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Economie d'Entreprise - BTS 2anne

Chapitre 6 : Les stratgies de spcialisation et de diversification.

Les options stratgiques retenues par les entreprises peuvent tre trs varies.

L'entreprise peut suivre une stratgie de spcialisation -- celle-ci a pour objectif d'utiliser des comptences
acquises dans un domaine. L'entreprise peut galement suivre une stratgie de diversification qui consistera,
quant elle, s'orienter vers des secteurs ou des mtiers nouveaux. Dans tous les cas on peut se demander s'il
existe des axes privilgis de dveloppement pour les firmes et quels sont les critres de choix des diffrents
axes stratgiques ?

Il est certain que les modles retenus ne peuvent s'appliquer toutes les entreprises. Toutefois on peut relever
des avantages et des inconvnients pour chaque type de stratgie retenue.

Trs souvent, l'entreprise est tiraille entre un investissement de spcialisation qui contribuerait la consolidation
de sa position concurrentielle et une diversification dont la rentabilit serait leve. Dans tous les cas de figures,
les enjeux sont extrmement importants.

I -- La stratgie de spcialisation
A -- les conditions de mise en oeuvre de la spcialisation.

Le principe stratgique est ici celui de la concentration des forces. D'une manire gnrale, les stratgies de
spcialisation sont mises en oeuvre dans le cadre d'un processus de croissance interne de l'entreprise bien que,
parfois, certaines oprations de croissance externe (rachat de concurrents, partenariats) peuvent galement
entrer dans ce cadre.

La stratgie de spcialisation se caractrise : .

-- d'une part par une extension gographique de ces activits.


-- d'autre part par l'adaptation rgulire des produits ou des services aux besoins rels du consommateur. Une
stratgie de spcialisation russie est souvent indissociable d'une dmarche qualit .

Pour Dtri et Ramanantsoa un certain nombre de facteurs conditionne la russite d'une stratgie de
spcialisation : .

-- l'entreprise doit exercer ces activits sur un mtier arriv un stade de maturit.
-- sur le plan gographique, le march doit tre pertinent .

Entrons prsent un peu plus dans les dtails :

Pour Ramanantsoa, lorsque l'entreprise exerce ses activits sur un mtier arriv au stade de la maturit,
l'adoption d'une stratgie de spcialisation est inutile car elle ne serait efficace qu' court terme. La phase de
maturit d'un produit ou d'un mtier se caractrise en effet par le fait qu'elle prcde la phase de dclin. Certes, la
phase de maturit est plus ou moins longue selon le produit ou selon le mtier mais, d'une manire gnrale c'est
dans la phase d'expansion, et condition que l'entreprise dcouvre des opportunits sur la croissance de son
march que l'entreprise a intrt se spcialiser.

En bref : expansion rime avec spcialisation et maturit rime avec diversification .

De fait, lorsque apparat un mtier nouveau, la concurrence s'exacerbe entre les entreprises autour d'axes
stratgiques de spcialisation. Le comportement stratgique (offensif ou dfensif) sera dterminant cet gard
pour l'obtention d'avantages comptitifs significatifs.

Ramanantsoa voque galement l'importance de ce qu'il appelle la pertinence du march .

La notion de march pertinent se rapporte l'espace gographique dans lequel l'entreprise met en oeuvre avec
le plus d'efficacit et de profit les comptences qui forment son mtier.

De ce point de vue, l'adoption d'une stratgie de spcialisation doit pouvoir amener l'entreprise s'tendre
gographiquement sur l'ensemble de son "march pertinent ".
Tableau : Stratgie et March pertinent

Etanche Permable Ouvert

Etanche Synergies impossibles


Univers
Diversification gographique dconseille Concurrentiel dsquilibr

Permable
Stratgie diffrencie entre march international
et march national Possibilit d'adoption
d'une Synergies possibles

Utilisation des comptences nationales diversification


l'tranger internationale

Ouvert
Bonne base nationale permettant un
dveloppement l'tranger mais risque de Synergies exploitables sur le plan mondial
sclrose
La stratgie doit tendre vers la constitution d'un mtier mondial

Lecture du tableau :

Horizontalement : Nature du champ d'implantation initial.

Verticalement : Nature stratgique des champs de diversification gographique.

B. -- la spcialisation se caractrise par une expansion gographique, une politique de gamme ou une
politique d'largissement de la clientle.

-- concernant la spcialisation avec expansion gographique, c'est la pertinence du march qui en


reprsente le cadre. Par exemple, si une entreprise se spcialise sur un mtier un niveau rgional alors que le
march pertinent s'tend au niveau national ou mme international, sa position concurrentielle risque de s'affaiblir
par rapport aux entreprises qui possdent une taille suffisante pour disposer d'une masse critique et pour raliser
des conomies d'chelle les rendant capables de se positionner un niveau national. De ce point de vue,
l'absence de perspectives positives de croissance sur un march pertinent peut contraindre une entreprise la
diversification donc se tourner vers d'autres mtiers (avec tous les risques que cela comporte).

-- concernant la politique de gamme, celle-ci s'inscrit dans le cadre d'une stratgie de spcialisation. La
ralisation d'une gamme de produits correspond souvent une diversification marketing . Il ne faut donc
pas confondre cette diversification marketing avec la stratgie de diversification. La diversification marketing
s'inscrit vraiment dans le cadre d'une stratgie de spcialisation.

Pour certains mtiers, il faut dtenir une gamme complte dans la mesure o cela correspond un avantage
comptitif certain. Il en est ainsi, par exemple, du secteur automobile.

Pour d'autres mtiers, au contraire, il n'en est pas ainsi. Dans le secteur des produits de luxe, par exemple,
une politique de gamme risquerait de nuire l'image de marque de l'entreprise. Les entreprises de ce secteur
adoptent souvent des stratgies d'crmage consistant cibler des clientles privilgies et il serait mal venu
de mettre en oeuvre une politique de gamme consistant fabriquer des produits accessibles aux revenus
modestes.

En revanche, lorsque le march de l'entreprise est un march de grande consommation une politique de gamme
peut permettre une entreprise de s'assurer un avantage concurrentiel trs significatif, voire mme de devenir
leader sur son march. Par exemple, sur le march de l'hygine, Lever dtient une part importante du march
des produits de lessive mais aussi d'autres produits tels que les savons, les gels douches, les shampooings, les
dentifrices, etc....
En gnral, si un march est vaste, l'entreprise aura tout intrt pratiquer une politique d'largissement de
gamme de manire satisfaire tous les segments de sa clientle. La politique de gamme apparat donc comme
un moyen de mieux pntrer les marchs pertinents (bien que, parfois, il suffira d'largir le rseau de distribution
ou de pratiquer un conditionnement diffrent pour les produits).

En conclusion sur ce point, nous pouvons dire que la spcialisation confre l'entreprise des avantages
comptitifs qui proviennent de plusieurs sources. Du point de vue de ses effets, la stratgie de spcialisation
gnre d'abord des effets d'exprience et des conomies d'chelle qui sont la source de la baisse des cots de
production. De plus, une entreprise spcialise atteint beaucoup plus facilement la masse critique ncessaire
pour s'assurer une position confortable sur son march.

II - Les stratgies de diversification.


La diversification comporte la fois des aspects techniques et commerciaux.

Sur le plan technique, la diversification se caractrise par le fait que les fonctions de production qui servent
fabriquer les biens sont diffrents au niveau des matires utilises ou encore, sur le plan des techniques
employes (fabrication en srie ou en continu).

Sur le plan commercial, la diversification se caractrise par des produits de nature diffrente de manire aboutir
une sorte d'interdpendance entre la demande des produits.

Il est trs frquent d'assister une combinaison de ces deux formes de diversification car la nouveaut d'un
mtier se dfinit par des matires, des produits, des techniques et des marchs souvent diffrents des activits
d'origine.

La diversification peut s'oprer par croissance interne (par exemple, en s'orientent vers le secteur des
assurances, les banques qui se sont diriges vers de nouveaux produits mais connaissaient dj les clientles et
les techniques financires).

Lorsque la diversification s'opre, au contraire, par croissance externe, l'entreprise profitera du savoir-faire de
l'entreprise absorbe.

A -- la stratgie de diversification selon Igor Ansoff.


Citation :

L'apparition d'une activit nouvelle peut en effet s'analyser comme la greffe d'un corps tranger sur un
organisme jusqu'alors autonome. Cet apport externe, qu'ils soient heureux ou malheureux n'ira pas sans
comporter au sein mme de l'entreprise des consquences ou des ractions qui la marqueront de faon durable
(...). Il convient donc d'analyser les risques de rejet mais aussi d'analyser avec prcision la valeur relative relle
de l'activit nouvelle . Igor Ansoff.

Igor Ansoff distingue trois formes de diversification. Pour lui, la russite d'une diversification dpend d'un certain
nombre de facteurs et dpend surtout d'une mthode logique.

-- la diversification horizontale : -- cette forme de diversification consiste couler des produits nouveaux ayant
ventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commercial puisque la clientle est la
mme (exemple : Chevignon).

-- la diversification verticale se caractrise par une intgration des activits en amont et en aval.

-- la diversification concentrique est, quant elle, assez multiforme. Il peut s'agir de fabriquer des produits ou
des services semblables pour des clients diffrents -- par exemple Loral fabrique aussi bien des produits pour
les professionnels de la coiffure que pour les particuliers. Il peut s'agir galement de fabriquer des produits ou des
services nouveaux pour des clients identiques, ou encore des produits diffrents pour des clients diffrents (par
exemple, Rhne-Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des produits textiles, etc....). Il peut s'agir en
fin de mthodes de production identiques mais de produits diffrents avec des rseaux de distribution diffrents
(par exemple, produits destins aux professionnels et aux particuliers).

B -- la stratgie de diversification selon Dtri et Ramanantsoa .


Le modle de Dtri et Ramanantsoa se fonde sur une classification des stratgies de diversification en 4
grandes catgories:
Les diversifications de placement : - cette forme de diversification caractrise les entreprises riches et
particulirement bien positionnes sur leur march. Comme son nom l'indique, la diversification de placement
consiste, pour l'entreprise investir dans d'autres mtiers aussi attractifs sur le plan des perspectives de profits.

La diversification de redploiement : lorsqu'un produit est arriv au stade de sa maturit, il s'agit de remplacer
ou, en d'autres termes, de redployer les activits de l'entreprise.

La diversification de survie : -- l'adoption d'une stratgie de diversification devient ici une contrainte dans la
mesure o l'avenir de l'entreprise ne peut reposer que sur la conqute d'autres marchs.

La diversification de confortement : -- cette forme de stratgie concerne, en principe, les PME qui prouvent
des difficults maintenir leur avantage concurrentiel face des concurrents plus performants. De ce point de
vue, mme si ces entreprises investissent, elles ne peuvent esprer amliorer de manire significative leur
position sur un march. Il ne reste donc qu' se diversifier vers des activits complmentaires qui ne ncessitent
pas d'investissement coteux (et surtout facilement accessibles aux PME).

Les critres de choix de l'une ou l'autre de ces stratgies dpendent de la rentabilit, du potentiel du secteur, de
l'existence de synergies exploitables, et de la possibilit d'une reconversion.

Une diversification de placement est, en principe plus rentable tandis qu'une diversification de redploiement
dpend du potentiel du secteur (croissance, rentabilit). La russite d'une diversification de confortement
dpend, quant elle de l'existence de synergies industrielles ou financires avec l'activit de dpart (par
exemple, les revendeurs de fuel domestique se sont souvent diversifis dans des activits diverses telles que
l'entretien des chaudires, etc....). La diversification de survie dpend, bien entendu des possibilits de
reconversion vers un mtier diffrent.