Indicadores de Gestion Ganadera Jose Gonzalez PDF

INDICADORES DE GESTIN PARA EMPRESAS AGRCOLAS Y GANADERAS
JUAN PABLO GIL RUZ

JULIN DAVID PARRA PINTO
DIEGO FRANCSCO OCAMPO TOBAR
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTA
2007
INDICADORES DE GESTIN PARA EMPRESAS AGRCOLAS Y GANADERAS
JUAN PABLO GIL RUZ

JULIN DAVID PARRA PINTO
DIEGO FRANCSCO OCAMPO TOBAR
Trabajo presentado como requisito para optar al ttulo de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
DIRECTORA
CLAUDIA PATRICIA LVAREZ OCHOA
Ingeniera de Alimentos
Magster en administracin y Docencia
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
BOGOTA
2007
Nota de aceptacin:
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Firma del presidente del jurado
____________________________
Firma del jurado
____________________________
Firma del jurado
Bogot, 25 de enero de 2007

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios, a nuestros padres y familiares por su apoyo incondicional y

confianza, a nuestros compaeros y maestros por las enseanzas brindadas;
quienes de una u otra forma hicieron posible la culminacin de una etapa ms en
nuestra vida profesional.
TABLA DE CONTENIDO
pg.
RESUMEN / ABSTRACT
INTRODUCCION 3
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1 OBJETIVOS 5
General
Especficos
1.2 MARCO DE REFERENCIA 6
1.2.1 Marco Conceptual 7

1.2.2 Marco Terico 9
1.2.2.1 Gestin 9
1.2.2.2 Control de Gestin 10
1.2.2.3 Los Procesos 14
1.2.2.4 Los Indicadores 15
2. EL PROCESO GERENCIAL
2.1 DEFINICIN 34
2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 34
2.2.1 Misin 35
2.2.1.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la misin 35
2.2.2 Visin 42
2.2.2.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la visin 42
2.2.3 Polticas y objetivos 47
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 47
2.3.1 Orientacin hacia la accin 48

2.3.2 Orientacin al cliente 48
2.3.3 Autonoma y decisin 49
2.3.4 Productividad a travs de la gente 49
2.3.5 Compromiso con los valores 50
2.3.6 Cercana al negocio 51
2.3.7 Organizacin simple con solo el personal necesario 52
2.3.8 Rigidez y flexibilidad 53
3. EL PROCESO OPERACIONAL
3.1 DEFINICIN 60
3.2 PRODUCCIN GANADERA 60
3.2.1 Produccin de carne y leche 61

3.2.2 Actividades e indicadores en la produccin de carne y leche 62
3.2.2.1 Cra de ganado para carne y leche 62
3.2.2.2 Levante y ceba para ganado vacuno (carne y leche) 74
3.2.2.3 Produccin de leche 83
3.3 PRODUCCIN AGRCOLA 86
3.3.1 Actividades e indicadores en la produccin agrcola 86

3.3.1.1 Diseo del cultivo 87
3.3.1.2 Cosecha 96
3.3.1.3 Post cosecha 98
3.4 MERCADEO 97
4. PROCESO DE SOPORTE
4.1 DEFINICION 125
4.2 GESTIN DEL TALENTO HUMANO 125
4.2.1 Indicadores para el desarrollo y evaluacin del recurso humano 125
4.3 GERENCIA FINANCIERA 129
4.3.1 Indicadores del rea financiera 129
4.4 MEDIO AMBIENTE 133
4.4.1 Indicadores del rea ambiental 134
4.5 SEVICIO AL CLIENTE 136
4.5.1 Indicadores de servicio al cliente 136
5. CONCLUSIONES 145
6. RECOMENDACIONES 148
7. BIBLIOGRAFA 149
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1 Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico

Indicadores para el cumplimiento de la misin. 54
Tabla 2. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico

Indicadores para el cumplimiento de la misin. 55

Indicadores para el cumplimiento de la misin y la visin. 56

Indicadores para el cumplimiento de la visin. 57
Tabla 5. Proceso Gerencial Cultura Organizacional. 58
Tabla 6. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Indicadores para el desarrollo y evaluacin de cra. 108






Indicadores en levante prod. de carne y leche. 114

Indicadores en levante para prod. de carne y leche. 115
Indicadores en levante para prod. de carne y leche. 116
Tabla 15. Proceso Operativo Produccin de Leche

Indicadores para la produccin de leche. 117
Tabla 16. Proceso Operativo Produccin Agrcola

Indicadores para el diseo. 118



Indicadores para la cosecha. 121

Indicadores para la post -cosecha. 122

Indicadores para la post -cosecha. 123
Tabla 22. Proceso de Soporte Recurso Humano

Indicadores para el desarrollo y evaluacin del R.H. 138

Indicadores para el desarrollo y evaluacin del R.H. 139

Indicadores para el desarrollo y evaluacin del R.H.
y financiero. 140
Tabla 25. Proceso de Soporte Finanzas Indicadores financieros. 141
Tabla 26. Proceso de Soporte Medio Ambiente y Mercadeo

Indicadores del rea ambiental y Mercadeo. 142
Tabla 27. Proceso de Soporte Mercadeo. 143
Tabla 28. Proceso de Soporte Mercadeo Servicio al cliente. 144

LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Enfoque sistmico para el desarrollo de

indicadores de gestin. 16
Figura 2. Despliegue de indicadores a travs de los niveles de la

organizacin. 27
Figura 3. Rango de gestin. 29
Figura 4. Rango de gestin. 29
Figura 5. Proceso gerencial. 33
Figura 6. Proceso operacional. 59
Figura 7. Proceso de soporte. 124

RESUMEN
Si bien es cierto que la administracin como disciplina es una sola en cualquier

parte del mundo, tambin lo es, que cada actividad se caracteriza por ser nica en
su razn de ser, tal sea el caso de la administracin de un hotel y la administracin
de un frigorfico. Claramente son dos actividades que no tienen nada que ver la
una con la otra, pero que se ven unidas en la medida en que ambas requieren un
adecuado sistema administrativo.
Cuando en alguna de las actividades anteriormente mencionadas se hace

necesario tomar decisiones fundamentales para el correcto desempeo de la
organizacin, lo ms viable es tener los elementos razonables que faciliten dichos
juicios de valor. Lo mas objetivo sera contar con la informacin que esclareciera el
panorama y sealara el camino a seguir. Es aqu donde entran a jugar un papel
determinante para la organizacin los indicadores de gestin, ya que estos son la
herramienta que nos provee los elementos de juicio pertinentes para tal fin. De
acuerdo con la afirmacin lo que no se mide no se puede controlar y mejorar
(Navarrete, 2005) es imprescindible el uso de los indicadores de gestin por parte
de cualquier tipo de organizacin para poder medir su desempeo y si es
necesario en el caso de que los resultados sean desalentadores- tomar las
medidas necesarias para hacerle frente a ello.
Teniendo en cuenta la baja aplicacin de apropiados sistemas administrativos

tanto en empresas agrcolas como ganaderas en Colombia, se hace indispensable
desarrollar herramientas que contribuyan a su crecimiento y por encima de todo a
establecer mecanismos de control para las mismas; es por ello que este proyecto
permite tener informacin relevante sobre los indicadores de gestin para brindar
un apoyo a las empresas para que puedan ser ms competitivas en un mercado
globalizado, controlando y mejorando sus procesos crticos.
El estudio acerca de los aspectos generales en indicadores de gestin, los

patrones para la especificacin de los mismos, donde se encuentran, la
composicin, naturaleza, nivel de utilizacin y el valor agrado que generan,
destacan las ventajas que trae el proyecto a las empresas agrcolas y ganaderas,
brindndoles un soporte para la toma de decisiones basada en informacin y
hechos reales, que sirvan y contribuyan al mejoramiento continuo.
ABSTRACT
Even though is true than the management as a discipline is one wherever around
the world, is true than each activity is determined as unique in its meant to be too.
Thus a hotel management and the cold storage room management clearly have
not relation one with other, but they join each other in the way both need a suitable
management system.
When one of the previously mentioned activities needs making important decisions
for the correct functioning of factory the most viable way is having reasonable
elements to make easier the value judgments. The best way would be to get the
information to explain the panorama and show the way to keep on. Here is where
come to play an important role the management indicators, because they are the
tool that give us the judgment elements for such goals. According with the phrase
what you can not measure, you can not control and you never will improve it
(Navarrete, 2005). Using the management indicators is essential by all kind of
factory to measure its performance and if the results are bad, taking good
decisions and face the problem.
As the application of properly management systems in Colombian farms is low, is

necessary to develop some tools which contribute in its growth and even more to
establish control mechanism for these enterprises. Therefore this project allows
having serious information about management indicators to toast support to the
enterprises giving them the chance to be more competitive in a world market,
controlling and bettering its critical processes.
The research about the overview of management indicators, the patterns to

explanation of them, where we find it, its features and nature, application and the
add value they give stands out the advantages that this project brings to
agropecuarian enterprises, giving the support to make decisions based in real facts
and true information.
INTRODUCCION
En la actualidad las empresas agrcolas y ganaderas en general presentan

grandes problemas organizacionales debido al tradicionalismo con el que se
vienen desarrollando sus sistemas y con el que se explota la tierra. La inadecuada
utilizacin del suelo y la ausencia de sistemas administrativos eficaces son el
factor determinante del retraso que hasta el da de hoy posee el sector.
Pocas empresas o explotaciones han hecho uso de las tcnicas administrativas

modernas que contribuyan al desarrollo del sector primario en nuestro pas y las
pocas que lo han logrado son las pertenecientes al sector agroindustrial, donde el
despliegue tanto de recursos tecnolgicos, como financieros y humanos ha sido
amplio aunque con algunas deficiencias.
La falta de educacin se convierte en un limitante claro, puesto que las tierras son
en su mayora administradas por campesinos que no han tenido grandes
oportunidades de estudio, fcilmente transables, sin poder de negociacin.
Las herramientas en gestin empresarial y control de la calidad aplicadas al sector

son escasas y muchas veces son trascripcin sin ningn fondo de las prcticas
administrativas de otras empresas, es necesario adaptar estas con el fin de lograr
una verdadera mejora en el sector, siendo competitivos no solo en el mbito
interno, sino igualmente en el externo. Las consecuencias de esta carencia de
herramientas administrativas eficaces se ven reflejadas en la ausencia de
informacin para la toma de decisiones que a su vez contribuya a mejorar a las
empresas.
De igual forma la globalizacin de la cual hacemos parte no da espera, ello implica

para las organizaciones grandes retos relacionados con su papel y desempeo en
la sociedad. Cada da ser ms importante aumentar nuestros niveles de
competitividad, esto nos obliga a mirar al futuro y anticiparnos a los problemas que
se avecinan, buscando la manera de solucionarlos y proporcionando un bienestar
colectivo. Tal actitud implica buscar la calidad como principio fundamental e
implementarla en la organizacin para su mejoramiento continuo.
De esta manera, se ve la necesidad de adelantar esta investigacin con el nimo

de que conducir al establecimiento de indicadores para la empresa agrcola y
ganadera como soporte para un sistema integral de gestin, que en definitiva no
3
es mas que un aporte al sector, campo de accin del administrador de empresas
agropecuarias y por el que se debe luchar para cambiar la cultura dependiente y
trabajar por su desarrollo.
El presente trabajo esta orientado bajo el enfoque de Hernando Mario Navarrete

y su libro gerencia de procesos; as mismo hace parte de otros proyectos de
investigacin dirigidos por la facultad en la lnea de implementacin de sistemas
de gestin para empresas agrcolas y ganaderas donde previamente se hizo el
levantamiento de procesos.
4
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1 OBJETIVOS
General
Desarrollar un documento soporte que contextualice los indicadores de gestin

para empresas agrcolas y ganaderas involucrando los procesos de las mismas.
Objetivos Especficos
Indagar acerca de los antecedentes sobre la existencia y determinacin de

indicadores de gestin para la empresa agrcola y ganadera.
Identificar los procesos objeto de estudio dentro de la empresa
Reconocer y agrupar los indicadores pertinentes a cada proceso que permitan

la evaluacin constante de la empresa.
Desarrollar indicadores de gestin, basados en los tres grandes procesos,

gerencial, operativo y de soporte.
Construir los indicadores para las actividades primordiales en empresas

agrcolas y ganaderas.
Generar conocimiento y la base para futuras investigaciones en el desarrollo

gradual del sector.
5
1.2 MARCO DE REFENCIA
En los ltimos aos se ha llegado a un consenso mundial acerca de la necesidad

de un desarrollo sostenible. Adems de un cambio de perspectiva acerca del
desarrollo, el concepto del desarrollo sostenible implica nuevas demandas. Una de
stas es la produccin de la informacin, la cual debe jugar un papel crtico,
puesto que ella puede proveer de bases firmes al proceso de toma de decisiones y
al seguimiento del desarrollo.
Para responder a estas demandas, en 1995, el Centro Internacional De Agricultura

Tropical (CIAT) y el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
(PNUMA) iniciaron un acuerdo de cooperacin con el fin de elaborar indicadores
para el monitoreo del desarrollo y el medio ambiente en Amrica Latina y el Caribe
como herramienta de apoyo a la toma de decisiones y a la planificacin. Como
resultado de dicha cooperacin se inici el proyecto de indicadores ambientales y
de sustentabilidad: una visin para Amrica latina y el Caribe 1. En 1998, este
esfuerzo colaborador fue fortalecido con la experiencia de la unidad de economa
e indicadores ambientales en el Banco Mundial. Con este nuevo aporte de la
metodologa de indicadores desarrollado desde el Banco Mundial para Amrica
Latina y el Caribe, fue aplicada y mejorada en Amrica Central, los resultados
pueden ser vistos en el proyecto de indicadores de sustentabilidad rural: una
visin para Amrica central 2
Para el caso Colombiano aunque en algunas partes se llevan a cabo buenas

practicas administrativas en el sector, se ve limitado a empresas de gran
envergadura, mientras que las pequeas siguen encasillndose en los atrasados
mtodos de produccin, en gran parte por el arraigo a sus costumbres campesinas
de mi padre lo hacia as, yo lo hago as y por otro lado quizs por la falta de
investigacin en el tema, pues no son muchos quienes se han aventurado a la
exploracin de estos campos en busca de un mejoramiento al primer eslabn de la
cadena.
La mayora de los estudios enfocados a la implementacin de sistemas de

indicadores en empresas han sido diseados para diferentes sectores, menos el
agropecuario y cuando se han hecho, los pocos tenidos en cuenta se enfocan ms
a la productividad, debido a la insuficiencia de procesos administrativos en LAS
diferentes empresas agrcolas y ganaderas.
1
http://www.ciat.cgiar.org/indicators/indicadores/lacproj.htm
2 http://www.ciat.cgiar.org/indicators/indicadores/index.htm
6
Dos de los trabajos realizados al respecto en ganadera son GESTIN
EMPRESARIAL AGROPECUARIA: Metodologa para el anlisis financiero de
negocios agrcolas y ganaderos y CAPACITACIN EN GESTIN PARA
EMPRESARIOS GANADEROS, desarrollada por el SENA y FEDEGAN, muestran
los indicadores solo para la parte de produccin, que para muchos ganaderos es
la prioridad. En los libros muestran como se mide cada indicador, en que momento
debe ser tomada la medicin y en algunos casos da la interpretacin que se debe
hacer a los indicadores aplicados por el ganadero.
El contenido del libro esta distribuido en tres captulos, La informacin en la

empresa ganadera. Datos y registros; Indicadores tcnicos y los indicadores
econmicos; dando un primer paso hacia la unificacin a nivel nacional de la
manera de calcular los indicadores ms relevantes para cada sistema de
produccin, disponiendo de un material en el cual se involucran las necesidades
de informacin de los diferentes componentes en la empresa ganadera.
1.2.1 Marco Conceptual
Para el entendimiento del marco terico que a continuacin se muestra es

pertinente hacer una introduccin a una serie de trminos que pueden llegar a ser
muy usados en el desarrollo e implementacin del sistema de indicadores para la
empresa.
Actividades: acciones, operaciones o tareas previstas para la ejecucin de un

proyecto mediante las cuales, con el empleo de unos insumos se espera obtener
unos productos, en un periodo determinado.
Alarma: permite determinar el punto en el cual la produccin se esta saliendo de

los rangos esperados.
Control: consiste en asegurar que lo ejecutado se este cumpliendo de acuerdo a

lo planeado, verificando si todo ocurre de conformidad.
Efectividad: Es el resultado de trabajar con eficiencia y eficacia, entendindola

como su producto.
Evaluacin: es el proceso sistemtico de recoleccin y anlisis de la informacin,

destinado a describir la realidad y emitir juicios de valor sobre su adecuacin a un
patrn o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones.
7
Factor critico de xito: es algo que debe o no debe ocurrir para conseguir un
objetivo. Se define como crtico si su cumplimiento es absolutamente necesario
para cumplir los objetivos de la organizacin, por lo cual requiere una especial
atencin por parte de los rganos gestores, con el fin de asegurar que se dedican
los mejores recursos a la ejecucin o realizacin de dicho factor.
Figuras programticas: formas de organizacin de las actividades en la

institucin, que corresponden a la divisin del trabajo, de acuerdo con el nivel de
los objetivos que se esperan alcanzar. Las figuras ms empleadas son plan,
programa y proyecto.
Gestin: logro de los objetivos fijados, mediante la obtencin de resultados o

productos y con una optimizacin de los recursos empleados. La gestin se da en
todos los niveles de decisin dentro de una organizacin y en relacin con las
diferentes figuras programticas.
Impacto: efectos amplios, directos o indirectos, de tipo econmico, social o

ambiental, entre otros que resultan de la ejecucin de un conjunto de acciones,
los cuales son susceptibles a ser percibidos a mediano y largo plazo.
Indicador: herramienta de control para la mejora del desempeo y la toma de

decisiones durante y despus del proceso.
Insumos: recursos requeridos para la ejecucin de un proyecto o plan de trabajo

en general, que se movilizan para producir resultados y alcanzar objetivos.
Tpicamente incluyen personal, fondos, equipos e instalaciones. Los recursos
asignados y disponibles se convierten en insumos mediante los denominados
procesos de aprovisionamiento, que comprenden compras a proveedores,
contratacin, mantenimiento y adecuacin entre otros.
Medicin: permite presupuestar con base en lo obtenido una serie de entradas

para cada proceso con la plena certeza de no estar por fuera de los parmetros y
de que en la toma de estas decisiones no se estn viendo reflejadas opiniones
subjetivas, sino que corresponde netamente a lo que el proceso esta en la
capacidad de desarrollar y soportar.
Medios de Verificacin: mtodos y fuentes utilizados para constatar la

informacin sobre los valores o cualidades de los indicadores definidos para medir
el logro de los objetivos.
Metas: resultados fsicos previstos que permiten establecer o medir el logro en el

tiempo, de los objetivos propuestos. Corresponden al valor esperado de cada uno
de los indicadores relacionados con los objetivos especficos o a la expresin
cualitativa que tomaran estos, al final de un periodo dado. Expresan as la
8
magnitud, dimensin o nivel especfico de los resultados que se pretenden
alcanzar.
Niveles de decisin: estamentos jerrquicos o de cobertura diferencial en la

organizacin, a los cuales corresponden funciones y responsabilidades diferentes.
Objetivo general: declaracin amplia de resultado que se espera alcanzar

mediante un plan, programa o proyecto en consideracin. Dicho en otros trminos,
es la finalidad hacia la cual se orienta una figura programtica.
Objetivo especfico: expresin de un resultado concreto esperado, que se deriva

de la desagregacin del objetivo general planteado.
Resultado: es el cambio real de la situacin inicial, medido en trminos de logros

parciales o finales, tomando como referencia para su determinacin los objetivos
definidos en la propuesta de accin. Se da a nivel de toda figura programtica y
en los diferentes niveles de la organizacin. Tambin es conocido en ocasiones
con el nombre de producto (Corpoica, 2004).
Variable: aspecto, dimensin o cualidad de un sujeto, objeto o fenmeno que

puede asumir diferentes valores o caractersticas.
1.2.2 Marco Terico
1.2.2.1 Gestin
Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones y la

calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que nos brinden informacin
precisa antes de la ejecucin de los planes, durante estos y despus. El concepto
general de la administracin implica, como sus acciones bsicas, planear,
organizar, dirigir y controlar, finalizando con una retroalimentacin para ir
obteniendo un mejoramiento en todos los procesos.
As, de la necesidad de establecer especializacin en las actividades y ser crticos

en el anlisis de la informacin surge la idea de gestin para su posterior
aplicacin.
La gestin permite visualizar a la organizacin de una manera general o global

definiendo sus capacidades y necesidades, busca canalizar esfuerzos a fin de
lograr un objetivo. Su concepto se puede resumir en la disposicin y organizacin
9
de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados (De
la Vega y Gonzles, 2004)
Para el xito de cualquier gestin, a todo nivel el control se convierte en una labor
natural y necesaria, se sabe que la verdadera naturaleza del control es proactiva y
es un medio absolutamente eficaz para mantener la organizacin en el rumbo
correcto, lo cual es la base para lograr el desarrollo autnomo de las personas,
quienes finalmente sern protagonistas de su propio control.
La informacin tiene ciertas caractersticas que la hacen administrable: la

veracidad, la objetividad, la oportunidad, la integridad, la temporalidad y la
concrecin, entre las ms relevantes. Es tanta la informacin que llega a los altos
mandos de una organizacin, que es necesario buscar la manera de transformarla
y filtrarla, para que realmente contribuya de manera efectiva a la adecuada toma
de decisiones, y al mismo tiempo sirva para hacer el seguimiento permanente de
las variables clave para el xito de la gestin en la organizacin. En tal sentido, los
indicadores de gestin se convierten en una herramienta clave para el logro de la
competitividad no solo de la organizacin, sino tambin personal.
Para lograr una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de

control de gestin que soporte la administracin y le permita evaluar el desempeo
de la empresa.
1.2.2.2 Control de Gestin
En trminos actuales, el control se refiere ms a la correcta administracin de

informacin asociada a aspectos bsicos y fundamentales para el desarrollo de
cualquier proyecto, plan o proceso.
Desde los inicios de la sociedad el hombre se ha planteado la necesidad de

regular sus acciones para el control de los recursos que tena a su disposicin a
fin de garantizar su supervivencia, de lo que naci un proceso de regulacin e
identificacin de actividades que garantizaba lo siguiente (De la Vega y Gonzles,
2004):
Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por

un lder.
10
Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado perodo del ao.
Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor.
Detectar alguna falta y las posibles causas.
Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba
previsto.
Posteriormente el control se fue perfeccionando, hacindose indispensable para

las organizaciones que se empezaban a consolidar en ese entonces con las
recientes innovaciones y los impactos de hechos como la revolucin industrial y el
desarrollo cientfico.
El control se hace importante en la gestin a fin de regular los procesos que

intervienen al interior de la empresa y poder dar respuesta a los problemas
sucedidos.
Los sistemas basados en el control permiten a la empresa tomar decisiones en

consideracin a sus necesidades, por cuanto estos deben ser entendibles,
acordes con la organizacin, rpidos, flexibles y econmicos.
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores

con responsabilidades de planeacin y control de cada grupo operativo
informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita
autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y

efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de
los indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.
Slo la informacin oportuna y efectiva sobre el comportamiento de variables

crticas garantiza que el sistema de control de gestin tenga efecto en los
procesos de toma de decisiones y se logre as mejorar los niveles de aprendizaje
en la organizacin.
En los sistemas de control se distinguen bsicamente los siguientes sub-sistemas:

los de informacin y medicin como (sistemas financieros e indicadores, entre
otros) y los que regulan el comportamiento de las personas.
11
1.2.2.2.1 La medicin. La medicin es un factor importante en las organizaciones,
sin embargo, aun cuando se entiende su importancia en la toma de decisiones, su
efectividad y el soporte que presenta a los procesos, ha sido motivo de discusin
por la manera peyorativa con que se visualiza y el afn de resultados inmediatos.
Gracias a la medicin, las empresas han logrado alcanzar un alto nivel competitivo
con base a la determinacin, anlisis, diagnstico y conocimiento de los procesos
existentes, permitindoles establecer objetivos y prioridades para s mismas, as
como para los procesos involucrados.
De igual forma, la asignacin de recursos ha sido ms eficiente ya que los

procesos estn estandarizados y los implicados estn ms involucrados con su
labor. La medicin permite presupuestar con base en lo obtenido anteriormente
una serie de entradas para cada proceso con la plena certeza de no estar por
fuera de los parmetros y de que en la toma de estas decisiones no se estn
viendo reflejadas opiniones subjetivas, sino que corresponde netamente a lo que
el proceso esta en la capacidad de desarrollar y soportar.
En consecuencia lo que no se mide se hace difcil o casi imposible de controlar

pues no existirn patrones de referencia que contribuyan a desarrollar planes de
accin para el mejoramiento de las variables involucradas en el proceso,
ocasionando la imposibilidad de ajustar las acciones a las propias facultades, tanto
para los sistemas, como para el recurso humano.
La medicin permite adelantarse a los hechos o a la ocurrencia de los problemas,

facilitando la toma de decisiones y seleccionando las oportunidades de
mejoramiento ms acordes con el sistema o el proceso.
Segn Francisco Rodrguez y Lus Gmez Bravo. 1991, la medicin debe ser
transparente, entendible y reunir los siguientes atributos, en cuanto a la
informacin: Pertinencia, precisin, oportunidad, confiabilidad y economa
Pertinencia: se refiere a la importancia en las decisiones que deben tener las

mediciones, tener claro para qu se hace cada medicin y cul es realmente la
utilizacin de ella. Recodar que el grado de pertinencia debe revisarse
peridicamente por la relatividad en el uso de recursos, las capacidades
disponibles y la direccin que se tenga en un momento determinado.
Precisin: debe dar a entender muy claramente el grado en que la medida

refleja fielmente la magnitud del hecho que se desea analizar o confirmar.
Para ello se debe tener en cuenta una buena definicin operativa, donde estn
fijadas con claridad las caractersticas de las unidades de escala de la
medicin, el nmero y la seleccin de las muestras, el clculo de las
estimaciones, las holguras o tolerancias, un buen instrumento y un
12
aseguramiento de que el dato dado por el instrumento de medicin sea bien
registrado por el encargado de hacerlo.
Oportunidad: la medicin como informacin que es, debe darse en el

momento y en el espacio mismo en que se requiere, para que permita corregir
y prevenir debilidades en los sistemas, as como disear elementos que
accedan a mantenerlas dentro de las tolerancias permitidas.
Confiabilidad: es la caracterstica que ofrece la seguridad a la gerencia de

que lo que se mide es la base adecuada para la toma de decisiones y la que
hace que las mediciones en las organizaciones no se hagan una sola vez, por
esa necesidad peridica de confirmar su validez con auditorias permanentes
que permitan detectar deformaciones en las lecturas de los instrumentos, en
las tolerancias, las frecuencias, en resumen, en las definiciones operativas.
Economa: la proporcionalidad entre los costos de la medicin y los beneficios

obtenidos por ella, deben ser importantes, sin detrimento en un momento dado
de la calidad o la productividad. Para obtener economas y retroalimentaciones
inmediatas, es buena poltica que el ejecutor de los procesos sea la misma
persona que haga la medicin.
Segn Beltrn Jaramillo en su libro indicadores de gestin, pginas 36 y 37,

otras caractersticas y atributos que posee la medicin son:
Forma: existen diversas formas de presentacin de la informacin, que puede

ser cuantitativa y cualitativa, numrica o grafica, impresa o visualizada,
resumida o detallada. Realmente la forma debe ser elegida segn la situacin,
necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.
Frecuencia: es la medida de cuan a menudo se requiere, se recaba, se

produce o se analiza.
Extensin: se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de inters.

La calidad de la informacin no es directamente proporcional con su extensin.
Origen: puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental es

que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
13
Temporalidad: la informacin puede hablarnos del pasado, de los sucesos
actuales o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia: la informacin es relevante si es necesaria para una situacin en

especial.
Integridad: una informacin completa proporciona al usuario el panorama

integral de lo que necesita saber acerca de una situacin determinada.
1.2.2.3 Los Procesos
Es importante para el anlisis de la organizacin, contemplarla desde la

perspectiva de los procesos que permitirn estructurarla adecuadamente segn
sus actividades y subprocesos respectivos. La visin de procesos permite al
gerente y a todos los involucrados ver la empresa como un todo, sin las divisiones
que ocasionan las reas funcionales en la concepcin de empleados y directivos
logrando una mayor satisfaccin del cliente. El anlisis de los procesos facilita la
mejor compresin del flujo de actividades, que incluyen la administracin, la toma
de decisiones y los recursos disponibles (Quintero Russo, 2005)
Bsicamente la organizacin distingue tres procesos fundamentales que de ahora

en adelante llamaremos megaprocesos o procesos organizacionales, por ser los
que renen a los dems subprocesos y sus actividades.
Los procesos organizacionales deben ser realizados y contemplados de forma

horizontal, donde todos y cada uno de los involucrados se hacen participes y
responsables de su funcionamiento. El objetivo de estos procesos es generar valor
agregado al cliente externo o consumidor final con el empleo de sistemas de
informacin ligados a dichos procesos (Mario Navarrete, 2001).
Los tres grandes procesos a los que se hace referencia son llamados: gerencial,
operativo y de apoyo soporte. En el primer caso, el proceso gerencial permite
generar en la empresa cierto grado de diferenciacin al poner en prctica por un
lado el direccionamiento de la misma con base al proceso administrativo
(planeacin, organizacin, control, coordinacin y evaluacin) y por otro lado el
desarrollo de la cultura organizacional, que al igual que el anterior debe ser nica
y coherente con la filosofa de la alta direccin.
14
El proceso operativo incluye todos aquellos subprocesos que ayudan al desarrollo
del plan misional en la organizacin, es decir por los cuales se va a lograr el
objetivo y qu estn nfimamente relacionados con la satisfaccin del cliente
externo. Mientras el proceso gerencial se encarga de la parte organizacional, el
operativo se vincula directamente con el desarrollo del producto o servicio.
El proceso de apoyo soporta todos aquellos subprocesos y actividades que

contribuyen a fortalecer los megaprocesos anteriores y sobre todo a la actividad
operativa. Estos incluyen desarrollo del talento humano, sistemas de informacin,
gestin ambiental, finanzas y recursos fsicos; no estn directamente vinculados a
la produccin pero permiten que esta se desarrolle de manera ms adecuada.
1.2.2.4 Los indicadores
Se define un indicador como la relacin entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias al cambio
generadas en el objeto y fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
provistas e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores,
unidades, ndices, series estadsticas, etc. (Beltrn Jaramillo, 2000) 3
Para poder abordar todo lo correspondiente a los sistemas para el control de la

gestin, se debe ver primero la organizacin como un enfoque sistmico. En la
figura 1 se muestra la representacin grfica correspondiente.
3
BELTRN JARAMILLO, Mauricio. Indicadores de gestin. 2 edicin. Colombia: 3R Editores,
2004. Pg. 35
15
Figura 1. Enfoque sistmico para el desarrollo de indicadores de gestin
Fuente: Indicadores de Gestin, Beltrn Jaramillo, 2000
Dado que es indispensable en las empresas desarrollar herramientas y

mecanismos que nos permitan controlar y evaluar el desempeo de las mismas,
los indicadores se presentan como una excelente alternativa para la medicin y
evaluacin de dichos procesos tanto en la parte administrativa, como operacional.
Para las empresas agrcolas y ganaderas la medicin de sus procesos es algo que
se ha visto limitado por el tradicionalismo de los mismos y los retrasados sistemas
de produccin. Muy pocos son los casos de empresas del sector que tienen
sistemas eficientes de gestin encaminados al mejoramiento continuo de las
mismas.
El objetivo de los indicadores es medir el desempeo de cada uno de los procesos

relacionados tanto en la parte administrativa como operacional, pues es de anotar
que al igual que muchas otras herramientas, los indicadores deben ser aplicados a
los procesos mediante la obtencin de datos tomados a partir de las variables que
intervienen en el mismo (producto, hombre, tiempo, etc.).
Deben adems hacer seguimiento de factores claves para el desempeo, al

permitir la conformacin de series histricas de indicadores y variables asociadas
que posibiliten analizar su evolucin.
16
La informacin obtenida sobre indicadores aplicados y los anlisis que esta
permiten, ayudan a una clara comprensin y divulgacin de la gestin (Corpoica,
2004). As mismo proveen elementos para la valoracin de los impactos
econmicos, sociales, tcnicos y ambientales derivados de la accin institucional.
Establecen comparaciones con otras organizaciones afines o con funciones

similares, aun internacionalmente, presentndose como una herramienta til para
establecer niveles de referencia con base en lo que quisiramos ser, o lo que
podemos y no podemos ser
El indicador, sea en el proceso que sea, debe servir para informar constantemente
sobre el funcionamiento de una actividad en la misma organizacin.
Es importante tener en cuenta que para la formulacin y anlisis de un indicador,

la informacin recogida debe ser actual, es decir que la medicin que se hace en
el presente, debe establecerse con los recursos disponibles y las restricciones
existentes, para evitar obsolescencia y resultados indeseados; igualmente debe
contemplarse qu es lo mximo que podemos lograr con esta informacin y las
restricciones presentes? Su potencialidad en el desarrollo de recursos y la
eliminacin de los cuellos de botella en el proceso que contribuya a mejorar la
capacidad.
Un buen indicador debe ser medible, tener significado y ser controlable es decir,
para el primero, que lo que se desea medir se pueda medir, ya sea en trminos de
grado o frecuencia de la cantidad: El tener significado quiere decir, que el medidor
o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan y
controlable en la medida que sus resultados permitirn tomar medidas correctivas.
-Los resultados de los indicadores deben permitir la correccin o modificacin del
proceso a fin de tomar las medidas necesarias-.
Lo importante es que tenga significado para todos los involucrados en el proceso.

Por tanto, todo medidor debe tener una descripcin, esto es una breve definicin
sobre qu es y qu pretende medir, as como una interpretacin que facilite su
anlisis.
El factor decisivo para la generacin de un indicador es la identificacin de las

variables de mayor significado en el interior de la organizacin, es decir, aquellas
que involucran las actividades crticas para los procesos.
17
Estos indicadores, sern una herramienta fundamental para la gerencia en la
medida en que la informacin que le proveen a la misma sea efectiva y oportuna,
facilitando la toma de decisiones en vas al mejoramiento del desempeo de la
empresa y hacia la generacin de medidas correctivas en el caso de que esta
informacin sea desalentadora.
Sin embargo, an en muchas empresas se han desarrollado apreciaciones

errneas de lo que significan los indicadores de gestin y su utilidad dentro de las
mismas, as como las implicaciones que conlleva el estudio de estos. Por un lado
se ha creado en los empleados rechazo hacia estos, puesto que generalmente
son relacionados con una tcnica masiva de despido y en efecto puede
presentarse porque muchos directivos tampoco han comprendido el enfoque de
los indicadores. Los trabajadores se ven sujetos a una serie de restricciones
formuladas, que al contrario de mejorar los resultados y potencializar esfuerzos,
causa malestar en detrimento de las actividades; mientras que por otro, es muy
comn darse cuenta que en algunas empresas consideran que esto solo les sirve
para perder tiempo y lo ven como un juego y no como una herramienta prctica
para la toma de decisiones. Consideran que el control de las actividades es algo
ajeno al mismo proceso que no puede ser contemplado porque representara
prdida en el tiempo y no se dan cuenta que el control hace parte de todas las
labores diarias an cuando sea hecho de manera desapercibida y desorganizada
(Beltrn Jaramillo, 1998).
Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestin
son un MEDIO y no un FIN. Esta es una situacin que generalmente se presenta
en el sentido en que en muchas organizaciones, los indicadores se convierten en
lo que hay que alcanzar y todo el mundo se alienta tratando de lograr, a toda
costa, el valor del indicador. Con esto, el indicador pierde su naturaleza esencial
de ser gua y apoyo para el control, y se convierte en un factor negativo de
consecuencias nefastas tanto para las personas como para la organizacin. Los
indicadores no son fines sino medios, para ayudarnos a lograr los fines 4.
Con la percepcin de que la medicin es un proceso difcil muchas empresas

prefieren dejar de lado el uso de estas herramientas, puesto que desconocen
completamente el alcance de los indicadores y su simplicidad de uso para la
adquisicin de informacin. Aunque en ciertos procesos la medicin se hace un
poco ms difcil y requiere de algo ms de profundidad, es necesario seleccionar
los puntos clave que eviten la imposibilidad en el planteamiento y la formulacin
de indicadores; se hace indispensable ver los factores a evaluar desde otra
4
2004. Pg. 39
18
perspectiva a fin de comprenderlos mejor y posibilitar su medicin, anlisis y
control.
1.2.2.4.1 Niveles y mbito de los indicadores. Los niveles de los indicadores

pueden ser vistos de diferentes formas, destacando el programtico y el
geogrfico. La distincin de niveles y mbitos contribuye a obtener un grado de
precisin terica, facilitando la comprensin, manejo y aplicacin del tema. Son
aspectos que se relacionan entre s, sin presentar exclusin mutua y a su vez se
entremezclan en el plano de lo real.
Al determinar estos se denota la aplicacin a diferentes niveles de la organizacin

y los diferentes grados de agregacin de los indicadores, implicando variaciones
en la especificad de los mismos. Esto pone de manifiesto el efecto cascada (Ver
figura 2) en el establecimiento del sistema de indicadores, mostrando la conexin
necesaria entre los mismos en diferentes niveles.
a) Niveles Programticos: estn determinados con base a las actividades,

proyecto, programa o plan. Es preciso tener en cuenta la asociacin que se
presenta entre las figuras programticas y los niveles jerrquicos de decisin
(Corpoica, 2004), situacin que conduce a distinguir igualmente indicadores en los
niveles ejecutor, tctico, estratgico y normativo.
b) Niveles Geogrficos: corresponden al rea geogrfica en el cual se ejecuta la

figura programtica en cuestin o en la que se ubica el objeto de atencin, es decir
el problema a solucionar o la oportunidad a potenciar. Surgen as para el caso de
empresas del estado, indicadores de nivel nacional, regional y departamental, la
especificidad de los resultados esperados y de la gestin misma exige incorporar
esta diferenciacin.
c) Niveles Organizacionales: guardan relacin con la forma de organizacin

vigente en un momento dado, en funcin de la cual se hace necesario construir
indicadores que permitan medir la gestin. En una entidad dada se pueden
establecer indicadores a nivel de los procesos desarrollados o reas temticas.
19
1.2.2.4.2 Principios. Cuando se definen indicadores, es importante enmarcarlos
dentro de unos principios que contribuyan a identificarlos y evaluarlos ms
fcilmente en pro del mejoramiento continuo de la empresa. Estos principios se
definen a continuacin con sus respectivos atributos asociados para la
comprensin de los resultados obtenidos.
a) Eficiencia: miden el rendimiento de los recursos utilizados en las actividades

ejecutadas dentro del proceso. Tienen que ver con la productividad, un ejemplo es
el nivel de satisfaccin de los clientes o usuarios de un servicio. La eficiencia se
logra cuando se logran los resultados de la mejor forma posible y hace referencia
al grado de optimizacin de los recursos
Se puede ver la eficiencia desde el punto de vista econmico y del enfoque

sistmico, como la relacin del producto obtenido por unidad de costo de los
insumos utilizados y una relacin entre salidas y entradas representadas en
cualquier sistema, respectivamente.
Cuando en la elaboracin de un producto se cumplen los objetivos con la menor

cantidad de insumos posible se habla de eficiencia, as mismo, si con la misma
cantidad de insumos se logra mayor produccin o se superan los objetivos
esperados se puede decir que hay eficiencia.
Segn el Grupo de seguimiento y evaluacin y el grupo de programacin de

Corpoica en 2004 los atributos a definir dentro de la eficiencia son:
Productividad: es una medida de eficiencia donde unos insumos se

transforman en bienes o servicios que satisfagan deseos y necesidades de
los consumidores. Se refiere a la cantidad de un producto obtenido por
unidad de insumo empleado.
La productividad puede ser medida por cada uno de los insumos empleados
en la elaboracin del producto de manera independiente o en la totalidad de
los insumos empleados para la realizacin del mismo, para lo cual debe
idearse un mecanismo que contribuya a concatenar los mismos en una sola
unidad, logrando validez en la medida.
Estos indicadores muestran el grado de utilizacin de los diferentes

factores, bien sea de orden financiero, fsico o de recurso humano que
intervienen en el proceso.
20
Costo Unitario: se refiere al costo en que se incurre para la elaboracin de
cada unidad de producto por concepto de los insumos empleados. Su
relacin es conocida habitualmente con el nombre de costo promedio
(Corpoica, 2004).
Rentabilidad: es el excedente econmico generado en relacin a todos los

gastos incurridos. Puede ser vista de la siguiente manera; los ingresos se
refieren al valor del producto mientras los egresos al valor del insumo.
Una medicin ms practica esta constituida por la tasa interna de

rentabilidad que es aplicable a todo tipo de empresas. El valor presente
neto de una inversin VPN, depende de la tasa de inters que se use para
calcularlo y cuando el VPN es igual a cero, significa que los dineros
invertidos en tal proyecto ganan un inters igual al usado en los clculos,
as pues este valor representa la tasa interna de rentabilidad o de retorno.
Ya que expresa el inters ganado por la inversin, esta constituye la medida
de rentabilidad ms adecuada. Si por ejemplo el VPN estimado con una
tasa de 12% es igual a cero significa que la inversin tiene una retribucin
igual al 12% Anual.
b) Eficacia: miden el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron

las cosas que se debieron hacer, si se esta trabajando en los aspectos correctos
del proceso. Se enfocan en el que se debe hacer, por esta razn, en su
establecimiento es necesario conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso (cliente interno) para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que el espera.
La eficacia se resume en la capacidad de producir resultados, lograr propsitos o

alcanzar objetivos pertinentes cumpliendo con estndares predeterminados
(Corpoica, 2004).
La eficacia debe responder a las preguntas que hacer? (procesos, acciones,

objetivos) Y que requisitos se deben satisfacer? (polticas, normas, estndares,
etc.)
21
Los atributos inherentes a la eficacia son:
Cantidad: es el volumen o numero de bienes y servicios generados dentro

de un periodo determinado. Mediante este se determinan si los productos
elaborados corresponden a los planeados.
Calidad: cumplimiento de los requisitos tcnicos y dems condiciones

preestablecidas para satisfacer cabalmente una necesidad. Hace factible
determinar si el producto o servicio se ajusta a los estndares de calidad.
Tiempo: obtencin del producto o servicio en el plazo estipulado o periodo

previsto. Posibilita establecer la oportunidad en cada caso.
Costo: obtencin del producto / servicio o ejecucin de la figura

programtica con los costos previstos.
Satisfaccin del Cliente: medicin de la respuesta a las expectativas de

usuarios o clientes que pueden ser internos o externos en relacin a los
servicios ofrecidos (Corpoica, 2004).
Cobertura: cubrimiento de la poblacin objetivo.
Cumplimiento: se refiere a la cantidad o calificacin del producto obtenido

en comparacin con lo propuesto o programado. En el primer evento se
trata de relacionar cuantitativamente lo logrado con lo propuesto.
Concretamente hace referencia a proyectos, metas, actividades, tareas, etc.
En el segundo evento se acude al empleo de escalas de orden cualitativo.
Desviacin: mediante este atributo se trata de determinar el grado en el

cual los valores resultados se alejan de la meta hacia arriba o hacia abajo,
siendo positivos para el primer caso y negativos para el segundo. Los
valores positivos representan en cuanto se supero lo programado mientras
los valores negativos muestran cuanto hizo falta para cumplir lo establecido
c) Economa: hace referencia al correcto uso de los recursos utilizados en un

proyecto, teniendo en cuenta la escasez que estos pueden llegar a presentar y en
busca de la satisfaccin de las necesidades humanas. Esto se logra de acuerdo a
las metas y polticas establecidas cuando en igualdad de condiciones de calidad
se obtienen bienes o servicios a un menor costo que el de la competencia.
22
El principio de economa se logra cuando la empresa logra movilizar
adecuadamente todos los recursos a su disposicin a fin de satisfacer una
demanda y cumplir con los objetivos y metas propuestos.
Sus atributos inherentes son:
Racionalidad: consiste en reducir los costos al mximo, evitando

desperdicios en tiempo y esfuerzo. Gracias a la racionalidad se pueden
identificar correctamente las necesidades y los objetivos que se desean
cumplir, para la satisfaccin de una demanda previamente establecida. De
esta manera se evita la compra de materiales que no sern necesarios en
la elaboracin de los productos, o que aun siendo necesarios no son
requeridos en las mismas cantidades y/o condiciones.
Prioridad: consiste en establecer cual de las necesidades ser satisfecha

primero, al igual que cual de las soluciones ser la ms importante,
teniendo en cuenta factores econmicos, sociales y de impacto ambiental
que estas y todas las contempladas puedan ocasionar.
Haciendo la seleccin de los indicadores que generen problemas de ms

pronta solucin, se estar logrando la priorizacin de los mismos y de las
alternativas posibles, no se trata de indicadores especiales si no de la
seleccin de los ms pertinentes en la situacin determinada.
d) Efectividad: en principio la efectividad puede ser definida como la relacin

existente entra la eficiencia y eficacia anteriormente mencionadas, es decir, que
en la medida que se trabaje con eficiencia y eficacia, se lograra la efectividad, para
determinar el grado en que se obtienen los resultados y objetivos propuestos,
cuando esto implica un uso de recursos y de costos asumidos.
Se tiene efectividad cuando se alcanzan los resultados previstos de acuerdo con

estndares previamente establecidos y al mismo tiempo se obtienen mediante un
uso ptimo de los recursos implicados (Corpoica, 2004).
Dado que la efectividad es una relacin y aplicacin de la eficiencia y eficacia, los
atributos pertenecientes a esta son los mismos que para las anteriores dentro de
una simultaneidad, sin embargo puede aplicarse uno ms a saber:
Persistencia: es el impacto que ocasionan los diferentes programas y

proyectos, as como la determinacin de objetivos en relacin a su
permanencia dentro del proceso por una unidad de tiempo indeterminada.
23
e) Ecologa: actualmente el manejo de la ecologa dentro del crecimiento
econmico y el desarrollo de las industrias, ha tenido bastante realce con relacin
a lo que anteriormente se venia trabajando. El principio de ecologa hace pues
referencia a las implicaciones de nuestras acciones y sus repercusiones o impacto
en el medio ambiente y la comunidad a la cual esta vinculada la organizacin; se
trata de evaluar los costos que tiene el medio ambiente en el desarrollo de
nuestras actividades y su cuantificacin por uso y deterioro del mismo, para de
esta manera contribuir al desarrollo sostenible y a la conservacin de los recursos
naturales. La contaminacin y los efectos en la salud humana, como factor crtico
de bienestar; al igual que en la sanidad animal y vegetal se incorporan
corrientemente en esta valoracin (Corpoica, 2004).
Los atributos definidos al interior de este principio son:
Tipo y cantidad de residuos: hace referencia con los subproductos o

remanentes de una actividad productiva, que no es objeto del proceso
realizado y que necesita ser manejado, a algn costo para mitigar los
impactos negativos a la sociedad.
Contaminacin: es el grado en el se afecta la calidad de algn recurso

(agua, suelos, patos y forrajes) o producto fsico empleado para procesos
posteriores o para la alimentacin humana o de animales.
Daos a la salud humana o generacin de problemas fito o zoosanitarios:

en estos casos se pretenden la dificultad de comprobar relaciones causales
en torno al fenmeno analizado y las acciones desarrolladas con respecto a
los efectos dainos que puedan ser observados y cuantificados.
Daos a la biodiversidad: el riesgo implicado al introducir nuevas

variedades de plantas, animales o microorganismos modificados
genticamente en un centro de diversidad.
1.2.2.4.3 Proceso. Es importante tener en cuenta en la elaboracin de los

indicadores una serie de pasos para su uso adecuado, determinando:
a) Composicin: Segn Beltrn Jaramillo, en su libro, indicadores de gestin, un

indicador correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:
- Nombre: la identificacin y la diferenciacin de un indicador es vital, y su

nombre, adems de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.
24
- Forma de clculo: generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos,
se debe tener muy claro la formula matemtica para el clculo de sus valores,
lo cual implica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se
relacionan.
- Unidades: la manera como se exprsale valor de determinado indicador esta

dado por las unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se
relacionan.
- Glosario: es fundamental que el indicador se encuentre documentado en

trminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su
clculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento, llmese
manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos
atinentes a los indicadores que maneja la organizacin.
b) Naturaleza: en cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican

segn los factores clave del xito. Definitivamente los indicadores de gestin
deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave. De esta
manera es importante establecer si el indicador va a medir efectividad, eficiencia o
productividad.
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave

mencionados, es garantizar la integridad de la funcin de apoyo para la toma de
decisiones.
c) Vigencia: segn su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y

permanentes. Los temporales son los que su validez tienen un lapso de tiempo
finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecucin de un
proyecto, al lograrse el objetivo o cuando este pierde inters para la organizacin,
los indicadores asociados debern desaparecer. Los indicadores permanentes, se
asocian a variables o factores que estn presentes siempre en la organizacin y
se asocian por lo regular a procesos. En las empresas es comn encontrar
indicadores asociados a proyectos que ya han terminado y a objetivos que ya se
alcanzaron, los indicadores deben ser constantemente revisados y comparados
con las caractersticas cambiantes del entorno.
d) Nivel de Generacin: en este momento se prosigue a definir en cual de los

niveles de la organizacin estratgico, tctico u operativo, se recoge la informacin
y se consolida el indicador.
25
e) Nivel de Utilizacin: esta etapa nos refiere al nivel de la organizacin, bien sea,
estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la
toma de decisiones.
f) Valor Agregado: finalmente es normal encontrar en la organizacin un nmero

exagerado de indicadores, la mayora de los cuales no soportan un anlisis de
valor agregado, en el sentido de la utilidad que para las personas tiene la
informacin que se relaciona con ellos. La mejor manera de identificar si un
indicador genera o no valor agregado esta en relacin directa con la calidad y
oportunidad de las decisiones que se pueden tomar a partir de la informacin que
este brinde.
1.2.2.4.4 Establecimiento de los indicadores en la organizacin. Es

indispensable que en la formulacin de los indicadores de gestin se involucren
todas y cada una de las reas de la empresa a fin de lograr una mayor integracin
entre estas y a la vez generar unidad en el establecimiento de los mismos, que
evite una fanfarria de indicadores los cuales no conducen a nada, o por lo menos
no responden las preguntas de la organizacin y tampoco satisfacen los objetivos
de la empresa y menos los de sus unidades estratgicas (Beltrn Jaramillo, 1998).
Para la formulacin de medidores debe comenzarse el ejercicio por la alta

direccin, estableciendo los indicadores de tipo corporativo, para posteriormente
dirigirse al siguiente nivel con los indicadores generalmente de carcter tctico, en
estos ya hay participacin de los mandos medios que intervienen en la definicin
de los mismos; al finalizar esta etapa se pasa a la definicin de los medidores de
tipo operativo con base en los anteriormente citados y con la colaboracin de los
lideres del proceso inmediatamente previo. De esta manera se logra que la gente
indicada participe en los respectivos procesos, garantizando la alineacin de los
indicadores a lo largo de la trayectoria, pues hay que recordar que para la
formulacin en cada etapa se debe tener en cuenta la formulacin hecha
anteriormente y en el caso de la alta direccin, debe tener en cuenta el
planteamiento de los objetivos organizacionales y ser coherentes con el aspecto
misional y visional de la empresa.
La interrelacin que surge entonces entre los indicadores en la empresa puede

presentarse de manera vertical y horizontal, de manera que tanto el plan
estratgico, como los procesos requieren indicadores que nos apoyen para su
control proactivo (Beltrn Jaramillo, 1998).
26
Figura 2. Despliegue de indicadores a travs de los niveles de la organizacin.
N.E Nivel estratgico

N.T Nivel Tctico
N.O Nivel Operativo
Fuente: Beltrn Jaramillo, 1998.
Metodologa: es indispensable seguir una serie de pasos para la conformacin y

el establecimiento de los indicadores de gestin en la empresa, esto es una
perspectiva global de lo que debera hacerse a fin de lograr el objetivo propuesto,
basados en la metodologa propuesta por Jess M. Beltrn.
1. Contar con objetivos y estrategias

2. Identificar los factores crticos de xito
3. Definir los indicadores para los factores claves de xito
4. Determinar para cada indicador estatus, umbral, y rango de gestin
5. Disear la medicin
6. Determinar y asignar recursos
7. Medir y ajustar
8. Estandarizar y formalizar
9. Mantener en uso y mejorar continuamente
En cuanto a la primera etapa podemos concluir que la formulacin de objetivos es

indispensable para el establecimiento de los indicadores, puesto que darn un
direccionamiento al gerente del proyecto respecto al rumbo que deben tomar los
diferentes indicadores. Teniendo en cuenta que los indicadores y objetivos deben
poder ser medibles o cuantificables debemos asignar una serie de ideas que nos
permitan la correcta formulacin de los mismos, estas son: atributo, que identifique
la meta; la escala, que es la medida en que es especificable la meta; el status,
hace referencia a la situacin actual de la escala; umbral, el valor que se desea
27
alcanzar; horizonte, el periodo de desarrollo para el objetivo formulado y la fecha
de inicio y culminacin planeada para el desarrollo del mismo; as mismo como la
persona a cargo de lograrlo.
En un proceso o actividad hay varias etapas que conforman al mismo y aunque

todas son de gran importancia para el desarrollo del mismo o de lo contrario no se
concebiran, es pertinente identificar cuales de esas etapas constituyen las mas
representativas. La consolidacin de los llamados 4 factores de xito (eficiencia,
eficacia, efectividad y productividad) en cada uno de los procesos es lo que se
denomina monitoreo integral. Para cada uno se deben establecer la serie de
indicadores que se consideren necesarios a fin de controlar y regular el proceso.
Ya con anterioridad se haba definido estado o status y umbral, necesarios para la

formulacin de cada indicador, ahora definiremos el concepto restante en el
Cuarto paso. Rango de Gestin, se define como el espacio comprendido entre el
valor mnimo y mximo de la variable, es la oscilacin que se le permite a la
misma en la medicin del indicador teniendo en cuenta que es muy difcil lograr
valores exactos. En el rango de gestin se hace necesario ofrecer un grado de
holgura o desviacin limitado por un punto inferior y uno superior. A partir de esto
se puede clasificar el grado de cumplimiento de la variable en satisfactorio o no
satisfactorio.
28
El diagrama siguiente explica de manera clara lo anteriormente citado. Rango de
gestin
Figura 3. Rango de gestin
Fuente: Beltrn, 1998
Si lo que conviene es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez
mayor
Figura 4. Rango de gestin
Fuente: Beltrn, 1998
Si lo que conviene es que el valor del indicador sea menor o se reduzca.
29
Cuando se habla de disear la medicin se hace referencia a las fuentes de
informacin y como se disponen estas para el correcto desempeo y manejo de
los indicadores. La informacin es una herramienta indispensable para la toma de
decisiones sea esta interna o externa; lo que se busca es brindar la posibilidad a
cualquier persona encargada del proceso de obtener de manera oportuna y clara
estos datos que a su ves favorezcan la construccin y anlisis de la informacin
en los indicadores. La informacin puede ser obtenida de diferentes fuentes como
balances para la construccin de indicadores financieros a partir de los datos
internos y el anlisis del grado de satisfaccin del cliente dentro de las fuentes de
informacin externas, as mismo ser el caso para los indicadores productivos y
de la alta gerencia que buscaran o requerirn fuentes precisas para la
construccin y veracidad de los mismos.
En esta etapa no solo se requiere de informacin, sino de responsables, es decir

el encargado del proceso, el encargado de recopilar la informacin y el encargado
del anlisis para la toma de decisiones, as mismo como la frecuencia para la
recopilacin de la informacin. Es indispensable que de la misma forma que en
otros procesos todo lo que se desarrolle represente valor agregado para la
organizacin o de lo contrario no tiene sentido; esto significa que los indicadores y
el sistema de medicin elegidos representen en su interpretacin utilidad real para
la empresa, brindando las respuestas necesarias para la solucin de problemas.
En palabras del mismo Jess M. Beltrn en la determinacin y asignacin de

recursos se establecen las necesidades de recursos que demanda la realizacin
de las mediciones. Por esto debe calcularse la asignacin de los recursos para el
proceso incluyendo los ocasionados por la medicin.
Aunque la medicin debe ser inherente al proceso y el encargado de dicho

proceso debe interpretarlo de esta forma, el proceso de establecimiento del
sistema puede ocasionar tropiezos si se deja a la deriva, por cuanto se hace
indispensable asignar acompaamiento en las primeras etapas a los usuarios del
sistema por parte de quienes tienen la experiencia.
En la parte de ajuste del sistema de indicadores de gestin se debe tener en

cuenta la evaluacin de la implementacin; fuentes de informacin; proceso de
toma y representacin de la informacin; frecuencia en la toma y destinatario de la
informacin con el fin de corregir lo no deseado 5, esto quiere decir que muy
difcilmente podrn obtenerse los resultados deseados a la primera vez y que
5
2004. Pg. 56
30
algunos de los indicadores formulados pueden no ser pertinentes o arrojen
resultados que no respondan las preguntas formuladas y por tanto no alcancen los
objetivos establecidos.
Posteriormente se deben documentar completamente todos los resultados y

divulgar el nuevo sistema a los dems empleados ponindolo en marcha al interior
de los procesos.
En la medida que el sistema se va desarrollando y se evale peridicamente es

necesario empezar a hacer las modificaciones necesarias en pro del cambio y la
adaptacin de los procesos al entorno cambiante, esto contribuir a un desarrollo
mas eficiente y eficaz de los procesos y por ende de la empresa, a este proceso
de cambio se le conoce con el nombre de mejora continua y conforma la ltima
etapa en la metodologa para el establecimiento de los indicadores.
1.2.2.4.5 Establecimiento de indicadores para un rea de la organizacin. En

las organizaciones que estn organizadas por reas, existen varias fuentes para
establecer los indicadores de gestin (Beltrn, 1998):
Derivadas del plan estratgico: Se establecen desde el plan estratgico de la

alta gerencia hasta cada departamento. Los indicadores se asocian con los
objetivos.
Indicadores del rea misma: Los indicadores que se desarrollan en las reas,
son los tpicos o normales para los departamentos. Aqu es donde se miran los
factores claves del xito para cada departamento, y por medio de estos tener un
mejor desempeo, as logrando los objetivos del plan estratgico.
La ultima fuente de indicadores esta constituida por los procesos que tiene que
desarrollar cada rea de la empresa.
Lo ideal es que primero se desarrollen los indicadores de los proceso, despus los
de las rea y por ultimo los indicadores del plan estratgico. Para desarrollar los
indicadores se puede ver cada proceso del rea como un sistema. Se puede hacer
de la siguiente manera:
31
rea
Funcin bsica
Clientes Salida o producto
Expectativas y necesidades del cliente
1.2.2.4.6 Presentacin de los indicadores. Despus de hacer la medicin y

determinar los problemas existentes es necesario presentar la informacin de
manera adecuada y ordenadamente, con el fin de interpretar mejor los resultados
y comprender mejor los hechos para la toma de decisiones y el establecimiento de
juicios de valor.
La presentacin de los resultados a la alta gerencia puede hacerse de varias

formas, entre las cuales podemos destacar: los informes escritos y todos los
grficos que contribuyan a soportar esa informacin. Estos pueden ser,
histogramas, cuadros de mando y dems diagramas.
En cuanto a su interpretacin puede ser de forma cuantitativa o cualitativa, con

cifras exactas para el primer caso y un cumple o no cumple para el segundo.
Estas formas se podrn ver ms adelante en la formulacin de indicadores para el
manual, as mismo como las fuentes de donde ser tomada la informacin
necesaria.
32
Figura 5. Proceso gerencial.
33
2. PROCESO GERENCIAL
2.1 DEFINICIN
El proceso gerencial permite generar en la empresa cierto grado de diferenciacin

al poner en prctica por un lado el direccionamiento de la misma con base en las
funciones administrativas (planeacin, organizacin, direccin y control), la
formulacin de la plataforma estratgica y por otro lado el desarrollo de la cultura
organizacional, que al igual que el direccionamiento estratgico debe ser nica y
coherente con la filosofa de la alta direccin.
2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
El direccionamiento estratgico no solo va tras la formulacin de planes y de la

plataforma estratgica per se; se encarga igualmente de la forma como estos se
cumplen y las acciones correctivas que se tomarn en caso contrario.
La incorporacin de indicadores de gestin en la parte de direccionamiento

estratgico permitir medir el desempeo de la direccin y el cumplimiento de los
objetivos fijados. Es indispensable por tanto establecer cada uno de las variables
a medir y sus caractersticas, para de esta manera formular indicadores
pertinentes, que contribuyan al mejoramiento continuo.
El establecimiento y determinacin de los factores crticos de xito, se convierten

en pieza fundamental en la formulacin de dichos indicadores, encontrando dentro
de las diferencias significativas entre empresas puntos comunes, sean estas del
sector industrial agropecuario, que sean medibles y caractersticos en funcin de
la empresa, y no del megaproceso.
34
2.2.1. Misin
La misin de una empresa sea del tipo que sea, define el negocio en el cual sta
se encuentra, es decir todo aquello que este hace para lograr la satisfaccin de los
requerimientos del consumidor o nicho de mercado. La misin en general va a
definir lo qu persigue la empresa tanto en calidad, como econmica y
socialmente; responde a la pregunta cmo quiero que me conozcan en un
futuro? Y cul es el camino que busco y debo seguir?
Aunque la misin nace de la diferencia existente entre una empresa y otra (ventaja
competitiva) siendo personal en la formulacin de sus objetivos y criterios para el
desarrollo de la misma, debe encontrar aspectos de congruencia para cualquiera
que se cite. Estos factores crticos de xito se mencionan en los siguientes
indicadores.
2.2.1.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la misin
Son varios los aspectos que identifican una empresa y la caracterizan en medio de
las otras, sin embargo toda empresa, busca satisfacer unas necesidades y
alcanzar los objetivos.
a) Rentabilidad: excluyendo las empresas sin nimo de lucro toda empresa busca
alcanzar niveles ptimos de rentabilidad que le permitan no solo mantenerse en el
mercado sino igualmente mostrar resultados a sus socios, convirtindose este en
un indicador clave que ayuda a determinar si se esta en el negocio adecuado tras
evaluar el costo de oportunidad 6, al igual que si los mrgenes son los mnimos
esperados.
Los indicadores para medir la rentabilidad en una empresa son bsicamente, el

margen bruto, margen operacional, margen neto, rendimiento del patrimonio y
rendimiento del activo.
6
Definido como el valor mximo que se sacrifica entre dos o ms negocios al solo poder invertir en
uno, cuando es necesario tomar una decisin de tipo financiero.
35
- El margen bruto: permite determinar despus de sacar los costos de produccin,
la rentabilidad que estamos obteniendo por cada unidad monetaria obtenida. Este
margen debe ser alto para que al descontar los gastos operacionales y dems
gastos, la rentabilidad siga siendo adecuada para la empresa.
Margen bruto = Utilidad Bruta x 100

Ventas Netas
Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento sin descontar otros gastos.
- El margen operacional: este es el margen que permite conocer el porcentaje de

ganancia sobre las ventas netas despus de descontar los gastos administrativos,
financieros, de distribucin y en ventas. Este es el segundo margen que se debe
obtener dentro del proceso de evaluacin y al igual que el anterior debe ser alto
para que al momento de descontar el pago de impuestos, la ganancia sea buena.
Margen operacional = Utilidad Operativa X100

Ventas Netas
Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento despus de descontar los
gastos operativos.
- El Margen Neto: este es el indicador final en el anlisis de rentabilidad que

demuestra realmente como esta el comportamiento de las ventas frente a la
utilidad tras descontar el pago de impuestos y los dems gastos antes
contemplados. Este es el margen de rentabilidad real.
Aun cuando el margen neto es el indicador ms importante y todo se reduce a

este, identificar los diferentes mrgenes de rentabilidad en cada etapa permite
determinar con exactitud en donde se esta fallando respecto al manejo de los
recursos y cuando se esta incurriendo en sobre costos.
Aunque no se puede establecer un parmetro o estndar de rentabilidad en las

empresas agrcolas y ganaderas en el presente trabajo, es necesario que el
director de proyecto o gerente haga un anlisis del negocio, que le permita
comparar a partir de los resultados la conveniencia o no de los mismos.
36
Margen Neto = Utilidad Neta X 100
Ventas Netas
Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento tras descontar todos los
gastos y el impuesto de renta.
Teniendo en cuenta que la rentabilidad esta determinada por los costos totales;
los gastos operacionales; financieros y las ventas en general, es necesario
manejar adecuadamente el comportamiento de los mismos con base en que a
mayores costos y gastos, menor rentabilidad y a mayores ventas con mnimos
costos, habr mayor rentabilidad.
A continuacin se muestra el comportamiento de estas variables con su relacin

inversamente proporcional:
Costos totales + Gastos totales = Ventas rentabilidad 0
Cuando la sumatoria de egresos es igual a los ingresos, se alcanza el punto de

equilibrio o una rentabilidad cero, lo que indica que no hay prdidas, ni ganancias.
Costos Totales + Gastos Totales > Ventas Rentabilidad negativa
Cuando la sumatoria de los egresos es mayor que los ingresos, se esta perdiendo
dinero en la inversin y deben tomarse medidas correctivas con el fin de
solucionar tales
Costos Totales + Gastos totales < Ventas Rentabilidad positiva
Si la sumatoria de egresos es menor que los ingresos se alcanzara una

rentabilidad positiva, sin querer decir necesariamente que esta sea la optima, por
cuanto para esto se debe comparar la rentabilidad propia contra la del mercado y
los competidores para tomar medidas en la disminucin de costos y gastos.
37
- Capital de Trabajo: representa el dinero que le queda a la empresa tanto en
efectivo o pasivos despus de pagar todas sus obligaciones a corto plazo. Es el
dinero de fcil e inmediato intercambio (con lo que la empresa cuenta realmente
para seguir trabajando). Se compone de efectivo o caja, valores negociables,
cuentas por cobrar y el inventario; tambin puede ser.
El capital de trabajo se puede clasificar en permanente o temporal segn su

tiempo. El primero hace referencia a la cantidad de activos circulantes que se
requiere para solventar las obligaciones y necesidades mnimas a largo plazo. El
capital de trabajo temporal es la cantidad de activos circulantes que varia con los
requerimientos estacinales.
Capital de trabajo = Activo corriente Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
Despus de cancelar todas las obligaciones del corto plazo, la empresa an

cuenta con unidades monetarias para trabajar
- Razn del corriente: permite verificar las posibilidades de la empresa para

endeudarse en el corto plazo.
Razn del corriente = Activo Corriente

Pasivo Corriente
Por cada peso que se adquiere como obligacin, la empresa puede responder
con unidades monetarias
38
- Prueba de cida: ms rigurosa que las dems permite analizar la capacidad de
pago de la empresa de sus obligaciones corrientes (corto plazo), sin tener en
cuenta la venta de sus existencias es decir, bsicamente con los saldos de
efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y
algn otro activo de fcil liquidacin que pueda haber, diferente a los inventarios.
Es una relacin similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
Prueba de cida = Activos Corriente Inventarios

Pasivo Corriente
Por cada peso de obligaciones a corto plazo, la empresa puede responder

conpesos sin contar el inventario
b) Servicio y satisfaccin del cliente externo: igual de importante a la

rentabilidad, al constituir empresa y desarrollar la misin se debe considerar el
grado de satisfaccin de los clientes. Esto permite a toda empresa trabajar con
calidad, saber que tan desviada esta de su rumbo y de sus objetivos, sabiendo
que debe funcionar en pro del cliente y retroalimentarse permanentemente de sus
opiniones. Las investigaciones de mercado y las decisiones que se tomen a partir
de ellas constituyen medios adecuados para evidenciar las necesidades de los
consumidores y sus expectativas frente a un producto o una empresa.
- Reclamos: este indicador permite determinar el grado de satisfaccin actual que

el cliente tiene respecto al producto o servicio que se le ofrece, buscando un
mnimo de reclamos sobre el total de clientes.
Reclamos = N reclamos x 100

Total clientes
Sobre el total de clientes de la empresa el tanto por ciento de estos se encuentran

insatisfechos con el producto adquirido servicio prestado
- Seguimiento de clientes post venta: este indicador permite establecer el nivel de

servicio post venta brindado al cliente, para lograr una retroalimentacin
permanente que conduzca al mejoramiento continuo. Lo ideal es llamar y tener
seguimiento de la mayor cantidad de clientes posibles, cuando el requerimiento de
recursos no permite visitarlos a todos.
39
Seguimiento de clientes post venta = N de clientes visitados o llamados X 100
Total de clientes
Del total de clientes de nuestra empresa el tanto por ciento ha sido llamado para
determinar su grado de satisfaccin
- Reclamos solucionados: aunque se atiendan las llamadas de insatisfaccin de

los clientes esto no indica que se estn tomando medidas al respecto, por eso es
necesario establecer, de todas las quejas presentadas, cuantas han logrado ser
solucionadas en un rango de tiempo determinado. A mayor nmero de problemas
solucionados mayor efectividad y satisfaccin del cliente.
Reclamos solucionados = Reclamos solucionados X 100

Total de reclamos
Del total de quejas presentadas, el tanto por ciento de estos han sido
solucionados
- Fidelidad del cliente: por medio de este indicador se establece la satisfaccin del
cliente al ver de los primeros clientes o con los que hizo negocio a ms de un ao
cuantos permanecen con la empresa. Lo conveniente es que el nmero de
clientes antiguos sea alto, sabiendo que obtener clientes nuevos, es ms fcil que
mantener los existentes.
Fidelidad del cliente = N Clientes antiguos (> un ao) X 100

Total Clientes existentes hace un ao
Del total de clientes actuales un tanto por ciento son antiguos, lo cual muestra
que a mayor nmero de clientes viejos, mayor satisfaccin.
c) Desarrollo del recurso humano: tradicionalmente las empresas de tipo

agrcola y ganadero no se han caracterizado por el desarrollo de las condiciones
del personal, pues no se considera su estabilidad y calidad de vida como un factor
determinante en la productividad, convirtindolos en simples herramientas de
produccin, sin expectativas ms all que una remuneracin econmica.
40
Actualmente las empresas diferentes al sector agropecuario y algunas pocas en
este, consientes de la importancia del talento humano dentro del correcto
funcionamiento de las organizaciones, se dedican a tomar medidas al respecto y
a generar las condiciones adecuadas para que de la misma forma que el cliente
externo se siente satisfecho, el cliente interno o personal, lo haga. Como lo
mencion Alberto J. Esparragoza J. 2003 Si las empresas se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye un elemento bsico para estudiar a
las organizaciones y particularmente a la gestin del talento humano.
Entonces por qu no agregar esto como factor clave de xito en las empresas
objeto de estudio? Por que no determinar qu se hace necesario para mejorar
las condiciones de vida de los empleados y contribuir al crecimiento de las
llamadas tecnologas blandas (conocimiento)?
Los indicadores que se plantean en este trabajo permitirn de alguna forma medir
ciertas variables relacionadas con el talento humano y las condiciones que se
deben tener en cuenta para el desarrollo de los colaboradores.
- Eficacia de la capacitacin: por medio de la capacitacin la empresa puede

determinar el nivel de competencia de sus empleados y as mismo sus niveles de
eficiencia y eficacia.
Eficacia de la capacitacin = N de empleados aprobados en capacitacin X 100

Total de empleados capacitados
Este indicador muestra el porcentaje de empleados que aprobaron la capacitacin

referente a las competencias adquiridas
- Participacin en decisiones a nivel organizacional: en esta parte se determina el

nivel de participacin de un personal autnomo y proactivo siendo este creativo e
innovador contribuyendo con un mejor desarrollo de la organizacin.
Participacin en decisiones = Proyectos impulsados por el personal

a nivel organizacional Total proyectos
Este indicador muestra el numero de proyectos de la organizacin que han sido

propuestos o impulsados por el personal.
41
2.2.2. Visin
La visin de una empresa define el horizonte que sta busca alcanzar y que debe
ser logrado en un tiempo determinado. A diferencia de la misin, que define lo que
la empresa hace y es, la visin determina lo que esta quiere llegar a ser, teniendo
en cuenta todos los factores de xito sustentados en la misin, sin dejarlos de
lado. La visin es una fotografa de futuro que le da direccionalidad al trabajo, sta
no puede ser establecida a corto plazo, es decir, en un plazo inferior a un ao
pues se tornara absurda y tampoco debe constituirse a ms de 10 aos porque
puede volverse inalcanzable.
La visin debe satisfacer tanto las necesidades y sueos alcanzables del cliente
interno como del externo, teniendo en cuenta variables externas de capacidad,
adaptabilidad, flexibilidad estructural y capacidad para convivir en la ambigedad y
el cambio; igualmente pretende ser inspiradora, dndola a conocer a toda la
organizacin para que los empleados se sientan comprometidos a buscar un
objetivo comn.
Tanto la visin, como la misin son de carcter general y deben estar apoyadas
por objetivos especficos que contribuyan a lograr las mismas. Dichos objetivos
especficos deben partir de la necesidad de cada empresa y sus particularidades
determinadas en el plan misional o visional segn sea el caso. Cada objetivo esta
ntimamente ligado al cumplimiento de una parte de la plataforma estratgica.
2.2.2.1 Indicadores para el seguimiento en el cumplimiento de la visin
Son muchas las direcciones que las empresas agrcolas y ganaderas buscan
tomar en el desarrollo de sus actividades y muchas veces estas tienden a ser
confusas y ajenas al negocio en el cual se encuentran; por eso se hace necesario
establecer una serie de parmetros que limiten un poco esa diversidad de caminos
que pueden llevar al caos y al desorden.
Basados en el objetivo principal de este tipo de empresas se han determinado

ciertos factores que deben ser medidos y que a parte de los objetivos particulares,
siempre las empresas agrcolas y ganaderas tendern a alcanzar.
42
a) Incremento de la productividad: toda empresa y por consiguiente las
agrcolas y ganaderas deben buscar el incremento de su productividad en un
tiempo determinado y para esto harn uso de las herramientas y mtodos
necesarios que contribuyan a lograr tal fin. Estas herramientas pueden ser
tcnicas en s, o de gestin de personal para que este trabaje de manera ms
adecuada, bajo las condiciones necesarias.
En cuanto a la produccin agrcola y la ganadera, puede decidirse producir una

cantidad mayor por unidad de rea y para eso se pueden mejorar las
caractersticas del suelo; trabajar con especies y variedades mejoradas para tal
fin; manejar tiempos, etc.
Para incrementar la productividad del personal pueden estudiarse las condiciones

actuales de los mismos con el fin de determinar si son las adecuadas o por alguna
razn estn contribuyendo a la disminucin de la productividad por empleado,
entre otras muchas variables que pueden ser cruciales.
El presente trabajo solo pretende brindar las herramientas de soporte para la

medicin de la productividad, bien sea del personal o del proceso en s. Las
medidas correctivas que se tomen, as como la investigacin de las circunstancias
que estn llevando a bajos niveles de productividad, deben ser tomadas por el
director del proyecto o gerente de la empresa.
- Productividad: la productividad puede ser expresada a pequea escala por Ha o

la unidad que se estime, como por ejemplo en invernadero para el caso agrcola y
estabulado para el ganadero o de forma general determinando la produccin total.
Incremento de la productividad = Prod. Unid rea Ao 2 - Prod. Unid rea Ao 1 X 100

por unidad de rea Produccin Ao 1 por unid rea
Incremento produccin Total = Prod. Total Ao 2 - Prod. Total Ao 1 X 100

Produccin total Ao 1
b) Liderazgo: el liderazgo es un factor crucial para las empresas, pues contribuye

en cierta medida a generar diferenciacin entre las otras. El liderazgo puede ser
referido a la cualidad personal que debe tener todo empleado y por supuesto el
director de la empresa o proyecto y tambin puede enfocarse a la funcin
necesaria dentro de la organizacin. El liderazgo es esencial para el cumplimiento
43
de toda visin y debe ser inherente a la formulacin de la misma, pues el liderazgo
brinda la capacidad de conseguir lo adecuado.
Como cualidad personal se refiere a las caractersticas posedas por algn

miembro de grupo para dirigir a quienes lo secundan; como funcin dentro de la
organizacin se refiere a que el lder no es producto de sus caractersticas, sino
de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin
especifica (Morea, 1997), es decir qu es canalizador de las necesidades de ese
grupo de personas que lo eligen como lder porque consideran busca lo mismo
que ellos; en cualquiera de los dos casos es una caracterstica fundamental en las
organizaciones y sus individuos y sera pertinente contemplar los objetivos de los
individuos dentro de la organizacin para satisfacer sus necesidades sin chocar en
contra de las del cliente externo y orientar sus rumbos; as mismo los individuos
que ingresan a una organizacin deben decidir si la empresa cumple o no con sus
expectativas para poder trabajar adecuadamente.
Todo lo anterior nos ha llevado a concluir que cualquier organizacin, del tipo que
sea, agrcola, ganadera o incluso ajena al sector debe buscar ser lder a futuro en
cuanto a costos, ventas, calidad, tecnologa, manejo y desarrollo socio - ambiental
se refiere. El liderazgo en costos automticamente la llevara a un liderazgo en
ventas si la intencin de la empresa es competir en precios, sacrificando un poco
el margen de ganancia. La calidad es un cometido que toda empresa debe buscar
aun cuando los factores diferenciadores se hacen cada vez ms estrechos y
mnimos, logrando obtener mayor satisfaccin del cliente.
La tecnologa destaca dos tipos, que son las tecnologas duras y blandas. Las
primeras son de ms fcil adquisicin mientras las segundas requieren de mayor
compromiso con el talento humano, la capacitacin y formacin del mismo.
Es indispensable tener en cuenta que los valores arrojados por lo siguientes

indicadores deben ser constantemente comparados con la informacin de los
competidores, que puede ser conseguida por anlisis de la industria o de los
competidores ms prximos.
44
- Liderazgo en costos: consiste en trabajar y producir con los mas bajos costos sin
sacrificar la calidad del producto o servicio que se esta ofreciendo. Si se trabajan
con costos bajos se tiene una ventaja competitiva respecto ala competencia. Del
promedio de los costos que las empresas que producen los mismos bienes, se
analiza como estn los costos de la empresa y se pueden tomar decisiones
Liderazgo en costos = Costos totales Costo prom. Del mercado X 100

Costo promedio del mercado
Los costos totales de la empresa se encuentran en un porcentaje por encima o

por debajo que el promedio de costos de los competidores.
- Liderazgo en ventas: consiste en buscar cada vez ms participacin del mercado

para que el posicionamiento de la empresa sea ms fuerte.
Liderazgo en ventas = Ventas Netas X 100

(Participacin en el mercado) Ventas totales del mercado
Respecto al total de ventas nacionales del sector la empresa tiene una

participacin porcentual de tanto.
- Liderazgo en calidad: es la bsqueda de la satisfaccin del cliente y el

reconocimiento a los procesos que aseguran un producto confiable mediante la
implementacin de sistemas de control de calidad sin tener la obligacin de
certificarse como tal, pero en pro de un mejoramiento continuo de la misma.
Incremento en las ventas = Ventas del ao 2 Ventas del ao 1 x 100

Ventas del ao 1
Las ventas del ao 2 incrementaron en tanto % con respecto al ao 1
45
Reclamos = N reclamos
Total clientes

Liderazgo en calidad = Implementacin de S.G.C. ISO 9001 opcional
- Liderazgo en tecnologa: es una de las partes ms importantes de las empresas,

ya que si se tiene tecnologa avanzada habr ms eficiencia y eficacia en los
procesos. Si se es lder en tecnologa se tendr una ventaja competitiva frente a la
competencia. Ser lder en tecnologa quiere decir que la maquinaria debe ser
actualizada, por lo cual se indica la vida til de las maquinarias y equipos.
Vida til maquinaria = 10 aos

Vida til equipos de oficina = 5 aos
El liderazgo tecnolgico puede estar expresado de igual forma en desarrollo o

implementacin de nuevas variedades o razas; mtodos de produccin y nuevos
insumos.
Liderazgo en tecnologa (%) = No. de productores con tecn. de punta en la regin X 100
Total de productores en la regin
El indicador muestra el porcentaje de productores que hacen uso de las ultimas

tecnologas en maquinaria, variedades, mtodos de produccin o insumos. Si el
resultado es 20 %, significa que el liderazgo de la empresa es igual a un 80 %
sobre el total de productores.
- Liderazgo socio ambiental: es muy importante para las empresas tener en

cuenta la parte social y ambiental, partiendo de que nada vale entregar un
producto de calidad si se esta yendo en detrimento de la calidad de vida de la
sociedad deteriorando el medio ambiente.
Liderazgo socio - ambiental = Implementacin de un plan de manejo ambiental
46
2.2.3 Polticas y objetivos
Seria pretencioso y coercitivo establecer puntos crticos de control para la

formulacin de polticas y objetivos en la empresa cuando al menos estas
primeras parten de la misma filosofa de los fundadores y no pueden ser
impuestas con base a ideales globales o lo que todos quisieran que fuera una
empresa. El tradicionalismo presente en el sector genera rechazo al cambio, sin
embargo, es necesario continuar en el proceso, donde empiezan a cobrar
importancia variables distintas a la ganancia propia y al trabajo individual, en que
el trabajo continuo basado en una misin clara y una visin perfectamente
definida, contribuya al desarrollo del talento humano y la conciencia ambiental con
estabilidad.
Las polticas y los objetivos parten de la formulacin de la misin y la visin y

estn encaminados al logro de estas y deben ser establecidos por cada empresa
en funcin de lo que particularmente busca.
En el presente trabajo se establecen ciertos indicadores que permitirn evaluar

los grandes parmetros (Misin-Visin) y los factores crticos de xito que
incluyen, sin desconocer por supuesto la importancia de las polticas y la filosofa
organizacional.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional hace referencia al sistema de valores presentes en una

organizacin y que vinculan a los individuos dentro de un contexto de interrelacin,
brindndoles identificacin y afiliacin que finalmente conducirn a un
cumplimiento ms efectivo de los objetivos, puesto que los empleados que se
encuentran ms comprometidos para este momento ven la empresa como un
todo, sumatoria de las partes individuales que contribuyen al beneficio de las
mismas y no de un solo individuo.
El desarrollo de la cultura organizacional contribuye a transmitir un sentimiento de

identidad a los miembros de la organizacin, facilita el compromiso con algo mayor
que el yo mismo, brinda estabilidad al sistema social y ofrece premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
47
R.J. Aguado, considera los siguientes ocho puntos como clave para el desarrollo
de la cultura organizacional:
2.3.1 Una orientacin hacia la accin, con el fin de que se cumpla. Aun
cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de
decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras
parecen estarlo)
En toda empresa se hacen muchos planes a seguir en un periodo determinado,

los cuales pueden ser misionales o funcionales; lo importante es que estos
trasciendan del documento a la realidad por medio de la gestin de los recursos
humanos y otros que sean necesarios. La vinculacin del personal en estos
procesos juega un papel determinante, pues contribuye al correcto funcionamiento
de los mismos. La medicin de esta variable se har teniendo en cuenta los
planes y proyectos programados contra los que realmente han sido ejecutados.
Ejecucin de proyectos = Proyectos ejecutados X 100

Proyectos Diseados
Del total de proyectos diseados solo un% han sido ejecutados.
2.3.2 Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la

compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las
necesidades del cliente
En la medicin de este punto clave para el desarrollo de la cultura organizacional

se hace necesario formular encuestas que permitan conocer el grado de
satisfaccin del cliente no solo con nuestro producto, sino con la atencin brindada
por cada uno de los trabajadores en el punto de venta as como en las oficinas y
su percepcin de la empresa. Esto nos permitir determinar indirectamente en que
medida todos los trabajadores se encuentran orientados al cliente para tomar las
medidas pertinentes en caso contrario.
48
Percepcin del cliente frente a la empresa = Nmero de clientes satisfechos x 100
Total de clientes
Del total de clientes de la empresa el por ciento esta satisfecho con el servicio
brindado, por cuanto se puede concluir que la empresa y sus trabajadores estn
orientados hacia este en la misma medida.
2.3.3 Autonoma y decisin, con el fin de fomentar el surgimiento de lderes e

innovadores para la organizacin
Es indispensable, por un lado analizar cuantas propuestas lideran o formulan los

empleados sobre el total de los mismos,; y por otro lado el porcentaje de
participacin de los mismos en los proyectos desarrollados y por tanto, en la toma
de decisiones. Este indicador nos muestra el grado de participacin que los
empleados tienen dentro de la empresa, sabiendo que aun dentro de la teora
participativa existen algunas funciones que no pueden ser delegadas y competen
nicamente a la alta gerencia. Es necesario saber en que medida algunas
funciones pueden ser delegadas para comprender la pertinencia y virtud de los
resultados.
Promedio de proyectos = Propuestas lideradas y formuladas por empleados

Liderados por empleado Total de trabajadores en la empresa
Cada empleado esta formulando en promedio proyectos
2.3.4 Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el

activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento
En la medicin de esta variable es necesario comparar el crecimiento de la

productividad por empleado de un periodo a otro, con respecto al incremento en el
gasto por capacitacin y programas sociales durante el mismo lapso, donde la
relacin debe ser uno a uno, es decir que si los gastos en capacitacin y
programas sociales se incrementaron en un punto, igualmente debe ocurrir con la
productividad por empleado capacitado para satisfacer dicho incremento.
49
Gastos en capacitacin/empleado periodo 2 = productividad/empleado periodo 2
Gastos en capacitacin/empleado periodo 1 productividad/empleado periodo 1
Si existe igualdad en la relacin se dir que el incremento en la productividad

satisface aceptablemente el incremento en gastos de capacitacin; si el valor de la
izquierda es menor que el de la derecha se dice que no solo es aceptable sino que
adems esta siendo eficaz el proceso de capacitacin y si es mayor el valor de la
izquierda se concluye que el proceso de capacitacin no esta siendo eficiente y
mucho menos eficaz.
Incremento en gastos de capacitacin/empleado (%) = incremento en productividad/

empleado (%)
Relacin satisfactoria
Incremento en gastos de capacitacin/empleado (%) < incremento en productividad/

empleado (%)
Relacin altamente satisfactoria
Incremento en gastos de capacitacin/empleado (%) > incremento en productividad/

empleado (%)
Relacin no satisfactoria.
2.3.5 Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la

compaa. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y
dialogando con "el frente de batalla"
Se determina en la medida que la empresa establece sus propios valores y la

incidencia y conocimiento de los mismos entre los empleados y la misma alta
direccin.
Es necesario que el gerente de la empresa no se quede en un nivel tan alto que

no permita ser alcanzado por los dems o peor, ni siquiera sea conocido por los
empleados. Se hace indispensable que tenga una relacin directa con el recurso
humano para conocer sus debilidades y fortalezas dentro de la misma empresa.
50
La medicin que se puede hacer al respecto parte de la existencia o no de los
valores organizacionales, independientes y personales a cada empresa y de si la
alta direccin mantiene contacto con los subalternos (visitas).
2.3.6 Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y

debilidades, sus amenazas y oportunidades
Para determinar tanto las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la

empresa es necesario desarrollar un diagnostico bsico conocido mejor como la
matriz DOFA y posteriormente comparar las fortalezas con las debilidades y las
amenazas con las oportunidades, con el fin de establecer en que medida la
situacin actual de la empresa es positiva o negativa.
Mientras el anlisis de las fortalezas y debilidades muestra la condicin actual de

la empresa y como pueden estas incidir en el corto plazo; las amenazas y
oportunidades proyectan situaciones que pueden afectar en el mediano y largo
plazo a la compaa, que debe prepararse para afrontarlas y mitigar los daos que
puedan ser ocasionados cuando se hace imposible evitarlos del todo.

Anlisis de la situacin interna = Total fortalezas
Total debilidades
Si el resultado es superior a 1 se puede decir que la situacin actual de la

empresa la pone en un puesto favorable al ser mayores sus fortalezas que sus
debilidades
Si el resultado es igual a 1 se debe determinar en que medida el impacto de las

debilidades aun siendo iguales a las fortalezas podra superar el impacto de estas
ltimas.
Si el resultado es inferior a uno, la empresa se encuentra en una situacin actual

delicada y debe prestarse mucha atencin al control y erradicacin de las
debilidades presentes.
51
Anlisis de la situacin externa = Total oportunidades
Total amenazas
Si el resultado es superior a 1 se puede decir que la situacin futura de la

empresa la pone en un puesto favorable al ser mayores sus oportunidades que las
amenazas
Si el resultado es igual a 1 se debe determinar en que medida el impacto de las

amenazas aun siendo iguales a las oportunidades podran superar el impacto de
estas ltimas.
Si el resultado es inferior a uno, la empresa se encontrara en una situacin futura

no muy favorable y debe prestarse mucha atencin a las amenazas para que en
caso de no poder mitigarlas o eliminarlas, la empresa este en la capacidad
suficiente de afrontarlas
2.3.7 Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien
sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en
su administracin.
La empresa requiere solamente el personal necesario para realizar sus labores, no

deben sobrar empleados que no generen valor agregado al producto. Este valor
agregado debe ser captado por el cliente final o consumidor para que realmente
se genere la satisfaccin adecuada y se cumpla con los requerimientos de los
mismos. Los empleados deben ser participativos y activos en todas las
actividades, generando ideas que mejoren los procesos, as produciendo con
calidad y trabajando por el mejoramiento continuo. Se debe evaluar en que
medida los empleados participan activamente en la empresa, sus iniciativas como
contribuyen estas al desarrollo organizacional.
Es necesario para lograr tal fin, estandarizar los procesos en la empresa agrcola y
ganadera con el fin de conocer el nmero exacto de operarios que se requieren en
cada actividad. Este indicador se convierte en una variable de tipo cualitativo, pues
determina el cumplimiento o no del estndar.
52
2.3.8 Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica
del cambio y sus circunstancias.
Los cambios en las empresas no son siempre fciles de aceptar por los
empleados, por lo cual es necesario generar una estructura organizacional y
procesos flexibles donde los cambios se desarrollen lo ms rpido posible. Los
empleados deben ser capacitados constantemente para que los cambios se
adopten lo ms rpido posible y la empresa no pierda tiempo en esos cambios. La
flexibilidad hace referencia a la necesidad de ser permisivo en procesos de cambio
de largo plazo, y la rigidez en procesos de cambio a corto plazo.
Teniendo en cuenta los diferentes periodos para la ejecucin de planes o

proyectos, e incluso el logro de objetivos, es indispensable considerar su
cumplimiento a corto, mediano y largo plazo; en el primer caso se evaluara su
adaptacin y difusin al interior de la empresa en un periodo inferior a un ao; en
el segundo (mediano plazo) se tendr en cuenta su aplicacin de 1 a 5 aos y en
el largo plazo su aplicacin en un periodo mayor a 5 aos. El cumplimiento o no de
estas constantes, determinara el cumplimiento de este indicador que
evidentemente es de tipo cualitativo.
53
Tabla 1. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico Indicadores para el cumplimiento de la misin
Determinar el % de ganancia
por c/ peso vendido sin
descontar gastos otros gastos
Determinar el porcentaje de
ganancia por c/ peso vendido Utilidad Oper x 100
sin descontar gastos Ventas netas
operativos
Determinar el porcentaje de
ganancia por c/ peso vendido
sin descontar los gastos e imp.
renta
Determinar con cuantas

unidades monetarias cuenta la
empresa para trabajar
Determinar con cuantas

unidades monetarias puede
responder la empresa al
adquirir una obligacin
Determinar con cuantos pesos

puede contar la empresa para Activo C - Inventario
responder por las obligaciones P Corriente
de corto plazo sin contar con el
inventario
54
Tabla 2. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico Indicadores para el cumplimiento de la misin
Determinar el % de clientes
insatisfechos con el producto
adquirido o el servicio
prestado
Determinar el nmero de
clientes que han tenido
seguimiento.
Determinar del total de quejas

presentadas cuantas han sido
solucionadas
Determinar del total de clientes N C de ms de

actuales cuantos son antiguos, un ao
para de esta manera Total de clientes
establecer el grado de fidelidad
empleados que aprobaron la
capacitacin referente a las
competencias adquiridas.
55
Tabla 3. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico Indicadores para el cumplimiento de la misin y visin
proyectos de la organizacin que
han sido propuestos o
impulsados por el personal
Determinar que tan productivo

esta siendo el suelo, de una
produccin a otra por hectrea,
teniendo en cuenta el manejo
que se esta haciendo del
mismo
Determinar que tan productivo

esta siendo el suelo, de una P. Ao 2 P. Ao 1
produccin a otra, teniendo en P. Total del Ao 1
cuenta el manejo que se esta
haciendo del mismo
Determinar si los costos totales

de la empresa se encuentran
en un % por encima o por
debajo que el promedio de los
costos de los competidores.
56
Tabla 4. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico Indicadores para el cumplimiento de la visin.
Determinar con respecto a las

ventas nacionales del sector, cual
es la participacin de la empresa
dentro de estas.
Determinar el incremento de las V.ao 2 V ao 1

ventas del ao 2 con respecto a Ventas del ao 1
las del ao 1
N de
Determinar el porcentaje de No. de productores productores
productores que hacen uso de con tecn. de punta con tecnologa
las ltimas tecnologas en en la regin X 100 de punta
maquinaria, variedades, mtodos Total de Total de
de produccin o insumos. productores en la productores de
regin la regin.
57
Tabla 5. Proceso Gerencial Cultura Organizacional.
Determinar la vinculacin del

personal en los proyectos, ya
que estos juegan un papel
determinante, pues contribuyen
al correcto funcionamiento de la
empresa
Conocer el grado de satisfaccin

del cliente no solo con nuestro
producto, sino con la atencin C. satisfechos x 100
brindada por cada uno de los Total de clientes
trabajadores en el punto de
venta as como en oficinas
Determinar el grado de
participacin de los empleados
dentro de la empresa.
58
Figura 6. Proceso operacional
PROCESO
59
3. PROCESO OPERACIONAL
3.1 DEFINICIN
El megaproceso operacional abarca todas las actividades que estn directamente

relacionadas con los subprocesos de produccin y de mercadeo o
comercializacin de los productos. Este megaproceso involucra el desarrollo del
plan misional de la empresa y se vincula a la satisfaccin del cliente externo por
medio de la contribucin y soporte del cliente interno (empleados).
La determinacin de los factores crticos de xito se vinculan a cada una de las

actividades y procesos dentro de la produccin, por cuanto es necesario
establecerlos para la correcta formulacin de los indicadores.
3.2 PRODUCCIN GANADERA
La produccin ganadera en el pas ha evolucionado lentamente en relacin con

otros competidores y productos sustitutos (pollo, pescado y cerdo), ms an
cuando el tamao y crecimiento de la poblacin es mayor que el de la misma
ganadera bien sea de carne o leche. Aos atrs el consumo per cpita era de 22
Kg. pero a partir de los aos 70 disminuyo notoriamente a 18 kg.; la productividad
es mnima debido al poco manejo tcnico que se hace de este tipo de
explotaciones y muchos productores prefieren hacer caso a la apariencia externa
(fenotipo) del animal, que a las variables genticas (genotipo) y de produccin,
que son estas ltimas las que en realidad contribuirn a mejorar la ganadera y al
incremento de la productividad.
El precio es determinado generalmente por la estacionalidad del clima, cuando

pequeos productores ofrecen sus bienes, creando exceso en la oferta, haciendo
caer los precios. La correcta planeacin de la produccin se hace indispensable
con el fin de generar una produccin constante y escalonada a travs del ao que
permita una oferta invariable con estandarizacin de los precios.
Es necesario contemplar no solo un factor en la toma de decisiones sino por el

contrario vincular mas situaciones como el correcto manejo y establecimiento de
los procesos. La medicin, que debe ser peridica contribuir a determinar juicios
de valor ms acertados con base en el control de los procesos y actividades.
60
La formulacin de los indicadores de gestin que se presenta corresponde a las
actividades ganaderas de produccin de carne y leche, que sern desarrolladas
de manera independiente para una mayor comprensin de cada proceso.
3.2.1 Produccin de Carne y leche
En la actualidad la produccin crnica en Colombia es desarrollada principalmente

de manera extensiva, sin ningn manejo tcnico sobre los animales y las pasturas,
con baja competitividad respecto a la produccin mundial, donde los procesos
administrativos juegan un papel muy relevante y en Colombia no se contemplan.
Es importante anotar que el ganadero puede optar por producir carne nicamente
para cada una de las etapas enumeradas para la totalidad del proceso; el criterio
del productor es el que determinara lo que le es ms conveniente, tras evaluar sus
capacidades y rendimiento en cada etapa.
Por su parte la actividad productora de leche presenta grandes diferencias en su

explotacin al interior del mismo pas con una clara tendencia a la produccin en
clima fro en regiones como la sabana Cund-boyacense, Nario, Manizales y las
partes altas de Antioquia; mientras que en las partes de clima clido se ha hecho
necesario desarrollar cruces que permitan la adaptabilidad y rusticidad de los
animales de carne con la produccin de los animales de leche.
Gran parte de la produccin lechera es generalmente destinada a los

subproductos lcteos en pueblos y regiones alejadas, mientras que en las
cercanas de las grandes ciudades se vende a empresas de gran tamao.
A continuacin se mencionan las actividades ms significativas en la produccin

de ganado lechero y de carne, as como los indicadores ms pertinentes para el
control de la gestin y la produccin.
61
3.2.2 Actividades e indicadores en la produccin de carne y leche
Aun en sus diferencias la produccin ganadera, tanto de carne como de leche,

establece una serie de indicadores en los procesos que son bsicos para ambos
tipos de explotacin, dado el caso de la cra y el levante donde claramente sus
actividades son similares con especificidades mnimas que por su puesto sern
tenidas en cuenta y expuestas en el presente trabajo.
Para entender la produccin ganadera (carne y leche) y poder formular

adecuadamente los indicadores pertinentes, es necesario entender las actividades
desarrolladas en las empresas de este tipo, teniendo en cuenta no solo lo que
actualmente se lleva a cabo, sino de igual forma lo que debera ser.
Es importante aclarar que todos los indicadores que se presentan a continuacin

pueden y deben ser comparados constantemente con el dato obtenido
anteriormente, es decir el de la medicin previa, esto con el fin de determinar en
qu medida el dato vara positiva o negativamente.
3.2.2.1 Cra de ganado para carne y leche
La cra de ganado abarca todas las actividades contempladas desde el nacimiento

del animal e incluso desde su concepcin hasta que alcanza la edad o el peso
adecuado para continuar en la etapa de levante. Generalmente el periodo de cra
tarda 8 meses y no mas de 10 desde el nacimiento hasta el destete desde que el
animal pasa de entre 40 - 50 Kg., hasta 180 Kg.
A continuacin se enumeran las actividades que se siguen en el proceso de cra

para ganado de carne y leche, incluso desde el momento de gestacin, donde se
empiezan a tomar las medidas necesarias para obtener animales aptos para la
produccin.
A. Gestacin: es el proceso en el cual las vacas de cra se prean, bien sea por
monta natural o por inseminacin artificial, hasta el momento del parto.
- Vacas en calor: observar permanentemente los animales, para determinar

cuantos estn cumpliendo con el tiempo estimado para la presencia del calor
62
segn sea el caso es de vital importancia, puesto que esto contribuir a aumentar
el porcentaje de vacas preadas y a disminuir el nmero de das vacos por vaca.
Del total de vacas que deberan entrar en calor a la fecha, el por ciento cumpli
el objetivo, al restante se le debe hacer seguimiento para determinar las causas.
- Porcentaje de vacas preadas: es importante tener en cuenta qu porcentaje de

la vacada total esta quedando preada despus de cada inseminacin, puesto que
esto contribuye a hacer una mejor seleccin de los vientres de cra y a descartar
aquellas vacas que reiteradamente no estn quedando preadas, cuando se
corrobore que los problemas no son de tipo nutricional. El porcentaje de vacas
preadas en un hato tras la inseminacin debe ser el mximo posible y
mantenerse dentro de un rango de 85%
Del total de vacas existentes en el hato el por ciento es apto para la

reproduccin y deben permanecer, mientras el restante se debe descartar.
- Muertes prenatales: determinar el nmero de muertes prenatales se convierte en

un factor importante ya que la incidencia continua de este valor nos puede mostrar
problemas en el suministro de la dieta y/o problemas de tipo gentico, ms aun
cuando es persistente a un gran nmero de la vacada. El porcentaje expresado
por este indicador debe ser mnimo, incluso inexistente, no sobrepasando el 1%
de la totalidad.
Del total de vacas existentes en el hato preadas, el por ciento tiene problemas
de abortos
63
- Servicios por vaca: en ocasiones son muchos los servicios que estn siendo
proporcionados a cada vaca, e incluso muchas veces no se sabe en cuantas
oportunidades el toro de reproduccin esta montndola, pues el ganadero
simplemente lo deja con estas y no lleva ningn registro sobre la monta. En el
caso de la inseminacin el control que se lleva es mayor, pero no se evalan los
resultados para tomar medidas correctivas. Es indispensable formular un indicador
que permita medir esta variable y que adems contribuya a mejorar los procesos
de control y mejoramiento continuo, sabiendo que el nmero de servicios por vaca
debe ser mnimo. Al igual que los indicadores previos, la utilizacin de este,
permite evaluar si la dieta es adecuada o no, a la ves que indica si es el caso que
animales no son aptos para reproduccin. La cantidad de servicios por vaca no
debe ser mayor a tres
Dentro del hato cada vaca esta siendo montada o servida (n) nmero de veces.
- Das Abiertos: generalmente los das abiertos se estiman para los animales de
reproduccin en 90 das, un perodo mayor sera inconveniente, mientras su
disminucin traera consigo grandes ventajas en la disminucin del tiempo entre
un parto y otro. Este valor puede ser establecido en un porcentaje para el total de
la vacada, claro despus de hacerlo individual para poder llevar un mejor control
de la situacin. Adicionalmente el uso de este indicador nos va a permitir controlar
el intervalo entre partos y el de parto y calor para determinar cuales vacas se
estn demorando ms en gestar y estn retardando los posteriores procesos de
cra, levante y ceba.
Para encontrar este indicador se hace primero la medicin por animal y luego se
totaliza para promediar. El dato por animal se hace para tener mayor control sobre
los animales que estn provocando la baja en la produccin y que pueden llegar a
tener los problemas reproductivos o nutricionales, mientras el dato promedio se
obtiene para llevar un consolidado de la presencia de este factor en todo el hato.
Das abiertos = Nmero de das vacos de la vaca.
El nmero de das abiertos por vaca, o el nmero de das que tarda la vaca en
quedar nuevamente preada es
64
Luego,
Sumatoria de los das abiertos en la vacada

Total de vacas a controlar
Los das abiertos en promedio para las vacas del hato son
- Primer parto: establecer un mximo de das o una edad mxima por novilla para
que presente el primer parto es de vital importancia pues esto ahorra tiempo
reduciendo los periodos de ceba al sacar ms animales en un lapso menor;
adems contribuye a dejar en el hato solo los animales que realmente sirven, en
este caso para la reproduccin. Este indicador nos ayuda a saber si nos
encontramos dentro de los parmetros establecidos o no. Hay que tener en cuenta
que el primer parto puede ser establecido cuando se alcanza la edad respectiva o
a un peso determinado.
Primer parto = Das transcurridos desde el nacimiento de la cra hasta su

primer parto.
Teniendo en cuenta que la edad establecida para el primer parto en novillas es de

2 aos y medio, el valor obtenido se est saliendo del margen o esta por debajo
del mismo en tantos das
- Vacas preadas por inseminador: este indicador ms que ayudar a definir que
vacas son aptas para la reproduccin como lo han hecho los anteriores, permite
establecer incentivos econmicos o no econmicos por cada trabajador segn su
desempeo. Este indicador solo es pertinente en el caso de la inseminacin
artificial. Ya en el caso de la monta natural permitira establecer cuantas vacas
esta montando cada toro y as mantenerlo en un mximo que no lo vaya a
deteriorar, este mximo habitualmente es de 25 vacas porcada periodo de
reproduccin.
1er caso: cierto operario esta logrando un porcentaje de efectividad en la

inseminacin de por ciento
65
Nmero de vacas preadas por toro = X
2do caso: Cada toro del hato esta montando y preando (n) nmero de vacas
B. Parto: es la etapa en la cual las vacas preadas dan a luz las nuevas cras del
hato, que generaran ingresos posteriores para la ganadera.
- Natalidad: la natalidad se define como el nmero de nacimientos proporcionales

dentro de una vacada y en un tiempo determinado. La medicin en la evolucin
del porcentaje de natalidad nos permite evaluar las caractersticas genotpicas, la
calidad de la dieta suministrada y las condiciones brindadas al animal para su
correcto desarrollo; cualquiera de estas tres variables o incluso ms de una puede
ser la causante de disminuciones en el ndice de natalidad dentro del hato.
El estndar puede variar segn la zona y la raza con la cual se esta trabajando,
sin embargo un dato prudente en el control de la natalidad podra ser 80 %,
siendo un valor mayor satisfactorio para conservar, mientras un valor inferior al
rango, demuestra problemas en cualquiera de las variables anteriormente citadas.
El porcentaje de nacimientos ocurridos durante un periodo determinado en la

empresa es de por ciento
- Mortalidad durante el parto: en algunos casos al igual que los prenatales, se

presenta la mortalidad durante el parto, bien sea por falta de atencin durante el
nacimiento o simplemente por problemas genticos, problemas asociados a
enfermedades, presencia de bacterias, etc. En cualquier caso la mortalidad al
momento del parto requiere de atencin, bien sea para incrementar el monitoreo a
vacas prximas a parir; para descartar animales genticamente inadecuados o
para controlar la presencia de bacterias asociadas a dichos problemas. Es de
anotar que el resultado obtenido no debe ser superior al 3 % del total de las cras.
66
Del total de partos en un periodo determinado el por ciento muri luego del
nacimiento
- Peso al nacimiento: el peso al nacimiento lo determina la raza con la cual se este

trabajando, en el caso de la ganadera de carne el peso promedio al nacimiento
debe ser de entre 40 50 Kg. Este dato puede ser calculado para cada animal o
para la totalidad de los nacimientos segn sea ms conveniente.
Peso al nacer = 40 50 Kg.
Peso promedio de las cras (kg.) = Sumatoria de los pesos al nacimiento

Total de cras recin paridas
El peso por animal o el peso promedio de las cras recin paridas es de 45 Kg.
- Machos nacidos: el nmero de machos nacidos en una ganadera de carne es de

vital importancia, puesto que son estos los que en su mayora se destinan a la
ceba, mientras las hembras se venden cuando no son seleccionadas como
vientres de cra.
Al ser los machos quienes tienen la prioridad, es importante que el porcentaje de

nacimientos para estos sea mayor, aun cuando generalmente el porcentaje es
equilibrado. Este dato es informativo, puesto que a no ser que se manipulen
genticamente los embriones, no hay forma de intervencin por parte del
ganadero o director del proyecto, que contribuya a lograr un mayor nmero de
machos.
El porcentaje de machos nacidos durante el periodo determinado es de por

ciento
67
C. Lactancia: es el periodo durante el cual las vacas proporcionan alimento a sus
cras contribuyendo a su desarrollo. En esta etapa las hembras son vacunadas
contra brusela y todas las cras contra carbn.
- Vacunaciones: su importancia radica en el control de enfermedades presentes al

interior de un hato, que muchas veces pueden ser crnicas y altamente
contagiosas, perjudicando de esta forma a toda la vacada. Las vacunas que
pueden tenerse en cuenta como las ms usadas son: brucelosis, carbn y aftosa,
recordando que cada una tiene un periodo diferente de aplicacin. La de brusela
se pone una sola vez cuando los cras hembras estn lactando; la de carbn se
realiza igualmente en el periodo de cra tanto para hembras como para machos y
la de aftosa es aplicada obligatoriamente en Colombia cada seis meses.
La medicin de la eficacia en la vacunacin permite llevar control sobre el proceso,

con el fin de determinar tanto su aplicacin por parte de los operarios como la
calidad de las mismas. Por eso es necesario que ante la presencia de
enfermedades en presencia de la vacunacin, se busquen las causas de este
problema.
Del total de animales vacunados por cada ciclo el por ciento presento sntomas
de una de las enfermedades contra la cual se vacunaron
- Suplementacin por animal: conocer la cantidad de alimento suministrado por

cada animal le permite al ganadero determinar no solo los costos, sino junto con la
ganancia de peso el suministro efectivo o no del suplemento por parte de los
empleados; es por tanto necesario llevar registros diarios de la cantidad
suministrada hacindole llenar al operario unas planillas de control, para ser
posteriormente comparado.
68
La cantidad promedio de suplemento consumido por animal en un periodo
determinado es de Kg.
D. Destete: en este proceso las cras que ya tienen alrededor de 8-9 meses se
separan de sus madres con el fin de empezar una produccin de levante.
Teniendo en cuenta que este proceso es difcil para las cras ocasionando perdida
de peso dado el estrs, es necesario brindar las condiciones necesarias que
mitiguen los efectos para no llegar incluso a la muerte del animal.
- Mortalidad al destete: es importante conocer el porcentaje de mortalidad al

destete puesto que afecta la rentabilidad de la ganadera y permite despus de un
anlisis establecer la causa de las muertes para tomar medidas correctivas.
- Ganancia de peso en destete por Ha ao: es de suma importancia saber cuantos

kilos esta produciendo una hectrea, de esta manera se podr sacar rentabilidad
por hectrea y hacer comparaciones dentro de la misma finca u otras fincas de la
regin. Este indicador permite tomar decisiones en pro de la produccin y de la
empresa.
El total de Kg. Producidos al destete en una hectrea es
E. Clasificacin y venta: en esta etapa se seleccionan los machos para levante y

las hembras dejadas para reproduccin, mientras los dems son vendidos en los
diferentes mercados.
69
Es indispensable al momento de clasificar los animales que pasaran al siguiente
proceso, tener en cuenta criterios relacionados a la ganancia de peso, el costo de
produccin y el porcentaje de reemplazo entre otras variables.
As mismo, antes, durante y despus de la venta se deben contemplar los costos,

la utilidad del proceso y la rentabilidad que est brindando al empresario con base
al precio de venta.
- Ganancia de peso: llevar un adecuado control sobre la ganancia diaria de peso

es indispensable para tomar las medidas correctivas necesarias, bien sea en
suplementacin o en cualquiera de las otras actividades de crianza, como el
manejo y los sistemas de produccin. Aunque como su nombre lo indica la
ganancia de peso debe ser medida en trminos diarios, su medicin se hace al
final del proceso para evitar el estrs del animal y mermas en la misma ganancia
de peso por desplazamiento excesivo de los animales; el calculo es un promedio
diario que se obtiene tras averiguar la ganancia total en el periodo de cra.
Segn el peso final al destete, cada animal gan en promedio Kg. De carne
diario
- Porcentaje de reemplazo: el porcentaje de reemplazo indica el nmero de cras

hembras que estn siendo dejadas para cubrir las deficiencias en la vacada de
reproduccin, sabiendo que por lo general las hembras en una hato productor de
carne son vendidas, siendo estas recin nacidas. Cuando el porcentaje de
reemplazo es alto, significa que tanto fenotpica como genotpicamente las cras
son aptas para reproduccin y contamos con una buena lnea de ganado.
Igualmente nos indica que la inversin que deberamos hacer en la compra de
nuevos vientres ser mnima. Puede que el costo de criar estas hembras sea
mayor al de comprar unas nuevas ya listas para reproduccin y es en este
momento donde se debe evaluar si se justifica segn el grado de calidad, dejar
estas en el hato.
70
El porcentaje de hembras que estn entrando como reproductoras y que son
provenientes del mismo hato es igual a
Tambin se puede concluir que,
Mis costos en reposicin de vientres se esta reduciendo en por ciento
- Costo promedio: el costo promedio por desteto es igual de importante que el

determinado para cada rubro en la empresa puesto que permite evaluar de
manera ms precisa la incidencia de cada uno de estos sobre los costos totales y
como es posible disminuirlos sin afectar la calidad de la carne producida. As
mismo permite establecer cual de los procesos (cra, levante o ceba) es el ms
costoso y por tanto menos rentable.
Costo promedio por desteto = costo total del proceso de cra

Numero de destetos
El costo promedio de sacar un animal de 9 meses y 180 kg. Es de
- Costo de produccin por Kilogramo de carne: obtener el costo de cada Kg. de

carne producida, permite al momento de vender, saber cuanto es la ganancia real
al final de este proceso si los costos estn sobrepasando el mximo y por tanto
el precio del mercado. Conocer el costo por kilogramo, de la misma forma que los
periodos de mayor oferta en carne permite organizar mejor la produccin, para
que al sacar los animales a la venta no se presenten perdidas econmicas.
No se debe olvidar que todos y cada uno de los datos debe ser comparado con el
inmediatamente anterior para establecer en que medida se ha mejorado o
empeorado.
71
El costo de sacar un Kg. de carne en el periodo de cra es de pesos
- Utilidad del proceso: siempre es conveniente evaluar la utilidad obtenida en cada

proceso puesto que ser el factor determinante para establecer en que grado
conviene o no dicho proceso, al igual que como puede ser mejorado para
disminuir los costos y gastos sin desmejorar la calidad del producto. La utilidad es
obtenida al descontarle a las ventas los costos totales.
Utilidad del proceso = Ventas Costos totales
El proceso de Cra tiene una utilidad neta de
- Rentabilidad del proceso: mientras la utilidad evala el proceso en trminos

absolutos, la rentabilidad lo hace en trminos relativos y se vale de esta misma
para determinar el porcentaje de ganancia real.
La rentabilidad del proceso de cra fue de por ciento
- Costo de reemplazos: se incurre en este costo cuando las cras hembras no son
suficientes para satisfacer la propia demanda y se hace indispensable tener
novillas de vientre ms pronto, sin incurrir en los costos que representara dejar
cras hembras para reproduccin. Cabe decir que se debe evaluar cual de las dos
opciones es la ms conveniente tras haber analizado con suma atencin todas las
variables que intervienen.
Costo de reemplazos = Nmero de novillas para reemplazo X Precio
El costo de adquirir nuevas novillas de vientre para satisfacer las necesidades del
hato es
72
- Volumen vendido en pesos: este indicador muestra al compararlo con datos
anteriores, cul ha sido el crecimiento de la empresa en sus ventas durante los
periodos previos y si se encuentran stas dentro del rango de las nacionales, o
estn muy por debajo. Niveles altos comparados con la competencia y el mercado
general muestran en ltimas liderazgo por parte de la empresa, mientras los bajos
muestran perdida de la participacin.
Volumen de ventas en pesos= Ventas en pesos por ao
El nivel de ventas en el ltimo periodo fue de, comparado con el periodo

anterior el crecimiento fue de
- Volumen vendido en unidades fsicas: aunque similar al anterior indicador, el

volumen vendido en unidades fsicas difiere en la medida que evala las cabezas
de ganado transadas en el mercado por parte de la empresa. El resto de la
interpretacin y anlisis de los resultados son manejados de igual forma.
Al comparar tanto el volumen en pesos como en cabezas de ganado vendidas se

hace necesario establecer en que medida el incremento de las ventas se debi a
un aumento de la cantidad vendida o a un incremento del precio al pblico.
Volumen de ventas en unidades fsicas = nmero de cabezas vendidas por ao
el nmero de cras vendidas en el periodo fue
- Variacin de las ventas: este indicador es valido tanto para las ventas en pesos,
como para las medidas en cabezas de ganado, permite, despus de evaluar el
volumen en ventas, fijar el crecimiento respecto al periodo inmediatamente
anterior.
73
O tambin:
Variacin de las ventas (%) = Ventas ao 2 Ventas ao 1 x 100

Ventas ao 1
La variacin de las ventas en el ltimo ao ha sido de por ciento
- Margen neto: este es el indicador final en el anlisis de rentabilidad que

demuestra realmente como esta siendo el comportamiento de las ventas frente a
la utilidad tras descontar todos los gastos contemplados. Este es el margen de
rentabilidad real.
La rentabilidad obtenida durante el proceso de cra es por ciento
3.2.2.2 Levante y ceba para ganado vacuno (carne y leche)
La etapa de levante es el periodo en el cual los animales que al ser destetados

con un peso promedio de 180 Kg. logran alcanzar los 300 kg. en no ms de 6
meses. Generalmente el paso de cra a levante ocasiona mermas en la ganancia
de peso por el estrs de la vacunacin, marcacin y el mismo desprendimiento de
la madre; aun cuando la conversin alimenticia es alta, se debe procurar disminuir
la prdidas de peso para de esta manera llegar al proceso de ceba mucho antes,
lograr una periodicidad ms frecuente en ventas y reducir los costos de
produccin.
La ceba es la etapa del proceso donde se reciben los novillos provenientes del
levante con un peso ideal de 300 Kg. o una edad de entre 18 a 20 meses. Esta
etapa tiene una duracin a veces mayor al ao, sin embargo seria adecuado
reducir este tiempo a 10 meses, si se controlan las prdidas en el paso de cra a
levante y se suministra adecuadamente suplemento y se pastorea segn las
necesidades nutricionales. La ganancia de peso ideal en esta etapa esta alrededor
del Kilogramo/da con el fin de recortar el periodo de ceba a poco ms de seis
meses, sin embargo puede mantenerse en principio un incremento diario de 800
Gramos animal / da.
74
A. Recepcin y Pesaje: se reciben los animales provenientes de la etapa de
levante o por compra directa para ceba para terminar su proceso de engorde.
- Peso promedio al recibo: este indicador muestra el peso promedio del lote que
entra al proceso de ceba, ya sea que paso de levante o que se compr. Permite
determinar el estado del animal y a pronosticar cuanto tiempo se demorara
aproximadamente en terminar el proceso.
El peso promedio de los toretes o novillos comprados eskg.
- Costo promedio por animal: este indicador muestra el promedio del costo que se
le gener al ganadero empresario por cada animal que compr. Este indicador es
indispensable ya que todas las cabezas compradas tienen diferente precio y se
hace difcil manejar la contabilidad. Si se maneja el costo promedio por animal se
puede llevar una contabilidad ms fcil y hallar los indicadores de rentabilidad con
ms exactitud.
Costo promedio por animal = Peso promedio kg. X precio del Kg.
El costo de cada animal comprado es de
- Costo total compra: es importante este indicador, ya que con este dato es que se
liquidan las cuantas con el vendedor o en la contabilidad de la empresa. Muestra
el costo total del lote que fue comprado o que pas de levante.
Costo total compra = Costo Promedio por animal X total animales
El costo del lote de ganado comprado es de
75
B. Vacunacin y baos: se vacunan los animales contra fiebre aftosa cada seis
meses y los baos se pueden realizar mensual o bimensualmente.
- Vacunaciones: su importancia radica en el control de enfermedades presentes al

interior de un hato, que muchas veces pueden ser crnicas y altamente
contagiosas, perjudicando de esta forma a toda la vacada. La vacuna que se le
aplican a los novillos o toretes es la de la Aftosa, la cual es aplicada
obligatoriamente en Colombia cada seis meses en los ciclos de vacunacin.
La medicin de la eficacia en la vacunacin permite llevar control sobre el proceso,
con el fin de determinar tanto su aplicacin por parte de los operarios como la
calidad de las mismas. Por eso es necesario que ante la presencia de
enfermedades en presencia de la vacunacin, se busquen las causas de este
problema.
Del total de animales vacunados por cada ciclo el por ciento presento sntomas
de una de las enfermedades contra la cual se vacunaron
- Periodicidad de baos: los baos contra garrapata y mosca son los ms usados
en las empresas ganaderas. Son muy importantes para que el rendimiento de los
animales sea el ptimo. Se realiza dependiendo del producto que se le aplique,
pero por lo general con un buen producto se deben baar cada 2 meses en
promedio. Este indicador nos muestra cada cuanto se estn baando los animales
de la empresa y se puede ver si esa peridiocidad es la correcta. El exceso de
baos puede resultar en resistencias a los productos e incremento de los
parsitos, de la misma forma que el atraso lo hace.
Periodicidad de baos = tiempo entre bao y bao para garrapata y mosca.
La diferencia entre un bao y el otro esta siendo de meses y se aleja del rango
en das
76
C. Alimentacin: durante esta etapa el animal puede ser alimentado en dos
sistemas (intensivo y extensivo), en el primero se suplementa y se proporciona
forraje, mientras en el segundo solamente se someten a pastoreo.
- Conversin alimenticia: es importante porque muestra que tanto asimila el

alimento el animal y lo puede convertir en carne, mostrando la calidad del
alimento.
Conversin alimenticia = Kg. de alimento en un periodo determinado

Ganancia de peso en un periodo determinado
Por cada kilo de alimento que consume producekilos de carne
- Suplementacin por animal: conocer la cantidad de alimento suministrado por

cada animal le permite al ganadero determinar no solo los costos, sino junto con la
ganancia de peso el suministro efectivo o no del suplemento por parte de los
empleados; es por tanto necesario llevar registros diarios de la cantidad
suministrada hacindole llenar al operario unas planillas de control, para ser
posteriormente comparado.
Promedio de suplementacin por animal = Total de alimento suministrado

N Machos en produccin
La cantidad promedio de suplemento consumido por animal en un periodo

determinado es de Kg.
- Anlisis bromatolgico: es el examen que se le hace a los alimentos para

determinar su composicin. Es importante tener conocimiento de lo
suplementando con el fin de establecer la calidad de estos.
La medicin hecha a partir de esta variable debe conducir a la existencia o no de

dicho anlisis, para tomar las medidas respectivas que contribuyan a mejorar la
calidad del alimento actualmente suministrado, es indispensable destacar que lo
que prima en ste es su contenido proteico.
77
- Costo de suplementacin por animal: es la cantidad de dinero que se invierte en
la comida suministrada a un animal. Se hace indispensable para poderlo comparar
con la ganancia de peso diaria y medir sus resultados dentro del hato.
Costo de suplemento por animal = kg. Consumidos por animal X precio de kg.
Un novillo o torete consume al da $... de suplemento
D. Manejo de potreros: este proceso es indispensable para determinar el

correcto uso de los suelos y los pastos empleados para ala alimentacin de los
bovinos.
- Capacidad de carga: muestra cuantos animales esta en capacidad de sostener la

finca por unidad de rea, en Colombia es muy frecuente usar la hectrea y en
algunos casos la fanegada o cuadra. Este anlisis se debe realizar teniendo en
cuenta que los animales tengan una alimentacin suficiente para cumplir con una
produccin apropiada. La calidad del pasto tambin influye en el resultado, ya que
si hay buen pasto y de buena calidad la capacidad de carga ser alta que es lo
ideal, la variedad de pasto es un factor determinante de la calidad y la cantidad de
forraje que se pueda encontrar en una hectrea.
Unidad gran ganado = cada 500 Kg. de peso vivo.
En promedio en una hectrea se sostienen cabezas de ganado
78
- Materia seca por hectrea: es la cantidad de forraje seco que produce una
hectrea en la finca. Este forraje seco es el pasto quitndole el agua, ya que lo
que tiene toda la parte nutricional del pasto o forraje es la materia seca. La materia
seca puede variar de acuerdo con la variedad de forraje y el manejo del mismo.
Entre ms alta sea la materia seca por hectrea es mejor.
Materia seca por Ha = Contenido de materia seca por mt2 X 10000
En promedio en una hectrea hay Kg. de materia seca
- Costo de recuperacin de potreros: es importante este indicador ya que

recuperar una hectrea para la produccin de carne es costoso y debe ser llevado
en la contabilidad en la parte de costos de alimentacin de los animales. Al igual,
sirve para comparar los costos de un ao a otro y tomar decisiones que lleven a
que esta actividad sea mas eficiente.
Costo de recuperacin de potreros = Costo por ha X nmero de hectreas.
El costo de recuperacin de potreros es de
- Nmero de potreros: es muy importante saber cuantos potreros necesita la

empresa ganadera, ya que por medio de este resultado se pueden manejar los
potreros que estarn en produccin, es decir los ocupados y los potreros que
estn en descanso o periodo de recuperacin de sus pasturas. Es importante
manejar una rotacin de potreros adecuada para que el hato tenga comida en
abundancia y constantemente.
En la finca se necesitan potreros, teniendo en cuenta el periodo de descanso

que se les debe dar
79
- Tamao del potrero: se pueden analizar los tamaos de los potreros y el
promedio con el fin de establecer su adecuada distribucin. El tamao de los
potreros debe tratar de ser homogneo para que el periodo de ocupacin y de
recuperacin sean lo ms parecidos y poder manejar de una manera ms
adecuada la rotacin.
El tamao promedio de los potreros es de hectreas o fanegadas
E. Pesaje y venta: se pesan los animales que van a ser destinados al sacrificio.
Lograr alcanzar los niveles adecuados de peso, contribuir para que al momento
de la venta, los ingresos sean superiores a los normalmente obtenidos.
- Ganancia de peso diario: es muy importante para el manejo de la empresa

conocer que ganancia de peso diario se esta obteniendo, ya que se puede
analizar si es acorde con la alimentacin que se esta dando. Tambin con este
indicador se puede comparar la rentabilidad con los costos de suplementacin y
alimentacin que se les suministra diariamente a los animales.
Ganancia de peso = Peso final peso inicial

N de das en levante y/o ceba
La ganancia promedio diario de la finca es de gramos
- Costo promedio por novillo: Importante para despus calcular la rentabilidad.

Este costo se convierte en un parmetro de referencia en la toma de decisiones
comparndolo con el de otras empresas de la regin. Se convierte en una ventaja
competitiva cuando los costos son bajos y la calidad permanece igual.
El costo por novillo o torete cebado es de
80
- Costo de produccin Kg. de carne: este indicador es ms especfico ya que
muestra el costo de producir un kilogramo de carne durante el ciclo de ceba. Se
puede sacar la rentabilidad por kilogramo y se pueden analizar los resultados
para la toma de decisiones.
Producir un kilo de carne costo
- Utilidad del proceso: este indicador muestra si el trabajo realizado durante el

proceso de ceba rindi frutos. La utilidad es por lo cual las empresas se forman y
para llegar a ella es por medio de un buen manejo del hato y los indicadores nos
ayudan a medir durante y despus del proceso para que la utilidad sea la mejor.
La utilidad que dio la empresa durante el proceso de ceba fue de
- Rentabilidad del proceso: es el porcentaje de las ventas que fueron utilidad.

Determinar el nivel de rentabilidad se convierte en un factor crucial al interior de la
empresa ganadera, pues contribuye a determinar el costo de oportunidad, para
saber si es adecuado llevar a cabo este proceso o simplemente sea mejor vender
los animales en levante. Es de anotar que la rentabilidad debe ser alta para que
justifique la realizacin del proyecto.
La rentabilidad del proceso de ceba fue del %
- Volumen de ventas en pesos: son las todas las ventas de ganado que se
realizaron durante todo un ao, es importante saber cuanto fueron el total de las
ventas, ya que por medio de esta se puede ver el tamao de la empresa y si esta
81
creciendo al nivel de la industria y del sector ganadero. Hay que tener en cuenta
la inflacin del ao que se esta analizando.
Volumen de ventas en pesos = Ventas en pesos por ao
En el ao se vendieron $....
- Volumen de ventas en unidades fsicas: este indicador muestra cuantos animales

o cabezas se vendieron durante un ao. Permite medir el crecimiento de la
empresa y compararlo con el crecimiento de la industria y el sector.
En el ao se vendieron animales
- Margen Bruto: es el porcentaje de las ventas en la cual no se descuentan los las

gastos financieros. Es importante saber realmente que porcentaje es antes de los
gastos financieros, porque muestra claramente como esta trabajando la empresa.
El margen bruto de la empresa en el ao es de%
- Margen neto: es el margen de utilidad teniendo en cuenta los gastos financieros.

Es el porcentaje de las ventas que realmente les queda a los socios de la
empresa.
El margen neto de la empresa en el ao es de%
82
3.2.2.3 Produccin de leche.
Aun en sus diferencias con el proceso de ceba, la produccin de leche requiere de

ciertos cuidados adicionales que no se limitan nicamente al animal, sino que van
ms all y que ya se tuvieron en cuenta para en la produccin de carne, tales
cuidados hacen referencia al manejo de potreros y el costo de sacar cada litro o
Kg. de leche a la venta, entre otros que puedan ser considerados pertinentes. A
continuacin se nombran y analizan los diferentes indicadores especficos para el
control de la produccin en explotaciones o hatos lecheros.
- Promedio leche/ vaca/ litros/ da: este indicador es el ms indispensable para un

empresario dedicado a la explotacin de leche, ya que nos muestra cuantos litros
da el hato en promedio por vaca. Sirve para analizar y hacer comparaciones de
producciones en periodos diferentes y para mirar si la calidad de la alimentacin o
en caso dado el suplemento.
En promedio cada vaca produce litros al da
- Conversin alimenticia: es importante porque muestra que tanto asimila el

alimento el animal y lo puede pasar a produccin de leche. Muestra la calidad del
alimento y la capacidad de las vacas.
Conversin alimenticia = Kg. suministrados durante el periodo determinado

Kg. de leche durante el periodo
Por cada kilo de alimento que consume producelitros de leche
83
- Leche por hectrea ao: es de suma importancia saber cuantos litros de leche
esta produciendo una hectrea, de esta manera se podr sacar rentabilidad por
hectrea y hacer comparaciones dentro de la misma finca u otras fincas de la
regin, para el mismo o diferentes proyectos. Este indicador ayuda a tomar
decisiones en pro de la produccin y de la empresa.
El total de litros producidos en una hectrea es
- Utilidad del proceso: este indicador muestra si el trabajo realizado durante el

proceso de ceba rindi frutos. La utilidad es por lo cual las empresas se forman y
para llegar a ella es por medio de un buen manejo del hato y los indicadores
ayudan a medir durante y despus del proceso para que la utilidad sea la mejor.
La utilidad que dio la empresa durante el periodo fue de
- Rentabilidad del proceso: es el porcentaje de las ventas que fueron utilidad, es

muy importante saber que rentabilidad se tiene porque por medio de ella es
posible analizar el costo de oportunidad de la empresa realizando este proceso de
lechera. La rentabilidad entra mas alta es mejor.
La rentabilidad de la lechera fue del %
84
- Costo de reemplazos: es muy importante tener en cuenta cuanto cuestan los
reemplazos de las vacas que son vendidas por desecho, y deben ser incluirlos
dentro de la contabilidad y asumirlos como costos.
Costo de reemplazos = Nmero de novillas para reemplazo X Precio
Reemplazar las vacas que fueron desechadas durante un periodo por unas
novillas de vientre costo
- Volumen de ventas en pesos: son las todas las ventas de leche y machos que se
realizaron durante todo un ao, es importante saber cuanto fue el total de las
ventas, ya que por medio de esta es posible ver en relacin al tamao de la
empresa y si esta creciendo al nivel de la industria y del sector ganadero. Hay que
tener en cuenta la inflacin del ao que se esta analizando.
En el ao se vendieron $....
- Volumen de ventas en unidades fsicas: este indicador muestra cuantos litros de

leche se vendieron durante un ao. Permite medir el crecimiento de la empresa y
compararlo con el crecimiento de la industria y el sector.
En el ao se vendieron litros de leche
85
- Margen neto: es el margen de utilidad teniendo en cuenta los gastos financieros.
Es el porcentaje de las ventas que realmente les queda a los socios de la
empresa.
El margen neto de la empresa en el ao es de
3.3 PRODUCCIN AGRCOLA
En la actualidad la empresa agrcola en general esta presentando problemas

organizacionales avanzados y crnicos debido al tradicionalismo con el que se
han venido desarrollando sus sistemas y explotando la tierra. La inadecuada
utilizacin del suelo y la ausencia de sistemas administrativos eficaces entre otros,
han sido factores determinantes en el atraso que hasta el da de hoy posee el
sector.
Por esta razn es pertinente la utilizacin de indicadores de gestin que ayuden a

un mejoramiento en los procesos y por ende a un mejoramiento de la rentabilidad
de los productores de las pequeas y medianas empresas.
3.3.1 Actividades e indicadores en la produccin agrcola
Si bien es cierta la multiplicidad de explotaciones de tipo agrcola en un pas como

el nuestro que adems difieren entre s, no se puede dejar de abordar la
produccin agrcola en su totalidad como un conjunto de actividades bsicas que
tanto para la produccin de arroz como ejemplo y para hortalizas funcionan de
igual forma.
En el presente trabajo se destinara parte del anlisis a las empresas agrcolas en

general y a su produccin determinando los puntos crticos de control y los
procesos fundamentales en todas y cada una de ellas.
86
La formulacin de indicadores para el sector agrcola se har partiendo de ciertos
ya existentes y algunos diseados coherentemente con la situacin del sector, sus
limitaciones y posibilidades.
El anlisis de los indicadores aqu formulados debe ser comparado

frecuentemente con los datos anteriores, que por supuesto se deben conservar
para medir evoluciones tanto positivas como negativas en la empresa y tomar las
medidas correctivas que mitiguen o prevengan posibles daos.
3.3.1.1 Diseo del Cultivo
Esta primera etapa es la encargada de todas las labores previas a la cosecha del
producto y la que determina en s la calidad del producto, aun cuando en las
siguientes etapas se vinculen procesos de calidad y conservacin.
Muchas veces se le resta importancia a ciertas variables que en primera instancia
parecen ajenas a la produccin en s, sin embargo muchos estudios y la
experiencia demuestra que lo ms importante no es en si el cultivo, sino el
correcto uso que se haga de los factores que intervienen, por tanto el estudio de
las normas de ordenamiento territorial y el impacto social que el cultivo puede
generar en la zona, as mismo como la seleccin de semillas certificadas libres de
malezas y enfermedades, el anlisis de propiedades tanto fsicas como qumicas y
biolgicas en el suelo, se convierten en factores limitantes para el establecimiento
de cualquier cultivo y no menos importantes que todas las dems tenidas en
cuenta.
Cada cultivo requiere de ciertas condiciones ambientales que favorecen la

produccin, tales como las referentes al suelo, la calidad del agua, el clima y la
sanidad agrcola 7, as como los requerimientos y limitaciones de cada uno y para
cada explotacin. A continuacin se mencionan algunas de esas consideraciones
que deben ser tenidas en cuenta para el establecimiento de cualquier cultivo y que
en su ausencia pueden ocasionar problemas en el desarrollo del cultivo.
Plano topogrfico: consiste en la existencia del mapa que represente las formas
y accidentes presentes dentro de un terreno. La existencia de este tipo de plano
se constituye no solo como un valor agregado y diferenciador para las empresas o
fincas que lo poseen, sino que adems permite determinar las zonas ms
adecuadas segn sus condiciones (topogrficas) para sembrar cada variedad,
pues no es lo mismo hacerlo en terrenos completamente planos, a desarrollarlo en
7
Ministerio del medio ambiente, Guas ambientales para el sector agropecuario. 2000
87
pendientes pronunciadas. Ser determinante al momento de establecer el sistema
de riego empleado y las condiciones adicionales que favorecern la puesta en
marcha del cultivo.
Anlisis de aguas: las condiciones de las aguas que actualmente se encuentran

en la finca y que sern fuente de abastecimiento son de gran importancia, por
cuanto es menester hacer a partir de ellas anlisis tanto fsicos, como qumicos,
para determinar no solo su apariencia sino la composicin y presencia de agentes
contaminantes, que puedan presentar un riesgo para el consumidor.
Anlisis de suelos: de la misma forma que las fuentes hdricas se convierten en

factor determinante para la toma de decisiones y el establecimiento de un cultivo,
llmese como se llame; las condiciones (fsico qumicas) adecuadas en los
suelos satisfarn los requisitos que sean necesarios.
Contar con suelos ricos en ciertos minerales permite reducir costos de aplicacin
de abonos, mientras que en condiciones desfavorables se debe saber que
cantidad exacta de stos es necesario incorporar, reduciendo los costos excesivos
que tpicamente se tienen por dicho concepto.
A. Preparacin del terreno: esta actividad esta destinada a la labranza del

terreno para control de malezas y preparar la cama para la semilla; se hace de
acuerdo a la textura y humedad del suelo, haciendo uso de la maquinaria
apropiada segn la disponibilidad del suelo.
Cuando se prepara un terreno para la siembra de cualquier especie agrcola, es

indispensable considerar todas las actividades que se llevaran a cabo, pues esto
contribuye a determinar los posibles impactos sobre el medio ambiente referido no
solamente al suelo o cultivos prximos, sino al impacto que este puede traer al
humano de manera negativa.
El uso excesivo de maquinaria puede traer consigo problemas futuros como la

compactacin del suelo, a la vez que la aplicacin indiscriminada de qumicos
malogra los terrenos y crea resistencias. Es indispensable hacer un correcto uso
del suelo y del material vegetal a sembrar o sembrado 8, as como de los insumos
requeridos que permitan obtener un producto sano con menos defectos fsicos y
8
Ministerio del Medio Ambiente, Guas ambientales para el sector agropecuario. 2000
88
biolgicos que afecten la calidad del mismo, su valor en el mercado y la salud del
consumidor.
Las siguientes son las variables que se tienen en cuenta al evaluar la preparacin
de cultivos.
- Preparacin de tierras: esta medicin nos permite saber tras conocer la

capacidad de las maquinas en produccin que tan eficientes y eficaces somos en
la preparacin de los terrenos. Las variables a considerar son entonces la
capacidad de la maquina o de los trabajadores Vs. Lo realizado por ellos.
La interpretacin para los siguientes indicadores, puede y debe hacerse de la

siguiente forma, para facilitar su comprensin y la toma de decisiones.
- Capacidad: hace referencia a la capacidad utilizada Vs. el estndar. El resultado

obtenido debe ser comparado con el estndar suministrado por la empresa
constructora de dicha maquinaria.
Capacidad = potencial total de la maquina por rea

rea total sembrada
Si el resultado es menor o igual a 1 se considera ptimo
Si el resultado es mayor a 1 se considera deficiente
- Eficiencia de la maquinaria empleada: En este indicador se debe determinar con

relacin al estndar suministrado de fabrica para la maquinaria, si se es eficiente o
no. El resultado debe ser comparado constantemente, con el fin de tomar las
medidas correctivas necesarias.
Eficiencia de la maquinaria empleada = N horas maquina usadas por rea

rea total preparada
Si lo que conviene es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez
mayor, valores superiores o iguales a 1 sern ptimos, mientras que valores
menores a 1 sern deficientes.
89
Si lo que conviene es que el valor del indicador sea menor o se reduzca, valores
iguales o menores a 1 sern ptimos, mientras que los mayores sern
deficientes.
- Eficiencia de la mano de obra contratada: este indicador mide como su nombre lo

indica, la eficiencia de los jornales empleados en la preparacin de tierras. Debe
ser comparado con resultados anteriores, de los competidores, o estndares
establecidos para cada sistema o explotacin. Entre mayor sea el porcentaje,
mejor sern los resultados.
Eficiencia de la mano de obra contratada = No jornales utilizados x 100

rea total preparada
La eficiencia de la mano de obra contratada es igual a %
- Eficacia en la preparacin de tierras: por medio de este indicador medimos y

controlamos el logro de objetivos en relacin a la preparacin de los terrenos.
Compara lo programado, contra lo ejecutado de la siguiente forma.
Eficacia en la preparacin de tierras = rea total preparada X 100

rea total programada
se cumpli con el. % del rea programada
90
B. Sembrado: es la actividad en la cual se depositan las semillas o plntulas a
producir en los surcos establecidos, estas deben ser tapadas, para evitar el
contacto con el medio en el caso de siembra en campo y en camas especiales
para el caso de hortalizas y dems especies producidas bajo condiciones
especficas. Es indispensable establecer el tipo de siembra que se utilizara desde
un principio pues esto contribuir a determinar las herramientas y materiales
necesarios para dicho sistema. El correcto trazado de los surcos para la siembra
se constituye en un factor crucial tanto para esta como para un cultivo excelente
en sus resultados. Es necesario establecer una medicin que permita determinar
si la siembra se hizo correctamente y en caso contrario disear las medidas
necesarias para mejorar el o los problemas.
Eficacia de la siembra = Plantas o semillas sembradas que nacen X 100

Total de plantas o semillas sembradas
Del total de las semillas o plntulas sembradas el % germino correctamente
Es importante destacar que en el caso de siembra con semilla es necesario

depositar varias segn el porcentaje de germinacin, as a mayor porcentaje de
germinacin de las semillas menor nmero de estas deben ser usadas. Si las
condiciones de germinacin por parte de la semilla que por cierto debe ser
certificada estn dadas, todo debe resultar satisfactorio y en caso contrario ser
pertinente evaluar el desempeo de los operarios al momento de la siembra o los
mtodos empleados
C. Labores culturales: son todas las actividades destinadas a la conservacin y

cuidado del cultivo durante el proceso hasta la cosecha. Cada una de las
actividades es de gran importancia y la ausencia de cualquiera de ellas podra
resultar en deficiencias, de la misma forma como la excesiva utilizacin de ciertos
factores o insumos en cada una pone en riesgo no solo la produccin sino la salud
del consumidor.
- Riego: mtodo por el cual se suministra agua al cultivo durante toda su

produccin. Los requerimientos de agua se hacen con base al cultivo especfico y
por tanto es necesario hacer un anlisis de las necesidades hdricas del mismo,
las cuales estn tcnicamente predeterminadas. Hay que tener en cuenta los
mililitros de agua generados por las lluvias, para que al hacer el riego este se
muestre como un complemento a la cantidad de agua demandada por el cultivo.
91
En la medicin de aporte de agua al cultivo se deben tener en cuenta los equipos
requeridos, el caudal necesario y el utilizado, el tiempo de riego y el rea regada;
mostrarn tanto la capacidad, como la eficiencia y la eficacia del proceso y sus
actividades.

siguiente forma, para facilitar su comprensin y la toma de decisiones. Es
necesario hacer una relacin entre cada uno de estos y los dems pues los
resultados de uno, contribuyen al anlisis posterior de cada uno de los siguientes.
- Capacidad: se refiere a la cantidad de agua que es capaz de distribuir el equipo

en relacin a la cantidad de lquido de las fuentes hdricas en la finca. Entre mas
cercano sea el caudal potencial del equipo al caudal total de la finca, mayor ser la
eficiencia de la maquina y mayor la posibilidad de abarcar diferentes reas en un
periodo mnimo.
Capacidad = Caudal potencial de equipos

Caudal total de la finca
La capacidad de distribucin de los equipos frente al caudal total de la finca es

de litros/ unidad de tiempo
- Eficacia: se refiere a que la cantidad de lquido aplicado sea igual al que se

necesita. No puede ser mayor y tampoco menor al requerido. El resultado debe
ser igual a 1 en todo caso.
Eficacia = Caudal aplicado

Caudal necesario
si el resultado es superior a uno puede representar inundacin del rea sembrada

o trabajada
si el resultado es inferior a uno puede representar deficiencia en la cantidad de

liquido regado dentro del predio
si el resultado es igual a uno, se es eficiente en el cumplimiento de las

necesidades.
92
- Eficiencia: se refiere a cubrir el rea programada en un tiempo determinado
como estndar dentro de los requerimientos individuales de cada explotacin.
Eficiencia = Tiempo de riego

rea de riego
Si los tiempos son superiores al estndar, la relacin es insatisfactoria y por tanto

ineficiente;
Si los tiempos son inferiores, la relacin es muy satisfactoria y eficaz;
Por ultimo si la relacin es igual al estndar, se es eficiente en el cumplimiento del

estndar.
- Aplicacin de insumos: son muchos los insumos que actualmente se aplican a

los cultivos, por lo que es necesario establecer en que medida van a ser stos
suministrados. Existen tanto insumos qumicos, como biolgicos que contribuyen a
mitigar y prevenir la incidencia de agentes patgenos al interior del cultivo en
actividades de fertilizacin, control de malezas y plagas, as como de
enfermedades.
Los indicadores presentados a continuacin, pretenden ser generales para todas y

cada una de estas actividades, variando nicamente en sus particularidades.
Procederemos a evaluar en principio los factores que intervienen y posteriormente
se indicaran las formulas necesarias para el control y evaluacin de los mismos.
- Fertilizacin: es la labor cultural por medio de la cual se suplen las deficiencias

nutritivas del cultivo. Tanto al principio como durante el proceso, a partir de un
estudio de suelos. Hay que aclarar que el exceso de fertilizantes puede alterar las
condiciones fsicas y qumicas del suelo, resultando en daos muchas veces
irreparables para el mismo e incluso para las fuentes hdricas; por esto es
adecuado hacer fertilizaciones en la medida de lo posible con abonos orgnicos
que no tienen tendencia daina, como si los qumicos.
- Control de malezas: labor cultural por medio de la cual se aplican herbicidas y se

desarrollan labores manuales para la erradicacin de plantas no pertenecientes al
cultivo. El control de malezas se hace con el fin de evitar la competencia por
nutrientes, luz y agua, con el fin de reducir costos, contaminacin y posibles
93
perdidas futuras, manteniendo el equilibrio ecolgico 9. Para encontrar dicho
equilibrio es necesario implementar un manejo integrado de malezas (MIM), el
cual hace nfasis, en erradicar las malezas de forma manual, antes que aplicar
qumicos en extensiones no muy amplias.
- Control de plagas: etapa en la cual se aplican sustancias qumicas, biolgicas y

en algunos casos alelopticas, con el fin de controlar organismos perjudiciales
para el cultivo. Es importante desarrollar el manejo integrado de plagas (MIP),
mezclando no solo mecanismos de control qumico, sino de igual forma los
biolgicos y culturales, para no perjudicar el medio ambiente, la salud del
consumidor y el equilibrio ecolgico.
- Control de enfermedades: en esta parte del proceso tras un monitoreo de la

situacin presente en el cultivo respecto a enfermedades, se procede a aplicar
correctivos necesarios para controlar y mitigar dichos inconvenientes. Las
enfermedades pueden presentarse por diferentes factores, e incluso el mal manejo
en situaciones de excesiva humedad y temperatura inadecuada, por lo que es
recomendable adquirir variedades resistentes a ciertas enfermedades de mayor
incidencia, con el fin de evitar la excesiva aplicacin de agro-qumicos, que
perjudiquen al consumidor y al ecosistema en general.
Las variables tenidas en cuenta para la formulacin de indicadores son las horas
utilizadas por equipo; el rea cubierta y los jornales contratados. La interpretacin
para los siguientes indicadores, puede y debe hacerse de la siguiente forma, para
facilitar su comprensin y la toma de decisiones.
- Eficiencia en el uso de equipos: hace referencia al cumplimiento de los

estndares establecidos. Es necesario comparar los resultados obtenidos con las
constantes establecidas por los fabricantes de cada uno de los equipos; as, si los
tiempos son superiores al estndar, la relacin es insatisfactoria y por tanto
ineficiente; si los tiempos son inferiores, la relacin es muy satisfactoria y eficaz; y
por ultimo si la relacin es igual al estndar, se es eficiente en el cumplimiento del
estndar.
Eficiencia en el uso de equipos = Horas por equipo utilizadas

rea total cubierta
9
Ministerio del medio ambiente, Guas ambientales para el sector agropecuario. 2000
94
- Eficiencia en los jornales contratados: se refiere al cumplimiento de los
estndares establecidos en relacin a los jornales utilizados en cada una de las
explotaciones o sistemas; por cuanto cada productor debe hacer uso de su
conocimiento emprico que le permita determinar el nmero ideal de jornales por
unidad de rea comparndolos con su utilidad y un anlisis costo-beneficio. Es de
anotar que no existen estndares preestablecidos y que por el contrario, cada
empresa debe lograr encontrar un punto ideal, segn sus limitaciones y ventajas
competitivas y comparativas.
El resultado ser un coeficiente que constantemente deber ser comparado con el

ideal propuesto por cada empresa y explotacin segn sus necesidades.
Eficiencia en los jornales contratados = Jornales contratados

rea total cubierta
- rea cubierta durante la aplicacin: hace referencia directamente a la aplicacin

de insumos (fertilizantes, plaguicidas, herbicidas, etc.) sobre las reas
previamente establecidas y el cumplimiento de los objetivos programados en
erradicacin de cada uno de los factores anteriormente mencionados.
rea cubierta (%) = rea cubierta en aplicacin X 100

durante la aplicacin rea total programada
El cumplimiento del rea cubierta durante la aplicacin en relacin a lo

programado fue de%
- Eficiencia en el nmero de aplicaciones: se refiere a la cantidad de aplicaciones

que son necesarias para lograr la disminucin del agente patgeno y las malas
hierbas. Entre menor sea el nmero de aplicaciones, mejores sern los resultados,
por disminucin de costos y desarrollo de productos ms limpios.
La eficiencia en el nmero de aplicaciones permite comprobar igualmente la

intensidad del producto aplicado y la tolerancia o resistencia que puedan tener los
diferentes agentes a cada insumo y en caso de ser necesario realizar un cambio
del mismo en futuras aplicaciones.
95
La disminucin del agente debe ser calculada por metro cuadrado con base a
muestreos previos, as, si en principio haba 5 insectos por metro cuadrado, luego
de la aplicacin la cantidad debe ser mnima no mayor al 20%
Eficiencia en el nmero de aplicaciones = Nmero de aplicaciones

Disminucin del patgeno
- Eficiencia en el volumen de producto aplicado: cada producto contiene unas

especificaciones que determinan las cantidades o volumen necesario por unidad
de rea y sobre estas especificaciones es que debe hacerse la comparacin que
permita establecer la eficiencia en el volumen de producto aplicado.
Primero se debe calcular la relacin que el producto tiene y luego la obtenida tras
la aplicacin, para hacer la respectiva comparacin y tomar medidas correctivas
Eficiencia en el volumen = volumen del producto aplicado

del producto aplicado rea afectada por agente
La eficiencia en el volumen es igual, superior o inferior encon respecto a las

especificaciones del producto, segn sea el caso
3.3.1.2 Cosecha
La cosecha es el proceso mediante el cual se recolecta el producto que

posteriormente ser comercializado, bajo diferentes tcnicas, que pueden ser
mecnicas o manuales segn el tipo de explotacin. El tiempo de cosecha vara
segn la especie, la variedad y el lugar donde se ha sembrado, as mismo como la
estacionalidad.
En la evaluacin de los resultados durante la cosecha es necesario tener en

cuenta tanto la efectividad, como la eficiencia del proceso y de las actividades
involucradas. Las variables que se tienen en cuenta son, el volumen de producto
cosechado y el rea total cosechada, as como la programada.
96
- Recoleccin: etapa en la cual se recoge la produccin. Es la primera etapa en el
proceso de cosecha y se limita simplemente a la extraccin de los frutos sin
importar su calidad. Se puede hacer tanto manual como de forma mecnica.
- Seleccin: en esta parte del proceso se separan los productos buenos de los
daados y tambin segn su clasificacin por grados de calidad determinado en
muchas ocasiones por el conocimiento emprico del operario a cargo. Esta
actividad se realiza en la plantacin.
- Acopio: proceso mediante el cual se almacena el producto en sitios apropiados

para evitar el dao del mismo. Es posible que el centro de acopio se localice en
las mismas instalaciones de las fincas o en lugares especializados, sin embargo
es importante resaltar la necesidad de establecer mecanismos y medios
adecuados para su almacenamiento.

siguiente forma, para facilitar su comprensin y la toma de decisiones.
- Eficacia en cosecha por el volumen producido: por medio del clculo de este
indicador es posible determinar el rendimiento en cosecha por unidad de rea,
bien sea hectreas, fanegadas u otras que se consideren en cada explotacin.
El dato obtenido debe ser comparado con los rendimientos estimados para la
regin y el producto; posteriormente se debe hacer el anlisis de la desviacin
presente ente los datos obtenidos y los esperados, que permitan establecer si hay
eficacia o no en la cosecha.
Rendimiento en cosecha = Volumen del producto cosechado

por unidad de rea rea total de cosecha
El rendimiento por unidad de rea es de toneladas o Kg. y dista del rendimiento

esperado segn sea el caso.
97
- Porcentaje de producto deficiente al momento de cosechar: indica la cantidad de
producto en porcentaje que tiene problemas de calidad y no puede ser sacado al
mercado por cualquier razn.
Porcentaje de producto deficiente = # unidades defectuosas

al momento de cosechar Total de unidades cosechadas
Del total de unidades cosechadas el % fue defectuoso
- Temperatura y humedad relativa: permite establecer si se estn tomando las

medidas necesarias que permitan conservar los productos a temperatura y
humedad adecuada, segn sea pertinente en cada explotacin. Cada producto
debe ser analizado separadamente segn sus requerimientos.
3.3.1.3 Postcosecha
Conjunto de operaciones y procedimientos tendientes no solo a la movilizacin del

producto hasta que llegan al consumidor, sino tambin a proteger la integridad y
preservar la calidad de los alimentos segn su propio comportamiento y
caractersticas fsicas, qumicas y biolgicas durante la posrecoleccin.
A. Clasificacin: mtodo mediante el cual el producto es separado de acuerdo

con las especificaciones de calidad exigidas.
- Calidad: determina el estado en que se encuentra el producto para establecer el

tipo de mercado en el cual se puede comercializar y controla que las actividades
de cosecha y poscosecha se estn realizando de una manera adecuada y no
deterioren la calidad del producto.
% de 1 calidad = Numero de producto de primera calidad x 100

Total producto
El tanto % del total de la produccin es de primera calidad
98
% de 2 calidad = Numero de producto de segunda calidad x 100
Total producto
El % del total de la produccin es de primera calidad
Es importante saber que lo que se busca en una explotacin es obtener productos

de ptima calidad o que se acerquen a ese estndar u ptimo de calidad.
B. Limpieza: etapa en la cual el producto es sometido a un lavado y/o

desinfeccin, aclarando que no todos los productos pueden ser lavados en
detrimento de su calidad.
- Unidades limpias / Tiempo: determina la cantidad de unidades que se lavan y se

desinfectan por unidad de tiempo, controlando de esta manera (de acuerdo con
unos estndares de tiempo pre-establecidos por la empresa), la eficiencia del
operario que esta realizando esta funcin.
Unidades limpias / Tiempo = Uni. Lavadas y desinfectadas

Tiempo
En tanto tiempo se estn lavando y desinfectando tantas unidades de producto y

se encuentran por debajo / encima del estndar establecido
- % limpieza: determina la cantidad de producto que se encuentra sucio despus

de haber pasado por la fase de limpieza y controla que las actividades de lavado y
desinfectado se realicen de una manera adecuada eliminando errores (producto
sucio) en esta fase.
% limpieza = Producto lavado y desinfectado

Total de producto a lavar
Del total de producto lavado y desinfectado se encontr que el tanto % no

cumple con los estndares de limpieza
99
C. Mtodos de conservacin: son todos aquellos mtodos que aseguran la
preservacin del producto.
- Tipos de mtodos utilizados: determina los tipos de mtodos que se estn

utilizando o que se piensan utilizar en la conservacin del producto, los cuales
deben cumplir con los requisitos necesarios de proteccin del producto tratado; se
debe realizar la debida inspeccin de los productos para establecer que se han
manejado correctamente y en su totalidad. Algunos de estos mtodos pueden ser:
encerado, refrigerado, congelado y aplicacin de sustancias, entre otros.
D. Empaque: consiste en brindarle una proteccin al producto y ofrecerle una

mayor informacin al cliente del mismo.
El empaque es caracterstico a cada tipo de producto, es decir que segn sea el

bien a producir, este puede variar y deben tenerse en cuenta las condiciones
especificadas por los organismos reguladores, para nuestro caso el INVIMA.
Decreto 5109/00
Las condiciones generales de empacado pueden fijarse dentro de los siguientes

parmetros:
- El empaque debe evitar todo tipo de contaminacin qumica, fsica o biolgica del
producto.
- Debe cumplir con las normas de rotulado: etiquetado de presentacin (quien lo

produce y los factores nutricionales inherentes al producto).
- Nmero de lote.
- Fechas de vencimiento legibles.
- Registro sanitario al da.
Cabe anotar que estas condiciones se van a hacer ms presentes en procesos de

industrializacin, cuando el producto sea llevado a etapas posteriores de
transformacin; sin embargo aun en los procesos y etapas ms rudimentarias no
se deben desconocer las medidas mnimas necesarias para proteger el producto.
100
El indicador para esta etapa se centra en determinar si se cumple o no con los
requisitos estipulados tanto por los organismos reguladores, como por la empresa
misma.
E. Distribucin: proceso por medio del cual el producto es llevado desde el centro
de acopio hasta el consumidor final.
Calidad en el transporte de productos = Producto daado en transporte X 100

Total de producto transportado
Del total de producto transportado el tanto % se encuentra en mal estado o

daado
Demora en entregas = N de retardos en entrega por periodo productivo X 100

Total de entregas en el periodo productivo
Del total de entregas realizadas al final del periodo productivo el por ciento se
entrego tarde
F. Venta: se constituye en una de las partes ms importantes del proceso

productivo, pues esto involucra la conformidad del cliente respecto a nuestros
productos y nos garantiza la satisfaccin frente a un producto de calidad.
- Utilidad del proceso: es la ganancia que se obtienen por la venta de un producto

o servicio restndole todos los costos en los que se incurrieron durante el proceso.
Al finalizar el proceso se tuvo una ganancia de
101
- Rentabilidad del proceso: es el porcentaje de rendimiento del dinero que se
utilizo en el transcurso del proceso. A diferencia del margen neto, operacional o
bruto, la rentabilidad se calcula con base a los costos totales y nos indica que por
cada peso invertido se ganan centavos.
Rentabilidad del proceso = Utilidad del proceso X 100

Costos totales
Cada peso invertido en el negocio nos esta rentandopor ciento, respecto a los
costos
- Volumen de ventas en pesos: determina la cantidad de dinero que le esta

entrando a la explotacin por las ventas de producto, y controla que se encuentre
dentro del rango de ventas promedio del mercado estableciendo el grado de
participacin dentro del mismo.
La explotacin esta vendiendo tantos pesos en bienes, productos o servicios al

ao
- Volumen de ventas en unidades fsicas: muestra la cantidad de producto que fue

vendido en el ao.
Volumen de ventas en unidades fsicas = nmero producto vendido por ao
El numero de productos vendidos en el ao fue
102
- Margen Neto: muestra realmente el porcentaje de ganancia obtenido por la venta
del producto, despus de descontar costos, gastos administrativos, financieros e
impuesto de renta.
Margen Neto = Utilidad neta X 100

Ventas netas
Por cada peso vendido estamos ganando un tanto por ciento tras descontar todos
los gastos y el impuesto de renta.
3.4 MERCADEO
El mercadeo en las empresas juega un papel decisivo, pues por medio de este se
llega al cliente y se satisfacen sus necesidades. Las empresas de hoy en da
estn dirigidas a trabajar sobre lo que el cliente exige, lo cual hace que el
mercadeo juegue un papel fundamental en el cumplimiento de metas y objetivos
de la empresa, al igual que su filosofa y polticas estn dirigidas a darle valor
agregado visible al producto para que el cliente compre el producto ofrecido por la
empresa.
El mercadeo a su vez es un conjunto de herramientas que permite a la empresa

analizar las necesidades de la demanda y trabajar en pro del cumplimiento de
estas necesidades, ya que este determina la oferta y demanda del producto para
tomar decisiones y ver la viabilidad de un nuevo producto. Otra ventaja que ofrece
el mercadeo es la comunicacin con el cliente, la cual es muy importante porque
permite medir la satisfaccin del mismo y si se estn realizando bien los procesos
en la empresa, a su vez permite hacer una retroalimentacin que permita la
mejora continua en la empresa.
Por otro lado, una de las labores de mercadeo es analizar oportunidades,

seleccionar el mercado meta, seleccionar la mejor manera de llegar al cliente y
ofrecer el mejor precio tanto para el cliente como para la empresa. Con lo dicho
anteriormente, se genera la mezcla de mercado, la cual des una herramienta muy
completa para analizar el mercadeo y desarrollar las mejores estrategias que
beneficien a la empresa. Esta mezcla de mercadeo esta dada por las 4 P
(producto, precio promocin y plaza), las cuales son los factores crticos de xito
de cualquier empresa en el rea de mercado.
103
A. Producto: es el bien o servicio que la empresa ofrece. Por medio del producto
es que satisfacen las necesidades de los clientes y es el resultado de los procesos
desarrollados por la empresa. Si se desarrolla un producto acorde a los
requerimientos del cliente seguramente su venta ser fcil y ser de buena
calidad, la cual le dar un posicionamiento en el mercado.
- Porcentaje de productos que cumple con las necesidades del cliente: el indicador
nos muestra en que porcentaje los productos que vendemos cumple con los
requerimientos del cliente estos medidos por estndares de calidad de cada
producto como: color, textura, maduracin, frescura, dureza, terneza etc. Es muy
importante tener en cuenta este indicador ya que si este se acerca al 100% la
empresa puede llegar a la excelencia, generando un posicionamiento en el
mercado muy slido.
(%) productos que cumplen con = # de productos cumplen con el estndar de calidad x 100
las necesidades del cliente # de vendidos
Los productos que cumplen que los requerimiento o necesidades del cliente es
de %
B. Precio: es el valor al cual el productos esta dispuesto a vender y el consumidor

o cliente esta dispuesto a comprar. El precio debe ser fijado tendiendo en cuenta
los precios que ofrecen los competidores, ya que el precio de la empresa debe ser
competitivo. Otros factores que hay que tener en cuenta es la calidad y los costos,
la calidad puede generar un valor agregado y los costos una ventaja competitiva.
- Precio del competidor VS precio de la empresa: es el porcentaje que vara el

precio de la empresa con respecto a la de los competidores. Este indicador puede
arrojar un valor mayor al de la competencia o menor, en los dos casos toca
analizar la causa, ya que si el de la empresa es de mayor valor puede ser por
algn valor agregado que se le de.
Variacin de precio en % = Precio competidor Precio producto empresa x100

Precio producto empresa
La variacin en trminos porcentuales del precio del competidor respecto al

precio al cual vende la empresa es de%
104
- Porcentaje de ganancia sobre precio: es la cantidad porcentual que le queda a la
empresa despus de haber cubierto los costos. Es importante tener en cuenta
este indicador ya que si la empresa fija precios de acuerdo a un margen especifico
por encima de los costos, se puede ver si se esta cumpliendo con lo que plantea la
empresa.
% de ganancia sobre el precio = Precio de venta Costos x 100

Precio de venta
El porcentaje con el cual se queda la empresa despus de haber cubierto los

costas es de%
C. Promocin: son todas las actividades y funciones que se desarrollan para dar
a conocer las cualidades del producto e incrementar las ventas. En la promocin
se puede encontrar la publicidad, descuentos, regalos y promocin en el punto de
venta, esto genera unos costos, pero a su vez busca tener un impacto inmediato
en las ventas o un mayor posicionamiento en el mercado. En este proceso o punto
crtico es donde se le muestra el producto al consumidor y porque debera
comprar el producto de la empresa y no el de la competencia.
- Porcentaje de ventas destinadas a la promocin: es la cantidad en trminos

porcentuales que ser le destina a la promocin del producto, esto incluye la
publicidad, los descuentos, regalos y promocin en el punto de venta. Este es un
parmetro para analizar, ya que si se esta invirtiendo mucho en esta promocin y
no se estn mejorando las ventas toca recapacitar y analizar si se sigue con estas
estrategias.
% de promocin sobre las ventas = Dinero gastado en promocin x100

Ventas totales
Del total de las ventas el% se invierte el promocin del producto
105
- Incremento en ventas por la promocin: este indicador muestra que tanto se
incrementan las ventas si se aplico alguna estrategia de promocin para el
producto que ofrece la empresa. Es muy importante utilizarlo para conocer que tan
buen resultado esta dando la promocin.
Incremento en la ventas = Incremento en las ventas

Dinero invertido en promocin
Por cada peso que se invierte en promocin las ventas aumentas $...
D. Plaza: es el lugar donde el consumidor podr encontrar y comprar el producto,

hay que tener en cuenta que debe ser un lugar cmodo para el cliente, que
siempre este disponible y que sea de fcil accesibilidad. En la plaza tambin se
debe contemplar los canales de distribucin, ya que estos pueden ser por medio
de mayoristas, minoristas o llegar al consumidor final por parte de la empresa. Al
igual, tambin de debe contemplar la forma de transportar el producto para que no
vaya a sufrir daos que puedan generar perdidas a la empresa o mala imagen del
producto.
- Porcentaje de producto distribuido por mayoristas o por minoristas: es la cantidad

en trminos porcentuales del producto que se esta distribuyendo por medio de
estos canales. Es importante siempre tratar de llegar al consumidor final
directamente, pero es un poco difcil, entonces lo ptimo es no vender mucho a
mayoristas y ms a minoristas.
% mayoristas = Ventas a mayoristas x100

Ventas totales
% minoristas = Ventas minoristas x100

Ventas totales
El% del producto vendido esta dirigido a mayoristas o minorista, segn la

formula que se aplique
106
- Porcentaje de producto vendido por plazas: hay diferentes plazas para la
empresa vender los productos, esta el supermercado, la tienda, hipermercados,
etc. Es muy importante saber en que porcentaje la empresa esta vendiendo a
cada uno de estas plazas, ya que de ah pueden salir muchas estrategias para el
posicionamiento de mercado. La formula se aplica para todas las diferentes
plazas, lo nico es cambiar el nombre y los datos en el momento de utilizarlas.
% ventas en supermercado = Ventas en supermercado x100

Ventas totales
% ventas en Tiendas = Ventas en Tiendas x100

Ventas totales
% ventas en Hipermercados = Ventas en hipermercados x100

Ventas totales
El% del producto se vende en el supermercado, tienda o hipermercados
107
Tabla 6. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche Indicadores para el desarrollo y evaluacin de cra.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIN DE CARNE Y LECHE
Indicadores para el desarrollo y evaluacin del proceso de cra
TIPO DE NOMBRE DEL OBJETIVO DEL FORMULA DEL INTERPRETACIN DEL QUIEN TOMA LA
PERIODICIDAD
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR DECISIN
Del total de vacas existentes

Determinar el # de
en el hato el% es apto para Segn el
Porcentaje de vacas preadas # de vacas preadas X 100 Personal a cargo
Cumplimiento la reproduccin y deben escalonamiento de
vacas preadas durante el periodo Total vacas servidas (veterinario)
permanecer, mientras el la produccin
productivo
restante se debe descartar.
Establecer el # de Del total de vacas existentes
fetos muertos o en el hato el% tiene algn Segn el
Muertes # de abortos X 100 Personal a cargo
Eficiencia abortos presentados tipo de problema que esta escalonamiento de
prenatales Total de vacas preadas (veterinario)
en el proceso ocasionando las muertes la produccin
productivo. prenatales.
Medir la cantidad de En promedio, dentro del hato

Segn el
servicios por vaca # servicios utilizados cada vaca esta siendo Personal a cargo
Eficacia Servicios por vaca escalonamiento de
necesarios para Total vacas preadas montada o servida (n) (veterinario)
la produccin
lograr la preez. numero de veces
Tan solo el % de vacas
Conocer el # de que deberan entrar en calor Segn el
Vacas observadas # vacas en calor X 100 Personal a cargo
vacas que presentan cumplieron el objetivo. Al escalonamiento de
en calor # vacas a observar (veterinario)
calor a tiempo. restante se debe hacer la produccin
seguimiento.
Cumplimiento
Establecer el # de
El # de das que tarda la Segn el
das que tarda una Personal a cargo
Das abiertos # de das vacos de la vaca vaca en quedar nuevamente escalonamiento de
vaca para quedar (veterinario)
preada es la produccin
nuevamente preada
108
Personal a Segn el
cargo escalonamie
(veterinario) nto de la
produccin
Segn el
Personal a escalonamie
cargo nto de la
(veterinario) produccin
Personal a
cargo Segn el
(veterinario) escalonamie
nto de la
produccin
Personal a Segn el
cargo escalonamie
(veterinario) nto de la
produccin
109
Segn el
Personal a escalonamie
Cumpli. cargo o nto de la
veterinario produccin
Personal a Segn el
cargo o escalonamie
veterinario nto de la
produccin
Personal a
cargo o Segn el
veterinario escalonamie
nto de la
produccin
Sumatoria de alimento por animal Personal a Segn el

cargo o escalonamie
produccin
Personal a Segn el
cargo o escalonamie
produccin
110
Personal a Anual
cargo o
veterinario
Personal a
cargo o Diario
veterinario
Segn el
Personal a proceso
cargo o
veterinario
Al final del
Financiera periodo
Financiera Al final del

periodo
111
Al final del
Admn. proceso
AL final del
proceso
Admn.
Contable Personal a
Admn. cargo o
veterinario
Por cada
Admn. periodo
Contable
Por cada
Admn. periodo
112
Tabla 11. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche Indicadores para el desarrollo y evaluacin de cra
Admn.
Anual
Por cada
Admn.
Ventas periodo
113
Tabla 12. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche Indicadores en levante prod. de carne y leche.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIN DE CARNE Y LECHE
Indicadores en levante para la produccin de carne y leche.
TIPO DE NOMBRE DEL OBJETIVO DEL INTERPRETACIN DEL QUIEN TOMA LA
FORMULA DEL INDICADOR PERIODICIDAD
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR DECISIN
Identificar el peso El peso promedio de los

Peso promedio al Sumatoria de pesos X 100
promedio por animal al toretes o novillos comprados Admn. Por cada periodo.
recibo # de animales
entrar en levante es
Cumplimiento
Determinar el costo
Costo promedio El costo promedio de cada
promedio de cada animal Peso promedio X precio del Kg. Admn. Por cada periodo.
por animal. animal comprado es de
que entra a levante.
Del total de animales

vacunados por cada ciclo
# de animales infectados por
Efectividad en Determinar la efectividad el% presento
Eficacia enfermedad X 100 Admn. Por cada vacuna.
vacunacin. de la vacunacin. sintomatologa en alguna de
Total animales vacunados
las enfermedades tratadas
antes.
Establecer el intervalo La diferencia entre baos es
Periodicidad de Tiempo entre bao y bao para
Eficacia entre baos con el fin de de meses y se aleja del Operario. Por cada bao.
baos garrapata y mosca
determinar su efectividad rango en das.
Determinar en que medida # Kg. suministrados en un periodo

Por cada Kg. de alimento
Conversin cada Kg. de concentrado determinado
Eficiencia consumido, se producenKg. Veterinario Mensual.
alimenticia contribuye en el Ganancia de peso en un periodo
de carne.
incremento de peso. determinado
Establecer la cantidad de Cada animal consume en
Promedio de
suplemento que en Suplemento total en animales promedio Kg. de
suplementacin por Veterinario. Mensual.
promedio consume cada # Machos en produccin suplemento durante el periodo
animal.
Cumplimiento animal. determinado.
Determinar la existencia de Segn las recomendaciones
Anlisis
mtodos de control sobre Existe el anlisis bromatolgico si /no del veterinario, el alimento es Zootecnista. Por cada periodo.
bromatolgico.
la alimentacin adecuado o no.
Establecer el nmero de Cada hectrea
Capacidad de Unidades gran ganado
animales sostenidos por sostieneunidades gran Admn. Por cada periodo.
carga # hectreas en produccin
hectrea. ganado.
Eficiencia
Determinar el contenido de
En promedio una hectrea
Materia seca por materia que realmente Contenido de materia seca por Mt2 X
contieneKg. de materia Operario. Anual.
hectrea genera ganancia de peso Mts2 totales.
seca.
en el animal.
114
Tabla 13. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche Indicadores en levante para prod. de carne y leche.
Admn. Por cada

periodo
Admn. Por cada

periodo
Por cada
Admn. periodo
Mensual
Operario.
Por cada
Admn. periodo
Admn. Por cada

periodo
Admn. Por cada

periodo
115
Tabla 14. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche Indicadores en levante para prod. de carne y leche.
Utilidad del proceso X 100 Admn. Por cada

Costos totales periodo
Por cada
Admn. periodo
Admn.
Por cada
periodo
Por cada
Admn. periodo
116
Tabla 15. Proceso Operativo Produccin de Leche Indicadores para la produccin de leche.
Operario. Diario
Por cada
Eficiencia
Veterinario periodo
Product. Admn. Anual
Admn. Por cada

periodo
Por cada
Admn. periodo
Por cada
Admn. periodo
Admn. Por cada

periodo
Por cada
Admn. periodo
Admn. Por cada

periodo
117
Tabla 16. Proceso Operativo Produccin Agrcola - Indicadores para el diseo.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIN AGRCOLA
Indicadores para el diseo.
QUIEN TOMA
TIPO DE NOMBRE DEL OBJETIVO DEL INTERPRETACIN DEL
FORMULA DEL INDICADOR LA PERIODICIDAD
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR
INFORMACIN
Determinar la
Plano
existencia de planos Si / No Existe o no plano topogrfico Topgrafo Una vez
topogrfico
topogrficos.
Determinar el nivel de
Anlisis de
Cumplimiento contaminacin de las Si / No Existe o no anlisis de aguas Ing. Amb. Anual
aguas.
fuentes hdricas
Determinar el contenido
Anlisis de
de nutrientes en el Si / No Existe o no anlisis de suelos. Admn. Por cada periodo.
suelos.
suelo.
Si el resultado es menor o igual
Capacidad = Potencial total de la a 1 se considera ptimo
maquinaria Admn. Por cada periodo.
rea total sembrada Si el resultado es mayor a 1 se
considera deficiente
Si lo que conviene es que el
valor del indicador se incremente
o sea cada vez mayor, valores
superiores o iguales a 1seran
ptimos, mientras que valores
Determinar la Eficiencia de la = Horas usadas
menores a 1 sern deficientes.
efectividad de la Maquinaria por maquina
Admn. Anual.
Preparacin de preparacin de terrenos rea total
Eficacia Si lo que conviene es que el
tierras en produccin, tras preparada
valor del indicador sea menor o
conocer la capacidad se reduzca, valores iguales o
de las maquinas menores a 1 sern ptimos,
mientras que los mayores sern
deficientes.
Eficiencia de la # jornales
M.O. utilizados X 100 La eficiencia de la mano de obra
Admn. Diario.
rea total contratada es igual a %
preparada
E.P.T. = rea total preparada
se cumpli con el. % del rea
rea total Admn. Por cada periodo.
programada
programada
118
Tabla 17. Proceso Operativo Produccin Agrcola - Indicadores para el diseo.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIN AGRCOLA
QUIEN TOMA
INFORMACIN
La capacidad de distribucin de
Capacidad de Establecer el potencial Caudal potencial de equipos los equipos frente al caudal total
Eficacia Admn. Por cada periodo.
riego de riego de los equipos Caudal total de la finca de la finca es de litros/ unidad
de tiempo
si el resultado es superior a uno
puede representar inundacin del
rea sembrada o trabajada
si el resultado es inferior a uno

Determinar la cantidad
Caudal aplicado puede representar deficiencia en
Eficacia Eficacia en riego necesaria de riego para Admn. Diario.
Caudal necesario la cantidad de liquido regado
la siembra.
dentro del predio
si el resultado es igual a uno, se

es eficiente en el cumplimiento
de las necesidades.
Si los tiempos son superiores al
estndar, la relacin es
insatisfactoria y por tanto
ineficiente;
Mejorar los tiempos de
Eficiencia en Tiempo de riego Si los tiempos son inferiores, la
Eficiencia riego respecto a los Admn. Diario.
riego rea de riego relacin es muy satisfactoria y
actuales.
eficaz;
Por ultimo si la relacin es igual

al estndar, se es eficiente en el
cumplimiento del estndar.
El resultado ser un coeficiente
Determinar lo adecuado que constantemente deber ser
Eficiencia en los Jornales contratados
de los jornales comparado con el ideal
Eficiencia. jornales rea total cubierta Admn. Por cada periodo.
contratados al momento propuesto por cada empresa y
contratados
de la siembra. explotacin segn sus
necesidades.
Eficacia en el Determinar el nivel de
La eficacia en el rea cubierta
rea cubierta cubrimiento de los rea cubierta en aplicacin X 100
Eficacia durante la aplicacin en relacin Admn. Por cada periodo.
durante la insumos en la rea total programada
a lo programado fue de%
aplicacin aplicacin
119
Tabla 18. Proceso operativo Produccin agrcola indicadores para el diseo
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIN AGRCOLA
QUIEN TOMA
INFORMACIN
Determinar el El cumplimiento del rea
rea total cumplimiento de lo rea cubierta en aplicacin X 100 cubierta durante la aplicacin en
Cumplimiento. Admn. Por cada periodo.
cubierta realizado vs. rea total programada relacin a lo programado fue
programado de%
La disminucin del agente debe
ser calculada por metro cuadrado
Establecer el grado de con base a muestreos previos,
Eficiencia en el
disminucin del agente Nmero de aplicaciones as, si en principio haba 5
Eficiencia nmero de Admn. Por cada periodo.
a controlar a partir de Disminucin del patgeno insectos por metro cuadrado,
aplicaciones
las aplicaciones. luego de la aplicacin la cantidad
debe ser mnima no mayor al
20%
Es necesario comparar los
resultados obtenidos con las
constantes establecidas por los
fabricantes de cada uno de los
Determinar la correcta equipos; as, si los tiempos son
utilizacin de los superiores al estndar, la
Eficiencia en el Horas utilizadas por equipo
Eficiencia. equipos basados en el relacin es insatisfactoria y por Admn. Diaria
uso de equipos. rea total cubierta
rea de siembra tanto ineficiente; si los tiempos
cubierta. son inferiores, la relacin es muy
satisfactoria y eficaz; y por ultimo
si la relacin es igual al estndar,
se es eficiente en el
cumplimiento del estndar.
120
Tabla 19. Proceso Operativo Produccin Agrcola - Indicadores para la cosecha.
PROCESO OPERATIVO
PRODUCCIN AGRCOLA
Indicadores para la cosecha.
QUIEN TOMA
INFORMACIN
Determinar si la
Eficiencia en el cantidad de producto La eficiencia en el volumen es
volumen de aplicado esta cubriendo volumen del producto aplicado igual, superior o inferior encon
Eficiencia Admn. Por cada periodo.
producto las necesidades y las rea afectada por agente respecto a las especificaciones
aplicado especificaciones del del producto, segn sea el caso
mismo
Indicar la cantidad de
Porcentaje de
producto en porcentaje
producto Del total de unidades
que tiene problemas de unidades defectuosas Produccin
Calidad deficiente al cosechadas el % fue Por cada periodo.
calidad y no puede ser Total de unidades cosechadas (operarios)
momento de defectuoso
sacado al mercado por
cosechar
cualquier razn.
Establecer si se estn
tomando las medidas
necesarias que
Temperatura y permitan conservar los Cada producto debe ser
Produccin
Cumplimiento humedad productos a T y H analizado separadamente segn Diaria.
(operarios)
relativa temperatura y humedad sus requerimientos
adecuada, segn sea
pertinente en cada
explotacin.
121
Tabla 20. Proceso Operativo Produccin Agrcola - Indicadores para la post -cosecha.
Operario. Por cada

periodo
Operario. Por cada

periodo
Operario Por cada

periodo
Por cada
Admn. periodo
Por cada
Admn. periodo
Admn. Por cada

periodo
122
Tabla 21. Proceso Operativo Produccin Agrcola - Indicadores para la post -cosecha.
Admn. Por cada

periodo
Por cada
Admn. periodo
Por cada
Admn. periodo
Reantab
Por cada
Eficiencia Admn. periodo
123
Figura 7. Proceso de soporte
124
- Informacin
del entorno
125
4. PROCESO DE SOPORTE
4.1 DEFINICION
El proceso de apoyo incluye todos aquellos subprocesos y actividades que

contribuyen a fortalecer los megaprocesos anteriores y sobre todo a la actividad
operativa. Estos incluyen desarrollo del talento humano, sistemas de informacin,
gestin ambiental, finanzas y recursos fsicos; no estn directamente vinculados a
la produccin pero permiten que esta se desarrolle de manera ms adecuada.
4.2 GESTIN DEL TALENTO HUMANO
El talento humano constituye una parte vital de la empresa, por cuanto se hace
necesario evaluar todas aquellas variables que contribuyan a determinar las
situaciones que afectan el comportamiento de los empleados y su adecuado
desempeo.
Gran parte del xito de las empresas se debe a que han comprendido la
importancia de trabajar en conjunto con los empleados, rompiendo los esquemas y
barreras presentados por los niveles jerrquicos, obviamente sin desconocer su
importancia. La conformacin de crculos de calidad, grupos primarios y
secundarios se constituyen en mecanismos fundamentales para la toma de
decisiones, la interaccin y el crecimiento de la empresa en el medio ambiente que
se desenvuelve. Su desarrollo estimula la participacin de los empleados,
generando altos niveles de motivacin, confianza y compromiso para con la
organizacin.
De esta manera es deber de las empresas comprometerse con el desarrollo del

recurso humano en sus relaciones interpersonales y condiciones que lo afectan,
favoreciendo la ejecucin de los planes de accin para el logro de las objetivos.
4.2.1 Indicadores para el desarrollo y evaluacin del recurso humano

(bienestar social)
Se hace necesario al momento de establecer los indicadores que permitan medir

el desempeo de los empleados y su grado de interaccin, tener en cuenta, los
126
puntos crticos o factores de xito que agrupan dichos indicadores y que en
ltimas sern los evaluados.
Estos factores clave de xito en el desarrollo del recurso humano son, motivacin,
relaciones interpersonales y productividad.
A. Motivacin: la motivacin constituye toda la serie de actividades que

contribuyen al logro de los objetivos fijados por la empresa, cuando se genera en
los empleados cierto grado de compromiso y estabilidad laboral.
- Satisfaccin de los empleados: es muy importante para la empresa conocer el

grado de satisfaccin de los empleados respecto a su puesto de trabajo como por
ejemplo: clima laboral, liderazgo de sus labores, libre expresin de ideas etc ; ya
que la insatisfaccin de los empleados puede resultar en problemas para la
empresa. Una de las situaciones que deben ser evaluadas ante la presencia de
insatisfaccin, es el perfil del empleado y los requerimientos del cargo, con el fin
de que estos sean plenamente compatibles; entre otros muchos factores que
pueden ser tenidos en cuenta y que son cruciales en el desempeo del empleado.
ndice de satisfaccin de los empleados = N Empleados satisfechos X 100

N Empleados totales
Del total de empleados el por ciento tiene un alto grado de satisfaccin, en su

trabajo
- Inversin en programas de higiene y seguridad industrial (PHSI): la inversin en

este tipo de programas es muy importante para la empresa porque logra altos
grados de motivacin en los empleados, adems de evitar problemas legales
causados por negligencia en sus responsabilidades laborales. Este indicador debe
ser medido y comparado de acuerdo a lo planeado al principio del periodo, es
decir cual va a ser la inversin en PHSI esperada vs. la llevada a cabo.
I. programas de higiene y S. Industrial = Inversin en PHSI X 100

Total de inversiones
Del total de inversiones de la empresa, las inversiones en PHSI ocupan un

porcentaje de
127
- Ausentismo: el resultado de este indicador permite establecer en que medida los
trabajadores pueden llegar a sentirse temerosos o simplemente sin deseos de
asistir a trabajar tal ves por medidas estrictas por parte del empleador o problemas
personales. Los resultados como en todos los dems indicadores deben permitir
encontrar no solo los problemas, sino de igual forma las causas y soluciones a los
mismos.
Ausentismo = Horas hombre ausente x 100

Horas hombre trabajadas
Del total horas por hombre que deberan ser trabajadas, el empleado esta
fallando en unpor ciento
- Capacitacin: es muy importante capacitar a los empleados para el correcto

funcionamiento de los procesos y generar en ellos mayor compromiso hacia la
empresa al sentirse valorados como personas y entender que no solo aprenden en
pro de la empresa, sino de ellos mismos. La empresa debe tratar que la inversin
en capacitacin sea alta, pero proporcional al conocimiento adquirido por los
empleados y su desempeo en la empresa. Este indicador debe ser medido y
comparado de acuerdo a lo planeado al principio del periodo, es decir cual va a
ser la inversin en capacitacin esperada vs. la llevada a cabo.
I. programas de capacitacin = Recursos destinados a capacitacin ($) X 100

Presupuesto Total ($)
Del total de recursos destinados en la empresa para inversin el por ciento es

destinado a la capacitacin de empleados
Eficacia de la capacitacin = Numero de empleados aprobados en capacitacin X 100

Total de empleados capacitados
Del total de personas capacitadas el por ciento es eficaz en las temticas

capacitadas
128
Cobertura de la capacitacin = Empleados capacitados X 100
Total de empleados
Del total de empleados unpor ciento esta siendo capacitado, - la cobertura de

capacitacin es de por ciento-
- Das sin accidentes: es el nmero de das que no se han presentado accidentes

al interior de la empresa por motivos laborales. Este indicador es de gran
importancia, puesto que permite establecer si las condiciones de seguridad
brindadas a los trabajadores son ptimas o por el contrario estn fallando. Entre
mayor sea el tiempo sin accidentes mejores resultados para la empresa y menores
gastos por cese de actividades de los empleados afectados. (Indicador de tipo
cualitativo que mide el nmero de das sin accidentes)
B. Relaciones interpersonales: el anlisis de las relaciones entre empleados y

empleado-patrono se convierten en un punto clave para el buen funcionamiento de
las empresas; generar ambientes propicios para la comunicacin y la libre
expresin enmarcada en el respeto, contribuir sin duda a hacer del puesto de
trabajo un lugar ms agradable y del empleado, encuntrese en el nivel que sea,
una persona ms productiva.
- Das sin conflictos: establecer el nmero de das que no se han producido

conflictos entre empleados es de gran importancia, puesto que contribuye a
determinar si se esta dando un clima organizacional favorable o no entre
empleados, para as encontrar las causas y solucionarlas en el menor tiempo
posible. A mayor nmero de das sin conflictos mejor ser el clima organizacional
y por tanto los resultados de la empresa. (Indicador de tipo cualitativo que mide el
nmero de das sin conflictos)
129
C. Productividad: la buena labor de los empleados en sus labores asignadas
genera un rendimiento positivo para la empresa. Si la productividad en los
empleados es alta, los procesos sern ms eficientes y se producirn bienes o
servicios de mayor calidad, en pro de la satisfaccin del cliente. La productividad
de los empleados se mide individualmente o por grupos que desarrollen la misma
labor; el rango mnimo es fijado por cada empresa y por cada sector segn sus
posibilidades. De acuerdo a la productividad se pueden dar incentivos que motiven
a los empleados a ser mas eficientes.
Productividad por empleado = Produccin

Horas hombre
Trabajadas
La productividad de cada Trabajador es de unidades (kg., ton, Lts.) por hora
4.3 GERENCIA FINANCIERA
Las finanzas en las empresas constituyen uno de los factores ms importantes,

pues permiten analizar variables que a simple vista no son tan obvias y que son
indispensables para el buen funcionamiento de la empresa. El rea financiera en
una empresa presenta la situacin actual de la empresa en un momento
determinado y la evolucin a travs del tiempo. Permite determinar el nivel de
ganancias real al conocer tanto los ingresos como los egresos de la explotacin
para despus de hacer un anlisis de la viabilidad del negocio y el correcto
aprovechamiento de los recursos.
4.3.1 Indicadores del rea financiera
Son varios los indicadores que pueden ser presentados en el rea financiera, sin
embargo y aunque todos sean de gran importancia, existen unos que se destacan
entre los dems y presentan los datos ms pertinentes para el gerente, que
contribuyen a una mejor toma de decisiones.
A. Indicadores de Rentabilidad: mientras la utilidad evala el proceso en

trminos absolutos, la rentabilidad lo hace en trminos relativos y se vale de esta
misma para determinar el porcentaje de ganancia real. La rentabilidad evala los
niveles de ganancia de la empresa, permitiendo compararlos con las
130
rentabilidades promedio del sector, lo competidores directos y los sectores
alternativos.
Dentro de la rentabilidad se pueden tener en cuenta el margen bruto, operacional

y neto, el rendimiento sobre los activos, al igual que el del patrimonio. Tanto el
margen bruto, operacional y neto nos permite analizar la empresa en cada etapa
financiera y permite encontrar en que lugar de esta balance no somos
competitivos.
- El margen bruto: permite determinar despus de sacar los costos de produccin,

la rentabilidad que estamos obteniendo por cada unidad monetaria obtenida. Este
margen debe ser alto para que al descontar los gastos operacionales y dems
gastos, la rentabilidad siga siendo adecuada para la empresa.
Margen bruto = Utilidad Bruta ($) x 100

Ventas Netas ($)
Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento sin descontar otros gastos.
- El margen operacional: este es el margen que permite conocer el porcentaje de

ganancia sobre las ventas netas despus de descontar los gastos administrativos,
financieros, de distribucin y en ventas. Este es el segundo margen que se debe
obtener dentro del proceso de evaluacin y al igual que el anterior debe ser alto
para que al momento de descontar el pago de impuestos, la ganancia sea buena.
Margen operacional = Utilidad Operativa ($) X100

Ventas Netas ($)
Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento despus de descontar los
gastos operativos.
- El Margen Neto: este es el indicador final en el anlisis de rentabilidad que

demuestra realmente como esta el comportamiento de las ventas frente a la
utilidad tras descontar el pago de impuestos y los dems gastos antes
contemplados. Este es el margen de rentabilidad real.
131
Aun cuando el margen neto es el indicador ms importante y todo se reduce a
este, identificar los diferentes mrgenes de rentabilidad en cada etapa permite
determinar con exactitud en donde se esta fallando respecto al manejo de los
recursos y cuando se esta incurriendo en sobre costos.
Aunque no se puede establecer un parmetro o estndar de rentabilidad en las

empresas agrcolas y ganaderas en el presente trabajo, es necesario que el
director de proyecto o gerente haga un anlisis del negocio, que le permita
comparar a partir de los resultados la conveniencia o no de los mismos.
Margen Neto = Utilidad Neta ($) X 100

Ventas Netas ($)
Por cada peso vendido se gana un tanto por ciento tras descontar todos los
gastos y el impuesto de renta.
- Rendimiento sobre los activos: este indicador es de gran importancia, puesto que
permite determinar que rentabilidad o ganancia se esta obteniendo por cada peso
del activo, (activo corriente y no corriente).
Rendimiento sobre los activos = Utilidad Neta ($)

Total activos brutos ($)
Por cada peso representado en los activos, la empresa gana pesos
- Rendimiento sobre el patrimonio: muestra a diferencia del anterior la ganancia

obtenida sobre el capital social de la empresa (los aportes de los socios) y las
utilidades.
Rendimiento sobre el patrimonio = Utilidades Netas ($)

Patrimonio ($)
Por cada peso representado en patrimonio, es decir el aporte de los socios, la

empresa esta obteniendo pesos
132
B. Indicadores de Liquidez: permite evaluar la capacidad que tiene la empresa
para enfrentar las obligaciones de corto plazo. Entre ms alto sea el resultado,
mayor ser la capacidad de pago de las obligaciones por parte de la empresa, lo
cual es de gran importancia para una empresa, facilitando las relaciones con sus
proveedores o entidades bancarias.
Son los indicadores de liquidez ms comunes entre otros, el capital de trabajo, la

razn corriente y la prueba cida, puesto que son de gran utilidad, manipulacin y
brindan resultados concretos para la tima de decisiones.
- Capital de Trabajo: representa el dinero que le queda a la empresa tanto en

efectivo o pasivos despus de pagar todas sus obligaciones a corto plazo. Es el
dinero de fcil e inmediato intercambio (con lo que la empresa cuenta realmente
para seguir trabajando)
Capital de trabajo = Activo corriente Pasivo corriente (Unidades Monetarias)
Despus de cancelar todas las obligaciones del corto plazo, la empresa an

cuenta con unidades monetarias para trabajar
- Razn del corriente: permite verificar las posibilidades de la empresa para

endeudarse en el corto plazo.
Razn del corriente = Activo Corriente ($)

Pasivo Corriente ($)
Por cada peso que se adquiere como obligacin, la empresa puede responder
con unidades monetarias
133
- Prueba de cida: ms rigurosa que las dems permite analizar la capacidad de
pago de la empresa de sus obligaciones corrientes (corto plazo), sin tener en
cuenta la venta de sus existencias es decir, bsicamente con los saldos de
efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y
algn otro activo de fcil liquidacin que pueda haber, diferente a los inventarios.
Es una relacin similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios
Prueba de cida = Activos Corriente ($) Inventarios ($)

Pasivo Corriente ($)
Por cada peso de obligaciones a corto plazo, la empresa puede responder

conpesos sin contar el inventario
4.4 MEDIO AMBIENTE
La integracin del medio ambiente en los sectores productivos nos ofrece la

posibilidad de poder realizar un anlisis de la vinculacin de determinados
aspectos ambientales con otros de ndole econmica o social. Un objetivo principal
del desarrollo sostenible es alcanzar la desvinculacin de los impactos de la
actividad econmica en el factor externo y en su crecimiento econmico.
Aunque es claro que de alguna forma siempre existirn impactos ambientales, lo

importante es lograr que estos sean los mnimos posibles, por cuanto es necesario
implementar las tcnicas necesarias para evaluar el dao causado al medio
ambiente por parte de la ganadera o cultivo.
Los impactos ocasionados pueden estar dirigidos, hacia el suelo, el agua y el aire;
creando desertificacin, erosin, contaminacin y malos olores respectivamente.
Se hace necesario entonces implementar tecnologas orgnicas como plantas

alelopticas, control biolgico y fumigacin con extractos vegetales, que minimicen
la cantidad de productos qumicos utilizados, que a la vez brinden la posibilidad de
una produccin ms amigable con el medio ambiente.
134
4.4.1 Indicadores del rea ambiental
La mayora de las empresas y esencialmente las de tipo agropecuario no tienen

en cuenta los daos generados al medio ambiente y por tanto el control que hacen
de los insumos aplicados es mnimo o nulo. Evaluar los impactos generados por el
sector se convierte en una tarea difcil, sin embargo el correcto uso de los recursos
y especialmente de los agroqumicos involucrados, es indispensable a la hora de
prevenir, controlar o mitigar los daos causados.
En la medida que se manejen estos controles la productividad ser prolongada y

los suelos, recursos hdricos y la calidad del aire no se agotarn en el corto plazo.
A. Manejo ptimo de los insumos agroqumicos para la conservacin del

suelo, el agua y el aire: muchas veces los agricultores y ganaderos, no tienen en
cuenta las necesidades reales del suelo y de las variables que intervienen en el
desarrollo del cultivo o las praderas; tienden a realizar aplicaciones exageradas de
fertilizantes, plaguicidas, fungicidas y herbicidas, que en ltimas generan
resistencias, costos excesivos y degradacin general de los recursos (agua, suelo
y aire). El control de malezas debe hacerse mecnicamente cuando la extensin lo
permita y la proliferacin de la mala hierba no sea mayor al posible de manejar. En
caso contrario no debe aplicarse ms qumico de lo sugerido por el agrnomo.
Mediante el estudio del suelo, se determina la situacin actual del mismo y los
requerimientos de fertilizacin para cada cultivo o pradera. Es indispensable a la
hora de planear la produccin, aplicar solo lo necesario, sin incurrir en costos
adicionales y en detrimento de los recursos.
El monitoreo peridico y correcto permite al agricultor o ganadero determinar que

parte del cultivo esta siendo afectado por plagas o enfermedades y determina el
lugar especfico en que se debe fumigar o utilizar productos orgnicos para
controlar estos agentes patgenos de manera focalizada. La aplicacin excesiva
de qumicos, en fertilizacin, malezas, plagas y enfermedades, generan residuos
txicos tanto para el medio ambiente como para el consumidor final.
135
La siguiente formula sintetiza el control a cualquiera de las variables antes
mencionadas (malezas, fertilizantes, plagas y enfermedades) teniendo en cuenta
que el valor deseado es 1 o 100 % y se hace especifica para cada producto.
Utilizacin de agro-qumicos = Cantidad de agro-qumico utilizado x 100

Cantidad de A. qumico exigido por
el E. de suelos, monitoreo y/o
C. de malezas
El anlisis exige la utilizacin de % de fertilizante y se esta aplicando%, el

valor tiene una variacin del% sobre lo requerido.
B. Manejo de residuos slidos: hace referencia a todos los excedentes de la

produccin que presentan un riesgo para el medio ambiente, o no pueden ser
simplemente desechados sin un tratamiento previo.
En la parte agrcola se encuentran los residuos de cosechas o socas, el producto

no apto parta el consumo humano y los recipientes de qumicos utilizados en
fertilizacin, control de malezas y control de plagas y enfermedades. Las socas y
el producto no apto para el consumo humano pueden y deben ser tratadas
mediante procesos de compostaje que les permitan ser incorporadas al suelo o
ser suministrados a los animales.
Los recipientes por el contrario deben ser reciclados en bolsas debidamente

marcadas segn su grado de toxicidad y pueden ser enviados a las empresas
distribuidoras de tales productos quienes hacen un uso mas adecuado de estos.
En ganadera se encuentran residuos como excretas, recipientes veterinarios,

jeringas y otros materiales que son frecuentemente desechados y a los que no se
les puede dar otro uso. Con las excretas se puede realizar compostaje y
posteriormente incorporarlo a las pasturas como abono para disminuir costos de
produccin; los envases de medicamentos, al igual que en la parte agrcola
pueden ser llevados a los laboratorios que le darn un manejo mas adecuado,
mientras las jeringas y agujas, deben ser almacenadas y enterradas, para evitar
contacto con ellas.
Maneja correctamente los residuos slidos = Si / No
136
4.5 SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente es un proceso fundamental dentro de la organizacin, ya que

por medio de este se determinan ms fcilmente los niveles de satisfaccin del
cliente externo mejorando las relaciones empresa consumidor favoreciendo los
niveles de ventas y el reconocimiento de marca en el mercado.
Para el buen cumplimiento de esta labor es importante capacitar el recurso

humano en el manejo de las relaciones sociales y en la concientizacin de que el
cliente es parte fundamental en el logro de los objetivos organizacionales; de igual
manera se debe determinar que es lo que el cliente quiere y espera de la
empresa; para esto se deben realizar encuestas peridicas que permitan
identificar los posibles servicios a ofrecer y establecer la importancia que le da el
consumidor a cada uno de ellos.
De acuerdo con la anterior, el servicio al cliente es un conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece el productor con el fin de que el consumidor reciba un
producto de excelente calidad en el tiempo preciso y que satisfaga sus
necesidades.
4.5.1 Indicadores de Servicio al Cliente
En la mayor parte del sector agropecuario se produce lo que en el mercado brinda

mayores ganancias y se deja de lado lo que realmente el consumidor necesita en
producto y atencin para suplir sus necesidades; esta variacin de productos
ofrecidos y la falta de un buen servicio preventa y posventa hace que la empresa
agropecuaria no se especialice realmente en brindar productos de calidad que
cumplan con los requisitos exigidos por el consumidor. Dadas estas condiciones
se hace importante brindarle una mayor atencin a lo que el cliente necesita con el
fin de buscar una mejor afiliacin y posicionamiento de marca.
137
- Reclamos y devoluciones. Este indicador permite determinar el grado de
satisfaccin actual que el cliente tiene respecto al producto o servicio que se le
ofrece, buscando un mnimo de reclamos sobre el total de clientes.
% de reclamos y/o devoluciones = N reclamos y/o devoluciones

Total clientes

- Reclamos solucionados. Aunque se atiendan las llamadas de insatisfaccin de

los clientes esto no indica que se estn tomando medidas al respecto, por eso es
necesario establecer, de todas las quejas presentadas, cuantas han logrado ser
solucionadas en un rango de tiempo determinado. A mayor nmero de problemas
solucionados mayor efectividad y satisfaccin del cliente.
% Reclamos solucionados = Reclamos solucionados X 100

Total de reclamos
Del total de quejas presentadas, el tanto por ciento de estos han sido
solucionados
- Fidelidad del cliente. Por medio de este indicador se establece la satisfaccin del
cliente al ver de los primeros clientes o con los que hizo negocio a ms de un ao
cuantos permanecen con la empresa. Lo conveniente es que el nmero de
clientes antiguos sea alto, sabiendo que obtener clientes nuevos, es ms fcil que
mantener los existentes.
Fidelidad del cliente = N Clientes hoy de ms de un ao X 100

Total Clientes existentes hace un ao
Del total de clientes actuales un tanto por ciento son antiguos, lo cual nos
demuestra que a mayor nmero de clientes viejos, mayor satisfaccin.
138
Tabla 22. Proceso de Soporte Recurso Humano - Indicadores para el desarrollo y evaluacin del R.H.
139
Tabla 23. Proceso de Soporte Recurso Humano - Indicadores para el desarrollo y evaluacin del R.H.
Eficacia
140
Tabla 24. Proceso de Soporte Recurso Humano - Indicadores para el desarrollo y evaluacin del R.H. y financiero.
Rendimiento
Rendimiento
141
Tabla 25. Proceso de Soporte Finanzas Indicadores financieros.
Rendimiento
Liquidez
142
Tabla 26. Proceso de Soporte Medio Ambiente y Mercadeo Indicadores del rea ambiental y Mercadeo.
Determinar el menor
grado de utilizacin de
agroqumicos con el fin
de no deteriorar el suelo
el aire y el agua
143
Tabla 27. Proceso de Soporte Mercadeo.
144
Tabla 28. Proceso de Soporte Mercadeo Servicio al cliente
Eficiencia
Satisfaccin
Satisfaccin
145
5. CONCLUSIONES
El proceso gerencial es el encargado del direccionamiento estratgico de la

empresa a travs de su plataforma organizacional y de su cultura organizacional.
El direccionamiento estratgico no solo va tras la formulacin de planes y de la

plataforma estratgica per se; se encarga igualmente de la forma como estos se
cumplen y las acciones correctivas que se tomarn en caso contrario.
La construccin de indicadores debe hacerse siempre tras fijar cada una de las
variables a medir y sus caractersticas, con el fin de lograr datos mas precisos y
pertinentes.
La determinacin de los factores crticos de xito se constituye como el paso

fundamental para el desarrollo de todos los indicadores y su correcto
funcionamiento.
Los indicadores orientados al cumplimiento de la plataforma estratgica van ms

all de determinar simplemente la existencia o ausencia de la misma al interior de
la empresa, por el contrario permite observar si estn o no cumpliendo los
objetivos enmarcados en cada una de las partes de la plataforma. Estos
indicadores no pretenden establecer reglas en la construccin de la misin, visin
y polticas.
Son varios los aspectos que identifican a una empresa y la caracterizan en medio
de las otras, sin embargo toda empresa, busca satisfacer unas necesidades y
alcanzar los objetivos encaminados a lograr niveles ptimos de rentabilidad,
crecimiento y liderazgo, bien sea, tecnolgico, en ventas o en sus procesos
productivos.
A largo plazo toda empresa pretende y por tanto su visin es incrementar la

productividad y ser lderes en su sector.
El mega proceso operacional esta compuesto por actividades relacionadas

directamente con los procesos de produccin, mercadeo y desarrollo del plan
misional en la parte agrcola y ganadera.
146
La realizacin de actividades y negocios en el proceso operativo debe estar
ntimamente relacionada al cumplimiento del plan misional, pues lo que se mide en
produccin, mide indirectamente el cumplimiento del proceso gerencial.
La mayor parte de los indicadores formulados en este trabajo de grado se

encuentran en el mega proceso operativo, por ser el proceso de produccin y el
que abarca la mayor cantidad de actividades.
En produccin ganadera de carne y leche se formularon indicadores de

rentabilidad para cada etapa, con el fin de determinar utilidad por proceso (cra,
levante, engorde y leche).
La formulacin de los indicadores de gestin en el proceso agrcola esta dirigida

al mejoramiento continuo de los procesos, brindndole de esta manera una
herramienta efectiva de control de las actividades a los empresarios del agro.
Todos los indicadores formulados durante el transcurso del capitulo, se

encuentran al final del mismo, en tablas que especifican tipo de indicador, nombre
del indicador, objetivo del indicador, formula, interpretacin, toma de informacin y
periodicidad, esto con el fin de que el lector tenga una mayor comprensin.
Aun cuando el proceso operativo tradicionalmente ha jugado el papel ms

importante en el desarrollo de indicadores de gestin, no se ha contemplado de la
mejor manera, dejando de lado la comercializacin de los productos su
transformacin y el control del cual pueden hacer parte.
El talento humano constituye una parte vital de la empresa, por cuanto se hace
necesario evaluar todas aquellas variables que contribuyan a determinar las
situaciones que afectan el comportamiento de los empleados y su adecuado
desempeo.
Aunque los indicadores del rea de soporte no estn directamente vinculados a la

produccin, permiten a esta desarrollarse de manera mas adecuada.
Los factores clave de xito para el desarrollo y evaluacin del recurso humano
son, motivacin, manejo de relaciones interpersonales y productividad.
147
La motivacin de los empleados puede y debe ser medida por medio del grado de
satisfaccin que estos alcanzan.
Aunque la implementacin del S.G.A (sistema de gestin ambiental) no garantiza

por si solo un manejo adecuado del recurso ambienta, es un patrn de referencia
para la empresa y sus clientes, favoreciendo la toma de decisiones.
Algunos indicadores o variables, solo pueden ser medidos cuando existen

patrones de referencia previamente establecidos en el sector, o para los insumos
empleados; otros por el contrario deben ser desarrollados de manera emprica
segn la explotacin.
148
6. RECOMENDACIONES
Este un documento base que como tal constituye no un mecanismo de control

sino que documenta respecto a los posibles indicadores a utilizar en la empresa
agrcola y ganadera. El desarrollo del presente trabajo ha permitido establecer un
gran nmero de indicadores, sin embargo cada empresa o explotacin debe hacer
lo propio por seleccionar los que mejor se adapten a su sistema productivo y al
tamao de la empresa. Este trabajo debe ser tomado como una herramienta y no
como un fin de la empresa.
Es pertinente la utilizacin de los indicadores de gestin para medir el desempeo

y controlar las actividades de cada proceso, con el fin de comparar resultados
obtenidos con los propuestos, buscando un mejoramiento continuo, que conlleve
a una estandarizacin de los procesos, elaborando productos de calidad y siendo
competitivos en el mercado.
Es conveniente determinar las actividades o procesos susceptibles de control, con

el fin de aplicar los indicadores de gestin convenientes, y no recolectar
demasiada informacin que pueda demorar el proceso de mejoramiento.
Continuar investigando y desarrollando propuestas que mejoren y fortalezcan la

gestin de las empresas agropecuarias con el fin de generar competitividad dentro
del sector.
Hacer uso eficiente de los indicadores de gestin en las empresas de nuestro

sector para el control y anlisis de los procesos.
Es deber de las empresas comprometerse con el desarrollo del recurso humano,

sus relaciones interpersonales y las condiciones que lo afectan, favoreciendo la
ejecucin de los planes de accin para el logro de los objetivos.
149
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151

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INDICADORES DE GESTIN PARA EMPRESAS AGRCOLAS Y GANADERAS

JUAN PABLO GIL RUZ

JUAN PABLO GIL RUZ

Trabajo presentado como requisito para optar al ttulo de

Bogot, 25 de enero de 2007

Agradecemos a Dios, a nuestros padres y familiares por su apoyo incondicional y

1. DESCRIPCION DEL PROYECTO

1.2 MARCO DE REFERENCIA 6

1.2.1 Marco Conceptual 7

2.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 34

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 47

2.3.1 Orientacin hacia la accin 48

3.2 PRODUCCIN GANADERA 60

3.2.1 Produccin de carne y leche 61

3.3 PRODUCCIN AGRCOLA 86

3.3.1 Actividades e indicadores en la produccin agrcola 86

4.1 DEFINICION 125

4.2 GESTIN DEL TALENTO HUMANO 125

4.2.1 Indicadores para el desarrollo y evaluacin del recurso humano 125

4.3 GERENCIA FINANCIERA 129

4.3.1 Indicadores del rea financiera 129

4.4 MEDIO AMBIENTE 133

4.4.1 Indicadores del rea ambiental 134

4.5 SEVICIO AL CLIENTE 136

4.5.1 Indicadores de servicio al cliente 136

Tabla 1 Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico

Tabla 2. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico

Tabla 3. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico

Tabla 4. Proceso Gerencial Direccionamiento Estratgico

Tabla 5. Proceso Gerencial Cultura Organizacional. 58

Tabla 6. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 7. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 8. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 9. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 10. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 11. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 12. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 13. Proceso Operativo Produccin de Carne y Leche

Tabla 15. Proceso Operativo Produccin de Leche

Tabla 16. Proceso Operativo Produccin Agrcola

Tabla 17. Proceso Operativo Produccin Agrcola

Tabla 18. Proceso Operativo Produccin Agrcola

Tabla 19. Proceso Operativo Produccin Agrcola

Tabla 20. Proceso Operativo Produccin Agrcola

Tabla 21. Proceso Operativo Produccin Agrcola

Tabla 22. Proceso de Soporte Recurso Humano

Tabla 23. Proceso de Soporte Recurso Humano

Tabla 24. Proceso de Soporte Recurso Humano

Tabla 25. Proceso de Soporte Finanzas Indicadores financieros. 141

Tabla 26. Proceso de Soporte Medio Ambiente y Mercadeo

Tabla 27. Proceso de Soporte Mercadeo. 143

Tabla 28. Proceso de Soporte Mercadeo Servicio al cliente. 144

Figura 1. Enfoque sistmico para el desarrollo de

Figura 2. Despliegue de indicadores a travs de los niveles de la

Figura 3. Rango de gestin. 29

Figura 4. Rango de gestin. 29

Figura 5. Proceso gerencial. 33

Figura 6. Proceso operacional. 59

Figura 7. Proceso de soporte. 124

Si bien es cierto que la administracin como disciplina es una sola en cualquier

Cuando en alguna de las actividades anteriormente mencionadas se hace

Teniendo en cuenta la baja aplicacin de apropiados sistemas administrativos