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NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 / managementtr/6,50€ 2015 10© pages cle conseils pratiques > REUSSIR SES 100 PREMIERS JOURS > CHOISIR LA BONNE EQUIPE. > DEVELOPPER SON LEADERSHIP > OBTENIR DES RESULTATS > REAGIR EN TEMPS DE CRISE > PROGRESSER DANS SA CARRIERE a 1 18384-124-F: 6,50 -RO Il est Capital de bien commencer dans la vie PP eee ed RUE REVER % a Sita en se eS Ue dS lS EDEN ay ASAISIR VOTRE PREMIER "APPART SANS STRESS LES MEILLEURES CO ane Alo) oe Sar nea a CEU ON gee eeu aL CRE eg eea 0S eae Egalement disponible en version numérique sur fe iisice | EDITO Le “entreprise ne se vit plus comme avant. Alors que des geeks &.ca- ‘puche régcrivent en direct le code source de l'économie, le manage- _ment X, centré sur la higrarchie, ‘céde peu. peutla place au ¥, centré sur V'individu. Pour motiver une équipe, il ne suffit plus de jouer des coudes au sein dune hig- rarchie ou d'imposer un statut& une génération Dolto quisen fiche pas mal. Ifa faire la preuve de sa compétence, Cest le BA-BA. Mais il faut, aussi donner les gages d'un leadership éclairé. Savoir jouer du talent de chacun et de Pharmo- nie de tous. Ne pas senfermer dans une tour ivoire, mais devenir un faciitateu, celui qui libére les énergies et coordonne es efforts. Bref, redécouvrir les vertus du désordre, fart decas- ser les silo et de laisser ses collaborateurs faire Vous avez rempli un objectit? Marquez le coup, organisez tun pot ou un diner équipe. > Pour vos séminalres, cholsssez une activité crétrce, ‘aristique ou solidaire: est tendance et utie. PLUS D’INFOS. La Cohésion des équipes, de Pere Cauvin, ESF Editeur 2435 €. ¥ Coachez votre équipe, de Piere Longin, Dunod, 32 €. > Manager son équipe au quotidien, de Bemard Diidolou, Eyroles, 20 €. > Leadership et conflance, Alain Duluc, Dunod, 30 €. au téléphone ou par écrit, communiquez dans e journal interne ou intranet... Orga- nisez. un pot au bureau ou invitez toute équipe a diner. Vous pouvez aussi attribuer une prime collective, lors d'un séminaire équipe. Quiimporte ie lieu: ce qui compte, est dese retrouver hors des murs de fentre- prise pour partager des moments de convi: Vialité. Sachez également féter les résultats intermédiaires, pour entretenir la cohésion et la motivation de l'équipe. TRANSFORMEZ L'ADVERSITE en occasion de progres rise économique, baisse de résultats, res- tructurations, changements en tout genre, désaccords ou conflits entre personnes... 1a vie des entreprises s'apparente le plus sou- ‘vent davantage aun parcours obstacles qu’a un long fleuve tranquille! La capacité & les franchir avec brio serait méme un des tout premiers indicateurs de la bonne santé d'une équipe, selon Jean-Pierre Braun: «On peut parler de “véritable équipe” & partir du mo- ‘ment oi ses membres se sentent collective- ment & aise avec leurs dissensions et sont capables d’en discuter ouvertement pour trouver ensemble des solutions.» De temps en temps, le manager est obligé @intervenir et darbitrer un confit. «Cela demande beaucoup dhabileté et d'énergi mais attaquer le probleme de front est inco tournable, note Patricia Trinquand, Lorsque deur individus refusent de se parler dans le méme bureau, cela peut pourrir ambiance générale.» Certaines situations nécessitent uncoaching d’équipe pour améliorer les pro- cesstis de fonctionnement ou pour résoudre un conflit. «Cet accompagnement dans le temps dure de quelques mois & plus d'un an, avec en général des interventions men- suelles d'un coach extérieur & entreprise lors des réunions normales de l'équipe, ra- conte Didier Kahn. Je me positionne alors surtout en observateur, mais je n’hésite pas a intervenir pendantlaréunion oven dehors sicela s'avére nécessaire.» Parfois, le manager-coach lui aussi besoin tre coaché... Une démarche individuelle au service du collectif. © NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT 8 EOS LES BOTTES SECRETES DES RECRU | EU RS POUR 5 RER | S ILLEUR S 66 Les épreuves doivent rester pertinentes Par rapport au poste. Elles aident & approfondir Fanalyse et découvrir les qualités du candidat tout enle préparant 8 Texercice du job. Elles excluent improvisation et supposent, dela part du recruteur, manager ou chef de service, une vigilance constante.” Fabrice Coudray, Srecteur ‘hee Robert Halt Dirigeants et experts révélent leurs stratagemes pour amener les candidats a se dévoiler... et éviter ainsi les erreurs de casting. PARLISA TELFIZIAN es erreurs de casting se paient au prix fort. Entre le temps consacré Ala définition du poste et la sé- lection des candidats, le montant des premiers salaires versés et ce Jui des indemnitésliées& la rupture du con- trat de travail, le job board CareerBuilder estime leur cotta 40000 euros en moyenne par poste. Autant les éviter! Outre Fanalyse du CV, de la lettre de moti- vationetlentretien, les recruteurs utilisent du coup destests ne figurant dansaucun manuel, qui leur permettent de jauger en un clin del la solidité d'une candidature. Le but n'est pas de piéger les candidats, mais de faire le point avec eux sur leurs aspirations et leur adéqua- tion au poste. Voici six exemples d’épreuves pour découvrir les coulisses du recrutement. “PARLEZ-MOI de votre enfance.. Le plus difficile ? Cerner la personnalité du candidat. «Pour le faire sortir de sa coquille, ‘Finverse le cours de Fentretien, confie Jean- Mare Boussidan, directeur d'Eolen, société de conseil et d'ingénierie. Je lui demande de me parler de sa plus tendre enfance ene concen- trant sur ses centres d'intérét et ses hobbys.» Le candidat est invité & raconter les événe- ments marquants de sa vie, parler de ses ix, raconter ses études pour éclairer ses motivations profondes. Cette épreuve prend du temps: prés d'une heure trente au liew de quarante-cing minutes. «En contrepartie, assure le manager, le salarié a qui Yon aura prété une oreille aussi attentive s'intégrera plus rapidement dans lentreprise.» LA CHASSE au trésor Surle ste Internet de Deloitte, des clips pré- sentent les différents métiers et services du cabinet d'audit et de conseil. Et 200 salariés sont préts & répondre «de maniére infor- elles, par mail ou téléphone, aux questions des visiteurs. Objectif du dispositif: écartr, parmi es 70000 CV recus chaque année, les plus «opportunistes». En cliquant surle site, le candidat pense juste glaner quelques in- formations. En réalité cest déja le début de Tépreuve. «Nous gardons une trace de ces échanges pour apprécier son degréd'engage- ment, explique Jean-Mare Mickeler, DRH de Deloite. Sacuriosité émoigne de son intérét our nous.» Gare & la motivation de fagade: si, lors de Yentretien, le candidat pose des questions dontil pouvaittrouverlesréponses sur le site ou s'il met en avant des compé- tences étrangéres au poste il est éliminé. LE “SERIOUS game” Ces petits films r’ont pas fini de faire parler deux. Onles appelle les realistic job previews (escriptions réalistes de Temploi). Le Crédit agricole, Coca-Cola, Sony, HSBC, Velux ou Ikea sen servent déja. Sur le site de Tentre- prise, une vidéo interactive (fagon serious game) permet de prendre conscience de la NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT réalité du poste proposé. «Le candidat est invité & jouer son futur réle dans plusieurs situations, explique Jean-Philippe Lhotellier, consultant chez CEB, une société spécialisée dans la mesure du talent. Un client se casse la figure dans le magasin, un fournisseur vous annonce un retard de livraison... Com- ‘mentréagissez-vous? Encas deréponse inap- propriée, recommencez. Résultat: ceux qui sefaisaientune idée trop vaguedu job renon- cent vite & envoyer leur CV. LA REDACTION en mode scolaire «Que ferez-vous les quatre premieres se- rmainesde votre prise de poste», « Quelle est Ja réalisation dont vous étes le plus fier et pourquot?» Chez ITS Group (une SSID, le candidat répond pendant vingt minutesces de qualité, elle organise des concours entre programmeurs et développeurs. Les geeks parlent de battles, d'hackaton ou de scrum beer. Dans un marché de emploi informa- tique ott les recruteurs nont pas vraiment la main, cest la garantie dattirer les meilleurs et de juger sur pice: seuls les vainqueurs de ‘es concours sont recrutés. LE TEST du “red flag” Chez Talend, éditeur de logiciels de gestion des données, tout le monde asa chance d'in- tégrer la boite. A condition de convaincre ensemble des recruteurs. Les candidats en short-list reneontrent en un aprés-midi trois managers de trois services différents. Et doivent emporter adhésion de chacun deux. Si un seul questions par écrit. «Cela révele des choses difficiles a évaluer oral: son orthographe, mais surtout sa capacité & hiérarchiser, 8 argumenter eta s'exprimerde maniéreintel- ligible. Bref, organiser un projets, indique brandit son red flag (son veto), le candidat est éli- miné. Dans le cas contraire, Ja sélection se poursuit. «Ce process nous permet de re- Organisez UNG “battle” pour dénicher un geek Pauline Labrousse, animatrice del’équipede recruteurs de lentreprise. LA BATAILLE digitale «, conseille Marie Rebeyrolle,directrice générale du cabinet Carré Pluriel. Et n’hési- tez pas a solliciter les avis et les idéesde vos collaborateurs: vous serez probablement sur- pris de la ustesse de leur perception duumar- ché ou de leur créativité, VOUS ETES OBSEDE parle reporting et craignez la nouveauté? Ce brillant patron de banque ne pouvait en- vvisager de se déplacer dans son établisse- ‘mentsansson cahier et son stylo quatre cou- leurs, chacune d'entre elles étant employée dans un but précis : rouge pour ce qui n’al- laitpas, noir pour ce quilfallaitrapporter au codir, et. Il considérait sa facon de faire comme la seule valable et voyait dans les ‘outils de reporting autant de moyensdes'as- surer que personne n'en déviait. Si, comme Iu, vous regardez avec suspicion toute nou- velle fagon de procéder, vous étesen trainde micromanager. Dépourvus de réel espace de liberté, peu enclins & faire preuve dinitia- tive, vos collaborateurs risquent alors consciemment de lever le pied, voire de se <émotiver complétement. «Cet attachement aux process est exacerbé dans les grands groupes, notamment dans le secteur ban- caire, A tous les niveaux hiérarchiques», constate Micheline Dib, directrice du déve- loppement chez BPI Leroy Consultants. LE REMEDE: accepter dene pas tout contré- ler et tolérer une marge d’échec. Le risque zér0 nexiste pas, surtout dans la gestion des hommes. Manager suppose de prendre de la hauteur, et donc de se détacher du quotidien. La prise de risque fait partie du jeu, et cela vous paraitra de plus en plus naturel au fur et A mesure que vous pratigueres roctdes Privés de leur ant par lacher prise sur autonomie, les dossiers les moins les salariés tendent a stratégiques. Inévit = bement qeiaesaés ever le pied cas, il faudra corriger le tir en essayant d’en identifier lorigis ine consigne mal formu- Iée, des délais trop serrés, un collaborateur taal prépard. faies preuve de bonne wr Tonté et vos cllabortcurs vous le rendront bien, constate Michael Jaine, directeur des ventes B to C chez Sofinco. Davantage res- Pontabliag la seroncausl plus competen, plus motives, plus impliqués et, par con: sequent, plus performants> VOUS MANAGEZ “a la présence” et étes obnibulé par les horaires? Pour vous, un cadre impliqué ne quitte pas son bureau avant 19 heures et se doit d’ef- fectuer de longues journées de travail. Je m’efforce de donner du sens aux missions que je confie 4 mes équipes. Ala tte dune dision composée de 140 colborateus, ont cina managers dacs ffi on sorte ete attontt ‘treconnalsant pour le travel accompl Je pend {garde également eau sont acteurs de leur <éveloppement Lorsque je déloguefexpque ce aue attends ux ete fino des rendez-vous détape Lors {e cos échanges, mon rle est appertar une hauteur ‘de we, ands quele collborateursattache ux détails” Michael Jaine, irocteur des ventes grands comptes Shee Soinco NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT a EOS Injectez de la souplesse et recentrez vous sur les objectifs «+» Ainsi, vous tenez Ace quelle responsable logistique de votre entrepriserattrape'heure ‘quilla prise dans laprés-midi pour se rendre ‘en urgence chez le dentiste ou & un rendez- ‘vouspersonnel important: selon vous, sivous laissez passer ce genre de liberté, c'est la porte ouverte a toutes les dérives! Trois sa- lariés francais sur quatre travaillent encore a horaires fixes, selon une étude d’Eurostat. Résultat; coincés dans Jes bouchons ou les mé. tros bondés, ils arrivent plus stressés au bureau etmoins disposés queja- mais donner un coup de rein supplémentaire en cas de surcrott de travail. Si vous étes incapable de vous mon- trerflexible, pourquoi le seraientils? LE REMEDE: Injecter plus de souplesse dans Vorganisation et fixer des objectifs. Certaines entreprises expérimentent dores et déja des horaires a la carte, comme Norsys, une so- cigté de conseil informatique installée dans le Nord. D'autres ont mis en place des solu- tions de télétravail sur une journée par se- maine, parexemple. Etsi vous faisiez.comme celles? En plus du confort qu'elle procure et ddu gain en matiére de temps et de fatigue, cette flexibilité revét une dimension psycho- logique importante. «Elle procure un senti- ‘ment d'autonomie qui valorise et motive les salariés», indique David Guillocheau, di recteur associé de Talentys. Encore faut accepter de perdre le controle visuel de ses collaborateurs. Pour vous assurer que le tra- vail sera fait, fixez-leur des objectifs smart Gpécifiques, mesurables, accessibles, réa- listes et temporellement définis). «Paral- lelement aux objectifs quantitatifs basés sur un chiffre d'affaires ou un nombre de pro- duits vendus, les objectifs qualitatifs com- mencenta se développer: utilisation efficace des outils informatiques du service, satisfac- tion client...» souligne Nicolas Dugay, diri- geant du cabinet de formation CAA. VOUS N’ARRIVEZ PAS a déléguer les taches a responsabilités? Déléguer? Letermene faitpas partiede votre vocabulaire. Quand vous vous délestez de certaines missions au profit de votre équipe, on peut étre certain quil sagit de thes in- grates ou de dossiers quime vous intéressent pas, Plus grave, votre stress et votre peur de Téchec sont tellement perceptibles que vos collaborateuts, totalement paralysés, préfé- rent se cantonner & des tiches d'exécution. Daailleurs, au moindre couae, vous reprenez Ja main, comme cette responsable d'un ser- vice de formation qui, aprés avoir confié a sa nouvelle assistante la rédaction d'une pla- Jai compris que mon réle n’était pas de tout faire a la place de mes équipes. Lorsqueje suis devenu directeur de la concession, mon premier réflexe a été de voulorprouver 8 mes collaboratours ‘que je connaissas le méter mioux quux. J les questonnais surle nombre cheures deréparationsfacturées, sur la Conclusion des venes.. Résultat, une motivation en baisse: uisque jétais omnipresent is se contentaient etre de simples opérationnes. Ayjourdui, labore avec eux des objectif précis et mesurables,ce qui permet & chacun de se sentir de nouveau impiqué” Jean-Pierre Baye, cirecteur de la concession Cltroén de Laon quette de présentation, a retravaillé elle- méme le document, quflle trouvait confus, sans donner d'indications a sa collaboratrice pour quielle se corrige. LE REMEDE: ldcher la bride & ses équipes en les préparant é cette prise d’autonomie. Dé- lgguer est un acte de management qui sup- pose de laisser une large autonomic a ses su- balternes mais ausside les accompagner dans ce processus. Vous devrez donc accepter de perdre du temps au début, pour en gagner ensuite. Expliquez vos attentes a votre colla- borateur, le sens de la tache que vous lui confiez et les points d'étapes intermédiaires qui vous permettront de contréler que tout se passe bien. Lors de ces bilans, reconnais- sez la valeur du travail réalisé, partagez vos idées, votre savoir-faire et veillez & ce que NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT ‘votre collaborateur développe les compé- tences adéquates en programmant les forma- tions que vous jugez nécessaires. VOUS DIRIGEZ les individus, mais pas ’équipe dans son ensemble? Cétaitinévitable. A force de saucissonnerles tiiches de son équipe et de traiter avec cha- cun de ses collaborateurs pris individuelle- ‘ment, ce responsable d'un bureau d'études a fini par provoquer un conflit entre deux in- génieurs de son service. Faute d'une cir- culation efficace de linformation au sein de Yéquipe, aucun des deux ne savait ce que faisait exactement Vautre. Du coup, ils se voyaient comme des rivauxetnon comme des partenaires. Vous donnez vos consignes en téte a téte ? Vous nlorganisez des réunions que contraintetforeé? Vous fonctionnez par objects individuels uniquement? Sivousne changez pas d'approche, vous risquez de nite la cohésion du groupe, mais aussi de dégrader votre image de leader. tune vision d’ensemble. Un managerest avant tout un chef dorchestre: il doit non seule- ‘ment diriger chaque musicien, mais aussi coordonner le groupe et distribuer la méme partition & chacun. Son réle est de s'assurer ue chacun fait son job dans sa partie, tout en tenant compte de ensemble. Un chef agence bancaire devra par exemple inciter PLUS D’INFOS > Le Manager minute, de Kon Blanchard et Spencer Johnson, Editions dorganisation, 1720 €, > Manager son équipe au quotidien, de Jacques Lemonnier, ‘Vuibert, 22.40 €. > Manager au quotidien, formation de trois jours chez Cegos, 1740 eT. ses chargés de clientéle a venir en renfort de leurs collegues en cas affluence au guichet. Prenez Vhabitude également d'organiser des réunions d’équipe hebdomadaires, méme courtes, pour que tous soient informés de Yavancement des dossiers et puissent se pro- jeter dans la stratégie de lentreprise. Mén: ‘gez aussi des moments d'entretiens indivi- duels avec vos collaborateurs afin que chacun exprime ses projets. Enfin, profitez de ces face-A-face pour échanger sur leur position- rnement au sein de l'équipe. e QUAND MICROMANAGER SE REVELE PAYANT ‘Coux qul crolent dur lemicromanager peuten effet _sica est pas systématiquen, ‘comme fer aux vertus du ‘tre un petit sergent borne, Confrme Micheline Dib chez BP! ‘micromanagement ont ierive aussi quilsolt un patron Leroy Consultants. Un diigeant ‘beau jeu de citer quelques noms passione sefforcant de rest pas en mesure de soccuper de drigeants 8 la ussite ‘toujours faite mieux ou encore de tout. Si Steve Jobs powvait lmpressionnante, comme Steve un drigeant associat vision __strwestr ce point dans la Jobs Bil Gates ou Jeff Bez0s. du business etimplication dans conception des produits Apple, rofesseur de leadership et Faction. «Entre dans les détals est auss parce ave la gestion de stratégied Tuck School ot des dossiers ries pas un dfaut i financiée et opérationnele de a ‘Business aux Etats-Unis, Sychey _celane concerne que des projets société état entiérement confige Finkelstein econnat que si Berjeuxstratégiques fortset son bras dot, Tim Cook ( NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT 2 EOS VOS ET S| VOUS LAISS! QUIP EZ S CHOISIR LEURS HORAIRES? Halte au management infantilisant ! Voici quelques idées pour permettre a vos collaborateurs de travailler a leur rythme. e Managers, lachez prise! Les salariés veuient tre maitres de leur destin. is sont de plus en plus en attente de liberté our gérer leur travail et eur planning. Grace aux nouvelles technologies, heure est 8 fautogestion et, ala coresponsabilte” David Gullocheau, Grecteurassocte Se Tatentys Py PAR ANNE BARIET orsys, une société de conseilen informatique basée & Enneve- lin (Nord), passe pour un ovni dans son secteur. Contraire- ment aux légions de consul tants habitus & se plier & Fagenda de leurs clients etde leur higrarchie, ses 280 employés sont libres de leurs horaires. Chacun peut décider darriver et de partir 4 Vheure qui lui convient, de prendre un rendez-vous chez le dentiste ou daller chercher son enfant ma- lade Ala eréche. lessentiel étant de pouvoir sSabsenter sans culpabiliser» déclare Syivain Breuzard, 52 ans, son PDG-fondateur. 1a démarche de ce visionnaire est encore rare sur la planéte management, mais de grosses entreprises sont en train de boiterle pas. Les aboratoires triel Techné, ’éditeur de logiciels SAS ou en- core Bau de Paris ontainsiadopté un systéme a’horaires & la carte. Pas au nom de la phi- lanthropie, mais bien de lefficacité écono- mique. Car les atouts de ce mode dorganisa- tion sont multiples, tant pour les salariés que pour leurs employeurs, UNE PRODUCTIVITE accrue «Laisser des collaborateurs adapter leurs ho- raires & leur rythme peut fortement contri- buer a leur bien-étre, et done & leur produc- tivité», plaide Eléna Foures, fondatrice du cabinet Idem per Idem, spécialisé en leader- ship et multiculturalité. En plus du confort quelle procure, cette flexibilité revéten effet tune dimension psychologique importante. Elle procure un sentiment d'autonomie qi valorise les salariés», indique le directeur as- socié de Talentys, David Guillocheau. Il est bien placé pour aborder le sujet puisque sa société de conseil a adopté un systéme d’ho- raires lacarte, Résultat? Gagnant-gagnant «Nos consultants acceptent mieux de faire desextrasen soirée. Ilssaventquiils pourront se rattraper & un autre moment, mais aussi quils travaillent pour satisfaire un client et non les caprices d'un chef.» Poury parvenir, lest nécessaire de définir des régles précises. Choisir ses horaires? Diaccord, mais pas question d’en changer tous les jours. «On propose & chaque colla- borateur, quill soit au forfait-jours ou aux 35 heures, de fixer ses heures de départ et arrivée, détaille Sylvain Breuzard. On va- lide ensuite son choix avec son manager, pour quil ny ait pas d'incohérence avec le travail de léquipe ou les attentes des clients.» Crest tun engagement tacite, une sorte de contrat moral passé entre le salarié et son manager. LENTREPRISE plus attractive Outre ses bienfaits en interne, ce type d’or- ganisation est attractif, notamment pour la génération Y. «Les entreprises qui le prati- quent attirent souvent deux fois plus de can- didatures spontanées et leurs salariés leur sont beaucoup plus fidéles», assure Eléna NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT Fourés. Rien d’étonnant puisqu'l est large- ment plébiscité par les salariés francais, d'aprés un sondage de PObservatoire de la parentalité en entreprise. Peu de sociétés sont passées acte. Eneffet, trois salariésfrancaissur quatretravaillenten- core ahoraires fixes, selonuneétuded’Eurostat. estvrai que la formule est complexe & mettre en ceuvre, notamment dans Vindustrieetle | A RETENIR commerce: comment conserver V'intégrité | Faites valider les horas des coleborateurs por <'unechaine de production sitoutlemonde va | _leurmanager et communique ies au rete de ecuipe. ec vient son gré? Pour vous facliterlatiche, | »Adoptez un management par objects anglo-sxome adoptez.un management parobjectifsal'anglo- Prévoyez des plages horaires communes tous a Saxonne, en ablissant, pour chaque salarié, | o"Serlacommmuriaton tla cohésion au sein de Téuipe unelistede tiches et de buts quantifiables, réa- , lsesincrsdansladurdectelasparordre | Py USD, INFOS oat meee importance (par exemple: éditer une news- | Ye motivation, de Piippe Rodet et Roman Bourdu, letter électronique hebdomadaire, obtenir un | Eyralies,1720€ taux ouverture de 20% etaugmenterle parc | __ Plaidoyer pour la reconnaissance au traval, abonnés de 10% par mois). Lenjeu dela mé- | __de Christophe Lava, VPHR, 22 €. thode étant de mesurer Tcart entre les objec- tifsetles résultats. PRIORITE au travail fourni néfastes de son attitude pour le reste de Cette approche a été formalisée par deuxan- | l'équipe. Sans cela, vous pourriez créer un ciens DRH du groupe de distribution améri- | sentiment diniquitéet favoriser indiscipline cain Best Buy dansle cadredu systéme Rowe | chez ses collégues.» Lidéal reste cependant (pour Results onty work environnement ; en | de parvenir a instaurer des réflexes d’auto- francais, environnement de travail orienté | contréle au sein de votre équipe, chacun résultats) Lidée de base: ce ne sont pas les | ayant, au préalable, été informé des horaires heurespassées au bureau quicomptent, mais | de ses collégues. Une bonne facon d’éviter Ja quantité de travail fournie et sa qualité, | que des conflits n’éclatent. ‘mesurées par une batterie d'indicateurs (pro- ductivité, qualité, chiffre d'affaires, marge | DES PLAGES HORAIRES communes brute...) ainsi que le respect des échéances. | Autre écueil de a formule: elle réduitles oc- este que, sur le plan humain, le manager | casions de contact entre les collaborateurs, devracomposer aveccertains écueils:notam- | et peut done nuire & leur communication. ‘mentlerrsquequelesflemmardsprofitentde | Prévoyez, danse cas, desplages de présence Ja formule, ou que les stakhanovistes regar- | communes & tous les salariés afin de favori- dentde travers celuiquiarrivea 11 heuresdu | serles échanges. Enfin, ces horaires libres ne ‘matin, sans envisager qu'l ait pu travailler | doivent pas étre Yoccasion pour 'employeur chez lui jusqu’ minuit la veille. d'xoublier» de payer les heures supplé- La confiance n’exclut pas le contréle. Pra- | mentaires ou de faire exploser le compteur tiquer-lede acon souple etaléatoire,afinque | d’heures travaillées. Ce qui aurait une con- personne ne se sente particulidrement visé. | séquence encore plus dommageable qu’un Cestlarecettede Sylvain Breuzard chez Nor- | contrdle de 'Urssaf:: vous pourriez perdre la sys. «Si vous constatez.que quelqu'un abuse | confiance de voscollaborateurs. Aumanager delasituation, réagissez tres rapidement,en | de s'assurer quills n’en feront ni moins lujexpliquanten te atéte les conséquences | qu‘avant... ni beaucoup plus NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT EOS COMM ENT FAIR GRIMPER LES FEMMES DANS LAH 66 Les hommes ont tout a gagner a favoriser la parité. Etnotamment tun meilleur éuilire entre leur vie professionnelle et personnelle. lest temps quion comprenne quiun homme qui ne passe pas douze heures Pr jour au bureau Test pas démotivé ilexerce juste son droit & une vie privée et familial.” ERA RCHIE Les entreprises fortement féminisées affichent de meilleures performances économiques. Pour que votre équipe explose ses objectifs, chassez la discrimination et osez la mixité. PAR CLAIRE DERVILLE ‘abord, ca a été un sujet politi quement correct. Ensuite, une obligation inscrite dans la loi Copé-Zimmermann de jan- vier 2011 ~ celle, pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés, de si- gnerun accord pour lgalité professionnelle et, pourles grands groupes, de féminiserleur conseil d’administration. Aujourd’hui, Cest surtout devenu une urgence pour réagir & la morosité économique. Belle surprise: au- deladdes bonnes intentions et des contraintes, légales, la parité hommes-femmes en entre- prise est un facteur reconnu de performance économique, d'aprés Pétude Women Matter, irigée par McKinsey. Le cabinet de consul- ting américain a passé au crible 180 socié- tés cotées entre 2008 et 2010. Résultat: les entreprises qui comptent plus de 30% de femmes au sein de leur comité de direction affichent des performances nettement meil- leures que les autres. Un argument terre & terre qui devrait inciter nos dirigeants & fé- miniser leurs équipes. Espérons quils y se- ront sensibles, carly a de la marge! DES COMITES DE DIRECTION dopés a la testostérone Eneffet, siles grands groupes ontbrillamment relevé le défide la loi Copé-Zimmermann (en Juin 2013, le pourcentage de femmes admi- nistratrices dans les sociétés du CAC 40 était de 28%, soit bien plus que Pobjectif intermé- diaire de 20% fixé pour 2014), le bat blesse cruellement du céré des comités de direction des mémes entreprises. Aujourd’hui, ils ne comptent guére plus de 7% de femmes. Une mistre. Bt si les entreprises recrutent, & la base, de maniére quasiment paritaire, le pourcentage de femmes diminue de fagon significative & mesure que Ton grimpe dans la hiérarchie. «Bn France, 75% des postes & responsabilité sont occupés par des hom- mes», déplore Agnés Bricard, présidente de Ja Fédération femmes administrateurs. BLOQUES DANS UN MODELE issu des années 1950 Pourtant, avec 9% des diplomes européens gui leur sont attribués, les femmes ne man- quent plus de qualifications... Alors com- ‘ment expliquer le statu quo? «Par le conser- vatisme ambiant», décrypte Clarisse Reille, présidente de Grandes Ecoles au féminin. Un point de vue partagépar Antoine de Gabrielli, fondateur de Vassociation Mercredi-c-papa: «Notre société est restée bloquée sur un mo- dale hérité des années 1950, dans lequel les aris ravaillaient pendant que leurs épouses s‘occupaient de la maison. Or ce schéma est aujourd’hui totalement dépassé » Pour fa- voriser l'évolution, les hommes comme les femmes ont un réle a jouer. Voici quelques pistes pour activer le changement. ¢ NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT SI VOUS ETES UN HOMME > PAS DE REUNION APRES 17 HEURES Sinon, vous empeéichez une bonne partie {des fermmes dy partciper, car est sur elles que repose encore massivernent laresponsabiits des enfants et du foyer. > DONNEZ-LEUR LA PAROLE En public les hommes ont pls de faite a sexprimer que ls femmes. Solictez-les pour quilles donnent elles ausi leur avs. > VEILLEZ A VEGALITE SALARIALE En France, dans a categorie des cadres supérieus ot des chefs centrprise sali, leshommes gagnent 28.8% de plus que les ‘femmes (insee, 2010), Assurez-vous que les femmes que vous embauchez percoivent la meme réemunératon que les hommes. > AMENAGEZ LES HORAIRES Non seulement vous rendez a vie pus facile _auxfemmes de votre équipe en introduisant ‘des horaires plus soupes, mais vous développerez le management par object Et montrezFexernpe: ‘ravallez chez vous de temps en temps ou 'Posez une journée pour vos enfants. ous vertez ‘que cla rentraveraen rien vos performances. > TRAQUEZ LES STEREOTYPES Environ 70% des hommes pensent que les femmes ne soutfrent Caucune discrimination Blagues douteuses, propos sexstes et représentations caricaturaes sont pourtant ‘monnaie courante. Nees toléez pas. > EPAULEZ LES HAUTS POTENTIELS Manque de conflance en elles, exces de madesti, peur dene pas arrive tout concer. Encouragez vos codauipires & acceptor Lune mission stratégique ou une promation > RECRUTEZ-LES Un poste & responsabilité se bere? ‘Assurez-vous dinclure des femmes dans le panel de candidats. Lobjectif rest pas DES HOMMES IMPLIGUES DANS LEGALITE ‘Je prendraientotalté mon congé paterrités, ‘promet Steven, manager chez GDF Suez, sur hhappymenft. Ce site propose aux hommes de relever le dé de fégalté professionnelle et amélorer ule entre vie professionnelle {vie privée. Son fondateur Antoine de Gabriel, note que sfexclsion des femmes des postes do {rs haut niveau fit peser une pression tres forte surles hommes, Cestnuste& tous es niveau, SI VOUS ETES UNE FEMME > MONTREZ-VOUS SOLIOAIRE ‘hap ce owes au pacer se poset an Th eer combos leit re oe speci ener pours fava quae faslnsoutes tourna sr acoore [Rone ecsectare tat ces ateUne pintdonce Des ROSEAUX Cectun eclert moyence Sortie et Gaasfarcooatre ve coopec onesie te conta pur nr ort tigre Ver er rezenx Ge fenmes mat pas ovr eal mayen de Canoe (ervertltes des Hommes eos cre Sicrrez vous en Avant Dersler macht ot ig 7 Fao de torres onelursaprre? j Frenerente cre ped atesece maser Castors orga vse.) prager vot eoutene oboe Gs err > N'HESITEZ PAS A POSTULER Uinpoto vous tesa? Natondez pas tain te rope, acres Ache Reems et ascher setters ‘Setter ule caande an natn, > DevELoppez Vos TALENTS 6 \nscrivez-vous & des formations : en entreprise, Aux tes fonrras natant rons norbrenees Smeraetcsnornertarveupencax | Qntreprises posts responsabi,privlélz lesfermations le rendre Simanee nie be mau Hes choses Les femmes attendee vow 80% ces Possibles. corpdincas cade! pr un pote polo Chez Dell, nous omvostor quand les homes sa content fessayons de <4 30% GHB ander 201), Jeter-vous Tea. ‘combattre la croyance > OSEZ VOUS FAIRE AIDER selon laquelle plus Consequence de leur penchant auperectonnsme | on gtimpe dans et & la culpabilité, les femmes ont souvent le la hiérarchie, plus efactde voor tout assumer toutes sees a» | on dof faire de risque de s'épuiser. Que ce soit au boulot ou dans ‘sacrifices. Pour cela, ‘votre vie privée, ldchez la bride et déléguez! nous favorisons Te télétraval et nous tons en avant > DES RESEAUX FEMININS des ole models, TRES ACTIFS Dell ma offert mon Wise chez Dell, WIN chez GDF Suez, Twice chez poste alors que j'étais Kal mov les chez Ornge ov Accentsur” | enceinte de hult moss, ‘elles chez Accenture: les réseaux féminins intra- Je suis la pour dire : repre feureert Ps un grend groupe est faisable™ Gurfensot dots Networking torte trina, cosching ou formation apse Benaamce Leroy, doparietousles moyenssont bons pourader | rere nO yg Iefermesb serene pus vabler stoma | Sree hee ‘se péparer au fonctions dencacrement Kenn Wie rece, NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT 2 ESE UN PATRON / UN CONSEIL HELENE DARROZE, GRAND CHEF CUISINIER ‘PROPOS RECUEILLIS PAR GAELLE GINIBRIERE rrivé un certain niveau, ilestessen- tiel de savoir déléguer et responsa- biliser ses collaborateurs. Jai long- temps refusé de le faire. Ila fallu Touverture de mon restaurant & Londres pour que je saute le pas: je ne pouvais plus tout gérer seule. Le plus difficile ne futpas delaisserles autres agir ma place, mais de me défaire de la culpabilité de ne pas étre a leur c6té dans des moments clés. Jai appris a gérer la frus- tration de ne pas me trouver a Londres lorsque je suis & Paris, et inversement. CORDE sensible our déléguer en toute sérénité,vellez& for mer les membres de votre équipe. De mon point de vue, ils doivent avoir compris mon (CHEF ETOILEE ET MANAGER HORS PAIR ‘Son parcours suede la auatréme généation dune fami anise hoteliers restarateurs, Hone Drroe sort cpldme de Ecole suptricue A RETENIR: sur un terrain de football, une des clés de Fefficacté est la capacité des joueurs ’fonctionner de manidresoldaie eta s'apprécior. Ce principe vautauss pour Fentreprise. DEVELOPPEZ une stratégie et des valeurs communes ‘Au foot, ily a les mégastars comme Zlatan Ibrahimovic, quijouent pour la glore, les mé- dias, le public; ceux qui espérent un bon transfert; ceux qui se dévouent corps et ame Aleurclub... et ceux qui ne savent plus pour 4uoiilsouent. Le job de 'entraineur, comme celui du manager, est d'apporter un supplé- ment d’ame, de leur donner une source de ‘motivation, une raison de jouer quitranscen- dera toutes les autres. «L’équipe d'Espagne assemble des joueurs de Madrid et de Bar- celone, deux clubs rivaux, observe Stefan Gréschl, Pourtant, Vicente del Bosque (aux commandes dela sélection nationale depuis 2008) a réussi leur insuffler un réel esprit collect, les menant aux titres de champions du monde en 2010 et d'Europe en 2012.» ‘Ce qui cimente un tel état desprit, est a ccapacité du coach & proposer & son équipe une stratégie et des valeurs communes. Cest ce que font depuisdes annéeslesentraineurs allemands, comme Joachim Liw, le sélec- tionneur dela Nationalmannschafe, Péquipe nationale. «La fédération aalignéle mode de fonctionnement de toutes ses équipes, ré- sume Stefan Groschl. Des enfants aux profes- sionnels, on joue de la méme facon, on tra- vaille selon le méme systéme de jeu et on porte les mémes valeurs.» ‘A RETENIR: dans une entreprise, des mpoyés aux cadres du top management, tout le monde dot pouvoir répondre ala question: ‘«Quelles valeurs notre société portetele?» N’HESITEZ PAS a distribuer les cartons jaunes Franck Ribéry, mal aimé en France & cause desonstyle de eu jugé trop individualiste en sélection nationale, enchaine en revanche, depuis 2007, les prestations de haut niveau avecson club, le Bayern Munich, «lla trouvé sa place grice au travail elationnel mené par Yentraineur Jupp Heynckes, qui, au dire méme de Ribéry, a su le comprendre, mais, aussi lui expliquer que tout le jeu de léquipe nfétait pas centré autour de lui», assure Stefan Grischl. Recadré, mais &galement mis en con- fiance, le joueur a pu trouver ses marques et s’épanouir au sein du groupe. Il fut méme €n2013 dans e«tiercé final des prétendants au Ballon dor (trophée récompensant Mettez un Zidane et un Deschamps dans votre moteur ! Une équipe foncionne bien lorsque deux personnaités so ‘complétent pour Tencadrer. Pour une dynamique de groupe ‘ptimale i vous faut un Didier Deschamps lorsau' ‘tat capitaine des Bleus. De son cbt le leader esta Figure carismatique que les autres suivent. elu qui cimente ‘a Materazilors dela finale ‘du Monclal 2006 était une sorte ‘de réaction & cette écracante responsabiite La figure ideale ‘du leader reste rare outre Deschamps dans le ole du Téquipe eta conduit vers un__—_Zinedine Zidane, on pout citor manager et un Zidane dans celui projet dépassant les ambitions Miche! Patni dans lefootbal, leader Le manager est Personnelles etles éventuclles Alain Prost dans la Formule Tet homme qui met en ceuvre. Son divergences indviduels. zidane Carlos Ghosn dans Fentreprise” ‘Ble est dorganiser de planifer, _aincarnéleleader, tol point ane bret de géreraujourle jour ‘quecertainsobservateurs ont paneer aetéM Strasbourg Cétaitun peula mission de ppensé quelle coup de tetedonné Business Schoo! NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT Ventraineur, tout comme le manager, doit insuffler un supplément d’4me PSE «© le meilleur joueur du monde). Sie titre luia finalement échappé, la performance est néanmoins remarquable, carilestle premier Frangais & accéder & un tel niveau depuis ‘Thierry Henry en 2006. intelligence émotionnelle est capitale dans a gestion d'une équipe, poursuit Stefan Gréschl. Il faut savoir trouver les félures que ccachent les caractéres forts pour renverser la situation et en tirer parti. Sinon, on risque «etre dépassé.» Raymond Domenech ne dira ‘certainement pasle contraire. Onse souvient que lancien sélectionneur de 'équipe de France sétait fait insulter par Yavant-centre Nicolas Anelka a la mi-temps d'un match de Coupe du monde, en 2010. Résultat: i 'a ex: clu deéquipe eta essuyé afronde des autres Joueurs, qui boycottérent Fentrainement en. pleine compétition. Le sélectionneur navait Tien vu venir: «Pour moi, étaitimprévisible. Aucun deux ne s'tait config a moi. Laloi du plus fort régnant dans lquipe, certains ont LA LEGON DE STYLE DES COACHS DE LEGENDE comperserlesfaibesses LE PASSIONNE techniaues de Féquipe par Coach authentique ilentretint une forte solidarté et une tnevertablerstore amour Sdaptation tatique permanente. syectAl Ave chb be te uquelil passa plas LEVISIONNAIRE. de quarante ans. Un record RONAN UIGEMUEMEOSENE ©—_ teenie darsune perspectve LEFEDERATEUR de long terme, il a conduit NapermisaTequipe nationale les Blas vou thre de <éspegnederemporterle champions cumonde en 998, onda! 2010etfEwo2012en_SNETIATNSTES Nelers communes Gépassint UEMPATHIQUE oa Enoccordant toute s confence 2 Frandc toa, la permis 8 CERRO Tattaquont anais de simposer LEPRAGMATIOUE 2 Bayer Munich de Grandartsan dela victoire de _pavenien fra du Bon la Gréce & TEur0 2004, ila su or fan dernier. Lo forcé les autres au silence.» Pour éviter de se faire ainsi déborder, lors du Mondial en France, en 1998, Aimé Jacquet avait mis les choses au point avec ses joueurs dés le début dela compétition, «Permettez-moi d'étre im- pitoyable. Soyez utiles et efficaces pour Péquipe et ne venez pas m’emmerder!» les avaitil prévenus. Un ton ferme qui a porté ses fruits, et qui aurait dd inspirer Raymond Domenech quelques années plus tard. >A RETENIR: SI ne vout pas voir son autorité ‘affable, le manager doit recadrerfermement les colaborateurs au séoignent des objects fds et dos consiones données, IMPLIQUEZ-VOUS sans réserve dans le projet Lacapacitéa stengagerde manitre sincere et authentique dans un projet est une compé- tence primordiale tant pour les joueurs que pour entraineur. «La transparence et 'hon- néteté sont fondamentales pour établir une relation de confiance entre le manager et Téquipe, mais aussi au sein de Péquipe elle- méme>, précise Stefan Gréschl. Ainsi, Guy Roux, qui fut pendant plus de quarante ans Ventraineur de AJ Auxerre, rrestime pas avoir ét6 un coach plus doué qued’autres. Ce qui, selon lui, faitla diférence, est amour quilportaita sesjoueurs. «On n'a influence sur un collectf que si 'on aime les individus qui le constituent», martéle-ti ‘Aimé Jacquet reste la figure emblématique decette «simplicité dans engagement», per- ceptible dans sa fagon de parler aux joueurs. Dans le film Les Yeux dans les Bleus, réalisé par Stéphane Meunier en 1998, on evoits'ex- primer avec douceur avant le premier match de la Coupe du monde. «Crest tellement im- portant, ce qu‘on va vivre...» commence- comme s'il portait ses athlétes vers un mo- mentdexception. Puisil poursuiten utilisant tout le champ lexical du don de soi: «se mon- trer disponible», «étre au service», «soli daire>, «mouiller le maillot», etc. > A RETENIR: en montrant& leurs collaboratours Auls sont fers et heureux de travallr avec ur, les managers obtiendront une plus grande adésion au projet de Fentrprise. NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT AYEZ TOUJOURS un seénario de rechange sous le pied ILy a un temps pour mettre au clair vos “objectifs; un temps pour écouter vos collabo- rateurs; un temps pour communiquer et ou- vr le débat; un temps, enfin, pour décider, seul oven équipe. Lemanager aintérét a gar- der en permanence ses écoutilles ouvertes pour pouvoir moduler son attitude en fone- tion des événements et changer sa ligne de conduite quand «i yale feu». Ainsila Gréce doit-lle en partie son titre de championne Europe 2004 Aaisance déconcertante avec laquelle son entraineur, 'Allemand Otto Rehhagel, a su modifier sa tactique tout au long de la compétition. 11 a en effet com- ‘meneé avec un classique 4-4-2 (quatre défen- seurs, quatre milieux et deux attaquants), puisa adopté une défense trois oueurs ace aux Bleus, avant de revenir, en finale, a la formule des quatre défenseurs. Avoir un seul schéma tactique ne suffit pas. Coté francais, par exemple, le dribble de Zidane ou le coup franc de Michel tcertes des points forts. Mais Aimé Jacquet et Michel Hidalgo, leurs entrat- neurs, ne pouvaient pas tout miser sur ces, seules armes, Etles deuxjoueurs vedettes ont a apprendre & mettre leurs qualités au ser- vice de tactiques de jeu qui différaient selon les adversaires rencontrés. > A RETENIR: enentropise également, ‘un manager doit se montrer agile. Quand fn do ses collaborators est mal aise avec lun dossier ou un clon il Fautorise permuter avec un de ses collegues. PLUS D’INFOS > Secrets de coachs. Les plus grands entraineurs de foot se confessent, unlivre de Daniel Rico et Christophe Pail, Hugo & Cie, 201, 20 € environ > Managing Group Diversity in Professional Football Teams, une iche pédagogique de IEssec & consuter sur googiusemZ. > Dossier «Sport et Management», in Rewe Intercscipinaire management, hommets) & entrerise, ‘consulter sur caiminfo/revue-rimhe-2018-2htm de difficulté. Mais de petites inflexions sont apportées. Lors de la Coupe du monde 1998, la France sest fait peur en huitiémes de fi- nale, face au Paraguay, avant de se qualifier de justesse. Du coup, Aimé Jacquet a abordé Jemateh suivant, contre 'talie, en tenant sesjoueursle discours suivant: «Nous avons souffert de notre inefficacité, mais une cer- taine idée de notre collectif nous permet envisager de belles choses pour la suite.» Lentraineur a ainsiréinscrit’équipe danse temps long, en la ramenant a son histoire, & ce qu'elle avait construit depuis le début de la préparation de la compétition, deux ans auparavant. Cet héritage lui a permis de ddépasser un ratage pour retrouver un moral, de gagnant. Ce jour, le coach conseille & ses joueurs avoir confiance, de prendre des risques et de tirer sans attendre la posi- tion idéale. On connait la suite: Zidane, Deschamps et leurs camarades passeront ce cap et deviendront champions du monde face au Brésil en finale. > A RETENIR: dans fentreprise, un manager doit s‘eppuyer sur les succes passés de son ‘Squipe pour lu permettre de surmonter un échec pponctuel et caller defavant. SERVEZ-VOUS des défaites pour mieux rebondir Léquipe ne doit jamais percevoir un échec comme une fauite. Les grands clubs comme le Barga, le Bayern Munich ou encore VAjax ‘Amsterdam savent analyser leurs défaites. Ils font la différence entre le temps court ~ celui d'un match - et le temps long, oi se construisentTidentité du club etson histoire. Le socle technique et tactique, les fonde- ‘ments du systéme de jeu ~1a marque de fa- brique — ne sont jamais abandonnés en cas. NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT PSE 7 ASTUCES ESI xESS 6 Cane marchera jamais; je n’ai Pas le temps.. Enrrégle générale, les phrases anxiogénes sont a éviter, mais elles auront un impact encore plus négatif sur un manager angoissé. Au lew de vous focaliser sur le probleme, orientez os propos vers: lasolution” Valérie Rocoplan, fondiatrice et digeante aueabinet de coaching ‘alent POU R SO RR N+] Un manager tendu peut trés vite rendre la vie impossible & ses équipes. Voici comment détendre l'atmosphére en aidant votre supérieur hiérarchique a recouvrer la sérénité. PAR BRUNO ASKENAZI epuis que son supérieur direct aprisdu galon, Benoft ne lere- connatt plus: auparavant dé- tendu et souriant, le voici ner- veux et impatient. ambiance devient chaque jour plus pesante au sein du service. De moins en moins motivés, les col- laborateurs sont sans cesse sur le qui-vive. Nouvelles responsabilité, pression du ré- sultat, probléme personnel :quelle qu’en soit la raison, Yaugmentation du stress chez un dirigeant a des répercussions négatives sur ses équipes, les rendant moins performan- tes... ce qui aceroft dautant plus le stress du manager. Pour sortir du cercle viciewx, il va falloir déstresser votre boss. ENCOURAGEZ-LE a s'exprimer La personne stressée ne se rend pas for- cément compte de son état de nervosité. Lui en faire prendre conscience peut Vaider & se ressaisir. Si vousaver des relations de proxi- mité, conseille Valérie Rocoplan, dirigeante du cabinet de coaching Talentis, exprimez votre inquiétude : “Je te trouve trés soucieux ‘en ce moment. Veux-tu que nous déjeunions ensemble?” Provoquez une situation ~ de préférence a lextérieur de Ventreprise pour détendre l'atmosphére - qui favorisera Péchange et aménera votre interlocuteur & exprimer son malaise.» Si vous entretenez des relations plus formelles avec votre chef, ‘montrez-lui qu'll peut compter sur vous: «ai impression que vous étes trés occupé actuel- lement. Si vous avez besoin d'aide, n’hésitez pas & me confier certains dossiers pour vous soulager.» «Méme sile stress a pour origine des problémes d'ordre privé, faire preuve de sollicitude sur un plan professionnel se révé- lera bénéfique>, souligne Valérie Rocoplan. SOYEZ POSITIF dans vos propos Sivotre chef est préoccupé, inutile den rajouter une louche: «La prochaine réunion devant le comité de direction, ca va étre ter- rible! Monsieur Machin n'attend que ¢a pour nous descendre.»Il ne s‘agit nullement de mi- nimiser une éventuelle difficulté, mais de mettre en avantles ressources dont vous di posez pour vous sortir daffaire. Votre supé rieur sinquiéte des agissements d'un concur- rent? Répondez-lui: «Cest vrai, cette boite essaie de nous piquer nos meilleurs clients. Jusqu’a présent, on a toujours réussi & trou- ver la parade, et on va encore y arriver.» PROPOSEZ-LUI des solutions «Concentrez votre réflexion sur les so- lutions plutét que sur Yobstacle», conseille Patrick Amar, dirigeant du cabinet de conseil enressources humaines Axis Mundi. «Sivous rencontrez une difficulté dont vous voulez faire part a votre manager, désamorcez. son inquiétude en lui communiquant vos pistes de réflexion pour résoudre le probléme», renchérit Valérie Rocoplan. Mais ne cher- chez pas &imposer votre solution. Prooédez comme Stéphanie Wojciechowski drectrice des affaires financiéres de Sifaris (sécurité informatique): «Mon patron était si sollicité NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT qui ivait dans un état de tress permanent. ‘Tai suggéré qu'il saccorde chaque jour une demi-heure oi il ne serait dérangé par per- sonne, ni physiquement ni par téléphone. Il fini par appliquer ce conseil» INFORMEZ-LE de vos avancées Un des grands facteurs de stress est le ‘manque d'information. Pour limiter cette an- sgoisse chez votre manager, prenezles devants enluicommuniquant réguliérementvosavan- ‘es sur un dossier, une mission, un contrat. Avant de quitterle bureau, passezle voir pour Jui lancer un petit message rassurant sur vos progrés du jour. En dehors des réunions for- elles, faites des points par e-mail oumettez- een copie lorsque vous envoyez un message ‘important un client. Nele submergez quand ‘méme pas de courriels! Le reméde pourrait alors devenir pire que le mal. VALORISEZ-LE dans son réle Une des régles du management est de {éliciter ses collaborateurs. Linverse est aussi vrai: valoriser son supérieur est un bon moyen de le rassurer sur ses capacités. «La peur de ne pas étre a la hauteur est généra- rice de stress: il est important alors avoir autour de soi des personnes qui vous con- fortent dans votre réle», explique Patrick ‘Amar, chez Axis Mundi. Sans tomberdans la flagornerie, n'hésitez donc pas a gratifier votre manager d'un compliment aprés une présentation réussie ou une réunion parti- culigrement productive. RECONNAISSEZ vos erreurs Si vous aver fait une bourde, nlessayez pas de la cacher de peur daugmenter le ni- veau de stress de votre chef: ilest encore plus angoissant pour un manager de se rendre compte qu'un collaborateur lui a dissimulé ses erreurs. Ne laissez pas trainer les choses et expliquez honnétement ce quill en est. Dans la foulée, communiquez-lui vos idées afin de corriger le tir. «ai sous-évalué le de demander un coup de main & Matthieu. Qurest-ce que tu en penses ?» FAITES BAISSER la pression Lorsque l'ambiance est crispée, il suffit parfois d'un traitd’humour pourladétendre, explique Erika Nardeux, attachée de presse chez Sine Nomine: «Au bureau, si Stéphane ne fait pas de blagues, c'est quill est tendu, Dansce cas, fessaie de lancer une vane pour faire retomber la tension.» Attention, "hu- mour est une arme A double tranchant. Ne vous aventurez pas sur ce terrain si vous de- vez forcer votre tempérament. Une blague qui tombe a plat et votre sens de humour risque de se retourner contre vous. ¢ | COMMENT SURVIVRE FACE A UN PATRON NUL rés doué pour se fare ‘afin de garder ntact votre Imposez des points régulers Changer de terrain de jou. La ouster votreN+Test —_plasieatravaler et préserver pour quil vous donne son situation devient insupportable, ‘nettement moins brilant dans la suite de votre carire. feed-back Défendez vos ‘et votre boss se révile son prétendu domaine de Afficher votre loyauté. arguments et vosicées, mais indéboulonnable? Proftez compétences.En attendant __Neluitallez jamais de costard sans luifareperdrela face. uneoffre dela concurrence lune occasion de uiterletapis devant un colégue. Ces propos Peaufinez votre marketing _ pour mettreles voles. Avant de souslespieds, yous avez intérét_ malvellants pouraientétre perso. Rencontrez ses pairs __part, éviteztoutefois de vider ’ compenser ses lacunes. rapportés au big boss. sous prétexte Cavoir besoin votre sac: souvenez-vous que Restez motive. Ne vous laissez surtout pas contarriner Soyer proacti. lest dépassé par organisation” Endossez votre futur ex-boss dott tout 2 ses réseaux Infest pas exclu leurs conse, informer ies de vos résultats posts. Cette pparsaméalocité. Conservez le ble de manager pulsquil —_tactiqueppeut Savérerpayante que vous le retrouviez.. dans au.contrare un haut niveau enest incapable. Mattez ftvousmettre en position —_une autre boite! Jule Teer, ten place des échéances ot deprendre un joursa loce. avec Laurent Tysky, coach ) BD) R NEZ A DEV [oP O - VOTR CAPACITE D’EMPATHIE Fini, le regne du «moi je» dans l'entreprise! Aujourd’hui, la faculté de se mettre a la place de lautre est une compétence reconnue, susceptible d’engendrer résultats et profits. 6 @cette attitude ne peut pas étre feinte, elle doit 6tre sincére. En revanche, elle peut sapprendre. En effet, hormis les sociopathes, 99% des individus nt la capacité etre empathiques” PAR GAELLE GINIBRIERE terme «empathie», dérivé de 'al- lemand Finfithlung (eressenti de Tintérieur), a été inventéily aun peu plus d'un siécle, mais il dé signe une qualité vieille comme le monde : la capacité de se mettre la place de autre pour tenter de comprendre son point de vue, ses émotions et ses sentiments, et se comporter en conséquence. Longtemps dé- daignée dans entreprise, lieu de I'indivi- dualisme et dela compétition, cette attitude gagne actuellement du terrain. Et se révéle ayante. Des chercheurs de l'Australian School of Business ont ainsi constaté la cor- rélation entre «leadership compassionnel» et productivité d'une équipe. En2012, Telefénicaa par exemple lancéen ‘Allemagne un programme visant & aider les téléconseillers & mieux comprendre les be- soins des clients. Résultat: Vopérateur a vu croitre de 6 points en six semaines la satis- faction de es derniers. De nombreux grands groupes, dont LOréal, sensibilisent leurs Equipes & Yempathie. «Elle n'est plus seule- ‘ment vue comme un trait de caractére mou etessentiellementféminin, maiscommeune véritable compétence managériale suscep- tible d’engendrer des profits», se félicite Belinda Parmar, fondatrice du cabinet defor mation Lady Geek en Grande-Bretagne. Ex- plorés depuis plus d'un sce, lesmécanismes de Fempathie sont aujourd'hui bien conus. Cette disposition en partie innée revét a la foisunvoletconscientetun voletinconscient. Si elle est naturellement plus présente chez certains individus, les neurosciences ont mis en évidence qu'elle pouvait également s'a quérir et se développer. DECRYPTEZ votre comportement Inguiet dela baisse de productivitédesanou- velle équipe, ce cadre fraichement promu & ladirection générale d'une business unit a été prié de se pencher d'abord... sur son propre comportement. «ll a ainsi pris conscience de certaines de ses maladresses, raconte le coach Xavier Cornette de Saint-Cyr. Il avait par exemple, fait déménager ses collabora- teurs dans un open space sans leur en parler aupréalable.» Peudemanagersontleréflexe de décrypter leurs propres ressorts émotion- nels. Cest pourtantun travail essentiellors- quion souhaite comprendre le mode de fone- tionnement de son prochain, Spécialiste de Vautisme & université de Cambridge, le psychologue Simon Baron- Cohen a élaboré une théorie célébre, dite ES, qui classe les individus en deux grandes fa- milles en fonction de leurs aptitudes cérébra les: les «empathisantse et les «systémisants», Plus intuitfs, les premiers (parmi lesquels figurent davantage de femmes) sont réceptifs aux émotions et au langage non verbal. Les seconds (groupe & dominante masculine) NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT privilégientlalogique, les procédures etan lyse des phénoménes. Bon a savoir pour ant- per impact qu'on a surles autres. ACCEPTEZ les différences ‘Au-dela de la distinction entre empathisants et systémisants, il existe autant de modes de fonctionnement que dindividus. Lun excel- Jeraen situation de stress, 'autre aura besoin de temps pour réfléchir, celui-ci adorera la nouveauté, alors que vous-méme préférerez lestéches routinires... «Confronté un com- portement différent du ntre, on atendance a penser que la personne le fait exprés pour nousnuire. Ce qui estrarementlecas», pointe Marie Delafont, consultante pour Orsys For- mation. Pour éviter le conflit, isolez-vous et réfléchissez aux motivations de la personne. ‘Tres travailleur, vous ne supportez pas de la voir partir 8 18 heures? Considérez son sa- laire, sa situation familiale, ses perspectives. es données en téte, vous pourrez parvenir ensemble & un compromis. «Montrez-Iui que vousavez compris son fonctionnement et ex- pliquez-lui vos propres besoins», conseille Marie Delafont. Connaitre les forces, les blesses et les affinités de chacun vous per mettra en outre de mieux répartir les taches au sein de votre équipe. ECOUTEZ sincérement Ne croyez pas que Pempathie se résume & répéter en boucle des phrases magiques comme “je comprends?, alerte Belinda Par- ‘mar. Vous devez au contraire dire & votre in- terlocuteur: “lene comprends pas. Explique- moi, je récoute’... et préter réellement attention a sa réponse. Ne cherchez pas non plus a régler tous ses problémes, comme le font d'instinct les systémisants. La plupart des gens rattendent pas de vous des solu- tions, mais une oreille compatissante.» Vousniétes pas disponible? Proposez votre {nterlocuteur de le revoir & un moment plus propice. Lors de Ventretien, reformulez ses propos pour éviter les malentendus. Utilisez des tournures du type: «Sijaibien compris...» Améliorer ses pratiques managériales e Des ouvrages de référence, rédigés par des experts. e Des apports méthodologiques ciblés. Des cas pratiques concrets. * Des outils pour se perfectionner. Retrouvez toute la collection au rayon entreprise de votre libr: OBTENIR & = VOUS faire ‘obéir et que ca saute! p.57 as NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT DES RESULTATS METTEZ LE BOXON POUR DOPER L’INSPIRATION Un bureau bien rangé serait propice aux choix plan-plan, alors que le bazar stimulerait Vinnovation et la créativité. PAR EVE YSERN tsi le foutoir nous rendait plus imaginatifs ? Cestce que ugge- rent les résultats d'une étude menée par la Carlson School of Management de Puniversité du Minnesota. Les chercheurs ont observé 188 adultes, qui croyaient participer & des tests de consommateurs. Les cobayes ont été répartis dans deux pidces, 'une bien rangée ct Fautre laissée en désordre. Puis on leur a remisunmenuen leur demandant de choisir ‘entre trois smoothies. Résultat: les personnes de lapitce en désordre ont été deux fis plus nombreuses & opter pour celui portant la mention «nouveau». A contrari, le cocktail de fruits étiqueté sclassiquen a été choisi deux foisplussouventparles occupants de a pice bien rangée. Lordre pousserait donc a faire des choix conventionnels, tandis quele bazar favoriserat e got de la nouveauté... Léquipede chercheursa poussé lexpérience plus oin. Les cobayesse sont vuremettre des balles de ping-pong :sielles ne servaient pas jouer au tennis de table, & quoi pourrait-on bien employer ces petites boules blanches et légéres? Une pitce montée, une soirée mousse avec des balles? Le résultat est sans appel: le taux de créativité des occupants dela piéce NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT endésordreestsupérieurde 28%, enmoyenne, Aceluide leurs colléguesde la pitce bien ran- ‘g6c. Lennombre de comportements jugés «tres ‘réatife» est cing fois supérieur chez les sujets cenvironnés de bazar. Cessez done de ranger votre bureau, vous bridez votre potentiel ! ECHELLE DU DESORDRE. Commentex- pliquer alors que Fopen space ~ qui laisse si peu de marge de manceuvre pour ebord ser» lespace de travail-soitdevenularégle? ‘Cest que le désordre a une connotation mo- rale négative. Un bordélique passe pour une personne brouillonne, inefficace et désin- volte. ATinverse, une étude a prouvé que les ‘odeurs de détergents inspiraient confiance auxvisiteurs d'un lieu. Lanthropologue Mary Douglas a faite lien, ily a une cinquan années, entre espaces épurés et justice mo- rale, Pour départager les partisans de ordre ets foutraques, les chercheurs de univer. sité du Minnesota proposent dimaginer une échelle graduée surle theme du désordre. CHAOS RAISONNE. A chaque activité ‘exercée au bureau correspondrait un degré approprié de désordre, en fonction duniveau inventivité exigé parla mission en question. Il faudrait done ranger son bureau pour ef- fectuer des taches dexécution, mais mettre le boxon quand on a besoin de trouver des idées nouvelles. Alors, ne eraignez plusdese- mer le chaos autour de vous collez des af- fiches aux murs et des Post itpartout, laissez trainer des vieux magazines, votre mug de thé ou des objets personnels... Vous pourrez toujours justifier ce désordre auprés de vos collégues: il vous rend plus productif! @ CoE IRANSFORMEZVOUS OPEN MANAGER La direction d’équipe a la papa a du plomb dans I'aile. Plus qu'un supérieur donnant des directives, le manager moderne est un facilitateur. Un rdle qui exige ouverture d’esprit et disponibilité. ‘PAR MARIE-MADELEINE SEVE sais que, dans la profession, ma fagonde manager est plutdtatypi- que. Tout en demandant beau- coup mon équipe, injecte une bonne dose de plaisir et deliberté dans son travail, affirme Sébastien Barbe, directeur général de Schelcher Prince Gestion (gestion de patrimoine), une filiale de Crédit Mutuel Arkéa. Arrivé ily a trois ans dans cette entreprise d'une vingtaine de collabo- rateurs, qui fonctionnait jusque-Ia de facon assez patriarcale, ce financier purjusavoulu Jul insuffler un esprit start-up. Le nouveau mode defonctionnements'articule autour de quatre points: libre parole, autonomie, soli- darité etconfiance. «Cela peut surprendreau sein d'un groupe trés structuré, mais les ré- sultats sont li, déclare-til. En trois ans, le poids des actifs en portefeuille est en effet passé de 1,7 & 4,5 milliards d’euros. Son patron le laisse agir, conscient que le mouve- ‘ment va dans le sens de la libéralisation des structures et des esprits. «Partout, on voit lavénement de open: open mind, open space, open source, open data... Une tendance qui incite au partage et au décloisonnement», confirme Alexandre i, directeur adjoint du MBA mar- keting et commerce sur Internet & "Institut [Léonard de Vinci, un cursus qu'lajustement enrichi, ily aun an, d'une formation pour ai- der les managers a mettre de Phuile de start updans leurs rouages. Cette évolution pousse méme les recruteurs rechercher des profils différents. «Les managers ne peuvent plusse contenter de tenirdes postures de supérieurs hiérarchiques, ils doivent aussi étre capables de faire bouger les choses etles quipes», sou- ligne Damien Créquer, associé chez Taste. FAITES TOMBER LES CLOISONS pour confronter les points de vue Et si vous osiez vous lancer? Vos initiatives en faveur d'un management ouvert et dé- contracté pourraient étre accueillies avec intérét par vos supérieurs. «Expliquez que vousallez gérer votre service autrement afin de générer plus de coopération entre les in- dividus et que vous procéderez par petites touches pour ne pas déstabiliser l'organi- sation, suggére le coach Jean-Marc Santi co- fondateur de Santi & Associés. Le mot “colla- boratif” est & 1a mode: utilisez-le dans votre argumentaire.» Ensuite, jetez-vous a eau, ‘Avec un object: gérer votre équipe comme sil Sagissait dune start-up. «ll faut réussir instaurer un mode de ma- ‘nagement qui passe par les émotions, laspon- tanéités, observe Loick Roche, directeur de Grenoble Ecole de management. Pour cela, vous devrez suivre plusieurs principes a la lettre. Premier d'entre eux: établir une proxi- rmité physique avec vos équipes. Le one roof (un seul toit) pour abriter tout le monde est tune des clés de esprit start-up car il favorise Véchange et effervescence des idées. Rom- pez avec le sacro-saint bureau fermé: a Tere de Vopen space, il est hors de question de sisoler dans une tour de contrOle. Il faut pouvoir entendre les interrogations et les NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT remises en question. Et étre capable, aussi, Une phase de choc lors de fannonce: ‘individu se focalise sur ee qui perd. > Une phase d'énergle destructrice, ‘tse succident a colire tle refus, ‘uisFabattement eta résignation. Une phase de rebond, ole changement chez les autres, ellenégligeait ses propres ressentis et besoins. PASSER du pédalo a Phélico Gequ‘elleretientde Pobservation des autres, Cest que, contrairement a elle, ils savent prendre du recul. Je lui propose de trouver une image pour symboliser son besoin de hauteur: ce sera ’hélicoptére, quelle installe en fond d’cran... & c6té du pédalo, Vautre objet quelle a choisi pour illustrer ce senti- ment de pédaler dans la choucroute qui la saisit trop souvent et dont elle veut se débar- rasser. Je lui suggere aussi de trouver une phrase passe-partout pour tenira distance sa supérieure et temporiser. «Cest intéressant, je vais y réfléchir et je reviens vers toi» sera son joker. Enfin, je linvite & dissocier les situations et les personnes, et & laisser ses collaborateurs appliquer leurs propres mé- thodes pour atteindre les objectifs quelle leur a fixés: définir un cadre et dicter la marche A suivre, ce nest pas la méme chose. LEVER le nez du guidon ATiissue des 10 séances de coaching, Sabine est transformée. Détendue, enjouée, sou- riante,elleareprisconfiance enelle et sesent sa place. Elle est parvenue a remotiver son équipe et ala rendre visible dans fentreprise. Ellea cesséde materner ses collaborateurs et les traite en adultes, en leur laissant beau- coup plus initiatives touten fixantun cadre clair. Etpersonnene sen plaint, aucontraire. Depuis quelle a réussia s'imposer, elle alevé Je nez du guidon et retrouvé du temps pour contribuer des projets long terme avec sa hiérarchie. Impressionnés, ses managers se flictent davoir toujours cru enelle. & AUTORITE OUI, AUTORITARISME NON! ‘«Crest mol le boss, vous devez _guident par exemple. On les suit sv'obéir»: void le genre de pase parce quion y aintéret. fais ce que je {uion entend dans la bouche dun petit veuxettuen tiers une expérience chef Pour obtenirce quilsouhaite, _—postiven: cast cette source cautorité llutlse sa postion hérachique, ‘mals aussla pression la étorsion, la manipulation, a rhétorque, le chantage...Les vraisleaders, eux, NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT ui faut développer Celene suppose bas détre puissant ou charsmatique, ‘mais de s@ montrer de caactire 69a, franc, pol eta Fécoute. Céline Deval PESTA UN PATRON / UN CONSEIL THIERRY MARX, CHEF DU RESTAURANT MANDARIN ORIENTAL, DU BOUT IL FAUT MANAGER DES DOIGTS” PROPOS RECUEILLIS PAR ERIC LE BRAZ nse larrache! Du Medef & HEC, 'un des chefs francais les plus médiatiques est en train de devenir le nouveau gourou des managers. Aprés tun parcours atypique (compagnon du devoir, engagé chez les paras, judoka émérite), le ga min de Ménilmontant affiche une réussite 6clatante. Thierry Marx, la star de 'émission «Top chef» diffusée sur M6, a gagné ses étoi- les au Michelin grace & sa cuisine innovante (ila méme son labo de R&D) et obtenu ses galons de manager en appliquant une théorie dumanagement frappée au coin du bon sens. Le résultat se voit et s’entend (& peine) en cuisine. «J'ai connu des chefs avec beaucoup de tempérament, mais lui est extrémement zen», confie David Biraud, le chef sommelier du Sur Mesure, le restaurant gastronomique du Mandarin Oriental, le palace de la rue Saint-Honoré, & Paris. A 13h30, un samedi, Cestlerush, mais out semble fluide. Thierry Marx murmure presque pour préciser le degré d'une cuisson. 11 surveille d'un ceil un ballet parfaitement orchestré et, de lautre, regarde la vidéosurveillance du second res- taurant du Mandarin, sans jamais se séparer de ses baguettes fétiches... MANAGEMENT: Vous ne quittez pas vos baguettes, mais vous ne menez pas vos troupes a la baguette Thierry Marx: La voix suffit, avec peu de mots. La brutalité verbale esttrés nuisibleen entreprise. Notre métier est un tuyau d'en- gorgement: deux fois par jour, il ya une pres. sion excessive. Jessaie de désamorcer ces moments de tension en cuisine. Le confortde mes collaborateurs sera celui de mes clients, Ce confort passe par des procédures extrémement précises. Une cuisine bien régiée peut-elle servir de modale pour une entrepris ‘T. M. Oui, car tout le monde sait y gérer son temps, son geste et sa communication. II n'y 1a que des échanges utiles, et vous pouvez constater visuellement qu'il n'y a pas d’at- tente. Nous sommes dans une triangulation comparable a celle d'un pilote d’avion. en- treprise est efficace car il n'y a pas de place pourlehasard. Leseul hasard, estle client. Pas de coup de feu chez vous? T. M.: Cest une expression qu’on a véhi- culée dans limaginaire... mais il n'y avait pas plus calme que les cuisines du chef Marie-Antoine Caréme chez Talleyrand ! Tofficier de bouche savait com mander, répartir la charge de travail sur la hiérarchie, Le travail du manager au- Jourd’hui, cestlaméme chose, a savoir, dis- tribuer harmonieusement la charge de tra- vail entre ses collaborateurs. NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT Votre métier est pourtant stressant... ‘T. Mes On parle souvent de stress en entre- prise, pour ne pas utiliser le mot peur. De haut enbas delapyramide, lapeurest présente. Le responsable a peur de ne pas ateindre ses ob- jectifs, d’étre remisen question par sesaction- naires, etl transmetsapeuratouteslesstrates, de entreprise. Mais sile bas de la pyramide sent que le haut est prét a se battre pour lui, alors ui-méme se battra pourle haut. Pourré- dure le stress il faut aisserle moins de place possible au hasard, Certains nouveaux colla- borateurs ne siadaptent pas & nos standards ‘opérationnels précis. Ils ontbesoin de tension et de stress. Nous n'y sommes pas favorables car on sait que cela cause des dégats. Il faut manager du bout des doigts. Je pense & cette prise de kumi-kata, au judo, qui consiste & tenir Fautre par lecol. Favais un vieuxprofde judo qui me disait: we telis avec mes doigts.» Cette sensation, jessaie de Pavoir avec mes collaborateurs, je manage du bout des doigts, carun étre humain peut étre fragile. Votre discours ne resemble pas forcément & votre parcours. Le judo reste un sport de combat, vous vous étes engagé dans Varmée... ‘T.M.: Lejudo est un sportde défense. Se pré- parer la guerrenesignfiepas fairela guerre. Mais vous avez faite... . Mot Oui, fai servi larmée frangaise au Liban. J'ai beaucoup appris de ces moments. A16 ans, jtais un jusqu’au-boutiste revan- chard des quartiers. Le judo m’a beaucoup apaisé. Larmée ma faitdécouvrirune hiérar- chie, le respect et le goat de Pengagement. ‘Quand on sait d’oi on vient, on salt oli on va? TM. Jesavaisd’od je venaiset, dansunpre- rier temps demavie, esavais quejenevou- laispasy retourner. Maintenant, jy retourne pour donneruncoup demain. Maismonmo- teur, au départ, état de sortir de ma condi- tion sociale, de ma cité. Et Cavoir un projet. Je demande aux gens pourquoi ils veulent travailler avec moi. S'ls me répondent que est parce quils mvont vu la 6, on ne va pas aller trés loin. S'ls me disent «C'estbon pour mon CV et je me vois chef de cuisine dans deux ans», ca miintéresse. Vous prénez donc Irentreprise sociale, mais avec des collaborateurs ambitieux? ‘T. M.sLentreprise sera sociale ou ne sera pas. Mais étre social, ce n'est pas border les gens dans leur lit. Avoir un management social, est étre la courroie de transmission de Vépe nouissement professionnel pour rendre les hommeslibres. Avoirun landecarriére, est important. Chacun doit construire un projet per- sonnel pour donner un sens sa vie eta son job. est avec des gens heu- reux et positifs quion réussit. Pasavec des gens qui sont dans la frustra- tion. Jecroisen amour, en famitiéeten a fa- mille au senslarge. EtVentreprise, cesta: de Vamouretde famitié. Tousmescollaborateurs peuvent voir dans mon bureau le code moral de Jigoro Kano, "homme qui ainventélejudo: politesse, courage, sincérté, honneur, modes- tie, respect, contrOle de soi, amitié. Moi, fap- plique ce code dans Fentreprise Mais que signifie «donner du sens» pour vous? ‘T. Mu: Donner du sens, est savoir étre pour pouvoir durer. Lapprentissage du geste, la maitrise du métier permettent de devenir un homme libre. Cest parce que j'ai emprunté cettevoie que ai pumextrairedemacité. Puis, Jaieulavolonté enseigner et detransmettre. Donner un sensaisonjob, c'est donner un sens a sa vie. Quand je donne des cours de cuisine en prison, il faut 'abord insuffler aux jeunes Yenvie de se lever, faire naitr le désit. En ap- prenant de nouveaux gestes, ils finissent par concevoir quil y a une alternative & la délin- quance. Dans mon école de Ménilmontant, je forme aussi des supermanagers qui, un mo- ‘ment de leur vie, vassument plus leur job et sont préts & tout lacher pour devenir cuisi- niers, Jeleur demande leur projet. Etils mfex- pliquent quis ont toujours révé d'etre restau- rateurs... Cest e projet qui donne du sens. © NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT On réussit avec des salariés hEUreUX et on se plante quand ils sont frustrés REAGIR EN TEMPS GST-Ce Que QUELQU' YN VOUS y DETR EXPu Que CE Que veuT bike UNE SAINE Covepe” 2 IL FAT “rt DEUX Saurez-vous...| .reeadrer votre ‘boss quand il ou cllea tort? p. 66 de judo? p. 76 NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT DE CRISE REVEILLEZ VOTRE COTE OBSCUR Pour arriver a ses fins, un leader doit parfois savoir surfer sur le versant sombre de sa personnalité. Avec sobriété, tout de méme. ‘PAR SEBASTIEN PIERROT es aspects les plus sombres de notre personnalité peuvent se ré- véler décisifs pour notre carriére. Telle est la these défendue par Seth Spain, maitre de conférences ‘en management & université de Bingham- ton (Etat de New York, Etats-Unis) dans un article récent publié surlesite Psychology To- day (An Introduction to the Dark Side of Personality»). Jouer un peu sur les quatre re- sgistres décrits ci-dessous ne vous transfor- ‘mera pas en odieux personage mais contri- bbuera a faire de vous un meilleur leader. PARANOIA. Bien évidemment, unexcésde paranoia peut vous faire sombrer dans agressivitéetla maladie. Enrevanche, faire preuve d’un minimum de suspicion envers ses chers collegues se révele parfois salu- taire: «Catherine veut ma place» ou «Laurent NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT tente de me piquer un client» sont des pen- ssées qui vousalertent sur les jeux de pouvoir ausein de Ventreprise. MANIPULATION. A priori, le mensonge et la manipulation sont toxiques. Cependant, lorsquils sont administrés & dose homéopa- ‘thique, ils peuvent se révéler positifs, surtout sivous étes manager, cr ils vous permettent dlemmener collaborateurs et clients oi vous voulez quils aillent: dans vos traces. PSYCHOPATHIE. Ilest question icinon pas de tuer vos collegues en série, fagon Guy Georges ou Michel Fourniret, mais daller au bout de vos envies sans vous soucier systé- matiquement des conséquences de vos actes. «Les psychopathes ne ressentent paslahonte et la culpabilité comme nous, écrit Seth Spain, Ils agissent par impulsion, quitte & prendre des risques.» Bref, suivez vos intul- tions sans vous autocensurer. NARCISSISME. Lesindividus narcissiques veulentétre au centre de toutes es attentions: ilsne parlent que deuxet deleurs projets, sans sesoucier desautres. Cette attitude peut étre utile, notamment pour convainere ses parte- naires et les entrainer derriére soi. Adoptez- Ja pour transmettre votre fitvre créative et votre enthousiasme a vos troupes. @ Cz EN TEMPS DE CRISE. 5 FACONS DE DRER VOTRE BOSS REC. QUAN 66 seuls es robots ne font pas d’erreurs! Alors, réjouissez-vous que votre chet en commette parfois et montrez-vous indulgent. Sil est entouré de professionnels, Cest justement pour tre épaulé,aiguillé et prévenu quand iat Fausse route” Héline Jacob, autoure de Cost quile'chef? Succomment manager sonboss! Vuberd DILA TO RT Une erreur de jugement de sa part peut avoir des conséquences catastrophiques pour lui, pour la boite... et pour vous. Nos conseils pour le ramener a la raison avec doigté. ‘PAR CHRISTELLE PANGRAZZI endre des glaces a la mou- tarde? Réaliser une pub porno chie pour des casseroles? Or- ganiser un stage de pédalo pour récompenser l'équipe de vente? En général, votre boss est plutdt sensé, mais cette fosil est complétement & c6té de la plaque. En Tentendant exposer ses idées farfelues, vous étes tenté de lu rire au nezoude lui rentrer dans le lard. Seulement voila, comme cestluile patron et quia tout voir (ou presque) sur la suite de votrecar- je en interne, un minimum de diplomat ‘impose. Pour le ramener ala raison, adop- tezune stratégie progressive en cing étapes. GARDEZ L'ESPRIT OUVERT avant d’aller au front Le projet de votre chef vous semble peut-étre stupide, mais une bonne surprise rest pas for- cément a exclure: aprés tout, s'il a grimpé danslahiérarchie, cestpeut-étre pour debon- nes raisons. Commencez done par examiner son idée avec un esprit ouvert. «Critiquer sys- tématiquement les décisions de sa hiérarchie est devenu un réflexe, car Yentreprise cristal lise les maux de la société, analyse Nicolas Dugay, coach de dirigeants et directeur asso- cié de CAA. Neréagissez pas chaud et accor- dez-vous deux ou trois jours pour y penser.» Afin dy voir plus clair, dressez la liste des «pour» et des «contre» que vous inspire son idée. Une excellente maniére de vous forcer a prendre de la hauteur et de vous mettre & laplace du chef. «Ce eu de chaises musicales peut modifier notre vision, assure Nicolas Dugay, et transformer une apparente mau- vaise idée en opportunité pour demain.» APPUYEZ-VOUS, sur des faits incontestables Rien faire: malgré votre bonne volonté, vous continuez penser qu'lln'yapas dedébouché pour la choucroute en Cote d'Ivoire. Pour le Iuiprouver,rassemblez un maximum d'études de marché, diarticles de presse et de statisti- ques démontrant que V'idée risque de faire un bide. «Apporter des chiffres permet de dé- passionnerle débat, analyse Héléne Jacob, ex- formatrice dansun grand groupe dettélécom- munications. Vous nlapparaissez pas comme le porteur de mauvaises nouvelles mais comme celui qui veut éviter a lentreprise de commettre une erreur» Inutile denoyervotre discours dans des dizaines de graphiques. «Pour faire mouche, adoptezla technique des avocats, poursuit Héléne Jacob. Avancez deux outrois arguments lairsetprécis. Aprésavoir lu des dizaines de rapports, choisissez ceux qui vous sont restés en mémoire» EXPRIMEZ VOS DOUTES avec diplomatie La forme compte autant que le fond. Evitez done de crtiquer trop directement lidée de votre boss: il pourrait se sentir agressé ou NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT désavoué. Formulez plut6t des doutessur son ‘opportunité avec des mots choisis: «Dans ce contexte de crise et au vu des récents rap- ports, je me demande si augmenter nos prix de 50% ne va pas nous pénaliser.» ‘ Méme si elle vous somble stupide, testezidée de votre chef: une bonne surprise est toujours possible > Pour la contester, argumentez toujours avec des fs lets cifres, > Soyez force de proposition: une lace & la moutarde, ron, mals pourquoi pasa estragon? PLUS D’INFOS > Convaincre, c'est facile, de Nicolas Dugay, Maxima Laurent du Mesril Eciteur, 2480 €, » Cest qui le chef ? Ou comment manager son boss! Helene Jacob, Vibert, 14,90 €. avec lui a plusieurs.» Désignez un interlocu- teur unique pour exprimer le mécontement général, afin qu'il ne se sente pas acculé. Si cette réunion ne méne rien, vous pouvez sor- tir Tarme fatale: demandez un rendez-vous avecsonn + 1.«Maisattention: lest possible {que votre chef interpréte comme une décla- ration de guerre et que vos relations en pa- tissent sans que le conflit se régle», prévient Hélene Jacob. Dans ce cas, dirait Jean-Pierre Chevénement: «On ferme sa gueule ou on démissionne.» Evaluez bien les enjeux: une glace a la moutarde en vaut-elle le coup? © LES FRANGAIS, RALEURS EN CHEF CCritiquer son chef est un phénoméne trbs lati, de la mentalte qui prévaut dans les pays nordiques et anglo-saxons Selon un sondage du site Monster, 86% des saarés francais estiment ainsi que lor bossa da pris des décisions contraires 8 intérét NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT de Fentrepris, alors quis ne sont fopposé que 62% en Allemagne. sLesprit citque es valorisé dans notre soci, {ela prouve quon réféchite,résume Nicolas Dugay, directeur associé de ‘CAA (Conseil en formation et strategie). Lndritage des Lumidres est toujours pregnant dans notre culture! o PE ANINONCER UNE DECISION ES CO AS IMPOPULAIRE ABORAIT EURS Abandon d'un projet, gel des salaires, restructuration interne... Méme si vous n’étes pas d’accord avec la voie choisie par la direction, vous allez devoir la suivre et, surtout, la faire accepter. PAR GAELLE GINIBRIERE a vidéo a fait le tour du monde. En janvier 2014, le gouverneur de ia province du Rio Negro, en Argentine, Alberto Weretilneck, est passé & la postérité... pour avoir annoncé sur YouTube le licenciement de la moitié des 340 hauts fonctionnaires de son territoire. Bel exemple de manque de courage managérial! Certes moins médiatiques, travers et ma- ladresses sont monnaie courante en entre- prise quand i agit d'annoncer une décision difficile. Et leur fréquence ne les rend pas moins détestables. Par exemple ? La ten- dance a se défausser sur sa hiérarchie sous prétexte que la décision vient d’en haut. Ou encore Vattitude qui consiste & se poser en victime, au cété de Péquipe. Le risque? Perdre la considération de vos collabora- teurs. «Ce quis attendent en cas de mau. vaise nouvelle, cst que vous assumiez vo- tre role de manager, cest-d-dire que vous leur fixiez un cap et que vous les aidiez & vivre le moins mal possible la situation», avance Olivia Chauvain, consultante pour institut de formation Orsys. Poury parvenir, commencez par vous don- ner un peu temps afin de vous appropriert'in- formation que vous allez relayer. Réfléchis- sez.isesconséquences surle onetionnement du service, sur le quotidien des équipes, et envisagez les étapes par lesquelles il faudra passer pour opérer ce changement. Une fois le processus clarifig il vous restera 4 annon- cerla nouvelle situation aux personnes dont ‘vous étes responsable. Voici comment procé- der pour quils Nacceptent au mieux. DETERMINEZ le bon timing «Ne pas perdre de temps.» Cest ce que s'est ditSandrine Anceaume, alors directrice mar- keting d'un laboratoire, lorsqu‘elle a da ap- prendre aux employésle départ du directeur général, un homme apprécié de tous. «Jen avais été informée le vendredi soir. Pendant leweek-end, faienvoyé un mail Ames équipes pourlesinviter dune réunion lelundia8h30. Jene voulais pas prendre le risque que les u- ‘meurs se propagenb», se ouvientcelle quiest aujourd'hui directrice dela société de conseil Boost your business. Lintérét d’agir vite est de limiter la période d'incertitude, toujours pénible pour les équipes. ‘Attention & ne pas intervenir trop t6t non plus. «Il faut commencer par déterminer le bon timing», confirme BrunoDelcampe. Lors- que, en 2009, ila dd serésoudre a déclarerla cessation de paiement de sa PME spécialisée dans isolation thermique, iln'a avertilacen- taine de salariés que deux jours avant def- fectuer les démarches auprés du tribunal de commerce. «Parler plus t6t aurait fait courir le risque d'affoler tout le monde: les clients, les fournisseurs et les collaborateurs. Cela NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT aurait pu définitivement couler la société.» ‘Au final, celle-cia été rachetée dix-huit mois, plus tard avec 80 salariés. Si vous devez annoncer des suppressions de postes, prenez, ld encore, certaines pré- cautions: avant toute déclaration publique, convoquez les personnes directement con- cernées. Ainsi, lorsque la PME qui 'em- ployait a réduit es effectifs de 10%, Younes Benjelloun (aujourd'hui a la téte d'une so- cigté de conseil en marketing, Marketing- pipeline.com) a apprécié que son directeur informe personnellement de son licencie- ‘ment avant d'officialiser la nouvelle: «Cela ne rendait pas la pilule plus facile & avaler, maisila pum‘assurer que mon travailet mes résultats n'étaient pas en cause.» EVITEZ toute tergiversation Une réunion de managers organisée & huis los et qui ne laisse filtrer aucune informa- tion, des entretiens individuels débouchant sur des objectifs revus la baisse sans expli- cation... Cestainsiqueles salariés duservice informatique d'une entreprise de travaux pu- blics ont compris que le projet sur lequel ils travaillaient était en train de capoter. Plut6t que de semer des indices et de susciter ainsi unclimat dangoisse, convoquer une réunion pour expliquer ce qui se passe, sans tourner autour du pot. «Beaucoup de managers dé- marrent leur intervention en évoquant le contexte économique, la concurrence... Les équipes r’écoutent pas vraiment. Il faut au contraire commencer par donner Iinforma- tion», observe Valérie Bergtre, cofondatrice du Gymnase dumanagement. Dites que votre annonce ne va réjouir personne, puis expo- sez-la sans éluder les difficultés & venir. «A cestade,ilserait maladroit de positiver tout prix», ajoute Valérie Bergére. Evitez.¢’évo- querle sort—bien pire-duservice d’&cétéou le futur contrat qui —cst stir~ sera bientot signé. Restez.concentré sur votre message et surles questions de vos interlocuteurs. LAISSEZ les inquiétudes s’exprimer Si vous avez déja eu le temps d’assimiler la nouvelle, votre équipe, elle, vient de a pren- dre de plein fouet. Plutdt que de refréner les Comment gérer ses émotions Fautll les partager ou les refréner? La question mérite létre pose carl faron de procéder dépend de a Borsonnalté de chacun. Aisi un ORH pour annoncer un ‘déménagement ifn une réurion, de fagon presque ‘anecdotigue, quand un autre, au contre, receva un & un tous les salariés concerns, promettant&chacun adoucir ce passage brutal un centre-vile animé & une banleve peu sexy La bonne posture se trowe cetainement & michemin entrela ‘roideu totale de Fun et rempathie trop marquee de autre. «i Une décsion vous atriste et que vos colaborateus fonctionnent Surleregisre de fémotionne, i fot savor patager votre ressent observe la coach Vaérie Moissonnve Cela raablra fas votre annonce, au contri. Tous coux ui partagent co Sentiment se sontron entondus» Toutes, cette empathe no , 2011). $a consom- mation de café, de cigarettes, de boissons ‘ou de médicaments vous semble avoir aug- menté? Il se plaint de troubles du sommeil, demaux de téte, de dos, de problémescardio- vasculaire,etilest féquemmenten arrétde travail? Ces signaux doivent vous alerter et ‘vous incite a redoubler de vigilance. UTILISEZ LES RESSOURCES et les outils & votre disposition En cas de probléme avec un collaborateur, prévenez les RH et votre N+ 1, DRH aux Galeries Lafayette, Ingrid Tisserand, croit beaucoup a la médiation : «Les managers intermédiaires, surtoutles plus jeunes, ont pas suffisamment conscience des RPS. PR TESTEZ VOTRE PROPRE NIVEAU DE STRESS. en 20 questions TTI Avez-vus des roubles du sommel? Ressentex-vous des douleurs dan le corpe? wr se \domo| | i COMMENT INTERPRETER \VOS REPONSES ? |_| |__| vous avez moins de 40 points: ‘yous étes zen, Continuez sur votre Etes-vous souvent tomb maace cette anne? lance, cest parfait. Et précieux ‘Avez-yous des crampes estomac ou des palpitations? ‘pour la suite Fltes du sport ‘ous sentez vous fatigué au quoticlen? ‘Avez-yus ors cs deux derires années? ‘mangez ben, et ne misez pas tout, le-cas échéant, sur votre seule Jeunesse. lle ria quun temps! Tonez-vous le coup ce aux excitants (café, tabac.)? ‘Vous avez entre 40 et 60 points: ET _Eerouves-vous des aiicutée pour vous concentrer? faites attention, vous tes en phase P7Tg] vous sonte-vous factementagacd on ce moment? de résistance. Le stress sinfitre “Avez-vus une prte @appeétit ou une balsse del ido? dans votre vie. Réagssezalez au Etes-yus ingulet avant une union importante? sauna, marchez des que vous le ‘pouvez, imitez la nourrture riche. ‘Avez-yous du mal travallerle solr chez vous? Etrfiéchissez ala répattion du ‘Avez-ous le sentiment etre angolssé ou anxeux? travail au sein de votre écuipe Yous sentezvous triste, découragé ou ls? Vous avez plus de 60 points: PT) Avez-vous du mal accepter a contraction? ESTg vous sntez-vous incomris ou mal aimé de vos coldgues? vous étes tres) fortement stressé, ‘en phase de résistance avancée ou <épuisement. Vous étes en danger ‘Avez-yous Fimpresion de mal fie votre travel? ‘terme sirienne change. Allez ~ Aves-vous du mal vous intégrer dans Péquipe? ‘Avez-vous des relations difics avec votre chet? Consuter Dormez et nhésitez pas 2 vous fare atéter.Lhygiéne de vie Estimez-vous ne pas dre reconnu dans votre tava? ‘ne suft plus inverse latendance. ‘CALCULEZ VOTRE TOTAL DE POINTS ‘Test de Lone! Pagds, ostbopathe «sell est important quils fassent part de leurs dfficultés de management au service RH pour éviter que les situations s'enveni- ment. Ils doivent notamment étre vigilants lors de la rédaction d'e-mails.» Veillez également a ce que le salarié en dif: ficulté bénéficie d'un suiviparlamédecine du ‘travail. Vous pouvez méme lui suggérer de re cevoirune ade psychologique, soitde manire régulitre en cas de probleme de fond, soit ponctuellement la suite d'un événement dra- ‘matique. «Aller mal psychologiquement n'est plus pereu comme un signe de faiblesse, et le recours une ligne d’écoute fait partie des so- lutions possibles», affirme Camy Puech, responsable du développement de QualiSocial (coute psychologique et formation). Enfin, ‘demandez a votre DRH de diffuser un guide ‘pour famélioration de la qualité de vie au tra- vail. Une initiative prise par des entreprises comme Axa, avec sa charte pour «mieux tra- vailler ensemble», ou Casino, éditeur d'un guide intitulé «Bien dans son job». DONNEZ DU SENS au travail de vos collaborateurs Pour prévenir les risques, i faut sattacher & srenforcer la motivation et Ia cohésion de Téquipe», préconise Philippe Rodet, médecin, consultantt fondateur de Bien-étre et Entre- prise. Commenty arriver? Tachez dabord de donner du sens au travail de vos collabora- teurs: chacun doit savoir quel réle lui est at twibué et pourquoi. Glisser une notion dinté- rét général dans leur mission leur donnera le sentiment que fargent est pasle seul moteur de leur engagement. Ensuite, fixez-leur des objectifs. -Moins une équipe estdirigée eten- cadrée, plus le risque psychosocial crott, Pointe Frédérique Fontenilles. Ces objectifs NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT doivent étre fermes, précis et fixés au bon ni- ‘eat, soitjuste au-dessus des compétences de vos collaborateurs. «Profitez des entretiens annuels pour leur demander oils situent, sur une échelle de 18 10, le plaisir etl stress igs leur travail, suggére Philippe Rodet. Le dif- férentiel en faveur du plaisir doit étre supé- riewr ou égala 1.» Valorisezleurscompétences avant d'aborder les pistes de progrés.Etsi vous avez unreproche aleurfaire, accompagnez-le un ou deux compliments, avant de proposer de faire un point («On se revoit dans quinze ours, je suis sir qu’on aura progressé.») FAVORISEZ LA LIBERTE D'ACTION et encouragez le dialogue Afin de limiter la pression qui pése sur eux, touten renforgantleur implication, vous pou- ‘vez laisservoscollaborateurs le soin de fixer leurs plages de travail, ou solliiter leur avis pouraméliorer leurs conditions de travail. Si vous devez les recadrer, faites-le de vive voix plutét que pare-mailet dites les choses telles quelles sont. Suspender. votre jugement le tempsdebien comprendreles racinesdupro- ARETENIR > Soyer attentif aux changements de comportement: Is traduisent peut-tre un malaise profond, > Cherchez systématiquement &cialoguer avant ‘de sanctionner. En cas de probléme, aertez les RH, votre N+ et le médecin ‘du tava PLUS D’INFOS > Décrypter le harcélement moral, de Jean-Paul Gued, les Mii Larousse, 350 €. Top Profil bien-dtre au travail. Développé par Symatop ‘et ditribus par Fnstitut Concerto Cintitu-concertocom), ‘cet oui cai la dcision permet identifier et de mieux ‘rer ls stuations de tress. bleme. «Face & un collaborateur stressé, on pense a des difficultés lies au travail, mais ilpeut aussis'agir de soucis ordre financier ou familial, explique Camy Puech. 1 faut ui permettre den parler.» Enfin, reconnaissez voserreurs. «Jem’étaisemporté atort contre deux collaborateurs, témoigne un jeune ma- nager dans le batiment. Le lendemain, je les ai convoqués dans mon bureau et je me suis excusé. Aprés deux heures de discussion, nous nous sommes séparés réconciliés et préts 8 relever de nouveaux challenges.» AIDER UN SALARIE EN DETRESSE ‘Allez & a péche aux infos. Ce cadre ——_tuavas pris un ros retard sur ce dosser, ‘extravert dovint soudsinrenfroané ‘As-tu des soucis 2» Ecoutezle patiomment {tne prend plus a parole en réunion? verbaliser ses préoccupations Ets rose Interrogez dscrétement son entourage, _ pas aborder le mégaprobleme que vous Fits vite avant qui ne vous colle un ‘ez dentine, levez vous-méme le eve. arrét maladie sous le ez. Prononcez la phrase magique. Interrogez-le avec bienvellance. «Comment pus taider?» Bien sir, vous ‘Acouellez-e dans votre bureau, porte ‘tes ni son coach ni son psy. Mls vous fermée et portable coupé. Ne dtes pas: powver par exemple hi suggérer de ‘lun’as pas air dans ton assiatte» ‘rendre tous ses vendredis en RTT pour Pour dédramatisr les adeptes dele partir 8 Limoges voir son pére ttent un ‘communicationnon volente préconisent cancer. Faites vader ces aménagements lsttruace uses: eFeroreras cue proves avers dl OR Utilise la méthode des petits pas. Si vous avez alégé sa charge de travail, idoit quand méme se sentir rsponsablisé Sloccupe de ros prospects au lieu {de cingrrexclut pas la réussite ‘commercial. Poussele progressivement 2sinvestir davantage. Valorisez ses succts. doit reprencre ‘confance en lui Metez Faccent sur ees points forts «tues le meilleur négociateur ‘de equipe» Certes, ce soutien psychologique est chronophage, mais lejeven vaut a chandelle. lle Tsler NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT * PR SAVOIR CRITIQUE EN 4 ROUNDS Personne niaime se voir remis en cause. Une fois digérée, la critique est pourtant un outil formidable pour avancer. Conseils pour garder la téte froide quand on en prend plein la figure. 6 6 Recouvrez votre calme aussi vite que Possible. La colére bloque toute réflexion faut accepter de ne pas tre parait et ter les lecons de ses erreurs. Cest ainsi au'on progresse.” Isabelle Oggero, dirigeante du cabinet ‘ie (formation ‘en communication ‘stmanagemen) PAR CHRISTELLE PANGRAZZI ne badine pas avec la criti- que: loindene roisser queles Ames susceptibles, elle cons- titue une arme redoutable & laquelle tout un chacun est sensible. «Méme mal formulée, méme abu- sive, elle recéle souvent un fond de vérité qui rnousrenvoienosfaiblesses, explique Isabelle Oggero, dirigeante du cabinet de formation Ikio. Cest pourquoieelle est si dure &accepter, surtout dansle monde du travail, oi! nous de- ‘vons nous montrer forts et impassibles.» La critique nous prend souvent par sur- prise, ce qui la rend d’autant plus déstabili- ‘ante. «Pour ne pas perdre pied & ce moment- 1a, jeconseille aux alariés de e souvenir que cela demeure un jugement subjectif émis & un instant T par une personne X, poursuit Isabelle Oggero. Il aurait pu tout aussi bien étre différent venant d’une personne Y.» Reste que si toutes les critiques ne sont pas bonnes a prendre, elles sont bonnes & en- tendre, neseraitce que parce qu’elles consti- tuent un feed-back précieux sur notre fagon aétre et de faire. Voici les quatre étapes de cet indispensable travail sur soi ENGRANGEZ Pinformation ‘en contenant vos é motions Pulsations cardiaques quis'emballent, respi- ration haletante: au moment oit le cerveau enregistre une critique, le corps bouillonne. ENCAISSE —: UN EXERCICE RLA «Cest un réflexe pavlovien, fit savoir Marc Vachon, consultant en management. Quel quien soit le motif, nous percevons toujours lacritique comme une agression.» Contenez- vous:laiser éclatersaccolére au bureau pour- raitétre une faute professionnelle ou unaveu jesse. «Je me redresse sur mon siége, isappuyés surlesol etjeregarde mon interlocuteur droit dansles yeux, témoi- gne Liliane Brisacher, cogestionnaire d'une société immobiliére. Cette posture m’aide & me sentir plus solide. Je pratique également de longues respirations par le ventre afin @évacuer mes émotions.» Psychisme dompté, corps détendu, écou- tez.ce que votre interlocuteur a vous dire. est essentiel de comprendre quels enjeux véritables se cachent derriére ses mots. «Le seul cas ot la critique doit tre interrompue, est lorsqu'un tiers vous prend & partie en public, souligne Isabelle Oggero. Dans ce cas, ily a tout lieu de penser quil cherche a vous humilier. Proposez séchement de re- porter la conversation.» RECLAMEZ des arguments et des exemples précis Toutes les critiques n’ont pas laméme valeur informative : certaines, énoneées sous le coup de la colére ou de 'incompréhension, serévelent caduques une foislecalmerevenu. oulemalentendu levé. Dautres, en revanche, NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT dévoilent de véritables problémes. Pour faire la part des choses, demandez des précisions a votre interlocuteur. Par exemple, si votre supérieur vous reproche de ne pas étre suf fisamment courtois avec les clients, réca- ‘mezdesexemples concrets: avec qui ? Aquel ‘moment ?Oi1? De quelle maniére ? «Une cri tique ne vaut que si elle est étayée, analyse Isabelle Oggero. Dans le cas contraire, vous tes en droit de la refuser.» Dites alors & celui qui la formule: «Jen- tends vos récriminations, maisne sont-elles pas de ordre du ressenti ?» Poussez-le dans ses retranchements: «Vous estimez que je ne suis pas assez disponible. Quand cela seestil produit?» Identifiez également s'il sagit d'un reproche isolé ou si la personne quil’exprime estle porte-paroled’un groupe, auquel cas il conviendra de discuter avec PRENEZ de la distance, vous ferez le point plus tard Ne réagissez pas a chaud. «A ce momentla, nos mots peuvent dépasser notre pensée, prévient Mare Vachon. Proposez plutét de vous revoir quelques jours aprés 'entretien pour faire un point.» Entre-temps, inutile de vous épancher dans les couloirs: une criti- que reste une critique, et la répandre vous- méme n'est pas conseillé. Une critique ne vaut que si elle est justfige. ‘Alors demandez que fon vous donne des exemples précis. } Nouez le dialogue et évoquer es solutions our ameéliore a situation. REMETTEZ-VOUS en question, mais ne vous excusez pas Une critique recéle toujours un fond de vérité: elle fournitmatitreavancer. «Injustfige elle peut signifier quele malaise e trouve ailleurs. A vous de provoquer tne conversation pour comprendre ce qui ne va pas», recommande Isabelle Oggero. Si elle est justifiée, ne cher chez pas’ la minimiser. Acceptez-1a, maissans vous excuser :ilestrare qu’on fasse volontai- rement une erreur dans son travail. Evoquez plutdt les solutions que vous envisagez pour améliorer a situation ennouantun dialogue: peut-étre votre interlocuteur a-til des propo- sitions vous faire? Etpour que change soit gagnant-gagnant, remercie2-le, non pas pour sa critique mais pour... ses conseils. © RESTEZ CONSTRUCTIF QUAND VOUS FORMULEZ UNE REMARQUE as simple & recevoir et encore _le prennes mal”, suggre Ricardo ‘moins & exprimer la crtique ‘Croat, coach de ditgeants. Une peut fare effet dune Bombe. «Si __manire dentrer en empathie avec ‘Yous vous apprétez formuler une lui et de signifier que vous res pas remarque néoative, prévenez votre son ennemi» Et chosisez bien interiocuteur avec une phrase du le moment: ni entre deux portes type: "Jai quelque chose important ni devant des ters, et quand votre ’te dre, maisje ne veux pas quetu _interlocuteur a du temps devant lu. eal eR A | ‘Aussi, n’hésitez pas a reformuler les pro- pos de votre interlocuteur pour prendre la juste mesure dece qui a étédit, comme le fait cetancien cadre d'une société automobile et actuellement a la recherche d'un emploi: «En sortant d'une discussion houleuse, je note tout ce quia été dit en essayant de res- ter objectif. Celame permet de laisser décan- ter et de me préparer a lentretien suivant.» NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT * PE 10 FACONS DE RIPOSTER Comment grad é face Sune attaque verbale. SOFT PAR GABRIEL JOSEPH-DEZAIZE essituations tendues etles conflits = ees thence 4u quotidien sont les principales \ sources de déperdition d'énergieet Svan danrina Gago 1; IGNORER: la posture du Sphinx ea eee $3 vous es sr quel ler oul pareseuxefectera son du cabinet Aces Formation. Pourslerles | “™aprmy tou crosses sere aconouas inure Fo ‘une iba part de la prasequireste comect. managers éteindre un incendie dés quil se satecaectumtasanc déclare, cette coach asynthétisé les enseigne- sens de pusieurs doles de psychologi du natn a a eveteet eect! Sopee mae scam ene Ea wens |] | gZalmtndu ete os praase ena tiré des outils qui permettent de retour- taco ‘dens votre bureau» nerla situation en votre faveur. Avous de pui- ser dans ett liste de ripostes. Celle du sjudo verbal» (technique numéro 7), qui consiste & 2- DIFFERER: la stratégie du report Guestionneretareformuler,devratétremat- |, Ivo" color ov ate manase plas une cele en ui, ttisée par tout manager qui se respecte, ne itez ps cae mr fu Proposes Cen paver Oks tr et ers Certes, le monde de lentreprise n'est pas iia ead baad = toujours peuplé d’étres bienveillants, Etvous devrez peut-étre un jour employerlamaniére eZ omnaterson | | «Jatpenetqve comme ga vous forte, Pas question de jouer les Zidane de amare plepecbedoresdieg Topenspace en séchant votre adversaire d'un set coup de boule! Mais restez ferme: «Faut sa- ee cor feacocrcae Suee |S: RENGARRER: jeu dela dueion ‘Question de dignité. ne doit vous manquer de respect. A vous de trouver la bonne réplique, ‘et un peu humour, pour retourner la pique dont vous tes Foe. ‘cous auriex pu ‘Crest val, fourais pul lire ‘edie avanti» | | avant Surle fond du probiéme..» 4- ACCEPTER: la technique de l’édredon our recadrer a discussion faced un colabovatour ui fait une fration, prez acte de ses remarques sans , “enter dans le débat ni abandonner votre position. PLUS D’INFOS Dites «c'est vrai» quand la critique est factuelle, Et sje répondais du tac au tac? Avoir de la répartie, c'est possible» quand ele est fondée sur une opinion ‘mode d'emploi, de Bruno Adler, Stéphane Kref et Stéphanie Brouar, Eyrolies 2014, 1490 € 7% NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT A UNE AGRESSION MEDIUM weperdsmen |_| «Jai impression ue cette rénion tempat» sear See ee conattee reo ciéchione stapes] | ot qv Je ncopte pat 5- CLARIFIER: le réglement du non-dit qui me que vous me partiez Une earession est souvent esigne un malaise us profond cecreitsonte comme pan arene? I cscuson sure val probibe devote introctour ‘Ader en tliat ai impressions, N —E ‘8- TRIER ET REPETER: laméthode du disque rayé cde vols pas pourguo! Votre réaction Face une action vee i fat rece avon acconte vous mraver sole ‘me surprend, et cequion accept pas Liisa du ‘aranprann Jesus over ot.» set» otis demise cu braque irteroetou) ‘st essontile. 5 vette nterocutur seit, 6- EXPRIMER: Fargument de affect area maeen our évter dente dns rescaade argumert/contre-apument ites ce aun vous resentez Ce ne soaps conestane de ponse que se ref ce pone vous métespasd | | ace genede provocation = «Je ne vois pas en quoi votre «Qu'est-ce qui hut iene) ra soliton résoutleprobiimes | | manque selon vous?» 1 pro ee RUSER: alle sous-estime le temps: eee En posant des limites claires 8 un collaborateur, vous Farrétez_ aécesare blame nace | | Wil 2 ate che cul ans son lan avant qui ile trop fin. logit tf formations» = ure «Vous voulez donc une mise ‘wAssez! = alle plus vite.» une mise en dene suls pas le hla uvre dons es meilleurs dos premier penser que || ta foron dent vous (Crest bln ga? ‘vous étes trannique ‘me partez est et nto Inoccoptae» ull» ~ cae) 10- STOPPER: le coup de massue Face une attaque personne qui doase les bores, 7- CONTOURNER : Ie stratagéme du judo verbal ‘ouper cout la dscusion Das pre des cas, Cots tenrque conse reformers riences vols aver le dot, vous aus de devon ogress Mois Sun nterioete et sl renvoyer sous forme de questions ‘attention: vote poste do touous reste verbal. ‘Vous utlsez Ia force des arguments de votre adversaire contre ubméme afin de lu fire perdreréquilbre. NOVEMBRE-DECEMBRE 2014 HORS-SERIE MANAGEMENT ” PR UN PATRON / UN CONSEIL = D’ETRECO ‘PROPOS RECUEILLIS PAR SEBASTIEN PIERROT es collaborateurs remettent en question mes idées et mes propo- sitions presque chaque jour. Dans les métiers de la création, cest fréquent. yabeaucoup degens talentueux. Or, plus vous travaillez avec des personnes talentueuses, plus elles sont exigeantes et plus vous devez. avoir du répondant et vous montrerla hauteur de leurs idées. Les con- frontations sont done fréquentes: du simple désaccord jusqu’a la colére, tous les cas de figure sont possibles. Le fait d’étre contredit n'est pas un pro- bleme, Au contraire, je demande aux sala- rigs de agence de me mettre au défi, car leurs interrogations me font avancer. Chez. Dragon rouge, ces débats restent indispen- sables. C'est une question de posture. Je ne pourrais pas diriger une agence de conseil, UNE CARRIERE MENEE TAMBOUR BATTANT Son parcours. Agé de 85 ans, le vice-président du club entrepreneurs ‘CrossancePius a débuté au marketing télé chez Philips, est passé par une fille BtoB de Thorn EM, a dri Euro RSCG Design avant de créer ial francaise {Interbrand en 2001 et en devenir PDG Europe. Fn 2010 i pris atte ‘de Dragon rouge, une grosse agence de consell en marketing (300 salarés, ‘des bureaux Pars, New York, Londres, So Paulo, Hong Kong, Shanghai. § ia récemment retraval image de marque de Peri, de Leclerc, PSG. § Pourquol Il est inspirant. Parce quil prone un management direct et £ aullseremet en question. Dans son livre Business Beautitl (LID) i écrit 2 rarede cutter a liffrence en enreprse JEAN-BAPTISTE DANET, POG DE LIAGENCE DE MARKETING DRAGON ROUGE = =) ©" C’EST EN ACCEPTANT NTREDIT QU’ON PROGRESSE” et de création si je n'avais pas réuni autour de moiles éléments nécessaires 4 ma propre progression. Sinon, comment discuter avec nos clients de la fagon dont ils veulent faire évoluer leur marque? CONFRONTER SES IDEES pour mieux clarifier ses choix Les top managers de lentreprise, eux aussi, me poussent dans mes retranchements et miobligent a prendre du recul. Par exemple, lorsqu’un des directeurs exprime un désac- cord avec une de mes décisions, en creux il medit: «Mes convictions sont différentes des tienes, et je les crois plus pertinentes.» Je pourrais trés mal le prendre. Mais mon réle fest pas de me vexer et de lui donner tort. Il consiste & justifier mes choix en confrontant mes idées aux siennes. ‘Autre exemple: il miest arrivé d'étre en dé- saccord avec un manager surlafacon de gérer son agence, &tel point que la situation est de- venue inextricable. Est-ce pour cela que nous devionsen conclure quilfallaitnousséparer? Non! Cela it, un changement savérait néces- saire, I nétait peut-étre plus & sa place. Lina-