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MINISTERE DE LECONOMIE

BURKINA-FASO

MISE EN UVRE DE LA REORGANISATION


DU MINISTERE DE LECONOMIE ET DES
FINANCES

RAPPORT GLOBAL
ET DES FINANCES Unit-
Progrs-Justice
-----------
Bureau de Dveloppement Institutionnel
et dEvaluation des Performances

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

1
BUDIEP
Mars
2014

SOMMAIRE
SOMMAIRE......................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES...........................................................................
SIGLES ET ABREVIATIONS...............................................................................................
INTRODUCTION...............................................................................................................
I- LA CONDUITE DE LA REORGANISATION DU MEF......................................................
II- LOPERATIONNALISATION DE LORGANIGRAMME DU MEF........................................
2.1- Rappel des activits conduire.........................................................................
2.2- Situation dexcution des activits....................................................................
2.3- Difficults rencontres et solutions envisageables............................................
III- LOPERATIONALISATION DES DIRECTOIRES ET DES COMITES ANTI-
CORRUPTION................................................................................................................
3.1- Les directoires..................................................................................................
3.2- Les comits anti-corruption.............................................................................
IV- LA MISE EN UVRE DES ORIENTATIONS DU MEF................................................
4.1- Rappel des orientations du MEF.......................................................................
4.2- Etat de mise en uvre des orientations du MEF..............................................
V- BILAN FINANCIER DE LA MISE EN UVRE DE LA REORGANISATION......................
CONCLUSION................................................................................................................

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LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES
Libells Pages
Tableau n1: Rcapitulatif de la gestion des ressources humaines 09
Tableau n2: Situation des organes daide la gouvernance des 10
structures
Tableau n3: Rcapitulatif des outils dorganisation du travail 11
Tableau n4: Rcapitulatif de loprationnalisation des services dappui 12
Tableau n5: Rcapitulatif du fonctionnement des directoires 18
Tableau n6: Budget rcapitulatif de mise en uvre de la rorganisation 25
Graphique n1: Ecart de ralisation des outils dorganisation du travail 12

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SIGLES ET ABREVIATIONS

BUDIEP: Bureau de Dveloppement Institutionnel et dEvaluation des


Performances
CAT : Cellule dAppui Technique
CASEM: Conseil dAdministration des Secteurs Ministriels
CASPF: Cellule dAnalyse et de Suivi de la Politique Fiscale
CCI-SE : Cellule de Contrle Interne et de Suivi-Evaluation
CPC : Commission Permanente de Concertation
CGAB: Cadre Gnral dorganisation des Appuis Budgtaires
CENTIF: Cellule Nationale de Traitement des Informations Financires
CNLF: Coordination Nationale de Lutte contre la Fraude
CNPE: Comit National de Politique Economique
CT: Conseiller Technique
DAD: Direction des Archives et de la Documentation
DAF: Direction de I Administration et des Finances
DCPM: Direction de la Communication et de la Presse Ministrielle
DEP: Direction des Etudes et de la Planification
DGAT-AD: Direction Gnrale de lAmnagement du Territoire et de
lAppui la Dcentralisation
DGAIE : Direction Gnrale des Affaires Immobilires et de
lEquipement de lEtat
DGB: Direction Gnrale du Budget
DG-CMEF: Direction Gnrale du Contrle des Marchs Publics et des
Engagements Financiers
DGCOOP: Direction Gnrale de la Coopration
DGD: Direction Gnrale des Douanes
DGEP: Direction Gnrale de lEconomie et de la Planification
DGI: Direction Gnrale des Impts
DGSI: Direction Gnrale des Services Informatiques
DGTCP: Direction Gnrale du Trsor et de la Comparabilit Publique
DMP: Direction des Marchs Publics
DRB: Direction Rgionale du Budget
DR-CMEF: Direction Rgionale du Contrle des Marchs Publics et des
Engagements Financiers
DREP: Direction Rgionale de lEconomie et de la Planification
DRH: Direction des Ressources Humaines
ENAREF: Ecole Nationale des Rgies Financires
FAARF: Fonds d'Appui aux Activits Rmunratrices des Femmes
FBDES: Fonds Burkinab de Dveloppement Economique et Social
IGF: Inspection Gnrale des Finances
INSD: Institut National de la Statistique et de la Dmographie
ONG: Organisations Non Gouvernementales
POSEF: Politique Sectorielle de lEconomie et des Finances
PTF: Partenaires Techniques et Financiers
SAD : Service des Archives et de la Documentation
SCRP : Service de la Communication et des Relations Publiques
SFM : Service Financier et du Matriel

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SG: Secrtariat Gnral
SP: Secrtariat Particulier
SP-CNPE: Secrtariat Permanent du Comit National de Politique
Economique
SP-ITIE: Secrtariat Permanent de lInitiative pour la Transparence dans
les Industries Extractives
SP-PMF: Secrtariat Permanent pour la Promotion de la Microfinance
SRH : Service des Ressources Humaines
ST-CPBPE: Secrtariat Technique du Comit de Pilotage du Budget
Programme de lEtat
STN-SCADD: Secrtariat Technique National de la Stratgie de
Croissance Acclre et de Dveloppement Durable

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INTRODUCTION
Conformment sa vision de se doter dune administration moderne,
transparente, efficace et solidaire, le Ministre de lconomie et des
finances a entrepris une rforme institutionnelle travers llaboration et
la mise en uvre de son Plan stratgique institutionnel (PSI), document
doprationnalisation de la Politique sectorielle de lconomie et des
finances (POSEF).

En rappel, en dcembre 2011, les administrateurs, au cours de la session


ordinaire du Conseil dadministration du secteur ministriel de lconomie
et des finances prenaient la rsolution dune mise en uvre diligente des
conclusions du Plan stratgique institutionnel. Celle-ci devant se faire
travers la rorganisation de larmature institutionnelle du Ministre de
lconomie et des finances, pour mieux prendre en charge les attributions
qui lui sont dvolues conformment aux dispositions du dcret n2012-
588/PRES/PM du 12 juillet 2012, portant attributions des membres du
Gouvernement.

Ladoption en Conseil des Ministres, de deux (02) outils stratgiques, que


sont les dcrets portant respectivement organisation du Ministre de
lconomie et des finances et cration des Directoires au sein du MEF
marque le dbut de la mise en uvre du processus de rorganisation du
ministre.

Au cours de lanne 2013, la mise en uvre de la rorganisation du


Ministre de lconomie et des finances, a fait lobjet de rapports
trimestriels rendant compte du niveau de ralisation des activits prvues,
des difficults rencontres et des diligences restantes.

Le prsent rapport global fait le point des rsultats atteints au 31


dcembre 2013, ressort les difficults qui ont maill la conduite du
processus et voque les perspectives.

Il sarticule autour de quatre (04) parties : (i) la conduite de la


rorganisation du MEF ; (ii) loprationnalisation de lorganigramme du
MEF; (iii) loprationnalisation des Directoires et des Comits anti-
corruption; (iv) la mise en uvre des orientations du MEF.

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I- LA CONDUITE DE LA REORGANISATION DU MEF
Suite au diagnostic institutionnel du Ministre de lconomie et des
finances (MEF) qui a mis en exergue la relative faible capacit
organisationnelle du dpartement travers la persistance des doublons et
des chevauchements dans la mise en uvre de ses missions, un dispositif
institutionnel a t mis en place afin de conduire les activits relatives la
rorganisation du ministre.

Le dispositif dorganisation mis en place est constitu de six (06) cellules


techniques en charge respectivement du redploiement du personnel, de
laffectation des locaux, du renforcement des capacits, de la rforme sur
la rationalisation du circuit de la dpense, de la ralisation dactions de
communication et de la coordination de lorganisation du processus de
mise en uvre de la rorganisation.

La conduite des travaux travers le dispositif mis en place a permis


datteindre des rsultats probants nonobstant quelques difficults.

Au titre du redploiement du personnel, les besoins des structures ont t


identifis, la cartographie des comptences a t ralise et la situation
du personnel des structures daccueil des agents redployer a t
tablie en tenant compte de leur spcificit. Dans ce sens, les agents issus
des structures dont les missions ont t transfres ont t recenss et
affects.

Sagissant de laffectation des locaux et des moyens, la situation des


btiments et du matriel transfrer suivant les attributions redployes
a t identifie. Une dmarche de mise disposition des moyens
ncessaires au redploiement des structures a t adopte. Les contrats
ont t prpars et passs avec les prestataires puis ont t excuts.

Concernant le renforcement des capacits, un plan de renforcement des


capacits a t labor et a permis didentifier les outils produire (les
plans de formation, les manuels de procdures, la description des fiches
de postes de travail et le schma de circulation dinformation) et les
structures bnficiaires.

Au titre de la rforme sur la rationalisation du circuit de la dpense


publique, deux (02) tudes ont t ralises : lune sur la
dmatrialisation des documents du circuit de la dpense publique et
lautre sur la rforme des procdures et des responsabilits, des acteurs
de la chane de la dpense publique.

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En matire de communication, un plan a t labor et excut. Dans ce
sens, la stratgie, les outils et les canaux de communication en lien avec
les diffrents groupes cibles que sont lensemble du personnel, les
partenaires sociaux, les usagers et les PTF ont t identifis.

Lorganisation de la campagne de communication a permis de prsenter et


dchanger avec les diffrents publics cibles aussi bien au niveau central
que dconcentr sur les innovations introduites.

Sagissant de la coordination de lorganisation de lensemble du processus


de mise en uvre de la rorganisation, il sest agi du suivi des travaux des
cellules techniques, de llaboration des textes organisationnels
notamment le dcret n2012-546/PRES/PM du 02 juillet 2012 portant
organisation du Ministre de lconomie et des finances, les arrts
portant organisation, attributions et fonctionnement des structures, de
lorganisation des sances de travail en vue daplanir les chevauchements
et de dcliner les modalits de prise en charge des attributions transfres
et de la tenue de sances de passation pour le transfert des attributions.

A cela sajoutent lorganisation de la crmonie de lancement du


processus de rorganisation, le suivi de lexcution de la convention
tablie avec lENAREF ainsi que la mise en place des directoires, la
formation de leurs membres et leur dotation en outils de travail.

II- LOPERATIONNALISATION DE LORGANIGRAMME DU MEF

2.1- Rappel des activits conduire


Suite ladoption du dcret portant organisation du Ministre de
lconomie et des finances, les activits ralises visaient aider les
structures rendre oprationnels les services nouvellement crs en vue
dune meilleure prise en charge des attributions transfres et des
nouveaux dfis. Loprationnalisation des directions de services

Loprationnalisation des directions et services nouvellement crs a


requis la mise disposition et lutilisation des ressources humaines,
matrielles et financires identifies en accompagnement des structures
dans le cadre de la mise en uvre de la rorganisation.

A ces ressources se sont ajouts les outils et instruments dorganisation de


travail dvelopps pour accompagner la prise en charge des attributions
des structures du MEF. Ces outils et instruments se situent dans le
prolongement de ceux existants au MEF tout en respectant les principes
qui les soutendent.

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En matire de ressources humaines, il sagissait de produire les actes
de nomination des responsables des directions et des chefs de services et
assimils, puis daffecter le personnel ncessaire aux postes de travail
identifis pour la prise en charge effective des attributions.

Au titre des ressources matrielles et financires, il sagissait dune


part daffecter les locaux aux directions et services nouvellement crs et
dautre part de mettre leur disposition le matriel et les quipements
ncessaires la prise en charge des attributions. A cela devait sajouter la
mise disposition des ressources financires pour le fonctionnement des
directions et services.

Concernant la communication, llaboration et la mise en uvre dun


plan de communication devant permettre dinformer les usagers et les
partenaires y compris ladministration conomique et financire sur la
typologie et les conditions daccs aux prestations des structures.

Au titre des capacits organisationnelles, il sagissait de produire ou


dadapter les textes organisant les cadres de concertation et le dispositif
daccompagnement des agents lors des vnements sociaux.

En matire de dveloppement des outils de travail, il sagissait


dune part de dvelopper et mettre en uvre les outils tels que les
manuels de procdures, les guides de tches, les rfrentiels des dlais de
traitement des dossiers, les programmes et rapports dactivits, et dautre
part dlaborer et mettre en uvre un plan de formation et faire la
cartographie des risques et le plan daudit.

2.2- Situation dexcution des activits


Au 31 dcembre 2013, la ralisation des actions ci-dessus numres a
permis datteindre les rsultats suivants :

a- Le redploiement du personnel
La rorganisation du ministre a entrain le redploiement de 811 agents
puis laffectation de 77 agents additionnels soit un effectif de 888 agents
pour accompagner les attributions transfres ou pour permettre la prise
en charge efficace des nouveaux dfis et thmes mergents.

Aussi, la nomination des responsables des directions de services et des


chefs de services a renforc le dispositif managrial des structures.

Le tableau ci-dessous prsente la synthse de lvolution de la gestion du


personnel concern.

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.Tableau n1: Rcapitulatif de la gestion des ressources humaines

Priodes Directeurs Chefs de Nombre Prise de


Services dagents service
prv nomm prv nomm re affect prv ralis
u u u u
Juillet 2013 193 107 663 75 811 810 820 805
Septembre
2013 194 150 709 143 851 850 860 845
Dcembre 204 162 744 192 888 880 901 885
2013
Source : Structures du MEF - Dcembre 2013

Les besoins en personnel induits par la mise en uvre de la rorganisation


a connu un traitement progressif tout au long de lanne 2013. En effet, de
811 agents redploys au cours du premier semestre 2013, ce nombre
sest tabli 888 au 31 dcembre 2013, compte non tenu des directeurs
et chefs de services.

Le personnel identifi et redploy suite aux travaux de la cellule


technique en charge du redploiement du personnel sest avr insuffisant
pour la prise en charge en des attributions transfres, les nouveaux dfis
et les thmes mergents.

La mise disposition complmentaire de 77 autres agents vise combler


le dficit constat. Cependant, la mobilit des acteurs constitue un risque
majeur pour la capitalisation des acquis.

La ncessit de rendre oprationnelles les directions nouvellement cres


suite lentre en vigueur des nouveaux textes portant organisation des
structures a conduit la nomination des responsables des directions de
services et assimils, et des chefs de services dans les structures.

Sagissant des postes de responsables de direction de services ou de


dpartement, 204 postes taient pourvoir. Au 31 dcembre 2013, 162
directeurs ont t nomms, soit 79,41%.

Ce taux a connu une hausse de 23,97 points en valeur relative


correspondant 55 directeurs de services nomms par rapport celui du
premier semestre 2013. Cette amlioration est imputable la nomination
des responsables la DG-CMEF au cours du second semestre 2013. En
effet, sur 151 postes de responsables de directions de services pourvoir,
le nombre de postes pourvu est pass de 76 au premier semestre 118
en fin dcembre 2013.

Quant aux chefs de service et assimils, 192 postes ont t pourvus sur
une prvision de 744, soit un taux de ralisation de 21,77%. Compar au
premier semestre 2013 o ce taux tait de 11,31%, on note une hausse

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relative de 10,46 points, correspondant 117 postes supplmentaires de
chefs de service pourvus.

Nonobstant leffort constat au second semestre 2013, le taux de


nomination des chefs de services demeure faible.

Le non achvement du processus de nomination des chefs de services et


des directeurs en tant que maillons intermdiaires du management, tend
alourdir la charge au niveau des premiers responsables des structures.
Cette situation est accentue par le caractre dynamique de
lenvironnement institutionnel du Ministre de lconomie et des finances.

b- Les outils dorganisation du travail


Suite lentre en vigueur des textes organisant les structures, celles-ci
devaient entreprendre des initiatives pour revisiter ou concevoir les textes
rgissant les cadres de concertation et le dispositif daccompagnement
des agents lors des vnements sociaux. Aussi, des outils spcifiques de
renforcement des capacits tels que les manuels de procdures, les guides
de tches, les rfrentiels des dlais de traitement des dossiers ainsi que
les plans de formation devaient tre produits et les programmes et
rapports dactivits adapts pour tenir compte des exigences du
management moderne dans la conduite des missions qui leur sont
confies.

Les tableaux ci-dessous font la synthse des outils daide au management.

Tableau n2 : Situation des organes daide la gouvernance des


structures

Type doutils Structures Ralis Non ralis


concerne
Nbre % Nbre %
s
Texte dorganisation des cadres de concertation 31 31 100 0 0
Dispositif daccompagnement lors des 30 30 100 0 0
vnements sociaux
Source : donnes des structures du MEF- dcembre 2013

Les cadres de concertation sont fonctionnels dans toutes les structures.


Cependant, ils sont de typologie diffrente selon les structures. Il apparait
donc la ncessit dune harmonisation de ces cadres. Il en est de mme
pour les dispositifs daccompagnement lors des vnements sociaux.

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Tableau n3 : Rcapitulatif des outils dorganisation du travail

Type doutils Structures Ralis Non ralis


concernes
Nbre % Nbre %
Manuels de procdures 31 16 51,61 15 48,39
Rfrentiels des dlais 31 19 61,29 12 38,71
Guides de tches 29 11 37,93 18 62,07
Code de dontologie 31 07 22,58 24 77,42
Plan de formation 31 28 90,32 03 09,68
Cartographie des risques 31 03 09,68 28 90,32
Programmes et rapports 31 31 100 0 0
dactivits
Fiches de poste de travail 31 13 41,94 18 58,06
Source : donnes des structures du MEF- dcembre 2013

Le mangement des structures du Ministre de lconomie et des finances


reste caractris par la disponibilit du nombre relativement faible doutils
dorganisation du travail. En effet, au 31 dcembre 2013, plusieurs
structures ne disposent pas de rfrentiels appropris de travail.

La volont de faire du MEF une administration moderne, efficace,


transparente et solidaire a conduit laborer pour le compte des
structures, des outils de travail appropris. Il sagit entre autres des
manuels de procdures, des plans de formation, des rfrentiels de dlai
de traitement des dossiers, des guides de tche, des codes de
dontologie, de la description des fiches de postes de travail au profit des
structures.

Ces travaux ont certes permis de raliser des acquis importants.


Cependant, le volume des activits restantes demeure non ngligeable
comme latteste le graphique ci-dessous.

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Graphique 1 : Ecart de ralisation des outils dorganisation du
travail

35 31
28 28
30
24
25
19 18 18
20 1615
12 11 13
15

10 7 Ralis
3 3 Non ralis
5

0
0

Source : Elabor par le BUDIEP -mars 2014

c- Loprationnalisation des services dappui


La mise en uvre de la rorganisation du MEF a conduit au renforcement
du dispositif dappui la gestion des structures notamment par la
relecture des attributions des services qui existaient (SAF, SFM, SRH, CAT,
IT, etc.) et la cration de services nouveaux (CCI-SE, SAD, SCRP, etc.) pour
tenir compte des dfis nouveaux et des thmes mergents. Le tableau ci-
aprs fait la synthse de loprationnalisation de ces services.

Tableau n4 : Rcapitulatif de loprationnalisation des services


dappui

Juillet 2013 Dcembre 2013


Type de Structures Oprationne Non Oprationnel Non
services concerne l oprationnel oprationnel
s Nbre % Nbre % Nbre % Nbre %
CCI-SE/IT 28 13 46,43 15 53,57 23 78,26 05 21,74
CAT 14 14 100 00 00 14 100 00 00
SRH 11 07 63,64 04 36,36 11 100 00 00
SFM 10 08 80 02 20 10 100 00 00
SAF 20 19 95 01 0,05 18 90 02 10
SCRP 17 03 17,65 14 82,35 08 47,06 09 52,94
SAD 13 06 46,15 07 53,85 08 61,54 05 38,46
Source : donnes des structures du MEF- dcembre 2013

Au 31 dcembre 2013, si les services prcdemment existant (CAT, les


SRH, les SAF et les SFM) sont quasiment tous oprationnels, il est relever

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que le processus doprationnalisation des services dappui nouvellement
intgrs dans le dispositif organisationnel des structures du MEF
notamment les CCI, SCRP et SAD est rest relativement faible.

En effet, de juillet dcembre 2013, les niveaux de ralisation sont passs


de 46,43% 78,26% pour les CCI-SE, de 17,65% 47,06% pour les SCRP
et de 46,15% 61,54% pour les SAD, en dpit des efforts dploys pour
rendre oprationnels ces nouveaux services.

Cette relative contreperformance sexplique par le caractre nouveau de


ces services et la mise disposition tardive des moyens matriels,
humains et financiers pour la prise en charge de leurs missions.

d- Les actions de communication


La russite de la mise en uvre de la rorganisation a ncessit le
dveloppement dune communication attractive en direction de cibles bien
dtermines notamment les usagers et les partenaires y compris les
structures du MEF en vue de mieux faire connaitre dune part les missions,
les prestations disponibles et les conditions daccs et dautre part, les
enjeux, dfis et attentes des structures.

En effet, les structures en collaboration avec la DCPM ont ralis des


activits de communication dans le cadre de la mise en uvre du plan de
communication sur la rorganisation du MEF. Ledit plan comprenait des
actions en direction des mdias (presse crite, audio et visuelle), des
supports (kits, dpliants, brochures), lanimation du site-web du MEF et
ceux des structures. Des missions Ecofinances ont t galement
produites et animes.

e- La prise en charge des activits au niveau dconcentr


Les projets de protocoles entre les structures porteuses des missions et
celles en charge de leur excution sur le terrain ont t initis. Lesdits
projets comprennent la dtermination des moyens humains et matriels
ncessaires, la conduite dactions de renforcement des capacits des
acteurs et llaboration des rapports priodiques de suivi.

En attendant la finalisation des projets de protocoles, les activits au


niveau rgional sont effectivement prises en charge.

2.3- Difficults rencontres et solutions envisageables


Certaines difficults ont entrav loprationnalisation de lorganigramme
et se retrouvent dans les domaines de la gestion des ressources humaines,
de laffectation du matriel et de lorganisation du travail.

En matire de gestion des ressources humaines, nonobstant


laccroissement des effectifs, le dficit demeure et est perceptible dans les

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domaines dactivits tels que le contrle interne, larchivage, la
communication et relations publiques.

A ce dficit en ressources humaines, sajoute la faible capacit technique


dans la prise en charge de certaines missions. Cela est trs perceptible au
niveau de certaines structures nouvellement cres en raison de la
spcificit des thmes abords ou des dfis relever.

Pour y remdier, laccroissement des effectifs, la nomination des chefs et


directeurs de services, lorganisation de formations dans les domaines dits
techniques et en matire de management tout en prenant en compte les
proccupations de Gestion axe sur les rsultats savrent ncessaires.

Au titre de la dotation en matriels et en quipements, les


proccupations portent sur linsuffisance des locaux, du matriel roulant
ainsi que de lquipement pour satisfaire les besoins du personnel pour la
conduite des activits.

A ce sujet, laboutissement de la rflexion sur la ralisation des locaux au


niveau central et rgional (htels administratifs), la finalisation des
travaux de rfection des btiments en cours (CGP), lachvement des
btiments en construction (siges DGTCP, DGD) auxquels sajoute la mise
disposition de locaux lARMP permettront de disposer de btiments
additionnels favorables au regroupement des services de certaines
structures.

La rsolution du problme des locaux dans le moyen terme, ncessite de


mener la rflexion sur les types de locaux raliser et de mettre en uvre
les conclusions y relatives.

Aussi, la poursuite de lopration kit minimum au profit des agents des


niveaux central et dconcentr permettra dattnuer le besoin en matriel
dans certaines structures.

Par ailleurs, les efforts de mutualisation dans lutilisation du matriel doit


se poursuivre afin de permettre loptimisation de lutilisation du matriel.

En matire de production doutils dorganisation du travail, le


processus na pas permis de doter toutes les structures fortement
touches par la rorganisation. En effet, lvolution du cadre institutionnel
a interrompu le processus au niveau de la DGAT-AD et a induit lrection
de la DEP en DGESS.

Par ailleurs, pour le moyen terme, le ministre doit rsolument sorienter


vers la gnralisation de la production des outils de travail afin daboutir
un meilleur pilotage des structures.

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En matire de renforcement des capacits technique et
professionnelle, les ressources alloues pour les formations ont t
insuffisantes et la procdure de dblocage est reste inapproprie. Ces
facteurs ont fortement influenc le niveau de ralisation des formations.
Pour surmonter ces difficults, il sagira daccrotre les ressources lies
aux formations, faciliter le dblocage des ressources, encourager les
formations spcifiques et diplmantes relatives aux nouveaux dfis et
thmes mergents.

Pour loprationnalisation des structures, lentre en vigueur des


dcrets portant respectivement attributions des membres du
Gouvernement et organisation-type des dpartements ministriels, ayant
entrain des changements majeurs, larmature institutionnelle de notre
ministre nest plus adapte.

Pour y remdier, le dcret portant organisation du MEF doit tre finalis et


les arrts des structures relus.

Labsence darrts de certaines structures notamment le FAARF, le SP


CNPE et le FBDES na pas permis dintroduire les changements attendus.

Aussi, labsence de cadre rglementaire encadrant la fonction des chargs


dtudes a rendu impossible la prise de texte de nomination des chargs
dtudes.

Labsence de profil adapt dans certains domaines tels que la gestion des
archives et de la documentation, la communication et les relations
publiques, ainsi que le contrle de gestion dans la plupart des structures
o ces services sont crs constitue une entrave au bon fonctionnement
desdits services.

En matire de prise en charge des activits au niveau


dconcentr, il est mentionner que les protocoles nont pas t
finaliss.

Aussi, le besoin de cration de directions rgionales de plus en plus


exprim par les responsables de structures tend annihiler les efforts de
rationalisation de la mise en uvre des activits du MEF au niveau
rgional.

Pour y remdier, le ministre doit se doter dun schma de


dconcentration de ses structures.

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III- LOPERATIONALISATION DES DIRECTOIRES ET DES COMITES
ANTI-CORRUPTION
La volont damliorer la gouvernance et la lutte contre la corruption a
conduit linstitution des Directoires et des comits anti-corruption dans
certaines structures du Ministre de lconomie et des finances.

La cration des Directoires comme organes daide la dcision dans les


domaines stratgiques et sensibles des structures dans lesquelles ils sont
institus rpond de la volont de renforcer la transparence dans la gestion
des finances publiques.

A cet effet, les Directoires sont institus dans quatre (04) structures que
sont la DGTCP, la DGAIE, la DGI et la DGD.

Concernant les comits anti-corruption, ils sont crs pour prendre en


charge la sensibilisation sur le phnomne de la corruption, la rception et
le traitement de dnonciations, le suivi de la mise en uvre des
recommandations concernant les dossiers de lutte contre la corruption, les
relations avec les organisations de lutte contre la corruption et les
propositions dactions susceptibles de favoriser la lutte contre le
phnomne.

Les comits anti-corruption sont institus dans six (06) structures que sont
la DGD, la DGTCP, la DGI, la DGB, la DG-CMEF et lINSD.

3.1- Les directoires


Oprationnalisation des directoires
Loprationnalisation des Directoires sest traduite par la nomination des
membres qui les composent, suivi de leur installation le 14 fvrier 2013.
En vue de faciliter la ralisation de leurs missions, ils ont t dots doutils
de travail, notamment un manuel de procdures et un rglement intrieur.

Au plan institutionnel, les quipes constitues ont t renforces par la


dsignation des Charg dtudes et des secrtaires.

Au plan managrial, les contrats dobjectifs sont mis la disposition des


Prsidents et une session de formation en technique de prise de dcision a
t organis lintention de tous les membres et des Chargs dtudes.
Les membres ont galement t forms llaboration de cadre de
mesure de rendement.

Au titre du Directoire de la DGI, sept (07) sessions se sont tenues. La


premire a permis ladoption des outils de travail notamment le manuel de
procdure, le rglement intrieur, le programme dactivits et ltat des
fournitures et matriels de fonctionnement. Les outils adopts ont t
transmis la hirarchie.

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

18
Les six (06) autres sessions ont port sur le traitement de vingt-un (21)
dossiers techniques dont dix-neuf (19) recours gracieux introduits par des
contribuables et un dossier sur les comptences des acteurs intervenant
dans le processus de gestion des recours gracieux.

Au titre du Directoire de la DGTCP, trois (03) sessions se sont tenues


et ont port respectivement sur ladoption des outils de travail et lexamen
des dossiers techniques en vu faciliter la prise de dcision. Dans le cadre
des outils de travail, le manuel de procdures et le rglement intrieur ont
t adopts. Ces outils ont t transmis la hirarchie. En outre, le
directoire a tenu son premier conseil le 11 juin 2013.

Au titre du Directoire de la DGD, sept (07) sessions ont t tenues.


Une session a t consacre la finalisation et ladoption des outils de
travail et le projet de programme dactivits du Directoire. Les autres
sessions ont port sur lexamen de dossiers techniques relevant du
domaine du directoire notamment les demandes de remboursement de
TVA et les exonrations.

Par ailleurs, le directoire sur saisine de la Direction gnrale des douanes a


examin dautres dossiers dimportance capitale. Il sest agi entre autres
du projet de mise en uvre du systme automatique dvaluation des
vhicules usags, du projet de contrat avec la socit COTECNA, du projet
dinstallation des scanners et de loffre de service SGS pour le programme
de vrification de la conformit.

Au titre du Directoire de la DGAIE, six (06) sessions ont t tenues et


ont port sur ladoption des outils de travail notamment le manuel de
procdures, le rglement intrieur et le programme dactivits, le circuit
de traitement des dossiers et le canevas des dlais prvisionnels de
traitement des dossiers et sur le traitement de neuf (09) dossiers
techniques.

Les dossiers techniques examins sont relatifs une proposition de


rpartition des vhicules, des rformes de matires et le bilan de mise en
uvre du programme dquipement de ladministration publique (PEAP)
2013 et sa programmation 2014.

Le fonctionnement de lensemble des directoires est rcapitul dans le


tableau ci-aprs :

Tableau n5 : Rcapitulatif du fonctionnement des directoires

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

19
Libells Directoires
DGI DGD DGTCP DGAIE
Nombre de sessions 7/10 7/10 3/10 6/10
Manuel de procdures 1/1 1/1 1/1 1/1
Rglement intrieur 1/1 1/1 1/1 1/1
Programme dactivits 1/1 1/1 1/1 1/1
Canevas des dlais de traitement des dossiers 1/1 1/1 1/1 1/1
Contrats dobjectifs 1/2 1/2 1/2 1/2
Cartographie des risques 0/1 0/1 0/1 0/1
Cadre de mesure de la performance 0/1 0/1 0/1 0/1
Source : donnes DGI, DGD, DGTCP, DGAIE - dcembre 2013

Selon le tableau ci-dessus, les directoires ont t sollicits en dpit du


contexte de la rorganisation et du caractre nouveau de ces organes.

De cette performance relativement bonne, le directoire de la DGTCP a


connu un faible niveau de fonctionnement. A cela sajoutent le non respect
du calendrier des sessions des directoires et des dlais de transmission
des dossiers au Ministre de lconomie et des finances en raison de la non
matrise des calendriers des membres.

Nanmoins, les Directoires doivent poursuivre la tenue des sessions de


travail tout en mettant un point dhonneur sur lanalyse des dossiers qui
leur sont soumis et sur llaboration et la transmission lautorit des
rapports de fonctionnement dans les dlais

Difficults de mise en uvre et solutions envisageables


Quelques difficults dordre matriel, humain, organisationnel et financier
ont entrav la mise en uvre optimale des missions assignes aux
directoires. Il sagit entre autres de :
- labsence de contrat dobjectif pour les chargs dtudes ;
- la mobilit du personnel dappui, notamment les CAT ;
- linsuffisance de moyens de fonctionnement ;
- labsence de plate forme informatique pour faciliter les
changes dinformation entre les membres ;
- labsence de formation pour une meilleure utilisation des
instruments de traitement des dossiers ;
- labsence de cadre de mesure de rendement.

Au regard des difficults ci-dessus voques, il sagira pour le Ministre de


former les membres des Directoires dans le sens de la maitrise parfaite
des outils de gestion des directoires.

Aussi, les structures daccueil devront mettre la disposition des


Directoires les moyens matriels requis pour la bonne conduite de leurs
travaux.

Par ailleurs, le ministre devra sorienter llaboration doutils


complmentaires notamment le cadre de mesure de rendement, la plate

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

20
forme de communication pour ltablissement des liens de travail entre les
membres.

3.2- Les comits anti-corruption


Loprationnalisation des CAC
Loprationnalisation de cinq (05) CAC (DGI, DGTCP, DGD, DGB, DGCMEF)
sest traduite par la nomination de leurs membres par arrt suivie de leur
installation le 14 fvrier 2013. Les membres dun sixime CAC, notamment
celui de lINSD, ont t nomms par arrt le 13 mai 2013.

En vue de faciliter la conduite de leurs missions, les membres des CAC ont
bnfici dune formation en mai 2013 sur les modules de base relatifs
la corruption.

La mise en uvre des activits des CAC a ncessit un budget de


soixante-quatre millions huit cent quarante-cinq mille cent (64 845 100)
francs.

En matire dinformation et de sensibilisation, quarante huit (48)


activits ont t menes par les six (06) CAC au profit des agents des
structures centrales et dconcentres et du public au 31 dcembre 2013.
Ces activits ont permis entre autres de prsenter les CAC et de
sensibiliser sur la corruption.

Concernant les activits dinvestigation, deux (02) dnonciations ont


t reues par le CAC de la DG-CMEF.

Au titre des tudes et des propositions de mesures, les CAC ont


labor des guides ou modules de sensibilisation qui ont servi de
rfrence pour la sensibilisation des agents des structures concernes.
Une tude sur les causes, les consquences de la corruption au sein de la
DG-CMEF et les solutions pour lutter contre le phnomne a t ralise
par le CAC de la DG-CMEF.

En matire de coordination, trois (03) sances de travail de


coordination ont eu lieu sous la supervision de lInspecteur gnral des
finances. Ces rencontres ont port sur les modalits de fonctionnement
des CAC et des cadres de programmation des finances publiques.

Les perspectives
Concernant les CAC, il sagira de crer deux (02) CAC avec pour objectif de
couvrir lensemble des grandes structures du MEF moyen terme, de
poursuivre les actions de renforcement de capacit des acteurs et de
mettre leur disposition les moyens ncessaires la conduite efficiente
de leur mission.

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

21
Par ailleurs, des outils de travail devront tre labors et mis la
disposition des CAC. Il sagit notamment de la cartographie des risques de
fraude au sein des administrations, du rpertoire des actes pouvant tre
qualifis de fraude, de textes lgifrant sur les cadeaux, dun code de
conduite et de brochures sur la corruption.

Le budget prvisionnel pour le fonctionnement de huit (08) CAC est de


cinquante-et-un millions trois cent trente-huit mille neuf cent cinquante
(51 338 950) francs.

IV- LA MISE EN UVRE DES ORIENTATIONS DU MEF

4.1- Rappel des orientations du MEF


Au regard des changements attendus et des dfis nouveaux, le Ministre
de lEconomie et des Finances est interpel plus dengagement. Dans ce
sens, les structures sont sollicites dans les domaines suivants:

- les procdures dexcution des dpenses publiques;


- la fiscalit;
- la dconcentration du Ministre vers les autres dpartements et
les rgions;
- les relations avec les usagers et les partenaires;
- la bonne gouvernance;
- le climat social au sein du Ministre.

Au titre des procdures dexcution des dpenses publiques, il est


attendu (I) la rationalisation par lallgement du circuit de la dpense; (II)
la suppression des transferts physiques des supports papiers au profit de
la transmission lectronique.

Au titre de la fiscalit, la limitation, voire la rduction des taux


dimposition tout en mettant laccent sur llargissement de lassiette, la
lutte contre la fraude et le faux et une meilleure organisation des rgies de
recettes est attendu.

En matire de dconcentration, les structures doivent sorienter vers le


renforcement de lencrage institutionnel et territorial. Ainsi, le processus
de dconcentration vers les ministres et institutions devra se traduire par
lacclration du processus de cration de perceptions spcialises et
dUnits de vrification et par la mise en place de cellules dappui-conseil
spcialises.

Au niveau des collectivits, la dconcentration des services doit permettre


le renforcement de lappui la base travers notamment dune part la
nomination auprs de chaque gouverneur de rgion, de conseillers en
finances publiques et en conomie du dveloppement et dautre part

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

22
lacclration du processus de cration des services dconcentrs du
Trsor et du contrle financier.

A cela doit sajouter la cration de services spcialiss de la Direction


Gnrale des Impts pour la fiscalit locale.

Concernant lamlioration des relations avec les usagers, il est


envisag lextension tous les services centraux et dconcentrs du
Ministre de lEconomie et des Finances des guichets daccueil et de
renseignements, la mise en service de numros verts, et lorganisation
rgulire par les services centraux et dconcentrs de journes portes
ouvertes ainsi que de semaines dinformation et de sensibilisation.

Par ailleurs, les sites web des services du Ministre seront amliors et
lmission co-finance se verra consolide.

Au titre de la gouvernance conomique et financire, le ministre


entend (i) mettre en place et rendre fonctionnel les Directoires comme
outil daide la prise de dcision, (ii) renforcer le contrle interne par la
mise en place dans chaque structure du Ministre de charg de contrle
interne, (iii) installer dans certaines grandes structures, des cellules anti-
corruption et (iv) laborer et mettre en uvre un code de dontologie
dans chaque direction gnrale et centrale.

En vue de lamlioration du climat social, le ministre entend


poursuivre le renforcement des acquis pour maintenir, voire consolider un
climat propice la mise en uvre efficace des activits et entreprendre
des actions pour accroitre le professionnalisme et le rendement des
agents travers la formation et lquipement des structures tant au
niveau central que dconcentr.

La mise en uvre de ces orientations constitue un facteur de succs au


renforcement de laction du Ministre de lconomie et des finances.

4.2- Etat de mise en uvre des orientations du MEF


La prise en charge des orientations du MEF au regard des changements
attendus et les dfis nouveaux a conduit les structures sengager
plusieurs niveaux. Cependant, les activits mises en uvre sont la fin du
premier trimestre de lanne 2013, au stade de dmarrage.

En matire damlioration des procdures dexcution des


dpenses publiques, la ncessit dallger le circuit sest traduite par la
poursuite de loprationnalisation des directions et services nouvellement
crs suite la fusion de lEX DGCF et de lex DGMP. Llaboration du
manuel de procdure, la dtermination des circuits dinformation et la
description des postes de travail de la DG-CMEF.

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

23
Aussi, ltude sur la rforme des procdures et des responsabilits des
intervenants de la chaine de la dpense publique a t ralise ainsi que
celle concernant la dmatrialisation des documents du circuit de la
dpense. La mise en uvre de ces outils permettra de rduire les dlais
de traitement des dossiers de la dpense publique.

Concernant la fiscalit, suite ladoption des cinq (05) lois concernant


la rforme globale de la politique fiscale savoir la cration de limpt sur
les socits, le livre de procdure fiscale, la rationalisation des incitations
fiscales, la rforme du code des impts et la rforme du code de
lenregistrement du timbre et des valeurs mobilires, les travaux ont
permis dintroduire certaines avances. Il sagit notamment des
modifications apportes sur lIUTS applicables aux retraits et la baisse
des taux dans le cadre des mesures sociales prises par le gouvernement.
A cela sajoute ladoption de la loi sur la facture normalise en matire de
TVA.

Par ailleurs, la loi concernant limpt sur les proprits bties et non bties
est en cours de formulation.

Au niveau du renforcement de la dconcentration des services du


MEF et sur le plan institutionnel, le dcret portant cration de Trsorerie
principale auprs de chaque province a t adopt par le Conseil des
Ministres. De mme larrt portant cration de perception lintrieur du
territoire national a galement t pris.

19 units de vrification sont oprationnelles. Cependant, 10 ne sont pas


fonctionnelles pour indisponibilit de locaux.

Les travaux entrepris pour lacclration du processus de cration de


perceptions spcialises auprs des ministres et institutions ont permis
de pass de cinq (05) en 2007 onze (11) en 2008 puis dix-sept (17) en
2010 avant de stablir vingt (20) en 2013.

Le lancement des appels candidature pour le recrutement des


Conseillers en finances publiques et en conomie du dveloppement et
des SAF pour appuyer les gouvernorats a enregistr dix (10) candidatures
pour le poste de SAF tandis que le poste de Conseiller est rest
infructueux.

Lextension des cellules dappui-conseil spcialises tous les ministres


et institutions, pour ce qui concerne la planification et la production des
statistiques, est prise en compte dans la mise en place des DGESS.

Concernant lamlioration des relations avec les usagers, un


recensement des besoins pour lextension tous les services centraux et

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

24
dconcentrs du MEF a t ralis. Dans ce sens, un projet de rapport des
tudes techniques sur le projet de construction et damnagement des
guichets de renseignement a t ralis. La finalisation de ce rapport
permettra dapporter davantage de prcisions techniques et les cots y
relatifs.

Des dmarches sont entreprises pour la mise en service de numros verts


pour recueillir les avis, suggestions et plaintes des usagers et partenaires.

Quant lorganisation rgulire par les services centraux et dconcentrs


de journes portes ouvertes ainsi que de semaines dinformation et de
sensibilisation, seule la DGTCP en a entrepris des initiatives travers
notamment linformation des Trsoriers rgionaux par correspondance
dans ce sens.

La mise jour rgulire des sites-web du MEF et ceux des structures est
effective et permet une visibilit et une lisibilit des actions entreprises
par le ministre. Aussi, dautres sites notamment lefaso.net est
rgulirement sollicit pour la publication des actions dintrt.

La production et la diffusion rgulire de lmission co-finance se sont


renforces par la qualit et la diversit des thmes traits et des
panelistes. Toute chose qui contribue au renforcement du dialogue avec
les usagers et partenaires sur les questions essentielles en matire
dconomie, de gestion des finances publiques et de pilotage du
dveloppement.

Au titre de la gouvernance conomique et financire, les Directoires


ont t institus au sein de quatre (04) directions gnrales (DGI, DGTCP,
DGD et DGAIE). Outil daide la prise de dcision leur fonctionnement vise
la rduction des risques derreurs dans la prise de dcision sur les
domaines sensibles et stratgiques.

La fonction contrle interne sest formalise travers la prise dun arrt


portant cration, attributions et fonctionnement des Cellules de contrle
interne. La dsignation et linstallation en cours de chargs de contrle
interne au sein des structures permet de la rendre oprationnelle.
Cependant, la formation inscrite dans le plan global intgr de formation
du MEF na pas t excute pour insuffisance de crdits.

Les cellules anti-corruption ont t cres et les membres sont installs.


Des sessions de formation ont t ralises leur intention. Ce qui
permis de mieux les outiller pour la prise en charge de ce domaine assez
sensible.

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

25
Quant la mise en place des codes de dontologie, le processus na pas
encore dmarr au sein de la plupart des structures.

En vue de lamlioration du climat social, un dispositif de suivi de la


mise en uvre des actions de consolidation du climat social est mis en
place. Le rapport 2013 de la mise en uvre de la politique sociale du MEF
a t labor et ventil. Des structures ont t identifies pour la mise en
uvre du plan dactions 2014.

Les sessions des cadres de concertation avec les partenaires sociaux ont
t rgulirement tenues et ont permis de sinformer en temps rel sur les
proccupations des agents. Aussi, une instance dirigeante sportive est
installe pour dynamiser la pratique du sport au sein du MEF.

En vue du renforcement du professionnalisme et du rendement des


agents, le plan global intgr de formation a t labor et le Comit de
pilotage a autoris la mise en uvre de la tranche 2013. Cependant,
linsuffisance des crdits allous et les difficults de dblocage ont conduit
un niveau de mise en uvre relativement faible.

V- BILAN FINANCIER DE LA MISE EN UVRE DE LA


REORGANISATION
Lexcution du budget global de la mise en uvre de la rorganisation
comprend essentiellement quatre (04) rubriques : (i) llaboration des
textes organisationnels (arrts, dcrets), (ii) le lancement de la
rorganisation, (iii) lexcution de la convention avec lENAREF et (iv) la
rforme des procdures et des responsabilits du circuit de la dpense.

Llaboration des textes organisationnels (arrts, dcrets)


A ce niveau, les dpenses effectues ont servi la location des salles de
travail, la restauration et au dsintressement des membres des cellules
techniques.

Le lancement de la rorganisation
Les dpenses ont concern la confection des kits, lorganisation de la
crmonie officielle de lancement de la mise en uvre du nouvel
organigramme du MEF et lorganisation de la campagne de
communication dans les treize (13) rgions.

La convention avec lENAREF

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

26
Les dpenses ont servi au paiement de lexpertise et de la prestation de
lENAREF dans le cadre du renforcement des capacits techniques des
structures fortement touches par la rorganisation travers llaboration
doutils dorganisation du travail que sont les manuels de procdures, les
plans de formation et systme dinformation et la description de leurs
postes de travail.

Rforme des procdures et des responsabilits du circuit de


la dpense
Les dpenses effectues ont servi essentiellement la ralisation de cinq
(05) activits majeures. Il sagit notamment des enqutes, des missions et
voyages d'tudes sur la dmatrialisation des documents du circuit de la
dpense publique, des ateliers techniques de rdaction et de validation
des tudes et le dsintressement des experts.

Le tableau ci-dessous fait le rcapitulatif des dpenses excutes.

Tableau n6 : Budget rcapitulatif de mise en uvre de la


rorganisation
Montant
Rubriques
(FCFA)
Elaboration des Elaboration du projet de dcret du MEF 227 500
textes Elaboration des projets darrts des structures 5 114 710
organisationnels 2 442 600
Finalisation des projets darrts
(arrts, dcrets)
Sous-total 1 7 784 810
Elaboration de kits 11065000
Lancement de la
Lancement de la rorganisation 37258180
rorganisation
Communication dans les rgions 8472400
Sous-total 2 56 795 580
Mise en uvre de la convention avec lENAREF 298 952 141
Sous-total 3 298 952 141
Enqutes sur la dmatrialisation des documents 380 000
du circuit de la dpense publique
Missions et voyages d'tudes sur la 19 737 500
Rforme des dmatrialisation des documents du circuit de la
procdures et des dpense publique
responsabilits du Atelier technique de rdaction et de validation de 22 443 000
circuit de la l'tude sur la dmatrialisation des documents du
dpense circuit de la dpense publique
Atelier national de validation des tudes sur la 30 873 000
rationalisation du circuit de la dpense publique
Dsintressement des experts 26 850 000
Sous-total 4 100 283 500
Total gnral 463 816 031

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

27
CONCLUSION
Le cadre institutionnel mis en place a permis le maintien et la prise en
charge de lensemble des missions qui sexcutaient dans le prcdent
dispositif ainsi que les dfis nouveaux qui simposent.

Aprs une anne de mise en uvre, la conduite du processus de la


rorganisation du MEF a permis de supprimer les doublons et les
redondances soulevs dans le diagnostic du PSI.

Au regard de limportance des missions du Ministre de lconomie et des


finances et de son rle transversal dans la conduite de laction
gouvernementale, les insuffisances constates doivent tre surmontes en
vue de la consolidation de son cadre institutionnel.

Aussi lenvironnement institutionnel national en raison de son dynamisme,


influence fortement le dispositif institutionnel du ministre. Dans ce sens,
la finalisation du Plan Stratgique Institutionnel (PSI) et la mise en uvre
de son plan dactions simpose. Toute chose qui permettra dassurer la
cohrence et la stabilit du MEF face aux chocs exognes.

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

28
ANNEXE I : CANEVAS DE COLLECTE DES DONNES

MINISTERE DE LECONOMIE
BURKINA-FASO
ET DES FINANCES MISE EN UVRE
Unit-Progrs-Justice
----------- DE LA
REORGANISATION
Bureau de Dveloppement Institutionnel
et dEvaluation des Performances
DU MINISTERE DE
LECONOMIE ET
I-SITUATION DU PERSONNEL

Nombre dagents reus par votre DES FINANCES


structure suite la
rorganisation: .

Tableau n1: Situation daffectationRAPdes agents reus dans CAN le


POR
cadre de la rorganisation au sein de la structure EVA
Direction de Services T
Nombre Nombre S
service GLO
dagents dagents DE
ayant
BAL
nouvellement COL
effectivement
affects pris serviceLEC
TE

BUDI
EP Ma
rs
20
14

NB : Pour les cas de ralisation partielle, citer les difficults qui


entravent le processus daffectation ou de prise de service des
agents.

Nombre des directions de services nouvellement cres :.


Nombre de services nouvellement crs :.

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

29
Tableau n2: Situation de nomination des Directeur de services et
des Chefs de services suite la rorganisation
Nom de la Direction Disponibilit du Nom du Service Disponib
de services et dcret de nomination nominat
assimil Oui Non Oui

NB : Pour les cas de ralisation partielle, citer les difficults qui


entravent le processus de nomination de Directeur ou de Chef de
service.

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

30
II- SITUATION DU MATERIEL ET DE LEQUIPEMENT

Tableau n3:Situation daffectation du matriel et de lquipement


suite au transfert dattributions
Direction de Disponibilit de la Services bnficiaires Disponib
services note daffectation daffecta
bnficiaires

NB : Pour les cas de non affectation, citer les difficults qui


entravent le processus.

III- RENFORCEMENT DES CAPACITES TECHNIQUES ET


PROFESSIONNELLES

Avez-vous produits des outils de renforcement des capacits de


votre structure suite la rorganisation ?
OUI /____/ Non /_____/

Tableau n4: situation de la production des outils de renforcement


des capacits techniques et professionnelles
Libells doutils Ralis / non ralis
Manuel de procdures
Rfrentiels des dlais de traitement des dossiers
Guides de taches
Dtermination des besoins de formation
Autres outils

NB : Pour les outils non ralises, citer les difficults qui


entravent leur ralisation.

IV- OPERATIONALISATION DES SERVICES

Tableau n 5: Situation de loprationnalisation des Directions et


services cres dans le cadre de la rorganisation
N Liste des directions et Oprationn Non Difficults doprat
services crs el (cocher) oprationnel
(cocher)
1
2
3

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

31
N Liste des directions et Oprationn Non Difficults doprat
services crs el (cocher) oprationnel
(cocher)
4
5
etc

V- PROGRAMMATION DES ACTIONS

Tableau n6: Cadre de programmation 2013-2015


Domaines Activits Indicateurs Priode Cout
2013 201 2015
4
T2 T3 T4
Ressources
humaines

Ressources
matrielles et
quipements

Renforcement des
capacits

VI- PRISE EN CHARGE DES ATTRIBUTIONS TRANSFEREES

Tableau n7: Situation de prise en charge des attributions


transfres
N Attributions transfres Structure(s) Etat de mise en
daccueil
1 Revue de programme avec le FMI et les PTF DG COOP
2 Production du TOFE DGTCP
3 Suivi de la politique sectorielle DEP
4 Politique nationale de population dans les stratgies DGEP
de Dveloppement
5 Concertation des partenaires du dveloppement DGAT-AD
rural dans le dveloppement local
6 Coordination du Systme statistique national INSD
7 Gestion des marchs publics de lEtat pour une DG-CMEF
rationalisation du contrle priori
8 Contrle de lexcution des dpenses de lEtat pour DG-CMEF
une rationalisation du contrle priori
9 Gestion du patrimoine de lEtat DGAIE
10 Amnagement du territoire DGAT-AD
11 Evaluation des performances, CPC BUDIEP
12 Evaluation des finances publiques selon les normes BUDIEP

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

32
N Attributions transfres Structure(s) Etat de mise en
daccueil
internationales
13 Tutelle financire des collectivits territoriales DGAT-AD
14 DCIM DGAIE
15 CASEM, programmes et rapports dactivits DEP
16 Budget programme du MEF DAF
17 Traitement des salaires du personnel DRH

Tableau n8: Situation de prise en charge des nouveaux dfis et


thmes mergents
N Structure( Dfis et thmes mergents Eta
s)
daccueil
1 DAD Gestion intgre des archives du ministre
2 DG-CMEF Rationalisation du contrle priori
3 DGAIE Dfinition dune stratgie en matire immobilire et de baux
administratifs.
Amlioration des conditions de travail au sein de ladministration
publique et rationalisation des dpenses de fonctionnement du budget
de ltat.
4 DGAT-AD Promotion du dveloppement local travers une plus grande synergie
daction entre lamnagement du territoire, laccompagnement des
collectivits et les ples de croissance.
5 SP/PMF Promotion et dveloppement des Systmes financiers dcentraliss au
Burkina Faso.
6 STN- Animation du dispositif de suivi et d'valuation de la SCADD.
SCADD
7 BUDIEP Dveloppement institutionnel et organisationnel et promotion de la
culture de la gestion axe sur les rsultats

VII- PRISE EN CHARGE DES ATTRIBUTIONS DU MEF AU NIVEAU


DECONCENTRE

Tableau n9: Situation des activits doprationnalisation de la prise


en charge des attributions au niveau dconcentre
Structures Structures dorigine Activits ralises
responsables
DGB DGAT-AD
DGAIE
DGSI
DGEP STN-SCADD
DGAT-AD
DGCOOP
INSD

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

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VIII- PRISE EN CHARGE DES ORIENTATIONS DU MEF

Tableau n10: Situation de prise en charge des orientations du


MEF
N Domaines Actions raliser Struct
respon
1 la rationalisation rduction voire llimination des redondances de DG-CM
Procdures contrle suivi dun ramnagement des responsabilits des
dexcution des acteurs
dpenses la suppression des transferts physiques des supports papiers au Toutes
publiques profit de la transmission lectronique structu
la relecture de la lgislation et de la rglementation en matire de DG
gestion des finances publiques
2 la limitation, voire rduction des taux dimposition tout en mettant DGI, CA
La fiscalit laccent sur llargissement de lassiette
la lutte contre la fraude et le faux DGI, DG
une meilleure organisation des rgies de recettes DGD, D
3 acclration du processus de cration de perceptions spcialises DGTCP
auprs des ministres et institutions
acclration du processus de cration dUnits de vrification DG-CM
auprs des ministres et institutions
la mise en place de cellules dappui-conseil spcialises en DGEP,
planification et statistiques
la nomination auprs de chaque gouverneur de rgion, de BUDIEP
conseillers en finances publiques et en conomie du
La
dveloppement et de SAF
dconcentration
la cration des services dconcentrs du Trsor avec comme DGTCP
objectif, un ratio de couverture dun percepteur pour trois (03)
communes au maximum.
la cration des services dconcentrs du contrle financier avec DG-CM
comme objectif, un ratio de couverture dun contrleur financier
pour trois (03) communes au maximum.
la cration de services spcialiss de la DGI pour la fiscalit locale DGI
avec un redploiement territorial consquent
4 lextension tous les services centraux et dconcentrs du MEF DAF
des guichets daccueil et de renseignements
lamlioration la mise en service de numros verts IGF
des relations lorganisation par les services centraux et dconcentrs de Toutes
avec les journes portes ouvertes et de semaines dinformation et de structu
usagers sensibilisation
lamlioration des sites web des services du Ministre DCPM
la consolidation de lmission co-finance DCPM
5 la gouvernance la mise en place des Directoires BUDIEP
conomique et structu
financire concer
renforcer le contrle interne par la mise en place dans chaque BUDIEP
structure du Ministre de contrleur interne les stru
Installation de cellules anti-corruption IGF,
concer

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

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N Domaines Actions raliser Struct
respon
laborer et mettre en uvre un code de dontologie Toutes
structu
6 renforcement des acquis pour maintenir voire consolider un climat DRH,
lamlioration du structu
climat social le professionnalisme et le rendement des agents travers la DRH,
formation et lquipement des structures structu

N.B : relever les difficults qui entravent, ce stade, la mise en


uvre des orientations et formuler des propositions de solutions

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ANNEXE II : Rcapitulatif de la production des outils
dorganisation du travail

Structures Texte dorganisation des Programmes et Dispositif daccompagnement


cadres de concertation rapport dactivits lors des vnements sociaux
DGAT-AD Ralis Ralis Ralis
SP-PMF Ralis Ralis Ralis
DGEP Ralis Ralis Ralis
FAARF Ralis Ralis Ralis
FBDES Ralis Ralis Ralis
SP-CNPE Ralis Ralis Ralis
DGI Ralis Ralis Ralis
DGD Ralis Ralis Non ralis
DGTCP Ralis Ralis Ralis
DG-CMEF Ralis Ralis Ralis
CASPF Ralis Ralis -
CNLF Ralis Ralis Ralis
INSD Ralis Ralis Ralis
DGAIE Ralis Ralis Ralis
IGF Ralis Ralis Ralis
ST-CPBPE Ralis Ralis Ralis
STN-SCADD Ralis Ralis Ralis
SP-ITIE Ralis Ralis Ralis
DGCOOP Ralis Ralis Ralis
DGSI Ralis Ralis Ralis
DGB Ralis Ralis Ralis
DEP Ralis Ralis Ralis
BUDIEP Ralis Ralis Ralis
DRH Ralis Ralis Ralis
DAF Ralis Ralis Ralis
ENAREF Ralis Ralis Ralis
DCPM Ralis Ralis Ralis
DMP Ralis Ralis Ralis
CENTIF Ralis Ralis Ralis
DAD Ralis Ralis Non ralis
100% 100% 93,33%
Source : donnes des structures du MEF- Dcembre 2013

ANNEXE III : Outils de renforcement des capacits techniques et


professionnelles
Structures Manuel de Rfrentiel Guides de Code de Plan de Cartograp
procdures s des tches dontologi formation hie des
dlais e risques
DGAT-AD Non ralis Ralis Ralis Non Ralis Non ralis
ralis
SP-PMF Ralis Ralis Ralis Non Ralis Non ralis
ralis
DGEP Ralis Ralis Non ralis Non Ralis Non ralis
ralis
FAARF Ralis Non Ralis Non Ralis Non ralis
ralis ralis
FBDES Ralis Non Ralis Non Non Non ralis
ralis ralis ralis
SP-CNPE Ralis Ralis Non ralis Ralis Ralis Non ralis
DGI Ralis Ralis Non ralis Ralis Ralis Non ralis
-
DGD Non ralis Non Non ralis Ralis Ralis Non ralis

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

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ralis
DGTCP Ralis Ralis Non ralis Ralis Ralis Ralis
DG-CMEF Ralis Ralis Non ralis Non Ralis Non ralis
ralis
SG Non ralis Non Non ralis Non Ralis Non ralis
ralis ralis
CASPF Non ralis Non - Non Ralis
ralis ralis
CNLF Ralis Ralis Non ralis- Non Ralis
ralis
INSD Non ralis Ralis Non ralis Non Ralis Non ralis
ralis
DGAIE Ralis Ralis Ralis Non Ralis Non ralis
ralis
IGF Ralis Ralis Non Ralis Non Ralis
ralis
ST-CPBPE Non ralis Non - Non Ralis
ralis ralis
STN- Ralis Ralis Ralis Ralis Ralis Non ralis
SCADD
SP-ITIE Ralis Non Non Ralis Ralis Non Non
Ralis Ralis Ralis
DGCOOP Non ralis Non Non ralis Non Non Non ralis
ralis ralis ralis
DGSI Non ralis Ralis Non ralis Non Ralis Non ralis
ralis
DGB Non ralis Ralis Ralis Non Ralis Non ralis
ralis
DEP Non ralis Ralis Ralis Non Ralis Non ralis
ralis
BUDIEP Ralis Ralis Non ralis Non Ralis
ralis
DRH Non ralis Ralis Ralis Non Ralis
ralis
DAF Ralis Ralis Ralis Non Ralis Ralis
ralis
ENAREF Non ralis Non Non ralis Non Ralis
ralis ralis
DCPM Non ralis Non Non ralis Non Ralis Non ralis
ralis ralis
DMP Non ralis Non Non ralis Non Ralis Ralis
ralis ralis
CENTIF Ralis Ralis Ralis Ralis Ralis Non ralis
DAD Non ralis Non Non ralis Non Ralis Non ralis
ralis ralis
ANNEXE IV : Oprationnalisation des structures dappui
nouvellement cres

Structures CCI-SE/IT CAT SRH SFM SAF


DGAT-AD Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
SG Non Oprationnel Oprationnel - - Oprationnel
SP-PMF Oprationnel - - - Oprationne
DGEP Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
FAARF Oprationnel - - - Oprationne

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FBDES Oprationnel - - - Oprationne
END - - - - -
SP-CNPE Non Oprationnel - - - Oprationne
DGI Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
DGD Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
DGTCP Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
DG-CMEF Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel
CNLF Non Oprationnel - - - Non Opration
INSD Oprationnel Oprationnel Oprationnel - Oprationnel
DGAIE Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
IGF - Oprationnel - - Oprationne
ST-CPBPE Oprationnel- - - - Oprationne
STN- Non Oprationnel - - - Oprationne
SCADD
SP-ITIE Oprationnel - - - Oprationnel
DGCOOP Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
DGSI Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
DGB Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel -
DEP Oprationnel - - - Oprationne
BUDIEP Oprationnel - - - Oprationne
DRH Oprationnel - - - Oprationne
DAF Oprationnel - - - Oprationne
ENAREF Non Oprationnel - - - Oprationne
DCPM - - - - Non Opration
DMP Oprationnel - - - Oprationne
CENTIF Oprationnel Oprationnel - - Oprationne
DAD Oprationnel - - - Oprationne
Source : donnes des structures du MEF/ Juillet 2013

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ANNEXE V: Rcapitulatif de la gestion des ressources humaines au
31 dcembre 2013
Structures Directeurs Chefs de Nombre Prise de
Services dagents service
prvu nomm prvu nomm reu affect prvu ralis

DGAT-AD 4 4 19 0 147 145 147 145
SG 5 0 - - 1 1 1 1
SP-PMF 2 2 1 1 8 8 8 8
DGEP 4 4 69 65 56 56 56 56
SP-CNPE 2 0 0 0 2 2 2 2
DGTCP 2 2 27 12 11 10 24 10
DG-CMEF 151 118 474 25 561 561 561 561
CNLF 0 0 1 0 0 0 0 0
SP-ITIE 4 4 0 0 0 0
INSD 10 10 31 25 13 13 13 13
DGAIE 4 4 9 5 14 14 14 14
STN-SCADD 4 4 5 1 14 14 14 14
DGCOOP 3 3 10 10 12 12 12 12
DGSI 2 2 13 12 3 3 3 3
DGB 2 0 41 0 7 7 7 7
DEP 0 0 6 4 17 17 17 17
BUDIEP 2 2 4 2 11 11 11 11
DRH 0 0 1 1 11 11 11 11
DAF 0 0 7 7 4 4 4 4
DCPM 0 0 2 1 0 0 0 1
DMP 0 0 5 5 4 4 4 4
CENTIF 4 4 4 4 0 0 0 0
DGI 1 1 1 1 3 3 3 3
DGD 1 1 5 4 5 0 5 4
DAD 1 1 5 3 8 8 8 8
TOTAL 204 162 744 192 888 880 901 885
Source : Structures du MEF - janvier 2014

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ANNEXE VI: Rcapitulatif de la gestion des ressources humaines
au 30 septembre 2013
Structures Directeurs Chefs de Nombre Prise de
Services dagents service
prvu nomm prvu nomm reu affect prvu ralis

DGAT-AD 4 4 16 0 111 111 111 111
SP-PMF 2 2 - - 7 7 7 7
DGEP 4 4 69 65 56 56 56 56
SP-CNPE 3 0 3 0 2 2 2 2
DGTCP 1 1 27 0 7 6 20 6
DG-CMEF 151 118 474 25 561 561 561 561
CNLF 0 0 1 0 0 0 0 0
INSD 5 0 5 0 10 10 10 10
DGAIE 4 4 8 4 14 14 14 14
STN-SCADD 4 4 5 1 14 14 14 14
DGCOOP 3 3 11 10 8 8 4 4
DGSI 2 2 12 12 0 0 0 0
DGB 2 0 41 0 7 7 7 7
DEP 0 0 4 4 11 11 11 11
BUDIEP 2 2 4 2 16 16 16 16
DRH 0 0 1 1 11 11 11 11
DAF 0 0 7 0 3 3 3 3
DCPM 0 0 2 2 0 0 0 0
DMP 0 0 5 4 1 1 1 0
CENTIF 6 5 10 9 0 0 0 0
DAD 1 1 4 4 12 12 12 12
TOTAL 194 150 709 143 851 850 860 845
Source : Structures du MEF - Novembre 2013

Bilan global de mise en uvre de la rorganisation - BUDIEP/MEF mars 2014

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ANNEXE VII: Rcapitulatif de la gestion des ressources humaines
au 30 juin 2013
Structures Directeurs Chefs de Nombre Prise de
Services dagents service
prvu nomm prvu nomm reu affect prvu ralis

DGAT-AD 4 4 16 0 111 111 111 111
SP-PMF 2 2 - - 7 7 7 7
DGEP 4 4 23 22 32 32 32 32
SP-CNPE 3 0 3 0 2 2 2 2
DGTCP 1 1 27 0 7 6 20 6
DG-CMEF 151 76 474 0 533 533 533 533
CNLF 0 0 1 0 0 0 0 0
INSD 5 0 5 0 10 10 10 10
DGAIE 4 4 8 4 14 14 14 14
STN-SCADD 4 4 5 1 14 14 14 14
DGCOOP 3 3 11 10 8 8 4 4
DGSI 2 2 12 12 0 0 0 0
DGB 2 0 41 0 7 7 7 7
DEP 0 0 4 4 11 11 11 11
BUDIEP 2 2 4 2 16 16 16 16
DRH 0 0 1 1 11 11 11 11
DAF 0 0 7 0 3 3 3 3
DCPM 0 0 2 2 0 0 0 0
DMP 0 0 5 4 1 1 1 0
CENTIF 6 5 10 9 0 0 0 0
DAD 1 1 4 4 12 12 12 12
TOTAL 193 107 663 75 811 810 820 805
Source : Structures du MEF - Juillet 2013

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