas de rede de empresas para inovao, e no Brasil exis- pe sobre incentivos
inovao e pesquisa
te desde a dcada de 80. Alguns exemplos de NIT que remontam a
cientfica e tecnolgica
dcada de 80 so o Ncleo de Inovao Tecnolgica do Paran, NIT do
no ambiente produtivo
Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais, NIT da Universidade Fede- e d outras providn-
ral do Rio de Janeiro e NIT da Universidade Federal de So Carlos. cias).

59
Para a ICT, a obrigatoriedade da existncia de um NIT com rgo
gestor da poltica de inovao previsto na Lei n 10973/2014, que
prev tambm as atribuies do NIT, conforme abaixo copiado:

Art. 16. A ICT dever dispor de ncleo de inovao tecnolgica, prprio ou em


associao com outras ICT, com a finalidade de gerir sua poltica de inovao.
Pargrafo nico. So competncias mnimas do ncleo de inovao tecnolgica:
I zelar pela manuteno da poltica institucional de estmulo proteo das
criaes, licenciamento, inovao e outras formas de transferncia de tecnologia;
II avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de
pesquisa para o atendimento das disposies desta lei;
III avaliar solicitao de inventor independente para adoo de inveno na
forma do art. 22;
IV opinar pela convenincia e promover a proteo das criaes desenvolvi-
das na instituio;
V opinar quanto convenincia de divulgao das criaes desenvolvidas na
instituio, passveis de proteo intelectual;
VI acompanhar o processamento dos pedidos e a manuteno dos ttulos de
propriedade intelectual da instituio.

Conforme apresentado, o NIT tambm exerce um papel impor-


tante na promoo da inovao atravs do apoio aos inventores inde-
pendentes, o que tratado com mais detalhe na Lei n 10.973/2004.

Para conhecer a Lei n 10.973/2004 acesse o link <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>.

Uma empresa j constituda pode buscar junto ao NIT da insti-


tuio que realize pesquisas em sua rea de atuao orientao e au-
xlio nos processos de inovao. Alm dos objetivos previstos em lei o
NIT pode auxiliar em diferentes questes como elencadas a seguir.
l Desenvolver parcerias com o setor produtivo, visando transfe-
rncia ou licenciamento de novas tecnologias.
l Participar do processo de transferncia de tecnologia e dos pro-
jetos de inovao em cooperao com empresas e outras instituies
de Cincia e Tecnologia.
l Realizar estudos e dar suporte sobre a transferncia de tecnolo-
gia e a explorao econmica de inovaes.
l Estimular a criao de empresas de base tecnolgica a partir de
resultados de projetos de inovao, por intermdio de pr-incubadora, in-

60
GESTO DA INOVAO

cubadora ou outra forma de aglomerado empresarial focado em inovao.


l Estmulo e organizao de projetos de capacitao tecnolgica e
em gesto da inovao.
O NIT possui um papel de interface entre ICT, Governo e Merca-
do, conforme ilustrado no modelo da fundao CERTI, apresentado na
Figura 4.4.

ICT Mercado
Grupo de Pesquisa Necessidades
Estrutura Tecnolgica Oportunidades
Base de conhecimento Tendncias

NIT

Polticas Pblicas
Fomento
Subsdios

Governo

Figura 4.4 O NIT como interface entre ICT, Governo e Mercado.


Fonte: Fundao CERTI <http://goo.gl/Rjkivo>.

61
4.3.2 INCUBADORAS
As incubadoras, como a denominao sugere, so habitats de ino-
vao para empresas que ainda esto em fase de desenvolvimento e
no se consolidaram no mercado. As empresas incubadas recebem su-
porte, consultoria e incentivos para que possam transformar ideias j
amadurecidas em planos de negcios em solues inovadoras.
Para que as empresas possam integrar uma incubadora h regras
bem definidas a serem cumpridas a partir de processo seletivo. H pra-
zos para que ela deixe a incubadora e siga por conta prpria no merca-
do. Trata-se de um modelo bem difundido no Brasil.
Os servios prestados pelas incubadoras oferecem suporte neces-
srio para que a empresa iniciante foque no negcio. Dessa forma,
comum que as incubadoras forneam: consultoria em gesto empresa-
rial; assessoria jurdica; assessoria contbil; capacitao de gestores e
equipe; suporte rea comercial, dentre outros servios.
A incubadora pode ainda incluir uma srie de outros tipos de
suporte para as empresas incubadas, como importao e exportao,
logstica, centro de servios compartilhados, gesto de projetos. H
ainda espao para compartilhamento de outros tipos servios que en-
volvem: servios grficos, suporte de TI, marketing, salas para reunies
e auditrios, frota compartilhada de veculos, alimentao, segurana,
limpeza. A lista pode se expandir de acordo com o grau de organizao
e capacidade de gesto da incubadora.

Perguntas e respostas sobre incubadoras visite o site da


Anprotec:<http://anprotec.org.br/site/incubadoras-e-par-
ques/perguntas-frequentes/>

4.3.3 PR-INCUBADORAS
Um conceito mais recente o de pr-incubadora, onde acadmi-
cos ou profissionais que apresentamuma ideia inovadora, ainda no
amadurecida em um plano de negcios, recebem auxlio para consti-
tuir um empreendimento e em certos casos encontrar investidores.
Enquanto a incubadora constituda por um conjunto de em-

62
GESTO DA INOVAO

presas (pessoas jurdicas), a pr-incubadora atua com empreendedores


(pessoas fsicas). Tem foco na capacitao e consultoria para desen-
volvimento do modelo de negcio. Normalmente, mas no obriga-
toriamente, ao final do processo de pr-incubao constitui-se uma
empresa incubada. Outro diferencial que a pr-incubadora no ne-
cessariamente possui estrutura fsica com espao reservado para os
empreendedores, podendo, entretanto, disponibilizar estrutura com-
partilhada (salas, rede de dados, telefonia).
Enquanto na incubadora o negcio j est definido, sendo neces-
srio amadurecer o produto e os processos (principais e de suporte),
na pr-incubadora os empreendedores so orientados agerar o modelo
de negcios, que dever passar por validao. Mesmo no caso de ini-
ciativas que no passam pelo processo de validao, h um processo
de aprendizado, no qual evita-se que o insucesso no negcio ocorra
posteriormente, quando j teria sido investido consideravelmente. A
incubadora pode tambm possuir a pr-incubao (caso da Itaipu e
Mackenzie), ou ento pode apenas realizar a pr-incubao (caso do
Senai-SC). O Quadro 4.1 traz exemplos de instituies que possuem
pr-incubadoras.

Nome Caractersticas Site com informaes


Os empreendedores re- <http://www.pti.org.br/
cebem os seguintes supor- pre-incubadora>
tes: anlise 360 da cadeia
de valor; modelagem de
negcios (canvas); plano
Pr-incubadora Itaipu Foz
de ao, sumrio executivo
do Iguacu, PR.
resumo de plano de neg-
cios para potenciais inves-
tidores. Inclui um processo
anterior pr-incubao,
denominado qualificao.
Exclusiva para alunos do Se- <http://www3.fiescnet.
nai. Selecionados recebem com.br/home-incubadora>
Pr-incubadora Senai-SC. capacitao em empreende-
Unidades de Santa Cata- dorismo, elaborao do
rina, SC. plano de negcios e servio
de consultoria tcnica e em
gesto.
Empresas podem fi- <http://www.mackenzie.br/
car incubadas por at 36 preincubadora.html>
meses. A seleo feita
Pr-incubadora Senai-SC.
com base nos critrios:
Unidades de Santa Cata-
grau de inovao; mercado
rina, SC.
potencial;alinhamento
com as reas prioritrias;
sustentabilidade (10%)

63
Podem participar alunos de <http://www.pti.org.br/
graduao e ps-graduao pre-incubadora>
da UFLA e de outras insti-
tuies de ensino, servi-
dores pblicos. Empreende-
Inbatec UFLA Lavras,
dores da iniciativa privada
MG
podem participar desde que
associados com membro da
comunidade universitria
atravs de parceria pblico-
privada.

Quadro 4.1 Exemplos de instituies com pr-incubadoras.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

E ser que h algum interesse em uma pr-incubadora para uma


empresa j constituda? Certamente a empresa que motiva e libera ho-
ras de seus empregados para que exeram o potencial empreendedor
participando de uma pr-incubadora estar dando um passo impor-
tante na caminhada rumo inovao. Estas pessoas podero retribuir
aplicando o que aprenderem na empresa, ou, caso tenham sucesso e
passem condio de empresrios podero se tornar parceiros valio-
sos.

4.3.4 PARQUES TECNOLGICOS


Um parque tecnolgico consiste em uma rea com urbanizao e
infraestrutura planejadas para receber empresas de base tecnolgica e
facilitar a interao com os diversos agentes promotores da inovao.
planejado para promover a transferncia de conhecimento e de um
ambiente propcio para a inovao.
O principal objetivo do parque tecnolgico servir como meio
facilitador da fluidez do conhecimento entre empresas em geral, entre
grandes empresas financiadoras e demais empresas e entre empresas
e instituies de ensino. Em um parque tecnolgico o que se espera
transformar ideias em produtos com uso da cincia aplicada.
De acordo com estudo da ABDI (2010), mais de 1500 parques tec-
nolgicos operam no mundo.O investimento pblico de pases desen-
volvidos e emergentes na implantao inicial de parques tecnolgicos
varia entre U$ 50 a U$ 100 milhes. Ao longo do processo de implan-

64
GESTO DA INOVAO

tao, os investimentos pblicos e privados ultrapassam a marca de


U$1 bilho, gerando empregos e impostos correspondentes.
Alguns outros dados do mesmo estudo da ABDI permitem uma
viso geral da situao dos parques tecnolgicos (PqTs) no Brasil:
l mesmo sendo possvel identificar setores prioritrios, mais de
60% dos PqTs se consideram generalistas para receber empresas de
diversos segmentos;
l cerca de 80% das empresas instaladas nos PqTs so originrias
da regio e apresentam-se em estgio de consolidao;
l em mdia, cerca de 55% dos PqTs ainda no possuem um mo-
delo de gesto claramente definido e consolidado tanto para a fase de
operao como de implantao;
l em geral, as entidades lderes dos projetos possuem experincia
anterior na rea de promoo de empreendedorismo e inovao;
l 100% dos PqTs possuem incubadoras de empresas ou esto im-
plantando um programa de incubao;
l os setores empresariais mais estimulados pelos PqTs so: TIC
(maioria absoluta com mais de 50%), energia, biotecnologia, eletrni-
ca e instrumentao, servios, meio ambiente e agronegcios.
Conforme mencionamos anteriormente, as empresas fabrican-
tes de mquinas industriais no esto enquadradas nos setores empre-
sariais mais estimuladas pelo PqTs, mas h espao para que estas mes-
mas empresas invistam em projetos inovadores em reas correlatas,
ou desenvolvam novos produtos na forma de mdulos que agreguem
tecnologia aos equipamentos existentes ou ao processo produtivo de
seus clientes.

Para ampliar seu conhecimento sobre PqTs leia Parques tecno-


lgicos no Brasil: estudo, anlise e proposies uma publicao
da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI,
2010) disponvel em: <http://tinyurl.com/lrzzz5r>

4.3.5 POLOS DE COMPETITIVIDADE


Outra forma de estruturao em rede para incremento da com-
petitividade e inovao o polo de competividade. No Brasil o termo
equivalente utilizado Arranjo Produtivo Local (BRASIL, 2013). Ou-

65
tros termos utilizados para este tipo de aglomerado de empresas sis-
tema produtivo local e cluster.
O que caracteriza um polo de competitividade o agrupamento
de empresas com a mesma atividade, com algum tipo de relao entre
elas e suporte de instituies de fomento, ensino e pesquisa. Um polo
de competividade pode estar estabelecido em um nico municpio ou
em uma regio formada por diversos municpios vizinhos.
O polo de competividade pode surgir da especializao natural
oriunda da colonizao de uma regio, como o caso dos polos de vi-
nicultura no Rio Grande do Sul e Indstria Txtil em Santa Catarina,
ambos com influncia da colonizao alem. Tambm pode surgir em
decorrncia do desenvolvimento econmico diferenciado de uma de-
terminada regio, como o caso do APL da Indstria Metal-Mecnica
do ABC Paulista. Uma terceira opo o surgimento de um APL forma-
do pelos elos da cadeia produtiva de um conjunto de grandes empre-
sas, como o caso do APL da Indstria Aeronutica, capitaneado pela
Embraer, em So Jos dos Campos So Paulo, e o APL do Vale do Ao,
em Ipatinga, MG.
O Governo Federal, por meio da Portaria Interministerial
200/2004, instituiu o Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos
Produtivos Locais GTP APL, inicialmente envolvendo 23 institui-
es governamentais e no-governamentais, tendo a partir de 2005
integrado mais dez instituies (Portaria Interministerial n 331, de
24/10/2005), com posteriores alteraes. O GPT APL coordenado
pelo Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior.

Para saber mais sobre arranjos produtivos locais, disponibili-


zadas pelo GPT APL,acesse o link:<http://portalapl.ibict.br/
menu/itens_menu/gtp_apl/gtp_apl.html>.

4.3.6 CIDADES INOVADORAS


A questo da inovao como motor da economia e mudanas so-
ciais evoluiu ao ponto de se criar o conceito de cidade inovadora. Esta
uma viso mais abrangente de habitat da inovao, que exige sincro-
nismo entre governo municipal, iniciativa privada, e diversos outros
agentes de inovao governamentais e no governamentais.
O conceito de cidade inovadora, apesar de novo j explorado in-

66
GESTO DA INOVAO

clusive por organizaes privadas, como o caso do Programa Cidades


Inovadoras (InnovationCitiesTM), da 2ThinkNow, autointitulada agn-
cia global de inovao. A iniciativa uma soluo de gerenciamento
de indicadores e benchmarking entre cidades, utilizando um conjunto
de 162 indicadores.
Recentemente, a cidade de Medelln, na Colmbia, recebeu o pr-
mio Cidade do Ano (City of the Year), em concurso realizado pelo The
Wall Street Journal e Citigroup. A cidade, que j foi considerada uma das
mais violentas do mundo, com forte atuao do narcotrfico, conseguiu
reverter a situao, com base em gesto participativa, forte investi-
mento em cultura, e promoo de ambiente favorvel ao investimento
em negcios com potencial inovador.

Para ampliar esta discusso acesse o Manual de governo local:


como criar uma cidade inovadora Caso de Medelln - Colm-
bia, disponvel em: <http://goo.gl/jipRNz>.
E conhea as cidades mais inovadoras do Brasil na reportagem
da Revista PEGN disponvel em:<http://tinyurl.com/or52grl>.

Para finalizarmos o assunto sobre os habitats da inovao, va-


mos fazer uma analogia com a Biologia: uma determinada espcie de
ser vivo tem maiores dificuldades para sobreviver fora de seu habitat
natural. Pode at se adaptar, mas o processo adaptativo poder levar
muitas geraes. Uma empresa em um ambiente competitivo que exi-
ja a inovao tambm sobreviver mais facilmente se inserida em um
habitat da inovao favorvel.

4.4 SPIN-OFF
O termo spin-off utilizado em vrias reas, incluindo cincia,
indstria de entretenimento e negcios. Em negcios o termo spin-off
surgiu na dcada de 1960, nos EUA, na regio do Vale do Silcio, na
Califrnia, e este tipo de empreendimento se popularizou a partir da
dcada de 1980. O spin-off um novo negcio surgido a partir de uma
empresa-me, que apoia na implementao, tanto na parte tcnica,
como gesto e auxlio financeiro.
H vrias formas de spin-off. Uma das possibilidades um indiv-

67
duo apresentar ao empregador uma proposta de negcio, desvincula-
da das atividades da empresa na qual trabalha, buscando liberao de
tempo, aconselhamento e outras formas de apoio. J o spin-off estra-
tgico segue o caminho inverso. A empresa-me v a necessidade ou
vantagem de criar um novo negcio para explorar oportunidades sem
tirar o foco do negcio principal. A partir da so identificadas pessoas
na organizao com perfil para explorar o novo negcio.
Seja qual forma a forma de spin-off, a empresa derivada tem a
vantagem de atuar com foco no novo negcio, o que talvez no fosse
vivel se o mesmo projeto fosse executado na empresa-me. Com isso
possvel crescer de forma rpida e atuar em mercados que podem no
ser de interesse da empresa-me.
interessante destacar as diferenas entre a start-up, empresa
jovem que recebe investimento de risco, e a spin-off que recebe apoio
da empresa-me, tanto financeiro como consultivo. A start-up nasce
sozinha, e recebe apoio financeiro para crescer. A spin-off deriva de
uma empresa me. comum que uma start-up se desenvolva em uma
incubadora de empresa, enquanto no caso da spin-off quem faz o papel
de incubadora a empresa-me.
A empresa criada por meiode spin-off tem as seguintes vantagens,
conforme destacado por Ferraz e Teixeira (2014):
l compartilhamentodos riscos;
l exclusividade com fornecedor (empresa-me)
l emprstimos financeiros e facilidade no pagamento;
l conselhosem gesto;
l acesso aos recursos necessrios para seu desenvolvimento;
l acesso informao estratgica e de concorrncia;
l aprendizagem rpida em matria de mtodos e procedimentos;
l limiar de rentabilidade atingido mais rapidamente.
Acreditamos que na indstria metal mecnica, pblico-alvo des-
te curso, h vrias oportunidades de criao de spin-off, sendo alguns
exemplos de ramos de atividade:
l software para gerenciamento de equipamentos;
l manuteno industrial;
l terceirizao da operao de equipamentos;
l usinagem de peas para equipamentos;

68
GESTO DA INOVAO

l fabricao de painis de controle e dispositivos eletrnicos dos


equipamentos;
l locao de equipamentos.

4.5 GERENCIANDO AS NOVAS


EMPRESAS DE FORMA ENXUTA:
LEAN STARTUP
Como vimos no tpico anterior, nos habitats de inovao predo-
minam empresas iniciantes de pequeno porte (startups), na forma de
novos negcios criados por empreendedores ou empresas desmembra-
das de uma empresa-me, caso das spin-offs. Tais empresas de sangue
novo precisam contornar vrios desafios para obter investimentos
na forma de financiamento governamental, capital de risco ou outras
modalidades, para poderem implantar seus modelos de negcio e se
tornem sustentveis.
O conceito de startup enxuta se baseia no pensamento enxu-
to (lean thinking), proveniente do sistema Toyota de produo. Assim
como na manufatura enxuta busca-se reduzir todos os tipos de perda
(por transporte, por espera, por produtos defeituosos etc.), dentro do
conceito de lean startup o propsito aproveitar ao mximo os recur-
sos existentes para obter inovao sem perdas por falhas, excesso de
produo de testes e prottipos e por falhas no lanamento de pro-
dutos que no tenham propostas de valor vencedoras. No Quadro 4.2
apresentada uma comparao entre os sete tipos de desperdcio do
pensamento enxuto e exemplos de desperdcios de cada tipo no pro-
cesso de inovao.

Os sete tipos de des- Exemplos de desper- Formas de eliminar


perdcio (mudas) do dcio no processo de ou reduzir os desper-
lean thinking inovao dcios no processo de
inovao
Transporte (movimen- | Enviar ao mercado |Melhorar entendi-
tao de produtos que produtos que no mento do cliente (ten-
no so requeridas desejados pelos consu- tar o design thinking).
para o desempenho do midores.
processo).

69
Estoque (todos os |Ideias no avaliadas. |Garantir a rapidez na
componentes, material avaliao das ideias
em processo e produto |Patentes no usadas |Vender ou licenciar
final no sendo proces- no negcio atual e no patentes sem uso que
sados). comercializadas. sejam de interesse de
outros.

Movimentao (pes- |Passos desnecessrios |Simplificar o processo


soas ou equipamentos (autorizaes, verifi- e gerar autonomia para
se movendo ou camin- caes) no processo de a equipe de desenvolvi-
hando mais do que o inovao. mento.
necessrio para realizar
o processamento).
Espera (tempo de |Espera para testar |Usar o conceito de
espera pela prxima no mercado novos produto mnimo vivel
etapa de produo, in- conceitos para refinar (MinimumViableProd-
terrupes da produo prottipos ou qualquer uct MVP) para obter
durante mudana de tipo de burocracia. respostas mais rpidas
turno ou setup). |Interrupes no do mercado.
desenvolvimento por |Garantir os recursos
falta de recursos ou para o processo de
requisio do pessoal inovao.
do projeto por gerentes |Aumentar a autori-
funcionais. dade dos gerentes de
projeto.
Excesso de produo |Excesso de detalha- |Simplificar os protti-
(produo acima da mento dos prottipos. pos adotando o con-
demanda). |Excess of functions ceito de MVP.
in the product with no |Simplificar o produto
value to customer com a noo de que
menos mais.

Excesso de processa- |Excesso de atividades |Manter o foco no


mento (resultante de no processo de ino- resultado e no no
ferramentas ou ativi- vao. modelo de inovao
dade criativa pobre). |Excesso de dados utilizado.
coletados. |Coletar apenas os
dados essenciais.

70
GESTO DA INOVAO

Defeitos (o esforo en- |Falha em identificar |Usar the


volvido em identificar e oportunidades de ino- human-centered thinking.
corrigir defeitos). vao. |Usar um modelo de
|Os atributos do inovao aberta.
produto no esto de |Tentar o design thinking.
acordo com a lgica do |Transformar a falha
projeto centrado no ser em aprendizado e rapi-
humano. damente definirnovas
| Produtos no ven- propostas de valor.
dem conforme esper-
ado.

Quadro 4.2 Comparao entre perdas na manufatura e no desenvolvimento de produtos.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

A seguir apresentamos alguns dos conceitos associados com


princpio lean startup, disseminados no trabalho de Ries (2010) e em
outras publicaes:
l Circuito-construir-medir-aprender: uma startup existe
para construir novos conceitos com potencial para se confirmar como
produtos viveis, mediar como os consumidores reagem e aprendem
para decidir entre mudar a proposta ou perseverar.
l Produto mnimo vivel (Minimum Viable Produtct MVP):
trata-se de um prottipo ou verso do produto que sirva para coletar o
mximo de informaes do cliente, com o mnimo custo.
l Testes A/B: muito utilizados na indstria de TI, consiste em
colocar para o cliente duas ou mais opes de funcionalidades do pro-
duto para verificar qual tem maior procura/acesso.
l Piv: a cada rodada completa do ciclo construir-medir-apren-
der preciso decidir entre pivotar ou perseverar. O nome piv e o ato
de pivotar tm origem no basquete onde o jogador para, fixa o p no
cho e gira para outra direo, sem deixar de manter o p de apoio. De
forma anloga, uma startup pode, aps o aprendizado, mudar o pro-
blema, a soluo ou o pblico-alvo.
l V para o Gemba: a expresso japonesa Gemba significa
lugar onde as coisas acontecem. De acordo com os princpios do
lean manufacturing (manufatura enxuta sistema Toyota de produ-
o), um gerente de produo deve passar grande parte de seu tempo
no Gemba (cho de fbrica) observando, analisando e identificando
oportunidades de melhoria diariamente.

71
Cabe aqui ressaltarmos que os princpios da lean startup so vli-
dos no somente para as empresas iniciantes, servindo tambm para
oxigenar as empresas mais tradicionais aquelas que tero que com-
petir com as startups.

Para ampliar o seu conhecimento sobre este tema leia a entrevis-


ta de Eric Ries para a HSM disponvel em <http://goo.gl/jaq6id>.
Outra leitura interessante, nesta rea, o artigo de Moraes e
Capellari, que trata da anlise de metodologias utilizadas pelas
startup inovadoras disponvel em:
<http://anprotec.org.br/anprotec2014/files/artigos/artigo%20(11).pdf>.

4.6 CUSTOMER DEVELOPMENT


Um conceito fortemente relacionado com o lean startup e
totalmente alinhado com os princpios do design thinking o
de customer development (desenvolvimento de clientes). Trata-se de
uma metodologia voltada para as startups, voltada para o alinhamento
entre o novo produto e o mercado (Product/Market Fit). A Figura 4.5
apresenta o modelo de Customer Development.

Descoberta Validao Criao Construo


do Cliente do Cliente do Cliente da empresa

Figura 4.5 Modelo do Customer Development de Steve Blank.


Fonte: Adaptada de Blank(2006).

De acordo com o modelo apresentado, cada um dos quatro pas-


sos composto por um ciclo de iteraes (sequncia de hipteses e
verificaes junto ao mercado) que s termina quando se entende que
a proposta amadureceu o suficiente para passar para o prximo passo.
Os quatro passos so agrupados dois a dois. Os dois primeiros
passos (descoberta e validao do cliente) se dedicam a buscar uma

72
GESTO DA INOVAO

oportunidade de negcio vlida e tem carter de aprendizagem e des-


coberta. Os dois ltimos (criao do cliente e construo da empresa)
so voltados para o crescimento do negcio, j considerado vivel, nos
quais se busca crescimento e escala. O Quadro 4.3 apresenta um des-
critivo de cada um dos quatro passos.

Passo Objetivo
Descobrir quem so e onde esto os clientes
para seu produto, quanto o problema que voc
Descoberta do cliente acredita estar resolvendo faz a diferena para
eles e quanto os clientes se dispem a pagar para
ter acesso a sua soluo.
A validao consiste em vender o produto para
os primeiros clientes (early adopters). Ou seja,
trata-se de provar que a hiptese inicialmente
definida tem valor comercial, provendo os
primeiros insumos para o pessoal de vendas e
marketing montar suas estratgias. Se a hiptese
Validao do cliente no validada volta-se etapa de descoberta de
cliente para redefinir o problema, a soluo ou
os clientes, que vem a ser o movimento de piv
que discutimos no conceito de lean startup.
Muitas empresas falham e tm srios prejuzos
financeiros, ao persistir em propostas que no
passam pela validao.
A criao do cliente se baseia nas vendas iniciais
do passo de validao. O objetivo garantir a de-
manda por parte do cliente final e direcionar essa
demanda para o canal de vendas da empresa.A
forma de conduo do passo de criao do cliente
ir variar de acordo com o posicionamento da
Criao do cliente
startup diante do mercado que pode ser: entrada
em mercado bem definido pelos competidores,
criao de novos mercados onde no existe
produto ou empresa concorrente; ou a re-seg-
mentao de um mercado existente (nicho ou
estratgia de baixo custo).
Neste caso a empresa deixa de conduzir o pro-
cesso de maneira informal e passa a constituir
a estrutura comercial, de marketing, desenvolvi-
Construo da empresa
mento e produo. Nesta etapa a startup tem o
desafio de crescer e atingir um mercado maior.
Devendo evoluir nas prticas de gesto

Quadro 4.3 Os 4 passos do customer development.


Fonte: Adaptado de Blank (2006).

73
Blank (2006) destaca que o desenvolvimento de cliente no subs-
titui o desenvolvimento de produto, e ocorre em paralelo, com sobre-
posio de etapas.

Para ampliar o entendimento sobre esta discusso leia a entre-


vista de Steve Blank na revista Exame, disponvel em: <http://
goo.gl/e1wYi5>.
Voc pode ler tambm o artigo sobre CustomerDevelopment
no Blog Manual da Startup, disponvel em:<http://goo.gl/
dFdPDJ>.

74
GESTO DA INOVAO

RESUMO
Nesta unidade conhecemos sobre a inovao aberta como forma
de ampliar a capacidade da empresa inovar e contornar duas restri-
es: a capacidade de desenvolvimento de propostas de inovao (tem-
po, pessoas, estrutura) e a velocidade de responder rapidamente s
demandas de mercado e oportunidades identificadas. Mas no basta
simplesmente abrir as portas e esperar as ideias chegarem.
preciso promover a inovao aberta e buscar o apoio necess-
rio para transformar oportunidades em inovao. Neste sentido fo-
ram apresentados diferentes ambientes de colaborao entre empresa,
os chamados habitats de inovao, que permitem que as empresas se
unam em prol do incremento da competitividade.

75
UNIDADE 5 |
O PROCESSODE GESTO
DA INOVAO
Objetivo de aprendizagem: Rediscutir o conceito de processo com foco
na inovao, para que seja possvel tratar a inovao no como uma
ocorrncia fortuita, mas fruto de prticas coordenadas de gesto.

Acreditamos que a inovao possa ser gerenciada e a partir da


torna-se possvel definir um processo de inovao, tema desta se-
o. Mas antes de prosseguir vamos apresentar o conceito de processo.
De acordo com Dias (2004, p. 20) um processo organizacional : Um
conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam os recursos da
organizao para gerar sadas atravs da adio de valor s suas entra-
das, a fim de atender as necessidades de seus clientes.
A Figura 5.1 ilustra uma representao do processo com seus ele-
mentos. Um conjunto de atividades (subdivises do processo) trans-
forma as entradas (insumos), provenientes de fornecedores, em sa-
das (produtos/resultados) que so entregues aos clientes (internos/
externos). Para realizar esta transformao o processo consome re-
cursos e exige controle (atravs de mtodos e medio).

Controle
(Mtodo,Medida)

Atividades

Sadas
Entradas (Produtos,
(insumos) Resultados)

Recursos
(Mquinas, Mentes, Meio-Ambiente, Materiais)
Figura 5.1 O processo e seus elementos.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

76
GESTO DA INOVAO

O modelo de processos que apresentamos faz uso dos 6M, tam-


bm compartilhados no diagrama de causa-efeito. Dessa forma
podemos considerar que um deles apresentado de forma no
usual. Veja que o termo mo de obra, comumente usado foi
substitudo por mentes, em uma adequao para a era do co-
nhecimento e da inovao.

Gonalves (2000) aponta que a introduo do conceito de proces-


sos em uma organizao obriga as pessoas a trabalhar de uma maneira
diferente, deixando de pensar apenas no resultado de suas reas e con-
tribuindo de forma sistmica e com foco no cliente. Dessa forma, te-
mos o processo como um fluxo gerador de valor, onde a empresa deve
buscar a eliminao das atividades que no contribuem para gerar re-
sultados esperados pelos clientes.
A partir dessas consideraes iniciais, consideramos que a inova-
o tem dois tipos de relacionamento com os processos organizacio-
nais.
l A inovao ferramenta para melhoria dos processos:
observa-se no modelo da Figura 5.1 que cada elemento do processo
pode ser alvo de inovaes. A prpria introduo do gerenciamento de
processos pode ser considerada uma inovao em algumas empresas.
Podem ser implanta das formas inovadoras de gerenciar o processo,
alm de introduzir novidades na forma de avaliao e seleo de forne-
cedores, por exemplo.
l O gerenciamento de processos contribui para a inovao:
quando a organizao comea a focar na gesto de processos cria-se
um ambiente favorvel para a inovao. Ao mapear os processos as
pessoas passam a visualizar como as atividades que executam afetam
o resultado global e principalmente os impactos causados nos clientes
(internos, externos). Com isso os silos organizacionais*, um dos tipos
de barreiras da inovao como vimos anteriormente, vo sendo elimi- *Quando as unidades
organizacionais (seto-
nados.
res, departamentos)
Dvila, Leocdio e Varvakis (2008) apresentam e exemplificam no compartilham
a relao entre a inovao e o gerenciamento de processos, destacan- informaes e tm
do que a inovao de processos uma importante fonte de vantagem dificuldades de relacio-
competitiva e que a inovao pode ser considerada como uma das fases namento, guardando
para si o conhecimento
do gerenciamento de processos, sequncia do mapeamento e da anli-
que detm.
se dos processos.

77
O gerenciamento de processos no obriga a organizar as empre-
sas por processos. possvel mapear e gerenciar os processos sem al-
terar a estrutura organizacional. Mas existem empresas que vo alm,
rompendo totalmente as paredes dos silos organizacionais.

Sua empresa possui os processos organizacionais mapeados?


H fluxos para os principais processos?

E como poderamos definir o processo de inovao? Ao invs de


apresentar em uma nica vez, a representao do processo de inova-
o, vamos propor aqui uma forma passo a passo, que ajudar a fixar
o aprendizado.
Inicialmente importante deixar claro o objetivo do processo de
inovao. Considerando que desejamos obter inovao, temos que a
principal sada do processo a prpria inovao, que conforme j foi
apresentado na disciplina Introduo Gesto da Inovao pode ser
no produto (bem ou servio), processo, marketing ou organizacional. E
quanto s entradas do processo de inovao? Talvez o que primeiro ve-
nha em mente a ideia, que a manifestao de um pensamento sobre
algo novo ou significativamente melhorado, a soluo para um pro-
blema. Mas as ideias so geradas a partir de uma necessidade iden-
tificada. Temos assim uma primeira representao para o processo de
inovao ilustrado na Figura 5.2. Nesta representao no h qualquer
subdiviso do processo, que visto como uma caixa-preta, sem que se
saiba seus elementos constituintes.

Necessidade Inovao
Processo de
Inovao

Figura 5.2 O processo de Inovao como uma caixa preta.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).
Para transformar as ideias em inovaes preciso recorrer ao
conceito de inovao que adotamos:

inovao = nova soluo + ao + resultado

78
GESTO DA INOVAO

Dessa forma, preciso definir claramente o problema ou neces-


sidade para a qual precisamos encontrar uma soluo. nesse sentido
que temos uma segunda representao do processo.

Necessidade Inovao
Definir Gerar
problema soluo

Figura 5.3 O processo de inovao como soluo de problemas.


Fonte :Elaborada pelos autores (2015).

Para os problemas da matemtica, basta relembrar a forma de re-


solver e aplicar. Mas estamos falando de inovao, portanto preciso
gerar ideias para solucionar o problema. Primeiramente preciso ter
o mximo de quantidade de ideias, para poder escolher qual a melhor,
o que envolve alguma forma de seleo. Podemos ento avanar para
mais um passo no detalhamento do processo de inovao, conforme
apresenta a Figura 5.4. Por meio desse novo detalhamento do proces-
so, a etapa definir problema foi substituda por analisar problema,
o que torna o processo mais abrangente.
Necessidade

Inovao

Analisar Gerar Selecionar Gerar


problema ideias ideias soluo

Figura 5.4 O processo de inovao, incluindo etapas das ideias.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

Aps identificar todo o processo de inovao, preciso focar na


etapa de gerar soluo. Como seria isso? O que necessrio para
transformar uma ideia em inovao? Se pensarmos que para chegar a
uma inovao, seja qual for o tipo, preciso desenvolver a ideia, com
todos os elementos necessrios para que seja transformada em algo
que possa ser produzido ou implantado, o conceito de projeto se tor-
na necessrio. Para cada ideia considerada vivel preciso definir um
projeto, planejar a execuo e depois gerenci-lo. Vamos ento incluir
as etapas de projeto em nossa representao do processo de inovao.
Veja na Figura 5.5 que alm de elaborar projeto preciso gerenciar o
projeto.

79
Gerenciar
projeto

Necessidade

Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar
problema ideias ideias projeto soluo

Figura 5.5 O processo de inovao: incluso das etapas de projeto.


Fonte: pelos autores (2015).

Uma vez gerada a soluo, preciso realizar um teste junto ao


mercado. E dependendo do tipo de inovao pode tambm ser neces-
srio testar a viabilidade operacional (lote piloto na produo, teste
de execuo do servio, avaliao estabilidade do software diante da
demanda dos usurios). Outro aspecto a ser gerenciado o lanamen-
to do produto. Em muitas situaes necessrio preparar o mercado
para a inovao. E isso se aplica tanto ao lanamento de um produ-
to como tambm de um processo (produtivo, de suporte), onde neste
caso o mercado so as pessoas da empresa. preciso definir o momen-
to mais adequado do lanamento, a forma como ser comunicado e
fazer o monitoramento das primeiras impresses dos beneficiados.

Gerenciar
projeto
Necessidade

Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao

Figura 5.6 O processo de inovao: incluso das etapas de teste e lanamento.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

Na conduo do processo de inovao preciso se antecipar, bus-


cando identificar tendncias, acompanhar propostas de mudanas na
legislao e nos meios de regulao do mercado. preciso atentar para
as ameaas e oportunidades. Incluiremos ento a etapa de monitorar
o ambiente. Este monitoramento deve ser constante e comum que
a empresa precise de auxlio, pois com recursos prprios pode no ser
possvel vigiar adequadamente o ambiente externo.
Outra questo importante que diante da expectativa do surgi-
mento de mltiplos projetos de inovao, necessria uma boa gesto

80
GESTO DA INOVAO

do portflio de projetos, que inclui decises como a suspenso ou can-


celamento de um projeto para viabilizar outro, j que os recursos so
limitados para atender todos.
E uma terceira questo a necessidade de acompanhar a inova-
o aps o lanamento. Isso importante para realimentar o processo
de inovao e tambm para identificar a necessidade ou a oportunida-
de de novas inovaes incrementais. Com essas trs etapas em mente,
apresentamos mais uma evoluo no modelo do processo de gesto da
inovao, ilustrado na Figura 5.7.

Gerenciar
portflio

Monitorar Gerenciar Acompanhar


ambiente projeto inovao
Necessidade

Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao

Figura 5.7 Incluso das etapas, monitorar ambiente, gerenciar


portflio e acompanhar inovao.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

Ao observarmos a Figura 5.7, vemos que o modelo proposto


parece bastante detalhado, mas entendemos ser necessrio avanar
um pouco mais. Todo esse processo alm do objetivo de gerar inova-
es deve servir para aumentar a capacidade da empresa, por meio-
do aprendizado dos envolvidos. No poderia faltar, no processo, uma
subdiviso relacionada com a gesto do conhecimento, que ocorre ao
longo de todo processo, a cada projeto de inovao e ao se avaliar o
prprio processo de inovao em busca de melhorias. A forma como a
empresa far a gesto do conhecimento pode ser um forte diferencial
competitivo. A Figura 5.8 apresenta a incluso da Gesto do Conh-
mento ao processo.

81
Gerenciar
portflio

Monitorar Gerenciar Acompanhar


ambiente projeto inovao

Necessidade

Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao

Gerir
Conhecimento

Figura 5.8 Incluso da etapa de gerir conhecimento.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

Agora vamos ampliar a abrangncia do processo de gesto da ino-


vao, com outras dimenses que so essenciais. A definio da estra-
tgia da inovao dar o rumo para a gerao de propostas de inovao
e tambm para o gerenciamento do portflio de projetos de inovao.
Como j vimos durante o curso que muito difcil uma empresa ser
inovadora sem apoio externo, necessrio gerir as redes de inovao.
preciso tambm buscar recursos para o processo de inovao, seja
atravs de financiamento, participao em editais de P&D de institui-
es de fomento ou mesmo buscado investidores privados. E a par-
tir do momento que a inovao comea a surgir, a preocupao com a
propriedade intelectual deve ser alvo de aes dos gestores. O modelo
atualizado com as consideraes deste pargrafo mostrado na Figura
5.9.
Gerenciar
portflio

Monitorar Gerenciar Acompanhar


ambiente projeto inovao
Necessidade

Inovao

Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar


problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao

Definir Desenvolver Gerir Garantir Proteger


estratgia de rede de recursos capital
inovao parceiros Conhecimento para inovao intelectual

Figura 5.9 Incluindo outros aspectos importantes da


gesto da inovao.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

82
GESTO DA INOVAO

E para finalizar vamos incluir um componente do processo de


gesto da inovao que fundamental. Chamamos de conhecer clien-
tes. Defendemos que a inovao deve ser centrada no ser humano,
no cliente. E ainda que o cliente deva ser visto de forma abrangente.
Como exemplo, vamos pensar em um equipamento industrial com ca-
ractersticas inovadoras. Quem o cliente a ser atendido? O dono da
empresa compradora? O gerente industrial? O operador? O respons-
vel pela manuteno? Ser possvel incluir necessidades e desejos de
cada um desses atores ao se buscar uma oportunidade de inovao?
Por esse motivo, completamos o modelo, apresentado, com um pro-
cesso chamado de conhecer clientes.
O primeiro passo definir os diferentes perfis de clientes. A
partir da preciso conhecer cada perfil de cliente com profundida-
de. Quais so as peculiaridades e necessidades de cada cliente? Qual
dificuldade estes clientes gostariam de ver superadas por um novo
produto ou processo? Que aspectos motivam o cliente a escolher uma
opo dentre as existentes no mercado e se manter fiel ao produto que
atualmente utiliza?
Na busca da compreenso do que o cliente necessita ou deseja,
preciso ir alm. Acompanhar como o cliente vivencia o produto, o
que faz seus olhos brilharem e o que traz insatisfao ou dificuldades
para o cliente. Esta avaliao deve considerar todo o ciclo de vida do
produto, da busca de informaes disposio final (descarte), pas-
sando pela experincia de compra e uso do produto durante a vida til.
Ser possvel acrescentar caractersticas que tornem a experincia de
uso do produto algo memorvel, uma vivncia que o cliente ir querer
compartilhar com amigos e familiares? Veja a reflexo destas questes
na proposta do modelo apresentado na Figura 5.10.

83
Gerenciar
portflio

Monitorar Gerenciar Acompanhar


ambiente projeto inovao

Necessidade

Inovao
Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar
problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao

Definir Desenvolver Gerir Garantir Proteger


estratgia de rede de recursos capital
inovao parceiros Conhecimento para inovao intelectual

Conhecer
clientes

Figura 5.10 Verso beta do modelo completo de processo de gesto da inovao.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

importante notar que o modelo completo de processo de gesto


de inovao deve prever a incorporao de mudanas e atualizaes,
evoluindo para prticas organizacionais dinmicas. Dessa forma, po-
demos justificar o ttulo beta para o modelo.

5.1 DA NO LINEARIDADE E
CARTER NO SEQUENCIAL DAS
ETAPAS DO PROCESSO DE GESTO
DA INOVAO
O modelo apresentado na Figura 5.10 pode sugerir que as etapas
seguem uma sequncia fixa, com relaes simples entre as etapas do
processo, mas trata-se de uma limitao da representao do modelo.
Na prtica h relaes entre todas as etapas. A partir da etapa acom-
panhar inovao, podem ser geradas informaes que sirvam como
subsdio para gerenciar o portflio de projetos, ou mesmo indicar a ne-
cessidade de aes relacionadas com monitorar o ambiente. o caso de
um produto que tem desempenho abaixo do esperado pela rejeio de
determinada tecnologia, que pode levar suspenso de projetos com

84
GESTO DA INOVAO

tecnologia semelhante, e exigir que sejam monitoradas quais tecnolo-


gias substitutas se mostram promissoras.
Outro exemplo, tambm ilustrado na Figura 5.10 de aes de-
sencadeadas a partir da etapa testar soluo. O resultado verificado
no teste pode ser negativo por falha na execuo do projeto, exigindo
reformulao. Pode ainda ocorrer que os testes indiquem a necessi-
dade de rever os parmetros utilizados na etapa selecionar ideias.
Certamente h vrias outras relaes possveis entre as etapas do pro-
cesso. Algumas so destacadas na Figura 5.11.
H outro aspecto a ser considerado em relao ao incio e fim do
processo. No necessariamente o processo inicia em analisar o pro-
blema. Pode iniciar em outras das etapas. Pode ser que se inicie o pro-
cesso revendo as ideias no selecionadas em avaliaes anteriores por
falta de oramento ou inviabilidade operacional momentnea.

Gerenciar
portflio

Monitorar Gerenciar Acompanhar


ambiente projeto inovao
Necessidade

Inovao

Analisar Gerar Selecionar Elaborar Gerar Testar Lanar


problema ideias ideias projeto soluo soluo inovao

Definir Desenvolver Gerir Garantir Proteger


estratgia de rede de recursos capital
inovao parceiros Conhecimento para inovao intelectual

Conhecer
clientes

Figura 5.11 Exemplos de relaes no sequenciais entre etapas do processo.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

5.2 BOAS PRTICAS NO PROCESSO


DE GESTO DA INOVAO
Tendo detalhado o processo de gesto da inovao, na sequencia
iniciado no Quadro 5.1, apresentamos uma seleo de boas prticas
para cada etapa do processo de gesto da inovao. A ordem das prtcas
para cada etapa foi da mais fcil de implantar para a mais complexa.

85
Etapa Boas prticas
|Use ferramentas gratuitas de alertas sobre contedo na
web. Exemplo: Google Alerts:
<https://www.google.com/alerts>
|Defina pessoas com atribuies voltadas para o acompa-
nhamento do ambiente externo.
|Promova a participao em eventos que permitam obter
Monitorar subsdios sobre as tendncias tecnolgicas, mesmo que
ambiente no diretamente relacionados com a rea de atuao de
sua empresa.
|Pense na anlise de patentes como uma opo para veri-
ficar quais tecnologias so mais promissoras.
|Avalie a necessidade e viabilidade de buscar parceiros
que possam contribuir para o monitoramento do ambien-
te (mercado, tecnologias, legislao).
| Promova a avaliao em grupo dos problemas, com
membros de mltiplas formaes e perfis.
| Ao analisar o problema a ser resolvido utilize mtodos
Analisar centrados no cliente.
problema | Desmembre o problema em partes para facilitar anlise
em vez de avaliar o todo.
| Use formas de anlise simples para problemas simples e
ferramentas mais elaboradas para problemas complexos.
| Ao criar um programa de ideias pense em todo o pro-
cesso antes de iniciar: como coletar as ideias, como reco-
nhecer/recompensar ideias aproveitadas, como arquivar
Gerar ideias e rever ideias viveis para implantao futura, como tra-
tar as ideias caso a quantidade seja grande, de que forma
e quais os prazos para dar feedback para os autores das
ideias. Crie um banco de ideias para que sirva de inspira-
o e fonte de consulta para interessados em contribuir.
| Defina critrios claros de seleo de ideias e informe
para todos.
| Evite foco excessivo em critrios de lucratividade e ou-
tros parmetros econmico-financeiros.
Selecionar ideias |Mantenha registro dos motivos da no aprovao de
ideias para possvel reaproveitamento futuro.

Quadro 5.1 Boas prticas no processo de inovao Parte I.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015)

86
GESTO DA INOVAO

Etapa Boas Prticas


|Equilibre a formalidade do projeto com a necessidade de
Elaborar projeto rapidez e flexibilidade do ambiente de inovao.
|Garanta a participao e aprovao da alta administrao.

Gerenciar |Facilite a comunicao entre os envolvidos e as partes in-


teressadas no projeto, para que possam planejar suas aes.
projeto
|Utilize mtodos geis de gerenciamento de projetos.
|Definir critrios claros para priorizao de projetos.
|No caso de suspenso ou cancelamento, comunicar clara-
mente para os envolvidos as razes.
|Manter registro de fcil acesso e atualizado que permita o
Gerenciar
acompanhamento dos projetos.
portflios |Definir medidas para que no prevaleam projetos com
base na influncia de indivduos ou grupos.
|Gerar soluo significa ao executar o projeto, uma boa
ideia transformada em um projeto mal executado pode per-
der o mrito.
|Desenvolva um prottipo fsico ou virtual que possibilite
Gerar
avaliar o produto, processo ou outro tipo de inovao.
soluo |Avalie a necessidade e vantagem de buscar proteo inte-
lectual para a soluo antes de expor ao mercado.

Quadro 5.2 Boas prticas no processo de inovao Parte II.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Etapa Boas Prticas


|Teste a proposta de inovao deste o incio do desenvol-
vimento, desenvolvendo mltiplos prottipos, produzidos
de forma simples, mas que permitam que o conceito seja
Testar soluo
avaliado.
|A soluo deve ser testada considerando os diferentes per-
fis de clientes.
|Defina o melhor momento para lanar a inovao. A es-
pera pelo momento ideal pode propiciar que concorrentes
se antecipem. J a nfase na rapidez do lanamento pode
fazer com que seja lanada com deficincias crticas.
Lanar inovao |Se j tem um mercado definido e a inovao se destina aos
clientes atuais, comunique em etapas cada vantagem do
novo produto (bem, servio).
|Se a inovao de processo ou modelo organizacional in-
vista no endomarketing.

87
|Prepare o sistema de atendimento ao cliente para exercer
um papel ativo na obteno de impresses do cliente sobre
o produto.
|Acompanhe o uso do produto junto ao cliente. No caso
Acompanhar de equipamentos industriais, tenha algum que participe
inovao do desenvolvimento do produto visitando as instalaes
do cliente periodicamente e conversando com gestores,
operadores e pessoal da manuteno, o que costuma gerar
oportunidades de melhoria e at mesmo novas inovaes
incrementais.

Quadro 5.3 Boas prticas no processo de inovao Parte III.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Etapa Boas Prticas


|A partir da estratgia da empresa desmembre objetivos e
Definir estratgias de inovao.
estratgia de |Busque criar estratgias de inovao dinmicas que per-
inovao mitam rpida atualizao e alinhamento com o monitora-
mento do mercado e das tendncias tecnolgicas.
|Cadastre-se em sistemas de busca de parceiros para de-
senvolvimento de tecnologias. Exemplo projeto SOMA da
ABIPTI, disponvel em:
Desenvolver <http://www.soma.abipti.org.br/tecnologiasParceria.php>
|Estabelea parcerias voltadas para minimizar riscos dos
rede de
projetos atravs do compartilhamento de riscos e resulta-
parceiros dos.
|Visite instituies de ensino e pesquisa para que atravs
do entendimento mtuo das atividades e necessidades pos-
sam surgir oportunidades de colaborao.
|Utilize a ferramenta lies aprendidas nos projetos e aes
de gesto da inovao.
|Desenvolva uma matriz de competncias para direcionar
os objetivos de aprendizagem dos projetos de inovao. So-
bre matriz de competncias sugerimos o vdeo do projeto
Dinamic SME (pequena empresa dinmica) disponvel em:
Gerir <http://www.dynamic-sme.org/es1/index.php>
|Crie um espao na empresa onde as pessoas sintam-se
conhecimento
vontade para desenvolver atividades criativas em grupo
(sala da criatividade).
|Registre, divulgue e promova o reconhecimento aos en-
volvidos nas boas prticas de gesto da inovao.

|Capacite pessoal interno ou busque assessoria externa


Garantir para definir as melhores formas de proteo intelectual.
recursos para |Mantenha um valor reservado no oramento, por menos
a inovao que seja, para permitir que oportunidades repentinas pos-
sam ser aproveitadas.

88
GESTO DA INOVAO

|Capacite pessoal interno ou busque assessoria externa


para definir as melhores formas de proteo intelectual.
Proteger capital |Defina uma poltica de proteo do capital intelectual a
intelectual ser implantada gradualmente, definindo situaes onde se
aplique o sigilo industrial e outras de registro da proprieda-
de intelectual.
|Saia de sua empresa para conhecer o comportamento de
clientes e no clientes.
|Evite projetar (tentar imaginar) o que o seu cliente pensa,
Conhecer pergunte ao cliente o que ele quer e o que ele precisa.
|Aproveite as ferramentas de TI e redes sociais para conhe-
clientes
cer melhor o que os clientes pensam, desejam, reclamam.
|Procure acompanhar e entender o comportamento dos
no clientes, buscando responder perguntas do tipo: Por
que voc no compra nossos produtos?

Quadro 5.4 Boas prticas no processo de inovao Parte IV.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

5.3 OUTRA FORMA DE VER O


PROCESSO DE INOVAO: DESIGN
THINKING
Uma forma alternativa de tratar a questo da inovao atravs
do design thinking. O design thinking uma metodologia de inovao
centrada no ser humano, que difere substancialmente de outras formas
de desenvolvimento de produtos, processos e negcios. Ao invs de de-
finir uma sequncia de passos de um processo de inovao, como vimos
anteriormente, no design thinking, na viso de Tim Brown (2008), a ino-
vao se d em trs espaos. Estes trs espaos que se sobrepem so a
inspirao, que a adequada definio do problema ou oportunidade
para o qual se busca solues; a idealizao, que contempla a gerao,
desenvolvimento e teste de ideias; e a implementao que o caminho
do espao de criao at o mercado.
Um dos diferenciais em relao ao processo convencional de de-
senvolvimento de produtos e servios que as etapas e marcos so ape-
nas superficialmente definidos. H certamente incio e fim previstos
para o projeto, mas os caminhos a serem trilhados variaro de acordo
com as descobertas que surgiremao longo de cada um dos trs espaos
de inovao. Se inicialmente o projeto previa avaliar com aprimorar um

89
produto, j na inspirao pode ocorrer que o problema seja totalmente
redefinido.
O design thinking tem sido usado em projetos nos quais as restri-
es de toda ordem so bastante desafiadoras, exigindo que solues
realmente inovadoras, em no apenas mudanas incrementais sejam
geradas, sempre com foco nas necessidades humanas e no apenas exi-
gncias tecnolgicas. Tais restries, na viso de Tim Brown (2010) so
de trs tipos.
l Praticabilidade: ser funcionalmente possvel dentro do horizon-
te de tempo definido.
l Viabilidade: poder se tornar parte de um modelo de negcios
sustentvel.
l Desejabilidade: fazer sentido para as pessoas, proporcionando
uma experincia positiva.
O design thinking se baseia no conceito de empatia, que consiste
em criar uma real conexo com aqueles para os quais se destina a so-
luo que se busca. A metodologia tem forte nfase na observao dos
hbitos, demandas e desejos dos clientes, em busca de insigths que pos-
sam se traduzir em ideias relevantes, que faam realmente a diferena.
O produto ou processo deixa de ser algo feito para atender um perfil
hipottico de cliente, definido com base em expectativas da equipe de
desenvolvimento e passa a ser algo voltado para atender necessidades
efetivas de pessoas reais.
Se pensarmos na indstria de equipamentos industriais, a ado-
o do design thinking implica em ir alm da anlise baseada em dados
e estatsticas, e passa a buscar compreender qual a real necessidade do
cliente. Este cliente quer informao tcnica, atendimento atencioso,
servio de manuteno, fcil operao dos equipamentos, ou seja, um
conjunto de produto + servios para resolver um problema que pode-
ria ser definido como manter a produo adequada demanda.
O design thinking faz uso de um conjunto de ferramentas, sendo
as fundamentais a observao emptica, o brainstorming, o pensamen-
to visual, a prototipagem e o storytelling, que passam a ser aplicados
a partir da clara definio do problema na forma de uma declarao
(briefing).
Observao emptica significa buscar entender o cliente, tentando
ver os problemas com seus olhos. Vai muito alm da simples aplica-

90
GESTO DA INOVAO

o de mtodos de pesquisa qualitativos e quantitativos para conhecer o


comportamento do cliente mdio. Dentro da lgica do design thinking
os clientes com comportamentos e experincias de uso do produto/ser-
vio fora da mdia, chamados clientes radicais, devem ser estudados,
pois costumam gerar insigths valiosos para novas propostas de inova-
o. Se restringir a projetos com base no que o cliente solicita leva no
mximo s inovaes incrementais.
O brainstorming uma ferramenta bastante conhecida, embora
nem sempre corretamente aplicada, que usado para gerao de grande
quantidade de ideias em grupo, em diversas fases do design thinking.
Em uma sesso do brainstorming h duas fases: a gerao de ideias e a
seleo de ideias. Na gerao de ideias o importante a quantidade de
ideias, buscando a participao ativa de todos os indivduos e o aprovei-
tamento de ideias alheias como base para novas proposies. Na fase de
seleo preciso definir formas para que as melhores propostas sigam
adiante, com o devido cuidado para que propostas que paream favor-
veis por interesses individuais sejam privilegiadas.
O pensamento visual outro fundamento do design thinking. Se-
gue a lgica de que ideias so melhores comunicadas quando represen-
tadas visualmente: desenhos, vdeos, texto com grficos e outras formas
de representao visual, incluindo a dramatizao, muito til para pro-
jetos de novos servios. Manifestar o pensamento de visualmente ajuda
na compreenso da proposta e facilita a reformulao e melhoria.
No design thinking prevista a gerao de um grande nmero de
prottipos, para testar o conceito junto ao grupo e aos clientes. Prot-
tipos devem ser gerados desde o incio do projeto, assim que as ideias
so geradas. De acordo com Tim Brown (2010) a velocidade de criao
dos primeiros prottipos uma medida da eficcia do design thinking.
O autor destaca ainda que os prottipos devem ser simples e de baixo
custo, suficientes para testar a ideia sem onerar nem atrasar o projeto.
Outra ferramenta bastante utilizada no design thinking o
storytelling (contar histrias). No incio do processo conta-se a histria
do problema que se busca resolver. Ao longo do processo registrada a
histria do projeto, com registros textuais acompanhados de imagens.
Parte-se do princpio que ao se contar uma histria, que deve possuir
os elementos de um texto literrio, com redao envolvente e agradvel,
bem diferente de um relatrio, obtenha-se o engajamento das pessoas

91
no projeto. As histrias geradas tm aplicao imediata, como ponto de
partida para novas proposies e mais duradouras, como repositrios
de conhecimento.
O design thinking tem o foco na soluo de problemas que afetam
a experincia de uso, em todos os seus aspectos, considerando diferen-
tes perfis ou personas. Busca-se entender quais so as dores do clien-
te, quais os esforos ou desconfortos que impedem a plena satisfao.
Quando se encontra a soluo para uma lacuna considervel entre o que
o cliente deseja e o que obtm das alternativas existentes no mercado,
h oportunidade para uma inovao de grande impacto. No Quadro 5.5
so apresentados os fundamentos do design thinking.

Fundamento Descrio
Nenhum projeto sem a correta compreenso de quem so
Centrado no os usurios, o que pensam, o que sentem, com base no prin-
usurio cpio da empatia.

Reunir um grupo de tcnicos ou de engenheiros de mesma


formao dificilmente ir gerar bons resultados na prtica
Multidisciplinar do design thinking. A composio de grupos multidisciplina-
res com pessoas dediferentes formaes e vivncias sem-
pre mais interessante.
Sempre que possvel trazer o cliente para dentro do proces-
so, para que participe ativamente da soluo, o que alm de
Cocriao enriquecer o processo ainda traz o sentimento de proprie-
dade e aceitao.

Normalmente so necessrias vrias rodadas, at que se


chegue auma soluo considerada vivel. Neste contexto
Iteratividade importante rapidez no desenvolvimento e evitar chegar
perfeio na exposio de uma ideia que pode ser descar-
tada ao ser submetida ao cliente/mercado.

Para cada conceito gerado um prottipo. Um prottipo


Prototipao a base para novos prottipos, com aperfeioamentos, seja
pelo feedback dos clientes, seja por propostas de melhoria
do prprio grupo de desenvolvimento de produtos.

Quadro 5.5 Princpios do Design Thinking.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

92
GESTO DA INOVAO

O que se espera da aplicao da metodologia evoluir no entendi-


mento do cliente e no aprimoramento da experincia de uso. Conforme
Figura 5.12 pretende-se evoluir de um produto que realiza uma tarefa
para o cliente, o que no deixa de ter importncia, para a criao de uma
experincia positiva, que pode se tornar algo memorvel.

EXPERINCIA

Significativo

Agradvel

Conveniente

Utilizvel

Confivel

Funcional

TAREFA

Figura 5.12 Da tarefa para a experincia a evoluo no projeto de produtos e servios.


Fonte: Adaptada de Pinheiro et al. (2011).

De acordo com a Figura 5.12, o produto (bem ou servio) em sua


proposio mais elementar realiza uma tarefa, algo do tipo uso porque
preciso. Outras dimenses tradicionais se sucedem at que no topo da
pirmide esto os produtos que tocam o cliente de alguma forma e se
convertem em uma experincia. De acordo com os autores, poucos pro-
dutos cruzam a linha da convenincia. Se pensarmos na indstria de
mquinas esta realidade talvez fique ainda mais evidente. E ser possvel
converter um equipamento industrial e os servios a ele associados em
uma experincia positiva para o cliente? Acreditamos que sim, mas so-
mente se ele tiver o projeto centrado no ser humano.

93
Para saber mais sobre o tema baixe gratuitamente o livro De-
sign Thinking: Inovao em negcios, atravs do link:<http://
livrodesignthinking.com.br/>

Neste ponto destacamos que provavelmente dentre os participan-


tes deste curso e at mesmo entre os autores h certo desconforto
inicial com tcnicas como design thinking, pois se afastam bastante da
formao tcnica que recebemos. Porm, com base em nossa experi-
ncia reafirmamos que pode ser uma excelente maneira de alavancar
oportunidades de inovao e ao mesmo tempo tornar o ambiente mais
propcio para reter talentos. Para ter um contato inicial com o design
thinking o livro j citado de Tim Brown, uma excelente referncia, as-
sim como o site da IDEO <www.ideo.com>.

Pense em um dos produtos de sua empresa que seja represen-


tativo em termos de faturamento ou participao no mercado.
Que caractersticas do produto podem causar dificuldades que
impeam que o usurio tenha uma experincia de uso positiva?
Como fazer para obter essa resposta junto aos clientes?

5.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO DO


PROCESSO DE INOVAO
Nesta seo vamos apresentar conceitos associados medio de
desempenho de processos, e em particular s formas de medir os resul-
tados do processo de inovao.
Segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho so sinais
vitais da organizao e tem como objetivo qualificar e quantificar o
modo como as sadas do processo (outputs) atendem os objetivos e re-
quisitos do processo. As medidas de desempenho servem ainda como
um importante meio de comunicao dos resultados dos diferentes pro-
cessos da organizao.
Hronec (1994) descreve quatro benefcios das medidas de desempe-
nho: satisfao dos clientes, monitoramento do progresso, benchmarking
de processos e atividades e, gerenciar a mudana, descritos a seguir.
l Satisfao do cliente: se a empresa existe para gerar valor para

94
GESTO DA INOVAO

o cliente, preciso medir se e em que grau os requisitos do cliente so


atendidos.
l Monitoramento do progresso: comum nas empresas as pesso-
as no saberem se seus esforos esto conduzindo a empresa para um
padro de desempenho superior, pela falta de referenciais para avaliar se
o desempenho hoje superior ao do passado. Medidas de desempenho
mostram claramente o progresso ao longo do tempo, o que por si s j
motiva as pessoas envolvidas.
l Benchmarking de processos e atividades: utilizadas para com-
parar o desempenho da empresa com outras que sejam consideradas
referncia. possvel tambm fazer a avaliao comparativa entre uni-
dades de uma mesma empresa.
l Gerenciamento da mudana: ao serem convidadasa participar
da mudana organizacional as pessoas se perguntam o porqu deste es-
foro adicional. Em uma empresa que possui um conjunto bem estrutu-
rado de medidas de desempenho utilizam-se os nmeros para mostrar
como a situao atual deve ser alterada para garantir a sobrevivncia da
empresa. Se as medidas de desempenho forem comparadas com refe-
rncias externas (concorrentes, empresas de outros setores de desempe-
nho destacado) a mensagem da necessidade da mudana fica ainda mais
clara.
O Quadro 5.6 mostra as dimenses do desempenho propostas por
Sink e Tuttle (1993).

Dimenso O que ? Exemplos de medidas


do desempenho de desempenho
Fazer a coisa certa, sem falhas Percentual de erros, reclama-
1.Eficcia es de clientes.
Fazer de maneira correta, com Perdas de material, tempo de
2.Eficincia custos adequados, sem desper- execuo.
dcio.
Adequao ao uso, fazer o que o ndice de satisfao do cliente,
3.Qualidade cliente quer. ndice de atendimento aos re-
quisitos.
Capacidade de criar valor. Nmero de patentes, quan-
tidade de inovaes, nmero
4.Inovao de lanamentos de produtos,
ideias por empregado.
Grau de aproveitamento dos Produo por empregado, fatu-
5.Produtividade recursos disponveis. ramento por empregado.

95
Ambiente, tipo de trabalho e Satisfao com o clima organi-
6.Qualidade de vida
clima organizacional. zacional, quantidade de nveis
no trabalho hierrquicos.
Retorno financeiro ou execuo Lucratividade, rentabilidade,
do oramento previsto (bud- receita sobre despesa, lucrativi-
7.Lucratividade getabilidade) para centros de dade de novos produtos,
custos e organizaes sem fins
lucrativos).

Quadro 5.6 As dimenses do desempenho.


Fonte: Adaptado de Sinke e Tuttle (1993).

E quais os cuidados ao se definir uma medida de desempenho?


A Figura 5.13 mostra as caractersticas desejveis de uma medida de
desempenho.

Econmicas
Atingveis Aplicveis

Foco no cliente Consistentes

Equitativas METAS Abrangentes

Compreensveis
Legtimas

Adaptveis Mensurveis
Estveis

Figura 5.13- Caractersticas desejveis de uma medida de desempenho.


Fonte: Adaptada de Nauri (1998).

Quais as medidas de desempenho em uso em sua empresa? H


medidas de desempenho relacionadas com a inovao? So co-
nhecidas por todos na empresa?

E como seria a medio de desempenho do processo de inovao?


Certamente deve estar relacionada com as atividades do processo de
inovao. A Figura 5.14 apresenta uma proposta de sistema de medio.
O sistema proposto por Brown e Stevens (1998) considera a Pesquisa e
Desenvolvimento como um sistema, que alimenta o processo de ino-
vao. Cabe ressaltar que em uma empresa, no preciso existir a rea
de P&D para existir o processo de P&D. O processo de P&D pode, in-
clusive, ser realizado externamente por meio de parcerias com outras

96
GESTO DA INOVAO

Processo de P&D Demais agentes da inovao


organizaes.
Entradas Resultados
Sadas do
do processo |Marketing do sistema
Atividades processo
|Plano de Negcios
|Ideias |Pesquisa |Manufatura
|Engenharia |Reduo de custos
|Demandas |Desenvolvimento
|Operaes |Incremento de vendas
|Patentes
|Ganho de performance
|Produtos
|Aumento no valor da
|Publicaes
marca
|Conhecimento Indicadores de Output
Indicadores de Resultado

Figura 5.14 Proposta de sistema de medio de desempenho da inovao


Fonte: Brown e Stevens (1998, p. 31).

O Quadro 5.7 traz exemplos de medidas de desempenho da inova-


o separadas em trs grupos: resultados do negcio, sadas dos proces-
sos e medidas associadas aos projetos de inovao.

Tipo de medida
de desempenho Exemplos
da inovao
Medidas Participao nas vendas dos novos produtos (ltimos cinco
anos); participao nas vendas dos produtos inovadores;
baseadas em
valor de mercado da empresa; lucratividade de produtos
resultados da inovadores; prmios e citaes da empresa associados com
empresa inovao.
Nmero de projetos de inovao em andamento; prazo de
lanamento no mercado (time to market); nmero de ideias
Medidas do registradas; nmero de autores de ideias; horas de treina-
mentos voltados para inovao; quantidade de grupos de
processo de
trabalho voltados para inovao; quantidade de parceiros
inovao de inovao (redes de inovao); reduo de custo com ino-
vao de processos; nmero de patentes; produtividade da
inovao aberta (quantidade de inovaes).
Medidas
Quantidade de projetos de inovao; retorno do investi-
associadas aos
mento de projetos de inovao; % da receita investida em
projetos de projetos de inovao.
inovao
Quadro 5.7 Tipos de medidas de desempenho da inovao.
Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

97
RESUMO
Nesta unidade apresentamos um modelo de processo de inovao,
que foi construdo passo a passo, iniciando com a ideia de inovao at
o lanamento da inovao no mercado ou internamente. Tambm dis-
cutimos sobre um importante aspecto, que a avaliao do sucesso, ou
do desempenho da inovao.
importante destacar ainda que h vrios outros modelos de pro-
cesso de inovao e o ideal que a empresa, a medida que vai amadure-
cendo em suas prticas de inovao, crie seu prprio modelo.

98
GESTO DA INOVAO

UNIDADE 6 | METODOLOGIA
E FERRAMENTAS DE GESTO
DA INOVAO
Objetivo de aprendizagem: Conhecer algumas das ferramentas para
aplicar nas diferentes etapas do processo de inovao.

Para encerrar a disciplina Gesto da Inovao vamos conhecer


algumas ferramentas de suporte gesto da inovao. Estas ferramentas
so utilizadas em diferentes etapas do processo de inovao. A aplica-
o das ferramentas propostas representa um desafio para os empres-
rios, principalmente nas pequenas e mdias empresas. Diante do receio
de que a estrutura da empresa seja uma restrio gesto estruturada
do processo de inovao, importante frisar que essas ferramentas tm
sido utilizadas nas pequenas e mdias empresas brasileiras (SOUZA,
2003; LIMA; SCANDELARI; FRANCISCO, 2006; NATUME; CARVA-
LHO; FRANCISCO, 2008).

6.1 ANLISE DE MERCADO


Mais do que uma ferramenta, a anlise de mercado atividade
fundamental da gesto da inovao e est inserida no contexto da Inte-
ligncia Tecnolgica. Serve para alimentar o processo de inovao com
informaes do comportamento e necessidades do cliente, tendncias
criadas por produtos de outras empresas ou novos padres criados a
partir de tecnologias dominantes.
A anlise de mercado tem como objetivo identificar potenciais
inovaes e avaliar a aceitao de novos atributos do produto. So fer-
ramentas especficas: anlise conjunta, tcnica do usurio lder, QFD.
Anlise Conjunta (Conjoint Analysis): mede o grau de aceitao
de uma determinada configurao de produto ou a preferncia do clien-
te entre diferentes configuraes. A aplicao da Anlise Conjunta en-
volve cinco itens.

99
1. Identificao e Seleo dos atributos relevantes.
2. Definio de nveis ou opes para cada atributo.
3. Definio de atributos e nveis para o potencial produto.
4. Levantamento de dados.
5. Seleo do mtodo para obter os valores de utilidade.
Os dados levantados devem passar por tratamento estatstico para
escolha da melhor combinao de atributos (configurao mais vivel).
Usurio Lder (Lead User): tcnica de marketing que utiliza um pe-
queno nmero de respondentes ou indivduos selecionados no por re-
presentarem o perfil mdio da populao em estudo (mercado-alvo, seg-
mento), mas pelo conhecimento e experincia que detm (LEONARD,
2007). Usurios lderes so clientes cujas necessidades tm potencial de
vir a se tornar padro nos prximos meses ou anos, de acordo com Von
Hippel que criou o termo em 1996.
Utiliza usurios selecionados para testes na fase pr-comercial.
Os usurios lderes, alm de avaliar os conceitos, participam ativamen-
te do processo de desenvolvimento do produto. Gonzles (2008) cita
o exemplo de um fornecedor de software CAD, cujo usurio lder usa o
produto em um processo no qual o desenvolvedor quer se especializar.
Reis (2012) relata a aplicao da tcnica por um desenvolvedor de sis-
temas de gesto de manuteno industrial.
De acordo com Von Hippel (1996), a incorporao dos usurios
lderes na anlise de mercado consiste em quatro passos:
1. Identificar uma tendncia ou mercado potencial.
2. Identificar usurios lderes que criam tendncias pela experi-
ncia ou grau de necessidade.
3. Analisar os dados das necessidades dos usurios lderes.
4. Projetar os dados dos usurios lderes no mercado de interesse.

Conceitos, vdeos explicativos e links para instituies com


pesquisa sobre a tcnica do usurio lder voc pode ver em:
<http://evhippel.mit.edu/teaching/>.

QFD - Desdobramento da Funo Qualidade: uma ferra-


menta para converter as necessidades do cliente (voz do cliente) em
parmetros tcnicos. Aplicvel no desenvolvimento de produtos (bens
e servios e processos). Em linhas gerais a aplicao do QFD consiste

100
GESTO DA INOVAO

em sete etapas.
1. Identificar os requisitos do cliente.
2. Definir a importncia relativa dos requisitos do cliente.
3. Comparar com concorrentes o atendimento dos requisitos do
cliente.
4. Definir os requisitos tcnicos do produto, necessrios para
atender os requisitos do cliente.
5. Avaliar a correlao entre os requisitos do cliente e os do pro-
duto (positiva, negativa).
6. Quantificar requisitos do produto (valores-alvo ou metas).
7. Correlao entre os requisitos do produto.
A Figura 6.1 aponta que o QFD pode ser aplicado sucessivamen-
te. Na primeira aplicao da matriz, a partir das necessidades do clien-
te so definidos valores para os requisitos do produto, que servem de
insumo para a especificao do produto. As iteraes (rodadas de apli-
cao) continuam, chegando at a definio de parmetros de controle
de qualidade do processo.

Necessidades
do cliente

Requisitos
do produto

Especificao
do produto

AC Processo e
am padres de
inh fabricao
od
oM Controle da
erc qualidade
ad
o

Figura 6.1 Aplicaes sucessivas do QFD: a sada de uma matriz entrada da seguinte.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

101
6.2 PREVISO TECNOLGICA
(TECHNOLOGY FORECAST)
A previso tecnolgica consiste na investigao de tendncias,
descobertas cientficas, novos ramos da cincia e outros fatores com
impacto na tecnologia. De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998)
a previso tecnolgica uma combinao de pensamento criativo, an-
lise de especialistas e uso de cenrios como suporte ao planejamento
estratgico. A Figura 6.2 ilustra o processo.

Oportunidades

Pensamento criativo

Coleta Anlise Insumo para


de Anlise de especialistas de planejamento
dados dados

Cenrios

Ameaas

Figura 6.2 O processo de previso tecnolgica.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

So ainda utilizadas tcnicas de previso. So vrios os modelos


de previso, sendo classificados em dois tipos: exploratrio e norma-
tivo.
As tcnicas exploratrias se baseiam na anlise de dados his-
tricos. Na sequncia, analisado o comportamento de variveis ao
longo do tempo para identificar alteraes de padres ou proximidade
de limites tecnolgicos, como por exemplo:
l Comportamento econmico: venda de determinado produto ao
longo do tempo.
l Evoluo do desempenho: velocidade do processador, ciclo de
vida de um produto.
l Parmetros tcnicos: quantidade de transistores em um circui-
to integrado, % de nacionalizao de veculos.
l Participao de determinado combustvel na produo de energia.

102
GESTO DA INOVAO

As tcnicas exploratrias partem da premissa de que as variveis


identificadas como causas de um determinado comportamento conti-
nuaro a ter influncia no futuro. Exemplos de tcnicas exploratrias,
segundo o TEMAGUIDE (COTEC, 1998): curvas-S, ciclos, extrapola-
o de tendncias, substituio de tecnologia.

Veja mais sobre conceitos bsicos e avanados de estatstica


em: <http://www.statsoft.com/textbook/>.
E voc pode ler ainda sobre explanao sobre a curva-S em:
<http://goo.gl/pSVx20>.

As tcnicas normativas partem de um estado desejado e ana-


lisam os fatores (oportunidades, ameaas) que podem impedir que o
objetivo seja atingido. Enquanto as tcnicas exploratrias demandam
aplicao da estatstica e anlise quantitativa, as tcnicas normativas
usam o conhecimento de especialistas.

So vrios os modelos e tcnicas de previso, no sendo possvel


nos aprofundarmos nesta disciplina. Como j orientamos em
outros momentos nesta disciplina, no deixe de buscar parcei-
ros para auxili-lo, caso necessite da aplicao destas tcnicas.

Exemplos de tcnicas normativas so: rvore de relevncia, an-


lise morfolgica, monitoramento tecnolgico, mtodo Delphi, anlise
do impacto de tendncias e substituio tecnolgica. Destas, acredi-
tamos que o mtodo Delphi, que usa o conhecimento de especialistas
para previses tecnolgicas ou soluo de problemas, possa ser bas-
tante til para aplicaes na indstria de bens de capital.

6.3 BENCHMARKING
O benchmarking consiste na obteno de ganhos de desempenho
por meioda identificao e difuso das melhores prticas empresariais.
A ferramenta est longe de ser uma simples anlise comparativa e inclui
a implantao das oportunidades de melhoria e a contnua avaliao.

103
Imagine um corredor amador. Ele no tem meios para medir sua
prpria evoluo e no sabe se seu treinamento dirio eficaz.
Ao ter acesso a um cronmetro, passa a medir sua prpria evo-
luo. Um dia, correndo no seu limite de velocidade ultrapas-
sado por outro corredor. Fica decepcionado, pois com todo seu
esforo foi superado. Mas ele no desiste. Avalia a postura e as
passadas do rival (processo); verifica o tipo de calado do con-
corrente (tecnologia); mede os tempos do outro corredor (re-
sultado). Passado algum tempo o primeiro corredor consegue
superar o rival, o que provisoriamente o satisfaz, mas logo vem
um sentimento de busca de novos limites, exigindo um novo re-
ferencial. Em poucas linhas, este o processo de benchmarking.

De acordo com Harrington (1996) o benchmarking traz como re-


sultados:
l reduo de custos;
l diminuio de tempos de ciclo;
l aumento da confiabilidade dos produtos;
l reduo de estoques;
l aumento da satisfao dos clientes.
O Quadro 6.1 traz um modelo para aplicao do benchmarking,
proposto por Harrington (1996). Apesar de ter sido desenvolvido p
ara a melhoria do desempenho empresarial de maneira geral, o modelo
permanece vlido para o benchmarking de inovao.

104
GESTO DA INOVAO

Fases do benchmarking Atividades do benchmarking


1. Identificao do alvo do benchmarking.
2. Obteno do apoio da alta administrao.
3. Desenvolvimento do plano de medio.
Fase1 Planejamento do 4. Desenvolvimento do plano de coleta de
processo de benchmarking e dados.
caracterizao do item a ser 5. Reviso dos planos com especialistas.
trabalhado. 6. Caracterizao do item a ser trabalhado.

7. Coleta e anlise de informao interna j


publicada.
8. Seleo dos locais em potencial para ben-
chmarking interno.
9. Coleta de informao interna ainda no
publicada.
10. Desenvolvimento do plano de coleta de
dados.
11. Formao de um comit interno de ben-
Fase 2 Coleta interna de chmarking.
dados e anlise. 12. Visitas aos locais de benchmarking inter-
nos.

13. Coleta de informaes externas j pu-


blicadas.
Fase 3 Coleta externa 14. Coleta de informao externa original
de dados e anlise. proveniente de pesquisa.

15. Identificao de aes corretivas.


16. Desenvolvimento do plano de imple-
mentao.
Fase 4 Incremento da 17. Obteno da aprovao da alta adminis-
performance. trao para implementao das mudanas.
18. Implantao e medio de impacto das
mudanas

19. Manuteno da base de dados do ben-


chmarking.
20. Implantao da melhoria contnua do
Fase 5 Melhoria contnua. desempenho.

Quadro 6.1 Passos e atividades do processo de benchmarking.


Fonte: Adaptado de Harrington (1996).

O benchmarking s efetivo se gerar aprendizado organizacional.


Se a empresa simplesmente compara ndices e no transforma a anli-
se em melhores prticas e oportunidades de inovao, o que se conse-
gue no mximo so belos grficos e relatrios pomposos. O Quadro 6.2
apresenta os tipos de benchmarking:

105
Tipo Descrio
Foca na comparao entre as prticas de
empresas concorrentes. Como dificilmente
as empresas so to fluentes na troca de
informaes sobre suas prticas, necess-
Benchmarking competitivo rio a utilizao de sistemas de organizaes
isentas que criam bancos de dados para
benchmarking sem revelar os dados indi-
viduais. Para as PME fonte de melhoria e
inovao.
Para organizaes de maior porte, utiliza-
do para difundir as melhores prticas entre
Benchmarking interno diferentes unidades, departamentos, filiais.
Embora gere melhoria, ainda mantm a
empresa presa a sua prpria realidade.
Utilizado na comparao de prticas que
independem o tipo de indstria e mercado
Benchmarking funcional mais voltado para atuao nos processos
empresariais. Exemplos de itens medidos:
quantidades de acidentes, horas de treina-
mento por empregado, tempo de fila.

Quadro 6.2 Tipos de Benchmarking.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Para saber mais sobre benchmarking, acesse o portal portugus


sobre benchmarking para PMEs disponvel em: <http://www.
iapmei.pt/iapmei-bmkindex.php>.

6.4 ANLISE DE PATENTES


J discutimos a questo das patentes e outras formas de proteo
da propriedade intelectual. Vamos voltar ao assunto, agora com foco
na busca de oportunidades de inovao. A Figura 6.3 mostra quais so
os insumos para a gesto da inovao obtidos da anlise de patentes.

106
GESTO DA INOVAO

|Monitoramento de concorrentes
|Gesto de P&D
|Aquisio de tecnologia externa
|Gesto do portflio de patentes
|Vigilncia de produtos
|Gesto de recursos humanos (inventores)

Figura 6.3 A anlise de patentes gera informao para o processo de gesto da inovao.
Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

importante salientar que a Anlise de Patentes no a simples


coleta de dados usando palavras-chave. H uma fase anterior de plane-
jamento, onde se definem critrios para pesquisa.
l Horizonte de pesquisa (de ano x at ano y).
l Tipo de patente (usando os cdigos do sistema de patentes).
l Tecnologia afetada.
l Abrangncia geogrfica (mundial, continental, nacional ou gru-
po de pases).
Os resultados da Anlise de Patentes devem permitir a tomada
de deciso e suportar a definio da estratgia da inovao. A anlise
de patentes trata de duas dimenses: quantitativa e qualitativa.
l Anlise quantitativa de patentes: analisa a evoluo do n-
mero de patentes em um determinado perodo do tempo; quantidade
de patentes por inventor, empresa e pas. Por exemplo, o declnio na
quantidade de patentes relacionadas com um determinado item em
estudo pode indicar que a tecnologia ou mercado se encontra no fim
do ciclo de vida.
l Anlise qualitativa de patentes: analisa o tipo de patente,
correlao entre tecnologias (por exemplo, telefonia celular x display
de LED); impacto da patente (aprimoramento, inovao incremental
ou radical); tipo de inovao potencial (produto, processo, organiza-
cional, marketing); posio na hierarquia do produto (material, compo-
nente, conjunto, sistema).
A Anlise de Patentes exige abordagem pelas duas dimenses,
quantitativa e qualitativa e exige aplicao da Tecnologia de Informao.
Atualmente, existem no mercado diversas opes de software para an-
lise de patentes, parte deles avaliados no trabalho de Dou et al. (2005).

107
Os autores descrevem os diferentes tipos de softwares, fabricantes e
mostra exemplos de funcionalidades. H opes de pagamento por li-
cena, anual ou por tempo de utilizao (R$ / hora), e algumas verses
gratuitas.
Sobre os recursos para implantar a Anlise de Patentes so duas
as opes.
l Interna: no caso da ferramenta ser utilizada internamente
necessrio prover a estrutura de processo, pessoas e sistemas. A ativi-
dade pode estar vinculada ao desenvolvimento de produtos ou a rea
responsvel pelo planejamento estratgico. A adoo da anlise de pa-
tentes pelo pessoal interno traz vantagens em termos de aprendizado
organizacional e ajuda a melhorar o relacionamento entre reas e ain-
da h a vantagem do aprendizado. Basta saber se h tempo e pessoas
capacitadas para realizar internamente.
l Externa: em uma empresa de menor porte recomendvel
que a prtica seja realizada por parceiros externos, sendo crescente o
nmero de agncias especializadas em prover servio de inteligncia
sobre patentes. Mesmo no caso da atividade ser externa organiza-
o, preciso que a empresa esteja capacitada para interpretar e tomar
decises com base nas informaes obtidas.

6.5 AUDITORIA DE INOVAO


De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998), a Auditoria de
Inovao avalia o potencial de inovao de uma empresa, que inclui:
a necessidade de inovao, a capacidade de gerenciar a mudana e os
fatores que representam resistncia mudana. Ela contempla ainda
trs dimenses: tecnolgica, mercadolgica e organizacional. Mentz
(1999) esclarece que a auditoria de inovao busca relacionar o proces-
so de inovao da empresa com as melhores prticas de gesto da ino-
vao, a fim de identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria.
Em linhas gerais a auditoria de inovao analisa.
l Disponibilidade e alocao de recursos: investimento em
P&D (absoluto, comparado com benchmarks); sistemas dispon-
veis; grau de conhecimento; formao do pessoal; ferramentas
de gerenciamento de projetos; grau de maturidade da gesto de
processos.

108
GESTO DA INOVAO

l Conhecimento das estratgias de inovao dos concor-


rentes: bases de dados de concorrentes; capacidade de identi-
ficao, anlise e previso das estratgias dos competidores;
capacidade de anlise da indstria; sistemas de inteligncia tec-
nolgica.
l Conhecimento do ambiente de negcios: habilidade de
identificar oportunidades tecnolgicas, capacidade de previso
sobre novas tecnologias; aderncia s redes de inovao e desen-
volvimento tecnolgico.
l Cultura da inovao: poltica de inovao; importncia dada
pela direo da empresa inovao; efetivo uso de ferramentas
de suporte gesto da inovao; grau de maturidade do sistema
de gesto da inovao; sistema de reconhecimento ao comporta-
mento inovador dos funcionrios.
l Capacidade estratgica: existncia de estratgia da inovao;
alinhamento da estratgia de inovao com o planejamento es-
tratgico do negcio.
De acordo com Mentz (1999), h trs tipos de auditoria de ino-
vao: auditoria de competncias para inovao; auditoria do proces-
so de inovao, e auditoria de desempenho em inovao. Vejamos um
pouco mais de cada uma delas:
l Auditoria de competncias para inovao: tem foco na re-
lao entre a inovao e os recursos, liderana, gesto e pessoas. De
acordo com Souza (2003), a auditoria de competncias procura identi-
ficar qual o conhecimento que a empresa detm e como este conheci-
mento aplicado.
l Auditoria do processo de inovao: contempla o conjunto
de atividades executadas. Atm-se no processo de desenvolvimento de
produtos e na prpria modelagem do processo de inovao.
l Auditoria de desempenho em inovao: se baseia em mtri-
cas associadas ao processo de inovao. De acordo com o TEMAGUIDE
as mtricas so relacionadas com tempo e dinheiro. A dificuldade nes-
te caso justamente a identificao das medidas mais adequadas ao
processo de inovao.
Apesar da Auditoria de Inovao ser um tema recente e pouco
explorado, h empresas especializadas em consultoria e fornecimento
de sistemas para auditoria em inovao.

109
Conhea o Questionrio Diagnstico de Inovao (QDI), do Ins-
tituto Nacional de Inovao Empresarial (INEI) <http://www.
inei.org.br/inei/produtos-e-servicos/qdi>.

6.6 FERRAMENTAS DE SUPORTE


CRIATIVIDADE
De acordo com Dias e Varvakis (2000), a criatividade impulsiona
e amplia o conhecimento organizacional e implica em pensar diferen-
te. A criatividade est relacionada com o modo como o crebro orga-
niza as informaes que possui para resolver um determinado proble-
ma. Fatores relacionados com o ambiente e a forma de organizao do
trabalho podem encorajar ou desestimular a criatividade.
O TEMAGUIDE (COTEC, 1998) prope o mtodo MPIA como
abordagem para obteno de ideias criativas no ambiente da inovao.
A sigla significa:
M Mapeamento mental (mind mapping);
P Perspectivas (perspectives);
IA Ideias em ao (ideas in action).
H diversas ferramentas para estmulo criatividade. Uma boa
referncia o trabalho de Sozo, Forcellini e Ogliari (2001), que avalia
mtodos de criatividade usados nas empresas no desenvolvimento de
produtos, fazendo uma relao entre as etapas do desenvolvimento de
produto e as ferramentas aplicveis.

6.7 GESTO DE INTERFACES


O trabalho especializado realizado em grupos, departamentos e
mesmo em empresas cria fronteiras que restringem a cooperao e li-
mitam o fluxo de informaes no processo de inovao. Cada uma des-
tas fronteiras representa uma interface. O desafio fazer com que
a interface no seja uma barreira para a inovao. Os grupos crticos
de interface para o processo de inovao so (YOON por HINSHEY,
1996): planejamento/Mercado e P&D/Engenharia/Manufatura.

110
GESTO DA INOVAO

De acordo com o TEMAGUIDE, a gesto de interfaces implica em


duas linhas de atuao.
l Evitar completamente as interfaces, o que impossvel, a partir
do momento que a empresa passa de um negcio unipessoal para um
agregado de pessoas. Mesmo assim, deve-se manter o nmero de in-
terfaces pequenas.
l Reduzir as consequncias indesejveis das interfaces.
Quanto mais detalhado o organograma da empresa, maior a
quantidade de interfaces, aumentando a dificuldade para que o fluxo
do processo de inovao ocorra de maneira fluda, j que cada trans-
ferncia de atividade entre reas embute dificuldades, como barreiras
de comunicao. Se sua empresa ainda de pequeno porte, pense bem
antes de criar mais nveis no organograma.

6.8 REDE DE RELACIONAMENTOS


De acordo com o TEMAGUIDE (COTEC, 1998) o objetivo da rede
de relacionamentos (networking) no processo de inovao organizar
e manter colaborao entre empresas, profissionais e organizaes de
pesquisa e desenvolvimento tecnolgico, incluindo instituies de en-
sino. A rede de relacionamentos permite a troca de experincias, tec-
nologia, recursos, informao e habilidades especficas. As redes tra-
zem os seguintes benefcios:
l melhorar e ampliar a capacidade de atender as demandas;
l adquirir conhecimento de necessidades futuras;
l implantar pr-ativamente a estratgia de tecnologia do negcio.
Dentre os tipos de redes de relacionamento organizacional elen-
camos os citados a seguir.
l Aliana estratgica de longo prazo: formada para melhorar
a posio competitiva ou combater monoplios. Comum no ramo de
aviao, logstica, indstria automobilstica.
l Colaborao de curto prazo: projetos especficos, como por
exemplo, os consrcios entre empresas, comum no ramo de constru-
o civil e grandes projetos de engenharia. Tambm praticado por or-
ganizaes de ensino e pesquisa que trabalham conjuntamente em um
determinado projeto ou programa (conjunto de projetos alinhados).
l Contatos no planejados e oportunistas e ligaes infor-

111
mais: aqui se incluem a participao em clubes, sociedades, redes so-
ciais via internet, associaes de ex-alunos de universidades, dentre
outras redes de relacionamento.
l Acordos no voluntrios: todos os contratos e relaes que
ocorrem de forma obrigatria, onde normalmente h pouca confiana
entre as partes.
Atualmente h vrias redes de relacionamento relacionadas dire-
tamente com a inovao, baseadas no uso de sistemas com base na in-
ternet, que alm de facilitar a comunicao permitem a efetiva gesto
das redes de comunicao.

Idea Conection: Rede de relacionamentos sobre inovao veja


mais em: <http://www.ideaconnection.com/>.

6.9 TEAMBUILDING FORMAO DE


EQUIPES INOVADORAS
Aps apresentados os aspectos relacionados gesto de pessoas
no ambiente da inovao, vamos ter a oportunidade de nos aprofundar
no tema tendo como base conceitos do TEMAGUIDE (COTEC, 1998).
A Figura 6.4 mostra as atividades da formao e gesto de equi-
pes de trabalho. Alguns princpios bsicos que devem ser observados
na gesto de equipes.

112
GESTO DA INOVAO

Escolha da
Equipe

Determinao Liderana Motivao Avaliao do


das funes da equipe da equipe desempenho

Preparao Reconhecimento
da equipe pelo trabalho

Figura 6.4 Etapas da Formao de Equipes de Trabalho.


Fonte: Elaborada pelos autores (2015).

l Definio de tarefas: as tarefas devem ser desenhadas para


poderem ser realizadas por uma pessoa. Divises excessivas de tarefas,
apesar de possvel ganho em produtividade costumam trazer desmoti-
vao e maior risco de falha.
l Autonomia: mesmo que no seja possvel tomar a deciso fi-
nal, em questes com maior impacto financeiro ou em temas crticos,
fundamental ter autonomia sobre decises importantes sem ter que
recorrer ao gestor. A equipe deve poder decidir pela melhor forma de
conduzir o prprio trabalho.
l Rotao de pessoas: os componentes da equipe devem ser
treinados para executar as atividades de seus pares, para atuar como
substitutos e para valorizar o trabalho dos demais. O rodzio deve ser
um princpio do trabalho em equipe e no somente um recurso de con-
tingncia.
l Atribuir responsabilidade: cada membro da equipe deve es-
tar ciente de suas responsabilidades. O ideal definir formalmente o
que , e deixar claro o que no responsabilidade da equipe e de cada
um dos membros. comum a direo da empresa em deixar subten-
dido que [...] e os membros dos grupos acharem que [...] No final o
cliente que no entende como uma empresa tem uma qualidade infe-
rior.

Em sua empresa pratica-se o trabalho em equipe ou simples-


mente existem bolses de pessoas para realizar o trabalho?
Os objetivos das equipes so compartilhados entre os mem-
bros? Cada pessoa tem a noo da importncia de seus esforos
para o resultado global?

113
Algumas dicas para formao e gesto de equipes.
l Limite o tamanho das equipes em no mximo dez pessoas ou
sempre que possvel menos.
l Se o projeto exigir um grande nmero de pessoas, crie vrias
equipes.
l No busque excessivamente a harmonia do grupo. O consenso
nem sempre produz os melhores resultados. Importante: no estimu-
lea discrdia e o desrespeito!
l Reduza o tempo de reunies sem podar a integrao e a descon-
trao, que favorecem a inovao.
l Promova, facilite e incentive a comunicao entre os membros
das equipes. Todas as barreiras que impedem a boa comunicao de-
vem ser resolvidas.
l No use equipes como forma de mascarar a deficincia de algum
processo. Dizer para as pessoas que faro parte da equipe de importan-
te projeto, quando na verdade esto tapando buraco de alguma rea
com fraco desempenho uma das formas de desmotivao.
Mesmo com toda a valorizao do trabalho em equipe na era do
conhecimento, nem sempre a formao e a gesto de equipes ocorrem
sem transtornos. A empresa deve ter lideranas que saibam balancear
o conhecimento tcnico e a inteligncia emocional.

6.10 PENSAMENTO ENXUTO


O pensamento enxuto implica em analisar os processos para
identificar atividades sem valor agregado, que representam algum tipo
de perda, de tempo, de capacidade produtiva, de dinheiro, de qualida-
de dentre outras. Sua relao com a inovao vem do fato que a empre-
sa precisar de combustvel extra para o processo de inovao, e com
isso preciso eliminar o desperdcio. Ao mesmo tempo a inovao no
processo fonte de melhorias que contribuem para a reduo de per-
das. De acordo com o pensamento enxuto, os tipos de perda so:
1. Perdas por superproduo: produzir alm da demanda cria
estoques que mascaram problemas no processo. Eliminadas com o uso
do fluxo contnuo de produo e lotes mnimos.
2. Perdas por transporte: movimentao interna de materiais

114
GESTO DA INOVAO

e conjuntos pela empresa, que no agrega valor ao produto. Minimiza-


das com reviso dos lay-out e dos meios de movimentao.
3. Perdas no processamento propriamente dito: etapas do
processo de transformao que no contribuem para agregar valor ao
produto. A anlise do valor usada para combat-las.
4. Perdas por fabricao de produtos defeituosos: geram re-
trabalho e desperdcio. Devem ser combatidas com aumento da confia-
bilidade do processo e detectadas logo que ocorrem.
5. Perdas no movimento: relacionada com a eficincia da ope-
rao, que pode ocorrer pela falta de treinamento, m definio das
tarefas ou locais de trabalho mal desenhados.
6. Perdas por espera: ocorrem quando pessoas ou mquinas fi-
cam sem produzir. Minimizadas com base na efetividade da manuten-
o de equipamentos, reduo de tempo de preparao de mquinas e
medio e controle do tempo de inatividade de cada recurso.
7. Perdas com estoques: ocorrem quando h formao de esto-
ques de bens, de partes intermedirias ou matria-prima. A reduo
ao mximo dos estoques deve ser um dos objetivos da empresa, para
reduzir custos financeiros e possvel custo com obsolescncia.

Para conhecer mais sobre o pensamento enxuto, diversos mate-


riais esto disponveis na internet. Recomendamos os seguin-
tes links: <http://takt-time-conceito-lean.net/>Blog com con-
ceitos, softwares, notcias e simuladores.
<http://www.lean.org.br/> LeanInstitute Brasil: artigos, co-
munidades, divulgao de cursos.

O pensamento enxuto costuma motivar inovaes em processos


e inovaes organizacionais. As possibilidades de mudanas na empre-
sa para adequ-la ao pensamento enxuto so infinitas e tambm so
aplicveis no trabalho de escritrio (leanoffice).

6.11ANLISE DE VALOR
A anlise de valor surgiu logo aps o trmino da II Guerra Mun-
dial, capitaneada pela General Eletric, para resolver a seguinte ques-
to: como reduzir a necessidade de materiais, escassos nos EUA em

115
funo do consumo para fabricao de armas e da precariedade do
sistema logstico? Era necessrio reduzir custo com os produtos, sem
comprometer a qualidade.
Como resposta a esta aparente contradio foi criado o conceito
de anlise de valor. A Figura 6.5 resume os principais passos da anlise
de valor, conforme proposto no TEMAGUIDE (COTEC, 1998).

| Seleo de definio do projeto


1. Orientao/preparao | Criao da equipe de anlise de valor
| Plano de Gerenciamento do Projeto

2. Informao |Definir as necessidades do cliente

3. Anlise

4. Inovao/criatividade Passos chave da


anlise de valor

5. Avaliao

|Gerao de relatrio com concluses e


6. Implantao propostas de melhoria

Figura 6.5 Passos da Anlise de Valor.


Fonte: Adaptadade COTEC (1998).

A anlise de valor decompe o produto em um conjunto de fun-


es como voc pode ver a seguir.
l Funo principal: aquela que justifica a existncia do produto.
l Funo bsica: faz o produto funcionar, sendo fundamental para
seu desempenho.
l Funo secundria: ajudam, facilitam ou melhoram a funo bsica.
Quanto finalidade as funes podem ser:
l De uso: relacionadas com o funcionamento do produto. Aten-
dem a necessidade do consumidor.
l De estima: relacionadas com a satisfao ou prazer em usar o
produto: satisfazem o desejo do consumidor.
Com base no detalhamento das funes, a importncia relativa en-

116
GESTO DA INOVAO

tre as funes definida, permitindo focar na melhoria do desempenho


daquelas mais valorizadas pelo cliente. Outra possibilidade encontrar
outros componentes que desempenhem a mesma funo com menor
custo.

O desafio da anlise de valor traduzir a opinio do cliente para


a identificao e valorao das funes. A anlise do valor com
base no que o pessoal da rea de P&D acha que o cliente acha
no costuma trazer bons resultados.

6.12 MELHORIA CONTNUA


Embora a melhoria contnua seja mais adequadamente classificada
como uma filosofia de gesto, o TEMAGUIDE a coloca no rol de ferra-
mentas de suporte inovao. A melhoria contnua pode ser vista como
uma fonte propulsora da inovao, principalmente do tipo incremental.
A melhoria contnua permite o envolvimento de todos na busca de
melhorias (principalmente nos produtos e nos processos), no restrin-
gindo a inovao aos especialistas. Pode-se dizer que a melhoria cont-
nua democratiza a inovao.
O Quadro 6.3 indica as principais atividades da prtica de melho-
ria contnua:

Passo Consiste em ...


Utilizar ferramentas e tcnicas ao invs do
simples achismo, evitando que problemas
que j fazem parte da rotina deixem de ser
Identificar problemas tratados como oportunidades de melhoria.
Ferramentas especficas: brainstorming, en-
trevistas.

Definir o que ser tratado em primeiro


plano, ou seja, aquilo que se aprimorado
permitir maiores ganhos organizao.
A priorizao feita com base em matrizes
Selecionar os problemas mais multicritrio, definidas de acordo com a si-
crticos tuao da empresa e tipo de problema em
anlise. Ferramentas especficas: brainstor-
ming, anlise de pareto, matrizes de priori-
zao, matriz de risco.

117
Utilizando dados e fatos identificar as prin-
cipais causas dos problemas, para atuar na
Determinar as causas dos eliminao. Ferramentas especficas: 5 por-
problemas qus, diagrama de causa-efeito (ishikawa).
Planejar aes para eliminar as causas iden-
tificadas dos problemas, com base em pro-
jetos de melhoria. A complexidade da ao
de melhoria definir o grau de estruturao
Definir e implantar aes em termos de gerenciamento de projetos.
Ferramentas especficas: 5W2H, mtodos
de gerenciamento de projetos, gesto da
mudana, indicadores de desempenho.
Acompanhar a eficcia Monitorar o andamento e os resultados das
das aes aes de melhoria.
Reiniciar o ciclo de melhoria contnua, atu-
ando em outros problemas, seguindo a or-
dem de criticidade do passo selecionar os
Repetir o ciclo problemas crticos ou com base em nova
identificao de problemas.

Quadro 6.3 Passos da melhoria contnua.


Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

Existem vrios mtodos para melhoria contnua, denominados


mtodos de soluo de problemas, mtodo de anlise e melhoria de pro-
cessos, dentre outras terminologias. importante selecionar o mtodo
mais adequado realidade da empresa, devendo-se evitar receitas de
bolo.
Veja a seguir cinco dicas para a melhoria contnua.
l Sempre que possvel faa a melhoria em etapas, com ciclos curtos
e resultados esperados bem definidos. O resultado final obtido
com vrias rodadas.
l Envolva o mximo de pessoas na melhoria, mesmo que em algu-
mas poucas etapas ou ferramentas. Aos poucos elas vo se sentin-
do parte do processo e passam a ser mais colaborativas.
l Alterne o grupo que coordena as aes e projetos de melhoria,
evitando panelinhas.
l Defina indicadores de desempenho para acompanhar a evoluo
da melhoria. Quanto mais cedo a aplicao das medidas de desem-
penho, melhor a comparao do antes e depois.
l Promova a noo de que a melhoria contnua um ciclo sem fim
de aprimoramentos. Alcanar um padro de desempenho supe-
rior deve ser visto como abrir portas para novos desafios.

118
GESTO DA INOVAO

RESUMO
Agora voc conhece um conjunto de ferramentas de suporte ges-
to da inovao. A partir do exposto, percebemos que estas ferramentas
so originadas das reas de marketing, finanas, gesto de projetos, de-
senvolvimento de produto, administrao de recursos humanos, dentre
outros ramos da gesto empresarial. Diante disso, h alguns desafios
que devem ser encarados. O primeiro selecionar as ferramentas mais
adequadas cultura de sua empresa. O segundo, que exige uma ao
empreendedora aplicar efetivamente as ferramentas. Use a empresa
como um laboratrio para testar novos conceitos e mtodos para me-
lhorar a produtividade e a qualidade da inovao. O terceiro desafio
incorporar as ferramentas nos ativos de processos organizacionais da
empresa, fazendo com que sejam utilizadas de forma sistmica e no
apenas eventualmente.

119
CONHEA OS AUTORES
Gregrio Jean Varvakis Rados
Graduado em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de Produo
pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e doutorado em
Manufacturing Engineering Loughborough University of Technolo-
gy (1991). Atualmente professor associado da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), Departamento de Engenharia e Gesto do Co-
nhecimento. Com experincia na rea de Gesto, nfase em Gesto de
Processos e Gesto de Organizaes de Servios; atua principalmente
nos temas: qualidade, produtividade, melhoria contnua, inovao, tec-
nologia de informao, gesto do conhecimento e fluxo informacional.
Membro do Ncleo de Gesto para a Sustentabilidade (NGS), onde voc
encontra artigos, notcias e outros materiais sobre inovao e gesto do
conhecimento, veja em <http://www.ngs.ufsc.br/>

Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse


<http://lattes.cnpq.br/8153758173673961>.

Paulo Manoel Dias


Graduado em Engenharia de Produo e Mestrado em Engenha-
ria de Produo, ambos pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Atualmente professor do curso de Engenharia de Produo
na Sociedade Educacional de Santa Catarina (SOCIESC), Campus de
Florianpolis. Tem experincia em consultoria e projetos de capacita-
o em gesto. Colabora em projetos na rea de Gesto da Inovao do
Ncleo de Gesto da Sustentabilidade do Departamento de Engenharia
do Conhecimento da UFSC (NGS/EGC/UFSC). Mantm o Blog Ferra-
mentas para Inovar, onde voc encontra outras questes sobre gesto da
inovao. Veja: <http://ferramentasparainovar.blogspot.com.br/>.

Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse


<http://lattes.cnpq.br/6886775980578453>.

120
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