PLANEJAMENTO DA

CAPACIDADE
 Capacidade
Capacidade mxima de produtos e servios que podem

ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado

intervalo de tempo.

Ex: se em uma determinada unidade de confeco de

peas tivermos 6 empregados, cada um trabalhando 8

horas dirias, realizando cada um confeco de 20
peas por hora,a capacidade doa unidade ser:

6 empregados X 8 horas/dia X 20 confeces /hora

empregado = 960 peas/dia
 Capacidade
Algumas unidades produtivas trabalham com a
capacidade total, outras no.

Ex: Uma linha de produo de abate de animais esta

dimensionada para abater 400 bois/dia, mas

atualmente abate 350 bois/dia. Podemos afirmar que
essa linha de produo utiliza apenas 87,5% da sua
capacidade.

350/400x 100% = 87,5%

 Outras vezes podemos encontrar uma operao
utilizando 110% de sua capacidade.

Isso s tem sentido se, alguma das condies da

referncia bsica estiva sendo violadas. Ex: aumentou

o numero de pessoas na produo, pessoal est
excedendo a carga horria, incluso de mais
equipamentos ou aumento da linha produtiva.

Sem violar as referncias bsicas da definio da

capacidade, no possvel ter uma capacidade de

mais de 100%.
 Fatores que so referncias bsicas, influentes na

capacidade:

Instalao;

Composio dos produtos;

Projeto do Processo;

Fatores Humanos;

Fatores Operacionais;

Fatores Externos.
 Fatores que so referncias bsicas, influentes na

capacidade:

Instalao: tamanho da unidade, sempre que possvel

deixar espaos vagos para expanses futuras. Arranjo

fsico pode restringir a capacidade ou favorec-la.

Quando a empresa encontra-se diante das opes de

construir uma unidade grande ou vrias menores
algumas observaes so importantes:

1. As unidades maiores, em geral, custam

proporcionalmente menos que as menores.
2. Unidades maiores apresentam, at certo ponto, o que
chamamos de economias de escalas.

CT = CF + q CV
q: quantidade produzida ou volume de servio prestados

Ento: CT/q = CF/q + CV

CT/q o curso total por quantidade, que ser menor

quanto maior a quantidade produzida.

O Custo total tender a diminuir quanto

aumentarmos o tamanho das instalaes e
consequentemente a capacidade produtiva.
Por outro lado, as unidades maiores tambm apresentam
desvantagens, as principais so:

Tornam-se no focalizada conforme relata Skinner,

envolvendo muitas operaes, tarefas,
produtos/servios diferentes.

levar maiores custos de controle administrativo,

revertendo as economias de escalas.
Skinner impossvel a empresa trabalhar bem em todas as
frentes, a simplicidade e a repetio trazem a competncia.

Ele introduz o conceito de Fabrica focalizada

 Fatores que so referncias bsicas, influentes na

capacidade:

Composio do produto/servio: em geral, a

diversidade reduz a capacidade.

Produtos uniformes so a oportunidade para

padronizao de mtodos e materiais, reduz tempo de
operao e aumenta a capacidade.

Maior tempo de mquina parada para ajustes para

passar para outro produto, dentre outros.
 Fatores que so referncias bsicas, influentes na

capacidade:

Projeto de Processo: Variam desde aqueles totalmente

manuais ao automatizados. As vezes difcil distinguir

o grau de manualizao ou automao.

Fatores Humanos: quadro e habilidade dos

funcionrios. A motivao dos trabalhadores est
ligao a satisfao com a companhia, ambiente de
trabalho, desafios imposto pela atividade, nvel salarial.
 Fatores que so referncias bsicas, influentes na

capacidade:

Fatores operacionais: equipamento mais lentos do que

os outros, acabam determinando a velocidade do

produo. Produtos no conforme, que intensificam a
inspeo da qualidade, programa de manuteno das
mquinas. Hoje, as organizao so mais utilizam
manuteno preventiva e sim manuteno preditiva.
 Manuteno Preditiva: Conjunto de programas
especiais (Anlise e Medio de Vibraes,
Termografia, Anlise de leo, etc.) orientados para o
monitoramento de mquinas e equipamentos em
servio. Sua finalidade predizer falhas e detectar
mudanas no estado fsico que exijam servios de
manuteno, com a antecedncia necessria para
evitar quebras ou estragos maiores.
 Fatores que so referncias bsicas, influentes na

capacidade:

Fatores Externos: Exigncias que acabem se

constituindo em barreiras ao aumento da capacidade
ou mesmo uso da capacidade atual. Ex: legislao de
antipoluio. A legislao pode agir negativamente de 3
formas:

1. Restringindo a produo;

2. Desviando investimento do setor produtivo para

ajustes;

3. Deslocando a ateno dos executivos.

 Decises sobre a Capacidade

Estudos de mercado e previses de vendas alimentam

as decises sobre a capacidade necessria no futuro.

Operar muito tempo com uma capacidade muito acima

ou abaixo das necessidades de mercado aumentar os

custos operacionais. Poderia ser avaliado com uma
anlise mais criteriosa das necessidade de capacidade.
 Medidas da Capacidade

Duas formas de se medir:

1. Por meio da produo;

2. Por meio dos insumos.

 Medidas da Capacidade

Duas formas de se medir:

1. Por meio da produo: as unidades de medida devem

ser comuns ao tipo de produto produzido.

impraticvel misturar medidas, tais como metros com
toneladas.

Se existir um s produto ou produtos semelhantes,

no h problema se medir a capacidade pela
produo.
 Medidas da Capacidade

Instituio Medida da Capacidade por

Produo
Fazenda Tonelada de gro/ano

Companhia de papel Tonelada de papel/semana

Refinaria de Petrleo Litros de gasolina/dia

Montadora de Automveis N de carros/ms

 Medidas da Capacidade

Duas formas de se medir:

1. Por meio dos insumos: em muitas organizaes

difcil identificar o que seja produo, dada a

variedade de servios.

Ex: Hospital: capacidade pelo nmero de leitos.

 Medidas da Capacidade

Instituio Medida da Capacidade por

Insumo
Companhia area N de assentos/vo

Restaurante N refeio/dia

Teatro N de assentos

Hotel N quartos
Avaliao Econmica da Capacidade

Custo Volume ou Anlise de Ponto de Equilbrio.

Estabelece uma relao entre receita, custos e volume.

Objetivo verificar como se comportam os custos e a

receita e consequentemente os lucros.

Custos so divididos em: custo fixo e custo varivel.

CT = CF + qCV
Avaliao Econmica da Capacidade

Para conhecermos o Ponto de Equilbrio, tal que exista a

igualdade entre custos totais e receita total, ou seja
produo a qual o lucro zero.
q = CF / PV CV

PV = Preo de vendas
CV = Custo Varivel (direto) unitrio
Avaliao Econmica da Capacidade

Em certos momentos, podemos estar interessados na

quantidade produzida que corresponde um certo valor
prefixado L do lucro. Neste caso, pode-se determinar
facilmente que a quantidade q ser dada por:

q = L + CF / PV CV
Avaliao Econmica da Capacidade

Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 1

milho mensais e custos diretos de produo da ordem
de R$ 150,00 por unidade produzida. O custo mdio
refere-se a uma linha de produtos semelhantes, cuja
composio dever permanecer aproximadamente
constante. O preo de venda do produto pode ser
assumido como R$ 190,00 a unidade. Determine:

a) Ponto de equilbrio
b) Produo necessria para proporcionar um lucro
mensal de R$ 160 mil
Avaliao Econmica da Capacidade

a) Ponto de equilbrio

q= CF / PV CV
q= 1.000.000 / 190 150
q= 25.000 unidades

a) Produo necessria para proporcionar um lucro

mensal de R$ 160 mil.

q=L+CF / PV CV
q= 160.000 + 1.000.000 / 190 150
q= 29.000 unidades
Avaliao Econmica da Capacidade

Algumas cautelas devem ser tomadas antes de usar a

anlise do ponto de equilbrio:
a) Vale quando se trata de um s produto (servio) ou de
produtos (servios) semelhantes;
b) Assume-se que tanto o custo fixo como o custo direto
unitrio so invariveis com o volume. Deve-se tomar
cuidado para se usar a anlise nos casos que
realmente isso acontece, pelo menos de forma
aproximada.
c) Existe, implicitamente, a hiptese de que toda a
quantidade produzida ser vendida, ou seja, no h
formao de estoque.
 Planejamento de Equip e MO

Para se fazer uma estimativa de equipamentos

necessrios, preciso estimar o tempo de
processamento t (em minutos, por exemplo) para cada
operao.

Como os equipamentos no operam o tempo todo, deve-

se estimar a eficincia e da operao, ou seja, a frao
do tempo em que se espera que o equipamento esteja
operando.
 Planejamento de Equip e MO
Suponhamos que uma dada operao que faa parte do
processamento de um certo produto deva ser repetida N
vezes ao dia, durante o qual a mquina estar em
princpio disponvel por h horas, tempo este que depende
diretamente do nmero de turnos de trabalho,
considerando tempo em minutos. O nmero de m de
mquinas necessrias para acomodar todas as
operaes ser:
m= t N / 60 h e
t= tempo
N = n de operaes
h= horas/mquina
e= eficincia
 Planejamento de Equip e MO
Uma pea deve passar por trs diferentes operaes O1,
O2 e O3, a serem processadas em trs mquinas M1,
M2 e M3, com os seguintes tempos:
Operao Mquina Durao (min)
O1 M1 0,48
O2 M2 0,10
O3 M3 0,24

As mquinas esto disponveis para utilizao durante

turnos dirios de 8 hs. Existe, por outro lado, a
necessidade de se processar 5.000 peas por dia.
Determine o nmero de mquinas de cada tipo que deve
ser colocado s operaes, assumindo que essas
mquinas estaro paradas 10% do tempo para
manuteno.
 Planejamento de Equip e MO
Operao Mquina Durao (min)
O1 M1 0,48
O2 M2 0,10
O3 M3 0,24

e = 0,90 (j que 10% do tempo de paradas.

M 1 = t1 x N / 60 x h x e
M1 = 0,48 x 5.000 / 60 x 8 x 0,90
M 1 = 5,6
Logo, sero necessrias 6 mquinas M1, embora com
alguma ociosidade.
5,6 /6 x 100 = 93, 33% = tempo de ocupao da
mquina.
 Planejamento de Equip e MO
Operao Mquina Durao (min)
O1 M1 0,48
O2 M2 0,10
O3 M3 0,24

e = 0,90 (j que 10% do tempo de paradas.

M 2 = 1, 2
1,2 /2 x 100 = 60% = tempo de ocupao da mquina.

M 3 = 2,8
2,8 /3 x 100 = 93,33% = tempo de ocupao da mquina
 Planejamento de Pessoal
Como as atividades de servios so normalmente
intensivas no uso de MO, o planejamento de pessoal
acaba sendo um dos principais aspectos do
planejamento da capacidade.
Vamos exemplificar esse planejamento para o caso de
postos de atendimento ao pblico, com as seguintes
caractersticas:

a) Existem K atividades,
b) N i a demanda diria de atividade
c) t i a durao mdia (em minutos)
d) e a eficincia mdia do pessoal
e) T a durao do dia de trabalho (em horas)
 Planejamento de Pessoal
O nmero de atendentes n i que se precisa para a
atividade i ser:

ni = ti x Ni / 60 x T x e
 Planejamento de Pessoal
Um posto de atendimento mdico apresenta trs
diferentes atividades ligadas ao pr-exame em estado de
gravidez:
o preenchimento de uma ficha (atividade A1), que
demora em mdia 8 minutos;
uma entrevista (atividade A2), que demora cerca de 10
minutos; e,
a pesagem e medida da presso arterial que, juntas
(atividade A3), consomem aprox. 5 minutos.
O posto atende cerca de 100 mulheres por dia em 6
horas de trabalho. Supondo que 20% do tempo de
trabalho dos atendentes ser dedicado a momentos de
descanso, determine o nmero de atendentes.
 Planejamento de Pessoal
n = ti x Ni / 60 x T x e

n 1= 8 x 100 / 60 x 6 x 0,8 = 2,78

n 2= 10 x 100 / 60 x 6 x 0,8 = 3,47
n 3= 5 x 100 / 60 x 6 x 0,8 = 1,74
8 atendentes, considerando que cada um dos atendentes
possa desempenhar as trs atividades.

Considerando que cada atendente s deve ser alocado

para uma atividade temos:
A 1 = 3 atendentes
A 2 = 4 atendentes
A 3 = 2 atendentes
 Planejamento de Pessoal
Um supermercado deseja determinar o nmero de
atendentes de mquina registradora (caixas) que deve
ser dimensionado para atender demanda prevista de
800 clientes por dia de 8 horas. Estima-se que cada
cliente demora, em mdia, 5 minutos para passar pelo
caixa. Considerar que 20% do tempo dos caixas
dedicado a descanso e refeies.
Eficincia = (volume de produo real) / (capacidade
efetiva)

Capacidade efetiva = Utilizao mdia x capacidade

disponvel