Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
1
O Prof. Jos Ernesto Lima Gonalves consultor de empresas especializado em estratgia de negcios,
reestruturao organizacional e gesto por processos. professor de cursos de ps-graduao da Escola
de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas e da Business School So
Paulo.
2
Alm dos recursos financeiros, devemos considerar tambm o conhecimento, as instalaes, os
equipamentos e a tecnologia disponveis na organizao.
3
Diversos autores tem divulgado exemplos interessantes sobre este assunto. Um deles Peter Drucker,
que tem mais de uma dezena de livros sempre muito interessantes e atualizados.
No entanto, no faz mais sentido trabalhar todo dia fazendo mais um pouco do
que fizemos ontem e anteontem e na semana passada, s porque o que
temos feito todos esses anos. No faz mais sentido fazer amanh o que no
deu para fazer hoje, depois de termos feito hoje o que no deu para terminar
ontem. O papel dos gestores verificar se as tarefas devem ser feitas,
acompanhar os resultados obtidos e o impacto deles e rever as diretrizes de
trabalho para ajust-las s necessidades do cliente.
O desafio mais agudo est na gesto das atividades rotineiras, pois mais
difcil identificar os objetivos a serem alcanados. Nessas circunstncias,
quando alguma verificao feita, o mais freqente a comparao do output
obtido num certo perodo de tempo com o resultado de um outro perodo,
utilizado como referncia. Esta verificao interessante, mas apenas um
dos aspectos. Ser que o servio ainda deve ser feito ou apenas uma
tradio que vem sendo mantida sem muita explicao? Ser que, da maneira
como o servio executado e oferecido, ainda resolve? Ser que a forma de
execuo do servio ainda a mais adequada? At mesmo a seqncia destas
perguntas importante, pois no adianta melhorar a forma de execuo de um
servio que no faz mais sentido oferecer aos clientes, por exemplo. No caso
da historinha, equivale a realizar uma viagem desnecessria,
independentemente na profundidade do rio.
No caso especfico das Foras Armadas, o desafio se complica pelo modo dual
de operao que tpico delas: os procedimentos e critrios empregados no
tempo de paz para garantir o funcionamento seguro e adequado devem ser
rapidamente convertidos em mecanismos operacionais adequados para os
perodos de mobilizao. Os mecanismos de gesto devem ser adequados s
duas situaes ou poderem ser convertidos muito rapidamente. A contnua
verificao dos processos de trabalho e dos indicadores empregados para
avaliao dos resultados pode garantir o estado de prontido indispensvel. A
otimizao da gesto nas Foras Armadas uma necessidade premente.
4
Todos os processos de trabalho tem por objetivo atender s necessidades de grupos de clientes. Alguns
processos oferecem produtos aos clientes finais da organizao, enquanto outros processos so voltados
para outras reas da mesma organizao.
5
O Poupatempo uma iniciativa do Governo do Estado de So Paulo e foi implantado a partir de 1996.
A gesto moderna caracterizada pela adoo de processos que so
desenvolvidos e implementados com os olhos nas expectativas e prioridades
dos clientes6, alm da preocupao com os resultados para os acionistas 7.
Sabemos que as empresas privadas precisam ser escolhidas pelos clientes
como fornecedoras para que sejam rentveis. No setor pblico, as
organizaes precisam ser relevantes, mais do que indispensveis, para que
sobrevivam. Existem muitos exemplos de organizaes pblicas que foram
substitudas por outras mais adequadas concepo mais moderna de suas
finalidades.
Esta nova abordagem coloca o seu foco nos resultados da forma mais
abrangente possvel: no interessa apenas executar um conjunto de atividades
simplesmente porque h demanda ou realizar rotinas porque elas existem h
tempos. fundamental empregar os processos de trabalho mais adequados
para atender a demanda e suspender a execuo das rotinas que no se
justificam mais. A reviso dos esquemas operacionais necessria para
garantir que as definies estratgicas sejam para valer.
6
Diversos artigos apresentam esta abordagem. Por exemplo, ver Gonalves, Jos Ernesto Lima - As
empresas so grandes colees de processos, Revista de Administrao de Empresas, jan-mar 2000.
7
A palavra acionista deve ser aqui considerada com conotao mais abrangente por estarmos nos
referindo a instituies governamentais.
8
Diversas tcnicas tem sido adotadas com esta finalidade e uma das mais recentes e famosas o
Balanced Scorecard.
de uma requisio. Geralmente muitas etapas so realizadas de ponta a ponta
nesse processo, desde a requisio at a entrega do material ao solicitante. O
empenho e a responsabilidade na execuo de cada uma destas etapas
determinam o tempo de execuo de cada uma e conseqentemente o tempo
de ciclo total do processo. Nestas condies, o tempo de ciclo uma mera
conseqncia do funcionamento do processo.
A realidade atual (e que pode ser projetada para muitos anos frente) a de
carncia de recursos de um lado e de fortes exigncias por parte da clientela
por outro lado. Equivale situao em que as guas do rio baixam e a
habilidade do timoneiro o que salva a tripulao. As nossas organizaes,
empresas privadas ou rgos governamentais, precisam se manter
adequadamente estruturadas, organizadas e administradas para enfrentarem
seus desafios.12
9
O nvel de atendimento tambm conhecido como nvel contratado de servio (service level
agreement).
10
Hamond, John e outros - Velocity management, Rand, 1999
11
PDCA se refere s quatro palavras fundamentais do ciclo de gesto: Plan, Do, Compare e Act.
12
Este artigo foi publicado originalmente no site do Centro de Estudos Estratgicos da ECEME, em
outubro de 2002. Esta verso revista foi preparada em janeiro de 2003.