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Strategy

BALANCED SCORECARD NA PRTICA


contabilidade

Balanced Scorecard
contabilidade

Um guia com tudo que sua empresa precisa


saber para adotar o BSC em sua gesto
.

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Produzido por:

Strategy contabilidade

Novembro 2015

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

SUMRIO
01. O que esperar deste material 05
02. Introduo 07
03. Construindo o BSC 09
04. Exemplos e melhores prticas 21
05. Erros comuns 23
06. Casos de sucesso 25
07. Concluso 27
08. Sobre as empresas 29

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

O QUE ESPERAR DESTE MATERIAL

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Antes de mais nada, fique tranquilo. Este no ser mais um


e-book terico sobre o Balanced Scorecard.

Neste material ser possvel ter contato com as prticas de


mercado relativas utilizao do BSC na gesto estratgica.

Apesar de ser uma metodologia bastante forte e difundida, o


BSC dificilmente aplicado em sua integridade, especialmente
em empresas do Brasil.

Por isso nosso intuito de mostrar as melhores prticas e a


maneira como geralmente feita a gesto estratgica pelo
BSC, mostrando o passo-a-passo desde a construo at o
acompanhamento e a reviso do modelo durante o ciclo de
gesto.

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

INTRODUO

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia relativamente


recente, criada em 1992 pelos professores da Harvard Clientes
Business School Robert Kaplan e David Norton.
Para satisfazer nossos
A ideia principal desta metodologia enxergar, de forma Para termos sucesso stakeholders e clientes,
balanceada, todas as mtricas do negcio de uma empresa, em quais processos de
nos posicionar com nossos negcios devemos nos
agrupadas em objetivos estratgicos e que tenham uma stakeholders? desenvolver?
relao de causa e efeito entre elas. Financeira Processos
Internos
O desdobramento dos objetivos estratgicos em indicadores
para toda empresa proporciona a viso causa efeito, buscando
sempre obter sinergia entre os diferentes segmentos
empresariais. VISO E
Nas definies iniciais da metodologia, a representao destes ESTRATGIA
objetivos dentro destas perspectivas se dava atravs de um
anel, como o da figura.
Para atingir nossa viso,
Para atingir nossa viso
A ideia por trs deste anel a de que as perspectivas interferem como devemos nos
como conseguiremos
manter nossa habilidade
umas nas outras, sendo todas balizadas pela viso e misso da posicionar perante nossos
em mudar e melhorar?
clientes?
empresa. Aprendizado e
Clientes
Crescimento
Alm disso, esta representao seria a viso sintetizada da
estratgia da empresa, podendo inclusive ser divulgada e
utilizada como ferramenta de comunicao.

Apesar de sinttica, esta viso no to utilizada na prtica.


Isto porque ela no possui uma viso clara de interdependncia
entre os objetivos.

Outro fator que previne a utilizao desta visualizao


a forma pouco grfica de anlise dos dados, sendo o Mapa
Estratgico a viso mais adequada para a comunicao da
estratgia por toda a empresa.

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

CONSTRUINDO O BSC

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Os passos dessa metodologia incluem: Algumas empresas utilizam variaes destas perspecti-
vas, como por exemplo, inserir uma perspectiva de roti-
Definio da estratgia empresarial na na base (abaixo do Aprendizado e Crescimento). Isto
Desdobramento em indicadores de desempenho porque a rotina pode dar base para o desenvolvimento do
aprendizado e crescimento.
Gerncia do negcio
Gerncia de servios Alm disso, podem haver variaes de nomenclatura, es-
Gesto da qualidade pecialmente para simplificar a visualizao.

O BSC parte das definies de viso e estratgia feitas pela Entre estas variaes est a mudana de Processos In-
empresa que so estruturadas e divididas em perspectivas ternos do Negcio para apenas Processos, da perspecti-
chaves. va Clientes para Mercado ou at mesmo Aprendizado
e Crescimento para Gente. H tambm a possibilidade
de alterar a nomenclatura de Aprendizado e Crescimen-
Perspectivas to para Recursos, englobando no s as pessoas mas
tambm os recursos de TI e infraestrutura necessrios
As primeiras unidades de organizao de um Balanced Score- para o cumprimento do plano.
card so as perspectivas. Elas definem quais os principais as-
suntos que devem ser tratados quando se analisar a estrat- importante perceber tambm que a perspectivas guar-
gia de uma empresa. Por padro as perspectivas so: dam entre si uma relao de causa e efeito, debaixo para
cima. Se pudssemos resumir isto em um frase seria:
Financeira
Clientes Pessoas devem buscar sempre Aprendizagem e Cresci-
Processos Internos mento para que consigam sempre evoluir na execuo
de Processos Internos, que otimizem o atendimento e a
Aprendizado e Crescimento conquista de Clientes, para garantir o retorno Financeiro
para a Companhia.
A estas perspectivas devem ser associados os objetivos es-
tratgicos, posteriormente definir os indicadores de desem-
penho, e para fechar o planejamento, associar metas a cada
indicador.

O nome Balanced vem do fato que todas as perspectivas de-


vem ser balanceadas, contendo uma quantidade e relevncia
de objetivos em cada uma delas.

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Aprendizagem
Processos
e crescimento
Internos
Conhecimentos e
habilidades Empregados
dos empregados so capacitados,
fundamentais treinados e
para invovaes e motivados melhoram
melhorias seus processos de
trabalho

Financeira

Clientes
Melhores processos
de trabalho
conduzem a clientes
mais satisfeitos

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Financeira Exemplo:

Na perspectiva financeira esto contidos os objetivos da Precisamos crescer o EBITDA para gerar caixa e investir em
empresa vinculados a resultados financeiros. Entre estes uma nova regio de atuao
resultados podemos citar:
Precisamos aumentar o faturamento para melhorar nosso
Faturamento valor de mercado para uma possvel venda da empresa
EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Deprecia-
tion and Amortization, ou Lucro antes de Juros, Impos- Clientes
tos, Depreciao e Amortizao)
Lucro Lquido A perspectiva de Clientes onde ficam os objetivos relacio-
nados ao atingimento do mercado, tanto do ponto de vista
Mark-up
de crescimento quanto de diversificao. Esta perspectiva
Desvio de Oramento suporta a perspectiva financeira, uma vez que as relaes
Despesas comerciais com os clientes que permitem atingir os resulta-
dos financeiros.
entre outros.
Nesta perspectivas devem estar principalmente os objetivos
Para que a perspectiva financeira seja coesa e faa sentido, relacionados a resultados de vendas e marketing, como
ela deve ser derivada de um planejamento oramentrio unidades vendidas, volume de vendas por regional, Custo de
eficiente, que contemple todos os planos de investimento, Aquisio por Cliente (CAC), taxa de Churn, nota da pesquisa
gastos e receitas que a empresa tem no ano. NPS (Net Promoter Score), entre outros.

Na prtica: Como ter uma perspectiva financeira coesa? Na prtica: Como fazer uma perspectiva de clientes?

Defina uma projeo financeira que faa com que sua empresa A partir dos resultados financeiros, identifique os principais
tenha o sucesso e atinja o plano estratgico traado objetivos comerciais e de relacionamento que devem ser
atingidos para conseguir o retorno desejado
A partir desta projeo de receitas, custos, despesas e inves-
timentos, defina os valores que devem ser a referncia para Defina os resultados que, quando atingidos, ajudaro a em-
acompanhar o sucesso da empresa presa a atingir os objetivos financeiros

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Por exemplo: Na prtica: como levantar de maneira efetiva os objetivos dos


Processos Internos?
Para atingir o objetivo de faturamento, precisamos aumentar
nossa venda do segmento de produto X Diante dos desafios levantados na perspectiva de clientes, le-
Para no termos o EBITDA ameaado precisamos manter nos- vante quais os pontos que a operao deve ser mais eficiente
sa base de clientes perdendo o mnimo possvel A partir do diagnstico dos gargalos, estabelea a melhor ma-
neira de medir esta melhora
Processos Internos
Por exemplo:
Para que a empresa consiga atingir o mercado necessrio
que ela tenha seus processos internos funcionando de manei- Para conseguir entregar a quantidade de unidades vendidas
ra eficiente. Isto significa melhor comunicao e alinhamen- devemos melhorar nosso tempo de entrega
to entre as reas. Isso nortear uma melhora na operao da Para que no tenhamos perda de clientes, nosso SLA de
empresa como um todo, uma vez que os gargalos e pontos de primeira resposta precisa ser mais agressivo
melhora devem ser mapeados e melhorados a partir desta
perspectiva. Aprendizagem e Crescimento

Nesta perspectiva ficam os objetivos relacionados eficincia Na perspectiva de Aprendizagem e Crescimento devem estar
de processos, como SLA (Service Level Agreement) com cli- contidos os objetivos relacionados ao crescimento e reteno
entes, logstica, cumprimento de prazos, tempo de ativao de dos recursos humanos da empresa. Como toda a lgica do
cliente, tempo de espera, entre outros. BSC, a perspectiva de Aprendizado e Crescimento suporta
a perspectiva de Processos internos, uma vez que todo pro-
cesso deve ser executado e supervisionado por pessoas.

Como objetivos relevantes para esta perspectiva esto os de


reteno de pessoas, quantidade de planos de desenvolvi-
mento executados, funcionrios engajados em treinamentos,
turnover, entre outros.

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Na prtica: Como ter uma perspectiva de Aprendizado e Usualmente o Balanced Scorecard representado por um
Conhecimento boa? mapa estratgico, sendo que as perspectivas o dividem na
horizontal, e os objetivos estratgicos ficam contidos den-
A partir dos desafios de processos, estabelea quais so as tro delas, conforme a figura abaixo.
melhorias esperadas nas pessoas que os executam.
Estabelea os resultados que diro se as pessoas esto de
fato evoluindo no contexto da empresa.

Por exemplo:

Para executar nossos processos com excelncia precisamos


manter pelo menos X% do nosso quadro de funcionrios.
Para manter nossos nveis de servios precisamos ter
uma poltica de promoo que premie X% dos nossos fun-
cionrios.

Financeira Objetivo A

Clientes Objetivo B Objetivo C

Processos
Objetivo D Objetivo E
Internos
Aprendizagem e
Objetivo F
Crescimento

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importante perceber que entre os objetivos existem Sendo assim, uma empresa que define seu planejamento
setas, as quais representam uma relao de impacto, ou muito provavelmente inicia por algum objetivo financeiro,
causa e efeito, dando a visibilidade de qual objetivo tem seja para viabilizar alguma ao que necessita de investi-
influncia sobre outro objetivo. Isto permite o mapeamen- mento, ou para dar o devido retorno aos seus acionistas.
to dos objetivos mais importantes e relevantes para que a
empresa atinja seu objetivo. A partir destes objetivos planejada uma srie de outros
objetivos interconectados que auxiliam ou impactam nestes
Na prxima seo voc vai entender melhor o que so os objetivos financeiros, conforme mencionado na seo ante-
Objetivos Estratgicos e como organiz-los no seu rior. Estabelecer estas conexes muito importante para
Balanced Scorecard. definir os maiores pontos de ateno ao se olhar um mapa
estratgico.
Resumo sobre as perspectivas:
Por exemplo, um objetivo estratgico de EBITDA, referente a
As perspectivas so a diviso lgica do Balanced Score- perspectiva Financeira deve estar relacionado com um objeti-
card vo de Faturamento, por exemplo. Seguindo essa mesma linha,
Nelas devem ser organizados os objetivos estratgicos o EBTIDA de uma empresa, de acordo com a metodologia
BSC, deve estar relacionado com um objetivo de Clientes,
H uma relao de causa e efeito entre as perspectivas
como Reduzir o CAC (custo de aquisio do cliente).
Objetivos Estratgicos Outra prtica bastante recorrente a de desdobrar estes
objetivos, em objetivos menores. Isso traz uma granulari-
Os Objetivos Estratgicos definem o rumo que a empre-
dade que pode tornar a anlise mais detalhada. Um exem-
sa deve seguir. Simplificando, eles so o estado desejado
plo de desdobramento pode ser um objetivo de faturamento
aps o fim de um determinado perodo. Por exemplo, como
desdobrado em objetivos de faturamento por regional.
nossa situao financeira estar no fim do ano? Ou como
estar nossa relao com o mercado?
Abaixo est um exemplo desdobrado de uma parte de um
mapa estratgico, considerando apenas as perspectivas fi-
Geralmente estes objetivos so definidos depois de um
nanceira e clientes. Observe que o objetivo de aumento
processo de planejamento estratgico, a partir de uma
de faturamento tem grande relevncia na estratgia desta
anlise de cenrio como, por exemplo, o SWOT (Strengths,
empresa como um todo. Isso significa que, caso os indi-
Weaknesses, Opportunities and Threats, ou Foras,
cadores relacionados a este objetivo estejam ruins, uma
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas, em portugus).
ao deve ser tomada com certa urgncia.

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Controle de Aumento de lucro Aumento de


Financeira custos para investimento faturamento

Manuteno de Aumento de vendas


Clientes clientes ativos do produto X

Enfim, os objetivos estratgicos devem traduzir de manei- Ter uma relao clara com o objetivo estratgico ao
ra clara e direta o que foi definido como importante pela qual est associado;
diretoria da empresa para conseguir realizar o planeja- Um indicador de faturamento tem relao clara
mento estratgico da companhia. com um objetivo de aumentar capital para inves-
timento interno
Resumo sobre os objetivos:
Ser claro e fcil de se medir, principalmente se o dado
So o estado desejado no final do perodo de anlise tiver que ser obtido de algum lugar (sistema, Excel, etc);
Devem estabelecer uma relao de causa e efeito en- Um indicador de unidades vendidas pode ser obti-
tre si, para verificar melhor os pontos de ateno na do facilmente me um controle financeiro ou CRM
estratgia Deve ser acionvel, isto , possvel de ter seu valor al-
A definio destes objetivos vem de um processo de terado em funo de uma tomada de deciso, possibil-
planejamento estratgico itando a criao de planos de ao.
Dica: uma excelente forma de criar boas metas e obje- possvel estabelecer aes sobre um indicador
tivos utilizar a metodologia SMART. de vendas, ao passo que bem difcil acionar um
indicador de faturamento de um parceiro
Indicadores-chave Possuir uma unidade de medida corretamente identificada
(nmeros absolutos, percentagens, dias, horas, etc).
Os objetivos estratgicos precisam ser analisados atravs Faturamento, em R$ e EBITDA, em %, so indica-
de indicadores-chave, que vo mostrar como est o an- dores com unidades de medidas claras
damento de determinada estratgia. Por isso, sempre
Ter um responsvel designado com capacidade de garantir
importante verificar como medir o sucesso de um deter-
o atingimento dos indicadores.
minado objetivo com algum indicador de negcio que seja
importante. Algum deve ser responsvel por levantar e analisar
Para serem efetivos, os indicadores devem cumprir alguns os dados de um indicador, afinal cachorro com mui-
requisitos: to dono morre de fome

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Passvel de ser acompanhado em um sistema de informti- Clientes:


ca (Excel, macros, softwares de gesto, ERPs, CRMs, etc)
Ter dados automatizados e disponveis facilitam em
muito a gesto de uma empresa Indicador Unidade de medida
A seguir preparamos um pequeno cardpio com alguns indica- Custo de aquisio
R$ por cliente
dores que podem ser o ponto de partida para as medies em de cliente
sua empresa!
Lifetime Value R$
Cardpio de indicadores por perspectiva!
Lifetime Meses
Finanas:

Indicador Unidade de medida Market Share %

NPS (Net Promoter


Faturamento R$ %
Score)

EBITDA % ou R$ Churn % por perodo

Desvio de
% Leads Velocity Rate #
Oramento
Receita
R$
lquida

Mark-up #

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Processos Internos: Metas

Indicador Unidade de medida De nada adianta controlar indicadores se no definirmos um


valor planejado para eles. Sendo assim, a definio de meta
SLA de primeira para cada um dos indicadores fundamental para que o ciclo
resposta Horas
de gesto do BSC seja feito com sucesso.
Tempo de entrega Dias
Entretanto a definio de metas pode ser bastante traioeira.
Isto porque, se o atingimento for muito simples, a empresa
Custo de entrega por R$ est sendo pouco ousada ao passo que, se ela for muito ousada,
cliente (Cost to serve)
pode desmotivar a equipe.
Tempo para
Dias ou Meses
implantao Na prtica, os valores devem ser ambiciosos, mas atingveis.
Esta sensibilidade se desenvolve cada vez mais a medida que o
modelo de gesto vai ficando mais maduro, e que a equipe vai
Aprendizado e crescimento: se acostumando a medir seu prprio desempenho.

Indicador Unidade de medida Uma boa prtica para a definio de metas a utilizao da
metodologia SMART. Esta metodologia prev que toda meta
Turnover % deve conter as seguintes caractersticas:

Planos de desenvolvimento
% Specific (especfica): devem ser formuladas de forma
Individual executados especfica e precisa;
Funcionrios no programa
# ou % Measurable (mensurvel): a meta deve conter um indicador
de meritocracia claro para que ela seja medida;
Treinamentos
#
Attainable (atingvel): a definio de uma meta que a equipe
realizados consiga atingir crucial para o sucesso da gesto;
Nota mdia na avaliao de Realistic (realista): considere todos os recursos e a
Nota
competncias ou valores viabilidade da execuo para tornar a meta realista
Time-bound (temporizvel): toda meta deve ter um tempo
Desvios de metas tratados %
para sua concluso e aferio final
Um exemplo para esta definio uma meta de faturamento
por exemplo. Considerando a metodologia SMART:

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Obter R$X MM de faturamento at o fim de 2016 Existem inmeras tcnicas para anlise de causa de um desvio,
como Ishikawa (o famoso diagrama de espinha de peixe),
Observe que a meta : especfica, pois foi descrita claramente; Pareto, 5 porqus, entre outros. Entretanto estas tcnicas
mensurvel, pois tem uma mtrica associada (o faturamento); se aplicam quando a empresa tem grande maturidade de
atingvel, pois o valor a ser colocado deve considerar valores anlise de processos. Em casos mais simples, a anlise pode
de outros anos e os esforos planejados para o perodo; partir direto para a definio da ao, at porque no incio do
realista, pois um aumento de faturamento vivel, desde que trabalho de gesto, a sensibilidade dos gestores sempre um
o plano e o investimento o suportem; e temporizvel, j que fator de extrema importncia.
possui data de concluso especificada.
Para a definio dos planos de ao propriamente dita, podem
Acompanhamento ser utilizadas as metodologias, 5W2H (What, Why, Who,
When, Where, How, How Much, ou O que, por que, quem,
Outro ponto fundamental para o sucesso do BSC em sua quando, onde, como e quanto) ou o FCA (Fato, Causa e Ao).
organizao est relacionada ao Acompanhamento dos Desta forma as aes para a correo de desvio ou para a
objetivos estratgicos, indicadores de desempenho e metas. melhoria do resultado ficam estruturadas e organizadas.
Sem um acompanhamento constante, perde-se quase que
totalmente a efetividade. Para o acompanhamento necessria uma ferramenta de
visualizao e comunicao adequada. Um mapa estratgico
Acompanhar os resultados de uma empresa significa muito com os objetivos coloridos , preferencialmente com uma cor
mais que saber se o planejamento est sendo alcanado: que indique se as metas dentro dele esto sendo atingidas ou
o momento onde o alinhamento em torno dos objetivos da no, a maneira mais utilizada.
empresa se torna cada vez mais vivo.

Se tomarmos o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) como Financeira Objetivo A
parmetro, o acompanhamento representa as etapas de
Clientes Objetivo B Objetivo C
checagem dos resultados e das definies de aes corretivas,
que definiro um novo ciclo de planejamento posteriormente. Processos Objetivo F Objetivo D Objetivo E
Internos
Sendo assim, e primeira pergunta que deve ser feita ao Aprendizagem e Objetivo G Objetivo H
acompanhar uma meta no : Ela est sendo atingida? Se sim, a Crescimento
prxima pergunta a ser feita : Como posso evoluir e melhorar?
Se no, deve-se perguntar: Qual a causa desse desvio?

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

No exemplo acima possvel visualizar que o Objetivo D


est com problemas, e que provavelmente atuando sobre os
Objetivos E e H possvel reverter a situao. J o Objetivo
F est com problemas, apesar do Objetivo G estar bem, o que
faz com que deva-se analisar mais a fundo a causa do Objetivo
F estar com problemas.

Resumo sobre Acompanhamento:

O acompanhamento fundamental para o sucesso do


modelo BSC dentro de uma empresa
A visualizao e a comunicao do modelo importante
para facilitar a tomada de deciso sobre as metas

Revises

O BSC tambm prev revises peridicas nos objetivos e nas


metas a serem atingidas. Estas revises podem ser motivadas
por fatores externos (mudanas econmicas, principalmente)
ou por fatores internos (mudana de gesto, mudana de viso
de negcio, etc).

H tambm as revises menores, que so parte do ciclo


de gesto do PDCA aplicado sobre o BSC. Desta forma, ao
se identificar uma meta ou objetivo que se distancie dos
resultados j obtidos, e que de difcil reverso, possvel
tambm fazer a reviso destes elementos.

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

EXEMPLOS E MELHORES PRTICAS

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Partir de um planejamento macro

importante o BSC partir de um planejamento estratgico


que mire a viso da companhia no longo prazo. Isso d
sustentabilidade e relevncia ao modelo.

Estabelecer relaes de causa e efeito

As relaes entre os objetivos so uma boa prtica pois


permitem identificar o impacto de uma estratgia que
esteja ruim em outros objetivos. Alm disso, isso facilita a
comunicao para toda a empresa do que est indo mal e onde
isso pode atrapalhar no resultado final.

Ir devagar e sempre

Se voc nunca fez gesto em BSC, a probabilidade de errar na


primeira vez monstruosa. interessante ento ir evoluindo
sempre, aplicando o ciclo PDCA e aumentando a barra
gradativamente. Isso previne a frustrao e aumenta a chance
de sucesso do modelo.

Ser realista na definio das metas

Estabelecer as metas parece fcil, mas no . Seja realista e


audacioso mas sem perder a dimenso de que a meta seja de
fato atingvel. Alm disso, importante que as metas sejam
fceis de se medir. Isso economiza tempo na construo e
acompanhamento do BSC.

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

ERROS COMUNS

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Ir com muita sede ao pote Ser detalhados significa gastar mais tempo na construo e
manuteno do modelo, mas d uma viso bastante detalhada
bastante comum quem estuda BSC ficar encantado e de onde est o problema na gesto do negcio. Ache o
querer fazer tudo de uma vez, com diversos objetivos, vrios equilbrio ideal considerando sua equipe e seu negcio.
indicadores. Entretanto a chance de errar na primeira quase
de 100%. Tome cuidado para no complicar demais no comeo Clique aqui para baixar o Estudo de Caso da Movile Sntese
e gerar sobrecarga de trabalho para montar e gerenciar seu vs. Detalhamento
BSC.

Usar o indicador do vizinho

Nem sempre os indicadores de um negcio devem ser usados


em outro, mesmo que sejam do mesmo ramo. Se atente para
o que de fato importante para o seu negcio de fato, sem
querer utilizar exatamente as mesmas mtricas de outras
empresas.

Muita gente ou pouca gente

O envolvimento de equipe na construo e acompanhamento


do BSC deve ser equilibrado. Muita gente pode tornar o
processo confuso e demorado; pouca gente pode fazer com
que o modelo fique incompleto pela falta de gente olhando de
diversos ngulos.

Sntese vs. Detalhamento

H sempre um dilema quando se faz a gesto do BSC: ser


sinttico ou ser detalhado. Ser sinttico faz com que a
manuteno do modelo seja mais simples mas pode omitir
alguns dados analticos relevantes.

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

CASOS DE SUCESSO

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

Existem muitos casos de sucesso na gesto de BSC. Um que


pode ser citado dada a complexidade e variedade do negcio
a Movile (www.movile.com). A Movile a maior empresa de
contedo mvel da Amrica Latina e est presente em mais de
6 pases. Alm disso, dona de vrios negcios como o iFood,
Playkids, Apontador, entre outros.

Para cada um destes negcios feito um Balanced Scorecard


distinto, disposto no formato de mapa estratgico, e na Holding
existe um macro que condensa todos os outros. Desta forma
a diretoria consegue ter a viso do atingimento dos objetivos
de forma clara e consolidada.

Clique aqui para baixar o Estudo de Caso da Movile Sntese


vs. Detalhamento

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

CONCLUSO

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

O Balanced Scorecard uma metodologia largamente


utilizada, pois consegue concentrar em apenas um lugar a
gesto estratgica da empresa. A definio dos objetivos e de
como eles sero medidos crucial para seu sucesso.

Alm disso ele funciona como ferramenta de comunicao,


deixando a empresa toda alinhada sobre o que importante
ser feito e sobre como est o estado atual em funo do
planejamento inicial.

Entretanto importante lembrar que a maturidade de gesto


da empresa faz toda a diferena no modelo. Desta maneira
importante executar o modelo passo a passo e ir aprendendo
com os erros, para que cada vez mais o caminho da empresa
fique claro e o sucesso seja alcanado.

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

SOBRE AS EMPRESAS

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

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BALANCED SCORECARD NA PRTICA

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