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105-S02

MARZO 6, 1991

KENNETH MERCHANT

Graves Industries Inc. (A)


En la asamblea anual de accionistas en abril de 1981, Henry Graves, presidente de la junta
directiva y director general de Graves Industries, anunci la creacin de una nueva divisin de
Graves Industries Inc. :

Desde la fundacin de Graves Industries hemos trabajado para estar a la vanguardia de la


tecnologa, siempre buscando crear mquinas para la fbrica del futuro. Hoy, estamos dando
un gran paso hacia ese futuro al fundar la divisin de Sistemas Flexibles de Manufactura
(SFM). El mundo de la manufactura integrada con computadoras se ha vuelto tan complejo
que hemos creado una nueva divisin dedicada a esa industria. Los pasos en grande como ste
no salen baratos. En los prximos cuatro aos gastaremos ms de 100 millones de dlares slo
en investigacin y desarrollo para esta divisin. Ustedes dirn que ste es un gran riesgo, y
estoy de acuerdo con ustedes, pero el beneficio potencial es tremendo...

Esta nueva divisin cambia fundamentalmente la forma en que miramos a la corporacin y


lo que vemos como nuestro negocio primario. He autorizado varios programas nuevos
orientados a disminuir costos en toda la corporacin y mejorar nuestra rentabilidad.
Seguiremos siendo la pauta de excelencia en nuestros otros negocios, pero nuestro enfoque
est claramente hacia el futuro

Este caso proporciona informacin de los antecedentes de Graves Industries para usarse en
conjunto con los casos Graves Industries, Inc. (B) Divisin de Equipo Martimo Lohnes (Marine
Hardware Division) y/o Graves Industries (C) sobre la Divisin de Equipo para Consumidores
(Consumer Hardware Division).

Historia de la Compaa
Graves Industries fue fundada a principios de la dcada de 1920 como fabricante de equipos y
herramientas industriales. La compaa empez a vender sus acciones pblicamente en 1926 y fue
puesta en la lista de Bolsa de Valores de Nueva York. La compaa era pequea y creci slo
modestamente hasta 1941. Entonces, aprovechando el rpido crecimiento de la industria durante la
guerra, Graves Industries creci tremendamente. Los ingresos subieron de 8,2 millones de dlares en
1941 a 41,5 millones de dlares en 1945.

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El caso de LACC nmero 105-S02 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-187-045. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.

Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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105-S02 Graves Industries Inc. (A)

Desde 1946 hasta 1981, la corporacin cambi poco excepto por su expansin hacia otras reas de
equipos y herramientas. En 1946, Graves abri una pequea divisin de productos de consumo para
producir y vender herramientas y equipo a las cadenas de distribucin de equipo. La Divisin de
Productos de Consumo tuvo mucho xito, y para 1981 las ventas haban subido a 122,0 millones de
dlares. En 1958, se fund una divisin automotriz separada sacando las secciones automotrices de
las divisiones de Consumo e Industrial. En 1963, la sociedad entr al ramo de equipo martimo al
adquirir la Lohnes Marine Hardware Company de Portsmouth, New Hampshire.

En la dcada de 1970, Henry Graves, ahora presidente de la junta directiva y director general, se
dio cuenta de que la manufactura flexible era la ola del futuro y que para formar parte de ella, Graves
Industries tendra que hacer inversiones fuertes. La compaa empez fabricando herramientas de
control numrico (CN) en la Divisin Industrial. Este campo era tan complejo y el mercado potencial
era tan grande (26.000 millones de dlares en 1982), que en 1981 se constituy una nueva divisin. (El
Anexo 1 presenta una resumen financiero de los ejercicios fiscales recientes.)

Organizacin
Graves Industries usaba una estructura de organizacin por divisiones. En las oficinas
corporativas, ubicadas en Groton, Connecticut, estaban los principales funcionarios corporativos y su
equipo de personal relativamente pequeo. Las divisiones operativas eran compaas operativas
relativamente autnomas (ver el Anexo 2), y los gerentes de divisin eran directamente responsables
de los productos y servicios de su divisin. Tambin manejaban sus propias instalaciones de
investigacin y desarrollo, manufactura, y comercializacin. El personal de la divisin reportaba
directamente a los gerentes de divisin y tena relaciones de lnea de puntos, relativamente dbiles,
con el personal corporativo.

Las oficinas principales controlaban el desempeo de la divisin revisando los planes y


presupuestos y vigilando los reportes financieros. Si el desempeo estaba de acuerdo con la metas
financieras corporativas, se hacan pocas preguntas sobre las operaciones de la divisin, pero si
resultaban variaciones negativas, las oficinas principales prestaban mucha atencin a las divisiones, y
se aplicaba presin para mejorar los resultados. Se celebraban revisiones formales trimestralmente
para discutir los resultados reales y el pronstico para el ao.

Henry Graves pensaba que era muy importante para la corporacin, y por lo tanto para las
divisiones, mantener un patrn constante de crecimiento porque eso es lo que aprecia el mercado de
valores. Por lo tanto, consistencia y previsibilidad eran las palabras clave, y haba que evitar las
sorpresas. Un presidente de divisin observ que, slo hay dos cosas importantes en esta compaa:
ganancias, y producirlas en forma predecible.

Planificacin de las ganancias


La planificacin de las ganancias se haca en dos ciclos distintos: planificacin estratgica y
presupuesto. La planificacin estratgica implicaba pensar creativamente en cuanto a las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para la corporacin en el siguiente perodo de tres
aos. Los gerentes de divisin tenan requerido presentar un anlisis narrativo de sus negocios y
planes, soportado por sus anlisis numricos resumidos. Las presentaciones de los planes estratgicos
se hacan a la alta gerencia en agosto y septiembre.

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Despus de haberse aprobado los planes estratgicos, las divisiones se ponan a trabajar en sus
presupuestos. Los presupuestos se expresaban en trminos de estados de resultados y balances
mensuales para el ao siguiente, y eran revisados por la alta gerencia y la junta directiva en
noviembre y diciembre. Los presupuestos eran considerados como un compromiso de las ganancias y
del rendimiento sobre activos fijos (RONA por sus siglas en ingls Return On Net Assets) por parte
de los gerentes de divisin ante la corporacin y por parte de la corporacin ante la junta directiva.

Aunque la intencin del proceso de planificacin de ganancias era ser desde abajo hacia arriba,
era comn que los gerentes de divisin tuvieran que ajustar sus metas despus de las juntas de
revisin. A Henry Graves le gustaba que sus gerentes tuvieran presupuestos agresivos, y
frecuentemente se deca que Henry siempre quiere quitarle algo a cada divisin antes de dejar la
mesa.

Plan de incentivos a la gerencia


Graves ofreca a su personal gerencial un sueldo base que era ligeramente inferior al de sus
competidores, y dependa de un Plan de Incentivos a la Gerencia (MIP, por sus siglas en ingls
Management Incentive Plan) para ayudar a motivar y conservar su personal clave. El MIP ofreca
bonificaciones anuales en efectivo en base al nivel real de RONA logrado por la entidad a la cual
estaba asignado el individuo comparado con el nivel presupuestado.

Unos 60 empleados estaban inscritos en el MIP, incluyendo la mayor parte de los gerentes hasta
un nivel ms abajo del gerente de divisin. Los pagos en el plan eran potencialmente lucrativos. Por
ejemplo, los pagos para un gerente de divisin llegaban hasta el 100% del sueldo, segn se muestra
en la Figura 1.

El plan de incentivos atraa claramente la atencin de los gerentes. En una encuesta hecha varios
aos despus de haberse implantado el plan, todos los gerentes reportaron que comprendan cmo
funcionaba el plan y que influa en sus tomas de decisiones.

Junta directiva
La junta directiva consista en cinco miembros, dos directivos internos (Henry y el Presidente de la
Divisin Industrial, Steve Sinko), y tres directivos externos. Los directivos externos eran todos
ejecutivos, bien sea activos o jubilados, que eran conocidos de Henry Graves desde haca largo
tiempo. La junta acostumbraba reunirse cuatro veces al ao para revisar el progreso de la corporacin
y sus planes para el futuro.

Figura 1 Pago de Plan de Incentivos a la gerencia para presidente de divisin

Pago
(Porcentaje de
sueldo base)

RONA real (porcentaje del presupuesto)

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El Comit de Auditora consista en tres directores externos. Este comit haba sido creado en 1973
como respuesta a la exigencia de la Comisin de Valores y Cambios y la Bolsa de Valores de Nueva
York para todas las compaas con capital pblico de establecer comits de auditora.

Auditora Interna
El personal de Auditora Interna consista en el auditor en jefe y tres miembros. El grupo de
Auditora Interna aseguraba que se siguieran las polticas contables de la corporacin y verificaba
que existieran controles para proteger los activos de la compaa. Su carga de trabajo era pesada y
aunque tuvieran programado visitar cada divisin cada ao, a veces podan realizar auditoras slo
en aos alternos.

Auditores Externos
Desde 1971, Graves haba usado un bufete contable de entre las Ocho Grandes, Ernst, Mitchell &
Sells (EMS). Harvey Krantz haba sido el socio de EMS asignado a la cuenta de Graves durante los
ltimos tres aos, y durante ese perodo, Harvey y Henry Graves haban desarrollado una excelente
relacin de trabajo.

Socialmente, participaban en muchas de las mismas actividades, eran miembros del mismo club
campestre, y ocasionalmente jugaban golf juntos.

Sin embargo, en los ltimos dos aos la relacin se haba puesto tensa a medida que Graves aplic
presin para reducir los honorarios de auditora. El crecimiento de la divisin FMS segn lo descrito
en el comentario inicial de este caso, creaba la necesidad de liberar capital mediante el recorte de
costos y otras medidas.

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Anexo 1 Estados de resultados consolidados para los aos que terminan el 31 de diciembre (en
millones de dlares)

1981 1982 1983 1984 1985


Ingresos 476,3 524,9 580,0 640,9 708,2
Costo de ventas 319,1 351,7 388,6 429,4 460,3

Margen bruto 157,2 173,2 191,4 211,5 247,9


Gastos de investigacin y desarrollo 20,2 31,0 36,0 44,0 58,3
Gastos ventas generales y administracin 56,6 62,0 68,2 74,8 82,2

Ganancia operativa 80,4 80,2 87,2 92,7 107,4


Gastos corporativos 11,9 13,1 14,5 16,0 17,7
Gastos intereses 7,0 7,0 9,0 9,0 9,0

Ganancias antes de impuestos 61,5 60,1 63,7 67,7 80,7


Impuestos sobre renta 28,3 27,6 29,3 31,1 37,1

Ganancia neta 33,2 32,5 34,4 36,6 43,6

Fuente: Registros corporativos.

Anexo 2 Grfica de la Organizacin Corporativa

Consejo de Presidente y
Administracin Director General Personal
Henry F. Graves Corporativo

Director de Abogado Director de Jefe de


Finanzas Recursos ingeniera
Humanos

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente


Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo
Presidente de la Presidente de la Presidente de la Presidente de la Presidente de la
Divisin de Divisin de Divisin de Equipo Divisin FMS Divisin
Herramientas Equipo para Martimo Automotriz
Industriales Consumidores

Steven Sinko Leo Gladue Paul Lahnes Steven A. Graves Ronald Fish

Finanzas/ Comercializacin Produccin Personal


Control

aCada divisin tena un equipo similar al de la Divisin Martima.

Fuente: Registros corporativos.

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