LARTDEPOSERDES

QUESTIONSEFFICACES
Catalyserlesides,linnovationetlaction
parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs

THEARTOFPOWERFULQUESTIONS:CatalyzingInsight,Innovation,andAction
parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs;illustrationsparNancyMargulies
ConceptionetmiseenpageparNancyDaugherty
Tousdroitsrservs2003parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs
Tousdroitsrservs.
ISBN0972471618

Premiredition.Premireimpression:septembre2003.

Publi, produit et distribu par :

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5702
0908070605041098765432

NOUSTENONSREMERCIERKENHOMERDELAIDE
INESTIMABLEQUILNOUSAAPPORTEPOURLABORER
CETARTICLEAINSIQUFRANPEAVEYPOURLE
TRAVAILNOVATEURQUIAPERMISDEFAIREDES
QUESTIONSSTRATGIQUESUNLMENTESSENTIELDE
NOTREVOCABULAIRE.

LARTDEPOSERDES
QUESTIONSEFFICACES
Catalyserlesides,linnovationetlaction
parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs

Sijedisposaisduneheurepourrsoudreunproblmeetquema
vieendpende,jeconsacreraisles55premiresminutesdfinir
la question approprie poser, car une fois cela fait, je pourrais
rsoudreleproblmeenmoinsdecinqminutes.
ALBERTEINSTEIN

Q uelleestladernirefoisquenassistantunerunion,vousvoustesdit,Cestunetotale
pertedetemps!?taitcehier,voireilyaquelquesheures?Pourquoicetterunionvousatelleparusi
ennuyeuse?Peuttreestceparcequelesanimateursnontpasposlesbonnesquestionsaudbutde
lasance.Oupireencore,peuttrenontilspasposdequestionsquiontcaptvotreattention,sibien
que la runion sest rduite la prsentation de rapports ennuyeux ou dautres formes de
communication sens unique qui ne sont jamais parvenues susciter lintrt ou la curiosit des
participants.

Lutilit des connaissances que nous acqurons et lefficacit de nos actions dpendent de la
qualit des questions que nous posons. Ces questions sont ltape prliminaire du dialogue et de la
dcouverte.Ellessontuneinvitationlacrativitetlaformulationdidesoriginales.Ellespeuvent
dclencher le mouvement et laction face des problmes importants. En stimulant la crativit, elles
peuventdclencherlechangement.

Considrezlapossibilitquetoutcequenoussavonsaujourdhuidumondeonousvivonsest
lefruitdelacuriositdestreshumains.Ceuxciontformulunequestionouunesriedequestionssur
quelque chose qui piquait leur curiosit ou qui les proccupait profondment, et cela les a conduits
apprendre quelque chose de nouveau. Beaucoup de laurats du Prix Nobel disent quils doivent leur
dcouvertelilluminationquisestproduitelorsquelabonnequestionleurestfinalementvenue
lespritmmesilleuraensuitefalluuntempsconsidrablepourtrouverlessolutionsdfinitives.Cest
ainsi que la thorie de la relativit dEinstein est ne dune question laquelle il rflchissait dj
lorsquiltaitencoreadolescent:quoiluniversressembleraitilsijemedplaaislavitessedela
lumire?Einsteinselivraitfrquemmentcegenredexerciceintellectuelqui,parlasuite,devait
permettrederaliserdesprogrsconsidrablesdansledomainedelaphysique.Biendesannesplus
tard, une exprience empirique a montr que la lumire venue dtoiles lointaines sincurvait
effectivement en traversant le champ de gravit de notre soleil. Lorsque les tudiants de doctorat
dEinstein staient prcipits sur lui alors quil traversait le campus de Princeton en scriant:
ProfesseurEinstein,cestvrai,lesrayonslumineuxsincurvent!,Einsteinavaitrponduavecunpetit
airfaussementtonnMaisbiensr.Ilyavaitdesannesquiltaitparvenulammeconclusionen
rflchissantlaquestion.

JEMESUISDIRECTEMENTATTAQUAU
COEURDUPROBLME.

ARNOPENZIAS,PRIXNOBEL


LorsquonavaitdemandArnoPenzias,unautrePrixNobel,quoiilattribuaitsonsuccs,il
avait rpondu, Je me suis directement attaqu au cur du problme. Penzias, qui continue
pratiquer la mme mthode du questionnement aujourdhui, faisait rcemment remarquer lors dune
confrence organise par la revue Fast Company, Le changement nat chez lindividu. La premire
chose que je fais donc chaque matin est de me demander, Pourquoi croisje profondment ce que je
crois?Examinezconstammentvospropreshypothses.Cestcetypedautointerrogationquialimente
lacrativit.

Parmi dautres exemples cls de limportance des questions efficaces, la question pose par
James Watson et Francis Crick, [traduction] quoi ressemblerait lADN en troisdimensions? a
conduit la dcouverte de la double hlice et a transform tout jamais le paysage scientifique. Au
coursdelacriseduTylenolaudbutdesannes1980,lefaitquelaSocitJohnson&Johnsonsesoit
demand,Quelleestlamesurelaplusthiquequenouspuissionsprendre?luiapermisderegagner
laconfiancedesconsommateursetdedevenirunporteparoledelaresponsabilitsocialedessocits.
Et cest lorsquil sest demand, O puisje trouver un bon hambourgeois lorsque je voyage? que
RayKrocaeulidedecrerMcDonalds,lachanederestaurationrapidequiestdevenueunsymbole
international. Mme pour les gens ordinaires, poser une question toute simple telle que Que signifie
tout cela? ou Que pouvonsnous faire pour contribuer changer la situation? ou encore Que
pourraiton imaginer pour changer les choses? peut avoir un effet surprenant sur la cration de
connaissancesetdidesnouvelles.

Pourquoineposonsnouspasdemeilleuresquestions?

Sil est si important de poser de bonnes questions, pourquoi la plupart dentre nous ne
consacrentilspasplusdetempsetdnergieentrouveretlesformuler?Celatientpeuttreaufait
que,dansunelargemesure,lacultureoccidentaleetlasocitnordamricaineenparticulier,accordent
plus dimportance la bonne rponse qu la bonne question. Notre systme ducatif met plus
laccentsurlammorisationetsurlesrponsestoutesfaitesquesurlartdelarecherchedepossibilits
nouvelles.Ilestrarequonnousdemandedetrouverdesquestionsquinousforcentrflchiretonne
nous apprend dailleurs pas pourquoi nous devrions poser de telles questions. Les questionnaires, les
examens,etlestestsdaptituderenforcenttouslavaleurdesrponsescorrectes.Estildoncsurprenant
quelaplupartdentrenoussesententmallaiselorsquilsneconnaissentpaslarponse?

Larpugnancedenotrecultureposerdesquestionsoriginalesestliesaprdilectionpour
les solutions rapides et son got pour tout ce qui est tranch, blanc ou noir, ou se limite un choix
entre deux solutions. En outre, la rapidit de notre rythme de vie et de travail ne nous donne pas
souvent loccasion de participer des conversations rflchies au cours desquelles nous pouvons
examinerlesquestionsayantuneffetcatalyseuretlesoptionsnovatricesavantdeprendredesdcisions
cls.Cesfacteurs,lislaconvictiontrsrpanduequeletravailrelconsisteessentiellementfaire
des analyses dtailles, prendre des mesures immdiates et agir de manire dcisive, vont
l'encontredupointdevueselonlequel,pourtreefficaceletravailintellectuelconsisteposerdes
questionsprofondesettenirdesconversationsstratgiquesvariessurdesquestionsimportantes.

Lessystmesdercompensesutilissdansnosorganisationsaccentuentencorecedilemme.Les
leaders croient quils sont pays pour rgler les problmes plutt que pour favoriser une rflexion
constructive.Entrenotreprofondattachementlarponse,nimportelaquelleetnotrecraintedene
pas savoir, nous avons involontairement frein notre capacit collective de crativit profonde et
dexpression de perspectives nouvelles. Malheureusement, tant donn les dfis sans prcdent
auxquelsnoussommesconfrontsdansnosorganisationsetentantquemembresdunecommunaut
mondiale,nousavonsaujourdhuiplusquejamaisbesoindecegenredecomptence.

Existetildesorganisationsquiaccordentunegrandevaleurauxquestions?Considrezceci:en
Allemagne, le titre du poste de Direktor Grundsatzfragen se traduit par directeur des questions
fondamentales.Commeledisaituncollgueallemand:

[traduction]
Oui, il existe un titre de Direktor Grundsatzfragen. Certaines grandes entreprises allemandes
ont un service entirement consacr aux Grundsatzfragen. Il sagit de personnes dont la tche
consisterflchirconstammentcequeserontlesprochainesquestionsquiseposeront.Bien
entendu, on ne les rencontre que dans les socits allemandes ayant leur sige social en
Allemagne, telles que Daimler, Bayer, Siemens ou SAP. Si la socit allemande est achete par
unesocitamricaine,celleciliminehabituellementlespostesdeGrundsatzfragen.

LamaniredontlesAllemandscomprennentetapprcientlesGrundsatzfragensexpliquepeut
tre par une culture qui donne beaucoup dimportance la philosophie et la remise en question
continuelle des priorits et du sens de la vie. Mme aujourdhui, cette proccupation se retrouve dans
certainsaspectstoutfaitparticuliersdelenseignementsecondaire.AuGymnasiumallemand,de14
17ans,leslvessonthabituellementplacsdansdesgroupesd'tudescomprenant30deleurspairs.
Commeledisaitundiplm,[traduction]Nousnouslivronsuntravailcollectifintensedanstoutes
les disciplines, et la seconde anne, nous faisons la connaissance de Goethe (le clbre philosophe
allemand du XIXe sicle); pendant deuxans, nous remettons en question tous les aspects du monde
auquel nous appartenons. Nous sortons de cette exprience avec une plus grande apprciation du
pouvoirdesquestionsetdupouvoirdelaconversation.

Aumomentonousentronsdansunereodesproblmessystmiquessontsouventlasource
de dfis critiques relever, o il est indispensable de sappuyer sur des perspectives diverses pour
trouverdessolutionsdurables,etolesliensdecauseeffetnesontpasimmdiatementapparents,il
faudra tre capable de soulever des questions prcises qui remettent en question les hypothses de
fonctionnementactuelcarceseralacldelacrationdavenirspositifs.CommeledisaitEinstein,Nos
problmesnepeuventtrersolusaummeniveauderflexionquceluiquilesacrs.Etdansson
livre, The Art of the Question, Marilee Goldberg ajoute, [traduction] Il y a changement de paradigme
lorsquune question pose dans le contexte du paradigme actuel ne peut trouver de rponse quen
dehors de celuici. Cest le genre de mutation des valeurs, fond sur des questions efficaces, qui est
peuttrencessairepourtrouverdessolutionsvraimentnovatricesnosproblmeslespluspressants.


QUESTIONSEFFICACESETPRINCIPAUXRSULTATS

Qui Question Rsultat

WatsonandCrick quoipourraitressembler Dcouvertedeladoublehlice
lADNen3D?
JamesBurke,DG Quelleestlamesurelaplus Rtablissementdelaconfiance
Johnson&Johnson thiquequenouspuissions desconsommateurs
prendre?
RayKroc Opuisjetrouverunbon CrationdeMcDonalds
hambourgeoislorsqueje
voyage?

quoitientlefficacitdunequestion?

Dans une description admirablement vocatrice, FranPeavey, pionnire de lemploi des

questions stratgiques, fait observer: [traduction] Les questions peuvent tre un levier que vous
utilisezpourfairesauterlecouverclecolldunpotdepeinture[].Silelevierestcourt,onpeutpeine
commencerdcollerlecouvercle.Maisavecunlevierpluslong,ouunequestionplusdynamique,on
peut lentreouvrir beaucoup plus largement et commencer vraiment en brasser le contenu [].
Lorsque lon pose la bonne question et que celleci va suffisamment au fond des choses, il devient
possiblepournousdebrassertouteslessolutionscratrices.Ilsepeutquevousnereconnaissiezpas
immdiatementlescaractristiquesdunequestionefficace,maisilestenfaitassezfaciledereconnatre
cellequilest.Parexemple,sivoustiezunjugeolympiquechargdenoterlesquestionssurunechelle
deundix(dixtantlemaximum),quellecotedonneriezvousauxquestionssuivantes?

1.Quelleheureestil?
2.Avezvousprisunedouche?
3.Quellessontlespossibilitsauxquellesnousnavonspasencorepens?
4.Quesignifierespecterlthique?

Nousavonstestdesquestionstellesquecellescidansplusieurscontextesculturelsdiffrents.
Cela nous a permis de constater quen dpit des diffrences culturelles, les gens classent assez
rgulirementlesquestionsunetdeuxparmilesmoinsefficaces,etlesquestionstroisetquatre,aurang
des plus efficaces. Manifestement, les questions efficaces sont celles qui transcendent de nombreuses
frontires.

ILYACHANGEMENTDEPARADIGME
LORSQUUNEQUESTIONPOSEDANSLE
CONTEXTEDUPARADIGMEACTUELNE
PEUTTROUVERRPONSEQUENDEHORS
DECELUICI.
MARILEEGOLDBERG,THEARTOFTHEQUESTION
Il y a peu de temps, nous avons
organisunesancedeconversationavecungroupedecollguesinternationauxafindedterminerce
quifaitlaforcedunequestion.Voiciquelquesunesdeleursrflexions:

FinnVoldtofte(Danemark):Laquestiondoitatteindrelesgenssurleurterrain,lestoucheraupointo
ellerevtleplusdnergieetdepertinencepoureux,etcettenergiedoittrealorsutilisepouraller
plusloin.Lepassagelactiondcouleranaturellementdecettenergie.

FelipeHerzenborn(Mexique):Ilfautaussiquelaquestionsoitsimple,claireetprcise.Cestcommeun
rayonlaser.Unebonnequestionestlafoisuneinvitationunerflexionplusprofondeetundfielle
vouspousserechercherlesavoiroulasagessequisetrouvedjlsouslasurface.

Verna Allee (.U.) : Pour moi, les questions les plus stimulantes sont celles qui font intervenir les
valeurs,lesespoirsetlesidauxdesgenslesquestionsquitouchentquelquechosequilesdpasseet
les lve un niveau o ils peuvent tablir des liens et apporter une contribution. Les questions
uniquementdestinesdissiperlapeineouladouleurnesollicitentpasbeaucoupl'nergiedesgens.

DavidIsaacs(.U.):Mmesilestutiledereconnatreladouleur,jecroisquilestimportantdenepas
axer la question sur un problme ou sur la recherche de sa solution pour lorienter vers lexamen des
possibilits. Un problme saccompagne toujours du subtil sentiment dun manque de contrle, de
limpressionquetouteslesportessontcloses.Nousavonsunproblme[]ohnon!Encoreunautre?
Cela cre un sentiment de lassitude, celui dtre paralys. Le fait de simplement demander, Quelle
possibilittrouvonsnousdanscettesituation?peuttoutchanger.

Toke Moller (Danemark) : Voici un exemple de cette dmarche. Je travaillais avec un tablissement
scolaire local pour laborer une question oriente vers les possibilits. Nous avons demand aux
enseignants, aux lves, aux parents et aux administrateurs, Questce qui pourrait aussi faire une
bonnecole?Enposantlaquestiondecettefaon,nousavonsaidlesgensvoirleurcolesousun
jourdiffrent.Ilsenestdgagdesidesnouvellestoutfaittonnantes.Jesuiscertainquecesides
nauraientpastaussioriginalessilaquestionavaituniquementvisrglerdesproblmes.

CarlosMota(Mexique):Cesttoutunartdetrouveretdeformulerlaquestionquicorrespondvotre
situation. Une de mes amies ma parl dune entrevue quelle avait passe. Linterrogateur lui a dit
Nous allons vous poser une seule question: Quelle est la question que nous devrions vous poser?
Parfois,leplusimportantestdaiderlesgensformulereuxmmeslesquestionsdelamanirelaplus
efficacepossiblepuisquilsconnaissentleursituationmieuxquequiconque.

Donc,unequestionefficace:
suscitelacuriositchezl'coutant;
encourageuneconversationrflexive;
forcerflchir;
dgageleshypothsessousjacentes;
encouragelacrativitetlasuggestiondenouvellespossibilits;
estcratricednergieetdonneuneimpulsion;
concentrelattentionetprciselarecherchedesolutions;
estbienassimileparlesparticipants;
toucheunsensprofond;
inspiredautresquestions.

Unequestionefficaceestaussicapabledebienvoyagerdupointoelleaprisforme,elle
peut gagner les rseaux plus tendus de conversation dans lensemble dune organisation ou dune
communaut.Lesquestionsquivoyagentbiensontsouventlacldevasteschangements.Commenous
le verrons cidessous, la faon dont ces questions sont structures peut influer sur leur capacit de
pousserunsystmeversdesavenirsnovateurs.

Architecturedesquestionsefficaces

Commeonapulevoiraudbutdecevolume,lesquestionsefficacespeuventconsidrablement
amliorer la qualit de la rflexion, de linnovation et de laction dans nos organisations, nos
communauts, et aussi dans nos vies. Donc, comprendre larchitecture de base de la formulation de
questionsefficacesestunecapacitindispensabledanslconomieactuellequiestfondesurlesavoir.
Lesquestionsefficacescomportenttroisdimensions:laconstruction,laporteetleshypothses.Chaque
dimension contribue la qualit de lapprentissage et de la cration de connaissances qui se produit
lorsque,avecdautres,nousnousengageonsdansunprocessusgnratif.

Construction

Hypothses

Porte

LA PREMIRE DIMENSION :

Constructiondunequestion
Laconstructionlinguistiquedunequestionpeutjouerunrlecritiquedanslamaniredontelle
encouragelouvertured'espritouaucontrairerduitlespossibilitsquenouspouvonsenvisager.Estce
une question laquelle on rpond par oui ou par non? Une question o lon fait un choix entre deux
rponses.Commencetelleparuneformeinterrogative,tellequeQui,QuoiouComment?

QUI QUAND
POURQUOI QUOI O
COMMENT? LEQUEL/LAQUELLE

Juste pour nous amuser, essayez dinscrire ces mots dans une pyramide reprsentant le degr
defficacit.Nerflchissezpastrop;utilisezvotreintuition.

Plusefficace

Moinsefficace

Quandonleurposelaquestion,laplupartdesgensclassentcesmotsdelamaniresuivante,en
allantduplusefficaceaumoinsefficace:

Plusefficace

POURQUOI,
COMMENT,
QUOI,
QUI,QUAND,O
LEQUEL/LAQUELLE,QUESTIONSOUI/NON

Moinsefficace

Pourdonnerplusdevigueurbeaucoupdevosquestions,utilisezlesmotsquisesituentleplus
prsdusommetdelapyramide.

Parexemple,prenezlasquencesuivante:
tesvoussatisfaitdenosrelationsdetravail?
Quand(avezvoustleplussatisfaitdenosrelationsdetravail?)
Quoi(questcequivoussatisfaitleplusdansnosrelationsdetravail?)
Pourquoinosrelationsdetravailontelleseudeshautsetdesbas?

Lorsquevouspassezdelasimplequestionoui/nonaudbut,laquestionPourquoiau
sommetdelapyramidevousremarquerezquelesquestionsonttendanceexigerplusderflexionet
undegrpluspoussdeconversation.

Voilcequenousentendonsparunequestionefficacecestunequestionquiexigeuneffortde
rflexionetquistimulelimaginationcratrice.

Une mise en garde, cependant: moins quune question Pourquoi ne soit soigneusement
structure,ellepeutfacilementprovoqueruneractiondfensive,carlesgensessaientdejustifierleur
rponse au lieu de procder dans un esprit de recherche. Par exemple, les questions Pourquoi ne
pouvezvouspasnousdireexactementcequevouspensez?ouPourquoiavezvousfaitceladecette
manire?peuventpousserquelquundfendreunepositiondtermineouessayerdejustifierune
dcisionantrieure,pluttquedetenterdedgagerdenouvellespossibilits.Enrevanche,lorsquune
question Pourquoi est inspire par un sentiment de curiosit sincre, tel que Je me demande
pourquoicelasestproduit?,ellepeutoffrirdesaperusutiles.

Lefaitquunequestionsesitueprsdusommetdelapyramidenesignifiepasncessairement
quelle est plus importante ou plus pertinente que celle qui se trouve au bas. Selon les buts que vous
poursuivez, une question oui/non peut tre extrmement importante (en particulier lorsque vous
tes en train de conclure une grosse vente!). De mme, une question qui permet de rpondre qui,
quandetopeutsouventtrecruciale,notammentdansuncontextejuridique.Cependant,lorsquevous
voulez laisser sexprimer la crativit et une faon de penser novatrice, les questions structures en
fonctiondesmotssetrouvantausommetdelapyramideaurontuneffetstratgiquepluspuissantque
ceuxquisetrouventaubasdecelleci.

LA SECONDE DIMENSION :

Portedunequestion
Il est important non seulement dtre conscient de la manire dont les mots choisis par nous
influentsurlefficacitdenotredemande,maisaussidadapterlaportedunequestionnosbesoins.
Considrezlestroisquestionssuivantes:
Commentpouvonsnouslemieuxgrernotregroupedetravail?
Commentpouvonsnouslemieuxgrernotresocit?
Commentpouvonsnouslemieuxgrernotrechanedapprovisionnement?

Dans cet exemple, les questions largissent progressivement le domaine de rflexion car elles
portentsurdesaspectsdeplusenplustendusdusystme;autrementdit,ellestendentleurporte.
Pourrendrevosquestionsplusefficaces,dfinissezetclarifiezleurportedemanireaussiprciseque
possible,demanirecequ'ellesnedpassentpasleslimitesralistesetlesbesoinsdelasituation
laquellevousavezaffaire.vitezdedonnertropdampleurvotrequestion.Parexemple,comparezla
questionsuivanteaveccellesquiprcdent:
Commentpouvonsnouslemieuxgrerlconomie?

Bienquellesoitextrmementintressante,cettequestiondpassemanifestementlacapacitde
la plupart des gens de prendre des mesures efficaces, du moins court terme. Dans bien des cas, elle
aurait un caractre moins stratgique quune question qui permettrait aux personnes concernes
d'apporterunchangementplusimmdiatunesituationdtermine.

UNEQUESTIONVITALE,UNEQUESTIONCRATRICE,RETIENT
IMMDIATEMENTNOTREATTENTION.LAPUISSANCE
CRATRICEDENOTREINTELLECTESTTOUTENTIRE
CONCENTRESURLAQUESTION.DECESQUESTIONS
PNTRANTESNAISSENTLESCONNAISSANCES.ELLESNOUS
AIDENTDCOUVRIRDESMONDESNOUVEAUX.

VERNAALLEE,THEKNOWLEDGEEVOLUTION

LA TROISIME DIMENSION :

Hypothsessoustendantlesquestions
causedelanaturedulangage,presquetouteslesquestionsquenousposonscomportentdes
hypothsesexplicitesouimplicites.Ceshypothsesnesontpasncessairementpartagesparlegroupe
participant au processus; par exemple, la question, Comment crer un systme ducatif bilingue en
Californie? tient pour acquis que ceux qui participent lexamen de la question conviennent qutre
bilingueestunecapacitimportantepourlestudiantsdeltat.Cependant,leshypothsesauxquelles
ils sont tous attachs se trouvent contestes par des questions efficaces. Par exemple, demandezvous
quelleshypothsespourraienttremisesencauseparlaquestionsuivante:Commentpourrionsnous
supprimerlafrontireentrelestatsUnisetleMexique?Pourformulerdesquestionsefficaces,ilest
importantdeconnatreleshypothsesdebaseexistantesetdelesutiliserdemanireapproprie.Donc,
comparezlaquestion,Quavonsnousfaitdemaletquiestresponsable?avecQuelleleonpouvons
noustirerdecequis'estpassetquellespossibilitss'offrentellesmaintenantnous?Lapremire
question repose sur une hypothse: lerreur et le blme; il est parier que la personne qui rpondra
sera sur la dfensive. La seconde question encourage la rflexion et a bien plus de chances que la
premiredestimulerl'acquisitiondeconnaissances,etlacollaborationentrelespersonnesconcernes.

Ilestsouventutiledexaminerunequestionpourvoirsielleestsoustenduepardesconvictions
inconscientes quelle pourrait introduire dans la situation. Vous pouvez le faire en demandant
simplement votre quipe, Quels sont les hypothses ou les convictions auxquelles nous sommes
attachs qui jouent un rle cl dans la conversation que nous avons ici? et Comment aborderions
nous le sujet si nous avions un systme de convictions entirement diffrent? Chacune de ces
questions nous invite explorer les hypothses conscientes et inconscientes auxquels nous sommes
attachs et ouvre un espace qui permet aux nouvelles possibilits de se rvler. En exposant ou en
modifiant ces hypothses, nous pouvons changer le contexte dune enqute stratgique et crer de
nouvellespossibilitsdinnovation.Comparezlesdeuxquestionssuivantes:

CommentpouvonsnousaffronterlaconcurrencedesChinois?
CommentpouvonsnouscollaboreraveclesChinois?

Lasecondequestionmodifielecontexteenremettantenquestionnotreparadigmetraditionnel
dans le domaine commercial ainsi que les hypothses qui le soustendent. Elle nous ouvre donc une
nouvelle voie explorer et entrane une srie de questions subsquentes. L'art de restructurer les
questionsdecettemanireadesconsquencesimportantesencesensquilnemodifiepassimplement
les hypothses auxquelles nous sommes attachs, mais cre aussi de nouvelles possibilits daction
constructive.

Comprendre ces troisdimensions des questions efficaces et en tenir sciemment compte nous
permet de rendre nos questions plus efficaces et de ce fait, dexprimer des ides qui aident donner
forme l'avenir. Comme c'est le cas de toute comptence nouvelle, l'exprience est le meilleur des
matres, et le meilleur entraneur est la personne qui nous coutera attentivement. Nous vous
encourageonstenterdesexpriencesdanslesquellesvousaugmenterezlefficacitdevosquestionset
vouspourrezenconstaterleffet.

Parexemple,avantunerunionouuneconversationimportante,passezquelquesminutesavec
un collgue et rdigez plusieurs questions qui sont pertinentes au sujet. Classezles par ordre
defficacit. En vous inspirant des trois dimensions dcrites cidessus, voyez si vous tes capable de
dterminerlesraisonspourlesquellescertainesquestionssontplusstimulantesquedautres.Exercez
vouschangerlaconstructionetlaporteafindevoirenquoicelachangelorientationduprocessus.
Noubliez pas dexaminer les hypothses et postulats qui soustendent vos questions et voyez si cela
aidera ou gnera votre dmarche. Il suffira de quelques sances de pratique pour accrotre
considrablement votre capacit dengager des conversations fructueuses stimules par des questions
dynamiques.

Lemploidequestionsefficacesauseindesorganisations
Il existe de plus en plus dexemples de la manire dont lemploi raisonn de questions
stimulantes change le contexte de la vie au sein des organisations. Ces changements surviennent
souventdemaniresurprenanteetouvrentdenouvellesperspectivesjamaisenvisagesjusquel.

HPpourlemonde.Ilarriveparfoisquelechangementduneprpositiondansunephraseait
uneffetconsidrablesurlamaniredontuneorganisationconoitsamissionetsonrle.

Voyezcommentunlgerchangementdanslastructuredunequestionmodifieprofondmentla
porte et le contexte du processus stratgique HewlettPackard, aboutissant des innovations
efficacesetuneactioncible.

Le directeur des laboratoires HP se demandait pourquoi lorganisation ntait pas considre
comme le meilleur laboratoire de recherche industrielle au monde. En y rflchissant, il stait rendu
compte quil ne savait pas ce que cela signifiait exactement. Il avait donc charg BarbaraWaugh, un
membrecldesonpersonnel,decoordonnerleseffortspourrpondrelaquestion,Quesignifietre
lemeilleurlaboratoirederechercheindustrielleaumonde?Aulieudallerchercherdesrponsesen
dehors de la socit, Barbara avait encourag le directeur soumettre sa question de base tous les
employsdesHPLabdanslemonde.

Pour cela, Waugh a organis un rseau global de conversations sur la question, en utilisant
linfrastructuretechnologiquedelasocitetdesrunionsenttettepourfavoriserlesdialogues.Le
simple examen mthodique des implications pratiques de la question a suffi pour que le laboratoire
commence avoir des gains de productivit. Mais un jour, un ingnieur de HPLab est entr dans le
bureau de Barbara et lui a dit, La question nest pas mauvaise en soi, mais ce qui me motiverait
vraimentetmedonneraitenviedetravailler,seraitlaquestionsuivante:Commentpouvonsnoustre
lemeilleurlaboratoirederechercheindustriellepourlemondeentier?

Ce simple changement a totalement chang la donne en donnant un sens plus profond aux
hypothses sur lesquelles tait base la question originale et en les rorientant. Il a profondment
modifi le contexte de lenqute devenir le meilleur pour le monde entier, tablissant ainsi un
contexteencoreplusvastequeceluidedevenirlemeilleuraumonde.Cettequestionamanifestement
bien voyag il ne sagissait plus simplement de celle qui intressait le laboratoire, mais dune
questionquebeaucoupdautresHPcommenaientaussiseposer.LesemploysdesHPLabsetde
lensemble de la socit ont rpondu la nouvelle optique qui leur tait propose par un prodigieux
dploiementdnergiecollective.

Unefoislaquestionoriginalereformule,Barbaraetsescollguesontpuchangerlaportedes
questionsconnexesenfonctiondelasituation.Parexemple,rduirelaportesignifiaitquelonmettait
laccentsurlaquestionQuesignifiepourmoiHPpourlemonde?Quelsenscelaatilpourmavie,pour
monpropretravail?LesemploysdeHPpouvaientaussilargirlaportedelaquestionendemandant
QuesignifiepourmongroupeHPpourlemonde?Pourmonservice?PourlasocitHPtouteentire?
Etquepourraitsignifiercettequestionpourlemondeluimme?

LeffortdecyberinclusiondeHP,vasteprojetdestinpermettreauxpauvresdumondeentier
de participer la nouvelle conomie en fournissant des renseignements mdicaux et autres
dimportance critique aux collectivits du tiers monde, est n dans une large mesure de ltude de la
questionHPpourlemonde.C'estunequestionquiamaintenantlargementdpassleslimitesdela
socit:Quesignifiepournoustrepourlemonde?atunedesprincipalesquestionstudiesau
State of the World Forum par un groupe de plus de milleleaders mondiaux reprsentant tous les
continents.

Cration dune communaut de vendeurs. Un autre exemple de leffet catalyseur dune

question qui a permis de dgager de nouvelles faons dhabiliter les leaders nous est donn par
lorganisationdesservicesdeventedunegrandesocitamricaine.MikePfeil,directeurrgionaldes
ventes,sedemandaitcommentunecommunaut,pluttquunesocittraditionnelle,pourraitfaireface
auxdfisquiseprsententelle.Ilenafaituneexpriencedapprentissageetacommencorganiser
dessancesdeconversationsavecdesemploysdetouslesniveauxdesonorganisationafindtudier
ce que reprsente une communaut au travail et de voir comment il serait possible dutiliser les
principescommunautairespouramliorerlerendement.


LAQUESTIONNENOUSAJAMAISTRAHIS.

MIKEPFEIL,CADRESUPRIEUR

Afin de scarter de la proccupation habituelle du groupe qui tait axe sur les problmes, le
directeurdesventesaconudesquestionsmodifiantlecontextedanslequellesemploysconsidrent
habituellementleurorganisation.Illeurademanddexaminerleursmeilleuresexpriencessurleplan
communautaire et de rflchir aux moments o ils avaient particip une exprience communautaire
vraimentrussie.IlapospourceladesquestionstellesqueQuestcequifaitquecetteexpriencea
puavoirlieu?Quelgenredactivitsyatileu?Quelatvotrerledanstoutcela?.Enfaisantpartager
aux autres les dtails de leurs meilleures expriences communautaires, les membres du groupe ont
commencvoirlesanalogiesavecleurvieprofessionnelle.Ilsontposdesquestionsdesuivitellesque
Comment une communaut ragitelle face ladversit et comment sadaptetelle au changement?
Quarrivetilauxmembresquinerespectentpaslesnormescommunautaires?.

Au fur et mesure que les conversations se poursuivaient, les valeurs importantes auxquelles
lesgenstaientvraimentattachsontcommencsedgagerdesvaleurstellesquelacquisitionde
connaissances, le respect mutuel, la contribution et lchange dides. Une autre question simple mais
tout aussi pertinente sest dgage de ces premiers dialogues: Comment crer au travail une
communaut qui permette chacun d'offrir ce qu'il a de meilleur, qui encourage continuer
apprendreetquiproduisedesrsultatsapprcis?Cesimplechangementdoptiqueaamendautres
leaders de la socit tudier la manire dont celleci fonctionnait au sein des collectivits plus
importantesdanslesquelleslasocitopre.Lesleonstiresdeceprojetontmarquletravaileffectu
par la suite dans le domaine de la responsabilit globale de la socit et dans celui de la cration
dobjectifsdemissionincluantlafoislespointsdevuedesteneursdenjeuxinternesetexternesdans
lacrationdelavenirdelasocit.

Leleaderlocalquitaitloriginedeceteffortestmaintenantundesviceprsidentsdela
socit.voquantsonexpriencedelutilisationdequestionsefficacespourmodifierlecontextede
lexamendesralitscommerciales,ilconfiaitque:

Aufuretmesurequenousenapprenionsplus,lesensdelaquestionacontinuvoluer.
Nous nous sommes demands Comment la faire germer? Comment structurer le processus
lorsque nous engageons dautres personnes dans la conversation? La question a toujours
contribu stimuler le dialogue. Parfois, lorsquon est un leader, il est important de ne pas
recherchercollectivementlarponse,maisdechercherdfinircollectivementlaquestionelle
mme.Cestcelaquiatlagrandervlationpourmoi.Laquestionnenousajamaistrahis.

COMMENTFORMULERDEMEILLEURESQUESTIONS

Voici quelques questions que vous pourriez vous poser lorsque vous commencez tudier lart
et larchitecture des questions efficaces. Elles sont fondes sur le travail pionnier effectu dans
ce domaine par le Public Conversations Project, un groupe qui aide crer un dialogue
constructif sur des enjeux publics controverss.
Cette question est-elle pertinente la ralit de la vie du travail des personnes qui vont
ltudier?
Est-ce une vraie question une question laquelle je nai/nous navons vraiment pas de
rponse?
Quels rsultats voudrais-je que cette question donne? Cest--dire, quel genre de
conversation, de sens et de sentiments jimagine que cette question dclenchera chez ceux
qui vont l'tudier?
Est-il vraisemblable que cette question encourage les ides/sentiments nouveaux? Est-elle
suffisamment familire pour tre reconnaissable et pertinente tout en tant suffisamment
diffrente pour susciter une raction nouvelle?
Quelles hypothses ou convictions sous-tendent la manire dont la question est formule?
Est-il vraisemblable que cette question suscite lespoir et stimule limagination ou est-elle
susceptible de concentrer lattention sur les problmes et les obstacles du pass?
Cette question mnage-t-elle la possibilit de poser des questions nouvelles et diffrentes au
cours de son tude?

Adapt du Public Conversations Project de Sally Ann Roth, v. 1998

AmliorationdesquestionsPfizer.Dansunautrecasrcent,lesprofessionnelsdePfizer,la
socit pharmaceutique de renomme mondiale, effectuent une exprience dans laquelle ils utilisent
une mthode systmatique d'amlioration de la qualit de leurs questions. Grce un atelier
spcialementconu,lesprofessionnelsdumarketingetdesfinancesdelunitcommercialedePfizeren
Europeapprennentlaborerdesquestionsefficaces.Cescadresontdcouvertqueles runionssont
plus dynamiques et que les ides cratrices sexpriment plus rapidement lorsquils concentrent
lattentionsurllaborationdequestionsayantuneffetcatalyseur.Cettemthodefermementtablie,il
devient plus facile de laisser les ides nouvelles jouer un rle dans les produits et les services. Ces
exemplesmontrentclairementquenamliorantlaqualitdesquestionsquenousposonsetencrant
un cadre de participation favorable leur tude, il est possible de crer de la valeur sur le plan
commercial.Apprendreragirdesquestionsbienpensespeutstimulerlinspiration,linnovationet
laction;celadeviendradoncunecapacitstratgiqueessentiellepourlesleadersdesorganisationsqui
veulent obtenir des rsultats durables face aux dfis et aux possibilits court et long terme qui se
prsentent.

Promouvoirlarflexionstratgique
Outre le renforcement de la capacit de ces employs poser des questions efficaces, une
organisationpeutconcevoirdesprocessusquisappuientsurcesquestionspourfaciliterlacrationde
connaissances et la rflexion stratgique. Comme le dit le prsident directeur gnral dune grande
socitmultinationale,Trouverdesquestionsstratgiquesestunpeucommechercherdel'or.Ilfaut
vraiment vouloir le trouver; il faut tre curieux; et il faut crer un sentiment d'anticipation, mme si
personne ne peut savoir d'avance si lon trouvera de l'or. Vous partez dans la direction gnrale du
territoireovouspensezqu'ilpeutyavoirdel'or,armdevosmeilleursoutils,devotreexprience,et
de vos instincts. Vous entreprenez ensuite une recherche mthodique. Nous nous sommes associs
avecceleaderpourcrerunetroussedoutilsafindepromouvoirlarecherchestratgiqueetdexploiter
des questions efficaces au service davenirs positifs. Cest ce que nous avons appel le processus du
Plandaction.Lestapessuivantesduprocessusnevalentpeuttrepaspourtouteslessituationset
ne se droulent peuttre pas toujours dans le mme ordre. Cependant, le Plan daction propose aux
organisations des moyens de crer des processus formels et informels pour aider les individus et les
quipestrouverdel'orpoureuxmmes.

POSERDESQUESTIONSFAITCLATERLACARAPACEFIGEET

DURCIEDUPRSENT,ETOFFREDESOPTIONSTUDIER.
FRANPEAVEY

LePlandaction
Lestapesdeceprocessusconstituentunemthodequipeuttreutiliseparlesindividusqui
tudientunesituationdtermine,commepardesgroupesetdesquipesdeleadershipfonctionnelset
interfonctionnelschargsdeprendrelesdcisionsclsconcernantlesmesuresprendre.LePlanpeut
galement faire appel des participants divers pouvant apporter des points de vue importants sur la
situationactuelleetsurlesactionsfuturespossibles.

LEPROCESSUSDUPLANDACTION

valuezvotresituationactuelle.
Dcouvrezlesgrandesquestions.
Imaginezlespossibilits.
laborezdesstratgiesviables.

valuez votre situation actuelle. Faitesvous une ide du contexte gnral dans lequel vous
fonctionnez. Examinez les environnements commerciaux et organisationnels internes et externes qui
peuvent influer sur lavenir du systme ou du projet avec lequel vous travaillez. Cette analyse de
situationpeutcomporterlvaluationdesdonnesrelativesauxrsultatscritiques,desrencontresavec
des intervenants cls, et la dtermination de vos points forts, des possibilits et des risques. Elle peut
galementcomporterunexamendessignauxvnementsinternesetexternes,dveloppementset
tendances qui peuvent influer sur l'avenir de votre situation. Comme les guides dans les montagnes,
vousrecherchezlesindicesaussibienvidentsquesubtilsquiannoncentlatempteoulebeautemps.
Donnezlibrecoursvotrecuriositetvotreimaginationencommenantidentifierlesnombreuses
questionsrvlesparlecadreplusgnraldanslequelvousvoluez.Ilseradifficile,maisimportant,de
prsenter vos constatations sous forme de questions plutt que de problmes ou de proccupations
des questions qui se terminent par un point dinterrogation et non par un point dexclamation. Pour
vousfaciliterlatche,demandezvousCommentAinfluetilsurCetquellesquestionscelasuggret
il?SiXjouaitunrle,quellequestionposerionsnous?Quelleestlavraiequestionquisoustendtoutes
cesdonnes?

Dcouvrez les grandes questions. Une fois que vous pensez avoir pos la plupart des
questions pertinentes (et elles peuvent tre nombreuses), recherchez les tendances et les thmes. Ce
nest pas un processus mcanique, encore quil doive tre mthodique et systmatique. Vous avez
entreprisunechasseautrsordanslaquellevousrecherchezlesquestionsclshabituellementtrois
cinqqui,sivousleurtrouvezunerponse,influeraientleplussurlavenirduprojetoudelasituation
que vous tudiez. Regroupez les questions connexes et examinez les rapports existant entre elles.
Commencez dbroussailler les grandes questions rvles par les regroupements initiaux.
Structurezles sous forme de questions claires et concises, et non de problmes. Un changement
fondamental samorce lorsque les gens commencent poser des questions ensemble ils dpassent
alorslestadedesdbatsstrilessurlesproblmes,quipassentpourunestratgiedansdenombreuses
organisations.

Imaginezlespossibilits.Demandezvous,quoiressembleraitnotresituationouqueserait
elle si des rponses taient donnes aux grandes questions. Crer des images frappantes des
possibilitsnestpaslammechosequesabandonnerdesrvesimpossibles,enparticulierlorsquece
sont des personnes aux points de vue trs diffrents qui ont particip aux premires tapes de votre
analyse.Cettepartiedelaconversationpeutgalementfournirdesindicespermettantderaffineroude
reformulervosgrandesquestionsetaussi,deconcevoirdesstratgiescratrices.Ilpeutgalementtre
utile dlaborer des scnarios des vocations de l'avenir fondes sur les diffrentes rponses qui
pourraienttredonnesvosgrandesquestions.Cesscnariosoffrentsouventdesperspectivesetdes
possibilitsd'actionnouvellesquisontenracinesdanslavierelle.

laborez des stratgies viables. Des stratgies viables commencent prendre forme en
rponseauxquestionspertinentesetauxperspectivespossiblesvoquesparcesgrandesquestions.En
un sens, ces stratgies sont les grandes rponses les initiatives cls que vous inventez pour
rpondre vos grandes questions. Une fois ces initiatives cls bien dfinies par vous, vous pouvez
formulerdesplansdactionspcifiquesetlesmettreenuvre.

Biensr,lecyclenestjamaiscomplet.Vousavezbesoindeprendrecontinuellementlepoulsde
la situation en vous fondant sur les donnes commerciales et organisationnelles pertinentes, les
conversations continuelles avec les intervenants internes et externes, les conversations informelles
entrelesemploys,etlartroinformationfournieparlenvironnementorganisationnel.Toutcelavous
permet de rvaluer continuellement le contexte dans lequel vous fonctionnez, en vous rvlant du
mmecoupdenouvellesquestionsexaminer.

LeleaderinnovateuraveclequelnousavonslaborleprocessusduPlandactionamiscetoutil
la disposition de lensemble de lorganisation. Des personnes de tous les secteurs de la socit ont
trouv quil offrait un moyen de dgager les questions qui comptent pour lavenir des diverses units
individuelles comme de lensemble de la socit. Celleci a galement utilis le mme processus pour
redfinirsamissionetsesvaleursdansunclimatextrieurinstable.Enaccordantmoinsdimportance
larsolutiondesproblmespourseconsacrerdemanireplusrigoureuseetmthodiqueauxquestions
essentielles,lorganisationpasselentementdunmodedominparlesouciderglerlesproblmesun
modle denqute permettant de dterminer lvolution de la stratgie commerciale et
organisationnelle. Cette socit a constat quune des comptences essentielles des leaders tous les
niveaux est le maintien dune concentration rigoureuse sur les questions qui comptent et
lorganisationdeconversationsstratgiquessurlesgrandesquestionsquilaconcernent.

LESQUESTIONSSTRATGIQUESCRENT
UNECAISSEDERAISONNANCEDANS
LAQUELLEVOTREPROPRERFLEXIONEST
AMPLIFIE,CLARIFIE,ETSTIMULENTUNE
NOUVELLEIMPULSION.
FRANPEAVEY,STRATEGICQUESTIONING


VOTREORGANISATIONESTELLEUNSYSTMEQUIPRIVILGIELESQUESTIONS?VALUEZ
LESCAPACITSDEVOTREORGANISATION.

Dans quelle mesure les leaders de votre organisation favorisentils un environnement dans
lequel on encourage autant la dcouverte des grandes questions que la prsentation de
solutionsacceptables?

Votreorganisationencouragetellesesmembresdpasserlesfrontiresfonctionnellespour
souleverdesquestionsquiprovoquentlarflexion,crentunobjectifcommunetdonnentune
impulsionlacrationdeconnaissances,etleuroffrentellesdesrcompensesoudesincitatifs
pourcela?

Vos programmes de formation au leadership mettentils autant laccent sur lart et

larchitecture de llaboration de questions efficaces quils le font sur les techniques de
rsolutiondeproblmes?

Les processus de planification stratgique de votre organisation comprennentils des

mcanismes structurs permettant de dgager les grandes questions dont la rsolution
apporteraitunappuistratgiquevritable?

Quels outils ou technologies habilitants votre organisation emploietelle pour favoriser

lclosion de questions stratgiques qui voyagent bien et catalysent les conversations
animesauniveaufonctionneletinterfonctionnel?

Votre organisation utilisetelle des outils technologiques collaboratifs pour permettre aux
employs de premire ligne de se poser mutuellement des questions relatives leur travail
quotidien (c.d. service la clientle, entretien du matriel) et dobtenir une aide pour
rpondreauxquestionsdecollguessetrouvantdautresendroits?

Les cadres suprieurs de votre organisation considrentils que le processus dvolution

stratgiquedoitfaireappeldesavisetdespointsdevuemultiplesquipeuventsexprimer
dansdesrseauxdeconversation?

Commentlesleaderspeuventilsposerdesquestionsefficaces?
Pourtouteslesorganisations,danslapriodedinstabilitactuelle,encouragerleursmembres
se livrer une srieuse rflexion sur des questions complexes sans solutions faciles sera la cl de la
crationdelavenirquenousdsironsaulieudunavenirquinousseraitimpos.Ilfaudraqueleschefs
dveloppent la capacit de conception de systmes privilgiant la pose de questions afin
dapprendre, dadapter et de crer les nouvelles connaissances ncessaires pour tirer parti des
possibilits et relever les dfis que prsenteront les structures organisationnelles plus fluides de
l'avenir. Par exemple, les dfis auxquels devront faire face les leaders au cours des vingtprochaines
annesserontprobablementlislartdemobiliseretdedynamiserlesrseaux;ilnesagiraplusdese
contenter de grer des systmes hirarchiques comme dans le pass. Les leaders qui connatront le
succs seront ceux qui considrent que les organisations constituent des rseaux vivants de
conversations et de recherche collective dune signification permettant leurs membres de crer de
nouvelles connaissances et douvrir la porte de lavenir. Ils comprendront le rle quils doivent jouer
dansdesrseauxquisontlafoisinternesetexternesleurorganisation.

 Nouscroyonsenparticulierquelescapacitsdebasesuivantes,rarementenseignesdansles
programmes de dveloppement du leadership au M.B.A. ou dans les entreprises prives, aideront
dfinirlexcellenceenleadershipdansunmonderseautolesavoiretlacquisitiondeconnaissance
sontlesclsdusuccs:

Soulever des questions stratgiques. Combien de leaders aujourdhui savent comment

structurerdesquestionsstratgiquesquiouvrentlaporteunerflexionsurlespossibilitspluttque
surlarsolutiondeproblmes?Combiendentreeuxnontpaspeurdenepassavoirquelquechoseet
savent adopter une attitude constructive pour aider les autres faire valoir leurs connaissances
collectives?Combiendeleaderssontcapablesdemobiliserleursemploysafindedgagerlesgrandes
questionsquisoustendentlavenirdeleursorganisations?

Dansunenvironnementinstableetincertain,unedesmesureslesplusimportantesquunleader
puisse prendre est daider son organisation dgager les bonnes questions au bon moment. Une de
leursprincipalesresponsabilitsconsistecrerdesinfrastructuresdedialogueetdeparticipationqui
encouragent les autres, tous les niveaux, laborer des questions pertinentes et rechercher des
dmarches novatrices. Il est aussi indispensable que les leaders envisagent de crer des systmes de
rcompenses qui encouragent les membres de lorganisation sortir du cadre des frontires
organisationnelles pour dcouvrir le type de questions incisives qui crent un objectif commun et des
connaissancesnouvelles.

Organiser et animer des conversations animes. Un des principaux aspects des nouvelles
tches du leader est la cration de multiples possibilits de conversations portant sur des questions
difficiles rsoudre. Cependant, il est peu probable quune conversation saine et franche puisse avoir
lieudansunclimatdecrainte,demfianceetdecontrlehirarchique.Lorsquelespritetlecursont
totalementinvestisdanscegenredeconversationetdanslatteintedequestionsdebase,denouvelles
connaissancescommencentsouventprendreforme.trecapabledefaciliterdesconversationsdansle
cadre du travail qui renforcent la confiance et attnuent les craintes est donc une comptence
importantepourunleader.

Pouryparvenir,ilestindispensablequelesleadersapprennentmieuxutiliserledialogueet
dautresmthodesdengagementquipermettentdapprofondirlchangedequestionsetquifavorisent
lintelligencecollective.Ilfautpourcela:
Crerunclimatdedcouverte.
Suspendrelesjugementsprcipits.
Explorerleshypothsesetlesconvictionssousjacentes.
couterattentivementpourdcelerlesliensentrelesides.
Encouragerlaprsentationdepointsdevuedivers.
Rendrehommageauxcontributionsdechacun.
Parvenirunecomprhensioncommunedesquestions.
Recueillirlesdcouvertescollectivesetlespartager.

Ces comptences sont particulirement importantes dans les situations o il ny a pas de

rponses simples et dans celles o trouver des solutions cratives pour lavenir peut faire toute la
diffrence.

Inclure des points de vue divers. Les leaders doivent devenir des connecteurs entre les
personnesetlesides.Ladiversitdesvoixetl'expressiondepointsdevuenouveaux,sanslarestriction
imposeparlesfrontiresclassiquesdelafonction,delahirarchie,deladiscipline,delatechnologie,
delapermanenceetdulieugographiquejouentunrledeplusenplusimportantdansl'tablissement
delastratgied'unesocit.CommeGaryHameldelaLondonSchoolofEconomicslafaitremarquer,
tablirunestratgieexigelacrationdunrseauricheetcomplexedeconversationspermettantde
rapprocher des foyers de connaissance isols jusquel et de crer des combinaisons nouvelles et
inattenduesdides.

Les connexions entre ces voix et points de vue divers permettent aux employs dexaminer
utilementdesquestionsstratgiquesessentielles.tabliretencouragerdeslienspersonnelsgrcedes
rseauxdeconversationsdecollaborationtranscendantlesfrontirestraditionnellesaidelesquestions
stratgiques essentielles bien voyager. Cela permet aux employs daccrotre leur intelligence
collectiveetleurcapacitdeparticipercollectivementlavnementdavenirscratifs.

QUESTIONNEMENT

Stimulelacrativit.
Renouvellelarflexion.
Faitressortirleshypothsessousjacentes.
Concentrelintention,lattentionetlnergie.
Ouvrelavoieauchangement.
Nousconduitverslavenir.

Appuyerlinterrogationapprciative.largirlechampdespossibilitsdansnosorganisations
exigeunchangementdorientationduleadership;aulieudeseconcentrersurtoutcequinefonctionne
pasetsurlafaonderglerleproblme,ondoitsorienterversladcouverteetlapprciationdecequi
fonctionne ainsi que la manire den tirer parti. Linterrogation apprciative, (IA) conue par
DavidCooperrideretsescollguesdelaCaseWesternUniversity,estunprocessusdestinexploiter
de nouvelles possibilits plutt qu se contenter de rparer les erreurs passes. Lutilisation
mthodique de ce genre dinterrogation favorise la tenue de conversations animes qui utilisent le
meilleur des lments dont on dispose pour jeter les bases dun avenir possible. Il est beaucoup plus
facile pour les leaders qui demandent Questil possible de faire et qui sen soucie? dobtenir la
cooprationetlesmeilleuresidesdeleursemploysquepourceuxquidemandentQuestcequine
va pas et qui doiton blmer? En valuant les rsultats de plus dune dcennie de recherche et de
pratique dans le domaine de linterrogation apprciative, Cooperrider a catgoriquement dclar que
lide la plus importante que nous ayons tire jusqu prsent de lIA est que les systmes humains
voluent dans le sens des questions quils soulvent continuellement. En posant des questions
positives,lesorganisationsontlapossibilitdesedvelopperdansdenouvellesdirectionsetdexploiter
dessourcesnovatricesdeconnaissances,devitalitetdnergie.


UNEQUESTIONQUNESTPASPOSEEST
UNEPORTEQUIDEMEURECLOSE
MARILEEGOLDBERG,THEARTOFTHEQUESTION


Favoriser latteinte dune signification commune.Nous utilisons des histoires, des images et
des mtaphores pour donner un sens nos expriences. Pour exploiter ce fonds de signification
commune,domergentlesquestionsefficacesetlessolutionsnovatrices,leschefsderseaudoivent
consacrersuffisammentdetempsetdattentionllaborationdunlangagecommunainsiquedimages
etdemtaphorescommunes.Ilspeuventlefaireendifiantdesscnarioscaptivantsdeshistoiresdu
futurquioffrentlecontextencessairepourtudierlesgrandesquestionsactuelles,commedansle
casduPlandactiondcritplustt.Enoutre,lesleadersdoiventrserversuffisammentdetempsune
rflexion sur l'ensemble du systme de manire ce que les membres de lorganisation puissent
changerdesidesetlesquestionsnouvellesquiseprsentent.Larflexioncollectiveoffrelapossibilit
departagerlarecherchedunesignificationquiestessentielleenpriodedinstabilitetdechangement.

QUESTIONSQUIDEMEURENTTOUJOURSVALABLES

Voiciunesriedequestionsgnrativesquedautrescollguesetnousmmesavonstrouvutiles
pour stimuler la formation de connaissances nouvelles et une rflexion cratrice dans des
situations trs diverses dans le monde entier. Lisez ces questions afin de stimuler votre propre
rflexion sur les questions lies votre situation particulire. Livrezvous ce jeu. Utilisez votre
imagination.

Questionsdestinesconcentrerlattentioncollectivesurvotresituation
Quellequestion,silluiestdonnrponse,pourraitchangerlepluslavenirde(votresituation
particulire)?
Questce qui est important pour vous dans (votre situation particulire) et pourquoi vous en
souciezvous?
Questcequivous/nousattiredanscetteenqute?
Quelle est notre intention? Quel est lobjectif essentiel (le grand Pourquoi) qui mrite
vraimentquenousfassionslemaximumdefforts?
Quellespossibilitspouvezvousvoirdans(votresituationparticulire)?
Quesavonsnousjusquprsent/quavonsnousencorebesoindapprendreausujetde(votre
situationparticulire)?
Quelssontlesdilemmes/possibilitsprsentspar(votresituationparticulire)?
Quelles hypothses devonsnous mettre lessai ou contester lorsque lon pense (votre
situationparticulire)?
Que dirait (de votre situation particulire) quelquun qui na pas les mmes convictions que
vous?
Questions destines tablir un lien entre les ides et parvenir une meilleure
comprhensiondelasituation
Quellessontlesidesquisedgagent?Quelsubstratdiscernezvousdanslesopinionsdiverses
exprimes?
Quyatilaumilieudetoutcela?
Quelles sont les ides qui se dgagent en ce qui vous concerne? Quelles connexions nouvelles
tablissezvous?
Questcequiaunevritablesignificationpourvousdanscequevousavezentendu?Parquoi
avezvoustsurpris?queldfivoustesvousheurt?
Quemanquetiljusquprsentautableau?Questcequinouschappe?Surquoiavonsnous
besoindclaircissements?
Quelle est la chose la plus importante que vous ayez apprise, comprise ou dcouverte jusqu
prsent?
quelniveauderflexiondevonsnousensuitepasser?
Sil y a quelque chose qui na pas encore t dit pour parvenir un plus haut niveau de
comprhension/clart,dequoisagitil?
Questionsquidonnentuneimpulsionlarflexion
Quefaudraitilpourprovoquerunchangementdanslamaniredontcettequestionestperue?
Que pourraitil arriver qui vous/nous permettrait de vous/nous sentir pleinement engags et
dynamisspar(votresituationparticulire)?
Questil possible de faire et pour qui estce important? (Plutt que Questce qui ne marche
pasetquiestresponsable?)
Questcequiexigeuneattentionimmdiatedenotrepartpourallerdelavant?
 Sinotresuccstaittotalementassur,quellesmesuresradicalespourrionsnouschoisir?
Commentpouvonsnousnousentraiderpourprendrelesmesuressuivantes?Quellepeuttre
notrecontributionpersonnelle?
Quelsdfispourraientsurveniretcommentpourrionsnouslesrelever?
Quelle conversation, si elle tait engage aujourdhui, pourrait avoir un effet de rayonnement
quicreraitdenouvellespossibilitspourlavenirde(votresituation)?
Quel germe pourrionsnous planter aujourdhui pour quen naissent le plus de changements
danslavenirde(votresituation)?

Encouragerdescommunautsdepratique.Bonnombredesquestionsquinousinterpellentle
plusetquijouentunrlevitaldanslavenirduneorganisationsedcouvrentdabordchezlesemploys
depremireligne,aucoeurdesactivitsquotidiennes.Maiscesquestionsstratgiquesclssontsouvent
perdues, car rares sont les leaders actuels qui on a appris remarquer, apprcier et utiliser
llment social de lapprentissage qui se forme grce aux communauts de pratique informelle
existantdanslorganisation.Cescommunautsdepratiquesontcomposesdepersonnesquipartagent
les mmes intrts et qui travaillent de concert pour dvelopper leurs capacits individuelles et
collectivesdersolutiondeproblmes.

Encourager le fonctionnement de ces rseaux dchange de savoir pratique et respecter les

questions qui les proccupent est une autre composante essentielle des nouvelles tches du leader. Il
importe de comprendre comment ces communauts font face aux questions et aux besoins
dapprentissagequiservlentdanslecoursdelaviequotidiennedelorganisation.Celapermetdese
faireuneidedelamaniredontlesavoirdecescommunautspourraittreexploitpourrglerdes
questions stratgiques essentielles. Les leaders qui considrent que les communauts de pratique
constituentdesarmesstratgiquesimportantesaidentviterquelesnouveauxprocessusdetravailou
structures organisationnelles dtruisent le tissu mme du savoir collectif acquis par ces groupes
informels.

Utiliser des techniques de collaboration. Grce lintranet et aux logiciels de groupe, il est
maintenant possible pour des groupes de travail trs disperss de participer des conversations
animesetdesprojetscollectifssansseproccuperdutempsoudelloignement.Aufuretmesure
que ces outils deviendront plus accessibles, la notion de leadership par rseau se rpandra et
facilitera un large recours aux conversations en ligne grce auxquelles les membres de toute
lorganisation pourront prsenter leurs propres questions et leurs meilleures ides sur les questions
stratgiquesessentielles.LecasdeHPmontrecombienlesinfrastructurestechnologiqueshabilitantes
sont importantes pour linnovation stratgique. Plusieurs socits visionnaires, dont Hallmark, Kodak,
Discover Card et General Motors, utilisent maintenant une technologie novatrice de conversation en
ligneappeleCommunispace(www.communispace.com).Ellespeuventainsicouterattentivementles
questions de leurs clients et les proccupations quils expriment et gnrer des ides de nouveaux
produits,plusrapidementqueceneltaitpossibleauparavant.

Ces outils de collaboration joueront un rle critique dans la manire dont les questions
stratgiques pourront tre diffuses au sein de lorganisation et pourront atteindre les clients et les
autres intervenants qui sont la cl du succs. Ces technologies dengagement offrent la possibilit aux
individus et aux groupes dentrer en contact et de toucher une plus large audience dune manire
jusquel inconcevable. Les leaders qui ne sauront pas bien les utiliser ou qui ne reconnaissent pas
limportance stratgique de leur emploi dans leurs organisations et lappui quelles procurent seront
gravementdsavantags.

Faonnercollectivementlavenir

Ilestassezfaciledapprendrelesrudimentsdelatechniquedlaborationdequestionsefficaces.
Cependant, une fois que vous avez compris limportance du processus, il est difficile de faire machine
arrire. Votre exprience de la vie crot avec la porte et la profondeur des questions que vous posez.
Vous ne savez jamais o une question efficace peut vous mener. Il suffit de poser une question aussi
simplequeQuellesquestionsomettonsnousdenousposerausujetdelasituationauMoyenOrient?
pour dclencher des conversations gnratrices de changement. Le simple fait de remplacer larticle
dans par pour, comme dans lexemple de HP, offre des possibilits sduisantes. Un changement
systmiqueprofondpeuttredclenchparlacrationdunprocessustelquelePlandactiondestin
dgagerlesgrandesquestionsquiseposentdansuncontextecommercialetleurdonnersuite.

Pourlesorganisationsquiontbesoind'unapprentissageencollaborationetdidesnovatrices
pourcrerunavenirdurable,poserdesquestionsquicomptentetengagerdiversgroupesdansdes
conversationsdapprentissagereprsenteunprocessusindispensabledecrationdevaleurs.Commeil
existeunlieninhrententrelesquestionsetlaction,cesquestionssontunlmentfondamentaldela
capacitdelorganisationmobiliserlesressourcesncessairespourcrerunavenirpositif.Percevoir
lorganisation comme un rseau dynamique de conversations contribuant son dveloppement
encourage ses membres, quel que soit leur niveau, essayer de trouver des questions lies au travail
relquisontcapablesdecatalyserl'nergieetllancollectif.Pournoustous,uneparticipationrflchie
la dcouverte et ltude de questions efficaces peut changer bien des choses pour notre quipe,
pournotreorganisation,etpourlescollectivitsplusimportantesdontnousfaisonspartie.

Unsystmevivantvolueenacqurantuneidentitcohrente,entablissantdesconnexionsau
sein de rseaux complexes de rapports et en assurant une large diffusion de linformation dans
lensembledelorganisation.Delammemanire,lessystmeshumainsvoluentnaturellementdansle
sens des questions quils soulvent. Il incombe chacun de bien voir la manire dont lart et
larchitecture des questions efficaces peut aider une organisation dterminer la voie quelle suivra
lavenir,etdutiliserdesprocessus,desoutilsetdestechnologiesquiappuientcettevolution.Cesten
effetlaseulefaonpourlesorganisationsdepouvoircultiverlafoislesconnaissancesrequisespour
assurer son succs conomique immdiat et la sagesse dont elle a besoin pour sassurer un avenir
durable.

Tousdroitsrservs2003parEricE.Vogt,JuanitaBrownetDavidIsaacs
Lecturesrecommandes

Brown,Juanita.TheWorldCaf:LivingKnowledgeThroughConversationsThatMatter,thsededoctorat,
TheFieldingInstitute;disponiblesurWholeSystemsAssociates,4153813368.

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CulturesforTomorrowsWorkplace,ProductivityPress,1995.

Vogt,EricE.etKateOKeefe.LapublicationdeTheJoyofLeadership:RecipesforDevelopingTomorrows
Leaders,InterClassPress,estprvuepourjanvier2004.
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Lesauteurs
Juanita Brown (juanita@theworldcafe.com),Ph.D.,collaboreaveclescadressuprieursdorganisations
afin d'organiser des forums de dialogue stratgique axs sur les questions organisationnelles et
socitalesimportantes.

David Isaacs (david@theworldcafe.com), prsident de Clearing Communications, socit spcialise

danslastratgieorganisationnelleetlescommunicationsquitravailleaveclesdirigeantsdentreprises
auxtatsUnisetltranger.

Eric E. Vogt (eric.vogt@interclass.com)estuncatalystedelinnovationetduchangementacclrqui

collaboreaveclesorganisationsdumondeentiermembresdeInterClass,rseauhautementrespectde
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