Unidad 2 Gestión de Mantenimiento

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Unidad 2 : Gerencia de
Mantenimiento
Tecsup Virtu@l ndice
ndice
1. GERENCIA Y LIDERAZGO........................................................................................... 1
1.1. EL NUEVO ROL GERENCIAL............................................................................... 1
1.2. ETAPAS PARA ALCANZAR EL LIDERAZGO........................................................... 3
1.3. GERENCIA DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 3
1.3.1. CRITERIO DEL ENFOQUE ....................................................................... 3
1.3.2. COMPROMISO DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ............................ 4
1.3.3. ESTRATEGIA ......................................................................................... 5
1.3.4. FACTORES PARA EL XITO DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO .............. 5
1.3.5. MISIN DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ...................................... 5
1.3.6. ACCIN EMPRESARIAL .......................................................................... 6
1.4. ENFOQUES MODERNOS DE GESTIN APLICADOS AL MANTENIMIENTO .............. 6
1.4.1. LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA............................................................... 6
1.5. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA CALIDAD TOTAL .................. 7
1.6. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA DE LA OPORTUNIDAD.......... 8
1.7. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD .................................... 8
1.8. LA REINGENIERA EN MANTENIMIENTO............................................................ 9
1.9. BENCHMARKING EN MANTENIMIENTO .............................................................11
1.10. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL .....................................................12
1.11. MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL ................................................................13
1.12. CONCEPTOS MODERNOS DEL MANTENIMIENTO ...............................................14
1.13. REAS RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO ............................................15
Tecsup Virtu@l Herramientas para la Gestin del Mantenimiento
UNIDAD 2
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1. GERENCIA Y LIDERAZGO
1.1. EL NUEVO ROL GERENCIAL
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define la funcin de Direccin

como una de los ms importantes actividades de la Gestin Administrativa vlida para
cualquier actividad, de la siguiente manera :
DIRECCIN
DIRIGIR ES ORGANIZAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES

HUMANAS, PARA OBTENER UN RESULTADO DETERMINADO
El gerente moderno debe tener claro tres conceptos para definir la direccin de su
gestin las cuales estn basados en la Cultura Organizacional, la misin y la visin de
la empresa.
La Cultura Organizacional est referida al conjunto de valores y creencias comunes

que ejercen sobre la conducta de los miembros de una organizacin.
La Visin de la Empresa est referida al lugar y rumbo que queremos alcanzar, es la

fuente fundamental del poder.
La Misin de la Empresa se refiere al compromiso que la organizacin hace consigo

mismo.
Actualmente, la diferencia entre un administrador y lder radica en que el

administrador trabaja con las manos y el lder con los pies, es decir, caminando
comunicndole.
Ian Carizn dice : En una compaa descentralizada y orientado hacia el cliente, un

buen lder para ms tiempo comunicndose que haciendo cosas. Debe comunicarse
con los empleados para hacer que trabajen hacia el mismo objetivo, y debe
comunicarse con los clientes para mantenerlos al da sobre los servicios y actividades
de la compaa.
Hasta ahora el gerente, jefe, supervisor, la autoridad era quien hablaba. Era algo
inherente a su posicin, sus colaboradores se lo exigan, Esperaban siempre ese papel
principal de lder.
-1-
LOS GERENTES
Tradicionales Con Empowerment
Supervisan a la gente Orientan y apoyan a la gente

Organizan a la gente Coordinan equipos
Dirigen las actividades Gerencian comunicaciones
Cuando se trabaja en equipo, donde se comparte el poder y el liderazgo, el jefe

debe propiciar los espacios para la participacin activa de todos los miembros.
La nueva filosofa de Gerencia y Liderazgo radica en unir los conceptos de integridad,

confianza, emocin y pasin que identifican y hacen al lder ms fuerte.
Gerencia Liderazgo
Es responsable de lograr los Tiene que ver con una visin, y

objetivos junto a un equipo el carisma para guiar con el
humano. ejemplo antes que con el
reglamento.
GERENCIA Y
LIDERAZGO
Las organizaciones destacadas no esperan que los lderes surjan espontneamente, al

contrario, buscan personas con potencial de Liderazgo o promueven actividades
profesionales que permitan desarrollar ese potencial.
El desafo radica en combinar liderazgo y gestin con el fin de que ambos sean
equilibrados; sin embargo no todo el mundo puede realizar buenas labores de
liderazgo y de gestin. Las empresas ms preparadas son las que comprenden las
diferencias entre las personas, preparndolas a desempear funciones ejecutivas en
ambas reas, dice John Kotter.
Por eso, es importante tener en cuenta que la buena gestin establece orden y
coherencia en puntos esenciales, como la calidad y rentabilidad de los productos. El
liderazgo por el contrario, se ocupa del cambio y esto ha hecho que en los ltimos
tiempos el mundo empresarial se haga
ms competitivo y dinmico. En otras palabras, se ha hecho cambios sustanciales
para sobrevivir y competir eficazmente en este entorno.
-2-
1.2. ETAPAS PARA ALCANZAR EL LIDERAZGO
Con estas pautas que a continuacin vamos a dar, se intenta ordenar en cada
individuo el criterio que nos permita alcanzar una mejora personal y que beneficie
adems a nuestra organizacin.
Se consideran principalmente cuatro etapas o guas que nos conducen alcanzar el

liderazgo, y stas son :
1. El liderazgo personal
2. El liderazgo interpersonal
3. El liderazgo creativo
4. El liderazgo gerencial
1. El Liderazgo Personal
Supone que todo individuo tiene la capacidad de ser lder de s mismo. Es importante
tomarse un tiempo para pensar hacia adentro y dejar de ver hacia fuera.
2. El Liderazgo Interpersonal
Supone el logro de la primera etapa, base fundamental para seguir desarrollando y

creciendo en los aspectos siguientes :
El lder tiene que estar dispuesto para actuar en la sociedad y en la empresa.
De nada sirve ser proactivo sino se trabaja en equipo.
3. El Liderazgo Creativo
Se requiere de una atmsfera, una cultura y valores que muy pocas empresas lo
tienen.
Para lograr la creatividad en una empresa, se tiene que permitir el fracaso.
4. El Liderazgo Gerencial
El Gerente General debe tener una visin muy clara de hacia donde quiere llevar a su
empresa y debe inspirar a los empleados a seguir la misin organizacional.
1.3. GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1.3.1. CRITERIO DEL ENFOQUE
El Gerente o Director de Mantenimiento debe involucrar a la funcin de

Mantenimiento un marco de desarrollo de Calidad, Oportunidad, Efectividad
y Productividad.
-3-
Como EMPRESARIO debe ser un APROVECHADOR de oportunidades en el

entorno satisfaciendo las necesidades de la empresa despus de identificarse
y de decidir sus estrategias, debe manejar el nico recurso que siempre se
tiene y no se puede comprar EL TIEMPO; debe ser un MANIPULADOR para
negociar con las dificultades del entorno mediato e inmediato y asegurar el
concurso del pblico interno a su rea; en resumen es un ESTRATEGA:
EMPRESARIO, PLANEADOR Y MANIPULADOR.
EL gerente como ORGANIZADOR se relaciona con la estructura y adecua

sta a las estrategias, pues histricamente est demostrado como la
estructura sigue a la estrategia; el director del Mantenimiento debe ser un
LDER capaz de asegurarse al concurso de los pblicos internos con
sensibilidad frente al personal y consigue que las personas funcionen frente
a las personas y frente a los objetivos.
El manejador del mantenimiento maneja relaciones que se pueden resumir

de la siguiente manera :
DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
RELACIONAR CON QU ES SIGNIFICADO
Exterior (Entorno) Estrategia Empresario

Poltico Planeador
Planeador Manipulador
Interior (Estructura) Organizador
(Personal) Lder
1.3.2. COMPROMISO DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Para conseguir asumir este papel adecuadamente es primordial, suficiente y

exigible un compromiso con los objetivos bsicos de la empresa, en toda
organizacin existe una pirmide de ellos:
Propsitos Socioeconmicos Bsicos o Valores : Son las grandes

finalidades de la organizacin y permiten expresar alrededor de que se
desenvuelve la empresa.
Misin del Negocio : Es la salida, planteamiento concreto o definicin
del negocio, es decir los productos o servicios que van dirigidos a
mercados especficos. Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFA
CORPORATIVA de la empresa, alrededor de los cuales es indispensable
una LABOR IDEOLGICA y un AMBIENTE PROPICIO dando valores que
permiten identificar a cada individuo su importancia y aporte a la
consecucin de estos objetivos; en resumen es necesario crear una
CULTURA EMPRESARIAL.
Objetivos : Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros
alcanzan con base en las necesidades de la organizacin.
Metas : Ya particularizando en cada rea existen metas a corto plazo
que se revisan peridicamente y que enmarcadas en el plan de
desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas
de compatibilidad.
-4-
Mantenimiento debe manejar sus servicios y productos como tales

identificando zonas de concentracin de esfuerzos (SEGMENTACIN),
ESPECIALIZANDO sus aportes y DIVERSIFICANDO sus respuestas a las
demandas cambiantes del medio, ASOCIAR los recursos en entidades
permite la entrada de tecnologas de diagnstico que han destruido la idea
arcaica del desarme total que slo disminua la confiabilidad de los equipos;
para ello es necesario poseer un sistema de informacin muy preciso y gil.
1.3.3. ESTRATEGIA
Una estrategia es un mtodo para aportar soluciones y tener

comportamientos diseados y controlados, la estrategia empresarial es por
lo tanto un plan de utilizacin y asignacin de los recursos disponibles con el
fin de lograr un objetivo especfico.
1.3.4. FACTORES PARA EL XITO DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO
Definir misin, objetivos y metas.

Ordenar las prioridades y liderar sus recursos.
Cuantificar el rea y alcance de su responsabilidad.
Parametrizar el pasado para proyectar el futuro.
No olvidar que siempre se es cliente o proveedor de alguien.
Tener capacidad de riesgo, ser audaz, agresivo y persistente para
alcanzar metas.
Innovar permanentemente para ser generadores de un proceso
evolutivo.
El xito del Gerente de Mantenimiento se debe buscar con las siguientes

premisas :
El xito de las personas es el xito del gerente.
La efectividad total depende de la efectividad de cada persona.
Antes que el xito de un rea est el xito de la empresa.
Por ello un Gerente tradicional programa, dirige y controla; mientras que un

Gerente efectivo aprende, escucha, promueve equipos, aconseja, planifica,
informa, genera e impulsa.
1.3.5. MISIN DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Particularizando la misin del Mantenimiento referida a su direccin, debe

tener en cuenta antes de definirla que sus objetivos son :
Minimizar los paros de mquinas.
Maximizar la vida til de los equipos e instalaciones.
Racionalizar el costo operativo del mantenimiento para contribuir a
disminuir el valor agregado al costo de operacin.
Participar en las decisiones relacionadas con el manejo de la tecnologa.
POR ELLO, SE PUEDE RESUMIR COMO LA CREACIN DE UN SISTEMA

ADMINISTRATIVO QUE PERMITA DOMINAR LOS RECURSOS VARIABLES
PROPIOS DEL MANTENIMIENTO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE
LA EMPRESA, COMPROMETIDOS CON SU MISIN CORPORATIVA
.
-5-
1.3.6. ACCIN EMPRESARIAL
Es realizar la decisin estratgica convenida para conseguir cumplir con la

misin, esto es una exigencia inherente al gerente.
No obstante, la realidad de las organizaciones crea restricciones a la fuerza

de cambio y las estructuras se oponen con fuerza de inercia, los resultados
positivos dependen de la fuerza de reaccin: FUERZA DE CONVICCIN Y
PODER DE COMUNICACIN.
1.4. ENFOQUES MODERNOS DE GESTIN APLICADOS AL MANTENIMIENTO
1.4.1. LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA
La excelencia est constituida por la CANTIDAD DE ACCIONES CONCRETAS

REALIZADAS COTIDIANAMENTE, por todos los miembros de una
organizacin para mantener la empresa dentro de un rumbo previsto.
El Mantenimiento excelente es conocido por algunos aspectos bsicos:

ofrece un trato especial a sus clientes, innova continuamente sus productos
y servicios, y consiguen el compromiso, ingenio y energa de todos sus
colaboradores.
EL MANTENIMIENTO EXCELENTE ES FANTICO DE LA CALIDAD,

pues se esfuerza por producir buenos logros tcnicos, servicios ms simples,
una calidad requerida ptima con aseguramiento riguroso y sistemas
sencillos de comunicacin y de buen funcionamiento.
Es un proceso de mejoramiento continuo, se logra calidad porque aunque los

servicios y productos del Mantenimiento no son perfectos y en algunas
ocasiones tienen serios problemas de calidad; sin embargo al surgir estos se
dedican recursos y esfuerzos a la bsqueda de la solucin respectiva, como
si de ello dependiera el xito.
En un Mantenimiento excelente, LA CALIDAD ES UNA

DETERMINACIN, UNA ACTITUD AMPLIAMENTE DIFUNDIDA
DENTRO DE LA ORGANIZACIN DE HACER TODO BIEN TCNICA Y
ADMINISTRATIVAMENTE PARA OPTIMIZAR DESDE LA PRIMERA
VEZ TODA LA GESTIN.
La calidad es un compromiso firme del Mantenimiento Moderno, sin lmites

para mejorar igualmente un servicio de bajo valor agregado como de alto
aporte a la cifra de negocios.
La primera fuente de calidad es el "sentido de pertenencia" de los empleados

acerca de la empresa y la calidad de su aporte, personas trabajando
activamente por el mejoramiento de la calidad Y NO SIMPLEMENTE
ASISTIENDO A REUNIONES PARA ELLO.
-6-
El sentido de propiedad se fundamenta en un buen equipo de personas con

compromiso, habilidad y autonoma necesarios para contribuir realmente con
una buena calidad, por eso la orientacin a servir a procesos definidos es
altamente satisfactorio. La participacin llega a ser parte integral del trabajo
dentro de estas empresas, ptima calidad debe ser un empeo de todos y
no de los especialistas.
La bsqueda de la calidad ptima debe ser un ambiente cultural que permita

a los empleados hacer frente (con respaldo tcito y expreso del nivel
gerencial) a las exigencias que minuto a minuto impone el mundo actual.
Buscar la calidad ptima no implica olvidar el control de costos; la

excelencia, se fundamenta en una estricta administracin con control
financiero.
Generalmente se cree que la calidad y el precio son excluyentes, las

disciplinas tcnicas de la calidad de resultados comprobados, han
demostrado que las cosas no slo son mejores, sino que tambin son ms
rpidas de producir y ms baratas. Es decir se logra efectividad al conseguir
eficiencia y eficacia.La calidad trae muchos beneficios, en su proceso de
bsqueda se obtienen simplificaciones de los procesos, reduccin de
defectos y de costos.
LA OBSESIN POR LA CALIDAD NO TIENE POR QUE CONDUCIR

NECESARIAMENTE A UNA DISMINUCIN DE COSTOS, PERO SI
EST RELACIONADA CON COSTOS REALMENTE COMPETITIVOS,
AS COMO CON LA SUPERIORIDAD COMPETITIVA DEL PRODUCTO.
1.5. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA CALIDAD TOTAL
Es realmente extrao que sea slo ahora en algunas empresas importante hacer las
cosas bien desde la primera vez y el concepto de que todos son clientes o
proveedores de algo o alguien.
Mantenimiento bajo esta concepcin no debe intentar ser mejor, es prioridad ser el
mejor. Para ello, debe tratar de tomar decisiones basado en oportunidades
intercambiando conceptos con los clientes; escuchando todo del mismo,
especialmente lo malo, enfocndolos como proveedores de fuentes de mejoras
potenciales.
Debe buscar como filosofa mejorar la calidad de vida del hombre y su proyeccin en
la Empresa, su meta es la satisfaccin del cliente, es decir lograr conformidad con sus
requerimientos.
Su objetivo debe ser CERO DEFECTOS basados en la estrategia de autoinspeccin y

control de todo el proceso.
Su metodologa debe ser la prevencin como deteccin permanente de fallas, con un

trabajo de mejoramiento continuo con visin hacia cero defectos.
Esto exige LA MEDICIN DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD para

minimizarlos.
-7-
1.6. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO EN LA FILOSOFA DE LA OPORTUNIDAD
Busca hacer lo necesario, en el tiempo requerido y al costo mnimo, como respaldo y

evidencia de un trabajo con calidad es el objetivo bsico del Mantenimiento lo que
evita el intil desgaste de preventivo, predictivo o correctivo.
Por ello, son parte vital de su estrategia:
Recursos bajo pedido para lograr mnimos inventarios de materiales y

herramientas.
Alta flexibilidad en el personal y equipos adaptables a flujos productos con
tiempos de intervencin mnimos.
Mantenimiento de primer nivel por parte de los operarios.
Paros imprevistos de maquinaria eliminados.
Tareas estandarizadas
1.7. EL MANTENIMIENTO ENFOCADO A LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se puede definir como la relacin entre el resultado logrado por un

sistema productivo o de servicios y los recursos empleados; es decir, la productividad
implica un uso efectivo de los recursos productivos.
La productividad es una relacin bsica: producto/insumo, que sirve como

instrumento indicativo de un empleo ms intensivo, pero no ms intenso de los
recursos, o dicho de otra forma se incrementa la productividad si se labora ms
inteligentemente, no de forma ms dura.
La productividad no es un concepto tan simple como ser ms eficaces, ni ms

eficientes, ni producir ms, ni ser ms rentables, ni reducir costos; es ms bien un
indicador de cmo una empresa alcanza sus objetivos con un empleo efectivo de los
recursos.
Mantenimiento es productivo si:
Disminuye las fallas de los equipos e instalaciones.

Disminuye las esperas.
Es efectivo en los ajustes e intervenciones menores.
Elimina el funcionamiento degradado.
Minimiza los retoques en produccin defectuosa.
Logra altos rendimientos.
Optimiza la inversin.
Racionaliza los inventarios.
Una mayor productividad se consigue por las instalaciones y las personas y un buen
mantenimiento y las implicaciones que estas dos palabras conllevan; es decir, el
compromiso de garantizar el funcionamiento de la empresa, con la consiguiente
eliminacin de cuellos de botella, reduccin de tiempo perdido y el incremento de la
capacidad disponible de los equipos.
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Las reas esenciales para mejorar la productividad son:
El mejor empleo de recursos de capital, y esto es alcanzable con:
Programas de ahorro de energa.

Programas de mejoramiento de la productividad de mantenimiento y mejoras
en la calidad.
Gestin eficaz de los recursos humanos con acciones dirigidas a mejorar su
direccin, participacin, motivacin y capacitacin.
En cuanto al mantenimiento se adquiere una mejor productividad con la aplicacin de

algunas tcnicas:
ESTUDIO Y SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO : Consiste en la aplicacin de una

metodologa para conocer los tiempos de Mantenimiento con anlisis de sistemas de
trabajo para incrementar la efectividad de los recursos.
EL ANLISIS DE CAUSA EFECTO : Es una metodologa que exige el estudio de

las causas que de los puntos dbiles y obliga a la direccin a concentrar la atencin en
los problemas importantes.
1.8. LA REINGENIERA EN MANTENIMIENTO
La eliminacin de barreras comerciales, la desregulacin de los mercados financieros,

las nuevas tecnologas, el impacto del uso de la informacin ha generado niveles de
competencia para los cuales no hay en algunos casos preparacin. Lo anterior
conlleva revisar las polticas tradicionales para cambiar el rumbo de las empresas, e
indagar si la forma como se est haciendo el trabajo es la ms eficaz y si est de
acuerdo con las exigencias internacionales.
La "Riqueza de las Naciones" obra cumbre de Adam Smith, publicada en 1776, ha sido
la base con la cual se han diseado la mayor parte de las obras sobre administracin
de empresas.
Su teora se fundamentaba en que la especializacin del trabajo permitira aumentar

la productividad, reducir el costo de los bienes y producir a grandes escalas. Aplicando
esta teora los trabajos se disearon en pasos o etapas fragmentados y los
trabajadores se especializaban en cada parte del proceso y no en el producto
completo.
En los aos 60s, con la gran expansin econmica mundial, se comenz a planear y
presupuestar hacia el futuro y de all naci la denominada "Planeacin Estratgica"
cuyo objetivo era el incremento de la capacidad de produccin para atender la
demanda masiva de bienes y servicios.
La realidad actual es diferente y la forma antigua de manejar los negocios ya no

responden a estas necesidades, donde prcticamente nada es predecible, ni
constante, los ciclos de vida de los productos son cortos, la tecnologa cambia con
gran rapidez.
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Hoy existen tres fuerzas, llamadas las tres C que marcan e influyen directamente en
los negocios, stas son: Cliente, Competencia y Cambio.
El cliente dice al proveedor qu quiere, cundo lo quiere, cmo lo quiere y cunto est
dispuesto a pagar.
La competencia en un mundo de apertura y globalizacin de la economa exige que

cada compaa permanezca a la par de su mejor competidor porque de lo
contrario, pronto quedar fuera del mercado. Las compaas jvenes que no tienen
grandes cargas econmicas e histricas, estn mejor dotadas para entrar a competir
en los mercados nuevos. Estos demuestra que ni el tamao ni la trayectoria son los
factores ms importantes.
El cambio es en la actualidad una constante. La misma competencia obliga a una

innovacin permanente y esto se refleja tambin en la tecnologa. Los ciclos de los
productos han pasado de aos a meses y as mismo el tiempo para desarrollarlos y
sacarlos del mercado.
La Reingeniera est basada en el concepto de "volver a empezar", olvidndose de los

procedimientos establecidos e inventando nuevas formas mejores para hacer el
trabajo, creando un nuevo mtodo de trabajo para entregar productos y servicios
mejores al cliente. Se vive una poca de rpidos cambios tecnolgicos y de productos
con ciclos cortos de vida.
Grandes inversiones en tecnologa informtica han generado frustraciones porque las

empresas tienden a usar la tecnologa para mecanizar formas tradicionales de trabajo,
mientras los procesos permanecen intactos y se usa por el computador simplemente
para acelerarlos. Acelerar procesos no significa corregir deficiencias. Muchos diseos
de cargos, flujos de trabajo, mecanismos de control y estructuras organizacionales,
provienen de pocas anteriores al computador.
Estn orientados hacia la eficiencia, el control, sin tener en cuenta los conceptos que
se imponen actualmente: innovacin, rapidez, servicio y calidad; estos se deberan
cancelar y aplicar la reingeniera al mantenimiento es decir, usar el poder de la
tecnologa informtica y redisear los procesos para alcanzar sustanciales mejoras en
el desempeo.
Las organizaciones operan con una cantidad de normas desarticuladas. La

reingeniera trata de romper con viejas reglas sobre el cmo organizan conducir el
negocio e involucra reconocer y rechazar algunas de ellas para encontrar nuevas e
imaginativas formas de trabajar. De los procesos rediseados salen nuevas reglas y
avanzan en el rendimiento.
La reingeniera no puede planearse meticulosamente y ejecutarse en pequeos y

cautelosos pasos. Es una propuesta de todo o nada, con un resultado incierto, aunque
muchas compaas a la hora de hacerlo no tenan alternativa distinta que el coraje
para implantarla.
Para muchos, la reingeniera es la nica esperanza de romper con procesos

anticuados que amenazan con acabarlos. Afortunadamente, las empresas no estn sin
ayuda pues suficientes negocios han aplicado la reingeniera con resultados exitosos
y pueden contar sus experiencias a las dems.
- 10 -
1.9. BENCHMARKING EN MANTENIMIENTO
Consiste en identificar las necesidades claves de los clientes:
Necesidades que no se cumplen

Necesidades que cumple mejor la competencia
Necesidades que se cumplen pero que pueden ser mejoradas
Con el siguiente procedimiento:
Identificar lo que se desea

comparar (qu)
Identificar los procesos que

afectan lo que se desea
Identificar el mejor en la clase

(Quin)
Recolectar datos
Analizar la informacin obtenida

y evaluar (Cunto, Por qu)
Comunicar
Anlisis de Situaciones
EVALUACIN DEL PRODUCTO Y SERVICIO
Es un proceso de Investigacin para detectar:
El nivel de satisfaccin de los clientes: caractersticas de calidad del producto /

servicio que no satisfacen al cliente y las nuevas caractersticas de calidad a ser
agregadas al producto para aumentar satisfaccin al cliente.
EVALUACIN DEL PROCESO
Es un trabajo de Anlisis para detectar:
Si hay cumplimiento de las normas especficas del proceso. Si cada proceso cumple
las especificaciones es de las caractersticas de calidad del producto y si hay
dispersin de los resultados de las caractersticas de calidad.
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1.10. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL
En este momento tan cambiante y competitivo los fabricantes estn

permanentemente bajo diversas exigencias y/o pensiones las cuales estn dirigidas a:
Aumentar la satisfaccin de los clientes

Aumentar la calidad
Reduccin permanente pero con criterio de los costos
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas
Eliminar el stock
Reducir los tiempos de entrega
Evitar daos ecolgicos
Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio
Por eso, la empresa de calidad busca exceder las expectativas del cliente. Darle ms
de lo que espera; atender el ms mnimo detalle, lograr que el cliente tenga una
experiencia agradable, si la empresa de calidad tiene xito, el cliente regresar y se
convertir en su consumidor habitual.
No obstante, las nuevas tendencias y herramientas de gestin han contribuido a

rescatar criterios que en el caso de la produccin y el mantenimiento se vinculan pero
ahora bajo una nueva filosofa que observaremos a continuacin en el siguiente
cuadro:
PRODUCCIN
IDEA ACTUAL NUEVA FILOSOFA
Cuesta ms fabricar productos de La calidad no cuesta.

calidad. Los trabajadores son expertos, los gerentes e
Ingenieros y gerentes expertos, los ingenieros se apoyan entre s.
trabajadores deben obedecerles. Las fallas son tesoros cuyo estudio conduce a
Las fallas son inevitables y deben la mejora del proceso productivo.
encontrarse mediante la inspeccin. El stock no es conveniente porque nos oculta
El stock es importante porque mantiene problemas que deberan verse claros.
en marcha la produccin. La automatizacin se valoriza porque permite
La automatizacin es altamente el mejoramiento de la calidad.
valorizada porque el producto se La reduccin de costos alcanza con la rapidez
independiza del factor humano. en el tiempo de trabajo, sin movimientos
La reduccin de costos se obtiene por la innecesarios.
independizacin del factor humano. Mquinas son corredores de una maratn,
Las mquinas son como velocistas y se lentos pero moderados y constantes.
debe esperar una especie de calambre. Adquisicin de un proveedor.
Adquisicin de muchos proveedores. Paliativos y pretextos son pecados.
Paliativos y pretextos son normales.
- 12 -
1.11. MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
En los ltimos aos se ha transformado economa tradicional a una economa de

mercado en la cual solamente podr sobrevivir aquellas empresas que se acomoden al
nuevo concepto de el cliente es lo primero. Para lograr sobrevivir en este nuevo
mbito mundial es necesario obtener como prioridad la satisfaccin de nuestros
clientes puesto que en este tipo de mercado se requieren productos de muy buena
calidad y bajo costo, de aqu el cambio en la forma de calcular las utilidades, objetivo
primordial de cada negocio o empresa.
Anteriormente, las utilidades eran una cifra que se defina y se obtena de restar el
precio de venta de los costos de produccin, es decir el precio de venta lo fijaba el
productor puesto que era una economa cerrada y al cliente le tocaba asumir los altos
costos de produccin.
Ahora con la apertura econmica esto ha cambiado, ya que el precio de venta lo

define el mercado, por lo cual las utilidades se calculan de restar al precio de venta de
los costos de produccin, esto quiere decir que los esfuerzos para ganar utilidades hay
que encaminarlos a bajar los costos de produccin sin descuidar la calidad.
Teniendo en cuenta lo anterior existe una estrategia que permite alcanzar a toda la
empresa objetivos como: ser primeros en calidad, en tecnologa apropiada a
produccin, en producir a bajo costo, y en el tiempo de entrega rpida. Esta tiene el
nombre de Manufactura de Clase Mundial.
La Manufactura de Clase Mundial es una estrategia para lograr un Mejoramiento

Continuo significativo por medio de la eliminacin de todo el Desperdicio en
recursos, tiempos de los procesos o actividades de las empresas.
HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Existen muchas tcnicas adoptadas por las distintas empresas para alcanzar la
Manufactura de Clase Mundial, esta herramienta se pueden agrupar en seis grandes
pasos nos conducen por el camino de la excelencia.
Primer paso: 5 S que en otras palabras quiere decir limpiar y organizar la planta.
Segundo paso: M.P.T. Una vez que tenga la planta bien organizada y limpia se
trabaja con las mquinas para asegurar que stas siempre van a operar bien en
trminos de calidad y productividad.
Tercer paso: J.A.T. Ahora que se tiene limpia y organizada la planta y los equipos
estn en excelentes condiciones se aplica la filosofa justo a tiempo que permite
producir la cantidad necesaria en el ltimo momento con el mnimo de recursos.
Cuarto paso: Hasta aqu todo lo anterior requiere de un cambio de mentalidad
hacia el trabajo adems de que sean realizados con la gente, en este paso se
empieza a automatizar los procesos de automatizacin y de control para una
mayor productividad.
Quinto paso: M.R.P.II. En este paso se incorpora una herramienta que son los
computadores los cuales mantienen integrados todos los aspectos de la planta con
las estrategias de la compaa.
Sexto paso: C.I.M. Manufactura Integrada por Computador. Es la automatizacin
total de la planta y se realiza cuando el proceso est asegurado en trminos de
calidad y productividad.
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1.12. CONCEPTOS MODERNOS DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento es considerado ms importante en la medida que aumenta el grado

automatizacin de la planta, cada instalacin involucrada en una cadena productiva de
servicios o comerciales debe ser conservada de manera que no falle, pues de lo
contrario un paro causara un Trauma general.
Las funciones de Mantenimiento van ms all de las reparaciones, su valor se aprecia

en la medida que stas disminuyan y esto es producto de un trabajo planeado y
sistemtico con apoyo y recursos de una poltica integral de las directivas de la planta.
El Mantenimiento moderno es una filosofa de la produccin que se concentra en la

relacin: mquina-operador; desarrollando su eficiencia, para con ello, reducir y
eliminar las prdidas totalmente.
El mantenimiento moderno debe de fortalecer a la empresa, porque mejorar tanto a

los trabajadores como a las mquinas.
Segn la norma DIN 31051 define al Mantenimiento como: Conjunto de actividades

para mantener y recuperar la situacin ideal, as como la determinacin y evaluacin
de la situacin real de un sistema por medios tcnicos.
Las medidas contienen actividades de:
Conservacin
Inspeccin
Reparacin
CONSERVACIN
Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de componentes de

un sistema.
Ejemplo : Lubricar.
Datos necesarios: se requiere de fechas, intervalo de generacin, duracin, fallas
reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos.
INSPECCIN
Conjunto de actividades que permiten evaluar la situacin real de componentes de un

sistema.
Ejemplo : medir algn parmetro
Datos necesarios : se requiere de denominacin del equipo, materiales requeridos
cantidad y calificacin del personal que ejecuta la tarea.
REPARACIN
Conjunto de actividades que permiten la reposicin de la situacin ideal de medios

tcnicos correspondientes a un sistema.
Ejemplo : Cambio de componentes.
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1.13. REAS RELACIONADAS CON EL MANTENIMIENTO
Uno de los principales problemas que tiene el mantenimiento en el quehacer diario es

la comunicacin con las dems reas de la empresa. Y tocamos este punto porque no
sera posible planificar y programar el mantenimiento de manera eficiente, que
funcione, sino tenemos los canales de comunicacin con todas las dems reas de la
empresa perfectamente establecidos, documentados y conocidos por todos. Como
sabemos, las principales reas de la empresa son:
Gerencia.
Produccin
Logstica.
Personal.
Mantenimiento
Contabilidad (Finanzas)
Vamos a analizar que aspectos debemos tener en cuenta para lograr una efectiva
comunicacin entre mantenimiento y las dems reas de la empresa.
1.13.1.1. RELACIN CON LA GERENCIA
Es vital que la gerencia defina cual es el nivel de decisin que

debe tener el rea de mantenimiento dentro de la empresa.
Uno de los problemas tpicos es que el principal responsable de

las actividades de mantenimiento requiera pasar por muchas
instancias antes de conseguir la aprobacin para la realizacin
de sus actividades, lo cual ocasiona la perdida de oportunidad
de realizar la actividad en el momento adecuado requirindose
solicitar a produccin un perodo de tiempo adicional.
Esto implica tambin alterar el programa de produccin lo que

la persona responsable no estara dispuesto a hacerlo. Por lo
tanto se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la
gerencia para evitar problemas de comunicacin en el futuro:
Descripcin y la definicin de la organizacin (Dnde se

ubica Mantenimiento?)
Descripcin de las funciones del departamento de
mantenimiento.
Planificacin de los recursos.
Definicin de los objetivos.
Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades
de mantenimiento.
- 15 -
1.13.1.2. RELACIN CON PRODUCCIN
Uno de los principales problemas de mantenimiento es con

produccin. Cualquier jefe de mantenimiento conoce los
problemas que se presentan cuando no se proporciona el
tiempo para realizar las actividades de mantenimiento
planificado, o cuando hay sobre carga de las mquinas por
retrasos en la produccin, o cuando los operadores maltratan
mucho las mquinas, o se contratan operadores no capacitados
para esa actividad, o cuando se culpa el mal mantenimiento
de las mquinas porque no se consiguen los estndares de
calidad, los cuales se establecieron sin consultar si la mquina
realmente puede llegar a ese estndar. Son innumerables los
problemas que se presentan en la vida diaria de mantenimiento
siendo imprescindible definir todos los parmetros de
operacin para que ambas partes sepan exactamente hasta
donde se pueden exigir a los equipos. A continuacin se
mencionan los principales aspectos que se tienen que definir
antes de ejecutar un plan de mantenimiento:
Registrar volmenes de produccin y caractersticas de

calidad.
Control de las caractersticas del material.
Determinar parmetros de regulacin.
Coordinar fechas para trabajos de MP.
Contratar personal calificado para operacin.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo
(limpieza, seguridad, etc.)
Tener indicaciones para tareas de conservacin e inspeccin
efectuadas por el personal operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al
lugar de trabajo.
1.13.1.3. RELACIN CON LOGSTICA
Otra de las reas con la cual necesitamos tener una

coordinacin precisa es el rea de Logstica. Como Uds.
conocen, si no tenemos los repuestos y materiales en el
momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,
simplemente no podemos ejecutar la tarea.
Pero es conveniente mencionar que el problema no solo es que

Logstica no compra los materiales y repuestos a tiempo, o que
nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el
problema tambin es del rea de mantenimiento porque no
especifica bien que repuesto necesita, solo se entrega una
muestra del repuesto en vez del cdigo del catalogo, o
simplemente se requiere urgente un repuesto, para ayer.
- 16 -
El rea de Logstica tiene un procedimiento establecido para

realizar una compra, y por lo tanto toma un tiempo tener el
repuesto en el almacn; cualquier pedido que intente alterar
este procedimiento origina procesos especiales que son
tremendamente caros, costos que no vemos y que al final
disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante
planificar nuestras requisiciones con los repuestos estndares, o
que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos
pedidos originados por fallas imprevistas de la mquina se
puede considerar un proceso especial, pero planificado.
A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos

coordinar y definir con el rea de logstica para lograr una
adecuada comunicacin:
Minimizar el stock correspondiente a componentes de

mantenimiento.
Planificar y controlar las adquisiciones.
Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Reducir el tiempo de las adquisiciones.
Preparar la lista de los proveedores los cuales consideramos
que nos van a proporcionar materiales o repuestos de
calidad.
1.13.1.4. RELACIN CON PERSONAL
El personal que opera la mquina y el que realiza las tareas de

mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia que
contemos con personas debidamente capacitadas para realizar
las actividades que hemos planificado, y esto es muy
importante si aspiramos a tener un mantenimiento de clase
mundial cuando implementemos el TPM. Por ello, el rea de
mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus
trabajadores y coordinar con el responsable de produccin
respecto al nivel de calificacin que debe tener el personal de
operacin.
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando

se solicita personal calificado es que se les considera como un
rubro muy caro, pero esto es aparente porque cuando un
operador o un tcnico de mantenimiento realice una operacin
o reparacin deficiente, los costos involucrados sern
inmensamente superiores a lo que se le pagara a operadores o
tcnicos calificados; o el tener que programar un plan de
capacitacin para cada uno de ellos demandara tambin un
costo demasiado elevado, sin considerar el tiempo que toma,
que puede ser evaluado como costo de oportunidad.
- 17 -
A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se

deben coordinar con el rea de recursos humanos:
Contratar personal calificado en coordinacin con el

departamento especializado correspondiente.
Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos
de la empresa, tecnologa, Concientizacin).
Remuneracin de acuerdo al rendimiento.
Descripcin de funciones para el puesto.
1.13.1.5. RELACIN CON MANTENIMIENTO
Tambin el departamento tiene que organizarse, establecer sus

mecanismos de comunicacin con las dems reas, asignar
responsables de actividades, lograr el nivel de control del
servicio que se presta, definir estndares, etc. Como se dice
primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en
la de los dems. Se mencionan a continuacin algunos
aspectos que debemos considerar para establecer los canales
de comunicacin adecuados:
Planificacin del tiempo y el lugar.

Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuados por
externos.
Control y minimizacin de los recursos utilizados por
mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
Preparar la documentacin e historial.
Definicin de estndares.
1.13.1.6. RELACIN CON CONTABILIDAD
Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los

gastos realizados, poder analizar los diferentes indicadores de
costos es necesario especificar como deseamos que se carguen
los costos de mantenimiento, aspecto que tenemos que
coordinar con el rea respectiva. A continuacin mencionamos
algunos aspectos que debemos coordinar:
Presentacin de los costos derivados del mantenimiento.

Proporcionar informacin de gastos al departamento de
mantenimiento, para posibilitar la optimizacin de los
costos.
Planificacin de los costos.
Comparacin de los costos planificados y los costos reales
FIN DE LA UNIDAD
- 18 -

Unidad 2 Gestión de Mantenimiento

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