Gesto do Portflio de Produtos e Elaborao de um

Guia para a Anlise da Carteira de Produtos

Luis J. Callarisa Fiola*, Valentn Gallart Camahortb, Feli Martn Yustec

Departamento de Administrao de Empresas e Marketing,

a

Universitat Jaume I, Castelln, Espanha

Membro de IMK e do Clube de Marketing de Castelln
b
Cermicas Gaya, Membro do Clube de Marketing de Castelln, Espanha
c
Toyota S.A., Membro do Clube de Marketing de Castelln, Espanha
*e-mail: callaris@emp.uji.es

Resumo: A gesto do portflio de produtos-inovao requer uma sistemtica e um conjunto de reflexes

prvias que nem sempre so realizadas pelas empresas. A facilidade com a qual as empresas cermicas incorporam
produtos a seu catlogo nem sempre obedece as necessidade do mercado e isso provoca em algumas ocasies
o incremento dos estoques e a morte prematura do produtos existentes por efeito de canibalismo. A partir
do Clube de Marketing de Castelln, tendo em vista esta situao, nos planejamos para elaborar um guia de
produto-inovao aplicvel por parte das empresas cermicas, e que pode ajudar a melhorar sua gesto empresarial
e, por consequncia, seus resultados econmicos e sociais.
Palavras-chave: carteira de produtos, portflio, marketing.

1. Introduo
A elaborao e adequada gesto do portflio de produtos de uma
empresa cermica est voltada a um fator chave de qualidade de uma
empresa. A inovao requer a definio de uma estratgia, mudanas aumento de custos na produo e na gesto de estoque devido s
necessrias na organizao e incorporar a colaborao de fornecedores
e clientes no processo de desenvolvimento de novos produtos.
As empresas cermicas esto se diferenciando ao longo da ultima
dcada por estabelecer polticas de desenvolvimento de produtos com
a finalidade de alcanar cotas de produo e de vendas importantes.
Sem dvida a realidade nos indica que ainda que avano em matria de
desenvolvimento tecnolgico aplicado nos produtos e nos processos
produtivos tem sido importantes, as safras de venda no tem seguido
a mesma evoluo, o que tem provocado um aumento de estoque
geral no plo cermico espanhol.
Talvez um dos motivos fundamentais foi que os portflios tenham
sido criados a partir das consideraes e influencias que determinados
e distintos agentes tem conseguido estabelecer dentro das empresas.
Ou bem porque no existem padres de criao de produtos que
sejam coerentes com a imagem que a empresa desejava transmitir.
Os produtos so, as vezes, gerados a partir das sugestes que se
estabelecem a partir do departamento comercial de uma empresa e
outros, como consequncia da criatividade de seu departamento de
desenho. Ainda que no sem possa esquecer que atualmente um dos
motores em matria de desenho cermico est nos fornecedores de
fritas, esmaltes e corantes cermicos as quais convertem o desenho
dos produtos no motor de vendas de seus produtos principais, as
fritas, os esmaltes e os corantes.
Desta forma o portflio dos produtos de uma empresa aparece
como um amlgama dos diferentes interesses que existem dentro
das empresas e fora delas. Isto a nvel setorial provoca, na maioria
das empresas, o aparecimento de portflios de produtos muito
semelhantes entre si, com mnima diferenciao, e onde a imagem
da empresa torna-se de difcil associao com as ofertas de produto
que fornece. Por outro lado, a super saturao de modelos impede
um bom planejamento da produo, o que provoca uma excessiva
dilatao dos perodos de fabricao dos seus produtos. Com isto,
surge um problema de qualidade de servios oferecidos ao cliente
revendedor e conseqentemente ao cliente final, com a perca do
potencial de vendas e dos benefcios que isto comportaria, alm do
mercadorias no vendidas.
Neste sentido, este clube de marketing, um grupo de pessoas
que rene profissionais de empresas e professores pesquisadores
da universidade, cientes da repercusso desta necessidade no setor,
acabamos por elaborar um guia prtico de desenvolvimento de
produtos inovadores com a finalidade de poder ajudar as empresas
cermicas a melhorar sua gesto do portflio de produtos.
2. Gesto do Portflio de Produtos
A prpria dinmica dos mercados hoje em dia requer que as
empresas estejam permanentemente em constante mudana e
inovao. O mercado impe suas diretrizes, ento que as empresas
apresentam os primeiros sintomas de obsolescncia em alguns de
seus produtos, seja por mudanas nas tendncias da moda, por
contnuos avanos tecnolgicos, por melhorias nos produtos da
concorrncia, pelas modificaes nos materiais ou, simplesmente,
por desaparecer, em parte, a necessidade pela qual foi criado
(VZQUEZ e TRESPALACIOS, 1998). Esta dinmica culmina a
apario no mercado de novos produtos que satisfaam melhor e de
maneira diferente as necessidades que surgem em cada momento no
seu pblico alvo.
Por outro lado a inovao, a chave est em ser consciente de que
o modo de se inovar determina o que se inova. Em outras palavras,
a combinao de estratgias, processos, indicadores, incentivos e
liderana determinam o tipo de inovao que se desenvolve em uma
empresa. Por tanto, dependendo do tipo de combinao que se utilize,
se inovar de um modo ou outro. Uma combinao pode resultar
em inovaes incrementais sobre produtos e servios j existentes.
Outro modo de combinar os mesmo elementos pode produzir como
resultado inovaes radicais capazes de redefinir o setor.
A realidade do mercado indica que geralmente, a maioria das
empresas que carecem de uma orientao de marketing, comeam

Cermica Industrial, 14 (1) Janeiro/Fevereiro, 2009 7

a realizar este trabalho somente quando comeam a produzir
importantes perdas econmicas e/ou acumulam estoques em seus
galpes. Quando acontecem estas situaes, as empresas deixam
ser competitivas, e se uma empresa no quer deixar de ser, no
pode permitir esses erros em seu planejamento. Nestas situaes,
o recomendvel realizar continuamente estudos da rentabilidade
e aceitao de seu portflio, a fim de tomar medidas para melhor a
viabilidade comercial de seus produtos.
Apesar disso, e partindo-se da perspectiva da experincia,
importante ressaltar que a deciso de abandonar um determinado
produto uma tarefa difcil e complicada. Existem casos em que
os aspectos emocionais e racionais se misturam aos processos de
comercializao, em outros se estar muito tempo ligado a um produto
determinado. E como no, nos encontramos em situao onde s
vezes um produto descartado depois de ter sido por muito tempo o
verdadeiro autor da consolidao de uma empresa. Nestes casos, os
departamentos comerciais vo tentar de diversas formas possveis
fazer perdurar o tempo de vida de um produto, sobretudo naqueles
casos em que por exemplo:
...se dedicaro a inventar procedimentos para esconder
suas fraquezas, os vendedores redobraro seus esforos,
os produtos chegaro s lojas dos comerciantes, mas
mesmo assim o cliente no sente uma grande atrao
por eles. Para evitar seu desaparecimento, a rea
comercial lhe apoiar, at mesmo, com o oramento
dos gastos para aumentar as vendas artificialmente.
(KOTLER, 2006)
Entretanto, esta situao no poder ficar assim por muito tempo
e ao final o produto acabar em queda.
As empresas com viso de futuro esto obrigadas a pensar sobre
a necessidade de realizar periodicamente e sistematicamente anlises
de seu portifrio de produtos. A anlise no deve conter apenas
aspectos tangveis como a rentabilidade dos produtos, mas levar
em conta os aspectos intangveis como a imagem corporativa ou a
imagem da marca. Os fatores que influenciam um produto ou uma
srie permanea nos catlogos so vrios, apesar de que geralmente,
existe uma tendncia em eliminar um produto do catlogo quando
ele deixa de ser rentvel economicamente por si mesmo. Contudo,
nestes casos recomendvel no fazer isso sempre de imediato, j
que podem existir uma srie de causas internas na prpria empresa
que possam motivar a no-viabilidade econmica do mesmo. Desta
forma, antes de dar o passo para a eliminao do produto necessrio
ter em conta alguns aspectos como:
A obsolescncia dos processos produtivos: a falta de
rentabilidade de muitos produtos, em muitas ocasies,
consequncia dos baixos nveis de competitividade dos
sistemas de fabricao existentes. Nestas circunstncias a
soluo para obter custos competitivos passa por renovar os
processos produtivos antes de eliminar o produto, ou vender
empresa a uma multinacional ou a grandes grupos financeiros,
como est acontecendo;
A profissionalizao da gesto: em muitas ocasies a escassa
rentabilidade de um produto consequncia da m gesto do
produto, da marca ou das vendas em geral. Em outras vem
acompanhada de uma pssima logstica de distribuio e de
um escasso trabalho de marketing. Nestes casos, necessrio
potencializar a atividade de formao e/ou incorporao de
pessoas mais qualificadas;
Terceirizao ou Outsourcing: pode ocorrer o caso de que as
empresas contem com uma boa equipe comercial, disponham
de um bom produto e um bom mercado, porm no so
competitivos nos processos produtivos, e decidem abandonar
o produto por sua escassa rentabilidade. Nestes casos cabe
propor a possibilidade de terceirizar a produo e centrar-se
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em seus pontos fortes, aspecto que caracteriza as empresas
multinacionais. A unidade primria da inovao no o
indivduo, mas sim as redes de pessoas que se encontram dentro
(I + D, marketing e produo) e fora da empresa (incluindo
clientes, fornecedores e scios estratgicos), que devem
trabalhar de modo eficiente, rpido e eficaz para conseguir
rentabilizar o investimento;
Especializao: como no caso anterior, as empresas devem ser
capazes de discernir o que fazem bem ou o que suscetvel de
realizar, seja por terceiros, ou simplesmente reconhecer que
no se trata de algo que se deve realizar na empresa, e deixar a
fabricao ou processo para outras empresas. A especializao
no deve ser sinnimo de incompetncia, e sim o contrrio.
Saber centrar-se no que a empresa capaz de fazer bem e de
forma diferenciada e com valor para o mercado, sinnimo
de racionalidade e de saber administrar adequadamente o
patrimnio empresarial; e
Excesso de imitao: as empresas que no tm capacidade
prpria para gerar novos produtos, costumam recorrer
imitao ou cpia de produtos de sucesso. Em alguns casos,
mesmo empresas renomadas se deixam cair na tentao de
imitar ou copiar os produtos das concorrentes. Estas situaes
no fazem nada mais que conduzir em s empresas a inchar o
portflios de produtos com produtos j existentes que saturam
mercados e aumentam os estoques. Geralmente, as imitaes
no deixam de ser isso, e raramente so capazes de agregar
valor a empresa, ou seja, rentabilidade. Isso, se no produzir
um efeito negativo imagem corporativa e chege a afetar o
resto dos produtos e assim como a prpria empresa.
Em qualquer caso, aps realizada esta anlise se chegar a
concluso de eliminar um produto, deve de considerar uma srie de
aes prvias sua eliminao:
Ver os efeitos que se produziram nos colaboradores envolvidos,
que devero ser reestruturados dentro da companhia ou
demitidos;
Determinar o tempo que as garantias do servio tero um efeito
como tal;
Estabelecer um estoque mnimo conveniente para fazer frente
a possveis reparaes e conservaes futuras;
O que ocorre com a matria-prima e sua formao com a que
se produzem respectivos produtos;
Estabelecer um protocolo de comunicao para clientes e
fornecedores sobre as fases em que se proceder na eliminao
dos produtos;
Destinar um uso adequado, se possvel, para as mquinas e
instalaes que servem para a realizao do produto; e
Determinar quando fixar a data limite de execuo e
quem so os ltimos responsveis pela eliminao definitiva
do produto, e que seguiro de forma rigorosa o programa
elaborado.
O setor cermico espanhol tambm por sua prpria personalidade,
apresentar uma srie de caractersticas que tambm acentuam mais
as necessidades de uma adequada gesto de seu portflio, entre os
principais motivos se encontram:
Uma clara tendncia em superdimensonar o portflio, como
consequncia de uma inexistente paleta de produto, de marca
e de imagem da empresa;
A no definio clara dos objetos das empresas, j que so de
carter comercial ou de carter social, motiva com frequncia
que concorram com muitos produtos por vez;
O desconhecimento, a falta de credibilidade ou a inexperincia
na gesto de intangveis, prova que no existe uma integrao
entre imagem corporativa, marca e gesto de portflio;
 Uma consequncia deste ltimo que dentro das empresas no
existe critrio de criao de produto. As empresas deveriam
ser capazes de poder responder as perguntas como: Para que
criamos produtos novos? O que que realmente importa ao
mercado? A empresa faz produtos para vender ou a empresa
fabrica o que o mercado necessita?;
Tambm se repete o fenmeno da falta de uma clara liderana
empresarial, que em ocasies, se transforma em um elemento
incompatvel com a propriedade da empresa ou de uma parte
importante das aes da empresa. A falta clara desta liderana
empresarial provoca a existncia de diferentes percepes
dentro da empresa sobre que produtos integram seu portflio ou
catlogo. No devemos esquecer que as empresas podem gerir
o processo de inovao. que inovar requer mais experincia
corporativa e liderana do que sorte;
O resultado desta falta de liderana ou de uma clara poltica
empresarial, provoca que existe internamente uma guerra
velada ou aberta entre distintos departamentos, entre
seus integrantes e diferentes percepes sobre a realidade
empresarial. A existncia de diferentes correntes de opinio, ou
simplesmente a existncia de objetivos que em determinados
momentos podem se tornar incompatveis e podem originar
disputas internas que diminuem na operatividade da empresa e
desgastam seus recursos em batalhas internas que diminuem ou
limitam o crescimento. Alm do relacionamento global, estas
situaes afetam a outras instncias da empresa, ou seja, a sua
imagem, resultados econmicos, empresariais e sociais;
Tambm se repete com mais frequncia do que a desejada,
e como consequncia de alguns fatores anteriormente
mencionados, uma clara inadequao entre as necessidades
internas e as necessidades do mercado. O setor, salvo poucas
excees, apresenta uma maior orientao na produo e ao
produto de lugar de uma orientao ao marketing, ao cliente e
ao que o mercado quer;
Essa miopia comporta que no se sabe certamente quem deve
compor o comit de produtos, acarretando em um erro de criar
comits com um claro componente tcnico e no h comits
multidisciplinares e eclticos que tenham uma verso mais
ampla da situao interna e externa;
Como consequncia deste ltimo, no existe um consenso
sobre as funes a desempenhar pelo comit de produtos,
o que provoca que em certas ocasies os comits se tornam
instrumentos formais porm pouco operacional, mas pelo
menos, com verdadeiros valores para a empresa. Ligados a
est situao caberia formularmos questes como: dentro
dos comits, existe dialogo ou imposio? A presena de
determinadas pessoas, facilita ou dificulta as decises finas?
Quem determina realmente o que vai acontecer e por qu?; e
Por ltimo, caberia refletir sobre uma questo importante
e que nem sempre se aborda com o rigor necessrio, em
qualquer setor, existe uma crescente importncia de encarar o
produto como elemento comunicador da empresa e integrador
da personalidade pblica da marca. Se a empresa apresenta
problemas internos, isto claramente refletir em seu portflio
de produtos. No se pode esquecer que o portflio de produtos,
e sua expresso grfica, chamada catlogo, no nada mais
nada menos que o claro reflexo da alma empresarial.
3. Fases para uma Adequada Gesto de Portflio
de Produtos
A reflexo realizada anteriormente foi o principal motivo que nos
impulsionou a elaborar um modelo de gesto do portflio de produto
tem uma clara aplicao no setor cermico. Para a sua elaborao
se levou em conta aspectos de carter interno e externo a uma
Cermica Industrial, 14 (1) Janeiro/Fevereiro, 2009
empresa de carter eminentemente industrial. A equipe de trabalho
foi composta por distintas pessoas de diferentes setores industriais,
setor automotivo, imobilirio, consultor, de movilirio, universitrio
e como no, cermico.
Para elaborao do modelo, foram realizadas distintas sesses
presenciais onde foram discutidos e aprofundados distintos aspectos,
complementado com sesses e trabalhos de carter individual. Em sua
elaborao se tem levado em conta o tamanho da empresa, j que em
todo momento falamos da criao de um comit de produto-inovao
de acordo com a dimenso da empresa, pelo o que indicamos na
fase preliminar o tamanho timo que deveria ter. O trabalho ocorreu
entre os meses de fevereiro e setembro de 2007 e no final do mesmo
resultaram em nove fases, incluindo uma fase preliminar, que na
abaixo passamos apresentar.
3.1. Fase preliminar
O objetivo que se quer com essa fase contribuir o rgo mximo
de deciso da empresa no mbito do produto-inovao. Quer dizer,
criar um comit de produtos cujos membros integrem a filosofia e
o alcance descrito anteriormente, e que entendemos. Esta criao
deve ser feita por parte do comit de direo. Se o mesmo no
existir, deve ser estabelecido entre o gerente da empresa e quem se
considere necessrio.
Nesta fase se deve abordar a anlise do ambiente global e
competitivo, com a finalidade de analisar todo o ambiente da
empresa, tanto o mais imediato (microambiente) como o mais distante
(macroambiente). Se realizaro anlises dos competidores diretos, dos
indiretos, do mercado, da demanda, dos clientes, dos distribuidores,
dos fornecedores, e de outros intermedirios que participem do
processo distributivo e reaproximao do produto ao consumidor
final. Na anlise do microambiente sero analisados aspectos do
ambiente, poltica legal, econmica, cultural, sociodemogrfico,
tecnolgico, ambiental e tnico-social.
Tambm se realizaro anlises de carter interno, onde se
examinar a capacidade produtiva da empresa, sua organizao
interna, os recursos humanos de que se dispe, as relaes
interdepartamentais, e sua aplicao a processos e produtos, a situao
econmica financeira, sua poltica de preos e tarifas, sua poltica
de marketing, e seu portflio de produtos. Tambm deveria nesse
meio, revisar a poltica de prmios e incentivos, j que esta deveria
se aplicar aos membros do comit do produto-inovao, e faz-lo
de forma adequadas as suas funes possveis repercusses no bom
funcionamento e resultado futuro da empresa.
Para isso, a empresa pode e deve apoiar-se em novas tecnologias
de informao, e em novas ferramentas de software projetadas
para esse fim, ou seja, os habituais CRMs (Costumer relationsship
Management) e CUMs (Costumer Value Management) e ERPs
(Enterprise Resource Planning).
Nesta fase devem ser estabelecidos os objetivos quantificados
para os negcios prioritrios, para o qual se formularo os objetivos
da empresa de forma quantitativa, clara, inteligvel, e alcanvel,
determinando quais os objetivos prioritrios para a empresa, e
numericamente sua realizao. importante que na fixao desses
objetivos participem todos os integrantes do comit, j que s a sua
aceitao tcita e explcita facilitar sua rpida aceitao e adequada
interpretao final.
Alm disso, se estabelecer a estratgia competitiva da empresa
e a(s) vantagens(s) competitiva(s) nas quais se baseia. Ou seja, se
desenvolvero as estratgias que devem ser seguidas na empresa para
alcanar os objetivos prioritrios marcados e estabelecer na base as
vantagens competitivas que geraro na empresa seu desenvolvimento
e execuo. No devemos esquecer que as vantagens competitivas
em uma empresa se resumem a capacidade que tem de aprender mais
que seus competidores (URBAN e HAISSU, 1980).
9
 Por ltimo se estabelecero os eixos estratgicos da empresa.
Se trata das reas de atuao prioritrias onde se estabeleceram os
resultados mais gerais e a longo prazo, que a empresa quer conseguir
no futuro atravs do seu portflio de produtos. Para executar esta
tarefa, se determinar o nvel de compromisso da empresa atravs do
seu portflio com as necessidades dos clientes, com os empregados
e com o meio social que a rodeia. Tambm se determinar o nvel de
rentabilidade mnima que deve se obter em perodos de crises, para
garantir sua sobrevivncia. E por ltimo, se fixar um processo de
melhoria contnua da gesto.
Com todo o descrito anteriormente nesta fase, o resultado
que se busca nesta fase prvia so as prerrogativas que o comit
deve trabalhar, de forma orientada e alienada estrategicamente. As
prerrogativas iniciais se define a partir do planejamento estratgico,
e o prprio comit de produto quem o define e relata. No se deve
esquecer, tal e como citado anteriormente, que o comit de produto-
inovao deve estar representado por todos os departamentos mais
significativos da empresa.
muito importante que esta fase se desenvolva de forma correta
e coordenada, j que dela dependem o resto das fases e atividades que
deve caber ao comit de produto-inovao, e por extenso os resultados
econmicos, sociais e meio ambientais da empresa no futuro.
Cronologicamente, e tendo em conta todo o anteriormente
descrito, esta fase deve durar aproximadamente trs meses antes do
incio do ano comercial.
3.2. Fase 1: criao do comit de inovao de produto
inovao
Uma vez estabelecida a fase preliminar onde se estabelecem as
bases das regras, normas e os objetivos que regulam o funcionamento
adequado do comit de produto-inovao, passamos a fase da
criao do dito comit. Nesta fase, o mais importante definir sua
multidisciplinaridade e seu nvel de representatividade dos postos,
idias e funes, tal e como temos indicado anteriormente. E quanto
ao seu nmero, cremos que deve oscilar entre 3-6 para pequenas e
mdias empresas e 5-8 pessoas para grandes.
Para o estabelecimento do nvel das representatividades de pessoas
que o integram, h que se levar em conta os eixos estratgicos da empresa,
j que a partir deles, se devem definir as reas crticas da empresa. Todas
estas reas devem estar representadas no comit, cuja composio pode
estar integrado por pessoas de dentro e fora da empresa.
A partir destas consideraes prvias, realizamos uma proposta
neste sentido, levando em conta o mnimo de representao, as figuras
a considerar e os papis a representar por seus integrantes.
Lder: um gestor ou dinamizador de grupo que no
necessariamente tenha que conhecer o que vai tender o trabalho
do grupo. O papel desta figura radica mais em funes de
dinamizador de grupo, de impulsionador e coordenador de
idias, que o prprio tcnico em seus contedos e finalidades.
importante que seja uma pessoa com uma mentalidade aberta
com caractersticas humanas e sociais que permita o fluxo de
idias e contedos com facilidade, mas com critrio.
Gestor: um gestor de recursos, que d validade as decises
que se tomem pelo comit. Nas pequenas empresas ambas as
figuras podem coincidir. importante seu papel que dar vigor
e validade s decises tomadas pelo comit e lhe dar uma
maior credibilidade a seu funcionamento e respeito interno e
externo.
Sonhador: outra figura importante do instigador de idias,
o sonhador, o que traga coisas novas. Uma figura parecida ao
do criativo desenhista, mas que no tenha necessariamente
um perfil delineante ou artstico. Seu papel consiste em criar
novas idias ou sugestes que possam ser aplicadas tanto a
produtos quanto a processos. Sua fonte de inspirao pode estar
10
longe dos setores da empresa onde trabalha, mas precisamente
esta distncia original em seu planejamento, o principal em
matria inovadora no comit e por acrscimo, algo a mais
para a empresa.
Especialista em Produo: em contraposio a esta figura,
aparece a do produtor, a pessoa que vai levar cabo a produo
da idia, o produtor especialista. ele que deve ser capaz de
transformar a idia do sonhador numa realidade empresarial,
se for vivel sua validade comercial. um verdadeiro
conhecedor da capacidade produtiva da empresa na atualidade
e suas possibilidades de futuro, levando-se em conta suas
potencialidades e suas limitaes tcnicas e humanas.
Especialista em comportamento do consumidor: um psiclogo,
um socilogo, um filsofo. Que seja capaz de estudar e
determinar as preferncias do consumidor, os comportamentos
dos grupos, as reaes dos diferentes tipos de consumidores
diante de distintos estmulos recebidos.
Especialista em mercado: um comercial, algum de marketing,
com viso e conhecimentos necessrios para dotar o comit de
um enfoque comercial e de mercado adequados.
Especialista em pesquisa de mercado: um especialista em
marketing, conhecedor de tcnicas de estudo de mercado
e capaz de realizar distintos testes em diferentes mercados
atuais e potencias da empresa. Que seja capaz de trabalhar
com as ferramentas tradicionais de marketing: produto, preo,
comunicao e distribuio; e que alm de disso seja capaz de
integrar outras mais atuais como: o pessoal, o servio, o cliente,
a imagem, entre outras. Em pequenas empresas, esta figura e
a anterior seriam ocupadas pela mesma pessoa.
Igualmente fase anterior, cronologicamente, esta fase deve ser
estabelecida trs meses antes do ano comercial.
3.3. Fase 2: fase de gerao de idias (criatividade) e
filtragem
Nesta fase, os principais objetivos que se buscam gerar e
definir elementos e caractersticas que se deseja do produto essencial,
ampliado e potencial, e estabelecer os critrios que determinam o nvel
de validade das idias sugeridas. Para levar a cabo essas finalidades,
se poder, por meio da criatividade, estabelecer o contedo em
qualidade, desenho, ecologia, ergonomia, tcnica, embalagem,
funcionalidades, marca e apresentao, entre outros. Tambm de deve
estabelecer um processo de avaliao e analises das idias geradas
sobre novos produtos, para escolher quais esto de acordo com as
metas da empresa e so apropriadas para os diferentes mercados que
a empresa se dirige. (MUNUERA e RODRUEZ, 2002).
Para isso, esta fase pode se dividir em duas partes.
Por um lado, se criaram oficinas de desenvolvimento com
pessoas da empresa ou terceirizadas, cujo objetivo trabalhar
cada uma dos direcionamentos estratgicos que possam resultar
em novos produtos/servios ou o desenvolvimento dos j
existentes. Alm disso, se buscar a criao de um banco de
idias, para que se possa nutrir o comit e por consequncia
a empresa em geral. Enfatizando que as oficinas de criao
devem funcionar de forma peridica, por exemplo, a cada
trimestre ou ao menos a cada semestre; e
Por outro lado, se proceder a uma filtragem das idias, para
determinar o nvel de validade e aplicabilidade das idias
sugeridas. Nesta fase deve-se estabelecer uma escolha previa
das idias interessantes pelos prprias oficinas (estabelecer
alguns critrios mnimos iniciais), estabelecer critrios de
valorizao de idias internas e de idias externas, e por ltimo,
determinar o nvel de substituio ou complementaridade das
idias dadas aos produtos existentes.
Cermica Industrial, 14 (1) Janeiro/Fevereiro, 2009
 A unidade primria da inovao no o indivduo, mais sim
as redes onde as pessoas se encontram dentro da empresa (I + D,
marketing e produo) e fora dela (incluindo clientes, fornecedores
e scios estratgicos), que devem trabalhar de modo eficiente, rpido
e eficaz para rentabilizar o investimento.
Para assegurar a eficincia destas redes e estimular a inovao desde
a gerao de idias para que se consiga obter valor de mercado resulta
crucial contar com uma adequada infra-estrutura de TI na empresa, o
que facilita a interao e a comunicao entre seus membros.
Na atualidade, alcanar o xito sustentado na inovao requer
mais recursos e perspectiva do que se dispe em uma empresa. Por
esta razo, planejar a organizao de maneira que se inclua um nmero
equilibrado de recursos externos outro aspecto decisivo.
A periodicidade que estimamos tima para o desenvolvimento
desta fase, trimestral, ou seja, consideramos que a equipe deve
apresentar seus projetos e evolues trimestralmente, porm cabe
tambm a possibilidade que se faa a cada dois meses.
3.4. Fase 3: fase de desenvolvimento do conceito
Aqui, os principais objetivos que se buscam est relacionado com o
desenvolvimento dos conceitos a partir das necessidades identificadas
e das idias mais interessantes, e tendo em vista a capacidade de
produo prpria da empresa. O conceito do produto :
qualquer oferecimento que tenha capacidade de
satisfazer uma necessidade ou um desejo, e que para
ele, possa atrair a ateno do pblico alvo para ser
adquirido, usado ou consumido. Dito de outra forma,
um conceito de produto uma verso elaborada da idia
de produto que se expressa em termos de consumo.
(KOTLER, 2006)
Visto de outra forma, busca-se esclarecer os conceitos eleitos
como mais viveis, para determinar se foram contemplados todos e
cada um dos elementos previstos na idia do produto e ver tambm
a disponibilidade e possibilidade de produo ou de prestao do
servio pela empresa (SANTESMASES, 2004).
Essa fase por sua vez pode ser dividir em vrias subfases:
1. Subfase 1: onde se define o conceito que deve servir para
responder a perguntas como: O que ? ou Para quem ?
O que ?: determinar as caractersticas e as utilidades do
produto.
Para quem ?: determinar os benefcios que o produto
capaz de proporcionar e tambm ser capaz de comunicar ao
pblico potencial ou, pelo menos, ao pblico mais relevante
para a empresa em funo do produto projetado, a existncia
desse novo produto e se fazer as seguintes perguntas sobre
o conceito ou conceitos desenvolvidos como o cliente:
Qual o benefcio?: determinar qual a verdadeira
vantagem competitiva que oferece ao cliente, o que
realmente obtm com sua compra, uso ou propriedade, no
que melhora com respeito a situao atual.
Por que utilizar?: conhecer qual o verdadeiro motivo
pelo qual o cliente deve utilizar o produto.
Em que se utiliza?: qual o verdadeiro uso, a verdadeira
utilidade para o cliente.
Como se utiliza?: de que forma o cliente usa os produtos
e servios da empresa, determinar sua utilidade final.
Onde se utiliza?: saber o lugar onde so consumidos,
usados os produtos e servios pela empresa. Determinar
a influencia que o lugar de uso exerce na sua compra ou
consumo.
Quando se utiliza?: em que situaes de uso suscetvel
utilizar os produtos e servios da empresa. E por fim,
Quanto se utiliza?: determinar as quantidades timas de
compra e consumo para o cliente.
Cermica Industrial, 14 (1) Janeiro/Fevereiro, 2009
2. Estabelecer as especificaes objetivo do conceito, ou
seja, detalhar as especificaes das caractersticas tcnicas
e funcionais. Com ele se busca ser capaz de especificar
claramente quais so as principais caractersticas que o conceito
deve proporcionar ao pblico a que se dirige.
3. tambm interessante o desenvolvimento de conceitos
alternativos de produtos a partir da idia de produto inicial.
Para isso, selecionam-se aqueles projetos alternativos mais
atrativos ou necessrios. Selecionam-se aqueles projetos que
se possam realizar em curto prazo pela empresa e tambm
aqueles que ainda que tenham mais riscos possam se realizar
em longo prazo. A idia criar um portflio equilibrado entre
projetos a curto e longo prazo e projetos de alto e baixo risco,
de alto e baixo investimento.
4. Seleo dos conceitos eleitos, quer dizer, so determinados
quais conceitos seguem em frente. Para isto, se estabelece
um critrio de pontuao para determinar os projetos mais
interessantes e com maiores possibilidades de sucessos. E
tambm se estabelecem critrios quantitativos como o impacto
nos objetos e a viabilidade tcnica/comercial.
5. Teste de conceitos, onde a viabilidade tcnica e comercial do
conceito determinada a partir do pblico alvo. Dito de outra
forma, se confirma as caractersticas, performance e benefcios
que o conceito deveria completar inexoravelmente na funo
do pblico alvo ou objetivo de referncia para qual se dirige.
6. Por ltimo, as especificaes finais onde a se ratifica a
aceitabilidade do conceito. Nessa subfase se estabelecem os
requisitos necessrios para poder seguir a fase seguinte, de
formulao e estratgia de marketing.
As idias por si s no se tornam realidades: so necessrios a
administrao e os processos. Uma boa administrao da inovao
ajuda a garantir que as idias incrementais, normalmente mais
atraente do ponto de vista financeiro, no se afoguem quelas mais
radicais, inovaes mais arriscadas, mas com um potencial de maior
benefcio. Como transformar idias em valor? Os processos stage-gate
combinam a necessidadede explorar com a urgncias de se aproximar
do mercado. A chave da inovao reside em ser consciente naquilo
que se esta inovando.
A periodicidade de aplicao desta fase de carter trimestral,
embora a empresa possa aument-la para anual, ou diminu-la para
bimestral.
3.5. Fase 4: fase de formulao das estratgias de
marketing e anlise de negcio
Nesta fase se determinam os aspectos fundamentais para formular
a estratgia, como: a estimativa do tamanho de mercado, a estrutura
e o comportamento do pblico alvo, o posicionamento desejado,
os objetivos de vendas, as cotas de mercado, e os benefcios dos
primeiros anos (principalmente dos dois primeiros).
Nesta fase tambm devem ser determinados os parmetros de
rentabilidade e vendas, quer dizer o preo determinado com a
estimativa de venda, a possvel estratgia de distribuio, e tentar de
fixar um oramento de marketing durante o primeiro ano.
Tambm necessrio estabelecer os objetivos de venda e
possveis benefcios para o primeiro e segundo ano, e a estratgia de
mix de mercado ao longo do tempo.
importante marcar este espao temporrio de no mximo
2anos, que o perodo de tempo no qual desaparecem mais produtos
do catlogo geral de uma empresa. Se no ocorre engrena entre o
mecanismo inteiro que une idia com realidade, idia com o cliente
e necessidade, e onde se estabelece a forma mais adequada a qual
o produto estar disponvel para o cliente, o produto tem muitas
possibilidades para fracassar e desaparecer (LAMBIN, 2003).
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 Como aplicabilidade e seguimento desta fase, oportuna
periodicidade pelo menos trimestral. Antes de comear o exerccio
econmico em curso, todos estes aspectos previamente mencionados
deveriam ser definidos claramente. No primeiro trimestre do ano em
curso fazer um primeiro acompanhamento, ainda que cabe fazer um
acompanhamento mais frequente, mensal ou bimestral.
3.6. Fase 5: programas de desenvolvimento e gesto de
produto
Determinar as principais caractersticas que queremos que o
produto proporcione, suas principais funcionalidades e benefcios
finais para o cliente e para o mercado. Tudo isso deve estar claramente
desenvolvido e descrito, para que em todo momento os diferentes
empregados da empresa que intervenham em seu processo de
produo e comercializao saibam as verdadeiras razes que
justifiquem sua presena no mercado.
Tambm nesta fase ser elaborado um prottipo por conceito. Com
ele busca-se medir aceitao do produto em seus diferentes aspectos
a partir de um produto fsico, avaliar como se posiciona e detectar
possveis oportunidades de mercado. (JIMNEZ et al., 2004)
O prottipo se desenvolver a partir dos atributos e fatores detectados
nas fases anteriores. Se os atributos so os desejados ou buscados pela
empresa para introduzir em seu desenvolvimento. Se no so, ser
necessrio redefinir o conceito para que exista um consenso final.
Pode-se desenvolver um prottipo que inicialmente se teste na
empresa e posteriormente se deve testar com os clientes.
A aplicao e o resultado em desenvolvimento desta fase so
distintos e depender das prprias caractersticas tcnicas e funcionais
do produto e das caractersticas do mercado o que dirigem. No
obstante, e levando em conta as premisas anteriores, parece que uma
vez que o prottipo esteja elaborado, deve haver inicialmente um
acompanhamento mensal, para sua aceitabilidade final.
3.7. Fase 6: desenvolvimento, ensaios e teste de mercado
Nesta parte, o comit deve poder determinar o caminho que vai
seguir o produto no mercado desde sua introduo. Para isso tem
que se descrever o plano de lanamento do produto, quem vai se
encarregar de testar o produto, onde e em quais circunstncias.
Primeiro se faz um teste interno e com clientes de confiana, onde
se avalia, na empresa, o prottipo desenvolvido na fase anterior. Para
isso a empresa pode se apoiar em provas de Teste alfa (laboratrio)
e de Teste beta (consumidores de pequena escala).
Posteriormente, e uma vez solucionados os problemas detectados
nesta primeira etapa, pode se fazer um teste de mercado onde provar
o produto em um mercado que sirva de referencia onde se possa fazer
as provas a uma escada mais representativa.
A aplicao e o seguimento desta fase vai depender da capacidade
produtiva da empresa, de sua capacidade de inovao e das prprias
necessidades da empresa e do mercado a que se dirige. Tendo em conta
todo o indicado, a empresa deve estabelecer o ritmo da incorporao
de novos produtos ao mercado e as repercusses de tudo isso em seu
portflio de produtos (THOMAS, 1996).
3.8. Fase 7: lanamento e comercializao
Estabelecer o mix de mercado definitivo do produto e os objetivos
definitivos de vendas e rentabilidade. Nesta fase deve ser considerado
de forma definitiva: a quem deve ser destinado o produto? Quando deve
estar disponvel? Quem vai vender e distribuir os produtos? Onde deve
estar disponvel? Em que quantidade deve estar disponvel? Preo de
venda do produto? Levando em conta o valor de aquisio e o valor de
transao do cliente e o potencial final do cliente (ALLEN, 1994).
Tambm nesta fase devem ser decididos os acondicionamentos
e embalagens definitivos e o material de comunicao que devem
acompanhar o produto.
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Dado o nvel de trabalho e desenvolvimento de produtos
associados ao produto principal, que envolve esta fase, e tendo em
conta as consideraes marcadas nas etapas anteriores, para por em
prtica depender das fases anteriores. Todavia, parece ser necessrio
estabelecer um controle mensal ou bimestral dos resultados obtidos,
sendo o trimestre o perodo ideal para a possvel reformulao dos
objetivos, se possvel.
3.9. Fase 8: ps-comecializao, seguimento e controle dos
objetivos marcados
Aqui se detectam as possveis falhas, anomalias ou desvios no
uso dos produtos. Nesta fase se estabelecer os distintos mecanismos
de controle que permitam detectar qualquer tipo de variao sobre
os objetivos marcados na venda e rentabilidade do novo produto.
Tambm se estabelecer os distintos mecanismos necessrios para
oferecer um adequado servio de informao e assessoramento
valioso ao cliente, depois que tenha comprado ou utilizado o produto.
Porm, esta fase permite s empresas descobrirem novos usos para
seus produtos, que podem ser aproveitados para futuros projetos ou
futuros posicionamento do produto.
importante definir esta fase, j que dela depende uma parte
importante da satisfao do cliente e de sua reteno final. A venda
de um produto e a prestao de servios no finaliza-se com a prpria
venda, sendo que a partir dela quando comea a verdadeira venda.
O cliente s capaz de ver e valorizar a verdadeira utilidade de um
produto ou servio a partir de seu uso e posse. Da a importncia de
conhecer as sensaes de uso, a satisfao do cliente na sua utilizao
enquanto se presta servios ou imediatamente aps. S aqueles que
so capazes de poder diferenciar-se do resto, a partir de oferecer
o verdadeiro valor nas relaes com seus clientes e fornecedores
sero capazes de poder fazer frente a mercados em permanente
mudanas.
Se realmente a publicidade institucional emite esta mensagem,
p que as empresas no fazem isso e levam a prtica?
Esta fase tem uma aplicao longitudinal, j que pode executar-se
desde o primeiro dia em que se comercializa o produto.
4. Concluses
Cabe fazer uma considerao final aplicvel a todas as empresas.
O planejamento e o lanamento de novos produtos, deve fazer-se
de forma contnua e seguindo um processo como se descreveu.
As possibilidades tcnicas e humanas, a capacidade produtiva da
empresa, sua orientao ao cliente e ao P&D + i da empresa, e
naturalmente o seu oramento, vo condicionar sua capacidade e o
ritmo de inovao. Tambm vo influenciar fatores externos como
as necessidades reais do mercado, o nvel de concorrncia, o ritmo
e o nvel tecnolgico do mercado, e o nvel de cooperao de outras
empresas.
As feiras comerciais no devem ser o nico elo em uma corrente
comercial onde a empresa mostra seu produto. Devem ser um espao
til para a empresa e uma fase de excelentes relaes pblicas. Mas
um erro pensar nas feiras comerciais como o nico espao vivel
para mostrar as novidades e, por conseguinte, para programar o
aparecimento de novos produtos. Se utilizarmos este planejamento,
o que fazemos acumular temporariamente a apario de novos
produtos no mercado em uma ou duas ocasies no mximo. Com
isso o que provocamos concentrar os recursos criativos, produtivos
e tecnolgicos pontualmente. A repercusso que isso resulta uma
saturao destes processos em certos momentos, criando colapsos que
impedem o oferecimento do produto nas melhores condies, no
s em sua apresentao, mas tambm na parte mais importante, sua
posterior promoo e comercializao. Se levarmos em conta que a
maioria das empresas do setor atua da mesma forma, o que ocorre
que temporalmente colapsamos o mercado com distintos, mas no to
Cermica Industrial, 14 (1) Janeiro/Fevereiro, 2009
distintos produtos. Se a isso acrescentarmos que majoritariamente, os
clientes distribuidores so de distintas empresas fabricantes, a situao
desemboca em uma impossibilidade por sua parte de poder oferecer
todas as novidades. Se so capazes de faz-lo, a situao leva a uma
saturao do mercado, que se produz de forma cclica, onde se une
a impossibilidade de mostrar todos os produtos e em alguns casos
quando se faz e gostam, existe a impossibilidade de fabricar-los em
hora e local por parte do fabricante.
A inovao nas empresas cermicas algo comum, quase rotina
na sua abordagem, mas, que tipo de inovao realizam? A maioria
das empresas depositam todo seu capital inovador basicamente nas
inovaes incrementais, e muito poucas so capazes de oferecer
inovaes radicais. Alm disso, as mudanas organizacionais
necessrias, a formulao de estratgias para alcanar os objetivos,
a gesto dos portflios de produto, a possvel reformulao dos
processos, o estabelecimento dos indicadores que facilitam o
acompanhamento, e a definio de prmios de carter econmico
e social, que as acompanham, dificilmente se abordam de forma
conjunta com um planejamento logstico adequado. A maioria das
empresas falham na hora de manter um nvel significativo de inovao,
porque no entendem os vnculos causados que se do entre estas
distintas partes dos processos de gesto da inovao. No chegam
a reconhecer que o modo de inovar determina o que se inova. So
erros de liderana que levam a esforos desnecessrios e resultados
medocres ou simplesmente maus. Por tanto, o verdadeiro desafio para
as empresas cermicas neste sculo XXI encontrar a combinao
que se ajuste melhor a suas necessidades e caractersticas.
A elaborao deste guia de inovao dos produtos tem um
objetivo principal: converter-se em um instrumento operativo para
a empresa em seu planejamento comercial. Com esta finalidade se
buscou criar uma equipe multidisciplinar cujo principal contedo
era refletir sobre a melhor forma de planejar a adequada gesto do
portflio de produtos, levando em conta as consideraes anteriores.
Tentou-se incorporar esta viso holstica em seu planejamento e
Cermica Industrial, 14 (1) Janeiro/Fevereiro, 2009
aplicao, da a importncia da equipe criada, e esperamos do guia
o trabalho desenvolvido.
Os indicadores estabelecidos para os marcos temporais de
aplicao e seguimento, devem estabelecer-se em funo do modelo
de inovao a aplicar, como se vai inovar e como se quer capturar
seu valor, levando em considerao a todo momento, os inputs, os
processos e os resultados necessrios para cumprir os objetivos. No
esquecemos de uma questo: a vantagem competitiva se resume na
capacidade que uma empresa tem de apresentar mais e melhor com
seus competidores.
Referncias
1. ALLEN, D. Desarrollo con xito de nuevos productos. Folio. Biblioteca
de Empresa, 1994
2. INNES, J. Cambiar con xito la gama de productos I y II. Folio.
Biblioteca de Empresa, 1994.
3. JIMNEZ, A. I. et al. Direccin de productos y marcas. Barcelona:
Edit. UOC, 2004.
4. KOTLER, O; LANE, K. Marketing Management. 12th edition. Prentice
Hall, 2006
5. LAMBIN, J. J. Marketing Estratgico. 4 ed. Madrid: McGraw-Hill,
2003.
6. LERMA, A. Gua para el desarrollo de productos. Thomson, 2004.
7. MUNUERA, J. L.; RODRGUEZ, A. I. Estrategias de marketing: Teora
y casos. Madrid: Pirmide, 2002.
8. SANTESMASES, M. Marketing. Conceptos y Estrategias. 5 ed.
Madrid: Pirmide, 2004.
9. THOMAS, R. J. Nuevos productos: las claves del xito. Ed.
Deusto-Gestin 2000, 1996.
10. URBAN, G. L.; HAUSER, J. R. Design and Marketing of New
Products. Prentice Hall, 1980.
11. VZQUEZ, R.; RESPALACIOS, J. A. Marketing: Estrategias y
Aplicaciones Sectoriales. 2 ed. Madrid: Civitas, 1998.
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