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APUNTES DE ADMINISTRACIN
BALBINO PRADO ACUA
21 DE febrero 2011
INDICE
ADMINISTRACIN
Pag.
Presentacin 3
Unidad I
I. Fundamentos
Unidad II
II. La Empresa
Unidad III
III. Proceso Administrativo
1
3.3 El concepto de integrar y sus principios 63
3.3.1 La administracin de los recursos de la empresa... 65
3.3.2 Pasos generales de la integracin. 67
Los problemas que se enfrentan al integrar los recursos
3.3.3 humanos. 72
Unidad IV
Bibliografa. 107
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PRESENTACIN
Por otra parte, es importante destacar que el alumno al egresar tiene un gran
compromiso con la sociedad, ya que en algunos casos ser responsable del
manejo de recursos federales y privados que se invierten en la infraestructura del
pas, y estos los debe de administrar adecuadamente en el cumplimiento de las
metas y objetivas para los fines previstos. Por lo anterior, debe de planear,
organizar, dirigir y controlar los recursos humanos, materiales, econmicos y
tcnicos que le han confiado, para lo cual los apuntes en comento contienen los
elementos necesarios para cursar la materia de administracin, as como de
consulta para su carrera profesional.
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C.P. Balbino Prado AcuaUnidad I
I. Fundamentos
Desarrollo Histrico
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos
V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron
las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta
forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX
cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la
administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que
reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.
poca Primitiva.
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Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin,
como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de
la participacin de varias personas.
Periodo Agrcola.
Antigedad Grecolatina.
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poca Feudal.
Administracin China:
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China,
a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en
los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer
ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno,
incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Administracin Egipcia:
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El sistema de los Ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia,
puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal
pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.
Administracin Romana:
Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a
cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio:
construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de
minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros,
que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.
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consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una
prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban
una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban
as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi
a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del
emperador venan los prefectos pretorianos. Los Vicario o gobernantes de la
dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.
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democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesial se
discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las
cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
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Siglo XIX
Siglo XX
1.1.1 Qu es la administracin?
Definiciones de administracin
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ROBERT F. BUCHELE: Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas
a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.
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obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante
el diseo de proceso de negocio, cursogramas que establecen la forma en que se
deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es
coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del liderazgo sobre los
individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de
decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.
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1.1.2 Relaciones de la administracin con otras disciplinas:
Poltica: es la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la accin del estado
en beneficio de la sociedad. Es el proceso orientado ideolgicamente hacia la
toma de decisiones para la consecucin de los objetivos de un grupo.
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Historia: Es la ciencia que tiene como objeto de estudio el pasado de la
humanidad y como mtodo el propio de las ciencias sociales.[1] Se denomina
tambin historia al periodo histrico que transcurre desde la aparicin de la
escritura hasta la actualidad.
Sujeto activo:
Sujeto pasivo:
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especializacin, es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como
este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha
ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de
carcter universal.
Escuela emprica.
Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios
en la experiencia y en la observacin con la finalidad de encontrar que es lo que
est funcionando en las empresas.
La administracin emprica se basa en que la experiencia es la que da el
conocimiento y que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la
prctica, gran experiencia.
Todas las empresas aplican de una u otra forma las teoras de los administradores
empricos y al tener la combinacin de un conocimiento profundo de la
organizacin, el saber como influir en la gente y el comportamiento de liderazgo,
logran que todas las organizaciones funcionen adecuadamente.
Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir
ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de
responder a lo que se espera de el, poniendo en juego el xito de una
organizacin.
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aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la administracin, es
posible el funcionamiento adecuado de la empresa.
Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que los
resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen
resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.
Escuela Cientfica.
Surgi cuando existi un inters por investigar cientficamente los problemas que
se presentaban en la industria. La administracin cientfica implica un cambio
mental por parte de los trabajadores en cuanto a sus deberes respecto a su
trabajo, sus compaeros y sus patrones, y algo semejante por parte del sector
directivo, en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo en la
administracin.
Los primeros escritores eran economistas, los cuales analizaron principios tales
como la divisin del trabajo y especializacin, etc.
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Henry Poor: Editor del American Railroad Journal, establece principios de
administracin bsicos para las grandes organizaciones. Deca que los
administradores ferrocarrileros deban guiarse por tres principios bsicos:
1. Organizacin.
2. Comunicacin.
3. Informacin.
Para asegurar los mejores resultados la organizacin del trabajo productivo tiene
que ser dirigida y controlada por personas que tengan no solo buena capacitacin
ejecutiva y conocimientos prcticos, tambin un conocimiento practico sobre como
observar, registrar, analizar y comprar.
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Sus puntos principales son que los administradores pueden aprender de la
organizacin militar, pero deben tener en cuenta siempre el principio de que las
clases de organizacin que tenga dependen del tipo de resultados que deseen
alcanzar.
Frank Bunker Gilbreth: Se dedico al estudio de los movimientos usados por los
trabajadores en relacin con sus actividades y con las herramientas utilizadas.
Henry Fayol: Las ideas de Fayol han influido mucho sobre la teora administrativa,
ya que utiliza el proceso administrativo para definir la administracin y en la
actualidad se sigue utilizando.
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Los cinco primeros grupos son muy conocidos y bastara una palabra para explicar
sus dominios respectivos:
1. Operaciones tcnicas.
2. Operaciones comerciales.
3. Operaciones financieras.
4. Operaciones de seguridad.
5. Operaciones de contabilidad.
6. Operaciones administrativas.
Escuela Estructuralista.
Surge en la dcada de los 50s, sus principales exponentes son Max Weber,
Chester Bernard, Renate Maynts; Amitai Etzioni, Ralph Danhrendorf.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus
causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad,
comunicacin, estructura de comportamiento, y estructura de formalizacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas: Autoridad: todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas
o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. Comunicacin: en mayor o
menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. Estructura de
comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en
como funciona las empresas y al comportamiento del personal. Estructura de
formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que
trabaja la empresa.
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Max Weber: Naci en Alemania, fue profesor de leyes en la universidad. Sus ms
famosas publicaciones: La Economa y Sociedad y la tica Protestante.
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y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas
surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin.
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Los grupos informales es la relacin espontnea con base en la simpata, la
amistad, etc.
Teora Humanista:
Trata a las organizaciones como un grupo de personas.
Enfatiza el factor humanista.
Promueve la dinmica grupal e interpersonal
Por su importancia y sus logros que dio para que esta escuela existiera
propusimos a Maslow y su pirmide de las necesidades de un trabajador.
Maslow pblico su teora sobre la motivacin humana en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre.
En su obra "Motivations and Personality", publicada por Harper and Row en 1954,
el psiclogo Abraham H. Maslow propuso una teora de motivacin basada en
cinco categoras de necesidades humanas. Para comprenderla mejor es til definir
previamente algunos trminos que, en este caso, se refieren exclusivamente al
comportamiento humano:
Necesidades: Falta o ausencia de cosas que son necesarias para la
conservacin de la vida. Crean impulsos que hacen que se busque una
solucin para mitigar o eliminar las carencias que las originan. Por ejemplo,
la necesidad de respirar, beber o comer.
Deseos: Son impulsos ms fuertes y especficas que las necesidades.
Estn orientados hacia la posesin o disfrute de algo concreto, que se
conoce bien, que se antoja o que ya ha probado ser efectivo. Crean
impulsos que pueden ser irresistibles hacia los objetos concretos. Ejemplo,
el deseo de beber una determinada bebida o de comer una golosina
concreta.
Motivaciones: Son fuerzas internas que impulsan al individuo a actuar en
determinada forma. La motivacin puede tener su origen en fuentes
positivas o negativas. Por ejemplo, la codicia puede ser fuente de
motivacin para robar o el amor puede ser fuente de motivacin para el
desarrollo personal.
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Impulsos: Son acciones que se llevan a cabo sin mayor reflexin,
generalmente como resultado de actitudes o costumbres adquiridas. Por
ejemplo, comprar impulsivamente una revista que est en la caja de un
supermercado cuando un ama de casa se dispone a pagar el importe de
sus compras.
Estmulos: Son situaciones, acciones o palabras que, originadas por
alguien, incitan a obrar al sujeto receptor. Por ejemplo, un insulto incita a
una reaccin violenta o, por el contrario, una palabra amable incita a una
respuesta similar.
Reacciones: Son la respuesta al estmulo recibido. Por ejemplo, el
reconocimiento a un trabajo bien hecho puede tener como respuesta el
mantenimiento o mejoramiento de la calidad lograda en el trabajo de
persona afectada.
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4. De estimacin. Son las necesidades y deseos afectivos de carcter ntimo e
individual, como el amor, la posesin del ser amado o de un objeto que
satisfaga su ego. Es lo que se siente al adquirir un automvil lujoso u otro
bien que lo haga crecer en status ante su grupo. Tambin est la necesidad
o deseo de lograr el xito, el prestigio y el reconocimiento por parte de los
dems, el que otros conozcan una labor bien hecha, recibir un premio.
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Escuela Sistemtica: Este enfoque considera a las empresas como unidades que
se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la
vez pertenece a uno mayor.
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Asimismo, hubo lentitud en reconocer la universalidad de las funciones y principios
administrativos, cualquiera fuera la naturaleza, los objetivos o el tamao de la
organizacin. En efecto, todo administrador (Gerente de empresa, jefe de servicios
pblicos, director de establecimiento educacional, etc), debe cumplir las mismas
funciones administrativas (Planificar, organizar, dirigir y controlar); lo que vara,
obviamente, son las habilidades no administrativas que exige cada tipo de
empresa (Industria, hospital, colegio, etc) y cada cargo o puesto.
Por todas las razones expuestas, la lentitud de los perodos empricos, filosficos y
pre-cientficos de la administracin, ha sido desplazado en el presente siglo por un
acelerado progreso, surgiendo varias escuelas o corrientes administrativas de
base cientfica.
Escuela matemtica.
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Ya en este siglo, Frank B. Gilberth, insisti en la aplicacin de la estadstica
para el mejoramiento de los procesos productivos en la administracin de
negocios.
En 1922, Radford public su libro Control de Calidad en la Manufactura. Sin
embargo al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la
estandarizacin, el control de calidad se perdi, debido a que esta recaa en
manos de los obreros o artesanos.
Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public su libro Control
Econmico de la Calidad, el cual caus una revolucin en los aos veinte,
segn su autor, reconociendo la variabilidad de la calidad de los productos
de un proceso; tambin reconoci que aunque no se puede eliminar
totalmente dicha variabilidad; si se puede controlar un proceso productivo
dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarrollo el
Grfico de Control, considerado hoy da por los japoneses como una
herramienta para el control de la calidad.
Edwards Deming se asocio con Shewhart, quien lo recomend para trabajar
en la Western Electric; y reconoce que aunque la administracin ya lo ha
olvidado fue Shewhart quien le enseo el hoy tan famoso Ciclo de Control
de Deming.
Sir Ronald A. Fisher; especialista en gentica, sent las bases de la teora
del muestreo estadstico; permitiendo desarrollar nuevas aplicaciones de
esta disciplina en el campo industrial.
Investigacin de Operaciones.
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Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigacin de operaciones como
"una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las
operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo
matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones
que representen al sistema.
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Econometra.- Es el anlisis que explica la realidad econmica y sus
caractersticas son:
1. Pretende establecer relaciones entre hechos y fenmenos econmicos y su
posible explicacin.
2. Presenta dichas relaciones en forma matemtica.
3. Trata de comprobar estadsticamente las relaciones tericas establecidas.
4. Presenta un modelo economtrico que permita obtener informacin correcta
sobre la realidad econmica y sobre la base de las relaciones establecidas.
5. Intenta predecir el comportamiento de la economa.
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tendencias, actitudes, los valores y las estructuras de las organizaciones, de tal
forma que ellos puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, nuevos
mercados, a los retos y a la vertiginosa ruta del cambio en si.
Contienen:
Objetivos generales de la organizacin
Polticos generales
Glosario de trminos administrativos
Nombre de rea o departamentos y puestos
Procedimiento de organizacin
Responsabilidades de los altos mandos
Funciones
Cartas de organizacin
Descripcin de puestos
Descripcin de actividades
Instruccin y objetivos del manual
Historia de la empresa
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Diagnostico del problema.
Investigacin u obtencin de informacin.
Desarrollo de alternativas.
Experimentacin.
Anlisis de restricciones.
Evaluacin de alternativas.
Toma de decisiones.
Formulacin del plan.
Ejecucin y control.
- Individual y de grupo
El proceso administrativo es una herramienta fundamental que emplea todas las
organizaciones, ya sean productoras de bienes o prestadoras de servicios. Esta
compuesta por dos etapas: la Mecnica y la Dinmica.
Funciones tcnicas:
Funciones comerciales.
Funciones financieras.
Funciones contables.
Funciones de seguridad.
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UNIDAD II
II. La Empresa
Importancia de la empresa:
Aspecto econmico:
Unidad generadora de empleos.
Unidad generadora de ingresos y recursos financieros para un individuo, la
empresa y para un pas.
Unidad productiva que desplaza bienes y/o servicios a un mercado.
Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos.
Unidad de crecimiento empresarial.
Unidad generacin y aplicacin de tecnolgica.
Unidad distribuidora de riquezas.
Aspecto social:
Unidad generadora de empleos.
Unidad satisfactoria de necesidades sociales.
Unidad que permite alcanzar objetivos empresariales, grupales e
individuales.
Unidad de agrupacin de rganos e individuos que permiten darle fuerza a
la toma de decisiones.
Unidad que genera status.
Aspecto poltico:
Unidad de progreso nacional al trabajar en forma conjunta o grupal, para
aspirar entrar a un mercado competitivo.
Unidad generadora de divisas para un pas.
Unidad generadora de estabilidad econmica de todo el pas.
Unidad de intercambio comercial, al exportar e importar productos y/o
servicios.
Unidad de intercambio monetario.
Unidad de intercambio de relaciones pblicas y diplomticas (relaciones
internacionales).
Unidad generadora de expansin empresarial.
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enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios
para hacerlo, pero slo se analizarn los ms usuales:
1. Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto de
su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque stas cambian
continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. Se
recomienda la investigacin en las revistas de indicadores econmicos
vigentes.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es
aqulla en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aqulla
que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande es aqulla que se
compone de ms de 1 000 empleados.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa
pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que
su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as,
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso
anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por
ltimo, la gran empresa es aqulla que est altamente mecanizada y
sistematizada.
4. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que
la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una
empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus
ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales.
5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los
criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para
esta institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor
importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe
una interpolacin entre la grande y la pequea.
Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una
empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin
especfica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra
parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias; sin embargo pueden servir
como orientadores al determinar el tamao de la empresa.
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Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se
producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya
se produzcan en ste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo
econmico del mismo.
Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya
finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes
usted desarrollar la competencia de gestionar la Contabilidad en las
Organizaciones Empresariales.
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Por su tamao:
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran
nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de
trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn,
Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son
limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e
inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen
en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10
(trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el
motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.
Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.
Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A.
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Por el pago de impuestos:
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que
profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona
Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la
Matrcula del Establecimiento Comercial.
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Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y
ganar ms dinero.
Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar
a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su
familia.
Los recursos o elementos bsicos de una empresa que atienden a su objetivo son:
Humanos, Materiales, Tcnicos y Financieros.
Recursos financieros
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Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de una
empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc.
Que es la globalizacin?
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2.5.1 Requisitos para constituir una empresa
Capitulo I
Artculo lo.- Esta Ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles:
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Sociedad en Nombre Colectivo
Artculo 25.- Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razn
social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y
solidariamente, de las obligaciones sociales.
Artculo 26.- Las clusulas del contrato de sociedad que supriman la
responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios, no producirn efecto alguno
legal con relacin a terceros; pero los socios pueden estipular que la
responsabilidad de alguno o algunos de ellos se limite a una porcin o cuota
determinada.
Artculo 27.- La razn social se formar con el nombre de uno o ms socios, y
cuando en ella no figuren los de todos, se le aadirn las palabras y compaa u
otras equivalentes.
Artculo 28.- Cualquiera persona extraa a la sociedad que haga figurar o permita
que figure su nombre en la razn social, quedar sujeta a la responsabilidad
ilimitada y solidaria que establece el artculo 25.
Artculo 29.- El ingreso o separacin de un socio no impedir que contine la
misma razn social hasta entonces empleada; pero si el nombre del socio que se
separe apareciere en la razn social, deber agregarse a sta la palabra
"sucesores".
Artculo 30.- Cuando la razn social de una compaa sea la que hubiere servido a
otra cuyos derechos y obligaciones han sido transferidos a la nueva, se agregar a
la razn social la palabra "sucesores".
Artculo 31.- Los socios no pueden ceder sus derechos en la compaa sin el
consentimiento de todos los dems, y sin l, tampoco pueden admitirse a otros
nuevos, salvo que en uno u otro caso el contrato social disponga que sea bastante
el consentimiento de la mayora.
Artculo 32.- En el contrato social podr pactarse que a la muerte de cualquiera de
los socios contine la sociedad con sus herederos.
Artculo 51.- Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razn social
y se compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera
subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o
varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus
aportaciones.
Artculo 52.- La razn social se formar con los nombres de uno o ms
comanditados, seguidos de las palabras "y compaa" u otros equivalentes,
cuando en ella no figuren los de todos. A la razn social se agregarn siempre las
palabras "Sociedad en Comandita" o su abreviatura "S. en C".
Artculo 53.- Cualquiera persona, ya sea socio comanditario o extrao a la
sociedad, que haga figurar o permita que figure su nombre en la razn social,
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quedar sujeto a la responsabilidad de los comanditados. En esta misma
responsabilidad incurrirn los comanditarios cuando se omita la expresin
"Sociedad en Comandita" o su abreviatura.
Artculo 54.- El socio o socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de
administracin, ni aun con el carcter de apoderados de los administradores; pero
las autorizaciones y la vigilancia dadas o ejercidas por los comanditarios, en los
trminos del contrato social, no se reputarn actos de administracin.
Artculo 55.- El socio comanditario quedar obligado solidariamente para con los
terceros por todas las obligaciones de la sociedad en que haya tomado parte en
contravencin a lo dispuesto en el artculo anterior. Tambin ser responsable
solidariamente para con los terceros, aun en las operaciones en que no haya
tomado parte, si habitualmente ha administrado los negocios de la sociedad.
Artculo 56.- Si para los casos de muerte o incapacidad del socio administrador, no
se hubiere determinado en la escritura social, la manera de substituirlo y la
sociedad hubiere de continuar, podr interinamente un socio comanditario, a falta
de comanditados, desempear los actos urgentes o de mera administracin
durante el trmino de un mes, contado desde el da en que la muerte o
incapacidad se hubiere efectuado.
En estos casos el socio comanditario no es responsable ms que de la ejecucin
de su mandato.
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Artculo 63.- La constitucin de las sociedades de responsabilidad limitada o el
aumento de su capital social, no podr llevarse a cabo mediante suscripcin
pblica.
Artculo 64.- Al constituirse la sociedad el capital deber estar ntegramente
suscrito y exhibido, por lo menos, el cincuenta por ciento del valor de cada parte
social.
Artculo 65.- Para la cesin de partes sociales, as como para la admisin de
nuevos socios, bastar el consentimiento de los socios que representen la
mayora del capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporcin
mayor.
Artculo 66.- Cuando la cesin de que trata el artculo anterior se autorice en favor
de una persona extraa a la sociedad, los socios tendrn el derecho del tanto y
gozarn de un plazo de quince das para ejercitarlo, contado desde la fecha de la
junta en que se hubiere otorgado la autorizacin. Si fuesen varios los socios que
quieran usar de este derecho, les competer a todos ellos en proporcin a sus
aportaciones.
Artculo 67.- La transmisin por herencia de las partes sociales, no requerir el
consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolucin de la sociedad
por la muerte de uno de ellos, o que disponga la liquidacin de la parte social que
corresponda al socio difunto, en el caso de que la sociedad no contine con los
herederos de ste.
Sociedad Annima
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Artculo 91.- La escritura constitutiva de la sociedad annima deber contener,
adems de los datos requeridos por el artculo 6, los siguientes:
I. La parte exhibida del capital social;
II. El nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el
capital social, salvo lo dispuesto en el segundo prrafo de la fraccin IV del
artculo 125;
III. La forma y trminos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones;
IV. La participacin en las utilidades concedidas a los fundadores;
V. El nombramiento de uno o varios comisarios;
VI. Las facultades de la Asamblea General y las condiciones para la validez de
sus deliberaciones, as como para el ejercicio del derecho de voto, en
cuanto las disposiciones legales puedan ser modificadas por la voluntad de
los socios.
Artculo 111.- Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad
annima estarn representadas por ttulos nominativos que servirn para acreditar
y transmitir la calidad y los derechos de socio, y se regirn por las disposiciones
relativas a valores literales, en lo que sea compatible con su naturaleza y no sea
modificado por la presente Ley.
Artculo 112.- Las acciones sern de igual valor y conferirn iguales derechos.
Artculo 113.- Cada accin slo tendr derecho a un voto; pero en el contrato
social podr pactarse que una parte de las acciones tenga derecho de voto
solamente en las Asambleas Extraordinarias que se renan para tratar los asuntos
comprendidos en las fracciones I, II, IV, V, VI y VII del artculo 182.
No podrn asignarse dividendos a las acciones ordinarias sin que antes se pague
a las de voto limitando un dividendo de cinco por ciento. Cuando en algn ejercicio
social no haya dividendos o sean inferiores a dicho cinco por ciento, se cubrir
ste en los aos siguientes con la prelacin indicada.
Al hacerse la liquidacin de la sociedad, las acciones de voto limitado se
reembolsarn antes que las ordinarias.
En el contrato social podr pactarse que a las acciones de voto limitado se les fije
un dividendo superior al de las acciones ordinarias.
Los tenedores de las acciones de voto limitado tendrn los derechos que esta ley
confiere a las minoras para oponerse a las decisiones de las asambleas y para
revisar el balance y los libros de la sociedad.
Artculo 114.- Cuando as lo prevenga el contrato social, podrn emitirse en favor
de las personas que presten sus servicios a la sociedad, acciones especiales en
las que figurarn las normas respecto a la forma, valor, inalienabilidad y dems
condiciones particulares que les corresponda.
Artculo 115.- Se prohbe a las sociedades annimas emitir acciones por una suma
menor de su valor nominal.
46
Artculo 125.- Los ttulos de las acciones y los certificados provisionales debern
expresar:
I. El nombre, nacionalidad y domicilio del accionista;
II. La denominacin, domicilio y duracin de la sociedad;
III. La fecha de la constitucin de la sociedad y los datos de su inscripcin en el
Registro Pblico de Comercio;
IV. El importe del capital social, el nmero total y el valor nominal de las
acciones.
V. Las exhibiciones que sobre el valor de la accin haya pagado el accionista,
o la indicacin de ser liberada;
VI. La serie y nmero de la accin o del certificado provisional, con indicacin
del nmero total de acciones que corresponda a la serie;
VII. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la
accin, y en su caso, a las limitaciones al derecho de voto;
VIII. La firma autgrafa de los administradores que conforme al contrato social
deban suscribir el documento, o bien la firma impresa en facsmil de dichos
administradores a condicin, en este ltimo caso, de que se deposite el
original de las firmas respectivas en el Registro Pblico de Comercio en que
se haya registrado la Sociedad.
Artculo 126.- Los ttulos de las acciones y los certificados provisionales podrn
amparar una o varias acciones.
Artculo 127.- Los ttulos de las acciones llevarn adheridos cupones, que se
desprendern del ttulo y que se entregarn a la sociedad contra el pago de
dividendos o intereses. Los certificados provisionales podrn tener tambin
cupones.
47
Sociedad Cooperativa.
Artculo 1.- La presente Ley tiene por objeto regular la constitucin, organizacin,
funcionamiento y extincin de las Sociedades Cooperativas y sus Organismos en
que libremente se agrupen, as como los derechos de los Socios.
Sus disposiciones son de orden pblico, inters social y de observancia general en
el territorio nacional
Artculo 2.- La sociedad cooperativa es una forma de organizacin social integrada
por personas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de
solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer
necesidades individuales y colectivas, a travs de la realizacin de actividades
econmicas de produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios.
Artculo 3.- Para los efectos de esta Ley, se entiende por:
I. Organismos cooperativos, a las uniones, federaciones y confederaciones
que integren las sociedades cooperativas, y
II. Sistema Cooperativo, a la estructura econmica y social que integran las
sociedades cooperativas y sus organismos. El Sistema Cooperativo es
parte integrante del Movimiento Cooperativo Nacional.
48
VII. Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a cualquier
partido poltico o asociacin religiosa, y
VIII. Promocin de la cultura ecolgica.
Artculo 7.- El importe total de las aportaciones que los socios de nacionalidad
extranjera efecten al capital de las sociedades cooperativas, no podr rebasar el
porcentaje mximo que establece la Ley de Inversin Extranjera.
Los extranjeros no podrn desempear puestos de direccin o administracin en
las sociedades cooperativas, adems de que debern cumplir con lo preceptuado
por la fraccin I del artculo 27 Constitucional.
Artculo 8.- Las sociedades cooperativas se podrn dedicar libremente a
cualesquiera actividades econmicas lcitas.
Artculo 9.- Salvo lo dispuesto por las leyes que rigen materias especficas, para el
conocimiento y resolucin de las controversias que se susciten con motivo de la
aplicacin de la presente ley, sern competentes los tribunales civiles, tanto los
federales como los del fuero comn.
Salvo pacto en contrario, el actor podr elegir el rgano jurisdiccional que
conocer del asunto, a excepcin de que una de las partes sea una autoridad
federal, en cuyo caso nicamente sern competentes los tribunales federales.
Artculo 10.- Las sociedades que simulen constituirse en sociedades cooperativas
o usen indebidamente las denominaciones alusivas a las mismas, sern nulas de
pleno derecho y estarn sujetas a las sanciones que establezcan las leyes
respectivas.
Se aplicar como legislacin supletoria en materia de sociedades cooperativas, las
disposiciones de la
Ley General de Sociedades Mercantiles en lo que no se oponga a la naturaleza,
organizacin y funcionamiento de aqullas.
Ttulo II
Captulo I
De la constitucin registro
49
Artculo 12.- La constitucin de las sociedades cooperativas deber realizarse en
asamblea general que celebren los interesados, y en la que se levantara una acta
que contendr:
I. Datos generales de los fundadores;
II. Nombre de las personas que hayan resultado electas para integrar por
primera vez consejos y comisiones, y
III. Las bases constitutivas.
Los socios debern acreditar su identidad y ratificar su voluntad de constituir la
sociedad cooperativa y de ser suyas las firmas o las huellas digitales que obran en
el acta constitutiva, ante notario pblico, corredor pblico, juez de distrito, juez de
primera instancia en la misma materia del fuero comn, presidente municipal,
secretario, delegado municipal o titular de los rganos poltico-administrativos del
Distrito Federal, del lugar en donde la sociedad cooperativa tenga su domicilio.
Artculo 13.- A partir del momento de la firma de su acta constitutiva, las
sociedades cooperativas contarn con personalidad jurdica, tendrn patrimonio
propio y podrn celebrar actos y contratos, as como asociarse libremente con
otras para la consecucin de su objeto social.
El acta constitutiva de la sociedad cooperativa de que se trate, se inscribir en el
Registro Pblico de Comercio que corresponda a su domicilio social.
Artculo 14.- Las sociedades cooperativas podrn adoptar el rgimen de
responsabilidad limitada o suplementada de los socios.
La responsabilidad ser limitada, cuando los socios solamente se obliguen al pago
de los certificados de aportacin que hubieren suscrito. Ser suplementada,
cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales, hasta por la
cantidad determinada en el acta constitutiva.
Artculo 15.- El rgimen de responsabilidad de los socios que se adopte, surtir
efectos a partir de la inscripcin del acta constitutiva en el Registro Pblico de
Comercio. Entretanto, todos los socios respondern en forma subsidiaria por las
obligaciones sociales que se hubieren generado con anterioridad a dicha
inscripcin.
Las personas que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de
una sociedad cooperativa no inscrita en el Registro Pblico de Comercio,
respondern del cumplimiento de las obligaciones sociales frente a terceros,
subsidiaria, solidaria e ilimitadamente, sin perjuicio de la responsabilidad penal en
que hubieren incurrido.
Artculo 16.- Las bases constitutivas de las sociedades cooperativas contendrn:
I. Denominacin y domicilio social;
II. Objeto social, expresando concretamente cada una de las actividades a
desarrollar;
III. Los regmenes de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios,
debiendo expresar en su denominacin el rgimen adoptado;
50
IV. Forma de constituir o incrementar el capital social, expresin del valor de
los certificados de aportacin, forma de pago y devolucin de su valor, as
como la valuacin de los bienes y derechos en caso de que se aporten;
V. Requisitos y procedimiento para la admisin, exclusin y separacin
voluntaria de los socios;
VI. Forma de constituir los fondos sociales, su monto, su objeto y reglas para
su aplicacin;
VII. reas de trabajo que vayan a crearse y reglas para su funcionamiento y en
particular de la de educacin cooperativa en los trminos del artculo 47 de
esta Ley;
VIII. Duracin del ejercicio social que podr coincidir con el ao de calendario,
as como el tipo de libros de actas y de contabilidad a llevarse;
IX. Forma en que deber caucionar su manejo el personal que tenga fondos y
bienes a su cargo;
X. El procedimiento para convocar y formalizar las asambleas generales
ordinarias que se realizarn por lo menos una vez al ao, as como las
extraordinarias que se realizarn en cualquier momento a pedimento de la
Asamblea General, del Consejo de Administracin, del de Vigilancia o del
20% del total de los miembros;
XI. Derechos y obligaciones de los socios, as como mecanismos de
conciliacin y arbitraje en caso de conflicto sobre el particular;
XII. Formas de direccin y administracin interna, as como sus atribuciones y
responsabilidades, y
XIII. Las dems disposiciones necesarias para el buen funcionamiento de la
sociedad cooperativa siempre que no se opongan a lo establecido en esta
ley.
51
Artculo 20.- La vigilancia de las sociedades cooperativas estar a cargo de las
dependencias locales o federales que, de acuerdo con sus atribuciones, deban
intervenir en su buen funcionamiento.
52
Es aquel documento o constancia notarial en la cual se registrarn todos aquellos
datos referentes y correspondientes a la formacin de una sociedad o agrupacin.
Entre otras cuestiones, en la misma, se especificarn sus bases, fines,
integrantes, las funciones especficas que les tocarn desempear a cada uno de
estos, las firmas autentificadas de ellos que servirn para dar cuenta llegado el
momento de tener que probar la identidad de alguno y toda aquella informacin de
importancia y fundamental de la sociedad que se constituye.
Al comienzo del Acta se asentarn datos como la hora, la fecha y el lugar en el
cual se constituyen aquellos con intencin de formar una asociacin.
Luego se dar cuenta quin estuvo a cargo de dar inicio al acto, leyendo lo que se
conoce como orden del da, que sern aquellas cuestiones como designacin de
dos personas que aprobarn y firmarn el acta, la eleccin de la mesa directiva, el
informe de los iniciadores, la consideracin del proyecto de Estatuto, el valor al
que ascendern las cuotas sociales, la eleccin de los miembros que compondrn
los rganos sociales y luego, en los captulos en los cuales la misma se dividir,
se dar cuenta de la constitucin, domicilio y finalidades que observar la
sociedad que se forma, otro captulo se ocupar de los asociados, el siguiente de
cmo ser la administracin y fiscalizacin, en otro, todo lo referente e inherente a
las asambleas, seguido por otro captulo en el cual se estipular cmo sern las
elecciones, en otro, el ejercicio social y finalmente lo que corresponda en caso de
liquidacin y disolucin.
Artculo 5o.- Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma forma se
harn constar con sus modificaciones. El notario no autorizar la escritura cuando
los estatutos o sus modificaciones contravengan lo dispuesto por esta ley.
Artculo 6o.- La escritura constitutiva de una sociedad deber contener:
Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o
morales que constituyan la sociedad;
El objeto de la sociedad;
Su razn social o denominacin;
Su duracin;
El importe del capital social;
La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros
bienes; el valor atribuido a stos y el criterio seguido para su
valorizacin.
Cuando el capital sea variable, as se expresar indicndose el mnimo que se fije;
El domicilio de la sociedad;
La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y
las facultades de los administradores;
El nombramiento de los administradores y la designacin de los que
han de llevar la firma social;
La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre
los miembros de la sociedad;
El importe del fondo de reserva;
53
Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y
Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de
proceder a la eleccin de los liquidadores, cuando no hayan sido
designados anticipadamente.
Todos los requisitos a que se refiere este artculo y las dems reglas que se
establezcan en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la sociedad
constituirn los estatutos de la misma.
Artculo 7o.- Si el contrato social no se hubiere otorgado en escritura ante Notario,
pero contuviere los requisitos que sealan las fracciones I a VII del artculo 6 .,
cualquiera persona que figure como socio podr demandar en la va sumaria el
otorgamiento de la escritura correspondiente.
En caso de que la escritura social no se presentare dentro del trmino de quince
das a partir de su fecha, para su inscripcin en el Registro Pblico de Comercio,
cualquier socio podr demandar en la va sumaria dicho registro.
Las personas que celebren operaciones a nombre de la sociedad, antes del
registro de la escritura constitutiva, contraern frente a terceros responsabilidad
limitada y solidaria por dichas operaciones.
54
UNIDAD III
La Importancia de Planear:
55
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y
un afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las
oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones y promueve
la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
Principios de la planeacin:
56
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios
(precisin) expresada en tiempo y dinero.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propsitos y objetivos generales.
Determinacin de objetivos
Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos: Es
necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de
servicios, etc.)
57
Para que un "objetivo" sea valioso y le simplifique su tarea, el mismo debe cumplir
con ciertos requisitos:
1. Concreto y especfico: Debe consistir en un enunciado claro y
determinado.
2. Con plazos determinados: Ser ms eficaz si determina un plazo para
ejecutarlo.
3. Debe tener control sobre el resultado: "Ganar un premio" no es un
objetivo, es una expectativa. Presentarse a un concurso s lo es, ya que
usted tiene control sobre el resultado esperado.
4. Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de xito para el
mismo.
5. Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo
razonable o con base en un esfuerzo determinado.
Planeacin:
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Importancia de la planeacin:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Elementos de la planeacin:
58
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo
social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los
propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten dentro de una organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la
comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Los programas son aquellos planes en los que no solo se rijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar
cada una de sus partes.
As como es de la esencia de las polticas orientar genricamente la accin, y
de los procedimientos fijar la secuencia de acciones, los programas se
caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de las partes.
Los programas pueden ser generales y particulares, segn se refieran a toda la
empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos
general y particular son relativos. como lo son el genero y la especie: as tan
solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en canto que,
por ejemplo, los de produccin sern particulares en relacin con los de toda la
empresa. pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento, de
troqueles, etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse
a corto plazo los que se hacen para uno, dos, tres o seis meses, y hasta un
59
ao. Las que exceden de un ao (v.gr.: bienales, trienales, quinquenales, etc.)
suelen considerarse coma programas a largo plazo.
No deben confundirse los programas generales con los a largo plazo ni los
particulares con los a corto plazo. Un programa particular puede ser para un
mes a para dos aos, v. gr.: relativo al adiestramiento.
La organizacin
Principios de la organizacin
60
primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no
complicarlo.
2.- Especializacin: Este principio fue establecido por ADAM SMITH hace 200
aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta dnde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad
61
responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y
modificaciones necesarios.
Tipos de Organigramas:
63
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina.
Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea
de la organizacin
64
Es clave para franquiciar con probabilidades de xito, por lo que es importante
que las empresas franquiciadoras lo desarrollen y lo mantengan al da. El Manual
de Operaciones es el documento que les permite hacer tangible y transmisible su
conocimiento, an ms que para cualquier otra empresa, es una herramienta
fundamental.
Las funciones principales del Manual de Operaciones son:
Gua de referencia que tienen los integrantes de la cadena.
Homogeneidad en la informacin disponible.
Sistematizacin para hacerlo fcilmente transmisible.
Acelerar el tiempo de formacin.
Facilitar los cambios de procedimientos.
Un buen manual debe conseguir adems:
Transmitir confianza potencial, al ver que realmente se tiene el negocio
preparado para ser reproducido.
Reforzar la importancia que se da a la Imagen Corporativa.
Ser un punto de referencia comprensible para todos los aspectos de la
operativa diaria del negocio.
65
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al
nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento
de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
66
Administracin de recursos humanos: Es la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
67
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para
convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre
contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.
68
3. Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones
como: inversiones en el mercado de capitales, adquisicin de
inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa.
4. Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los mercados
de la empresa.
5. La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de manera
eficiente.
6. Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear,
obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organizacin.
69
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa
tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial
cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin
social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo
mozo.
Principios de la integracin de las cosas:
1. Carcter administrativo.
2. Abastecimiento oportuno
3. Instalacin y mantenimiento.
4. Delegacin y control.
Instalacin y mantenimiento.
70
Por ejemplo: La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente,
por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de
costo y el periodo improductivo.
Otro ejemplo:
Delegacin y control: Si toda administracin supone delegacin* en materia de
integracin de cosas , con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro
de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al
mismo tiempo sistema de control que la mantengan.
Reclutamiento de personal:
Reglas y tcnicas de la integracin de personas.
Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta ms
claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de
integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la
empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se
requiere cuatro pasos:
Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa tiene
por objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto
dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo
medios de reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:
1. El sindicato
2. Las escuelas
3. Las agencias de colocaciones.
4. Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.
5. La puerta de la calle. Medios de reclutamiento:
6. Requisicin al sindicato
7. La solicitud escrita.
8. El empleo de prensa, radio, televisin etc.
71
comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de
requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms
usados, y el orden generalmente seguidos son:
1. La hoja de solicitud de empleo.
2. La entrevista
3. Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas, o
Las encuestas.
4. El examen medico.
72
5. Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio
en todo su detalle dentro de las materias de la produccin ventas
finanzas etc. Y como es un tcnica requiere fundamentarse en
principios que sirvan de base a la polticas en ese campo.
Previamente quisiramos hacer notar que este trminos asido considerado como
equivalente al relaciones industriales. Este ultimo, tomado del ingles "Industrial
Relations" es explicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles A. Myers en
su obra la administracin de personal que se ha vuelto clsica en la materia, de la
siguiente manera
73
Est comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae
compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se
legisla favoreciendo a esos grupos.
74
muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan
polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de reclutar, seleccionar
y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas capaces y
motivadas para comportarse dentro de los estndares de control.
UNIDAD IV
Es el 4to. Paso del proceso administrativo por medio del cual una persona experta
en el rea ser la encargada de llevar a cabo las estrategias adecuadas para
lograr los objetivos de la empresa.
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso
humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y
confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.
75
La Direccin por lo general se encuentra en manos de la persona con mayor nivel
jerrquico dentro de la empresa.
Director General.
Gerente General.
Administrador.
Autores:
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmie. La gua y supervisin de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del
administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan
los objetivos de la organizacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones
mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la
supervisin.
76
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.
Propsitos e importancia:
La principal funcin consiste en hacer cumplir los objetivos de la empresa.
Limitar tiempos de accin para el logro de los objetivos.
Proveer a los integrantes de la empresa los recursos materiales, tcnicos y
financieros para lograr los objetivos en caso de que carezca de algn
recurso, la direccin ser la encargada de buscar dicho recurso con el
mejor de los convenios.
Es la encargada de las Relaciones Pblicas de la empresa.
La direccin se encarga de crear Convenios con la empresa, municipio o
ciudad y sociedad para trabajar conjuntamente en los intereses de los
involucrados.
La direccin tiene a su cargo la planeacin de la empresa.
Coordinar las actividades de la empresa.
Definir claramente las tareas de los empleados.
Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal.
Mantener una comunicacin eficaz con los empleados.
Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal.
Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
Re-numerar equitativamente al personal.
Pone en marcha todos los lineamientos.
Se forman las conductas deseables.
La direccin determina la moral de los empleados.
La calidad se refleja.
Se logra la comunicacin.
Principios:
77
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando), surge como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados, por ello,
tanto los subordinados como los jefes deben estar consientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para el logro de los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no
involucrar las situaciones personales, ni abusar de la autoridad, ya que
lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
Elementos:
1) Mando.
Tipos:
a) Autoridad formal Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser
ejercida sobre otras personas o subordinados.
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas, y puede ser:
80
Lineal: cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional: ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
b) Autoridad operativa
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, son
ms bien da facultad para decidir sobre determinados acciones,
ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar
un producto
c) Autoridad tcnica o estaf.
Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
Es aquella que se tiene razn del prestigio y la capacidad que dan
ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee
en determinada materia, es la autoridad del profesionista, del
tcnico, operativo-experto, cuyas opiniones se administren por
reconocerles capacidad y/o pericia.
81
1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza
humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una
de crecimiento que le son inherentes:
A. Bsicas.
Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsicas, como
la necesidad de aliento, reproduccin, etctera.
De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las
dems personas.
De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo
de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena,
que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio,
reconocimiento, atencin, importancia, etctera.
82
Supervisin
Salario
Relaciones interpersonales
Condiciones de trabajo
Factores de la motivacin.
2. Factores motivacionales:
Realizacin
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
Progreso
83
ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora
tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa
los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal
manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias
que seguirn a determinadas conductas.
Cuadro Sinptico
84
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
85
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben
revisarse y perfeccionarse peridicamente.
86
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere
seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
McGregor
87
Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo
que s se es que me identifico ampliamente con la segunda.
1. Teora X
Reaccin al cambio.
2. Teora Y:
88
IV.1.4 Etapas e importancia en la toma de decisiones.
A. Toma de decisiones.
Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los
lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin;
originando as el proceso de toma de decisiones; a continuacin se analizan cada
una de sus etapas:
89
proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de
solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
Elementos:
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
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Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
Principios:
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos.
De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
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Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Proceso de control.
1. Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual
se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no
son ms que los objetivos definidos de la organizacin:
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definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es
uno de los problemas mas difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.
7. Caractersticas:
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los
objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la
empresa y tipo de actividad que desee controlar. As, una pequea
empresa necesita de un sistema de control distinto al de una
empresa grande; los controles que se implanten en el departamento
de ventas sern diferentes a los controles del departamento de
produccin.
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8. Oportunidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de
interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o
informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van
a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean
confusiones.
10. Factores que comprende el control. Existen cuatro factores que deben ser
considerados al aplicar el proceso de control:
Cantidad
Tiempo.
Costo
Calidad
Concepto:
El control interno es un proceso efectuado en todos los niveles de una
organizacin, con el objeto de garantizar razonablemente el
cumplimiento de los objetivos corporativos.
Obtencin de Informacin correcta y segura.
La Proteccin de los activos de la Empresa.
La Promocin de la Eficiencia en la Operacin.
Objetivos del control interno:
Proteger los activos de la organizacin.
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Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y
extracontables.
Promover la eficiencia de la explotacin.
Estimular el seguimiento de las prcticas.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
Principios:
Equilibrio.
De los Objetivos.
De la Oportunidad.
De las Desviaciones.
Costeabilidad.
De Excepcin.
De la Funcin Controlada.
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Auditora procedimientos s y modelos
o Financiera Gantt, etc. movimiento, matemticos
o Administrativa Procedimiento, estndares, Investigaciones
Presupuestos hombre- etc. de operaciones
Reportes, mquina, mano Estadstica
informes izquierda, Clculos
Formas mano derecha, probabilsticos
Archivos etc. Programacin
(memoria, dinmica
expedientes, etc.)
Computarizados
Mecanizados
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Informes de control usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para sealar las desviaciones de la
realizacin planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con
prontitud para detener las prdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de
los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de
la realizacin de ejecutivos responsables.
Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de
normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los
resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo
de mese o de aos.
Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin
transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades
diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados
reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva.
Informes sobre la apreciacin de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la
responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
Informes dinmicos:
Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la
condicin planeada (presupuestada).
Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relacin
entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de
ellos.
Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan
cambios en la condicin financiera durante un perodo dado.
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Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar
con informacin no oportuna y peridica, no implica que sta deba ser tan
frecuente que origine papeleo innecesario.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar
los siguientes lineamientos:
Aprovechamiento adecuado de los espacios.
Claridad y concisin.
Uniformidad de diseo.
Disear un diagrama de control de formas.
Disear un catlogo de formas.
Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren
adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y
rutinarias.
Que el costo de su implantacin se justifique.
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Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en
forma ordenada la siguiente secuencia.
Escoger el procedimiento por realizar.
Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse.
Analizar el trabajo.
Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la proposicin.
Obtener la aprobacin.
Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una gua de adelantos logrados.
Llevar registros adecuados de realizacin.
El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual
cantidad. Si bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyuen sobre
bases no equitativas, colocando as a algunos gerentes en desventaja, todo
gerente tiene asignadas veinticuatro horas cada da, siete das a la semana,
algunos simplemente utilizan su asignacin de tiempo mejor que otros.
Mtodos cuantitativos
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Redes
Modelos matemticos
Investigaciones de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticos
Programacin dinmica
La red de crculo permite a los miembros interactuar con los que estn a su lado,
pero no ms. Esto representara una jerarqua de tres niveles en la que existe
comunicacin vertical entre supervisores y subordinados y la comunicacin lateral
slo se dar a nivel ms bajo.
Finalmente, la red de canales mltiples permite que cada uno de los miembros se
comunique libremente con los otros cuatro. De todas las redes descritas, es la
menos estructurada. No hay restricciones en cuanto a quin puede comunicarse
con quin todos los miembros son iguales. Esta red muestra mejor con un grupo
de comando (task force) en el que ninguno de los miembros sume formal o
informalmente una posicin dominante o de encargado, ya que todos los
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miembros son capaces de compartir sus puntos de vista abiertamente en
condiciones de igualdad.
Los gerentes no deben perder de vista el valor del chisme para identificar temas
que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Actan tanto
de filtro, como de mecanismo de retroalimentacin recogiendo cuestiones que los
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empleados consideran importante y sembrando mensajes que los empleados
quieren que se pasen a la gerencia superior. Por ejemplo, la red puede tratar de
averiguar las preocupaciones de los empleados. Si el rumor de un despido masivo
se est difundiendo por este conducto y la gerencia sabe que el rumor es
totalmente falso, el mensaje, sin embargo, tienen significado. Refleja los temores y
preocupaciones de los empleados y por tanto no debe ignorarse por la gerencia.
Control por reas funcionales. Una de las grandes ventajas de los sistemas de
control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la
empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de
determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas
bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms
usuales.
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Control de la produccin. El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeacin de la
produccin, los que varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso
de fabricacin. Un sistema adecuado de control de produccin reporta los
siguientes beneficios:
Disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin
Permite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los
clientes.
Incrementar la productividad.
Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda
originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad especfica, tanto en las materias primas como en los
productos terminados elaborados por el hombre y, por lo mismo, las normas o
estndares deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben ser especficas,
razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas tcnicas de control de
calidad que pueden variar desde una simple observacin hasta tcnicas ms
complicadas como: control estadstico y control por muestreo, mismas que
utilizarn en la empresa dependiendo de su tamao y caractersticas.
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Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las
funciones a travs de las cuales se hace el producto al consumidor; comprende
reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y
promocin. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de
las compaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas. La
evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para:
toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin
acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadotecnia tales como:
Planeacin de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trfico.
Innovaciones en plantas y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas. La funcin de esta sistema sirve para medir la actuacin de las
fuerzas de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea
posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de
entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de
visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar
peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.
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Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
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caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la
empresa.
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Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salriales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
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Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc.
Clases de inventarios:
Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al
proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su
aspecto ha cambiado por resultado del proceso.
Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para
su almacenamiento.
Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,
pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las
maquinas.
Costos que desalientan la creacin de inventarios. Estos son los costos que
tienden a desalentar la creacin del inventario.
Deterioracin.
Depreciacin.
Impuestos.
Inters.
Derechos de almacenaje.
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de nuevos proyectos, materia prima, mano de obra, precio de compra, manejo de
materiales y costos para el desarrollo de gestiones.
BIBLIOGRAFA
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Hernndez y Rodrguez, Sergio Fundamentos de Administracin Mxico,
Editorial Iberoamericana, 1980.
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