Planejamento Da Inovação

PROFESSOR MARCELO MACEDO
Planejamento
da Inovao
Realizao:
Planejamento de inovao
SUMRIO
UNIDADE 1 |
Tipologia de inovao e estratgia tecnolgica
1.1 Principais tipOS DE INOVAO 6
1.2 INOVAO RADICAL E INCREMENTAL 12
1.3 Fatores de sucesso e inibidores de inovao 13
1.4 Inteligncia tecnolgica 15
1.5 Planejamento tecnolgico 18
UNIDADE 2 | Estratgia da inovao

2.1 O conceito de estratgia da inovaO 22

2.2 Etapas do planejamento estratgico 25
2.3 Anlise SWOT 28
2.4 A necessidade de inovar o planejamento estratgico 31
2.5 O Balanced scorecard 32
UNIDADE 3 | Sistema, organizao, processo e anlise

competitiva

3.1 Teoria geral dos sistemas 37
3.2 Organizao do conhecimento e valor 43
3.3 Processos 48
3.4 Anlise competitiva 53

UNIDADE 4 | Fundamentos de planejamento e
planejamento de novos negcios
4.1 Planejamento e projeto 57
4.2 Planejamento do novo negcio 60
4.3 Modelo de negcio
67
4.4 Anlise competitiva 69
3
UNIDADE 5 |
Definindo metas para a inovao e
desenvolvendo competncias empresariais
5.1 Metas para inovao 73
5.2 Auditoria de inovao 79
5.3 Gesto de/por competncias 82
5.4 Mapeamento de competncias 85
UNIDADE 6 | Inovao e core business

6.2 Caractersticas do core business 92
6.3 Exemplos de core business 94
6.4 Core competences 96
RESUMO 99
CONHEA O AUTOR 100
REFERNCIAS 101
4
l Apresentao da disciplina
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina Planejamento da Inovao. Para
que a inovao possa acontecer, o planejamento essencial s peque-
nas e mdias empresas que produzem mquinas e equipamentos, pois,
por meio do planejamento que se torna possvel que essas organiza-
es localizem seu mercado-alvo, quais so as oportunidades, os pon-
tos fortes, as ameaas e os pontos fracos, alm de indicar o rumo e
os limites de produtos e servios desenvolvidos, visando a gerao de
lucro e valor, alm da sustentabilidade do negcio.
Dessa forma, nesta disciplina voc vai conhecer algumas ferra-
mentas utilizadas para planejar a inovao nas empresas de mquinas
e equipamentos, alm de conhecer as etapas de realizao de um pla-
nejamento estratgico com vistas inovao.
Para que os objetivos sejam alcanados, a disciplina est dividida
em cinco unidades, sendo elas:
Unidade 1: Tipologia de inovao e estratgia tecnolgica.
Unidade 2: Estratgia da inovao.
Unidade 3: Sistema, organizao e processo e anlise competiti-
va (modelo de Porter).
Unidade 4: Fundamentos de planejamento e planejamento de
novos negcios.
Unidade 5: Definindo metas para a inovao e desenvolvendo
competncias empresariais.
Unidade 6: Inovao e core business.
Objetivo geral: Apresentar aos participantes do curso a necessi-

dade de vincular a realizao de um planejamento com a importncia
das estratgias para a inovao nas pequenas e mdias empresas que
integram ao NAGI/ABIMAQ.
Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!
Professor Marcelo Macedo
5
Unidade 1 |
Tipologia de inovao e
estratgia tecnolgica
Objetivo de aprendizagem: Compreender os tipos de inovao
que iro compor o planejamento e as estratgias da empresa.
Iniciamos nossa disciplina apontando a necessidade que as in-

dstrias de bens de capital demandam, cada vez mais, de indivduos
e empresas criativas e inovadoras. Entretanto, a grande maioria das
indstrias, apesar de saber da importncia de se tornar mais inovado-
ra, no o faz. Nesse sentido, a consolidao da inovao uma neces-
sidade para as indstrias que desejam crescer de maneira sustentvel.
Dessa forma, ao longo desta primeira unidade vamos apresentar os
fundamentos tericos da inovao, na qual teremos os seguintes as-
suntos: principais tipos de inovao; inovao radical e incremental;
fatores de sucesso e inibidores de inovao; inteligncia tecnolgica;
planejamento tecnolgico.
Vamos iniciar os estudos! Ento mos obra e lembre-se: voc
tem uma equipe de tutoria para lhe auxiliar.
1.1 Principais tipos de inovao

Dentre os principais tipos de inovao que podem ser trabalhados pelas in-
dstrias de bens de capital, podemos destacar: inovao organizacional, inovao
de processos, inovao de produtos e servios, inovao em SWOT e inovao tec-
nolgica. Na sequncia vamos conhecer cada um desses tipos de inovao, segun-
do a concepo do Manual de Oslo (2005).
Acesse a ltima edio do Manual de Oslo na ntegra no link:

<http://download.finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf>.
6
1.1.1 Inovao organizacional

As inovaes organizacionais envolvem a implementao de no-
vos mtodos para a organizao de rotinas e procedimentos para a rea-
lizao do trabalho nas empresas. So exemplos desse tipo de inovao:
l estabelecimento de uma nova base de dados das melhores pr-
ticas, lies e outros conhecimentos que sejam facilmente acess-
veis a outros domnios dentro da organizao;
l introduo pela primeira vez de um sistema de monitoramento
integrado para as atividades da empresa (produo, financiamen-
to, estratgia, SWOT);
l introduo pela primeira vez de sistemas de gerenciamento para
a produo geral ou para operaes de fornecimento, como geren-
ciamento da cadeia de fornecimento, reengenharia de negcios,
produo enxuta, sistema de gerenciamento de qualidade;
l introduo pela primeira vez de programas de treinamento para
criar equipes eficientes e funcionais que integram funcionrios de
diferentes setores ou reas de responsabilidade etc.
1.1.2 Inovao de processos

As inovaes de processos so aquelas que buscam a reduo de
custos de produo ou de distribuio, a melhoria da qualidade, ou ain-
da a produo e distribuio de produtos novos ou significativamente
melhorados. A inovao de processos envolve tcnicas, equipamentos e
softwares utilizados para produzir bens e servios. Alm disso, pode ser
considerado como inovao de processos o uso de:
l novos equipamentos exigidos para produtos novos ou melhorados;
l instrumentos de corte a laser;
l embalagem automatizada;
l desenvolvimento de produto auxiliado por computador;
l digitalizao de processos de impresso;
l equipamentos computadorizados para o controle da qualidade
da produo;
l equipamentos de testes melhorados para o monitoramento da
produo etc.
7
1.1.3 Inovao de produtos e
servios
Inovar em produtos e servios significa produzir bens ou servios
que diferem significativamente em suas caractersticas ou usos previs-
tos dos produtos previamente produzidos pela empresa. A inovao em
produtos ou servios possibilita desenvolver uma estratgia que diferen-
cie a empresa, de seus concorrentes. J a inovao de processos, como
vimos anteriormente, possibilita, alm da reduo de custos, desenhar
uma estratgia de competitividade enfocada em preo e no atendimento
com qualidade e eficcia. Como exemplos de inovaes em bens desta-
cadas pelo Manual de Oslo, esto:
l a substituio de insumos por materiais com caractersticas me-
lhoradas (tecidos respirveis, ligas leves mas resistentes, plsticos
no agressivos ao meio ambiente etc);
l softwares antifraude que perfilam e rastreiam as transaes finan-
ceiras individuais;
l produtos alimentcios com novas caractersticas funcionais
(margarinas que reduzem os nveis de colesterol no sangue, iogur-
tes produzidos com novos tipos de culturas etc);
l produtos com consumo de energia significativamente reduzido
(refrigeradores com o uso eficiente de energia etc.);
l mudanas significativas em produtos para atender padres am-
bientais;
l aquecedores programveis e termostatos;
l novos medicamentos com efeitos significativamente melhorados.
1.1.1.4 Inovao em marketing

Dois dos principais especialistas mundiais em marketing, Kotler
e Keller (2012), ressaltam que o marketing tem por finalidade atingir as
metas organizacionais em um processo que consiste em determinar as
necessidades e desejos dos mercados-alvo e oferecer as satisfaes dese-
jadas de forma mais eficaz e eficiente que os concorrentes. Com relao
inovao, os autores a definem como qualquer bem, servio ou ideia
que percebida por algum como sendo algo novo.
8
Numa viso de planejamento, abordada na disciplina Introduo

Gesto da Inovao, Porter (1991) relata que uma estratgia baseada
em inovao preocupa-se com a criao de uma estrutura de valor que
incentive a competitividade e o crescimento sustentvel, em que pese o
risco inerente associado s inovaes. Ou seja, as inovaes passam a
ser fonte de crescimento sustentvel quando sua proposta de valor ao
cliente torna-se diferenciada em relao concorrncia. Nesse sentido,
boa parte da literatura destaca que o setor de marketing da empresa deve
saber responder quem so esses clientes potenciais (mercado-alvo) e
quais necessidades seriam essencialmente atendidas por uma estratgia
de diferenciao via inovao. So exemplos deste tipo de inovao:
l introduo pela primeira vez de licenciamento de produtos;
l introduo pela primeira vez de vendas diretas ou de varejo ex-
clusivo;
l implementao de um novo conceito para a apresentao de pro-
dutos como os sales de vendas para mveis desenhados de acor-
do com temas, permitindo aos consumidores visualizar os produ
tos em salas totalmente decoradas;
l introduo de um novo mtodo que possibilite aos consumido-
res escolher as especificaes do produto desejado no site da em-
presa e ento ver o preo para o produto especificado;
l o uso pela primeira vez de marcas registradas;
l o uso pela primeira vez de posicionamento de produto em filmes
ou em programas de televiso.
1.1.5 Inovao tecnolgica

Existe uma distino entre tecnologias e tcnicas. Podemos dizer
que tecnologia pode ser definida como o conhecimento sobre tcnicas.
Tcnicas envolvem as aplicaes desse conhecimento em produtos, pro-
cessos e mtodos organizacionais. Nesse contexto, podemos dizer que
h tambm uma diferena entre inveno e inovao. Inveno a cria-
o de um processo, tcnica ou produto indito.
Inovao a aplicao prtica e efetiva de uma inveno. No
h inovao sem inveno e no h tcnicas sem tecnologia. Assim, as
tecnologias e suas inovaes apoiam e valorizam o trabalho das pessoas
por meio da infraestrutura que propiciam, pois, por mais competente
9
que uma pessoa seja, sem a tecnologia o seu trabalho no facilmente
percebido, rpido, gil e, portanto, valorizado.
O ciclo de inovaes tecnolgicas composto por diferentes as-
pectos, conforme apresentado na Figura 1.1, que traz o ciclo de inova-
o tecnolgica.
seleo
filtro teste
prospeco ajuste
aprendizado lanamento
medio
Figura 1.1 O ciclo da inovao tecnolgica.

Fonte: Santos et al. (2011).
A fase prospeco tambm o incio do processo de inteligncia

tecnolgica, que ser apresentada com detalhes mais adiante. Fontes di-
versas e redes de inovao so fundamentais nesta fase. A questo no
obteno da informao, cujo acesso cada vez mais universalizado,
mas a prospeco de informao com valor. As oportunidades de ino-
vao prospectadas (que podem ser ideias, conceitos, tecnologias e ten-
dncias) passam por um filtro. Cada empresa deve definir os critrios de
filtragem, eliminando as possibilidades que no estejam de acordo com
suas polticas e estratgias. Um tipo de filtro, por exemplo, o tempo de
desenvolvimento (da concepo possibilidade de produzir).
As ideias que passam pelo filtro seguem para a seleo, que ne-
cessria para que a empresa direcione seus esforos para as oportunida-
10
des mais promissoras. So escolhidas as alternativas que se transforma-

ro em projetos, com base em expectativa de retorno, valor agregado,
grau de inovao, dentre outros critrios. O fato de uma ideia no ser
selecionada para desenvolvimento no significa que ser descartada, ela
pode ser arquivada e utilizada posteriormente at que o mercado esteja
pronto para ela.
Para reduzir riscos, as ideias selecionadas so testadas. Os testes
podem ser feitos pelo pessoal da empresa (alguns funcionrios recebem
um prottipo), em laboratrio, por entidades externas (terceirizao
dos testes) ou por clientes. Os resultados dos testes indicam os ajustes
necessrios para o conceito ou produto. Pode ser preciso refazer os tes-
tes aps os ajustes. O produto, se aprovado, finalmente lanado no
mercado ou aplicado na empresa (no caso de inovao em processo, no
marketing ou organizacional).
O fato de o produto ter sido lanado no mercado ou aplicado na

empresa no significa o fim do ciclo da inovao. Os resultados
da inovao so alvos de medio. medido o impacto da inova-
o pela tica do cliente, a repercusso no mercado e o resulta-
do financeiro para a organizao.
Todo o ciclo da inovao tem potencial para gerar aprendizado. E

no s o sucesso que gera aprendizado. As razes do fracasso, quando
conhecidas e estudadas, so valiosas fontes de informao. importan-
te frisar que nem sempre o ciclo se completa. Um projeto de inovao
pode ser interrompido nos testes, abandonado por no ter a aceitao
esperada ou cancelado por apresentar falhas crticas. O lanamento ou
aplicao da inovao pode ser suspenso ou cancelado por diversas ra-
zes. Mesmo nestes casos possvel aprender com o processo de inova-
o.
Ao estruturar os processos que do suporte ao ciclo de inova-

o, a empresa estar reduzindo os riscos de insucesso, aumen-
tando a eficincia do processo de inovao e eliminando etapas
desnecessrias que burocratizam e engessam. Pense nisso ao
planejar os processos de inovao!
11
1.2 Inovao radical e
incremental
Schumpeter (1957) foi um dos mais importantes economistas da
primeira metade do sculo XX. Segundo o autor, sua teoria do ciclo
econmico fundamental para a cincia econmica contempornea
para que a economia saia de uma posio de equilbrio e entre em ex-
panso. O surgimento de alguma inovao, do ponto de vista econmi-
co, que ir alterar as condies de equilbrio.
Schumpeter chamava qualquer inovao de maior grandeza de
inovao radical, e fazia questo de diferenci-las das inovaes incre-
mentais, que dariam continuidade ao processo de mudana.
Segundo Tigre (2012) as inovaes incrementais:
l ocorrem de forma contnua em qualquer indstria;
l envolvem melhorias no sistema de qualidade dos produtos;
l apresentam aperfeioamento do layout de processo;
l apresentam novos arranjos logstico e organizacionais etc.
Uma inovao incremental no fruto de P&D, ela resultante

do aprendizado interno e da capacitao acumulada.
J uma inovao radical podemos entender como sendo aquela que:

l rompe as trajetrias existentes;
l cria nova rota tecnolgica;
l rompe os limites da inovao incremental trazendo um salto de
produtividade.
Uma inovao radical fruto de P&D
Existe ainda a inovao no sistema tecnolgico e no novo para-

digma tcnico-econmico (TIGRE, 2012).
A inovao no sistema tecnolgico ocorre quando um setor ou
grupo de setores transformado pela emergncia do novo campo tec-
nolgico. Essas inovaes provocam mudanas tanto no interior da
empresa como na sua relao com o mercado. Podemos citar como
exemplos os materiais sintticos como polmeros, web.
12
J no novo paradigma tcnico-econmico podemos considerar

como aquelas na qual as:
l inovaes no esto apenas na tecnologia como tambm na so
ciedade e na economia;
l no acontece com frequncia;
l cmbios em ciclos longos de desenvolvimento so atribudos
aos sucessivos paradigmas tecnolgicos.
Como exemplo, temos a vlvula, transistor e microprocessador.
Tanto a inovao no sistema tecnolgico, quanto no novo para-
digma tcnico-econmico podem acontecer de forma radical ou
incremental.
1.3 Fatores de sucesso e

inibidores da inovao
As barreiras inovao so os fatores relacionados com a estrutu-
ra ou cultura da empresa que dificultam ou se apresentam como limi-
tes para o processo de inovao. A empresa deve remover ou contornar
essas barreiras para que a inovao ocorra de uma forma sustentvel.
As barreiras podem impedir que excelentes ideias se transformem em
inovaes. Dentre as barreiras que podemos encontrar esto: financia-
mento inadequado, averso a risco, silos organizacionais, presso por
prazo e medio incorreta. Veja a seguir a descrio destas principais
barreiras.
l Financiamento inadequado: normalmente, a inexistncia de
recursos no o nico problema e, em certos casos, no o principal
problema. A questo a ser gerenciada o surgimento de oportunidades
de inovao quando todos os recursos financeiros j esto alocados.
Para gerar mais flexibilidade, classifique os projetos em anda-

mento na empresa em ordem de prioridade, criando categorias
para facilitar a deciso sobre cancelamentos ou adiamentos.
Pense ainda na possibilidade de criar um fundo especfico para
inovao, desvinculado de projetos especficos, para ser aciona-
do quando oportunidades surgirem.
13
l Averso a riscos: a averso a riscos pode ser um grande em-
pecilho ao processo de inovao. O medo de errar pode ter um efeito
anestsico. O problema est no fato de que em vrias situaes altos
retornos implicam em riscos elevados. Podemos ento nos perguntar:
mas de onde vem a averso a riscos? De maneira geral as pessoas prefe-
rem permanecer na zona de conforto. Se tudo vai bem, por que mu-
dar? Se a empresa tem uma boa lucratividade, e mantm a participao
do mercado, por que pensar em inovao? Este tipo de pensamento,
que primeira vista pode parecer sensato, no tem lugar na era do
conhecimento.
l Silos organizacionais: algumas empresas apresentam or-
ganogramas complexos e de difcil interpretao, onde cada unidade
organizacional no aparece de forma clara e explcita. Empresas que
apresentam esse tipo de organizao tem em cada departamento o
foco na prpria eficincia, sem que os timos locais resultem em um
bom resultado global. O processo de inovao no acontece isolada-
mente em um determinado departamento, preciso envolvimento das
diversas reas da empresa. E o desafio ainda maior, pois a empresa
tambm no pode atuar sozinha, dependendo assim de parceiros para
inovar.
l Presso por prazos: outra caracterstica marcante da era do
conhecimento a compresso extrema do ciclo de vida dos produtos.
Produtos tm ciclos de vida medidos em meses, em oposio a per-
odos de vrios anos como ocorria no passado. Um produto pode ter
uma nova verso que torne a anterior obsoleta em menos de um ano.
Em um ambiente como este, cada minuto de tempo valioso. Para
contornar esta barreira seguem algumas sugestes.
ll Defina o grau de importncia dos projetos de inovao em re-
lao aos demais projetos da empresa, facilitando assim a realo-
cao de recursos.
ll Com base na lista de atividades de um projeto, repasse ativi-
dades de menor complexidade para pessoas como menos expe-
rincia, aliviando recursos crticos.
ll Verifique se os prazos definidos no esto desnecessariamente
apertados. Muitas vezes, o prazo final de um projeto reduzido
na fase de planejamento como forma de minimizar o risco de
atrasos. Esta presso excessiva pode tornar a inovao como
um processo rgido.
14
l Medio incorreta: a lucratividade de um produto consolida-

do no mercado no pode ser comparada com a de um produto em seus
primeiros meses de comercializao. As medidas tradicionais como lu-
cratividade, rentabilidade e participao de mercado podem no ser
suficientes para medir os resultados do processo de inovao.
1.4 Inteligncia tecnolgica

O que faz o homem (homo sapiens) diferente dos demais animais
o uso de meios auxiliares, na forma de ferramentas e mtodos, para
contornar suas limitaes naturais. O uso de pedras para esmagar
alimentos e o uso do fogo para aquecer so exemplos das primeiras
tecnologias desenvolvidas. Posteriormente, o homem passou a usar
smbolos para registrar o conhecimento obtido e desenvolveu meios
de propagar este conhecimento. Embora uma definio simples e su-
cinta seja difcil, podemos dizer que tecnologia a aplicao do co-
nhecimento cientfico e saber humano para prover uma soluo para
uma demanda especfica. A tecnologia no se limita ao produto criado,
mas tambm inclui todo o conhecimento envolvido em sua concepo
e ainda seus efeitos sobre a sociedade (VERASZTO et al., 2010).
Quando falamos em tecnologia no estamos nos limitando

eletrnica, informtica, e biotecnologia, mas sim todo conjun-
to de conhecimento tcnico e cientfico.
A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organizao da

sociedade. Quando a tecnologia agrcola permitiu que alimentos fos-
sem cultivados, o homem deixou de ser nmade, dando origem s pri-
meiras povoaes, gerando grande impacto na forma de se relacionar.
Mais recentemente, o advento da internet criou novas formas de re-
lacionamento entre seres humanos. Um aspecto importante da tec-
nologia que ela evolui em ciclos ou ondas. Cada onda inicia como
uma ruptura, gerada por um conjunto de novos conhecimentos cient-
ficos e inovaes tecnolgicas. A humanidade passou por cinco ondas
de inovao tecnolgica na era moderna (FADEL e MORAES, 2005;
MIHULA, 2010). O Quadro 1.1 apresenta as informaes de cada
onda de inovao tecnolgica:
15
Onda Revoluo tecnolgica Perodo (anos) Durao Setores lderes
Primeira 1600-1740 180 Financeiro,

Agricultura-finaceira
agricultura,
comrcio.
Txtil,
Segunda Industrial 1780-1840 100
metalrgico,
carvo,
ferrovias.
Terceira Tcnica 1880-1920 60 Qumica,

indstria eletrotcnica,
maquinaria.
Indstria area,
Quarta Tcnica-cientfica 1940-1970 45
indstria nuclear,
materiais sintticos,
indstria do petrleo,
ciberntica.
Informao e Telecomunicaes,
Quinta telecomunicaes 1985-2000 30
ciberntica,
informtica,
internet.
Quadro 1.1 As cinco ondas da inovao na era moderna.

Fonte: Adaptado de Smihula (2010).
Observe no Quadro 1.1 que cada o tempo de durao de cada

onda vem diminuindo, podemos dizer que esta uma consequncia da
evoluo da base de conhecimento e das tecnologias utilizadas na pes-
quisa cientfica. Vivemos hoje na quinta onda da inovao tecnolgica,
que j vem perdendo fora. H quem diga que j estamos iniciando
uma sexta onda, conforme o Quadro 1.2.
Onda Revoluo tecnolgica Perodo (anos) Durao Setores lderes
Sexta Mundo submicroscpico 2000-At a prxima At a prxima Biotecnologia,

onda. onda nanotecnologia,
gentica.
Quadro 1.2 Sugesto para a sexta onda.

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
16
A sexta onda ser marcada por avanos e novas aplicaes na bio-

tecnologia, nanotecnologia e gentica. As aplicaes da cincia para
manipulao da molcula, do tomo e do DNA so promissoras.
Apresentado o conceito de tecnologia, passemos a discutir a Inte-
ligncia Tecnolgica (IT). Ela pode ser vista como o uso da Inteligncia
Competitiva (abordada anteriormente na disciplina Inteligncia para
Inovao) para se obter inovao. Consiste em obter informaes so-
bre oportunidades e ameaas relacionadas com tecnologias existentes
e em desenvolvimento, comportamento do mercado e tendncias nas
atividades cientficas.
A IT um conceito mais amplo do que antes era denominado
vigilncia tecnolgica, o que deixa clara a importncia da empresa es-
tar alerta s informaes do meio externo, mantendo um radar per-
manentemente ligado. Quanto maior o alcance e a preciso do radar
tecnolgico melhor a possibilidade de responder aos ataques, usando
como arma a inovao.
Mas o processo de inteligncia tecnolgica no consiste apenas
em capturar informaes. Compreende tambm na seleo das infor-
maes vlidas e no seu uso para tomada de deciso
Denomina-se um produto inteligente aquele de alto valor

agregado, diferenciado dos demais com base no processo de In-
teligncia Tecnolgica.
Reforando a caracterstica disciplinar do processo de gesto da

inovao, a Inteligncia Tecnolgica faz uso de outras reas do conhe-
cimento recentemente desenvolvidas, como a Cienciometria e a Bi-
bliometria, ambas relacionadas ao ramo da Cincia da Informao.
A Bibliometria utiliza a estatstica para analisar as tendncias de
crescimento em determinadas reas de conhecimento. Estudos tm
sido realizados para romper os limites da Bibliometria como um ins-
trumento meramente quantitativo (ALVARENGA, 1998), incluindo o
suporte inovao. A Cienciometria uma derivao da Bibliometria,
mas no se restringe produo bibliogrfica, incluindo tambm a
pesquisa de patentes, as informaes da web e outras fontes. As redes
de informao, fontes para a inteligncia tecnolgica, so diversifica-
das e formadas a partir de diferentes elementos, sendo eles (MENDES;
17
ANTUNES, 2005): contatos com autores de artigos; contatos pessoais
(networking); eventos em geral (feiras, seminrios, congressos, exposi-
es etc); listas de especialistas; membros de associaes; participao
em associaes representativas de classe; participao em listas de dis-
cusso; pessoas-chave na prpria empresa.
Alm das fontes externas, importante sempre lembrar das re-

des internas de inovao. Crie um sistema para divulgao de
currculos, interesses pessoais, projetos pessoais, e incentive
o relacionamento entre o pessoal dentro da sua empresa. D
oportunidade para todos participarem de alguma fase do pro-
cesso de gesto da inovao.
1.5 Planejamento tecnolgico

A Inteligncia Tecnolgica base para o planejamento tecnol-
gico, que trata da organizao da atividade de pesquisa e desenvolvi-
mento na empresa, seja ela realizada com recursos prprios ou com
parceiros externos. Tal planejamento consiste em considerar as vari-
veis internas e as competncias e diretrizes internas para definir o
futuro tecnolgico da empresa.
Uma das ferramentas do planejamento tecnolgico o Mapa
Tecnolgico (Technology Roadmap TRM). O mapa tecnolgico mos-
tra de maneira visual a evoluo e a relao entre mercado, produto,
tecnologia e os recursos necessrios. A rede de relaes mostra como
a tecnologia pode ser usada para suportar a oferta de produtos atuais
e futuros (PETRICK; ECHOLS, 2004). H modelos de TRM que mos-
tram mais dois nveis: (1) os elementos da pesquisa aplicada que su-
portam as tecnologias e (2) os itens de pesquisa bsica que do supor-
te pesquisa aplicada. Em uma pequena e mdia empresa, o modelo
apresentado na Figura 1.2 suficiente.
O mapa tecnolgico pode ainda conter elementos grficos que in-
diquem quais as tecnologias mais recentes e quais as que esto no final
do ciclo de vida, caracterstica representada pela altura em relao ao
plano horizontal ou por smbolos ou cores.
18
TEMPO
Mercado Drivers, tendncias e cenrios Drivers, tendncias e cenrios
P2 P3
Produto P1 P4
T1
Tecnologia
T2 T3 T4
Plano de investimentos e financiamento (captao de recursos)

Recursos
Gesto do conhecimento e competncias
Figura 1.2 Mapa Tecnolgico.

Fonte: Adaptada de Delfino (2010).
H duas formas de iniciar o mapa tecnolgico. A primeira delas

a metodologia puxada pelo mercado (Market pull). O incio se d repre-
sentando no mapa os mercados potenciais ou as demandas do merca-
do, e a partir da so definidos os produtos, as tecnologias necessrias
e os recursos. Esta forma top-down permite definir quais as linhas de
ao do P&D e a organizao necessria dos processos de apoio.
Outra forma de dar incio ao mapa tecnolgico partir de tec- Um processo
nologias em desenvolvimento, interna ou externamente, definindo top-down significa
possveis cenrios para produtos e mercados potenciais, conhecido que ele acontece
como mtodo empurrado pela tecnologia (technology push). Esta forma de modo hierar-
quizado. De cima
down-top (de baixo para cima) usada como apoio para previso tecno-
para baixo.
lgica e permite responder a questes como: onde queremos estar nos
prximos dez anos?
Um cuidado que se deve ter com o TRM no v-lo como algo
fixo, mas como algo sujeito a mudanas repentinas e alteraes em
funo de inovaes tecnolgicas. No caso do TRM do tipo technology push
comum utilizar a ferramenta em conjunto com o planejamento por
cenrios.
19
O Mapa Tecnolgico (TRM) pode ser usado para mostrar di-
reo da empresa o porqu do investimento em pesquisa ou na
aquisio de tecnologia. Nota-se, neste caso, alguma semelhan-
a entre o BSC (Balanced Scorecard) que de maneira semelhante
alinha os indicadores operacionais e tticos com os objetivos
estratgicos da organizao. Falaremos mais sobre o BSC na
prxima unidade.
necessrio que as organizaes analisem cuidadosamente suas

estratgias para implementao de aes relacionadas implementa-
o de novas tecnologias, enfatizando que a tecnologia apenas par-
te do processo para gerenciar o conhecimento, e no seu sinnimo,
como muitos ainda consideram. A inovao tecnolgica deve envolver
aes que determinem os conhecimentos necessrios, de acordo com
a estratgia da empresa; que identifiquem os conhecimentos dispon-
veis, que desenvolvam e compartilhem conhecimento, e que apliquem
e avaliem o valor deste conhecimento ao negcio. Esse conhecimento
est relacionado s competncias, e aos agentes que formam as redes
de relacionamentos internos e externos.
Por outro lado, apesar da grande disponibilidade de tecnologia,
no existe uma comprovao efetiva de que ao investir em tecnologia,
a empresa poder reduzir custos, melhorar processos e obter retorno
de investimentos rapidamente. importante considerar, que mesmo
escolhendo as tecnologias mais modernas e caras, muitas falhas po-
dem acontecer quando ela mal utilizada.
Bilhes de dlares so desperdiados em todo o mundo na im-

plementao mal orientada de novas estratgias tecnolgicas.
Novas tecnologias, por si s, no geram uma maior produti-
vidade. Da a importncia de um planejamento (tecnolgico)
prvio. Por isso, planeje bem! Veja se suas estratgias so coe-
rentes com o tipo de inovao que voc deseja implementar em
sua empresa!
20
RESUMO
Vimos ao longo desta unidade os principais tipos de inovao,
que podem ser trabalhados pelas indstrias de bens de capital: ino-
vao organizacional, inovao de processos, inovao de produtos e
servios, inovao em SWOT e inovao tecnolgica.
Apresentamos o significado de inovao radical e incremental, e
os fatores de sucesso e inibidores de inovao. Vimos ainda que a es-
tratgia de inovao parte integrante do planejamento da empresa,
que tem como ponto de partida a inteligncia tecnolgica.
Para finalizar, foram apontadas a importncia do alinhamento
da inovao estratgia da empresa com vistas ao planejamento, por
meio da utilizao de ferramentas como o Mapa Tecnolgico.
Frum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)
do curso e participe do nosso Frum de discusso que conta com uma
atividade reflexiva. No Frum, por meio da interao, voc ir ampliar
os seus conhecimentos a respeito da discusso de elementos que en-
volvem a disciplina. Vamos l? Esta atividade faz parte do processo
avaliativo do curso.
21
Unidade 2 |
Estratgias de inovao
Objetivo de aprendizagem: Compreender a importncia do planeja-
mento estratgico para a inovao e aprender a utilizar ferramentas de
gesto para identificar pontos fortes e fracos da sua empresa.
J imaginou como tudo seria fcil (e tedioso) para os profissio-

nais da gesto se empresas tivessem apenas um caminho a trilhar? Se
no houvesse a necessidade de decidir sobre o futuro da empresa, no
haveria necessidade de estratgia. Mas na vida real, o sucesso empresa-
rial depende em grande parte da estratgia empresarial adotada e hoje
imprescindvel a formulao da estratgia de inovao. Por esta razo,
justamente sobre a estratgia da inovao que vamos estudar nesta uni-
dade. Alm disso, vai conhecer algumas de suas ferramentas e entender
a importncia de um planejamento estratgico com vistas inovao.
Nesta unidade vamos discutir os seguintes assuntos: o conceito
de estratgia da inovao, etapas do planejamento estratgico, anlise
SWOT, a necessidade de inovar o planejamento estratgico, o balanced
scorecard.
Vamos iniciar? Lembre-se que voc tem um tutor para lhe auxiliar,
por isso em caso de dvida no hesite em consult-lo.
2.1 O conceito de estratgia de

inovao
Segundo Macedo et al. (2007) devido complexidade do ambien-
te que envolve as organizaes da chamada Sociedade do Conhecimen-
to, os estudos sobre gesto estratgica merecem uma ateno especial.
Isto porque as estratgias precisam mudar constantemente diante de
sucessivas turbulncias com as quais as organizaes se deparam, ou
pelo menos assim que deveria ser, uma vez que existem empresas
22
que ainda insistem em se limitar a uma nica estratgia, criando pa-

dres de comportamento que fazem com que suas aes estratgicas
sejam muito limitadas.
As organizaes se desenvolvem a partir de uma combinao

de estratgias j existentes com as chamadas estratgias emer-
gentes (estratgias no planejadas), que fazem com que as em-
presas mudem de rumo de sbito (MINTZBERG, 1985).
Dessa forma, podemos considerar que a formulao estratgica

se constitui ento, no processo de adaptao da empresa s variaes
do meio, alocando e realocando os seus recursos s unidades estrat-
gicas de negcios da empresa, com a finalidade de alcanar objetivos e
metas pr-determinados.
Nesse contexto, o planejamento estratgico de inovao consiste
em determinar o que a empresa far para atingir o posicionamento
em termos de inovao. Tal estratgia no tratada de forma isolada e
ocorre de forma interdependente com as demais estratgias da empre-
sa. Ao definir a estratgia da inovao, a empresa olha para si mesma,
para o mercado, para os competidores e define aonde quer chegar e o
que preciso para alcanar esses objetivos, orientada por suas declara-
es de misso, viso e valores organizacionais.
Com base no que vimos at agora sobre as estratgias de ino-

vao, possvel afirmar se sua empresa possui declaraes de
misso e viso? Os valores organizacionais so divulgados? To-
dos na empresa conhecem essas formulaes?
A estratgia de inovao deve estar de acordo com a estratgia do

negcio. Se uma empresa decide adotar como estratgia de inovao o
foco em inovaes radicais, o perfil inventivo e a adoo antecipada de
novas tecnologias, a cultura organizacional deve prever a tolerncia a
riscos, a flexibilidade e a aceitao de mudanas frequentes.
O ponto de partida para o processo de planejamento estratgico
a Inteligncia Tecnolgica (IT), que apresentamos na unidade 1 desta
disciplina. A IT fornece como entradas para o planejamento estrat-
gico informaes sobre oportunidades, ameaas tecnolgicas e cen-
23
rios futuros, devendo assim permitir que a empresa formule respostas
para as seguintes questes.
l Por que precisamos de inovao?
l Qual a importncia relativa da inovao para o sucesso do negcio?
l De que forma iremos introduzir a inovao na empresa?
l Em qual tipo de inovao deve-se focar os esforos (produto,
processo, marketing, organizacional)?
l O que preciso alterar na estrutura da empresa para suportar a
inovao?
l Como conduzir a aplicao da estratgia de inovao definida?
O planejamento estratgico nem sempre tem como foco resulta-
dos a longo prazo. possvel variar o horizonte do planejamento de
curto ao mdio e at a longo prazo. Mesmo o planejamento de longo
prazo constantemente revisto para se adaptar s constantes mudan-
as. Como base na Figura 2.1, apresentada a seguir, podemos verificar
que a estratgia disseminada na organizao por meio do desdobra-
mento em vrios nveis.
Definio e atualizao da misso e objetivos

do negcio. Foco na sustentabilidade,
crescimento e inovao.nico para toda a
organizao.
ESTRATGICO
Planos estratgicos das Unidades
Organizacionais(marketing, produo,
desenvolvimento de produtos).
TTICO TTICO TTICO
Plano de ao de curto prazo, suporte
aos Planostticos. Ex. Programao da
OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL manuteno; projeto de novo processo.
Figura 2.1 Os nveis do planejamento.

Fonte: Adaptada de Santos et al. (2011).
Para as empresas que desejam se diferenciar com base na inova-

o, o plano estratgico deve incluir a forma como a empresa vai intro-
duzir a inovao. No nvel ttico, a inovao permeia todas as reas,
principalmente o plano de SWOT e o plano estratgico do desenvolvi-
mento de produtos. Por fim, as prticas inovadoras podem ser utiliza-
das como ferramentas para a implantao dos planos operacionais. A
Figura 2.2, a seguir, nos auxilia a entender a relao entre estratgia e
inovao.
24
Estratgia
Desenvolvimento Posio de Inovao
das indstrias de Estratgica
mquinas e equipamentos Empresa
Inovaes
Figura 2.2 Relao entre estratgia e inovao.

Fonte: Adaptada de Pesonen (2008).
Como podemos verificar na Figura 2.2, o desenvolvimento das

indstrias de mquinas e equipamentos est diretamente ligado po-
sio estratgica, a estratgia de inovao e as prprias inovaes.
2.2 Etapas do planejamento

estratgico
H vrias escolas de planejamento estratgico, mas de maneira
geral a sua elaborao em uma empresa consiste em algumas etapas.
O Quadro 2.1 apresenta as etapas de realizao de um planejamento
estratgico.
Etapa Perguntas a serem respondidas Foco e atividades
Definio das diretrizes e dos objetivos O que queremos e at onde queremos chegar? - Formulao da misso e viso da organizao.
organizacionais - Definio dos objetivos organizacionais.
Anlise do ambiente interno e externo Quem somos ns, com quem competimos e - Anlise do ambiente interno.
como o campo de batalha? - Anlise do mercado e tecnologias.
- Avaliao de oportunidades, ameaas, foras e
fraquezas.
Formulao de estratgias e Quais caminhos ns seguiremos? - Avaliao das opes estratgicas.

Planos - Seleo de estratgias.
- Definio de planos para suportar as
estratgias e atender os objetivos.
Acompanhamento e controle da Estamos seguindo a rota planejada, na - Controle das estratgias e planos.
execuo das estratgias e planos velocidade estimada? - Correes de rumos.
- Aprendizado.
Quadro 2.1 Etapas do Planejamento Estratgico.

Fonte: Adaptado de Santos et al. (2011).
Alm disso, h diferentes estratgias que podem ser adotadas

com vistas inovao. Na sequncia vamos apresentar detalhadamete
os principais tipos de estratgias de inovao.
25
2.2.1 Tipos de estratgias de
inovao
Uma empresa pode optar por tipos diferentes de estratgias, de
acordo com a que mais se adapta ao seu perfil ou momento. Os tipos de
estratgias podem ser definidos como: estratgia de liderana, estrat-
gia de adaptao e estratgia de imitao.
l Estratgia de liderana: a empresa a primeira a introduzir
produto ou processo totalmente original, criando uma tendncia de
mercado. Tambm aplicvel para inovaes de marketing, com a intro-
duo de novas tendncias em relacionamento com o consumidor ou
canais de distribuio. Como vantagens, a empresa cria barreiras de
entrada para os concorrentes, fortalece a imagem de provedora de ino-
vao e, por explorar novos mercados, tende a ter alta lucratividade.
Como desvantagens aparecem a incerteza quanto resposta do mer-
cado e o alto custo de desenvolvimento.
l Estratgia de adaptao: a empresa se adapta nova condi-
o de mercado criada pela introduo das inovaes pioneiras, uti-
lizando inovaes originais alinhadas pela tendncia predominante.
Como vantagens, h a menor incerteza quanto resposta do mercado
e a reduo do custo da introduo da inovao. Como desvantagem
pode no haver o reconhecimento por parte do mercado do valor da
inovao, pelo fato de o cliente j ter experimentado o novo conceito.
l Estratgia de imitao: a empresa segue a tendncia j esta-
belecida e absorve a inovao sem criar algo novo. Tpico de empre-
sas emergentes que competem por preo, mantendo-se competitivas
com base em vantagens de custo (geradas por benefcios fiscais, escala
ou aceitao de menores margens). Como vantagem, o baixo custo de
desenvolvimento. Como desvantagem, no h gerao de valor e no
gera vantagem competitiva sustentvel.
A partir da apresentao dos trs tipos de estratgias de inova-

o: quais das trs estratgias sua empresa vem utilizando? H
possibilidade de migrar para outra estratgia?
26
Em uma proposta mais abrangente, Sund (2008) apresenta uma

matriz tridimensional para avaliar a estratgia da inovao, exibida na
Figura 2.3.
R
TO
Alta
EC
SP
O
PR
OR
AD
Orientao para o mercado
IS
AL
AN
FORMA INTERAGE
R
SO
EN
F
DE
o
R
pl
SO
Am
EN
F
DE
ISOLA SEGUE
op
co
Es
to
ei
tr
Baixa
Es
Baixa Alta
Figura 2.3 Os trs tipos de estratgia de inovao.

Fonte: Adaptada de Sund (2008).
Cada eixo apresenta um direcionamento ou escolha da empresa

(orientao para o mercado, orientao para a inovao e escopo). A
seguir detalhado cada direcionamento que a empresa pode tomar.
l Orientao para o mercado: eixo utilizado para posicionar o
quanto a empresa tem seus produtos definidos de acordo com o mer-
cado. Em uma empresa que produz commodities (Produto com pouco
ou nenhum grau de industrializao, como por exemplo, cereais no es-
tado bruto, minrio no processado ou com mnimo processamento)
baixa, em uma empresa de mveis sob medida alta.
l Orientao para inovao: grau de inovao na empresa.
alto quando a empresa gera constantemente inovaes, como o caso
das marcas lderes de bens de capital. baixo quando a empresa adota,
no mximo, a introduo da inovao por imitao.
l Escopo: se a empresa foca em poucos produtos e segmentos, o
escopo estreito, como, por exemplo, um fabricante de pneus exclusi-
vos para motocicletas. O escopo amplo quando a empresa tem vrias
linhas de produto, como, por exemplo, uma marca de produtos eletr-
27
nicos que fabrica celulares, televisores e equipamentos para udio e
vdeo.
l Da combinao destas trs variveis surgem os trs tipos de es-
tratgia de inovao propostos por Sund (2008), sendo eles: defensor,
analisador e prospector.
l Defensor: busca a estabilidade. Raramente o precursor de
mudanas e, se isto ocorre um acidente. Prefere usar a oferta de
alta qualidade e competir por custo. A orientao de inovao tende a
ser baixa.
l Analisador: mantm sua linha de produtos sem grandes mu-
danas, mas monitora mudanas e oportunidades. No o primeiro
a lanar inovaes radicais, mas procura seguir as tendncias rapida-
mente, selecionando qual inovao incorporar de acordo com as com-
petncias principais da empresa. Assume alguns riscos calculados.
l Prospector: est sempre explorando novas oportunidades
para inovar em todos os segmentos em que atua; tem pouca averso
a riscos e se dispe a aprender com os erros. Procura ser o primeiro a
explorar novas oportunidades e mercados.
Com base na descrio dos trs tipos de estratgia de inova-

o propostos por Sund (2008) como voc classificaria sua em-
presa? Como defensora, analisadora ou prospectora? E os seus
principais concorrentes, como se enquadram?
2.3 Anlise SWOT

A sigla SWOT originada das seguintes expresses em ingls:
strenghts (foras); weaknesses (fraquezas); threats (ameaas);
opportunities (oportunidades). A matriz SWOT permite reunir em
uma nica representao os principais desafios do negcio e sua an-
lise traz importantes insumos para o planejamento estratgico de for-
ma geral.
De acordo com Pesonen (2008), a tcnica SWOT est fortemen-
te relacionada com a inovao, pois as caractersticas internas (foras,
fraquezas) e o ambiente externo (oportunidades, ameaas) so aspec-
tos a ser considerados na formulao da estratgia de inovao.
A SWOT uma das ferramentas de suporte inovao propostas
28
no Tema guide (COTEC, 1998). Um exemplo de aplicao da anlise

SWOT em uma indstria de mquinas e equipamentos apresentado
no Quadro 2.2.
Objetivo da anlise SWOT: criao de processo prprio de distribuio em uma empresa

de manufatura de mdio porte para acessar novos usurios finais (empresas) em setores
ainda no desenvolvidos.
Foras Fraquezas
l Controle sobre as vendas para o cliente final. l Listas de clientes no testadas.
l Produtos com qualidade e confiabilidade. l Podemos ser muito pequenos no negcio.
l Desempenho superior do produto em relao l Falta de experincia do mercado.
aos competidores. l Pessoal de vendas insuficiente.
l Alguns profissionais com experincia nos l Oramento limitado.
setores dos usurios finais. l Ainda no h um plano definido.
l Disponibilidade de listas de clientes l Falta de treinamento para o pessoal da
l Apoio da diretoria. distribuio.
Oportunidades Ameaas
l Potencial de desenvolvimento de novos produtos. l Sazonalidade da demanda do mercado.
l Margem de lucro atrativa. l Possvel perda de foco do negcio
l Maior oportunidade de parcerias de inovao principal.
com clientes finais. l Risco de ataque dos competidores de
l Economia no negcio principal (custos maior porte.
logsticos). l Possvel impacto negativo na imagem da
l Competidores locais tm produtos fracos. empresa por problemas na distribuio.
l Problemas com legislao.
Quadro 2.2 Exemplo de Anlise SWOT.

Fonte: Adaptado de Santos et al. (2011).
A partir da anlise SWOT, a empresa pode definir estratgias de

inovao e corporativas para o aumento da competitividade. Diante da
fraqueza de falta de conhecimento sobre novas tecnologias, a empresa
pode buscar parcerias com instituies especializadas em Inteligncia
Tecnolgica. Ela pode ainda decidir por aumentar o investimento nas
foras identificadas para permitir a obteno de inovaes de maior
valor agregado.
Segundo Fialho et al. (2007) o objetivo principal da matriz SWOT
identificar as deficincias das organizaes que devero ser corrigi-
das e os pontos fortes que devero ser desenvolvidos pela empresa
com a finalidade de buscar oportunidades no ambiente externo.
Na anlise das condies internas da organizao, os autores co-
locam que os principais pontos fortes dizem respeito s tecnologias
utilizadas pela empresa; suas patentes; seu capital intelectual e finan-
ceiro; eficcia administrativa e operacional; imagem perante o merca-
do; economia de escala etc.
29
Os principais pontos fracos a serem considerados na anlise in-
terna so:
l as tecnologias utilizadas pela empresa;
l suas patentes;
l seu capital intelectual e financeiro;
l baixa lucratividade, custos altos;
l deficincia administrativa e operacional;
l imagem ruim no mercado;
l falta de infraestrutura etc.
As principais oportunidades a serem consideradas na anlise ex-
terna so:
l a possibilidade de conquistar novos mercados;
l integrao vertical e parcerias com outras empresas;
l aumento da linha de produtos;
l aes governamentais;
l pouco poder de barganha por parte dos clientes ou dos fornece-
dores, entre outros.
E, finalmente, as principais ameaas a serem considerados na
anlise externa so:
l a possibilidade da entrada de novos concorrentes;
l crescimento lento do mercado;
l aes governamentais;
l aumento da concorrncia;
l mudana nos hbitos de consumo;
l grande poder de barganha dos clientes ou dos fornecedores etc.
E os principais benefcios da utilizao da matriz SWOT podem
ser organizados em dois grandes grupos como elencamos a seguir.
l O seu baixo custo, pois sua matria-prima bsica o conheci-
mento. O estrategista precisa apenas de uma viso abrangente
da organizao ou do mercado onde ele atua, fazendo com que
seja dispensvel o uso de complexos sistemas de informaes.
l A matriz SWOT promove o compartilhamento de conhecimento
e a disseminao de informaes entre as diversas reas funcionais
da empresa, stakeholders e demais atores envolvidos.
30
2.4 A necessidade de inovar o

planejamento estratgico
Com a competio internacional que vivemos atualmente, a qual-
quer momento possvel aparecer um concorrente, mesmo do outro
lado do mundo, disputando nosso mercado. Novas tecnologias surgem
a todo instante, as mudanas culturais e as novas modas acontecem
cada vez de maneira mais rpida. A informao instantnea. Vivemos
num mundo em constante mudana. Isso significa que uma empresa,
para manter-se competitiva, deve ter estratgia. De nada adianta um
excelente projeto, se ele for rgido sem possibilidade de adaptaes.
Portanto, antes de mais nada, fundamental traar estratgias que
garantam a vantagem competitiva e projetos e estruturas organizacio-
nais aderentes a essa estratgias (MACEDO et al., 2007). Isso pode ser
alcanado por meio do planejamento dessas estratgias.
Ao desenvolver um planejamento de longo prazo, a empresa pre-
cisa escolher uma direo, criando uma imagem ou modelo mental de
um futuro estado possvel e desejvel da organizao. Esta imagem
mental pode ser vaga ou precisa. A viso, portanto, que possibilitar
ao dirigente articular uma expectativa de um futuro realista, uma con-
dio melhor que aquela atualmente existente. Da a importncia da
formalizao de um planejamento estratgico com objetivos e metas
bem definidos.
Um planejamento estratgico bem feito pode ser de grande im-
portncia para avaliar, por exemplo, se a aquisio de novas tecnolo-
gias est vinculada avaliao dos valores internos da empresa, desde
a sua cultura, o nvel dos seus gestores e funcionrios, at a anlise dos
seus negcios e s estratgias da empresa. O desafio dos executivos e
gerentes das indstrias est no alcance dos objetivos organizacionais
especficos (MACEDO et al., 2007).
A empresa que procura tratar a inovao como tema estrat-

gico tem um desafio considervel a superar, pois o grau de in-
certeza no planejamento da inovao grande, o que faz com
que as inovaes no possam ser simplesmente geradas em uma
relao causa-efeito.
31
H uma corrente de autores que questiona at que ponto a base
conceitual tradicional de planejamento estratgico, que prevalece no
ambiente da gesto e que mantm as mesmas bases conceituais, cria-
das na metade do sculo passado, vlida e saudvel para uma empre-
sa focada na inovao.
No ambiente atual, em que as mudanas so rpidas e frequen-
tes, vrios autores colocam em dvida a validade do planejamento com
horizontes muito superiores h um ano. O exerccio de planejamento
no qual a empresa procura traar estratgias para os prximos cinco ou
dez anos pode ser perda de tempo diante de possveis rupturas tecno-
lgicas, cada vez mais provveis.
Enquanto o planejamento estratgico tem como objetivo definir
os rumos do negcio, concentrando-se na estrutura e competncias
existentes, a estratgia da inovao pode contemplar a criao de um
modelo de negcio totalmente novo.
A IBM, por exemplo, na dcada de 1990 deixou de ser um fa-

bricante de hardware e passou a ser um provedor de solues
completas de tecnologia de informao, aproximando-se mais
da indstria de servios do que da manufatura. Se a empresa
fosse batizada hoje e mantivesse a mesma sigla, teramos em
vez de International Business Machines algo como Information
Business Mentors.
2.5 O Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado na dcada de 1990 como
uma metodologia para desmembrar a estratgia at o nvel operacio-
nal por meio de uma relao causa-efeito, fazendo uso de quatro pers-
pectivas: financeira; cliente; processos de negcios internos; aprendi-
zado e crescimento.
A Figura 2.4 apresenta uma ideia geral da integrao das quatro
perspectivas
32
Finanas
Para sermos
bem sucedidos
financeiramente, como
deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Cliente Processos internos

Para satisfazermos
Para alcanarmos nossa Viso e nossos acionistas e
viso, como deveramos
Estratgia clientes em que processo
ser vistos pelos nossos
de negcios devemos
clientes?
alcanar a excelencia?
Aprendizado e
crescimento
Para alcanarmos
nossa viso como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar e
melhorar?
Figura 2.4 Estrutura do Balanced Scorecard.

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).
Segundo Fialho et al. (2006) o BSC utiliza indicadores financeiros

e no-financeiros, estabelecendo relaes de causa e efeito entre esses
indicadores para traduzir a misso e as estratgias de uma organizao
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica. A nfase ex-
cessiva na obteno e manuteno de resultados financeiros de curto
prazo pode levar as empresas a investirem demais em solues rpidas
e superficiais em detrimento da criao de valor em longo prazo, par-
ticularmente nos ativos intangveis e intelectuais em que se apia o
crescimento futuro.
Dessa forma, Fialho et al. (2006) ainda afirmam que o BSC um
sistema de avaliao de desempenho empresarial que reconhece que
os indicadores financeiros, sozinhos, no so suficientes para avaliar a
performance da organizao. Ele complementa, assim, as medies fi-
nanceiras com avaliaes sobre o cliente, identifica os processos inter-
nos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de apren-
dizado e o crescimento, assim como os investimentos em recursos
33
humanos, sistemas e capacitao que podero mudar substancialmen-
te todas as atividades.
Ao fazer isso, em vez de apenas registrar o desempenho passado
da organizao, ele oferece uma viso sobre o futuro. E, ao estabelecer
a correlao entre as diversas categorias de performance, ele indica
tambm o que fazer e como chegar l.
Nas pequenas e mdias empresas, apesar de em grande parte te-
rem restries em termos de ferramentas de planejamento, o BSC
plenamente aplicvel. A Figura 2.5 ilustra um modelo de implantao
de BSC em pequenas e mdias empresas.
Procedimento proposto de implantao do BSC
Passo 1 Passo 2 Passo 3

Preparao Elaborao Implantao
Tarefa Tarefas Tarefas

1- Preparao 2- Conhecimento da Colocao do sistema
do ambiente de organizao e preparao do em funcionamento,
aplicao processo de discusso. com revises dos
3- Estabelecer as objetivos estratgicos,
perspectivas e objetivos metas e dos indicadores
estratgicos. de desempenho.
4- Estabelecer indicadores
para as perspectivas, metas
de superao e planos
de ao.
5- Preparao da implantao
e aprovao final.
Figura 2.5: Modelo de implantao do BSC em pequenas e mdias empresas.

Fonte: Adaptada de Soares (2001).
A necessidade de inovao no planejamento estratgico, no que

diz respeito ao BSC, como uma de suas metodologias mais difundidas,
reforada por Voepel et al. (2005). Os autores destacam srias de-
ficincias do BSC no ambiente na era atual da economia da inovao
por meio das redes de conhecimento. Embora, desde sua criao em
1990, o BSC tenha sido alvo de inovaes incrementais, incluindo a
introduo de outras perspectivas, como, por exemplo, meio ambiente
e responsabilidade social, a empresa inovadora que j faz uso ou tenha
inteno de utilizar o BSC deve estar atenta s seguintes limitaes,
elencadas por Voepel et al. (2005).
34
l Relativa rigidez do BSC com ferramenta de medio.

l Tendncia das pessoas focarem somente nas metas estratgicas
definidas no BSC e disseminadas por meio dos indicadores derivados,
deixando de promover a inovao.
l A inovao por meio da conexo com o meio externo prejudi-
cada, no estando o BSC preparado para a realidade das redes de em-
presas.
l Forma como o BSC trata da criao de conhecimento e aprendi-
zado, por estar voltado para o interior da organizao.
l Viso mecanicista da organizao por meio de estrutura fixa de
relaes de causa e efeito, que em uma empresa da era do conhecimen-
to no so suficientes em virtude da complexa rede de relacionamento,
a qual inclui forte participao do meio externo.
Como alternativa, Voepel et al. (2005) prope o SSC (Systemic
Score Card), que amplia o foco para o sistema formado pelas redes de
inovao, formadas pela empresa, pelo cliente e pelo mercado. O Qua-
dro 2.3 mostra a diferena entre o BSC e o SSC.
Dimenso Foco do Balanced Scorecard Foco do System Scorecard
Incremento do valor da rede para os

Incremento do valor da empresa para
Financeira acionistas.
os acionistas.
Aumento do sucesso do cliente e das

Aumento das relaes e satisfao dos
Cliente parcerias com clientes.
clientes.
Robustez e capacidade de recuperao da

Otimizao dos processos de negcio
Processos de negcio rede de processos de negcio, tanto de forma
internos.
competitiva como colaborativa.
Aprendizado e crescimento Aprendizado e crescimento contnuos. Gesto do conhecimento sistmica em todas

as dimenses.
Quadro 2.3 Comparao entre SSC e BSC.

Fonte: Adaptado de Voepel et al. (2005).
35
resumo
No decorrer da unidade, vimos que o desenvolvimento das in-
dstrias de mquinas e equipamentos est diretamente ligado posi-
o estratgica, a estratgia de inovao e as prprias inovaes.
Foi apresentada uma noo das etapas do planejamento estrat-
gico, alm de possibilidades de estratgia da inovao. A anlise SWOT
foi abordada como uma das ferramentas para definio da estratgia
da inovao que tem como objetivo tornar visveis os principais fatores
internos e externos que podem influenciar no processo de inovao.
Tambm vimos a importncia das indstrias desenvolverem es-
tratgias que garantam vantagem competitiva e projetos e estrutu-
ras organizacionais aderentes a essa estratgias, por meio do plane-
jamento de longo prazo dessas estratgias. Por fim, introduzimos o
BSC como uma metodologia para desmembrar a estratgia at o nvel
operacional por meio de uma relao causa-efeito, fazendo uso de qua-
tro perspectivas: financeira; cliente; processos de negcios internos;
aprendizado e crescimento.
36
unidade 3 |
Sistema, organizao,
processo e anlise
competitiva
Objetivo de aprendizagem: Definir o que envolve um processo, um
sistema e uma organizao inovadora, bem como entender a impor-
tncia de uma anlise competitiva voltada para o conhecimento e a
inovao.
Inovao vem de conhecimento, e estes so os principais agentes

capazes de tornar o setor industrial mais competitivo. Sendo assim,
nesta unidade voc ir entender porque importante que as empre-
sas sejam flexveis e desenvolvam a sua capacidade de adaptao s
mudanas do ambiente. Alm disso, vai saber como podemos alinhar
os processos da empresa ao novo conceito de organizao do conheci-
mento visando competitividade. Nesta unidade, sero discutidos os
seguintes assuntos: teoria geral dos sistemas; organizao do conheci-
mento e valor; processos; e anlise competitiva.
3.1 Sistema de inovao

Os sistemas de inovao so altamente complexos, pois envol-
vem variveis internas e externas empresa. Diante disso, vamos dis-
cutir um conceito de grande relevncia para as organizaes de bens de
capital: o conceito de Teoria Geral de Sistemas (TGS).
3.1.1 Teoria Geral dos Sistemas:

conceito
A TGS visa desenvolver teorias e conceitos que possibilitem a
criao de um contexto apropriado de aplicao na prtica, da inova-
37
o. A TGS permite que a empresa seja avaliada como um todo e no
apenas em diversos departamentos ou sees especficas. A aplicao
dessa teoria ir tambm viabilizar a identificao da maior quantidade
possvel de agentes (stakeholders) que afetam todos os processos exis-
tentes na empresa. Outro elemento relacionado a esse conceito que
no podemos esquecer a importncia do feedback que deve ser feito
durante e aps o planejamento dos processos.
Para inovar importante conhecer bem os agentes de influn-

cia da empresa e buscar sempre o feedback de clientes, fornece-
dores, funcionrios etc.
O surgimento da perspectiva sistmica na organizao comeou

a ser implementada nas empresas principalmente a partir da amplia-
o da utilizao das tecnologias de informao e comunicao, por
isso extremamente til para viabilizar a inovao nas empresas de
bens de capital. Os sistemas sejam eles indivduos, processos ou or-
ganizaes so considerados sistemas abertos, que realizam de uma
forma consecutiva a troca de recursos tangveis e intangveis entre
empresa e ambiente.
3.1.2 Tipologia de sistemas

Existem diversos tipos de sistemas que so classificados de acor-
do com algumas caractersticas. Podemos destacar como as principais
aquelas relacionadas constituio e a natureza. Quanto a sua consti-
tuio, os sistemas podem ser classificados em fsicos ou concretos, e
abstratos ou conceituais.
l Sistemas fsicos ou concretos: so aqueles formados por m-
quinas, equipamentos e de bens tangveis;
l Sistemas abstratos ou conceituais: so aqueles compostos
por bens intangveis, ou seja, elementos de natureza tcita como con-
ceitos e ideias, que existem apenas no pensamento dos indivduos.
Os sistemas fsicos e abstratos se completam, ou seja, um pre-

cisa do outro para existir. Os sistemas fsicos necessitam de
um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos s
existem quando so aplicados a algum sistema fsico.
38
Quanto sua natureza os sistemas podem ser classificados em

sistemas abertos e sistemas fechados.
l Sistemas abertos: so aqueles cujas relaes de troca com o
ambiente ocorrem por meio de entradas e sadas.
l Sistemas fechados: so aqueles que no realizam nenhum
tipo de troca com o meio que os cercam. Dessa forma, no exercem
influncia e no recebem nenhum tipo de influncia. No recebem ne-
nhum tipo de recurso externo e nada produzem que seja enviado para
fora.
Os sistemas abertos fazem o intercmbio constante de bens tan-
gveis e intangveis regularmente com o meio. Esses tipos de sistemas
se adaptam continuamente s condies do meio. Nesse contexto, po-
demos afirmar que as empresas de bens de capital podem ser consi-
derados sistemas fsicos, abstratos e abertos, ou seja, realizam conti-
nuamente um intercmbio de informaes, conhecimento, materiais,
recursos etc., visando a inovao para se manterem competitivas no
mercado.
Para solucionar qualquer tipo de problema isolado, preci-

so adotar um pensamento sistmico, pois todos esses proble-
mas so sistmicos, interligados e interdependentes (CAPRA,
2008).
3.1.3 A organizao como um

sistema aberto
Katz e Kahn (1987) caracterizam alguns pressupostos bsicos do
sistema organizacional. Esses pressupostos so ilustrados na Figura
3.1:
39
O ambiente proporciona: A organizao transforma: O ambiente consome:
Entrada de
Sadas de produtos
recursos Processos de transformao
Pessoas
Dinheiro Processos de transformao: Produtos ou servios
Tecnologia Trabalho converte
Materias recursos em resultados
Informao
Retroao do Cliente
Figura 3.1: Modelo de entradas e sadas.

Fonte: Adaptada de Katz e Kahn (1987).
l Entrada de recursos: Importao de energia (a organizao

recebe insumos do ambiente, tais como matria-prima, informao,
pessoal).
l Processos de transformao: Processamento (processamen-
to de insumos pretendendo transform-lo em produtos acabados, de-
cises gerenciais, pessoal treinado).
l Sada de produtos: Output e Input (os sistemas abertos ex-
portam certos produtos e servios para o meio ambiente e recebem,
tambm do meio ambiente, informaes sobre o seu princpio e fun-
cionamento). Ciclos de eventos (composto de input, processamento e
output).
No caso do processo de inovao este modelo poderia ser demos-
trado conforme apresentado na Figura 3.2.
Recursos materiais
Organizao do
conhecimento
Recursos humanos
Procesos de inovao Mudanas
Organizao organizacional inovadoras
Demandas da sociedade
Valores sociais
Figura 3.2 Modelo de entradas e sadas no processo de inovao.

Fonte: Elaborada pelo autor (2014).
40
3.1.4 Caractersticas de uma

organizao sistmica
As organizaes so consideradas sistemas abertos, pois s so-
brevivem por meio do inter-relacionamento de fatores internos e ex-
ternos, que afetam seu comportamento. Como sistemas abertos, as
empresas possuem as seguintes caractersticas segundo Chiavenato
(2003) que apresentamos a seguir.
l Comportamento probabilstico: as organizaes so afeta-
das constantemente por fatores externos. O ambiente inclui fatores
desconhecidos e comportamento humano , muitas vezes, imprevis-
vel. Nesse sentido, a administrao no pode esperar que os consu-
midores e fornecedores, tenham um comportamento previsvel e de
acordo com suas expectativas.
l Parte de uma sociedade maior: os sistemas so complexos
de elementos colocados em interao. As organizaes so vistas como
sistemas dentro de sistemas. Essas interaes entre os elementos pro-
duzem um todo que no pode ser compreendido pela investigao das
vrias partes separadamente.
l Interdependncia entre as partes: uma organizao um
sistema, no qual uma das partes no pode ser mudada sem que haja
um efeito sobre as outras. Em face da diferenciao das partes provo-
cadas pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por
meio de integrao e de trabalho. Uma variedade de subsistema deve
cumprir a funo do sistema e as suas atividades devem ser coordena-
das.
l Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (auto-
regulao) garante a rotina e a permanncia do sistema, enquanto a
adaptabilidade leva ruptura, mudana e inovao. Ambos os pro-
cessos precisam ser considerados pela organizao para garantir a sua
viabilidade.
l Fronteiras ou limites: a linha imaginria que serve para
marcar o que est dentro e o que est fora do sistema. So definidas
por sobreposies e intercmbios com os sistemas do ambiente.
l Morfognese: capacidade de se modificar, de determinar o
crescimento e as maneiras da empresa se retificar e de conseguir resul-
41
tados melhores.
l Resilincia: a capacidade que as empresas possuem de en-
frentar perturbaes externas provocadas pela sociedade sem que de-
saparea seu potencial de auto-organizao.
l Sinergia: esforo simultneo de vrios rgos que provoca um
resultado ampliado.
l Entropia: consequncia da falta de relacionamento entre as
partes de um sistema, o que provoca perdas e desperdcios. um pro-
cesso inverso sinergia.
Senge (2008) descreve que existem muitas deficincias de apren-
dizagem organizacional em empresas que no possuem uma viso sis-
tmica.
l Eu sou meu cargo: os colaboradores enxergam somente suas
prprias atividades, ao invs do propsito, objetivos, metas da organi-
zao que fazem parte.
l O inimigo est l fora: encontrar uma razo externa para culpar
os erros.
l A iluso de assumir o controle: ao invs de reagir aos problemas
de maneira agressiva, deve-se perceber sua prpria contribuio para
os problemas.
l A fixao em eventos (principalmente a curto prazo).
l A parbola do sapo escaldado.
l A iluso de aprender com a experincia: j que nunca experi-
mentamos diretamente as consequncias de nossas decises mais im-
portantes.
Assim, de acordo com o autor, as organizaes atuais com uma
viso sistmica possuem mentalidade diferente das outras no senti-
do que se enxergam conectadas ao mundo. Os problemas deixam de
ser causados por algo ou algum de fora, as prprias aes de cada
indivduo criam os problemas pelos quais passam, assim as pessoas
descobrem continuamente como criam sua realidade e como podem
mud-la. So essas empresas que esto mais aptas a se adaptar e, con-
sequentemente, inovar. Por isso a importncia de termos uma viso
do todo.
42
3.2 Organizao do
Conhecimento e valor
3.2.1 Organizaes do
Conhecimento
Uma Organizao do Conhecimento precisa ser vista como uma
estrutura de pessoas e conhecimento, e no de capital como ainda
muitos insistem em pensar. O sucesso de uma empresa acontece atra-
vs de sua capacidade de criao, disseminao e compartilhamento
do conhecimento na organizao como um todo e incorporado a seus
produtos, servios e sistemas. Isso poder garantir mais facilmente
para as empresas a inovao tecnolgica, novos produtos e aquisio
de novos mercados.
Para a identificao da essncia de uma organizao do conheci-
mento necessrio separar o intangvel do tangvel. De maneira geral,
podemos dizer que empresas de base tecnolgica e de servios apre-
sentam propores de ativos intangveis acima do seu valor contbil.
Todos esses ativos intangveis, entretanto, tm origem nas pessoas
que compem o quadro funcional da empresa. E atravs da competn-
cia dessas pessoas, seus relacionamentos internos e externos, confor-
me ilustra a Figura 3.3, constitudo um balano patrimonial de ativos
intangveis da organizao.
Para uma Organizao do Conhecimento, o valor dos relaciona-

mentos com um cliente, com um fornecedor ou distribuidor,
muito mais importante do que o valor de uma fbrica.
Assim, se os gestores dessas novas organizaes passam a focar

sua ateno para os indivduos que compem a empresa, podero ser
criados com mais facilidade relacionamentos internos intangveis, os
processos sero otimizados rapidamente e assim surgiro inovaes
em projetos de produtos e servios etc. E se esses mesmos gestores
direcionarem seus esforos para fora, alm dos bens tangveis, sero
criados relacionamentos externos intangveis, como, por exemplo,
43
melhor relacionamento com clientes. O resultado do trabalho com
clientes a construo de uma imagem no mercado que pertence em
parte empresa e em parte aos indivduos que a criaram.
Conhecimento Competncia Conhecimento

Explcito Individual Tcito
Rede de A organizao Rede de

relacionamentos do conhecimento relacionamentos
externos internos
Sistemas Patentes
Clientes Imagens
administrativos
Fornecedores Marcas Cultura Sistemas
Organizacional Computacionais
Figura 3.3 Organizao do Conhecimento e seus componentes.

Nesse sentido, podemos definir de maneira resumida que todos

os esforos realizados pela Organizao do Conhecimento direciona-
dos para dentro da empresa constituem a sua estrutura organizacio-
nal. E os esforos externos constituem a construo da imagem e de
um relacionamento com sua clientela. Ambos os esforos, juntamente
com a competncia dos indivduos compem as estruturas de conhe-
cimento da empresa. O motivo da insero da competncia individual
no balano de ativos intangveis se explica pela impossibilidade de se
construir uma organizao sem pessoas. Uma Organizao do Conhe-
cimento caracterizada por uma elevada relao entre pessoas, socie-
dade e organizao.
Uma maneira que podemos definir o valor dos ativos intangveis
que integram a estrutura externa ou de relacionamentos externos de
uma Organizao do Conhecimento pode ser pelo grau de satisfao
dos clientes. Um balano patrimonial de ativos intangveis ressalta que
esse tipo de ativo tem implicaes no desempenho de uma Organiza-
o do Conhecimento. Por isso, muito comum definir o valor desses
ativos pela diferena entre o valor contbil e o de mercado. Falaremos
mais sobre valor adiante.
Em uma organizao baseada no conhecimento, quando uma

pessoa deixa a empresa, est tambm reduzindo as competn-
cias que as distinguem perante o mercado. Levando essa infor-
mao em considerao, voc acha que sua empresa est reten-
do seus talentos?
44
3.2.1.1 Caractersticas
das Organizaes do
Conhecimento
Suzanne Kelly e Mary Ann Allison no livro The Complexity Advantage,
publicado em 1999, desenvolvem o conceito de evoluo para as orga-
nizaes, apontando para a existncia de sete caractersticas que de-
vem ser contempladas.
1. A primeira caracterstica escala. Como sabemos, adaptao
pode ser medida por qualquer um de um grupo de escalas sistmicas
aninhadas e entrecruzadas. A evoluo empresarial comea no agente
individual ou micro nvel e trabalha em direo empresa ou macro
nvel.
2. A segunda caracterstica a natureza da energia fornecendo
impulso ao sistema. Como sistemas auto-organizados, negcios reque-
rem energia para construir e manter padres de interao e ordem. A
natureza desta energia exerce um papel-chave para determinar o espa-
o das possveis aes dos agentes e comportamento emergente.
3. A terceira caracterstica determinante encontrada no contex-
to de aprendizagem sistmica passada, propriedade, cognio e mu-
dana. Como indivduos, equipes e, finalmente, a organizao inteira
aprende e adapta-se ao seu ambiente? Que facilidade o negcio tem
para desenvolver novas capacidades? Qual o histrico da empresa em
termos de adaptao a novos cenrios?
4. O contexto do alinhamento sistmico micro para macro bens
e acoplamento estrutural o quanto lugar em que buscamos dife-
renas nos nveis de maturidade: quais so os nveis de comprometi-
mento? Como o poder est distribudo? Em que grau os agentes so
realmente autnomos?
5. No contexto de ser sistmico fsico e experincia presente pro-
curamos resultados correntes de interao de negcio. No fim de tudo,
as questes so: o que a empresa est fazendo? bem-sucedida no
momento?
6. A sexta caracterstica no modelo evolucionrio de vantagem
da complexidade a extenso com que a empresa autopoitica: au-
tolimitada, autogeradora e autoperpetuadora. A chave para a fora e
45
adaptao a extenso em que um negcio e suas pessoas podem mu-
tuamente apoiar-se.
7. Finalmente, a stima caracterstica a viso holstica do sis-
tema emergente. Quo bem sucedida a empresa como um todo em
mercados selecionados? Como ela atua? Como se sente?
3.2.1.2 O conceito de valor nas

organizaes
Em linhas gerais, valor de um bem pode ser visto como a expres-
so do motivo que leva um cliente a escolher ou manter a opo por
um determinado produto. Alm do valor visto sob o ponto de vista do
cliente, podemos tambm tratar do valor pela tica da empresa. Neste
caso, olhando para os processos organizacionais podemos dizer que o
valor se refere relao entre uma determinada atividade e a satisfa-
o do cliente. Se uma atividade contribui para satisfazer o cliente ou
necessidades da empresa, ela contribui com valor. Caso contrrio, no
contribui com valor e poderia ser eliminada. A Figura 3.4 ilustra que
a melhor forma de ver o valor pela relao entre benefcio e esforo.
Analisando a figura podemos dizer que o valor do ponto de vista do
cliente e da empresa deve conviver de forma harmoniosa.
Funo Benefcios
VALOR
Custo Esforo
Empresa Cliente
Figura 3.4 O valor do ponto de vista da empresa e do cliente.

Fonte: Adaptada Santos et al. (2011).
Se olharmos para o valor do ponto de vista da empresa, a for-

ma de gerar mais valor investir nas funes que entregam benefcios
para o cliente, mantendo o custo, ou atuar nas duas frentes: entregar
mais por menos. A inovao um dos caminhos para atingir este obje-
46
tivo. Em produtos, ela incrementa funes. Em processos, pode gerar

a reduo de custo necessria para entregar por menos o que o clien-
te deseja. Pelo lado do cliente, podemos entender os benefcios como
tudo quilo que gera uma experincia positiva para ele. A relao entre
o benefcio recebido com o esforo despendido para obt-lo que d ao
cliente a percepo de valor.
A demanda por benefcios crescentes, na forma de novas funcio-
nalidades, de design aprimorado e de desempenho superior um dos
motores da inovao. Para tornar a questo mais desafiadora, os clien-
tes querem os benefcios expandidos sem desembolsar mais. A gesto
do valor do ponto de vista do cliente exige no s inovaes em produ-
tos e processos, mas tambm a inovao em marketing (conceitos que
estudamos na unidade 1), essencial para que a empresa desenvolva no-
vos meios de identificar o que o cliente percebe como valor e tambm
para comunicar ao cliente o valor do produto. A inovao organiza-
cional contribui para prover as mudanas organizacionais necessrias
para a sustentabilidade do valor entregue pela empresa.
Uma das utilidades do conceito de valor permitir melhores de-
cises no projeto de produtos, para que a empresa apresente o foco nas
caractersticas (funes) que contribuem para a satisfao do cliente.
Alm disso, a anlise da relao entre as atividades da empresa e o va-
lor percebido pelo cliente permite selecionar quais atividades devem
ser aprimoradas e quais podem ser eliminadas em projetos de melho-
ria dos processos. A Figura 3.5 apresenta de maneira dividida o valor
do ponto de vista do cliente em seus elementos.
47
bens Servios
Desempenho Qualidade percebida
Confiabilidade Cordialidade
Design Confiana
Inovao Status
Status/marca Segurana
Usabilidade
Ps venda
Valor de revenda
Benefcio
Valor=
Esforo
Bens Servios
Preo Preo
Acesso Acesso
Aprender a usar Prazo/espera
Consumo de energia
Manuteno
Disposio final
Figura 3.5 Entendendo o valor percebido pelo cliente.

Fonte: Adaptada de Santos et al. (2011).
3.3 Processos
De acordo com Dias e Varvakis (2000), um processo organiza-
cional um conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam os
recursos da organizao para gerar sadas atravs da adio de valor s
suas entradas, a fim de atender as necessidades de seus clientes inter-
nos e externos.
Na Figura 3.6, apresentada uma representao dos processos
com seus elementos. Um conjunto de atividades (subdivises do pro-
cesso) transforma as entradas (insumos), provenientes de fornece-
dores, em sadas (produtos/resultados) que so entregues aos clien-
tes (internos/externos). Para realizar esta transformao o processo
consome recursos e exige controle (por meio de mtodos e medio).
48
Controle
(Mtodo, Medida)
Atividades
Entradas Sadas
(Insumos) (Produtos, Resultados)
(Externos, Internos) (Externos, Internos)
Recursos
(Mquinas, Mentes,
Meio Ambiente, Materiais)
Figura 3.6 O processo e seus elementos
Fonte: Adaptada de Santos et al. (2011)
O processo deve ser visto como um fluxo gerador de valor, na

qual a empresa deve buscar a eliminao das atividades que no contri-
buem para gerar resultados esperados pelos clientes. A introduo do
conceito de processos em uma organizao obriga as pessoas a deixar
de pensar apenas no resultado de suas reas, e contribuindo de forma
sistmica.
A inovao tem dois tipos de relacionamento com os processos
organizacionais: (1) como uma ferramenta para a melhoria dos proces-
sos ou (2) como pode se beneficiar do gerenciamento de processos. Os
dois tipos de relacionamento so descritos a seguir.
l A inovao ferramenta para melhoria dos processos: ob-
servando o modelo de processo da Figura 3.6 possvel notar que cada
elemento do processo pode ser alvo de inovaes. A prpria introdu-
o do gerenciamento de processos pode ser considerada uma inova-
o em algumas empresas. Podem-se introduzir formas inovadoras de
gerenciar o processo e introduzir novidades na forma de avaliao e
seleo de fornecedores, por exemplo.
l O gerenciamento de processos contribui para a inovao:
quando a organizao comea a adotar a viso horizontal (por proces-
sos) cria-se um ambiente mais favorvel para a inovao. Ao mapear
49
os processos, as pessoas passam a visualizar como as atividades que
executam impactam o resultado do processo e, consequentemente, os
clientes (internos e externos). Com isto, os silos organizacionais,
um dos tipos de barreiras da inovao como vimos anteriormente, vo
sendo excludos.
Dvila, Leocdio e Varvakis (2008) apresentam e exemplificam a
relao entre a inovao e o gerenciamento de processos. Os autores
destacam que a inovao de processos uma importante fonte de van-
tagem competitiva, e que a inovao pode ser considerada como uma
das fases do gerenciamento de processos, sequncia do mapeamento e
da anlise dos processos.
Em um ciclo de melhoria do processo, uma alterao ainda no pra-
ticada uma inovao incremental. Quando a empresa cria um novo
processo, ou redesenha um existente, temos uma inovao radical no
processo.
O gerenciamento de processos no implica em organizar as em-
presas por processos. possvel mapear e gerenciar os processos sem
alterar a estrutura organizacional. Mas h empresas que vo alm da
adoo da viso horizontal, e efetivamente se organizam por pro-
cessos, rompendo as paredes dos silos organizacionais. A gesto por
processos o que discutiremos na prxima seo.
Sua empresa possui os processos organizacionais mapeados?

H fluxos para os principais processos?
3.3.1 Gesto por Processos

Tendo visto o conceito de processo e o que o gerenciamento de
processos, vamos avanar para um conceito que embute uma mudana ra-
dical na forma de organizar a empresa, que a gesto por processos. Alm
de mapear os processos e introduzir mtodos para gerenci-los, a empresa
passa a ser organizada por processos. Assim, uma pessoa realiza uma se-
quncia de atividades de acordo com o fluxo do processo, no sendo limi-
tada pela fronteira de sua rea funcional. Para ilustrar, vejamos na Figura
3.7 um exemplo de processo, no caso, o atendimento a clientes em uma
empresa de manufatura ou prestadora de servios (GONALVES, 2000).
50
Anlise Aprovao Programao

Pedido Separao
de crdito dos pedidos dos pedidos
Contas a Despacho
Ps-venda Transporte Faturamento
receber da mercadoria
Figura 3.7 Processo tpico em uma empresa de manufatura.

Fonte: Adaptada de Gonalves (2000).
Na empresa estruturada por funes/departamentos teramos

tipicamente as atividades da Figura 3.7 sob responsabilidade das se-
guintes reas:
l vendas: pedido, aprovao de pedidos, ps-venda;
l produo: programao dos pedidos, separao;
l financeiro: anlise de crdito, faturamento, contas a receber;
l logstica: despacho da mercadoria, transporte.
Na organizao departamental temos um vai-e-vem de informa-
es, documentos e itens fsicos entre os departamentos. Ao passar
a bola, falhas de comunicao e erros so inevitveis. Achar culpados
passa a ser um hobby para alguns e um desgaste para toda a organiza-
o.
E se mudamos a forma de organizao e as responsabilidades

pelo processo? Como voc mudaria a organizao desta empre-
sa?
As atividades da Figura 3.7 passam a integrar o processo aten-

dimento ao cliente. Com isto, cada atividade fornecedora para a
atividade seguinte. Este relacionamento cliente-fornecedor elimina o
individualismo, o foco na prpria tarefa e os substituem pela respon-
sabilidade conjunta de atender o cliente.
E como ficam os departamentos? Gonalves (2000) esclarece que
com a organizao da empresa por processos, as divises funcionais
no so extintas, mas mudam o foco de atuao. Os gestores funcionais
passam a ser responsveis pela capacitao e organizao de recursos e
introduo de mtodos mais eficientes. Se olharmos novamente para
a Figura 3.7 e focarmos no destino da rea financeira, por exemplo,
temos o gerente financeiro capacitando, orientando e apoiando seu
pessoal para que a anlise de crdito, o faturamento e a atividade de
51
contas a receber sejam aprimoradas.
Tambm h um responsvel para cada processo, chamado de
dono do processo (process owner). ele que cobrado pelos resultados
e pelo aprimoramento do processo. Esta nova forma de organizao
do trabalho exige uma mudana fundamental no estilo de liderar. En-
quanto nos departamentos usado o comando e controle para gerir
as pessoas, o dono do processo deve obter o comprometimento por
intermdio de negociao e influncia.
Voc acha que seria possvel organizar a gesto de sua empresa

por processos em vez de por departamentos? Se voc fosse co-
ordenar o projeto de introduo da gesto por processos, qual
seria a principal dificuldade?
Uma pequena e mdia empresa, por ter uma menor estrutura e

por ser normalmente um ambiente mais empreendedor, tem mais fa-
cilidade na implantao da gesto por processos. H inclusive a possi-
bilidade de criar a empresa j com o desenho organizacional da gesto
por processos, o que elimina a necessidade da transio entre modelos.
Gonalves (2000) aconselha que a adoo da gesto por processos seja
feita de forma gradual, devendo ser dispensada a ateno necessria s
aes detalhadas a seguir.
l Definir um dono para cada processo essencial, que ser respon-
svel pelos resultados.
l Minimizar os fluxos de materiais, pessoas, informaes e docu-
mentos entre unidades funcionais, organizando as atividades ao longo
de processo.
l Oportunizar o agrupamento das atividades, empregando equi-
pes com desenho multifuncional e pessoal polivalente.
Na Figura 3.8 apresentado um modelo de maturidade na gesto
por processos, proposto por Santos (2003), com base no modelo de
maturidade do desenvolvimento de software (CMM).
52
Otimizado (5)
Gerenciamento de mudanas nos Processos

Expanso dos processos pela Cadeia de fornecimento
Gerenciamento de Mudanas tecnolgicas
Gerenciado (4) Preveno de ocorrncias em processos
Gerenciamento Integrado dos Processos- Mapear Sinergias

Gerenciamento da Qualidade dos Processos
Gerenciamento Quantitativo dos Processos
Gesto Financeira dos Processos
Definido (3) Definio metodologia de escolha dos projetos de melhoria
Documentao dos processos essenciais

Definio do programa de treeinamento nos processos
Repetitvel (2) Reviso peridica dos procesos essenciais
Treinamento para gesto por processos essenciais

Anlise e definio dos processos essenciais
Definio dos responsveis pelos processos essenciais
Definio de mtricas para os processos essenciais
Definies dos controles dos processos essenciais
Definio de metas para os processos essenciais
Inicial (1)
Figura 3.8 Modelo de Maturidade na Gesto por Processos.

Fonte: Adaptada de Santos (2003).
No estgio inicial, a empresa praticamente no tem prticas rela-

cionadas como processos. A partir da, introduzindo as ferramentas e
estruturas propostas no modelo, ela vai subindo degraus na escala da
maturidade.
Na sua avaliao, em qual dos estgios da maturidade da gesto

por processos sua empresa se encontra?
3.4 Anlise competitiva

Ser diferente naquilo que se faz pode ser mais importante do que
fazer melhor o que outros j fazem, conforme assinala Porter (1991) em
sua teoria abordada na disciplina Introduo Gesto da Inovao. ,
53
tambm, clara a necessidade da empresa em continuar aprendendo no
mbito da estratgia, considerando sua caracterstica como disciplina
emergente e a demanda simultnea por mais conhecimento. Uma estra-
tgia deve sempre levar em considerao sua relao com a evoluo da
estrutura industrial, conforme vimos na unidade 1.
A liderana de uma empresa est realmente na reformulao e na
redefinio do seu prprio ramo de negcio. Sustentar uma vantagem
a partir de mo de obra barata e at mesmo de economias de escala
um antigo paradigma. A forma com a qual se pode assegurar vantagem
sobre a concorrncia por meio da inovao e do aprimoramento.
Quanto tecnologia, a vantagem competitiva mais uma ques-

to de capacidade de aplic-la tecnologia, do que de ter o re-
curso tecnolgico em si. Decifrar como integrar essa tecnologia
ao sistema mais amplo da empresa pode ter mais peso do que
optar por uma nova tecnologia.
Na era atual, habilidades e experincias vm transformando certas

regies em centros de inovao de determinados negcios. A compe-
tio, por sediar essas bases domsticas, deve nortear a relao de co-
operao entre naes, tendo em vista que se constituem em fonte de
riqueza e concentrao de recursos de desenvolvimento e inovao para
muitas empresas.
Dessa forma esse novo paradigma de competitividade est baseado
na colaborao, inovao e no conhecimento. Definido o conhecimento
como meta, as empresas com sucesso previsvel no prximo sculo so
aquelas que aprendem com rapidez, assimilam esse aprendizado e de-
senvolvem novas ideias. A parceria com universidades ou a adoo de
perfil mais parecido no que elas so boas gerar conhecimento deve
ser mais adotada. As empresas precisam criar ambientes onde as pes-
soas no resistam mudana anseiem por ela. Superar seus prprios
produtos ao invs de esperar que outra empresa o faa; tornar seus pr-
prios processos de produo obsoletos ou assistir que o concorrente faa
isso por sua empresa.
A necessidade que uma empresa tem em mudar, evoluir e apren-
der decorre da busca da antecipao/adaptao s mudanas que ocor-
rem em seu ambiente externo. O aprendizado individual no se traduz
na evoluo gerencial de uma organizao.
54
Uma empresa s evolui e aprende, quando seus gerentes pas-

sam a compartilhar valores, promovendo mudanas nos mode-
los adotados para gerenci-la.
bem provvel que as vantagens competitivas do presente, no se

constituam no diferencial competitivo do futuro. A vantagem competi-
tiva para o futuro a capacidade de criar produtos e negcios baseados
na cooperao e no conhecimento. Falta comprometimento por parte
das empresas que no criam novas competncias, no fazem experin-
cias no mercado, no reposicionam a marca e nem buscam compreen-
der quais sero as necessidades e exigncias dos clientes alguns anos
frente. Essa postura acaba sem competncias essenciais, no capturan-
do as oportunidades (PRAHALAD, 1995). Na unidade 5 veremos com
mais detalhes sobre o desenvolvimento de competncias.
As organizaes de aprendizagem discutidas por Senge (2008) se
constituem numa forma de lidar com a questo do conhecimento e da
interdependncia, uma vez que as organizaes resistem a admitir a ne-
cessidade de mudanas. O encorajamento aos inovadores, associado a
altas tolerncias quanto a experimentos, constitui-se em fora-motriz
das corporaes de longa vida. Essas aes tm incio em pequenos gru-
pos de pessoas ou organizaes que comeam a operar de modo di-
ferente, desenvolvendo novas habilidades. As mudanas no modo de
pensar em geral, segundo Senge (2008), no comeam em grande esca-
la. Essas mudanas so compostas por dois nveis: (1) o pessoal (novas
qualificaes e habilidades; aprender a pensar em conjunto; equipes)
e (2) o organizacional (apoio e infraestrutura de aprendizado). A pro-
posta de Senge constitui-se na articulao dessas novas habilidades de
aprendizagem nas quais se inclui a capacidade de: desenvolver senso
de propsito; criar vises compartilhadas; enxergar padres amplos;
compreender a interdependncia pensamento sistmico; refletir para
conscientizao de suas convices.
Podemos assim perceber uma sintonia perfeita entre as maneiras
de focalizar os processos de inovao, de desenvolvimento de compe-
tncias ou habilidades, ou de gerao de competitividade nas organiza-
es. Assim, o conhecimento existente em uma organizao a matria-
-prima a ser usada para criar uma vantagem competitiva.
55
resumo
Vimos, nesta unidade que o processo de inovao e criao de
conhecimento nas chamadas organizaes do conhecimento se con-
fundem. Inovao no existe sem que a empresa viabilize um contexto
apropriado para a gerao de conhecimento e novas ideias.
Essas ideias, no entanto, precisam ser reconhecidas pelo mercado,
ou seja, precisam ter valor para que sejam consideradas inovao. Por
isso, importante que as empresas criem processos flexveis e desenvol-
vam a sua capacidade de adaptao s mudanas do ambiente.
Alm disso, esses processos devem estar alinhados ao novo con-
ceito de organizao do conhecimento para que a organizao possa se
manter competitiva no mercado. A aplicao da teoria geral de sistemas
que ir viabilizar a identificao da maior quantidade possvel de agen-
tes (stakeholders) que afetam todos os processos existentes na empresa.
atividade de aprendizagem
Chegou a hora de voc testar os seus conhecimentos em relao ao con-
tedo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao Ambiente Virtu-
al de Aprendizagem (AVA) e responda s atividades de aprendizagem
propostas. Alm de revisar o contedo, faz parte do processo avaliativo
do curso.
56
unidade 4 |
Fundamentos de
planejamento e
planejamento de novos
negcios
Objetivo de aprendizagem: Conhecer os principais fundamentos
do processo de planejamento e compreender a importncia do planeja-
mento de novos negcios.
A intuio ao iniciar um negcio ou tomar uma deciso um im-

portante fator a ser levado em considerao. No entanto, as ideias que
possumos precisam ser validadas, ou seja, precisamos saber com mais
preciso quo vivel o novo negcio. Por isso, antes de iniciar o plane-
jamento do negcio, deve-se definir o modelo de negcio que pretende-
mos atuar, para depois desenvolver o plano detalhado do negcio. Nesta
unidade vamos discutir os seguintes assuntos: planejamento e projeto;
planejamento do novo negcio; modelo de negcio; e plano de negcio.
4.1 Planejamento e projeto

O planejamento uma atividade voltada para a preparao, orga-
nizao e estruturao de aes e processos que se estima acontecer no
futuro, aumentando a racionalidade e efetividade de um determinado
objetivo. importante para a tomada de decises e desempenho das
tarefas da empresa.
A Figura 4.1 ilustra os trs nveis de planejamento: o nvel es-
tratgico, o nvel ttico e o nvel operacional. Sendo a organizao um
sistema aberto e dinmico, para cada nvel h um estilo de tomada de
decises.
57
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico:
plano de mdio prazo
Nvel Operacional:
ramificaes dos objetivos,
estratgias e polticas institudas
Figura 4.1 Nveis do planejamento.

O planejamento pertence ao nvel estratgico, como vimos na

unidade 2. O planejamento ttico configura-se como sendo um pla-
no de mdio prazo, desempenhado pelos nveis gerenciais da empresa.
Este nvel de planejamento trabalha com ramificaes dos objetivos,
estratgias e polticas institudas no planejamento estratgico para
melhorar uma rea especfica e no toda a empresa. O planejamento
operacional de curto prazo, e visa atender necessidades emergentes,
ou seja, caso a caso com qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilida-
de, buscando sempre minimizar os custos operacionais.
Para Rosenfeld (2006) as atividades de planejamento, como uma
ferramenta voltada para a proatividade e o desenvolvimento de proje-
tos, com interesse em prever e organizar; podem ser classificadas con-
forme apresentado na Figura 4.2.
58
Processo de Desenvolvimento de Produto
Pr Desenvolvimento Ps
Planejamento
Acompanhar Descontinuar
Estratgico Produto/
Produto
Processo
dos Produtos
Gates
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparao Lanamento

Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produo do Produto
Gerenciamento de Mudanas de Engenharia

Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Figura 4.2 Viso geral do modelo de referncia.

Fonte: Adaptada de Rozenfeld et al. (2006).
l Mudana planejada: alterao realizada com planejamento

prvio, implantada por meio de projetos. A mudana realizada de
maneira proativa, antes que se torne obrigatria, ou por fora de mu-
danas no direcionamento estratgico. Como exemplos podemos citar:
privatizao, processo de demisso incentivada; implantao de Siste-
ma de Gesto da Qualidade.
l Planejamento estratgico de produtos e servios: este
tipo de planejamento, estudado na unidade 2, envolve as atividades de
definio do projeto de desenvolvimento, realizadas a partir da estra-
tgia da empresa, das restries de recursos e conhecimentos e infor-
maes sobre os consumidores, e das tendncias tecnolgicas e merca-
dolgicas, buscando obter um plano contendo o portflio de produtos
e servios.
l Planejamento do projeto: nesta fase realiza-se o planejamen-
to macro do projeto de um dos novos produtos ou servios.
l Projeto conceitual: aqui as atividades da equipe de projeto re-
lacionam-se com a busca, criao, representao e seleo de solues
para o problema de projeto. A busca por solues j existentes pode
ser feita pela observao de produtos concorrentes ou similares des-
critos em livros, artigos, catlogos e bases de dados de patentes, ou at
mesmo por benchmarking. O processo de criao de solues livre de
restries, porm direcionado por necessidades, requisitos e especifi-
59
caes de projeto do produto, e auxiliado por mtodos de criatividade.
l Projeto detalhado: objetiva desenvolver e finalizar todas as
especificaes do produto para ento ser encaminhadas manufatura
e s outras fases do desenvolvimento. As atividades no so realizadas
de forma sequencial, e, sim, por meio de vrios tipos de ciclos, que ga-
rantem o paralelismo entre as atividades.
O sucesso do planejamento requer o reconhecimento do am-

biente da organizao, a estimulao da criatividade, o encora-
jamento de novas ideias e abordagens inovadoras aos desafios
da administrao (CHIAVENATO, 1999).
Diante de tais definies e conceitos surge a questo: Mas qual a

diferena entre planejamento e projetos?
O planejamento consiste na anlise do contexto antes de colo-
car qualquer ao em prtica visando obteno de resultados pr-
-determinados. O projeto um instrumento que permite identificar
e colocar em prtica os planos de ao que a empresa ir implantar
com a finalidade de obter os resultados almejados pelo planejamen-
to estratgico. Portanto, so desenvolvidos no nvel ttico e, em
muitos casos, com o auxlio do nvel operacional. Alm disso, um
projeto bem desenvolvido pode possibilitar a anlise da viabilidade de
um investimento ou combinao de recursos, estimar a capacidade de
produo, e servir de suporte para justificar a manuteno de um pro-
grama de produo.
Se voc no sabe, lembre-se: nada adiantar se a empresa tiver

um projeto eficiente se os objetivos no forem claros e descri-
tos a todos os envolvidos no processo.
Os projetos podem ser classificados em quatro etapas.

l Anteprojeto: utilizado para decidir se vale a pena levar adiante
a realizao de um determinado investimento.
l Projeto final: deve possuir os dados legais, tcnicos, econmicos,
financeiros e administrativos para criao ou ampliao da em-presa.
l Implantao do projeto: significa construir e instalar a empresa
ou equipamento conforme as especificidades contidas no projeto final.
60
l Funcionamento operacional do projeto: o desenvolvimento

das operaes, ou seja, inicio das atividades produtivas voltadas
para o mercado especificado.
Voc conhece as iniciativas que esto sendo planejadas pela sua

empresa? Sabe quais sero os membros escalados para determi-
nadas etapas do novo projeto? Sabe como devem ser executadas
cada etapa de execuo do novo projeto?
4.2 Planejamento do novo

negcio
A continuidade do planejamento abordada pela definio do
composto mercadolgico. Parte fundamental do planejamento a
identificao do pblico-alvo, ou seja, do grupo de consumidores que
se pretende atingir e de seus desejos e necessidades. A partir desta
definio, para planejar o novo negcio, importante determinar o
composto mercadolgico da sua empresa ou 4Ps. Os 4Ps so: preo,
produto, promoo e praa.
Sua empresa oferece os produtos ou servios adequados ao

pblico-alvo? O preo praticado por sua empresa compatvel
com as necessidades e disponibilidades do grupo de consumi-
dores que se pretende atingir? O local de comercializao es-
colhido por sua empresa adequado ao pblico e produto? Sua
empresa pratica estratgias de promoo adequadas, tais como
as de propaganda?
4.2.1 Produto/mercado
O desenvolvimento de uma estratgia mercadolgica de suces-
so requer formal considerao do planejamento do produto que a em-
presa oferecer. O produto visto como parte da estratgia de ao da
empresa na consecuo de seus objetivos, segundo Hamburguer (apud
Arantes, 1978) provm do planejamento em larga escala das opera-
es da empresa no sentido de ajustar o produto ao mercado, conse-
61
guir uma boa posio competitiva e assegurar os objetivos da empresa
a curto e em longo prazo. Ainda segundo o autor, o objetivo deste tipo
de planejamento conseguir uma oportunidade de introduo de no-
vos produtos, de modificao dos produtos existentes e de eliminao
de produtos que provaram ser de insuficiente valor para o consumidor.
Mas para que o desenvolvimento deste tipo de estratgia seja
completo, preciso que as organizaes conheam bem o mercado
onde seus produtos iro competir. Decidir sobre a seleo de merca-
do responder a pergunta: em quais mercados a empresa atuar?
(FISHER, 1986). A definio de qual o negcio da empresa pr-
-requisito para essa resposta, pois a partir da que se abrir o leque
de alternativas para a segmentao do mercado.
A segmentao, no entanto, exigir o lanamento de produtos

altamente diferenciados entre si e que cada um atenda uma de-
terminada faixa de mercado (RICHERS, 1996).
No existe uma forma nica de segmentar o mercado. Existe uma

srie de variveis que so agrupadas de acordo com os critrios de cada
autor. O Quadro 4.1, mostra os principais critrios de segmentao
propostos por Cobra (1992).
Varivel Tipo de Dimenso

1. Geogrfica Limites polticos
Tamanho dos municpios
rea comercial
Densidade
2. Demogrfica Idade
Sexo
Estado civil, estgio ciclo de vida
Raa, nacionalidade
Religio
Tamanho da famlia
3. Socioeconmica Renda
Ocupao
Educao
4. Psicolgicas Personalidade
Atitudes
Estilo de vida
Atividades
Interesses
Opinies ou valores
62
5. Tipo de produto Benefcios do Produto

Configurao espacial
Lealdade marca
Tempo de compra
Amplitude de modelos
Durabilidade
Utilizador final
6. Comportamento do consumidor Processo e a ocasio da compra

Quando as compras so feitas
A taxa de uso do produto
As razes de compra
Conhecimento na compra
Lealdade na compra
Hbitos socioculturais
Motivos de compra
Influncia de compra
Benefcios buscados na compra
Como a compra feita
Atitude em relao ao produto
7. Benefcios Satisfao sensorial

Atual
Psicolgico
Durabilidade/qualidade
Quadro 4.1 - Variveis de segmentao e dimenses.

Fonte: Adaptado de Cobra (1992).
4.2.2 Preo
Na estratgia de concorrncia, a empresa pode optar entre duas
linhas de ao bsica, segundo a viso de Hamburguer (apud ARAN-
TES, 1978): (1) a concorrncia por preo e a (2) a concorrncia por
produto (em sentido amplo: o produto e as circunstncias que cercam
a sua venda). A concorrncia por produto apresenta a vantagem de ga-
rantir maior liberdade de ao e de ser mais difcil de ser neutralizado.
J na concorrncia por preos, o processo de neutralizao (corte de
preos pelos concorrentes para igualar) pode ser completo ou instan-
tneo.
Para Richers (1981) os empresrios podem tambm utilizar o
preo para desencorajar seus concorrentes, utilizando prazos para pa-
gamentos, ofertas especiais e at mesmo oferecendo bens abaixo do
seu custo real; e tambm para realar valores subjetivos de sua oferta.
63
O estabelecimento de uma poltica de preos em uma empresa pode
ser influenciado por uma srie de fatores ligados competitividade.
Um produto de baixa qualidade, baixo esforo promocional, deve ter
sempre o preo baixo. J um produto de alta qualidade, inovador, com
um alto esforo promocional, justifica um preo alto.
O preo tambm est associado estratgia adotada pela empre-
sa, conforme apresenta o Quadro 4.2.
PREOS DOS PRODUTOS

Alta Alto Mdio Baixo
Qualidade
Produto
Mdia 1. Estratgia premium 2. Estratgia de penetrao 3. Estratgia de superbarganha
Baixa 4. Estratgia de preo alto 5. Estratgia de qualidade mdia 6. Estratgia de barganha
7. Estratgia de bater e 8. Estratgia de artigos de 9. Estratgia de preos baratos

correr (entrar e sair) qualidade inferior.
Quadro 4.2 - Estratgia mercadolgica.

Fonte: Kotler (1980).
A escolha dos canais de distribuio tambm conhecidos por

praa depende da intensidade de distribuio necessria, se
em massa, exclusiva ou seletiva.
4.2.3 Promoo
Kotler (1980) define a promoo como sendo a tentativa de a em-
presa estimular as vendas pelo direcionamento de comunicaes per-
suasivas aos compradores. Segundo ele, os quatro tipos de promoo
so: propaganda, venda pessoal, publicidade e promoo de vendas. A
empresa procura misturar esses elementos em um composto de promo-
o timo.
Todos esses instrumentos tm contribuies distintas a realizar
em qualquer programa de SWOT, uma vez que cada um possui uma
maneira distinta de influenciar o consumidor no processo de tomada
de deciso. Todos giram em torno da combinao de trs objetivos: am-
pliar a demanda, tornar a demanda mais inelstica (ou menos sensvel
a aumentos de preos) e apoiar esforos de venda pessoal (RICHERS,
1981).
64
4.3 Modelo de negcio

Um produto ou servio considerado inovador hoje pode deixar
de ser inovador amanh. por isso que as indstrias precisam se posi-
cionar o mais rpido possvel no mercado para aproveitar a sua opor-
tunidade. No entanto, dificuldades podem ser encontradas no decorrer
desse caminho. Dentre as mais comuns esto: indisponibilidade de re-
cursos para P&D; baixa maturidade gerencial e grandes barreiras tecno-
lgicas e comerciais para insero de seus produtos no mercado tanto
interno quanto externo.
Nesse contexto, um modelo de negcios passa a ser configurado
como uma estrutura composta por diversos componentes organizados
e suas inter-relaes, que servem de apoio criao de alguma forma de
valor, seja ele de cunho econmico, social etc. Esses componentes so:
l ativos tangveis e intangveis;
l valor para o cliente;
l pblico-alvo e suas necessidades e desejos;
l parcerias e networks;
l modelo de receitas e despesas;
l canais de distribuio;
l estrutura de custos fixos e variveis.
Um modelo de negcio pode ser conceituado como a maneira ou
a descrio da lgica de como uma empresa trabalha ou cria, distribui e
captura valor entre ela e seus stakeholders.
O processo de criao de valor pode ser considerado como o elo
conceitual entre a criao de oportunidades, a aplicao de conhecimen-
to, a formao de redes e a obteno de resultados. Tudo isso viabili-
zado por meio de estratgias bem planejadas, processos organizacionais
bem definidos e sistemas de informao, que permitam compartilhar o
conhecimento visando a criao de valor e, por conseguinte, a inovao.
4.3.1 Componentes de modelos

de negcios
Existem diversos componentes de modelos de negcios listados
na literatura por diversos autores. Dentre eles Orofino (2011) destaca
65
alguns, sendo eles: Wikstrm et al. (2010), Teece (2010), Kujala et al.
(2010), Casadesus-Masanell e Ricart (2010), McGrath (2010) e Ches-
brough (2007). Confira os modelos no Quadro 4.3.
Autor Componentes de modelos de negcios

Valor e flexibilidade; organizao; inovao e cres-
Wikstrm et al. (2010) cimento; competncia; relacionamento e rede de
colaborao.
Clientes, tecnologia, mercado, receita, rede de

Teece (2010)
valor e captura de valor.
Cliente, proposta de valor para o cliente, estratgia

Kujala et al. (2010) competitiva, posio na rede de valor, organizao
dos fornecedores internos e seus recursos-chave; a
lgica da gerao de receitas.
(a) unidade bsica da empresa que se refere ao que

os clientes esto dispostos a pagar; (b) processo
McGrath (2010) operacional ou vantagens que diz respeito s ativi-
dades adotadas para vender unidades bsicas do
negcio.
(a) as escolhas concretas feitas pela administrao
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) sobre como a organizao deve funcionar, e (b) as
consequncias dessas escolhas.
Proposio de valor, segmento de mercado, cadeia

Chesbrough (2007) de valor, estrutura de custos e receitas, network e
estratgia competitiva.
Quadro 4.3 Componentes de modelos de negcios.

Fonte: Adaptado de Orofino (2011).
4.3.2 Modelo Canvas

O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander
Osterwalder baseado no seu trabalho sobre Business Model Ontology.
Trata-se de um modelo que viabiliza a gesto estratgica, por meio de
uma ferramenta que possibilita criar novos modelos de negcios e de-
senvolver modelos de negcio j existentes.
O propsito deste modelo disponibilizar um instrumento que
assegura a qualquer pessoa interessada na criao ou alterao de seu
modelo de negcio, ter uma linguagem comum que permita comparti-
66
lhar experincias com outros indivduos integrados no mesmo processo

(OROFINO, 2011).
Existem vrias conceitualizaes diferentes de negcio, no entan-
to, Osterwalder propem um modelo nico de referncia com base nas
semelhanas de um grande nmero de conceitualizaes de modelos de
negcios. Com seu padro de design de modelo de negcios, uma em-
presa pode facilmente descrever seu modelo de negcios. Dessa forma,
uma possiblidade o Canvas, que definido como um mapa visual pr-
-formatado contendo nove blocos do modelo de negcios. Um exemplo
ilustrado na Figura 4.3:
67
Elaborado para: Elaborado por: Verso:
Modelo de Negcios Data:
Parcerias- Atividades- Oferta de Relaes com Segmentos de

chave chave Valor clientes Clientes
Quem so nossos par- Quem atividades chave re- Que valor proporcio- Que tipo de relao Para quem criamos
ceiros chave? querem nossas propostas namos aos nossos esperam os diferentes valor?
de valor? clientes? segmentos de mer-
Quem so nossos pro- cado? Quais so os nossos
vedores chave? Nossos cansis de distri- Que problema de nos- cliente mais impor-
buio? sos clientes ajudamos Que tipo de relaes tantes?
Que recursos chave a solucionar? temos estabelecido?
adquirimos de nossos Relao com clientes?
pareceiros? Que pacotes de Qual o custo destas Mercado de massas
Fonte de renda? produtos ou servios relaes?
Que atividades chave oferecemos a cada Mercado Novo
realizam nossos par- CATEGORIAS segmento de mer- Como esto integra- Segmentado
ceiros? cado? das em nosso modelo
Produo Diversificado
MOTIVAES PARA A de negcio?
Soluo de problemas Que necessidade dos Plataforma multi-lateral
PARCERIA clientes satisfazemos?
Plataformas/network EXEMPLOS
Otimizao e economia
CARACTERSTICAS Assistncia pessoal
Reduo de risco e ----
Aquisio de recursos e ativida-

Recursos- Novidade Assistncia pessoal
des particulares chave Desempenho
dedicada
Auto-servio
Customizao
Servios automatizados
Que recursos chave re- Cobrar o trabalho feito
Comunidades
querem nossas propos- Design
Co- criao
tas de valor? Marca/Status
Preo
Nossos canais de distri-
Reduo de Custos
Canais
buio? Relaes com
clientes? Reduo de riscos Que canais preferem nossos segmentos de mercado?
Acessibilidade Como estabelecemos atualemtne o contato com os clientes?
Fontes de renda? Convenincia/usabilidade
Como se conjugam nossos canais?
TIPOS DE RECURSOS
Quais tm melhores resultados?
Falcas Quais so mais rentveis?
Intelectuais (Poderes de Como se integram nas atitudes dirias dos clientes?

marcas, direitos autorais,
FASES DOS CANAIS
dados)
Humanos 1. Percepo
Como fazemos com que a nossa empresa seja percebida?
Financeira 2. Avaliao
Como ajudamos ao cliente avaliar nossa proposta de valor?
3. Compra
Como permitimos que o cliente compre produtos e/ou servios especficos.
4. Entrega
Como entregamos nossa proposta de valor ao cliente?
5. Ps-venda
Como fornecemos ao cliente apoio aps a compra?
Estrutura de Custos Fontes de Receita
Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso Por que valor esto dispostos a pagar nossos clientes?
modelo de negcio?
Por que pagam atualmente?
Quais so os recursos chave mais caros?
Como pagam atualmente?
Quais so as atividades chaves mais caras?
Como eles gostariam de pagar?
O SEU NEGCIO MAIS:
Dirigido por custos(estrutura de custos mais magra proposta de Quanto geram as diferentes fontes de renda ao total da renda?
valor de preo baixo, autorizao mxima. terceirizao extensiva)
Dirigido por valor (focado em criao de valor, proposta de vala
premium) TIPOS PREOS FIXOS: PREOS DINMICOS
CARACTERSTICAS DE EXEMPLO Venda de ativos Preos por lista Preos por lista
Taxas de uso Dependente de caractersti- Dependente de caractersti-
Custos fixos (salrios, rendas, atividades) Taxas de assinatura cas do produto cas do produto
Custos variveis Lending/Renting/Leasing Dependente do segmento Dependente do segmento
Economias de escola Licenciamento de cliente de cliente
Economias de escopo Taxas de broker Dependente do volume Dependente do volume
Anncio
Figura 4.3 Modelo de negcios Canvas.

Fonte: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2010).
68
As descries formais do negcio se tornam os blocos para cons-

truir suas atividades. Os nove blocos por segmento do Business Model
Canvas so (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010; OROFINO, 2011).
1. Clientes: define os diferentes grupos de pessoas ou organiza-
es que a empresa em questo pretende atender.
2. Proposio de valor: descreve o conjunto de produtos e servi-
os que criem valor para um segmento especfico de clientes.
3. Canais: descreve como uma empresa se comunica e atinge seu
segmento de clientes para entregar a proposio de valor pretendida.
4. Relacionamento com clientes: descreve os tipos de relaciona-
mentos que uma empresa estabelece com um segmento especfico de
clientes.
5. Fontes de receitas: representa o lucro que uma empresa gera a
partir de cada segmento de clientes atendidos, identificando o valor real
que cada cliente est disposto a pagar pelo bem ou servio.
6. Recursos-chave: descreve os ativos mais importantes necess-
rios para que o modelo de negcio funcione.
7. Atividades-chave: descreve as atividades mais importantes que
a empresa deve executar para fazer o modelo de negcio funcionar.
8. Parcerias-chave: descreve a rede de relacionamento de forne-
cedores e parceiros necessrios ao desempenho do modelo de negcio.
9. Estrutura de custos: descreve todos os custos envolvidos na
operao do modelo de negcio.
4.4 Plano de negcio

O plano de negcios, alm de ser uma exigncia para concesso de
financiamento da maioria das agncias de fomento e dos bancos de de-
senvolvimento, ajuda a diminuir os riscos e as incertezas de um projeto
de inovao. O plano um instrumento fundamental no planejamento
das atividades e introduo de uma inovao, pois, descreve quais os
objetivos de um negcio e quais os passos que devem ser dados para
alcan-los.
O plano identifica as oportunidades e analisa o mercado, alm de
ajudar a concluir se uma ideia vivel e a buscar informaes mais de-
talhadas sobre o ramo, os produtos e servios que pretende oferecer,
69
clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos
fortes e fracos do negcio.
Apesar de no haver um modelo padronizado de plano de neg-
cios, em geral, o documento apresenta informaes dos empreendedo-
res, experincia profissional e atribuies; dados do empreendimento
(misso da empresa, setores de atividades, forma jurdica, enquadra-
mento tributrio, capital social, fonte de recursos); anlise de mercado,
com identificao dos potenciais clientes; planos de marketing, opera-
cional e financeiro; e uma avaliao estratgica que traga uma reflexo
sobre os aspectos favorveis e desfavorveis do negcio.
4.4.1 Plano de negcios como

documento
O plano de negcios, segundo Gauthier e Macedo (2007) um
documento que descreve as caractersticas e os objetivos de um neg-
cio, as etapas e estratgias necessrias para alcanar esses objetivos e
conquistar um segmento de mercado, as projees de despesas, receitas
e resultados financeiros, com a finalidade de reduzir os riscos, identifi-
cando e restringindo erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.
So relacionadas informaes referentes ao tipo de negcio, incluindo
um estudo detalhado do mercado e dos produtos ou servios que sero
oferecidos neste mercado, os objetivos a serem alcanados e os clientes
potenciais. Alm disso, so apresentados os preos, a concorrncia, for-
necedores, os recursos financeiros disponveis, a estrutura da empresa e
suas formas de atuao, de maneira a permitir uma gesto eficaz e bons
resultados. O plano de negcios fornecer subsdios para que a empresa
possa decidir se uma ideia inovadora, se vale a pena realmente abrir,
manter ou ampliar o negcio.
Portanto, o documento denominado plano de negcios utilizado
para abordar a gesto e o planejamento adequado dos recursos internos
e externos da empresa, no que tange s finanas, pessoas e tecnologia, e
a forma como estes itens precisam ser organizados e desenvolvidos de
maneira estratgica e integrada para apoiar os objetivos organizacionais
de inovao (GAUTHIER; MACEDO, 2007).
70
4.4.2 Plano de negcios como

um processo
A redao do documento plano de negcios, de acordo com a
concepo de Gauthier e Macedo (2007), envolve uma srie de infor-
maes que o empreendedor precisa levantar e analisar. Estas ativida-
des nunca esto totalmente concludas sendo necessrio muitas vezes
refaz-las. A anlise das informaes e seus resultados vo comandar
este processo, que na maioria das ocasies no linear, por exemplo, a
anlise do mercado pode exigir que a concepo do produto ou negcio
seja revista, etc. A elaborao de um plano de negcios inovador um
processo contnuo, onde as etapas podem ser revistas, mesmo durante
sua implementao.
A inovao em um plano de negcio como processo, conforme os
autores, envolve a descrio da adoo de mtodos de produo no-
vos ou melhorados, incluindo, mtodos de entrega dos produtos. Estes
mtodos podem incluir mudanas no equipamento ou na organizao
da produo, ou uma combinao dessas alteraes podem e devem
derivar do uso de novo conhecimento, pretendendo aumentar a pro-
duo e/ou a eficincia na entrega de produtos existentes e/ou aper-
feioados.
As inovaes no processo de desenvolvimento de um plano de
negcios inovador podem visar reduzir custos de produo ou de dis-
tribuio, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir pro-
dutos novos ou significativamente melhorados. Uma atualizao de
rotina envolve, geralmente, mudanas em um bem ou servios meno-
res do que as esperadas e planejadas inicialmente.
Para desenvolvimento deste processo, algumas atividades devem
ser analisadas, uma vez que facilitam a elaborao do plano de neg-
cios. Essas atividades so:
l oportunidade;
l mercado;
l produto;
l comercializao;
l processo.
71
RESUMO
Nesta unidade estudamos os principais fundamentos do processo
de planejamento e vimos a importncia que o planejamento tem para
a criao de novos negcios. Vimos o conceito de projeto e a diferena
entre planejamento e projeto.
O planejamento consiste na anlise do contexto antes de colocar
qualquer ao em prtica visando obteno de resultados pr-deter-
minados. O projeto um instrumento que permite identificar e colocar
em prtica os planos de ao que a empresa ir implantar com a fina-
lidade de obter os resultados almejados pelo planejamento estratgico.
Abordamos o planejamento do negcio, que pode ser desenvolvi-
do a partir da abordagem mercadolgica dos 4Ps. Apresentamos como
deve ser definido o modelo de negcio que pretendemos atuar, para de-
pois desenvolver o plano detalhado do negcio, que nos possibilitar
saber com mais preciso quo vivel a atividade ou o novo negcio.
frum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)
do curso e participe do nosso Frum de discusso que conta com uma
atividade reflexiva. No Frum, por meio da interao, voc ir ampliar
os seus conhecimentos a respeito da discusso de elementos que en-
volvem a disciplina. Vamos l? Esta atividade faz parte do processo
avaliativo do curso.
72
unidade 5 |
Definindo metas para
a inovao e desenvolvendo
competncias empresariais
Objetivo de aprendizagem: Conhecer as principais medidas de desem-
penho para inovao, o processo de auditoria de inovao bem como,
compreender a importncia do desenvolvimento de competncias para
inovar.
As medidas de desempenho tm como princpio avaliar o modo

como as sadas do processo (que estudamos na unidade 3 atendem os
objetivos da empresa. Dessa forma, podemos considerar que as medi-
das de desempenho apontam se h necessidade de inovar, e havendo,
como e quais as competncias podem ser desenvolvidas. Nesta uni-
dade sero discutidos os seguintes assuntos: metas para inovao,
auditoria de inovao, gesto de/por competncias, mapeamento de
competncias.
5.1 Metas para inovao

A definio de metas para inovar essencial, pois, possibilita o
entendimento da natureza do ambiente competitivo e do contexto dos
negcios da empresa. Porm, antes de definir metas para inovar, preci-
so estabelecer medidas de desempenho que possam avaliar se a empresa
est indo no caminho certo, no que diz respeito inovao.
No entanto, para evitar a tendncia geral que as empresas tm para
o curto prazo necessrio que vrios nveis gerenciais, especificamente
os mais altos, tenham metas estabelecidas de inovao. Fazendo uma
ligao com as estratgias, as metas e os indicadores que realmente im-
portam so considerados aqueles que definem o impacto quantificvel
dos esforos de inovao da organizao. Estes dependem das estrat-
73
gias de inovao da empresa, que vimos na unidade 2. As metas podem
ser usadas para avaliar a contribuio da inovao para os objetivos es-
tratgicos da empresa, ou, ainda, para avaliar o desempenho de cada
rea ou processo envolvido nos processos de inovao (TERRA, 2012).
So as medidas de desempenho que permitiro avaliar as rela-

es sistmicas entre vrias reas e processos da empresa.
5.1.1 Medidas de desempenho

Segundo Hronec (1993), as medidas de desempenho represen-
tam os sinais vitais da organizao. As medidas de desempenho trazem
como objetivo principal qualificar e quantificar o modo como as sadas
do processo (outputs) atendem os objetivos e requisitos do processo. As
medidas de desempenho servem ainda como um importante meio de
comunicao dos resultados dos diferentes processos da organizao.
As medidas de desempenho devem estar alinhadas com a estrat-
gia da empresa. Por exemplo, se a empresa pretende aumentar em 20%
a participao no mercado em dois anos, por meio da introduo de
novos produtos, esta estratgia deve ser desmembrada em um conjunto
de metas, associados a medidas de desempenho, que permitam avaliar
quando e de que forma sero alcanados os objetivos pr-estabeleci-
dos de inovao. Hronec (1993) descreve quatro benefcios das medidas
de desempenho.
l Satisfao dos clientes: se a empresa existe para gerar valor para
o cliente, preciso medir se os requisitos do cliente so atendidos e em
que grau. Medidas de desempenho associadas satisfao dos clientes
so essenciais para a gesto.
l Monitoramento do progresso: comum, nas empresas, as pes-
soas sentirem que seus esforos no esto conduzindo a empresa para
um padro de desempenho superior. Isto ocorre porque no h refe-
renciais para avaliar se o desempenho atual superior ao do passado.
Medidas de desempenho mostram claramente o progresso ao longo do
tempo, o que por si s j motiva as pessoas envolvidas.
l Benchmarking de processos e atividades: posteriormente, nes-
ta disciplina vamos abordar com mais detalhes sobre benchmarking ao
discutir sobre ferramentas de suporte inovao. Por hora, basta saber
74
que no h como fazer a anlise comparativa entre empresas sem pos-

suir uma medida de desempenho associada cada item que se deseja
comparar.
l Gerenciamento da mudana: ao serem chamadas a participar
de uma mudana organizacional, as pessoas se perguntam o porqu
desse esforo adicional. Em uma empresa que possui um conjunto bem
estruturado de medidas de desempenho, so utilizados nmeros para
mostrar como a situao atual deve ser alterada para garantir a sobre-
vivncia da empresa. Se as medidas de desempenho forem comparadas
com referncias externas (concorrentes, empresas de outros setores de
desempenho destacado) a mensagem da necessidade da mudana fica
ainda mais clara.
O Quadro 5.1 mostra as dimenses do desempenho conforme
proposto por Sink e Tuttle (1993). Alguns exemplos de medidas de de-
sempenho foram adicionados para cada dimenso.
75
Dimenso do O que Exemplos de medidas
Desempenho de desempenho
Exemplos de medidas de
Eficcia Fazer a coisa certa, sem falhas. desempenho
Fazer de forma correta, com Percentual de erros, reclama-

Eficincia custos adequados, sem des- es de clientes.
perdcio. Perdas de material, tempo de
execuo.
ndice de satisfao do cliente,

Qualidade Adequao ao uso, fazer o que ndice de atendimento aos
o cliente quer. requisitos.
Nmero de patentes, quanti-

Inovao
dade. de inovaes, nmero
Capacidade de criar valor. de lanamentos de produtos,
ideias por empregado.
Grau de aproveitamento dos Produo por empregado,

Produtividade
recursos disponveis. faturamento por empregado.
Ambiente, tipo de trabalho e Satisfao com o clima organi-

Qualidade de vida
clima organizacional. zacional, quantidade de nveis
no trabalho
hierrquicos.
Ou budgetabilidade (para cen- Lucratividade, rentabilidade,

Lucratividade
tros de custos e organizaes receita sobre despesa, lucrati-
vidade de novos produtos.
sem fins lucrativos).
Quadro 5.1 As dimenses do desempenho.

Fonte: Adaptado de Sink e Tuttle (1993).
Aps tomar conhecimento das dimenses do desempenho temos

a seguinte questo: E quais os cuidados ao se definir uma medida de
desempenho? A Figura 5.1 apresenta as caractersticas desejveis de
uma medida de desempenho.
76
Econmicas
Atingveis
Aplicveis
Foco no cliente
Consistentes
Equitativas METAS Abrangentes
Legtimas Compreensveis
Adaptveis Mensurveis
Estveis
Figura 5.1 Caractersticas desejveis de uma medida de desempenho.

Fonte: Adaptada de Nauri (1998).
Quais as medidas de desempenho em uso em sua empresa? H

medidas de desempenho relacionadas com a inovao? So co-
nhecidas por todos na empresa? E como seria a medio de de-
sempenho do processo de inovao?
Para responder a pergunta, devemos sempre levar em conside-

rao que as medidas de desempenho devem estar relacionada com as
atividades, conforme vimos na unidade 2 desta disciplina. Na Figura
5.2 apresentada uma proposta de sistema de medio. O sistema de
Brown e Stevenson (1998) considera Pesquisa e Desenvolvimento como
um sistema que alimenta o processo de inovao. Cabe ressaltar que em
uma empresa no preciso existir a rea de P&D para existir o processo
de P&D. Este pode, inclusive, ser realizado externamente por meio de
parcerias com outras organizaes.
Demais agentes
Processo de P&D da inovao
Entradas do Sadas do Resultados do
processo processo Marketing sistema
Atividades
Ideias Plano de negcios
Pesquisa Reduo de custos
Demandas Manufatura
Desenvolvimento Incremento de vendas
Patentes Engenharia
Ganho de performance
Produtos Operaes
Aumento no valor da marca
Publicaes Indicadores de Output Indicadores de Resultado
Conhecimento
Figura 5.2 Proposta de sistema de medio de desempenho da inovao.

Fonte: Brown e Stevenson (1998, p. 31).
77
O Quadro 5.2 traz exemplos de medidas de desempenho da ino-
vao separadas em trs grupos: medidas baseadas em resultados da
empresa, medidas associadas aos projetos de inovao e medidas asso-
ciadas aos projetos de inovao.
Tipo de medida de Exemplos

desempenho da inovao
Participao nas vendas dos novos
Medidas baseadas produtos (ltimos cinco anos); partici-
em resultados da empresa pao nas vendas dos produtos inova-
dores; valor de mercado da empresa;
lucratividade de produtos inovadores;
prmios e citaes da empresa associa-
dos com inovao.
Nmero de projetos de inovao em

andamento; prazo de lanamento no
mercado (time to market); nmero de
ideias registradas; nmero de autores
de ideias; horas de treinamentos volta-
Medidas associadas aos projetos dos para inovao; quantidade de gru-
de inovao pos de trabalho voltados para inovao;
quantidade de parceiros de inovao
(redes de inovao); reduo de custo
com inovao de processos; nmero de
patentes; produtividade da inovao
aberta (quantidade de inovaes).
Quantidade de projetos de inovao;

Medidas associadas aos projetos retorno do investimento de projetos
de inovao de inovao; % da receita investida em
projetos de inovao.
Quadro 5.2 Tipos de medidas de desempenho da inovao.

Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
Como podemos observar, no h apenas uma forma de medir

o desempenho da inovao em uma empresa, nem mesmo uma nica
forma dentro de um mesmo grupo de medida. Em relao aos resulta-
dos da empresa, por exemplo, podem ser medidos ndices dos mais di-
versos, como valor de mercado, premiaes e nmeros de venda. Dessa
forma, podemos considerar que este no um processo rgido, onde
cada empresa deve observar quais medidas so mais acertadas para seu
caso especfico.
78
5.2 Auditoria da inovao

De acordo com o Temaguide (COTEC, 1998), a auditoria de ino-
vao avalia o potencial de inovao de uma empresa, que inclui: a ne-
cessidade de inovao, a capacidade de gerenciar a mudana e os fatores
que representam resistncia mudana. Essa auditoria contempla trs
dimenses: tecnolgica, mercadolgica e organizacional. Essas dimen-
ses representam um inventrio de recursos, ativos, requisitos, sistemas
e procedimentos.
Mentz (1999) esclarece que a auditoria de inovao busca rela-
cionar o processo de inovao da empresa com as melhores prticas de
gesto da inovao, a fim de identificar pontos fortes e oportunidades
de melhoria. Em linhas gerais, a auditoria tecnolgica analisa os cinco
aspectos listados a seguir.
l Disponibilidade e alocao de recursos: investimento em P&D
(absoluto, comparado com benchmarks); sistemas disponveis; grau de
conhecimento; formao do pessoal; disponibilidade de ferramentas de
gerenciamento de projetos; grau de maturidade da gesto de processos.
l Conhecimento das estratgias de inovao dos concorrentes:
bases de dados de concorrentes; capacidade de identificao, anlise e
previso das estratgias dos competidores; capacidade de anlise da in-
dstria; sistemas de inteligncia tecnolgica.
l Conhecimento do ambiente de negcios: habilidade de iden-
tificar oportunidades tecnolgicas, capacidade de previso sobre novas
tecnologias; aderncia s redes de inovao e desenvolvimento tecnol-
gico.
l Cultura da inovao: poltica de inovao; importncia dada
pela direo da empresa inovao; efetivo uso de ferramentas de su-
porte gesto da inovao; grau de maturidade do sistema de gesto da
inovao; sistema de reconhecimento ao comportamento inovador dos
funcionrios.
l Capacidade estratgica: existncia de estratgia da inovao;
alinhamento da estratgia de inovao com o planejamento estratgico
do negcio.
Segundo Mentz (1999), h ainda trs tipos de auditoria de inova-
o: auditoria de competncias para inovao; auditoria do processo de
inovao; e auditoria de desempenho em inovao. Vejamos um pouco
79
sobre cada uma delas.
l Auditoria do processo de inovao: tem foco no conjunto de
atividades executadas. Apoia-se no processo de desenvolvimento de
produtos e na prpria modelagem do processo de inovao.
l Auditoria de desempenho em inovao: baseia-se em mtri-
cas associadas ao processo de inovao. De acordo com o Temaguide,
as mtricas so relacionadas com tempo e dinheiro. A dificuldade neste
caso justamente a identificao das medidas mais adequadas ao pro-
cesso de inovao.
l Auditoria de competncias para inovao: tem foco na rela-
o entre a inovao e os recursos, liderana, gesto e pessoas. De acor-
do com Souza (2003), a auditoria de competncias procura identificar
qual o conhecimento que a empresa detm e como este conhecimento
aplicado.
No Quadro 5.3 so exibidos alguns exemplos de questes em
uma auditoria de inovao, conforme proposto por Mentz (1999).
80
Questo Alternativas de resposta
A empresa tem critrios cla- Sim Critrios/ Em No

ros e processo estruturado processos em planejamento
de patenteamento Desenvolvi-
de seus produtos? mento.
A empresa usa tcnicas para Sim, moni- Em implan- J foi utili- Pouco ou
identificar e prever futuras toramento e tao com zado mape- nenhum
tecnologias para suporte planejamento algumas amento de mapeamento
gesto da inovao? por cenrios. melhorias tecnologia tecnolgico
obtidas. sem resultado. realizado.
Todas as pessoas envolvi- Sim, atravs de Forte conhe- Difcil Mercado mal
das com inovao possuem contato pesso- cimento relacionar definido e
conhecimento sobre o mer- al e observao do mercado, necessidade incerteza
cado e os clientes, suas ne- do uso do mas existe do cliente com sobre neces-
cessidades, demandas e pre- produto. desalinha- o que feito sidade do
ferncias? mento. na empresa. cliente.
O potencial dos clientes Sim, CL Algumas Identificados CL no

lderes (clientes que geral- identificados e experincias grupos de identifica-
mente compram pela pri- utilizados ex- com testes clientes dos.
meira vez e influenciam o tensivamente. com grupos para testes,
mercado) explorado? de clientes. feitos
CL = Clientes Lderes. raramente.
Sua empresa utiliza Sim, uso regu- Uso regular Algum uso de Relao fraca
regularmente o benchma- lar. BM de BM. BM. com compe-
rking em abrangncia nacio- nacional e tidores
nal ou internacional? Internacional. e no h
BM = Benchmarking. BM.
As vantagens das polticas Sim, Muitas apro- Algumas No co-

nacionais de incentivo plenamente. veitadas. vantagens nhecemos
inovao so aproveitadas. aproveitadas. nenhuma.
As pessoas-chave na empre- Sim, Na maior Em um certo No que eu

sa so identificadas temos uma parte. grau. saiba.
e devidamente aproveitadas rede de pesso-
no processo de inovao? as chave ativa.
Quadro 5.3 Itens de um questionrio de auditoria de inovao.

Fonte: Adaptado de Mentz (1999).
81
5.3 Gesto por competncias
5.3.1 Competncias
A competncia o conhecimento colocado em prtica. Por isso, a
aprendizagem a base da produtividade. O desenvolvimento de compe-
tncias est relacionado com a aquisio de conhecimentos. As compe-
tncias representam o conhecimento posto em prtica. No nosso caso, o
conhecimento praticado visa inovao. Sveiby (1998) considera que a
competncia de um indivduo formada por cinco fatores mutuamente
dependentes.
l Conhecimento explcito: envolve conhecimento de fatos e
adquirido, sobretudo, pelo texto, ou seja, quase sempre pela educao
formal.
l Habilidade: a arte de saber fazer a habilidade que envolve
uma proficincia prtica fsica e mental e adquirida, principal-
mente por treinamento e condicionamento. Envolve o conhecimento de
regras de procedimento e habilidades de comunicao.
l Experincia: adquirida especialmente pela reflexo sobre er-
ros e fracassos acontecidos.
l Julgamento de valor: so percepes do que o indivduo acre-
dita estar certo. Os julgamentos atuam como filtros conscientes e in-
conscientes para o processo de saber de cada pessoa.
l Relacionamento social: A rede social formada pelas relaes
entre indivduos em um ambiente e uma cultura transmitida pela tra-
dio.
Partindo do relacionamento social, Zarifian (1999) sustenta ain-
da, que no se pode desprezar a dimenso de toda a equipe no processo
produtivo. Em funo disso, o autor prope cinco diferentes competn-
cias em uma organizao, conforme apresentado a seguir.
1. Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho.
2. Competncias tcnicas: conhecimento especficos sobre o
trabalho que deve ser realizado.
3. Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos
de trabalho.
4. Competncias de servio: aliar a competncia tcnica se-
guinte pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre
o consumidor final?
82
5. Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sus-

tentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica trs dom-
nios dessas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.
Ao percorrermos um trajeto em direo competncia, percebe-
mos que na medida em que o profissional possui a segurana de quebr-
-las e substitu-las por regras melhores, estamos frente a um especialista.
Funcionrios multiespecialistas so os principais integrantes

de uma Organizao do Conhecimento, pois, a competitividade
e a competncia voltada para inovao so indispensveis na
nova economia.
5.3.2 Gesto de e por

competncias
A gesto de competncias prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, organizar, desenvolver, avaliar e acompanhar, nos di-
ferentes nveis da organizao individual, grupal e organizacional as
competncias necessrias consecuo de seus objetivos, conforme ex-
plicam Brando e Guimares (2001). A Figura 5.3 ilustra o modelo de
gesto organizacional baseado em competncias.
Formulaoo da
Estratgia
Organizacional
Formulao dos
planos Operacio-
Desenvolvimento
Definio da Misso, nais de Trabalho e
de Competncias
da Viso de futuro e de Gesto
Internas
dos Macro-Objetivos
da Organizao Diagnstico
das Competncias
Profissionais
Diagnstico das com-
petncias Essenciais Definio de
Organizao Captao e Integra- indicadores de
o de Competn- Desempenho e de
cias Externas Remunerao de
Equipes e
Definio de Indivduos
Indicadores de
Desempenho
Organizacional
Acompanhamento e Avaliao
Figura 5.3 Modelo de gesto organizacional baseado em competncias.

Fonte: Adaptada de Guimares et al. (1998).
83
A Figura 5.3, apresentada anteriormente, sintetiza a gesto de
competncias, demonstrando o diagnstico das competncias pro-
fissionais como um passo seguinte ao diagnstico das competncias
essenciais (estas relacionadas ainda, formulao estratgica da orga-
nizao, definio de misso e viso da organizao e definio de indi-
cadores de desempenho). Este diagnstico pode resultar na percepo
da necessidade de desenvolver competncias internas ou captar com-
petncias externas organizao, culminando em planos operacionais
de trabalho de gesto e definies de indicadores desempenho e de
remunerao de indivduos. Todo este processo deve continuamente
ser acompanhado e avaliado.
A gesto por competncias uma ferramenta utilizada na gesto
de pessoas, cuja finalidade realizar um cruzamento dos conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessrias para a boa execuo de uma de-
terminada funo e confront-la com as caractersticas do profissional.
A partir dessa comparao possvel realizar uma melhor identificao
das necessidades de treinamento e desenvolvimento tcnico especfi-
co, aprimorando os colaboradores da organizao e projetando melho-
res resultados. Assim, a organizao divide o trabalho de suas equipes
segundo as competncias. Portanto, a gesto por competncias pode
ou no, estar inserida na gesto de competncias.
A gesto de competncias tem como etapa inicial a formulao
da estratgia da organizao, oportunidade em que so definidas sua
misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos. Em seguida,
so definidos os indicadores de desempenho e as metas, com base nos
objetivos estratgicos estabelecidos (BRANDO; BAHRY, 2005).
Segundo Brando e Guimares (2001), a captao diz respeito
seleo de competncias externas e sua integrao ao ambiente or-
ganizacional, que pode dar-se, no nvel individual, por intermdio de
aes de recrutamento e seleo de pessoas e, no nvel organizacional,
por meio de parcerias ou alianas estratgicas. O desenvolvimento,
por sua vez, refere-se ao aprimoramento das competncias internas
disponveis na organizao, que ocorre no nvel individual, por meio
da aprendizagem e, no nvel organizacional, por intermdio de inves-
timentos em pesquisa.
84
Captao e desenvolvimento so importantes, pois a lacuna en-

tre competncias necessrias e as competncias existentes nas
empresas, aumenta com o tempo, em virtude da competitivida-
de do ambiente e depreciao das competncias.
5.4 Mapeamento de
competncias
A reduo ou eliminao de lacunas de competncias est condi-
cionada ao mapeamento das competncias necessrias consecuo
da estratgia organizacional. Para realizar esse mapeamento, a empre-
sa pode fazer uso de diversos mtodos e tcnicas de pesquisa social,
que auxiliam na realizao de um diagnstico, permitindo no apenas
a identificao da lacuna de competncias, mas tambm o planejamen-
to de aes de recrutamento, seleo e desenvolvimento profissional
(BRANDO; BAHRY, 2005).
Existem diversos modelos de mapeamento de competncias. To-
dos tm o mesmo objetivo: a identificao da lacuna de competncias.
Por isso, aqui vamos discutir dois deles: o modelo de Brando e Bahry
(2005) e o modelo de Green (1999).
5.4.1 Modelos para mapeamento

de competncias
Um modelo sugerido por Brando e Bahry (2005) tem como passo
inicial a identificao do gap (lacuna) de competncias da organizao,
como mostra a Figura 5.4. Esse processo consiste em estabelecer os
objetivos e as metas a serem alcanados segundo a inteno estratgi-
ca da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as competncias
necessrias consecuo desses objetivos e as competncias internas
disponveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o plane-
jamento, a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de competncias,
buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupe a utilizao de
diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais esto inclu-
sos o recrutamento e seleo, o treinamento e gesto de desempenho.
85
Competncias
Mapeadas
Competncias
Necessrias
Gapo Gap
Competncias
Atuais
Tempo
To T1
Figura 5.4 Gap de competncias.

Fonte: Adaptada de Brando e Bahry (2005).
O gap de competncias determinado pelo saldo entre as compe-

tncias consideradas necessrias para a organizao ou para um deter-
minado processo da organizao e as competncias disponveis na oca-
sio da verificao. A literatura sobre o tema aponta que outros atores,
como os empregadores, precisam corroborar para construo do perfil
de competncias de uma categoria profissional. Entretanto, este tra-
balho se debrua, inicialmente, sobre o profissional para, no segundo
momento constituir o olhar do empregador. Constituir a compreenso
da variedade de competncias significa estabelecer um percurso me-
todolgico que permita inferir sobre o que necessrio, o que real e
o que demanda por ser desenvolvido, fatores esses que constituem o
mapeamento de competncias (BARBALHO; ROZADOS, 2008).
5.4.1.1 Mapeamento de
competncias segundo Green
Green (1999) utiliza o escopo de competncias como modelo
de desenvolvimento de competncias, a partir das necessidades dos
clientes externos e as necessidades internas da organizao, conforme
apresentado na Figura 5.5.
86
Conhecimentos e Capacidades,
habilidades hbitos de trabalho
com ferramentas e habilidades
interpessoais
I.
Competncias II.
essenciais e Valores essenciais e
capacidades prioridades
Clientes
IV. IV.
Conhecimento tcnico Habilidades e
e habilidades no cargo competncias de
desempenho
Figura 5.5 Escopo de competncias.

Fonte: Adaptada de Green (1999).
As partes I e II da figura, localizadas no quadrante superior, apre-

sentam as caractersticas organizacionais: a identidade da organizao
(viso, misso, valores e cultura) refletindo suas competncias essen-
ciais e capacidades. J as partes III e IV, localizadas no quadrante in-
ferior, demonstram as caractersticas individuais dos colaboradores:
habilidades utilizadas pelos indivduos para desempenhar suas tarefas
especficas (contedo do trabalho, tarefas especficas a serem desen-
volvidas e as caractersticas individuais necessrias). As descries de
competncias individuais so utilizadas para alinhamentos estratgi-
cos, conduo de entrevistas de admisso, avaliaes de desempenho,
e a ausncia ou dficit de uma competncia individual, sinalizando a
necessidade de coaching ou treinamentos com o objetivo de melhorar o
desempenho no trabalho (GREEN, 1999).
87
RESUMO
Vimos, nesta unidade, que a definio de metas para inovar
essencial, pois, possibilita o entendimento da natureza do ambiente
competitivo e do contexto dos negcios da empresa. J as medidas de
desempenho apontam se h necessidade de inovar, e havendo, como e
quais as competncias podem ser desenvolvidas.
Abordamos a importncia da auditoria de inovao para avaliar
o potencial de inovao de uma empresa, que inclui: a necessidade de
inovao, a capacidade de gerenciar a mudana e os fatores que repre-
sentam resistncia mudana. Contemplamos as trs dimenses em
uma auditoria: tecnolgica, mercadolgica e organizacional.
Apresentamos o conceito de competncias, a diferena entre ges-
to de competncias e gesto por competncias, e como pode ser feito
um mapeamento de competncias a partir dos objetivos estratgicos
da empresa.
88
unidade 6 |
Inovao e core
business
Objetivo de aprendizagem: Compreender a importncia da defini-
o do seu negcio principal, bem como das competncias essenciais
para este negcio.
Para inovar as empresas de bens de capital precisam, primeira-

mente, definir seu negcio-chave, ou seja, aquele negcio que ser o
foco de atuao da empresa perante o mercado. O foco de atuao da
empresa no mercado precisar tambm de conhecimento, pessoas com
as competncias essenciais, isto , indivduos que, com sua expertise,
ajudam o negcio principal da empresa a garantir sua competitividade.
Nesta unidade sero discutidos os seguintes assuntos: conceito de core
business; caractersticas do core business; exemplos de core business; e
core competences.
Preparado para mais esta discusso? Vamos l!
6.1 Conceito de core business

Antes de definir core business importante falar o que portflio.
Portflio o conjunto de produtos e ou servios que a empresa oferece
ao seu mercado consumidor. J o core business um produto ou ser-
vio que compe o portflio da empresa, porm, se destaca em vrios
aspectos de todos os outros produtos ou servios que a organizao dis-
ponibiliza no mercado. Esse produto acaba se tornando o carro-chefe
do negcio, e definido em funo da estratgia da empresa para o mer-
cado.
Resumidamente, core business o termo utilizado para definir
qual o ponto forte e estratgico da atuao da empresa. O portflio pode
ser definido basicamente, a partir da resposta a quatro perguntas espe-
cficas:
89
1. O que exatamente ns vendemos?
2. Para quem vendemos o principal produto ou servio da empresa?
3. Perante aos concorrentes, qual o nosso diferencial competitivo?
4. Qual o canal de distribuio mais vivel para atingir nosso
mercado?
O core business de uma empresa no deve ser terceirizado, pre-

cisa, necessariamente, ser gerido pela sua organizao
6.1.1 Identificao do core

business
Muitas empresas j reconhecem o seu diferencial competitivo pe-
rante a concorrncia e, por isso, decidem dedicar maior ateno atua-
o de apenas uma atividade, como por exemplo, o processo de criao
do seu produto, terceirizando as outras atividades.
muito difcil que uma empresa seja tima em tudo o que pro-
duz, ela necessita de um foco especfico.
Em virtude do desenvolvimento das tecnologias de informao,

juntamente com as inovaes advindas dos processos de logstica, mui-
tas indstrias esto direcionando suas atividades voltadas ao desenvol-
vimento de projetos e a comercializao de produtos e servios, ou seja,
terceirizando assim, parte de sua operao.
Alguns ramos da indstria como a txtil, automobilstica, confec-
es e de alimentos podem ser citados como exemplos clssicos destas
mudanas, isto , algumas delas j esto enfocando no seu principal ne-
gcio, e utilizando o outsourcing* para as outras atividades.
O core business visa trazer para a organizao a sua maior vanta-
* Outsourcing gem competitiva e est fundamentado na anlise de alguns fatores. So
consiste na
contratao eles:
de terceiros para a l seus clientes;
realizao de deter- l seus produtos / servios;
minadas tarefas ou l tecnologias utilizadas;
etapas do processo l participao e segmentao do mercado;
produtivo da empresa.
90
l limites econmicos;
l limites de crescimento e perspectivas do negcio concorrncia.
Nesse contexto, o core business necessita que seja dada uma maior
nfase, por parte das indstrias, nos fatores listados a seguir.
l Direcionamento de suas atenes para o segmento onde a em-
presa mais bem-sucedida, ao invs de tentar ser bem-sucedida em to-
dos os segmentos. A probabilidade de fracasso alta.
l Mudanas nos modelos de negcios que esto surgindo, empur-
ram as empresas para a adeso de novos processos e sistemas de gesto.
Por isso, preciso estar atento e saber quando necessrio reinventar
seus processos, quais merecem maior ateno e quais podem ser tercei-
rizados.
l Uso eficaz das tecnologias de informao e comunicao pode
fazer diferena no desempenho de sua atividade principal.
l Identificao das necessidades e desejos de seus clientes e suas
caractersticas. Isto essencial para seu core business.
l Anlise do mercado de atuao ou que pretende entrar de forma
criteriosa e racional.
l Os riscos devem ser calculados.
l Muitas empresas so bem-sucedidas comercializando produtos
bem peculiares para mercados mais especficos.
Trs fatores-chave diferenciam o sucesso e o fracasso das estra-

tgias de crescimento, sendo eles: atingir o potencial mximo do
core business, expandir para os negcios adjacentes que faam sentido
em torno dele e, redefini-lo preventivamente em resposta turbulncia
do mercado (ZOOK; ALLEN, 2001).
Uma grande parte das estratgias de crescimento elaboradas pelas
empresas fracassa na aquisio de valor, ou at mesmo o extingue, por-
que diversifica, de maneira equivocada, seu core business.
A base do crescimento lucrativo e sustentvel a definio clara do
core business da empresa, que pode ser realizada partindo de dois fatores
principais.
l Anlise do ambiente interno.
l Anlise do ambiente externo.
Para encontrar o core business de uma empresa necessrio pri-
91
meiramente, identificar:
l os clientes de maior potencial de lucratividade;
l os recursos mais diferenciados;
l os recursos estratgicos;
l a oferta fundamental de produtos;
l os canais mais eficazes.
Para definir um core business lucrativo, devemos antes nos fazer
alguns questionamentos (ZOOK; ALLEN, 2001).
l Quais so as fronteiras da empresa a qual participo? At onde so
fronteiras econmicas naturais definidas pelas necessidades dos
clientes?
l Quais so os ativos e capacidades essenciais necessrias concor-
rncia eficaz dentro do cenrio competitivo?
l Como meu prprio core definido por aqueles clientes, produ-
tos, tecnologias e canais por meio dos quais ganho retorno hoje e
consigo competir com eficcia com meus recursos atuais?
l Qual o fator-chave diferencial que me torna nico para os meus
principais clientes?
l Quais so as reas adjacentes ao meu core? As definies da mi-
nha empresa e setor apresentam a probabilidade de mudar, alteran-
do o cenrio de clientes e competio?
6.2 Caractersticas do core

business
Segundo Contador et al. (2004) a identificao do core business
da empresa essencial para a criao de suas estratgias competitivas e
operacionais. Dentre elas, o autor cita a estratgia de desverticalizao,
processo que as empresas ocidentais comearam a implantar h apro-
ximadamente vinte anos atrs, em um movimento que cresce cada vez
mais. O modelo ento predominante de empresa verticalizada est sen-
do gradativamente suprido pelo modelo de empresa centrada em pou-
cas atividades ou funes.
Assim, ainda de acordo com o autor, as empresas tm adotado,
como estratgia competitiva, no s a terceirizao de diversos servios
internos e de funes de apoio, como tm tambm transferindo a ter-
92
ceiros at algumas das funes relacionadas com a produo de bens e

servios e com o atendimento ao cliente, caracterizando um claro mo-
vimento de desverticalizao da produo e do atendimento ao cliente.
Para que as empresas sejam consideradas criadoras de valor

sustentvel, devem ser capazes de renovar e aprimorar o seu
core business com xito de forma gradual e contnua.
Para que a empresa tenha um crescimento gradual e lucrativo, dez

perguntas precisam ser feitas, conforme sugere Zook e Allen (2001).
l Qual o core lucrativo mais rigidamente definido de nossa em-
presa? Est ganhando ou perdendo fora?
l O que define as fronteiras da atividade pelo qual estamos compe-
tindo e onde mudaro no futuro?
l H novos concorrentes nas fronteiras de nossa empresa que re-
presentam ameaas potenciais ao core de longo prazo?
l Temos certeza de estarmos atingindo o potencial operacional e
estratgico total de nosso core business, seu valor oculto?
l Qual o conjunto completo de negcios adjacentes potenciais
para nosso core business e possibilidade de mudar para eles? Estamos
considerando-as em sequncia lgica, planejada ou de forma isolada?
l Qual o nosso ponto de vista sobre o futuro do setor? Temos
consenso como equipe? Como esse ponto de vista est moldando nossa
estratgia de negcios adjacentes e ponto de chegada?
l Deveramos buscar internamente iniciativas de crescimento no-
vas e importantes, prximas ou fora do core? Como decidir?
l A turbulncia setorial est mudando a fonte bsica de vantagem
competitiva futura? Como? Por meio de novos modelos?
Existem tambm outros trs pontos importantes que precisam ser
observados no seu core business.
l Diferencial: a estratgia de diferenciao consiste em desenvol-
ver uma identidade prpria para os bens de capital, que os tornem cla-
ramente distintos dos produtos dos concorrentes. O diferencial de um
bem de capital deve ressaltar as vantagens em relao aos concorrentes,
Tais como: qualidade, status e prestgio para o cliente, estilo do bem,
aparncia das instalaes etc.
l Inovao: conforme vimos na unidade 1, segundo o Manual de
93
Oslo (2005), existem diversos tipos de inovao, onde os principais so:
ll inovao organizacional;
ll inovao de processos;
ll inovao de produtos e servios;
ll inovao em SWOT;
ll inovao tecnolgica
Tambm vimos na unidade 1, que Shumpeter (1957) afirmava que
o crescimento da empresa estava atrelado inovao. Para ele, existem
cinco tipos de inovao:
ll introduo de novos produtos no mercado ou de produtos j
existentes, mas melhorados;
ll novos mtodos de produo;
ll abertura de novos mercados;
ll utilizao de novas fontes de matrias-primas;
ll surgimento de novas formas de organizao de uma indstria.
l Viabilidade de mercado: o mercado um dos principais ele-
mentos que devemos analisar para encontrar o core business. A per-
gunta que devemos fazer : existe um mercado potencial para o meu
negcio? Quem comprar meus produtos?
6.3 Exemplos de core business

Vamos ver o exemplo de duas grandes empresas citadas por Zook
e Allen (2001). Comecemos pela Nike, voc j parou pra observar o
quanto esta empresa inova em seus modelos de tnis? Quantas outras
empresas so envolvidas, geralmente em pases em desenvolvimento,
em seu negcio? O core business da Nike utiliza o conhecimento da em-
presa para obter vantagem competitiva e conseguir ser bem-sucedida
no mercado. No entanto, empresas como a Nike no se utilizam apenas
dos seus pontos fortes, da sua expertise. Estas empresas produzem onde
a mo de obra barata, existe algum tipo de vantagem tributria, de ma-
neira que, por meio uma logstica bem pensada, consiga obter produo
em larga escala, pouco custo e lucrando muito.
Outro exemplo apresentado pelos autores a Apple, que terceiri-
zou a maior parte da fabricao e a montagem de seus produtos, como
Macbooks, iPhone e iPod para empresas na Irlanda, Cingapura e China.
Ela terceiriza a maior parte da sua fabricao, no entanto, no o faz com
o design de seus produtos.
94
possvel que atravs de estudos sobre o mercado e seus con-

correntes, a empresa consiga encontrar oportunidades de cres-
cimento, tanto em seu setor, como em mercados prximos, ni-
chos at ento no explorados, mas com a preocupao no seu
foco. As empresas podem constatar mudanas que forcem a sua
prpria mudana ou a necessidade de ampliar a sua fatia de
mercado (ZOOK; ALLEN, 2001).
Alm do foco, a empresa precisa ter cautela tambm, com a de-

finio da amplitude do foco. Estreitar ou ampliar demais o foco pode
colocar o negcio em risco, como por exemplo, o caso da Swissair, que
na tentativa de crescimento tentou ampliar demais o foco de seu
core business, mas foi alm da sua capacidade e fracassou. Zook e Allen
(2001) citam muitos outros exemplos de empresas que no obtiveram
sucesso, por no desenvolverem o seu core business ou terem proble-
mas com o seu foco. Eles colocam ainda como exemplo, a enciclopdia
Britnica, que pensava serem os vendedores a causa da sua queda nas
vendas. Ela investiu em treinamento, mas no enxergou o que aconte-
cia no mercado ao seu redor.
6.4 Core Competences

As empresas do mercado brasileiro necessitam de diversificao
dos seus negcios. No entanto, no podemos gastar recursos quando
essas diversificaes precisam do desenvolvimento de novas competn-
cias. Isso faz com que elas (diversificaes) desviem do core business de
cada uma. preciso diversificar, mas dentro da mesma competncia,
sem se desvincular do core atual.
6.4.1 Desverticalizao
A tendncia das empresas atualmente a horizontalizao, ou
seja, a reduo dos nveis hierrquicos. No entanto, para constituir uma
poltica, consequente, de desverticalizao as empresas devem adotar
uma estratgia articulada (MARINHO; AMATO NETO, 1997), ou seja,
o processo deve ser desenvolvido com a finalidade de obter vantagem
95
competitiva para a empresa.
A estratgia de desverticalizao deve iniciar pela deciso sobre
quais funes da organizao sero mantidas e quais podero ser ter-
ceirizadas. A deciso sobre a terceirizao das funes de apoio e de
servios internos, conforme demonstrado na Figura 1, por conseguinte,
deve ser baseada nas funes de produo ou de atendimento que sero
mantidas pela empresa. provvel que o bom desempenho nas fun-
es de produo e atendimento necessite, ainda, de um relacionamento
mais prximo com algumas das outras funes.
6.4.2 Vantagem competitiva

O conceito de vantagem competitiva, atualmente, est atrelado ao
conceito de inovao, que j vimos anteriormente. Vantagem competi-
tiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os
clientes reconhecem positivamente como um diferencial em relao aos
concorrentes e, por isso, so atrados para adquirir dela.
Esse diferenciador s pode ser conseguido se a empresa possuir
excelncia no desempenho das funes que concorrem para a materia-
lizao das citadas caractersticas do produto ou do servio (CONTA-
DOR et al. 2004).
No entanto, a empresa no deve tentar ser excelente em tudo. As-
sim, preciso detectar quais funes a empresa pode realizar com exce-
lncia (tais como: funes de projeto, de produo, de comercializao,
de distribuio), para, ento, focar seu negcio nessas funes ou, com-
petir em campos ligados a essas funes.
Surgem da os conceitos de core competence, ou seja, as reas de
trabalho ou as funes em que a empresa competente (WOODRU-
FFE, 1991), e de core business, visto na seo anterior) que decorrncia
direta do primeiro. A expresso core competence foi traduzida por com-
petncias essenciais (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Seguramente, o core competence das empresas esto focados na-
quelas funes relacionadas com a produo e/ou com o atendimento
ao cliente, ilustradas na Figura 6.1.
96
Administrao Geral
Recursos Humanos Finanas Operaes Comercial
Apoio Produo Servios Internos

Pesquisa de mercado Desenvolvimento de produtos Recrutamento, seleo e treina-
mento
Marketing Projeto de produto e especifica-
es tcnicas Zeladoria
Desenvolvimento do
processo produtivo Construo de prottipos e tes- Transporte de funcionrios
tes
Desenvolvimento de Alimentao de funcionrios
dispositivos e ferramentas Aquisio de material e
equipamentos Assistncia a sadee de
Estudo de tempos, mtodos funcionrios
e layout Produo de componetes
Segurana patrimonial
Manuteno de equipamen- Montagem final
tos fabris Contabilidade
Embalagem
Garantia da qualidade Processamento de dados
Planejamento e controle de Assessoria Jurdica

produo
Atendimento Desembarao alfandegrio
Logstica interna
Venda Outros
Outros
Cotao do produto ou servio
Financiamento ao cliente
Comercializao
Instalao e operao
Assistncia tcnica e
manutenso
Destinao aps o uso
Figura 6.1 Modelo de funes da empresa.

Fonte: Adaptada de Contador et al. (2004).
No existe uma receita pronta que permita identificar a core competence

de uma empresa ou que possibilite saber o que deve ser feito interna-
mente, e o que deve ser terceirizado pela empresa.
Hamel e Prahalad (1995) propuseram os trs seguintes critrios,
definidos como essenciais para uma habilidade ou tecnologia ser com-
preendida como uma competncia essencial. So eles:
l oferecer reais benefcios aos consumidores;
l ser difcil de imitar;
l prover acesso a diferentes mercados.
Porm, os autores no fornecem qualquer indicao metodolgi-
97
ca para sua identificao. Padillo e Dialby (1999) concluem que existe
uma lacuna na literatura especializada sobre modelos metodolgicos
seguros que possam identificar produtos/servios a serem desenvolvi-
dos internamente ou terceirizados.
6.4.3 Core competence na era do

conhecimento
As tecnologias de informao e de comunicao reduziram os
custos de produo e aumentaram a capacidade das organizaes de
codificar o conhecimento. No entanto, ao codificar conhecimento, o
conhecimento tcito passa a ser deixado de lado. Segundo Macedo,
Mitidieri e Casarotto Filho (2007) como o acesso informao se tor-
na mais fcil e menos caro, as habilidades e as competncias que se
relacionam seleo e ao uso eficiente da informao tornam-se deci-
sivas, e o conhecimento tcito neste caso se torna mais importante do
que nunca.
Os investimentos em tecnologia da informao e comunicao

so complementares aos investimentos em recursos humanos.
Um no deve substituir o outro.
As mquinas substituram o trabalho braal na Era Industrial. Na

economia do conhecimento, segundo o Macedo, Mitidieri e Casarotto
Filho (2007), a tecnologia de informao ser o locus do conhecimento
codificado, e o trabalho exigir cada vez mais o conhecimento tcito que
fator exclusivamente humano.
As competncias essenciais podem, portanto, ser definidas no mo-
mento atual, como o conjunto de know-how, ou seja, habilidades e tec-
nologias, que permitem empresa fornecer benefcios aos clientes. Ao
contrrio dos ativos tangveis, que se depreciam medida que so usa-
dos, as competncias essenciais de uma empresa crescem proporo
que so usadas e compartilhadas.
98
RESUMO
Nesta unidade vimos que para inovar as organizaes do conheci-
mento precisam, primeiramente, definir seu core business, ou seja, qual
o ponto forte e estratgico da atuao da nossa empresa. Para isso, a
empresa tem que estar antenada s transformaes constantes que vm
acontecendo no mercado e na economia globalizada.
Apresentamos ainda, algumas caractersticas e alguns exemplos de
core business. So exemplos de empresas que utilizam o seu conheci-
mento para obter vantagem competitiva e conseguir ser bem-sucedida
no mercado.
O foco de atuao da empresa no mercado precisar contar tam-
bm com suas core competence, que so o que as empresas tm de maior
valor para competir e inovar.
Resumindo, o capital intelectual, e as pessoas e sua rede de rela-
cionamentos so a principal arma das empresas para garantir vantagem
competitiva na economia global do conhecimento.
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM
Chegou a hora de voc testar os seus conhecimentos em relao
ao contedo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda s ativi-
dades de aprendizagem propostas. Alm de revisar o contedo,
faz parte do processo avaliativo do curso.
99
Conhea o autor
Marcelo Macedo
Tcnico em Mecnica Industrial pela ETFSC (atual IFSC), Bacha-

rel em Administrao pela Universidade do Vale do Itaja (2000), Mes-
tre em Engenharia de Produo (2003) na rea de Empreendedorismo,
e Doutor em Engenharia e Gesto do Conhecimento pela Universidade
Federal de Santa Catarina. Fez tambm ps-doutorado no Programa de
Ps-graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da mesma
instituio. Atualmente professor do Departamento de Engenharia do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
autor dos livros Empreendedorismo; Empreendedorismo na Era do Co-
nhecimento; Gesto do Conhecimento e Aprendizagem: as estratgias
competitivas da sociedade ps-industrial; Fundamentos para a Gesto
Estratgica de Pequenas Empresas Familiares: conhecimento, sustenta-
bilidade e redes; Gesto do Conhecimento e as Novas Prticas de Valores
Organizacionais; Gesto da Sustentabilidade na Era do Conhecimento;
A Gesto do Conhecimento nas Organizaes e Criando e Organizando
uma Empresa de Tecnologia da Informao, entre outros; alm de escre-
ver e publicar diversos artigos em peridicos e congressos nacionais e
internacionais sobre os referidos temas. Em suas atividades acadmicas
interagiu com diversos colaboradores e professores em coautorias de
consultorias, trabalhos tcnicos, cientficos e projetos de pesquisa nas
reas de Empreendedorismo, Gesto do Conhecimento e Inovao.
Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse:

< h t t p : / / b u s c a t e x t u a l . c n p q . b r / b u s c a t e x t u a l / v i s u a l i z a c v.
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nagement. v. 23, n. 09, set., p. 30-33, 1991.
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ZOOK, C.; ALLEN, J. Lucro a partir do core business: estratgias

rentveis de crescimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
108

Planejamento Da Inovação

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PROFESSOR MARCELO MACEDO

1.2 INOVAO RADICAL E INCREMENTAL 12

1.3 Fatores de sucesso e inibidores de inovao 13

1.4 Inteligncia tecnolgica 15

1.5 Planejamento tecnolgico 18

UNIDADE 2 | Estratgia da inovao

UNIDADE 3 | Sistema, organizao, processo e anlise

5.2 Auditoria de inovao 79

5.3 Gesto de/por competncias 82

5.4 Mapeamento de competncias 85

UNIDADE 6 | Inovao e core business

6.3 Exemplos de core business 94

6.4 Core competences 96

CONHEA O AUTOR 100

Objetivo geral: Apresentar aos participantes do curso a necessi-

Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!

Professor Marcelo Macedo

Iniciamos nossa disciplina apontando a necessidade que as in-

1.1 Principais tipos de inovao

Acesse a ltima edio do Manual de Oslo na ntegra no link:

1.1.1 Inovao organizacional

1.1.2 Inovao de processos

1.1.1.4 Inovao em marketing

Numa viso de planejamento, abordada na disciplina Introduo

1.1.5 Inovao tecnolgica

Figura 1.1 O ciclo da inovao tecnolgica.

A fase prospeco tambm o incio do processo de inteligncia

des mais promissoras. So escolhidas as alternativas que se transforma-

O fato de o produto ter sido lanado no mercado ou aplicado na

Todo o ciclo da inovao tem potencial para gerar aprendizado. E

Ao estruturar os processos que do suporte ao ciclo de inova-

Uma inovao incremental no fruto de P&D, ela resultante

J uma inovao radical podemos entender como sendo aquela que:

Uma inovao radical fruto de P&D

Existe ainda a inovao no sistema tecnolgico e no novo para-

J no novo paradigma tcnico-econmico podemos considerar

1.3 Fatores de sucesso e

Para gerar mais flexibilidade, classifique os projetos em anda-

l Medio incorreta: a lucratividade de um produto consolida-

1.4 Inteligncia tecnolgica

Quando falamos em tecnologia no estamos nos limitando

A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organizao da

Primeira 1600-1740 180 Financeiro,

Terceira Tcnica 1880-1920 60 Qumica,

Quadro 1.1 As cinco ondas da inovao na era moderna.

Observe no Quadro 1.1 que cada o tempo de durao de cada

Onda Revoluo tecnolgica Perodo (anos) Durao Setores lderes

Sexta Mundo submicroscpico 2000-At a prxima At a prxima Biotecnologia,

Quadro 1.2 Sugesto para a sexta onda.

A sexta onda ser marcada por avanos e novas aplicaes na bio-

Denomina-se um produto inteligente aquele de alto valor

Reforando a caracterstica disciplinar do processo de gesto da

Alm das fontes externas, importante sempre lembrar das re-

1.5 Planejamento tecnolgico

Mercado Drivers, tendncias e cenrios Drivers, tendncias e cenrios

Plano de investimentos e financiamento (captao de recursos)

Figura 1.2 Mapa Tecnolgico.

H duas formas de iniciar o mapa tecnolgico. A primeira delas

necessrio que as organizaes analisem cuidadosamente suas

Bilhes de dlares so desperdiados em todo o mundo na im-

J imaginou como tudo seria fcil (e tedioso) para os profissio-

2.1 O conceito de estratgia de

que ainda insistem em se limitar a uma nica estratgia, criando pa-

As organizaes se desenvolvem a partir de uma combinao