AO DEL CENTENARIO DEL DESCUBRIMIENTO DE MACHUPICCHU

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
HUANCAVELICA
Creado por Ley N 25265
FACULTAD DE EDUCACIN
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE EDUCACIN
SECUNDARIA

Especialidad de Historia y Ciencias Sociales

TESIS

LIDERAZGO DE LOS PROFESORES DESDE LA

CONCEPCIN DE SUS ALUMNOS EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN
SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA

INVESTIGADORES :
Bach. Ral Taype Sedano
Edgar Abdon Ramos Diego

HUANCAVELICA, PER
201
Con el cario de siempre a mis
queridos padres; y a mi hijo
Piero que es la inspiracin de
mi vida.

Ral Taype Sedano

A mis queridos familiares,

por su apoyo incondicional
en bien de mi formacin
personal y profesional.

Edgar Abdon Ramos Diego

AGRADECIMIENTO

La culminacin de nuestra investigacin ha

significado la superacin de una seriede
dificultades de carcter material y espiritual.

Expreso mi agradecimiento a todas las personas

que nos apoyaron incondicionalmente a
concretizar la investigacin; a los docentes y
estudiantes de Educacin secundaria de la
localidad, y a la vez,un profundo reconocimiento
a nuestro Asesor Mg. Javier Carrillo Cayllahua
por su valiosa orientacin y colaboracin en el
desarrollo de la presente investigacin.
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE EDUCACIN

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE EDUCACIN SECUNDARIA

LIDERAZGO DE LOS PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN DE

SUS ALUMNOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE
EDUCACIN SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA

RESUMEN

El objetivo general del estudio fue establecer la relacin que existe entre
habilidades sociales y rendimiento acadmico en los estudiantes de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional de Huancavelica, para el
cual formulamos el siguiente problema: Cul es el tipo de liderazgo que
practican los profesores de las instituciones educativas de educacin
secundaria de la localidad de Huancavelica, desde la concepcin de sus
alumnos?, y nuestra hiptesis general fue: El tipo de liderazgo que practican
los profesores en las instituciones educativas de educacin secundaria de la
localidad de Huancavelica,desde la concepcin de sus alumnos, en su
mayora son lderes autoritarios y liberales. La muestra estuvo constituida por
359 estudiantes de Educacin Bsica de ambos sexos de las ocho
instituciones educativas de la localidad. Se trata de un estudio descriptivo.
Los instrumentos utilizados fueron el cuestionario encuesta con la escala de
valor de Lickert de prctica de liderazgo de los profesores desde la
concepcin de los estudiantes, con un nivel de confiabilidad de 0,882. Para la
prueba de hiptesis se utiliz la estadstica descriptiva, donde nos muestra de
manera general que para un 60.72% de estudiantes sus profesores practican
el estilo de liderazgo liberal; para un 35.38 de los estudiantes sus profesores
practican el estilo de liderazgo democrtico y para el 3.90% de los estudiantes
sus docentes practican el estilo de liderazgo autoritario, con lo que se
corrobora de manera parcial la hiptesis que se plateo.

Palabras claves:liderazgo, liderazgo autoritario, liderazgo liberal y liderazgo

democrtico.
LIDERAZGO DE LOS PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN DE SUS
ALUMNOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN
SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA

NDICE
CARTULA
HOJA EN BLANCO
CONTRACARATULA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
NDICE
INTRODUCCIN

PRIMERA PARTE: ASPECTOS TERICOS 11

CAPTULO I: PROBLEMA 11
1.1 Planteamiento del problema... 12
1.2 Formulacin del problema.. 12

1.3 Objetivos de la investigacin.................. 12

13
1.3.1 Objetivos generales
13
1.3.2 Objetivos especficos.
13
1.4 Justificacin del estudio..
CAPTULO II: MARCO TERICO:
2.1 Antecedentes del problema.......... 14
2.2 Bases tericas 18

2.2.2 Lder. 19

CAPTULO III: DE LA METODOLOGA

3.1 Propuesta de objetivos... 95
95
3.1.1 Objetivos generales... 95
3.1.2 Objetivos especficos. 97
97
3.2 Sistema hiptesis. 97
99
3.2.1 hiptesis general.. 1001
3.2.2 hiptesis especificas 00
100
3.3 Sistema de variables... 100
101
3.4 Paradigma de investigacin.. 101
3.5. Tipo y mtodos la investigacin 101
101
3.5.1 Tipo de investigacin..

3.5.2 Mtodo de investigacin..

 3.6 Diseo de la investigacin.
3.6. Poblacin y muestra..
3.6.1 La poblacin
3.6.2 La muestra......
102102103103104104114123123126129

129

130

SEGUNDA PARTE: DEL TRABAJO DE CAMPO

CAPTULO IV: DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN Y

RESULTADOS 131

131
4.1 SELECCIN Y VALIDACIN DE INSTRUMENTOS
4.1.1 Coeficiente de confiabilidad... 132

4.1.2 Coeficiente de validez.... 132

4.2 Descripcin de las tcnicas de recoleccin de datos 133
4.3 Presentacin de resultados estadsticos.
4.3.1 Variable uno (V1)
4.3.2 Variable dos (V2)
4.4 Prueba de hiptesis ..
4.4.1 Prueba de hiptesis general....
4.4.2 Prueba de hiptesis especficas
4.5 Discusin de Resultados
4.5.1 Relacin entre habilidades sociales y rendimiento
acadmico.
4.5.2 Relacin entre primeras habilidades sociales y rendimiento
acadmico.
4.5.3 Relacin entre habilidades sociales avanzadas y rendimiento
acadmico......
4.5.4 Relacin entre habilidades relacionados con los sentimientos y
rendimiento acadmico....
4.5.5 Relacin entre habilidades alternativas a la agresin y
rendimiento acadmico..
4.5.6 Relacin entre habilidades para hacer frente al estrs y
rendimiento acadmico..
4.5.7 Relacin entre habilidades de planificacin y rendimiento
 acadmico.
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS

INTRODUCCIN

Seores miembros del jurado evaluador, ponemos a su consideracin nuestro

trabajo de investigacin intitulado Liderazgo de los profesores desde la

concepcin de sus alumnos en las instituciones educativas de

educacin secundaria de la localidad de Huancavelica, toda vez, en la

ltima dcada se ha destacado la importancia de las relaciones

interpersonales y el liderazgo en la familia, en el trabajo, en la sociedad y

tambin en las instituciones educativas; por lo que decidimos hacer un

estudio del tipo de liderazgo que presentan los docentes en la localidad de

Huancavelica, desde la mirada o concepcin de su alumnos. No se aplic

ninguna encuesta a los docentes, toda vez, que como investigadores nos

interesa la opinin de los alumnos, ms no la autoevaluacin que se haga el

profesor, porque la opinin que pueda dar el profesor, este sesgado por su

autoestima.

La importancia de nuestra investigacin respecto al liderazgo de los

profesores, est en que no hay un trabajo elaborado sobre el tema y que esta

investigacin nos permite deducir del tipo de liderazgo que los docentes

vienen practicando en la provincia y en la regin de Huancavelica, de lo

contrario, sirva para futuras investigaciones y capacitaciones que puedan

recibir los profesores de la regin.

Para enfrentar de manera efectiva los problemas y dificultades de la
educacin y de la relacin interpersonal profesor alumno, es necesario
investigar y capacitar a los docentes, problema que tienen que entender los
docentes formadores de los profesores, las autoridades de la regin y el pas,
para mejorar la educacin en la regin de Huancavelica. Esto nos motiv
desarrollar la presente investigacin, as como tambin, cumplir con los
requisitos para obtener nuestra licencia para ejercer nuestra profesin.

Para lo cual se formul el siguiente problema: Cul es el tipo de liderazgo

que practican los profesores de las instituciones educativas de
educacin secundaria de la localidad de Huancavelica, desde la
concepcin de sus alumnos?, Como mtodo general se aplic el mtodo
cientfico y como mtodo especfico el mtodo descriptivo. Asimismo, se
formul la siguiente hiptesis: El tipo de liderazgo que practican los
profesores en las instituciones educativas de educacin secundaria de la
localidad de Huancavelica, desde la concepcin de sus alumnos, en su
mayora son lderes autoritarios y liberales. En la investigacin se encuest a
359 estudiantes de las ocho instituciones pblicas de la localidad de
Huancavelica, seleccionadas de manera aleatoria y para recoger los datos de
liderazgo se consider el cuestionario de treinta y ocho preguntas de Oscar
Maureira

La investigacin se organiz de la siguiente manera: Captulo I: Problema,

Planteamiento del problema, formulacin del problema, objetivos generales y
especficos y justificacin. Se describi el problema en nivel regional, nacional
e internacional, con la finalidad de conocer mejor el contexto del problema,
para luego formular una interrogante y justificar la importancia del problema a
investigar,

En el Captulo II: MARCO TEORICO. Antecedentes del estudio, bases

tericas, hiptesis, identificacin de variables, alcances y limitaciones. En este
captulo me he preocupado por indagar sobre los trabajos de investigacin
realizados a la fecha en el nivel nacional e internacional, as, como revisar
literatura de las variables a investigar. Asimismo, se identific los alcances y
limitaciones, para poder superar y hacer un mejor control de las variables
intervinientes.
En el Captulo III: Metodologa de la investigacin: se identific el tipo de
investigacin, nivel de investigacin, mtodo de investigacin, diseo de
investigacin, poblacin, muestra, muestreo, tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos, procedimiento de recoleccin datos, tcnicas de
procesamiento y anlisis de datos y mbito de estudio.

En el Captulo IV, se consider los resultados, presentacin de resultados y

discusin. Descripcin de tcnicas de recoleccin de datos, tratamiento

estadstico e interpretacin de datos, resultados de cuadros, grficos y

discusin de resultados.

Para contrastar la hiptesis, se utiliz la estadstica descriptiva por tratarse

de un estudio descriptivo. Los instrumentos utilizados fueron el cuestionario
encuesta con la escala de valor de Lickert de prctica de liderazgo de los
profesores desde la concepcin de los estudiantes, con un nivel de
confiabilidad de 0,882. Para la prueba de hiptesis se utiliz la estadstica
descriptiva, donde nos muestra de manera general que para un 60.72% de
estudiantes sus profesores practican el estilo de liderazgo liberal; para un
35.38 de los estudiantes sus profesores practican el estilo de liderazgo
democrtico y para el 3.90% de los estudiantes sus docentes practican el
estilo de liderazgo autoritario, con lo que se corrobora de manera parcial la
hiptesis que se plateo.

Los autores
CAPTULO I: PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problemtica:
Desde de inicio de la humanidad, en las diferentes etapas del
desarrollo de la sociedad, siempre estuvo presente el lder, en sus
diferentes tipologas, cambiando el rumbo de la historia, en algunos
momentos a favor de la grandes mayoras y otras a favor de
pequeos grupos.

A nivel del planeta se est dando cada vez mayor importancia el

papel del lder, sea esto, en las instituciones privadas como en
instituciones pblicas, y con mayor nfasis en las instituciones
educativas. Asimismo el liderazgo se viene promoviendo,
fomentando en los nios, jvenes y adultos de ambos sexos en el
hogar, en las instituciones educativas de educacin bsica o similar,
en las instituciones de educacin superior y en la sociedad.

En estos ltimos aos podemos visualizar en las pginas webs, un

sin nmero de cursos presenciales, distancia, gratuitos y con
costos, lo que permite a cualquier ciudadano alfabeto en
informtica, tener conocimiento respecto el liderazgo y el lder.

En Amrica latina sucede igual, hay mucha preocupacin por

desarrollar el liderazgo, asimismo, conocemos el desarrollo del
liderazgo de la mujer, en estas dos ltimas dcadas se tiene ya tres
presidentas de repblicas latinoamericanas: Nicaragua, Chile,
Argentina y en el Per, falt slo el voto del 1% de la poblacin
electoral para que gane la candidata de Fuerza 2011.

Creemos, que no hay universidad que no forme lderes, en cada

una de las carreras, pero no hay datos precisos, que tipo liderazgo
vienen practicando, estos profesionales que egresan de estas
instituciones, lo que nos tiene preocupados e inquietos por saber.

En el Per tambin tenemos acceso a la informacin respecto a la

formacin de lderes, mediante las pginas web, libros, diplomados
y cursos, sin embargo hay un grueso grupo de la poblacin que
 desconoce o no le da importancia a este tema, tanto profesionales
que trabajan en las diferentes instituciones pblicas como los
profesores de las instituciones educativas.

En la regin Huancavelica, este tema de formacin de lder an

est dbil, tanto en las diferentes carreras profesionales, como en
los profesores de educacin bsica, a pesar, que el perfil del
egresado de la mayora de las carreras profesionales, precisa que
forma lderes. Siempre hemos escuchado decir que el maestro
(profesor) es lder, esto pueda que sea verdad, pero se desconoce,
el tipo de liderazgo que practican los profesores de la localidad de
Huancavelica,

Las lecturas que hemos realizado para el presente trabajo nos han
permitido esclarecer que existe diversas clasificaciones de lder, por
lo que nosotros trabajaremos con la clasificacin que hace
Martnez, G. y le daremos mayor nfasis al liderazgo
transformacional de Bass (Pascual, 1993. p. 234).

Nuestra experiencia, nos hace afirmar, que existe una ausencia de

liderazgo de los profesores de educacin bsica, esto mismo
sucede en los docentes formadores de profesores de la Universidad
Nacional de Huancavelica y del Instituto Superior Pedaggico de
Huancavelica. Durante toda nuestra formacin profesional nos han
informado que el liderazgo es inherente al profesor, pero nunca nos
han dicho que tipo de liderazgo debe practicar, ni en teora ni en la
prctica.

Estos hechos hacen que formulemos un conjunto de problemas,

respecto a la falta de lder democrtico en los docentes de
educacin bsica y decidimos identificar el tipo de liderazgo que
practican los docentes de las instituciones de educacin secundaria
de la localidad de Huancavelica.

1.2. Formulacin del problema

 Para nuestro trabajo de investigacin hemos formulado el siguiente
Problema:
Cul es el tipo de liderazgo que practican los profesores de las
instituciones educativas de educacin secundaria de la localidad
de Huancavelica, desde la concepcin de sus alumnos?

1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1. Objetivos generales
Determinar el tipo de liderazgo que practican los profesores
de las instituciones educativas de educacin secundaria de
la localidad de Huancavelica, desde la concepcin de sus
alumnos.

1.3.2. Objetivos especficos

a) Identificar los tipos de liderazgo que practican los
profesores de las instituciones educativas de educacin
secundaria de la localidad de Huancavelica, desde la
concepcin de sus alumnos.

b) Describir los tipos y caractersticas de liderazgo que

practican los profesores de las instituciones educativas
de educacin secundaria de la localidad de
Huancavelica, desde la concepcin de sus alumnos.

c) Interpretar los tipos de liderazgo que practican los

profesores de las instituciones educativas de educacin
secundaria de la localidad de Huancavelica, desde la
concepcin de sus alumnos.

1.4. Justificacin del estudio

El presente trabajo nos permiti realizar un diagnstico respecto al
tipo de liderazgo que practican los profesores de educacin bsica,
del nivel secundario de la localidad de Huancavelica, desde la
concepcin de los alumnos, el cual, permitir conocer, difundir y
reflexionar y fortalecer el liderazgo democrtico y cambiar la
prctica de los liderazgos de tipo autoritario y liberal, que no
conducen con eficacia la formacin integral de los estudiantes de
educacin secundaria de la localidad de Huancavelica.
CAPTULO II: MARCO TERICO:

2.1. Antecedentes del problema:

a) Gutierrez, M. (2008), desarrollo la tesis en la Universidad Nacional
Mayor De San Marcos Unidad De Post GradoInfluencia de la
estructura curricular, el liderazgo de la direccin y el nivel profesional
del docente en la gestin de la calidad educativa de la facultad de
educacin de la UNMSM en la Especialidad de Ciencias Histrico
Sociales durante el ao acadmico 2005 II. Subhiptesis: Existe
relacin entre el estilo de liderazgo de la direccin con la Gestin de
la Calidad Educativa. Objetivo especfico: Caracterizar la relacin que
existe entre el estilo de liderazgo de la direccin con la Gestin de la
Calidad Educativa. Problemas especficos: De qu manera se
relaciona el estilo de liderazgo de la direccin con la Gestin de la
Calidad Educativa? metodologa Tipo:Bsico. Tcnica de recoleccin
de informacin: encuesta. Procesamiento y anlisis: Ji Cuadrado.
Conclusin 4: El estilo adecuado del director que puede incrementar
el desempeo de los docentes es el estilo democrtico y situacional
que motiva a los docentes, y prioriza el aspecto acadmico y la
formacin integral de los educandos. Rincn. Los estilos de liderazgo
ms adecuados que permiten el cumplimiento de metas
institucionales en los centros de estudios son los estilos de liderazgo
situacional y el estilo democrtico. Rincn. El estudio nos permite
concluir en un 95% que existe una relacin directa entre el Estilo de
Liderazgo de la direccin con la Gestin de la Calidad Educativa (p
= .000 < 0.05). El factor desempeo docente incrementa el
rendimiento acadmico de los estudiantes con un peso de 1,42.
Domnguez. El factor mtodos didcticos tambin influye
significativamente incrementado el rendimiento acadmico de los
estudiantes en 1,26. Domnguez Se puede afirmar con un 95% que el
manejo de Estrategias de Aprendizaje del docente no se asocian
significativamente con la Gestin de la Calidad Educativa (p = .878 >
0.05).

b) Sorados, M. (2010), escribi la tesis Influencia del liderazgo en la

calidad de la gestin educativa para optar el grado de Magster en
Educacin con Mencin en Gestin de la Educacin Problema
General: En qu medida el liderazgo de los directores se relaciona
con lacalidad de la gestin educativa de las instituciones educativas
de laUGEL 03-Lima, en el periodo marzo -mayo del 2009? Objetivo
 general: Determinar la relacin del liderazgo de los directores con la
calidadde la gestin educativa de las instituciones educativas de la
UGEL03-Lima, en el periodo marzo -mayo del 2009. Hiptesis
general: El liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de
lagestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03-
Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009. Conclusiones: Como el
valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% deprobabilidad
que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidadde la
gestin educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-
Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La dimensin que
msinfluencia en la calidad de la gestin educativa es el pedaggico
(0.619).Presenta una correlacin conjunta, directa y significativa de
0.949. 2.- Como el valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un
95% deprobabilidad que lo pedaggico se relaciona con la calidad de
la gestineducativa de las instituciones educativas de la UGEL 03-
Lima, en elperiodo Marzo-Mayo del 2009.Presenta una correlacin
parcial, directa y significativa de 0.937. 3.- Como el valor p = 0.000 <
0.05, podemos afirmar con un 95% deprobabilidad que existe
relacin entre lo administrativo de los directores yla calidad de la
gestin educativa de las instituciones educativas de laUGEL 03-
-Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. Presenta una correlacin
parcial, directa y significativa de 0.919.4. Como el valor p = 0.041 <
0.05, podemos afirmar con un 95% deprobabilidad que existe
relacin entre lo institucional y la calidad de lagestin educativa de
las instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima,en el periodo
Marzo-Mayo del 2009.

c) Chvez, E. (2007), sustent la tesis El liderazgo personal e

interpersonal en docentes y estudiantes de enfermera de la
UNMSM, para optar el grado de magister en enfermera, para el cual
formularon el siguiente problema: Qu caractersticas del liderazgo
personal e interpersonal de los docentes y estudiantes de enfermera
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM)
constituyen Factores Facilitadores (FORTALEZAS) y Factores
Restrictivos (DEBILIDADES) para el desarrollo de sus funciones?,
sus objetivos fueron: Evaluar las caractersticas del Liderazgo
 personal e interpersonal de los docentes y estudiantes de Enfermera
de la UNMSM identificando susFortalezas y Debilidades, con una
muestra aleatoria de 37 Internos y 23 Docentes de Enfermera, con
ms de un ao de servicios en la institucin, que participaron en el
desarrollo de las asignaturas profesionales cursados por los internos,
respondieron una escala de autoevaluacin estandarizada tipo
Lickert, distribuida en seis (6) secciones que corresponden a las dos
variables estudiadas: Liderazgo Personal (las cuatro primeras
secciones) y Liderazgo Interpersonal (las dos ltimas secciones), las
que fueron procesadas con apoyo informtico haciendo uso del
Paquete Estadstico para Ciencias Sociales (SPSS versin 11) Entre
las conclusiones ms relevantes que se encontraron se pueden
mencionar las siguientes: 1. En el Liderazgo personal, la
Responsabilidad y el Control del Ego constituyen las principales
FORTALEZAS de los docentes y estudiantes; el Equilibrio Orgnico
constituye la DEBILIDAD ms importante de ambos grupos, mientras
que el Desapego constituye una DEBILIDAD especfica de los
estudiantes. 2. En el Liderazgo interpersonal se encontr que las
Destrezas Gerenciales constituyen la FORTALEZA ms importante
de docentes y estudiantes, mientras que el Trabajo en Equipo es la
principal y ms preocupante DEBILIDAD de ambos grupos.

d) Pedraja, L. y Rodriguez, E. (2004), investigaron el trabajo Efectos

del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones
pblicas. Y formularon el siguiente objetivo general: analizar la
influencia del estilo o tipos de liderazgo sobre la eficacia de un
conjunto de organizaciones pblicas, La investigacin plantea las
siguientes hiptesis preliminares:H-1A: El estilo de liderazgo
participativo influye de modo positivo sobre la eficacia en las
organizaciones pblicas.H-1B: El estilo de liderazgo participativo
influye de modo negativo sobre la eficacia en las organizaciones
pblicas.La investigacin permite establecer las siguientes
conclusiones:1. Tanto la dimensin participativa como la
colaborativa del liderazgo estn presentes en alto grado en las
organizaciones pblicas. En tanto que el estilo de liderazgo
instrumental est presente en un grado medio en las organizaciones
 pblicas. 2. El estilo de liderazgo participativo y el estilo de
liderazgo colaborativo influyen de modo positivo sobre la eficacia
en las organizaciones pblicas. 3. El estilo de liderazgo instrumental
influye de modo negativo sobre la eficacia en las
organizacionespblicas. 4. En efecto, de acuerdo a los resultados de
este estudio se puede sugerir que en las organizaciones pblicas,Se
fomente la participacin y se considere la opinin, sugerencias,
ideas y el parecer de los participantes en el proceso decisional.5.
El lder del proceso de toma de decisiones preste colaboracin a
su equipo, se preocupe del clima de trabajo y del bienestar del
equipo y brinde a los miembros del equipo un trato amable e
igualitario. 6. Se evite que el lder decida siempre y por s solo
acerca de qu deben hacer los miembros de su equipo, cmo
deben hacerlo, cules son las metas deseables y el esquema de
trabajo.

2.2. Bases tericas

2.2.1. Liderazgo
Desde el origen de la humanidad en cuanto haya existido la
relacin humana existen procesos sociales e interpersonales
quegeneran contextos que se pueden comprender que estuvo
presente el liderazgo, la direccin ysubordinacin y es posible
que el liderazgo no sea slo inherente al hombre. Desde muy
temprana edad el ser humano va adquiriendodiversas pautas de
conducta, valores, intereses y expectativas a seguir, desde el
hogar, la familia, el barrio, la escuela y la sociedad. En todos
estos contextos el hombre interacta y adquiere o percibe las
cualidades del liderazgo.

La familia es la fuente del proceso de socializacin donde se

aprenden y manifiestan los contenidos sociales, morales y ticos
que generan la gua y desarrollo de la personalidad del individuo.
El ser humano desde muy pequeo va aprendiendo a seguir
normas de conducta y a respetar valores culturales generados
en la sociedad; es aqu cuando se refuerzan las bases de la
 creacin de lderes que en el futuro guiarn o dirigirn las
instituciones u organizaciones.

Sin embargo partiremos por la definicin de liderazgo que tiene

diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto. Es as como
tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como
dice:
Garca, (2009, p. 78) nos dice: Dentro de la lnea etimolgica de
guiar, se propone esta definicin; liderazgo es: cualquier intento
expresado de influenciar e impactarla conducta de otras
personas.

Segn: Koontz y ODonell (1997: 234) ... la influencia, arte o

proceso de influir sobre las personas de modo que stas se
esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del
grupo....

Garca, (2007:89) Como la capacidad de tener el poder personal

y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y
mantenerlo con, a travs y por la gente.

2.2.2. Lder

En la actualidad mucho se habla de lder o muchos se

autodenomina lder, o se cree que los lderes son aquellas
personas superdotadas, aquellas personas con carisma,
influyentes, con una gran oratoria, que lo han conseguido todo
en la vida, aquellos exitosos, que despiertan admiracin en los
demsentonces es necesario definir que es lder.

La pregunta que nos hacemos es quien es lder y para ello

revisamos los libros y encontramos las siguientes definiciones:

Lder es el que gua, Persona que ensea y dirige a otra.Persona

que acompaa y ensea a otra el camino.
Dirigir es enderezar, llevar rectamente una cosa hacia el trmino,
aconsejar, mostrar, ensear o indicar el camino.Guiar,
encaminar, gobernar, regir.

Ensear, darejemplo, estos se refiere a algo para que se imite, si

es bueno, o se evite si es malo.

Gracias a estas definiciones y a la antropologa podemos

entonces definir que el lder es aquella persona humana que
conduce a los dems por el camino del bien y hacia el bien.

Aqu queremos esclarecer, quien define que es lder bueno o

lder malo, entonces esa discusin lo dejamos, porque eso
obedece a las concepciones ideolgicas y no nos podernos de
acuerdo con facilidad, entonces entendemos por lder lo que
dice: Guerra (2006:23) Lder es, Aquel que conduce a los
dems por el camino del mal, en el fondo no conduce, desva; no
lleva por ningn camino, porque el mal no tiene sentido.

El liderazgo es en el fondo una vocacin de servicio, y para

servir mejor hay que empezar por ser dueos de nosotros
mismos, para que siendo ms nosotros mismos podamos darnos
ntegramente a los dems, sin pensar en nuestros intereses si
sino en el inters de las mayoras.

Hay dos ideas en constante debate, el lder nace o se hace, la

mayora de los autores sostiene que es ambos fragmentos de la
verdad, otros nacen con esas cualidades y otros se hacen o
nacen en las luchas.

El lder nace por cuanto no todos estamos hechos para lo mismo

en la vida, unos tienen vocacin para ser profesores y otros la
tendrn para ser administradores, etc.

El lder se hace por cuanto el ejercicio del liderazgo es un

ejercicio de la virtud, y toda virtud para conseguirla amerita
trabajo, las cosas no caen del cielo, hay que esforzarse por ellas.
Ahora bien decimos como conclusiones que todos podemos ser
lderes, porque todos pueden guiar a los dems en determinado
momento de sus vidas, slo se necesita que alguien comience a
inspirar y guiar y sea el modelo para el grupo. Es una persona
que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que
permitir alcanzar un determinado objetivo, meta o propsito.

El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su

conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros
de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo
comn. De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin
del grupo, el lder puede ser considerado autoritario (toma
las decisiones sin explicarlas ni justificarlas), democrtico
(discute con el grupo y decide por consenso) o laissez
faire(es el lder liberal, aquel con una conducta pasiva que
delega el poder en los dems).

Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o

grupos. El lder es el modelo para todo el grupo. No debe
ser de ningn modo un caudillo, un cabecilla, el lder no
adopta algunos valores negativos de estos, es mucho ms.
(Pacorit, 2006: 65).

Algunas aptitudes de los lderesson:

Tienen la capacidad de conducir a otros
Las que articulan y despiertan entusiasmo en pos de una
visin y una misin compartidas.

Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera

sea su cargo.

Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su

responsabilidad.

Guan mediante el ejemplo

el lder es aquel que concibe y expresa metas que

elevan a las personas por encima de sus pequeas
 preocupaciones, por encima de sus conflictos (...) y las
integra en la bsqueda de metas trascendentales y dignas
de sus mejores esfuerzos. (Martnez 2004: 27)

2.2.3. Tipos de liderazgo:

Para nuestro trabajo de investigacin tomaremos la clasificacin
de Javier Marticorena Mndez 2008, de su libro La importancia
del liderazgo.

2.2.3.1. Lder Autoritario

Este liderazgo est constituido por personas que
pretenden mantener la solidez de su equipo de trabajo,
con normas, controles sobre el grupo, y en
cumplimiento de su trabajo, basado en una rigurosa
autoridad, que no se permite flexibilidad alguna, en
ninguno de los casos, con razn y sin razn.

Las personas que estn bajo su autoridad,

simplemente deben acatar rdenes y cumplirlas
sin derecho a opinin, sin derecho a solicitud de
explicaciones o aclaratorias, y sin poder dar
sugerencias, hacer observaciones, o solicitar
algn cambio a las medidas ya propuestas.
(Garca 2007, P. 102).

Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del

equipo, porque lejos de hacer un ambiente de respeto,
se crea un ambiente de presin, nerviosismo, temor,
rabia, e impotencia.
Los lderes con estas caractersticas pueden
lograr contener su liderazgo, slo hasta que las
personas por debajo del, consigan una manera
de enfrentarlo, rebelarse, e incluso suplantarlo,
 por otro lder que sea ms acorde a lo que
requiere el grupo. (Garca 2007:109).

El lder autoritario es aquel que toma las decisiones por

su cuenta y no las justifica en ningn momento. Esta
clase de lder apela a la comunicacin unidireccionalcon
el subordinado.
Este tipo de liderazgo se basa en estilo
dominante por parte del lder, ste suele tomar
decisiones sin necesidad de la participacin de
sus subordinados y sin la necesidad de tener
que justificarlas.El lder autoritario se caracteriza
por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y
supervisar constantemente a sus trabajadores.
(Garca 2007: 45).

Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario es posible

lograr una mayor cantidad de trabajo, pero a costa de
generar tensin, y falta de espontaneidad y de iniciativa
en los trabajadores; adems del hecho de que el trabajo
suele desarrollarse slo cuando el lder est presente.

Sin embargo, si existe una necesidaden ocasiones de

mostrarseautoritario y hacer cumplir las rdenes, en
otras oportunidades, se incentivar la participacin, para
ello se consultar a los subordinados antes de tomar
decisiones y, en otras, se debe dejar que ellos mismos
las tomen.

Se debe mostrar el liderazgo autoritario, por ejemplo,

cuando las tareas sean rutinarias y repetitivas, cuando
haya indisciplina en los trabajadores, cuando no estn
haciendo bien su trabajo, o cuando un trabajador
cometa errores o faltas de manera reiterativa.

2.2.3.2. Lder liberal

 Este tipo de liderazgo se basa en una participacin
mnima del lder, ste otorga total libertad en las
decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su
participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo,
presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y
aclara que suministrar ms informacin slo si la
solicitan.

Bajo un liderazgo netamente liberal suelen obtenerse

pobres resultados en cuanto a calidad y cantidad,
adems, que las tareas suelen desarrollarse al azar y se
suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones
personales no relacionadas con el trabajo en s.

Este tipo de liderazgo liberal se puede practicar, por

ejemplo, cuando el trabajador muestre un alto nivel de
eficiencia y responsabilidad.
El liderazgo liberal se basa en una participacin
mnima del lder, ste otorga total libertad en las
decisiones grupales o individuales, o, en todo
caso, su participacin en las decisiones es
limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos
de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar
ms informacin, slo si la solicitan. (Guerra 2006:
29)

El lder liberal (Rienda suelta): Delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio

2.2.3.3. Lder democrtico

En este tipo de liderazgo, el lder buscar ser un miembro
ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar
entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y
consentimiento del lder.

El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los

miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible,
ayudar a sus trabajadores en sus problemas
personales, mostrar consideracin e inters por los
dems, promover la participacin de todos y ser
permisivo.

En un liderazgo democrtico, el nivel de produccin no

suele ser igual al de los trabajadores sometidos bajo un
liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo suele ser
superior; adems, bajo este liderazgo los trabajadores
suelen mostrar mayor eficiencia, mayor creatividad,
comunicacin, responsabilidad y compromiso.
Adoptar un liderazgo democrtico pareciera ser
la mejor opcin de las tres, sin embargo, en la
prctica esto no es correcto, y se hace necesario
aplicar los tres tipos de liderazgo de acuerdo a la
situacin que se est dando, a las personas a
liderar, y a la tarea o trabajo que se tenga que
ejecutar. (Guerra 2007: 43).

Debemos mostrar un liderazgo democrtico, por

ejemplo, cuando los estudiantes estn haciendo bien su
quehacer educativo, y las tareas se estn cumpliendo, y
no hay necesidad de presionar o exigir.
El vocablo democracia deriva del griego demos: pueblo
y kratos: gobierno o autoridad, y significa gobierno o
autoridad del pueblo.

De all que se defina a la democracia como la doctrina

poltica favorable a la intervencin del pueblo en el
gobierno y tambin al mejoramiento de la condicin del
pueblo.
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de
democracia no se limita a una forma determinada de
gobierno, sino tambin a un conjunto de reglas de
conducta para la convivencia social y poltica.

Segn Guerra (2007: 37), los lderes democrticos:

Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en
todas las actividades.
Indican los pasos generales encaminados a una
meta y alientan la realizacin general de los planes.
Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del
trabajador al arbitrio del grupo.
Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en
las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

Aqu algunas cualidades del Lder democrtico:

Sabe qu hacer, sin perder la tranquilidad. Todos
pueden confiar en l en cualquier emergencia.
Nadie es marginado o rechazado por l. Al contrario,
sabe actuar de tal forma que cada uno se sienta
importante y necesario en el grupo.
Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo
para intereses personales.
Siempre est dispuesto a escuchar.
Se mantiene calmo en los debates, sin permitir que
se abandone el deber.
Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo
verdadero, entre lo profundo y lo superficial, entre lo
importante y lo accesorio.
Facilita la interaccin del grupo. Procura que el grupo
funcione armoniosamente, sin dominacin.
Piensa que el bien siempre acaba venciendo el mal.
Jams se desanima ante la opinin de aquellos que
slo ven peligros, sombras y fracasos.
Sabe prever, evitar la improvisacin. Piensa hasta en
los menores detalles.
 Cree en la posibilidad de que el grupo sepa encontrar
por s mismo las soluciones, sin recurrir siempre a la
ayuda de otros.
Da oportunidad para que los dems evolucionen y se
realicen. Personalmente, proporciona todas las
condiciones para que el grupo funcione bien.
Hace actuar. Toma en serio lo que debe ser hecho.
Obtiene resultados.
Es agradable. Cuida su apariencia personal. Sabe
conversar con todos.
Dice lo que piensa. Sus acciones se corresponden
con sus palabras.
Enfrenta las dificultades. No huye, ni descarga el
riesgo en los dems.

a) Carisma personal
Esla cualidad que tienen algunas personas para
motivar fcilmente la atencin y la admiracin de
otras gracias a su magnetismo personal.
Una persona carismtica es aquella que
resulta atractiva, genera buenos
sentimientos y despierta en los dems
deseos de seguirla.
No seduce quien ms cultura atesora, ni
quien es ms guapo. Seduce quien
demuestra mayor seguridad en s mismo.
(Alarcn 2005: 23)

Todos tenemos algo que nos hace especiales.

Descubrir ese sello personal, afirmarlo y aprender a
transmitirlo son las tres claves del carisma personal.

Tressecretos de la gente con carisma (Alarcn

2005: 34).
Causa buena impresin
Respira hondo: La respiracin fluida transmite
seguridad y serenidad. Inspira y exhala profunda y
conscientemente para calmarte.

Modula tu voz: El miedo hace perder aire al

 terminar las frases, y el mensaje no resulta muy
convincente. Recuerda que una voz carismtica
es fuerte, flexible y entusiasta. Siempre que
tengas ocasin, ensaya en casa: canta, vocaliza,
grbatey escchate despus.

Aprende a mirar: Intenta que tu interlocutor se

sienta admirado, estimado; es decir, nico. Usa
una mirada abierta y expresiva, pero no
impertinente ni intimidatorio. Mientras hablas, no
bajes los ojos, ni rehyas los de los dems.
Luce tus encantos
Cuida tu imagen: Halaga estar con alguien que
se ha esmerado para resultarnos agradable.
Piensa en el efecto que causars a la hora de
arreglarte.

Sonre: La sonrisa enva el mensaje de que

aceptamos al otro o l nos acepta, y adems es
contagiosa.

Presta atencin a los detalles: Por ejemplo,

recuerda el nombre de quin te ha presentado y
salo para dirigirte a l. Regala pequeos
obsequios, intersate por ese familiar enfermo o el
nuevo trabajo, felicita cuando haya ocasin

Potencia tu toque personal: Tu estilo de vestir,

tu fsico poco corriente (que no perfecto, ojo!), tu
modo de contar historias. Piensa en qu te
distingue y haz de ello tu sello personal.

Despiertael inters
Comuncate con naturalidad: Ten una idea clara
de lo que quieres decir y habla de ello con
espontaneidad. Si eres tmido, lnzate y djate
llevar sin miedo; sobre la marcha irs corrigiendo
el rumbo de tu discurso. No te dediques a pedir
perdn ni utilices constantes muletillas. Y, por
supuesto, escucha con inters siempre.

Habla de lo que te gusta: Encamina la

conversacin hacia lo que verdaderamente te
apasiona: los dems se quedarn embelesados
porque la pasin ensea y contagia.

S sincero: Si dudas o te preocupa algo,

admtelo. Al compartirlo, reducimos la tensin y
potenciamos la empata. Es mejor ser humilde que
prepotente.

Aprende a tener carisma

Tener una personalidad atrayente y arrolladora no
se consigue de la noche a la maana. Hay que
trabajrsela!

Ten amigos positivos: Ya sabes de los que te

animan y te apoyan en los momentos bajos, en
lugar de hundirse contigo.

Aprende de tus errores: Nada de flagelarse por

ellos; mejor extrae las lecciones que necesites
para no volver a cometer los mismos fallos.

Programa tu mente para el xito: Visualiza las

situaciones que temes...y lo airoso que sales de
ellas.

Lee biografas de personas a las que admiras:

Y toma nota de qu cualidades les hicieron
triunfar, sobre todo si antes de conquistar el xito
conocieron el fracaso.
 Inspira a la gente que quieres: Felictales
cuando hagan algo bien, recurdales sus mritos,
apyales incondicionalmente. Harn lo mismo por
ti.

Revive tus xitos: Cuando ests bajo de moral,

recuerda lo bien que te sientes y lo que los dems
disfrutan de ti cuando ests en tu salsa.

Carisma no es sinnimo de belleza, poder o

xito. Esos elementos pueden despertar
inters, deseo...pero no implican carisma.Lo
bueno de vencer el miedo es que nos
relajamos, disfrutamos, conseguimos
nuestros objetivos y encendemos el deseo de
imitarnos.Las personas carismticas se fijan
metas y tratan de conseguirlas porque
perseveran, y suelen encontrar apoyo.
(Alarcn 2005: 57).

Motivador
La figura del profesor, de la profesora, es
fundamental en el aula y en el proceso educativo
en general. Es a veces una fuente de informacin
que trasmite y comparte lo que sabe, a veces un
mediador que ayuda a que el alumno vaya
encontrando y construyendo su propio
conocimiento. Pero ms all de los datos que
circulan entre docente, texto y alumno, el profesor
es un ente con actitudes, normas, creencias y
valores tanto provenientes de su formacin
personal, como de la institucin a la que
representa. Es decir, presenta ante sus alumnos
un discurso que puede pretender o no, transmitir.
Esa enseanza, que puede ser consciente o
inconsciente, se lleva a cabo mediante el ejemplo,
la imposicin, la persuasin, el convencimiento o
algunas otras formas, y en mucho depende de la
manera utilizada el hecho de que el alumno llegue
a imitar, acatar, acceder o convencerse de hacer
suyo ese discurso, ese conjunto de actitudes,
normas, creencias y valores.
Juan Antonio Huertas afirma que en la
motivacin que el profesor pretende en los
alumnos para aceptar determinado discurso
es esencial la percepcin que ellos tengan
de l como persona y como docente. En la
imagen de un profesor creble, dice,
confluyen cuatro aspectos: su credibilidad,
su atractivo, su poder y su status.La
credibilidad de un profesor depende de la
sensacin de competencia que provoque y
de la apariencia de sinceridad que
manifieste, es decir, qu tanto sabe de lo
que habla y qu tan convencidamente lo
dice. (Bartulos 2010: 23).

El atractivo no se refiere por supuesto a su figura,

sino a su actitud; un profesor cercano al alumno,
afectivo, convencido y contento con su funcin
tendr ms oportunidades de vender su discurso
que otro que desarrolle actitudes contrarias.
Aunque en menor medida, el poder o posibilidad
de control que mantiene un profesor, y la manera
en que lo ejerce, influye en el momento de
transmitir su discurso. Por ltimo, su status, o la
percepcin de importancia de su persona y de la
funcin que lleva a cabo hayan logrado desarrollar
ante sus alumnos.
 La motivacin, dice Huertas, no es otra
cosa que un conjunto de patrones de accin
que activan al individuo hacia determinadas
metas. En la escuela, y en la vida en
general, la motivacin es fundamental para
el aprendizaje. Mucho se logra si el alumno
quiere hacer las cosas porque est
convencido, motivado, dispuesto a
esforzarse por aprender, hacer o creer. Si no
hay esa motivacin, todo ser un constante
jaloneo en una batalla que est perdida de
antemano. (Bartulos 2010: 86).

El profesor como motivador, alentando a los

alumnos para quese hagan preguntas buscando el
porqu de las cosas y promoviendo la
responsabilidad de su propio aprendizaje

Motivacin

Motivacin es el proceso que provoca cierto

comportamiento y consiste en el intento de
proporcionar a los alumnos una situacin que los
induzca a un esfuerzo intencional. As motivar es
predisponer a los alumnos a que aprendan y
realicen un esfuerzo para alcanzar los objetivos
previamente establecidos.

Los propsitos de la motivacin consisten en

despertar el inters, estimular el deseo de
aprender y dirigir los esfuerzos para alcanzar
metas definidas; es un factor decisivo en el
proceso del aprendizaje y no podr existir por
parte del profesor, direccin del aprendizaje si el
alumno no est motivado.
La motivacin consiste en el hecho de poner
en actividad un inters o un motivo. El
motivo es interior: es la razn personal que
lleva al individuo a actuar o a querer
aprender. Motivo eslo que induce, dirige y
mantiene el inters. (Jarutus 2002:9).
Motivar es crear situaciones que lleven al alumno
a querer aprender; e incentivar es hacer que esta
motivacin no decaiga. El alumno est motivado
cuando siente una necesidad que lomueve a
interesarse por algo que pueda satisfacerlo.

La incentivacin es el recurso que nosotros

utilizamos para que el alumno persista en sus
esfuerzos, en el sentido de alcanzar las metas que
tanto los profesores como el alumno pretendemos.

Aunque los factores que influyen en la

motivacinde un estudiante pueden tener muchas
formas ydirecciones, es nuestra responsabilidad
comomaestros motivar a los alumnos ya que
somosnosotros los que influimos directamente en
esteaspecto y debe ser considerada sta como
unpunto primordial dentro de la planeacin de
lamateria.
Recordemos que nosotros debemos ser una
figuraque facilite el aprendizaje, ya que uno de
losaspectos ms importantes que debe tomarse
enconsideracin es el hecho de que la mejor
manerade motivar es no desmotivar a los
alumnos.

Caractersticas de los profesores

motivadores:(Jarutus 2002:24).
Una caracterstica general de mtodo del
maestromotivador es su sistematicidad y claridad,
la cuales fcil de captar por los estudiantes.

Entre los elementos metodolgicoscaractersticos

del maestro motivador se tienen:

El retomar la clase anterior y despejardudas

 Incorporacin de elementos de la
vidaprofesional
Teora - resolucin de dudas - ejemplos
-ejercicios por los alumnos
Utilizacin oportuna y adecuada de apuntes
ymaterial didctico.

El profesor motivador y su personalidad

(Jarutus 2002:10).
La personalidad de maestro motivador se
puedeexplicar con base en cuatro factores
principales:

i. Su estado anmico. Se refleja en ser

amabledentro y fuera de clase, con sentido del
humor,alegre, sonriente, simptico, con espritu
juvenil,bonachn, no petulante, sencillo,
agradable, va aclases contento, de mucho
empuje.
ii. La interaccin con los estudiantes. El
profesordebe interesarse en el aprendizaje,
interesado enlos dems, de preocuparse
porque los alumnosaprendan, dar consejos,
respetuoso con losalumnos, valorar el trabajo,
ser buena gente,abierto al dilogo.

iii. Sus conocimientos. Esta es una pieza

esencialque importa tanto al orden
metodolgico comode personalidad, domina la
materia, sabe lamateria que imparte, conocedor
de la materia,bien preparado, capaz.

iv. Su cultura general. Debe ser muy

culto,interesado en la ciencia, con amplio
criterio,inteligente.

Credibilidad
 Tradicionalmente, la credibilidad se compone de
dos dimensiones principales: capacidad de
generar confianza y grado de conocimiento, donde
ambas poseen
componentes objetivos y subjetivos. Es decir, la
capacidad de generar confianza es un juicio de
valor que emite el receptor basado en factores
subjetivos. En forma similar el grado de
conocimiento puede ser percibido en forma
subjetiva aunque tambin incluye caractersticas
relativas objetivas de la fuente o del mensaje (por
ejemplo, antecedentes/referencias de la fuente o
calidad de la informacin).

La credibilidad ira de la mano con la verdad,

debido a que si una persona posee
credibilidad quiere decir que no se le ha
visto involucrado o juzgado por alguna
mentira de ella. Entre mayor cantidad de
temas "dudosos" la credibilidad
irdisminuyendo paulatinamente. (Cornejo,
2001:61).

b) Consideracin individual
Trato individual
Las relaciones humanas tienen su ambiente
natural en el trato con las personas. Puesto que
este contacto lo mantendremos a lo largo de la
vida, no hay duda alguna de su enorme
importancia.

Las personas tienen xito, principalmente por su

capacidad para estar con la gente, atraer a las
personas y crear amistades. Este hecho
fundamental nos debe estimular a estudiar,
entender y mejorar nuestro trato personal.
Algunas personas nacen con don de gentes
de trato especial; como personas amables,
agradables por naturaleza y su trato
personal es muy afortunado. Pero la
 mayora no nace con esta estrella, por lo
que es necesario adquirir y desarrollar tal
aptitud. (Jarutus 2002:99).

Elementos del trato personal

El trato personal descansa sobre dos bases
fundamentales: la actitud y la palabra.

La actitud debe ser oportuna, adecuada, amable,

sincera es decir, una actitud positiva.

La palabra tambin debe ser oportuna, apropiada,

clara, sencilla, todo lo cual la convertir en una
voz positiva. Conducta y voz positivas significan
amistad y servicio.

Reglas bsicas para el trato personal

Para el xito en el trato con el pblico debemos
seguir las siguientes sencillas pero valiosas
normas:
Dirigirnos a ellos por su nombre, cuando sea
posible.

Sonrer.

Interesarse en el cliente.

Escuchar con atencin.

Actuar con naturalidad, amistad y servicio.

Dar las gracias.

Las gracias
Dar las gracias es una elemental actitud de
cortesa, de educacin. Dar las gracias es el cierre
ideal de un trato adecuado. Dar las gracias no
debe ser un acto mecnico u obligado. Decir
 gracias es externar un sentimiento de gratitud y
anunciar una disponibilidad para volver a servir.

El trato personal constituye las relaciones

humanas en plena accin. Las relaciones
humanas son la vida. Desde hoy, logremos una
mejor vida para nosotros y para quienes nos
rodean, mediante relaciones humanas venturosas.

Apoyo

El apoyo, se refiere a la ayuda, orientacin que

puede brindar el profesor al estudiante, la palabra
apoyo puede referir diversas cuestiones.

Por otra parte, otro de los significados ms

difundidos que ostenta el trmino es aquel que
refiere a la proteccin, auxilio o favor que un
individuo, empresa, organismo u organizacin brinda
a otro u otros en determinada situacin de
necesidad, ya sea a instancias de una catstrofe o
de una iniciativa, entre otras situaciones.

El apoyo escolar es uno de ellos, ya que el mismo

refiere justamente a la prestacin de ayuda que un
profesional particular o de la escuela le brindar a un
alumno que presenta algunas dificultades en el
proceso de aprendizaje. En tanto, una vez
determinado el origen de su dificultad se resolver
que tipo de atencin necesita, didctica o
pedaggica, en orden a resolver su problema, el
cual, generalmente, entre otros males, provoca un
serio decaimiento en el rendimiento del alumno.

Otro tipo de apoyo que la mayora de los seres

humanos buscamos alguna vez en la vida es el
emocional, el cual supone que la persona que se
encuentra atravesando por algn drama o conflicto,
busque a una persona que lo escuche y adems cree
 un espacio en el cual se siente seguro para
expresarse libremente y as liberar todas sus
preocupaciones y tensiones.

Acompaar a los alumnos en su proceso

formativo: social, afectivo, cognitivo y acadmico.
Contribuir al desarrollo de competencias para la
vida. Favorecer un clima de: confianza, respeto y
seguridad. Involucrar a la comunidad educativa.
(Cornejo, 2001:26)

Nuestros propsitos son: Acompaar a los estudiantes

en su insercin en la dinmica de la secundaria y en
los diversos momentos de la misma. Contribuir al
reconocimiento de las necesidades e intereses de los
adolescentes en su proceso acadmico.

Coadyuvar a la formulacin de un proyecto de

vida viable y que lo puedan realizar a corto y
mediano plazo. Favorecer el dilogo y la solucin
no violenta de conflictos en el aula y la escuela.
Promover el respeto a la diversidad. Valorar el
trabajo colectivo como un medio para la
formacin continua y el mejoramiento personal y
de grupo. (Cornejo, 2001:26).

c) Estimulacin
Animacin al cambio
Para cambiar hay que entender primero qu es
cambiar, ya que este trmino significa que voy a
modificar mi forma comn y tradicional, se va a
truncar un modo de vida para iniciar otra, siempre
pensando en el progreso personal y en el beneficio
interno y externo del ser humano. Todo cambio
requiere modificar nuestra conducta, nuestro
comportamiento y hacer una revisin austera y
franca de nuestro quehacer como personas.

Para ello hay que empezar diciendo que el cambio es

un valor, por lo que en la prctica implica una
percepcin, un sentimiento y un pensamiento, es
decir, debe estar inmerso en nuestra conciencia y
debe observarse como una necesidad para
adaptarse al entorno, es mirar la realidad con ojos
futuristas, es arrancar lo malo que hemos venido
haciendo, para buscar el bien, pues solo esto nos
har encontrar la felicidad plena. Obviamente para
propiciar el cambio con vehemencia, confianza y
seguridad debe existir la motivacin vista sta como
la voluntad para hacer un gran esfuerzo para
alcanzar las metas, condicionado por la capacidad
individual para satisfacer alguna necesidad personal ,
lo que al final permite el logro o la satisfaccin que es
un conjunto de sentimientos favorables , que se
expresan con la llegada del xito personal; por ello
Antoine de Saint-Exupery, en su libro El principito
nos dice:

Lasfases fundamentales para el proceso de cambio

son:
Comprensin y desarrollo de la necesidad de
cambio, es decir vender la idea y con buena y
excelente publicidad de que es necesario el
cambio.
Desarrollo de las relaciones de cambio, cul
cambio es el que se quiere.
Proceso real de moverse hacia el cambio
Intento de estabilizacin de la situacin provocada
Mantenimiento, es decir, cuando se est dando el
cambio no dejarlo esttico sino que hay que
proceder a alimentarlo con ideas o con productos.

Resistencia al cambio
Debemos estar conscientes que siempre va a existir
oposicin al cambio, pues nos da temor lo nuevo, ya
que nos sentimos mejor con lo viejo, pues es parte
de la naturaleza humana, resistir al cambio, porque el
cambio no se puede imponer, debe ser voluntario y
por convencimiento propio, porque cuando una
situacin que no es real se define como real, es real
en sus consecuencias, por ejemplo, la gente resiste
al cambio, en especial al tecnolgico, ya que teme a
las consecuencias sociales y humanas del cambio.

De lo anterior se deriva que hay fuerzas restrictivas a

los procesos del cambio, como son:
Falta de reconocimiento de la necesidad de
cambio.
Temor a lo desconocido.
Temor a las consecuencias desfavorables dentro
de las organizaciones.
Recelo ante los verdaderos motivos de los
iniciadores
La incertidumbre sobre la propia capacidad para
adquirir nuevas destrezas
Temor a la reduccin del poder individual o grupal
Dificultad para resolver la disonancia entre
creencias previas y la realidad presente.

Tambin hay que mencionar que as como hay

fuerzas restrictivas se encuentran otros factores que
contribuyen a esta resistencia, entre los cuales estn:
Las ambigedades que conlleva el cambio, pues
es una alteracin de mi realidad
Los estereotipos que se crean
La disminucin del poder, pues el cambio podra
ser quitar un poder impuesto
Las destrezas que demanda de cada uno de
nosotros este proceso, pues no es solo aceptarlo,
sino que hay que desarrollarlo.
La satisfaccin que pueda propiciarme
Las normas que el grupo pueda crear como
producto del mismo
 La seguridad que se pueda obtener con su
llegada.

Potenciacin de esfuerzo mayor (compromiso).

Una persona comprometida que tiene potenciacin
de esfuerzo mayor es aquella que cumple con sus
obligaciones haciendo un poco ms de lo esperado
al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y
suea con sacar adelante a su familia, su trabajo, su
estudio y todo

Todos tenemos compromisos de diversa ndole y

segn el estado de la persona (como padres de
familia, hijos, trabajadores, estudiantes, etc.) An as,
hay personas que esperan exista un contrato, una
promesa o una ineludible consecuencia para saberse
con un compromiso, como la celebracin del
matrimonio, la firma en el contrato de trabajo, el
inscribirse en la escuela o el nuevo hijo que nacer
prximamente.
El hecho de aceptar formalmente un
compromiso, hace suponer que se conocen
todos los aspectos, alcances y obligaciones
que conlleva. La realidad es que creemos
cumplir a conciencia por ajustarnos a un
horario, obtener un sueldo, asistir a la escuela y
estar un rato en casa. Casi siempre, la falta de
compromiso se debe a descuidos un tanto
voluntarios, pero principalmente a la pereza, la
comodidad y al egosmo.(Cornejo, 2001:62).

No basta con cumplir con lo previsto, lo estipulado, lo

obvio... todo compromiso tiene muchas
implicaciones, pensemos un instante en aquellos que
son los ms importantes que tenemos:

Como padres de familia: No basta proporcionar

los medios materiales, los hijos necesitan que
los padres les dediquen parte de su tiempo
para jugar, conversar y ensear. Cuntas
 veces hemos cancelado un compromiso
personal para estar con la familia?
Normalmente sucede lo contrario. Parte del
compromiso de ser padres, implica buscar la
amistad de los hijos.(Cornejo, 2001:27).

La persona comprometida es generosa, busca como

dar ms afecto, cario, esfuerzo, bienestar en otras
palabras: va ms all de lo que supone en principio
el deber contrado. Es feliz con lo que hace hasta el
punto de no ver el compromiso como una carga, sino
como el medio ideal para perfeccionar su persona a
travs del servicio a los dems.

d) Inspiracin
Implicacin (Consecuencia, secuela).
Hecho o acontecimiento que resulta de otro.
Correspondencia lgica entre lo que piensa y
hace una persona

Identidad
Identidad, provienen del latn identtas, la identidad
es el conjunto de los rasgos propiosde un individuo o
de una comunidad.La identidad tambin es la
conciencia que una persona tiene respecto a ella
misma y que la convierte en alguien distinta a los
dems. Aunque muchos de los rasgos que forman la
identidad son hereditarios o innatos, el entorno ejerce
influencia en la conformacin de la especificidad de
cada sujeto. Por eso puede decirse que una persona
busca su identidad o expresiones similares.

Laidea de identidad est asociada a algo

propio, una realidad interior que puede quedar
oculta tras actitudes o comportamientos que,
en realidad, no son propios de la persona:
Me olvid de mi identidad y comenc a
aceptar trabajos que no me gustaban y con
los que no tena nada en comn(Cornejo,
2001:26).
e) Tolerancia

Podramos definir la tolerancia como la aceptacin de la

diversidad de opinin, social, tnica, cultural y religiosa.
Es la capacidad de saber escuchar y aceptar a los
dems, valorando las distintas formas de entender y
posicionarse en la vida, siempre que no atenten contra
los derechos fundamentales de la persona...

La tolerancia si es entendida como respeto y

consideracin hacia la diferencia, como una
disposicin a admitir en los dems una manera de
ser y de obrar distinta a la propia, o como una
actitud de aceptacin del legtimo pluralismo, es a
todas luces una virtud de enorme importancia.
(Pirola, 2010:29)

Humor
El humor desempea una funcin catrtica semejante a
la de las lgrimas, pero diferente en cuanto a que el
humor supone una separacin de y no una identificacin
con el objeto que es soporte del mismo, un desaprecio y
no una compasin. De ello deriva tambin la curiosa
relacin sadomasoquista entre el humorista y el
auditorio, que se expresa en risa; el humorista se
presenta muy frecuentemente ante sus oyentes como
resentido y humillado.

El origen del trmino humor viene de la teora de los

cuatro humores del cuerpo de la medicina griega, que
regulaban el estado de nimo: la bilis, la flema, la
sangre y la bilis negra o atra bilis. El carcter
humorstico corresponde al humor sanguneo.

Existen diferentes tipos de humor adaptados a

diferentes sensibilidades y grupos humanos. Por
ejemplo los nios suelen rerse ms de las cadas y
tropiezos, mientras que no comprenden la sutileza de la
stira o de la irona.
 Tambin hay variaciones culturales del sentido del
humor, que puede hacer que lo que es divertido en
un sitio carezca de gracia en otro. Esto se debe a
que en el humor cuenta mucho el contexto, los a
priori. El humor negro se apoya en elementos tristes
o desagradables que, para hacerlos ms
soportables, trasforma y degrada en irrisin (el
humor judo y el britnico, por ejemplo, son a
menudo negros: una obra de Thomas de Quincey
se titula Del asesinato considerado como una de
las Bellas Artes y otra, A Modest Proposal (1729),
"Una modesta proposicin" de Jonathan Swift, trata
ni ms ni menos que de aprovechar a los nios
pequeos como alimento. Rer en este caso es algo
forzado y amargo: El humor es la gentileza de la
desesperacin (Pirola, 2010:32).

La CNN publico un artculo de dos investigaciones

recientes que sugieren que tener un buen humor te
ayuda a realizar mejor ciertas tareas y a ser ms
creativo.

Un estudio publicado en Psychological Science

expuso a los participantes a piezas
musicalesyvideosenYouTubeque estaban pensados
para poner a las personas en estados de nimo
especficos.
Por ejemplo, un video de bebs riendo era positivo,
el programa televisivo Muestra itinerante de
antigedades era considerado neutral, y un reporte
de un terremoto en China era negativo.
Despus de que los voluntarios escucharon msica
y vieron videos caractersticos de alguno de estos
tres estados de nimo, tenan que realizaruna tarea
que requera de aprenderunaregla para
categorizarunpatrnespecfico.
Los investigadores en la Universidad del Western
Ontario encontraron que los participantes
felicesrealizaronmejorlastareas que los voluntarios
tristes o neutrales.
As que los autores dicen que tal vez mirar
ocasionalmente un video divertido en
YouTubeeneltrabajo realmente ayude a tu
creatividad, al ponerte de buen humor. (Pirola,
2010:48).

Entonces luego de las lecturas hecho respecto al tema

diremos que el estado de nimo es clave para la habilidad
 de la gente para hacer mejor las cosas. El buen humor o
estado de nimo positivo ayuda a las personas a tener
mejores relaciones con las dems personas, sean estos
amigos, vecinos o alumnos.

2.2.4. EL docente
2.2.4.1. Competencias
Esta definicin se refiere aintegracin del saber,
saber hacer y el saber ser. Se constituye de
conocimientos, habilidades y actitudes que producen
resultados tangibles, y su medida nos informa del
grado de dominio conseguido.

2.2.4.2. Tipos de competencias

Desde una perspectiva cognitivista: competencia
interpretativa, competencia, argumentativa,
competencia propositiva.
a) Desde una perspectiva ms actualizada y de
mayor profundidad, se establecen tres tipos de
competencias: Cognitivas, Procedimentales-
Actitudinales.
b) Las competencias en las realidades popperianas
(Realidades Objetivas, Realidades Intra-Inter-
Subjetivas, Realidades Culturales).
c) Las competencias segn el tipo de estructura
mental: Competencias Instrumentales y
Competencias Operacionales.

Las 27 Competencias Genricas segn el

Proyecto Tuning para Amrica Latina (2007:44)
son:
1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis.
2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la
prctica.
3. Capacidad para organizar y planificar el tiempo.
4. Conocimientos sobre el rea de estudio y la
profesin.
5. Responsabilidad social y compromiso
ciudadano.
6. Capacidad de comunicacin oral y escrita.
7. Capacidad de comunicacin en un segundo
idioma.
8. Habilidades en el uso de las tecnologas de la
informacin y de la comunicacin.
9. Capacidad de investigacin.
10. Capacidad de aprender y actualizarse
permanentemente.
11. Habilidades para buscar, procesar y analizar
informacin procedente de fuentes diversas.
12. Capacidad crtica y autocrtica.
13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones.
14. Capacidad creativa.
15. Capacidad para identificar, plantear y resolver
problemas.
16. Capacidad para tomar decisiones.
17. Capacidad de trabajo en equipo.
18. Habilidades interpersonales.
19. Capacidad de motivar y conducir hacia metas
comunes.
20. Compromiso con la preservacin del medio
ambiente
21. Compromiso con su medio socio-cultural.
22. Valoracin y respeto por la diversidad y
multiculturalidad.
23. Habilidad para trabajar en contextos
internacionales.
24. Habilidad para trabajar en forma autnoma.
25. Capacidad para formular y gestionar proyectos.
26. Compromiso tico.
27. Compromiso con la calidad.
a) Saber
Trata de que para que un ser humano sea un
verdadero ser completo debe conocer todo lo que
pueda y lo que le ayude a ser mejor. Por ejemplo
un hombre que quisiera aplicar bien este pilar
intentara aprender todos los idiomas posibles
buscara las posibilidades para ello o lo pagara si
est a su alcance, se mantendra al tanto en
cultura, ciencias e incrementara lo ms que
pudiera su aprendizaje no slo en lo que se le da
mejor. Intentara desarrollarse en toda su amplitud
por el gusto de adquirir todos estos
conocimientos.

b) Saber hacer
El saber hacer est bastante ligado con el anterior,
pero en s concierne a aprender a construir, a
realizar cosas nuevas, sobre todo si estamos
hablando de educadores, los tiempos cambian
existen cada vez ms avances, as que para
mantenerse vigente hay que ir avanzando junto
con las nuevas tecnologas.As mismo el libro
destaca la desmaterializacin, para m es algo
totalmente innegable vivo en este mundo tan
bombardeado de innovaciones y tecnologas
donde todo se codifica en cosas lo ms pequeas
posibles y donde el aprendizaje no es la
excepcin. Las mquinas son mucho ms
importantes que los profesionales y son un gasto
menor (no necesitan seguro, ni previsin entre
tantas otras cosas). Ventajas y desventajas como
siempre en la vida.

c) Saber ser
El ser humano debe aceptarse tal cual es y
aprender de sus capacidades. Aqu es donde se
 ve nuevamente como ya lo he dicho en varios
otros textos la importancia de que el ser humano
se valore e incorpore cada caracterstica nica y
especial que posee y que lo hacen ser quien es.
Porque Cmo podra interesarse en aprender, en
ser mejor o querer aceptar a otros si no se acepta
ni se quiere a s mismo? Todo empieza por casa
dicen, sin lugar a dudas es totalmente cierto.

La conclusin de todo esto sera que el ser

humano actual y desde siempre ha necesitado y
necesitar estos pilares, pero claramente no los
utilizamos o si no, no estaramos como estamos,
no viviramos en una sociedad con tantas
carencias y una urgencia tan grande de mejoras.

2.2.4.3. Gestor Pedaggico

El concepto de gestin puede alejarse de esa visin
burocrtica y administrativa y adquirir un significado
diferente en la escuela. Es cierto que en ella se sigue
haciendo nfasis en la administracin (de los
recursos, del talento humano, de los procesos, de los
procedimientos y los resultados, entre otros); pero
tambin es cierto que emergen otros elementos
desde las practicas docentes y directivas que
permiten hablar de una gestin particular para las
instituciones educativas: La gestin escolar.

La gestin Pedaggica tiene su propio cuerpo de

conocimientos y prcticas sociales, histricamente
construidas en funcin de la misin especfica de las
instituciones de enseanza en la sociedad. En ese
sentido, es posible definirla como el campo terico y
praxiolgico en funcin de la peculiar naturaleza de
la educacin como prctica poltica y cultural
comprometida con la promocin de los valores ticos
 que orientan el pleno ejercicio de la ciudadana en la
sociedad democrtica". (Sander, B. 2002). Trata de
la accin humana, por ello, la definicin que se d de
la gestin est siempre sustentada en una teora -
explcita o implcita - de la accin humana.

Puede apreciarse entonces las distintas maneras de

concebir la gestin pedaggica que como su
etimologa la identifica siempre buscando conducir al
nio o joven por la senda de la educacin, segn sea
el objeto del cual se ocupa y los procesos
involucrados, de no ser as traeran consecuencias
negativas dentro de stas el que el educador, que es
el que est en contacto directo con sus educando
despus de la familia, posea poco grado de
conocimiento de las caractersticas psicolgicas
individuales de los alumnos.

2.2.4.4. Gestor Institucional

Un primer uso de la nocin de gestin, es aquel que
se refiere a sta como sinnimo de administracin de
una organizacin.

La administracin se entiende como una actividad

gerencial que sigue el propsito fundamental de
racionalizar recursos que perfila la imagen de
empresa y evoca la figura de los directivos y
responsables que se requieren para la empresa
funcione adecuadamente.

La otra vertiente, a partir del enfoque metodolgico

diferente, incorpora el trmino de autogestin. En
este caso, la gestin se ajusta al sentido de
administracin y se aproxima ms al de direccin y
gobierno, entendido estos no como actividades para
hacer sino como capacidad de generar procesos de
transformacin de la realidad. Esta nocin conlleva,
 adems, la idea de participacin colectiva por parte
de los miembros de una organizacin en los
procesos de diseos, decisin y evaluacin de la
accin que se constituye.

Desde esta perspectiva, la gestin de instituciones

educativas, es un proceso amplio, integral y
participativo, cuya esencia es la transformacin de
las instituciones y que se concreta en la construccin
de los proyectos educativos institucionales.

Abarca integralmente las acciones administrativas,

financieras y pedaggicas, las formas de intervencin
en el proceso educativo, las relaciones entre los
agentes educativos, las formas de interaccin de la
comunidad y la escuela.

2.2.4.5. Administrador educacional:

La Administracin Educacional busca resolver en
una organizacin educacional, sea esta un Jardn
Infantil, una Escuelay coordinacinrespecto a los
distintos recursos con los que ella cuenta, sean estos
materiales, financieros, tecnolgicos, acadmicos,
con el fin de lograr los objetivos y metas trazados por
la institucin.

Dentro de un proceso de ejecucin de la

Administracin Educacional. Siempre encontramos
determinados perodos, momentos o funciones
administrativas, que dan vida y eficacia al proceso de
administrar. Estas herramientas son a grandes
rasgos las siguientes:

a) Planificacin

b) Organizacin

c) Direccin
d) Control

e) Evaluacin

Cada una de estas herramientas trae consigo una

serie de momentos dentro de ellas que tambin
deben ser definidos y conceptualizados.

George Terry, define 4 etapas: a)

Planeamiento b) Organizacin c) Control y d)
Metas. Cada una de ellas con una
especificacin de funciones.
Patricio Ortuzar e Ivonne Osorio, hablan de
solo de 3 grandes momentos que siempre
estn presentes, Planificacin, Direccin y
Control de la Organizacin Educacional.
(Pirola, 2010:66).

Pero, sin duda estos conceptos y herramientas, son

siempre cambiantes debido a la alta movilidad y
dinamismo de las organizaciones y de la sociedad,
por lo que debemos buscar y definir las etapas de
acuerdo al momento y a la coyuntura social, poltica,
econmica, que viva la comunidad en un momento
determinado.

Condiciones Bsicas del Profesor Administrador

Hemos establecido que la Administracin

Educacional, es aquella parte del proceso de
aprendizaje enseanza, que introduce elementos de
organizacin y orden al sistema educacional, con el
fin de hacerlo ms preciso y efectivo para as
conseguir los objetivos o metas propuestas.

La administracin Educacional por su connotacin

formativa, social, cultural e incluso polticas, necesita
que el administrador maneje algunas condiciones o
aptitudes bsicas, siendo estas las siguientes:

i. Una visin global del mundo en movimiento y de

los macro procesos que actan en l.
 ii. Una visin de los valores de la persona humana
en su dimensin individual y social.
iii. Un amplio enfoque pandisciplinario y sistemtico
de las operaciones administrativas.
iv. Conocimientos y habilidades especficas para el
uso de la moderna tecnologa aplicada a la
administracin.

Estos nos llevan a concluir que la administracin

educacional, en cuanto herramienta especfica para el
mejoramiento de los aprendizajes, se conlleva
plenamente con los requerimientos y metas que se
espera alcanzar. Y en general los nuevos procesos
educativos latinoamericanos

2.2.6. Concepcin de los alumnos

Es la idea que se tiene del mundo que nos rodea, de la realidad
que vivimos. Por tanto es un sistema de ideas, conceptos y
representacin sobre este mundo circundante.

En el amplio sentido de la palabra, abarca el conjunto de

todas las concepciones del hombre sobre la realidad
entorno nuestro: concepciones filosficas, poltico-sociales,
ticas, cientfico-sociales, etc. Es decir principios, ideas,
conocimientos, opiniones, creencias, representaciones
mentales, que en sntesis explican todo lo que es real y
objetivo, orientan la conducta y las acciones del hombre.
(Pirola, 2010:69).

En base a la manera de pensar del mundo, el hombre organiza y

realiza sus actividades sociales, define su grupo social, de la
sociedad en su conjunto. Es de resaltar que frecuentemente
esos principios, ideas creencias, conocimientos, opiniones, etc.
Estn explcitos en la cultura de la sociedad en el que se vive.

Cada individuo llega a tener su determinada concepcin del

mundo, tal vez no sea producto de una reflexin profunda, sino
por el contrario formado bajo la influencia de las condiciones de
vida, trozos distintos de concepciones de ideas contradictorias
entre s.
 Por ello se entiende la concepcin del mundo como el reflejo del
ser social y depende del nivel de los conocimientos alcanzados
en el periodo histrico dado, as como en el rgimen social.

De la misma manera los estudiantes de cualquier institucin

educativa perciben, conciben el comportamiento bueno malo de
sus profesores de acuerdo a sus experiencias personales y sus
conocimientos.

2.3. Hiptesis
El tipo de liderazgo que practican los profesores en las instituciones
educativas de educacin secundaria de la localidad de Huancavelica,
desde la concepcin de sus alumnos, en su mayora son lderes
autoritarios y liberales.

2.4. Definicin de trminos bsico

2.4.1. Lder
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los
dems.Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un
equipodeportivo, un curso universitario, una institucin educativa,
compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es
la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su
opinin es la ms valorada. (Maguia, 2009:2).

2.4.2. Liderazgo
Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la
motivacin) en las personas para lograr las metas deseadas.
Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder
de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad,
ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn
para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su
propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las
metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga
la sensacin de ganancia y no de prdida. (Maguia, 2009:65).

2.4.3. Carisma personal

William Ramos sobre el tema opina, que La palabra carisma
viene del griego Krisma y de su anlogo Kharis que significa
 gracia o don; en su sentido etimolgico e histrico es el conjunto
de dones o talentos adquiridos. El carisma est basado en
atributos propios de la personalidad que le ha dado paso a la
empata capaz de alcanzar los resultados fijados con la
colaboracin de los seguidores que se siente plenamente
identificado. Ese magnetismo personal que el lder posee, se
manifiesta de diferentes maneras y en diversos individuos, pero
se revela especialmente en los momentos en que otros son
incapaces de actuar. El lder carismtico se llena de energa y es
quien acta primero. (Maguia, 2009:11).

2.4.4. Consideracin personal

Consideracin individual (influencia personalizada): Grado de
percepcin sobre la capacidad del lder (director) para prestar
atencin personalizada a sus colaboradores. Se manifiesta en
conductas de apoyo y trato personal. (Kalino, 2008:12).

2.4.5. Trato personal

Algunas personas nacen con don de gentes; son personas
amables, agradables por naturaleza y su trato personal es muy
afortunado. Pero la mayora no nace con esta estrella, por lo que
es necesario adquirir y desarrollar tal aptitud. El trato personal
constituye las relaciones humanas en plena accin. Las
relaciones humanas son la vida. Desde hoy, logremos una mejor
vida para nosotros y para quienes nos rodean, mediante
relaciones humanas venturosas. (Maguia, 2009:28).

2.4.6. Estimulacin
Estimulacin Intelectual: Grado de percepcin sobre la
capacidad del lder (director) para favorecer enfoques nuevos,
creativos y racionales en la dinmica de la problemtica de la
gestin educativa.(Kalino, 2008:17).

2.4.7. Inspiracin
Inspiracin: Grado de percepcin sobre la capacidad de lder
(director) para promover la implicacin en el devenir del Centro,
 manifestndose en conductas optimistas y de identidad con el
Centro. (Maguia, 2009:29).

2.4.8. Tolerancia
Tolerancia Psicolgica: Grado de percepcin sobre la capacidad
del lder (director) para usar el sentido del humor como
estrategia para afrontar momentos duros y difciles en la
interaccin educativa. (Kalino, 2008:18).

2.4.9. Liderazgo autoritario

Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del
lder, ste suele tomar decisiones sin necesidad de la
participacin de sus subordinados y sin la necesidad de tener
que justificarlas.El lder autoritario se caracteriza por ser
dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar
constantemente a sus trabajadores.(Kalino, 2008:19).

2.4.10. Liderazgo liberal

Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del
lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o
individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones
es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que
hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin slo
si la solicitan.(Cartagena, 2009:18).

2.4.11. Liderazgodemocrtico
En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms
del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los
trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento
del lder.
El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los
miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a
sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar
consideracin e inters por los dems, promover la
participacin de todos y ser permisivo. (Cartagena, 2009:20).
2.4.12. Profesor de educacin secundaria
Es el profesor que tiene una licencia o ttulo para ejercer y su
carrera en una institucin educativa pblica o privada de
educacin secundaria, es decir que trabaja con pberes y
adolescentes.

2.4.13. Gestin pedaggica

Conjunto de operaciones y actividades de conduccin del
proceso educativo. Referidas a dos aspectos:
Programacin curricular: Elaboracin de unidades didcticas
(unidades de aprendizaje, proyectos de aprendizaje,
mdulos de aprendizaje). Elaboracin de carpeta
pedaggica.
Elaboracin de sesiones de aprendizaje.
Rendimiento acadmico basado en la situacin final de los
estudiantes escolares.
Situacin final de los estudiantes en calidad de promovidos,
retirados o repitencia. (Garca, 2010:34).

2.4.14. Gestin institucional

Conjunto de operaciones y actividades de conduccin de las
funcionesadministrativas que operan a nivel de Institucin
educativa o programa .educativo. Referidas a los aspectos de:
Metas de atencin en los ltimos 3 aos.
Documentos de gestin: Proyecto Educativo Institucional,
ProyectoCurricular de la Institucin Educativa, Reglamento
Interno, Plan Anualde Trabajo e Informe de Gestin Anual.
(Garca, 2010:39).

2.4.15. Gestin administrativa

Conjunto de operaciones y actividades de conduccin de las
funcionesadministrativas que sirven a de apoyo a la gestin
pedaggica. Estreferida a los siguientes aspectos:
Estilo de gestin: Nivel de participacin de los agentes
educativos.
 Clima institucional: Relaciones entre los agentes educativos.
(Garca, 2010:43).

2.4.16. Concepcin de los alumnos

Es el conjunto de ideas, creencias de los alumnos que influyen
en la formacin de un criterio respecto actitud de sus
profesores durante las actividades acadmicas y
extracurriculares en las instituciones educativas. (Autor de la
investigacin).

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

3.1. Tipo y nivel de investigacin:
Bsico

3.2. Nivel de investigacin

Descriptivo simple
3.3. Mtodo de la investigacin
a. Mtodo general:

Mtodo cientfico

En el presente trabajo de investigacin se har uso del Mtodo

Cientfico como mtodo general. Segn Pardias, (2009:88), El
estudio del mtodo cientfico es objeto de estudio de la
epistemologa. Asimismo, el significado de la palabra mtodo ha
variado. Ahora se le conoce como el conjunto de tcnicas y
procedimientos que le permiten al investigador realizar sus
objetivos.

b. Mtodo especfico:

Mtodo descriptivo

Segn Pardias, (2009:89), Consiste fundamentalmente en

describir un fenmeno o una situacin mediante el estudio del
mismo en una situacin, mediante el estudio del mismo en una
circunstancia temporo-espacial determinada. El mtodo descriptivo
 busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos
o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Este
mtodo no est dirigido necesariamente hacia la verificacin de la
hiptesis.

3.4. Diseo de la investigacin

M ------------- O

Donde:
M = representa la muestra en el que se va a realizar la investigacin
O = representa la informacin o datos que se obtiene al aplicar los
instrumentos en la muestra respectiva.

3.5. Poblacin y muestra

a) Poblacin
INSTITUCIN EDUCATIVA Total 1ro 2do 3ro 4to 5to
ROSA DE AMRICA 232 43 47 71 45 26
BILINGUE ISOLINA CLOTET DE FERNANDI 277 62 58 78 40 39
FRANCISCA DIEZ CANSECO DE CASTILLA 1594 328 350 356 277 283
LA VICTORIA DE AYACUCHO 1734 388 363 362 325 296
MICAELA BASTIDAS PUYUCAHUA 661 142 134 136 137 112
RAMN CASTILLA Y MARQUESADO 682 125 132 134 153 138
SAN CRISTBAL 174 47 40 30 38 19
TOTAL 5354 1135 1124 1167 1015 913
5325 alumnos de educacin secundaria de instituciones pblicas.

b) Muestra
360 alumnos

MUESTREO ALEATORIO ESTRATIFICADO

Para poblaciones finitas

TAMAO DE LA MUESTRA
Cuando: Z= 1,96
N= 5354
P= 0,5
Q= 0,5
E= 0,05
Z 2 N .P.Q
n0 2 = 359
Z P.Q. ( N 1) E 2
c) Muestreo
Muestreo probabilstico y por racimos
 N DE N DE
I.E. ALUMNOS % ALUMNOS %
POBLACIN MUESTRA

R. AMRICA 232 4,33 16 4,33

S.CRISTBAL 174 3,25 12 3,25
ICF 277 5,17 19 5,17
FDCDC 1594 29,77 107 29,77
LVA 1734 32,39 116 32,39
MBP 661 12,35 44 12,35
RCM 682 12,74 46 12,74
Total 5354 100,00 359 100,00

3.6. Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos

a) Tcnicas:
Encuesta
Segn el mismo Surez, P. (1998) la encuesta es una
tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas
opiniones impersonales interesan al investigador.

b) Instrumento:
Cuestionario encuesta
Segn Sierra, R. (1995) el instrumento cuestionario de
encuesta es un conjunto de preguntas, preparados
cuidadamente sobre los hechos y aspectos que interesan en
una investigacin sociolgica para su contestacin por la
poblacin o su muestra a que se extiende el estudio
emprendido.

3.7. Procesamiento y anlisis de datos

Slo se utilizar: la media aritmtica, mediana, moda, desviacin
estndar, cuartiles, quintiles, percentiles cuadros, grficos y regla de
tres simple para explicar los resultados del trabajo de investigacin.

El procesamiento de datos ser informtico y se utilizar el paquete

estadstico Excel y SPSS V.15, en espaol.

3.8. mbito de estudio

 El trabajo de investigacin se desarrollar en las instituciones de
educacin secundaria pblica y privada de la localidad de Huancavelica,
tanto lo que corresponde al distrito de Ascensin como al distrito de
Huancavelica.

CAPTULO IV: RESULTADOS

4.1. SELECCIN Y VALIDACIN DE INSTRUMENTOS

Para el trabajo de investigacin se utilizar el cuestionario de encuesta
estructurado: con la escala de Likert, para medir las habilidades
sociales.

Registro de evaluaciones, para recoger informacin respecto a

rendimiento acadmico.

4.1.1. Coeficiente de confiabilidad:

El Coeficiente de confiabilidad de la variable liderazgo fue
realizado mediante el mtodo de mitades partidas en una
muestra piloto de 18 estudiantes, el cual se sintetiza de la
siguiente manera:
 Del cuadro podemos deducir que la confiabilidad de las
seis dimensiones que definieron el tipo de liderazgo de los
profesores desde la concepcin de sus alumnos en las
instituciones educativas de educacin secundaria de la
localidad de Huancavelica es igual a 0,882.

Ahora bien, teniendo de referencia a (Herrera R. 1998),los

valores hallados son comprendidos entre la siguiente Tabla:

0,53 a menos Confiabilidad nula

0,54 a 0,59 Confiabilidad baja

0,60 a 0,65 Confiable

0,66 a 0,71 Muy Confiable

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad

1.0 Confiabilidad perfecta

Como se obtuvo 0,882, se deduce que dicho instrumento

de investigacin tienen una excelente confiabilidad.

4.1.2. Coeficiente de validez

 El Coeficiente de validez del instrumento que midi las
Habilidades Sociales se muestran en las fichas de
validacin en los anexos respectivos. Porcentualmente, las
puntuaciones alcanzan en dicha variable el 91,66%.Como
quiera que para los tems sea vlido se necesita un
completo acuerdo entre los jueces (Escurra, L.M., 1991),
concluimos que dicho instrumento es vlido. Ver anexos.

4.2. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

4.2.1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS
a) Tcnica de fichaje
Se utiliz esta tcnica para recoger informacin terica, para
elaborar el proyecto de investigacin y el marco terico.

Ficha bibliogrfica. Sirvi para elaborar las referencias

bibliogrficas.

Ficha de resumen. Llamadotambin fichas contextuales

Ficha textuales.Se utilizaron paraelaborar las bases

tericas

b) Tcnica de cuestionario encuesta.

Esta tcnica se utiliz para recoger la informacin respecto al
rendimiento acadmico de los estudiantes de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional de Huancavelica.

4.3. PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS ESTADSTICO

4.3.1. Variable

En el presente cuadro mostramos el consolidado del variable

liderazgo que practican los profesores desde la concepcin de
sus alumnos en las instituciones educativas de educacin
secundaria de la localidad de Huancavelica, el cual se resumen
en el siguiente cuadro:
 Cuadro N 01
Tabla de frecuencia

LIDERAZGO DE LOS PROFESORES DESDE LA

CONCEPCIN DE SUS ALUMNOS

Intervalo Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

39 - 91 14 3,9 3,9 3,9

92 -144 218 60,7 60,7 64,6

145 -195 127 35,4 35,4 100,0

Total 359 100,0 100,0

Fuente: Resultados del instrumento que midi liderazgo que

practican los profesores desde la concepcin de sus alumnos en las
instituciones educativas de educacin secundaria de la localidad de
Huancavelica.

Grfico N 01

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Fuente: Cuadro N 01.

Del Cuadro N 01 y Grfico N 01 se puede deducir de los 359
estudiantes encuestados que son el cien por ciento de la muestra de
estudiantes de las instituciones educativas publicas de la localidad de
Huancavelica, que a la vez representa a siete instituciones educativas
opinan lo siguiente: el 60.72% opinan que sus profesores practican el
estilo de liderazgo liberal y 35.38% de los alumnos, opinan tener
docentes con el estilo de liderazgo democrtico y 3.90% opinan que
tienen docentes con estilo de liderazgo autoritario.

Los resultados son corroborados por (Guerra 2006: 29), nos dice: El
liderazgo liberal se basa en una participacin mnima del lder, ste
otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo
caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo,
presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que
suministrar ms informacin, slo si la solicitan. Sin embargo demos
precisar que este estilo de liderazgo por los docentes no es el
adecuado, en un contexto como la de Huancavelica, donde los
estudiantes necesitan mayor apoyo y acompaamiento.

AHORA VEAMOS EL LIDERAZGO DE LOS PROFESORES DESDE

LA CONCEPCIN DE SUS ALUMNOS EN CADA UNA DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA LOCALIDAD DE
HUANCAVELICA:

Cuadro N 02
COLEGIO ROSA DE AMRICA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

92 - 144 5 31,3 31,3 31,3

145 - 195 11 68,8 68,8 100,0

Total 16 100,0 100,0

Fuente: Resultados del instrumento que midi el liderazgo de los

profesores desde la concepcin de sus alumnos en las
instituciones educativas de la localidad de Huancavelica.

Grfico N 02
 LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Fuente: Cuadro N 02.

Del Cuadro N 02 y Grfico N 02 se puede deducir que de los 16

estudiantes encuestados de la Institucin Educativa Rosa de Amrica
de la localidad de Huancavelica, respecto al liderazgo de los profesores
desde la concepcin de sus alumnas, podemos deducir que el 68.75%
de las encuestadas opinan que sus docentes practican un estilo de
liderazgo democrtico y el 31% opina que sus docentes practican un
estilo de liderazgo liberal y donde ningunos de las encuestadas precisa
que sus profesores practica el estilo autoritario, estos resultados
esperamos que responsan a la realidad y no sea el resultado de las
repuestas por desconocimiento de los estilos de liderazgo por los
encuestado. Segn Cartagena (2009:20) el lder democrtico se
caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser
accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales,
mostrar consideracin e inters por los dems, promover la
participacin de todos y ser permisivo).
Ahora veamos el estilo de liderazgo de los profesores desde la
concepcin de sus alumnos en la I.E. San Cristbal

Cuadro N 03

INSTITUCIN EDUCATIVA "SAN CRISTBAL"

Intervalo Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

39 - 91 3 25,0 25,0 25,0

92 - 144 7 58,3 58,3 83,3

145 - 195 2 16,7 16,7 100,0

Total 12 100,0 100,0

Fuente: Resultados del instrumento que midi el liderazgo de los

profesores desde la concepcin de sus alumnos en las
instituciones educativas de la localidad de Huancavelica.

Grfico N 03

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

 Fuente: Cuadro N 03.

Del Cuadro N 03 y Grfico N 03 se puede deducir que de los

estudiantes encuestados de la Institucin Educativa San Cristbal de
la localidad de Huancavelica; de los tres estilos de liderazgo en los
profesores el que predomina en ms de 58% es el estilo liberal, seguido
por el estilo autoritario con 25% y el que menos predomina es el estilo
democrtico que slo opinan 16.67% de los encuestados.

Cuadro N 04
INSTITUCION EDUCATIVA "ISOLINA CLOTETD DE FERNANDINI

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

92 144 13 68,4 68,4 68,4

145 195 6 31,6 31,6 100,0

Total 19 100,0 100,0

Fuente: Resultados del instrumento que midi el liderazgo

de los profesores desde la concepcin de sus alumnos en
las instituciones educativas de la localidad de Huancavelica.

Grfico N 04

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Fuente: Cuadro N 04.

Del Cuadro N 04 y Grfico N 04 se puede deducir que de los
estudiantes encuestados de la Institucin Educativa Isolina Clotet de
Fernandini, la mayora de los estudiantes que son el ms del 68%
opinan que sus profesores practican un estilo de liderazgo liberal y un
31.58% opinan que sus profesores practican un estilo de liderazgo
democrtico, y donde ningn encuestado opina que sus docentes
practican el estilo de liderazgo democrtico, que es el que influye
positivamente, en la formacin y rendimiento acadmico de los
estudiantes y que beneficia a la institucin para mejorar su servicio
educativo que brinda.

Cuadro N 05
I.E. MICAELA BASTIDAS PUYUCAHUA
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado

92 - 144 26 57,8 57,8 57,8

145 - 195 19 42,2 42,2 100,0

Total 45 100,0 100,0

Fuente: Resultados del instrumento que midi el liderazgo de los

profesores desde la concepcin de sus alumnos en las instituciones
educativas de la localidad de Huancavelica.

Grfico N05
 LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Fuente: Cuadro N 05.

Del Cuadro N 05 y Grfico N 05 se puede deducir que de los

estudiantes encuestados de la Institucin Educativa Micaela Bastidas
Puyucahua de la localidad de Huancavelica, opinan ms del 57% que
sus profesores practican un estilo liderazgo liberal; un 42.22% de los
estudiantes opinan que sus profesores practican un estilo democrtico y
ningn estudiante opina que sus docentes practican un estilo autoritario,
el cual significa un buen nivel de liderazgo de los docentes y que se
debe trabajar para que mayora practique el estilo democrtico, que
sera el ms beneficioso para esta Institucin Educativa.

Cuadro N 06

I. E. RAMON CASTILLA MARQUESADO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

39 - 91 7 15,2 15,2 15,2

92 - 144 35 76,1 76,1 91,3

145 - 195 4 8,7 8,7 100,0

Total 46 100,0 100,0

Fuente: Resultados del instrumento que midi el liderazgo

de los profesores desde la concepcin de sus alumnos en
las instituciones educativas de la localidad de Huancavelica.

Grfico N 06
 LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Fuente: Cuadro N 06.

Del Cuadro N 06 y Grfico N 06 se puede deducir que de los

estudiantes encuestados de la Institucin Educativa Ramn Castilla
Marquesado de la localidad de Huancavelica opinan que sus profesores
mayoritariamente que ms del 76% practican un estilo de liderazgo
liberal; un 15.22% de sus profesores practican el estilo autoritario y
8.696% practican el liderazgo democrtico. Esto motiva una reflexin y
cambio de conducta y comportamiento de los docentes.

Cuadro N 07

I.E. FRANCISCA DIEZ CANSECO DE CASTILLA

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

39 - 91 2 1,9 1,9 1,9

92 - 144 68 64,2 64,2 66,0

145 - 195 36 34,0 34,0 100,0

Total 106 100,0 100,0

 Fuente: Resultados del instrumento que midi el liderazgo de los
profesores desde la concepcin de sus alumnos en las instituciones
educativas de la localidad de Huancavelica.

Grfico N 07

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Fuente: Cuadro N 07.

Del Cuadro N 07 y Grfico N 07 se puede deducir que de las

estudiantes encuestados de la Institucin Educativa Francisca Diez
Canseco de Castilla opinaron que ms del 64% de sus profesores
practican el estilo de liderazgo liberal; para un 33.96% de estudiantes
sus docentes practica el estilo de liderazgo democrtico y un 1.89% de
los estudiantes estiman que sus profesores practican el estilo de
liderazgo autoritario, el cual muestra que los docentes de esta
Institucin Educativa, tienen la tarea de realizar una reflexin, para
mejorar el estilo de liderazgo de sus docentes.
 Cuadro N 08
I.E. LA VICTORIA DE AYACUCHO

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

39 - 91 2 1,8 1,8 1,8

92 - 144 62 54,9 54,9 56,6

145 - 195 49 43,4 43,4 100,0

Total 113 100,0 100,0

Fuente: Resultados del instrumento que midi el liderazgo de

los profesores desde la concepcin de sus alumnos en las
instituciones educativas de la localidad de Huancavelica.

Grfico N 08

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO DEMOCRTICO

Fuente: Cuadro N 08.

Del Cuadro N 08 y Grfico N 08 se puede deducir que de las

estudiantes encuestados de la Institucin Educativa La Victoria de
Ayacucho opinaron ms del 54% que sus profesores practican el estilo
de liderazgo liberal; un 43.36% de estudiantes opinan que sus
docentes practica el estilo de liderazgo democrtico y un 1.770% de los
estudiantes estiman que sus profesores practican el estilo de liderazgo
autoritario, el cual muestra que los docentes de esta Institucin
 Educativa, tienen la tarea de realizar una reflexin, para mejorar el estilo
de liderazgo de sus docentes.

PRUEBA DE HIPOTESIS

4.4.1 Prueba de hiptesis general

Nuestra hiptesis por ser descriptiva slo ser verificada a
travs de los cuadros y grficos que se presentaron en la parte
superior de este captulo.

a) Planteamiento de hiptesis

El tipo de liderazgo que practican los profesores en las instituciones

educativas de educacin secundaria de la localidad de
Huancavelica, desde la concepcin de sus alumnos, en su mayora
son lderes autoritarios y liberales.

4.4.2 Prueba de hiptesis especficas

4.5 DISCUSIN DE RESULTADOS

4.5.1 LIDERAZGO DE LOS PROFESORES DESDE
LACONCEPCIN DE SUS ALUMNOS EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN
SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA
La parte final de nuestro informe de investigacin es la discusin
de resultados, que se sustenta en los resultados obtenidos en la
contrastacin de la hiptesis general, el cual nos sirvi para
demostrar el tipo de liderazgo que practican los profesores en las
instituciones educativas de educacin secundaria de la localidad
de Huancavelica, desde la concepcin de sus alumnos, en su
mayora son lderes autoritarios y liberales, donde se modifica,
que tipo de liderazgo que practican los profesores en las
instituciones educativas de educacin secundaria de la localidad
de Huancavelica, desde la concepcin de sus alumnos, en su
 mayora son lderes liberales y democrticos, de acuerdo al
cuadro y grafico N01.

4.5.2 ESTILO DE LIDERAZGO DEMOCRTICO DE LOS

PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN DE SUS ALUMNOS.
El estilo de liderazgo democrtico es el estilo ideal que deben
practicar los profesores de una institucin educativa, es el estilo
que interrelaciona mejor a los docentes y estudiantes, que puede
dar mejores resultados en el rendimiento acadmico y para
mejorar la calidad de servicio que brinda la institucin educativa.

Sin embargo, desde la concepcin de los alumnos, slo 35.38%

que es un tercio de las opiniones nos indica que los profesores
practican el estilo de liderazgo democrtico. Para tener ua
opinin mucho ms favorable de este estilo, se debe de
sensibilizar y capacitar en este tema.

4.5.3 ESTILO DE LIDERAZGO LIBERAL DE LOS PROFESORES

DESDE LA CONCEPCIN DE SUS ALUMNOS.

La mayora de las opiniones de los alumnos 60.72%, manifiestan

que sus profesores practican el estilo de liderazgo liberal, que
desde la elaboracin de nuestro marco terico, es recomendado
para grupos de personas que tiene el mismo nivel acadmico,
que tengan los mismos intereses, de los contrario, este estilo no
ser productivo o adecuado para la practica en instituciones
educativas; lo que no permite el acompaamiento, la gua o
facilitacin a los adolescentes y jvenes de las instituciones
educativas del nivel secundario de educacin bsica.

4.5.4 ESTILO DE LIDERAZGO AUTORITARIO DE LOS

PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN DE SUS ALUMNOS.
Segn 3.90% de los alumnos opinan que sus profesores
practican un liderazgo autoritario tradicional, segn nuestro
marco terico, este tipo de liderazgo, es propio de profesores
que creen que slo demostrando una autoridad vertical se puede
 tener una buena relacin que fomente el respeto y la obediencia
de los estudiantes.

CONCLUSIONES

1. De los resultados obtenidos se establece que estilo de liderazgo

que practican los profesores de las instituciones pblicas de la
localidad de Huancavelica desde la concepcin u opinin de los
alumnos, mayoritariamente es el estilo de liderazgo liberal, toda
vez que ms del 60%, de alumnos de la muestra as opinaron, en
las categoras Casi siempre, A veces, y Siempre; de las encuestas
 procesadas y puntuadas de acuerdo al baremo las opiniones de los
estudiantes se encuentran entre 92 y 144 puntos.

2. Los profesores de las instituciones educativas pblicas de la

localidad de Huancavelica, desde la concepcin u opinin de los
alumnos slo el 35.39%, practican el liderazgo democrtico, y slo
3,90% de los profesores practican un liderazgo autoritario.

3. De la opinin de la totalidad de muestra de los estudiantes, de las

instituciones pblicas de la localidad de Huancavelica se concluye,
que slo en una institucin educativa practican el estilo de
liderazgo democrtico y en las dems practicas mayoritariamente
un liderazgo liberal.

4. En la Institucin Educativa Rosa de Amrica ms 68% las alumnas

opina que sus profesores practican un estilo de liderazgo
democrtico y 31,25% opinan que sus profesores practican un
estilo de liderazgo liberal y donde ninguna de ellas opinan que sus
docentes practican un liderazgo autoritario.

5. En las seis instituciones educativas restantes desde la concepcin

de los estudiantes sus docente mayoritariamente practican un estilo
de liderazgo liberal y minoritariamente el estilo democrtico y un
grupo muy reducido el estilo autoritario.

RECOMENDACIONES

1. A las docentes de la Facultad de Educacin difundir los resultados

del presente trabajo en las diferentes actividades que realicen, para
llamara a la reflexin y superar el estilo de liderazgo de los
docentes de educacin bsica de la Regin.

2. A los docentes de la Facultad de Educacin para que realicen una

reflexin respecto a su estilo de liderazgo que practican en su
 actividad docente y tarea como formadores de futuros
profesionales de la educacin

3. A nuestros compaeros de la Facultad de Educacin a realizar

futuras investigaciones respecto estilos de liderazgo de los
docentes sobre los resultados que se ha obtenido.

4. A todos los docentes de educacin bsica llamamos a una reflexin

a cambiar de de estilo de liderazgo, de autoritario y liberal a estilo
de liderazgo democrtico, que es el ms recomendado, sin
embargo el docentes debe utilizar todos los estilos de acuerdo a las
circunstancias educativas.

V. BIBLIOGRAFA
a) Fuentes bibliogrficas:

Alarcn, G. (2005), Importancia de la personalidad en el lder.

Lima: Edit. Agua Viva.

Grtulos, H. (2010), El hombre lo busca y lo encuentra. Colombia:

Edit. Orqudeas.

Cartagena, G. (2009). El liderazgo participativo y sus cualidades.

Colombia, Editorial Rio Blanco.

Cornejo, J. (2001), El valor de la Autoestima. Mxico:Ed. McGraw-

Hill.
Garca, P. (2007), Emprenda su vida y de los suyos. Lima: Editorial
Cantos.

Garca, S. (2010). La educacin en Amrica Latina y sus

dificultades. Santiago: Editorial Mahule.

Guerra, S. (2009), El lder en la escuela. Buenos Aires: Editorial

Moscolitas.

Gonzales, A. Oseda, D. Gave, J. y Ramrez, F. (2011) Cmo

aprender y endear investigacin cientfica? Huancavelica:
edit. UNH.

Jarutus, J. (2002), La vida es un canto: importancia de la

motivacin. Lima: Editorial, Paraso.

Kalino, T. (2008), Autoestima y buena actitud para vivir mejor.

Montevideo: Editorial Oriente.

Koontz, H. y O'donnell, C. (1987) Administracin moderna.

Mxico:Ed. McGraw-Hill.

La Organizacin de la Unidad Econmica Campesina Mxico:

Edit. Nueva Visin.

Maguia, K (2009). La razn, las emociones, el hombre y los

animales. Mxico: Azteca.

Martnez, G (2004), Liderazgo para la educacin, en la casa y

escuela. Lima: Editorial San Marcos.

Marticorena, J. (2008), de su libro La importancia del liderazgo

educativo. Mxico, edit. Menesis

Pacorit, G. (2006). Habilidades para el liderazgo. Lima, Editorial

Cantos.

Pardias, (2009), Metodologa de la Investigacin cientfica. Lima,

edit. Paucartambo.

Pascual, R.; Villa, A. y Auzmendi, E. (1993). El liderazgo

transformacional en los centros docentes: un estudio en
las comunidades autnomas del Pas Vasco y Castilla-
Len. Bilbao: Mensajero.
 Pirola, R. (2010), Lo que vale la Comunicacin en la vida del
hombre. Madrid: McGraw-Hill.

Huertas, J.A., I. Montero (2002a). Desarrollo de la motivacin

humana. En E. Fernndez Abascal, F. Palmero y F.
Rodrguez. Motivacin y Emocin. Madrid: McGraw-Hill.

c) Fuentes electrnicas
Los ejes complementarios. Recuperado el 05 de febrero del 2011
en: http://www.cverdad.org.pe/ifinal/pdf/TOMO%20IV/SECCION
%20TERCERA-Los%20Escenarios%20de%20la
%20Violencia/Historias%20Regionales/1.6%20REGION
%20EJES%20COMPLEMENTARIOS.pdf
Anexo
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO LIDERAZGO QUE PRACTICAN LOS PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN DE SUS ALUMNOS EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DE EDUCACIN SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA
PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS METODOLOGA
Qu relacin existe entre . Establecer la relacin que existe Existe una relacin Variables independientes (univariable):
y..en la Institucin entre.. y ., en la Institucin directa y significativa Tipo de liderazgo que practican los
educativa N 22006 de la Educativa N 22006 de la localidad de entre .. y profesores desde la concepcin de sus
localidad de Pueblo Nuevo, Pueblo Nuevo, Chincha - 2017 . en la alumnos.
Chincha - 2017? . Institucin Educativa MTODO GENERAL:
Mtodo cientfico
N 22006 de la
De qu manera el localidad de Pueblo MTODO ESPECFICO:
Mtodo descriptivo
mejora el .., en la Nuevo, Chincha -
Institucin educativa N 22006 2017 TIPO DE INVESTIGACIN:
Descriptivo
de la localidad de Pueblo Nuevo,
Chincha 2017? 2.1.1. NIVEL:
Descriptivo
2.1.2.
De qu manera influye el DISEO DE INVESTIGACIN:
Descritivo simple
en el .., en la
Institucin educativa N 22006
2.1.3. Objetivos especficos M O
M = Muestra
de la localidad de Pueblo Nuevo, 1. Identicar los tipos de liderazgo que
O = Observacin
Chincha 2017? practican los profesores de las POBLACIN:
instituciones educativas de 5000 alumnos

educacin secundaria de la MUESTRA PROBABILSTICA:

 localidad de Huancavelica, desde la 357 alumnos
concepcin de sus alumnos.
2. Describir los tipos y caractersticas
de liderazgo que practican los Z 2 N .P.Q
n0
profesores de las instituciones Z 2 P.Q. ( N 1) E 2
1. Qu relacin existe entre
educativas de educacin
. y..en la Institucin INSTRUMENTOS:
secundaria de la localidad de
educativa N 22006 de la Cuestionario estructurado de liderazgo.
Huancavelica, desde la concepcin
localidad de Pueblo Nuevo,
de sus alumnos.
Chincha - 2017?
3. Interpretar los tipos de liderazgo
que practican los profesores de las
2. Qu relacin existe entre
instituciones educativas de
. y..en la Institucin
educacin secundaria de la
educativa N 22006 de la
localidad de Huancavelica, desde la
localidad de Pueblo Nuevo,
concepcin de sus alumnos
Chincha - 2017?

3. Qu relacin existe entre

. y..en la Institucin
educativa N 22006 de la
localidad de Pueblo Nuevo,
Chincha - 2017?
BAREMO

1 39 91 BAJO 39 - 56
Lder autoritario MEDIO 57 - 74
ALTO 75 - 91
2 92 144 BAJO 92 - 108
Lder liberal MEDIO 109 - 126
ALTO 127 - 144
3 145 - 195 BAJO 145 - 161
Lder MEDIO 162 - 178
democrtico ALTO 179 - 195
 CUESTIONARIO

LIDERAZGO QUE PRACTICAN LOS PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN

DE SUS ALUMNOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN
SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA
INVESTIGADORES: Bach. Ral Taype Sedano y Edgar Abdon Ramos Diego

Luego de analizar y cotejar el instrumento de investigacin cuestionario encuesta

con la matriz de consistencia y la operacionalizacin de variables de la presente, le
solicito que en base a su criterio y experiencia profesional valide el instrumento para
su aplicacin.
Nota: Para cada criterio considere la escala de uno a cinco donde:

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

1 2 3 4 5

Casi siempre
Casi nunca

Siempre
A veces
Nunca
N
tem

1 2 3 4 5
1 Promueven entusiasmo por la tarea educativa
2 Suelen ser personas cercanas a la gente y a los alumnos
3 Te hacen sentir orgullo cuando uno trabajar con l
4 Son honesto y transparente
5 Demuestran con el ejemplo lo que predica en la Institucin Educativa
6 Logran la confianza a travs de su credibilidad
7 Desarrollan sentido de lealtad y compromiso a la institucin
8 Prestan atencin personalizada a los alumnos y otros usuarios
9 Conceden atencin personal en situaciones problemticas.
1 Suelen tener en cuenta a las personas por encima de cualquier situacin.
0
11 Se mantienen al tanto de los intereses, prioridades y necesidades de los
alumnos.
1 Consultan antes de tomar decisiones sobre temas que afectan a los dems
2
1 Apoyan a alumnos que necesitan ayuda.
3
1 Estn dispuesto siembre a apoyar, a los que tienen dificultades en el estudio
4 o trabajo
1 Apoyan las acciones e ideas de los alumnos
5
1 Conocen los aspectos fuertes y dbiles de los alumnos y profesores
6
1 Demuestran apoyo y ayudan a los visitantes o profesores recin llegados
7
1 Anima a solucionar problemas y a generar ideas nuevas en la Instituciones
8 Educativas
1 Ayuda a pensar sobre viejos problemas, para darle solucin de forma
9 diferente.
2 Da razones para cambiar la forma de pensar sobre los problemas
0
2 Anima a reflexionar en cmo se puede mejorar el trabajo
1
2 Intenta aplicar la razn y la lgica en lugar de opiniones sin fundamento.
2
2 Estimula a la comunidad educativa a desarrollar ideas innovadoras
3

Casi siempre
Casi nunca

Siempre
A veces
Nunca
N
tem

2 Facilita que las cosas se hagan antes que imponerlas de manera autoritaria
4
2 Proporciona nuevos enfoques antes situaciones problemticas
5
2 Anima a ser crtico, reflexivo y autnomo
6
2 Motiva a hacer ms de lo que un principio se pensaba hacer
7
2 Anima a proponer ideas y a ser creativo.
8
2 Estimula a los alumnos a desarrollar ideas innovadoras
9
3 Se involucran con la prctica de valores de la Institucin Educativa
0
3 Se involucran en los objetivos de la Institucin Educativa
1
3 Se involucran en los procesos importantes de la Institucin Educativa
2
3 Prioriza las actividades de la Institucin educativa ante sus propios intereses
3
3 Se identifican plenamente con la Institucin Educativa
4
3 Brindan confianza para cumplir con los objetivos y metas de la Institucin
5 Educativa
3 Fomentan resolver los problemas prioritarios de la Institucin Educativa
6
3 Usa el sentido del humor para clarificar puntos de vistas
7
3 Usa el sentido del humor para atenuar conflictos
8
3 Usa el sentido del humor para atenuar e indicar los errores o fallos de los
9 dems
* Elaborado por Oscar Maureira
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE
HUANCAVELICA
(Creada por Ley N 25265)
FACULTAD DE EDUCACION
Ciudad Universitaria de Paturpampa Telef. (067) 751553
--------------------------------------------------------------------------------------------

AO DEL CENTERNARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

Huancavelica, de noviembre
de 2011.

Seor: Mag. Javier Carrillo Cayllahua

Huancavelica.-

Por la presente reciba usted el saludo cordial y fraterno a nombre de la Escuela

Acadmico Profesional de Educacin Secundaria, de la Universidad Nacional de
Huancavelica, para luego manifestarle, que estoy desarrollando la tesis intitulada
LIDERAZGO QUE PRACTICAN LOS PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN
DE SUS ALUMNOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN
SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA, por lo que conocedor de
su amplia trayectoria profesional y estrecha relacin en el campo de la
investigacin, le solicito su colaboracin en emitir su JUICIO DE EXPERTO, para la
validacin de instrumento cuestionario de encuesta, liderazgo de los docentes de
la presente investigacin.

Agradecindole, por anticipado su gentil colaboracin como experto, me suscribo

de usted.

Atentamente,
Anexo:

Matriz de consistencia
Operacionalizacin de variables
Instrumento de investigacin
Ficha de investigacin

CUESTIONARIO DE TIPOS DE LIDERAZGO DE LOS DOCENTES

LIDERAZGO QUE PRACTICAN LOS PROFESORES DESDE LA CONCEPCIN

DE SUS ALUMNOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE EDUCACIN
SECUNDARIA DE LA LOCALIDAD DE HUANCAVELICA

Estimado estudiante, estamos realizando un estudio con el propsito de conocer tu

opinin sobre los tipos de liderazgo que practican los docentes de tu Institucin
Educativa, para el cual necesitamos de tu colaboracin, por favor llene los datos y
responda con sinceridad, sus respuestas sern confidenciales y sern empleados
solo con fines de investigacin.

Edad: _________ Sexo: ______________

Marque con una "x" debajo del nmero que usted crea conveniente de acuerdo a la
siguiente escala:

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

1 2 3 4 5

siempreCasi
NuncaCasi

Siempre
A veces
Nunca

N
tem

1 2 3 4 5
1 Promueven entusiasmo por la tarea educativa
2 Suelen ser personas cercanas a la gente y a los alumnos
3 Te hacen sentir orgullo cuando uno trabajar con l
4 Son honesto y transparente
5 Demuestran con el ejemplo lo que predica en la Institucin Educativa
6 Logran la confianza a travs de su credibilidad
7 Desarrollan sentido de lealtad y compromiso a la institucin
8 Prestan atencin personalizada a los alumnos y otros usuarios
9 Conceden atencin personal en situaciones problemticas.
1 Suelen tener en cuenta a las personas por encima de cualquier situacin.
0
11 Se mantienen al tanto de los intereses, prioridades y necesidades de los
alumnos.
1 Consultan antes de tomar decisiones sobre temas que afectan a los dems
2
1 Apoyan a estudiantes que necesitan ayuda.
3
1 Estn dispuesto siembre a apoyar, a los que tienen dificultades en el estudio
4 o trabajo
1 Apoyan las acciones e ideas de los alumnos
5
1 Conocen los aspectos fuertes y dbiles de los alumnos y profesores
6
1 Demuestran apoyo y ayudan a los visitantes o profesores recin llegados
7
1 Anima a solucionar problemas y a generar ideas nuevas en la Instituciones
8 Educativas
1 Ayuda a pensar sobre viejos problemas, para darle solucin de forma
9 diferente.
2 Da razones para cambiar la forma de pensar sobre los problemas
0

siempreCasi
nuncaCasi

Siempre
A veces
Nunca
N tem

1 2 3 4 5
2 Anima a reflexionar en cmo se puede mejorar el trabajo
1
2 Intenta aplicar la razn y la lgica en lugar de opiniones sin fundamento.
2
2 Estimula a la comunidad educativa a desarrollar ideas innovadoras
3
2 Facilita que las cosas se hagan antes que imponerlas de manera autoritaria
4
2 Proporciona nuevos enfoques antes situaciones problemticas
5
2 Anima a ser crtico, reflexivo y autnomo
6
2 Motiva a hacer ms de lo que un principio se pensaba hacer
7
2 Anima a proponer ideas y a ser creativo.
8
2 Estimula a los alumnos a desarrollar ideas innovadoras
9
3 Se involucran con la prctica de valores de la Institucin Educativa
0
3 Se involucran en los objetivos de la Institucin Educativa
1
3 Se involucran en los procesos importantes de la Institucin Educativa
2
3 Prioriza las actividades de la Institucin educativa ante sus propios intereses
3
3 Se identifican plenamente con la Institucin Educativa
4
3 Brindan confianza para cumplir con los objetivos y metas de la Institucin
5 Educativa
3 Fomentan resolver los problemas prioritarios de la Institucin Educativa
6
3 Usa el sentido del humor para clarificar puntos de vistas
7
 3 Usa el sentido del humor para atenuar conflictos
8
3 Usa el sentido del humor para atenuar e indicar los errores o fallos de los
9 dems

Gracias por la colaboracin.

Feliz navidad.

2.6 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES SUBDIMENSIONES INDICADORES TEMS *
Motivador Promueve el entusiasmo por la tarea
educativa.
Carisma personal. Suele ser una persona cercana a la gente
Hace sentir orgullo por trabajar con l
Credibilidad Comportamiento honesto
(Asertividad) Comunica con el ejemplo lo que se decide
en el centro
Logra la confianza a travs de su
credibilidad
Desarrolla un fuerte sentido de lealtad y
compromiso
Presta atencin personalizada
Concede atencin personal en situaciones
problemticas.
Suele tener en cuenta a las personas por
Trato personal
encima de cuestiones organizativas o
entramados legales.
Se mantiene al tanto de los intereses,
prioridades y necesidades de las personas.
Consulta antes de tomar decisiones sobre
ConsideracinIndivid aquellos temas que me afectan
Lder Ayuda mucho a los profesores recin
democrtico ual llegados
Est dispuesto a apoyarme cuando llevo a
Apoyo
cabo importantes cambios en mi trabajo
 Apoya mis acciones e ideas
Conoce los aspectos fuertes y dbiles de
los profesores
Ayuda mucho a los profesores recin
llegados
Anima a solucionar problemas y a generar
ideas nuevas
Ayuda a pensar sobre viejos problemas de
forma diferente.
Da razones para cambiar mi forma de
Animacin al
pensar sobre los problemas
Estimulacin cambio
Anima a reflexionar en cmo se puede
mejorar el trabajo
Intenta aplicar la razn y la lgica en lugar
de opiniones sin fundamento.
Estimula al profesorado a desarrollar ideas
innovadoras
Facilita que las cosas se hagan antes que
imponerlas
Proporciona nuevos enfoques antes
situaciones problemticas
Anima a ser crtico
Potenciacin de Motiva a hacer ms de lo que un principio
esfuerzo mayor se pensaba hacer
Anima a proponer ideas y a ser creativo.
Estimula al profesorado a desarrollar ideas
innovadoras
Implicacin en los valores del Centro
Implicacin Implicacin en los objetivos del Centro
Inspiracin Implicacin en los procesos relevantes en
el Centro
Prioridades en el Centro
Sentido de identidad con el Centro
Confianza de profesores para promover la
Identidad
concrecin de objetivos en el Centro
Prioridades en el Centro
Usa el sentido del humor para clarificar
Tolerancia Humor puntos de vistas
Usa el sentido del humor para atenuar
conflictos
Usa el sentido del humor para atenuar e
indicar fallos
FOTOS