Troducao Fundamentos Pensamento Empresarial PDF

ALEXANDRE GOMES GALINDO
INTRODUO AOS
FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO
ESTRATGICO EMPRESARIAL
MACAP - AP
2004
Copyright - Alexandre Gomes Galindo
Capa: Mrcio Wendel de Lima Neri
Diagramao: Mrcio Leite Marinho
Revisor textual: Joana Darc Tork de Oliveira
Normalizao da obra: Adelina do S. S. Belm
G158 Galindo, Alexandre Gomes
Introduo aos fundamentos do pensamento estratgico

empresarial / Alexandre Gomes Galindo. -- Macap, 2004.
185 p.: il.; 22 cm.
ISBN 85-904123-1-8
1. Administrao. 2.Administrao Estratgica. 3. Planejamento

Estratgico. 4. Estratgia Empresarial. I. Galindo, Alexandre
Gomes. II. Ttulo.
CDD (21. ed.) 658.4012

Bibliotecria Adelina do S. S. Belm CRB2 985
Alexandre Gomes Galindo

Email: alexandregalindo@bol.com.br
As principais razes que sustentam meu presente viver:
Minha querida mulher Joana, que de forma pragmtica e

carinhosa me acompanha com seu inigualvel apoio, pacincia e
pressuposto compartilhado de que a todo momento poderemos nos
permitir cada vez mais.
Nossos filhos Arnaud, Victor, Alexandra e Ana Carla, que

nos despertam para o fato de que a vida pode tambm ser vista
como um constante desafio.
Meus amados pais Aurlio e Neuza, que estaro eternamente

vivos e iluminados em meu caminho.
Meu Anjo da Guarda

Maria Antnia de Moraes
com imenso prazer que partilho os mritos do presente trabalho com aqueles que direta
e indiretamente contriburam para que pudssemos estar aqui hoje dividindo uma
oportunidade de indagarmos sobre vrias questes relacionadas com a Gesto Estratgica
Empresarial.
Em especial agradeo a Adelina do Socorro Serrano Belm pela abnegada orientao,

como bibliotecria, na sistematizao normativa do trabalho, ao Mrcio Wendel de Lima
Neri e Mrcio Leite Marinho, pelo significativo apoio na confeco da arte e diagramao
do livro e a Joana D'arc Tork de Oliveira, Especialista em Auditoria e Gesto
Empresarial, pela reviso do texto e apoio oferecido durante todo o processo de elaborao
do contedo.
O grande general no possui desejos de guerra
O grande guerreiro no violento
O grande conquistador no combate
Aquele que grande mantm-se abaixo de seus homens
Esta a virtude da no-ao
Esta a forma de conduzir os homens
Esta a suprema unio com o cu
(Lao Tse - China, Sculos VII / VI a.C.)
Prefcio
Quando falamos de fundamentos do pensamento estratgico
empresarial, no podemos nos esquecer que no campo organizacional, nota-se
a forte tendncia para a inovao, bem como a prpria gesto do
conhecimento, considerando as aprendizagens individuais e organizacional
como forte estratgica competitiva, antevendo situaes e solucionando
problemas antes mesmo que aconteam. No que diz respeito ao pensamento
estratgico empresarial, preciso identificar se seus recursos (financeiros,
materiais, humanos, etc.) esto sendo administrados corretamente para
oferecer sempre os melhores produtos e servios sociedade, de forma
competitiva e acompanhando as tendncias de mercado, principalmente, nesse
mercado globalizado.
O aumento da competncia e, principalmente, da competncia
tecnolgica e organizacional, requer no s acesso constante de informaes e
conhecimento, mas saber monitorar permanentemente todas as variveis de
sua atuao, sejam elas de natureza cientfica, tecnolgica, mercadolgica, etc.
Gerenciar conhecimento e maximizar valores da informao so
diferenciais estratgicos que geram e asseguram competitividade
organizacional, em que, as organizaes, e todos os que nela compem,
precisam saber e reconhecer que sua existncia deve ser condio suficiente
para experinciar toda a energia contida na palavra Vitalidade e ter sabedoria
para canalizar esta energia de forma equilibrada para os vrios setores da
existncia organizacional.
Desta forma, o planejamento estratgico se torna uma ferramenta e uma
tcnica para gerenciar o caminho que leva aos objetivos desejados por qualquer
organizao. Sempre que planejamos estamos na busca de objetivos
identificados e definidos, assim podemos concluir que o planejamento
estratgico o processo de formulaes estratgicas para aproveitar as
oportunidades e neutralizar as ameaas ambientais utilizando os pontos fortes
e eliminando os pontos fracos da organizao, e deve sempre levar em conta:
! Diagnstico - mostrando o conhecimento da realidade;
! Poltica - definies dos objetivos;
! Estratgia - mostrar as opes de caminho por trajetria a seguir, para
alcanar os objetivos;
! Planos - viabilizam os objetivos e estratgias;
! Execuo - implementao das aes programadas;
! Controle - acompanhamento da execuo e avaliao dos resultados
alcanados.
Para que se possa falar em pensamento estratgico, temos que ter
conhecimentos suficientes para a anlise da viso sistmica organizacional
estudando seus ambientes (internos e externos), analisando todo
processamento executado dentro da empresa, desde seus insumos at o
produto/servio final.
No pensamento estratgico, temos que identificar claramente o que
somos, o que queremos e onde estaremos no mbito da empresa, para,
posteriormente, identificar colaboradores a fim de contribuir na elaborao e
implantao da prpria estratgia e aes a serem tomadas, que, certamente,
levaro ao sucesso da gesto estratgica competitiva.
Lembre-se: pensar estrategicamente sobre as decises a serem tomadas e
tom-las de forma correta significa a sobrevivncia dessa empresa e o seu
potencial de competitividade.
Valdir Alves de Godoy

Diretor da Faculdade de Macap
Apresentao
Durante a realizao do Curso de Ps-Graduao MBA-Gesto
Empresarial e de Negcios da Faculdade de Macap (FAMA), em dezembro de
2001, ficamos frente ao desafio de desenvolvermos uma opinio sobre a
seguinte questo:
Como explicar a posio atual de nossa populao frente a outros grupos e que
alternativas poderiam ser implementadas para que, com mais intensidade e brevidade,
pudssemos superar o sub-desenvolvimento?
Aps a discusso do tema e entrega do trabalho, nossa equipe apresentou
a seguinte concluso: nossa a responsabilidade!
Nos sentimos ento, na obrigao de justificar as bases que sustentaram
esta opinio e divulg-las, atravs de artigo em um jornal de circulao estadual,
para a comunidade amapaense, em maro de 2002, para que os interessados em
consolidar uma sociedade desenvolvimentista pudessem reavaliar os
paradigmas que servem de pressupostos na conduo de suas vidas tanto no
universo pblico, quanto no privado.
Tendo em vista a concluso deste livro, baseado na monografia
apresentada ao final do curso, achei por bem prefaci-lo com a adaptao do
contedo do artigo publicado, adequando a indagao original e tecendo os
comentrios. Eis ento:
Como compreender a posio atual de nossa populao frente a outros grupos e
que alternativas poderiam ser implementadas para que, com mais intensidade e
brevidade, pudssemos superar o nosso atual estgio de desenvolvimento?
Atualmente o problema da pobreza est sendo considerado como
um dos principais tpicos nas discusses entre os organismos
representativos da Comunidade Internacional. Tendo em vista a
mudana dos paradigmas tradicionais sobre a compreenso das
sociedades, podemos caracterizar a poca pela qual estamos
passando como sendo a poca da Sociedade de Mercados
Globais, transcendendo assim a concepo clssica de Sociedade
Industrial.
Em uma viso retrospectiva, percebe-se que os movimentos e
presses internacionais referentes preocupao frente ao estado de
pobreza e subdesenvolvimento das naes situam-se como vetores
similares aos que ocorreram durante o incio da revoluo industrial,
visto que o mundo hoje est passando tambm por uma outra
revoluo descrita por muitos como Era da Revoluo da
Informao.
Entretanto, os vetores resultantes desta mobilizao esto sendo
consolidados principalmente pelos setores da comunidade mundial
detentores do maior poder econmico. Aos olhos mais atentos,
percebe-se que dentre os vrios motivos geradores destas presses,
sutilmente se destaca a reduo dos insumos de sustentao das
sociedades hegemnicas frente ameaa concreta de retrao
profunda em reas crticas do atual sistema macro-econmico,
devido principalmente estagnao provocada pela incapacidade de
ampliar a participao e uso do potencial global.
Desta forma, dois possveis caminhos surgem como
pressupostos na conduo das principais tomadas de decises
estratgicas daqueles que esto frente do poder:
1- Fechar-Restringir os Limites do Sistema, definindo a
excluso como determinante na disputa no mercado (quem no
serve est fora e ponto final !). Este caminho provavelmente
provocar o aumento da entropia, gerando como efeitos provveis:
1) a imploso futura do sistema (autofagia) com conflitos severos
entre seus elementos buscando a sobrevivncia e/ou 2) a destruio
do sistema pelo meio (universo excludo), semelhante com o que
ocorre com o sistema imunolgico frente a corpos estranhos.
2- Abrir-Ampliar os Limites do Sistema, atravs de aes que
visem diminuir a excluso, pobreza e subdesenvolvimento. Este
caminho provavelmente diminuir a entropia, aumentando o
potencial de crescimento atravs das relaes cooperativas e
sinrgicas entre os elementos que compem o meio macro e micro.
Entretanto, acredita-se que esta abertura dar-se- at quando o risco
potencial de colapso for reduzido a nveis mnimos.
O Brasil enquadra-se neste contexto em uma posio considerada
delicada, mesmo havendo um grande potencial de desenvolvimento
intrnseco, tanto nas suas peculiaridades gerais, como na
possibilidade de transformaes culturais.
Os vetores de conduo nacional devem enfocar o
desenvolvimento dos aspectos positivos do perfil dos nossos
gestores e controlar os efeitos negativos provocados pelos vcios
ainda existentes. lgico que apenas este plano de ao no ir
proporcionar uma alavancagem significativa no contexto macro, pois
necessrio tambm o desenvolvimento contnuo de uma cultura
que concretize a realizao e respeito alheio como princpios
fundamentais.
Em busca de efetivar mudanas significativas na posio
do Brasil frente ao contexto internacional, devemos implementar
aes diretas e indiretas sobre os aspectos estruturais e culturais da
nao visando a excelncia no aprimoramento do Capital Humano
Nacional. Conseqentemente, o esforo nacional deve centrar-se
no homem como indivduo em contnuo processo de transformao
e enquanto no concretizarmos este quadro, incluindo-o como
componente integrante do perfil de nossa Nao, atestaremos a
nossa mediocridade como indivduos gestores.
Para evitar entrarmos no beco da Transferncia de
Responsabilidade (arqutipo caracterstico pela recorrncia e
estagnao), as aes operacionais devem ser implementadas
consecutivamente em duas esferas, para que, com mais intensidade e
brevidade, a nao possa superar a sua atual condio.
A primeira esfera, que chamamos de sintomtica, visa
implementar aes diretas, buscando resultados imediatos, em um
processo de resoluo do que tem que ser feito no nvel da eficcia
em obter resultados a curto prazo atravs: 1) da implantao de
polticas e projetos que visem eliminar distores provocadas pelas
diferenas sociais e econmicas da populao e 2) da implementao
de aes que visem pressionar as estruturas de administrao pblica
e privada para ao uso correto dos insumos nacionais no sentido de
possibilitar o real crescimento e desenvolvimento do pas.
J a segunda, chamada de fundamental, visa implementar aes
de carter mais profundo, buscando realizar um processo contnuo
de enfrentamento dos problemas fundamentais (principalmente
culturais), que se concretizar em mdio e longo prazos atravs da
educao e da consolidao dos valores desenvolvimentistas na
sociedade usando como canais: 1) as campanhas de esclarecimento e
ensino nas reas que necessitam mudanas de paradigmas; 2)
fomento dos aspectos positivos caractersticos de nossa Cultura; 3)
reduo e controle dos aspectos comprometedores de nossa Cultura
que entravam um desenvolvimento ecologicamente sustentvel; 4)
implantao de valores progressistas como propsito organizacional
nos diversos nveis de nossa sociedade e 5) Consolidao das
articulaes polticas e/ou partidrias que representem e efetivem a
alavancagem do crescimento e desenvolvimento do pas diante do
contexto mundial, em vez de apenas cultivar a retrica em prol do
fisiologismo.
A viabilizao deste processo recai sobre todos os seguimentos da
nossa sociedade, envolvendo setores representativos dos
empregadores e empregados, setores governamentais, organizaes
no governamentais de carter educacional e consultivo, empresas e
instituies privadas, organizaes polticas, famlia e o prprio
indivduo. Desta forma, o contexto deve ser visto como uma
oportunidade de mudana, em vez de um problema, e tendo em vista
que toda a estrutura social composta por indivduos, somos ns,
como indivduos, que temos a responsabilidade de mudar. Como tal,
somos ns os verdadeiros responsveis pelos rumos de nossa Nao.
A responsabilidade nossa como gestores de nossa prpria vida,
bem como da vida das organizaes das quais fazemos parte, nos
coloca a frente do compromisso tico de assumirmos o papel de
atores e mobilizadores nos diversos planos (desde o plano
Individual-Familiar at o plano Empresarial-Governamental). Por
isso, temos que tomar cuidado para no cairmos na armadilha da
Transferncia de Responsabilidade e despercebidamente sentarmos
no banco dos espectadores, achando que estaremos isentos das
conseqncias advindas pela omisso. nossa a responsabilidade!
com esse esprito que o Livro Introduo aos Fundamentos do Pensamento
Estratgico Empresarial vem somar aos esforos realizados por vrios outros
autores brasileiros na busca de ampliar e difundir informaes para a
comunidade, compartilhando a filosofia de que o conhecimento proporciona
consistncia aos pilares da soberania e do desenvolvimento de uma nao.
Alexandre Gomes Galindo

Macap (AP), 06 de setembro de 2003.
Sumrio
Captulo 1
ASPECTOS INTRODUTRIOS ................................................................ 19
Captulo 2
PENSAMENTO ESTRATGICO E MODELOS DE GESTO ....... 27
Captulo 3
ESFERAS DA GESTO ESTRATGICA ................................................. 47
3.1 GESTO ESTRATGICA CORPORATIVA ........................................ 51
3.2 GESTO ESTRATGICA DA UNIDADE DE NEGCIO ............. 61
3.3 GESTO ESTRATGICA FUNCIONAL E OPERACIONAL ........ 69
Captulo 4
AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE ................................... 79
4.1 ANLISE AMBIENTAL EXTERNA ..................................................... 86
4.1.1 Anlise Macroambiental ....................................................................... 87
4.1.2 Anlise Setorial ......................................................................................... 93
4.1.3 Anlise da Concorrncia ....................................................................... 97
4.2 ANLISE AMBIENTAL INTERNA ...................................................... 99
4.3 FERRAMENTAS DE ANLISE AMBIENTAL ................................. 110
Captulo 5
IDENTIFICAO, AVALIAO E IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS ............................................................................................... 113
5.1 GERAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS ....................... 113
5.2 AVALIAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS .................... 121
5.3 IMPLEMENTAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS ..... 125
5.3.1 Estrutura Organizacional e Implementao Estratgica .......... 129
5.3.2 Processos Essenciais e Implementao Estratgica ................... 133
5.3.3 Cultura Organizacional e Implementao Estratgica .............. 140
5.3.4 Liderana e Implementao Estratgica ........................................ 147
Captulo 6
GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO ................................... 155
Captulo 7
CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA
GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO .................................. 167
REFERNCIAS .............................................................................................. 181

Captulo 1
ASPECTOS INTRODUTRIOS
Quando se faz um estudo sobre as realizaes humanas, necessrio ter

como princpio a compreenso da existncia da necessidade intrnseca do
homem de se associar em grupos para alcanar mais facilmente seus
propsitos e que para isso precisa contribuir de alguma maneira para o seu
ambiente.
Desta forma, a concepo do ser humano como um ser social, est
embutida em toda anlise sobre as organizaes e estruturas que compem a
rede de instituies representativas das vrias culturas da sociedade
contempornea, cujas relaes so consolidadas reciprocamente entre o
homem e os elementos que fazem parte dos vrios grupos que interagem entre
si.
Ao se entender, de acordo com Maturana e Varela (2001), organizao
como sendo as relaes que devem ocorrer entre os componentes de algo, para que seja
possvel reconhece-lo como membro de uma classe especfica e estrutura como os
componentes e relaes que constituem concretamente uma unidade particular e configuram
sua organizao, percebe-se que possvel identificar diversas organizaes e
estruturas interagindo entre si e com o meio ambiente na busca de alcanar
propsitos especficos.
Neste emaranhado de relaes encontram-se as mais diversas formas
resultantes da condio e natureza humana como as famlias, escolas, igrejas,
19
hospitais, empresas, exrcitos, governos e etc, onde, de acordo com cada

contexto, possuem manifestaes diferenciadas e muitas vezes
profundamente antagnicas.
Em uma abordagem mais especfica, visando o estudo empresarial dos
projetos organizacionais, Dalt (2002, p.11) define organizaes como sendo
um conjunto de quatro condies indispensveis:
1-so entidades sociais;
2-so dirigidas por metas;
3-so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados;
4-so ligadas ao meio ambiente.
Baseado no conceito do referido autor, verifica-se a importncia de
visualizarmos o homem como elemento principal da organizao e a
necessidade de estabelecermos os propsitos institucionais como ao
fundamental para o surgimento do sentido de existncia empresarial. Alm
disso, deve-se ter a compreenso de que as plasticidades estruturais,
organizacionais e sinrgicas so resultantes oriundas das interaes entre os
elementos da organizao e o meio ambiente.
Tendo em vista que existe um amplo campo de influncias emanado pelas
operaes de uma determinada empresa, onde vrias pessoas ou grupos so
afetados ou afetam a respectiva organizao (chamados de Stakeholders), a
tarefa de delinear os limites e unificar os propsitos organizacionais torna-se
muitas vezes complexa e difcil.
De acordo com Hitt et al (2002, p.29), podemos dividir os stakeholders em
trs grupos com o intuito de facilitar a estratificao dos principais interesses
relacionados com o desempenho das organizaes e com isso facilitar o
acoplamento das aes na busca de uma melhor sinergia entre todos os
elementos envolvidos.
20
CAPTULO 1 - ASPECTOS INTRODUTRIOS
O primeiro grupo est relacionado com os depositrios do mercado de

capitais (acionistas e os responsveis pelas principais fontes de capital da
empresa). Os depositrios dos interesses da empresa no mercado do produto
representados pelos clientes, fornecedores, comunidades anfitris e sindicatos
compem o segundo grupo. J o terceiro grupo de stakeholders composto
pelos depositrios dos interesses organizacionais da empresa, envolvendo
todos os empregados inclusive o pessoal da rea gerencial.
Em uma abordagem mais ampla podemos inclusive incluir no segundo
grupo, outros elementos (concorrentes e intermedirios) que compem o
microambiente de uma organizao, entendida como um sistema produtivo,
visto que os mesmos interagem mutuamente com a empresa no mercado.
Sendo assim, o contexto empresarial contempla propsitos diferenciados
em cada esfera de influncia da organizao, sendo necessrio a congruncia
de esforos para que seja contemplado com eficcia o maior nmero de
objetivos possveis quando a empresa obtm seus resultados finais. Como
exemplo de objetivos diferenciados que interagem em torno de uma
organizao, podemos citar a obteno do retorno sobre os investimentos
(investidores e outras fontes de capital); a aquisio de um composto
mercadolgico com a melhor qualidade e com o melhor preo (clientes);
manuteno e ampliao do escoamento da produo (fornecedores);
comprometimento da empresa com sua responsabilidade social e ambiental
(comunidades anfitris); concretizao dos interesses dos trabalhadores
(sindicatos); obteno da remunerao justa em um ambiente favorvel ao
trabalho (colaboradores diretos: empregados, gerentes e prestadores de
servio) dentre outros.
Em funo do concreto potencial de conflitos oriundos deste contexto, a
empresa torna-se desafiada a administrar os Stakeholders com o intuito de
produzir um composto mercadolgico que satisfaa as necessidades de um
determinado segmento de mercado e ao mesmo tempo possa proporcionar
tambm a satisfao de todos os envolvidos no processo.
21
Levando em considerao que nesse processo nem sempre a empresa

conseguir satisfazer plenamente os interesses de todos os envolvidos, faz-se
necessrio identificar e priorizar cuidadosamente os principais Stakeholders
atravs de critrios que evitem a reduo do apoio dos mesmos nos processos
crticos relacionados sobrevivncia e vantagem competitiva da organizao.
atravs do resultado desta anlise que encontraremos os princpios que
serviro de referncia para o acoplamento das relaes que definiro o
comportamento da empresa como sistema.
Ao entendermos, de acordo com Daft (2002, p.13), sistema aberto como
sendo um conjunto de elementos interativos que recebe entradas do ambiente, transforma-
as, e emite sadas para o ambiente externo podemos identificar a empresa como
sendo um sistema aberto na medida em que a mesma obtm recursos,
informaes e energia do meio ambiente, processa-os atravs de sua
configurao interna e gera resultados atravs de seus produtos e servios
(Figura 1).
VISO SISTMICA DA ORGANIZAO
Insumos Produtos
(entradas) ORGANIZAO (sadas)
(Processamento)
Materiais Bens
Energia Servios
Informao Informao
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Figura 1 - A empresa vista como um sistema aberto.
22
Durante a dinamizao das operaes da empresa na busca de satisfazer

os interesses intrnsecos e extrnsecos dos Stakeholders, torna-se necessrio
construo de uma matriz lgica e operacional que indicar os caminhos que
sero necessrios para a obteno dos principais objetivos organizacionais.
essa matriz lgica e operacional que denominamos de Estratgia Empresarial.
Por mais que exista na literatura especializada uma gama de termos
derivados (estratgia organizacional, estratgia gerencial, administrao
estratgica, gesto estratgica, entre outros), iremos entender nos limites que
encerram este livro o termo estratgia empresarial como sendo os planos da
administrao elaborados e implementados para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos da organizao.
O primeiro texto sobre Planejamento Estratgico que se tem registro, A
Arte da Guerra de Sun Tzu, um compndio Chins de 13 captulos escrito a
mais de 2.000 anos, que visava obter aplicabilidade de suas informaes no
cenrio militar. Os primeiros trabalhos sobre estratgia no ocidente, tambm
nasceram nos meios militares. Todos estes textos da antiguidade tinham
objetivo de dirigir com xito operaes militares em larga escala, com intuito
de obterem posies vantajosas em relao ao inimigo.
A partir da dcada de 1950, o Planejamento Estratgico chegava nas
empresas, fomentado principalmente nas organizaes da Amrica do Norte.
Desde essa poca at os dias atuais, a estratgia empresarial se difundiu
mundialmente e sofreu vrias transformaes nas linhas de pensamento que
definiam os diversos modelos de como se abordar este tema dentro das
empresas. Hoje o Planejamento Estratgico considerado a ferramenta de
gesto mais utilizada por empresas do mundo todo.
Usando a definio de estratgia como a busca deliberada de um plano de ao
para desenvolver e ajustar a capacidade competitiva da empresa Henderson (1998, p.5-
7) identifica cinco elementos bsicos da competio estratgica que devem ser
contemplados atravs dos responsveis pelo desempenho de uma
determinada organizao empresarial. Os elementos so os seguintes:
23
1-Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um

sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos
interagem continuamente.
2-Capacidade de usar essa compreenso para predizer como um dado
movimento estratgico vai alterar o equilbrio competitivo.
3-Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos
mesmo se os benefcios conseqentes s aparecerem a longo prazo.
4-Capacidade de prever riscos e lucros com exatido e certeza suficientes
para justificar o investimento correspondente.
5-Disposio de agir.
Os esforos e atenes concentrados na elaborao, implementao e
controle das estratgias, no podem ser entendidos como caprichos dos
gestores, visto que uma organizao sem diretrizes claramente definidas estar
fadada ao risco concreto e eminente de vagar no mercado, sem obter retornos
suficientes que possam proporcionar a satisfao dos elementos diretamente
envolvidos em sua esfera de atuao. Por esse motivo considera-se a Estratgia
Empresarial, compreendida como o desafio mais importante, rduo e
abrangente com que se defrontam os gestores de qualquer organizao pblica
ou privada, como sendo um elemento de vital importncia para a
sobrevivncia e vantagem competitiva de qualquer empresa.
Sero abordados neste livro os principais elementos relacionados com a
estratgia empresarial, passando pelos seguintes assuntos:
1-Escolas de pensamento estratgico e modelos de gesto;
2-Esferas de aplicao da estratgica, desde a esfera corporativa at a de
um nico negcio;
3-Avaliaes estratgicas dos ambientes externos e internos;
4-Processos de identificao e avaliao de estratgias;
5-Aspectos relacionados com a implementao estratgica
24
6-Analise da Gesto Estratgica como um processo contnuo de

reavaliao e mudana;
7-Aspectos polticos da Gesto Estratgica e sua relao com o mundo
globalizado.
O pressuposto central norteador deste livro representado pela viso de
que a Gesto Estratgica requer um conjunto de conhecimentos especficos
que visam concretizar a sinergia entre as vrias entidades que compem uma
organizao na busca de alcanar objetivos estabelecidos. A desconsiderao
destes conhecimentos certamente provocar o aumento significativo do risco
de Deriva Empresarial causada pela perda (ou ausncia) de foco ou a fatdica
desintegrao parcial ou integral da organizao. Conseqentemente, a Gesto
Estratgica Empresarial deve ser entendida como uma atividade gerencial
diferenciada cujo desafio central consiste na construo dos alicerces para o
xito nos mercados de amanh, sustentando ao mesmo tempo o
posicionamento vitorioso nos mercados de hoje.
25
Captulo 2
PENSAMENTO ESTRATGICO E
MODELOS DE GESTO
Na literatura especializada, a elaborao e implementao da estratgia

so vistas como sendo funes bsicas da gerncia. As definies so variadas e
trazem consigo concepes que associam o termo estratgia com
planejamento, modelo, posicionamento, perspectiva ou at armadilha.
Por mais que no seja encontrada uma definio unificada do termo, todos que
enveredam no caminho de tecer uma definio entendem que de forma
generalizada a estratgia vem responder a seguinte pergunta: o que fazer para
se chegar a um determinado ponto?
Tendo em vista a abrangncia inerente a sua prpria natureza, Mintzberg
et al (2002, p 13-19) apontam os oito principais dilemas associados ao
pensamento estratgico. Cada dilema carrega questes crticas que sustentam
as premissas que daro forma s diversas concepes de estratgia empresarial.
So eles:
1 - Dilema da Complexidade:
Uma boa estratgia deve ser complexa?
2 - Dilema da Integrao:
Os diversos elementos da estratgia (elementos econmicos, comerciais, funcionais,
humanos, etc) devem possuir que nvel de integrao?
Ou ser que a estratgia indivisvel?
27
3 - Dilema da Especificidade:
Uma boa estratgia deve ser nica e nova?
O nmero de opes infinito ou limitado?
O sucesso est no respeito s regras ou em sua transgresso?
4 - Dilema do Controle:
Deve-se preferir o controle a priori ao aprofundamento a posteriori?
As estratgias so planos desejados ou esquemas executados?
5 - Dilema do Estrategista:
Quem ele?
Quem compreende o esprito da organizao?
6 - Dilema da Mudana:
(Problema da Mudana) A estratgia deve ser focada na manuteno da
estabilidade ou na mudana?
(Problema da Curva de Mudana) O ritmo da mudana deve ser gradual ou
abrupto?
(Problema da Origem) De onde vem essas novas estratgias? Ser que as
organizaes aprendem fazendo, pensando, programando, calculando ou
discutindo?
7 - Dilema da Extenso da Escolha:
Qual (onde e quando) o poder de uma classe dirigente ativa, de uma intuio
pessoal e de um aprendizado coletivo diante das exigncias ambientais, da inrcia e
dos limites cognitivos?
So as circunstncias que ultrapassam o estrategista ou vice-versa?
8 - Dilema do Pensamento:
Qual a melhor relao entre pensar e o agir, isto , entre a reflexo e a ao?
28
CAPTULO 2 - PENSAMENTO ESTRATGICO E MODELOS DE GESTO
Entretanto, independente das questes acima levantadas, convm

aprofundarmos sobre a compreenso das caractersticas e limites que
delineiam a estratgia em sua elaborao e aplicao.
O primeiro ponto reside na esfera relacionada com a incumbncia sobre
quem o responsvel pela elaborao e implementao da estratgia. Tendo
em vista que o homem, por condio e natureza, sempre estar impelido a agir
em busca de propsitos individuais e coletivos em todos os planos e nveis
organizacionais, percebe-se que toda e qualquer pessoa que possua misses,
objetivos ou metas, independente do seu papel dentro de um determinado
contexto, torna-se responsvel pela construo e execuo dos planos que
nortearo suas aes dentro dos limites que encerram seu campo de atuao.
As delimitaes referentes aos nveis organizacionais onde as aes
estratgicas so confeccionadas, desdobradas e realizadas muitas vezes so
descritas por termos especficos como Estratgia Institucional, Ttica, Plano
Operacional ou de Ao (Chiavenato, 1999, p.320-321). Entretanto,
respeitando as caractersticas que compem a natureza e hierarquia de cada
nvel da organizao, verifica-se que o processo de racionalizao das aes
que so efetuadas contempla integralmente a definio bsica do termo
estratgia, que o de definir o que se precisa fazer para chegar a um
determinado ponto.
Desta forma, independente do tipo de terminologia usada para descrever
o ambiente em que determinado plano ser confeccionado e realizado
(estratgia), o pensamento estratgico deve estar presente na postura daqueles
que integram todas as equipes de trabalho de qualquer empresa, evitando-se ao
mximo uma postura reativa de simples execuo de ordens superiores sem a
participao efetiva no processo de deciso sobre os principais caminhos que a
organizao pode tomar para alcanar seus objetivos.
O segundo ponto refere-se aos limites que compem a sua relevncia e
existncia. De incio, no precisamos de muito esforo para entender que a
estratgia no um fim em si mesma e sim um meio para facilitar a obteno de
29
algum propsito, pois sua relevncia estar sempre atrelada a um ou mais

objetivos considerados fundamentais para a satisfao de determinadas
necessidades. Por isso, a estratgia considerada como um valioso
instrumento de racionalizao dos passos necessrios para alcanarmos
objetivos de curtos, mdios e longos prazos.
Como todo instrumento, tambm devemos ter determinados cuidados ao
lanarmos mo da estratgia para que possamos nos beneficiar
adequadamente dos resultados oriundos de sua implementao. Uma
estratgia mal elaborada e bem implementada ser um desastre, da mesma
forma que uma estratgia bem elaborada e mal implementada. Desta forma,
torna-se necessrio a concentrao adequada dos esforos em evitar ao
mximo a negligncia e imprudncia durante todo o processo.
claro que essa cautela no descarta a flexibilidade existente na
concretizao de qualquer projeto. Entretanto, o grau de flexibilidade est
diretamente relacionado com a capacidade da organizao em se adaptar s
presses advindas dos ambientes externos e internos. Thompson Jnior e
Strickland III (2003, p.18) afirmam que a estratgia de uma empresa o
conjunto de aes deliberadas e intencionadas, somadas com reaes
necessrias para desenvolvimentos imprevistos e para o enfrentamento de
novas presses competitivas, considerando-a pr-ativa (pretendida) e reativa
(adaptvel) ao mesmo tempo.
Vendo a estratgia real como aquela que foi efetivamente implementada,
percebemos a qualidade temporal que determina o seu limite de existncia.
Cada estratgia possui incio, meio e fim, na medida em que surge para alcanar
um objetivo e deixa de existir ao concretizar sua finalidade. A partir de ento
novos objetivos so estabelecidos e novas estratgias surgem com intuito de
proporcionar a satisfao de outras necessidades.
Levando em considerao a forma pela qual os diversos elementos se
integram em uma organizao empresarial, faz-se necessrio compreender que
as interaes entre as vrias estratgias determinam o surgimento de modelos
30
relacionais delineados em rede, onde os encadeamentos lgicos das aes no

so simplesmente discriminados de maneira uniforme e linear, e sim, em uma
estrutura sistmica caracterizada pelo desenvolvimento simultneo e contnuo
de mltiplas aes interdependentes.
Em busca de manter a coerncia e coeso entre as diversas estratgias para
que as estruturas, pessoas e aes da empresa consigam acoplar-se em uma
sinergia capaz de produzir resultados favorveis, torna-se imprescindvel que
exista um conjunto de esforos que visem conduzir e encadear adequadamente
todas as estratgias implementadas pela empresa com o intuito de conduzi-la
em uma determinada direo e evitar o entrave e/ou dissociao de sua
estrutura e processos. esse conjunto de esforos que denominamos de
Gesto Estratgica ou Administrao Estratgica.
A gesto estratgica est, conseqentemente, direcionada para os
objetivos mais amplos da organizao. Por isso, ela est inclinada a analisar o
comportamento da empresa no intuito de consolidar resultados amplos e um
posicionamento adequado em longo prazo, isto , est orientada para os
destinos futuros da organizao. O gestor estrategista possui uma atividade
centrada na empresa como um todo, no intuito de influenciar seu futuro e
preparar o seu destino.
Entendida como uma funo diferenciada das demais integrantes em uma
empresa, a gesto estratgica pressupe o estudo e aplicao de modelos que
possam auxili-la no balizamento das tomadas de decises daqueles que
estaro incumbidos de sistematizar e auxiliar a sistematizao e implementao
dos diversos projetos em todos os nveis organizacionais.
Nesse sentido, o pensamento estratgico vem evoluindo com o passar do
tempo, sendo manifestado atravs de vrias correntes. Moyss Filho et al
(2003, p. 15-30) descrevem as fases de evoluo do pensamento estratgico
empresarial desde 1950 at os dias de hoje atravs de seis escolas que se
sucedem e se complementam no decorrer do tempo.
A primeira fase correspondente a Escola do Planejamento
31
financeiro, onde a alta administrao aprovava um oramento visando apenas

o controle financeiro do desempenho.
A segunda fase, caracterizada pela Escola do Planejamento a Longo
Prazo, baseava-se na projeo do futuro atravs da elaborao de cenrios na
premissa de que o futuro seria estimado pela projeo de indicadores passados
e atuais, podendo ser melhorados a longo prazo pela interveno ativa no
presente.
A terceira fase, chamada de Escola do Planejamento Estratgico,
caracterizou-se por se basear principalmente na anlise das foras-fraquezas
internas e das oportunidades-ameaas do ambiente, calcada na premissa de
que as estratgias eficazes derivam de um processo de pensamento rigidamente
formado, dando nfase no planejamento.
J a quarta escola, definida como Escola da Administrao
Estratgica, embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas
anteriormente, concentrou sua abordagem no argumento de que a
implantao das estratgias era to importante quanto a sua formulao,
focando conseqentemente a abordagem prescritiva do pensamento
estratgico.
Na quinta fase, Escola da Gesto Estratgica, a abordagem sistmica
foi inserida a todo o processo, onde alm do planejar estrategicamente, era
tambm necessrio organizar, dirigir e coordenar estrategicamente,
proporcionando com isso uma abordagem mais integrada e menos
centralizada.
A sexta escola, chamada de Gesto Estratgica Competitiva, descrita
como uma tendncia do pensamento estratgico contemporneo. Esta Escola
tem como premissa bsica a idia de que a estratgia deve assumir a forma de
um processo de aprendizado ao longo do tempo integrando oito
caractersticas bsicas: Atuao Global; Proatividade e Foco Participativo; Incentivo a
Criatividade; Controle pelo Balanced Scorecard; Organizao em Unidades Estratgicas de
Negcios; nfase em Alianas; Responsabilidade Social e Aprendizagem Contnua.
32
Quadro 1- Evoluo do Pensamento Estratgico

Escola de Caractersticas
Sistemas de Valores Problemas Predominncia
Pensamento Principais
-Oramento Anual
Planejamento -Controle Financeiro
-Cumprir o Oramento -Promover a Miopia Dcada de 1950
Financeiro -Administrao por
Objetivos (APO)
-Projeo de
Planejamento a Tendncias -No prever
-Projetar o Futuro Dcada de 1960
Longo Prazo -Anlise de Lacunas Descontinuidades
-Estudo de Cenrios
-Pensamento
Estratgico
-Anlise de Mudanas
Planejamento no Ambiente
-Falta de Foco na
-Anlise dos Recursos -Definir a Estratgia Dcada de 1970
Estratgico Implementao
Internos e
Competncias
-Alocao de Recursos
-Foco na Formulao
-Anlise da Estrutura
da Industria
-Contexto Econmico e
Competitivo
-Estratgias Genricas -Determinar as
Administrao -No Desenvolver a
-Cadeia de Valor Atividades da Dcada de 1980
Estratgica -Foco na anlise e Industria
Abordagem Sistmica
Implementao
-Pesquisas e
Informaes com
Base Analtica
-Pensamento Sistmico
-Integrao entre
Planejamento e
Controle
-Coordenao de todos
-Buscar Sintonia com -Falta de Alinhamento
os Recursos para o
Gesto Estratgica os Ambientes Interno com a Filosofia Dcada de 1990
Objetivo
e Externo Organizacional
-Organizao
Estratgica
-Direo Estratgica
-Foco nos Objetivos
Financeiros
-Atuao Global
-Proatividade e Foco
Participativo
-Incentivo
Criatividade
-Controle pelo
Balanced Scorecard -Estratgia como
Gesto Estratgica -Organizao em processo de
---------------- Incio do Sculo XXI
Competitiva Unidades Aprendizagem
Estratgicas de Contnua e Integrada
Negcios
-nfase em Alianas
-Responsabilidade
Social
-Aprendizagem
Contnua
Fonte: Moyss Filho (1999) adaptado pelo autor
33
Focando nos fundamentos tericos, no contedo, no processo e no

contexto, Mintzberg et al (2002, p. 9-20) identificaram dez linhas de
pensamento estratgico, divididos em trs grupos distintos. O primeiro grupo
caracteriza-se por ser de natureza normativa, onde o interesse concentra-se
mais pelo modo como as estratgias devem ser formuladas, do que pela
maneira como foram concebidas. Nesse grupo encontram-se as linhas da
Concepo, do Planejamento e do Posicionamento.
No segundo grupo o enfoque concentra-se no processo de concepo e
representado pelas linhas do Empreendedorismo, Cognitiva, do
Aprendizado, do Poder, da Cultura Empresarial e do Ambiente.
O terceiro grupo contm apenas uma linha de pensamento, chamada de
Configurao, integrando as caractersticas das outras nove linhas, em funo
dos diferentes estgios de vida da empresa. Nos quadros a seguir, so descritas
com mais detalhes as caractersticas das dez linhas de pensamento estratgico
segundo Mintzberg.
34
Quadro 2- As dez linhas de pensamento sobre estratgia (Fundamentos Tericos)
Linhas Concepo Planejamento Posicionamento Empreendedorismo Cognio Aprendizado Poder Cultura Ambiente Configurao
Pfeffer e Salanick Chandler (1962),
Lindblom (1959),
(1978) Hannan e Grupo McGill:
Schendel, Cooper, Cyert e March Rhenman e
Schumpeter (1954), Simon (1945), Freeman (1977), Mintzberg, Miller
Selzinck (1957), Hatten (meados de (1963), Weick Normann
Autores Ansoff (1965) Cole (1959), Vrios March e Simon Micro: Tericos da etc
Andrews (1965) 1970), (1969), Quinn (Fins de 1960)
Economistas (1958) Allison (1971), Contingncia (Fins de 1970),
Porter (1980-85) (1980), Prahalad e Sucia
Macro: (Fins de 1960) Miles e Snow
Haml (1990)
Asley (1984) (1978)
Economia Nenhuma
Nenhuma Urbanismo, Teoria
Disciplinas de (Organizaes (Apesar de os primeiros Psicologia Teoria do Caos na
(A metafrica dos Sistemas e Cincias Polticas Antropologia Biologia Histria
Base Industriais); autores terem sido (Cognitiva) Matemtica
Arquitetnica) Ciberntica
Histria Militar economistas)
Por vezes o As pessoas
Os curadores dos Os ecologistas, os
Os gerentes planejamento, A imprensa inclinadas para o Os integrantes e
cases de empresas Pessoas com Os Que Fizeram tericos da
profissionais, os particularmente os especializada em social, o agentes de
(principalmente inclinao para a Experincias organizao, os
financistas, os analistas, economia, os As polticas, espiritual, o mudana na
Pontas de Harvad), os psicologia, com os Adaptveis, positivistas,
consultores nos escritrios de individualistas, as PME, principalmente na coletivo, Holanda e na
Lana adeptos da pessimistas de um Sobretudo no principalmente
EUA e os consultoria e sobretudo na Amrica Frana principalmente Alemanha, e os da
liderana lado e os otimistas Japo e Pases nos Pases
tecnocratas na autores militares, Latina e na dispora nos Pases transformao nos
(sobretudo nos de outro Escandinavos Escandinavos e no
Frana principalmente nos Chinesa Escandinavos e no EUA
35
EUA) Japo
EUA Japo
Mensagem Integrar,
Corresponder Formalizar Analisar Antever Empregar ou criar Aprender Promover Unir-se Reagir
Terica Transformar
Pensar Calcular Revolucionar
Programar Lamentar-se Juntar Capitular
Mensagem (a estratgia nos (ao contrrio de Centralizar Jogar Perpetuar (em vez de criar
(ao contrrio de ou (em vez de (em vez de
Efetiva casos da linha de criar e se (e depois esperar) (e no se apegar) (em vez de mudar) nuances e se
formular) Imaginar compartilhar) enfrentar)
pensamento) comprometer) adaptar)
Se o sucesso no
Mostre-me sua H um tempo
Olhar antes de melhor prevenir Fatos, nada mais preciso ver para vier na primeira Encontre o
Preceito Quero ver o chefe estratgia e direi Tudo relativo certo para cada
atravessar do que remediar que fatos crer vez, tente outra nmero um
quem voc coisa
vez
Staff, ambiente, Por incrementos,
Congruncia, Configurao,
Estratgia conceito, estratgia Discusso sobre
correspondncia, Adaptao, arqutipo, etapa,
genrica, grupo percepo, emergente, preos, conflito, Valores, crenas,
competncia Programa, contingncia, ciclo de vida,
Palavras estratgico, anlise Golpe de audcia, interpretao, criao de sentido, coalizo, jogo mitos, cultura,
distintiva, oramento, seleo, transformao,
Chave da concorrncia, viso, perspiccia capacidade de esprito poltico, estratgia ideologia,
vantagem esquema, cenrio complexidade, revoluo,
curva de raciocnio empreendedor, coletiva, rede, simbolismo
competitiva, nicho reviravolta,
experincia limitada, estilo competncia aliana
realizao revitalizao
cognitivo bsica
Fonte: Mintzberg et al (2002)

Quadro 3- As dez linhas de pensamento sobre estratgia (Contedo, Processo)
Posies e
Posies genricas Perspectiva esquemas Uma das
Diviso em Posies
Perspectiva planejadas Pessoal, perspectiva intelectual Por esquemas, polticos e Perspectiva anteriores,
Estratgia subestratgias e especficas
planejada, nica (Concorrncia), nica (Viso), nicho (conceito de nica cooperativos, coletiva, nica dependendo do
programas (nichos), genrica
estratagemas indivduo) abertura ou contexto
segredo
Conflitante,
Cerebral, simples, Formal, Analtico, Mental, emergente Emergente, agressivo, Ideolgico, Integrador,
Passivo, imposto,
Processo informal, crtico, subdividido, sistemtico, Visionrio, intuitivo, (invasor ou informal, emergente contido, coletivo, episdico,
emergente
Bsico deliberado deliberado deliberado deliberado (descritivo) contedo desordenado (micro), deliberado ordenado
(descritivo)
(prescritivo) (prescritivo) (prescritivo) descritivo) (descritivo) deliberado (descritivo) (descritivo)
(macro)
Contnua Rara e quntica
Pouco freqente Ocasional e
(incremental) ou (ecologia),
Ocasional, Peridica, por Fragmentada, Ocasional, oportunista, (rejeitada ou Freqentemente Rara (resistncia revolucionria (se
Mudana fragmentada, at fragmentada
quntica incrementos freqente revolucionria construda fragmentada ideolgica) no for por
com aspectos (teoria da
36
mentalmente) incrementos)
qunticos contingncia)
Qualquer um que
Um dos
O presidente da Os que aprendem tenha poder
anteriores,
Ator(es)-Chave empresa (como Os planejadores Os analistas O chefe O esprito (que sabem fazer (micro), a A coletividade O ambiente
dependendo do
arquiteto) as coisas) organizao toda
contexto
(macro)
Estruturada, Conflitante,
Fonte de
subdividida, d desalinhada
Ordenada, d seu vantagens Normativa, Que consente,
Organizao consentimento Malevel, simples Acessria Ecltica, flexvel (micro), agressiva, Mutante
consentimento competitivas ou coerente simples
para a facilita controle
acessrias
programao (macro)
Fonte de Fraca (micro),
Dominadora, Atenta para os Atenta para Atenta ao O agente de
Liderana Dominadora, intuitiva conscientizao indeterminada Simblica Sem poder
crtica procedimentos anlises aprendizado mudana
passiva ou criativa (macro)
Contestador
Que consente se
Manobrvel, cheio de Invasor ou Complicado, (micro),
Ambiente Prtico Que consente for bem Acessrio Exigente Um dos anteriores
nichos construdo imprevisvel conciliador
compreendido
(macro)

Quadro 4- As dez linhas de pensamento sobre estratgia (Contexto)
Complexa, Divisora, perigosa
Situao Simples, estvel, Dinmica e simples
Simples e estvel dinmica (micro), Idealmente
Pode ser definida e madura (portanto, Pronta, disposta a Uma das
(Ambiente ao (portanto, Incompreensvel (portanto, controlvel e passiva, mas pode
estvel (estruturada e compreensvel para o concorrer, traada anteriores
redor) previsvel) imprevisvel), cooperativa tornar-se exigente
quantificavel) chefe)
nova (macro)
Todas,
principalmente
Forma(s) de Principalmente
Uma mquina adhocracias e
Empreendedora Autocrtica, uma adhocracia e
37
Organizao Uma mquina enorme construda Todas so profissionais Missionria, uma Mquina
Uma mquina (simples, profissional missionria em
Implicitamente enorme por divises e possveis (micro), mecnica mquina imvel (obediente)
regulamentada) (descentralizada) caso de
Preferida(s) globalizada fechada ou
transformao
adhocracia em
rede (macro)
Desafio poltico,
Concepo Evolutivo, bloqueio, fluxo
Incio das operaes, Interesse principal
Estado (Mais Programao original, sobretudo na (micro),
Nova concepo Avaliao transformao, tamanho Reforo, inrcia Maturidade, morte pela
Provvel) estratgica (re)concepo, ausncia de dominao,
pequeno transformao
inrcia precedentes cooperao
(macro)
No que se refere a concepo de modelos de gesto, foi no incio da

dcada de 60 que houve a realizao de um trabalho pioneiro com intuito de
articular o conceito de estratgia como uma forma holstica de se pensar a
empresa. Esse trabalho terminou servindo como base para muitas idias e
modelos modernos.
O conceito central do trabalho mencionado, realizado por Andrews e
Christensen (1978) e citado por Montgomery e Porter (1998), baseava-se na
noo de adequao entre as capacidades da empresa e as exigncias
competitivas do setor, onde o desafio que deveria ser enfrentado pela
administrao era o de escolher, ou criar, um contexto ambiental no qual os
recursos e competncias caractersticas da empresa poderiam produzir uma
relativa vantagem competitiva. Para tal, o desenvolvimento da estratgia
seguiria um modelo composto pela estrutura apresentada na Figura 2.
CONDIES COMPETNCIA
AMBIENTAIS E DIFERENCIAL
TENDNCIAS
Capacidade
Econmicas Financeira
Tcnicas OPORTUNIDADES E RECURSOS DA Gerencial
Fsicas RISCOS EMPRESA Funcional
Polticas Identificao Organizacional
Para ampliar ou restringir
Sociais Pesquisa oportunidades
Avaliao dos Riscos Reputao
Comunidade Histria
Identificao de pontos
Nao
fortes e fracos
Mundo
Programas para aumento
de capacidade
CONSIDERAO DE
TODAS AS
COMBINAES
Avaliar para determinar a melhor adequao entre

oportunidade e recursos
ESTRATGIA:
ESCOLHA DE PRODUTOS E MERCADOS
Figura 2 - Modelo de Desenvolvimento Estratgico.

Fonte: Montgomery e Porter (1998)
38
Analisando a gesto estratgica como um sistema composto por um

conjunto de processos interligados Wright et al (2000, p.27) apresentam um
modelo compreendido por cinco processos encadeados:
1-Anlise de oportunidades e ameaas do ambiente externo;
2-Anlise dos pontos fortes e fracos do ambiente interno e
estabelecimento da Misso e Objetivos Organizacionais;
3-Formulao de Estratgias;
4-Implementao de Estratgias e
5-Controle Estratgico.
De acordo com o modelo, o feedback proporcionado pelo Processo de
Controle Estratgico e de Desempenho, integra as informaes relacionadas
com os processos de anlise do ambiente interno, estabelecimento da
misso e dos objetivos, formulao das estratgias (empresariais, de
unidade de negcio e funcionais), bem como com o processo de
implementao das referidas estratgias (Figura 3).
39
OPORTUNIDADES E AMEAAS DO
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente Ambiente setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Misso Organizacional e Objetivos da
Empresa
FORMULAO DE ESTRATGIAS
Formulao de Estratgias
Empresariais
de Unidade de Negcio
Funcionais
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Estrutura Organizacional
Liderana, Poder e Cultura Organizacional
CONTROLE ESTRATGICO
Processo de Controle Estratgico e de
Desempenho
Feedback
Figura 3 - Modelo de Gesto Estratgica.

Fonte: Wright et al (2000)
40
Abrangendo praticamente os mesmos preceitos, Hitt et al (2002, p.6)

propem um modelo composto pelas etapas de 1- Captao de Insumos e
Informaes Estratgicas; 2- Formulao e Implementao das Aes
Estratgicas e 3- Obteno dos Resultados Estratgicos. Um dos
diversos pontos interessantes deste modelo, que deve ser levado em
considerao, reside no fato de que o feedback inclui a Anlise do Ambiente
Externo como um dos elementos que devem ser confrontados com os
resultados obtidos pela empresa (Figura 4).
Ambiente
Externo
Inteno Estratgica
Misso Estratgica
Ambiente
Interno
Insumos e Informaes
Estratgicas
Formulao da Estratgia Implementao da Estratgia
Estratgia de Nvel Corporativo Governana Corporativa

Estratgia de Nvel da Unidade de Negcios Liderana Estratgica
Estratgia de Aquisio e Reestruturao Estrutura e Controle Organizacionais
Estratgia Internacional Empreendedorismo e Inovao Corporativos
Estratgia Cooperativa
Dinmica Competitiva
Aes Estratgicas
Competitividade Estratgica
Retornos Superiores Mdia
Feedback
Resultados Estratgicos

Fonte: Hitt et al (2002)
41
Calcado no pressuposto de que o foco e a preocupao central da gesto

estratgica est na adequao da organizao s mudanas nos ambientes
externo e interno, Fahey (1999, p.19) enfatiza que a mesma deve abranger trs
tarefas integradas:
1-Gesto da Estratgia de Mercado.
2-Gesto da Empresa.
3-Exerccio da Gesto Estratgica.
O Exerccio da Gesto Estratgica proposto por Fahey (considerado
neste trabalho apenas como Gesto Estratgica) corresponde ao mecanismo
integrador entre a Gesto Estratgica de Mercado e a Gesto da Empresa. A
Gesto Estratgica de Mercado visa projetar, executar e aperfeioar estratgias
eficazes no mercado atravs de trs alavancas correlatas: 1-Escopo da
Empresa, 2-Postura Competitiva da Empresa e 3-Metas de Mercado.
J a Gesto da Empresa busca reconfigurar continuamente a empresa em
sua maneira de pensar e operar em cinco reas organizacionais de importncia
crtica: 1-Referencial Analtico (anlise de dados); 2-Atitudes Mentais; 3-
Processos Operacionais; 4-Infra-estrutura e 5- Liderana.
Gesto
Estratgica
Gesto Estratgica Gesto da

de Mercado Empresa
Escopo Referencial Analtico

Postura Atitudes Mentais
Metas Processos Operacionais
Infra-estrutura
Liderana
Fonte: Fahey (1999)
42
A integrao da Gesto Estratgica calcada no modelo anterior, perpassa

um processo composto por oito tarefas consecutivas:
1-Delineamento da situao vigente da Gesto Estratgica.
2-Avaliao da atuao da liderana estratgica.
3-Identificao e desenvolvimento das alternativas estratgicas.
4-Escolha da estratgia preferida.
5-Implementao da estratgia escolhida.
6-Superao do desempenho dos concorrentes e conquista de clientes.
7-Renovao da estratgia
8-Reinveno da estratgia.
As tarefas relacionadas servem como elos integradores entre a Gesto
Estratgia de Mercado e a Gesto da Empresa, devendo haver por parte dos
administradores uma ateno voltada para atender as demandas externas e
internas durante a concretizao de cada uma das respectivas tarefas, de acordo
com a Figura 6.
43
Gesto
Estratgica
Gesto Estratgica TAREFAS Gesto da

de Mercado INTEGRADORAS Empresa
DA
GESTO
ESTRATGICA
Atual Estratgia de Delineamento Atual Configurao da

Mercado da Empresa
Gesto Estratgica
Liderana no Mercado Liderana na Empresa

Liderana Estratgica
Identificao do Mercado Desenvolvimento Criatividade da Empresa

de Oportunidades
Estratgicas
Avaliao do Mercado Avaliao da Empresa

Escolhas
de Oportunidades
Estratgicas
Coerncia da Estratgia Execuo Alinhamento da Empresa

das
Estratgias
Vantagem no Mercado Superao dos Competncia da Empresa

concorrentes e conquista
de clientes
Renovao da Estratgia Revigoramento Revitalizao da Empresa
Estratgico
Empreendedorismo Estratgico Transformao da Empresa

Reinveno
Estratgica
Figura 6 - Tarefas integradoras da Gesto Estratgica.

Fonte: Fahey (1999)
44
Sob essa tica podemos entender que a empresa deve possuir o impulso
de nunca estar satisfeita com suas realizaes, visto que o mercado encontra-se
em constante mutao, exigindo dos gestores a constante identificao de
oportunidades e antecipao frente aos concorrentes. Podemos,
conseqentemente, identificar atravs do Quadro 5 alguns princpios da
Gesto Estratgica que compem a base das aes dos administradores.
Quadro 5- Princpios da Gesto Estratgia Empresarial
1. Envolve a gesto da estratgia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas.

2. Sua funo essencial o gerenciamento da interface entre a empresa e o ambiente.
3. Envolve a antecipao, a adaptao mudana e a criao da mudana, tanto no ambiente como na
empresa.
4. induzida pela busca obstinada de oportunidades.
5. Reconhece que as oportunidades surgem no ambiente externo ou so geradas dentro da prpria
empresa; em ambos os casos, se concretizam no mercado.
6. Necessita assumir riscos; a empresa se compromete a perseguir as oportunidades antes da sua plena
materializao (no ambiente).
7. Diz respeito tanto inveno ou criao do futuro competitivo da empresa, como adaptao viso
desse futuro.
8. Interpreta o objetivo de mercado da empresa como algo externo s suas prprias fronteiras (legais);
fundamental encontrar, servir e satisfazer os clientes como condio para outras recompensas, como
os lucros.
9. tarefa da totalidade da empresa; no pode ser delegada a qualquer grupo especfico dentro da
empresa.
10. Necessita da integrao entre os horizontes prximos e distantes; o futuro influencia as decises do
presente; as decises do presente induzem a alguma situao ou meta no futuro.
Fonte: Fahey (1999)
Em face amplitude e intensidade das mudanas, a Gesto Estratgica

torna-se ento o desafio central infindvel para a gerncia, inexistindo receitas
e modelos simples, absolutos ou nicos, onde o sedutor reside no fato da
necessidade contnua de criao de novas formas de superao do mercado e
configurao da empresa na busca de facilitar a concretizao dos
empreendimentos.
Assim, torna-se imprescindvel aos componentes das organizaes
contemporneas, a existncia de uma atitude mental que possibilite a obteno
de resultados atravs de um pensamento estratgico calcado na integrao
45
contextual das vrias escolas e modelos existentes, abrindo sempre a

possibilidade da criao do novo.
46
Captulo 3
ESFERAS DA GESTO
ESTRATGICA
No decorrer da histria das transaes comerciais encontramos a

diversificao como um fenmeno presente nas empresas, com tipos e graus
diferenciados.
A diversificao para as empresas que possuem um bom desempenho em
negcio nico no um processo obrigatrio, cabendo os gestores decidir sua
relevncia. Toda via, torna-se necessrio ter conscincia de que esse processo
deve ser feito de maneira cautelosa, buscando iniciar a ampliao do escopo da
empresa atravs da concentrao em poucos negcios.
O processo inverso (a reduo do nvel de diversificao da empresa),
tambm exige dos gestores a necessidade de uma ateno adequada no que se
refere anlise dos motivos que fazem da reduo de seu escopo uma opo
estratgica plausvel. So vrios os fatores que levam as organizaes
diversificadas a fazerem suas reestruturaes. O conjunto desses fatores
congrega um espectro de presses que tem origem desde os processos de
desregulamentao dos setores, passando pela identificao de oportunidades
de mercado e culminando muitas vezes nas indagaes dos acionistas sobre os
desempenhos comerciais distintos de cada negcio.
Evitando-se a iluso de que toda e qualquer diversificao acompanhada
de retornos financeiros diretamente proporcionais magnitude da ampliao
47
do escopo da empresa, torna-se apropriado que os gestores avaliem com

cuidado o grau de afastamento da diversificao em relao a sua rea central
de negcios. Por isso, sugere-se que empresas que visem aumentar sua
competitividade atravs da diversificao devam adequar-se capacidade de
seus recursos e competncias essenciais, bem como em relao s
oportunidades e ameaas existentes no ambiente externo.
De acordo com Rumelt, citado por Hitt et al (2002, p.235), pode-se
classificar as empresas em funo do seu grau de diversificao e das ligaes
entre seus vrios negcios em cinco categorias. Elas so discriminadas como
de baixo nvel at nveis moderados e muito elevados de diversificao,
podendo ser relacionados (existncia de vnculos entre os negcios) ou no-
relacionados (inexistncia de vnculos comuns entre cada negcio).
Nveis de Tipos de
Caractersticas Esquema
Diversificao Diversificao
Mais de 95% das receitas vm de

Negcio nico A
um nico negcio.
Nveis Baixos de
Diversificao
Entre 70% e 95% das receitas vm
Negcio Dominante A B
de um nico negcio.
Menos de 70% das receitas vm

dos negcios dominantes e todos A B
Relacionados
compartilham vnculos de
Restritos
Nveis de produtos, tecnolgicos e de C
Diversificao distribuio.
Moderados e Relacionados Menos de 70% das receitas vm
Elevados Vinculados dos negcios dominantes e h A B
(Relacionados somente vnculos limitados entre
mistos e no- os negcios. C
relacionados)
Menos de 70% das receitas vm
Nveis de A B
dos negcios dominantes e no h
Diversificao No-Relacionados
vnculos comuns entre os
muito Elevados
negcios. C
Figura 7 - Nveis e tipos diversificao.
48
CAPTULO 3 - ESFERAS DA GESTO ESTRATGICA
O desdobramento das aes de elaborao das estratgias de uma

empresa est ligado diretamente ao tipo de estrutura organizacional. Ao dividir
a empresa nos nveis institucional, intermedirio e operacional, Chiavenato
(1999, p.321) fragmenta a estratgia em tticas e essas em planos operacionais.
Misso / Objetivos
Estratgia
Nvel Institucional
Tticas
Nvel Intermedirio
Planos Operacionais
Nvel Operacional
Figura 8 Pirmide de elaborao das estratgias (abordagem clssica).
Compreendendo estratgia como sendo o conjunto de mudanas competitivas e

abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da
empresa e identificando a empresa como uma organizao definida por nveis e
tipos de diversificaes, Tompson Jnior e Strickland III (2003, p.54-64)
desdobram a elaborao da estratgia em Estratgias Corporativas, Estratgias
de Negcios, Estratgias Funcionais e Estratgias Operacionais como
podemos observar nas Figuras 9 e 10.
Principal
Responsabilidade Categoria
Empresa Diversificada
Gerentes de Nvel Corporativo

Estratgia Corporativa
Gerentes Gerais em Nvel de
Negcio
Estratgia de Negcios
Chefes das Grandes reas funcionais
dentro das Unidades de Negcio Estratgias Funcionais
Gerente da Fbrica, de Unidades
Geogrficas e supervisores dos
nveis mais baixos Estratgias Operacionais
Figura 9 - Elaborao das estratgias para empresas diversificadas.

Fonte: Tompson Jnior e Strickland III (2003)
49
Principal Categoria
Responsabilidade
Empresa de um nico Negcio
Gerentes de Nvel Executivo

Estratgia de Negcios
Chefes das Grandes reas funcionais

dentro das Unidades de Negcio Estratgias Funcionais
Gerente da Fbrica, de Unidades

Geogrficas e supervisores dos
nveis mais baixos Estratgias Operacionais
Figura 10 - Elaborao das estratgias para empresas de um nico Negcio.

Fonte: Tompson Jnior e Strickland III (2003)
Mesmo concebendo essa estratificao, convm reafirmar que a

elaborao das estratgias dentro de uma empresa no tarefa somente dos
executivos seniores, sendo conveniente ter a participao de representantes
dos diversos nveis da organizao para que possa haver a devida coeso e
comprometimento necessrios a uma adequada implementao das aes
concretas.
50
3.1 GESTO ESTRATGICA CORPORATIVA
De acordo com Christensen (1999, p.69) as corporaes agregam trs

importantes questes nas atividades gerenciais dos seus administradores. A
primeira refere-se ao escopo corporativo, na medida em que a seguinte
pergunta torna-se esclarecida: De que complexo de negcios a corporao
deve participar?
A segunda questo reside na gesto do relacionamento entre as suas
partes. Nesta rea, os administradores precisam identificar em que bases as
unidades de negcios da corporao devem relacionar-se umas com as outras.
J a terceira questo refere-se aos mtodos para a gesto do escopo e
dos relacionamentos. O ponto central desta questo est na identificao dos
mtodos especficos (alternativas estratgicas) que sero adotados para efetuar
mudanas especficas no escopo corporativo e nos relacionamentos.
Tendo em vista a gama de razes para a diversificao relatada pelos
executivos na imprensa especializada, o mesmo autor congrega-os em cinco
motivos que servem de justificativas para a ampla variedade de iniciativas
adotadas pelas corporaes. Dentre estes, os quatro primeiros so
considerados como tendo uma base lgica frgil e o ltimo como s
possuindo falhas na ocorrncia da superestimao do potencial na gerao de
receitas e na alavancagem dos relacionamentos (Quadro 6).
51
Quadro 6 - Cinco razes usadas para a diversificao segundo Christensen

RAZES PARA DIVERSIFICAO FALHA
1-Tirar vantagem do que o comprador percebe A oportunidade talvez seja excelente para algumas
como uma excepcional oportunidade de mercado. empresas, mas a oportunidade em geral no tem
sido adequada para a empresa compradora.
2-Compensar o baixo potencial de crescimento O reconhecimento da falta de oportunidades em

nos atuais produtos-mercados. certo negcio no significa capacidade de ser
bem-sucedido num novo negcio.
3-Criar um fluxo de lucros mais estvel. As diversificaes efetuadas por esse motivo
possuem vantagens muito modestas e riscos das
desvantagens elevados, somados aos custos de
aquisio que as vezes so altos em relao ao
possvel aumento de valor para os acionistas.
4-Proteger os investidores pessoas fsicas dentre Na maioria dos casos, os custos de entrada e de
os seus acionistas de uma dupla tributao dos aprendizado na nova empresa so bem maiores em
dividendos, mediante o reinvestimento dos relao ao benefciofiscal.
excessos de caixa em novas empresas.
5-Explorar as sinergias entre as empresas ou As falhas residem quando ocorre a superestimao

entre uma empresa e a matriz corporativa. das sinergias de gerao de receita por ampla
margem e na capacidade de alavancagem dos
relacionamentos externos.
Fonte: Christensen (1999)
Continuando a mesma linha de raciocnio e focando a empresa dentro de

seu contexto ambiental, so apontadas vrias situaes crticas que impem
mudanas no escopo corporativo; dentre elas:
1-Transformaes no ambiente dos clientes e no ambiente competitivo
tornam menos atraente a atual estratgia.
2-As atividades de P&D oferecem aplicaes promissoras fora das atuais
unidades de negcios.
3-Os clientes demandam uma faixa de oferta de produtos mais ampla.
4-A empresa talvez tenha perdido um grande desenvolvimento tcnico.
5-Os acionistas esto impacientes com os esforos de gerao de valor
fora dos negcios essenciais e exigem medidas de desinvestimento.
52
J para Hitt et al (2002, p.238), dentro da constelao de razes citadas

para a implementao de estratgias de diversificao em uma empresa pode-
se encontrar trs grupos distintos: Motivos para melhorar a competitividade
estratgica; motivos relacionados aos incentivos e recursos com efeitos
neutros sobre a competitividade estratgica e os motivos administrativos
(Quadro 7).
Quadro 7- Grupos de motivos para a diversificao
Motivos Para Melhorar a Competitividade Estratgica

1. Economias de escopo (Diversificao Relacionada)
Compartilhamento de atividades
Transferncia de competncias essenciais
2. Poder de mercado (Diversificao Relacionada)
Bloquear competidores atravs de competio multiponto
Integrao vertical
3. Economias financeiras (Diversificao No-Relacionada)
Alocao eficiente de capital interno
Reestruturao de negcios
Incentivos e Recursos com Efeitos Neutros sobre a Competitividade Estratgica

1. Regulamentao antitruste
2. Legislao fiscal
3. Baixo desempenho
4. Fluxos de caixa com futuro incerto
5. Reduo de riscos para a firma
6. Recursos tangveis
7. Recursos intangveis
Motivos Administrativos (Reduo de Valor)

1. Diversificao do risco de emprego administrativo
2. Aumento da remunerao administrativa
Independente do conjunto de razes que determinada empresa elege para

contextualizar suas tomadas de decises estratgicas sob a tica corporativa, a
sinergia positiva lquida (efeito dos esforos entre as partes que gera um
resultado final significativamente ampliado) deve servir de principal motivao
empresarial, evitando-se incorrer em graves erros de superestimao do grau
real de sinergia gerencial.
53
A avaliao da possibilidade de criao de valor econmico atravs de

determinadas mudanas de escopo deve levar em considerao a atratividade
do setor, a possibilidade de alavancagem das capacidades e vantagens
competitivas das atuais unidades de negcio, as caractersticas das
possveis integraes verticais, a capacidade da empresa suplantar o
custo do investimento em relao ao valor gerado pelo empreendimento
e a possibilidade de implementao eficaz da mudana do escopo
pretendida. A negligncia na anlise destes pontos provoca quase sempre o
fracasso das operaes de diversificao. Desta forma, torna-se prudente a
checagem de uma lista de questes que facilitam a identificao de
oportunidades geradoras de valor. O Quadro 8 apresenta um resumo dessas
questes.
Quadro 8- Lista de anlise de oportunidades geradoras de valor corporativo
.
1- Quais so os nossos recursos exclusivos?
Considere as marcas, o nome da corporao, as tecnologias de fabricao patenteadas, as patentes
diversas e outras propriedades intelectuais.
.
2- Quais so as nossas capacidades diferenciais? O que fazemos especialmente bem?
Quanto s capacidades dentro de uma nica funo, como P&D ou marketing, considere a amplitude
. funcional e a amplitude produto-mercado.

Identifique as capacidades que transpem as linha funcionais e especifique os fatores que as tornam
diferenciadas.
3-Que outras empresas (se dispusessem de todas as informaes) estariam dispostas a se fundir conosco, a
adquirir o nosso controle ou construir uma aliana estratgica conosco para aproveitar os nossos recursos
e capacidades?
..
4-Em que mercados de produtos esses recursos ou capacidades seriam alavancados?
A nossa empresa seria capaz de criar vantagens competitivas em cada mercado?
.Essas vantagens seriam facilmente imitadas por outros?

Evitamos os segmentos setoriais no atraentes?
..
5-Que recursos e capacidades complementares so necessrios?
Para aproveitarmos essa oportunidade, quais seriam os recursos necessrios que no temos hoje?
Para aproveitarmos essa oportunidade, o que precisamos fazer que no fazemos hoje?
6- provvel que essa iniciativa gere um retorno satisfatrio?
7-A empresa ser capaz de implementar com eficcia essa iniciativa?
Fonte: Christensen (1999)
54
Para Porter (1998, p.246-250) deve-se realizar trs testes essenciais antes
da empresa formular estratgias de diversificao. Esses testes visam
especificar as condies que proporcionaro a criao de valor para os
acionistas.
O primeiro chama-se Teste de Atratividade e busca identificar onde os
setores escolhidos tm que ser, ou capazes de ser, estruturalmente atraentes. O
segundo, Teste do Custo de Entrada no Setor, visa avaliar se o custo do
capital necessrio para entrar no setor no deve consumir todos os lucros
futuros. J o terceiro, Teste de Validade de Diversificao, busca identificar
se a nova unidade de negcio ou a corporao ir obter vantagem competitiva
oriunda da ligao que se estabelecer entre os dois.
A adequao dos limites que definem o escopo corporativo referente s
demandas ambientais comporta trs tendncias de estratgia: Estratgias de
Crescimento do Escopo, Estratgias de Manuteno do Escopo e Estratgias
de Contrao do Escopo.
As alternativas estratgicas de gesto corporativa apresentadas por
Christensen (1999, p.70) para a expanso do escopo so o desenvolvimento
interno (organizao a partir do nada); as aquisies, fuses ou
incorporaes (integrao bem-sucedida, aps a concluso do acordo) e a
aliana estratgica (gesto sob forma de parceria e no no modo
hierrquico). J as alternativas relacionadas com a contrao do escopo so a
venda como empresa em operao; a compra alavancada; a ciso
(desvinculao de Unidades de Negcios); a colheita (eliminao programada
dos investimentos de Unidades de Negcio em operao) e a liquidao dos
ativos.
Ainda no que se refere s alternativas estratgicas Wright et al (2000,
p.130-151) tambm descrevem uma classificao, apresentada no Quadro a
seguir, com o intuito de balizar as principais tomadas de decises sobre os
possveis caminhos relacionados com a esfera corporativa.
55
Quadro 9- Alternativas estratgicas de nvel corporativo

1-ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
1. Crescimento Interno
2. Integrao Horizontal
3. Diversificao Horizontal Relacionada
4. Diversificao Horizontal No-Relacionada (Diversificao por Conglomerado)
5. Integrao Vertical de Empresas Relacionadas
6. Integrao Vertical de Empresas No -Relacionadas
7. Fuses
2-ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE
3-ESTRATGIAS DE REDUO
A- Reviravolta (Turnaround)
B- Desinvestimento
C- Liquidao
Analisando o processo inicial de diversificao em uma empresa,

Tompson Jnior e Strickland III (2003, p.251-280) apresentam vrios
caminhos que uma organizao pode fazer quando muda de um nico negcio
para negcios diversificados (Figura 11) e classifica as alternativas de
diversificao em duas classes, compreendendo um total de seis tipos
especficos de estratgias corporativas:
A-MANEIRAS DE DIVERSIFICAR:
1-Estratgias de entrada em novas industrias (aquisio, incio das
operaes e contratos de risco).
2-Estratgias de Diversificao Relacionada.
3-Estratgias de Diversificao No-Relacionada.
B-MANEIRAS DE REFORAR A POSIO E O DESEMPENHO
DE EMPRESAS QUE J FORAM DIVERSIFICADAS:
1-Estratgias de abandono e liquidao.
2-Estratgias de reviravolta, de corte de despesas e reestruturao
corporativa.
3-Estratgias de Diversificao multinacional.
56
INTEGRAO
CONCENTRAO EM VERTICAL
TOTAL
UM NICO NEGCIO (Todos os estgios da Industria)
PARCIAL
(Estgios Selecionados)
DIVERSIFIQUE EM NEGCIOS DIVERSIFIQUE EM NEGCIOS DIVERSIFIQUE EM NEGCIOS

RELACIONADOS NO-RELACIONADOS RELACIONADOS E NO-
RELACIONADOS
1- Forme valor para os acionistas 1- Dilua os riscos em diversos 1- As mudanas para a

capturando os benefcios da negcios. diversificao podem envolver
adequao estratgica: um ou mais do seguinte:
2- Forme valor para os acionistas
- Compartilhamento de custos por meio de uma gerncia - Aquisio/fuso
superior do portiflio
- Transferncia de habilidades - Incio de negcio prprio
- Parcerias de Joint Ventures
ALTERNATIVAS DE MUDANAS ESTRATGICAS PARA DEPOIS DA DIVERSIFICAO
1- Faa novas aquisies ou procure parcerias em fuso:

- Para formar posio em novas industrias relacionadas ou no relacionadas.
- Para reforar a posio de Unidades de Negcios em industrias onde a empresa j opere.
2- Disponha de algumas Unidades de Negcios:
- Para eliminar do portiflio os negcios de desempenho fraco.
- Para eliminar negcios que ficaram desajustados.
3- Reestruture a composio do portiflio se houver muitas Unidades de Negcio com desempenho ruim:
- Vendendo Unidades de Negcio selecionadas.
- Utilizando o caixa dos negcios fechados ou cancelados para fazer novas aquisies.
4- Restrinja/encolha a base de diversificao:
- Podando os negcios fracos.
- Eliminando negcios que forem bsicos.
- Desfazendo-se de um ou mais negcios bsicos.
5- Torne-se uma empresa multinacional de vrios negcios:
- Para obter sucesso em negcios bsicos competitivos internacionalmente, contra rivais internacionais.
- Para ter benefcios da adequao estratgica e vantagem competitiva por meio da diversificao multinacional.
6- Liquide/feche negcios ruins que no podem ser vendidos.
Figura 11 - Alternativas estratgicas para a diversificao inicial em uma empresa.

Fonte: Tompson jnior e Strckland (2003)
57
Porter (1998, p. 250-262) agrupa os conceitos de estratgia corporativa em

quatro classes dentro de uma abordagem que no as considera mutuamente
excludentes:
1 - GERNCIA DE CARTEIRA - Baseia-se principalmente na
diversificao atravs da aquisio. A corporao absorve empresas
slidas e atraentes, possuidoras de equipes gerenciais competentes que
concordam em permanecer em seus cargos.
2 - REESTRUTURAO - Baseia-se na transformao e ativa
reestruturao das unidades de negcios (ao contrrio da Gerncia de
Carteira, que mantm um papel passivo de atuao financeira e analista).
A corporao est sempre procurando organizaes ou setores inteiros
no completamente desenvolvidos ou ameaados nos limites de
transformaes importantes.
3 - TRANSFERNCIA DE HABILIDADES - Baseia-se em um
processo ativo de mudana significativa na estratgia e/ou operaes da
empresa. Calcada na necessidade da mudana ser especfica e identificvel, a
estratgia de Transferncia de Habilidades entre as unidades para gerar
vantagem competitiva, deve atender a trs condies: 1- As atividades
envolvidas nos negcios devem ser suficientemente semelhantes para que a
interao entre as competncias tenha sentido; 2- a transferncia de
habilidades deve envolver atividades de importncia para a vantagem
competitiva e 3- as habilidades transferidas devem representar uma fonte
importante de vantagem competitiva para a unidade que as recebe.
4 - COMPARTILHAMENTO DE ATIVIDADES - Baseia-se no
compartilhamento de atividades nas Cadeias de Valores entre as unidades
de negcios. A corporao compartilha as atividades para aumentar a
vantagem competitiva atravs da reduo dos custos ou elevao da
diferenciao.
No Quadro 10 so apresentados os pr-requisitos estratgicos e
organizacionais, bem como as ciladas mais comuns relacionadas com as
referidas estratgias corporativas.
58
Quadro 10- Aspectos relacionados com as estratgias corporativas
COMPARTILHAMENTO DE
GERNCIA DE CARTEIRA REESTRUTURAO TRANSFERNCIA DE HABILIDADES
ATIVIDADES
Elevada capacidade de descobrir e adquirir
empresas a preos abaixo do valor real.
Tendncia a revender logo as unidades que
no do certo ou a revender
oportunisticamente as de bom desempenho se Elevada capacidade de descobrir Atividades nas unidades existentes que
os compradores estiverem dispostos a pagar oportunidades de reestruturao. podem ser compartilhadas com novas
um bom preo. Disposio e capacidade de intervir e Habilidades exclusivas em atividades unidades de negcios para ganhar uma
Ampla autonomia para as unidades e transformar unidades adquiridas. importantes para a vantagem competitiva nos vantagem competitiva.
restries aos tipos de unidades que podem Grandes semelhanas entre as unidades em setores industriais visados. Benefcios advindos do compartilhamento
PR-REQUISITOS entrar na carteira, para garantir que a alta carteira. Capacidade de conseguir a transferncia de mais do que compensam os custos.
ESTRATGICOS gerncia no encontre dificuldade em Disposio para cortar prejuzos, revendendo habilidades de uma unidade para outra de Tanto formao quanto aquisio de novas
desempenhar o papel de anlise crtica unidades nas quais a reestruturao tenha se forma permanente. unidades de negcios podem servir como
eficientemente . mostrado invivel. Aquisio de posies cabea de ponte em forma de entrar em novos setores.
Uma empresa controlada por poucas pessoas Disposio para revender unidades com a novos setores para servirem de base. Capacidade de superar resistncias
fsicas ou mercado de capitais reestruturao completa, resultados visveis e organizacionais colaborao entre as
subdesenvolvido. condies de mercado favorveis. unidades de negcios.
Capacidade de abandonar a gerncia de
carteira medida que os mercados de capitais
se tornam mais eficientes ou que a empresa
se torne difcil de conduzir.
Unidades de negcios normalmente
autnomas mas capazes de colaborar umas
com as outras.
59
Unidades estratgicas de negcio que so
Corporao com gerncia snior de alto
estimuladas a compartilhar atividades.
Unidades de negcios autnomas nvel, que considera a atividade integradora
Um ativo papel de planejamento estratgico
Unidades de negcio autnomas. Uma corporao que dispe dos talentos e como seu papel principal.
nos nveis de diviso, departamento e
Corporao com cpula gerencial muito recursos para tolerar as manobras e Compromissos assumidos conjuntamente por
PR-REQUISITOS corporao.
reduzida, de baixo custo. reposicionamentos estratgicos das unidades vrias unidades de negcios, fora-tarefa e
ORGANIZACIONAIS Corporao com gerncia snior de alto
Incentivos normalmente baseados nos adquiridas. outras atividades conjuntas servindo como
nvel, que considera a atividade integradora
resultados das unidades de negcios. Incentivos normalmente baseados nos pontos focais para a captao e transferncia
como seu papel principal.
resultados das unidades de negcios. de capacidades.
Incentivos fortemente baseados nos
A transparncia de capacidades figura entre
resultados das divises da corporao.
os objetivos dos gerentes de linha.
Incentivos baseados parcialmente nos
resultados da corporao.
Considerar erroneamente um setor quente
ou em rpido crescimento como indicao
Compartilhar pelo prprio compartilhamento
suficiente de que existe uma oportunidade de Considerar erroneamente semelhanas e
Perseguir uma Gerncia de Carteira em e no porque essa prtica conduz a uma
reestruturao . convenincias nos negcios como bases
pases com mercado de capitais eficiente e vantagem competitiva.
No dispor de determinao ou recursos suficientes para a diversificao.
com uma reserva amadurecida de talentos de Imaginar que o compartilhamento vai ocorrer
CILADAS MAIS COMUNS suficientes para enfrentar situaes difceis e No proporcionar meios prticos para que se
gerncia profissional. naturalmente, sem que a alta gerncia
para intervir nas gerncias . realize a transferncia de capacidades.
Ignorar o f ato de que a estrutura do setor no desempenhe um papel ativo.
Ignorar o fato de que a estrutura do setor no Ignorar o fato de que a estrutura do setor
atraente Ignorar o fato de que a estrutura do setor
atraente e praticar a reestruturao mais em industrial no atraente.
industrial no atraente.
palavras do que em atos.
Fonte: Porter (1998)

Enquanto o objetivo dos dois primeiros conceitos (Gerncia de Carteira e

Reestruturao) criar valor atravs de uma relao diversificada com cada
uma das unidades autnomas, cujo papel da corporao caracteriza-se como
sendo seletor, financiador e interventor, os dois ltimos conceitos
(Transferncia de Habilidades e Compartilhamento de Atividades) exploram
fundamentalmente o inter-relacionamento entre as unidades, assumindo a
corporao um papel articulador mais profundo.
60
3.2 GESTO ESTRATGICA DA UNIDADE DE

NEGCIO
Segundo a compreenso de Tompson Jnior e Strickland III (2003, p.59) a

estratgia corporativa e de unidade de negcio so consideradas como a
mesma coisa ao se tratar de empresas isoladas de um nico negcio, sendo
apenas relevante a distino entre elas no caso de empresas diversificadas.
Entretanto, ao se entender que a gesto empresarial est dentro de um
contexto onde as decises emanadas pela cpula administrativa definem os
tipos de negcios e de que forma desenvolv-los, observa-se que existe uma
diferena fundamental entre a gerncia corporativa e de Unidade de Negcio
no que se refere aos seus enfoques estratgicos. Gupta (1999, p.100) e Wright
(2000, p.185) enfatizam essa diferena afirmando que enquanto a estratgia
corporativa trata das questes mais amplas (saber em que setores ou negcios
se deve operar e de que maneira explorar as sinergias entre as diversas
unidades), as estratgias das unidades de negcios buscam identificar como se
deve competir no setor ou negcio escolhido. Desta forma, so identificados
cinco elementos crticos na gesto no nvel das Unidades de Negcios:
1-Definio do escopo da unidade de negcio. Quais os elementos que
estaro ou no no mbito da unidade de negcio?
2-Estabelecimento das metas das unidades de negcios. Quais os
objetivos financeiros e no-financeiros direcionaro o desenvolvimento da estratgia da
unidade de negcio?
3-Definio das bases pretendidas para a vantagem competitiva.
Em que dimenses a unidade de negcio pretende ser melhor que os concorrentes na
61
percepo dos clientes?

4-Estabelecimento do projeto da constelao de valores. Em que a
unidade de negcio assumir a responsabilidade direta e em que a mesma terceirizar?
5-Gesto e integrao da cadeia de valores interna da unidade de
negcio com a de seus parceiros e clientes. O propsito da gesto da cadeia
de valores est sendo atingido?
Tendo como referencia a obteno da margem (diferena entre o valor
total e os custos das atividades), Porter (1989) prope o uso da Cadeia de
Valores como instrumento para delinear a configurao da empresa frente as
diversas estratgias possveis de serem implementadas. As atividades geradoras
de valor na empresa so divididas em atividades primrias e de apoio, como
exemplifica a Figura 12.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
(Financiamento, planejamento e relaes com os investidores) M
A
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
R
(Recrutamento, treinamento e sistemas de remunerao)
ATIVIDADES G
DE APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA E
(Projeto do produto, testes, projeto do processo, pesquisas de mercado e de materiais) M
COMPRAS DE MATERIAIS (Aquisio)

(Matrias primas, espao de propaganda, servios de sade)
LOGISTICA OPERAES LOGISTICA MARKETING SERVIOS

DE DE E DE
ENTRADA SADA VENDAS PS-VENDAS
(Interna) (Externa)
M
ATIVIDADES
coleta de dados, fabricao de processamento de fora de vendas, instalaes, A
armazenamento componentes, pedidos, elaborao de suporte ao cliente, R
PRIMRIAS
de materiais e operaes de depsitos, propostas, concertos.
acesso do cliente unidades preparao de propaganda, feiras G
s instalaes. regionais, relatrios. comerciais. E
emisses de M
aes.
Figura 12 - Estrutura Genrica da Cadeia de Valores de uma Empresa.

Fonte: Porter (1986) e Gupta (1999) adaptado pelo autor
62
Enquanto as atividades primrias referem-se as atividades de criao fsica

de um produto, sua venda e distribuio aos clientes e o seu servio de ps-
venda, as atividades de apoio fornecem suporte para que as atividades
primrias possam ocorrer.
Centrado na necessidade da empresa em buscar um posicionamento
favorvel em seu setor capaz de lhe proporcionar vantagem competitiva Hitt et
al (2002, p.154-178) discriminam cinco conjuntos de estratgias genricas
de unidades de negcios balizadas nas noes de alcance competitivo
(grupos de produtos, segmentos de clientes ou mercados geogrficos podendo
ter alcance mais amplo ou mais restrito) e vantagem competitiva (atravs dos
custos baixos ou da diferenciao). Convm esclarecer que diferenciao, em
uma linguagem simples, corresponde capacidade da empresa em
desempenhar atividades de modo diferente dos concorrentes.
Conseqentemente identificamos as seguintes estratgias genricas:
1-Estratgias de Liderana em Custos.
2-Estratgias de Liderana em Custos Focadas.
3-Estratgias de Liderana em Diferenciao.
4-Estratgias de Liderana em Diferenciao Focada.
5-Estratgias Integradas de Liderana/Diferenciao em Custos
As Estratgias de Liderana em Custos correspondem a um conjunto
integrado de aes que visam gerar ou fornecer bens ou servios ao menor
custo, em relao concorrncia, com caractersticas consideradas aceitveis
pelos clientes. Uma relao de atividades propostas para a gerao de valor
relacionadas s estratgias de liderana em custos est representada na Figura
13.
63
Sistemas de informaes gerenciais eficientes em custos. INFRA - ESTRUTURA

Poucos nveis gerenciais para reduzir as despesas gerais. M
Prticas simplificadas de planejamento para reduzir custos de planejamento. A
Polticas consistentes para reduzir os custos de rotao de empregados. R. HUMANOS R
Programas de treinamento intensivos e adequados para melhorar a eficcia e eficincia. G
E
Tecnologia de fabricao de fcil utilizao. DESENV. DA TECNOLOGIA
Investimento em tecnologia para reduzir os custos associados com processos de manufatura da empresa. M
COMPRAS DE MATERIAIS
Sistemas e procedimentos orientados a encontrar produtos de menor custo e adquiri-los como matria-prima.
Processos freqentes de avaliao para aferir o desempenho dos fornecedores.
Sistemas Uso de economias Uma programao Fora de vendas Instalaes

altamente de escala para de sada capaz de de pequeno porte eficientes e
eficientes para reduzir custos de reduzir os custos. e altamente adequadas de
sincronizar os produo. treinada. produto para
produtos com os Seleo de reduzir a M
processos de Construo de transportadoras Produtos com freqncia e a A
produo da instalaes de que ofeream preos capazes de gravidade dos R
empresa. produo em preos reduzidos. gerar um volume recolhimentos de G
escalas eficientes. de vendas produtos (recalls).
significativo. E
M

DE DE E DE
Figura 13 - Atividades geradoras de valor relacionadas com estratgias de liderana em custos.

Nas Estratgias de Diferenciao os atributos e caractersticas especficas

do produto oferecido pela empresa, exceto o custo, geram valor para os
clientes. Devido ao fato dos produtos diferenciados serem capazes de atender
s necessidades singulares dos clientes, geralmente as empresas cobram um
preo mais elevado por eles. Uma relao de atividades propostas para a
gerao de valor associadas s estratgias de diferenciao esto representadas
na Figura 14.
64
INFRA-ESTRUTURA
Sistemas de informaes desenvolvidos para maior entendimento das preferncias dos clientes.
nfase em toda a companhia importncia de fabricar produtos de alta qualidade. M
Elevada qualidade de treinamento pessoal. R. HUMANOS A
Uso de medidas subjetivas e no objetivas na avaliao do desempenho. R
Programas de remunerao destinados a incentivar a criatividade e a produtividade dos empregados. G
Alta capacidade de pesquisa bsica. DESENV. DA TECNOLOGIA E
Investimento em tecnologias que permitam empresa fabricar produtos altamente diferenciados. M
COMPRAS DE MATERIAIS
Sistemas e procedimentos orientados a encontrar matrias-primas da mais alta qualidade.
Aquisio de peas de alta qualidade para substituio.
Manuseio Fabricao Procedimentos de Concesso Treinamento
altamente constante de processamento de extensiva de extensivo de
adequado das produtos pedidos que opes de crdito compradores para
matrias-primas atraentes. permitam maior para os clientes. assegurar a alta
de modo a exatido e rapidez qualidade das M
minimizar danos Respostas rpidas instalaes de A
de resposta.
e melhorar a s especificaes
qualidade do de fabricao produtos. R
produto final. nicas dos Entregas de G
clientes. produtos rpidas e Estoque completo
oportunas aos de peas de E
clientes. reposio em M
campo.

DE DE E DE
Figura 14 - Atividades geradoras de valor relacionadas com estratgias de diferenciao.

As Estratgias de Foco baseiam-se na procura de usar as suas

competncias essenciais no atendimento das necessidades de um dado setor e
as Estratgias Integradas de Liderana em Custo/Diferenciao buscam
combinar as abordagens de liderana em custos e de diferenciao como um
fator para a sustentao das vantagens competitivas.
Usando os mesmos critrios (custo e diferenciao) Wright et al (2000,
p.186-204) propem uma classificao que agrupa as estratgias genricas em
um conjunto adequado para pequenas empresas e outro para as grandes
unidades de negcios.
Para as pequenas unidades de negcios encontramos Estratgia de
Nicho-Custo Baixos (que enfatiza a manuteno dos custos gerais em um
nvel baixo e o atendimento de um pequeno segmento de mercado),
65
Estratgia de Nicho-Diferenciao (adequada para unidades de negcios

que produzem bens ou servios altamente diferenciados que suprem as
necessidades de uma estreita faixa de clientes ou nicho de mercado) e
Estratgia de Nicho-Custo Baixos/Diferenciao (envolvendo a
produo de bens ou servios altamente diferenciados, que suprem as
necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou um nicho de
mercado, ao mesmo tempo mantendo custos baixos). A Figura 15 ilustra as trs
estratgias genricas para pequenas empresas.
CUSTO CUSTO
DIFERENCIAO DIFERENCIAO
Nicho-Custos Baixos Nicho-Diferenciao
CUSTO
DIFERENCIAO
Nicho-Custos Baixos/Diferenciao
Figura 15 - Estratgias genricas para pequenas Unidades de Negcio.

Fonte: Wright et al (2000) adaptado pelo autor
Para as grandes unidades de negcios encontramos a Estratgia de

Custos Baixos (calcadas na produo de bens ou servios sem sofisticao
que atendem a todo um setor), Estratgia de Diferenciao (caracterizada
por oferecer produtos ou servios diferenciados para todo o setor a um preo
mediano a alto), Estratgia de Custos Baixos/Diferenciao (estratgia
que oferece a custos baixos produtos ou servios diferenciados) e Estratgias
Mistas (combinao das estratgias anteriores). Encontramos na Figura 16 a
ilustrao das estratgias genricas para grandes empresas.
66
CUSTO CUSTO
DIFERENCIAO DIFERENCIAO
Custos Baixos Diferenciao
CUSTO
DIFERENCIAO
Custos Baixos-Diferenciao
Figura 16 - Estratgias genricas para grandes Unidades de Negcio.

Fonte: Wright et al (2000) adaptado pelo autor
No Quadro a seguir encontramos um perfil resumido das principais

caractersticas das estratgias genricas.
Quadro 11- Caractersticas das estratgicas genricas para Unidades de Negcio
Estratgia nfase da Caractersticas
Cobertura de Demanda do Determinao
Genrica de Unid. Unidade de dos Produtos e
Mercado Mercado de Preos
Negcio Negcio Servios
Dependendo das
Custos gerais mais
Nicho-Custos Baixos Nicho de mercado Sem sofisticao Elstica foras setoriais, de
baixos
baixos a mdios
Satisfazer
necessidades de Altamente
Nicho-Diferenciao Nicho de mercado Constante Altos
clientes diferenciados
especializados
Satisfazer
necessidades de
Nicho-Custos Altamente
clientes Nicho de mercado Constante Altos
Baixos/Diferenciao diferenciados
especializados e
baixos custos
Dependendo das
Custos gerais mais
Custos Baixos Todo o mercado Sem sofisticao Elstica foras setoriais, de
baixos
baixos a mdios
Dependendo das
Qualidade mais Relativamente
Diferenciao Todo o mercado Diferenciados foras setoriais, de
alta constante
mdios a altos
Qualidade mais Dependendo das
Custos Baixos- Relativamente
alta e custos Todo o mercado Diferenciados foras setoriais, de
Diferenciao constante
baixos mdios a altos
Estratgias Mltiplas Mesclada Mesclada Mescladas Mesclada Mesclados
67
No que se refere a gesto da unidade de negcio, no se pode perder de

vista que a base fundamental das estratgias est fixada nos clientes, devendo a
empresa considerar as questes quem?, O que? e como? simultaneamente. O
mercado proporciona recompensas para as unidades de negcios que
oferecem maior valor agregado aos seus produtos adquiridos pelos
compradores. Essa tendncia, solidifica-se cada vez mais pelo fato de estar
havendo uma crescente segmentao dos mercados, proporcionando
conseqentemente o aparecimento de um grande nmero de identificao de
necessidades especficas de diversos tipos de clientes para serem atendidas.
68
3.3 GESTO ESTRATGICA FUNCIONAL E

OPERACIONAL
A gerao de valor percebido pelo cliente oriundo dos produtos ou

servios oferecidos pela empresa, fruto do desempenho sinrgico positivo
das funes principais e de apoio da organizao.
No estabelecimento das estratgias funcionais e operacionais, a empresa

deve possuir conscincia de que as suas funes so profundamente inter-
relacionadas, devendo conseqentemente compartilha-las com o objetivo de
atender, com o mximo de valor possvel, as necessidades de seus clientes.
Decompondo a organizao da empresa em sete funes bsicas

(Administrao de Compras e Materiais, Administrao de Produo e
Operaes, Finanas, P&D, Administrao de Recursos Humanos,
Administrao de Sistemas de Informao e Marketing), Wright et al (2000,
p.227-265) comentam sobre as vrias estratgias funcionais possveis de serem
implementadas para a consolidao do processo de gerao de valor ao cliente.
No que refere a funo de administrao de compras e materiais (cujas

tarefas principais residem em identificar, avaliar e convidar fornecedores para
cotao de preos e licitaes; negociar preos e termos de pagamento; realizar
e fazer acompanhamento de pedidos; inspecionar carregamentos e pagar
fornecedores), costuma-se implementar estratgias de compra a custos baixos
por descontos sobre a quantidade ou atravs de exigncias das redes setoriais
(grupos de empresas reunidas), entendendo-se que o melhor preo deve estar
sempre relacionado com a qualidade do produto ou servio comprado. As
69
estratgias funcionais de diferenciao da compra, ao contrrio, normalmente

esto vinculadas a necessidade de precedncia da qualidade sobre os custos da
compra.
Na busca da reduo dos custos de produo, vrias empresas vem

utilizando o sistema Just in Time (JIT) como estratgia integradora das
funes de administrao de materiais, compras, operaes de
armazenamento e controle de estoques. O JIT mostrou ser um sistema de alta
eficincia entretanto, possui elevada sensibilidade com os tipos de
relacionamentos entre a empresa e seus fornecedores, bem como com as
influencias das variaes ambientais no fluxo do sistema produtivo, exigindo
assim, que a empresa tenha uma participao mais arrojada no que tange a
gesto de toda cadeia produtiva.
A funo de administrao de produo e operaes, como o prprio

nome diz, est diretamente associada aos processos de produo e
administrao de operaes de uma empresa. Em unidades de negcios
pequenas, as estratgias funcionais podem variar naquelas baseadas na
produo/operao de custos baixos ou baseadas na produo/operao
diferenciados, essas ltimas calcadas na busca de proporcionarem uma
qualidade superior. J em unidades de negcios grandes, os efeitos da
experincia adquirida com o tempo pelos processos reduzem o custo por
unidade produzida. Entretanto, no obstante o benefcio da curva de
experincia (Figura 17), as estratgias funcionais so profundamente
influenciadas pelo tipo de estratgia genrica que a unidade de negcio define
como caminho adequado.
70
Custo
Por Unidade
Resultado
Acumulado
Figura 17 - Curva de Experincia.
Independentemente do tamanho da unidade de negcio, um elemento

considerado como sendo de grande importncia para a funo de
administrao de produo e operaes. Esse elemento chamado de Gesto
da Qualidade Total (QTM) e pode ser definido como a totalidade de traos e
caractersticas de um produto ou servio que se relacionam com a sua
respectiva capacidade de satisfazer as necessidades declaradas ou implcitas
dos clientes.
Quando a qualidade passa a ser considerada pela empresa como parte da
abordagem geral das operaes de negcio, surge a predominncia de trs
condies que se aplicam ao servio desempenhado para o cliente ou para
algum outro departamento da mesma organizao:
1- Fabricar um produto de qualidade reduz a quantidade de defeitos,
conseqentemente gerando um volume maior de produo.
2-Fabricar um produto corretamente da primeira vez diminui a
quantidade de rejeies e o tempo utilizado em retrabalho.
3-Transferir para os funcionrios da operao a responsabilidade pela
qualidade exclui a necessidade de inspeo.
71
Respeitando os limites da relao entre os elementos

qualidade/custo/benefcio, percebe-se que melhorias da qualidade em
qualquer tipo de empresa demonstram gerar resultados atraentes, inclusive,
atualmente a questo da qualidade passou de um diferencial de vantagem
competitiva para ser uma condio bsica para a sobrevivncia da empresa no
mercado.
Da mesma forma que as outras funes, a funo de finanas (que
abrange no s a administrao do caixa, mas tambm a utilizao do crdito e
decises referentes aos investimentos de capital) possui suas estratgias
profundamente ligadas ao tipo de estratgia de sua unidade de negcio.
Quando a unidade de negcio utiliza uma estratgia genrica calcada na
liderana em custos as estratgias funcionais financeiras tm como objetivo
reduzir seus custos nessa rea, buscando na medida do possvel manter seus
custos dentro dos limites dos fundos que podem gerar com suas operaes.
Entretanto, quando a unidade de negcio implementa uma estratgia genrica
de liderana por diferenciao, as estratgias funcionais financeiras buscam
financiar as melhorias de qualidade, levantando dinheiro ou vendendo aes
ordinrias ou fazendo emprstimos quando seus fundos so insuficientes. No
caso de estratgias genricas mistas, as empresas usam sua funo financeira,
de um lado, para reduzir custos e, por outro, para fomentar melhorias de
qualidade.
Para pensarmos a funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) integrada
em aes de relevncia empresarial, devemos compreend-la como a
somatria de dois componentes bsicos: P&D de Produtos/Servios
(esforos que levam melhorias ou inovaes nos resultados da empresa) e
P&D de Processos (busca estudar e implementar mecanismos de reduo de
custos de operao e torn-los mais eficientes). Conseqentemente, as
estratgias funcionais de P&D possuem essas duas denominaes, sendo que
freqentemente as unidades de negcios que utilizam a estratgia genrica de
liderana por diferenciao so as que mais investem nesta rea.
72
No caso da funo de administrao de recursos humanos (responsvel

pelo planejamento de necessidades futuras de recursos humanos,
recrutamento de funcionrios, atribuio de cargos, compensaes, avaliao
de desempenho e desenvolvimento de pessoal), as estratgias funcionais
objetivam desenvolver um compromisso de seus funcionrios com o cargo e a
organizao, considerando-os como o seu principal ativo. Neste sentido, vrias
empresas atualmente do bastante ateno s necessidades de seus
funcionrios (relacionadas aos benefcios individualizados, creches, licena-
maternidade e horas flexveis de trabalho) da mesma forma que as
necessidades tradicionais de treinamento e desenvolvimento, estabelecimento
de cargos e oportunidades de promoo.
As estratgias relacionadas funo de administrao de sistemas de
informao buscam proporcionar velocidade e exatido na obteno de
informaes e concretizao das operaes de uma empresa. Atualmente, a
tecnologia da informao tem proporcionado um avano exponencial no
oferecimento de sistemas de gesto com diversas aplicaes dentro das
organizaes empresariais. Estratgias funcionais de terceirizao e no-
terceirizaes (parciais ou integrais) dos sistemas de informao das empresas
so encontradas em diversos ramos de negcio. Entretanto, a principal
questo que deve ser avaliada reside no fato da capacidade da estratgia vigente
estar ou no proporcionando a possibilidade de satisfao das necessidades
dos clientes.
A funo de marketing consiste em quatro dimenses que integram o
composto mercadolgico oferecido ao mercado: produtos/servios, fixao
de preos, canais de distribuio/ localizao de revendas e promoo.
Influenciadas pela estratgia genrica utilizada pela unidade de negcio, as
estratgias de marketing variam desde a estruturao de um composto
mercadolgico sem sofisticao a preos baratos at o oferecimento de um
composto bastante diferenciado para um segmento restrito com preo
elevado.
73
Buscando evidenciar as relaes existentes entre as estratgias genricas

das unidades de negcio com as diversas estratgias funcionais, so
apresentados nos Quadros 12 e 13 as vrias alternativas de implementao
possveis de serem concretizadas pela empresa de pequeno e grande porte
respectivamente.
74
Quadro 12- Relao entre estratgicas genricas e funcionais usadas por pequenas Unidades de Negcio
Adm. de Compras Adm. de Produo Pesquisa e Adm. de Recursos Sistemas de
Estratgia Finanas Marketing
e Materiais e Operaes Desenvolvimento Humanos Informaes
Compras a custos Diminuir os custos
baixos por meio de Enfatizar pequenos financeiros contraindo
redes e contatos com investimentos iniciais emprstimos quando Enfatizar o P&D de Enfatizar distribuio
Enfatizar um sistema Enfatizar informaes
fornecedores nacionais em instalaes, os custos do crdito processos com o com custos baixos e
de recompensas que sem atrasos e
Nicho-Custos Baixos e estrangeiros. Operar equipamentos e pontos estiverem baixos, objetivo de reduzir divulgao e
encoraje a reduo de pertinentes sobre o
unidades de estoques e de sada. Enfatizar vendendo aes custos de operao e promoo com custos
custos. custo das operaes.
armazenamento e custos operacionais ordinrias quando o distribuio. baixos.
controlar o estoque de baixos. mercado estiver
forma eficiente. favorvel etc.
Comprar insumos de
alta qualidade, mesmo
Enfatizar a obteno
que custem mais caro. Enfatizar informaes
de recursos e
Conduzir atividades sem atrasos e Enfatizar a
Enfatizar qualidade financiamentos de Enfatizar o P&D para Enfatizar um sistema
de estocagem, pertinentes sobre os distribuio
especializada nas melhorias e inovaes produtos/servios com de recompensas que
armazenamento e atuais processos especializada, bem
Nicho-Diferenciao operaes, mesmo que de resultados. o objetivo de encoraje melhorias de
75
administrao de especializados que como a divulgao e
isso implique custos Enfatizar inovaes incrementar os produtos ou
estoques com o geram resultados promoes com alvo
altos. mesmo quando os resultados da empresa. inovaes.
mximo de cuidado, altamente bem direcionado
custos financeiros so
mesmo que isso diferenciados.
altos.
implique maiores
custos.
Comprar insumos de
alta qualidade, se Enfatizar informaes
Enfatizar a
possvel a custos Enfatizar a obteno sem atraso e
Enfatizar um sistema distribuio
baixos. Conduzir de recursos e o pertinentes sobre
Enfatizar a qualidade Enfatizar o P&D de de recompensas que especializada e
atividades de financiamento de custos operacionais e
Nicho-Custos especializada nas produtos/servios e encoraje a reduo de divulgaes e
estocagem, melhorias ou os processos
Baixos/Diferenciao operaes, se possvel tambm o P&D de custos e melhorias de promoes com alvo
armazenamento e adm inovaes de especializados atuais
a custos baixos. processos. produtos ou bem direcionado, se
de estoques com o resultados, se possvel que geram resultados
inovaes. possvel a custos
mximo cuidado, se a custos baixos. altamente
baixos.
possvel a custos diferenciados.
baixos.

Quadro 13- Relao entre estratgicas genricas e funcionais usadas por grandes Unidades de Negcio
Adm. de Compras Adm. de Produo Pesquisa e Adm. de Recursos Sistemas de
Estratgia Finanas Marketing
e Materiais e Operaes Desenvolvimento Humanos Informaes
Comprar a custos Diminuir os custos
baixos por meio de Enfatizar eficincias financeiros contraindo
descontos sobre a operacionais por meio emprstimos quando Enfatizar o P&D de Enfatizar a
Enfatizar um sistema Enfatizar informaes
quantidade. Operar as de aprendizagem, os custos de crdito processos com o distribuio a custos
de recompensas que sem atrasos e
Custos Baixos instalaes de economias de escala e esto baixos, objetivo de reduzir os baixos e divulgaes e
encoraje a reduo de pertinentes sobre os
estocagem e possibilidades de vendendo aes custos de operao e promoes a custos
custos. custos das operaes.
armazenamento e substituio ordinrias quando o distribuio. baixos.
controlar o estoque de capital/trabalho. mercado est
forma eficiente. favorvel etc.
Comprar insumos de
alta qualidade, mesmo Enfatizar a obteno
que custem mais caro. de resultados e Enfatizar informaes
Enfatizar a
Conduzir atividades financiamentos de Enfatizar o P&D de Enfatizar um sistema sem atraso e
Enfatizar a qualidade distribuio
de estocagem, melhorias e inovaes produtos/servios com de recompensas que pertinentes sobre os
nas operaes, mesmo especializada e
76
Diferenciao armazenamento e adm de resultados. o objetivo de encoraje melhorias de atuais processos
que isso implique divulgao e
de estoques com o Enfatizar inovaes incrementar os produtos ou especializados que
custos maiores. promoes em ampla
mximo de cuidado, mesmo quando os resultados da empresa. inovaes. geram resultados
escala.
mesmo que isso custos financeiros so diferenciados.
implique maiores altos.
custos.
Comprar insumos de
alta qualidade, se Enfatizar informaes Enfatizar a
Enfatizar a obteno
possvel a custos Enfatizar um sistema sem atrasos e distribuio
de recursos e
baixos. Conduzir Enfatizar a qualidade Enfatizar o P&D para de recompensas que pertinentes sobre diferenciada e
financiamento de
Custos Baixos- atividades de nas operaes, se produtos/servios e encoraje as melhorias custos operacionais e enfatizar divulgaes
melhorias ou
Diferenciao estocagem, possvel a custos tambm o P&D de de produtos ou os processos e promoes em
inovaes de
armazenamento e adm baixos. processos. inovaes e a reduo especializados atuais ampla escala, se
resultados, se possvel
de estoques com dos custos. que geram resultados possvel a custos
a custos baixos.
cuidado, se possvel a diferenciados. baixos.
custos baixos.
Estratgias Mltiplas Mescladas Mescladas Mescladas Mescladas Mescladas Mescladas Mescladas

No nvel operacional, Thompson Jnior e Strickland III (2003, p.62)

afirmam que as estratgias esto relacionadas com o gerenciamento das
unidades operacionais (fbricas, centro de distribuio, laboratrios etc.), bem
como para o desenvolvimento das tarefas operacionais dirias que possuem
sentidos estratgicos (campanhas de propaganda, aquisio de material,
controle de estoque etc.), em suas palavras as estratgias operacionais delineiam
como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negcio e como executar
atividades estrategicamente significantes.
Devido as suas mltiplas possibilidades e efeitos, mesmo estando na base
da pirmide, as estratgias operacionais possuem uma importncia
fundamental na concretizao dos objetivos da empresa, no devendo ser
negligenciadas durante os processos anteriores. Por isso, os gerentes das linhas
de frente devem compor as equipes de elaborao de estratgias, pois so as
unidades operacionais que concretizam as metas de desempenho crticas e
precisam ter seus planos de ao devidamente alinhados para garantir o uso
adequado dos recursos da organizao.
Finalizando a discusso sobre as esferas da gesto estratgica, chega-se a
concluso de que o projeto estratgico global de uma empresa corresponde a
uma rede de estratgias desenvolvidas por diferentes gestores em diferentes
nveis hierrquicos. Com o aumento do tamanho da empresa haver
conseqentemente uma quantidade maior de pontos onde as iniciativas
estratgicas devem ser geridas. Por isso, torna-se vital que exista um conjunto
de esforos entre os diversos elos da rede, na busca de possibilitar uma sinergia
capaz de proporcionar alavancagens concretas na direo dos objetivos
organizacionais.
77

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ALEXANDRE GOMES GALINDO

Capa: Mrcio Wendel de Lima Neri

Diagramao: Mrcio Leite Marinho

Revisor textual: Joana Darc Tork de Oliveira

Normalizao da obra: Adelina do S. S. Belm

G158 Galindo, Alexandre Gomes

Introduo aos fundamentos do pensamento estratgico

1. Administrao. 2.Administrao Estratgica. 3. Planejamento

CDD (21. ed.) 658.4012

Alexandre Gomes Galindo

Minha querida mulher Joana, que de forma pragmtica e

Nossos filhos Arnaud, Victor, Alexandra e Ana Carla, que

Meus amados pais Aurlio e Neuza, que estaro eternamente

Meu Anjo da Guarda

Em especial agradeo a Adelina do Socorro Serrano Belm pela abnegada orientao,

Valdir Alves de Godoy

Alexandre Gomes Galindo

REFERNCIAS .............................................................................................. 181

Quando se faz um estudo sobre as realizaes humanas, necessrio ter

hospitais, empresas, exrcitos, governos e etc, onde, de acordo com cada

O primeiro grupo est relacionado com os depositrios do mercado de

Levando em considerao que nesse processo nem sempre a empresa

VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

Figura 1 - A empresa vista como um sistema aberto.

Durante a dinamizao das operaes da empresa na busca de satisfazer

1-Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um

6-Analise da Gesto Estratgica como um processo contnuo de

Na literatura especializada, a elaborao e implementao da estratgia

Entretanto, independente das questes acima levantadas, convm

algum propsito, pois sua relevncia estar sempre atrelada a um ou mais

relacionais delineados em rede, onde os encadeamentos lgicos das aes no

financeiro, onde a alta administrao aprovava um oramento visando apenas

Quadro 1- Evoluo do Pensamento Estratgico

Focando nos fundamentos tericos, no contedo, no processo e no

Fonte: Mintzberg et al (2002)

Fonte: Mintzberg et al (2002)

No que se refere a concepo de modelos de gesto, foi no incio da

Avaliar para determinar a melhor adequao entre

Figura 2 - Modelo de Desenvolvimento Estratgico.

Analisando a gesto estratgica como um sistema composto por um

Figura 3 - Modelo de Gesto Estratgica.

Abrangendo praticamente os mesmos preceitos, Hitt et al (2002, p.6)

Formulao da Estratgia Implementao da Estratgia

Estratgia de Nvel Corporativo Governana Corporativa

Figura 4 - Modelo de Gesto Estratgica.

Calcado no pressuposto de que o foco e a preocupao central da gesto

Gesto Estratgica Gesto da

Escopo Referencial Analtico

A integrao da Gesto Estratgica calcada no modelo anterior, perpassa

Gesto Estratgica TAREFAS Gesto da

Atual Estratgia de Delineamento Atual Configurao da

Liderana no Mercado Liderana na Empresa

Identificao do Mercado Desenvolvimento Criatividade da Empresa

Avaliao do Mercado Avaliao da Empresa

Coerncia da Estratgia Execuo Alinhamento da Empresa

Vantagem no Mercado Superao dos Competncia da Empresa

Renovao da Estratgia Revigoramento Revitalizao da Empresa

Empreendedorismo Estratgico Transformao da Empresa

Figura 6 - Tarefas integradoras da Gesto Estratgica.

Quadro 5- Princpios da Gesto Estratgia Empresarial

1. Envolve a gesto da estratgia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas.

Fonte: Fahey (1999)