GPAO_mai_2012.pdf

Facult des Sciences de Sfax
Dpartement de Physique
Gestion de la Production
(Version Dcembre 2012)
Ralis par : Dr. Maher HAMMAMI
Page 1 sur 209 Dr. M. HAMMAMI

Table des matires
Chapitre I. Introduction la gestion de production
I.1 Dfinition de lentreprise
I.2 La dimension conomique de lentreprise
Chapitre II. La gestion des nomenclatures et des gammes de production

II.1 Lanalyse du produit
II.2 La dcomposition et larborescence
II.3 Les nomenclatures des produits
II.4 Les gammes de fabrication des produits
Chapitre III. La gestion des charges et des dlais dans le flux de production
III.1 Fonction ordonnancement
III.2 La charge et la capacit de production
III.3 Lordonnancement des tches partir du graphique de Gantt
III.4 Ordonnancement ou planification datelier
III.5 Etude de cas : LArtisan.
Chapitre IV. La fonction et les cots dun stock

IV.1. Les diffrents types de stocks
IV.2 Fonctions dun stock
IV.3 Les cots de stock
IV.4 La typologie des modles de gestion des stocks
Chapitre V. Le fonctionnement des stocks et la quantit conomique

V.1 Principe de fonctionnement dun stock
V.2 La notion de stock de roulement
V.3 Etude mathmatique des cots et dtermination de la formule de Wilson
V.4 Srie conomique de fabrication
V.5 Groupages dapprovisionnement
V.6 La mthode ABC
Chapitre VI. Les mthodes dapprovisionnement

VI.1 La mthode recompltement priodique ou mthode de remise niveau
combien commander des dates fixes ?
VI.2 La mthode point de commande : quand commander des quantits
fixes ?
VI.3 Le stock de scurit.
VI.4 La mthode de calcule des besoins ou mthode M.R.P.
VI.5 Autres mthodes dapprovisionnements.
Chapitre VII. Mthode Statistique des Processus

VII.1 Introduction
VII.2. La mise en place du SPC
VII.3. Graphiques de contrle I
VII.4 Graphiques de contrle II
VII.5 Rgles dinterprtation des cartes de contrle X et R

Bibliographie
Annexe A : La valorisation des stocks
Annexe B : Diagramme causes/effets
Annexe C : Travaux dirigs
TD1 : Outil Pareto - Utilisation de la mthode ABC
TD2 : Outil Pareto : Application de la mthode ABC la gestion de la qualit
TD3 : Utilisation de la mthode OPT et dtermination des goulets
TD4 : Politique de renouvellement priodique des stocks indicateurs de gestion
application un stock de distribution (libre-service)

Chapitre I : Introduction la gestion de production
I.1 Dfinition de lentreprise
On peut considrer que lentreprise est constitue dun groupe dindividus rassembls
autour de moyens pour satisfaire des besoins. En ce qui concerne les moyens, on
distingue : les moyens financiers, humains et de production.
les moyens financiers; c'est--dire lapport personnel et lemprunt bancaire, vont

permettre de raliser des investissements matriels (ex : machine) et immatriels (ex :
achat de brevets, formation) ;
les moyens humains sont les hommes et les femmes intgrs dans leffectif de
lentreprise ;
les moyens de productions correspondent au matriel ncessaire pour assurer une
fabrication.
I.2 La dimension conomique de lentreprise
I.2.1 Les dsquilibres conomiques
Lun des objectifs de lentreprise est de vendre ses produits, elle se trouve place dans
un contexte de concurrence face aux lois de loffre et de la demande.
La figure 1 illustre lactivit dchanges entre lentreprise et son march.
Production
Entreprise March
Commandes
Figure I.1 : La boucle march-entreprise
Dans le cas de loffre infrieure la demande, le march allait vers lentreprise.

Dans un tel contexte, lentreprise devait surtout savoir produire en se donnant des moyens
de productions suffisants.
Entreprise March
Figure I.2 : Quand le march allait vers lentreprise

La figure I.2 illustre une telle situation ou lentreprise ne peut elle seule satisfaire les
besoins exprims par le march, nous sommes dans une situation dconomie de
production.

Dans le cas de loffre suprieure la demande, le schma a chang, des actions
commerciales sont ncessaires pour dcrocher des marchs. Lenvironnement de
lentreprise a pris une dimension internationale o lon doit prendre en compte des
facteurs comme les systmes de rglementation, la concurrence, la mondialisation de
lconomie.
Feedback vers lentreprise
en prenant en compte les
Marketing
besoins des utilisateurs
Entreprise
March
Action commerciale
Figure I.3 : poque actuelle : quand lentreprise est oblige daller vers le march.
La figure I.3 prsente lpoque actuelle, contrairement aux cas de loffre infrieure
la demande, lentreprise performante doit aller vers le march en se dotant de fonctions
supplmentaires comme le marketing, il sagit de rpondre aux besoins du client.
I.2.2 La matrise du cot de revient
Face la concurrence internationale, lentreprise doit tre capable de raliser des

marges dont en salignant sur les prix de vente imposs par dautres fabricants.
Si lon considre que le prix de vente dun produit est la somme du prix de revient et du
bnfice, on peut raisonner partir de la formule suivante que nous allons examiner:
Prix de vente = Somme des cots de revient + Bnfice
Lconomie de production nous avait habitus raisonner de la manire suivante :

1) constatation du prix de revient en intgrant les rebuts,
2) dfinition du montant du bnfice souhait,
3) calcul du prix de vente.
Aujourdhui; la matrise du prix de revient est indispensable, ce nest plus lentreprise

qui fixe son prix de vente, cest lenvironnement et notamment la concurrence. Pour tre
comptitive, la firme doit investir dans les moyens humains et matriels, doit adopter une
dmarche qualit totale de manire diminuer son cot de revient en grant sa production
de manire optimale.
Le sens de la dmarche a t modifi, lordre des phases nest plus le mme. On part du
prix de vente impos par les concurrents le bnfice dpendra de la manire dont sont
grs les cots de revient :
- prix de vente impos par la concurrence,
- cot de revient matriser,
- bnfice raliser.

Si la formule na pas volu, le raisonnement a t modifi (Prix de vente impos = Cot
de revient matris + Bnfice ralis).
I.2.3 Les principes de gestion de la production
I.2.3.1 Les diffrents services lis la fonction production
Le service commercial : a pour rle de ramener des commandes qui sont ensuite
transmises au service production.
Le secteur ordonnancement-lancement va dans un premier temps transformer la

commande en ordre de fabrication. Lordonnancement a galement un rle de
planification des O.F., de dclenchement des approvisionnements relatifs ces ordres
de fabrication, de gestion des charges et capacits de production. Les commandes,
une fois lances en fabrication sont suivies au niveau des dlais.
Le service qualit na pas un simple rle de contrle de la qualit en fin de

fabrication, il doit tre prsent tous les stades de la production.
Le bureau des mthodes assure un rle dorganisation de la production, il se charge

notamment de la dfinition et de la mesure des temps, de ltude et de lamlioration
des postes de travail, de ltude doutillage, de la cration des gammes et
nomenclatures, des calculs de prix de revient et devis, des tudes dimplantation et
dinvestissement en atelier.
Le service achat est charg de ngocier avec les fournisseurs les quantits, la qualit,
les dlais, les cots dont les meilleures conditions de services et de scurit. La
fonction achat correspond une stratgie moyen et long terme alors que la fonction
approvisionnement vise la gestion oprationnelle des flux et des stocks cour terme
pour les utilisateurs chargs de fabriquer les produits.
Le service logistique gre les commandes de lamont laval dans les flux de
production, un tel service peut regrouper lAdministration des ventes, la rception des
matires premires, le magasin, les approvisionnements, lordonnancement,
lexpdition.
I.2.3.2 Lorganisation en flux de production
Lactivit dans lentreprise de production reprsente la transformation de facteurs entrants

en facteur sortants, cette activit peut se reprsenter de la manire suivante :
Entrants Transformation Sortants

(Matires premires) (Produits finis)
En cours de
fabrication
Figure I.4: Transformation des entrants en sortants

Au sens industriel, la production peut tre dfinie comme tant un flux, cest--dire un
coulement orient, organis devant tre gr.
Ce flux est la fois physique, administratif et financier :
- le flux physique concerne la matire (matires premires, pices etc.),

- le flux administratif concerne les informations techniques et de gestion
(exemple : devis, bons de commande, bons de livraison, factures, bons de
rception, ordres de fabrication, bons de sortie, bons de travaux, fiches
dinstruction etc..),
- le flux financier correspond au rglement client, fournisseurs, salaris etc.
Le flux administratif module le flux physique, le systme organisationnel de lentreprise
et la gestion informatise doit conduire une immobilisation financire minimale.
Le cycle de production dmarre la commande et se termine la livraison du produit fini.
I.2.3.3 Les indicateurs de performance dun flux
La performance dun flux peut se mesurer partir de ratios. Nous avons retenu deux
ratios pour valuer lefficacit dun flux de production :
Le ratio A : pour mesurer lefficacit globale du systme de production et de son
administration ;
Le ratio B : pour apprcier les problmes lis lorganisation de la fabrication, aux
goulots dtranglement et aux ventuels alas.
Flux de production
Fournisseur client
Transformation
Stock amont stock aval
Figure I.5: Le principe du flux de production
La figure ci dessus illustre le flux de production dont la performance peut tre

mesure partir de ratios.
Lorganisation de la gestion de production a pour objectif doptimiser la ralisation du

produit par rapport la demande relle.
Ratio A : le ratio A est un indicateur qui permet de mesurer lefficacit de lentreprise.

On cherche minimiser le temps situ entre tA et tB de manire obtenir un taux de
100%
Dure relle du cycle de fabrication

Ratio A = Dure constate entre commande et livraison

1 2 3 4 5
Temps
TA TB
Commande Livraison
client client
Figure I.6: Reprsentation graphique du ratio A.
Lgende :
1 : Approvisionnement
2 : Lancement
3 : Fabrication
4 : Essais
5 : Expdition
Dure relle du cycle :
Tr = T1 + T2 + T3 + T4 + T5
Ratio B : cest un ratio qui se rapporte directement la fabrication. Cest un rendement

qui permet de comparer le temps de ralisation thorique au temps rel de fabrication, la
valeur vise est l aussi gale 100%.
Dure thorique du cycle de fabrication

Ratio B = D Dure relle du cycle de fabrication
Interphase
1 2 3 4 5
Pratique
1 2 3 4 5
Thorique
Temps
Dbut Fin dure Fin dure

thorique relle
Figure I.7: Reprsentation graphique du ratio B.
Lgende :
1 : dbut
2 : tournage
3 : perage
4 : montage
5 : contrle

Exemple :
Les performances dune organisation peuvent se calculer partir des ratios A et B.
Calculons les ratios partir des donns suivantes :
Le temps allou de la gamme de travail dun produit X slve 8 jours pour raliser
les diffrentes phases en atelier, le temps rel de fabrication a t de 12 jours pour
raliser ces diffrentes phases, la dure entre commande et livraison est de 20 jours
Dterminer le ratio A et B ?
Solution :
Lefficacit de lorganisation correspond au ratio A :
A = 12/20 = 3/5 = 0,6 soit 60%
Lefficacit de latelier de production correspond au ratio B :

B = 8/12 = 2/3 = 0,67 soit 67%.
Conclusion :
Il est indispensable damliorer les deux ratios de manire :

- amliorer les dlais entre commande et livraison
- faire respecter les temps allous
- analyser et supprimer les interphases

Chapitre II : La gestion des nomenclatures et des gammes de production
La qualit de la gestion industrielle dpend de la prcision de lensemble des

informations circulant dans lentreprise et notamment dans les systmes de gestion de
production informatise. Parmi ces documents, on distingue les nomenclatures et les
gammes de production. Les paragraphes suivants son consacrs la prsentation de ces
documents.
II.1- Lanalyse du produit
Lanalyse du produit correspond la dcomposition du produit en ensemble, sous-

ensemble et pices.
Lobjectif de lanalyse dun produit est :
- de connatre la structure du produit ; lensemble des composants et les liens qui
existent entre eux,
- de dfinir les phases de montage et dassemblage,
- de rdiger les nomenclatures,
- de simplifier le produit,
- dimplanter des postes de travail par rapport la structure du produit.
- dlaborer les programmes de fabrication (ordres de fabrication).
- de dclencher les approvisionnements (ordres dachats).
II.2- La dcomposition et larborescence
Exemple introductif :
Soit un produit A compos de deux sous-ensembles B et C. Le sous-ensemble B est
constitu des lments D, E, F, le sous-ensemble C est constitu des lments G et H.
Dans notre exemple, le niveau 0 est rserv au produit fini, le niveau 1 aux sous-
ensembles, le niveau 2 aux lments prsents dans les sous-ensembles.
A Niveau 1
B C Niveau 2
D E F G H Niveau 3
Figure II.1: Analyse arborescente du produit A.
Connatre la structure dun produit, cest connatre :

- lensemble de ses composants,
- les liens qui existent entre eux.

II.3- Les nomenclatures des produits
Une nomenclature est une liste exhaustive des composants dun produit ordonne
selon une dcomposition logique. La nomenclature peut tre multi-niveau ou un niveau.
La nomenclature mutli-niveau donne la liste de tous les composants prsents dans un
produit avec leurs niveaux respectifs. La nomenclature un niveau indique, pour le
niveau choisi, tous les composants concerns.
Exemple de nomenclature:
Soit le produit A dont la dcomposition arborescente est prsente par la figure
ci-dessous (B, C sont des sous-ensembles, D, E, F, G, H, sont des pices):
A Niveau 0
B3 C2 Niveau 1
D1 E1 F2 G3 H2 Niveau 2
Figure II.2: Analyse arborescente du produit A.
Les repres reprsentent les quantits. Supposons un lancement en fabrication de 10

produits A, combien doit-on prvoir de pices H et F ?
Solution :
H : 10*2 *2 = 40 pices de H
F : 10*3*2 = 60 pices de F
Rsum : 10 pices de A ncessite 40 pices de H et 60 pices de F .
II.4- Les gammes de fabrication des produits
II.4.1. Dfinition et rle dune gamme
Une gamme de fabrication est une suite ordonne de phases qui dfinissent un
processus. La phase est lensemble ordonn des oprations excutes par un ou plusieurs
oprateurs ou opratrices un poste de travail.
En tant que document, une gamme de fabrication est ventuellement accompagne de
fiches dinstructions complmentaires, regroupe lensemble des informations relatives
lanalyse dexcution. Le service des mthodes se charge de raliser les gammes de
fabrication et de dfinir le temps allous pour chaque opration. Ce document est
galement utilis par lordonnancement qui se base sur la gamme pour dterminer des
dlais de fabrication. Le graphique de principe de fabrication permet de dfinir quel
moment doit dbuter une fabrication mais ne tient pas compte des dlais de scurit des
interphases. Le graphique rel de fabrication est issu du graphique de principe de
fabrication, il prend en compte des ventuels alas : manque dapprovisionnement,
problmes de qualit, arrts de fabrication, etc.

II.4.2. Exemple de gamme
Dans la gamme prsente de la figure ci-dessous, la colonne excution correspond

au temps allou en centimes dheure pour raliser chaque opration de la colonne 1.
Ds quune opration ou phase est ralise, la colonne visa est remplie par
loprateur, en gnral les initiales sont reportes dans cette colonne. Notons galement
quil sagit dun modle de gamme, de nombreuses variantes existent en fonction des
entreprises et des secteurs dactivit.
Opration Poste Dsignation Visa Excution(ch)

10 U1 Approvisionnement 0,9
Manutention
20 U10 Presse en continu placage par 1,68
deux panneaux lun sur lautre
30 R96 13,20
40 R26 Presse cloche 10,25
50 R25 Sur double coupage de large puis 8, 30
de long
60 U02 Contrle emballage expdition 1,60
Figure II.3: Exemple de gamme utilise dans lindustrie de fabrication de meuble.
II.4.3. La nature des gammes

Les gammes de fabrication peuvent tre de diffrentes natures, on distingue les gammes
homognes, analogues et les gammes disparates.
a) Les gammes homognes :
Des gammes sont homognes quand elles remplissent les conditions suivantes :
- la liste des phases est identique,
- les temps allous par opration sont similaires (cart relatif des temps de chaque
poste de 10 20%).
Ainsi, si les produits A et B passent par les mmes postes de travail avec des temps
comparables, on considre que les produits sont homognes et font lobjet de gammes
elles aussi homognes.
b) Les gammes analogues :
Compares aux gammes homognes, des gammes sont considres analogues si certaines
phases de mme nature peuvent tre excutes sur une mme machine ou sur un mme
poste de travail.
c) Les gammes disparates :
Des gammes sont considres disparates dans les cas suivants :
- si lordre des phases est diffrent,
- si les postes de travail ne sont pas les mmes,
- si les temps par phase sont trs diffrents.
II.4.4. La codification
Codifier, cest affecter un article (produit, ensemble, sous-ensemble, pice, etc), une
suite de chiffres (et de lettres si le code est alphanumrique) permettant de lidentifier
sans ambigut. La gestion des nomenclatures impose une codification des produits et de
leurs composants.
- la codification fonctionnelle structure dfinit chaque zone du code,
- la codification chronologique affecte chaque article un numro pris dans une
liste en fonction des besoins.

Exercice II.1 :
Une socit fabrique un produit A dont la nomenclature est la suivante :
A
(4)
(2)
(1)
B (2) C F
(1)
(1)
E D E F (1)
(2)
F
Les sous ensembles B, C et D ainsi que le PFA sont fabriqus dans lusine. Les
composantes E et F sont achets lextrieur. On a rassembl sur chaque composant les
informations que figurent dans le tableau ci-dessous :
Composant Cot dachat ou de fabrication
A 100
B 50
C 40
D 20
E 10
F 5
1/ Calculer le cot de revient standard de chaque composant.

2/ Calculer les besoins en composants pour fabriquer 100 units du produit A.
Solution II.1:
1)- Cr : Cot de revient;
Ca : Cot dachat;
Cf : Cot de fabrication.
Cr F = Ca F = 5
Cr E = Ca E = 10
Cr D = 2Ca F + Cf D = 30
Cr C = Ca E + 4 Ca F + Cf C = 10 + 20 + 40 = 70
Cr B = Ca E + 2 Cf D + Cf B = 10 + 40 + 50 = 100
Cr A = Cf A + Cf B + 2 Cf C = 100 + 50 + 80 + 20 = 250
2)- Pour fabriquer 100 units de A :
100[(2*2 + 4*2 + 4) F + (1 + 2) E + 2D + 2C + B]
1600 F + 300 E + 200 D + 200 C + 100 B

Exercice II.2 :
La socit PFS fabrique deux PF PF1 et PF2 qui se composent de sous-ensembles
fabriqus (5) et de pices achets (4). Les nomenclatures des PF et des sous ensembles
sont prsentes sur la figure suivante :
PF1
PF2
(2) (4) (2) (4)

(3)
S1 S2 A3 S1 A3
S1 S2
(2) (2) (2) (2)
A1 A3 A2 A3
Les cots dachat sont les suivants :

A1 300
A2 100
A3 200
Les temps de fabrication sont les suivants :

S1 4h
S2 4h
PF1 6h
PF2 4h
Le cot de lheure de montage est 30.

1/ Calculer le cot de revient des sous-ensembles et des PF.
2/ Calculer le nombre de composantes ncessaires pour raliser 10 PF1 et 25 PF2.
3/ Refaire les questions 1 et 2 si le taux de rebus du poste de montage des PF est
de 10%.
Solution II.2:
1)- Cot de fabrication :
CFS1 : 4h*30 = 120 CFS2 : 4h*30 = 120.
CFPF1 : 6h* 30 = 180 CFPF2 : 4h*30 = 120.
Cot de revient :
Cr S1 = Cf S1 + 2Ca A1 + 2Ca A3= 120 + 600 + 400 = 1120.
Cr S2 = Cf S2 + 2Ca A2 + 2Ca A3= 120 + 200 + 400 = 720.
Cr PF1 = 2Cf S1 + 3Cf S2 + 4Ca A3 + Cf PF1= 240 + 360 + 800 + 180 = 1580.
Cr PF2 = 2Cf S1 + Cf PF2 + 4Ca A3 = 240 + 120 + 800 = 1160.

2) - Nombre de composant:
Pour fabriquer 10 units de PF1
10*[2*(2A1 + 2A3) + 3*(2A2 + 2A3) + 4A3] =
=10[4 A1+6 A2 +14 A3]= 10 PF1 = 40 A1 + 140 A3 + 60 A2
Pour fabriquer 25 units de PF2
25*[2*(2A1 + 2A3) + 4A3)] = 25[4A1 + 8A3]= 25 PF2 =100 A1 + 200 A3
3) Calcul de cot avec taux de rebut = 10%
a) Cr PF1 = 1580 x 90% = 1422 et Cr PF2 = 1160x 90% = 1044
Exercice II.3 :
Lentreprise M-Meuble dcide dintroduire un nouveau PF. Il sagit dune
armoire tagres en verre dun mtre de largeur, 1 m de hauteur, et 0.25 m de
profondeur.
Elle se compose de 2 panneaux latraux, 1 panneau arrire, 2 tagres en verre, 4 profils
permettant lassemblage des lments, et de 16 taquets mtalliques raison de 4 par
tagre.
Les panneaux arrire et latraux sont obtenus par dcoupe de panneaux en bois de
dimensions 2*2m et dpaisseur 2 m. La dcoupe et lusinage dun linteau en bois donne
4 profils. Les tagres sont obtenues par linsertion de 4 taquets dans chaque panneau
dtagre.
Les panneaux dtagre en bois sont obtenus par dcoupe et usinage de panneaux en bois
dpaisseur 10mm et de dimensions 2*2 m.
Deux panneaux dtagres en verre sont obtenus par dcoupage et usinage dun panneau
en verre.
1/ Aprs avoir codifi les diffrents articles utiliss dans lentreprise, donner les
nomenclatures arborescentes, et cumule de larmoire en verre. Donner sa
nomenclature sous forme matricielle.
2/ Dterminer les diffrents postes de travail et donner des codes significatifs ce
postes.
3/ Dfinir les gammes de production de PF et SF.
Opration Temps rglage Temps unitaire Temps de transfert

Montage de larmoire 0 1 0.5
Dcoupe ETA B 0.25 0.04 0.5
Usinage ETA B 0.5 0.06 0.5
Dcoupe ETA V 0.25 0.2 0.5
Usinage ETA v 0.5 0.3 0.5
Dcoupe linteaux 0.25 0.013 0.5
Usinage linteaux 0.5 0.060 0.5
Dcoupe PANAR 0.25 0.04 0.5
Dcoupe PANLAT 0.25 0.05 0.5
Insert PANLAT 0 0.125 0.5
INSERT TAQ V 0 0.25 0.5
4/ Dterminer le temps de rglage, le temps unitaire et le temps de transfert de

chaque gammes.
5/ Quel est le temps de travail ncessaire pour fabriquer 100 panneaux latraux
6/ Quel est le temps de travail ncessaire pour fabriquer 100 armoires.

Solution II.3: 1)
Liste des articles Code non significatif

significatif Hirarchique attribut
Armoire 01
Panneau latral 02
Panneau arrire 03
Etagre en bois 03
Etagre en verre 04
Profils 05
Taquets 06
Bois 2mm 07
Linteau 08
Panneau et tagre en bois 09
Panneau et tagre en 11
verre
Bois 10mm 12
Systme de codification
Type Matire Dimension

F B Famille/ Sous Famille/ Groupe
S V
M
Nomenclature arborescente
ARM
(2)
(4)
(1) (2) (2)
PANL PANA ETA B ETA V PROF
1/16 (1/4)
(1) (4) (2) (4) 1/4
BOIS BOIS 002 PAN TAQ PAN TAQ LIN

(1/16) (0.5)
PANL VERR

0.25
PANLAT 1*0.25=0.25=1/16*(2*2)
1m PAN AR 1*1=1=1/4*(2*2)
PAN ETA B 1*0.25=0.25=1/16*(2*2)
Nomenclature cumule
ARM
1/8 16 1
3/8 1
Bois 002 Bois VER TAQ LIN
2/ Postes de charge
Oprations : Poste
1- Assemblage de larmoire Assemblage final
2- Dcoupage PAN AR Dcoupe Bois
3- Dcoupe PAN LAT Usinage Bois
4- Dcoupe Linteau Dcoupe verre
5- Usinage Linteau Usinage Verre
6- Insertion Taquet Assemblage (Insertion taquet) + Outillage
7- Dcoupe PAN V (PAN B)
8- Usinage PAN V (PAN B)
3/ Gammes
Len-tte :
Code
Designation
Corps : ensemble des oprations

N dordre
Dsignation
Temps (rglage, temps unitaire dexcution, temps de transfert).
4)

Chapitre III : La gestion des charges et des dlais dans le flux de
Production
III.1 Fonction ordonnancement
Les tches de lordonnancement peuvent se rsumer de la manire suivante :

- calcul des besoins
- connaissance des capacits
- calcul des charges
- comparaison charges et capacits de production
- tablissement des programmes et planification
- approvisionnement et lancements
- suivi des ralisations et ajustement par rapport aux dlais
En ce qui concerne la comparaison des charges aux capacits de production, il sagit de
comparer ce que lon a fabriquer par rapport ce que lon peut fabriquer.
Charge Capacit
Ce que lon a fabriquer ce que lon peut fabriquer
Figure III.1: Comparaison charges-capacit
Calcul de la capacit (en volume de production par unit de temps) :

C = p u j r (1-a)
avec :
p = nombre de postes identiques,
u = units duvre par heure,
j = heures par jour,
r = rendement exprim en dcimales,
a = taux dabsentisme ;
Exemple III.1. Calcul dune capacit de production
Une entreprise admet les donnes suivantes : horaire 7 heures par jour (j), 5 jours
de travail par semaine (base 35 heures par semaine), absentisme 6%( a ), rendement
88%( r ) , cadencement 150 pices lheure ( u ), 2 postes de travail ( P ).
Question : une commande de 40 000 pices doit tre livre dans un dlai de 4 semaines
est-ce possible ?
Solution III.1:
Calcul de la capacit quotidienne :
C= P.u.j.r(1-a) = 2x150x7x0,88(1-0,06) = 1 737 pices.
Avec une semaine de 35 heures, la capacit hebdomadaire est :
C = 1737x5 = 8685 pices.
Pour 4 semaines : C = 34 740 pices.
Le dlai de 4 semaines ne peut tre tenu pour une commande de 40 000 pices.
III.2. La charge et la capacit de production
Comparons le plan de charge dun poste A par rapport sa capacit de production.

La visualisation graphique des charges de production facilite la comparaison avec le
niveau de capacit.

Comparaison des deux mthodes de chargement :
Chargement au plus tt :
Le chargement au plus tt signifie report en amont. Ds que la charge est disponible, on
avance la ralisation en la versant dans la capacit disponible.
- avantage de la mthode : garantie contre les alas de fabrication qui pourraient
perturber les dlais, optimisation des moyens de production.
- Inconvnients : augmentation des en-cours, approvisionnement disponibles
temps.
Chargement au plus tard :
Le chargement au plus tard signifie report en aval, on repousse la ralisation tout en
respectant le dlai de fabrication ngoci avec le client.
- avantage de la mthode : minimisation des en-cours
- inconvnient : disposer des approvisionnements, de plus aucune garantie contre
les alas de fabrication susceptibles de perturber les dlais, risque de pnalits de
retard rgler au client en cas de dpassement de la date de livraison prvue.
Exemple III.2:
Calcul des charges et comparaison la capacit disponible. Des valeurs de charges et de
capacit hebdomadaires sont indiques par le tableau ci-dessous :
A partir des donnes indiques dans le tableau, on demande de :
Priodes (semaines) S1 S2 S3 S4 S5 S6
Capacit (heures) 100 120 100 80 100 100
Charge (heures) 80 140 100 60 80 50
Tableau III.1 : Charges et capacit hebdomadaire.
1) Tracer le graphique des charges et des capacits de production ?
2) Calculer les taux de charge pour chaque priode ?
3) Le dlai client se situe en fin de semaine 5 pour les charges reprsentes.
Equilibrer les charges en programmant en amont et en aval les surcharges, que se
passe t-il ?
Solution III.2:
1) Le graphique des charges et des capacits :
Amont aval
140 -
Surcharge
120 -
100 -
80 -
60 -
40 -
20 -
0
S1 S2 S3 S4 S5 S6
Figure III.2 : Graphique des charges et des capacits.

Comparaison charges et capacit : Surcharge: charge > capacit. Le graphique met en
vidence les sous-charges et les surcharges par rapport la capacit disponible.
1) Calcul des taux de charge pour chaque priode :
Taux de charges 80 % 140/120 100% 75% 80% 50%
=116%
Tableau III.2: Calcul des taux de charge.
2) Analyse de la surcharge :
Le dlai client se situe en fin de semaine 5 pour les charges reprsentes. La surcharge
peut tre programme soit en aval semaine 5, soit en amont semaine.
Etudions les deux cas de report de la surcharge :
Cas du report aval : la surcharge de la semaine 2 glisse vers la semaine 5 qui prsente
une sous charge.
Taux de charges 80 % 120/120 100% 75% (80+20) 50%
=100% 100
Tableau III.3: Calcul des taux de charge avec report aval.

Cas du report amont : dans le cas du report amont, la charge de la semaine 2 glisse
vers la semaine 1 qui reprsente une sous charge.
Taux de charges (80+20) 120/120 100% 75% 80% 50%
100 =100%
Tableau III.4: Calcul des taux de charge avec report amont.

Fin
Exemple III.3: Calcul dune fiche de charge
Les donnes sont les suivantes : a=5%, horaire j=7 heures, r=0,9, nombre de jours
travaills par semaine n=5. Les charges totales pour la semaine sont donnes dans le
tableau 2 et ont t calcules en fonction des commandes planifies.
Ainsi, lensemble des commandes enregistres donne un total de 200 heures sur la
machine M1, de 105 heures sur la machine M2, etc.
Les donnes sont les suivantes :
Poste de Charge M1 M2 M3 M4 M5
Commandes (heures)
N1000 40 32 60
N1001 60 70 120 15
N1002 20 35 80 15 10
Charge totale planifie

pour la semaine (en heures) 200 105 232 30 80
Nombre de postes P 4 3 8 1 3
Tableau III.5 : Rpartition des commandes par machine.
1) Calculer les capacits hebdomadaires et les taux de charge pour chaque poste.
2) Prsenter les rsultats sur une fiche de charge en se basant sur le tableau de
donnes prsent dans le problme rsoudre.
Exemple III.4:
Soit 3 produits A, B et C, chaque produit fait lobjet dun nombre de phases de
fabrication, les temps opratoires sont exprims en centimes dheure. Les gammes de
fabrication des produits sont prsentes par le tableau 3.
Lhoraire de travail est de 35 heures par semaine, certains postes sont composs de
plusieurs machines raison dune personne pour une machine dans tous les cas.
Ainsi, le groupe 3 comprend les machines M3a et M3b. Il en est de mme pour le groupe
7 composs des machines M7a, M7b et M7c.
Produit A Produit B Produit C
Nphase Machine Temps N phase Machine Temps N phase Machine Temps

unitaire en unitaire en unitaire en
heures heures heures
1 M1 0,021 M1 0,05 1 M1 0,01
2 M3a 0,012 M2 0,06 2 M3b 0,03
3 M5 0,063 M3b 0,2 3 M6 0,02
4 M7b 0,034 M6 0,075 4 M7a 0,04
5 M7b 0,075 5 M7c 0,03
6 M7c 0,1
7 M10 0,03
Tableau III.6: Gammes par produit.
1) Calculer les charges et les taux ou indices de charge pour les quantits fabriquer
suivantes sur une semaine : Produit A : 500, Produit B : 200, Produit C : 1 000.
2) Analyser les taux de charge.
3) Prvoir leffectif correspondant et la rpartition de cet effectif sur les machines.
Solution III.4:
1)
Produit A Produit B Produit C Charge/ Charge/ Taux de
Machines Qt T.u (h) charge Qt T.u (h) charge Qt T.u (h) charge machine g.machine charge
M1 500 0,02 10 200 0,05 10 1000 0,01 10 30 35 0,85
M2 200 0,06 12 12 35 0,34
M3a 500 0,01 5 5 70 1,07
M3b 200 0,2 40 1000 0,03 30 70
M5 500 0,06 30 30 35 0,85
M6 200 0,075 15 1000 0,02 20 35 35 1
M7a 1000 0,04 40 40
M7b 500 0,03 15 200 0,075 15 30 105 1,14
M7c 200 0,1 20 1000 0,03 30 50
M10 200 0,03 6 6 35 0,17
Tableau III.7: Taux de charge
2- Analyse :
- les machines dont le taux de charge suprieur 1 : machines M3 et M7
- les machines dont le taux de charge gale 1 : la machine M6
- les machines dont le taux de charge est infrieur 1 : M1, M2, M5 et M10

3- Un oprateur travaille 35 heures
Leffectif global : 308/35 = 8,8 => 9 oprateurs
M1+ M10 0,85+0,17 = 1,02 ~ 1 oprateur
M2+ M5 0,34+0,85 = 1,19 = 2 oprateurs
Groupe M3 (2 machines) = 1,07 = 2 oprateurs
M6 1 = 1 oprateur
Groupe M7 (3 machines) = 1,14 => 3 oprateurs sur 9
Exemple III.5:
On se propose dutiliser un nombre minimum de machines pour fabriquer, en ligne de
fabrication, quatre modles de produits dsigns par les lettres A, B, C et D selon les
quantits prvues par le service commercial.
Les types de machines ncessaires sont indiqus sur les gammes par les symboles : M1,
M2, M3, M4, une ou plusieurs machines de chaque type peuvent tre utilise pour assurer
le volume de production demand.
Le programme de fabrication annuel est de : 10000 produits A, 50000 produits B, 20000
produits C et 5000 produits D.
Le tableau ci-dessous donne les gammes et le temps de fabrication de chaque produit en
centimes dheures.
Produit A Produit B Produit C Produit D

N phase machine T.u en N phase machine T.u en N machine T.u en N machine T.u en
(c.h) (c.h) phase (c.h) phase (c.h)
1 M1 10 1 M1 5 1 M1 3 1 M1 2
2 M2 20 2 M2 5 2 M3 10 2 M1 5
3 M2 5 3 M2 8 3 M3 8 3 M2 5
4 M3 5 4 M3 6 4 M3 4 4 M3 1
5 M4 1 5 M3 10
6 M4 10
Tableau III.8: Gammes par produit.
Les phases sont excutes dans lordre donn par la colonne n de phase.
La charge thorique annuelle par poste est de 1800 heures.
1) Etablir le tableau des charges par type de machines.
2) Dterminer le nombre minimum de machines ncessaires pour raliser le
programme de fabrication et le taux demploi moyen de chaque machine.
3) Dterminer leffectif prvoir sur lanne si lon considre une personne par
machine.
Solution III.5:

1) Le tableau des charges par type de machines
Produit A Produit B Produit C Produit D

Machines Qtt T.u Charge Qtt T.u charge Qtt T.u (h) charge qtt T.u charge
M1 10000 0,1 1000 50000 0,05 2500 20000 0,03 600 5000 0,07 350
M2 10000 0,25 2500 50000 0,13 6500 5000 0,05 250
M3 10000 0,05 500 50000 0,06 3000 20000 0,22 4400 5000 0,11 550
M4 10000 0,01 100 5000 0,1 500
Machines Charges sur machines
M1 4450
M2 9250
M3 8450
M4 600
Tableau III.9 : Tableau des charges
2) Le nombre minimum de machines :
M1 4450/1800 = 2,47 ~ 3 postes (machines)

M4 600/1800 = 0,33 ~ 1 poste (machine)
Le nombre minimum de machine est 15 machines
Le taux demploie de chaque machine :

Machines Nombre min de machines taux Taux demploie
M1 3 2,47 82,3%
M2 6 5,14 85,8%
M3 5 4,69 99,2%
M4 1 0,33 33%
Tableau III.10 : Tableau des taux demploie.
3) Leffectif global =charge total /charge thorique

= (charge M1 + charge M2 + charge M3 + charge M4)/1800 =12,63
Leffectif est 13 personnes
On peut donner 2 personnes pour M1 et une personne entre M1 et M4
On peut donner 5 personnes M2 et 4 M3 et une personne entre les deux
III.3. Lordonnancement des taches partir du graphique de Gantt
Le calcul des charges ayant t effectu, il sagit maintenant de planifier ces charges en
tenant compte des capacits de production. Les diffrentes phases de fabrication peuvent
tre planifies suivant le principe du diagramme de Gantt. Les ordres de fabrication
programms sont ensuite lancs en ateliers pour commencer la fabrication.
Exemple de reprsentation dun diagramme de fabrication dune pice
Diffrents documents permettent de suivre ltat davancement des O.F. en production :

- gammes de fabrication (sur lesquelles apparaissent les phases de fabrication et les
temps allous),
- nomenclatures des produits (liste des articles composants le produit),
- bons de sortie matires (ncessaires pour calculer le prix de revient des produits
fabriqus),

- bons de travail (permettent la tenue jour du suivi de production, au niveau de
ltat davancement et des calculs des cots),
- bons de contrle (pour le suivi de la qualit),
- fiches suiveuses (pour identifier les produits dans latelier).
Soit un ordre de fabrication raliser en atelier, lOF se caractrise par une quantit de
produit fabriquer, un dlai et un niveau de quantit respecter. La fabrication du produit
fait lobjet de plusieurs phases ou tches.
D F
phases postes jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
10 P1 __
20 P2 __ __
30 P2 __ __ __
40 P3 __ __ __ __
50 P4 __ __
60 P5 __ __
D : dbut de fabrication F : Fin de fabrication
Figure III.3: Principe dun planning de type Gantt, ralisation dun ordre de fabrication.
Ce graphique prsent est un diagramme de Gantt par enclenchement des tches, ce qui
signifie que la tche suivante ne peut commenc que su la tche prcdente est termine.
Chaque tche est reprsente en fonction de sa dure au poste de travail. le dlai peut tre
amlior si lon utilise un diagramme en chevauchement des tches. Supposons un O.F
dune quantit de 100 pices, chaque pice est usine aux diffrents postes de travail.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Poste 1 OF1 OF2 OF3
Poste 2 OF1 OF2
Poste 3 OF1 OF2OF3
Poste 4 OF1OF2
Poste 5 OF1 OF2 OF3
Figure III.4: Exemple de planning.
Le planning est utilis dans un atelier disposant de 5 postes de travail, le carnet de

commandes se situe un horizon de 7 semaines les ordres de fabrication sont planifis en
utilisant des couleurs diffrentes, les oprations chaque poste de travail sont matrialiss
par des longueurs proportionnelles aux temps allous. Ce type de planning peut tre tenu
par une seule personne laide des relevs de temps enregistrs chaque jour sur colonne
informatique et des informations en provenance de latelier. Notons que de plus en plus
les entreprises tendent faire disparatre ce type de planning mural pour le remplacer par
un suivi informatique des OF.
La rgle de calage au plus tard et au plus tt
La rgle du calage au plus tard et au plus tt ou calage amont et aval est considrer
comme une rgle de base, soit une planification de charges avec 3 oprations successives,
OP1, OP2 et OP3.
Lopration OP1 est effectue avant OP2 ; elle est de dure infrieure lopration OP2.

Lopration OP3 est galement de dure infrieure lopration OP2 mais est effectue
aprs OP2.
Postes
Op1< Op2
C - Op2>Op3 op3 calage en aval
B - Op2
A - Op1 calage en amont
Dure
1 2 3 4 5 6 7 8
Figure III.5: Calage au plus tt et au plus tard.
Pour optimiser le dlai de ralisation, la mthode consiste planifier au plus tt

lopration OP2 par rapport OP1, OP2 est cale en amont elle reprsente lopration
suivante plus longue que OP1 quand lopration OP3, elle est cale en aval par rapport
OP2 car il sagit de lopration suivante la plus courte,
En rsum : considrons 3 tches successives OP1 , OP2 et OP3 si la dure de OP2

est suprieure la dure de OP1 , OP2 sera cale en amont si OP3 a une dure infrieure
OP2 , OP3 sera cale en aval.
Le jalonnement au plus tt avantages/inconvnients

Avantage :
Respect des dlais promis.
Bonne utilisation des moyens disponibles trs court terme.
Inconvnients :
Gestion des priorits : il est possible de raliser les oprations plus tard mais la
date limite nest pas connue.
Insertion difficile des commandes urgentes.
Problme des stocks.
Le jalonnement au plus tard avantages/inconvnients

Avantage :
Connaissance des vritables priorits.
Libre de la capacit trs court terme et permet ainsi dabsorber les urgences.
Minimise les en-cours.
Inconvnients
En cas de dpassement dune date retard/O.F.

La mesure de ratio dordonnancement :
Le ratio dordonnancement est le rapport du dlai sur lopration la plus longue de la

gamme de fabrication. Toute diminution de la valeur de ce coefficient se traduit par une
rduction, donc une amlioration du dlai client.
On cherchera avoir un ratio dordonnancement qui tend vers 1. La formule de calcule
est :
Ratio dordonnancement = Dlai

Opration la plus longue
Exemple III.6:
Supposons un ordre de fabrication dune quantit de 100 pices dont la ralisation

est effectue en trois oprations successives par enclenchement :
Lopration 1 dune dure de 2 heures est ralise sur le poste A.
Lopration 2 dune dure de 4 heures est ralise sur le poste B.
Lopration 3 dune dure de 1 heure est ralise sur le poste C.
Postes
OP3
C -
OP2
B -
Op1
A -
Dure
1 2 3 4 5 6 7 8
Figure III.6: Diagramme en trois tapes par enclenchement des tches.
Lopration 2 dune dure de 4 heures est la plus longue, le dlai est gal 7 heures.
Le ratio dordonnancement a pour valeur 7/4 = 1,75.
Ds que la premire pice de lOF de 100 pices est termine sur le poste A elle peut tre
transfre sue le poste B.
Lopration OP2 va chevaucher lopration OP1. Lamlioration du coefficient est rendue
possible en agissant par chevauchement des tches, le dlai se trouve rduit ainsi que le
ratio dordonnancement.

Exemple III.7: Diagramme de Gantt et amlioration du dlai final
Soit un ordre de fabrication dune quantit de 4 produits ralis en 3 oprations. Etudier

le dlai final en travaillant par enclenchement des tches, par chevauchement des tches
et en production unitaire (pice par pice). Les temps des tches sont les suivants (pour 4
produits) : op1 = 16, op2 = 32, op3 = 10.
Solution III.7:
OP1 = 16 heures.
OP2 = 32 heures.
OP3 = 10 heures.
OP3
C -
OP2
B -
Op1
A -
Dure
16 48 58
Figure III.7: Production par enclenchement des tches.
R.O = 58/32 = 1,8.
OP3
C -
OP2
B -
OP1
A -
Dure
4 16 28,5 36 38,5
Figure III.8: Production par chevauchement des tches.
OP1 = 16h pour 4 produits => OP1 = 4 h pour un seul produit
Lopration OP2 ne peut commencer quaprs 4 h effectus sur le poste 1
R.O = 38.5/32 = 1,2.

OP3
C -
OP2
B -
OP1
A -
Dure
4 16 36 38,5
Figure III.9: Production lunit.
R.O= 38,5/32 =1,2
Exemple III.8: Diagramme de Gantt et planification des charges
Calcul des dlais, optimisation des dlais et de la gestion de production. On part de

lhypothse suivante : un oprateur sur une seule machine.
Le tableau ci-dessous donne les gammes pour les ordres de fabrication O.F.1, O.F.2,
O.F.3. Les temps allous aux postes de travail A, B, C, D, E sont en jours.
N phase Oprations Poste OF1 OF2 OF3

10 Op1 A 2 1 2
20 Op2 B 4 3 1
30 Op3 C 1 2 --
40 Op4 D 3 2 2
50 Op5 E 4 1 1
Tableau III.11: Rpartition des temps par OF.
1) Tracer le diagramme de Gantt correspondant aux donnes du tableau III.11 ci-
dessus en considrant quune phase ne peut commencer que si la prcdente est
termine.
2) Dterminer les dlais pour chaque O.F.
3) En partant des donnes du tableau des gammes, on considre maintenant que des
phases peuvent se superposer ou commencer peu de temps aprs le dbut de la
prcdente.
Les donnes supplmentaires pour les diffrents O.F. sont les suivantes :
- pour lO.F.1 : lopration 2 de lO.F.1 peut dbuter 1 jour aprs le dbut de
lopration prcdente, les oprations 3 et 4 peuvent tre ralises en
parallle et ne peuvent commencer que si op2 est termine, op3 est cale
au plus tard, pour que op5 dbute, il faut que op3 et op4 soient termines ;
- pour lO.F.2 : les oprations ne peuvent se superposer sauf op3 et op4 qui
sont ralisables en parallle ;
- pour lO.F.3 : lopration suivante ne peut dbuter que si la prcdente est
termine.
4) Que se passe-t-il au niveau de lO.F.1 si lon adopte un raisonnement au plus tt ?
(on garde les donnes prcdentes).

III.4. Ordonnancement ou planification datelier
III.4.1. Prsentation du problme
Le programme de fabrication, dtermin aprs calcul des besoins bruts et des

besoins nets, constitue les objectifs en quantit et dlai que la fabrication doit
respecter, afin que le service commercial ne soit pas handicap dans sont action vis--
vis des clients et pour faire face la concurrence. Le respect de ces objectifs passe par
une planification plus dtaille au niveau de chaque atelier, centre de charge ou poste
de travail : cest le rle de lordonnancement ou de la planification de latelier. Il
sagit, dans cette opration, de tenir compte des gammes de fabrication, et de leurs
enchevtrements, de la charge des machines et des oprateurs, des alas de fabrication
pour ltablissement des ordres de fabrication : fixation des quantits et des dlais
chaque poste de travail.
III.4.2. Caractrisation des problmes dordonnancement
Les problmes dordonnancement constituent une classe de problmes qui

mettent en jeu deux aspects :
1) lobjet du problme est de guider ltude et/ou lexcution dune ralisation
dcomposable en taches caractrises par un certain nombre de variables. Ce
premier aspect montre la diversit des ralisations abordes. Cest ainsi que sont
du ressort de lordonnancement, dans le domaine de lactivit industrielle : la
ralisation des projets dtudes, de dveloppement et dindustrialisation des
produits nouveaux, la ralisation des projets dtudes, de conception, de
ralisation et dimplantation du systme automatis de production. Mais on trouve
galement la planification des ordres de fabrication dans les ateliers, ainsi que le
lancement sur le march, par les services commerciaux, de produits nouveaux.
2) les questions que lon se pose ont trait :

- soit la rpartition temporelle des taches : on veut connatre le meilleur
droulement des diffrentes opration dexcution dun produit dans un atelier de
fabrication;
- soit laffectation des moyens lexcution des taches.
Bien entendu, la rpartition temporelle et laffectation des moyens peuvent tre

combines dans un mme problme dordonnancement.
III.4.3. Caractristiques du problme

Le problme pos consiste trouver lordonnancement des taches devant tre
excutes sur un mme poste de travail ou sur une mme machine, moyennant
certaines contraintes :
- deux taches ne peuvent tre excutes simultanment sur la machine ou le poste
de travail (contrainte de disjonction)
- de dates : la tache i ne peut commencer qu la date ti,d ;
- de dure : la tache i demande pour tre ralise un certain temps dexcution di
- A titre dexemple, nous indiquons au tableau ci-dessous les caractristiques de 7
ordres de fabrication que nous souhaitons ordonnancer sur un seul poste de travail

Contrainte 1 2 3 4 5 6 7
ti ,d 10 13 11 20 30 0 30
t i, f 43 21 28 29 42 32 50
di 5 6 7 4 3 5 2
Tableau III.12: Caractristique des ordres de fabrication.
III.4.4. Rsolution du problme par la mthode de Scharge
Il sagit dune mthode heuristique qui permet de construire un ordonnancement qui

respecte les contraintes suivantes :
- pour toute tache i, lexcution ne peut commencer avant la date tid. cette contrainte
signifiant que lon ne peut commencer une tache avant la mise disposition des
matires premires ou des pices dtaches, cette date est appele date au plus
tt ;
- lorsquelles existent, les contraintes de succession sont formalises par un graphe.
Par exemple, si la tache k doit prcder la tache 1 on a : t1d tkd dk.
avec dk dure oprationnelle de la tache k ;
- lorsquune tache i ne commence pas la date tid cest quune autre tache occupe la
machine jusqu une date suprieure tid ,
- lorsque deux taches sont en concurrence on commence par celle qui la plus
petite date de fin de valeur tif .
III.4.4.1 Construction de lordonnancement
A- linstant t = 0 la tache 6 doit tre excute puisque t6d = 0.

la dure de lopration est de 5.
B- linstant t = 5 : on na aucune tache commencer, la premire tache disponible
tant i = 1.
C- linstant t = 10 : la tache 1 doit tre excute puisque t1d = 10
la dure opratoire est de 5.
D- A linstant t = 15 : nous avons le choix entre la tache 2 et la tache 3 :
nous choisissons la tache 2 puisque t2f = 21 < t3f = 28
E- A linstant t = 21 : nous avons le choix entre la tache 3 et la tache 4 :
la dure opratoire est de 7
F- A linstant t = 28 : la tache 4 doit tre excute
la dure opratoire est de 4
G- A linstant t = 32 : l nous avons le choix entre la tache 5 et la tache 7 :
H- Enfin, linstant t = 35 : la tache 7 doit tre excute la dure opratoire est de 2.

III.4.4.2 Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt correspondant lordonnancement propos par la mthode de

Scharge est reprsent la figure ci-dessous
- td7
- td5
- td4
3
- td3
2
-
1
-
-
6
-
Temps
d f d f f f f f f
t 6 t6 t 1 t1 t2 t3 t4 t5 t6
Figure III.10: Diagramme de Gantt associ la solution propose par la mthode de Scharge.

III.4.4.3 Graphe conjonctif associ
Il est possible de construire un graphe conjonctif par la mthode du diagramme

Pert en employant pour le systme une entre et une sortie ; celui-ci est reprsent la
figure ci-dessous.
Le chemin critique passe par le chemin : E, 1, 2, 3, 4, 5, S. il a pour dure 32.
0 6 32
1
10 43
2
13 21
E 11 3 28 S
20 32
4
30 42
5
30 50
Figure III.11: Graphe conjonctif associ la solution propose par la mthode de

Scharge.

III.5. COUT
III.5.1 Introduction
Loutil appel Cot a pour but de dterminer un cot horaire objectif pour les
postes de production, afin davoir un contrle de gestion efficace.
Un cot reprsente la valeur dun produit un stade donn de sa conception. Ainsi on
peut mettre en vidence trois cots : le cot dachat (approvisionnement), le cot de
production et le cot de revient (distribution).
La mthodologie est :
- Collecter les temps et les dpenses
- Calculer les charges globales couvrir
- En dduire un taux horaire objectif
- Adapter les rsultats au but.
Tableau III.13 : Diffrentes dfinitions simplifies de la Valeur Ajoute (VA)

Dfinition Valeur Ajoute
Macro-conomique Production Consommation intermdiaire
Gestion Produit des Ventes Cot des Appro.
Chiffre daffaires Cot des achats
Produit (unitaire) Prix de vente unitaire Cot matire premire
III.5.2 Exemples
III.5.2.1. Exemple 1 :
Une entreprise dsire acqurir une nouvelle installation automatise pour un
nouveau march de 100 blocs de freinage ferroviaire par mois, sur 10 mois pendant 10
ans au prix de vente de 1 000DT la pice. La rentabilit sera-t-elle ?
Etape 1 : Collecter les temps et les dpenses

Aprs tude du dossier par le bureau des mthodes, nous obtenons les temps relatifs
aux pices :
- temps de rglage : 300 min
- temps du processus : 74 min
soit un temps pour 100 pices de 7 700 min.
Le gestionnaire recense les temps et ratios normaux pour lentreprise :
- temps douverture annuel (ou capacit thorique) : 1 750h
- taux moyen dutilisation des machines : 85%
Il faut maintenant collecter toutes les dpenses quentranent lachat et le fonctionnement
de la nouvelle unit de production
- Crdit bail de la machine : 1 800 DT (600 Mille DT/an)
- Outillage de base : 300 Mille DT
- Frais dinstallation : 30 Mille DT
Soit un investissement de 2 130 DT
- Contrat dentretien annuel : 34 Mille DT
- Salaire (embauche) : 245 Mille DT
- Electricit et consommables : 25 Mille DT
Soit une charge annuelle de 304 Mille DT.

Lentreprise nayant aucun local acheter pour linstallation de cette machine, nous ne
prendrons pas en considration la valeur locative du sol.
Enfin, il faudra bien sr acheter des bruts :
- prix du brut : 289 DT.
soit pour 100 pices 28,9 Mille DT.
Etape 2 : Calculer les charges globales couvrir

Afin de rendre homognes toutes les dpenses recenss, nous allons les ramener
sur une priode dun an. Il faut, pour cela, choisir un amortissement qui tienne compte du
march, de la technologie, des prvisions et des remboursements ou loyers. Cet
amortissement est gnralement appel Amortissement technique .
Qui peut, actuellement, assurer des prvisions long terme ? La promesse de dachat
pendant 10 ans doit donc tre revue de faon plus raliste. Le gestionnaire choisit une
dure de 3ans pour lamortissement de linvestissement de 2 130 Mille DT ( raison de 10
mois de production par an).
Charges globales couvrir = amortissement + charge
Charges globales couvrir = (2 130 Mille DT / 3) + 304 Mille DT = 1 014 Mille DT/an.
Les charges couvrir de lentreprise augmenteront donc de 1014 Mille DT par an.
Etape 3 : En dduire un taux horaire objectif

Tout dabord, dterminons la capacit normale de lunit de production :
77 (temps dutilisation de la machine par pice) x 100 (nombre de pices commandes
par mois) x 10 (nombre de mois par an) / 60 (transformation des minutes en heures) =
1 283 h (nombre dheures effectives)
Cette unit tant achete (crdit bail) pour une production connue lavance, il est
intressant de calculer le temps de production annuel :
A priori, les charges globales doivent tre couvertes par les 1 283 h de production des
pices. Toutefois, on peut noter quil reste :
1487 1283 = 204 h.
204 h disponibles pour une production marginale.
Mettons- nous dans le cas le plus favorable et considrons quun march compatible avec
les 204 h existe, le taux horaire objectif du poste est :
T.H.O. = 1 014 000/1 487 = 682 DT/h.
Ces 682 DT/h permettront donc de couvrir toutes les cahrges supplmentaires engendres
par ce nouveau march.
Etape 4 : Adapter les rsultats au brut

La valeur Ajoute est : VAD = Prix de vente Prix du brut = 1 000 289 = 711 DT.
Cette VAD dgage par article, doit couvrir la charge globale que nous avons calcule ci-
dessus soit 682 DT/h. Il suffit donc de vrifier que : VAD / h > 682 DT
Pour pouvoir dterminer si, oui ou non, la rentabilit de cet investissement est assure.
711 (VAD par bloc de freinage ferroviaire) x 100 (nombre de blocs de freinage
ferroviaire par mois) x 10 (nombre de mois) / 1283(temps de production annuel) =
554 DT (VAD/h dgage par lunit de production).
Donc linvestissement nest pas rentable.
En reprenant les calculs lenvers, on peut trouver le prix de vente qui permettrait de
dgager un VAD/h de 682 DT/h. On obtient un prix de vente de : 289 + 1 014 = 1 230 DT
Ce qui est bien au-dessus du prix du march !
Lachat de la machine automatise est donc rejeter dans ces conditions demploi et ce,
malgr un march forte valeur ajoute (711 DT/ bloc de freinage ferroviaire).

III.5.2.2. Exemple 2 ETUDE DE CAS : LARTISAN
1. Prsentation gnrale
Il sagit dune entreprise de sept personnes spcialises dans la fabrication de monuments

darts.
La fabrication est lance la commande.
L'atelier se compose de :
o trois machines
- une srie cble (un oprateur) ;
- une meuleuse (un oprateur) ;
- une polisseuse (un oprateur) ;
o un poste d'assemblage (deux oprateurs)
o un rgleur assure l'entretien du parc machine et le rglage des postes de travail.
2. Calcul dun taux horaire
2.1. Problme
a) prsenter sous forme de diagramme dIshikawa, les lments qui influent sur
un taux horaire de machine ;
b) tablir une formule permettant de dterminer un cot horaire en distinguant la
part due aux frais fixes et la part due aux frais de fonctionnement ;
c) on envisage de remplacer le poste de sciage par un poste de dcoupe par jet
deau. Quel est le taux horaire du poste de dcoupe cble ?
d) lachat dun poste de dcoupe jet deau est-il intressant ?
e) Dterminer lexpression du cot horaire en fonction du nombre dheures
dutilisation annuelles pour chaque machine considre. Effectuer le calcul du
cot horaire pour chaque machine.
2.2. Informations gnrales
Figure III.13: Elments intervenants dans un taux horaire.
On tablit le diagramme en artes de poisson (diagramme causes-effets ou dIshikawa).

La matire nintervenant pas dans le problme, on ne retient que quatre des 5M.

Figure III.14 : Diagramme dIshikawa du Taux horaire.
Le Cot horaire dune machine (Ch) est dtermin partir de :

- Lamortissement matriel horaire : A
- Les frais financiers horaires : F
- Les frais de rparation et dentretien horaires : R
- Les frais dutilisation de locaux : L
- Les frais de consommation en nergie : E
- Les charges salariales et sociales horaires : S
Soit Ch = A + F + R + L + E + S
Donnes gnrales
- Nombres dheures dutilisation de machines 1600h

- Dure damortissement dune machine 5 annes
- Taux dintrt annuel 12%
- Cot du KWh 0,550 DT
- Charges sociales par rapport aux salaires 60%
- Frais dutilisation des locaux au m2 100 DT/an
Donnes spcifiques aux deux machines
Dcoupe cble Dcoupe jet deau

Prix dachat 430 000 DT 1 200 000 DT
Puissance 10 KW 25 KW
Salaire horaire de
50 80
loprateur
Surface occupe au sol 20 m2 30 m2
Frais de rparation et
7 000 DT 21 000 DT
dentretien annuels

Dtermination des diffrents cots horaires
o amortissement technique horaire : A
prix dachat de la machine : P
nombre dheures dutilisation annuelles : H
dure de lamortissement en annes : N
P
A
H. N
o frais financiers horaires : F
prix dachat de la machine : P
taux dintrt annuel : i
nombres dheures dutilisation annuelles : H
P. i
F
H
o frais de rparation et dentretien horaires : R
frais de rparation et dentretien annuels : Fr
nombres dheures dutilisation annuelles : H
Fr
R
H
o frais dutilisation des locaux : L
frais au m2 et par an : m
surface au sol occup : Sa
nombre dheures dutilisation annuelles : H
m . Sa
L
H
o frais de consommation en nergie : E
puissance de la machine en KW : W
cot du KWh : e
taux dutilisation de la machine (= 0,6) : r
E W .e.r
o charges salariales et sociales : S
salaire horaire de loprateur : So
charges sociales horaires : Ss
S So Ss
3. Rsolution du calcul du taux horaire
Donnes fixes ou connues (pour une entreprise donne)

N : la dure damortissement ;
Ff : les frais fixes dus aux salaires et aux dpenses dnergie
Fe : les frais dentretien
H: le nombre dheures de fonctionnement
- Dtermination de Ch en fonction de H :
P P . i Fr j . Sa
Ch W . e . r So Ss
H .N H H H
En posant Frais fixes ( Ff ) W . e . r So Ss ,
on trouve :

P P . i Fr j . Sa
Ch Ff
H .5 H H H
P1 5i 5Fr j.Sa
Soit Ch Ff
5H
En posant Frais d ' entretien ( Fe) 5( Fr j.Sa) , on a :
P1 5i Fe
Ch Ff
5H
- Cot horaire de la scie cble :

a) Dtermination des constantes relatives la scie cble
Ff = W.e.r +So+Ss = 83,30 DT
Fe = 5(Fr+j.Sa) = 5(7 000 + 100 x 20) = 45 000 DT
b) Dtermination du cot horaire

430000 1, 6 45000
Ch = 83,30 174,93DT
8000
146600
Cot horaire en fonction des heures dutilisation annuelles Ch = 83,30
H
- Cot horaire de la machine de dcoupe par jet deau :

a) Dtermination des constantes relatives la machine de dcoupe par jet deau
Ff = W.e.r +So+Ss = 136,25 DT
Fe = 5(Fr+j.Sa) = 5(21 000 +100x30) = 120 000 DT
b) Dtermination du cot horaire

1200000 1, 6 120000
Ch = +136,25 = 391,25 DT
8000
408000
Cot horaire en fonction des heures dutilisation annuelles Ch = 136, 25
H
- Dtermination du nombre dheures ncessaires pour galiser les deux cots

horaires :
146600 408000
83,30 = 136, 25
H1 H2
En se rfrant aux conditions initiales (H1 = 1600) on trouve H2 = 10 549,5 h
Si lon ne peut utiliser que 4000 H par an, le cot horaire de la machine de dcoupe par
jet deau est :
408000
Ch = 136, 25 = 238,25 DT
4000

Chapitre IV : La fonction et les cots dun stock
IV.1. Les diffrents types de stocks
La dfinition dun stock

On peut considrer quun problme de stock est comparable un problme de
robinets. Imaginons un rservoir aliment par un robinet 1, ce robinet approvisionne le
rservoir, donc le stock. Avec le robinet 2, on sert les demandes, le stock diminue.
Lobjectif est de rguler en maintenant un certain niveau de stock de manire ce quil
ny ait ni trop, ni trop peu (figure IV.1).
Robinet1
Entre
Robinet 2
Sortie
Figure IV.1. Le principe de rgulation dun stock.
La figure ci-dessus reprsente le flux de production qui dmarre aux

approvisionnements amont (matires premires par exemple) et se termine au stock aval
(produits finis). Dans le flux de production se trouvent galement les en-cours de stock,
c'est--dire les stocks relatifs aux ordres de fabrication non termins.
Lobjectif consiste minimiser ces en-cours qui reprsentent une immobilisation
de trsorerie.
Les en-cours reprsentent des ordres de fabrication non termins, c'est--dire de
la matire premire et du temps de main-duvre non facturs tant que le client na pas
rgl le prix du produit.
On distingue cinq types de stock.
Les matires premires qui sont lensemble des articles reus qui ne sont pas
encore rentrs dans le process de fabrication. Elles incluent les matires, composants et
sous-ensembles achets. Ce stock permet de spculer et danticiper, les fluctuations des
prix dachat. Il permet la rduction des cots dacquisition par achats de lots de taille plus
importante. Il permet de se protger contre les dfaillances des fournisseurs, les retard des
livraisons, les dgts matriels, les livraisons de quantits plus faibles que demandes. Il
permet enfin deffectuer les contrles qualit.

Approvisionnement
Fournisseurs Fournisseur
Matire premires
pices
achetes
En-cours
produit finis et
pice de rechange
Dpt Dpt Dpt
Client Client Client
Figure IV.2 : Les diffrents types de stock.
- Les encours, c'est--dire lensemble des articles qui sont rentrs dans le processus
de fabrication et qui sont en cours de transformation. Ce stock intervient dans le
processus de production comportant des tapes intermdiaires. Il permet, dune
part, un dcouplage des divers stades de la production et dautre part une
protection contre les arrts de production et les dfaillances.
- Les produits finis qui sont lensemble des articles du processus de fabrication et
qui sont prts expdis. Le rle de ce stock est de compenser la longueur du
dlai de fabrication pour aboutir un dlai de livraison beaucoup plus court. Il
amortit les fluctuations de nature saisonnire et de nature alatoire de la demande,
de faon assurer une meilleure utilisation de loutil de production. Il sert enfin
de stock de scurit face la demande client.
- Les stocks de distribution (dpts) qui sont lensemble des produits finis situs
dans le systme de distribution lui-mme.
- Les pices de rechange, de maintenance et les fournitures diverses : il sagit
de lensemble des articles utiliss en production mais qui ne font pas partie des
produits et de leur nomenclature. Ils peuvent inclure les outillages, les outils, les
pices de rechange, .
IV.2. Fonctions dun stock
Les stocks crent un ou plusieurs points de rupture dans le flux des matires entre la
fourniture des matires premires et la livraison au client. Ils servent de tampon entre la
constitution des produits finis et la livraison client, entre les besoins sur un poste de
charge et les sorties du poste de charge prcdent. On peut donc classer les stocks selon
diffrentes fonctions.
- Stock danticipation : On parle de stock danticipation chaque fois que lon
veut anticiper une demande future. Ce cas est systmatique quand le dlai de

fabrication est plus long que le dlai attendu par le client (figure IV.3), on utilise
dans ce cas des prvisions.
Fabrication de larticle X
Commande Fabrication Vente
4 jours
2 jours pour 50 X
0,2 0,8
PH 10 PH 20 Transfert
Temps
Dlai client> dlai de fabrication
Fabrication de larticle Y
fabrication commande vente
6 jours pour 50 Y
4 jours
3 0,8 3
PH PH 20 PH 30 transfert
10
temps
Stock danticipation
X et Y articles
PH phase
Figure IV.3. Le stock danticipation.

- Stock de fluctuation : Cest un stock que lon cre pour couvrir la variabilit
dans la demande ou dans le dlai. Si la demande ou le dlai de livraison sont plus
grands que ce que lon a prvu, on risque davoir des ruptures dans la
consommation. La figure IV.4 prsente le schma thorique de lvolution du
volume stock ;
volume
stock
Stock de scurit
temps
Figure IV.4 Evolution du volume stock.

nous reviendrons ultrieurement sur ce point, lorsque nous aborderons le calcul du
stock de scurit.
On peut situer des stocks de protection contre la fluctuation diffrents niveaux
du processus de production, aussi bien en dbut et concerner des produits achets,
qu la fin et concerner les produits finis pour assurer le service client. Ils peuvent
encore changer dendroit en fonction du fait que le client simplique plus ou moins
loin dans le processus, cest le concept de personnalisation et de point de
dcouplage (figure IV.5).
Matires premires Composants Sous-ensemble Produits finis
Fournisseur
Client
Produits bass sur Production base sur commande

provision
Figure IV.5 Le point de dcouplage.
Si une commande arrive au cours du cycle de fabrication, le cycle

dassemblage commence aprs la rception de la commande. Lassemblage et la
livraison se font alors sur commandes fermes. Au moment o commence la
fabrication, la commande ferme nest pas encore connue. Cest grce aux
prvisions que lanticipation est possible. Ce point de bascule entre commandes
fermes et prvisions est appel point de dcouplage ou parfois point de
dsynchronisation du flux. En aval du point de dcouplage, lentreprise peut
travailler la commande (production la commande) ; en amont lentreprise doit
travailler sur prvisions (production sur prvisions ou parfois production sur
stock).
- Stock d la taille des lots : Souvent le service achat approvisionne des articles
en quantit plus grande que ce quil est strictement ncessaire. On parle de
quantit conomique, de quantit pour rabais, Cette technique sert alors
rduire les frais dexpdition, optimiser laffrtement, rduire les cots de
lancement en fabrication. En fait, il existe une multitude de raisons pour justifier
le fait quil soit rarement possible dacheter ou de lancer en fabrication
exactement ce dont on a besoin.
- Stock du transport : ce stock existe cause du dlai ncessaire pour transporter
des articles dun endroit un autre sans rupture de travail ni la source ni au lieu
de livraison. Pendant, quun article se dplace dans un camion et est livr, on
continue den consommer sur le lieu darrive en puisant dans le stock restant.
On calcule le stock moyen en transit par la formule suivante :
tD
S trans 365
avec Strans = stock moyen annuel en transit,
t = temps de transit en jours,
D = demande annuelle.
On peut remarquer que le stock en transit ne dpend pas de la taille du lot
dexpdition, mais du temps de transit et de la demande annuelle globale.
- Stock de couverture : certains produits particuliers peuvent subir des alas dus
aux variations lies au march ou aux conditions climatiques, par exemple le grain
pour lagriculture, le bois ou certains aciers spciaux pour les industries de
transformation. Les prix de ces produits peuvent alors fluctuer de manire
importante et ainsi peuvent conduire des activits de spculation.
IV.3. Les cots de stock
La gestion des stocks a pour but de minimiser les cots associs

lapprovisionnement. Diffrents cots peuvent tre retenus : les cots de dtention, les
cots dacquisition, les cots de rupture, les cots dexpdition.
- Les cots de larticle : Cest le prix que lon paie pour lachat dun article, il
inclut le cot de larticle lui-mme et tous les autres cots directs associs la
mise disposition de celui-ci dans lentreprise (transport, assurances, taxes, ).
Pour un article fabriqu, ces cots incluent les cots matires, de main-duvre
directe et les frais gnraux.
- Les cots de dtention : Les cots de dtention ou cot de possession
comprennent les cots relatifs au lieu du stockage, c'est--dire aux locaux
spcialement prvus pour stocker. Dans ces frais de dtention on peut distinguer le
loyer ou lamortissement de lentrept, son cot de fonctionnement (clairage,
chauffage, assurances, etc.), les frais de personnel lis au stock (salaires et charges
salariales), les cots de gestion du stock, les cots engendrs par lobsolescence
ou le vol.
Le taux de dtention dun stock est un pourcentage de la valeur du stock. Ce
pourcentage peut tre variable en fonction des caractristiques du stock (articles
ou matires stockes par exemple). La valeur peut se situer dans une fourchette de
20 35% par an, elle varie en fonction de lactivit de lentreprise.
- Les cots dacquisition : Les cots dacquisition ou cot de passation de
commande reprsentent les frais lis au dclenchement de la commande auprs du
fournisseur (frais de contact par tlphone ou par fax, les frais administratifs et
informatiques, les relances, les ngociations dachats, ).
Les cots de rception ou contrle dentre font galement partie des cots
dacquisition.
- Les cots de rupture de stock : Les cots de rupture de stock sont gnrs par
labsence du produit au moment o il est demand. Un produit non disponible
implique un chiffre daffaires non ralis et par voix de consquence, un manque
gagner, c'est--dire une perte.
- Les cots dexpdition : Les cots dexpdition se composent des cots de
prparation de commandes, demballage, de chargement de commandes, de
transport et de salaires et charges du service expdition.

Exemple IV.1: Calcul dun taux de dtention et dun cot dune commande
Lexemple permet de comprendre la composition du taux de dtention dun stock et du

cot de passation dune commande.
I. Partie magasin.
Trois personnes sont affectes au magasin, deux caristes chargs des manutentions
internes : entres en stock (approvisionnement du magasin) et des sorties (prparation des
ordres de fabrication), un agent de maintenance charg de lentretien des moyens de
manutention (chariots lvateurs) et de la maintenance du btiment (clairage,
climatisation, etc.).
Les salaires (Net) du personnel affect au magasin sont les suivants :
Agent de maintenance 780DT
Cariste 375DT
Les magasins occupent une surface totale de 1 500m2, le prix du m2/an est fix
70DT charges comprises. En ce qui concerne les frais de gestion, un inventaire dune
dure totale de 960 heures a lieu chaque anne un taux horaire de 15DT. Les frais de
maintenance des moyens de manutention et les dpenses dnergie slvent 12 000DT
pour lanne. La dprciation et les pertes diverses reprsentent 4% de la valeur annuelle
du stock.
Les primes dassurance du stock magasin slvent 65 000DT pour lanne. La
valeur moyenne annuelle du stock est de 4 000 000DT, les frais financiers reprsentent
8% de ce montant.
II. Partie achats
Le service achats de lentreprise est dirig par un responsable des achats qui
encadre deux acheteurs et une secrtaire, une personne assure un rle de contrleur
qualit au niveau de la rception.
Les salaires du personnel affect au service achats sont les suivants :
Responsable du service achats 1 300 DT
Acheteur 800 DT
Secrtaire 425 DT
Cariste (manutention de quai) 375 DT
Contrleur 475 DT
Les frais de dplacements kilomtriques chez les fournisseurs slvent pour lanne 15
000 DT, il faut ajouter galement les frais divers dun montant de 11 587,500DT. Le
volume annuel de commandes est de 12 000. Les contrles d entre sont effectus par un
agent qualit affect la rception durant toute lanne (prlvements, vrification de la
qualit des matires premires ou pices approvisionnes). Un cariste est occup 100%
au dchargement des camions au quai de rception des marchandises. Le service achats
occupe des bureaux dont la surface est de 150m2, le loyer est fix 80DT/m2/an, charges
comprises.
Les charges salariales reprsentent 50% des salaires bruts et tous les employs
sont rmunrs sur 13 mois.
Compte tenu des donnes prcdentes, on demande de calculer :
1. Le taux de dtention du stock ().
2. Le cot dune commande (a).
3. Embauch au service achats, vous avez pour objectif la baisse du cot de
commande et la baisse du taux de dtention, prsentez sous forme de tableau les
facteurs sur lesquels vous allez intervenir.
4. Quelle remarque peut-on faire au sujet de linventaire ?

Solution IV.1:
1) Calcul du taux de dtention :
Frais dinventaire physique de fin danne :

- le nombre dheures total pour linventaire est de 960 heures. Le taux
horaire a pour valeur 15 DT, le cot total de linventaire slve 960x15
= 14 400DT.
Frais de maintenance (salaire + frais dlectricit + chauffage):

- le salaire dun agent dentretien est de 780 DT sur 13 mois avec des
charges salariales de 50%, ce qui reprsente un montant de (780x13) x1,5
=15 210 DT,
- les frais dlectricit et chauffage ont pour valeur 12 000 DT,
- le total des frais de maintenance slve = 27 210 DT.
Loyer des magasins :

- la surface des locaux est de 1500 m2 (70 DT le m2).
- Le cout du loyer slve 1500 x 70 = 105 000 DT.
Frais de distribution : (manutention)

- deux caristes travaillent au magasin pour un salaire de 375 DT chacun,
- le cout salarial se monte (2 x 375 x 13 ) x 1.5 = 14 625 DT.
Frais financiers :
- le stock moyen annuel est de 4 000 000 DT le taux intrt 8%,
- le montant des frais financiers slve 320 000 DT.
Dprciation, pertes, assurances :

- la dprciation et les pertes reprsentent 4% de la valeur annuelle du stock,
- le cot est de (stock moyen x 4%) = 160 000 DT.
- les frais dassurance sont de 65 000 DT.
total dprciation, pertes et assurances : 225 000 DT
Dpenses totales : 706 235 DT.
Le taux de dtention a pour valeur :

= Dpenses totales/stock moyen annuel = (706 235)/(4 000 000) = 17,66%
2) Cots dacquisition ou cot dune commande
Salaires du service achats :

- salaire du responsable = (1x 1300 x 13) x 1,5 = 25 350 DT.
- salaire des acheteurs = (2 x 800 x 13) x 1,5 = 31 200 DT.
- salaire de la secrtaire (1 x 425 x 13) x 1.5 = 8 287,500 DT.
- le total des salaires slve 64 837,500 DT.
Frais de dplacement : le montant annuel des frais de dplacements est de 15 000 DT.
Frais divers du service achats : 11 587,500 DT.
Loyer des locaux du service achats : le service achats utilise une surface de 150m2 80
DT le m2, le cout total est de 12 000 DT.

Frais de manutention au niveau du quai de rception des marchandises :
les frais de manutention correspondent au salaire du cariste qui assure le chargement ou
le dchargement du camion, le montant des frais de manutention est de
(1x 375x13) x 1,5 = 7 312,5 DT.
Contrle de rception : le salaire du contrleur qualit charg de prlvements
slve 475 DT, ce qui correspond un cout total de
(1x 475 x 13) x 1,5 = 9 262,500 DT.
Dpenses totales : 120 000 DT.

Le cot dacquisition ou cot dune commande a pour valeur :
Dpenses totales/nbre de commande = 120 000/12 000 = 10 DT.
3) Les diffrents facteurs qui influencent le taux de dtention et le cot dune commande
sont prsents dans le tableau ci-dessous :
Actions sur le cot de commande Actions sur le taux de dtention

Salaires du service achats Salaires des personnes affectes au magasin
Frais de dplacement Frais de maintenance
Loyer des locaux du service achats Frais de chauffage, lectricit
Frais de rception Loyer du magasin
Frais de manutention la rception Frais financiers
Frais de contrle dentre la rception Assurances
Organisation du magasin
Dprciation et pertes
Tableau IV.1: Linfluence des diffrents facteurs.
Toute baisse des facteurs rpertoris dans le tableau entranera une baisse du taux
de dtention et du cot de commande. Pour obtenir une amlioration du cot de
commande, on peut agir par exemple sur les frais de dplacements. En ce qui concerne le
taux de dtention, une baisse des cots de chauffage correspondra une amlioration.
4) On peut instaurer un inventaire tournant sur toute lanne de manire vrifier les
stocks au niveau de tous les composants. Actuellement, un seul inventaire est effectu en
fin danne et ne permet pas de corriger rapidement les erreurs accumules durant
plusieurs mois. Un inventaire physique correspond un comptage des articles en stock en
vue de dterminer la situation exacte de chacun deux. Malgr un contrle strict des tats
relatifs aux mouvements ainsi qu des mises jour, des erreurs peuvent apparaitre la
suite de lenregistrement de quantits inexactes, de lintroduction dun numro darticle
ou dun emplacement de stock erron, dune sortie non autoris, dun vol, etc. Le
comptage physique permet de localiser et de corriger ces erreurs.
Un inventaire tournant correspond un inventaire physique du stock, effectu de faon
rptitive des intervalles de temps dtermins, une liste indique les articles inventorier
une date donne ou suivant un planning dfini. Pour un article donn, la frquence de
linventaire tournant peut tre hebdomadaire ou mensuelle par exemple ou
ventuellement peut dpendre dinstructions de gestion prdfinies relatives la valeur
dinventaire de larticle, sa consommation, etc. Le comptage est gnralement effectu
par une quipe rgulire de vrificateurs de stocks sans quil soit besoin dinterrompre les
mouvements de stocks dans le magasin.

Lapplication de linventaire tournant dans les entreprises vite de constater des carts
trop importants entre le thorique et le rel lors de linventaire annuel.
Exemple IV.2 :
Afin de dterminer, dans une entreprise, les cots de lapprovisionnement, on a

ralis linventaire des diffrentes charges imputable cette fonction. Il est noter que les
montants remis pour la rmunration des membres du personnel sont mensuels et
comprennent les charges sur salaires.
Le personnel du service approvisionnement est le suivant :

1 responsable du service consacrant environ la moiti de son temps aux achats et
lautre la gestion des stocks (cot 2 500 DT)
2 acheteurs (1 900 DT chacun)
2 aides-acheteurs (1 350 DT chacun)
1 gestionnaire des stocks (1 800 DT)
1 responsable du magasin (1 200 DT)
5 magasiniers (800 DT chacun)
2 secrtaires (950 DT chacune)
Le taux objectif de rendement des capitaux investis est de 7%.

Les amortissements du matriel et des bureaux du service achats sont de 4 320 DT, ceux
du magasin de 20 500 DT par an.
Les frais de timbres sont en moyenne de 0,300 DT par commande et le tlphone et le fax
cotent 9 000 DT par an.
Un budget de dplacement pour prospection, ngociation chez les fournisseurs est de
8 000DT par an.
Un budget de dplacement pour prospection, ngociation chez les fournisseurs est de
8 000DT.
Lclairage et le chauffage se montent par an :
Magasin : 500 DT ;
Bureaux achats : 4 000 DT.
Le stock moyen de lentreprise est de 750 000 DT et lon a constat des pertes pour une
valeur de 1 500 DT dans lanne.
Les services de rception sont affects aux approvisionnements raison de :
3 rceptionnaires quantitatifs (900 DT chacun) ;
3 rceptionnaires qualitatifs (1 200 DT)
On a recens dans lanne 10 000 commandes et les rceptions correspondantes ont t de

1400 par mois, lentreprise fermant un mois complet, chaque anne.
Le cot de revient des services informatiques est de 0,200 DT par commande, 0,200 DT
par livraison ou rception, 0,300 DT par facture fournisseur. Le cot de la gestion des
stocks est de 10 000 DT par an.
Enfin le prix dune liasse de commande et celui de la liasse de bon de rception et de
contrle sont unitairement de 0,200 DT chacun.

Solution IV.2:
Achats G. stocks
Poste (DT) (DT)
Responsable du service 1 2 500 12 15 000 15 000
Acheteurs 2 1 900 12 45 600
Aides-acheteurs 2 1 350 12 32 400
Gestionnaire des stocks 1 1 800 12 21 600
Responsable du magasin 1 1 200 12 14 400
Magasiniers 5 800 12 48 000
Secrtaires 2 950 12 22 800
Rception quantitative 3 900 12 32 400
Rception qualitative 3 1 200 12 43 200
Taux de rendement des
capitaux 0,07 750 000 52 500
Amortissements 4 320 20 500
Frais de timbres 0,3 10 000 3 000
Tlphone, fax 9 000
Frais de dplacement 8 000
Eclairage-chauffage 500 4 000
Pertes sur stock 1 500
Informatique 10 000
0,2 10 000 2 000
0,2 15 400 3 080
0,3 15 400 4 620
Imprims
0,2 10 000 2 000
0,2 15 400 3 080
Total 231 000 187 500
Calcul du cot dacquisition unitaire a et du taux de possession

a = (total des frais sur achats)/(nombre ordres de livraison)
231000
= = 15 DT.
15400
= (total des frais de gestion des stocks)/(stock moyen en valeur)
187500
= = 25%.
750000

IV.4. La typologie des modles de gestion des stocks
En gestion des stocks, plusieurs approches permettent de traiter des problmes se

rapportant un grand nombre de situations diffrentes. Il nexiste pas dapproche
universelle et les techniques et modles dvelopps au cours des annes visent aider les
gestionnaires dans leur processus de prise de dcision en fonction du type de problme
quils ont rsoudre. La section prcdente a dj tabli une distinction entre demande
indpendante et demande dpendante ; de cette distinction dcoulent deux types de
problmes qui seront traits de faon distincte.
Une autre distinction importante concerne la variabilit de la demande. Certains
modles de gestion des stocks considrent la demande comme tant dterministe, c'est--
dire parfaitement connue lavance. Par contre, certains autres modles considrent que
la demande est une variable alatoire; dans ce cas, elle est dite stochastique, ce qui
signifie que lon ne peut la prvoir avec exactitude. Ajoutons cela que la demande peut
tre stationnaire (stable) ou non stationnaire dans le temps.
La demande indpendante est, la plupart du temps, une demande stochastique. Il
est difficile de la prvoir avec exactitude et les modles de gestion des stocks qui
concernent la demande indpendante doivent donc considrer lincertitude sy attachant.
Pour ce qui est de la demande dpendante, elle est, pour sa part, considre comme
dterministe. En effet, une fois la demande pour les produits finis (indpendante) value,
la demande dpendante (pour les pices, composantes et matires premires) sera calcule
et les quantits obtenues ne seront pas sujettes des variations alatoires
IV.4.1. La gestion des stocks pour la demande dpendante dterministe
Pour la demande dpendante, la gestion des stocks se fait laide de la

planification des besoins matires (PBM). Le point de dpart de la PBM est le plan
directeur de production. Le PDP spcifie les quantits de produits finis fabriquer et les
dates pour lesquelles seront requis ces produits finis afin de pouvoir calculer pour chaque
priode de lhorizon de planification les besoins bruts en matires premires, pices et
composantes qui constituent, une fois assembles, les diffrents produits finis.
Cependant, lobjectif ultime de la PBM est de dterminer les dates et les quantits
des commandes passes aux fournisseurs des matires premires de mme que les dates et
quantits de la mise en production et de lassemblage des pices et composantes.
Pour obtenir ces donnes, les gestionnaires doivent connatre les besoins nets.
Les besoins nets (et les dates de commande et de mise en production) sont calculs
partir des besoins bruts, en tenant compte des quantits de matires premires, de pices
et de composantes dj en inventaire, des dlais de livraison et de fabrication, des
commandes dj passes et des lots de production en cours.
IV.4.2 La gestion des stocks pour la demande dpendante stochastique
Un des problmes de la gestion des stocks est que, pour certains articles, la demande est
stochastique. Cette demande est une variable alatoire : il nest pas possible de connatre
lavance les quantits exactes pour chacune des priodes futures. Pour estimer cette
demande il faut utiliser des mthodes de prvision.
Une des caractristiques principales de lincertitude de la demande est que la gestion des
stocks doit seffectuer en considrant le fait que la demande relle sera diffrente des
prvisions qui ont t faites. Parfois la demande relle sera infrieure aux prvisions, et
parfois elle sera suprieure. Lorsque la demande relle est infrieure aux prvisions, il

peut en rsulter un surplus dans le niveau des stocks. Sauf en ce qui concerne le cot de
maintien en inventaire, ce surplus dans le niveau des stocks nentraine gnralement pas
de consquences irrversibles. Cependant, si la demande relle est suprieure aux
prvisions, la situation est plus dlicate. Elle engendre une consquence irrversible : la
pnurie. Lorsque la demande est puise, la demande, quoique lon fasse, ne peut tre
satisfaite sur le champ. Il faudra attendre quun rapprovisionnement ait lieu et, mme
alors, il se peut que la vente soit dfinitivement perdue.
Les gestionnaires des stocks dont la demande est stochastique doivent choisir entre garder
en inventaire de grandes quantits afin de pouvoir toujours satisfaire la demande et garder
des quantits moins grandes en risquant des pnuries.

Chapitre V : Le fonctionnement des stocks et la quantit conomique
V.1. Principe de fonctionnement dun stock
Niveau de stock
Commande 2 Commande 3
Sortie1
Sortie2
Dlai
Rupture
du stock
Entre1 Entre 2 Entre3

Priodicit 1 priodicit 2 priodicit3
Figure V.1 : Principe de fonctionnement de stock.

La constitution dun stock est ralise ds linstant o une entre de stock apparat, cest
le cas pour lentre 1 qui met les stocks au niveau N1.
Le stock diminue au fur et mesure que des sorties ont lieu. Les sorties 1 et 2
correspondent des consommations qui entranent une diminution du niveau antcdent
N1. Une premire commande a gnr une entre 1, le mme raisonnement implique
quune commande 2 gnre une entre 2 et quune commande 3 entrane une entre 3.
Niveau du stock
Commande 2 Commande 3
(SRT)
Rupture
de stock
Entre1 Dlai Entre2 Entre3
Figure V.2 : Reprsentation simplifie des mouvements dun stock.

Une reprsentation plus simplifie est en gnral utilise pour reprsenter les
mouvements dun stock, ainsi, les consommations sont considres rgulires et sont
reprsentes linearises comme le montre la figure V.2.
La notion de stock de roulement
Le stock de roulement est la partie du stock consomm entre deux entres en stock.
Ainsi le stock de roulement (SRt) reprsente les consommations durant la priodicit
comprise entre les entres 1 et 2
Stock de roulement = stock initial stock restant en fin de priode
On peut galement dterminer la valeur du S.R.M, qui est gale la valeur moyenne de la
consommation entre deux rceptions de commandes :
S.R.M = S.R.t/2
Exercice V.1 : Stock moyen m
La fiche de stock dune matire gre sur stock donne les informations suivantes :
Etats du stock au 31/12 = 0 ; 30/04 =10 ; 31/10=26 ; 31/12=18.
Entres de stock 1/01 =110 ; 1/05 = 60 ; 1/11 = 124.
En faisant lhypothse dune consommation rgulire durant les priodes sparant deux
entres successives :
- reconstituer lvolution du stock de cette matire sur lanne
(graphique en dents de scie) ;
- reproduire le graphique prcdent sous la forme cumule ;
- calculer le stock moyen annuel ainsi que son cot de possession (raisonner
avec cot unitaire dachat = 30 DT et le taux annuel du cot de possession =
25%).
Exemple V.1:
Tableau V.1:
Mois J F M A M J J A S O N D J
Besoins 300 300 100 100 100 50 50 50 50 200 200 200 300
Stock initial prvu au 1/01 ; 150 units (reliquat de lexercice prcdent)

Cette entreprise envisage de couvrir ces besoins en concluant avec le fournisseur habituel,
un contrat pour 4 livraisons :
1/01 : 500 units

1/03 : 300 units
1/06 : 200 units
1/10 : 600 units
avec u = 485 DT prix unitaire (HT).
1) Reprsenter lvolution du stock de cette matire sur lanne en utilisant le principe :
du graphique en dents de scie.
2) Evaluer le cot de possession de cette matire sur lanne (taux du cot de possession
retenu : 25%)
Solution V.1 :
1) Reprsentation de lvolution du stock en utilisant le principe du graphique en
dents de scie :
650
350
250
50
J F M A M J J A S O N D J
Figure V.3 : Graphique en dent de scie.
2) Dtermination du cot de possession:
Valeur moyenne
de stock
Prix
unitaire
CPS = m u
Cot de possession Taux de possession

de stock de stock
La moyenne du stock est:

m = (2m1+3m2+4m3+3m4)/12 avec m1 = (650+50)/2 ; m2 = (350+50)/2 ;
m3 = (250+50)/2 et m4 = (650+50)/2
m = 245,833
Cd =CPS= m x u x =245,833 485 x 0,25 = 29 807,251 DT.

Exemple V.2: Graphiques dvolution du stock Stock moyen et cot de possession
Les besoins dune entreprise industrielle concernant une matire intervenant dans
diffrentes fabrications sont dtermins pour lanne venir sur la base du programme de
production suivant :
Mois J F M A M J J A S O N D J
Besoins 250 250 100 100 100 50 50 50 50 200 200 200 250
(units)
Stock initial prvu au 1/01 : 125 units (reliquat de lexercice prcdent).

Cette entreprise envisage de couvrir ces besoins en concluant avec le fournisseur habituel,
un contrat pour 4 livraisons :
1/01 425 units ; 1/03 300 ; 1/06 200 ; 1/10 600
Prix unitaire de facturation (ht) : 485 DT
1) Reprsenter lvolution du stock de cette matire sur lanne en utilisant le

principe :
a) du graphique en dents de scie ;
b) du graphique cumul.
2) Evaluer le cot de possession de cette matire sur lanne. (Taux du cot de

possession retenu : 18%).
3) Dterminer en jours ouvrables de production le retard de livraison que le systme

dapprovisionnement prvu permettra dabsorber. (Effectuer les calcules en
prenant 20j ouvrables par mois).
4) Que devient le cot de possession prcdent si les deux premires commandes

taient regroupes en une seule (celle du 1/01) ?

Solution V.2:
1) a) Graphique en dent de scie

Figure V.4 : Graphique en dent de scie.
2 3 4 3
m m1 m 2 m 3 m 4
12 12 12 12
avec m1= (550+50)/2 = 300 ; m2 =(350+50)/2 = 200 ;
m3 = (250+50)/2 = 150 et m4 =(650+50)/2 = 350.

m= 237,5 units.
b) Graphique Cumul :

Figure V.5 : Graphique cumul

2) Dterminons le cot de possession de stock :
CPS = m . u . =237,5 x 485 x 0,18 = 20 733,750 DT.

3) Le dlai de scurit ( ) nest pas uniforme pour toutes les livraisons. Ce dlai
est donn par :
i (consommation journalire moyenne de la priode succdant cette livraison)

(stock disponible au moment prvu pour la livraison i)
125 50 50 50
1

250
10 j; 2

100
10 j; 3

50
20 j; 4
200
5j
20 20 20 20
4) Sil ya regroupement des d2 premires livraisons (quantit livr le 1/01 = 725),

seul le stock moyen m1 (1er cycle) change (voir graphique).
850 350
m1 600; m2 = 200 ; m3 = 150 et m4 = 350.
2
2 3 4 3
m m1 m 2 m 3 m 4 287,5.
12 12 12 12
CPS = 25 098,750 DT.
Exemple V.3 : Approvisionnement priodicit constante Approvisionnement

quantit constante. Principe de la gestion graphique (suite exemple prcdent)
Dans la formule dapprovisionnement tudie dans lexercice prcdent, les

dates de livraison ainsi que les quantits livres sont variables.
Nous reprendrons les mmes donnes pour tudier ici deux autres hypothses :
1) Approvisionnement priodicit constante : quelles doivent tre les dates et

quantits des livraisons successives si ces dernires taient galement espaces
dans le temps ?
2) Approvisionnement quantit constante : dterminer dans ce cas les dates des

livraisons successives.
Nous supposons que lentreprise souhaite maintenir dans les deux cas :
- le principe de 4 livraisons annuelles ;
- un dlai de scurit de 10 jours ouvrables, identique pour toutes les livraisons.
- Reconstituer dans les deux hypothses tudies, ltat prvisionnel du stock la fin de
chaque mois de lexercice.
- Reprsenter lvolution du stock de fin de mois en utilisant le principe du graphique en
dents de scie.
Solution V.3:
4 livraisons annuelles (12 mois).

Dlai de scurit 10 jours, 1 mois = 20 jours.

12
1. Priodicit constante = 3 mois
4
Consommation Dates Livraison Stock de fin de mois
Dcembre 125
Janvier 250 01/01 525 400
Fvrier 250 150
Mars 100 50
Avril 100 01/04 225 175
Mai 100 75
Juin 50 25
Juillet 50 01/07 225 200
Aot 50 150
Septembre 50 100
Octobre 200 01/10 625 525
Novembre 200 325
Dcembre 200 125
1600
Les livraisons devront donc intervenir aux dates suivantes : 1/01 ; 1/04 ; 1/07 ; 1/10
(livraisons trimestrielles).
Etant donn lirrgularit des consommations mensuelles, les quantits livrer ne sont
pas constantes. Chaque livraison (Li) correspond :
Li = (total des consommations du trimestre i) +
(consommation durant le dlai de scurit (i+1)) (stock dbut trimestre i).
L1 = 600 + 100 - 125 = 525. L2 = 250 + 50 - 50 = 225.
2 2
200 250
L3 = 150 + - 25 = 225. L4 = 600 + - 100 = 625.
2 2
1600
2. Quantit constante : = 400 units.
4
Consommation Dates Livraison Stock de fin de mois
Dcembre 125
Janvier 250 01/01 400 275
Fvrier 250 22/02 400 425
Mars 100 325
Avril 100 225
Mai 100 125
Juin 50 75
Juillet 50 25
Aot 50 01/08 400 375
Septembre 50 325
Octobre 200 125
Novembre 200 03/11 400 325
Dcembre 200 125
1600

V.2. Etude mathmatique des cots et dtermination de la formule de Wilson
Nous allons tudier mathmatiquement les quations des courbes reprsentatives des
cots dacquisitions Ca et de cots de dtention Cd (ou possession Cp)
Pour un article X donn, nous appellerons :
- S : les besoins que lon prvoit de satisfaire dans lanne
- u : le prix dachat unitaire
- : le taux de dtention de larticle, il sagit toujours dun taux exprim en %
- a : le cot dacquisition en units montaires / commande
- q : la quantit command
- n : le nombre de commande = S/q
- q/2 : le stock de roulement moyen
Niveau de stock
q
2
Temps
Figure V.6: Niveau de stock = f(Temps).
Calcul des cots de dtention Cd ou Cp:
Les cots de dtention Cd reprsentent un pourcentage de la valeur du stock, sexprime

par le taux . ces cots de dtention Cd sont exprims en fonction de q :
Cd(q) = uq/2 Cd(n) = uS/2n
Cd Cd
q n
Figure V.7a : Cd(q) = f(q). Figure V.7b : Cd(n) = f(n).

Calcul des cots dacquisition (Ca) :
S
Ca(q) = a Ca(n) = n.a
q
Ca Ca
q n
Figure V.8 : Graphique des cots dacquisition.
Rsum: La somme des cots Ca et Cd correspond aux cots totaux : Ct = Ca + Cd

- par rapport q nous avons : Ct(q) = S .a + uq/2
q
- par rapport n, nous avons : Ct(n) = n.a + Su/2.n
Ct
Cd
Ca
q
q*
Figure V.9: Ct(q) = f(q).
Ct
Ca
Cd
n
n*
Figure V.10: Ct(n) = f(n).
Nous voyons sur les graphiques que le minimum correspond lannulation de drive.
Loptimisation de la quantit commander est obtenue en drivant par rapport q :
dCt(q) /dq = u/2 aS/q2 = 0
2aS
=> q* = quantit conomique de commande (formule de Wilson)
u
Loptimisation du nombre de commandes est obtenue en drivant par rapport n :
dCt .S .u
= a Su/2.n2 = 0 => n* =
dn 2.a
Remarque 1:
Nous pouvons retrouver la formule de Wilson sans passer par le calcul de la
drive. Il suffit de constater que la quantit conomique est obtenue lorsque le cot
dacquisition (Ca) gal au cot de dtention (Cd) :
2aS
Cd (q) = Ca (q)=> uq/2 = aS/q => q* =
u
Remarque 2:
Cette quantit conomique peut tre remise en cause.
- sil sagit de produits prissables, la notion de quantit conomique nest plus
valable.
- si le fournisseur propose des conditions conomiques dachat (rabais, remise si
lon commande en quantit suprieure) la formule nest pas obligatoirement
utiliser.
Exemple V.4:
Les caractristiques dun article en stock sont les suivantes : S=1000 articles
prvoir pour lanne, u = 10 DT par article, = 20%, dterminer la quantit conomique
de Wilson, le nombre de commande par anne a = 2DT et la priodicit conomique
Solution V.4:
2as 2* 2*1000
q*= = = 44.7 45 articles par commandes
u 10*0.2
n* = S/q* = 1000/45 = 23 commandes
p* = 365/n* = 365/23 = 15 jours (2 commandes par mois)
Exemple V.5:
Un produit est consomm rgulirement au rythme de 75kg par semaine dans une
entreprise industrielle. Les besoins annuels slvent donc en prenant 48 semaines
dactivit, 3 600kg. Prix dachat/kg : 11,560 DT.
Cot unitaire de commande et taux de dtention () estims respectivement 260 DT et
20%.
Dterminer la quantit conomique de Wilson et le nombre de commande par anne.
Solution V.5:
2aS 2* 260*3600 S 3600

q*= = = 900kg et n*= = = 4 commandes.
u 11.56*0.2 q * 900

Exemple V.6: Formule de la quantit conomique et seuil de remise
La remise accorde par le fournisseur est de lordre de 15% si les quantits

commandes sont suprieures ou gales 1 000 articles. Les donnes sont les suivantes :
S = 7 200 articles prvoir dans lanne, le prix unitaire slve 30DT, le taux de
dtention est estim 20% et le cot dacquisition unitaire slve 150 DT.
Calculer les budgets dachat dans le cas o la remise nest pas prise en compte et dans le
cas o lon tient compte de cette remise.
Solution V.6:
- q > 1000, le prix unitaire est : p1 =p*0.85 (remise 15%) donc u= p1 =30*0.85=25.5 DT ;
S = 7200 articles.
1er cas : sans remise
u 30
2as 2*150*7200
0.2 q*= = = 600 articles/commande.
u 30*0.2
a 150
S 1
CT =S.u + .a + q. .u = cot dachat +cot dacquisition + cot de dtention
q 2
CT q * = 7200*30+ 7200/600 *150+ *600*0.2*30 = 219 600 DT
2ieme cas : avec remise
CT (1000)= 7200*25.5+7200/1000 *150+1/2 *1000*0.2*25.5 = 187 230 DT
Le fait daccepter les conditions du fournisseur a pour consquence de diminuer le budget
global dachat (le calcul peut tre effectu galement q=1200 ; CT (1200) = 187 560DT).
Exemple V.7:
Dans une entreprise, les calcules sont effectus par un nombre variable de
commandes sur lanne (n compris entre une et quatre commandes annuelle) .
Les besoins sur lanne sont 2000 articles, les cots dacquisition par commande est de
1385 DT/commande, le cot unitaire est de 22DT et le taux de stockage slve 26%.
1) Calculer les diffrents frais lis au stock (frais dachat, frais de passation de
commande Ca, frais de dtention de stock Cd).
2) Prsenter les rsultats sous forme graphique CT(n) = f(n).
Solution V.7:
S .u. 2000.22.0, 26
1) n* 2, 03 commandes.
2.a 2.1385
q S S
On sait que CT (q) = S.u + .u. + .a ou CT (n) = S.u + .u. + n.a
2 q 2n
S.u Ca = n.a S CT
Cd= .u.
2n
n=1 44 000 1 3851 = 1385 0,26222000/21=5720 51 105
n=2 44 000 1 3852 = 2770 2860 49 630
n=3 44 000 1 3853 = 4155 1906,6 50 061
n=4 44 000 1 3854 = 5540 1430 50 970
Tableau : CT pour n compris entre 1 et 4 commandes.

2)
51105
50000
49630
49000
n
1 2 3 4
Figure V.11: CT = f(n).
Exercice V.8: Etude des diffrents cots de stockage avec remise sur quantit
commande
Dans une entreprise, pour un article donn, les besoins sur lanne sont de 500, le cot
dacquisition est de 350 DT par commande, le cot unitaire est de 35DT et le cot de
stockage slve 25%. Les calculs des frais dacquisition et de dtention sont effectus
pour un nombre variable de commandes sur lanne (n compris entre 1 commande
annuelle et 5 commandes annuelles).
1. Calculer les diffrents frais lis au stock (frais dachats, frais de passation de
commande, frais de dtention de stock).
2. Calculer la quantit conomique de commande.
3. Tracer les graphiques des diffrents cots lis au stock.
4. Calculer les cots minimums correspondant la quantit conomique.
5. Analyser les cots en supposant que le fournisseur accorde une remise de 20% si
les commandes passes sont gales ou suprieures 500.

Analyse de la sensibilit
En matire de recherche oprationnelle et de modlisation, faire une tude de

sensibilit consiste apprcier linfluence sur le rsultat de variations dune des variables
entrant dans la formulation mathmatique.
En ce qui concerne la dtermination dune quantit conomique, le problme est
dapprcier si des valuations grossires de la consommation prvisionnelle ou des cots
de passation de commande et de stockage modifient de faon importante le rsultat du
calcul.
En partant de la formule de Wilson donnant la quantit conomique, on pourrait
dmontrer quune surestimation de 100% de lun des quatre facteurs entrant dans le calcul
introduit une augmentation du cot de la politique dapprovisionnement de 6%
seulement. On peut ainsi en tirer une conclusion immdiate : en effet, il nest pas utile de
dterminer les cots unitaires avec une prcision importante puisque cette prcision
naurait quune influence trs faible sur le rsultat conomique.
On a dmontr que le cot annuel de maintient en stock peut tre minimis par la
dtermination dune quantit conomique a de commander q*, ce cot est donn par :
*
q S
Ct*(q*) = .u. + * .a
2 q
Ct*(q*) = 2a.S .u.
Si lon veut analyser la valeur dune solution non optimale par rapport q* il sagit de
2.a.S
faire le caution de Ct(q)/Ct* = 1 /2(q/q* + q*/q) avec q*= .
.u
Exemple V.9:
Si aprs un calcule si on trouve q* = 470, et si pour une autre raison on prendre
q soit gale 500, dterminer la sensibilit ?
Solution V.9:
1 470 500
Ct(q)/Ct* = ( ) = 1,0019.
2 500 470

Cot conomique et zone conomique :
La courbe CT(q) = f(q) prsente un optimum relativement plat do la notion de zone

conomique, une zone de faible variation du cot dapprovisionnement autour du cot
dapprovisionnement conomique.
Le cot total tant donn par :
CT(q) = S.u + (S/q).a + (q/2).u.
Le cot conomique vaut :

CT*(q*) = S.u + (S/q*).a + (q*/2).u.
On dfinit lcart conomique :

E = CT(q) - CT*(q*)
Auquel correspond la zone conomique Z*

E = (u. /2).(q-q*) + S.a.(1/q - 1/q*)
Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant le reste) donne :
C(q) = C(q*) + (q - q*). C(q*) + (q-q*)2/2 C(q*)
Or C(q*) = 0 puisque q* correspond au minimum de C et en drivant

C = dC/(dq) = u. /2 S.a/q2
C(q*) = 2S.a/q*3
3 2
E = C(q) - C(q*) = S.a/q* .(q-q*)
On montre bien, ainsi que lcart conomique est faible puisque la quantit conomique
q* intervient la puissance trois et au dnominateur :
q - q* = (E.q*3/(S.a))1/2

V.3. Quantit conomique et tarif dgressif
La pratique des tarifs dgressifs est courante dans les rapports commerciaux entre
lentreprise et les fournisseurs, le prix unitaire des produits devenant dans ce cas une
variable dpendant de lampleur des commandes.
Le choix dune cadence dapprovisionnement pour couvrir un besoin annuel (S)
donn, aura donc une rpercussion non seulement sur le cot de gestion mais galement
sur le montant global des achats annuels : une cadence leve par exemple favorisera le
cot de possession et pnalisera le cot global dachat :
La fonction considrer ici est donc le cot total dapprovisionnement (CT(q)) :
S
CT(q) = Sp + a + qp
q
Pour illustrer la dmarche suivre, nous examinerons deux modalits de remise:

- Remise accorde partir dun seuil de commande (Qs), la remise sapplique
toutes les units commandes (remise uniforme) ;
- Remise accorde partir dun seuil de commande, la remise sappliquant aux
seules units dpassant le seuil (remise progressive).
V.3.1. Remise uniforme

Notations :
p1 = prix unitaire de facturation, avant remise.
p2 = prix unitaire de facturation, aprs remise. On bien sr p1 > p2
CT1(q) = cot total dapprovisionnement, valoris p1 (cest le cot rel si
lapprovisionnement seffectue avec une quantit de commande q infrieur Qs)
S
= Sp1 + a + qp1 .
q
CT2(q) = cot total dapprovisionnement, valoris p2 (cot rel si q Qs)
S
= Sp2 + a + qp2
q
2Sa
q01 = = quantit conomique dduite de CT1
p1
2Sa
p 2

CT 01 = minimum de CT1(q = q01).
CT 02 = minimum de CT2(q = q02).
On remarquera que :
q01 < q02
CT1 > CT2 pour toute valeur de la variable q.
Pour dfinir le mode optimal dapprovisionnement (Q0) nous raisonnerons sur la courbe
reprsentative de CT (courbe en gras de la figure .). Trois cas de figure doivent tre
distingus selon la position relative de Qs :
(a) Qs<q01<q02:Q0=q02 (figure V.12)
(b) q01<Qs<q02:Q0=q02 (figure V.13)
(c) q01<q02<Qs:siCT 01<CT 2(q=Qs) :Q0=q01 (figure V.15)
siCT 01>CT 2(q=Qs):Q0=Qs.(figure V .14)
Zone p1 zone p2
CT1
CT 01 CT 2
CT02
Qs q01 q02 q
Figure V.12 : Cas (a) : Qs < q01 < q02

Zone p1
CT Zone p2
CT1
CT2
CT01
CT02
q01 Qs q02 q
Figure V.13: Cas(b) : q01 < Qs < q02

1er cas (c): CT01 > CT02(Qs)
CT zone p1 zone p2
CT1
CT2
CT01
CT(Qs)
CT02 CT2(Qs)
q
q01 q02 Qs
Figure V.14: Cas(c) 1 : q01 < q02 < Qs

2me cas (c) : CT01< CT02(Qs)
CT zone p1 zone p2
CT1
CT2
CT01
CT2(Qs)
CT02
q
Figure V.15: Cas(c) 2 : q01 < q02 < Qs
3.2 Remise progressive
Notations :
p1 et p2 = prix unitaire de facturation, avant et aprs remise (p1 > p2)
S
CT1 = Sp1 + a + qp1 (cot rel si q Qs)
q
a1 = montant de la facture correspondant toute commande q > Qs
= Qs p1 + ( q - Qs)p2 = Qs(p1- p2) + qp2
a1 Qs (p1- p2)
PUM = prix unitaire moyen = = p2
q q
CT2 = cot total dapprovisionnement, valoris au prix PUM (cot rel si q > Qs)
Qs (p1- p2) S Qs (p1- p2)
= S p2 + a + q p2
q q q
S
= Sp2 + (a ) + qp2 + Qs (p1 - p2) avec Qs ( p1 p 2)
q
2Sa
p1
2S (a )
q02 = = quantit dduite de CT2
p 2
CT01 et CT02 = minimums correspondant respectivement CT1 et CT2

On peut vrifier que :
q01 < q02
Pour que q = Qs : CT1 = CT2 (les deux courbes reprsentatives se rencontrent donc au
niveau du seuil de remise Qs)
De nombreux cas de figures sont possibles en fonction de la position relatives des :
CT0i, q0i et Qs. La figure V.16 - V.18 montre des exemples.
Dune faon gnrale, le mode optimal Q0 est gal une des quantits conomiques
q01 et q02
a) Qs < q01 < q02 : Q0 = q02 (figure V .16)
b) q01 < Qs < q02 : - si CT01 < CT02 : Q0 = q01
- si CT01 > CT02 : Q0 = q02. (figure V.17)
c) q01 < q02 < Qs : Q0 = q01 (figure V.18)
CT
CT1
CT2
Qs q01 q02 q
Figure V.16: cas (a)
CT
CT1
CT2
q01 Qs q02 q
Figure V.17: cas (b)

CT
CT2
CT1
q01 q02 Qs q
Figure V.18: cas ( c )
Exemple V.10: Approvisionnement optimal et tarif dgressif - Cas de la remise
uniforme
Un fabricant de produits dentretien usage industriel offre un de ses produits aux
conditions de prix (u) suivantes :
45 DT le litre pour toute commande infrieure ou gale 60 litres ;
40 DT le litre pour toute commande comprise entre 60 et 180 litres;
36 DT le litre, partir de 180 litres et au-del.
En considrant le cot total dapprovisionnement (CT), dterminer la taille optimale (Q0)
des commandes pour une entreprise dont les besoins annuels (S) slvent 360 litres.
Le cot unitaire de commande et le taux de possession sont des estims respectivement
150 DT et 25%.
Donner une reprsentation graphique du cot total en fonction de la variable q (quantits
de commande).
Solution V.10:
1er cas : q < 60 l avec p = p1 = 45 DT
S 1
CT 1 = S . p1 + .a + q. . p1
q 2
2as 2*150*360
q *01 = = = 98 l 0, 60l
u 45*0.25
On constate que q *01 est hors zone, il tombe en effet dans la zone o le prix environ est
de 40 DT. Puisque q *01 > 60 l.

CT 1
Qs1 =60 98
Figure V.19 :
360 60
CT 1 (60) = 360*45 + *150 + *45*0.25 = 17 437,5 DT.
60 2
2me cas : 60 l < q < 180 l avec p2 = 40 DT

S 1
CT 2 = S . p2 + .a + q. . p2
q 2
2aS 2*150*360
q *02 = = = 104 l 60,180l
u 40*0.25
CT 2 ( q =104) = 360*40 + 360/104 *150 + 104 *40*0.25 = 15 440 DT
CT
15440
60 104 180
Figure V.20 :
3me cas : q > 180 litres avec p3 = 36 DT
2aS 2*150*360
q *03 = = = 110 l nappartient pas lintervalle.
u 36*0.25
Le cot minimal CT 3 est donc sans objet, calculons le cot la frontire
360 180
CT 3 (180)=360*36 + *150 + *36*0,25 = 14070 DT
180 2
Le dernier cot tant inferieur CT 2 , la taille optimale de commande est donc de 180
litres.
Q0 = 180 litres.

Point A B C D E F G
q 20 60 60 104 180 180 240
CT 19012 17437 15600 15440 15600 14070 14265
CT
A
19 000
B
17 000
E
C
D G
15 000
F
14 070
13 000
q
Figure V.21 : CT(q)

Exemple V.11: Approvisionnement optimal et tarif dgressif - Cas de la remise
progressive
Afin dillustrer par des exemples numriques, diffrents cas de figure et le
raisonnement adopter, nous proposons de reprendre lnonc de lexercice prcdent
dans lhypothse o cette fois la remise est applique de faon progressive, par paliers.
Dterminer la valeur thorique de la taille optimale de commande (Q0) en considrant les
donnes suivantes :
a) Besoins annuels (S) = 360
- tarif :
p1 = 45 DT (prix applicable aux 60 premires units)
p2 = 40 DT (prix applicable partir de la 61ime unit et jusqu 180)
p3 = 36 DT (prix applicable partir de la 181ime unit)
On dsignera par la suite par :
Qcs1 = la frontire (seuil) sparant les 1re et 2ime zones de prix
Qcs1 = la frontire sparant les 2ime et 3ime zones de prix.
b) S = 360, p1 = 45 DT, p2 = 43 DT, p3 = 40 DT , Qcs1 = 60, Qcs2 = 180.
c) S = 1 000, p1 = 45 DT, p2 = 43 DT, p3 = 40 DT , Qcs1 = 100, Qcs2 = 500.
On effectuera les calculs, dans ces trois cas, avec un cot unitaire de commande de :
150 DT et un taux de possession de : 25% .
Solution V.11:
a) Selon la quantit de commande (q) considr, lexpression analytique du cot total
(CT) varie, sa valorisation seffectuant sur des bases diffrentes :
Si q 60 l: la valorisation seffectue p1 = 45 DT.
S 1
CT1= S . p1 + .a + q. . p1
q 2
2aS 2*150*360
q01 = = = 98 litres
u 45*0.25
Cette valeur numrique tant hors zone, elle ne peut correspondre loptimum
cherch. Il nya donc pas lieu de calculer CT 1 .
Si 60 < q 180 l: la valorisation seffectue un prix unitaire moyen PUM1
gal :
Q ( p p2 )
PUM 1 s1 1 p2 = p2 (avec = Qs1 ( p1 p2 ) )
q q
S 1
CT 2 = S .( p2 ) + .a + q. .( p2 )
q q 2 q
2 s ( a ) 2*360*(60*5 150)
q02= = = 180 litres
p2 40*0.25
Cette valeur remplit la condition de zone ; le cot minimal CT 2 doit considrer :

CT 2 =16237 DT.

si q > 180 l : la valorisation seffectue un prix unitaire moyen PUM2 gal :
M t 2 Qs1. p1 (Qs 2 Qs1 ) (q Qs 2 ). p3
Mt2
PUM 2 Qs1. p1 (Qs 2 Qs1 ) (q Qs 2 ). p3 = p3
q q
(avec = Qs1 ( p1 p2 ) + Qs 2 ( p2 p3 ) )
S 1
CT 3 = S .( p3 ) + .a + q. .( p3 )
q q 2 q
2s( a) 2*360*(60*5 180* 4 150)
q03= = =306 l.
p3 36*0.25
Le cot de CT 3 correspond q03 (envisageable) est gal : 15841 DT.
La quantit optimale Q0 = q03 = 306 litres.
Point A B C D E
q 20 60 180 306 360
CT 19 012 17 437 16 237 15 841 15 877
CT
A
1900
1800 B
C
1700
D E
1600
1500
20 60 180 306 360 q
Figure V.22: CT = f(q).
b) Selon la quantit de commande (q) considr, lexpression analytique du cot total

(CT) varie, sa valorisation seffectuant sur des bases diffrentes :
Si q 60 l : la valorisation seffectue P1 = 45 DT.
S 1
CT1= S . p1 + .a + q. . p1
q 2
2aS 2*150*360
q01 = = = 98 litres
u 45*0.25

Cette valeur numrique tant hors zone, elle ne peut correspondre loptimum
cherch. Il nya donc pas lieu de calculer CT 1
Si 60 < q 180 l: la valorisation seffectue un prix unitaire moyen PUM1
gal :
Q ( p p2 ) '
PUM 1 s1 1 p2 = p2 (avec ' = Qs1 ( p1 p2 ) )
q q
' S 1 '
CT 2 = S .( p2 ) + .a + q. .( p2 )
q q 2 q
2S ( ' a) 2*360*(60* 2 150)
q02= = = 134,5 litres
p2 43*0.25
Cette valeur remplit la condition de zone ; le cot minimal CT 2 doit

considrer :
' S 1 '
CT 2 = S .( p2 ) + .a + q. .( p2 )
q q 2 q
CT 2 = 16 940,6 DT
si q > 180 l : la valorisation seffectue un prix unitaire moyen PUM2 gal :
M '
PUM 2 t 2 Qs1. p1 (Qs 2 Qs1 ) (q Qs 2 ). p3 = p3
q q
avec ' = Qs1 ( p1 p2 ) + Qs 2 ( p2 p3 )
et M t 2 Qs1. p1 (Qs 2 Qs1 ) (q Qs 2 ). p3
' S 1 '
CT 3 = S .( p3 ) + .a + q. .( p3 )
q q 2 q
2S ( ' a) 2*360*(60* 2 180*3 150)
q03= = = 241,49 litres.
p3 40*0.25
Le cot de CTA3 correspond q03 (envisageable) est gal : 16897,43 DT.
Q0 = q03 = 241,49 litres.

Point A B B* C D E
q 20 60 134,5 180 241,49 360
CT 19 012.5 17 437 16 939 17 002.5 16 897,43 17 455,72
CT
B
18 000
17 000 C
D
16 000 E
20 Qs1=60 134,5 Qs2=180 Q0=241,5 360 q

Figure V.23: CT = f(q).


Exemple V.12:
Une entreprise de sous-traitance doit monter et livrer des sous-ensembles un
constructeur de remorques.
Figure V.24: Niveau du stock suivant les deux types de lancement de lots.
Besoin annuel : D = 1200 units.

Rythme de livraison : 25/semaine (on comptera 4 semaines/mois).
Cot unitaire dun sous-ensemble : u = 600 DT.
Cot de prparation dun lot : a = 625 DT.
Taux de possession du stock : = 25% (an).
Lentreprise veut choisir entre deux politiques de production (figure V.24) :
- lancer des lots hebdomadaires (un lot = 25 units) ;
- lancer des lots mensuels (un lot = 100 units)
Solution : Chiffrage des deux solutions
-Lots mensuels
Cot annuel de prparation : 6251200/100 = 7 500 DT.
Cot annuel de possession du stock : 100/26000.25 = 7 500 DT.
Total : 15 000 DT.

-Lots hebdomadaires
Cot annuel de prparation : 6251200/25= 30 000 DT.
Cot annuel de possession du stock : 25/26000.25= 1 875 DT.
Total : 31 875 DT.

*Calcul de la srie conomique
La srie conomique est la quantit fixe qui minimise les cots de prparation et
de possession dun article.
Le cot total Ct est la somme des cots de possession Cd et des cots de
prparation Ca (fig ).
Figure V.25: Calcul de la quantit conomique.
La courbe K passe par un minimum, auquel correspond une taille de lot Q=Qec
qui sera dit << lot conomique >> . La formule qui permet de dterminer le lot
conomique est la <<formule de Wilson>>.
Deux moyens pour dterminer le lot conomique sont possibles :
-Trouver la valeur de Q(=Qec) qui annule la drive de K :
K= -Da/Q + ui/2 = 0 -Da/Q = -ui/2 2Da = Qui Do :
Q = (21200625) (6000.25) = 100 units.
- la valeur de Q(=Qec) qui galise les deux membres ( Ca=Cd )
Qui/2 = Da/Q Q = 2Da/ui Do :
Qec = (2Da) (ui) = (21200625) (6000.25) = 100 units.

V.4. Srie Economique de Fabrication
Si une entreprise la capacit de produire, tout ou partie des biens quelle

consomme ou quelle commercialise (cas dune entreprise industrielle), les stocks
sont aliments progressivement au rythme des fabrications. On parle alors
dapprovisionnement interne.
Dans ce cas, le responsable dapprovisionnement doit dterminer une quantit de
fabrication qui rpond la demande prvue et qui gnre un cot total de production
le plus minimum possible. Cette quantit est appele srie conomique de fabrication.
La notion de quantit (ou srie) conomique de fabrication est fonde sur un cot
total de production comprenant notamment :
- un cot de lancement des sries de fabrication (qui remplace le cot de gestion
des commandes)
- un cot de possession des stocks (en-cours et produits finis) valoris au cot
unitaire de production (qui remplace le cot unitaire dachat).
A lchelle dun produit et sur une priode annuelle, le cot total de production (CTP)
sera :
CTP = cot direct cot fixe cot des cot de possession

proportionnel + de production + lancements + des stocks
de production
S
CTP = S.u + F + .a + m.u.
q
o :
S = besoins annuels couvrir (demande)
U = cot direct proportionnel de production par unit fabrique (matires
premires, main- duvre datelier, nergie, ) ;
F = cot fixes de production (fonction des charges de structure de lentreprise) ;
q = srie de fabrication ( dterminer) ;
a = cot de lancement dune srie (ce cot prend en compte les charges de
fonctionnement du service ordonnancement-lancement, de la rception-
magasin des produit, etc.) ;
= taux annuel de possession des stocks ;
m = stock moyen annuel (en quantit) du produit considr.
Il est noter quil y a deux cas traiter pour dterminer la srie conomique de
fabrication ; la premire lorsquil sagit dune consommation dbut de srie et la
deuxime lorsquil sagit dune consommation fin de srie.
Nous dsignons par la suite par f et x les cadences journalires de production et de
consommation.
La condition ncessaire la formation dun stock est :
f >x

V.4.1 Consommation dbut de srie
Quantit
Fabrication consommation
q
t1 t2
0
Tf Tf Temps
Tc Tc
Figure V.26 : Quantit = f (Temps)
Tf : cycle de fabrication
Tc : cycle de consommation
La figure V.26 prsente, en fonction du temps et par srie, les quantits produites et
consommes (ou livrs).
Il y a interruption de la fabrication entre t1 et t2, latelier (ou la machine) tant disponible
pour la fabrication dautres produits.
Stock
t1
0
Tf Tf Temps
Tc Tc
Figure V.27 : Stock = f (Temps).

La figure V.27 prsente lvolution du stock. Sa valeur maximale M, est atteinte
en t1 (fin du cycle de fabrication), vaut :
M = (f - x) Tf (1)
On a dautre part :
q = f .Tf = x Tc
de lquation (1) on a :
ce qui donne : M = ( 1 x/f ) q
En crivant lgalit entre la surface du triangle ayant pour base Tc et pour hauteur M et
la surface du rectangle ayant pour cts Tc et m on obtient :
m = M = (1-x/f).q
En reportant cette valeur dans lexpression donnant le cot annuel de production (CTP) et
en annulant la driv de (CTP) par rapport q (CTP)q, il est facile de dterminer la srie
conomique de fabrication :
q0 = [ 2.(S.a) / (u(1-x/f). )]
Dmonstration:
CTP = S . u + F + S/q . a + m . u .
= S . u + F + S/q . a + ( 1 x/f ) .q . u .
alors on a :
(CTP)q = - S . a /q2 + ( 1 x/f ) u .
donc q0 = [ 2.(S.a) / (u(1-x/f). )]

4.2 Consommation fin de srie
Quantits
Fabrication consommation
q
t1 t2
0
Tf Tc Temps
Tc
Figure V.28 : Quantits = f (Temps)

Tf : cycle de fabrication
Tc : cycle de consommation
Stock
t1 t2
0
Temps
Figure V.29 : Stock = f (Temps)
Les figures V.28 et V.29 correspondent au cas o la consommation dune srie ne

peut dbuter quen fin de cycle de production.
Le stock oscille alors entre une valeur maximale gale q et une valeur minimale L, gale
:

L = q x ( Tc Tf ) = q x/f
Il sen suit un stock moyen gal :
m = 1/2 ( q + L ) =1/2 q ( 1 + x/f )
En reportant cette valeur dans lexpression donnant le cot annuel de production (CTP) et
en annulant la driv de (CTP) par rapport q, il est facile de dterminer la srie
conomique de fabrication :
q0 = [ 2 ( S.a ) / (u ( 1+ x/f ) )]
Exemple V.13:
Une ligne de montage de meubles en pin alimente le stock de produits finis.

Les livraisons aux clients sont quotidiennes. Cette ligne est utilise au montage de
plusieurs rfrences. Pour une rfrence particulire, les donnes de gestion du stock sont
les suivantes :
- la cadence de production f = 50 units par jour ;

- la demande x = 10 units par jour ;
- le cot unitaire u = 100 DT ;
- le taux de possession annuel = 25 % ;
- le cot dun lancement a = 50 DT .
Il y a 250 jours oeuvrs par an. Le responsable dapprovisionnement peut dterminer la
srie conomique de fabrication de cette rfrence :
Il sagit dune consommation dbut de sries
q0 = [ 2.(S.a) / (u(1-x/f). )]
avec S = 250 * x = 250 * 10 = 2500 units.
Application numrique :
q0 = ( 2* (2500*50) / ( 100 * ( 1 10/50 ) * 0,25) )1/2
q0 112 units.

V.5. Groupages dapprovisionnement
Il arrive frquemment que les articles ne soient pas commands sparment. En

effet, le nombre de rfrences lmentaires en stock peut tre dans une entreprise de
plusieurs centaines plusieurs milliers, alors que le nombre des fournisseurs est en
gnral de quelques dizaines quelques centaines maximum. Ce qui veut dire quun
grand nombre de rfrences lmentaires se trouve approvisionn auprs dun mme
fournisseur. A cet gard, il peut tre intressant de regrouper les rfrences lmentaires
par fournisseurs et de faire une analyse A B C en classant les fournisseurs selon le chiffre
daffaires achat effectu avec eux.
La conception dune politique originale dapprovisionnement pourra tre effectue dune
faon rentable sur la catgorie A des fournisseurs, cest dire, en ce qui concerne les
rfrences sur les quelles une gestion originale permettra de faire le maximum
dconomie de gestion.
En consquence, le modle le plus simple consiste grer lensemble des rfrences
groupes par un systme recompltement priodique dont la priodicit soit la mme
pour toutes les rfrences de la famille.
Si lon appelle N le nombre de commandes annuelles groupes, A le cot de passation
de cette commande groupe, le cot de dtention du stock exprim en pourcentage du
cot unitaire de chacune des rfrences, Si la consommation annuelle prvisionnelle pour
chaque rfrence i, Ui le cot unitaire ou valeur de chaque rfrence i, lexpression du
cot variable total de la gestion groupe de ces articles est la suivante :

Ct(N) = N. A +
2.N
. S .U
i i
Ce modle conomique exprime la somme des cots de passation de commandes et des

cots de stockage annuel en fonction dune inconnue qui est la priodicit de commandes
groupes. Pour trouver le nombre optimal de commandes groupes. Pour trouver le
nombre optimal de commandes, on drive cette expression par rapport N, ce qui nous
donne loptimum la formule suivante de priodicit conomique :
N *= .
S .U
i i
2. A
Etant donn quon aboutit une priodicit optimale moyenne, on peut observer que la
consquence est davoir des stocks trop importants pour les rfrences dont la valeur
unitaire est la plus leve dans lchantillon et des stocks trop faibles pour les rfrences
les mois coteuses dans lchantillon.
Il y a donc lieu dessayer de concevoir un modle plus sophistiqu qui permette
deffectuer le compromis suivant :
- dune part, de bnficier des avantages de la commande groupe en matire de
cots de passation de commande ;
- dautre part, de tenir compte des ventuelles diffrences importantes entre les
articles en matire de cots unitaires.
Modle de groupage gnralis
Pour une commande groupe, il est raliste de dcomposer de ligne en commande

et donc au nombre de rfrences groupes.

Ces deux observations nous permettent de proposer une dmarche le cot de passation de
commande, dautre part, une partie variable proportionnelle au nombre qui aboutit un
systme de gestion dapprovisionnements groups meilleur que celui propos par le
modle lmentaire. Cette dmarche est la suivante :
effectuer une analyse de type ABC selon le critre de valeur de consommation, on

dcide de regrouper un certain nombre n de rfrences formant la famille A ;
sur ces rfrences, on calcule une priodicit optimale de la commande groupe,
ce qui nous permet de dterminer une priodicit de base ;
pour les rfrences nappartenant pas cette famille et dans lordre dcroissant
des valeurs de consommation, on passe une commande toutes les x commandes de
base. Il sagit donc pour chaque rfrence de voir sil est conomique en ce qui la
concerne dtre approvisionne au mme rythme que les rfrences de catgorie A
ou selon une priodicit moins leve, mais qui doit ncessairement tre une
fraction de la priodicit de base. Cest en effet cette seule condition quon
bnficiera de la commande de base et quainsi on passera un commande groupe.
Chacune des rfrences na donc plus qu supporter son cot de passation de
commande variable, tant entendu que le cot fixe de passation de commande est
de toute faon support par les rfrences constituant la famille A.
Exemple V.14:
Il sagit dune entreprise commerciale distribuant des matriels dquipements pour salles
de bains.
Parmi ses rfrences lmentaires, 7 sont approvisionnes auprs dun mme fabricant
daccessoires. Le tableau prsente pour chaque rfrence sa valeur unitaire et la prvision
de consommation annuelle.
Si Ui S i* U i
Rfrences Consommation Valeur unitaire Valeur de
lmentaires annuelle (DT) consommation
(units) annuelle
S 100 100 10 000
T 50 150 7 500
U 75 25 1 875
V 350 10 3 500
X 25 20 500
Y 100 17.5 1 750
Z 62 10 620
Le cot unitaire de passation de commande est de 150DT, et le cot de dtention en stock

est de 25% du cot dachat. On sait par ailleurs que les cots fixes de passation de
commande reprsentent environ 100 DT, alors que le cot marginal par ligne de
commande est denviron 50DT.
1. Dterminer la priodicit et lintervalle entre 2 commandes (en mois) pour ces articles
lorsquils sont grs indpendamment par un systme recompltement priodique.
2. Dterminer la priodicit optimale commune si lon fait lhypothse que le cot de
passation de commande groupe des 7 produits est gal 7 fois le cot de passation de
commande par produit (soit 1 050 DT).
3. Dterminer la priodicit optimale en appliquant la seconde dmarche.

Solution V.14 :
1) Si ces articles taient grs indpendamment par un systme recompltement

priodique, leurs priodicits respectives de commande devraient tre les suivantes :
Rfrences S T U V X Y Z
N* 3 2,5 1,25 1,75 0,6 1,2 0,7
(priodicit)
Intervalle 4 5 10 7 18 10 17
entre 2
commandes
(en mois)
On remarque la grande diffrence entre les priodicits conomiques.
2) Si lon fait lhypothse que le cot de passation de commande groupe des 7 produits
est gal 7 fois le cot de passation de commande par produit (soit 1 050DT), la
priodicit optimale commune serait de :
0, 25.25745
N* = =1,75 1,8.
2.1050
Soit environ 6 mois entre deux commandes.
3) Appliquant la seconde dmarche, nous commenons par dterminer les rfrences de la

famille quon dcide a priori de grouper et pour lesquelles on valuera une priodicit de
base. Pour cela, effectuons une analyse de type A B C selon le critre de valeur de
consommation. La tableau suivant prsente dans lordre dcroissant les SiUi.
Valeur annuelle de
Rfrences consommation Valeur %
N S iU i SiUi Cumule
1 S 10 000 10 000 38
Famille 2 T 7 500 17 500 68
A 3 V 3 500 21 000 81,5
4 U 1 875 22 875 88 ,8
Famille 5 Y 1 750 24 625 95,6
B 6 Z 620 25 245 98
7 X 500 25 745 100
Il apparat raisonnable de grouper les 3 premiers produits S,T et V. La priodicit de base

est alors de :
N*o = .
S .U i i
pour i=1,2 et 3
2.( A1 3 A2)
Si A1 = Cot fixe de la commande = 100 DT.
Si A2 = cot marginal par ligne = 50 DT.
La priodicit de base est : N*o = 3,24 approxime 3.
Soit une commande groupe envoye tous les 4 mois.

Examinons maintenant le cas de la rfrence U (qui supporte son cot marginal de
passation de commande), sa priodicit optimale de commande est :
.S u.U u
N*u = =2,16 N*o/N*u = 1,5
2. A2
Ce rapport est compris entre 1 et 2. Pour bnficier de la commande groupe, la rfrence

U doit tre approvisionne loccasion dune commande de base. En consquence, il faut
valuer sil est prfrable de commander U tous les N*, ou les N*/2.
Dterminons le cot total par rapport la rfrence U Ctu dans ces deux hypothses :

Hypothses 1 : Nu = No do Ct1 = N 0. A2 .S u.U u = 234,5 DT
2.N 0

Hypothse 2 : Nu = No/2 dou Ct2 = N20 . A2 .S u.U u = 225,6 DT
N0
On constate que Ct2 < Ct1.
En consquence, il est conomique de commander la rfrence U toutes les deux

commandes de base.
Pour les dernires rfrences YZX, on trouve les rsultats suivants :
Rfrences Passation de commande

Y Toutes les 2 commandes de base
Z Toutes les 3 commandes de base
X Toutes les 3 commandes de base
On constate, si lon calcule le cot variable total correspondant la solution conomique

du modle final, que les cots de gestion de la famille correspondant 2 299DT par an.
Si lon navait pas group lapprovisionnement de cette famille, le cot variable total de
la gestion indpendante des 7 rfrences concernes aurait rpondu la formule suivante :
Ct = 2.S i.U i. . A pour i =1,,7
Ce qui aurait donn un montant annuel de 2 718 DT
Si lon avait adopt le principe dun groupage laide du modle simple, le cot variable
total de la gestion des stocks aurait rpondu la formule suivante :
Ct = 2. A. . S i.U i pour i=1,,7

Ce qui aurait donn un montant annuel de 2 406 DT.
Remarque :
Le fait de grouper lapprovisionnement des 7 rfrences de la famille a permis une
conomie, mais que lconomie la plus importante est obtenue par le modle le plus
labor.

V.6. La mthode ABC
Parmi les nombreux articles en stock, tous nont pas la mme importance :
certains tournent vite et dautres lentement.
Certains ont une valeur leve, dautre une valeur faible.
Cette mthode vise classer les diffrents articles en stock en 3 groupes :
Classe A : produits de grande importance
Classe B : produits dimportance moyenne.
Classe C : produits de faible importance
Ce classement permet daccorder plus dattention aux produits qui le mritent.
Il convient de dterminer sur quels critres on va classer les produits :
Soit la consommation +/- importante dans le stock.
Exercice :
Vous devez dterminer les produits selon leur importance, du point de vue des quantits
donnes relatives au stock
Produits Quantits
N consommes
1 90
2 340
3 105
4 800
5 110
6 5050
7 570
8 1960
9 980
10 95
La premire tape consiste :

Classer les produits par ordre des quantits dcroissantes
Faire le cumul des consommations (colonne 3)
Faire le % des consommations cumules par rapport au total (colonne 4)
Produits Quantits
N consommes
6 5050
8 1960
9 980
4 800
7 570
2 340
5 110
3 105
10 95
1 90

Cumul
X
100%
Y
Y= point dintersection entre
Et le segment [XZ]
Z
0%
Cumul des consommations en pourcentages
Vous tracez
- la courbe des cumules
- le segment XZ
Vous placez le point Y
Vous calculez le rapport
R = Longueur du segment YZ
Longueur du segment XZ
Ventilation des produits en %

Valeur de R A B C
(trs important) (moyennement) (peu important)
1 > R 0,9 10 10 80
0,9 > R 0,85 10 20 70
0,85 > R 0,75 20 20 60
0,75 > R 0,65 20 30 50

R < 0,65 Tous les produits ont peu prs la mme importance

Chapitre VI : Les mthodes dapprovisionnement
Il existe plusieurs mthodes de rapprovisionnement nous prsenterons les mthodes
suivantes frquemment utiliss
- la mthode avec niveau de recompltement : on constate un niveau de stock un

instant donn, on dclenche une commande qui correspond la diffrence entre le
niveau de recompltement et ce niveau de stock.
- la mthode point de commande : une commande est dclenche ds que lon
atteint une valeur limite
- la mthode de calcule de besoin : le rapprovisionnement seffectue partir du
calcule des besoins nets (M.R.P) chacune des mthodes cites prcdemment va
tre prsent dans les paragraphes
VI.1. La mthode recompltement priodique ou mthode de remise niveau

combien commander des dates fixes ?
Cette mthode est galement appele mthode de rapprovisionnement priodicit

fixe et quantit variable ou quon appelle mthode de calendaire.
La position en stock est examin des dates rgulires lespace de temps entre deux dates
est appel priode de rvision cest pour cette raison que la mthode est galement
nomme mthode de rvision priodique son principe de fonctionnement est simple, les
articles grs sont des faibles valeurs, en effet, un niveau de recompltement important ne
doit pas gnrer des cots de dtention trop levs
Niveau de recompltement
Dlai
t0
t1
t0 : la commande est passe

t1 : la commande est rceptionne
Figure VI.1 : Principe de la mthode recompltement.
La figure VI.1 illustre le fonctionnement de la mthode, les commandes sont passes

des dates dtermines lavance est appeles dates de rvision, les approvisionnements
seffectuent une fois les commandes ralises et aprs un dlai D de livraison la quantit
commandes en fin de priode est gale la diffrence entre la niveau de
rapprovisionnement N.d.R et la consommation sur la priode A (= qT),
t1 : la commande est rceptionne.

Le niveau de recompltement N.d.R peut tre dtermin partir des donnes suivantes :
- T = priode de rvision.
- D = dlai de rapprovisionnement.
En fonction de D = T
(Dans cette formule, reprsente un coefficient multiplicatif, D est exprim en fonction
de la valeur de la priode de rvision signifie que = 0,5).
- A = prvision moyenne de consommation pendant la priode de rvision.
- SS = stock de scurit.
Si q reprsente la consommation moyenne par unit de temps, on obtient :
N.d.R = q(D+T)
= q(T+T)
N.d.R = qT(1+)
q.T reprsente la consommation pendant la priode de rvision, c'est--dire A, do :

N.d.R = A(1+) + SS
Exemple VI.1 : Calcul dun N.d.R. dans le cas dune gestion avec un dlai
dobtention infrieur la priode de rvision
Calculer le niveau de recompltement partir des informations suivantes :
- prvision moyenne de consommation : 300 articles par priode de rvision,
- dlai dobtention infrieur la priode de rvision : 0,5 priode,
- stock de scurit : 50 articles.
Solution VI.1:
N.d.R = A(1 + ) + SS = 300(1 + 0,5) + 50 = 500 articles.
Exemple VI.2: Calcul dun N.d.R. dans le cas dune gestion avec un dlai
dobtention suprieur la priode de rvision
Calculer le niveau de recompltement partir des informations suivantes :
- prvision moyenne de consommation : 100 articles par priode de rvision,
- dlai dobtention infrieur la priode de rvision : 1,5 priode,
- stock de scurit : 25 articles.
Solution VI.2:
N.d.R = A(1 + ) + SS = 100(1 + 1,5) + 25 = 275 articles.
VI.1.1. Limportance de la longueur du dlai dans la mthode recompltement

priodique
Le principe est le suivant : rgulirement, on commande la quantit consomme

pendant la priode prcdente pour remettre le stock une valeur constante. Si le dlai
dapprovisionnement est court, il sagit dun simple recompltement qui ne ncessite pas
obligatoirement de prendre en compte la demande moyenne pendant le dlai dobtention.
Dans le cas contraire, il faudra tenir compte de la consommation durant le dlai
dapprovisionnement. Les figures 2 et 3 illustrent les deux cas voqus. Dans le cas de la
figure 2, le dlai dapprovisionnement est court, lcart de consommation entre les deux
dates t0 et t1 est faible.

Niveau de recomptement
Commande en t0
Dlai D
t0 t1 t2 t
Figure VI.2: Remise niveau avec dlai dapprovisionnement court.

t1 : la commande est rceptionne
Le dlai (t0 ,t1) est court
Niveau de recompltement
Commande
en t0
Dlai
t0 t1 t2
Le dlai (t0 ,t1) est long
Figure VI.3: Remise niveau avec dlai dapprovisionnement long.
La figure ci-dessus illustre le cas dun dlai de rapprovisionnement plus long et

comporte une partie de prvision. Dans un tel cas, la remise niveau prcise du stock
savre plus complique.
La mthode recompltement priodique consiste examiner le niveau de stock
intervalles rguliers et passer une commande gale la quantit consomme pendant la
priode prcdente. La quantit commande est gale la diffrence entre le stock
disponible et le niveau de recompltement.

VI.1.2 La mthode de gestion des stocks recompltement priodique
Le niveau de recompltement est fonction des critres qui apparaissent sur la

figure 4 , les dates t1 et t3 sont les dates des rvisions . si lon ne prend pas en compte la
consommation pendant le dlai, le niveau de rapprovisionnement ne sera pas atteint.
S.I. Niveau de recompltement
Q1 la consommation pendant
Q1 la priode de rvision
Consommation pendant le
Dlai dobtention
Stock de scurit
t0 t1 t2 t3 t
Dlai dobtention
Priode de
Rvision
Figure VI.4 : Fonctionnements du systme de gestion des stocks recompltement

priodique simples.
Dans le cas dun dlai court, si lon considre la consommation faible durant le dlai, la
formule de la quantit commander lors des dates de rvision :
Commande thorique = N.d.R. stock disponible
Dans le cas dun dlai long, la consommation durant le dlai est prendre en compte.
Exercice VI.3: Etude des mouvements des stocks dans le cas dune gestion avec
niveau de recompltement sans tenir compte de la consommation pendant le dlai et
avec stock de scurit nul
Etudier les mouvements de stock de larticle X dont les caractristiques sont les
suivantes : priode de rvision de 2 semaines, dlai dobtention de 7 jours, niveau de
recompltement gal 140. Aux dates de rvision, on dclenche une commande gale la
diffrence entre le N.d.R et le stock restant.
Les donnes du problme sont les suivantes :
- le stock initial est de 140 au 01 06,
- les rvisions ont lieu les 16 06, 30 06, 14 07,
- les livraisons sont effectues les 23 06 et 07 07.
Calculer les valeurs des colonnes du stock disponible, commande et stock + commande.

Les donnes du problme sont prsentes sur la fiche de stock :
Dlai 7 jours Niveau de recompltement : 140

Article :X dobtention :
Cycle de Rvision : 2 Stock de
Semaines Scurit : 0
Rf/Liv Date Entre Sortie Stock Commande Stock + en
Disponible commande
01 06 140
02 06 6
03 06
04 06 2
05 06 2
06 06 8
07 06
08 06
09 06 4
10 06
11 06 10
12 06 8
13 06 6
14 06
15 06
16 06 14
17 06 12
18 06 8
19 06 6
20 06 6
21 06
22 06
23 06
24 06 2
25 06 10
26 06 2
27 06 24
28 06
29 06
30 06 10
01 07 10
02 07 2
03 07 6
04 07 12
05 07
06 07
07 07
08 07 14
09 07 10
10 07 14
11 07 4
12 07
13 07
14 07 14
15 07
Somme =
216

Solution VI.3:
Article :X Dlai 7 jours Niveau de recompltement : 140

dobtention :
Cycle de Rvision : 2 Stock de
semaines Scurit : 0
Rf/Liv Date Entre Sortie Stock Commande Stock + en
Disponible commande
01 06 140 140
02 06 6 134 134
03 06 134 134
04 06 2 132 132
05 06 2 130 130
06 06 8 122 122
07 06 122 122
08 06 122 122
09 06 4 118 118
10 06 118 118
11 06 10 108 108
12 06 8 100 100
13 06 6 94 94
14 06 94 94
15 06 94 94
C 16 06 14 80 60 140
17 06 12 68 60 128
18 06 8 60 60 120
19 06 6 54 60 114
20 06 6 48 60 108
21 06 48 60 108
22 06 48 60 108
L 23 06 60 108 108
24 06 2 106 106
25 06 10 96 96
26 06 2 94 94
27 06 24 70 70
28 06 70 70
29 06 70 70
C 30 06 10 60 80 140
01 07 10 50 80 130
02 07 2 48 80 128
03 07 6 42 80 122
04 07 12 30 80 110
05 07 30 80 110
06 07 30 80 110
L 07 07 80 110 110
08 07 14 96 96
09 07 10 86 86
10 07 14 72 72
11 07 4 68 68
12 07 68 68
13 07 68 68
C 14 07 14 54 86 140
15 07 54 86 140
Somme =
216

VI.2. La mthode point de commande : quand commander des quantits fixes ?
La mthode est galement appele gestion sur seuil dalerte, stock minimum, point de
commande ou en quantit conomique (formule de Wilson) . La priodicit est variable et
la quantit commande est fixe (figure 5). On gre par cette mthode les articles
stratgiques qui ne doivent pas faire lobjet dune rupture de stock, la valeur des articles
est gnralement leve.
Niveau de stock
Commande commande
Q* Q* Q*
Seuil
Besoins
Prvus
Entre 1 Entre 2 Entre 3
Dlai
Figure VI.5 : Graphique point de commande.
Ce seuil dpend des besoins que lon souhait servir sur une priode gale au dlai
dapprovisionnement. Il faut donc prvoir les besoins moins ainsi que le stock de scurit
mettre en place.
La gestion sur seuil consiste passer une commande, gale la quantit conomique, ds
que le stock disponible devient gal ou infrieur au seuil dalerte (niveau thorique dit
point de commande). Ce seuil correspond aux besoins prvus pendant la priode
dapprovisionnement, c'est--dire la somme de la prvision moyenne des besoins durant
le dlai dapprovisionnement et du stock de scurit.
Cette prvision est ralise sur une priode gale au dlai dapprovisionnement. Les
besoins prvoir pendant le dlai dapprovisionnement correspondent au niveau du point
de commande.
Formule de calcule du point de commande ou seuil dalerte :
Le seuil dalerte ou point de commande se calcule de la manire suivante :

Point de commande = prvision moyenne de consommation pendant le
dlai dapprovisionnement + le stock de scurit
Avec cette mthode, on sait combien commander, chaque commande corresponde la

quantit conomique et on cherche quand commander en fixant le seuil de commande. Si
la demande moyenne augmente pendant le dlai dapprovisionnement le point de
commande est revu la hausse et la quantit demander varie en fonction de la valeur des
besoins dans lanne.

Exemple VI.4: Calcul du point de commande
Calculer le point de commande ou niveau de rapprovisionnement en fonction des
donnes suivantes :
- consommation moyenne mensuelle : 2 000 articles par mois
- dlai dobtention : 1, 5 mois,
- stock de scurit : 0,5 mois.
Solution VI.4:
Prvision moyenne de consommation pendant le dlai dapprovisionnement est :
2000 x 1,5 = 3 000 articles.
Stock de scurit = 0,5 x 2000 = 1000 articles.
Point de commande : (2000 x 1,5) + 1000 = 3000 + 1000 = 4000 articles.
Exemple VI.5: Principe de fonctionnement de la mthode de gestion point de commande
A partir des donnes du tableau ci-dessous, il sagit de dterminer les dates de

dclenchement de commande et de livraison ainsi que les valeurs du stock disponible
dans la dernire colonne pour larticle X.
Article : X Qt Point de Dlai : 2 semaines

commande : commande : 1000 dobtention
5 000
N semaine Dates Entre Sortie Stock disponible
1 L 5 000 0
3 1 500
5 1 500
9 500
10 500
11 500
12 0
13 500
15 1 000
19 1 000
23 500
25 1 500
26 500
27 0
28 1 000
30 1 500
32 1 000
Le repre L correspond la premire date de livraison (stock initial), le dlai fournisseur

est de 2 semaines, le point de commande se situe 1 000 et la quantit commande est de
5 000.

Exemple VI.6:
N semaine Demandes N semaine Demandes

1 27 150
2 100 28 350
3 150 29
4 250 30 50
5 31 300
6 200 32 400
7 50 33
8 150 34 100
9 35
10 200 36 50
11 37 150
12 100 38
13 200 39 200
14 40 250
15 100 41
16 150 42
17 43
18 150 44 150
19 45 250
20 100 46
21 47 300
22 150 48
23 49 200
24 50 50
25 51 50
26 150 52
Tableau VI.1: Priode prcdente
Lexemple suivant montre comment fonctionne la mthode de gestion de stock point de
commande en prenant en compte un stock de scurit les donnes du problme sont les
suivants
- les besoins de lanne sont de 5200 pices
- le cot dacquisition par commande est a = 100 DT
- le taux de dtention est de = 25%
- le prix dachat unitaire slve 5 DT
- le dlai dapprovisionnement est de 2 semaines le fournisseur ne livre que des
multiples de 500.
Le tableau VI.1 (priode prcdente) indique les consommations sur lanne passe. Ces
valeurs de consommations correspondent lhistorique, cest--dire une base de
donnes qui permet dtablir des prvisions de consommation pour la priode suivante.

N de Demandes N de Demandes
semaine Entre semaine Entre
stock disponible stock disponible
1 27 150
2 28
3 500 29
4 30 300
5 100 31
6 32 400
7 33
8 34 100
9 150 35 400
10 150 36
11 100 37
12 38
13 200 39 300
14 40
15 200 41
16 42
17 43 200
18 44
19 150 45
20 46
21 47 50
22 48
23 100 49
24 50
25 150 51 50
26 50 52
Tableau VI.2: Priode en cours.
On peut lire sur le tableau VI.2 (priode en cours), les valeurs des consommations
actuelles. Comme sur le tableau VI.1, les demandes ou quantits hebdomadaires
consommes sont indiques en face des semaines durant lesquelles des mouvements de
stock sont apparus. Le point de commande ou seuil est calcul partir des
consommations passes (tableau VI.2). Il en est de mme pour le calcul de la quantit
conomique de commande qui est dtermine partir des valeurs de lhistorique.
Les questions sont les suivantes :
1) Calculer le point de commande partir des observations du pass sans fixer le

stock de scurit.
2) Calculer la quantit conomique de commande.
3) Etudier les mouvements de stock avec seuil fix 200.
4) Etudier les mouvements de stock avec seuil fix 300, en prenant en compte un
stock de scurit de 100.
5) Reprsenter graphiquement (par une reprsentation en dent de scie).

Solution VI.6:
1) Dterminons le point de commande ?

Seuil = prvision moyenne* dlai
5200
Seuil = *2 = 100*2 = 200
52
2) Dterminons la quantit conomique

2.a.S 2.100.5200
q* = = = 912,140
.u 5.0, 25
q* = 1000 pices 0 ,4%
1000 912,14
Analyse de sensibilit = ( ) = 0,004 = 0,4%
912,14 1000
3)
semaine Entre stock disponible semaine Entre stock disponible
1 1000 27 1000 1150
2 1000 28 150 1000
3 500 500 29 1000
4 500 30 300 700
5 100 400 31 700
6 400 32 400 300
7 400 33 300
8 400 34 C 100 200
9 150 250 35 400 -200
10 C 150 100 36 1000 800
11 100 0 37 800
12 1000 38 800
13 200 800 39 300 500
14 800 40 500
15 200 600 41 500
16 600 42 500
17 600 43 200 300
18 600 44 300
19 150 450 45 300
20 450 46 300
21 450 47 50 250
22 450 48 250
23 100 350 49 250
24 350 50 250
25 C 150 200 51 C 50 200
26 50 150 52

1150
1000
800
200 Seuil
Rupture de
150 stock
1 11 27 36
Entre1 Entre2 Entre3 Entre4
Figure VI.6 : Mouvement de stock seuil fix 200.

Nous navons pas pris en compte lcart type des consommations du pass pour calculer
un stock de scurit. Le risque de rupture est important pour la priode suivante puisque
S.S. = 0, ce qui donne les mouvements de stocks suivants pour la priode en cours.
Une rupture de stock est constate semaine 35. Pour diminuer le risque de rupture 16%,
il est ncessaire de dfinir un niveau de stock de scurit en se basant sur les observations
du pass.
Calcul de lcart type des consommations hebdomadaires partir des donnes de

lhistorique de la priode pass.
Valeur xi Frquence ni Produit ni.xi Ecart (Ecart)2xni

50 5 250 -118 69620
100 5 500 -68 23120
150 9 1350 -18 2916
200 5 1000 32 5120
250 3 750 82 20172
300 2 600 132 38848
350 1 350 182 33124
400 1 400 232 53824
Somme = 31 Somme = 5 200 Somme = 242 744
Moyenne = 5200/31 = 168.

Variance = 242744/31 = 7830.
Ecart type = 88,4.

Calcul du stock de scurit :
Le risque de rupture accept est de 16%, ce qui signifie que le risque de manquer
de pices est de 16% sur une priode de 10 semaines environ (le nombre de commandes
tant de 5 par an chelonnes sur 52 semaines).
Si le risque de rupture est de 16% toutes les 10 semaines, il sera de 100% toutes
les (10 semaines x 100%)/16% = 62,5 semaines. La possibilit de tomber en rupture est
donc probable sur une priode de 62 semaines environ.
A un risque de rupture de 16% et un dlai de 2 semaines, correspond un coefficient k gal

1:
S.S. = k .s n D 1 88 2 124.
Les sorties minimums tant de 50, on prendra 100 qui correspond approximativement 1
cart type. Le nouveau point de commande ou seuil de rapprovisionnement devient :
Seuil de commande = Prvision moyenne de consommation pendant le dlai

dapprovisionnement + stock de scurit.
= 200 + 100 = 300.
4) mme chose avec la question prcdente (3) sauf que le seuil est fix 300
semaine Entre stock disponible semaine Entre stock disponible
1 1000 27 1000 1150
2 1000 28 150 1000
3 500 500 29 1000
4 500 30 300 700
5 100 400 31 700
6 400 32 C 400 300
7 400 33 300
8 400 34 1000 100 1200
9 C 150 250 35 400 800
10 150 100 36 800
11 1000 100 1000 37 800
12 1000 38 800
13 200 800 39 300 500
14 800 40 500
15 200 600 41 500
16 600 42 500
17 600 43 C 200 300
18 600 44 300
19 150 450 45 1000 1300
20 450 46 1300
21 450 47 50 1250
22 450 48 1250
23 100 350 49 1250
24 350 50 1250
25 C 150 200 51 50 1200
26 50 150 52

VI.3. Le stock de scurit
VI.3.1. Mthodologie de calcul du stock de scurit.
a) premire mthode de calcul du stock de scurit (bas sur le diffrentiel delta)
La mthode est base sur les variations au diffrentiels de consommation et de dlai . le

niveau du stock de scurit dpend de deux variables :
les variations du dlai fournisseur D et les variations des consommations Q durant les
priodes. La valeur du stock de scurit sera fixe en prenant compte les variations au
niveau du dlai durant la priode entre commande et livraison et en considrant
galement les variations de consommation.
En effet, le dlai fournisseur nest pas toujours respect, il peut dpasser D, il en est de
m^me pour la consommation qui se trouve soumise des alas et peut dpasser les
prvisions.
Nous appellerons D le dlai fournisseur et Q la consommation par unit de temps :

- la variation au niveau du dlai est D,
- la variation au niveau de la consommation est Q.
- S.S est fonction de D et Q.
Le dlai dapprovisionnement D est fix et la consommation Q est variable durant la

priode de rvision T.
La valeur du niveau de rapprovisionnement est donne par la formule :
N.d.R = Q(D+T) ou Q reprsente la consommation / unit de temps .
En avenir, la demande Q subit des alas, le dlai D peut varier ainsi que la consommation
durant la priode de rvision T qui reste fixe . La valeur du niveau de
rapprovisionnement peut sexprimer en fonction des variations de la consommation et
des dlais par la formule suivante
N.d.R = (Q+ Q)(T+D+D)
- Q : variation de consommation / unit de temps.

- D : variation du dlai dapprovisionnement.
N.d.R = (Q+ Q)(T+D+D) = QT+ QD+ QD + TQ + DQ + QD
Le stock de scurit = QT+ QD+ QD + TQ + DQ

Un terme du
second ordre on
ne prend pas
compte dans les
calculs le
produit est faible

Considrons le cas de la gestion sur seuil :
Le seuil S calcule par la formule suivante :
seuil S = QD
Le seuil au point de commande est gal la somme de la demande moyenne pendant le

dlai dapprovisionnement D+ stock de scurit
Le stock de scurit :
S.S = QD + DQ .
Les variations de consommation se traduisent par la valeur de lcart type des

consommations sur la priode dapprovisionnement.
b) Deuxime mthode de calcul du stock de scurit (base sur lutilisation des

statistiques)
S.S = k.Sn D
k : coefficient de rupture de stock, la valeur de ; dtermine le risque

accept par lentreprise.
Sn : correspond la valeur de lcart type calcul partir des donnes de
lhistorique dans consommations ( il sagit de lcart type dune
population et non dun chantillon).
D : correspond au dlai dapprovisionnement qui doit tre exprim dans la
mme unit que celle employe pour lunit de priodicit des sorties.
Remarque :
- D correspond au dlai dobtention lorsquil sagit dune gestion seuil.
- D correspond la somme de la priode de rvision et du dlai priodique
Lorsquil sagit dune gestion recompltement priodique.
Les valeurs du coefficient k et les valeurs du risque de rupture plus la valeur de k est
leve, plus le risque diminue.
Exemple :
Tableau : VI.3
Risque 16% 5% 2,5% 1% 0,5%
k 1 1,64 1,96 2,35 2,58
VI.3.2 Relation entre coefficient de rupture de stock et probabilit de rupture de

stock
Il est essentiel en gestion des stocks de savoir traduire un objectif en un autre , par
exemple, le coefficient de rupture en probabilit de rupture, si un manque de pices
apparat entre deux approvisionnements, cela peut signifier que toutes les demandes nont
pas t satisfaites, le taux de service est donc infrieur 1 ou 100%.
Aucune rupture signifie que le taux de service est gal 100%. Ce taux reflte la qualit
des respects des dlais. Il existe une relation permanente entre le coefficient de rupture de
stock, le risque de rupture et le taux de service rendu.

Chaque fonction de lentreprise donnera la priorit lun de ces trois critres :
- pour le financier, le stock correspond des valeurs immobilises, la priorit est
donne au stock zro en partant du principe que tout stock engendre un cot qui
doit tre minimis ;
- lun des objectifs du commercial est de satisfaire le client en terme de dlai, la
prsence de stock de produits finis lui permet de rpondre favorablement au client
- le responsable de production souhaite un certain niveau de stock pour faire face
aux alas et viter les arrts de production. La priorit est donne au risque de
rupture.
N ligne Coefficient de rupture de stock k Probabilit de P.R.S en %

rupture de stock
1 0 0,5 50%
2 0,5 0,3 30%
3 1 0,16 16%
4 1,5 0,07 7%
5 2 0,0228 2,28%
6 2,5 0,007 0,7%
7 3 0,0014 0,14%
8 3,5 0,0003 0,03%
9 4 0,0000 0%
Tableau VI.4: Correspondances entre coefficient de rupture de stock et probabilit de

rupture de stock.
- pour le gestionnaire de stock, il sagit de dfinir les catgories darticles et de leur

attribuer une classe et un type de gestion de plusieurs critres comme le dlai
dapprovisionnement, le cot, les quantits consommes, le risque de rupture et le
taux de service.
Le tableau prcdant donne les correspondances entre les coefficients de rupture de

stock et la probabilit de rupture de stock. Les valeurs du tableau sont reprsentes
sous forme graphique.

PRS
0,6
0,5
0,4
0,3 PRS
0,2
0,1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figure VI.7: Probabilit de rupture en fonction de k.
Risque=50%
Risque=16%
Risque=2,3%
Risque=0,14%
Figure VI.8: La loi Normale en fonction du risque.
Exemple introductif pour une gestion seuil de commande :
Soit un stock de scurit partir des donnes suivantes

- lcart type des consommations mensuelles sur un nom est de 50 articles;
- le dlai dapprovisionnement D = 2 semaines (0,5 mois) ;
- le risque accept par lentreprise pour cet article est de 1%
(k : coefficient de rupture).
Dterminer le stock de scurit par mois.
Solution :
P[Z k] = 1% => k= 2,33
S.S = k.Sn D = 2,3350 0,5 = 82,37 articles.

Exemple VI.7 : Dtermination de la taille dun lot de transfert
Figure VI.9. Dtermination de la taille dun lot de transfert.
Cette tude de cas concerne le problme de la dtermination de la taille du lot de

transfert entre une unit de production dinjection et une unit de montage.
Dans lunit de montage on consomme 800 pices par jour venant de latelier dinjection,
alors que dans ce dernier on produit 2 000 pices par jour.
Afin davoir une bonne matrise des flux de production, il convient de dterminer la taille
optimale du lot de transfert entre ces deux units (voir figure VI.9 )
Figure VI.10- Calcul du point de commande pour un risque de 5%.

Cette information pourra tre utilise de deux manires, soit par le systme MRP dans le
fichier article, soit par le systme de gestion de stock, en tant que quantit conomique de
rapprovisionnement, et alors il sagira de dterminer aussi le point de commande (le
niveau de rapprovisionnement) pour un risque de rupture donn.
Pour rsoudre ces problmes, il nous faut les donnes suivantes :

Cot de prparation et de rglage des presses injecter : a = 300DT pour chaque lot
lanc ;
Cot de fabrication par pice : u = 2,5DT
Taux de possession de stock par an : = 20%
Dlai global moyen dapprovisionnement : 10 jours.
On ne souhaite pas un risque de rupture suprieur 5%. On considrera, par ailleurs, que
le nombre de jours ouvrs par an est de 280.
Nous nous proposons de dterminer le lot de fabrication en injection et donc le lot

de transfert, ainsi que le niveau de rapprovisionnement pour un risque maximal de
rupture de 5%.
Solution VI.7:
Calcul du lot de transfert

On cherche la valeur de Q qui permet un cot global minimal.
La quantit annuelle de pices demande est gale :
S = 280 x 800 p/j = 224 000 pices par an
Le cot de la srie linjection est :

Csrie = Ca + Su + Cstock
avec
Ca cot de prparation du lot,
Q quantit de pices fabriquer par lot,
u cot de fabrication unitaire,
Cstock cot de possession du stock
On a, par ailleurs :
Cprparation total = (S/Q)a
Cfabrication total = Su
Cpossession stock = Qmoy x u
avec
Qmoy quantit moyenne stocke sur lanne
taux de possession du stock (=0,2)
Nous allons dterminer Qmoy puis Q.
On a les quations suivantes, avec j nombre de jours :
1 3
Q / 2000 Q /800
Q moy Q 1200 jdj (800 j Q )dj Q

800
0 Q / 2000 10

CT = Su + (S/Q)a + (3/10)Qu
Formule ayant mme structure que celle de Wilson.
Calcul du point de commande pour un risque de 5%

La table de la loi norme rduite nous donne t = 1,64 pour un risque de 5%.
X
Si = 1,388 pour une moyenne X de 10 jours ( t X i ), on aura un dlai limite pour

ce risque de 12,27 jours.
Donc, le niveau de rapprovisionnement sera :
12,27 x 800 = 9 816 jours.

Exemple VI.8: Calcul de lcart type des consommations partir dun historique
Quantit de pices sorties par jour Frquence de sortie

105 1
125 3
145 10
165 18
185 29
205 39
225 37
245 31
265 19
285 8
305 3
325 2
Dans une entreprise dlectronique, lhistorique des consommations nous permet de

dresser un tableau o sont indiques dune part les quantits sorties chaque jour, dautre
part, les frquences par rapport ces valeurs. Nous nous trouvons dans le cas dune
gestion priodicit fixe et quantit variable, le dlai dapprovisionnement est de 5
jours.
1) Calculer la moyenne et lcart type des consommations.
2) Calculer la consommation journalire dans 95% des cas.
Solution VI.8:
1) Calcul de lcart type des consommations.
Valeur xi Frquence ni Produit ni.xi Ecart (Ecart)2xni

105 1 105 -110 12100
125 3 375 -90 24300
145 10 1450 -70 49000
165 18 2970 -50 45000
185 29 5365 -30 26100
205 39 7995 -10 3900
225 37 8325 10 3700
245 31 7595 30 27900
265 19 5035 50 47500
285 8 2280 70 39200
305 3 915 90 24300
325 2 650 110 34200
Somme = 200 Somme = 43060 Somme = 327 200
Rappels statistiques :
- lcart par rapport la moyenne est : xi- x ,
n i.x i
- la moyenne : x
ni
- Lcart type dune population se calcule partir de la formule suivante :
x i x .n i
2
sn
ni

43060
La valeur moyenne dans le tableau est de : x 215 articles.
200
327200
La variance V correspond au carr de lcart type : V 1636.
200
Lcart type a pour valeur : s n V 40, 4 articles.
2) Calcul de la consommation journalire dans 95% des cas.
Cette valeur dcart type signifie que dans 95% des cas, les consommations se
situeront entre :
x 2s n soit 215 80 articles.
Les rsultats sont les suivants :
x max i 295 articles et x min i 135 articles.
Exercice VI.9: Calcul de lcart type des consommations partir dun historique et
dtermination de la valeur du stock de scurit en fonction du risque de rupture accept
Mois Quantit Mois Quantit

J 600 J 600
F 900 A 300
M 800 S 800
A 1 150 O 1 000
M 700 N 900
J 1 400 D 1 150
1. Tracer les mouvements de stock sur un graphique (sous forme dhistogramme)
2. Calculer la valeur moyenne sur lanne, calculer ltendue, tracer lhistogramme
et visualiser lcart type.
3. Calculer le stock de scurit en considrant que le risque de rupture est gal 16%
avec un dlai dapprovisionnement dune semaine..
Exercice VI.10:
On tudie une gestion des stocks partir de la mthode recompltement, le N.d.R. a t
fix 140. Le dlai dobtention est de 1 semaine (7 jours), la dure de lhistorique est
gale deux priodes de rvision (la dure dune priode de rvision est 2 semaines).
Les valeurs et les frquences de sorties journalires :
Valeurs des quantits sorties xi Frquence ni
2 5
4 2
6 5
8 3
10 5
12 2
14 5
1. Calculer la valeur de lcart type des consommations.
2. Calculer la valeur du stock de scurit pour un risque accept de 16%.

Exercice VI.11 : Calcul du stock de scurit et du niveau du seuil dans le cas dune
gestion point de commande
Le dlai dobtention D est gal au dlai dapprovisionnement lorsque lon utilise

une gestion sur seuil. Supposons que la demande moyenne hebdomadaire soit de 250
pices pour un cart type gal 30. Le dlai D est gal 2 semaines, le risque accept a
pour valeur 5%. Calculer le stock de scurit et la valeur du point de commande.
Exercice VI.12: calcul du stock de scurit dans le cas de ma mthode de calcul des
besoins
Supposons que la prvision moyenne des besoins slve 1000 pour la prochaine
priode dapprovisionnement. Lcart type des consommations journalires est gal 20
et le risque accept est 0,005, le dlai dapprovisionnement a pour valeur une semaine.
1) Calculer le stock de scurit et les besoins prvus.
2) Calculer la commande thorique sachant que le stock restant en fin de
priode est de 155 et quune commande de 600 articles est en cours.

TD
Vous tes responsable de lapprovisionnement du produit A. Les conditions
dachat, pour lanne 2010, sont de 50 DT par unit quelle que soit la quantit
commande, avec un dlai dapprovisionnement dun mois. La demande prvue slve
2 400 units pour lanne et peut tre considre comme stable. Le taux de possession
slve 24% par an. Le cot de passation dune commande a t estim 400 DT.
Q1 : One dcide de grer ce produit selon un systme point de commande
1/1. Quel serait le niveau de ce point de commande ? (On retiendra dans ce cas un stock
de scurit permettant de satisfaire la demande pendant 15 jours).
1/2. Dterminer la quantit conomique de rapprovisionnement.
1/3. Dterminer le cot annuel de cette politique.
1/4. Le fournisseur ne vend que par quantits multiples de 500. Quel est le cot
correspondant cette politique ? Quelles en seront les consquences ?
1/5. Le fournisseur vous propose maintenant 1% de remise si vous lui acheter une
quantit de stock suprieure 1000 units. Cette offre vous semble-t-elle intressante ?
1/6. Lanalyse (sur les donnes passes) des rsultats fournis par le modle de prvision
de la demande laisse apparatre pour le produit A une marge dincertitude autour de la
valeur propose des erreurs de prvision de la demande mensuelle
sont distribues selon une loi normale de moyenne 0 et dcart type 50. Dterminer le
stock de scurit correspondant un niveau de service de 99%. Dduire le point de
commande correspondant.
Q2 : On dcide maintenant de grer ce produit selon un systme recompltement
priodique
2/1. Dterminer la priodicit de commande (sans tenir compte des contraintes de
quantit minimum).
2/2. Dterminer le niveau de recompltement (on retiendra dans ce cas un stock de
scurit de 3 semaines de vente).
Q 3 : Le fournisseur du produit A vous propose de vous fournir au prix unitaire de 100
DT le produit B que vous achetiez 105 DTs a une autre socit
La demande correspond ce produit de 600 units par an. Dans ce cas on envisage de
commander simultanment les deux produits au mme fournisseur. On ralise ainsi une
conomie sur le cot de passation de la commande group qui stablit 700 DT au lieu
de 800 DT (2 fois 400 DT). (On ne prendra pas en compte la remise propose
prcdemment pour A).
3/1. Calculer le nombre optimal de commande par an.
3/2. Dterminer les niveaux de recompltement de A et de B (on retiendra dans ce cas un
stock de scurit de 3 semaines de vente).
3/3. Calculer le cot total de cette politique.

Solution
S = 2400 units / an.
u = 50TND / units.
D = 1 mois.
= 24 %.
a = 400 TND/ commande.
1.1 / Point de commande = consommation moyenne x dlai d'approvisionnement+stock de scurit
Consommation moyenne / jours = 6,58 ~ 7.
Stock de scurit = consommation moyenne/ jour *15 jours = 98.63 ~ 100 units.
consommation moyenne /mois = = 200 units.
consommation moyenne x dlai d'approvisionnement =(consommation moyenne/mois)x1=200 units
PC = 300 units.
1.2 / Q* = = 400 units et n* = S/Q* = 6 commandes.
1.3 / CT(q)= S .u + ( ). a+( + S.S.) u. =2 400x50 + ( ).400+( +100)x0,24 x 50
CT(q) = 126 000 DT.
Fig. 1.
1.4 / Nombre de commande n = = = 4,8 5 commandes
Fig. 2.

Cout total annuel (q) = Su + .a + ( + S.S) .u .
CT (nc) = nc.q.u + nc.a + ( + S.S) .u . = 5 x 500 + 5 x 400 + ( + 100)x50 x 0, 24
CT (nc) = 131 200 DT.
1.5 / q = 1 000 units nc = = 2,4 3 commandes
CT (nc) = nc.q.u + nc.a + ( + S.S) .u .
= 3x1000x49,5 + 3 x400 + ( + 100 ) x 0,24 x 49,5
CT (nc) = 156 900 DT.

Loffre nest pas intressante.
1.6/ S.S = k Sn
1% de Niveau de scurit 99% k =2 ,33 et Sn = 50
A.N. : S.S = 2,33x 50 = 116,5 117

PC = 200 + S.S = 316,5 317.
2.1/ Quantit conomique : Qe = 400 units.
La priodicit de commande : Te = x 12 priode/commande
Te = x 12 = 2 mois.
2.2/ Stock de scurit est de 3 semaines de vente

S.S = 3 x consommation moyenne/semaine
=3x
= x 200 = 150 units.
dlai d'approvisionnement
NdR = 2xconsommation moyenne/mois (1+) + S.S avec
priode de rvision
NdR = 2 x 200 (1+ 0,5 ) + 150 = 750 units.
3.1 / Achats de deux produits A et B
Ag = 700DT
Sb = 600 units / an
ab = 400 DT
ub = 100 DT
= 0, 24

Dtermination du nombre optimal de commande par an
Cot total du produit A : CTa = Sa.ua + naaa + . ua.
Cot total du produit B : CTb= Sb. ub + + nbab + . ub.
Cot total du produit G : CTg = (Sa.ua + Sb. ub) + Ng.Ag + ( . ua + . ub)
avec Ng = =
=> (Sa.ua + Sb. ub) + Ng.Ag + ( + )
=0 => 0 + Ag - - = 0 Ng* =
AN: Ng* = = 6 commandes.
3.2/ S.Sa = consommation moyenne A /mois = .200 = 150 units.
Quantit conomique Qeb = = = 141,4 units.
Teb = == = 2,8 mois.
141, 4
S.Sb = consommation moyenne B / mois = x = 38 units.
2,8
Le niveau de recompltement de A est :
N.dRa = 2 .consommation moyenne A / mois + S.Sa = 2 x 200x 1,5 + 150
N.dRa = 750 units.
Le niveau de recompltement de B est :

600
N.dRb = 2 x consommation moyenne B / mois + S.Sb = 2 x x1,5 + 38
12
N.dRb = 188 units.
3.3 /
NdRa S .Sa
Cot annuel = (Sa.ua + Sb.ub ) + Ng.Ag +( S .Sa )ua. +
2
NdRb S .Sb
( S .Sb )ub.
2

VI.4- La mthode de calcul des besoins ou mthode M.R.P
Cette mthode (Manufacturing Resources Planning) corresponde une gestion
scientifique des stocks de matires premires et composants. Elle va permettre de
rpondre aux questions suivantes :
Quand commander et combien commander. la principale diffrence avec les mthodes
seuil ou recompltement rside dans la technique de prvision beaucoup plus fine quune
simple extrapolation de type srie chronologique.
Cette mthode se justifie par le fait que les consommations sont irrgulires et que
lhomme ne peut pas accepter de tomber en rupture de stock sur des composants destins
la fabrication de produits complexes qui peuvent tre fabriqu en juste temps dans
certains cas. Les consommations ne sont plus rgulires, de ce fait on ne peut pas
appliquer le modle de Wilson base sur la quantit fixe.
Les calcules seffectue en tenant compte de ltat des stocks, des commandes attendues,
les prvisions ralises partir des historique existant (application des mthodes
statistique) les besoins nets correspondent aux ordres dachats raliser, ils sont calculs
par rapport au besoins bruts, c'est--dire aux commandes enregistres auxquels on
soustrait les stocks disponibles et les commandes attendus.
Besoins nets = besoins prvus (stock + commandes attendues)
Les besoins prvus se calcule de la manire suivante :
Besoin prvu = prvision moyenne + stock de scurit
Exemple :
Un produit fini PF est constitu de 2 articles S, chaque S tant fabriqu partir de 0.5 kg
de larticle M
PF
0.5kg Nomenclature PF

Exemple 1:
Stock initial = 300 ; L = 250 ; D = 1

Article PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancs
Stock 200 50 150 200 250
prvisionnel
Ordre fin 250 250 250
propos
Ordre dbut 250 250 250
Exemple 2 :
Stock initial = 300 ; L = 250 ; D = 1

Besoins bruts 200 0 500 100 500
Ordres lancs
Stock 100 100 100 0 0
prvisionnel
Ordre fin 500 500
propos
Ordre dbut 500 500
Exemple 3 :
Stock initial = 300 ; L = 250 ; D = 2

Besoins bruts 400 100 500 100 500
Ordres lancs 250
Stock 150 50 50 200 200
prvisionnel
Ordre fin 500 250 500
propos
Ordre dbut 500 250 500

Contexte et motivation
Il est parfaitement concevable de grer un environnement productif par les stocks

correspondants. La figure 1 prsente un cas de ce genre, o les lancements sont faits
conformment la mthode du point de commande.
Demande
Stock Stock Stock
matires Transformation composants Assemblage produits
premires et finis
sous-ensembles
Lancement des ordres Lancement des ordres Lancement des ordres

d'achat de transformation d'assemblage
Figure 1
L'avantage majeur de cette approche est sa simplicit; elle prsente, nanmoins
l'inconvnient de n'tre acceptable que pour les stocks de produits finis et d'tre trs sous-
optimale pour tous les autres stocks. Un stockage important et inutile de sous-ensembles,
composants et matires premires est la consquence la plus ngative que l'on puisse
mettre en vidence.
La figure 2 prsente l'volution des stocks d'un produit fini et d'un de ses composants.
Stock de produit fini
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Stock de composant
Point de commande
Stock de scurit
Temps
Figure 2

On remarque que le stock de composant est dormant son niveau maximum, entre deux
lancements du parent. On a reprsent en gris le stockage inutile. Ce phnomne
s'accentue pour les composants plus lmentaires.
De plus, la gestion de stock ne tient pas compte du dlai de fabrication des composants
intervenant dans l'assemblage d'un produit, par exemple; les ordres correspondant au
composant lent et au composant rapide seront lancs en mme temps. Ceci aggrave,
encore, la situation de stock du composant rapide.
Afin d'viter ces phnomnes, on peut imaginer, connaissant le temps moyen pass par
les articles sur chaque ressource de production ainsi que de la structure des produits, de
prvoir les lancements des divers ordres de sorte que tout soit disponible, sans avance et
sans retard, au moment voulu.
Pour ce faire, il faut prendre en considration :
les besoins indpendants (commandes clients de produits finis et de sous-ensembles
ou de pices de rechange); ces besoins peuvent tre prvus et doivent tre estims.
les besoins dpendants (engendrs par les besoins indpendants) qui peuvent et
doivent tre calculs; ce calcul peut se faire grce la connaissance de la structure
des articles (produits finis, sous-ensembles, composants et matires) et du temps
ncessaire leur production.
Les besoins indpendants sont, en gnral, grs par une stratgie de point de commande
tandis que les besoins dpendants sont pris en compte par un calcul des besoins.
Signalons, enfin, que l'on utilise le mme acronyme MRP pour reprsenter deux choses:
Manufacturing Resources Planning (il s'agit en fait de MRP II); c'est la version
extensive que nous dtaillerons ci-aprs
Material Requirement Planning (il s'agit de MRP I); c'est une version rduite limite
strictement au calcul des besoins.
Architecture gnrale
Dans son principe, MRP a une structure hirarchise dans laquelle chaque niveau
correspond un horizon temporel donn qui diminue avec ledit niveau.
La figure 3 montre cette structure intgre la gestion de production dans son ensemble.

Runion de Priode : 1 mois
direction
Processus
de gnrale
traitement
Plan industriel et Unit temporelle : 1 mois

Structure commercial ( PIC) Horizon : 6 mois
de
donnes
Runion de Priode : 1 semaine
direction de
production
Programme Unit temporelle : 1 semaine

directeur de Horizon : 10 semaines
production (PDP)
Calcul des besoins Priode : 1 semaine

Calcul des charges
Unit temporelle : 1 semaine

Ordres d'achat Horizon : 5 semaines Ordres de fabrication
Priode : 8 heures
Ordonnancement
Plan d'oprations Unit temporelle : 1 heure

Horizon : 24 heures
Gestion des Priode : max 15 minutes

flux physiques Evnement : fin d'excution
d'une action
Unit temporelle : 1 minute

Liste d'actions Horizon : 15 minutes
excuter
Excution des Evnement : fin du travail

d'une ressource
actions
Ordres aux
Ressources
Figure 3

VI.5 Autres mthodes dapprovisionnements
Autres mthodes dapprovisionnement sont utilises dans les entreprises et sont des
combinaisons de mthodes voques prcdemment. il sagit par exemple de la mthode
quantit variable et priodicit variable et de la mthode quantit fixe et priodicit
fixe . le choix dune mthode peut tre fonction de paramtre diversifier comme les
fluctuation ou la stabilit des consommations, lactivit de lentreprise, les variations du
cot des matires premires, etc.
Une autre mthode consiste regrouper des commandes chez un mme fournisseur, il
sagit de calculer la quantit conomique de groupage de commandes. Il y a lieu de
vrifier si un regroupement de commande chez un seul fournisseur ne revient pas moins
cher que plusieurs commandes transmises des fournisseurs diffrents, le cot unitaire
des articles ne doive pas tre le seul critre de dcision.
Trois exemples sont prsents dans les paragraphes suivants, le premier exemple consiste
commander dates fixes des commandes prvisionnelles transformes en commandes
fermes partir du P.I.C et P.D.P, le deuxime exemple prsente le principe de
recompltement lunit, le troisime illustre le principe des doubles casiers.
VI.5.1. Mthode dapprovisionnement quantits variables et dates fixes partir du

P.I.C et P.D.P
La figure illustre une mthode dapprovisionnement dates fixes partir du plan

industriel et commercial. Il ne sagit plus dune mthode recompltement, le point est
fait des dates rgulires, la quantit commande est variable en fonction des besoins
prvisionnels.
P.I.C
P.D.P
Prvision dapprovisionnement
Transformation des prvisions

En commandes fermes
Cadencement des livraisons

dates fixes avec stock de
scurit de 5 jours
Figure : Mthode de rapprovisionnement partir du P.I.C

VI.5.2. Le principe de recompltement lunit
Le principe est simple, chaque fois quune unit du produit est sortie, une unit est
commande (figure). Cest le cas par exemple des pharmacies qui peuvent se
rapprovisionner rapidement des centrales dachat ou de pices dtaches dquipement
industriel qui sont rapprovisionnes une fois les rparations effectues.
Stocks produits
X Le produit x est
Produits x sorti du stock
y
Produits y
Produits z z
Commande au
Rapprovisionnement centre dachat
du produit x
Figure : Recompletement lunit
VI.5.3. Le principe des doubles casiers ou doubles bacs
Le principe est identique dans lindustrie avec la rgle des doubles casiers (figure) la
mthode de gestion est drive de la prcdente. Elle est employe en production pour
certaines pices, on commande le contenu dun casier ds que lun des deux est vide.
Dans une organisation juste temps, le casier peut correspondre un kanban circulant de
la chane de fabrication au magasin, les quantits par casier tant constantes. Ds que le
casier 1 est vide , on entame le casier 2 , on dclenche ainsi une nouvelle commande.
Pour rapprovisionner, il faut tenir compte de la quantit dans le bac et du temps de
consommation.
Poste de
travail
Oprateur
2. utilisation du deuxime bac en

attendant le rapprovisionnement
du bac vide
1. retour du bac vide au magasin
Figure : Gestion par la mthode des doubles casiers

Chapitre VII : Mthode statistique des processus
VII.1 Introduction
La politique qualit dune entreprise impose que celle-ci matrise sa fabrication.
Pour cela, elle doit tre capable dvaluer la qualit de son processus de production et
ceci parfois en temps rel. Cette dmarche consiste faire un suivi de la qualit. Un des
outils du contrle de cette qualit est le contrle statistique travers la mthode MSP :
Matrise Statistique des Procds ou SPC (Statistic Proccess Control).
Dfinition
Cest un procd de contrle bas sur lanalyse statistique qui a pour objectif la
matrise du procd de fabrication. Cest une mthode dautocontrle qui permet un
oprateur de vrifier en continu le niveau de qualit de son poste.
L'ide : Le processus (ordre des taches effectuer depuis les inputs jusquaux outputs)
est la cause des dfauts du produit. C'est le processus qu'il faut maitriser puisqu'il est
instable et a naturellement tendance se drgler.
Les causes des dfauts d'un produit sont rechercher l'aide de la mthode des
5M dfinie par Ishikawa. : Milieu, Mthode, Machines, Main d'uvre, Matires.
La dmarche : L'objectif est de contrler les paramtres influant du processus (le produit
doit tre conforme des spcifications, exprimes par tolrances). Les diffrentes tapes
vont de la sensibilisation du personnel la mise en place des cartes de contrle.
L'outil : C'est la carte de contrle, outil indispensable qui fait ressortir les diffrentes
variations et enclenche de ce fait les dcisions prendre.
Les concepts : Il faut rechercher sans cesse l'amlioration des performances.

Il existe deux concepts essentiels composant la M.S.P :
Suivi et pilotage des procds par cartes de contrle :
- Echantillonnage.
- Pilotage des procds par cartes de contrle.
- Interprtation des cartes de contrle.
- Gestion de traabilit : journal de bord.
Etude des capabilits :
- Capabilit machine.
- Capabilit procd.
Ce qu'est la MSP
Un lment de l'assurance-qualit et un outil d'amlioration continue.

Il faut imprativement matriser le processus afin de diminuer les cots de
non-qualit qui sont gnrs par le processus lui-mme.
La responsabilit de la matrise des processus incombe d'abord et avant
tout au Management.
Objectifs de la MSP
Lobjectif principal de cette mthode est la qualit du produit. Or, ladite qualit est
tributaire du processus de production, schmatis comme suit :

Figure : VII.1 Processus de production.
La MSP devra alors permettre :
dviter les cots dus la non-qualit, au quel cas lentreprise devra perdre
tout simplement le client au profit d'une entreprise plus performante, se
voir retourner sa marchandise pour non-conformit aux exigences client,
devoir diminuer le prix de vente du produit, etc.
de mesurer la capacit dun procd fabriquer;
dviter les drives du processus en agissant sur des variations pour assurer
la stabilit dans le temps du procd;
de garantir une mme qualit du produit;
de satisfaire au mieux les exigences du client.
VII.2 La mise en place du SPC
Le SPC dans l'entreprise : Le SPC concerne essentiellement des fabrications de

moyennes et grandes sries (du fait essentiellement de lutilisation de la carte de
contrle).
La dcision d'implanter la MSP dans une usine ou dans un des secteurs est du ressort
du Directeur de l'usine, qui doit jouer le rle de catalyseur, en crant notamment une
Commission de pilotage. Un cadre (manager), en gnral rattach hirarchiquement la
direction, joue le rle de pilote. Sa mission comporte toutes les prises de dcisions
concernant l'application de la MSP dans l'usine, et surtout la coordination entre les
services impliqus. Il contrle l'avancement des actions et rend compte au directeur de
l'application de la MSP dans l'usine.
Les conditions de russite de mise en place de la MSP doivent tre bases avant
tout sur une information du personnel tout au long de la mise en place et sur la formation
aux statistiques du personnel qui utilise les cartes de contrle.
La variabilit
De multiples phnomnes viennent influencer la qualit du produit, rsultant de la

combinaison des facteurs des 5 M.

On distingue 2 catgories de variations :
Causes Communes ou alatoires dites causes normales.
Ce sont des causes inhrentes au processus lui-mme. Elles restent lintrieur
des limites naturelles du procd.
Exemple : Temprature de l'atelier, htrognit du produit, etc.

Causes externes ou spciales appeles causes anormales.
Ces causes sont les sources du drglement du procd, sujettes de ce fait
analyse travers la carte de contrle. Il sagit ici des causes numres selon la mthode
des 5M.
Capabilit du processus de fabrication : La mise sous contrle de procds permet de
garantir au client, interne ou externe, la recherche dans l'amlioration du procd, donc du
produit.
Cependant le client voudrait pouvoir chiffrer l'amlioration apporte sur le produit
reu. Les indices de capabilit permettent de savoir si on est capable de livrer le produit
dans la fourchette demande et de prouver, par l'emploi d'une politique de qualit,
l'amlioration des caractristiques du produit livr.
Dmarche
Lide est de slectionner un chantillonnage et den dgager une qualit
moyenne. A partir de cette qualit moyenne , tablir une capabilit du processus savoir
dterminer laptitude du procd atteindre une telle performance ensuite fixer des
dispersions maximales de ladite moyenne en les dlimitant par des bornes ou des limites
ne pas dpasser(intervalle de tolrance), ce partir de la loi normale (tout systme soumit
de nombreux facteurs indpendants les uns des autres et dun ordre de grandeur
quivalent gnre une loi normale. En effet, lanalyse de la production dun quipement
montre quen labsence de drglages, la rpartition des produits suit une courbe de
Gauss).
La dispersion statistique utilise est lcart-type et les dispersions ou limites
naturelles du procd sont fixes -3 comme limite infrieure et +3 comme limite
suprieure de la carte de contrle.
La capacit dun procd C dpend de 2 paramtres :
la dispersion du processus qui est gale 6 ;
l'intervalle de tolrance IT de la caractristique
Intervalle de tolrance IT
C
Dispersion 6
Pour un chantillon, doit tre estim.
Au terme de cette tape, vient celle de la carte de contrle.
La carte de contrle
La carte de contrle est loutil essentiel de la MSP car elle permet le suivi de la
qualit des produits en temps voulu, permet de dceler les anomalies et de prendre les
dcisions correspondantes.
Les diffrentes tapes dtablissement dune carte de contrle sont les suivantes :
Recueillir des donnes (gnralement plus de 100)
Rassembler les donnes en sous groupes
Les enregistrer sur une feuille de calcul
Calcul les valeurs de la moyenne et de ltendue
Calculer les moyennes gnrales de la moyenne et de ltendue
Calculer les limites

Construire le graphique de contrle
A partir du graphique de contrle, dceler les anomalies c'est--dire les valeurs qui
sortent des limites et envisager les corrections ncessaires.
Il existe plusieurs mthodes pour dtecter les anomalies ; les plus utilises sont celles de
NELSON :
Points hors limites de contrle
9 points conscutifs sur un seul ct de la moyenne
6 points conscutifs croissants ou dcroissants
VII.3- GRAPHIQUES DE CONTROLE I

Quest-ce quun graphique de contrle ?
Dans une usine nous voulons gnralement en savoir plus sur la nature des
variations qui prennent place dans une priode de temps dtermine, cest--dire sous une
forme dynamique. Ceci veut dire que nous avons, non seulement comprendre quelles
sont les donnes qui changent dans le temps, mais aussi tudier limpact des diffrents
facteurs du processus qui changent dans ce mme laps de temps.
Aussi, si les matires, les ouvriers, les mthodes de travail ou les quipements, taient
modifis, pendant cette priode, nous aurons noter les effets de tels changements sur la
production. Une faon de suivre ces variations est dutiliser des graphiques.
CONSTRUCTION DU GRAPHIQUE DE CONTROLE x R

Un graphique x R montre simultanment la valeur moyenne x et
ltendue R . Cest le type le plus courant de graphique de contrle qui utilise des valeurs
non discrtes. La portion x du graphique montre essentiellement toute modification de
la valeur moyenne du procd, tandis que ltendue R dfinit toute variation dans la
dispersion du processus. Ce graphique est particulirement utile, car il tend montrer
simultanment les variations de la valeur moyenne et la dispersion du processus ; cest
donc une mthode trs efficace de vrifications des phnomnes anormaux.
ETAPES QUI PERMETTENT DE CREER UN GRAPHIQUE DE CONTROLE
x R
ETAPE 1 Recueillir les donnes. Gnralement, plus de 100 mesures sont
ncessaires. Elles sont prendre dans les donnes rcentes partir dun
processus similaire celui qui sera suivi ultrieurement.
ETAPE 2 Rassembler les donnes en sous-groupes. Ces sousgroupes seront
constitus en suivant lordre des mesures ou des lots et incluront chacun
deux cinq mesures. On respectera les conditions ci-dessous :
a) Les donnes obtenues, sous les mmes conditions techniques, formeront un
sous-groupe.
b) Un sous-groupe ne comprendra pas de donnes de lots diffrents ou de
nature diffrente.
Pour cette raison, les donnes sont gnralement rassembles en sous-
groupes, en de la date, de lheure, des lots, etc. Le nombre dchantillons
de mesures dun sous-groupe dtermine la taille du sous-groupe et est
reprsent par n, le nombre de sous-groupes est reprsent par k.
ETAPE 3 Enregistrer les donnes sur une feuille de relevs. Celle-ci sera conu de
faon quil soit facile de calculer les valeurs de x et de R pour chaque
sous-groupe. Le tableau ci-dessous montre des exemples de taux

dhumidit dun produit textile, relev cinq fois par jour. Ici donc, n=5 et
k=25.
ETAPE 4 Trouver la valeur moyenne x . Utiliser la formule suivante pour chaque
sous-groupe. Calculer la valeur moyenne x avec une dcimale au-del de
celle de la valeur originale mesure.
x x x .... x n
x 1 2 3
n
Pour les donnes du sous-groupe n1, cela devient :
14, 0 12, 6 13, 2 13,1 12,1
x
5
Pour les donnes du sous-groupe n2, cela devient :
13, 2 13,3 12, 7 13, 4 12,1
x
5
ETAPE 5 Trouver ltendue R. Utiliser la formule suivante pour calculer ltendue R
pour chaque sous-groupe.
R x (valeur la plus grande) x (valeur la plus petite)
Pour les sous-groupes n1 et n2 du tableau i-dessous, R vaut
R 14, 0 12,1
R 13, 4 12,1
ETAPE 6 Trouver la moyenne gnrale x . Totaliser les valeurs moyennes x pour
chaque sous-groupe et diviser par le nombre k de sous-groupes.
x x 2 x 3 .... x k
Ainsi, x 1
k
ETAPE 7 Calculer la valeur moyenne de ltendue R . Totaliser les tendues R
pour chaque groupe et diviser par le nombre de sous-groupes k.
... R k
Ainsi, R R1 R 2 R 3
k
ETAPE 8 Calculer les valeurs limites. Utiliser les formules suivantes pour x et R
du graphique du contrle, en appliquant les coefficients dcrit par le
tableau suivant :
n A2 D4 D3
2 1,880 3,267 Ne sapplique pas
5 0,577 2 ,115 Ne sapplique pas
7 0,419 1,924 0,076
Graphique de x
Ligne centrale LC = x
Ligne de contrle suprieure LCS = x A2R
Ligne de contrle infrieure LCI = x A2R

Graphique de R
Ligne centrale LC = R
Ligne de contrle suprieure LCS = D 4R
Ligne de contrle infrieure LCI = D 3R

ETAPE 9 Construire le graphique de contrle. Utiliser un papier graphique
(millimtr par exemple), et noter les chelles de faon telle que les lignes
de contrle des limites soient cartes de 25 30 mm. Tracer les lignes LC,
LCS, et LCI, et noter les valeurs numriques. La ligne centrale est
continue, les lignes des limites sont en pointills.
ETAPE 10 Noter les points x et R de chaque sous-groupe sur la mme verticale.
Pour les valeurs de x , utiliser un point (.), et pour les valeurs de R, utiliser
une croix (x ). Entourer par un cercle, tous les points qui sont en dehors des
limites pour bien distinguer ? Les points et les croix seront une distance
denviron 2 5 mm.
ETAPE 11 Ecrire les informations utiles. Sur la gauche, noter x et R. En haut
gauche, crire la valeur n. Indiquer galement la nature des donnes, la
date des enregistrements, les instruments de mesure utiliss, le responsable
de la mesure.
Sous-groupe
N 06:00 10:00 14:00 18:00 22:00 x R
1 14,0 12,6 13,2 13,1 12,1
2 13,2 13,3 12,7 13,4 12,1
3 13,5 12,8 13,0 12,8 12,4
4 13,9 12,4 13,3 13,1 13,2
5 13,0 13,0 12,1 12,2 13,3
6 13,7 12,0 12,5 12,4 12,4
7 13,9 12,1 12,7 13,4 13,0
8 13,4 13,6 13,0 12,4 13,5
9 14,4 12,4 12,2 12,4 12,5
10 13,3 12,4 12,6 12,9 12,8
11 13,3 12,8 13,0 13,0 13,1
12 13,6 12,5 13,3 13,5 12,8
13 13,4 13,3 12,0 13,0 13,1
14 13,9 13,1 13,5 12,6 12,8
15 14,2 12,7 12,9 12,9 12,5
16 13,6 12,6 12,4 12,5 12,2
17 14,0 13,2 12,4 13,0 13,0
18 13,1 12,9 13,5 12,3 12,8
19 14,6 13,7 13,4 12,2 12,5
20 13,9 13,0 13,0 13,2 12,6
21 13,3 12,7 12,6 12,8 12,7
22 13,9 12,4 12,7 12,4 12,8
23 13,2 12,3 12,6 13,1 12,7
24 13,2 12,8 12,8 12,3 12,6
25 13,3 12,8 12,0 12,3 12,2

VII .4- Graphiques de contrle II
VII.4.1. Comment tracer des graphiques de contrles p et pn
Un graphique de types p montre la proportion de dfectueux (p), tandis que le

graphique pn montre le nombre de dfectueux (pn). En principes, ces deux graphiques
sont les mmes, except que le graphique pn est utilis lorsque la taille du sous-groupe
(n) a une valeur constante, alors que le graphique p est utilis lorsque la taille nest pas
constante. Les graphiques p et pn, ne sont pas utiliss en mme temps que le graphique de
contrle x R . Ceci, parce que les graphiques p et pn montrent les caractristiques
simultanes de la moyenne et de la dispersion du processus de production.
En premier lieu, montrons comment construire un graphique p. Ensuite, nous dcrirons
pour le graphique pn la mthode pour trouver la ligne de contrle.
a) Graphique p
Etape 1 : Recueillir les donnes. Obtenez le plus possible de donnes qui dfinissent le
nombre de pices inspectes (n) et le nombre de pices dfectueuses (pn).
Vous devrez disposer dau moins 20 paires de chiffre (voir tableau ci-joint).
Etape 2 : Grouper les donnes en sous-groupes. Gnralement, les donnes sont

groupes par dates ou par lots. La taille du sous-groupe (n) sera de plus de 50
mesures et le nombre moyen de dfectueux, pour chaque sous-groupe, devrait
se situer entre 3 et 4. Le tableau ci-joint montre la proportion des produits
dfectueux, groups par lots, pour des machines lectriques.
Etape 3 : Calculer la proportion des dfectueux pour chaque sous-groupe, et la feuille de

donnes (du modle du tableau ci-joint). Pour trouver le taux de dfectueux,
utiliser la formule suivante :
Nombre de dfectueux
p
Taille du sous-groupe (nombre de pices inspectes
Etape 4 : Trouver la moyenne de proportion de dfectueux
total des dfectueux pn

p
total insoect
n
Etape 5 : Calculer les valeurs des limites de contrles
Ligne centrale : LC = p
p (1 p ) 3
Ligne de contrle suprieure : LCS = p 3 p p (1 p )
n n
p (1 p )
Ligne de contrle infrieure : LCI= p 3
n
Rappelez-vous toujours que la valeur des lignes limites varie en fonction de la
taille su sous-groupe (n). En consquence, les lignes des limites de contrle du
graphique montreront des variations.

Pour faciliter le calcul des limites de contrle, il existe des tables qui vous
3
donnent le rsultat pour une valeur donne de n et aussi p (1 p ) par
n
valeur de p.
Etape 6 : Tracer le ligne de contrle et reporter les valeurs de p .
Exemple : Proportion des dfectueux pour les pices de lquipement lectrique
Sous- Taille des Nombre de Taux de LCS (%) LCI (%)

groupes N sous- dfectueux dfectueux
groupes n pn p(%)
1 115 15
2 220 18
3 210 23
4 220 22
5 220 18
6 255 15
7 440 44
8 365 47
9 255 13
10 300 33
11 280 42
12 330 46
13 320 38
14 225 29
15 290 26
16 170 17
17 65 5
18 100 7
19 135 14
20 280 36
21 250 25
22 220 24
23 220 20
24 220 15
25 220 18

b) Gaphique pn
Le tableau suivant fournit le nombre des dfectueux de chaque lot de pices passes
au bas dlectrolyse. La taille du lot est de 100, le graphique pn peut donc tre construit.
Les tables mentionnes plus haut peuvent tre utilises pour trouver les valeurs limites de
contrle ( 3 p ) pour un pn donn et 1 p pour p ).
Exemple :
Sous- Taille des Taille de Sous- Taille des Nombre de

groupe sous- dfectueux groupe N sous- dfectueux
N groupes n pn groupes n pn
1 100 1 16 100 5
2 100 6 17 100 4
3 100 5 18 100 1
4 100 5 19 100 6
5 100 4 20 100 15
6 100 3 21 100 12
7 100 2 22 100 6
8 100 2 23 100 3
9 100 4 24 100 4
10 100 6 25 100 3
11 100 2 26 100 3
12 100 1 27 100 2
13 100 3 28 100 5
14 100 1 29 100 7
15 100 4 30 100 4
Ligne centrale : LC = pn
Ligne de contrle suprieur : LCS = pn 3 pn(1 p ) pn 3 pn 1 p
Ligne de contrle infrieure LCI = pn 3 pn(1 p ) pn 3 pn 1 p

VII.4.2 Comment construire des graphiques u et c
Un graphique de type u est utilis lorsquon traite, par exemple, le nombre de

dfectuosits dans des tissus, ou, des piqres releves sur les fils maills, ou encore,
lorsque le matriel inspect nest pas dfini en surface et en longueur.
Un graphique de contrle de type c est utilis pour le nombre de dfauts qui apparaissent
dans des chantillons de taille courante, tels que le nombre de soudures dfectueuses de
circuits imprims.
Premirement, dcrivons les tapes qui permettent de construire un graphique u. Ensuite,
nous expliquerons comment trouver les limites de contrle pour un graphique c.
a) Graphique de contrle u
Etape 1 Recueillir les donnes. Collectez-en autant que vous pouvez ce qui vous donnera
le nombre dunits mesures n et le nombre de dfauts c. par exemple, prenons
une plaque de cuivre de 5m2 passe au bain lectrolytique qui comporte 8 piqres.
Lunit sera 1m2 avec c = 5 et n = 8.
Etape 2 Grouper les donnes. Traiter celles-ci par lot, produit ou chantillonnage, etc.
fixer la taille du sous-groupe telle que u soit grand que 2 ou 3. Le tableau suivant
montre les donnes relatives aux piqres sur fil de cuivre maill.
Etape 3 Trouver le nombre de dfauts par unit pour chaque sous-groupe et calculer
ensuite le u.
Trouver le u avec la formule suivante :
nombre de dfauts par sous-groupe (c) c
u
nombre d'units par sous-groupe (n) n
Trouver u avec la formule suivante :
nombre total de dfauts des sous-groupes c

u
nombre total des units par sous-groupe
n
Etape 4 Calculer les limites de contrle.
Ligne centrale : LC = u
u 3 u
Ligne de contrle suprieur : LCS = u 3 u
n n
u 3 u
Limite de contrle infrieur : LCI = u 3 u
n n
Ici galement, les valeurs des limites varient avec la valeur de n. On peut
galement trouver dans des tables la valeur de 3 u pour une valeur de u donne
1
ainsi que pour pour un donn.
n
Etape 5 Tracer les lignes de contrle et porter les valeurs de u.

Exemple :
Sous- Taille des Quantit Nbre de 1 LCS LCI

groupe sous- de piqres n 1 1
N groupes piqres c par unit u 3 u u 3 u
n n
n u
1 1.0 4
2 1.0 5
3 1.0 3
4 1.0 3
5 1.0 5
6 1.3 2
7 1.3 5
8 1.3 3
9 1.3 2
10 1.3 1
11 1.3 5
12 1.3 2
13 1.3 4
14 1.3 2
15 1.2 6
16 1.2 4
17 1.2 0
18 1.7 8
19 1.7 3
20 1.7 8

b) Graphique de contrle c
Le tableau suivant montre des donnes relatives au nombre de dfauts du tissu.

Lchantillon est fix une longueur de 1 mtre, de faon pouvoir construire un
graphique de type c . La formule suivante est utilise pour calculer les lignes de contrle
(ici aussi lutilisation de tables pour trouver les 3 c pour une valeur de c est possible).
Ligne centrale LC = c
Ligne de contrle suprieure : LCS = c 3 c
Ligne de contrle infrieure : LCI = c 3 c
Exemple :
Echantillon Nombre Echantillon Nombre de

n de n dfauts
dfauts
1 7 11 6
2 5 12 3
3 3 13 2
4 4 14 7
5 3 15 2
6 8 16 4
7 2 17 7
8 3 18 4
9 4 19 2
10 3 20 3

VII.4.3 Comment utiliser les graphiques de contrle
Les tapes de base suivantes seront suivies dans lutilisation des graphiques de
contrles des processus de production.
1. Slectionner les pices qui doivent tre contrles.

Dfinir en premier lieu quels problmes doivent tre traits et dans quel but. Sur base
de cette dcision, les types de donnes ncessaires seront clairement identifis.
2. Dcider quel type de graphique le plus adquat sera utilis

Dterminer quel type de graphique est le plus adquat soit x R , soit p, soit pn, soit
u, soit c.
3. Prparer un graphique de contrle de lanalyse du procd

Enregistrer des donnes pendant une certaine priode de temps ou, encore, utiliser des
donnes du pass pour prparer le graphique. Si des points quelconques semblent
anormaux, analyser les causes et lancer les actions. La cause de la variation en
quantit est tudie en rorganisant les sous-groupes, en stratifiant les donnes, etc
4. Construire un graphique pour le contrle de procd

Supposons que des actions aient t prises pour traiter la cause dune modification de
qualit et que le processus de production soit sous contrle. Regardons si le produit
satisfait aux spcifications de qualit ce niveau. Sur la base de ces conditions, il faut
standardiser (ou rformer si ncessaire) les mthodes de travail. Prolonger les lignes
de contrle du graphique en situation stable et continuer de reporter sur celui-ci les
donnes journalires.
5. Contrler le processus de production

Si les mthodes de travail spcifies sont maintenues, le graphique de contrle
montrera cet tat stable et contrl. Si les anomalies apparaissent sur le graphique, il
faut immdiatement en analyser les causes et mettre en place les actions appropries.
6. Recalculer les lignes de contrle

Si lquipement ou si les mthodes de travail sont modifies, les lignes de contrle
doivent tre recalcules. Si le contrle du processus de production est atteint
progressivement, le niveau de qualit not sur le graphique samliorera. Dans ce cas,
il faut mettre en place des revues priodiques des lignes de production. Les rgles
suivantes seront appliques pour recalculer la position des lignes de contrle :
Les points montrant une anomalie et pour lesquelles la cause a t

identifie et corrige ne doivent pas tre inclus dans le nouveau calcul ;
Les donnes relatives aux points anormaux pour lesquelles la cause ne
peut tre trouve ou pour lesquelles on ne peut mettre en place dactions
damlioration, seront incluses.
Les graphiques de contrle sont faciles construire et sont donc largement utiliss,
mais il est surprenant quil y en ait aussi peu qui soient rellement utiles.

Solution VII.1 (Graphique I):
N 06:00 10:00 14:00 18:00 22:00 x R
1 14,0 12,6 13,2 13,1 12,1 13,00 1,90
2 13,2 13,3 12,7 13,4 12,1 12,94 1,30
3 13,5 12,8 13,0 12,8 12,4 12,90 1,10
4 13,9 12,4 13,3 13,1 13,2 13,18 1,50
5 13,0 13,0 12,1 12,2 13,3 12,72 1,20
6 13,7 12,0 12,5 12,4 12,4 12,60 1,70
7 13,9 12,1 12,7 13,4 13,0 13,02 1,80
8 13,4 13,6 13,0 12,4 13,5 13,18 1,20
9 14,4 12,4 12,2 12,4 12,5 12,78 2,20
10 13,3 12,4 12,6 12,9 12,8 12,80 0,90
11 13,3 12,8 13,0 13,0 13,1 13,04 0,50
12 13,6 12,5 13,3 13,5 12,8 13,14 1,10
13 13,4 13,3 12,0 13,0 13,1 12,96 1,40
14 13,9 13,1 13,5 12,6 12,8 13,18 1,30
15 14,2 12,7 12,9 12,9 12,5 13,04 1,70
16 13,6 12,6 12,4 12,5 12,2 12,66 1,40
17 14,0 13,2 12,4 13,0 13,0 13,12 1,60
18 13,1 12,9 13,5 12,3 12,8 12,92 1,20
19 14,6 13,7 13,4 12,2 12,5 13,28 2,40
20 13,9 13,0 13,0 13,2 12,6 13,14 1,30
21 13,3 12,7 12,6 12,8 12,7 12,82 0,70
22 13,9 12,4 12,7 12,4 12,8 12,84 1,50
23 13,2 12,3 12,6 13,1 12,7 12,78 0,90
24 13,2 12,8 12,8 12,3 12,6 12,74 0,90
25 13,3 12,8 12,0 12,3 12,2 12,52 1,30
12,93 1,36
8)
Graphique de x
Ligne centrale LC = x 12,93
Ligne de contrle suprieure LCS = x A2R 12,93 0,577 1,36 13,71.
Ligne de contrle infrieure LCI = x A2R 12,93 0,577 1,36 12,15.

Graphique de R
Ligne centrale LC = R 1,36
Ligne de contrle suprieure LCS = D 4R 2,115 1,36 2,85.
Ligne de contrle infrieure LCI = D 3R 0 1,36 0.

Solution : (Graphique II)
Solution VII.2: Graphique p
Sous-groupes Taille des Nombre de Taux de

N Sous-groupes dfectueux dfectueux LCS(%) LCI(%)
n pn p(%)
1 115 15 13,0 18,7 1,79
2 220 18 8,2 16,4 4,14
3 210 23 10,9 16,5 4,00
4 220 22 10,0 16,4 4,14
5 220 18 8,2 16,4 4,14
6 255 15 5,9 15,9 4,58
7 440 44 10,0 14,6 5,94
8 365 47 12,9 15,0 5,51
9 255 13 5,1 15,9 4,58
10 300 33 11,0 15,5 5,02
11 280 42 15 15,7 4,84
12 330 46 13,9 15,2 5,27
13 320 38 11,9 15,3 5,19
14 225 29 12,9 16,3 4,21
15 290 26 8,9 15,6 4,93
16 170 17 10,0 17,2 3,29
17 65 5 7,7 21,5 0
18 100 7 7,0 19,3 1,17
19 135 14 10,4 18,1 2,44
20 280 36 12,8 15,7 4,84
21 250 25 10,0 16,0 4,52
22 220 24 10,9 16,4 4,14
23 220 20 9,1 16,4 4,14
24 220 15 6,8 16,4 4,14
25 220 18 8,2 16,4 4,14
610
LC = p 10, 29%
5925

25
20
15
P%
LC%
10 LCS%
LCI%
0
0 5 10 15 20 25 30
Figure VII.1 : Graphique p

Solution VII.3 : Graphique pn
Sous- Taille des Nombre de Sous- Taille des Nombre de

groupes Sous-groupes dfectueux groupes Sous-groupes dfectueux
N n pn N n pn
1 100 1 16 100 5
2 100 6 17 100 4
3 100 5 18 100 1
4 100 5 19 100 6
5 100 4 20 100 15
6 100 3 21 100 12
7 100 2 22 100 6
8 100 2 23 100 3
9 100 4 24 100 4
10 100 6 25 100 3
11 100 2 26 100 3
12 100 1 27 100 2
13 100 3 28 100 5
14 100 1 29 100 7
15 100 4 30 100 4

16
14
12
10
LCS
8 LC
LCI
6
pn
4
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Figure VII.2 : Graphique pn
Solution VII.4 : Graphique de contrle u
Sous-groupe Taille des Quantit de Nbre de

N Sous-groupes piqures piqures par LCS LCI
n c unit u
1 1,0 4 4 8,107 0
2 1,0 5 5 8,107 0
3 1,0 3 3 8,107 0
4 1,0 3 3 8,107 0
5 1,0 5 5 8,107 0
6 1,3 2 1,538 7,473 0
7 1,3 5 3,846 7,473 0
8 1,3 3 2,307 7,473 0
9 1,3 2 1,538 7,473 0
10 1,3 1 0,769 7,473 0
11 1,3 5 3,846 7,473 0
12 1,3 2 1,538 7,473 0
13 1,3 4 3,076 7,473 0
14 1,3 2 1,538 7,473 0
15 1,2 6 5 7,658 0
16 1,2 4 3,333 7,658 0
17 1,2 0 0 7,658 0
18 1,7 8 4,705 6,906 0
19 1,7 3 1,764 6,906 0
20 1,7 8 4,705 6,906 0
u u
LC= u =2,9527 LCS= u + 3 LCI = u - 3
n n

Figure VII.3 : Graphique u
Solution VII.5 : Graphique de contrle c
chantillon Nombre chantillon Nombre

n de dfauts n de dfauts
1 7 11 6
2 5 12 3
3 3 13 2
4 4 14 7
5 3 15 2
6 8 16 4
7 2 17 7
8 3 18 4
9 4 19 2
10 3 20 3
LC = c =3,75
LCS = c + 3 c =9,56
LCI = c - 3 c =0

Figure VII.4 : Graphique c


VII.5 Rgles dinterprtation des cartes de contrle X et R
De faon gnrale, lorsquun processus est statistiquement contrl, on doit observer
un comportement tout fait alatoire du diagramme reprsentant les chantillons
prlevs, ces derniers se trouvant tous lintrieur de lintervalle de variation dfini par
les deux limites. En fait, pour conclure un tat statistiquement stable dans un processus,
on doit sassurer que les rgles suivantes soient respectes.
Aucun chantillon ne se trouve lextrieur de lintervalle dfini par les deux
limites.
Le nombre dchantillons est rparti galement au-dessus et au-dessous de la ligne
centrale.
La distribution des chantillons est alatoire dans les deux parties de lintervalle
de contrle.
La plupart des chantillons s'approchent de la ligne centrale, les autres demeurent
proches des limites.
Cas Hors de contrle

Pour mieux saisir la porte de ces rgles examinons un ensemble de cas appels
hors de contrle qui peuvent se produire lors d'une inspection portant sur un nombre
d'chantillons variant entre 25 et 30. Ces cas sont observs par exemple, l'aide de la
carte X , dont l'intervalle de variation est divis en trois sous-zones situes une distance
gale un, deux et trois carts types respectivement de la ligne centrale (voir la figure
VII.5 ci dessous)
Figure VII.5: La carte X divise en sous-zones.

Cas 1 : Un chantillon au-del de la sous-zone C. Le processus est hors de contrle, ce
qui veut dire que les variations non tolres sont causes par des factures exognes par
rapport la conception du processus, que l'on appelle habituellement causes particulires.
(voir la figure VII.6 ci dessous) montre un chantillon situ en dehors des limites de
contrle. Ce cas peut tre caus par un vnement imprvu.
Figure VII.6 : Un chantillon hors de la zone de contrle.

Cas 2 : Plusieurs chantillons successifs dans une mme moiti de la Zone de contrle.
En dpit du fait que l'ensemble des chantillons soit l'intrieur des limites, si plusieurs
chantillons prlevs successivement se trouvent du mme ct de la ligne centrale, la
situation est hors de contrle (voir figure VII.7 ci dessous). Les causes proviennent, entre
autres d'un lot de matriels dont la qualit est diffrente de ceux normalement utiliss
dans la production.
Figure VII.7 : Plusieurs chantillons dans une mme moiti de la zone de contrle.
Cas 3 : Une tendance la hausse ou la baisse. L'observation de plusieurs chantillons
montre une tendance la hausse ou la baisse de la caractristique mesure. La figure
VII.8 ci dessous donne un exemple de tendance la hausse de la zone centrale (sous-
zone A) vers la limite suprieure (sous-zone C). Ce phnomne peut rsulter d'un
changement dans les conditions de fonctionnement de l'quipement, la qualit des
matriels ou lhabilet de la main duvre.
Figure VI.8 : Une tendance la hausse.

Cas 4 : Plusieurs chantillons successifs prs d'une des deux limites. Lorsqu'il y a un
ensemble d'chantillons dans la sous-zone B ou prs d'une mme de deux limites, cela
peut signifier un dplacement du centre du processus vers le haut ou le bas (figure
VI.9).
Figure VII.9 : Le dplacement du centre du processus.

Cas 5 : Plusieurs chantillons successifs prs de la ligne centrale. Cette situation donne
l'impression que les limites de contrle sont trop larges par rapport aux variations
dtermines par les moyennes d'chantillons) comme on peut le constater la figure
VII.10. Elle se produit lorsque chaque chantillon est constitu en prlevant tour de
rle une unit produite par chacune des machines ou par chacun des oprateurs} de sorte
que la moyenne de l'chantillon ne reflte pas les carts entre ces units. Il est alors
suggr de prlever des chantillons homognes en provenance de lots distincts. Un
autre problme peut dcouler d'erreurs de calcul ou d'une mauvaise lecture des tables de
statistique ce qui ncessite une double vrification de la compilation avant le traage des
diagrammes de contrle.
Figure VII.10 : Plusieurs chantillons prs de la ligne centrale.

Cas 6 : Les variations cycliques. Il s'agit des variations priodiques formes par des
hauts et des bas qui se produisent en alternance (voir la figure VII.11 ci-dessous). Ce
genre de comportement peut tre caus par la rotation des oprateurs, la diffrence de
rendement entre le dbut et la fin d'un quart de travail ou les conditions ambiantes, qui
varient selon la priode de la journe.
Figure VII.11 : Les variations cycliques.

Cas 7 : Le regroupement d'chantillons dans les sous-zones B et C. Ce cas se caractrise
par des petits ensembles d'chantillons situs une distance gale 2ou3fois lcart type
(voir la figure VII.12 ci dessous)
Figure VII.12 : Le regroupement dchantillons dans les sous-zones B et C.
Exemple :
Une usine produit plusieurs de cltures prfabriques. L'inspection doit tre

effectue rgulirement sur la longueur des pices transversales afin d'viter les
problmes d'assemblage une fois que les units sont livres chez les clients. La longueur
prvue de ces pices est de 6 mtres. On a prlev systmatiquement 3 morceaux sur 100
dans un lot de production pour constituer 25 chantillons de taille 3. Ces donnes ont t
retranscrites dans la fiche prsente la figure .
Dterminer si le processus est contrl en utilisant les cartes de contrle X et R. Si le
processus est hors de contrle, quel en serait le type de cause ?

Lvaluation de la prcision dun systme de mesure
Lerreur de mesure peut provenir de deux sources : linstrument et loprateur.
- La premire source produit une variabilit dans les observations, appele
variabilit instrumentale (repetability), soit des variations causes par un mme
instrument utilis rptition par un oprateur afin de mesurer une mme pice.
- La deuxime type de variabilit, appel variabilit oprationnelle

(reproductibility), se produit lorsque diffrents oprateurs utilisent le mme
instrument pour mesurer diffrentes pices. Par exemple, LAmerican Society for
Quality (ASQ) propose une procdure dtude comportant les tapes suivantes :
Vrifier si linstrument de mesure est correctement calibr.
Choisir un minimum de deux oprateurs (m = 2) et un minimum de dix pices

(n = 10) pour effectuer les mesures.
Demander chaque oprateur de prendre deux mesures (r = 2) de chacune des

pices dans un ordre alatoire.
Calculer la moyenne des mesures prises par chaque oprateur, o Mijk

e
reprsente la k mesure prise par loprateur i sur la pice j.
M ijk
xi
j k
n r
Calculer lcart entre la moyenne la plus grande et la moyenne la plus petite.
x D max( x i ) min( x j )
Calculer ltendue des mesures pour chaque oprateur
R
j
ij
Ri
n
R i
Calculer la moyenne des tendues : R i i
m
Calculer la limite de contrle de ltendue en utilisant le facteur D 4 dtermin

selon la taille de lchantillon ( r ) par la table LC = D 4R
Exemple :
Lanalyse de la prcision dun outil de mesure de la pression doit tre faite partir
des donnes recueillis par deux oprateurs qui effectuent trois mesures chacun sur 10
chantillons identiques. Voici ces donnes.

Oprateur Oprateur 2
1
Echantillon 1re 2e mesure 3e mesure 1re 2e mesure 3e mesure
mesure mesure
1 55 57 60 49 57 64
2 56 54 58 56 51 61
3 60 63 52 51 49 58
4 65 66 62 60 68 53
5 50 50 59 55 57 56
6 49 52 54 59 63 68
7 45 70 61 67 56 55
8 57 67 48 62 59 59
9 54 49 49 57 55 63
10 50 58 59 61 60 70
Aprs avoir analys ces donnes, et sachant que les spcifications de cet outil de mesure
sont de 55 4 kg/cm2, que suggrez-vous lentreprise ?

Solution :
Oprateur
Oprateur 1 2
n 1e 2e 3e R 1e 2e 3e R
1 55 57 60 5 49 57 64 15
2 56 54 58 4 56 51 61 10
3 60 63 52 11 51 49 58 9
4 65 66 62 4 60 68 53 15
5 50 50 59 9 55 57 56 2
6 49 52 54 5 59 63 68 9
7 45 70 61 25 67 56 55 12
8 57 67 48 19 62 59 59 3
9 54 49 49 5 57 55 63 8
10 50 58 59 9 61 60 70 10
Somme 541 586 562 96 577 575 607 93
La valeur moyenne :
1689 1759
x1 56,30 et x 2 58, 63 kg/cm2
10.3 10.3
La valeur moyenne de ltendue :
96 93
R1 9, 60 et R 2 9,30 kg/cm2
10 10
Lcart entre la moyenne la plus grande est la moyenne la plus petite :
x D
max( x i ) min( x j ) 58, 633 56,3 2,333 kg/cm2
La moyenne gnrale des tendues :
R i
9, 6 9,3
R i
9, 45 kg/cm2
m 2
A partir de la table pour la taille dun chantillon : r = 3, D 4 = 2,574
donc la limite de contrle suprieure de ltendue:
LCS R D 4R 24,324 kg/cm2

Nous obtenons une tendue qui excde cette limite, le dpassement est
normalement d une cause particulire. Il faut alors en dterminer la nature exacte et
apporter (lOP1 chantillon 7). Aprs quoi on doit reprendre des mesures sur la mme
pice et refaire les mmes calculs. (sil existe aucune cause particulire, on limine les
valeurs excdant la limite et en refait les calculs).
Oprateur
1
n 1e 2e 3e R
1 55 57 60 5
2 56 54 58 4
3 60 63 52 11
4 65 66 62 4
5 50 50 59 9
6 49 52 54 5
8 57 67 48 19
9 54 49 49 5
10 50 58 59 9
Somme 496 516 501 71
1513
x1 56, 037 kg/cm2 donc x 'D x 2 x 1' 58, 633 56, 037 2,596 kg/cm2
'
9.3
R1 R 2 8,595 kg/cm2 donc

'
'
R
'
LCS R ' D 4 R 22,124 kg/cm2
2
Calculons les variations dues linstrument (VI) et les variations dues
loprateur (VO) :
'
VI K 1R avec K 1 3, 05 et r 3
o K 1 est une constante dtermine par le nombre de mesure ( r ) prises par chaque
oprateur
Nombre de mesure ( r) 2 3 4
K1 4,56 3,05 2,50

donc VI = 3,05 . 8,595 = 26,215.
' 2 VI
2
VO= K 2 x D avec K 2 3, 65 et m 2
n.r
O K 2 est une constante dtermine par le nombre doprateurs ( m ). Il faut noter que
VO ne doit pas tre ngatif.
Nombre doprateurs ( m) 2 3 4
K2 3,65 2,70 2,30
VO = 8,177.
Et finalement, lindice global de variation :
RR= VI VO 27, 46 juge acceptable dans certaine condition.

2 2
Les indices VI, VO et RR reprsentent le pourcentage de variation dans la mesure

de la caractristique de la qualit, de sorte que plus la valeur est petite, plus le systme de
mesure est prcis.
Une rgle dinterprtation propose par lAmerican Society for Quality, considre trois
niveaux :
1) Moins de 10% : variation juge acceptable.
2) De 10% 30% : variation juge acceptable dans certaines circonstances en tenant
compte des cots de linstrument et de rparation, de limportance du problme
faisant lobjet de la dmarche de mesure, etc,
3) Plus de 30% : variation juge inacceptable, ce qui signifie quil faut trouver le
problme de mesure et apporter les correctifs qui simposent.

Chapitre VIII. Les mthodes prvisionnelles
Lidal pour une entreprise est de produire exactement les produits que ses clients
vont acheter mais, sauf dans le cas trs spcial o lentreprise commence fabriquer
partir de la rception de la commande du client, cest impossible. Ainsi, afin de prendre
les dcisions relatives son bon fonctionnement et sa prennit, toute entreprise, quelle
que soit sa nature et sa typologie commerciale, doivent sappuyer sur un systme de
prvisions fiables. Selon le type de dcision prendre, il devra tre long, moyen ou
court terme.
Cest pourquoi, les managers sont donc confronts au problme du choix dune
mthode de prvision et dune politique de gestion de stock optimale. La question qui
reste pose alors est : Quelle mthode de prvision des ventes dvelopper pour btir un
systme dapprovisionnement et de gestion de stock bas sur une extrme ractivit de
loffre face aux volutions de la demande ?
VIII.1. Concepts gnraux de la prvision de la demande

Dfinition : Le Dictionnaire de Gestion de la Production et des Stocks (1993), a dfini la
prvision comme tant : Fonction permettant destimer la demande future pour les biens
et les services offerts par lentreprise, qui est tablit soit mathmatiquement (donnes
historiques), soit intuitivement (connaissance du march), soit en combinant les deux
mthodes.
Exigences : Une prvision doit rpondre certaines exigences. En effet, elle doit :
Etre fiables et cohrentes.
Etre dfinies en units ralistes.
Etre simples comprendre et utiliser.
Objectif de la prvision de la demande
Pour des raisons de planification oprationnelle, le responsable doit disposer
simultanment de prvision portant sur diffrents horizons, correspondant des types de
dcision diffrents. En gnral, trois horizons de prvision et de planification coexistent :
Prvisions long terme (suprieures trois ans) : ont un rle au niveau
stratgique de lentreprise : diversification, produits nouveaux, investissement
ou dsinvestissement en quipements.
Prvisions moyen terme (de lordre de six mois deux ans) : ces prvisions
permettront de dfinir et matriser les capacits globales de production et
dapprovisionnement : acquisition dune machine, lembauche de personnel ou
lapprovisionnement darticles long dlai dacquisition.
Prvisions court terme (jusqu six mois) : serviront lactivit oprationnelle
de production : approvisionnement et gestion des stocks, dune part, charge des
ateliers et ordonnancement, dautres part, correspondant des ajustements des
activits planifies. Plus les prvisions concernent le court terme, plus elles sont
fiables car elles se rfrent un futur proche. Au contraire, des prvisions plus
long terme seront plus incertaines.
Lactivit de prvision est le point de dpart de la planification. Toute activit est
fonde sur des commandes fermes et des prvisions de commandes. Lobjectif de ces
prvisions est, pour lentreprise, de dfinir ce quil faudra produire et quand il faudra le
produire. Prcisons que dans un environnement instable comme cest le cas aujourdhui

- la prvision est difficile. Toutefois, mieux vaut prvoir mme avec incertitude que de ne
pas le faire.
Les lments du choix
Dans toute approche de prvision, le choix de la mthode exige de se poser tout
dabord la question fondamentale suivante : quel est lobjectif de mes prvisions ? En
effet, la mthode choisie dpendra de nombreux facteurs.
En premier lieu, il est indispensable de savoir si les prvisions sont long terme
pour dfinir les choix stratgiques de lentreprise ou si nous nous plaons moyen et
court terme pour grer les domaines oprationnels.
Outre la question fondamentale cite ci-dessus, les lments permettant de choisir
une mthode de prvision dpendent de nombreux facteurs dont les principaux sont :
Les donnes historiques disponibles propos du produit ou de la famille
de produits considre.
La prcision souhaite sur les prvisions.
Le cot accept pour tablir les prvisions.
Le temps disponible pour les obtenir.
Les sources de donnes
Les sources de donnes correspondent aux deux familles de mthodes de prvision :
celles fondes sur des donnes releves dans le pass que lon modlise pour faire une
projection dans le futur et celles purement prdictives faites par des experts interrogs.
La source privilgie de donnes est un historique de donnes concernant un
produit. Cette base permet deffectuer une prvision si on estime quil existe un lien entre
lvolution de la demande passe (donnes enregistres) et celle de la demande prvoir.
Les autres sources de donnes sont constitues par les tudes de march, les avis
dexperts, le suivi des commerciaux, les enqutes auprs des clients Mais ces donnes
sont plus dlicates manipuler et interprter ; par contre, elles constituent un
complment sr un historique inexistant. De plus, dans le cas dhistorique inexistant,
cest la seule source utilisable.
Typologie de la demande
Schmatiquement, les graphiques de la figure VIII.1 dfinissent les caractristiques
de la demande :
Demande constante (A) si elle oscille statiquement autour dune valeur moyenne
constante dans le temps, la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale.
Demande tendance (B) sil y a oscillation autour dune valeur croissante ou
dcroissante dans le temps, D = f (t) est une droite pente positive ou ngative.
Demande saisonnire (C) si elle prsente des variations nettement plus
importantes, en hausse et en baisse, dune manire priodique. Il peut sagir dun pic de la
demande en hiver (li la neige par exemple) ou en t (vacances) mais il peut aussi
sagir de variations saisonnires plus subtiles (petit outillage lectrique avec pics la fte
de nol).
Demande saisonnire et tendance (D) si les pics et les creux sont disposs
autour dune droite non horizontale.

Figure VIII.1 : Typologie de la demande
VIII.2. Processus de mise en place dun systme de prvision

Avant daborder les modles classiques, prcisons les grandes lignes de lapproche
mthodologique appliquer pour la mise en uvre dune mthode de prvision.
Il faut naturellement commencer par dfinir prcisment le type de prvisions dont
on a besoin c'est--dire le but de la prvision, lhorizon de temps, dcoupage en priodes
lmentaires Ainsi, en se basant sur ces variables, on peut se ramener choisir les
mthodes a priori adaptes.
Ensuite, il convient de dfinir lapplication particulire. Pour les mthodes
quantitatives, ou qualitatives (ils seront dtailles ultrieurement), on se proccupe de la
procdure de collecte dinformations (composantes de la demande, quantit annuelle de
consommation).
La phase ultrieure porte sur la simulation des modles slectionns en vue de
dterminer les valeurs que doivent prendre les paramtres. Il ny a pas en effet dautres
mthodes quune dmarche dessais successifs visant minimiser les erreurs de
prvision. Ce dernier propos sapplique toutes les techniques y compris les mthodes
qualitatives.
Ds que la simulation aboutit une erreur infrieure lobjectif du manager, la
dmarche est termine et le modle peut tre mis en place avec son systme de suivi
permanant.
Dans le cas contraire, il ne faut pas ncessaire conclure que la prvision est
impossible. Il a lieu danalyser comment la demande est gnre et, en particulier, si elle
nest pas elle mme constitue de laddition des demandes lmentaires qui pourraient
alors tre prvues sparment, puis agrges pour reconstituer la demande globale

La dernire tape de la mthodologie consiste dfinir et mettre en place des
signaux dalerte permettant par la suite de mettre sous contrle ladaptation permanente
de la mthode retenue.
En bref, le processus de la mise en place dun systme de prvision peut se rsumer
par la figure ci-aprs :
Choix du
Donnes
Donnes modle de
historiques
historiques prvision
rvision
du
choix du
modle
Prvisions
Calcul des erreurs

de prvision
rvision des valuation subjective

prvisions des prvisions
Figure VIII.2 : Schma de processus de la mise en place d'un systme de prvision

Les techniques de prvision
Les mthodes de prvisions peuvent tre regroupes en deux familles principales :
les premires sont les mthodes qualitatives, les secondes sont quantitatives
VIII.2.1. Les mthodes qualitatives

Les mthodes qualitatives dfinis comme tant: Prvisions qui utilisent des
donnes subjectives (personnelles). Dpendent du jugement, de lexprience et de
lexpertise de ceux qui formulent les prvisions .
Adapt de La gestion des oprations ; p.59
Ces mthodes sont le plus souvent dveloppes par les spcialistes marketing, elles
cherchent prdire la demande de faon dductive par analyse future de ses lments
dterminants, de faon exprimentale.
Elles sont principalement utilises pour la prvision moyen ou long terme. Parmi
celles-ci , les mthodes principales sont :
Les tudes de march.
Les marchs test.
Lutilisation et interprtation des panels

Linterrogation et le traitement des prvisions du rseau de distribution
oprs par la force de vente.
En complment, pour les prvisions qualitatives plus long terme en particulier
dans le domaine technologique, certaines autres techniques purement prdictives ont t
dveloppes comme la mthode Delphi.
Cette dernire consiste demander un groupe dexperts, par voie de questionnaire
successif dindiquer leurs opinions sur des questions poses. Les questionnaires sont
remplis isolment pour viter, lors de runions en commun, linfluence sur les experts
dun de leurs collgues ayant une forte personnalit. Les premires rponses, anonymes,
sont adresses dautres experts avec des indications statistiques (mdiane).
Connaissant des autres experts, il leur est demand de faire une nouvelle prvision
et de la justifier, en particulier si celle-ci scarte de lopinion moyenne.
On arrive ainsi par itration, soit un consensus gnral sur un ventail resserr de
prvisions, soit une opinion presque gnrale avec quelques divergences fortement
argumentes, ou enfin la sparation des experts en deux groupes dopinions divergentes
Les mthodes de prvision qualitatives ont deux principaux avantages. En effet :
Elles tiennent compte des facteurs intangibles.
Elles sont utiles lorsquil existe trs peu de donnes (introduction d'un nouveau
produit ou pntration d'un nouveau march, entreprise en dmarrage).
Cependant, ces mthodes prsentent aussi des inconvnients majeurs. En effet,
Elles ncessitent une longueur du processus de consultation.
Il y a un risque dobtenir une prvision biaise ou arbitraire.
Elles ont souvent des cots levs. (cots des experts)
Elles sont en gnral peu prcises.
VIII.2.2. Les mthodes quantitatives

Les mthodes quantitatives sont bases sur des donnes historiques ou sur des
associations entre des variables de lenvironnement :
Ventes mensuelles ralises au cours des dernires annes
Indices boursiers et conomiques
Achats de produits complmentaires
Les mthodes de prvision quantitatives se dcomposent en deux familles : les
mthodes causales (ou associatives) et les mthodes dextrapolation statistique la
demande passe.
Les mthodes causales ou associatives: Adaptes la prvision moyen ou
court terme, elles constituent une premire sous- famille des mthodes
quantitative. Elles supposent ltablissement sur la base de donnes passes, une
relation entre la variable prvoir (appele variable explique) et une ou plusieurs
autres variables (appeles variables explicatives).
Les variables peuvent tre soit internes lentreprise, soit lies lconomie et
la concurrence. La relation causale sappuie sur une reprsentation , un modle
explicatif, la variable retenue est suppose traduire un lment explicatif du
modle ; la variable ne sera retenue que si la relation statistiquement observe est
solide .
Les plus connues parmi ces mthodes sont les techniques de rgression et, plus
gnralement, les modles conomtriques qui sont des systmes dquations
reliant la variable tudier dautres variables.
Les mthodes dextrapolation statistique: Gnralement utilises pour la
prvision court terme, elles cherchent dterminer lavenir partir de lanalyse
des donnes ou des sries chronologiques du pass.
Les plus utilises et les plus connues, sont :
La moyenne mobile simple.
La moyenne mobile pondre
Le lissage exponentiel simple
Le lissage exponentiel multiple avec ou sans corrlation de tendance et de
saisonnalit.
Sappuyant sur lhypothse fondamentale que les lments qui ont influenc la
demande passe se perptuent dans lavenir, ces mthodes donnent de bons rsultats tant
quil y a pas un changement de structure de la demande, ce qui est souvent le cas court
terme.
Faciles informatiser, et disponibles sur des progiciels standard, elles sont les plus
simples mettre en uvre, et cest pourquoi nous leur consacrerons un dveloppement
particulier.
Ces mthodes dextrapolation se divisent en deux grandes familles :
Les moyennes mobiles pondres.
Les modles de lissage exponentiel
Les mthodes des moyennes mobiles
Si lon admet que les facteurs qui ont dtermin la demande passe continuent agir
sur la demande future, la premire rgle consiste tenir compte de toutes les donnes
passes et den faire la moyenne. Cette mthode dite la moyenne mobile prsente des
inconvnients :
Laccumulation des donnes et donc le grand nombre de donnes traiter.
Le fait daccorder le mme poids aux donnes les plus anciennes et aux
donnes les plus rcentes ; il est raisonnable de penser que les dernires
donnes sont les plus significatives.
En revanche, la moyenne sur toutes les donnes permet dliminer dans la prvision
les variations alatoires : cette mthode de la moyenne long terme ne sapplique qu
une demande stable.
On en distingue la moyenne mobile simple et la moyenne mobile pondre.
Moyenne mobile simple : cette technique consiste prendre la moyenne
arithmtique des n dernires donnes pour tablir la prvision. A chaque nouvelle
priode, la donne la plus ancienne est remplace par la plus rcente (do le terme de
mobile).
On transforme donc un graphique dfini partir de valeurs individuelles Vi en un
graphe de valeurs moyennes Vmi calcules partir dun regroupement dau moins trois
valeurs individuelles conscutives [6].
Les points sont calculs de la manire suivante (cas dune moyenne mobile avec 3
valeurs) : [7]
Vm1 (Vi1 Vi 2 Vi 3 ) / 3
Vm2 (Vi 2 Vi 3 Vi 4 ) / 3
Vm3 (Vi 3 Vi 4 Vi 5 ) / 3
La moyenne mobile pondre : dans cette mthode, on veut traduire le fait
que les donnes des n valeurs passes retenues ne rentrent pas dans la prvision avec la
mme importance : pour ce faire, on leur accorde un poids diffrent en leur appliquant
un coefficient. La somme des n coefficients doit tre gale 1. En dautres termes, pour
chaque valeur Vi on lui affecte un poids en fonction de limportance accorde aux

observations de pass. La pondration correspond un pourcentage qui va en diminuant
avec lanciennet.
Les points sont calculs de la manire suivante :
Vm 1 aV i1 bV i 2 cV I 3
Vm2 aVi 2 bVi 3 cVI 4

Vm3 aVi 3 bVi 4 cVI 5
Avec a+b+c=1
Les modles de lissage exponentiel ses modles regroupent deux types de
mthodes : le lissage exponentiel simple et le lissage exponentiel multiple.
Le lissage exponentiel simple
Comme pour la mthode de la moyenne mobile pondre, la mthode du lissage
exponentiel a pour principe le calcul dune valeur moyenne, en considrant que
limportance accorde aux observations du pass va en dclinant avec leur anciennet.
Avec cette mthode qui semble adapt aux problmes de gestion des stocks, on
accorde plus dimportance aux dernires observations.
Le fonctionnement de la mthode du lissage exponentiel est le suivant ; soit les
donnes :
P(t ) correspond la prvision pour la priode t.
D(t ) correspond la demande exprime sur la priode t.
correspond la constante de lissage (sachant que est compris entre 0 et 1).
La prvision une priode (t+1) est donc :

P(t 1) D(t ) (1 ) P(t ) (1)
Cette quation prend en compte toutes les valeurs passes.
En effet, si lon considre la priode (t-1), on peut crire :
P(t ) D(t 1) (1 ) P(t 1) (2)
Remplaons maintenant dans lquation (1, P(t ) par sa valeur en quation (2)
P (t 1) D (t ) (1 )D (t 1) (1 ) P (t 1) (3)
Si lon raisonne de la mme manire pour les priodes antcdentes (t-2), (t-3), (t-
4), les quations seront les suivantes : reprenons lquation (1):
P(t 1) D(t ) (1 ) P(t )
Dans cette quation 1, la priode t est antrieure la priode (t+1).
Si nous raisonnons de la mme manire pour les priodes passes, nous
obtiendrons :
P(t 1) D(t 2) (1 ) P(t 2)
Dans cette quation, la priode (t-2) est antrieure la priode (t-1).
Le raisonnement est identique pour les autres priodes.
Remplaons dans lquation (3), P(t-1) par sa valeur :
P(t 1) D(t ) (1 )D(1 1) (1 )D(t 2) (1 ) P(t 2)
P(1 1) D(t ) (1 ) D(t 1) (1 ) 2 D(t 2) (1 )3 P(t 2)
et de mme avec P(t 3) , P(t n)
La formule finale sera :
P(t 1) D(t ) (1 ) D(t 1) (1 ) 2 D(1 2) (1 )3 D(1 3) ... (1 ) n D(1 n)

Cette quation tient compte de toutes les valeurs passes sauf pour 0 et 1 .
Cest la formule appliquer pour tudier des prvisions par la mthode du lissage
exponentiel.
Les multiplicateurs de donnes dcroissent exponentiellement avec lanciennet n
des donnes. Par ailleurs, la somme des coefficients (1 ) n tend vers 1. Il y a
assimilation une moyenne mobile pondre avec une dcroissance exponentielle des
coefficients. La mthode du lissage exponentiel permet de prendre en compte toutes les
donnes en donnant un poids de plus en plus faible en fonction de lanciennet. [6]
La dtermination de dpend des importances respectives que prsentent pour
lentreprise le lissage des variations alatoires et la sensibilit aux dernires demandes. En
effet si on juge que le coefficient doit tre lev, la pondration la dernire valeur
sera grande et le systme ragira plus vite. A linverse, si le coefficient est faible, la
dernire valeur aura moins dimportance, le systme ragira moins vite.
Avantages et inconvnients de la mthode du lissage exponentiel simple
La mthode du lissage exponentiel est lune des mthodes les plus prcises. En
effet, lenvironnement conomique actuel ne permet plus de raisonner sur le long terme
ou de faire des prvisions sur des priodes trop importantes. Les calculs se font souvent
en se basant sur des historiques courts, il offre aussi lavantage de dfinir une constante
de lissage dont la valeur peut voluer en fonction des fluctuations de la demande
constates.
Cependant ce modle nest pas appropri lorsque la demande objet de la prvision
suit une loi de tendance, de saisonnalit ou une loi cyclique. En outre, il ny a pas de rgle
pour dterminer la pondration approprie de .
Le lissage exponentiel multiple
Nous avons vu que le lissage exponentiel simple ne prend pas en considration ni la
tendance ni la saisonnalit. Dans ce cas il est mieux de procder aux corrections
correspondantes pour mieux rendre compte de la structure de la demande.
Le lissage exponentiel double ou multiple possde des facults dadaptation ou
dapprentissage plus grandes que les autres modles, sous rserve davoir opr
suffisamment de simulations pour choisir les lissages lmentaires respectifs.
VIII.3. Mesure de lerreur de prvision

On cherche dans un systme de prvision, concilier deux objectifs antagonistes :
Obtenir une raction rapide une variation significative dun des lments qui
composent la demande (modification de tendance, accentuation dune
saisonnalit).
Stabiliser et lisser les variations qui sont purement alatoires.
On ne pourra cependant jamais viter que le modle de prvision, qui extrapole en
lissant au moins partiellement les donnes passes ragisse avec un certain retard une
modification significative de la demande.
La mesure de la qualit dune prvision est obtenu en calculant lerreur Ei qui est
dfinit comme tant la diffrence entre la valeur relle et la valeur prdite :
Ei Dt Pt
avec :
Dt : demande pour la priode t
Pt : Prvision pour la priode t

Les mesures de lerreur dune prvision les plus frquemment utilises sont lcart
algbrique moyen et lcart absolu moyen, carr moyen des erreurs.
Le premier signale la prsence ou lapparition dun biais systmatique dans la
prvision Il permet donc dapprcier le centrage de la loi. Le second met sous contrle la
dispersion de lerreur de prvision, c'est--dire la diffrence moyenne entre la demande
relle et la prvision. Pour les deux modles donnant le mme cart algbrique, le
meilleur est celui qui se rapproche le plus de la courbe de demande, donc celui qui
minimise lcart absolu.
Ecart algbrique moyen

Not eam, cest la somme algbrique des erreurs de prvision divise par le nombre
n de priodes sur lesquelles seffectue lanalyse.
n
P D t t
eam t 1
n
Si le systme de prvision est adapt la structure de la demande, les variations
alatoires de cette demande seront les seules causes derreur. Donc les erreurs positives et
ngatives doivent se compenser au cours du temps et leur moyenne fluctu autour de 0.
Si lcart algbrique moyen est positif, cela signifie que la prvision est en moyenne
suprieure la demande relle.
Si lcart algbrique moyen est ngatif, cela signifie que la prvision est en
moyenne infrieure la demande.
Ecart absolu moyen

Not EAM, cest la somme des valeurs absolues des erreurs de prvision divise par
le nombre de priode de rfrence.
n
P D t t
EAM t 1
n
Mme avec un systme composant correctement les lois lmentaires de la structure
de la demande, lcart absolu moyen est toujours diffrent de 0. Dans le cas gnral,
lcart absolu moyen dpend de la variabilit de la demande et doit rester peu prs
constant, sauf si la variabilit de la demande augmente ou sil se produit un changement
dans sa structure. Il se peut aussi quun EAM lev provienne dun mauvais modle de
prvision.
Il est impratif, donc, lors de la mise en place dune mthode de prvision de
concevoir et dimplanter le systme de suivi et de mesure des erreurs. Ce dispositif joue
le rle dun systme dalerte permettant de mettre sous contrle, permanent ladquation
de la mthode, il permet en plus destimer les protections ncessaires comme les niveaux
de stock de scurit.
Carr moyen des erreurs

Autre indice classique : la somme des carrs des erreurs de prvision divise par le
nombre de points mesurs.
n
P D
2
i i
CME i 1

Qualit du modle de prvision
Lobservation simultane de eam (cart algbrique moyen) et EAM (Ecart Absolu
Moyen) permet davoir une bonne ide de la qualit du modle de prvision. Dans un
systme de prvision pour de nombreux articles et afin de le matriser, il faut mettre en
place des fourchettes pour ces indicateurs. Le suivi de ces indicateurs et de leur
comportement nous alertera dune quelconque modification et nous permettra de ragir
Un autre indicateur utilis pour prvenir dun processus de prvision devenant hors
contrle est le signal dalerte suivant :
n Di Pi
ea%
i 1 Di
Comme nous venons de voir la prvision de la demande seffectue grce des
diffrentes mthodes de prvisions Le lissage exponentiel est une des mthodes les plus
utilises par beaucoup des entreprises dans le domaine de gestion des stocks.

Bibliographie
[1] Introduction la gestion des oprations Biens et services, 4e dition, Claudio Bendetti
,MCGraw-Hill
[2] Gestion de production, 3e dition, A. Courtois, C. Martin-Bonnefous, M. Pillet, Les
ditions dorganisation
[3] Systmes dapprovisionnement et gestion des stocks, Jacques Benichou avec la
collaboration de Daniel Malhiet, Les ditions dorganisation
[4] Gestion industrielle et performances, Gilles Lasnier, Hermes

Annexe A : La valorisation des stocks
Valoriser le stock est important car cette valeur sera inscrite en fin dexercice au
bilan de lentreprise. Elle valorisera son patrimoine.
La valeur du stock est galement un des indicateurs quutilise le chef dentreprise
pour valuer la performance de sa gestion des stocks.
La lgislation autorise et laisse le choix entre 3 mthodes de valorisation :
Mthode FIFO First in-First out 1er Entre 1er Sortie

Mthode LIFO Last in-First out Dernier Entre 1er Sortie
Mthode PMP Prix Moyen Pondr
a) Mthode FIFO First in-First out 1er Entre 1er Sortie :

Les sorties sont valorises sur la base des articles les premiers entrs dans le stock
- Le stock est valu aux cots dentre les plus rcents
- Il faut pouvoir reconnatre les articles selon leur date dentre, leur prix dentre
et la quantit stock afin de sortir du stock sur les quantits les plus anciennes.
Priode de Hausse des Prix dAchats :
Valeur des sorties Valeur du stock Final Bnfice

la + faible la + forte le plus lev
Priode de Baisse des Prix dAchats :

la + forte la + faible le plus faible
b) Mthode LIFO Last In-First Out Dernier Entr-1er Sorti :
Les sorties sont valorises sur la base des articles les derniers entrs dans le stock
- Comme pour FIFO, Il faut pouvoir reconnatre les articles en fonction de leur
date dentre, afin de sortir les articles sur les quantits les plus rcentes.
- Le stock est valu aux cots dentre les plus anciens.

la + forte la + faible le plus faible

la + faible la + forte le plus lev
c) Mthode PMP Prix Moyen Pondr :

La valeur dun article en stock se calcule en utilisant la valeur totale des entres (stock
initial inclus) et le total de la quantit stock.
- Total des Prix dachat Entrs = Stock initial / Total des quantits Stock+ Stock
initial
Prix Achat Unitaire Moyen Pondr
- Les sorties sont valorises cette valeur PAMP.

Moyenne Moyenne Moyen

Moyenne Moyenne Moyen

Exercice A.1:
a) Remplir les cases du tableau ci-dessous (Valorisation E/S, Valeur stock, Valeur totale
sortie, Stock final) en utilisant la mthode FIFO :
Date Achat/Sortie Quantit Prix achat Valorisation Valeur

Mise jour unitaire Entres/ stock
stock Sorties
01/02/2006 Stock Dbut 100 45 DT
06/02/2006 Achat 300 55 DT
11/02/2006 Sortie 200
18/02/2006 Achat 400 63 DT
20/02/2006 Sortie 400
Val. Totale
sortie
Stock Final
Tableau A.1 : Valorisation des stocks par la mthode FIFO
b) Remplir les cases du tableau ci-dessous (Valorisation E/S, Valeur stock, Valeur totale
sortie, Stock final) en utilisant la mthode LIFO :

stock Sorties
01/02/2006 Stock Dbut 100 45 DT
06/02/2006 Achat 300 55 DT
11/02/2006 Sortie 200
18/02/2006 Achat 400 63 DT
20/02/2006 Sortie 400
Val. Totale
sortie
Stock Final
Tableau A.2 : Valorisation des stocks par la mthode LIFO
c) Remplir les cases du tableau ci-dessous (Valorisation E/S, Valeur stock, Valeur totale
sortie, Stock final) en utilisant la mthode PMP :

stock Sorties
01/02/2006 Stock Dbut 100 45 DT
06/02/2006 Achat 300 55 DT
11/02/2006 Sortie 200
18/02/2006 Achat 400 63 DT
20/02/2006 Sortie 400
Val. Totale
sortie
Stock Final
Tableau A.3 : Valorisation des stocks par la mthode PMP

Annexe B : DIAGRAMME CAUSES / EFFETS
B.1 - DEMARCHE
La dmarche comprend 4 phases et utilise principalement 2 outils.

Phase 1 : choisir le problme,
Phase 2 : poser le problme,
Phase 3 : rechercher les causes,
Phase 4 : analyser les causes et hirarchiser.
B.2 LES OUTILS
Brainstorming
La traduction franaise pourrait tre remue-mninges ou tempte sous le cerveau.
Cest une courte phase de travail denviron 20 mm qui permet chacun dexprimer ses
ides sans restriction, sans contraintes et de rechercher des ides originales et novatrices.
Elle est pilote par un animateur qui ne participe pas la production dides, mais sert le
groupe en motivant les participants et en inscrivant sur un tableau les rponses formules.
Mthode de travail :
Il faut prciser le thme de travail et noter toutes les ides le concernant sur un tableau.
Faire respecter les rgles fondamentales :
Etre imaginatif, mme les ides les plus insenses sont accepte,
En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. La quantit prime la
qualit.
Piller les ides des autres pour les enrichir, les transformer, les complter en y asso-
ciant dautres ides.
Ne jamais discuter ou critiquer les ides mises par les autres, ni les siennes.
Noter toutes les ides. Le tri seffectuera la fin de la phase de recherche dides.
Imposer un rythme soutenu dans la production dides, pas de rupture de cadence pour favoriser
les associations.
Faire rflchir le groupe sur chaque ide, ds que la phase de Brainstorming est acheve.
Diagramme causes effet

Cest un outil graphique qui permet de mettre en vidence les liens de causalit
entre plusieurs lments dun mme effet.
Le Professeur Kaoru ISHIKAWA (19151989) est la base de plusieurs outils de

mthodologies de la dmarche Qualit.
Connu pour avoir fait dcouvrir lEurope les Cercles de qualit, il est galement le
crateur du diagramme de causes effet encore appel artes de poisson (fish bone).
Milieu Main duvre Mthodes

Sous famille causes
Effet
Sous cause
Matires premires Matriel

Afin de dterminer prcisment un effet, ISHIKAWA propose de tracer un diagramme
sur lequel lon positionnera en les classant en 5 familles toutes les causes recenses lors dune
sance deffusion dides (brainstorming) :
Milieu lenvironnement de la situation tudie : positionnement gographique,

colo-gique, les risque affrents, etc..
Main duvre la ressource humaine de lentreprise ou du projet : comptences,
effectif, disponibilit, mobilit, etc..
Mthodes les modes opratoires : possibilit de recherche et dveloppement,
puissance inventive de lentreprise, etc..
Matires premires les ressources matrielles : disponibilit en terme de quantit,
qualit, cots, dlais.
Matriel les machines et technologies : capabilit et capacit de lentreprise en
terme de quantit, qualit cots et dlais.
Aprs quoi le plus dlicat reste faire : valuer limportance et limpact relatif de ces
causes pour dterminer leur impact dans le problme.
B.3 CONCLUSION :
Le diagramme causes / effets est un outil puissant danalyse, particulirement adapt au

travail de groupe et permettant de traiter tous les types de sujets.
Si les cercles de qualit ne sont plus gure utiliss du fait de leur faible efficacit, en
revanche, larte de poisson est un outil performant que lon utilise non seulement pour
analyser un effet prsent, mais galement pour anticiper les ressources ncessaires la mise en
place dun projet.

Exemple
Les possibles (liste non restrictive)
Matriel Main doeuvre Milieu
MOI
manuel mon bureau
calculette parents
la classe
trousse complte professeur
aide scolaire
copie prsente C.D.I.
cours particuliers centre
scolaire
amis
Note
Obtenue
prise de notes
apprendre les dfinitions
coute en cours apprendre rgulier /20
rvisions rgulires sexercer en temps limit
laborer des plans
planifier rvisions rviser documents
matrise du temps faire des fiches
de composition faire exercices de rdaction
mmoriser cartes
travailler avec les annales
Matrise du temps Mthodologie

Annexe C : Table de la distribution cumule de la loi normale centre rduite
z ,00 ,01 ,02 ,03 ,04 ,05 ,06 ,07 ,08 ,09
0,0 ,50000 ,50399 ,50798 ,51197 ,51595 ,51994 ,52392 ,52790 ,53188 ,53586
0,1 ,53983 ,54380 ,54776 ,55172 ,55567 ,55962 ,56356 ,56749 ,57142 ,57535
0,2 ,57926 ,58317 ,58706 ,59095 ,59483 ,59871 ,60257 ,60642 ,61026 ,61409
0,3 ,61791 ,62172 ,62552 ,62930 ,63307 ,63683 ,64058 ,64431 ,64803 ,65173
0,4 ,65542 ,65910 ,66276 ,66640 ,67003 ,67364 ,67724 ,68082 ,68439 ,68793
0,5 ,69146 ,69497 ,69847 ,70194 ,70540 ,70884 ,71226 ,71566 ,71904 ,72240
0,6 ,72575 ,72907 ,73237 ,73565 ,73891 ,74215 ,74537 ,74857 ,75175 ,75490
0,7 ,75804 ,76115 ,76424 ,76730 ,77035 ,77337 ,77637 ,77935 ,78230 ,78524
0,8 ,78814 ,79103 ,79389 ,79673 ,79955 ,80234 ,80511 ,80785 ,81057 ,81327
0,9 ,81594 ,81859 ,82121 ,82381 ,82639 ,82894 ,83147 ,83398 ,83646 ,83891
1,0 ,84134 ,84375 ,84614 ,84849 ,85083 ,85314 ,85543 ,85769 ,85993 ,86214
1,1 ,86433 ,86650 ,86864 ,87076 ,87286 ,87493 ,87698 ,87900 ,88100 ,88298
1,2 ,88493 ,88686 ,88877 ,89065 ,89251 ,89435 ,89617 ,89796 ,89973 ,90147
1,3 ,90320 ,90490 ,90658 ,90824 ,90988 ,91149 ,91309 ,91466 ,91621 ,91774
1,4 ,91924 ,92073 ,92220 ,92364 ,92507 ,92647 ,92785 ,92922 ,93056 ,93189
1,5 ,93319 ,93448 ,93574 ,93699 ,93822 ,93943 ,94062 ,94179 ,94295 ,94408
1,6 ,94520 ,94630 ,94738 ,94845 ,94950 ,95053 ,95154 ,95254 ,95352 ,95449
1,7 ,95543 ,95637 ,95728 ,95818 ,95907 ,95994 ,96080 ,96164 ,96246 ,96327
1,8 ,96407 ,96485 ,96562 ,96638 ,96712 ,96784 ,96856 ,96926 ,96995 ,97062
1,9 ,97128 ,97193 ,97257 ,97320 ,97381 ,97441 ,97500 ,97558 ,97615 ,97670
2,0 ,97725 ,97778 ,97831 ,97882 ,97932 ,97982 ,98030 ,98077 ,98124 ,98169
2,1 ,98214 ,98257 ,98300 ,98341 ,98382 ,98422 ,98461 ,98500 ,98537 ,98574
2,2 ,98610 ,98645 ,98679 ,98713 ,98745 ,98778 ,98809 ,98840 ,98870 ,98899
2,3 ,98928 ,98956 ,98983 ,99010 ,99036 ,99061 ,99086 ,99111 ,99134 ,99158
2,4 ,99180 ,99202 ,99224 ,99245 ,99266 ,99286 ,99305 ,99324 ,99343 ,99361
2,5 ,99379 ,99396 ,99413 ,99430 ,99446 ,99461 ,99477 ,99492 ,99506 ,99520
2,6 ,99534 ,99547 ,99560 ,99573 ,99585 ,99598 ,99609 ,99621 ,99632 ,99643
2,7 ,99653 ,99664 ,99674 ,99683 ,99693 ,99702 ,99711 ,99720 ,99728 ,99736
2,8 ,99744 ,99752 ,99760 ,99767 ,99774 ,99781 ,99788 ,99795 ,99801 ,99807
2,9 ,99813 ,99819 ,99825 ,99831 ,99836 ,99841 ,99846 ,99851 ,99856 ,99861
3,0 ,99865 ,99869 ,99874 ,99878 ,99882 ,99886 ,99889 ,99893 ,99896 ,99900
3,1 ,99903 ,99906 ,99910 ,99913 ,99916 ,99918 ,99921 ,99924 ,99926 ,99929
3,2 ,99931 ,99934 ,99936 ,99938 ,99940 ,99942 ,99944 ,99946 ,99948 ,99950
3,3 ,99952 ,99953 ,99955 ,99957 ,99958 ,99960 ,99961 ,99962 ,99964 ,99965
3,4 ,99966 ,99968 ,99969 ,99970 ,99971 ,99972 ,99973 ,99974 ,99975 ,99976

TD N 1
OUTIL PARETO
UTILISATION DE LA METHODE ABC
On donne le tableau rcapitulatif de l'ensemble des pices ralises dans une units de
production.
Pour chaque pice considre, on donne la quantit mensuelle produite et le temps

unitaire de fabrication.
A partir de ces donnes, on demande :
1) De dresser sur un tableau les rfrences pices, les quantits de pices classes par
ordre dcroissant, les temps srie par ordre dcroissant, soit :
Quantit de pices Temps srie (mn)

Rfrences Rfrences
par ordre par ordre
pices pices
dcroissant dcroissant
B 71 00 02 8 100 A 08 03 53 40 000
F 40 02 08 8 000 F 40 02 08 32 000
...
On dfinira le nombre total de rfrences, la quantit de pices totale, ainsi que

le temps srie total qui caractrise la charge de production.
2) A partir du tableau prcdent :
tracer le diagramme ABC permettant d'effectuer l'analyse de la quantit de

pices en fonction des rfrences pices,
dfinir la liste des rfrences des pices qui reprsentent 60 % de la quantit
totale des pices fabriques.
3) A partir du tableau dfini dans la question I :
tracer le diagramme ABC permettant d'effectuer l'analyse des temps srie (en
mn) en fonction des rfrences pices,
dfinir la liste des rfrences des pices qui reprsentent 80 % du temps srie
total.
4) L'entreprise de sous-traitance qui fabrique l'ensemble de ces rfrences doit diminuer

sa capacit de production de 30% pour des raisons de restructuration conomique. Pour

ce faire, on dcide de supprimer les rfrences qui prsentent de faibles quantits de
pices, ou de faibles temps de srie.
On demande de dresser la liste des rfrences supprimer.
Nota : Bien mettre en vidence la notion de double critre.
Rfrences pices Quantit de Temps unitaire de

pices mensuelle fabrication (mn)
A.42.00.08 3 100 2
A.38.01.08 500 8
E.27.02.52 1 000 12
C.15.00.08 200 40
A.84.03.53 1 060 0,5
F.63.0152 900 0,5
Z.46.00.53 2 800 10
U.29.00.00 150 5
M.17.08.08 50 20
M.34.01.01 1 100 2
Z.23.01.08 200 12
A.08.03.53 2 000 20
A.55.01.52 800 2
C.88.01.08 300 4
E.55.00.08 6 50
E.14.00.53 500 1
F.40.02.08 8 000 4
Z.10.01.52 20 16
A.92.00.53 500 4
B.11.08.08 200 16
A.33.08.52 15 10
U.04.00.00 100 10
Z.18.01.08 50 12
M.20.00.52 4 000 5
E.86.08.08 215 2
P.41.03.02 700 0,5
Z.98.00.02 22 25
U.70.03.02 10 25

A.12.08.52 200 4
B.71.00.02 8 100 2
B.29.00.08 20 13
F.38.08.08 100 4
Z.60.01.52 2 90
A.20.02.53 1 500 1
Exemple de trames possibles pour le tableau de Pareto:
Critre : Critre :
N Rfrence Valeur Cumul Cumul% Rfrence Valeur Cumul Cumul%
sujet sujet
1
2
Exemple de trames possibles pour le diagramme de Pareto:
Afin de ne pas "tricher" sur les chelles, la courbe doit s'inscrire dans un carr. On
indique aussi le point idal I de Gini : 20 % des sujets, 80 % des valeurs.

Solution : TD1 (1)
Temps
Rfrences Quantit Cumul Rfrences Quantit unit. Cumul
pices Qt pices fab. Temps QtxTemps
%Cumul (mn) srie %Cumul
B.71.00.02 8 100 8 100 21,08% A.08.03.53 2 000 20 40 000 40 000 21,13%
F.40.02.08 8 000 16 100 41,91% F.40.02.08 8 000 4 32 000 72 000 38,03%
M.20.00.52 4 000 20 100 52,32% Z.46.00.53 2 800 10 28 000 100 000 52,82%
A.42.00.08 3 100 23 200 60,39% M.20.00.52 4 000 5 20 000 120 000 63,38%
Z.46.00.53 2 800 26 000 67,67% B.71.00.02 8 100 2 16 200 136 200 71,94%
A.08.03.53 2 000 28 000 72,88% E.27.02.52 1 000 12 12 000 148 200 78,28%
A.20.02.53 1 500 29 500 76,78% C.15.00.08 200 40 8 000 156 200 82,51%
M.34.01.01 1 100 30 600 79,65% A.42.00.08 3 100 2 6 200 162 400 85,78%
A.84.03.53 1 060 31 660 82,40% A.38.01.08 500 8 4 000 166 400 87,89%
E.27.02.52 1 000 32 660 85,01% B.11.08.08 200 16 3 200 169 600 89,58%
F.63.0152 900 33 560 87,35% Z.23.01.08 200 12 2 400 172 000 90,85%
A.55.01.52 800 34 360 89,43% M.34.01.01 1 100 2 2 200 174 200 92,01%
P.41.03.02 700 35 060 91,25% A.92.00.53 500 4 2 000 176 200 93,07%
A.38.01.08 500 35 560 92,56% A.55.01.52 800 2 1 600 177 800 93,92%
A.92.00.53 500 36 060 93,86% A.20.02.53 1 500 1 1 500 179 300 94,71%
E.14.00.53 500 36 560 95,16% C.88.01.08 300 4 1 200 180 500 95,34%
C.88.01.08 300 36 860 95,94% M.17.08.08 50 20 1 000 181 500 95,87%
E.86.08.08 215 37 075 96,50% U.04.00.00 100 10 1 000 182 500 96,40%
A.12.08.52 200 37 275 97,02% A.12.08.52 200 4 800 183 300 96,82%
B.11.08.08 200 37 475 97,54% U.29.00.00 150 5 750 184 050 97,22%
C.15.00.08 200 37 675 98,06% Z.18.01.08 50 12 600 184 650 97,53%
Z.23.01.08 200 37 875 98,58% Z.98.00.02 22 25 550 185 200 97,82%
U.29.00.00 150 38 025 98,97% A.84.03.53 1 060 0,5 530 185 730 98,10%
F.38.08.08 100 38 125 99,23% E.14.00.53 500 1 500 186 230 98,37%
U.04.00.00 100 38 225 99,49% F.63.0152 900 0,5 450 186 680 98,61%
M.17.08.08 50 38 275 99,62% E.86.08.08 215 2 430 187 110 98,83%
Z.18.01.08 50 38 325 99,75% F.38.08.08 100 4 400 187 510 99,04%
Z.98.00.02 22 38 347 99,81% P.41.03.02 700 0,5 350 187 860 99,23%
B.29.00.08 20 38 367 99,86% Z.10.01.52 20 16 320 188 180 99,40%
Z.10.01.52 20 38 387 99,91% E.55.00.08 6 50 300 188 480 99,56%
A.33.08.52 15 38 402 99,95% B.29.00.08 20 13 260 188 740 99,69%
U.70.03.02 10 38 412 99,98% U.70.03.02 10 25 250 188 990 99,83%
E.55.00.08 6 38 418 99,99% Z.60.01.52 2 90 180 189 170 99,92%
Z.60.01.52 2 38 420 100,00% A.33.08.52 15 10 150 189 320 100,00%

TD N 2
OUTIL PARETO
APPLICATION DE LA METHODE ABC A LA GESTION DE LA
QUALITE
I - GENERALITES
La vue du cot global de la qualit peut entraner des ractions simples du type "il est trop
lev, il faut le rduire", ou encore "il ne l'est pas, alors tout va bien".
Pour amliorer la qualit et rduire les cots qui en dcoulent, mme si globalement ils
n'apparaissent pas comme trs importants, il sera ncessaire de les prciser et de les
rpartir par secteurs, par dfauts ou par toutes classifications permettant de les analyser.
Les tableaux rcapitulatifs des cots de la qualit vont dans ce sens, et permettent dans un
premier temps de dterminer des pistes d'actions qui seront d'autant meilleures que les
cots auront t calculs avec plus de prcision.
METHODE D'ANLYSE DE PARETO (OU METHODE ABC OU 80-20)
L'analyse des cots ou des types de dfauts fait trs vite ressortir un principe universel
"des quelques uns qui comptent et de la multitude sans importance". Ce principe est
connu sou le nom de Principe de Pareto dont le nom provient de l'conomiste italien
PARETO qui avait observ ce phnomne dans son domaine conomique. La mthode de
Pareto galement appele mthode 20 - 80 % ou mthode ABC, est une mthode
d'analyse qui permet de sparer les quelques problmes essentiels des nombreux
problmes sans importance.
Elle sera de nombreuses fois utilise en gestion de la qualit pour faire ressortir :
les quelques secteurs, dfauts, produits ou procds qui sont les plus coteux,
les quelques causes ou dfauts qui sont les plus frquents,
les quelques personnes, postes ou machines qui occasionnent le plus de problme,
etc.
PROCEDURE TYPE
1. Dterminer la catgorie de critres que l'on veut tudier
(secteur, dfaut, procd, produit, personne ou poste ), et les
diffrents critres l'intrieur de cette catgorie.
2. Dterminer le facteur qui les rend importants (cot, quantit,
frquence ).
3. Recueillir les donnes pour une priode ou une quantit
dtermine.
4. Etablir un tableau o les critres sont classs par ordre
d'importance dcroissante.
5. Traduire l'importance de chaque critre en pourcentage.
6. Calculer le pourcentage cumul.

II - TRAVAIL DEMANDE
Dans une unit de production mcanique, on a constat une anomalie au niveau des
ensembles fabriqus sur un poste de travail de montage. L'anomalie est caractrise par la
grande quantit d'ensembles dfectueux. Dans un premier temps, on a class les motifs
des dfauts de montage en 8 catgories notes :
A, B, C, D, E, F, G, H
Remarque :
Les motifs seront d'autant plus importants qu'ils seront souvent cits comme cause de
dfaut.
Donnes :
On a observ la quantit d'ensembles dfectueux sur une priode de 25 jours, et on a
obtenu le tableau suivant :
Motif du dfectueux Quantit d'ensembles dfectueux

A 2
B 15
C 198
D 23
E 17
F 108
G 6
H 31
- TOTAL 400
Quantit totale contrle : 3 000 ensembles
1- Classer dans un tableau les critres de dfectueux pour chaque motif, par ordre
d'importance dcroissante, soit :
Motif du dfectueux Quantit Pourcentage des Pourcentage cumul

d'ensembles ensembles des ensembles
dfectueux dfectueux dfectueux
C 198 49, 5 % 49, 5 %
F

100%
2- Dresser le graphique de type histogramme relatif au pourcentage des ensembles

dfectueux en fonction du motif (ce graphe est souvent appel "Pareto Industriel"):
3- Dresser le graphique relatif au pourcentage cumul d'ensembles dfectueux en fonction

du motif, soit :
4- Quels sont les motifs de rebut qui gnrent 75 % des ensembles dfectueux ?

Solution : TD2
1)
Motif du Quantit Pourcentage Cumul %cumul des
dfectueux d'ensembles d'ensembles ensembles
dfectueux dfectueux dfectueux
C 198 49,50% 198 49,50%
F 108 27,00% 306 76,50%
H 31 7,75% 337 84,25%
D 23 5,75% 360 90,00%
E 17 4,25% 377 94,25%
B 15 3,75% 392 98,00%
G 6 1,50% 398 99,50%
A 2 0,50% 400 100,00%

TD N 3
UTILISATION DE LA METHODE OPT et DETERMINATION DES GOULETS
On donne un tat rcapitulatif du planning de charge de l'ensemble des groupes machines

d'une entreprise de taille moyenne. Les groupes machines tant codifis, on trouvera en
annexe la dsignation de chaque groupe.
TRAVAIL DEMANDE
1-1 Effectuer le classement par ordre dcroissant des heures charges pour l'ensemble des
groupes machines spcifis.
Groupe machine Nb d'heures de charge
311 1920
Exemple : 94 1453
- -
- -
1-2 Faire le diagramme ABC de cette rpartition de charge en adoptant les chelles
suivantes :
- en ordonne (on indiquera les heures de charges) 1 000 h = 10 mm
- en abscisse (groupes machines) 2,5 mm pour chaque groupe.
1-3 Dfinir l'ensemble des groupes machines qui totalise 70 % du volume des heures
charges (on donnera la liste dtaille des groupes concerns)
1-4 En sachant que l'ensemble du volume total d'heures est taler sur 10 semaines,
raison de 5 jours par semaine et 14 heures par jour pour une capacit de 50 postes de
travail effectifs, que le rendement global entre les heures de prsence et les heures de
production effectives est de 50 % dterminer le retard global des heures produire (ces
heures ne pourront tre faites qu'au del de la dixime semaine).
1-5 Pensez-vous que la rpartition des charges de production sur l'ensemble des groupes
machines soit cohrente ? D'aprs l'analyse ABC, quelles mesures pouvez recommander
pour quilibrer les charges entre les diffrents groupes machines ? (Bien mettre en
vidence les goulets).
Groupe Nb d'heures Groupe Nb d'heures Groupe Nb d'heures
machine de charge machine de charge machine de charge
84 561 132 528 424 223
85 121 133 39 425 77
91 8 234 15 460 1
93 32 311 1 920 491 21
94 1 453 321 1 068 520 149
95 60 322 360 530 165
96 41 323 516 611 170
97 5 324 749 621 32
109 44 325 431 700 234
110 30 326 990 851 6
111 1 053 327 336 852 589

112 134 328 211 853 81
113 759 329 284 854 74
115 430 330 299 855 151
122 486 331 9 856 66
124 385 332 690 873 110
125 96 333 386 881 142
126 1 238 335 25
127 725 360 86
128 89 361 63
129 1231 420 235
130 227 421 154
131 93 423 61
Groupe de Nombre de
DESIGNATION
machines postes
84 Ebavurage - Ebarbage 99
85 Machines bavurage abral 02
91 Soudure robotise 01
93 Traitement thermique et traitements de surface 99
94 Montage des sous-ensembles et ensembles 99
95 Contrle aprs usinage 99
96 Essayage des sous-ensembles et ensembles 99
97 PST. ESS. PCES. PR. F. 01
109 Tour de production PIMAT 63 01
110 Tour de production PIMAT 80 F 02
111 Tours parallles classiques 11
112 Tour de production PIMAT 63 F 03
113 Tour semi automatique de production 06
115 Tour vertical SCULFORT commande numrique 01
122 Tour commande numrique SIM - T9 03
124 Tour commande numrique INDEX G 30 01
125 Tour commande numrique INDEX 64 barre 01
126 Tour commande numrique INDEX GE 42 02
127 Tour commande numrique INDEX GF 250 04
128 Perceuse BOLEY multibroches 01
129 Tour commande numrique INDEX GE 65 01
130 Tour commande numrique INDEX GE 42 B 01
131 Alseuse fraiseuse 01
132 Tour cycles programmes T 8 07
133 Alseuse de production 01
234 Brocheuse mortaiseuse 02
311 Fraiseuses horizontales et verticales classiques 08
321 Machines transfert spciales 09
322 Perceuses sensitives 5/n 11
323 Perceuse multi BERARDI 02
324 Fraiseuse CINTIMATIC verticale (programme) 02
325 Fraiseuse CINTIMATIC horizontale (programme) 01
326 Centre d'usinage MANDELLI 01
327 Perceuses commande numrique MILACRON sans diviseur 04
328 Perceuses commande numrique MILACRON avec diviseur C 1000 01
329 Perceuses commande numrique MILACRON avec diviseur C 1250 01
330 Centre d'usinage BURKHARDT 01
331 Perceuses commande numrique STAMMA avec diviseur 01
332 Centre d'usinage GRAFFENSTADEN CU 100 02
333 Perceuses commande numrique STAMMA sans diviseur 01
335 Perceuse transfert spciale CLEMENT 01
360 Rodeuse d'alsage 01
361 Rodeuse plane 03
420 Machine rectifier 02
421 Centerless 02

423 Tank et touret meuler 01
424 Machine surfacer BLANCHARD 01
425 Sous traitance 02
460 Machine de sciage 99
491 Banc de pr-rglage 11
520 Presse LBM 03
530 Presse de montage 02
611 Machine grenailler 09
700 Gamme provisoire (fabrications spciales) 02
851 Soudure aluminium (TIG, MIG, MAG) 99
852 Soudure l'arc manuel 02
853 Soudure semi automatique 07
854 Soudure automatique 11
855 Soudure par rsistance 03
856 Soudure autogne 99
873 Finition rservoirs 99
881 Travail main tlerie 99
621 99
Solution : (voir tableau ci-dessous)

Groupe de Nombre Nb d'heures Charge
machines DESIGNATION de postes de charge (mn) Cumul %Cumul Nbre jours Nbre semaine
311 Fraiseuses horizontales et verticales classiques 8 1 920 19,200 19,200 9,12% 137,143 27,429
94 Montage des sous-ensembles et ensembles 99 1 453 14,530 33,730 16,03% 103,786 20,757
126 Tour commande numrique INDEX GE 42 2 1 238 12,380 46,110 21,91% 88,429 17,686
129 Tour commande numrique INDEX GE 65 1 1231 12,310 58,420 27,76% 87,929 17,586
321 Machines transfert spciales 9 1 068 10,680 69,100 32,83% 76,286 15,257
111 Tours parallles classiques 11 1 053 10,530 79,630 37,83% 75,214 15,043
326 Centre d'usinage MANDELLI 1 990 9,900 89,530 42,54% 70,714 14,143
113 Tour semi automatique de production 6 759 7,590 97,120 46,14% 54,214 10,843
324 Fraiseuse CINTIMATIC verticale (programme) 2 749 7,490 104,610 49,70% 53,500 10,700
127 Tour commande numrique INDEX GF 250 4 725 7,250 111,860 53,15% 51,786 10,357
332 Centre d'usinage GRAFFENSTADEN CU 100 2 690 6,900 118,760 56,43% 49,286 9,857
852 Soudure l'arc manuel 2 589 5,890 124,650 59,22% 42,071 8,414
84 Ebavurage Ebarbage 99 561 5,610 130,260 61,89% 40,071 8,014
132 Tour cycles programmes T 8 7 528 5,280 135,540 64,40% 37,714 7,543
323 Perceuse multi BERARDI 2 516 5,160 140,700 66,85% 36,857 7,371
122 Tour commande numrique SIM - T9 3 486 4,860 145,560 69,16% 34,714 6,943
325 Fraiseuse CINTIMATIC horizontale (programme) 1 431 4,310 149,870 71,21% 30,786 6,157
115 Tour vertical SCULFORT commande numrique 1 430 4,300 154,170 73,25% 30,714 6,143
Perceuses commande numrique STAMMA sans
333 diviseur 1 386 3,860 158,030 75,08% 27,571 5,514
124 Tour commande numrique INDEX G 30 1 385 3,850 161,880 76,91% 27,500 5,500
322 Perceuses sensitives 5/n 11 360 3,600 165,480 78,62% 25,714 5,143
Perceuses commande numrique MILACRON sans
327 diviseur 4 336 3,360 168,840 80,22% 24,000 4,800
330 Centre d'usinage BURKHARDT 1 299 2,990 171,830 81,64% 21,357 4,271
Perceuses commande numrique MILACRON avec
329 diviseur C 1250 1 284 2,840 174,670 82,99% 20,286 4,057
420 Machine rectifier 2 235 2,350 177,020 84,11% 16,786 3,357

700 Gamme provisoire (fabrications spciales) 2 234 2,340 179,360 85,22% 16,714 3,343
130 Tour commande numrique INDEX GE 42 B 1 227 2,270 181,630 86,30% 16,214 3,243
424 Machine surfacer BLANCHARD 1 223 2,230 183,860 87,36% 15,929 3,186
Perceuses commande numrique MILACRON avec
328 diviseur C 1000 1 211 2,110 185,970 88,36% 15,071 3,014
611 Machine grenailler 9 170 1,700 187,670 89,17% 12,143 2,429
530 Presse de montage 2 165 1,650 189,320 89,95% 11,786 2,357
421 Centerless 2 154 1,540 190,860 90,68% 11,000 2,200
855 Soudure par rsistance 3 151 1,510 192,370 91,40% 10,786 2,157
520 Presse LBM 3 149 1,490 193,860 92,11% 10,643 2,129
881 Travail main tlerie 99 142 1,420 195,280 92,78% 10,143 2,029
112 Tour de production PIMAT 63 F 3 134 1,340 196,620 93,42% 9,571 1,914
85 Machines bavurage abral 2 121 1,210 197,830 93,99% 8,643 1,729
873 Finition rservoirs 99 110 1,100 198,930 94,52% 7,857 1,571
125 Tour commande numrique INDEX 64 barre 1 96 0,960 199,890 94,97% 6,857 1,371
131 Alseuse fraiseuse 1 93 0,930 200,820 95,42% 6,643 1,329
128 Perceuse BOLEY multibroches 1 89 0,890 201,710 95,84% 6,357 1,271
360 Rodeuse d'alsage 1 86 0,860 202,570 96,25% 6,143 1,229
853 Soudure semi automatique 7 81 0,810 203,380 96,63% 5,786 1,157
425 Sous traitance 2 77 0,770 204,150 97,00% 5,500 1,100
854 Soudure automatique 11 74 0,740 204,890 97,35% 5,286 1,057
856 Soudure autogne 99 66 0,660 205,550 97,66% 4,714 0,943
361 Rodeuse plane 3 63 0,630 206,180 97,96% 4,500 0,900
423 Tank et touret meuler 1 61 0,610 206,790 98,25% 4,357 0,871
95 Contrle aprs usinage 99 60 0,600 207,390 98,54% 4,286 0,857
109 Tour de production PIMAT 63 1 44 0,440 207,830 98,75% 3,143 0,629
96 Essayage des sous-ensembles et ensembles 99 41 0,410 208,240 98,94% 2,929 0,586
133 Alseuse de production 1 39 0,390 208,630 99,13% 2,786 0,557
93 Taitement thermique et traitements de surface 99 32 0,320 208,950 99,28% 2,286 0,457
621 99 32 0,320 209,270 99,43% 2,286 0,457

110 Tour de production PIMAT 80 F 2 30 0,300 209,570 99,57% 2,143 0,429
335 Perceuse transfert spciale CLEMENT 1 25 0,250 209,820 99,69% 1,786 0,357
491 Banc de pr-rglage 11 21 0,210 210,030 99,79% 1,500 0,300
234 Brocheuse mortaiseuse 2 15 0,150 210,180 99,86% 1,071 0,214
Perceuses commande numrique STAMMA avec
331 diviseur 1 9 0,090 210,270 99,90% 0,643 0,129
91 Soudure robotise 1 8 0,080 210,350 99,94% 0,571 0,114
851 Soudure aluminium (TIG, MIG, MAG) 99 6 0,060 210,410 99,97% 0,429 0,086
97 PST. ESS. PCES. PR. F. 1 5 0,050 210,460 100,00% 0,357 0,071
460 Machine de sciage 99 1 0,010 210,470 100,00% 0,071 0,014
1250 21 047
25
Nbre jours 1 503,357 Nbre de semaine 300,671

TD N 4 Etude de cas
Politique de renouvellement priodique des stocks indicateurs de gestion
application un stock de distribution (libre-service)
Une grande surface de distribution en libre-service pratique pour son rayon picerie fine
et plats pr cuisins exotiques, une politique de renouvellement des stocks en rayon
fonde sur le principe dun niveau maximal recomplt priodiquement.
Lapprovisionnement est assur par un importateur rgional selon la procdure suivante :
- un camion du fournisseur disposant des marchandises ncessaires se prsente
rgulirement un lundi matin sur deux avant louverture du magasin. Ce qui reprsente, le
libre-service tant ouvert toute lanne, 26 tournes sur une priode annuelle :
- un comptage physique du stock disponible en rayon est effectu pour tous les produits
renouveler ;
- les rsultats de ce comptage sont compars un tat tabli par le service informatique
du distributeur qui pratique la saisie unitaire des ventes (saisie fonde principalement sur
lexploitation dun code barres aux caisses enregistreuses du magasin).
Cet tat montre de ce fait, pour chaque produit renouveler, le stock comptable (ou stock
thorique) disponible :
Stock = Niveau de - Vente enregistre depuis

Comptable recompltement le dernier renouvellement
- aprs une ventuelle mise jour du disponible thorique, les stocks en rayon
sont complts un niveau M propre chaque produit, niveau fix
conjointement par le responsable du rayon et limportateur au dbut de chaque
anne ;
- chaque rapprovisionnement est matrialis par un bon de livraison servant,
entre autres, dclencher le rglement de la facture-fournisseur.
On se propose dtablir un ensemble de rsultats et dindicateurs caractrisant la politique
de renouvellement pratique travers le produit PC 105, appartenant au rayon.
Les donnes enregistres sur ce produit ont t, durant lanne coule, les suivantes :
Place accorde ce produit sur le linaire : 160.M

Total des sorties (ventes) enregistres : 3 302 unitsS
Total des quantits livres et factures: 3 347 unitsL
Prix moyen unitaire de vente (HT) : 32,50 DTv
Prix moyen unitaire dachat (HT) : 22,00 DTp
Quantit moyenne livre par tourne : 128,73(l)
Ecart-type des quantits livres : 20,58..(l)
Variance des quantits livres :..v(l)
Dtail des quantits livres par tourne:lk

N de tourne k 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
lk 139 101 93 160 120 150 157 102 148 142 136 100 102
N de tourne k 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
lk 115 160 124 116 160 134 121 138 122 144 100 138 125
Remarque :
Les donnes du tableau constituent bien sr une base dinformation partir de laquelle on
peut estimer des indicateurs sur le comportement de la demande (moyenne et fluctuations
notamment). Toutefois, livraisons et demandes ne doivent pas tre totalement
confondues :
- dune part, une autre distribution de valeurs des 26 observations aurait donn
dautres paramtres statistiques (l), (l). Ce nest thoriquement, dans
lhypothse de non-tendance de la demande, que sur un grand nombre de
chroniques que les paramtres (l) et (l) auraient concid avec ceux de la
demande de cycle (y) que nous noterons par la suite : (y) et (y) (un cycle =
deux semaines) ;
- dautre part, quand les quantits lk sont gales au niveau de recompltement
160 (cas de l4, l15, l18), rien ne permet daffirmer que les demandes y4, y15 et y18
ont t strictement gales 160.
Une telle limitation serait arbitraire. En effet les ventes auraient pu tre sensiblement
suprieures 160 si le niveau de recompltement avait t fix plus haut.
Cest pourquoi lentreprise, se fondant sur une analyse statistique portant sur plusieurs
sries lk , sur les nombres de ruptures enregistres durant les dernires annes et sur le
comportement de produits similaires, a dcid de retenir lhypothse dune demande sans
tendance ni saisonnalit significative, suivant approximativement une loi normale de
moyenne (y) = 132 et dcart-type (y) = 20.
Cest dailleurs par rfrence cette analyse qua t fixe la place accorde au produit
considr sur le linaire.
A. Indicateurs de gestion correspondant lexercice coul Analyse

fonde sur les donnes observes
1. Calculer le chiffre daffaires annuel hors-taxes (CA) et le montant total hors-taxes

des achats (CAA), et en dduire la marge commerciale annuelle (MA) ainsi que le
prix de vente apparent (v) des produits (prix de vente prenant en compte la
dmarque constate).
2. Dterminer la marge commerciale enregistre en moyenne sur la priode de

rapprovisionnement T ((MT)) , ainsi que son cart-type (MT).
3. Reconstituer graphiquement lvolution du stock telle quelle a pu se drouler

durant les 12 premires semaines de lanne coule.
4. Dterminer le valeur-achat du stock moyen annuel (SMA). En dduire le taux de

rotation enregistr (RE) au niveau du produit tudi.

B. Indicateurs prvisionnels de rfrence Analyse fonde sur
lhypothse dune demande obissant une loi normale
1. Montrer comment est structur le niveau de recompltement M en distinguant les

parts respectives du stock actif et du stock de scurit.
2. Evaluer le risque de rupture de stock auquel est expos le produit tudi aprs
chaque renouvellement.
3. A combien peut-on estimer thoriquement le nombre moyen de ruptures sur une

priode annuelle ?
4. Evaluer lampleur de la demande annuelle non servie, en moyenne, sur stock

(ventes manques). En dduire le taux prvisionnel de pnurie (PP).
5. Dterminer lexpression analytique du stock moyen prvisionnel sur un an (SMP)

en raisonnant sur la distribution de probabilit f(y).
6. Donner lexpression analytique du taux de rotation prvisionnel (RP). Entre

quelles bornes numriques, le taux de rotation que lon enregistrera lanne
prochaine, se situera avec une probabilit de 95%.
C. Dimensionnement optimal du niveau de recompltement M

A quel niveau devrait tre fix le recompltement M, si la direction dcidait :
1. dadmettre un risque de rupture de lordre de 10% aprs chaque renouvellement ;
2. de limiter le nombre moyen de ruptures sur lanne 1 ;
3. dadmettre un taux de pnurie annuelle de lordre de 3%.
4. de faire correspondre ce niveau au minimum de la fonction de cot suivante :

Ct1 = Cp + Cpen o :
Cp = cot de possession annuel calcul partir du stock moyen prvisionnel et
dun taux annuel proportionnel gal 20%.
Cpen = cot de pnurie annuel calcul sur la base de la marge commerciale
perdue par suite des ruptures de stock.
5. de faire correspondre ce niveau au minimum de la fonction de cot prcdente,

mais cette fois en calculant Cpen sur la base dun cot forfaitaire, fix 50 DT,
subi chaque rupture.

Solution TD 4:
A) Indicateurs de gestion correspondant lexercice coul-analyse fonde sur
les donnes observes
A.1 Calcul du chiffre daffaires annuel hors-taxes (CA) et le montant total hors
taxes des achats (CAA), et dduction de la marge commerciale annuelle (MA) ainsi
que le prix de vente apparent (v) des produits (prix de vente prenant en compte la
dmarque constate
Chiffre daffaires annuel (HT)
Par dfinition, le chiffre daffaire annuel hors-taxes est :

CA= S. V = 3 302 x 32,50 = 107 315 DT,
avec S et V sont respectivement le total des sorties (ventes) enregistres et le prix moyen
unitaire de vente (HT).
Montant total des achats (HT) :

CAA = L.p = 3347 x 22 = 73 634 DT.
avec L, p sont respectivement total des quantits livres et factures et le prix moyen
unitaire dachat (HT).
Marge commerciale annuelle (dmarque prise en compte)
Ainsi, on en dduit que :

MA = S.V LP = 33 681 DT.
La notion de prix de vente apparent permet dune certaine faon de rpercuter la

dmarque enregistre (diffrence ente ventes enregistres et quantits livres) en
assimilant ventes enregistres et quantits livres et en rduisant dautant la marge
unitaire.
On trouve ce prix de vente apparent (V) en posant lgalit :
L .V = S.V, ce qui donne : V = 32,06 DT.
A.2- Dtermination de la marge commerciale enregistre en moyenne sur la priode

de rapprovisionnement T ((MT)), ainsi que son cart-type (MT).
Marge moyenne par priode de rapprovisionnement ((MT))
Par dfinition on a :
(MT) = = = = l = (10,06).(128,73) = 1295,02; avec l =
Remarque : la notion de prix de vente apparent permet dune certaine faon de

reprsenter la dmarque.
Ecart-type (MT)
Lcart-type est donn par :

(MT)= V ( MT ) ; (V(MT) : la variance de MT)

Par dfinition, on a :
2
V(MT) = . [(v ' p ) I k (v ' p) l = (V-P)2 (I k
l ) 2 = (V-P)2 . ( I k l ) 2
k k k
[A1]
avec (I
k
k
l ) = V(l) cest la variance
2
V(MT) = (V-P)2 . V(l)

(MT) = V ( MT ) = (V-P). (l) = 10,06.20,58 = 207,03. [A2]
avec IK : Le dtail des quantits livres par tourns.
A.3- Reconstitution graphiquement de lvolution du stock telle quelle a pu se

drouler durant les 12 premires semaines de lanne coule.
Evolution du stock :
Nous reprsenterons cette volution en adoptant le principe du graphique en dents de

scie, en supposant pour cela une rgularit des sorties lintrieur de chaque cycle (cycle
= intervalle de temps sparant deux rapprovisionnement successifs).
lk : quantits livrs ;
Fk : stock disponible la fin de chacun des 26 cycles de lanne coule.
Tableau 1 :
No de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
cycle k
Fk 21 59 67 0 40 10 3 58 12 18 24 60 58
No de 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
cycle k
Fk 45 0 36 44 0 26 39 22 38 16 60 22 35
Le graphique de lvolution de stock sera donn comme suit :
Figure 1 : Evolution de stock en dent de scie.
A.4- Dtermination de la valeur-achat du stock moyen annuel (SMA) et en dduire

le taux de rotation enregistr (RE) au niveau du produit tudi.
La valeur-achat du stock moyen annuel est gal : SMA.p

avec
p : le prix moyen unitaire dachat 22 DT,
SMA : cest le stock moyen en quantit value sur la priode annuelle.
Au niveau de chaque cycle, le stock moyen est :
Soit pour un cycle quelconque k, une moyenne mk = [A3]
(M : niveau de recompltement).
Etant donn la variabilit du stock final (Fk ) dun cycle lautre, il convient de calculer
SMA en effectuant une moyenne arithmtique sur les mk (stocks moyens des cycles) :
1 1
SMA= =
2 k
+
2 k
= [A4]
La variable correspondant la moyenne des Fk est gale dans le problme : 31,27.

Il sensuit :
SMA = (160 + 31,27)/2 = 95,64.
et une trsorerie moyenne immobilise gale : 95,64 x 22 = 2 104,88 DT.
Remarquons que lon aurait pu dvelopper la relation (1) en faisant apparatre les
quantits livres lk (et donc les ventes enregistres):
SMA = (M M l ) / 2 =
k
k
k

k
= M- [A5]
Le taux de rotation enregistr (RE) =
Comme ce rapport na a priori de sens que si la valorisation du numrateur et du

dnominateur seffectue sur la mme base, on peut ici le calculer en raisonnant sur les
quantits :
lk L 3347
RE = k 34,99 [A6]
S MA S MA 95, 64
Notons que RE est un nombre sans dimension alors que son inverse en a une : il
indique en effet le temps moyen dcoulement du stock moyen SMA sur la base du flux
annuel des sorties. On peut dsigner ce rapport inverse par temps de couverture
(TCE). Il est gal ici :
1 1
TCE = 0, 0286 (anne).
RE
34,99
52 52
TCE = 1, 49 (semaine).
RE
34,99

B) Indicateurs prvisionnels de rfrence Analyse fonde sur lhypothse dune
demande obissant une loi normale
B.1. Montrons comment est structur le niveau de recompltement M en distinguant

les parts respectives de stock actif et de stock de scurit.
Le niveau M, qui forcement fix par anticipation, avant lenregistrement des

ventes effectives, doit permettre de couvrir la demande y pendant la priode de
rapprovisionnement T.
Comme cette demande, a priori alatoire, ne peut tre connue avec prcision, il est
toujours possible dcrire :
M = C 1 + C2
o :
C1 : Reprsente une composante correspondant la prvision de la demande y,
gnralement fixe sa valeur moyenne y (stock actif).
C2 : Reprsente une composante destine compenser les imprvisions inhrentes
toute prvision, une composante servant absorber les fluctuations de la
demande (stock de scurit). Ce stock assure en effet la disponibilit des produits
et donc une qualit de service au client, en dpits des alas qui peuvent
affecter la demande. Son poids financier est en revanche assez lourd dans la
mesure o il peut tre assimil trsorerie dormante qui pnalise dautant le taux de
rotation.
Figure 2: Graphique en dent de scie.

On peut donc noter M sous la forme (B1), illustre par la figure 2 :
M = stock actif ( y ) + stock de scurit (S.S) (B1)
SMA = + stock de scurit ; donc y

SMA = + S.S (B2)
2
En remplaant M et y par les valeurs numriques fournies dans le texte, on aura :
Stock actif = y = 132
et stock de scurit (S.S) = M - y = 160 - 132 = 28.

B.2- Evaluation du risque de rupture de stock auquel est expos le produit tudi
aprs chaque renouvellement.
Aprs chaque renouvellement, le stock de dbut de cycle est port un niveau

constant M. Le risque de rupture est donc a priori constant dun cycle lautre (tant au
moins sur la priode de stabilit des paramtres statistiques de la demande).
Ce risque que nous noterons par la suite par la lettre r, correspond la probabilit que la
demande y dpasse la valeur M fixe. Soit :
r = proba(y > M) (B3)
Si cette demande est analyse sur la base dune loi de probabilit discrte p(y).
Alors lexpression r devient :
r = p ( y ) (somme de toutes les probabilits correspondant aux valeurs de y
yM
dpassant M, c--d : (M + 1), (M +2),..).

Si lanalyse repose sur une loi de probabilit continue de fonction de densit f(y),

lexpression r devient : r= f ( y )dy ; (B4)
M
(Aire comprise entre la courbe f(y) et laxe des y partir de la valeur y = M)

Dans le cas dune loi normale, r correspond laire hachure de la figure ci-dessous :
Figure 3 : loi normale f(y).

M
Comme

f ( y )dy 1 , r = 1 - F(M) ; avec F(M) =

f ( y )dy ; [B5]
(F(M) = valeur prise par la fonction de rpartition la borne M).

x2
t
e 2
Rappelons que la fonction de rpartition F(t) (F(t) =
2
dx , est appele

fonction intgrable) correspondant la normale est tabule sous la forme centre rduite ;
y t
c'est--dire aprs avoir effectu le changement de variable suivant : t = ce qui fait

correspondre la borne M, la valeur rduite :
My
tM = tM = 28/20 = 1,40.

La table donne pour t = 1,40 : F(1,40) = 0,9192.
Il sensuit : r = 1- 0,9192 = 0,0808. Soit r =8%.

Remarques:
a) Facteur de protection (k) :
Considrons deux produits I et II grs selon le mme principe et qui prsentent les
caractristiques suivantes :
I ( y =30, =5) ; M = 40.
et II ( y = 62, = 8) ; M = 78.
Nous dterminons pour ces deux produits le mme risque de rupture. Il en sera
ainsi toutes les fois que sera vrifie la condition suivante :
M y M ' y
= = k (constante).
'
Cest pourquoi le stock de scurit (S.S) (qui nest autre que le numrateur) est
souvent prsent sous la forme dun multiple dcart-types :
10 40 30 78 62 16
2= et =2
5 5 8 8
My
M- y = S.S = k.(y) ; tM = = k (k = facteur de protection) [B6]

Donc :
y
SMA = + k (y) [B7]
2
Do le tableau 2:
Tableau 2 :
k 1 1,5 2 2,5 3
F(k) = (1-r)% 84,13 93,32 97,72 99,38 99,865
r% 15,84 6,68 2,28 0,62 0,14
Plus le facteur k est lev, la qualit de service est meilleure (cest ce que montrent
les valeurs numriques du tableau 2), mais plus le stock moyen SMA est pnalis.
b) Le rendement de S.S. est dcroissant
Il est facile de mettre graphiquement en vidence cette observation en dressant dans le

plan
[(1 - r), M], les points correspondants : k = 0 ; k = 1 ; k = 2 et k = 3

Figure 4:
B.3- Frquence des ruptures annuelles nombre moyen de ruptures.
Le niveau de stock tant complt une mme valeur M chaque passage du

camion, passage lui-mme rgulirement cadenc dans le temps, on peut considrer les
renouvellements annuels comme autant dpreuves indpendantes lissue desquelles
un certain vnement (en loccurrence ici de se trouver en situation de rupture) peut se
raliser avec une probabilit constante gale r.
Nous sommes donc fonds dans ce cas utiliser la loi binomiale pour prvoir le
nombre de ruptures annuelles (NRA). Rappelons que daprs cette loi, la probabilit
denregistrer k fois un certain vnement ayant une probabilit de ralisation gale p,
la suite dune srie de n preuves indpendantes est donne par :
Prob(X=k) = Cnk p k (1-p)n-k et [B8]

E(X) = n.p (esprance mathmatique du nombre X) [B9]
V(X) = n.p(1-p) (variance du nombre X) [B10]
k k 26-k
Donc Proba (NRA) = C26 r (1-r) (r = 0,0808).
Do le tableau ci-dessous :
Tableau 3 :
Hypothse de 0 1 2 3 4 5 6
ruptures : k
Prob. de ralisation(%) 11,19 25,56 28,09 19,75 9,98 3,86 1,19
Le nombre moyen de rupture (NMR) :
NMR = E(NRA) = n.r = 26 . 0,0808 = 2,10 [B11]

(valeur par ordre de la frquence la plus probable : k = 2)
Le rsultat NMR correspond au nombre moyen de rupture que lon observerait

sur une longue suite de priodes annuelles. Il reprsente ce titre un indicateur de
rfrence intressant pour apprcier la qualit de service assure.

B.4- Ampleur provisionnelle des ventes manques sur lanne (ou pnurie
prvisionnelle annuelle PPA)
Rappelons ici que le mode de distribution par libre-service ne permet pas un
chiffre a posteriori des ventes manques (dans lexemple : (y4 - 160) + (y15 - 160) + (y18 -
160) pour lanne coule) dans la mesure o aucune trace crite nexiste, comme cela
aurait pu tre le cas dune demande matrialise par des bons de commande (chez un
grossiste par exemple).
Lampleur de la demande non satisfaite constitue cependant un indicateur
commercial important, ne serait-ce que par rapport aux marges bnficiaires perdues (ce
qui ne constitue pas bien sr lunique aspect de question).
Son valuation prvisionnelle est donc utile. Nous ltablirons ici titre de
rfrence sur lhypothse dun comportement normal de la demande.
La pnurie prvisionnelle annuelle peut scrire :
PPA= n.R [B12]
o n : nombre de cycles sur lanne (n = 26) ;
R : nombre dunits manquantes en moyenne par cycle (ou pnurie moyenne par cycle).
Si la demande est analyse sur la base dune loi de probabilit discrte p(y),
lexpression R scrit :
R= (y-M)p(y) ; [B13]
y M
ce qui signifie : Somme pondre de toutes les diffrences positives (y - M)

Si lanalyse repose sur une loi de probabilit continue, R devient :

R= (y-M)f(y)dy. [B14]
M
Le dveloppement analytique de lexpression (B14) dans le cas dune loi normale. On

aboutit au rsultat gnral suivant : R = [n(k) k.r(k)] (y)
Dmonstration : pnurie moyenne (R) par cycle (T). Analyse dans le cas dune demande
de cycle (y) suivant une loi normale N ( y ,).

R=
M
(y-M)f(y)dy

1 y y
R= y.f(y)dy-M f(y)dy avec f(y)= e- )2
M M 2

On pose : A= y.f(y)dy et B= M f(y)dy R A B
M M
y y
En procdant au changement de variable : t = et en rappelant que son esprance

y y y y
mathmatique E(t) = E[( )]=0 et que sa variance v(t)=v[( )]=1, on obtient celle

2
1 t
loi sous forme centre, rduite N(0,1) note par : n(t)= e 2
2

Ce changement de variable donne les modifications suivantes :
y t+ y ; dy dt ;
M y )/ = k (facteur de protection).
On peut donc crire :

2

1 y y

1 t
B = M f(y) dy = M e- ) dy = M
2
e 2 .dt
M M 2 M 2

B = M n(t)dt = M.r(k)
k
B = ( k. + y ).r(k)
Comme M = k. + y ;

A=
M
y.f(y) dy=
k
(t + y ).n(t)dt =
k
t.n(t)dt + y k
n(t)dt

On pose de nouveau : C =
k
t.n(t)dt et y r(k) = y
k
n(t)dt
Pour le calcul de C, procdons le changement de variable suivant :

t2 k2
u= du = t.dt avec une borne infrieur dintgration devient :
2 2

k

C= t. dt = e-u du = [-e-u 2
k 2 k2 2 2
2
2 2
k -k 1 k2
C= - .[0-e- 2 ]= e 2 ; -
.e 2 =n(k) (t=k)
2 2 2
Donc C = .n(k) A = .n(k) + y r(k)
Do R = A B = . n(k) + y r(k)-(k.+ y ).r(k)= . n(k) k..r(k)
R = (y)[n(k) k.r(k)] [B15]

o : n(k) = valeur prise par la loi normale centr rduite pour la valeur k (facteur
de protection) de la variable ;

et r(k) = n(t)dt : probabilit de rupture sur un cycle.
k
1 1, 402
pour k = 1,40 et (y) = 20 n(1,40) = -
.e 2 = 0,1407
2
Daprs la table de fonction de rpartition de la loi normale centre, rduite, on a:
F(1,40) = 0,9192 do r(1,40) = 1- 0,9192 = 0,0808
R = 20x[0,1497 - 1,400,0808] = 0,7320
PPA = 260,7320 = 19.

Cette pnurie annuelle peut apparatre ngligeable du point de vue de la marge
commerciale perdue. En effet le taux de pnurie annuel (valu par rapport la prvision
moyenne de la demande annuelle (D)= 3432 = (26).(132) ) ne reprsente que 0,55%.
Elle ne lest plus au regard dautres points de vue tels que : nombre de clients
touchs par la pnurie, incidence de la pnurie sur la demande dautres produits, effet sur
limage de marque du magasin, etc.
Donnons pour quelques valeurs caractristiques de k, les valeurs prises par n(k),
r(k) et par suite les valeurs correspondantes des indicateurs R et PPA qui, on le voit,
dcroissent trs rapidement en fonction de ce facteur :
Tableau 4:
K 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
n(k) 0,3989 0,3521 0,2420 0,1295 0,0540 0,0175 0,0044
r(k) 0,5 0,3085 1,1587 0,0668 0,0228 0,0062 0,0014
R 7,978 3,956 1,666 0 ,586 0,168 0,040 0,004
PPA 207,43 102,86 43,32 15,24 4,37 1,04 0,10
B.5. Stock moyen prvisionnel (SMP) Expression analytique gnrale
Le stock moyen de cycle (m) na pas la mme expression selon que y M ou y > M :
- pour tous les cycles k vrifiant y M, on peut crire le stock moyen mk

(lhypothse de linarit des sorties tant admise) sous la forme :
mk = M y/2 [B16]
(formule drivant directement de : (stock initial + stock final)/2)
- pour tous les cycles k vrifiant y > M, il convient de tenir compte de la partie
T2 de T durant laquelle le stock est nul (cf. figure 4).
Figure 4 :
Lexpression mj devient dans ce cas de figure, en pondrant par rapport aux priodes T1
et T2:
T T M T M T
. 1 + 0. 2 = . 1 = (1- 2 ) [B17]
T T 2 T 2 T
On peut exprimer T1 et T2, en fonction de y en procdant une interpolation linaire :

M
T1 = M/(y/T) = .T ;
y
T2 = .T
Il sen suit :
M2 M
mj (1- ) [B18]
2y 2
Avant de poursuivre le raisonnement en vue de la dtermination de SMP, il nous a
paru utile de donner une illustration numrique du cas y >M en sappuyant sur les
donnes observes durant lanne coule.
Illustration numrique du cas y > M

Considrons le cas du cycle 4 de la figure 1. Le stock en fin de ce cycle est nul,
autrement dit, on a enregistr une vente gale au niveau de recompltement 160. Mais
rien nautorise penser que la demande y durant ce cycle a t limite cette valeur.
Supposons que lon aurait pu enregistrer dans ce cas une vente gale 180 units si le
niveau de recompltement lavait permis. Dans cette hypothse le stock sest annul avant
la fin de la huitime semaine.
Il devient alors possible de chiffrer la priode de rupture T2 et le stock moyen
effectif m4 en raisonnant sur une base moyenne. On exprimera T2 en jour en retenant 12
jours comme dure totale du cycle T (6 jours ouvrables par semaine) :
y
- Demande moyenne journalire : ( dans le cas gnral)
T
- Pnurie sur le cycle : 20 (y - M dans le cas gnral).
T
- Dure de rupture T2 : = 1,33j [(y - M) dans le cas gnral]
y
- Valeur effective de m4 : 80 (1 - ) = 71,2 (cf. relation [B17] ou [B18])
On observe ainsi une diminution de 8,8 units par rapport un chiffrage effectu
T
en ngligeant le rapport devant 1 (ce qui revient poser y = M = 160). Mais il
2
convient de relativiser le poids de cette erreur dans la dtermination du stock moyen
annuel. En effet le cas y > M ne doit se produire, si le systme de gestion est conu dune
faon rationnelle, quun nombre restreint de fois.
Calculons a titre dexemple lcart lchelle de lanne coule dans lhypothse

dune demande gale 180 pour tous les cycles y > M (cas des cycles 4, 15 et 18) :
= . 8,8 = 1,02 soit SMA = 94,62 (au lieu de 95,62 trouvs la question prcdente).
On constate donc un cart ngligeable, malgr une hypothse de 3 demandes
fortes (chacune situe 2,5 cart-types de la moyenne).
Ce rsultat permettra dapprcier lerreur commise dans les formulations analytiques
approches que nous adopterons par la suite dans un souci de simplification.

Dterminations analytique du stock moyen prvisionnel SMP
Lexpression analytique de SMP correspond lesprance mathmatique calcule
partir des relations [B16] et [B17] :

M2
SMP = ( )f(y)dy + f(y)dy [B19]
0 M
2y

M2
On pose A = (
0
)f(y)dy et B =
M
2y
f(y)dy

A= (M- )f(y)dy - (M- )f(y)dy
0 M

A=
0
M f(y) dy
0
yf(y)dy +
M
( - M) f(y) dy
Notons que ( M) peut scrire sous la forme ( )

Et que par dfinition :
0
f(y) dy= 1 et
0
y f(y) dy = y

y
Ce qui donne : A = M - + (y M) f(y) dy f(y) dy
2 M M
Rappelons que nous avons pos :

r = f(y) dy (c.f relations [B4] et R= (y M) f(y) dy (c.f relation [B13])
M M
y
A=M- + .r
2
Il sensuit :

y M2
SMP = M - + .r + f(y) dy [B20]
2 M
2y
Cette relation donne lexpression analytique exacte de SMP. Cependant, il faut le
reconnaitre, son maniement nest pas ais en raison notamment de la dernire
composante. Cest pourquoi on prsente souvent cette expression sous la forme simplifie
consistant remplacer M2/2y par M/2 pour le calcul de la composante B de [B19].
Nous venons de voir dans lillustration numrique prcdente, cette simplification
constitue une valeur approche acceptable, tant que bien sur le nombre de ruptures sur
lanne reste limite (ce qui est le cas nous avons vu, du problme tudi ici).
Moyennant quoi lexpression analytique de SMP devient dans sa forme approche :
y
SMP = M - + [B21]
2
Si R (pnurie moyenne par cycle) constitue en tant que tel un indicateur important
quand il sagit de juger de la qualit de service, son poids est en revanche l aussi
ngligeable par rapport aux autres composantes de SMP (en effet M = 160, y = 132,
R=0,732).
Pour cette raison, nous retiendrons en dfinitive, quand SMP est considr
principalement en tant quindicateur de la trsorerie immobilise ou pour dterminer le
taux de rotation dun article, lexpression [B22] que nous qualifierons dexpression
y
analytique oprationnelle : SMP = M - [B22]
2

B.6. Taux de rotation prvisionnel (RP)
Ce taux ne doit pas tre confondu avec celui calcul partir des donnes
enregistres sur lanne coule. Ce dernier revt de ce fait un caractre a posteriori
faisant de lui plus un indicateur de contrle quun indicateur de rfrence.
D
On peut dfinir : RP = [B23]
S MP
o D reprsente la demande moyenne annuelle. Sa valeur dans le problme
tudi drive directement de lhypothse retenue : y = 132, soit D = 26 132 = 3 432
Il sensuit : RP = = 36,51
Cest vers cette valeur que tendraient en moyenne les taux de rotation a posteriori
enregistrs sur plusieurs exercices.
Prcisons que la demande annuelle D est priori une grandeur alatoire et que de ce fait
elle peut prendre des valeurs assez diffrentes dun exercice lautre. Il sensuivrait
alors des RP (taux de rotation dtermins a posteriori) diffrents. Il est donc intressant
dtudier ces variations.
A ce titre dexemple, supposons que nous cherchions connaitre les bornes entre
lesquelles le taux de rotation de lexercice prochain aura 95% de chances de se trouver.
26
On peut crire : D =
1
yk (somme des 26 demandes de cycle) [B24]
La thorie statistique nous enseigne que si X1 et X2 sont deux variables alatoires

normales indpendantes de moyennes X 1 et X 2 et de variances V(X1) et V(X2), leur
somme (X1 + X2) suit une loi normale de moyenne ( X 1 + X 2 ) et de variance [V(X1)
+V(X2)].
En utilisant ici ce rsultat et en extrapolant, on peut dire que la demande D suit une loi
normale de moyenne D = 3432 et dcart-type (D) =20 26 = 101,98
Do la figure 5 de f(D) en fonction de D :
Figure 5:
On cherche les bornes symtriques D1 et D2 telles que laire hachure soit gale 95%.
Les tables donnent : D1 = D - 1,96 (D) = 3232 et D2 = D + 1,96 (D) = 3632
Les demandes moyennes de cycle correspondant ces bornes sont respectivement 124,31
et 139,70.
Les stocks moyens annuels correspondant ces niveaux D1 et D2 de la demande sont
respectivement : 97,85 et 90,15.
Il sensuit une borne inferieure de RE gale : = 33,09
et une borne suprieure gale = 40,29.

C. Dimensionnement optimal du niveau de recompltement
Jusquici nous avons analys la situation par rapport un niveau de

recompltement M donn et tabli sur cette base un ensemble dindicateur de gestion
dcoulant de ce choix.
Dans la ralit un tel nest jamais fix au hasard. Il rsulte en effet de la prise en
compte, dune faon empirique fonde sur lexprience du gestionnaire ou dune faon
explicite (par rfrence une analyse des cots de gestion par exemple), de nombreux
facteurs tels que : la marge des produits, les conditions de paiement, la place disponible
sur le linaire, le niveau de la concurrence sur le produit considr, la volont de la
direction de se battre ou non sur ce produit, lexistence ou non de produits de
substitution, etc.
Nous cherchons montrer dans cette section, sur des exemples, comment, partir
dobjectifs fixs par la direction, il convient dajuster analytiquement le niveau M qui
joue en quelque sorte ici le rle de principale variable dpendante du modle.
Les questions 1, 2, et 3 portent sur des exemples simples dobjectifs empiriques
lis la qualit de service ; les questions 4 et 5 portent sur un objectif de minimisation
dune fonction de cot construite sur la modlisation de deux cots de gestion : le cot de
possession des stocks et le cot de pnurie.
C.1. Niveau M correspondant un risque prvisionnel de rupture donn r0

Nous cherchons M0 tel que : f y dy = r0 = 0,10.
M0

Nous pouvons galement raisonner en posant : n t dt = 0,10
t0
M0 y
[n(t) = loi normale centre rduite ; t0 = k0 = ( )]
(y)
La table de la fonction de rpartition de n(t) donne pour : (1 - r0) = 0,9 ; t0= 1,28.
Rappelons que (y) = 132 et (y) = 20. Il sen suit :
M0 = 132 + 1,2820 = 158
C.2. Niveau M correspondant un nombre moyen de ruptures sur lanne NMR1

donn
Le nombre NMR est donn par : n.r (section B.3), il suffit de rsoudre :

n. f y dy = NMR1 = 1
M1
Comme n = 26 dans le problme, on est ramen au cas prcdent mais avec ici :
1 1
r1 = = 0,0384 1 r 1 1 0, 0384 0,9616 t 1 1, 77,
n 26
il s'ensuit que: M 1 132 20 t 1 M1 167.

C.3. Niveau M correspondant un taux de pnurie annuelle P 2 donn
PPA
Ce taux correspond au rapport : P = o :
D
D = demande moyenne annuelle ;
PPA = n.R( pnurie prvisionnelle annuelle, section B-4).
nR
Il convient donc de rsoudre : 2 = P 2 [C1]
D

avec pour inconnue le terme : R2 = yM
M2
2 )f(y)dy (section B-4).
Or nous avons tabli (section B.4) que :

R = [n(k)- k.r(k)] (y), et donn pour quelques valeurs montres dans le tableau 4.
Comme ici n = 26, D = 3432 et P 2 = 0,03 (objectif), il faut en dfinitif trouver k2 tel
que :
R2 = ( D . P 2 )/n= 3,96.
On tire par lecture directe du tableau 4, k2 = 0,5.
M y
Comme k2 = ( 2 ), on aura M2 = y k 2 ( y ) =132 + 20x0.5 142.
(y)
Remarque : pour une valeur de P2
ne conduisant pas une valeur R2 se trouvant
directement dans le tableau 4, on aurait procd soit une interpolation linaire, soit la
construction dune table plus prcise avec un pas dincrmentation plus fin (par exemple
0,1) et en interpolant ventuellement sur cette table.
Dune faon gnrale pour un problme quelconque le recours lordinateur ou des

abaques spcialiss simpose.
C4. Niveau M correspondant au minimum dune fonction de cot. Cot de pnurie

annuelle
La proccupation lie cet objectif est dordre conomique. Il sagit en effet darbitrer
entre deux cots, dont le comportement par rapport M nest a priori pas le mme :
- Le stock moyen a tendance augmenter avec M (cf. relation [B21]) et par
consquent les cots proportionnels associs ce stock : Frais dentretien, frais
dassurance, frais financiers, etc. ;
- linverse la pnurie annuelle a tendance diminuer lorsque M croit (en
raison de la composante stock de scurit de M) et par consquent les
cots associs cette pnurie : manque gagner par suite des ventes
manques, effets ngatifs divers, etc.
il y a lieu donc de considrer la somme de ces deux cots et de rechercher son minimum
par rapport la variable M :
Cot de possession
Nous tablissons ici la solution optimale par rfrence lexpression analytique
approche [B21] de SMP. Soit une valeur-achat du stock moyen gal :

y R
M p
2 2
et un cot annuel de possession de stock gal :
y R
CP = M p . [C2]
2 2
Cot de pnurie
Dans cette question on a choisi de mesurer ce cot par les consquences les plus directes
de la pnurie : le manque gagner. Il sagit l, on a dj eu loccasion de le souligner,
dune sous-valuation du phnomne. Mais en raison de son chiffrage objectif,
lhypothse mrite dtre tudie titre de point de repre.
A lchelle de lunit, la marge commerciale vaut :
(v - p) = 10,06 DT (section A1) ; nous la dsignerons par z.
A lchelle de lanne, il faut tenir compte de la pnurie prvisionnelle annuelle (section
B-4)
CPEN = PPA.z = n.R.z
y R
Fonction de cot : Ct1 = M p . + n.R.z
2 2
y 1

Ct1 = M p . + ( p .+n.z) R o R = y M f y dy [C3]
2 2 M
Le minimum de la fonction Ct1 est obtenu en drivant cette fonction par rapport M et en
galisant 0. On aura donc rsoudre lquation :
d C t1
0 [C4]
dM
En utilisant les rgles classiques de la drivation et notamment la proprit suivante :
(g(t) remplissant les conditions de drivation et dintgration. Notons que la borne de
R nest pas gnante dans la mesure o lim.R = 0 quand M tend vers l (cf. tableau 5) )
b
d
g t dt = -g(a)
da a
[C5]
On peut crire :
d C t1 1 dR
= p. + ( p .+n.z) [C6]
dM 2 dM
d

dR
avec = yf y dy M f y dy
dM dM M M
En vertu de [C5] et de :
d du dv
[u(x).v(x)]= .v + u. , on a :
dx dx dx
dR

= -Mf(M) - f y dy Mf M
dM M

dR
dM
=-
M
f y dy = -r [C7]
En portant ce rsultat dans lquation [C6] et en galisant 0, on obtient :

1
p . - ( p . + n.z) r = 0 [C8]
2
Cette quation est satisfaite pour la valeur r3 de r gale :
p .
r3 [C9]
1
p . n.z
2
Ici : p = 22 DT ; = 0,2 ; n = 26 ; z = 10,06 DT r3 = 0,0167.
Remarquons qu ce niveau du raisonnement on est ramen au cas trait en [C1]. On peut

donc adopter la mme dmarche qui conduit ici une valeur t3 de la variable centre
rduite gale :
t3 = 2,13 et par suite un niveau optimal de M gal :

M3 = 132 + 2,1320 175.
Interprtation graphique du rsultat [C9] : Valeur du cot minimal
Les relations [C2], [C3] et [C4] donnent respectivement en utilisant les donnes
numriques du problme :
y R R y R
CP = M p . = (M + ) p. - p. = (M + ) 4,4 290,4
2 2 2 2 2
CPEN = n.R.z = 26 10,06R = 261,56R
R
Ct1 = (M + ) 4,4 - 290,4 + 261,56R
2
Il est intressant dtudier graphiquement le comportement de CP, de CPEN et de
Ct1 en fonction du niveau M (la variable R dcoulant directement de M). On construira
ces graphiques point par point, pour les valeurs de M suivantes :
1
132( y ), 142( y + (y)), 152( y + (y)), 162, 172, 182, 192
2
qui nous mettent en correspondance directe avec les rsultats numriques du tableau 4.
Pour la facilit de lecture de la figure 5, nous rsumons dans le tableau 5, les rsultats de
calcul :
Tableau 5 :
M 132 142 152 162 172 182 192
(y) 0 10 20 30 40 50 60
k(y) 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
R 7,978 3,956 1,666 0,586 0,168 0,040 0,004
CP 307,95 343,10 382,07 423,69 466,77 510,49 554,41
CPEN 2086,73 1034,73 435,76 153,27 43,94 10,46 1,05
Ct1 2394,68 1377,84 817,82 576,96 510,71 520,95 555,46

Le cot optimal Ct10 est au voisinage de 510 DT. Sa valeur prcise est donne par :
M3 = 174,6 ;
R3 = 0,1154 ;
CP0 = 478,09 ;
CPEN0 = 30,18
et donc : Ct10= 508,28.
Note :
- S.S. (stock de scurit) = M - y ; k = S.S/ (y), (facteur de protection).
- R3= [n(2.13) - 2.13r(2.13)]20 = [0,0413 - 2,130,01668]20 = 0,1154.
Figure 5:
Remarques:
a) la relation [C9] constitue un rsultat qui reste naturellement valable pour un cot
unitaire de pnurie z non limit au seul manque gagner. En divisant par n (nombre de
cycles) le numrateur et le dnominateur, on obtient une expression :
p. / n u
r3 = = [C10]
p. / 2n z u
z
2
- Noter que CP nest pas exactement une droite en raison du terme non linaire R ;

- Cest sous cette forme que ce rsultat est souvent prsent dans la littrature
spcialise.
O u reprsente le cot de possession unitaire calcul sur une priode gale la dure
dun cycle (T).
Il vaut ici : u = 0,169DT.
b) Si on avait raisonn avec un stock moyen prvisionnel reprsent par lexpression

(21), soit :
y
SMP = M - (expression analytique oprationnelle), on aurait abouti :
2
p . u
r3 = = [C11]
n.z z
Lapplication numrique aurait donn :
4, 4
r3 = = 0,0168 (au lieu de 0,0167 trouv prcdemment).
261,56
Ce qui modifie que trs faiblement les rsultats numriques prcdents.
u
Cette concidence sexplique par le fait que : << z. Comme cette est gnralement
2
remplie (sinon on pourrait sinterroger sur lintrt de prvoir un stock de scurit), on
peut retenir [C11] comme un rsultat optimal satisfaisant.
c) Ainsi sur la base dun cot de pnurie valu sur le seul manque gagner annuel,
lentreprise devrait fixer le niveau M 175. Si lentreprise ne devait pas suivre cette
recommandation, et maintenir son choix actuel M = 160, il faut bien convenir quelle
prend en compte, implicitement, dautres aspects et principalement la place disponible sur
le linaire qui est ncessairement partage dune faon conflictuelle entre deux ou
plusieurs produits.
Une telle contrainte, que nous navons pas envisage dans notre analyse, aurait ncessit
dautres dveloppements que nous avons voulu viter pour ne pas alourdir la prsentation
(dj assez longue) du modle de base. On peut nanmoins apprcier lincidence de cette
interaction en mesurant ses effets rapports au niveau, soit du paramtre , soit du
cot unitaire de pnurie z.
On considre pour cela que le choix M =160 est optimal. A ce choix correspond, on la
vu,
r3 =0,0808. En rsolvant lquation [C9] pour cette valeur de r3 , on trouve les valeurs
implicites suivantes :
Z( z = 0,2) = 2,01 DT ou : Z ( z = 10,06 DT) = 100%
Ces indications nous paraissent de nature guider le choix du dcideur et valuer leur
bien-fond.
C.5. Niveau M correspondant au minimum dune fonction de cot. Cot de rupture

proportionnel au nombre moyen de ruptures
La diffrence du cas considr ici avec celui qui vient dtre trait rside dans la
modlisation des cots intervenant dans la fonction de cot Ct : nous supposons ici que,

quelle que soit lampleur de la pnurie, une rupture, quand elle se produit, engendre un
cot forfaitaire (not Z par la suite).
Nous traitons ce cas en raison de lusage pratique qui peut tre fait de cette forme
dapprciation : le cot forfaitaire Z peut tre assimil en effet des frais fixes inhrents
un approvisionnement durgence ou de dpannage, ou encore des frais de relance dune
production interrompue la suite dune dfaillance de stock, etc.
Son intrt pdagogique est dautre part indniable en ce qui concerne la dmarche
conduisant la rsolution mathmatique du problme.
La fonction de cot optimiser devient ici (cf. . relation [C4]) :
y R
Ct1 = (M - )p. + n.r.Z [C12]
2 2
d C t1
On cherche M tel que : =0
dM
d C t1 1 dR dr
= p. + p. + nZ =0 [C13]
dM 2 dM dM
On a vu (cf. relation [C7]) que :

dR
= - f(y) dy = -r(M)
dM M
De mme en appliquant la proprit [C5] :
d

dr
= f y dy = -f(M)
dM dM M
En portant dans [C3] on aura rsoudre :
1
p - p..r(M) - n.Z.f(M) = 0
2
Ou encore :
p 1 p
f(M) = (1 - r(M)) = (1+F(M)) [C14]
nZ 2 2nZ
o : F(M) = valeur prise de la fonction de rpartition de la loi f(y) la borne M

[ rappelons que F(M) = 1- r(M)].
My
Il est plus commode dexprimer [C14] en fonction de la variable rduite : k=
y .
M k
Comme F(M)=

f(y )dy = n t dt

= F(k), et :
2
1 M y 2
1
2 y 1 1 k2 1
f(M) = e = . e = .n(k)
y 2 y 2 y
On aura :
y .p.
n(k) = [ 1 + F(k)] [C15]
2n .Z
En remplaant par les valeurs numriques du problme, on aura finalement
chercher k tel que :
20.22.0, 20
n(k) = (1 + F(k))= 0,034(1 + F(k)) [C16]
2.26.50

Pour rsoudre cette quation un graphique est utile. Nous construisons le graphe n(k) et
de 0,034[1 + F(k)] pour quelques valeurs de k en nous aidant des tables numriques.
Lintersection des deux graphes fournit la solution cherche.
Figure 6 :
k n(k) 0,034[1+F(k)]
1,75 0,0863 0,0666
1,88 0,0681 0,0669
*1,89 0,0669 0,0670
1,90 0,0656 0,0672
On constate que lintersection se produit pour une valeur k0 comprise entre 1,5 et
2. Pour affiner on est oblig dexplorer cette zone en envisageant un pas plus petit. Les
tables utilises donnent les valeurs de k avec deux dcimales. On en dduit pour k =
1,89 :
n(1,89) = 0 ,0669 et 0,34[1 + F(1 ,89)] = 0,0670. On acceptera cette prcision. Il sensuit :
M0 = 132 + 1,8920 = 170 avec un cot minimal Ct10= 495,82 DT.
Remarquons que lon peut paramtrer la variable Z en posant Z = .50 et tracer
par translations une famille de graphes :
1, 6923
[1 + F(k)] (cf. relation [C15])
. 50
Ce qui permet de tester dautres hypothses de Z.

La dtermination numrique des points dintersection reste cependant laborieuse.
Il est possible daboutir une solution analytique, approche, mais plus facile
exploiter si on considre la fonction de cot [C17] au lieu de [C12] :

y
Ct1 = (M - )p. + n.r.Z [C17]
2
La drive premire de cette fonction sannule pour M tel que :
p.
f(M) = [C18]
n.Z
Ou encore en passant par la variable rduite k :
y p.
n(k) = [C19]
n.Z
Pour des valeurs , p, , n et Z donnes, le second membre est dtermin. La solution
numrique en dcoule par simple lecture de la table n(k) aprs ventuellement une
interpolation linaire. Ainsi avec les donnes du problme on aura trouver k qui satisfait
:
n(k) = 0,0677, ce qui donne :
0, 0677 0, 0681
k0 = 1,88 + (1,89 - 1,88) = 1,8833
0, 0669 0, 0681
rsultat, on le voit, tout fait satisfaisant en comparaison avec la dmarche prcdente
adapte une fonction Ct1 plus complte.
Il est enfin possible de rsoudre [C19] en faisant appel la notion de logarithme
nprien. On a en effet :
1 k2 y p. 2 . y .p.
2
k2

e = e 2=
2 n.Z n.Z
a 2 . y .p.
k2 = log( ) o a = [C20]
Z n
a
- Si Z < a : log( ) > 0 et par suite lquation [C20] nadmet pas de racines
Z
relles. Les racines imaginaires nayant ici aucun sens, on peut conclure quil
nexiste pas de valeur de k compatible avec ce niveau (forcement faible) du
cot de rupture Z. Concrtement cela signifie quil ne faut prvoir aucun stock
de scurit dans cette hypothse.
a
- Si Z a : log( ) 0 et par suite lquation [C20] admet deux racines relles
Z
opposes. La solution k0 > 0 sera donc donne :
k0 = 2 log a / Z [C21]
Cette dernire formule est directement exploitable laide dune calculette
disposant de la fonction log.
Nous donnerons pour terminer la solution k0 correspondant quelques valeurs de
Z (a= 8,484, valeur dduite des donnes du problme) :
Tableau 6 :
Z 10 30 50 100 150 200
k0 0,573 1,589 1,884 2,221 2,397 2,514
Z 250 300 400 500 700 1000
k0 2,601 2,670 2,776 2,855 2,971 3,089
Les valeurs k0 de ce tableau offrent une dtermination acceptable des points dintersection
de la figure 6.

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