UNIVERSIDAD PRIVADA ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ASIGNATURA : LIDERAZGO EMPRESARIAL

DOCENTE : LIC. CARLOS ALBERTO CHUNGA ALVAREZ
ALUMNO :

TUMBES PERU
2016
 DEDICATORIA

Esta monografa est dedicada:

A nuestros padres y hermanos,

por todo su apoyo brindado, ya
que sin ellos hubiera podido
realizar mi sueo de formar parte
de esta Universidad Alas
Peruanas, porque como ustedes
saben no todo es el dinero sino el
apoyo y la confianza que ellos te
brindan.

A mis compaeros, a pesar que abecs no

nos ponemos de acuerdo, pero a pesar de
todo nos llevamos de lo mejor y nos
apoyamos en todo lo que podemos.

A todos los profesores por todas las

enseanzas brindadas, por su
comprensin y paciencia, ya que
como saben la labor del maestro es
muy dura y sacrificada.

2
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios en primer lugar por habernos dado la

vida, unos padres hermosos, a unos hermanos envidiables,
a unos amigos buenos, y sobre todo por darnos la
oportunidad ms de seguir viviendo.

Agradecemos a nuestros padres, hermanos, compaeros,

amigos por su paciencia, apoyo, comprensin y por todas
las enseanzas que cada uno me brindan a su modo

Al personal de la Planta Acadmica y a nuestros

catedrticos que, con su nobleza han vertido en nosotros
todo su saber y experiencias educativas aprendidas en las
aulas y el campo funcional.

3
 NDICE

DEDICATORIA 2
AGRADECIMIENTO 3
INTRODUCCIN 5

CAPITULO I.- LIDERAZGO Y PROGRAMACIN NEUROLINGSTICA 6

1. introduccin 6
2. Definicin de PNL 7
3. Usos y aplicaciones de la PNL 7
4. Presuposiciones de la PNL 8

CAPTULO II.- NUEVO LIDERAZGO 11

1. Introduccin 11
2. Aprendizaje 11
3. Dos tipos de aprendizaje 11
4. Una nueva tarea: 12
5. El lder como diseador 12
6. El lder como instructor 12
7. El lder como servidor 13
8. Creacin de una visin compartida 13
9. Prueba de los modelos mentales 13
10. El pensamiento de sistemas 13
11. Los dilemas estratgicos 14
12. Laboratorios de aprendizaje 14
13. Los nuevos lderes 15

CAPTULO III: LECTURAS 16

1. Actitudes hacia la planificacin y fijacin de metas 16
2. Texto: Del Caos A La Excelencia De Tom Peters 18
3. Lecturas sobre El Liderazgo Moderno 22
4. El aprendizaje organizacional en el SIGLO XXI 28
5. El liderazgo en las organizaciones vivas 28
6. Innovacin al camino a la prxima revolucin industrial 29

CAPTULO IV.- LECTURA SOBRE EMPOWERMENT 30

CONCLUSIONES 31

BIBLIOGRAFIA 32

4
 INTRODUCCIN

La Programacin Neurolingstica es una escuela de pensamiento pragmtica

que provee herramientas y habilidades para el desarrollo de estados de
excelencia en comunicacin y cambio.

La teora actual de la Programacin Neurolingstica (PLN) nos dice como

codificar el aprendizaje y las experiencias dentro de nuestro cerebro, lo cual
afecta significativamente nuestra conducta. El enfoque de la PNL reconoce que
cada quien usa sus propias estrategias para comprar. La gente tiene sus
estrategias para sentirse motivada, para poner en prctica sus decisiones, para
relacionarse con vendedores, etc.

A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolucin del

management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo
debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organizacin -realizando
incluso controles o tomando decisiones que podran corresponder a directivos
de los siguientes niveles-, o si debe dejar que tambin acierten y se
equivoquen sus colaboradores prximos. Sobre el terreno, debera depender,
sobre todo, de las circunstancias, pero tambin depende lgicamente de la
personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que, en buena medida,
determina la cultura de la organizacin.

5
CAPTULO I.- LIDERAZGO Y PROGRAMACIN LINGSTICA

1. Introduccin -

Seguramente alguna vez has comprado un producto que incluir un instructivo

para ser operado o armado, o no? Tal vez ha sido un libro para armar, un
calentador elctrico, un sistema de sonido o algn juguete.

Es un hecho que la mayora de los seres humanos no empleamos nuestros

cerebros de una manera consciente y voluntaria para experimentar la vida de
una forma plena y llena de recursos. Al contrario- y sin saberlo- es comn que
aprendamos a usar nuestro cerebro como una fuente de dolor e incapacidad
que nos mantiene sumidos en una vida triste y letrgica, viviendo como
vctimas de las circunstancias y de nuestras emociones, sin el ms mnimo
control sobre nuestras vidas, desembocando a menudo en condiciones
patolgicas y recurriendo a ayudas externas como drogas, consejeros
espirituales o psiquiatras que en muchos de los casos solo contribuyen en
empeorar nuestra condicin.

Tal vez consideres esto un poco exagerado. Por favor reflexiona en lo

siguiente. Cuntas veces nos mantenemos repasando mentalmente ese error
que cometimos? Cuntas veces nos mantenemos deprimidos, recordando
ese suceso lamentable? Cuntas veces no podemos conciliar el sueo,
pensando sin querer en ese problema que nos preocupa? Cuntas veces nos
programamos mentalmente para fallar y as resulta, o un poco peor?

Todo esto en el mejor de los casos, ya que en grados ms extremos tenemos

las fobias (esas conductas que se manifiestan de manera consistente y con
maestra) como aquella del miedo a volar en avin, de no salir de casa, el terror
a las alturas, el miedo a los espacios cerrados, a hablar en pblico y otros
terrores y limitaciones cuya fuente no es otra cosa que la forma en que usamos
nuestros cerebros.

6
 2. Definicin de PNL

Desde hace treinta aos, la programacin neurolingstica (PNL) se ha

encargado de estudiar la estructura subjetiva de la experiencia humana,
descubriendo y generando las estrategias para llevar el comportamiento
humano ms all de los lmites de la excelencia, para pasear por la vida con
plenitud de los recursos y las habilidades que nos darn el xito personal en
cualquier campo de la vida en el cual nos desempeamos.

La PNL se ha enfocado en el estudio de la excelencia, mediante la deteccin

de las estrategias de gente que ha demostrado resultados impresionantes de
manera consistente y deliberad, para luego transferir o instalar dichas
estrategias en, otras personas para que logren los mismos resultados
excelentes, o incluso los mejoren.

En el proceso de transferir la excelencia a las personas, la PNL tambin ha

detectado la estructura de las experiencias limitantes que nos impiden el logro
de los resultados que buscamos. De esta manera la PNL ha encontrado la
forma de erradicar conductas limitantes, dolorosas, compulsivas (como las
fobias) de una manera rpida, elegante y sana, mediante tcnicas simples pero
muy poderosas y efectivas, basadas principalmente en el funcionamiento del
cerebro.

Experiencias y percepciones en forma tal de obtener logros antes considerados

imposibles.

En resumen, la PNL posee un enfoque de curiosidad, exploracin y accin.

Comprende una gran variedad de modelos, procesos y tcnicos para conseguir
el xito personal y mejor significativamente nuestra vida.

3. Usos y aplicaciones de la PNL:

Establecer, mantener y mejorar tus relaciones personales, mediante el
entendimiento de las necesidades de la gente a tu alrededor y de sus
estilos de comunicacin.

7
 Mejorar tus habilidades de persuasin en contextos de ventas
profesionales, servicio al cliente, en los negocios y en tu comunicacin
personal en general.
Mantener una actitud positiva en todo momento que as lo desees.
Incrementar tu auto-estima, logrando absoluta confianza en lo que ests
haciendo.
Sobreponerte a las consecuencias de eventos negativos del pasado.
Determinar, clarificar y lograr tus objetivos, enfocando toda tu energa en
su consecucin, identificando los obstculos que se te presentaran y la
forma de superarlos.
Lograr un desempeo sobresaliente en cualquier campo de accin
humana.
Controlar tus emociones y sentimientos.
Eliminar o cambiar hbitos limitantes o indeseados.
Enfrentar los problemas que se te presenten de manera creativa.
Reconocer como otras personas usan el lenguaje para influenciarte.
Disfrutar actividades que te provocan temor.
Desarrollar habilidades que admiras en otras personas.
Obtener ms placer y disfrute en tu vida.

4. Las presuposiciones de la PNL se pueden agrupar en:

Presuposiciones bsicas:

1. El mapa no es el territorio: Frase aculada por Korzybsky (Science and

Sanity, 1993) usada por el como metfora para explicar cmo el lenguaje
constituye un mapa usado por las personas para representar la realidad
que perciben.
La realidad pasa por diversos filtros antes de ser percibida por nosotros,
lo cual impide que percibamos ntegramente lo que es realidad. Bandler
y Grinder (La estructura de la Magia, Vol. I) Dividen estos filtros en
limitantes neurolgicos, sociales e individuales.
2. Vida y mente son recesos sistmicos: (Gregory Bateson, Sacred Unity)
De estas presuposiciones bsicas se desprenden las

Presuposiciones operativas:

8
1. Mente y cuero son parte del mismo sistema ciberntico: el Calificativo de
ciberntico se aplica aqu para indicar que este sistema mente-cuerpo se
caracteriza interactuar como un circuito abierto de comunicacin.
2. Todo comportamiento tiene una intencin positiva: Toda conducta tiene
como objetivo conseguir algn beneficio. La PNL distingue entre la
intencin o propsito de una conducta y la conducta en si. De igual
modo, una persona no es su conducta. La conducta solo nos parece
negativa debido a que no conocemos su propsito la PNL se encarga de
darnos medios de alcanzar esos objetivos, medios alternativos ms
eficaces que expandan nuestras opciones como seres humanos,
sustituyendo as las conductas o respuestas limitadoras.
3. Todo comportamiento es til en determinado contexto: es necesario
analizar todo comportamiento a la luz del contexto o ambiente donde se
desarrolla ya que de otro modo tal comportamiento puede parecer
ilgico, irracional o fuera de lugar.
4. Las personas cuentan potencialmente con todos los recursos necesarios
para cambiar y para actuar eficientemente: a lo largo de nuestra historia
personal hemos acumulado experiencias, de las cuales podemos extraer
los recursos necesarios para desarrollarnos como personas y afrontar
con elegancia y flexibilidad cualquier circunstancia que se nos presente.
Existen modelos especficos de la PNL. Que cumplen con esta funcin:
rescatar recursos de nuestra experiencia e instalar las herramientas
necesarias para crearlos.
5. El significado de nuestra comunicacin se encuentra en la respuesta que
obtenemos: esto tiene que ver con nuestra flexibilidad como
comunicadores, e implica que tenemos que ajustar y afinar nuestra
comunicacin en orden de obtener la respuesta que deseamos, y no
suponer que la falla se encuentra en el receptor de nuestra
comunicacin.
6. Las personas responden a su mapa de la realidad y no a la realidad
misma: debido a los filtros o limitantes de nuestra percepcin, solo
podemos crear mapas de la realidad en nuestras representaciones.
Internas, y es sobre la base de esos mapas que actuamos y
respondemos.

9
 Dado que las experiencias varan en las personas, no existen 2 seres
humanos que tengan los mismos mapas o modelos del mundo. Por lo
tanto, se experimentar una realidad diferente.
7. No existen fallas en comunicacin solo retroalimentacin: si la respuesta
obtenida no es la esperada, debemos tomar tal respuesta como una
respuesta til que nos proporciona retroalimentacin para modificar
nuestra actuacin y asi conseguir los resultados que deseamos.
8. Si es posible para alguien, es posible para mi: La identificacin y/o
creacin de modelos eficaces nos lleva directo a la excelencia, si alguien
tiene la capacidad de hacer algo, se puede extraer el modelo o
estrategias que fundamentan tal capacidad y ensearlas- instalarlas en
otras personas. La PNL posee modelos para identificar la estructura de
las capacidades o habilidades de las personas para luego duplicarlas en
otra gente.
9. Procesamos la realidad a travs de nuestro cuerpo-mente: por lo tanto,
somos nosotros los que creamos nuestras experiencias y los
responsables por lo que esas experiencias provocan en nosotros:
citando a marco Aurelio: si te sientes angustiado por cualquier cosa
externa, el dolor no se debe a la cosa en si, sino a tu propia estimacin
sobre ella; as pues, tienes el poder de eliminarlo en cualquier
momento.
10. Si algo no funciona, hay otra: esta presuposicin tiene que ver con la
flexibilidad que debemos tener para conseguir nuestros objetivos. Si
constantemente estamos corroborando que el resultado esperado no se
est alcanzado, no debemos persistir en emplear los mismos medios,
sino que debemos probar con otros diferentes hasta que logremos lo
que nos hemos propuesto.
Bandler y Grinder nos dicen que para ser elegantes en un campo de
accin, debemos contar la flexibilidad y elegancia que nos confiere en
contra con mltiples opciones, al respecto nos dicen: si solo cuentas
con una opcin, eres un robot; si cuentas con 2 opciones, estas en un
dilema; solo con 3 o ms opciones se puede ser flexible.

CAPTULO II.- NUEVO LIDERAZGO

1. Introduccin:

10
 Los seres humanos estn hechos para aprender, las empresas tambin.
Pero, para las de hoy, estn lejos los das en que un Henry Ford, un
Alfred Sloan o un tom Watson aprendan por la organizacin. En un
mundo cada vez ms dinmico e impredecible, nadie puede arreglarlo
todo desde arriba. El viejo modelo los de arriba piensan, los de abajo
hacen, debe dar paso a la integracin de pensamiento y la accin en
todos los niveles.
El siguiente es un resumen del artculo que se public en Sloan
Magement Review En 1990 y refleja las ideas fundamentales del experto
en aprendizaje organizacional ms importante de la actualidad. Peter
senge explica porque los lderes de hoy debe cambiar de actitud:
transformarse en diseadores, instructores y servidores.

2. Aprendizaje:

Los pequeos llegan al mundo animados de un insaciable impulso de

explorar y experimentar. Lamentablemente, las instituciones primarias de
la sociedad se orientan hacia el control ms que hacia el aprendizaje;
recompensan a los individuos por el trabajo hecho bajo inspiracin
ajena, y no por cultivar su natural curiosidad y su impulso de aprender.

3. Dos tipos de aprendizaje:

Debido a ello las principales empresas atiende el aprendizaje generativo

que se dirige hacia la creacin, tanto como al aprendizaje adaptativo,
que las prepara para afrontar situaciones, en Japn, el movimiento por la
calidad total ilustra la evolucin desde el aprendizaje adaptativo hacia el
aprendizaje generativo. Con el acento en la constante experimentacin y
retroalimentacin, el movimiento de calidad total ha sido el primer
impulso hacia la creacin de organizaciones que aprenden. Pero la
concepcin japonesa del servicio al cliente ha evolucionado. En los
primeros aos de la calidad total se buscaba la fidelidad a la norma, la
fabricacin de un producto segn lo que se haban propuesto sus
diseadores y lo que prometa la empresa a sus clientes

4. Una nueva tarea:

11
 Por estos nuevos roles demandan nuevas aptitudes: la capacidad para
crear consensos, poner en evidencia y cuestionar modelos mentales, y
promover maneras de pensar ms afines con los sistemas. En resumen,
los lderes de la construccin de organizacin deben ayudar a la gente a
expandir continuamente su capacidad para forjar su futuro; es decir, son
responsables del aprendizaje.

5. El lder como diseador:

La respuesta ms comn es: el capitn. Otros dicen el oficial de ruta que

seala el rumbo. Otros, el timonel que controla realmente el rumbo, o el
jefe de mquinas que provee la energa, o el comisario a bordo que hace
lo necesario para que todos estn registrados, participen y se
comuniquen. Si bien estos son autnticos roles de direccin, hay otro
que, en muchos aspectos, los eclipsa a todos en importancia, sin
embargo, es raro que alguien lo mencione. El rol de conduccin olvidado
es el del diseador del barco. Y es fundamental, porque una
organizacin mal diseada no conseguir fruto alguno.

6. El lder como instructor

Una de las causas de la persistencia de los modelos mentales es el

carcter tctico que, en gran parte, poseen. Mitroff, en su estudio de
General Motors, sostiene que durante aos prevaleci el presupuesto de
que, en Estados Unidos, los automviles son smbolos de estatus; la
apariencia, por tanto, es ms importante que la calidad. Los fabricantes
de autos de Detroit no se dijeron tenemos un modelo mental, segn lo
cual lo nico que le interesa a la gente es la apariencia, pocos gerentes
habran sido capaces de expresar pblicamente esta creacin. Mientras
ella quedo sin expresar, hubo pocas posibilidades de cuestionar su
validez o de adoptar hiptesis ms acordes con la realidad.

7. El lder como servidor

12
 Se trata de una actitud crtica con respecto de las organizaciones que
aprenden. El sentido del servicio de los lideres opera en dos mbitos

Servicio a la gente que ellos conducen: surge de una fina

apreciacin del impacto que la propia conduccin puede tener
sobre otros.
Servicio a la finalidad o misin mayor que anima la empresa:
proviene del comportamiento personal del lder con la misin
mayor de la organizacin.

8. Creacin de una visin compartida

Cmo se conjugan las visiones individuales para crear visiones

compartidas? Si se corta una fotografa por la mitad, cada fragmento
muestra una sola parte de la imagen total, pero si se divide un
holograma, cada parte por pequea que sea, muestra intacta toda la
imagen.

9. Prueba de los modelos mentales

Muchas de las mejores ideas que surgen en las organizaciones nunca

son llevadas a la prctica. Una razn es que las nuevas concepciones e
iniciativas, a menudo chocan con los modelos mentales establecidos.

La tarea de cuestionar supuestos, sin despertar reaccione defensivas,

exige una capacidad de reflexin e indagacin que pocos lideres poseen
en las organizaciones controladoras tradicionales.

10. El pensamiento de sistemas.

Todo sabemos que los lideres deben ayudar a la gente a ver cuadros de
situacin general, pero no se conocen bien las aptitudes gracias a las
cuales supuestamente, lo logran. De acuerdo con mi experiencia a
menudo los lideres exitosos son pensadores de sistemas en grado
considerable.

Atienden menos a los hechos cotidianos y ms a las tendencias

profundas y a las fuerzas del cambio. Pero lo hacen casi por intuicin,

13
 debido a ello, por lo general no pueden explicrselo a otros, y se sienten
frustrados porque su visin del mundo no es compartida. Este campo
sugiere algunas aptitudes y destrezas clave para los lderes del futuro.

a. Visin de las interrelaciones y de los procesos:

b. Visin que transciende de culpa:
c. Distincin entre la complejidad de los detalles y la dinmica
d. Atencin a las reas de alto efecto
e. Evitar las situaciones sintomticas

A veces los actos ms difciles de la conduccin exigen obtenerse de

intervenir por medio de arreglos rpidos y condescendientes y mantener la
presin sobre los afectados para que hallen soluciones duraderas.

11. Los dilemas estratgicos:

Generalmente, los equipos gerenciales se desarticulan cuando deben

enfrentarse con dilemas de fondo. Los efectos de esta eleccin
considerada excluyente, han sido desastrosos y hasta fatales, por
cuanto los industriales norteamericanos se enfrentaron a la creciente
competencia internacional de empresas que eligieron mejorar
consistentemente la calidad y costo.

12. Laboratorios de aprendizaje:

De los instrumentos nuevos, uno de los ms promisorios es el

laboratorio de aprendizaje o micro mundo, microcosmos basados en
situaciones de la vida real, en los cuales los equipos de direccin
pueden aprender a aprender juntos.

En primer lugar, como en una organizacin el aprendizaje en equipo es

un fenmeno de relacin individuo individuo e individuo sistema, los
laboratorios de aprendizaje deben combinar cuestiones de negocios
significativas con dinmica interpersonal significativa, cualquiera de
ellas, por si sola, es incompleta.

13. Los nuevos lderes:

14
 Las empresas que aprenden, representan una evolucin potencialmente
significativa de la cultura organizacional, pero seguirn siendo una visin
distante hasta que en ellas se desarrollen las capacidades de liderazgo
que reclaman. Por ende, el aprendizaje que generar un nuevo tipo de
gerentes debe girar en torno de los roles, las habilidades y los
instrumentos de liderazgo.

CAPTULO III.- LECTURAS

1. ACTITUDES HACIA LA PLANIFICACIN Y FIJACIN DE

METAS

Las metas sirven como filtro para eliminar peticiones extraas, dando a la vida
un orden, significado y propsito que mantienen el inters y la motivacin
durante un largo periodo de tiempo. La fijacin de una meta empieza por tener
conocimiento del presente y un deseo de cambiar el futuro. El nico propsito

15
del proceso de fijacin de metas es el de guiarte durante toda la jornada del
deseo a la realizacin.

Concntrate en actividades de mxima prioridad: El camino ms rpido para

aumentar la productividad consiste en utilizar el tiempo en tareas que te
acercan a metas importantes. El 80% de los resultados que obtienes, provienen
del 20% de las tareas que realizas.

Ejercita la autodisciplina:

La autodisciplina permite a las personas seguir concentradas en una tarea y

trabajar en ella hasta que est terminada. Establece tus prioridades, y despus
no permitas que las distracciones, interrupciones o acontecimientos del
momento, destruyan tu concentracin. Mantn tu disciplina para cada tarea
solo el tiempo y esfuerzo que realmente merece o delgala a otros miembros
de tu equipo.

Se persistente:

Una planificacin y fijacin de metas cuidadosa, una determinacin para

lograrlas y el reconocimiento de los beneficios de alcanzar una meta, son todos
vitales para tu productividad personal. Los individuos persistentes mantienen
sus metas en mente y trabajan tenazmente hacia estas hasta que saborean el
xito de haberlas logrado.

Ponte en marcha!

La mejor manera de garantizar la realizacin de un proyecto es empezarlo

ahora!. Empieza el trabajo requerido y evita pensar si tienes que hacerlo.
Enfrntate al hecho de que algunos trabajos nunca sern fciles ni ahora ni
despus.

Esfurzate por conseguir resultados no la perfeccin:

El poner demasiado nfasis en la perfeccin casi siempre acarrea

consecuencias negativas (miedo inmovilizador a cometer errores, desaliento y
preocupacin por lo que piensen los dems, en vez de una verdadera
productividad)

El poder de las metas escritas:

16
El escribir tus metas te obliga a aclarar y cristalizar tu manera de pensar. Al
principio de cada semana, hay que dedicar tiempo, especifico, solo para
planificar.

Seguimiento y realimentacin:

El seguimiento del progreso hacia el logro de una meta predeterminada

proporciona una valiosa realimentacin que te permite evaluar el progreso y
hacer cualquier cambio necesario para alcanzar tus metas. Una medicin
exacta y sistemtica de la evolucin te ayudara a progresar todava ms. El
seguimiento del progreso es la nica manera de saber cundo necesitas
adoptar medidas para retomar el rumbo.

RESUMEN DE LIDERAZGO

2. TEXTO: DEL CAOS A LA EXCELENCIA DE TOM PETERS

Domine la paradoja

A fin de adaptarse al vertiginoso desdoblamiento del mundo del maana, los

lderes debern dominar una serie de paradojas.

Aquellos hombres de negocios que demuestren una mayor flexibilidad sern

los triunfadores del mundo actual. La capacidad para incorporarse nuevas

17
ideas, no dar respiro a las viejas y adaptarse a las paradojas sern los
requisitos indispensables de todo lder.

Los lideres debern capitanearse la nave dejando, al mismo tiempo, todas las
compuertas abiertas, lo que constituye en s una paradoja fundamental.

A mayor competencia, mayor necesidad de cooperacin. La proliferacin de

competidores y sus productos exige un aumento de la flexibilidad/sensibilidad y
una mayor calidad. Esto implica el establecimiento y mantenimiento de
relaciones comerciales entre las empresas y sus proveedores; las empresas y
otras compaas; los responsables de diferentes funciones; la administracin y
los trabajadores (y el sindicato); la empresa y sus distribuidores/
concesionarios/ representantes.

El xito depender directamente de un mayor cario por el producto y una

menor dependencia del mismo. Hemos de saber abandonar el producto por un
eventual sustituto ms acorde.

La nueva tecnologa miniaturizada, junto con la adopcin de tcnicas tales

como la manufacturacin celular y la gestin de inventarios justo a tiempo
estn propiciando que unidades reducidas, dotadas de flexibilidad, obtengan
costos cada vez menores.

A ms calidad menores costos, la optimizacin de calidad derivada por lo

general una simplificacin de los diseos y la fabricacin, produce una radical
reduccin de costos.

La construccin estratgica en base a capacidades llevadas por el personal de

lnea ha comenzado a sustituir los ejercicios de planificacin estratgica
dirigidos por los cuerpos directivos.

El xito ser de quienes amen el caos la variacin constante y no de quienes

pretenden acabar con l. La victoria ser de aquellos que sepan dominar la
inestabilidad mediante un trabajo constante basado en una creciente capacidad
de respuestas.

El lder como empirista

18
 El lder debe transformar a la empresa en un campo de pruebas no
convencionales, una organizacin experimental y de aprendizaje
adaptable y orientada hacia el camino.
Gordon Forward, Presidente de Chaparral Steel, llama laboratorio a su
fbrica, esta es la idea, convertir a todos en empiristas, a cada
departamento en un laboratorio.
Se ha de experimentar con procedimientos, reglas y formas tanto como
con nuevos productos y servicios.

La paradoja central

La paradoja central que todo lder debe asumir es la necesidad de

apadrinar (crear) una importante estabilidad interna que permite impulsar
la constante bsqueda del cambio. Alentar una continua asuncin de
riesgos y fracasos.
Es esencial de todo liderazgo la posesin de una visin. De una visin
clara y vigorosamente articulable en todo momento, no se puede tocar
una trompeta indecisa.
Es muy importante actuar de acuerdo a una visin orientada abocarse a
la creacin de nuevas ideas, nuevas polticas y nuevas metodologas.
Las visiones deben ser imperativas y se debe esforzar por hacerles
llegar a todos. Estos lderes no necesitan obligar que la gente les preste
atencin, su compenetracin con lo que emprenden es tal que llaman a
la participacin.
El trabajo de lder es hacer que la gente se sienta bien y no solo cree
una visin, sino vivirla intensamente, son elementos bsicos de todo
liderazgo.

Una visin apasionante

Cmo definir una visin apasionante, por dnde empezar? Revisar

experiencias pasadas: Seguro usted ha pertenecido a otras organizaciones que
le han dado distintas enseanzas y experiencias pasada.

Busque, improvise sin perder el tiempo.

Hay que reflexionar sobre todo sin perder el tiempo.
Eche de la mano de la participacin, fijarse como puede ayudar mejor a
sus compaeros de trabajo.

19
 Trabaje fuera del horario laboral, encuentros fuera del horario y mbito
laboral, para que ah surjan nuevas ideas.
Recuerde que es esencial saber escuchar, todo lder ha de ser un
magnifico interlocutor, sobre todo de quienen exponen ideas nuevas, los
lideres eficaces suelen ser grandes interrogantes y prestan atencin a
las respuestas.
Practique una gestin transparente.
La herramienta fundamentalmente de toda gestin transparente es tal
como lo decamos anteriormente, la creacin de un modelo a seguir.
Una gestin transparente supone un alto grado de escucha.
Tenga el valor de hacer preguntas tontas, son fundamentales y
elementales, seguidas de otra decena de preguntas ms elementales
todava, las que nos abren las puertas al meollo.

Atienda a la primera lnea

Las instituciones que se toman en serio la calidad de sus operarios

brindan a sus empleados compensaciones, reconocimientos y
oportunidades de progresar similares a las que ofrecen a los gerentes.
Se debe apoyar e incrementar la capacidad del personal de lnea para
cumplir con su decisiva labor.
Promueva a los puestos de vanguardia a quienes demuestren a quienes
demuestren condiciones de lderes. El xito llegara cuando se haya
convertido en hroes a los implementadores.

Sepa delegar

Nueve de cada diez gerentes no saben delegar, pero ellos desde luego
creen que lo han hecho, cada tanto reparten tareas y asignan misiones.
Pero muy rara vez llega el delegado a darlo todo de s y contar para ello
con una porcin real de poder y asumir su contraparte el peso de la
responsabilidad.
Qu es lo que falla aqu? Para empezar, no es lo mismo dar libertad
que dar verdadera libertad. La delegacin eficaz significativa dar
verdadera libertad, es decir, amplia autoridad, es importante confiar en el
talento del delegado.

Imponga una gestin horizontal

20
 Convirtase en un emotivo enemigo de la burocracia, tire todo sus
archivos e informes, invite al personal a pasar un da de campo,
coordinar la necesidad de sobrevivir en una poca cambiante con la
aplicacin de una estrategia radical y proactiva: Diversin, energa,
participacin, vigor y tiempo; atencin empleados en la demolicin de las
barreras y el excesivo pensamiento vertical de la informacin, claro
obstculo para seguir adelante.
Disee un sistema de sugerencias antiburocrticas, la clave est en la
diversin y en la participacin, pero es serio ya que la supervivencia est
en juego.
La burocracia obstaculiza la gestin horizontal, la calidad, servicio de
innovacin y el empowermet. El desafo del lder es la lucha proactiva en
contra de la burocracia y la instauracin del estilo horizontal

3. LECTURAS SOBRE EL LIDERAZGO MODERNO

PETER DRUCKER

COMO LIDERAR LA NUEVA ORGANIZACIN

Peter Drucker es considerado el padre del management moderno, y el

especialista y el autor ms ledo influyente en las organizaciones. Entre sus 35
obras que se convirtieron en clsicos y fueron traducidas en varios idiomas, se
destacan The Effective Executive, The Age of Discontinuity, La administracin
en tiempos de grandes cambios y Management Challenges for the 21 st.
Century.

Recibi 17 titulos honorarios de doctorado en Universidades de Estados

Unidos, Blgica, Inglaterra, Japn, Espaa, Suiza, y condecoraciones de los
gobiernos de Austria y Japn.

Cules son las habilidades, destrezas y estrategias que los lideres necesitan
para mantener una ventaja competitiva en el mundo de los negocios.

21
Como el nuevo lder podr crear una cultura basada en los principios aun
dentro de un mundo turbulento.

El liderazgo pensado como una cualidad que puede aprenderse, por que toda
empresa sin importar, cun local sea un mercado, deber ser globalmente
competitiva.

EN EL SIGUIENTE ARTCULO, PETER DRUCKER PRESENTA CMO, EN

LA BUSQUEDA DEL PROGRESO, LOS EJECUTIVOS SE VALDRAN DEL
CONOCIMIENTO PARA REALIZAR ELECCIONES QUE LOS
POSICIONARN TANTO EN EL TRABAJO COMO EN LA VIDA.

Dentro de algunos cientos de aos, cuando la historia de nuestro tiempo se

escriba desde la perspectiva del largo plazo, el hecho ms significativo que
probablemente considerarn los historiadores no ser la tecnologa, ni internet,
ni el comercio electrnico sino el cambio sin precedente en la condicin
humana.

Hoy los ejecutivos se enfrentan a diferentes elecciones, muchos tendrn ms

de una carrera, porque el ciclo de vida laboral ahora ronda los 60 aos tres
veces ms de lo que era 1900.

Abundancia de elecciones

El conocimiento nos da la posibilidad de elegir, para tener xito en este nuevo

mundo primero tendremos que saber quines somos, independientemente del
xito que disfruten, no son muchas las personas que pueden contestar estas
preguntas:

Para que soy bueno?

Qu tengo que aprender para aprovechar mejor mis fortalezas?

Y menos aun las que se atreven a formulrselas, hay personas que trabajan en
recursos humanos que se enorgullecen de no poder interpretar un balance,
pero si usted quiere ser efectivo en el mundo actual, debe poder hacerlo.

Conocerse uno mismo

Siempre supieron a donde queran llegar y en qu lugar ubicarse. Ahora

nosotros tendremos que aprender a hacer lo mismo y no es muy difcil, la clave

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es registrar los resultados de nuestras decisiones. Cada vez que usted haga
algo se considera importante, escriba lo que espera que suceda. Las
decisiones mas importantes en una organizacin son las decisiones que se
relacionan con las personas.

Apoyarse en sus fortalezas

La mayora de nosotros subestimamos nuestras fortalezas, creemos que son

parte nuestra, aquello para lo que somos buenos surge fcilmente, pero
tendremos a creer que si algo no es muy difcil no puede ser bueno, como
resultado no conocemos nuestras fortalezas y no sabemos cmo contar con
ellas.

Tampoco sabemos muy bien qu es lo que tenemos:

Tendremos que aprender cual es su lugar, que debemos aprender para

obtener todo el beneficio posible de nuestras fortalezas, donde estn
nuestras debilidades y cules son nuestros valores.
Tambin tenemos que aprender a conocernos mejor.

Mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento

Comprender nuestras fortalezas, expresar nuestros valores, saber cul es

nuestro lugar tambin es esencial para enfrentar uno de los mayores desafos
de las organizaciones: Mejorar la abismal baja productividad de los
trabajadores del conocimiento.

Las organizaciones efectivas asignan a las personas tareas que pueden hacer
mejor, estas personas se ubican hasta que se les permita ubicarse

Conocer las fortalezas de los empleados

Ubicarlos donde puedan realizar su mayor contribucin
Tratarlos como asociados
Exponerlos a desafos.

Es presidente honorario de la Fundacin Drucker y profesor Clarke De ciencias

sociales de la Claremont Graduate University de Claremont, California.

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Cules son las habilidades, destrezas y estrategias que los lideres necesitan
para mantener una ventaja competitiva en el mundo de los negocios.

Como el nuevo lder podr crear una cultura basada en los principios aun
dentro de un mundo turbulento.

El liderazgo pensando como una cualidad que puede aprenderse.

Porque toda empresa, sin importar cuan local sea su mercado, deber ser
globalmente competitiva.

Manejar el conocimiento permite manejarse a si mismo:

Peter Drucker:

Dentro de algunos cientos de aos, cuando la historia de nuestro tiempo se

escriba desde la perspectiva del largo plazo, el hecho ms significativo que
probablemente consideraran los historiadores no ser la tecnologa, ni internet,
ni el comercio electrnico sino el cambio sin precedente en la condicin
humana.

A lo largo de la historia, muy pocos pudieron elegir su profesin. Hasta

aproximadamente el ao 1900 y aun en los pases ms desarrollados, la
abrumadora mayora continuo con la actividad de su padre si tena suerte. La
movilidad era descendente, no ascendente.

Abundancia de elecciones:

El conocimiento nos da la posibilidad de elegir. Para tener xito en este nuevo

mundo, primero tendremos que saber quines somos. Independientemente del
xito que disfruten, no son muchas las personas que puedes contestar estas
preguntas: Para que soy bueno? Qu tengo que aprender para aprovechar
mejor mis fortalezas? Y menos aun las que se atreven a formulrselas.
Paradjicamente, muchos estn orgullosos de su ignorancia.

Conocerse a uno mismo:

Siempre supieron a donde queran llegar y en qu lugar ubicarse. Ahora,

nosotros tendremos que aprender a hacer lo mismo y no es muy difcil. La
clave es registrar los resultados de nuestras decisiones. Cada vez que usted

24
haga algo que considera importante, escriba lo que espera que suceda. Las
decisiones ms importantes en una organizacin son las decisiones que se
relacionan con las personas.

Apoyarse en sus fortalezas:

La mayora de nosotros subestimamos nuestras fortalezas, creemos que son

parte nuestra. Aquello para lo que somos buenos surge fcilmente, pero
tendemos a creer que si algo no es muy difcil no puede ser bueno. Como
resultado, no conocemos nuestras fortalezas y no sabemos cmo contar con
ellos.

Tampoco sabemos muy bien que es lo que no tenemos tendremos que

aprender cual es nuestro lugar, que debemos aprender para obtener todo el
beneficio posible de nuestras fortalezas, donde estn nuestras debilidades y
cules son nuestros valores. Tambin tenemos que aprender a conocernos
mejor: Trabajo bien con gente o prefiero trabajar solo? Con que cosas me
comprometo?, Cul es mi aporte?

Mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento:

Comprender nuestras fortalezas, expresar nuestros valores, saber cul es

nuestro lugar tambin es esencial para enfrentar uno de los mayores desafos
de las organizaciones: mejorar la abismal baja productividad de los
trabajadores del conocimiento. Las organizaciones efectivas asignan a las
personas tareas que puedan hacer mejor.

Conocer las fortalezas de los empleados.

Ubicarlos donde puedan realizar su mayor contribucin.
Tratarlos como asociados.
Exponerlos a desafos.

El rol del sector social:

No hay mejor manera de comprender las fortalezas y descubrir cul es el lugar

que nos pertenece que ofrecernos como voluntarios en una organizacin sin

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fines de lucro. Esta es probablemente la mayor oportunidad del sector social y
especialmente en su relacin con los negocios.

Hoy hablamos de la responsabilidad social de una empresa. Espero que pronto

podamos decir que las organizaciones sin fines de lucro son la mayor
oportunidad social de una empresa. Es la oportunidad de las empresas para
desarrollar gerentes en forma mucho mas efectiva que en una empresa o
universidad. Es uno de los nicos beneficios que el sector social puede ofrecer:
brindar un lugar en el que el trabajador del conocimiento puede descubrir quin
es l o ella y pueda realmente aprender a manejarse.

En cualquier caso, la estrategia de las organizaciones debe basarse en el

supuesto de que de aqu a veinte o treinta aos, una amplia y creciente
proporcin del trabajo estar a cargo de personas que superen la edad laboral
tradicional; que no sern ni debern ser ejecutivos o subordinados, si no
estar al margen de los rangos; quienes, sobre todo no sern empleados en el
sentido tradicional y por cierto tampoco personal de tiempo completo, que va a
trabajar todos los das a la oficina de la corporacin.

Habr grandes cambios. A nadie le preocupara la distancia. La eliminacin de

las distancias es un avance fenomenal hacia la universalizacin de bienes y
servicios. Equivale a la competencia global. Todas las empresas del mundo hoy
compiten con todas las empresas del mundo hoy compiten con todas las otras
empresas del mundo. Adems, a cualquier hora, desde cualquier lugar. Y por el
mismo consumidor.

La segunda es el mejoramiento continuo, lo que los japoneses llaman Kaisen.

Todo lo que hace una empresa necesita una mejora sistemtica y continua:
productos y servicios, procesos de produccin, comercializacin: servicio,
tecnologa, capacitacin y uso de la informacin y es necesario mejorarlo a una
tasa anual; los japoneses demostraron que en la mayora de las reas puede
alcanzarse un ndice anual de mejoramiento del 3%.

26
4. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL SIGLO XXI

Peter Senge es el creador del mundialmente conocido concepto de

learning organization. Es miembro del plantel acadmico del
Massachussetts institute of technology (MIT) y fundador y di-rector de la
sociedad para el aprendizaje organizacional del Sloan School of
Management del MIT, cuyo propsito es descubrir, integrar e
implementar teoras y prcticas para el desarrollo interdependiente de la
gente y sus instituciones.
Realizo sus estudios en el MIT donde se graduo como ingeniero en la
Stanford University, y donde adems obtuvo un M.s en modelacin de
Sistemas Sociales y un PHD en Management.
Estrategias y herramientas para crear una organizacin dedicada al
aprendizaje.
Innovaciones en infraestructura corporativa para alentar las habilidades
personales.

27
 Como disear una estrategia para toda la compaa que fomente el
aprendizaje de los equipos de trabajo.
La capacitacin como aprendizaje estrategias para crear una visin
compartida.
Como disear las ideas que gobiernan en una organizacin.
Una organizacin pensada como sistema.
Como adaptar su empresa a la nueva lgica de negocios basada en la
innovacin y la responsabilidad.

5. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES VIVAS

Para liderar el cambio, necesitamos metforas y principios operativos, los

lideres contribuyen a iniciar y sostener un cambio significativo, funcionan ms
como jardineros que como operados de equipos pesados.

El primer principio de liderazgo: Comprender los procesos de auto

fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generara energa;
absorber energa, muchos toman el rol de agentes de cambios se ven
constantemente obligados a impulsar el cambio y por eso se agotan con tanta
frecuencia en el esfuerzo.

Esto nos lleva a dos preguntas claves: Qu procesos auto fortalecedores

promueven un cambio significativo y que limites especficos impiden el cambio?
En realidad, trata de comprender estas fuerzas y la variedad de estrategias de
liderazgo utilizadas para manejarlas fue tema de investigacin de los ltimos
aos del Sol, la Sociedad para el aprendizaje Organizacional.

Condiciones favorables para alcanzar el cambio

Al iniciar el cambio la gente tiene que tener en cuenta la flexibilidad como sea
posible para manejar su tiempo; si no invertir en tiempo y esfuerzo necesarios
para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no suceder.

Los lideres deben considerar el tiempo, la ayuda y la importancia y pregonar

con el ejemplo si quieren alcanzar el xito en un proceso de cambio.

Los lideres deben estar preparados para los desafos que surgen una vez que
un grupo piloto comenz a crear algo de impulso, deben tener estrategias para

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manejar el miedo y la ansiedad que surgir dentro del grupo piloto a medida
que los temas difciles del pasado salgan a la superficie.

6. INNOVACIN AL CAMINO A LA PRXIMA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Qu marcara el comienzo de una era posindustrial?

Solo cambios fundamentales en la forma en que el sistema econmico afecta a

los sistemas mayores en los que reside:

La sociedad y la naturaleza
La era industrial se ha caracterizado por la cosecha del capital natural y
social para crear capital productivo y financiero.
Sus efectos sobre el capital son ms complejos, pero no menos
intensos.

Las diversas innovaciones que crearon la primera Revolucin Industrial se

inspiraron, como la Revolucin Cientfica que la precedi, en la imagen de una
mquina. Un enfoque sistmico disminuira todas las fuentes de residuos:

En la produccin, el uso y el descarte.

CAPTULO IV .- LECTURAS SOBRE EMPOWERMENT

1. Management y Empowerment:
La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y
exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos han puesto en un estado de revolucin no
solo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en
aquellas.
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos,
donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la
oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Algunos de los
aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento
pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el
trabajo.
Las cosas que si emocionan estn fuera del trabajo.
A la gente solo le importa el salario, sus vacaciones, y sus
pensiones.

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 Si habla de hacer un mejor trabajo, Qu sucede?

Empowerment

Quiz ya lo hemos sugerido: el ms significativo traspaso de poder se ha

producido hacia los trabajadores de a pie, desde sus jefes inmediatos, aunque
lgicamente y en general, a iniciativa de la Alta Direccin. Y digamos tambin,
por si no lo hemos hecho ya, que el nivel de (autntico) employee
empowerment viene siendo considerado indicador de la fortaleza de la
organizacin. Nuestro postulado se ha desdibujado tanto en su aplicacin a
equipos como en su aplicacin en el mbito individual, aunque tambin se
aplique lgicamente con rigor y autenticidad, para satisfaccin de los afectados.

CONCLUSIONES

Hoy en da ser un Lder visionario, ya no es una utopa sino una

necesidad si queremos mantener un nivel competitivo en el mercado.
Cada vez ms personas en el mundo buscan darles un nuevo sentido a
sus vidas creando entornos de trabajo ms sustentables, donde
desarrollarse de manera integral, ser aceptados por su aporte individual
y encontrar un sentido de propsito a su accionar.

Las empresas por su parte tambin estn comenzando a ver la

necesidad de integrar las prcticas exitosas de negocios con la inquietud
sobre temas sociales, ecolgicos y ticos.

Cuando una persona no es reconocida y no trabaja bajo un estilo de

Liderazgo generativo, los niveles de miedo, stress y frustracin hacen
que la mayor parte del tiempo viva fuera de su zona de excelencia.

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 Esto lleva a operar en funcin de supervivencia, donde las nicas
estrategias son: luchar (atacar y devolver la responsabilidad al otro),
escapar (desentenderse de la situacin) o congelarse (incapacidad de
re-accionar frente a un imprevisto o cambio).

Hoy ms que nunca es muy importante generar un Liderazgo Visionario

que forme integralmente tanto equipos como individuos ya que esto lleva
a lograr un mayor aporte y desarrollo del potencial dentro de una
organizacin.

El empowerment slo funciona en condiciones favorables, como

tampoco las orqudeas crecen en cualquier sitio. Los trabajadores deben
sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a
asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Las
orqudeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los
trabajadores tienen tambin su dosis de misterio, y esperan que las
empresas lo descubran. Uno recuerda aqu la sptima fase (ciclo de vida
de las organizaciones) de Ichak Azides, la fase aristocrtica: no parece
un clima favorecedor del empowerment; adems predice las siguientes,
hasta llegar a la dcima y fatal.

A veces, las empresas mueren de xito mal digerido. El empowerment

-reductor de la distancia entre el nosotros y el ellos- viene a asegurar la
prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la sexta
fase, la fase de estabilidad, para que sta -la estabilidad- no se quiebre.
Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba
a la elitizacin aristocrtica, y de ah a la burocracia y la muerte. Antes
de la muerte, cabe la metamorfosis; pero despus de la muerte, slo
cabe la metempscosis, y no todos creemos en ella.

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 BIBLIOGRAFA

1 Virginia S. Tatcher (Editor) y Alexander McQueen (1980). The New Webster

Encyclopedic Dictionary of the English Language. Consolidated Book Publisher.

Estados Unidos.

2. Smith C., Davies G., & Hall H. (Eds.) (1989). Langenscheidt Diccionario

Internacional Espaol-Ingls, Ingls-Espaol. New York-Berlin-Munich:

Langenscheidt.

3. Sykes J. (1995). A Second Opinion. En D. Thursz, Ch. Nusberg & J. Prather.

Empowering older people. An international approach. (pp. 47-50). Westport:

Auburn House.

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