CAGE102 Filosofia de Calidad

Unidad I: Filosofas de Calidad
Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial
I. FILOSOFAS DE CALIDAD1
1
Amitava Mitra (2008). Fundamentals of Quality Control and Improvement. A John Wiley & Sons, Inc., Publication
Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 1

1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS DEL CAPITULO

Varias personas han hecho contribuciones significativas en el campo del control de calidad. En
este captulo examinamos las filosofas de tres personas: W. Edwards Deming, Philip B. Crosby y
Joseph M. Juran. Pioneros en el campo del control de calidad, son en gran parte responsables de
la adopcin e integracin globales de control de calidad en la industria.
El compromiso de la direccin es clave para un programa exitoso de calidad. Esto a menudo

requiere un cambio en la cultura corporativa. La idea de un control y mejora continua de la
calidad es ahora ampliamente aceptada. Uno de nuestros objetivos es estudiar las diversas
filosofas sobre la calidad. En este captulo examinamos la filosofa de Deming en profundidad. Los
14 puntos de Deming para la gestin son fundamentales para la implementacin de cualquier
programa de calidad. Estos puntos, que constituyen una "hoja de ruta", deben ser entendidos a
fondo por todos los que emprenden la implementacin de tales programas. Tambin discutimos las
filosofas de Crosby y Juran y comparamos las tres. El objetivo es el mismo en las tres filosofas:
crear y adoptar una cultura empresarial de clase mundial de calidad. Aunque los caminos que
describen son ligeramente diferentes, las empresas deben mirar de cerca cada enfoque antes de
embarcarse en un programa de calidad.
2. LA FILOSOFIA DE W. EDWARDS DEMING

La filosofa de Deming enfatiza el papel de la gerencia. De los problemas que enfrenta la
industria, Deming dijo que ms del 85% slo puede ser resuelto por la direccin. Esto implica
cambiar el sistema de operacin y no influyen los trabajadores. En el mundo de Deming, la
responsabilidad de los trabajadores radica en comunicar a la direccin la informacin que poseen
sobre el sistema, ya que ambos deben trabajar en armona. El estilo de gestin ideal de Deming
es holstico: la organizacin es vista como una entidad integrada. La idea es planificar a largo
plazo y proporcionar un curso de accin para el corto plazo. Demasiadas empresas
estadounidenses en el pasado (y en el presente) se han centrado en las ganancias a corto plazo.
Deming crea en la adopcin de un programa de calidad total y enfatiz la naturaleza

interminable del control de calidad en el proceso de mejora de la calidad. Dicho programa logra
los objetivos deseados de calidad mejorada, satisfaccin del cliente, mayor productividad y
menores costos totales a largo plazo. Demostr que una mejora en la calidad conduce

inevitablemente a una mayor capacidad y una mayor productividad. Como demuestra la

experiencia, estos cambios deseables ocurren durante un perodo prolongado de tiempo. Por lo
tanto, el enfoque de Deming no es una "solucin rpida" sino un plan de accin para alcanzar
metas a largo plazo. Hizo hincapi en la necesidad de que las empresas desarrollen una cultura
corporativa en la que los objetivos a corto plazo, como los beneficios trimestrales, se abandonen.
El enfoque de Deming exige nada menos que una transformacin cultural: Convertirse en una
forma de vida. Los principios pueden ser adaptados y refinados basados en la experiencia de una
organizacin en particular, pero todava requieren un compromiso total. En el centro de esta
filosofa est la necesidad de que la direccin y los trabajadores hablen un lenguaje comn. Este
es el lenguaje del control estadstico del proceso. Los beneficios reales de los programas de
calidad se acumularn slo cuando todos los involucrados entiendan su apoyo estadstico. Por lo
tanto, las ideas fundamentales de Deming requieren un entendimiento y uso de herramientas
estadsticas y un cambio en la actitud de gestin. Sus 14 puntos, que veremos en breve,
identifican un marco de accin. Este marco debe ser instalado para que el programa de calidad
tenga xito. La direccin debe comprometerse a estos puntos en el pensamiento, la palabra y la
escritura para que el programa funcione.
Deming defendi ciertos componentes claves que son esenciales para el viaje hacia mejora
continua. Los cuatro componentes siguientes constituyen la base de lo que Deming llam al
sistema de conocimiento profundo:
Conocimiento del sistema y la teora de la optimizacin. La gerencia necesita Comprender

que la optimizacin del sistema total es el objetivo, no necesariamente la optimizacin de
los subsistemas individuales. De hecho, la optimizacin de subsistemas puede conducir a
un sistema total subptimo. El sistema total consta de todos los componentes: clientes,
empleados, proveedores, accionistas, la comunidad y el medio ambiente. El objetivo a
largo plazo de una empresa es crear una situacin de beneficio mutuo para todos sus
componentes.

Conocimiento de la teora de la variacin. Todos los procesos presentan variabilidad, que

son de dos tipos: (i) causas especiales y (i) causas comunes. Las causas especiales de
variacin son externas al sistema. Es responsabilidad del personal de operacin e
ingeniera eliminar tales causas. Las causas comunes, por otra parte, se deben al diseo y
estructura inherentes del sistema. Ellos definen el sistema. Es responsabilidad de la
gerencia reducir las causas comunes. Un sistema que existe en un entorno de causas
comunes se dice que es estable y en control. Una vez que se considera que un sistema
est en control, se puede evaluar su capacidad y hacer predicciones sobre su salida.
Exposicin a la teora del conocimiento. La informacin, por s misma, no es

conocimiento. El conocimiento se evidencia por la capacidad de hacer predicciones. Tales
predicciones se basan en una teora subyacente. La teora subyacente es apoyada o
invalidada cuando el resultado observado se compara con el valor predicho. Por lo tanto,
la experiencia y la intuicin no son de valor para la gestin a menos que puedan ser
interpretados y explicados en el contexto de una teora. Esta es una de las razones por
las que Deming enfatiz un enfoque de anlisis de datos orientado a la resolucin de
problemas donde los datos se recogen para determinar los resultados. Los resultados
sugieren entonces qu medidas correctivas deben tomarse.
Conocimiento de la psicologa. Manejar bien a la gente requiere un conocimiento de la

psicologa porque nos ayuda a entender el comportamiento y las interacciones de las
personas y las interacciones de las personas con su ambiente de trabajo. Tambin se
requiere un conocimiento de lo que motiva a las personas. Las personas estn motivadas
por una combinacin de Factores extrnsecos. La satisfaccin en el trabajo y la motivacin
para sobresalir son intrnsecos. La recompensa y el reconocimiento son extrnsecos. La
gerencia necesita crear la combinacin adecuada de estos factores para motivar a los
empleados.

Proceso Extendido
El proceso extendido previsto por Deming ampla la organizacin tradicional Los clientes, los
inversionistas, los empleados, la comunidad y el medio ambiente. La Figura 2-3 muestra un
proceso extendido. Una organizacin est formada por personas, mquinas, materiales, mtodos y
dinero. El proceso extendido aade una entidad clave: el cliente. Una organizacin est en el
negocio para satisfacer al consumidor. Este debe ser su objetivo principal. Metas tales como
proporcionar a los inversores una tasa de rendimiento aceptable son secundarias. Alcanzar el
objetivo principal -la satisfaccin del cliente- automticamente hace que se cumplan los objetivos
secundarios. Este objetivo primario es especialmente relevante para una organizacin de servicios;
Aqu el cliente es obviamente ms importante para el xito de la organizacin. Un buen ejemplo
es la industria de la salud, donde, adems de los clientes primarios, los pacientes, son mdicos,
enfermeras, empleados, el gobierno federal, organizaciones de mantenimiento de la salud y
compaas de seguros.

La comunidad en la cual una organizacin opera tambin es parte de este proceso extendido.
Esta comunidad incluye a los consumidores, empleados y cualquier otra persona que est
influenciada por las actividades de la empresa, directa o indirectamente. Una comunidad de
aceptacin y apoyo facilita que la empresa logre un programa de calidad total. El apoyo de la
comunidad garantiza que hay un obstculo menor en la resistencia a los cambios propuestos por
Deming.
Los proveedores son otro componente del proceso extendido. Debido a que la calidad de las
materias primas, partes y componentes influye en la calidad del producto, se deben hacer
esfuerzos para asegurar que los vendedores suministren productos de calidad. En el enfoque de
Deming, se alienta una relacin a largo plazo entre el vendedor y la organizacin, para beneficio
mutuo.
Los 14 puntos de Deming para la Administracin

El enfoque de la filosofa de Deming (Deming, 1982, 1986) es la gestin. Debido a que una
proporcin importante de problemas pueden ser resueltos por la administracin, Deming seal
que la administracin no puede "pasar la pelota". Slo una minora de los problemas puede
atribuirse a los proveedores o los trabajadores, por lo que, segn Deming, lo que debe cambiar es
el estilo fundamental de gestin y la cultura corporativa (Fellers, 1992; Gitlow y Gitlow, 1987)....
En la organizacin ideal de Deming, los trabajadores, la direccin, los vendedores y los inversores
forman un equipo. Sin embargo, sin el compromiso de la direccin, la adopcin e implementacin
de un sistema de calidad total no tendr xito. Es la gestin la que crea la cultura de la
"propiedad" de los trabajadores y su inversin en el proceso de mejora. Los gerentes crean la
cultura corporativa que permite a los trabajadores sentirse lo suficientemente cmodos como para
recomendar cambios. La gerencia desarrolla relaciones a largo plazo con los vendedores. Y, por
ltimo, son los directivos los que convencen a los inversores de los beneficios a largo plazo de un
programa de mejora de la calidad. Una cultura corporativa de confianza slo se puede lograr con
las bendiciones de la gestin.

Punto 1: Crear y publicar a todos los empleados una declaracin de los objetivos y propsitos de
la empresa u otra organizacin. La direccin debe demostrar constantemente su Compromiso con
esta declaracin.
Ciclo de mejora del producto. Comprometerse a una tasa especfica de retorno de la inversin no
debe ser un objetivo estratgico. En esta filosofa, los clientes - no los inversionistas - son la
fuerza motriz en la creacin de objetivos estratgicos. El viejo enfoque de disear, producir y
comercializar un producto a los clientes sin determinar sus necesidades ya no es vlido. En su
lugar, el nuevo enfoque es un ciclo de cuatro pasos que est orientado al cliente. La Figura 2-4
muestra este ciclo, que incluye disear un producto basado en las necesidades del cliente,
realizarlo y probarlo, venderlo, determinar su rendimiento en servicio con estudios de mercado y
utilizar esta informacin para iniciar de nuevo el ciclo. Este enfoque integra las fases de calidad
de diseo, conformidad, y rendimiento...
Constancia y consistencia del propsito. La prospectiva es crtica. La gerencia debe mantener una
constancia de propsito. Esto implica establecer un curso (por ejemplo, todos los departamentos
de la organizacin perseguir un objetivo comn de mejora de la calidad) y mantenerlo.

Demasiado a menudo, un enfoque en resultados a corto plazo tales como informes semanales de
la produccin o beneficios trimestrales desva a la gerencia a concentrarse en la direccin total de
la compaa. Las acciones que generan ganancias ahora tienen un impacto negativo en los
beneficios dentro de 10 aos.
La gestin debe ser innovadora. Deben asignar recursos para la planificacin a largo plazo,
incluida la investigacin de los consumidores y la formacin y educacin de los empleados, que se
ocupe no slo del rendimiento laboral, sino tambin de las nuevas filosofas. Deben asegurarse de
que hay recursos disponibles para cubrir los nuevos costos de determinar la calidad del
desempeo y para los nuevos mtodos De la produccin o cambios en el equipo. Las prioridades
son la investigacin y la mejora constante en el producto o servicio....
Adems de la constancia de propsito, debe haber una coherencia de propsito. Esto significa que
la empresa no debe separarse de los objetivos a largo plazo. Por ejemplo, todas las unidades de
la empresa estn trabajando hacia la meta de la compaa para mejorar la calidad de forma
sinrgica? O estn trabajando para un submeta departamental, que puede ser para aumentar la
produccin? La administracin tambin debe aceptar el hecho de que existe variabilidad y
continuar existiendo en cualquier operacin. Lo que deben tratar de hacer es determinar las
formas en que esta variacin puede reducirse. Y este es un proceso interminable. Como dijo
Deming: "Hacer lo mejor no es lo suficientemente bueno, hay que saber qu hacer y luego hacer
lo mejor".
Punto 2: Aprender la nueva filosofa, la alta direccin y todo el mundo.

La nueva actitud debe ser adoptada por todos. La conciencia de calidad debe ser todo para todos.
Deben abandonarse los niveles previamente aceptados de defectos; La idea de que la mejora es
un proceso interminable debe ser aceptada de todo corazn.
Los seres humanos son resistentes al cambio. Los gerentes que han tenido xito bajo el viejo
sistema donde ciertos niveles de defectos eran aceptables pueden tener dificultades para aceptar la
nueva filosofa. La superacin de esta resistencia es una tarea formidable, y es una que slo la
direccin puede lograr. La idea no es slo reducir continuamente los defectos, sino tambin
atender las necesidades del cliente.

Declarar que cualquier nivel de defecto es aceptable promueve la creencia de que los defectos son
aceptables. Digamos que un contrato especifica que una tarifa defectuosa de 4 unidades en 1000
es aceptable; Esto asegura que el 0,4% ser defectuoso. Esta filosofa debe ser abandonada y una
filosofa sin defectos adoptada en su lugar.
Punto 3: Comprender el propsito de la inspeccin, para mejorar los procesos y reduccin del
costo.
La calidad tiene que ser diseada en el producto; no puede ser inspeccionado en ella. La creacin
de un "diseo para la fabricacin" es imprescindible porque la produccin del nivel deseado de
calidad debe ser factible. La inspeccin simplemente separa lo aceptable de lo inaceptable. No
aborda la causa raz del problema: es decir, lo que est causando la produccin de no
conformidades y cmo eliminarlas. El nfasis est en la prevencin de defectos, no en la deteccin
de defectos.
La produccin de artculos inaceptables no viene sin costo. Ciertos artculos pueden ser
reelaborados, pero otros sern desechados. Ambos son caros. El precio unitario del producto
aumenta y la competitividad de la organizacin disminuye. La cuota de mercado y la capacidad
disponible se ven inevitablemente afectadas.
Inconvenientes de la inspeccin masiva. La inspeccin masiva no previene defectos. De hecho,

dependiendo de la inspeccin de masas para garantizar la calidad, los defectos se mantendrn.
Incluso el 100% de inspeccin no eliminar todos los defectuosos si ms de una persona es
responsable de la inspeccin. Cuando se trata de varios puntos de inspeccin, es slo humano
suponer que otros encontrarn lo que se ha perdido. Esto es inherente al sistema de inspeccin
masiva. La fatiga del inspector es otro factor en la inspeccin del 100%. Por lo tanto, los
defectos slo se pueden prevenir cambiando el proceso.
Recomendacin de Deming. Si la inspeccin se debe realizar, Deming abog por un plan que
minimice el costo total de los materiales entrantes y por lo tanto el producto final. Su plan es
una regla de inspeccin de todo o nada. Su base es la evidencia estadstica de la calidad, y se
aplica a un proceso estable. En situaciones en las que la inspeccin se automatiza y no requiere

intervencin humana, la inspeccin al 100% puede utilizarse para clasificar elementos no

conformes, para volver a trabajar o para eliminarlos. El anlisis de los defectos puede indicar la
causa raz en el proceso, lo que conduce a la identificacin de acciones correctivas.
Punto 4: Poner fin a la prctica de adjudicacin de negocios sobre la base solo de la etiqueta de
precio.
Punto 5: Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicio.

En la filosofa de Deming, las empresas pasan de la deteccin de defectos a la prevencin de
defectos y continan con la mejora de procesos para satisfacer y superar los requerimientos de los
clientes de forma ininterrumpida. La prevencin de defectos y la mejora de procesos se llevan a
cabo mediante el uso de mtodos estadsticos. Por lo tanto, el entrenamiento estadstico es una
necesidad para todos y debe ser implementado de forma gradual.
Ciclo de Deming. El ciclo continuo de mejora del proceso se basa en un mtodo cientfico llamado
originalmente el ciclo de Shewhart por su autor, Walter A. Shewhart. Tambin desarroll cartas de
control. En la dcada de 1950, los japoneses lo llamaron el ciclo de Deming. Consta de cuatro
etapas bsicas: planificar, hacer, verificar y actuar (el ciclo PDCA). El ciclo Deming se muestra en
la Figura 2-6.
Planear
Actuar Hacer
Checar
Figura 2.6 Circulo Deming

Etapa del Plan. En esta etapa (representada en la Figura 2-7), las oportunidades de mejora son
reconocidas y definidas operacionalmente. Se desarrolla un marco que aborda el efecto de
variables de proceso controlables en el rendimiento del proceso. Dado que la satisfaccin del
cliente es el punto focal, se analiza el grado de diferencia entre la satisfaccin de las necesidades
del cliente (obtenida a travs de la encuesta de mercado y la investigacin del consumidor) y el
rendimiento del proceso (obtenido como informacin de retroalimentacin). El objetivo es reducir
esta diferencia. Se postulan las posibles relaciones entre las variables en el proceso y su efecto
sobre el resultado.
Supongamos que una empresa que hace pintura encuentra que una preocupacin importante para
los clientes es el tiempo de secado; El tiempo preferido es 1 minuto. La retroalimentacin del
proceso dice que el tiempo real de secado es de 1,5 minutos. Por lo tanto, la oportunidad de
mejora, en trminos operativos, es reducir el tiempo de secado en 0,5 minutos.
La siguiente tarea consiste en determinar cmo reducir el tiempo de secado en 0,5 minutos. Se
examinan los componentes de la pintura, los parmetros de proceso y la interaccin entre ellos
para determinar su efecto preciso en el tiempo de secado. Se realiza la calidad del diseo y la
calidad de los estudios de conformidad. Los qumicos de la empresa sostienen que la reduccin de

un determinado ingrediente en un 5% en el proceso de mezcla inicial reducir el tiempo de

secado en 0,5 minutos. Esta hiptesis se investiga en las siguientes etapas.
La etapa de Hacer. La teora y el curso de accin desarrollados en la etapa del plan se ponen en
accin En la etapa de hacer. Los ensayos se realizan en un entorno de laboratorio o prototipo.
La retroalimentacin es obtenida del cliente y del proceso. En esta etapa, nuestra empresa de
pintura probara el plan propuesto a pequea escala. Reducir el ingrediente en un 5% y obtener
el producto....
Etapa de Checar. Ahora se analizan los resultados. La diferencia entre las necesidades del cliente
y rendimiento del proceso fue reducida por la accin propuesta? Existen inconvenientes
potenciales relacionados con otras caractersticas de calidad que son importantes para el cliente?
Se utilizarn mtodos estadsticos para encontrar estas respuestas. Como nuestra empresa de
pintura intenta reducir el tiempo de secado en 0.5 minutos, las muestras se toman de la salida
modificada. Se determina el tiempo medio de secado y la variabilidad asociada con el mismo; El
anlisis proporciona un tiempo de secado medio de 1,3 minutos con una desviacin estndar de
0,2 minutos. Antes de la modificacin, la media fue de 1,5 minutos con una desviacin estndar
de 0,3 minutos. Los resultados muestran Mejora del producto....
Etapa de Actuar. En esta etapa de actuacin, se toma una decisin sobre la implementacin. Si
los resultados del anlisis realizado en la fase de control son positivos, se adopta el plan
propuesto. La retroalimentacin del cliente y del proceso se obtendr de nuevo despus de la
implementacin a gran escala. Esta informacin proporcionar una verdadera medida del xito del
plan. Si los resultados de la etapa de control no muestran una mejora significativa, se
desarrollarn planes alternativos y el ciclo continuar
En nuestro ejemplo de pintura, el cambio propuesto en la mezcla de pintura redujo el tiempo de

secado, y la decisin de cambiar la mezcla se implementa a escala completa. Las muestras
producidas por este nuevo proceso se toman ahora. El tiempo medio de secado sigue siendo 1,3
minutos con una desviacin estndar de 0,2 minutos, como en la etapa de control? O la
implementacin a gran escala ha causado que estas estadsticas cambien? Si es as, Qu son?

Qu se puede hacer para reducir an ms el tiempo medio de secado y la desviacin estndar

del tiempo de secado?
Las necesidades de los clientes no son constantes. Cambian con el tiempo, la competencia, la
perspectiva social y otros factores. En el ejemplo de pintura, los clientes todava desean un
tiempo de secado de 1 minuto? Tienen otras necesidades ms altas en prioridad que el tiempo
de secado? Por lo tanto, el plan propuesto se controla continuamente para ver si se est
manteniendo al corriente de estas necesidades. Hacerlo puede requerir cambios adicionales; Es
decir, el ciclo contina, comenzando una vez ms con la etapa del plan.
Punto 6: Instituir el Entrenamiento

El entrenamiento del empleado es integral para el desempeo individual apropiado en el proceso
extendido. Si los empleados funcionan de acuerdo con los objetivos de la empresa, se obtiene una
mejora en la calidad y la productividad. Esto a su vez reduce los costos y aumenta las ganancias.
Punto7: Ensear e Instituir el Liderazgo

Los supervisores sirven como vnculos vitales entre la direccin y los trabajadores y tienen la
difcil tarea de mantener los canales de comunicacin. Por lo tanto, deben entender tanto los
problemas de los trabajadores y los objetivos de la alta direccin. La comunicacin del
compromiso de la direccin con la mejora de la calidad de los trabajadores es una funcin clave
de los supervisores. Para ser lderes eficaces, los supervisores no deben pensar punitivamente, pero
deben pensar en trminos de ayudar a los trabajadores a hacer un trabajo mejor. Cambiar a esta
actitud positiva crea una atmsfera de respeto y orgullo para todos los interesados.
Los supervisores deben recibir capacitacin en mtodos estadsticos; Ellos estn posicionados para
proveer liderazgo crucial e instruccin en estas reas. Mediante la creacin de un ambiente de
apoyo, la moral de los empleados se mejora y el logro de la meta general de mejora de la
calidad se facilita. Los supervisores estn en la mejor posicin para identificar causas comunes
inherentes al sistema, causas para las cuales los trabajadores no deben ser culpados. Es la
responsabilidad de la administracin minimizar los efectos de las causas comunes. Las causas
especiales, como la mala calidad de una materia prima entrante, herramientas inadecuadas y
definiciones operacionales deficientes deben eliminarse primero. La identificacin de estas causas

especiales puede lograrse mediante el uso de grficos de control, que se analizan en captulos
posteriores. Los supervisores a menudo terminan gestionando cosas (por ejemplo, equipo) y no
personas.
Punto 8: Alejar el miedo. Crear confianza. Crear un clima para la innovacin.

Funcionar en un ambiente de miedo es contraproducente, porque las acciones de los empleados
estn dictadas por patrones de comportamiento que agradarn a los supervisores en lugar de
cumplir con los objetivos a largo plazo de la organizacin. La prdida econmica asociada con el
miedo en las organizaciones es inmensa. Los empleados son reticentes a hacer preguntas sobre su
trabajo, los mtodos involucrados en la produccin, las condiciones del proceso y la influencia de
los parmetros del proceso, la definicin operativa de lo que es aceptable y otras cuestiones tan
importantes. La seal equivocada se da cuando un supervisor o gerente da la impresin de que
hacer estas preguntas es una prdida de tiempo.
Una organizacin llena de miedo es un derroche. Considere un empleado que produce una cuota
de 50 partes por da -sin tener en cuenta si son todos aceptables- slo para satisfacer al
supervisor inmediato. Muchas de estas partes tendrn que ser desechadas, lo que conduce a
desperdicios de recursos y un uso menos que ptimo de la capacidad. El miedo puede causar
trastornos fsicos o fisiolgicos, y la mala moral y la productividad slo puede seguir. La falta de
seguridad en el trabajo es una de las principales causas del miedo. Crear un ambiente de
confianza es una tarea clave de la administracin. Slo cuando esta confianza.
Crear un ambiente de confianza es una tarea clave de la administracin. Slo cuando esta
confianza abarca todo el proceso extendido -cuando los trabajadores, vendedores, inversionistas y
la comunidad estn incluidos- puede una organizacin esforzarse por la verdadera innovacin. A
medida que la gerencia comienza a implementar los 14 puntos, eliminar o reducir el miedo es
una de las primeras tareas que abordar, porque un ambiente de miedo comienza en la parte
superior. La filosofa de manejar por miedo es totalmente inaceptable; Destruye la confianza y no
elimina las barreras que existen entre los diferentes niveles de la organizacin.
Punto 9: Optimizar los esfuerzos de Equipos, grupos, reas de personal hacia los objetivos y
propsitos de la empresa

Las barreras organizacionales impiden el flujo de informacin. Las barreras internas dentro de las
organizaciones incluyen barreras entre niveles organizacionales (por ejemplo, Supervisor y
trabajadores) y entre departamentos (quizs entre la ingeniera y la produccin, o entre el diseo
del producto y la comercializacin). La presencia de estas barreras impide el flujo de informacin,
evita que cada entidad en el proceso extendido perciba los objetivos de la organizacin y fomente
la bsqueda de objetivos individuales o departamentales que no son necesariamente consistentes
con los objetivos de la organizacin.
Las barreras externas incluyen entre los vendedores y la empresa, la empresa y el cliente, la
empresa y la comunidad, y la empresa y sus inversores. La propia supervivencia de la empresa
puede estar en cuestin si no incorpora los sentimientos de la comunidad en la que existe. Las
relaciones de la empresa con sus clientes, los proveedores y la comunidad deben ser armoniosas.
Punto 10: Eliminar exhortaciones para la fuerza de trabajo.

Los objetivos numricos como una mejora del 10% en la productividad establecida arbitrariamente
por la direccin tienen un efecto desmoralizador. En lugar de servir para motivar, tales normas
tienen el efecto contrario en la moral y la productividad. Considere, por ejemplo, una compaa
de seguros procesando reclamos. La compaa registra el tiempo promedio para procesar una
reclamacin (en das) semanalmente, una grfica de la cual se muestra en la Figura 2-10. La
figura muestra que este promedio oscila alrededor de 6 das. Supongamos que la administracin
establece ahora una meta de 4 das para el tiempo de procesamiento de reclamaciones. Cules
son las implicaciones de esto? En primer lugar, cul es la lgica detrs de la meta de 4 das
para el tiempo de procesamiento de reclamaciones. En segundo lugar, est la direccin
especificando maneras de lograr la meta? Si las respuestas a estas preguntas son insatisfactorias,
los empleados slo pueden experimentar frustracin cuando se presenta este objetivo.

Punto 11: a) Eliminar cuotas numricas para la produccin. En su lugar, aprender e instituir
mtodos para mejorar, (b) Eliminar M.B.O. [Administracin por objetivos]. En su lugar, aprender
las capacidades de los procesos, y cmo mejorarlos.
Las normas de trabajo normalmente se establecen por alguien que no es el que realizan el
trabajo en particular. Se basan en la cantidad sin tener en cuenta la calidad. Segn Deming, la
fijacin de estas normas de trabajo garantiza la ineficiencia y aumenta los costos. La cuota
numrica definida por un estndar de trabajo puede descarrilar la implementacin del ciclo de
mejora de Deming porque las personas naturalmente se esfuerzan por cumplir la cuota en lugar
de producir bienes aceptables. Por lo tanto, las cuotas numricas realmente promueven la
produccin de artculos no conformes.
Otro inconveniente de las normas de trabajo es que no dan informacin sobre el procedimiento
que podra utilizarse para cumplir con la cuota. Es el valor numrico factible? Generalmente, al
determinar los estndares de trabajo, se hace una concesin para la produccin de artculos no
conformes, pero esto a menudo simplemente asegura que una cierta proporcin de defectuosos
ser producida. La empresa se aleja as del objetivo deseable de la mejora continua. Las cuotas
no proporcionan ningn plan de juego para implementar un sistema de calidad.

Un tercer inconveniente del sistema de cuotas es que no hace distincin entre causas especiales y
causas comunes cuando se buscan mejoras en el proceso. En consecuencia, los trabajadores
pueden ser penalizados por no cumplir la cuota cuando realmente no es su culpa. Como se
discuti anteriormente, las causas comunes slo pueden ser eliminadas por la administracin. Por
lo tanto, las mejoras en la produccin del proceso no pueden ocurrir a menos que un esfuerzo
concienzudo sea hecho por la gerencia. Si la cuota se establece demasiado alta, muy pocos
trabajadores cumplirn los objetivos. Esto conducir a la produccin de unidades ms defectuosas
por los trabajadores, porque tratarn de cumplir la meta numrica sin tener en cuenta la calidad.
Adems, los trabajadores experimentarn una prdida de orgullo en su trabajo, y la moral y la
motivacin del trabajador disminuirn significativamente.
Las normas de trabajo normalmente se establecen a travs de la negociacin sindical y no tienen

nada que ver con la capacidad del proceso. Los cambios en la capacidad del proceso no se llevan
a cabo, por lo que las normas no reflejan el potencial del sistema actual. Los trabajadores que
superan un estndar que se ha fijado demasiado alto pueden producir varios defectuosos, y
pueden saberlo. Se dan cuenta de que estn siendo recompensados por producir artculos no
conformes, lo cual es totalmente contra la filosofa de Deming. Por otro lado, si las cuotas se
establecen demasiado bajas, la productividad se reducir. Un trabajador puede cumplir con la
cuota con facilidad, pero una vez que la cuota se logra, l o ella puede no tener ninguna
motivacin para superarlo; Si la direccin descubre que la produccin de varias personas alcanza
o supera la cuota, probablemente la cuota aumentar. Esto impone una carga adicional al
empleado para cumplir con la nueva cuota, sin la ayuda de mtodos o procedimientos mejorados.
El sistema estndar de trabajo nunca es ms que una solucin a corto plazo, si es eso. Por otro
lado, el uso de grficos de control para analizar y monitorear los procesos a lo largo del tiempo
ofrece un enfoque adecuado en los objetivos a largo plazo. Los mtodos estadsticos son
preferibles a los estndares laborales arbitrarios, porque ayudan a una organizacin a mantenerse
competitiva.
Punto 12: Elimine las barreras que roban a las personas el orgullo por su trabajo.
Un sistema de calidad total slo puede existir cuando todos los empleados producen de manera
sinrgica resultados que se ajusten a los objetivos de la empresa. La calidad se logra en todos los

componentes del proceso extendido cuando los empleados estn satisfechos y motivados, cuando
comprenden su papel en el contexto de los objetivos de la organizacin y cuando se enorgullecen
de su trabajo. Es deber de la administracin eliminar las barreras que impiden que estas
condiciones ocurran. Un efecto directo del orgullo en la mano de obra es una mayor motivacin y
una mayor capacidad de los empleados para verse como parte del mismo equipo, un equipo que
hace que las cosas buenas sucedan.
Factores que causan una prdida de orgullo Varios factores disminuyen el orgullo de los
trabajadores. En primer lugar, la administracin puede no tratar a los empleados con dignidad.
Quizs son insensibles a los problemas de los trabajadores (personal, laboral o comunitario). Los
empleados felices son productivos, y viceversa. Los empleados felices no necesitan monitoreo
continuo para determinar si su produccin es aceptable.
En segundo lugar, la direccin puede no estar comunicando la misin de la empresa a todos los
niveles. Cmo pueden los empleados ayudar a alcanzar la misin de la compaa si no entienden
cul es la misin?
Tercero, la gerencia puede culpar a los empleados por no cumplir con los objetivos de la
compaa cuando la verdadera falla est en la administracin. Si los problemas son producidos
por el sistema (tales como materias primas de mala calidad, mtodos inadecuados o equipo
inapropiado), los empleados no tienen la culpa y no deben ser penalizados (aunque el mejor
empleado pueda producir un producto de calidad bajo estas condiciones). Asignar la culpa
desmoraliza a los empleados y afecta la calidad. Como seal Deming, el problema suele ser el
sistema, no el pueblo.
Sistemas de Clasificacin del Rendimiento. Los sistemas inadecuados de evaluacin del desempeo
roban a los empleados su orgullo en la mano de obra. Muchas industrias categorizar a sus
empleados como excelente, bueno, promedio, justo o inaceptable, y los aumentos salariales de
base en estas categorizaciones. Estos sistemas fallan porque a menudo no hay diferencias claras
entre las categoras, lo que conduce inevitablemente a inconsistencias en la evaluacin del
desempeo. Una persona puede ser identificada como "buena" por un gerente y "promedio" por
otra. Eso no es aceptable.

Punto13: Fomentar la educacin y el auto-mejoramiento para todos.

La filosofa de Deming se basa en la mejora continua y duradera de los procesos. Para alcanzar
este objetivo, el recurso ms importante de la organizacin, su gente, debe estar motivado y
capacitado adecuadamente. Esta es la nica manera en que la compaa puede sobrevivir en el
entorno de negocios globales altamente competitivo de hoy. La administracin debe comprometer
recursos para educacin y retencin. Esto representa una inversin considerable en tiempo y
dinero. Sin embargo, una fuerza de trabajo educada, centrada en las necesidades futuras, puede
proteger las mejoras en calidad y productividad y ayudar a una empresa a mantener una posicin
competitiva.
Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformacin.

El punto 14 implica aceptar la filosofa de Deming y comprometerse a ver su implementacin en
el proceso extendido. Se debe crear y mantener una estructura para la difusin de los conceptos
asociados con los primeros 13 puntos. La responsabilidad de crear esta estructura recae en la alta
direccin. Adems de estar totalmente comprometidos con la idea de calidad, la direccin debe
ser visionaria y conocedora de sus impactos potenciales, y deben estar en ella a largo plazo. Para
que la implementacin tenga xito, la gente debe ser entrenada en estadsticas a todos los niveles
de la organizacin. Una empresa de calidad requiere asistencia estadstica en todos los niveles....
Enfermedades Mortales de Deming

Los 14 puntos de Deming para la gestin proporcionan una hoja de ruta para la mejora continua
de la calidad. Al implementar estos puntos, deben eliminarse ciertas prcticas de gestin, que
Deming califica de enfermedades mortales o pecados. La mayora de las enfermedades mortales de
Deming implican una falta de comprensin de la variacin. Otros tratan el fracaso de la
administracin de entender quin (ellos y slo ellos) puede corregir causas comunes en el sistema.
Las cinco enfermedades mortales, que los 14 puntos de Deming buscan eliminar, son las siguientes:
1. Gestin slo por Cifras Visibles: Esta enfermedad mortal tambin se conoce como "gestin
por los nmeros". Las cifras visibles son artculos tales como la produccin mensual, la
cantidad enviada, el inventario en la mano y los beneficios trimestrales. Enfatizar las
visiones a corto plazo no siempre presenta una imagen exacta del estado financiero de

una organizacin. Las figuras visibles pueden ser fcilmente manipuladas para mostrar
ganancias trimestrales atractivas cuando, de hecho, la posicin competitiva de la
compaa est en peligro. Cuntos gerentes negaran que es fcil mostrar una gran
cantidad de produccin enviada al final del mes y ocultar el nmero de defectos
devueltos? Reducir los presupuestos de investigacin, capacitacin y educacin es
increblemente tentador cuando los beneficios trimestrales son decepcionantes. Aunque
estas acciones mostrarn ganancias a corto plazo deseables, pueden seriamente sabotear
los objetivos a largo plazo de una empresa de seguir siendo competitivos y de mejorar
constantemente y para siempre. Como deca Deming a menudo, "el que dirige su
compaa slo con figuras visibles no tendr ni compaa ni cifras".
2. Falta de Constancia de Propsito. Esta enfermedad impide que las organizaciones de

hacer una transformacin al enfoque a largo plazo. La alta gerencia debe deshacerse de
la miopa. La administracin no puede enunciar una visin a largo plazo, sino aplicar un
enfoque a corto plazo para las decisiones operacionales. El lema del legendario fundador
de Wal-Mart, Sam Walton, se aplica aqu: "La direccin debe seguir su charla". Slo
entonces se persuadir a los empleados a seguir la tica de trabajo de calidad.
3. Evaluacin del desempeo por los nmeros. En estos sistemas, el enfoque se centra en el
corto plazo y en el resultado y no en el proceso. Una tremenda desventaja de estos
sistemas es que promueven la rivalidad y la competencia interna. Los empleados se ven
obligados a enfrentarse unos con otros, y cerca del 50% debe ser clasificado como
inferior, independientemente de que su trabajo sea satisfactorio. En nuestra sociedad,
estar clasificado por debajo de la media es un mensaje fuerte, lo suficientemente fuerte
como para causar depresin y amargura. Se desmoraliza y devasta. Cualquier espritu de
cooperacin que pueda haber existido entre los empleados comienza a erosionarse....
4. Orientacin a Corto Plazo. Muchas compaas eligen soluciones que no son ptimas
porque se centran en metas y objetivos a corto plazo. Las decisiones dictadas por los
dividendos trimestrales o los beneficios a corto plazo pueden disminuir las posibilidades
de una empresa de sobrevivir a largo plazo. Esto est en contradiccin directa con los
puntos 1 y 2.

5. Movilidad de la Administracin. Una causa importante de inestabilidad organizacional es la

corta duracin de la gestin. Cuando la duracin media de un gerente de nivel medio es
de cuatro a cinco aos, la continuidad es difcil, si no imposible. Conocer y
acostumbrarse a una cultura de calidad requiere grandes cambios de paradigma, y esto
lleva tiempo. Cambios frecuentes en la sabotaje de gestin de la constancia de propsito.
Una atmsfera de confianza es difcil de mantener cuando el "terreno cambia" con cada
nuevo cambio en la gestin. Para reducir la movilidad, la alta direccin puede promover
desde dentro, instituir programas de enriquecimiento de puestos de trabajo y practicar la
rotacin de puestos de trabajo.
3. FILOSOFIA DE PHILIP B. CROSBY

Philip B. Crosby fund Philip Crosby Associates en 1979. Anteriormente, fue vicepresidente
corporativo de ITT, donde fue responsable de operaciones de calidad mundial. Crosby tiene
una comprensin particularmente amplia de las diversas operaciones en la industria porque
comenz como supervisor de lnea y trabaj su manera para arriba. Esta experiencia de
primera mano le ha proporcionado una gran conciencia de qu es la calidad, cules son los
obstculos a la calidad y qu se puede hacer para superarlos. Crosby ha entrenado y
consultado a muchas personas en las industrias manufactureras y de servicios, y ha escrito
muchos libros (Crosby 1979, 1984, 1989) sobre administracin de la calidad
El enfoque de Crosby comienza con una evaluacin del sistema de calidad existente. Su Grid
de Gestin de la Calidad (Crosby 1979) identifica y seala las operaciones que tienen
potencial de mejora. La Tabla 2-3 es un ejemplo de una cuadrcula de madurez de gestin de
calidad. La red se divide en cinco etapas de madurez, y seis categoras de medidas ayudan
en la evaluacin proceso.


Cuatro Principios Absolutos de Calidad

Para demostrar el significado de la calidad, Crosby (1979) ha identificado cuatro absolutos de
la gestin de la calidad:
1. Definicin de calidad. Calidad significa conformidad con los requisitos.

2. Sistema para el logro de la calidad. El enfoque racional es la prevencin de defectos.
3. Estndar de rendimiento. El nico estndar de rendimiento es cero defectos.
4. Medicin. La medicin del rendimiento es el costo de la calidad.
14 Etapas para el Mejoramiento de Calidad

1. Compromiso de gestin. Para mejorar la calidad, el compromiso debe comenzar en la
parte superior. El nfasis en la prevencin de defectos tiene que ser comunicado, y una
poltica de calidad que establece los requisitos de rendimiento individuales necesarios para
satisfacer las necesidades del cliente debe ser desarrollado.
2. Equipo de mejora de la calidad. Representantes de cada departamento o divisin forman
el equipo de mejora de la calidad. Estas personas sirven como portavoces de grupo que
representan. Ellos son responsables de asegurar que las operaciones sugeridas sean
llevadas a la accin. Este equipo rene todas las herramientas necesarias.
3. Medicin de la calidad. La medicin es necesaria para determinar el estado de calidad de
cada actividad. Identifica las reas en las que se necesitan acciones correctivas y donde
se deben dirigir los esfuerzos de mejora de la calidad. Los resultados de la medicin, que
se colocan en grficos muy visibles, establecen las bases para el programa de mejora de
la calidad. Estos principios se aplican tambin a las operaciones de servicio, como el
recuento del nmero de errores de facturacin o de nmina en el departamento
financiero, el nmero de errores de redaccin en ingeniera, el nmero de errores de
descripcin de contrato o de pedido Marketing, y el nmero de pedidos enviados tarde.
4. Costo de la evaluacin de la calidad. El costo de la calidad (o ms bien la desigualdad)
indica dnde la accin correctiva y la mejora de la calidad resultarn en ahorros para la
compaa. Un estudio para determinar estos costos debe ser conducido a travs de la
Contralora, definiendo las categoras que comprenden los costos de calidad. Este estudio
establece una medida del desempeo de la administracin.

5. Conciencia de la calidad. Los resultados del costo de la no calidad deben ser compartidos
con todos los empleados, incluyendo los servicios y la gente administrativa. Hacer que
todos participen con calidad facilita una actitud de calidad.
6. Accin correctiva. La comunicacin abierta y la discusin activa de los problemas crea
soluciones factibles. Adems, tal discusin tambin expone otros problemas no
identificados previamente y por lo tanto determina procedimientos para eliminarlos. Los
intentos de resolver los problemas deben hacerse a medida que surjan. Para los
problemas sin remedios, inmediatamente identificables, el debate se pospone a las
reuniones posteriores. Todo el proceso crea un ambiente estimulante de identificacin y
correccin de problemas.
7. Comit ad hoc para el programa de defectos cero. El concepto de cero defectos debe
comunicarse claramente a todos los empleados; Todos deben entender que el logro de tal
objetivo es el objetivo de la empresa. Este comit da credibilidad al programa de calidad
y demuestra el compromiso de la alta gerencia.
8. Entrenamiento del supervisor. Todos los niveles de gestin deben ser conscientes de los
pasos del programa de mejora de la calidad. Adems, deben ser entrenados para que
puedan explicar el programa a los empleados. Esto asegura la propagacin de los
conceptos de calidad de los directores generales al trabajador por hora.
9. Da de defectos cero. La filosofa de cero defectos debe establecerse en toda la empresa y
debe originarse en un da. Esto asegura una comprensin uniforme del concepto para
todos. La gerencia tiene la responsabilidad de explicar el programa a los empleados, y
deben describir el da como significando una "nueva actitud". La gerencia debe fomentar
este tipo de cultura de calidad en la organizacin.
10. Establecimiento de metas. Los empleados, conjuntamente con sus supervisores, deben fijar
metas especficas mensurables. Estas podran ser metas de 30, 60 o 90 das. Este proceso
crea una actitud favorable para las personas en ltima instancia para lograr sus propias
metas.
11. Eliminacin de la causa de error. Se les pide a los empleados que identifiquen las
razones que les impiden cumplir con el objetivo de cero defectos, no hacer sugerencias
sino enumerar los problemas. Es la tarea del grupo funcional apropiado proponer
procedimientos para eliminar estos problemas. La notificacin de los problemas de deben

hacerse rpidamente. Un ambiente de confianza mutua es necesario para que ambos

grupos trabajen juntos para eliminar los problemas.
12. Reconocimiento. Los programas de premios deben basarse en el reconocimiento ms que
en el dinero y deben identificar a aquellos empleados que han alcanzado o superado sus
metas o han sobresalido de otras maneras. Tales programas promovern la participacin
de todos en el programa de calidad.
13. Consejos de calidad. Presidentes, lderes de equipo y profesionales asociados con el
programa de calidad deben reunirse regularmente para mantener a todos al da sobre el
progreso. Estas reuniones crean nuevas ideas para mejorar an ms la calidad.
14. Hazlo de nuevo. Todo el proceso de mejora de la calidad es continuo. Se repite una y
otra vez como la filosofa de calidad se arraiga.
5. LA FILOSOFIA DE JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran fund el Instituto Juran, que ofrece consultora de formacin y gestin de la
calidad. Juran ha trabajado como ingeniero, rbitro laboral y director corporativo en el sector
privado y como administrador del gobierno y profesor universitario en el sector pblico. Es
autor de muchos libros sobre temas de planificacin, control, gestin y mejora de la calidad
(Juran 1986, 1988a, b, 1989; Juran y Gryna 1993).
Al igual que Deming, Juran visit Japn a principios de los aos 1950 para impartir cursos
de capacitacin en gestin de la calidad. l finalmente repiti estos seminarios en ms de 40
pases en todos los continentes. En la dcada de 1980, Juran satisfizo la demanda explosiva
de sus servicios con ofrendas a travs del Juran Institute. Sus libros y videos han sido
traducidos a muchos idiomas, y ha entrenado a miles de gerentes y especialistas. Juran cree
que la administracin tiene que adoptar un enfoque unificado de la calidad. La calidad se
define como "la aptitud para el uso". El foco aqu est en las necesidades del cliente.
Ciertas no uniformidades impiden el desarrollo de un proceso unificado. Una es la existencia

de mltiples funciones -como marketing, diseo y desarrollo de productos, fabricacin y
adquisicin- donde cada funcin se cree nica y especial. En segundo lugar, la presencia de
niveles jerrquicos en la estructura organizativa crea grupos de personas que tienen diferentes
responsabilidades. Estos grupos difieren en background y pueden tener diferentes niveles de

exposicin a los conceptos de gestin de la calidad. En tercer lugar, una variedad de lneas
de productos que difieren en sus mercados y procesos de produccin puede causar una falta
de unidad.
Juran propone una forma universal de pensar sobre la calidad, que l llama la calidad
Triloga: (i) planificacin de la calidad, (ii) control de calidad y (iii) mejora de la calidad.
Este concepto se ajusta a todas las funciones, niveles de gestin y lneas de productos.
La Triloga de Calidad
El proceso de la triloga de calidad comienza con la planificacin de la calidad en varios
niveles de la organizacin, cada uno de los cuales tiene un objetivo distinto. En la alta
direccin, la planificacin se denomina gestin estratgica de la calidad. Se establecen
objetivos de calidad amplios. Se selecciona un enfoque estructurado en el que la
administracin elige un plan de accin y asigna recursos para lograr los objetivos. La
planificacin a nivel intermedio de gestin se denomina gestin operativa de la calidad. Se
establecen metas departamentales consistentes con los objetivos estratgicos. A nivel de la
fuerza de trabajo, la planificacin implica una asignacin clara a cada trabajador. Cada
trabajador es consciente de cmo su objetivo individual contribuye a los objetivos
departamentales.
Despus de la fase de planificacin, el control de calidad se hace cargo. Aqu, el objetivo es

ejecutar el proceso de manera efectiva de tal manera que los planes se promulgan. Si hay
deficiencias en el proceso de planificacin, el proceso puede operar con un alto nivel de
residuos crnicos. El control de calidad tratar de evitar que los desperdicios empeoren. Si se
detectan sntomas inusuales espordicamente, el control de calidad intentar identificar la
causa detrs de esta variacin anormal. Al identificar la causa, se tomarn medidas
correctivas para volver a controlar el proceso.
La siguiente fase del proceso de la triloga es la mejora de la calidad, que se ocupa de la

mejora continua del producto y del proceso. Esta fase tambin se denomina secuencia de
avance de calidad. Tales mejoras suelen requerir acciones por parte de la gerencia superior y

media, que se ocupan de acciones tales como la creacin de un nuevo diseo, el cambio de
mtodos r procedimientos de fabricacin, e invertir en nuevos equipos.
A continuacin se muestra un esbozo de las diversas etapas involucradas en las fases de

planificacin de calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Los lectores deben
consultar las referencias listadas para un tratamiento detallado de los detalles de cada fase....
Planificacin de la calidad
1. Establecer objetivos de calidad. Las metas, establecidas por la organizacin, son
los resultados deseados que deben alcanzarse en un perodo de tiempo
especificado. El perodo de tiempo puede ser corto o largo plazo.
2. Identificar a los clientes. Juran tiene un concepto similar al proceso extendido de
Deming. Juran incluye vendedores y clientes. Subraya la importancia de identificar
el cliente, que podra ser interno o externo. En los casos en que el resultado sea
de uno departamento que fluye a otro, el cliente se considera interno.
3. Descubra las necesidades del cliente. La supervivencia a largo plazo de la
empresa depende de la satisfaccin o superacin de las necesidades del cliente.
La realizacin de anlisis e investigacin, el estudio de clientes y no clientes, y
mantenerse al tanto de las necesidades dinmicas de los clientes son algunos
ejemplos de actividades en esta categora.
4. Desarrollar las caractersticas del producto. Con la satisfaccin del cliente como el
objetivo mximo, el producto o servicio debe ser diseado para satisfacer las
necesidades del cliente. A medida que las necesidades del cliente cambian, el
producto debe ser rediseado para ajustarse a estos cambios.
5. Desarrollar caractersticas del proceso. Mientras que un producto se disea
basado en un conocimiento de las necesidades del cliente, este paso se ocupa
del proceso de fabricacin de ese producto. Deben desarrollarse mtodos y
disponer de equipo adecuado para que el producto cumpla sus especificaciones
de diseo. Para las organizaciones de servicio, los procesos eficaces y eficientes
que cumplen o exceden los requisitos del cliente son crticos.
6. Establecer controles de proceso, transferir a las operaciones. Para las operaciones
de fabricacin, deben establecerse lmites en las variables de proceso para ayudar

a hacer un producto aceptable. Del mismo modo, en el servicio, las normas Las
operaciones tales como tiempo para completar una transaccin deben ser
adoptadas.
Control de Calidad
1. Elija sujetos de control. Debern elegirse las caractersticas del producto que se
van a controlar para que el producto cumpla los requisitos de diseo. Por otra parte,
las caractersticas de control de una rueda pueden ser el dimetro del cubo y el
dimetro exterior. La seleccin se hace priorizando las caractersticas importantes que
influyen en la operacin o apariencia del producto y, por lo tanto, impactan al
cliente.
2. Elija unidades de medida. Sobre la base de las caractersticas de calidad que se
han seleccionado para el control, deben elegirse unidades de medida apropiadas. Por
ejemplo, si el dimetro del cubo est siendo controlado, la unidad de medida puede
ser milmetros.
3. Establezca metas. Las metas operacionales se crean de tal manera que el producto
o servicio cumple o excede los requisitos del cliente. Por ejemplo, un estndar de
rendimiento para el dimetro del cubo podra ser de 20 0,2 mm. Un cubo con
un dimetro en este rango sera compatible en el montaje final y tambin
contribuira a hacer un producto que satisfaga al cliente....
4. Cree un sensor. Para recopilar informacin sobre las caractersticas de calidad
identificadas, el equipo automatizado o individuos, que sirven como auditores o
inspectores, estn integrados en el sistema. Las bases de datos que rastrea
automticamente las mediciones en la calidad de caracteres (dimetro del centro o
tiempo de procesamiento de la orden de compra) tambin podran servir como
sensores.
5. Mida el rendimiento real. Esta fase del control de calidad se refiere a la medicin
de la salida real del proceso. Las mediciones se toman sobre los sujetos de control
seleccionados previamente (o caractersticas de calidad). Tales mediciones
proporcionarn informacin sobre el nivel operacional del proceso.

6. Interprete la diferencia. Esto implica comparar el desempeo del proceso con las
metas establecidas. Si el proceso es estable y capaz, entonces cualquier diferencia
entre el real y el estndar puede no ser significativa.
7. Tome accin en la diferencia. En el caso de que se encuentre una discrepancia
entre la produccin real del proceso y la meta establecida, es necesario tomar
medidas correctivas. Generalmente, la responsabilidad de la administracin es sugerir
un curso de accin correctivo.
Mejora de calidad
1. Demostrar la necesidad. La secuencia revolucionaria de Juran aborda los
problemas crnicos que existen debido a un cambio en el proceso actual; Esta tarea
requiere la participacin de la direccin. En primer lugar, sin embargo, la
administracin debe estar convencida de la mejora. Problemas tales como retrabajo y
chatarra podran convertirse en cifras de dlares para llamar la atencin de la
administracin. Tambin ayudara a considerar los problemas como oportunidades de
ahorro de costos.
2. Identificar los proyectos. Debido a la limitada disponibilidad de recursos, no
todos los problemas pueden ser abordados simultneamente. Por lo tanto, los
problemas deben ser priorizados. A menudo se utiliza un anlisis de Pareto para
identificar problemas vitales. El proceso de mejora de la calidad de Juran trabaja
sobre una base de proyecto por proyecto. Se identifica un rea problemtica como
un proyecto y se hace un esfuerzo concertado para eliminar el problema.
3. Organizar equipos de proyecto. La estructura organizativa debe estar claramente
establecida para que los proyectos puedan ejecutarse sin problemas. La autoridad y
la responsabilidad se asignan a todos los niveles de la administracin para facilitar
esto. La alta direccin se ocupa de las responsabilidades estratgicas, y la gestin
inferior se ocupa de los aspectos operativos de las acciones. Adems, la estructura
debe establecer responsabilidades precisas para los siguientes niveles: gua del
programa de mejoramiento general, orientacin para cada proyecto individual y
diagnstico y anlisis para cada proyecto.
4. Diagnosticar las causas. Este es a menudo el paso ms difcil en todo el proceso.
Implica la recoleccin y anlisis de datos para determinar la causa de un problema.

Los sntomas que rodean los defectos se estudian, y el investigador entonces genera
una hiptesis de causas de los sntomas. Finalmente, se realiza un anlisis para
establecer la validez de las hiptesis. Juran define un brazo de diagnstico como una
persona o grupo de personas reunidas para determinar las causas del problema. La
organizacin necesita reclutar a las personas adecuadas y asegurarse de que las
herramientas y recursos necesarios estn disponibles. Esto se logra a travs de un
brazo de direccin.
5. Proveer remedios, probar que los remedios son efectivos. Aqu, se desarrollan
acciones correctivas para aliviar los problemas crnicos. Los remedios pueden manejar
problemas que son controlables por la gerencia o aquellos que son controlables por
operaciones. Los cambios en los mtodos o equipos deben ser considerados por la
administracin y pueden requerir una inversin financiera sustancial. Con frecuencia,
se analiza el retorno de la inversin. Esta es tambin la verdadera prueba de la
efectividad de los remedios propuestos. Pueden implementarse las acciones sugeridas,
y tienen el efecto beneficioso que se ha planteado?
6. Tratar con la resistencia al cambio. El proceso de avance requiere superar la
resistencia al cambio. Los cambios pueden ser de naturaleza tecnolgica o social. El
procedimiento propuesto puede requerir nuevos equipos y es posible que los
operadores tengan que ser entrenados. El compromiso de la administracin es vital
para la implementacin efectiva de los cambios. Del mismo modo, los cambios
sociales, que tienen que ver con hbitos, creencias y tradiciones humanas, requieren
paciencia, comprensin y la participacin de todos los involucrados.
7. Control para mantener las ganancias. Una vez que se han implementado las
acciones correctivas y se han logrado ganancias, debe haber un sistema de control
para sostener este nuevo nivel de crecimiento. En otras palabras, si la proporcin de
elementos no conformes se ha reducido al 2%, debemos asegurarnos de que el
proceso no se revierta en la anterior no conformidad. Un mecanismo de control es
necesario, por ejemplo, se pueden realizar auditoras en ciertos departamentos. Dicho
control proporciona una base para la mejora del proceso adicional a medida que se
repite el ciclo completo.

4. LA COMPARACION DE LAS TRES FILOSOFIAS

Se han examinado brevemente las filosofas de calidad de tres expertos: Deming, Crosby y
Juran. Las tres filosofas tienen el objetivo de desarrollar un sistema integrado de la calidad
total con una orientacin a la mejora continua. Aunque existen muchas similitudes en estos
enfoques, existen algunas diferencias. Una buena discusin de estas tres filosofas puede
encontrarse en un artculo de Lowe y Mazzeo (1986).
Definicin de Calidad
Consideremos cmo cada experto define la calidad. La definicin de Deming trata de una
uniformidad predecible del producto ausencia de variabilidad. Su nfasis en el uso de
grficos estadsticos de control de procesos se refleja en esta definicin. La preocupacin
de Deming por la calidad del producto se refleja en la calidad del proceso, que es el
punto focal de su filosofa. As, su definicin de calidad no hace hincapi tanto en el
cliente como en Crosby y Juran. Crosby define la calidad como la conformidad con los
requisitos. Aqu, los requisitos se basan en las necesidades del cliente. El estndar de
rendimiento de cero defectos de Crosby implica que los requisitos establecidos deben
cumplirse cada vez. La definicin de calidad de Juran de un producto para su uso
previsto parece incorporar al cliente ms. Su definicin se refiere explcitamente a
satisfacer las necesidades del cliente como la aptitud para el uso.
Compromiso de la Direccin
Las tres filosofas destacan la importancia del compromiso de la alta direccin. Los puntos
Las tres filosofas destacan la importancia del compromiso de la alta direccin. Los puntos
primero y segundo de Deming (creando una constancia de propsito hacia la mejora y
adopcin de la nueva filosofa) definen las tareas de la gerencia. De hecho, sus 14 puntos
estn dirigidos a la gerencia, lo que implica que la atencin integral de la direccin es
necesaria para crear un sistema de calidad total. El punto 1 en el proceso de 14 pasos
de Crosby se refiere al compromiso de la direccin. Destaca la importancia de que la
administracin comunique su comprensin y compromiso. La filosofa de Crosby se centra
en la creacin de una "cultura de calidad", que se puede alcanzar a travs del
compromiso de la direccin. El proceso de planificacin, control y mejora de la calidad

de Juran busca apoyo de gestin en todos los niveles. l cree en la mejora de la calidad
sobre una base de proyecto. El enfoque del proyecto involucra a los gerentes y asigna
responsabilidades a cada uno. As, en las tres filosofas, el apoyo de la alta direccin es
crucial.
Enfoque Estratgico para el Sistema de Calidad

La estrategia de Deming para la alta direccin implica su bsqueda de los primeros 13
puntos y la creacin de una estructura para promover los 13 puntos en un ciclo
interminable de mejora (es decir, el punto 14). El enfoque de Crosby para mejorar la
calidad se secuenci. Su segundo paso requiere la creacin de equipos de mejora de la
calidad. Bajo la filosofa de Juran, un consejo de calidad gua el proceso de mejora de la
calidad. Adems, su secuencia de avance de calidad implica la creacin de brazos de
direccin y brazos de diagnstico para la resolucin de problemas. El brazo de direccin
establece la direccin del esfuerzo de resolucin de problemas y organiza prioridades y
recursos. El brazo de diagnstico analiza los problemas y rastrea sus causas....
Medicin de la calidad
Las tres filosofas consideran la calidad como una entidad medible, aunque en diversos
grados. A menudo, la alta direccin tiene que estar convencido de los efectos de la
buena calidad en dlares y centavos. Una vez que lo ven como una medida de reduccin
de costos, ofreciendo el potencial para un aumento de ganancias, se hace ms fcil
obtener su apoyo. Un objetivo fundamental de la estrategia de calidad es reducir y
eliminar la chatarra y la reelaboracin, lo que reducir el costo de la calidad. Se necesita
un marco mensurable para hacerlo. El costo total de la calidad puede dividirse en
subcategoras de prevencin, evaluacin, fallas internas y fallas externas. Una de las
dificultades que se enfrentan en este escenario es la determinacin del costo de la no
cualificacin, como la insatisfaccin del cliente. Tenga en cuenta que es difcil llegar a los
valores en dlares para las preocupaciones tales como la insatisfaccin de los clientes,
que es una de las preocupaciones de Deming en la derivacin de un valor en dlares
para el costo total de la calidad. Crosby cree que la calidad es gratuita; Es la "No
calidad" la que cuesta.

Proceso DE Mejora que nunca termina

Estas filosofas comparten una creencia en el proceso interminable de la mejora. Los 14
pasos de Deming se repiten de nuevo para mejorar continuamente la calidad. El ciclo
PDCA de Deming (planear-hacer-checar-actuar) sostiene este proceso interminable, al igual
que la secuencia de avance de Juran. Crosby tambin recomienda continuar el ciclo de
planificacin, control y mejora de la calidad.
Educacin y entrenamiento
Fundamental para la mejora de la calidad es la disponibilidad de un adecuado personal
que se educan en la filosofa y los aspectos tcnicos de la calidad. Deming se refiri
especficamente a esto en su sexto punto, que se refiere a la formacin de todos los
empleados, y en su decimotercer punto, que describe la necesidad de readiestramiento
para adaptarse a las cambiantes necesidades del cliente. El enfoque de Deming se centra
en la educacin en tcnicas estadsticas. La educacin es ciertamente una de las
preocupaciones de Crosby tambin; Su octavo paso se ocupa de la educacin de calidad.
Sin embargo, enfatiza el desarrollo de una cultura de calidad dentro de la organizacin
para que exista el clima adecuado. Los pasos de Juran no requieren explcitamente
educacin y capacitacin. Sin embargo, pueden estar implcitos, porque la gente debe
estar bien informada para diagnosticar defectos y determinar remedios.
Eliminar las Causas de los Problemas

En el enfoque de Deming, las causas especiales se refieren a problemas que surgen
porque algo inusual ha ocurrido, y las causas comunes se refieren a problemas que son
inherentes al sistema. Ejemplos de causas especiales son problemas debido a la mala
calidad de un proveedor no calificado o el uso de una herramienta inadecuada. Con
causas comunes, el sistema en s es el problema. Ejemplos de causas comunes son la
variabilidad inherente de la mquina o la capacidad del trabajador. Estos problemas son
controlables slo por la administracin. Tanto Deming como Juran han afirmado que
alrededor del 85% de los problemas tienen causas comunes. Por lo tanto, slo la accin
por parte de la direccin puede eliminarlos; Es decir, corresponde a la direccin
proporcionar a los trabajadores la autoridad y las herramientas necesarias para que se
puedan eliminar las causas comunes.

En el corazn de la filosofa de Deming estn las tcnicas estadsticas que identifican

causas comunes y especiales, especialmente el control estadstico de procesos y las cartas
de control. Las variaciones fuera de los lmites de control se atribuyen a causas especiales.
Estas variaciones son controlables por los trabajadores, y los trabajadores son responsables
de eliminar estas causas. Por otro lado, las variaciones dentro de los lmites de control se
ven como el resultado de causas comunes. Estas variaciones requieren accin de la
gerencia.
El enfoque de Juran es similar al de Deming. A su juicio, las causas especiales crean

problemas espordicos y causas comunes crean problemas crnicos. Juran proporciona
pautas detalladas para identificar problemas espordicos. Por ejemplo, categoriza el error
del operador como inadvertido, deliberado o debido a un entrenamiento inadecuado o a
una tcnica inadecuada. Tambin especifica cmo se puede lograr el estndar de
rendimiento de cero defectos que Crosby promueve. Crosby, por supuesto, sugiere un
curso de accin para la eliminacin de la causa del error en su undcimo paso, por
medio del cual los empleados identifican las razones de la no conformidad.
El establecimiento de metas
Deming tuvo cuidado de sealar que las metas numricas establecidas arbitrariamente
deberan ser evitadas. Afirm que tales objetivos impiden, en lugar de acelerar, la
implementacin de un sistema de calidad total. Las metas a corto plazo basadas
principalmente en niveles de productividad sin tener en cuenta la calidad son inaceptables.
Al enfatizar el proceso interminable de mejora de la calidad, Deming no vio la necesidad
de objetivos a corto plazo. Por otro lado, tanto Crosby como Juran exigen el
establecimiento de metas. El dcimo punto de Crosby trata de fijar metas; Se pide a los
empleados (con la gua de sus supervisores) que establezcan metas mensurables incluso
para perodos cortos como 30, 60 o 90 das. Juran recomienda un programa anual de
mejora de la calidad con metas especificadas. l cree que tales objetivos ayudan a medir
el xito de los proyectos de calidad emprendidos en un ao dado. Los objetivos deben
establecerse de acuerdo con los requisitos del cliente. El enfoque de Juran se asemeja al

marco de la gestin por objetivos, donde el desempeo se mide mediante el logro de los
objetivos numricos estipulados....
Plan Estructural
El plan de 14 puntos de Deming enfatiza el uso de herramientas estadsticas en todos los
niveles. Esencialmente, un enfoque ascendente, el proceso se lleva primero a un estado de
control estadstico (usando grficos de control) y luego se mejora. La eliminacin de
causas especiales para llevar un proceso bajo control tiene lugar en los niveles inferiores
de la estructura organizativa. A medida que se eliminan estas causas y el proceso asume
un estado de control estadstico, otras mejoras requieren la atencin del manejo de nivel
superior. Crosby, por otro lado, adopta un enfoque de arriba hacia abajo. Sugiere
cambiar la cultura de gestin como uno de los primeros pasos de su plan. Una vez que
la nueva cultura est arraigada, se crea un plan para gestionar la transicin. Por ltimo,
Juran hace hincapi en la mejora de la calidad mediante un enfoque de proyecto por
proyecto. Su concepto es ms aplicable a la administracin intermedia. Debido a que
cada empresa tiene su propia cultura, las empresas deben mirar los tres enfoques y
seleccionar la (o la combinacin) que ms se adapte a su propio entorno.
5. RESUMEN
En este captulo se discutieron las filosofas de calidad de Deming, Crosby y Juran, con nfasis en
los 14 puntos de Deming para la gestin. Muchas empresas estn adoptando el enfoque de
Deming para la calidad y la productividad. Las filosofas de calidad de Crosby y Juran
proporcionan al lector un amplio marco de los diversos enfoques que existen para la gestin. Los
tres enfoques tienen el mismo objetivo, con caminos ligeramente diferentes.
Mientras que el enfoque de Deming subraya la importancia de utilizar tcnicas estadsticas como
base para el control y la mejora de la calidad, Crosby se centra en crear una nueva cultura
corporativa que se ocupe de la actitud de todos los empleados hacia la calidad. Juran aboga por
la mejora de la calidad a travs de tcnicas de resolucin de problemas sobre una base de
proyecto por proyecto. Enfatiza la necesidad de diagnosticar correctamente las causas de un
problema basado en los sntomas observados. Una vez que estas causas se han identificado, Juran
se centra en la bsqueda de remedios. Al entender las tres filosofas, la gerencia debe seleccionar

una o una combinacin para ajustarse mejor a su propio ambiente. Estas filosofas de la calidad
han tenido un impacto global.
6. ESTUDIO DE CASO: CLARKE AMERICAN CHECKS, INC

Con sede en San Antonio, Texas, Clarke American proporciona cheques personalizados, cuentas de
cheques y accesorios para pagar facturas, formularios financieros y una creciente cartera de
servicios a ms de 4,000 instituciones financieras en los Estados Unidos. Fundada en 1874, la
compaa emplea a aproximadamente 3,330 personas en 25 sitios en 15 estados. Recibi el
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 2001 en la categora de fabricacin.
Adems de llenar ms de 50 millones de pedidos personalizados de cheques y depsitos cada ao,

Clarke American ofrece servicio las 24 horas y maneja ms de 11 millones de llamadas al ao.
Clarke American compite en una industria que ha sufrido una consolidacin masiva. Tres
competidores principales tienen una cuota de mercado del 95% y compiten por el mercado
estadounidense de $ 1.8 mil millones para servicios de impresin de cheques suministrados a
instituciones financieras. Desde 1996, la cuota de mercado de Clarke American ha aumentado en
un 50%. Los ingresos fueron ms de $ 460 millones en 2001.
La empresa est organizada en una matriz centrada en el cliente de tres divisiones y 11 procesos.
Est en un estado casi continuo de rediseo organizacional, lo que refleja la segmentacin cada
vez ms refinada de sus socios y los esfuerzos para alinearse mejor con los requisitos de estos
clientes y las necesidades futuras.
"Primero en Servicio"
A principios de los aos noventa, cuando un exceso de capacidad de fabricacin en la impresin
de cheques desencaden una agresiva competencia de precios, Clarke American eligi distinguirse a
s mismo a travs del servicio. Los lderes de la compaa se comprometieron a desarrollar el
enfoque de "primer servicio" (FIS) de la firma a la excelencia empresarial. Con un alcance amplio
y sistemtico en su ejecucin, el enfoque FIS define cmo Clarke American conduce sus negocios y
cmo se espera que todos los asociados de la compaa acten para cumplir con el compromiso
de la compaa con un servicio superior y un desempeo de calidad.

FIS es la base y el motor de las iniciativas de mejora continua de la compaa. Alinea las metas
y acciones de Clarke American con los objetivos de sus socios y los clientes de estas instituciones
financieras. La compaa utiliza este enfoque organizativo nico para lograr metas y objetivos
estratgicos.
El principal equipo de liderazgo de la empresa (KLT), compuesto por altos ejecutivos, gerentes de
divisiones de negocios y vicepresidentes de procesos, establece, comunica e implementa valores,
direccin y expectativas de desempeo. Las responsabilidades de liderazgo van ms all del
desempeo de las tareas. Se espera que los miembros de KLT sean modelos a seguir que
demuestren compromiso y pasin por la excelencia en el desempeo. Cada ao, los asociados
evalan las competencias de ejecutivos y gerentes generales en 10 reas importantes de liderazgo.
Los lderes tambin mantienen un cuadro de mando para seguir su progreso en la implementacin
de estrategias de la compaa y en la demostracin de comportamientos clave, una herramienta
adoptada de un ganador anterior del Premio Baldrige.
Los objetivos, los planes, los procesos, las medidas y otros elementos vitales de la mejora del
rendimiento estn claramente documentados y son accesibles para todos. Sin embargo, la
compaa tambin pone una prima en la comunicacin cara a cara de dos vas. Por ejemplo, los
miembros de KLT y otros altos directivos locales llevan reuniones mensuales del FIS en su
respectiva divisin o proceso. Estas reuniones de dos a tres horas se llevan a cabo en todas las
instalaciones de Clarke American, y todos los asociados se espera que asistan. Los temas del
programa incluyen actualizaciones competitivas, revisiones de los objetivos y direccin de la
empresa, informes de progreso de proyectos clave, reconocimiento de asociados y equipos y
perodos de preguntas y respuestas.
Ejecucin y Cambio del Negocio

La planificacin estratgica y anual est estrechamente integrada a travs del proceso de
implementacin de metas de la compaa. Los ambiciosos objetivos de negocio a largo plazo (de
tres a cinco aos) ayudan a guiar el desarrollo de objetivos a corto plazo (uno a tres aos) y la
seleccin de proyectos prioritarios necesarios para lograrlos. Este doble enfoque de planificacin se
beneficia de anlisis detallados de la informacin. Los datos incluyen estudios peridicos de la
industria, anlisis de mercado y competidores, resultados de benchmarking, voz de los datos del

cliente, encuesta de opinin asociada anual, scorecards de socios y proveedores, un estudio

independiente de la satisfaccin del cliente y evaluaciones del desempeo empresarial y
competencias bsicas.
El proceso de despliegue de metas tiene dos objetivos principales: identificar los objetivos de
"cambiar el negocio" y asegurar la alineacin de toda la empresa. Los objetivos de Cambio del
negocio a largo plazo y mejoras de rendimiento, del orden del 20% o mejor. Para asegurar la
alineacin, se usan medidas para medir el progreso hacia estos objetivos y se rastrean en el
cuadro de mando integral de la compaa.
Tambin se generan objetivos anuales para "ejecutar el negocio". Estas mejoras en las operaciones
diarias se consideran necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes en evolucin y
alcanzar los objetivos de "cambio de negocio" de la compaa. Se desarrolla un conjunto de
indicadores clave de desempeo para monitorear los esfuerzos para lograr los objetivos
operacionales a corto plazo. Los objetivos se destilan en objetivos concretos para cada proceso y
en cada nivel de la empresa. Tambin se realizan revisiones de progreso a todos los niveles.
Asociados orientados a la realizacin

Clarke American cree que los asociados con poder y orientados a la realizacin son su mayor
ventaja competitiva, y reconoce plenamente la correlacin entre la alta satisfaccin de los
empleados y el desempeo superior. Desde la orientacin y hacia adelante, los asociados estn
impregnados de la cultura y los valores de la empresa: cliente primero, integridad y respeto
mutuo, intercambio de conocimientos, medicin, calidad en el lugar de trabajo, reconocimiento,
capacidad de respuesta y trabajo en equipo. Se les ensea regularmente en la aplicacin de
herramientas de calidad estandarizadas, medicin del desempeo, uso de nueva tecnologa,
disciplinas de equipo y habilidades especializadas. En el ao 2000, las asociadas promediaron 76
horas de entrenamiento, ms que las compaas de "mejor clase" rastreadas por la Sociedad
Americana de Entrenamiento y Desarrollo.
Los equipos de trabajo y los equipos de mejoramiento realizan esfuerzos para lograr mejoras
operacionales detalladas en los objetivos de "ejecutar el negocio". Los equipos de proyectos
multifuncionales se ocupan de las iniciativas de "cambio de negocio". El intercambio de

conocimiento entre los equipos, valor de la empresa, se facilita a travs de enfoques sistemticos
de comunicacin y un proceso altamente competitivo de adjudicacin de la excelencia del equipo.
Se espera la iniciativa individual y la innovacin. Se anima a los asociados a que contribuyan con
ideas de mejora bajo la patente estadounidense de Clarke American S.T.A.R. (Sugerencias, equipos,
acciones, resultados). En 2001, ms de 20.000 ideas de mejora de procesos ahorraron a la
compaa unos $ 10 millones. Desde que el programa comenz en 1995, las tasas de aplicacin
de S.T.A.R. Las ideas han aumentado de menos del 20% al 70% en 2001. Al mismo tiempo, las
recompensas financieras regresaron a los asociados, que promediaron casi $ 5000 en bonos y
pagos de participacin en los beneficios.
Aprovechando la Tecnologa
Desde 1995, Clarke American ha invertido sustancialmente en nueva tecnologa, utilizndola para
mejorar el rendimiento y profundizar las relaciones con los socios a travs de sus ofertas de
soluciones de gestin de clientes. Por ejemplo, con un importante proveedor de tecnologa de la
informacin, la compaa desarroll una capacidad de impresin digital que le permite ofrecer
productos y servicios ms rpidos y personalizados a las instituciones financieras ya sus clientes.
La nueva tecnologa ha llevado a reducciones importantes en el tiempo de ciclo, errores,
eliminacin casi completa de materiales peligrosos, menos desperdicio y calidad dramticamente
mejorada.
Clarke American, sus socios y sus asociados estn cosechando los beneficios de estas y otras
mejoras. Desde 1997, las encuestas telefnicas realizadas por las empresas de las organizaciones
asociadas muestran constantemente una tasa de satisfaccin del 96%. Las calificaciones de lealtad
de los socios han aumentado de 41% en el primer trimestre de 2000 a 54% en el tercer
trimestre de 2001. En las encuestas independientes, encargadas por la empresa cada 18 meses,
las calificaciones de satisfaccin del cliente de Clarke American para los tres segmentos asociados
estn subiendo y superando las de Sus principales competidores. Entre los asociados
estadounidenses de Clarke, la satisfaccin general ha mejorado de 72% en 1996 a 84% en 2000,
cuando la encuesta alcanz el 96%, comparable al ndice de referencia de nivel mundial. El
aumento de la satisfaccin de los asociados se correlaciona con el aumento del 84% en los
ingresos obtenidos por asociada desde 1995. El crecimiento anual de los ingresos de las empresas

ha aumentado de un 4,2% en 1996 a un 16% en 2000, en comparacin con la tasa de

crecimiento anual promedio de menos de 1 % En el perodo de cinco aos.
Reflejos
Desde 1996, la cuota de mercado de Clarke American ha aumentado en un 50% a su
actual 26%.
En 2001, se implementaron ms de 20,000 ideas de Clarke American Associates para
un ahorro de costos de aproximadamente $ 10 millones.
Desde 1997, las encuestas de las organizaciones asociadas han mostrado una tasa de
satisfaccin del 96%.
En 2000, Clarke American Associates promedi 76 horas de entrenamiento, ms que las
empresas de "Mejor en la clase" rastreadas por la Sociedad Americana de Formacin y
Desarrollo.
Preguntas para la discusin

1. Quin es el cliente? Cmo asegura Clarke American la satisfaccin del cliente?
2. Explicar cmo la organizacin vincula objetivos a largo plazo, objetivos a corto plazo y la
satisfaccin del cliente.
3. Debera la alta direccin establecer planes estratgicos por s mismos? De qu
constituyentes deberan recibir aportaciones?
4. Cmo ha utilizado la organizacin los ltimos avances tecnolgicos?
5. Explicar la importancia de utilizar equipos multifuncionales en este contexto.
6. Cmo incorpora Clarke American las necesidades dinmicas de sus clientes?
7. Discuta cmo la organizacin est comprometida con la administracin de imgenes y
percepcin.

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Unidad I: Filosofas de Calidad

Calidad Aplicada a la Gestin Empresarial

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 1

1. INTRODUCCION Y OBJETIVOS DEL CAPITULO

El compromiso de la direccin es clave para un programa exitoso de calidad. Esto a menudo

2. LA FILOSOFIA DE W. EDWARDS DEMING

Deming crea en la adopcin de un programa de calidad total y enfatiz la naturaleza

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 2

inevitablemente a una mayor capacidad y una mayor productividad. Como demuestra la

Conocimiento del sistema y la teora de la optimizacin. La gerencia necesita Comprender

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 3

Conocimiento de la teora de la variacin. Todos los procesos presentan variabilidad, que

Exposicin a la teora del conocimiento. La informacin, por s misma, no es

Conocimiento de la psicologa. Manejar bien a la gente requiere un conocimiento de la

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 4

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 5

Los 14 puntos de Deming para la Administracin

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 6

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 7

Punto 2: Aprender la nueva filosofa, la alta direccin y todo el mundo.

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 8

Inconvenientes de la inspeccin masiva. La inspeccin masiva no previene defectos. De hecho,

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 9

intervencin humana, la inspeccin al 100% puede utilizarse para clasificar elementos no

Punto 5: Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicio.

Figura 2.6 Circulo Deming

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 10

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 11

un determinado ingrediente en un 5% en el proceso de mezcla inicial reducir el tiempo de

En nuestro ejemplo de pintura, el cambio propuesto en la mezcla de pintura redujo el tiempo de

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 12

Qu se puede hacer para reducir an ms el tiempo medio de secado y la desviacin estndar

Punto 6: Instituir el Entrenamiento

Punto7: Ensear e Instituir el Liderazgo

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 13

Punto 8: Alejar el miedo. Crear confianza. Crear un clima para la innovacin.

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 14

Punto 10: Eliminar exhortaciones para la fuerza de trabajo.

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 15

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 16

Las normas de trabajo normalmente se establecen a travs de la negociacin sindical y no tienen

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 17

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 18

Punto13: Fomentar la educacin y el auto-mejoramiento para todos.

Punto 14: Tomar medidas para lograr la transformacin.

Enfermedades Mortales de Deming

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 19

2. Falta de Constancia de Propsito. Esta enfermedad impide que las organizaciones de

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 20

5. Movilidad de la Administracin. Una causa importante de inestabilidad organizacional es la

3. FILOSOFIA DE PHILIP B. CROSBY

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 21

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 22

Cuatro Principios Absolutos de Calidad

1. Definicin de calidad. Calidad significa conformidad con los requisitos.

14 Etapas para el Mejoramiento de Calidad

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 23

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 24

hacerse rpidamente. Un ambiente de confianza mutua es necesario para que ambos

5. LA FILOSOFIA DE JOSEPH M. JURAN

Ciertas no uniformidades impiden el desarrollo de un proceso unificado. Una es la existencia

Profesor: Ing. Jorge Santos Varguez MC. Pgina 25

Despus de la fase de planificacin, el control de calidad se hace cargo. Aqu, el objetivo es

La siguiente fase del proceso de la triloga es la mejora de la calidad, que se ocupa de la