Les Analyses de Cout en Achat Et Approvisionnement D'emballage Sabouri

Les analyses de cot en approvisionnement demballage
INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D AMDMINISTRATION DES ENTREPRISES

THESE DE MASTER SPECIALITE "ACHATS & LOGISTIQUE GLOBALE"
LES ANALYSES DE COUT EN APPROVISIONNEMENT DEMBALLAGE

FRAIS DAPPROCHE, FRAIS DE POSSESSION ET COUT DE PASSATION
CAS DE LA SOCIETE LA MONEGASQUE MAROC
Rdig par : Khalid SABOURI

Encadr par : Mr Sylvain PINT
MALOG 2006-2007
Master Achat et Logistique global ISCAE 10


Remerciements
Au terme de cette tude, jexprime mes profonds remerciements mon encadrent, Mr

SYLVAIN PINTE pour ces conseils prcieux qu'il na cesse de me prodiguer, pour sa patience
et son encouragement entamer ce travail dans les bonnes conditions. Son il critique m'a t
trs prcieux pour structurer le travail et pour amliorer la qualit des diffrentes sections.
Ensuite je tiens remercier notre Directeur Gnral Mr JAMAL MOURTADA pour le soutien
quil ma offert, et lopportunit de conduire cette tude au sein de notre structure
Mes remerciements vont galement toute lquipe mongasque pour son encouragement
L'aboutissement de cette thse a t encourag aussi par de nombreuses discussions et conseils

damis et collgues de disciplines varies. Quil trouve ici lexpression de ma reconnaissance et
remerciements les plus sincres.

Un produit bien achet est moiti vendu

(Proverbe ancien)

Rsum
Dans une chane logistique la dcomposition des cots relve un outil primordial pour analyser
tout le processus et ainsi mettre en place les plans dactions ncessaires et convenables afin de
rduire les cots dune faon substantielle tous les maillons de cette chane.
Durant cette tude nous avons retenus trois objectifs :
Connatre les frais dapproches relles que nous devons utiliser lors de nos importations
demballage ;
Calculer le cot de passation des commandes demballages.
Calculer le taux de possession des emballages. (cot de stockage demballage)
Les rsultats obtenus taient trs signifiants ; ainsi nous avons pu mettre en place un nouveau
barme pour les frais dapproches avec des taux qui oscillent en gnrale de 0.75% et 5 %
selon la famille de lemballage. Lancien taux de 6.2 % nest plus utilis.
En surcrot, le cot de passation de commande, et aprs notre analyse, nous avons obtenu un
cot de 263 Dhs par commande, ce qui reste trs faible par rapport ce que nous rencontrons
dans la bibliographie (35 150 euro en France) ; il faut noter ici que seulement 5 % de nos
achats sont infrieurs au cot unitaire dune commande.
Comme taux de possession nous avons eu un taux de 10.14 % dont 4.04 % sont des frais
financier; ce taux reste parmi les taux les plus faibles rencontrs ; en effet nous avons des taux
de possession en industrie qui varie entre 10 20 %.
Laboutissement de ces rsultats tait dun intrt fort pour notre entreprise, en effet ; leur
exploitation t mise en place sur le champ do nous avons cess de travailler avec les anciens
frais dapproches et ce pour avoir une valorisation relle du stock.
A propos des autres rsultats tels que les commandes dont le cot est infrieur au cot unitaire
dune commande, laction mise en place a t de les grouper plusieurs petites commandes, ceci
est en essentiellement les cas des tiquettes.
Concernant le taux de possession ; laction tait dviter au maximum les surstocks et les
stocks faible rotation qui engendre des frais financiers importants.


.
:
.1
.2
.3

%0.75 % 5
.%6.2
263
:
35 150 .
% 5 .
%10.14

10 .% 20

.

.

Summary
In a logistic chain, the decomposition of the costs is an objective in order to reach to allow
itself to analyze all the chain and thus to set up the necessary action plans to reduce these costs
of all the links of this chain.
In this study, we had three objectives to reach:

To know the real forwarding costs which we must use at the time of our imports of
packing.
Calculate the cost of ordering of packing.
Calculate the rate of possession of packing.
The results that we obtained were very interesting thus we could set up a new scale for the
forwarding costs and the old rate of 6.2% will be not used any more. But in fact, rates vary into
1% and 6% according to the family of packing.
After our analysis, we obtained a cost of order which is 263 Dhs; what remains very weak
compared with that we meet in bibliography (35 to 150 euro in France); in this analysis, we
noted that only 5% of our purchases are lower than the unit cost of one order.
We had a rate of 10.14% of possession which 4.04% are financial expenses. This rate remains
among the lowest rates met; in industry this rate of possession varies between 10 to 20%.
These are results are very an interesting that their exploitation sat up quickly, and of this fact
we ceased working with the old forwarding costs and we will have a real valorisation of stock..
For the other results, an action plan sat up for the orders whose cost is lower than the unit cost
of an order.
For the rate of possession, the action was to follow stock more closely and to reduce the
overstock and stocks to weak rotation, which generates significant financial expenses.

Mots-cls
Approvisionnement, Achat, Logistique, Cot De Possession, Cot De Passation, Taux De

Rotation Des Stocks, Gestion De Stock, Chane De Valeur, Frais Dapproches, Sourcing ,
Tableau de Bord, Benchmarking, Emballage, Acheteur, E-Achat , Evaluation Fournisseur ,
Supply chain Management .

LISTE DES TABLEAUX

N Titre
1 Moyenne des frais dapproche sur 14 mois par famille
2 Liste des formats des emballages existants
3 Contenance des containers 40 et des remorques selon diffrents
4 Composition du cot de possession
5 Synthse des cots des diffrents composants du cot de possession
6 Rsultat du taux de possession
7 Calcule frais financier
8 Taux de rotation du stock dans le secteur de commerce de gros au Canada et au USA
9 Taux de rotation des stocks dans le secteur de commerce de dtail au Canada et au USA
10 Tableau de bord cot de passation
11 Synthse des composants des frais total de possession en 2006
12 Exploitation du questionnaire Benchmarking
13 Tableau global des diffrents frais dapproches par articles
14 Rcapitulatif des commandes demballage en 2006
LISTE DES FIGURES :

N Titre
1 Prsentation dune chane de valeur
2 schma simple des flux dans une entreprise
3 Dcomposition du cot dapprovisionnement dun emballage
4 Lvolution du cot de possession et de cot de passation de commande
5 Rpartition des achats par nature
6 Outils utilis en achat en France en 2005
7 Exemple de taux de rotation pour diverses industries

SOMMAIRE

PREMIERE PARTIE : LES ACHATS ET MISSIONS DE LACHETEUR..........................12

1-Les achats et missions de lacheteur....................................................................................13
1-1-Historique.....................................................................................................................13
1-2 Importance des achats dans lentreprise.......................................................................14
1-3 Mission et comptences de lacheteur..........................................................................15
1-4 Lacheteur dans lentreprise..........................................................................................17
1-4-a-Positionnement de lacheteur....................................................................................17
1-4-b- Vie professionnelle...................................................................................................17
1-1-4-d- lacheteur et lvaluation fournisseur...................................................................19
1-5 Fonction Logistique :....................................................................................................20
1-7 Le- Procurement.....................................................................................................21
1-8 Les systmes dinformation (S I) aux services des achats.....................................22
2-La chane de valeur..............................................................................................................23
2-1-Dfinition......................................................................................................................23
2-2-Le concept de la Chane de Valeur...............................................................................23
2-3-Eclatement et segmentation des chanes de valeur.......................................................23
2-3-1 Les activits de soutien..............................................................................................24
2-3-2 Les activits principales............................................................................................25
2-4 rappel du Schmas des flux en entreprise.....................................................................26
3-La chane de valeur des approvisionnements......................................................................26
3-1-Les frais dapproches........................................................................................................28
3-2-Le taux (ou frais) de possession.......................................................................................29
3-3-Le cot de passation.........................................................................................................29
4-Lapprovisionnement...........................................................................................................30
4-1- Les objectifs d'approvisionnement..............................................................................30
4-2-La gestion des stocks....................................................................................................31
4-3-les modes dapprovisionnement...................................................................................31
5-Le contexte de lemballage..................................................................................................32
5-1 Dfinitions....................................................................................................................32
5-2 Formats demballage :................................................................................................34
5-3- limportance de lachat des emballages.......................................................................34
DEUXIEME PARTIE :............................................................................................................36
PROBLEMATIQUE DE LETUDE: Identification des cots.................................................36
1- Identification des cots...................................................................................................37
2- les consquences attendues de ltude............................................................................37
3-Quelles sont les contraintes de ltude ?..........................................................................37
4-Quelles sont les objectifs de ltude (cas de la socit la mongasque).........................38
5- Les moyens (Les ressources) :........................................................................................38
5-1-Ressources humaines....................................................................................................38
5-3-Les outils......................................................................................................................40
5-3-1 indicateurs de performance pour les achats...............................................................40
5-3-2 indicateurs de performance pour les approvisionnements.........................................41
TROISIEME PARTIE :.............................................................................................................42
RESULTATS-ANALYSES-DISCUSSION...............................................................................42
1- Rsultats Analyses Discussions..........................................................................................43
1-1-Frais dapproches..........................................................................................................43
1-1-1 Mthodes :.................................................................................................................43
1-1-2 Rsultats....................................................................................................................43

1.1.3 Analyses.....................................................................................................................45
a-type demballage..............................................................................................................45
b format demballage :.....................................................................................................46
c- Le transport par groupage :.............................................................................................48
1-2-Cots de possession ou taux de possession..................................................................48
1-2-1 Mthodes :.................................................................................................................48
b-3Analyse et discussion.....................................................................................................54
c- Cots de passation...............................................................................................................57
c-1 Mthodes :.....................................................................................................................57
c-2 Rsultats........................................................................................................................58
c-3 Analyses et discussion...................................................................................................60
2- Recommandations et plan daction....................................................................................62
a- Frais dapproches............................................................................................................62
b- Les indicateurs de performances.....................................................................................62
c- le cot de passation de commande..............................................................................62
QUATRIEME PARTIE : Enqute /BENCHMARKING ACHAT...........................................64
1-le questionnaire....................................................................................................................65
2-Exploitation du questionnaire Benchmarking......................................................................66
3 -commentaires des Rsultat de lenqute achat :.................................................................68
CONCLUSION GENERALE....................................................................................................69
Rfrences bibliographiques.....................................................................................................73
ANNEXE....................................................................................................................................75

PREMIERE PARTIE : LES ACHATS ET

MISSIONS DE LACHETEUR

1-Les achats et missions de lacheteur

1-1-Historique
Les achats, aprs avoir dans les annes 1990 gagn leurs lettres de noblesse, saffirment
aujourdhui comme la grande fonction du XXIe sicle. Le rle stratgique de la fonction achat
dans lentreprise devient une vidence et son champ daction ne cesse de slargir.
Un gain dexploitation apport par une rduction des cots dachats se traduit immdiatement
par effet mcanique en augmentation de marge.
La fonction Achat constitue donc un enjeu stratgique, c'est un centre de profit.
Au fil des annes le contexte conomique a profondment volu ; nous somme passs dune
vision de production o le prix de vente tait la consquence des cots de revient et de la
marge ; une autre vision de march ou le prix de vente est une donne de march.
La marge est une donne structurelle et le cot de revient un objectif, lune des actions
prioritaire de lentreprise de nos jours est doptimiser les cots de revient (Rflexion sur
linformatisation de la fonction achats oracle).
Le rapport entre l'offre et la demande et les contraintes conomiques modlent l'volution de

la fonction achat ; ceci est lucid par les 4 phases suivantes :
Phase 1 : 1945 / 1965 - conomie de production :
Demande > Offre

Fonction dominante : LA PRODUCTION
L'Entreprise vend sa capacit de production en totalit
ACHATS : consitue1re tape du processus de production.
Phase 2 : 1965 / 1970 - conomie d'abondance et de consommation :
Offre > Demande

Fonction dominante : LE COMMERCIAL
L'Entreprise vend tout ce qu'elle fabrique
ACHATS : constituent toujours la premire tape du processus de production.

Phase 3 : 1970 / 1975 - conomie de march et de concurrence :
Offre >> Demande

Fonction dominante : LA FINANCE
LEntreprise doit baisser ses cots pour vendre ces produits.
ACHATS : est une fonction de dpenses qu'il faut rduire (Centre de cots).
Phase 4 : 1975 / 20XX - conomie de march et de rcession :
Offre >>> Demande

Fonction dominante : LA FINANCE et LES ACHATS
L'entreprise a pour objectif de rduire ses cots
ACHATS : est une fonction de ngociation, de technique commerciale (apparition du concept
de Centre de profits).
De ce qui prcde ; la fonction achat a occup donc un maillon essentiel de la chane de

valeur de lentreprise pour la satisfaction du client.
Assurer la prennit des approvisionnements lchelle plantaire dans un monde en plein

volution est une mission complexe tant les enjeux stratgiques et conomiques
considrables.
Pour tre au niveau de ces dfis majeurs, lentreprise a besoin de professionnels de hauts
niveaux, mais aussi d'hommes et de femmes de communication capables dapprhender la
ralit dans une vision globale travers des approches transversales et pluridisciplinaires
1-2 Importance des achats dans lentreprise
La part achat dans le plus part des entreprises est comprise entre 45 et 65 pour-cent du Chiffre
d Affaires. Cette valeur est en constante augmentation sous leffet conjugue de deux facteurs
concomitants :
- Laugmentation de la sous-traitance et de la co- traitance, dans une optique MAKE or

BUY

- La ncessit de se recentrer sur son cur de mtier conduit l'entreprise une dmarche
dexternalisation dune part, en valorisant ses savoir-faire propres dautre part en confiant
dautres les fonctions priphriques.
Dans une entreprise industriel les cots de revient sont constitus principalement dachats
externe, titre dexemple le cabinet ERNEST& YOUNG a ralis un tude sur un panel de
1500 entreprises montrant que dans le secteur industriel les achats reprsentent en
moyenne 64 % du chiffre daffaire (Rflexion sur linformatisation de la fonction achats).
Une autre tude a voqu que le montant des achats par rapport au chiffre daffaire varie
selon les secteurs dactivit des entreprises :
-de 10 30 % du chiffre daffaire dans les socits de service

- de 40 70 % du chiffre daffaire dans le secteur des manufacturiers.
- de 80 90 % du chiffre daffaire dans le secteur de distribution ou de ngoce
A titres dexemple dans lindustrie de viande et du lait, le CA est de 79 % et 20 % dans les
socits de transport (J VIRONDEAU comment aborder les achats en entreprise)
Par ailleurs ; Toute action sur les conditions dachats se traduit en une incidence importante
sur la rentabilit de lentreprise ; dans le mme sens une socit dont le montant des achats
reprsentes 50 % du chiffre daffaire et dont le profit est de 5 % ; une diminution du montant
dachats de 5 % amliore le rsultat de 50 % . (Patrick Cave rivire : Profession acheteur :)
Une autre enqute mene par la lettre des achats en 17-03-05 a montr que la part des
achats dpassait plus de 40 60 % du chiffre daffaire pour 43 % des entreprises enqutes.
De a part La Mongasque ne constitue pas une exception des rgles prcites ; les achats
reprsentent 62.78% du chiffre daffaire et ceux des emballages spcialement constituent
18.34 %.
1-3 Mission et comptences de lacheteur
Il est indiscutable que l'acheteur doit garantir lachat en produits ou en services dans les
meilleures conditions de qualit, de cots et de dlais, il est avant tout un ngociateur de

premier rang sachant obtenir la meilleure quation cot/efficacit/fiabilit. Dautant plus quil
participe l'laboration du cahier des charges des fournisseurs et des sous-traitants.
Ensuite Il tablit les contrats, et veille leur excution et suit en mme temps les commandes.
Il est appel notamment laborer les tableaux de bord ncessaires son activit,
coordonner et raliser les dossiers pour l'importation des marchandises.
Parmi les responsabilits galement la recherche, lvaluation la slection des fournisseurs.

Cette activit peut se situer dans le cadre d'une dmarche qualit et dune approche processus.
Lacheteur est un ngociateur avis et ractif, avec de fortes comptences relationnelles, qui
connat bien les caractristiques de ses produits et les contraintes de ses clients.
Ses responsabilits consistent dfinir les dlais de paiement et de livraison. Elles peuvent
stendre au rglement des litiges. Les objectifs lui sont fixs par le chef d'entreprise ou la
direction gnrale laquelle les achats sont le plus souvent rattachs.
Les missions de l'acheteur ont dpass la recherche du meilleur prix de sous-traitance.

La productivit d'un service achats dpend de la fiabilit des fournisseurs. L'acheteur devient
garant de la qualit du produit et du service, des dlais de fabrication et de livraison, de la
capacit du fournisseur innover Dans un systme de production cloisonn, de type flux
tendu, l'incapacit pour un fournisseur satisfaire les commandes est lourde de consquences.
Le rle des achats acquiert ainsi une vritable valeur stratgique.
Il n'y a pas d'acheteur type mais une culture des achats propre chaque secteur, voire
chaque entreprise. Le poste achats peut aussi bien reposer sur une seule personne, englobant
l'ensemble des missions, comme sur une quipe entire, dans laquelle les tches sont rparties,
le plus souvent, en fonction des produits (l'acheteur peut alors prendre aussi la casquette de
chef de produit).

1-4 Lacheteur dans lentreprise
1-4-a-Positionnement de lacheteur
Lacheteur est en relation avec plusieurs services interne de l'entreprise : production, qualit,
recherche et dveloppement, logistique, marketing. Dans les grandes entreprises, il manage
une quipe multiservices .
Pour mener bien ses missions, il collecte tous les besoins de l'entreprise pour les produits
dont il a la charge. Il dfinit les procdures d'achat. Il analyse son march, prospecte les
nouveaux fournisseurs, ralise une veille sur lvolution des produits et des offres. Il participe
la rdaction du cahier des charges pour les nouveaux produits, et celui des appels d'offres
pour les nouveaux fournisseurs (SYLVAIN PINTE Notes du cours, mastre achat logistique
global 2 ISCAE 2006-2007 Positionnement de lacheteur dans la chane logistique).
Il doit tenir compte des objectifs commerciaux et des contraintes techniques de la production.
Il analyse les rsultats en fonction de diffrents indicateurs, value l'atteinte des objectifs fixs
et les mesures correctives mettre en place.
Dans une petite entreprise, il peut tre seul, avec un assistant et avoir en charge tous les
produits et services acheter, alors que pour une entreprise plus grande, il anime une quipe
d'acheteurs.
Nanmoins le portefeuille dachat est souvent trs diversifi. Lacheteur est curieux, ouvert
sur son environnement et doit accepter de remettre en cause ses choix.
Il en rsulte que Le mtier de lacheteur implique de nombreux dplacements auprs des
fournisseurs, des sous-traitants, dans des salons professionnels. Egalement il doit faire des
sacrifices : Les horaires des journes de travail sont trs alatoires, il faut tre disponible.
1-4-b- Vie professionnelle
L'acheteur peut travailler dans l'industrie, la distribution, le secteur public et, de plus en plus,
dans les services. Dans la distribution, il est salari d'une centrale d'achats ; la structure qui

achte aux fabricants des produits pour diffrentes enseignes (comme Auchan, Intermarch...)
ou d'un magasin, dans ce cas, il exerce souvent le mtier de chef de rayon.
Si la fonction ne cesse de prendre de l'importance, le nombre d'acheteurs reste limit France

sauf pour les structures ayant plus de 200 salaris. Certains secteurs recrutent plus que
d'autres : les activits industrielles, les entreprises de services, l'automobile, l'lectronique et
le commerce... Un emploi sur deux est propos dans l'industrie. (SYLVAIN PINTE Notes du
cours, mastre achat logistique global 2 ISCAE 2006-2007 Positionnement de lacheteur
dans la chane logistique)
1-4-c- Comptences
L'acheteur est animateur, gestionnaire et ngociateur. Il tablit et applique la politique d'achat

en respectant les impratifs de qualit, cots, dlais et service. Il prospecte des fournisseurs
potentiels et assure une veille sur les nouveaux produits. Enfin, il joue le rle d'interface entre
les fournisseurs et les services internes utilisateurs.
Une relle curiosit est indispensable l'acheteur pour bien connatre les produits, leurs
caractristiques, leurs volutions techniques. Rigueur et mthode lui permettent de se
constituer une documentation importante, constamment mise jour. Il surfe quotidiennement
sur Internet pour anticiper l'volution du march et s'informer sur les nouvelles tendances.
Ce ou cette marathonien(ne) de la ngociation doit savoir argumenter et convaincre. L'esprit

d'initiative et un excellent relationnel sont deux points forts, de mme qu'une personnalit
affirme, le sens de l'coute et du dialogue. Rsistant et motiv, celui qui choisit ce mtier sait
grer le stress mieux que personne !
En outre la pratique de l'anglais, voire d'une seconde langue trangre, se rvle

indispensable.

1-1-4-d- lacheteur et lvaluation fournisseur
Deming en parlant de la fonction de lacheteur a dit Les responsables des achats dune
entreprise ne commettent pas la faute en donnant la commande au moins disant ou en
recherchant dautre propositions dans lespoir dobtenir un meilleur prix (Howard S .Gitlow
et Shelly J. Gitlow : le guide de Deming pour la qualit et la comptitivit)
Cest pour cela que lvaluation des fournisseurs est lune des missions les plus importantes
de lacheteur, elle a pour but de les suivre de prs durant une priode donne et sur plusieurs
critres.
Lvaluation fournisseur peut se faire par plusieurs outils les plus utilises sont :
Laudit fournisseurs
Le questionnaire fournisseur
Lvaluation proprement dite la rception des commandes.
Elle consiste valuer dans un premier temps les performances principales des fournisseurs,
qui sont en gnral :
La qualit.
Le dlai.
Le service.
le respect de la quantit.
Le prix.
Etc.
En tenant compte, pour le prix, des autres composants surtout la qualit et le dlai.
A chaque critre et selon son importance correspond une note et une pondration et ceci se
fait chaque rception.

Suite cette valuation on calcule la note globale qua un fournisseur pour toute les
rceptions de lanne, Le rsultat sera dagrer ou de rejeter un fournisseur, une lettre doit
envoye dans ce sens aux fournisseurs.
1-5 Fonction Logistique :
De nos jours ; nous somme en prsence dune nouvelle fonction mergente : la fonction
logistique, elle a pour rle dassurer la continuit et la fiabilit des flux de matires premires,
produits finis ou semi-finis, depuis la conception d'un produit jusqu' sa rception par le
client.
La fonction logistique comprend une grande diversit de missions : les approvisionnements, le

stockage des matires premires, puis des produits finis, le conditionnement, l'expdition et la
gestion du transport jusqu'au client.
Toutefois, selon l'organigramme, la logistique peut tre la mission d'un seul homme qui doit
matriser cette diversit ; ou bien dpendre de plusieurs personnes dans des structures plus
dveloppes.
En effet elle intervient de lamont laval en intgrant ses missions traditionnelles

(transports, manutention, gestion des stocks, distribution auprs des clients) une dimension de
gestion.
- par lamont, nous voudrions dire : les approvisionnements, qui consistent dclencher et
grer les commandes ; le stockage des matires premires,
- par laval, nous voudrions dire galement : le stockage des produits finis ; le
conditionnement ; l'expdition ; la gestion du transport jusqu'au client.
De sa part Le logisticien pilote notamment les flux de marchandises et d'informations grce

des moyens informatiques tels que l'EDI (changes de Donnes Informatises).

L'volution continuelle des modes de production a transform les mthodes de travail des
logisticiens. Ils tendent englober le pilotage de tous les flux physiques de marchandises et
les flux d'informations qui s'y rattachent, de la conception du produit jusqu' sa distribution
auprs du client.
1-6 Le Sourcing :
Cest la recherche de fournisseurs pouvant mieux rpondre aux besoins de la socit

acheteuse en termes de cot de dlai et de quantit.
Le Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant et automatisant la

recherche, la slection et la ngociation avec les fournisseurs. Il s'agit d'amliorer la qualit de
l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivit. Eventuellement,
la ngociation finale peut prendre la forme d'une enchre inverse en ligne. L'conomie
gnre tient principalement la baisse des cots d'acquisition. Le temps gagn dans un cycle
d'achat grce le Sourcing pourra tre consacr un autre achat.
1.7 Le- Procurement
Le-Procurement est un nouveau mode dachat pour les entreprises via les places de march
sur Internet .Ces plateformes virtuelles de commerce interentreprises facilitent les changes
avec les fournisseurs pour des achats stratgiques ou fonctionnels, ce nouveau mdia de
commerce professionnel semble promis un bel avenir (Anne ROFFER la fonction achat au
sein des places de march virtuelles: lE-Procurement 2001 universit Claude Bernard Lyon
1.)
De mme, Le-Procurement s'appuie sur des catalogues en ligne, appartenant l'entreprise ou

aux fournisseurs. L'objectif principal est l'conomie de processus.

Au Maroc nous assistons au dveloppement de vente par Internet qui se dveloppe mais
lentement, nous notons ici des socits de produits informatique et multimdia tel que
MICROCHOIX.MA
1.8 Les systmes dinformation (S I) aux services des achats
Nul ne peut nier que la mise en place dun systme dinformation utilisant les dveloppements
rcents des technologies de linformation et de la communication va conditionner la
performance des achats et amliorer ces rsultats.
Ce systme dinformation est en gnral caractris par trois dimensions essentielles :
Son degr dintgration fonctionnelle.

Son degr dintgration spatial
lintgration des systmes dcisionnels.
(LE ROLE DE LACHETEUR DANS LA SUPPLY CHAIN Recherche Collective Juin
2003)
En rsum avec la combinaison des dveloppements Internet et Extra net, nous avons les
avantages suivants :
Coordination centralise des flux dinformation ;

Flexibilit des commandes permettant ladaptation aux modifications de production, de
logistique et de stockage ;
Gestion globale des stocks et possibilit de suivre le mouvement des produits ;
Sourcing global ;
Accs aux informations interentreprises ;
Traabilit totale des informations ;
Amlioration des relations fournisseur / client.

2-La chane de valeur

2-1-Dfinition
Cest la dcomposition de l'activit de toute entreprise en catgories d'activits inter relies

constituant la chane de valeur. L'optimisation intrinsque de ces sous partis ainsi que de leur
interrelation a pour rsultat d'augmenter la performance de l'entreprise.
La chane de la valeur est l'ensemble des activits, avec ou sans valeur ajoute, ncessaires
la ralisation d'un produit, de la matire premire l'arrive chez le client
2-2-Le concept de la Chane de Valeur
Cest Michael Porter (Harvard) qui dans les annes 80 a imagin le concept ; il a dcompos
lactivit de toute organisation en un certain nombre de sous activits. LEntreprise se doit
doptimiser lutilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la Valeur
ajoute quelle cre et optimiser les cots, rduire les dlais et apporter plus de valeur au
client passent par une meilleure gestion de la chane de valeur de l'entreprise.
Cependant, l're des nouvelles technologies et la globalisation des changes ont brouills les
cartes : les relations avec les fournisseurs, les clients et les concurrents rvlent aujourd'hui de
nouveaux enjeux.
2-3-Eclatement et segmentation des chanes de valeur
Daprs M. Porter, la chane de la valeur permet danalyser les diffrentes activits dune
entreprise. Elle permet de voir comment chaque activit contribue lobtention dun avantage
comptitif. Elle permet galement dvaluer les cots quoccasionnent les diffrentes
activits.
Dans une entreprise, neuf ples peuvent tre identifis : cinq activits de base et quatre
activits de soutien. Les activits de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activits de
base :
La Chane de Valeur se compose de 2 catgories dactivits (voir figure N 1) :

Figure N 1 : prsentation dune chane de valeur
(Schma extrait du livre de Michael Porter "l'Avantage concurrentiel")
2-3-1 Les activits de soutien
Les Infrastructures de lentreprise sont constitues de toutes les immobilisations

participant au fonctionnement gnral de lentreprise lexclusion de celles ddies
exclusivement lexploitation.
Les Ressources Humaines concernent la valorisation du potentiel humain de

lentreprise par la formation et la multiplication des expriences au sein de lentreprise ;
lefficacit de la communication interne au sein de lentreprise est un facteur important de la
gestion des ressources humaines.
Cette activit ne concerne pas la gestion oprationnelle des quipes de production ou de vente.
La Recherche et Dveloppement concerne aussi bien les aspects techniques que les
aspects design de la Recherche et du dveloppement.
Les approvisionnements concernent la gestion des achats en gnral (politique

gnrale dachats) ainsi que les modalits (juste temps, stock de matire premire).

2-3-2 Les activits principales
La logistique interne se rfre la liaison entre les approvisionnements destins la

production et la production elle-mme : gestion de la sous-traitance, juste temps. Dans le cas
des services, il y a lieu dadapter le concept au type de service.
La Production (industrie) ou lExploitation (services), aussi dnomme Oprations, a t

longtemps le cur de lentreprise, en particulier celle industrielle. Pourtant, aujourdhui, il lui
arrive dtre compltement sous-traite, ltranger (dlocalisations : textile, chaussures),
mais aussi dans le pays (quipementiers dans lautomobile), ceci afin doptimiser le partage
de la Valeur cre (pour lentreprise, la Valeur cre est concrtise au moment o le client la
paye).
Dans le domaine des services, la Valeur peut tre cre en temps rel (coiffeur) ou par tapes
(dans le transport arien, elle est cre en deux tapes : la rservation, puis la gestion du vol
au sol et en lair).
La logistique externe concerne tout ce qui se passe en aval de la production: gestion des
stocks de produits finis, transport (sous-trait ou en interne), plates-formes de stockage
intermdiaire.
Le Marketing et les Ventes : il importe de bien distinguer les deux fonctions. Une entreprise
peut traiter en interne lune et sous-traiter, diffrents degrs, lautre (rseaux de
distributeurs). Une entreprise vendra donc ou non directement au consommateur final.
A titre dexemple LOral ne vend pas ses produits directement au consommateur final (celui-
ci ne fait jamais un chque au nom de lOral).La grande distribution, quand elle, vend des
produits quelle na pas fabriqus.

Le Service occupe une place privilgie dans de nombreuses chanes de valeur dentreprises.
Il ne faudrait pas restreindre laspect service au seul service aprs vente qui nest quune
composante du service parmi dautres.
La notion de Service est minemment dpendante de lIndustrie et de lentreprise laquelle

on sintresse ; le financement est une composante du service lors de lachat dune voiture par
exemple. La possibilit, offerte ou non, de changer sa rservation pour un vol en est une autre.
Le parking, gratuit ou pas, dun magasin est un autre exemple.
2-4 rappel du Schmas des flux en entreprise

Figure N 2 : schma simple des flux dans une entreprise
Matire Livraisons de composants, Sous ensembles, Produits finis
Informations Stocks, Plans de livraison
Finance Crdits, Conditions de paiement, Facturation
Fournisseurs Production Distribution Clients
Matire Retour de surplus, Rparations, Service, Recyclage, Fin de vie
Informations Informations Prvisions, Commandes, Enqutes qualit
Finance Paiement
Schma par Yves-Michel Fayolle, DESMA, Cours de Management, Janvier 2003 Rle de
lacheteur dans la supply chain
3-La chane de valeur des approvisionnements
Pour une approche similaire de celle de la chane de valeur globale nous pouvons dresser le
schma suivant afin de dterminer notre champ dtude pour cette thse.

Figure N 3 : dcomposition du cot dapprovisionnement dun emballage :
Fournisseur magasin
Cette dcomposition met en vidence les cinq lments qui constituent rellement le cot
dun produit achet depuis sa commande jusqu son stockage.
Le prix ou le cot dachat nest quun lment du prix rel de nimporte quel achat, il est le
rsultat de ngociation entre un acheteur et un vendeur et peut tre un prix dpart ou un prix
rendu selon lincoterm de lachat.
De sa part le fret est en dautre terme le cot de transport (maritime, arien ou terrestre) celui
l aussi dpend du contrat dachat et peut dans certain cas tre support par le fournisseur
cest le cas des incoterms qui prvois cela tel que CFR, DDU, DDP
Nous nous limiterons dans cette tude tudier seulement
1-les frais dapproches

2-les frais de possession
3-le cot de passation de commande.
Cest pourquoi il faudrait toujours tenir compte de ces composant afin davoir le prix rendu le
plus comptitif
La courbe suivante rsume lvolution du cot de possession et de cot de passation de

commande.( Pierre Zermatti : Pratique De Gestion De Stock 6 i Editions)

Cots
COT TOTAL
Cot total
minimum
COT TOTAL DE POSSESSION
COUT TOTAL PASSATION DE COMMANDE
Quantit conomique Quantit

commander (QEC)
Figure 4 :lvolution du cot de possession et de cot de passation de commande

Sur cette courbe on ressort les constats suivants
Le cot total de commande diminue avec le nombre de commande.

Le cot de stockage augmente avec les quantits stockes.
Le minimum de cot total (cot de stockage +cot passation de commande) est le
point o les cots de possession est quivalent au cot de passation de commande ce
qui est quivalent la quantit conomique commander.
3-1-Les frais dapproches
Dfinition :
Cest lensemble des frais que paie la socit entre ltape de lachat et la rception et ceci
inclus les frais de ddouanement, les divers taxe en amont ou en aval.

Pour notre tude nous allons nous concentrer sur les frais dapproches (hors fret) composs
des deux lments suivants :
Les taxes et les frais de ddouanement au port.

Les frais de transport ou autres frais entre le port de dbarquement et lusine
3-2-Le taux (ou frais) de possession
Les frais de possessions sont composs de deux catgories distincts les charges financiers et
les frais de magasinage ; ces derniers sont constitus des composantes suivants : charges
salariales, clairage, entretien des locaux, de lquipement, des engins, primes dassurances,
amortissements ou loyer des locaux et amortissements des quipements ainsi que les cots de
linformatique.
Le total de ces cots peut tre ramen lunit pour avoir le cot unitaire de possession, ou
bien lexprimer en taux.
Par exemple en France au cours des quarante dernires annes ce taux est mont de 7 15 %
puis jusqu' 20% pour redescendre envisrons7 8 % dans certain cas. (PIERRE Zermati,
pratique de la gestion du stock 6 ditions)
3-3-Le cot de passation
Ce sont les frais engendrs pour la passation dune commande. Se sont les salaires majors
des charges sociales des gens des services dapprovisionnements et dachat ainsi que les
fonctions annexes lacquisition telle que les services de contrle qualit, des services
comptabilit, les services rceptions, frais de tlphone, le btiment, les outils et logiciel
informatique.
Ce cot est (presque) proportionnel au nombre de commandes passes ou bien au nombre de

ligne de commande

Cest ainsi que ce ratio, qui stablissait gnralement dans les diverses entreprises, autour de
1 % vers 1960, a atteint 1 2 % vers 1970 puis 1.5 4.5 % vers 1990 et 2 5% vers lan
2000 (PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock)
.
Quant aux frais moyens de passation dune commande (toujours en France) ils nont cesss
daugmenter en Europe et suivant les entreprises entre 35 150 euro au dbut des annes
2000(PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock).
De mme les frais moyens de passation dune commande dun article ont augment
rgulirement et ils sont compris entre 10 et 80 euro selon les entreprises au dbut des
annes 2000(PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock).
4-Lapprovisionnement
L'approvisionnement dans l'entreprise est un concept global qui inclut le processus d'achat, la
gestion des relations avec les fournisseurs, une dmarche logistique, les techniques de gestion
conomiques et matrielles des stocks.
4-1- Les objectifs d'approvisionnement
La fonction approvisionnement vise acheter des biens et services ncessaires l'activit de

l'entreprise et organiser les flux et le stockage des produits achets. La politique
d'approvisionnement vise minimiser les cots tout en assurant la qualit, la scurit et le
dlai.
La russite de la politique d'approvisionnement repose sur la pertinence des choix : faut il

acheter ou fabriquer?
En gnrale Les objectifs de lapprovisionnement sont :
Fournir au moment voulu des quantits suffisantes aux diffrentes postes de travail
pour viter toute rupture ou ralentissement du processus productif.

Sassurer de la qualit et de la fiabilit des approvisionnements

Rechercher les cots minimum (cot dachat, cot de transport, cot de stockage.)
4-2-La gestion des stocks
De prime abord la gestion conomique des stocks vise minimiser les cots et les risques qui
lui lis au stock.
En effet le stock reprsente un cot supplmentaire pour l'entreprise. Paralllement certaines

techniques (ex : Juste A Temps (JAT)) permettent de rduire considrablement leur volume.
Par ailleurs, une gestion administrative des stocks efficace et le recours des logiciels
permettent de limiter les erreurs, les dlais et les cots au sein des units de stockage.
4-3-les modes dapprovisionnement

Lapprovisionnement relve un caractre primordial dans la politique commerciale des
entreprises de distribution. Il engendre un cot quil faut grer au mieux grce une
logistique efficace. Ses objectifs pour un bon approvisionnement sont :
- Rpondre la demande concernant la qualit et la quantit

- Approvisionner au meilleur tarif et dlai.
- Grer les produits selon la saison mais galement la demande
En outre le choix dun mode dapprovisionnement seffectue en fonction :
- Du cot dapprovisionnement
- Du prix des produits
- Des dlais dapprovisionnement
- Des capacits de stockage du magasin

5-Le contexte de lemballage
5-1 Dfinitions
Demble trois fonctions traditionnelles sont reconnues l'emballage : protger, transporter et

informer. Il est aujourdhui conu pour en remplir dautres fonctions:
a- Protection du produit contre les agressions externes auxquelles il sera sensible selon sa
nature, afin dassurer la conservation de ce produit en parfait tat, ces agression peuvent se
rsumer en :
Dangers physiques : les chocs, la chaleur, le froid, les rayons solaires, les poussires
dangers chimiques : lhumidit, la corrosion, les projections de dtergent, de carburant

ou de tout polluant dangers microbiologiques : levures, moisissures, germes
pathognes pour des aliments
b- Transport du produit : L'emballage, souvent conu comme un lment du circuit de

distribution, sadapte par une forme approprie l'espace disponible sur une palette ou dans
un conteneur, une mise en rayon rapide pour le dtaillant, une manipulation facile pour le
client. Les petits objets seront groups : par exemple, une bote de 100 vis est plus facile
emporter que 100 vis en vrac. linverse, les produits en vrac (farine, sel) quutilisent les
professionnels seront avantageusement vendus en petits paquets pour un usage domestique.
c- Informer le client : Lemballage vhicule des lments rglementaires et dinformation sur

son emploi. Comment transporter, utiliser ou jeter le produit peut tre dtaill sur lemballage,
sur une notice quil contient ou sur ltiquette.
Lemballage supporte la traabilit qui permet de vrifier la fracheur dune denre (date
limite de consommation (DLC), et la date limite dutilisation optimale (DLUO)). Les
informations lgales sont nombreuses et parfois illustres par des pictogrammes.

Considr auparavant comme une fonction accessoire, l'emballage est aujourd'hui un lment
moteur de l'acte de vente et il valorise le produit. L'emballage a pour but de protger la
marchandise pendant le transport, des manutentions et au cours des stockages. Il doit tre
suffisamment solide car les risques vont s'accumuler au fur et mesure de la distance
parcourue et avec les ruptures de charge. D'autre part, le secteur de l'emballage est confront
aux contraintes de la protection de l'environnement. Le march europen actuel est trs
exigeant quant aux matriaux utiliss pour l'emballage.
Quant aux produits grande consommation, de luxe ou de haute gamme, lemballage doit
tre attirant il donne la force dattraction au client ; en fait cest un outil de marketing puissant
L'emballage est constitu de diffrents matriaux :
- Le verre est le matriau haut gamme,

- Le carton et le papier sont synonymes d'cologie, de scurit et de lgret,
- Le plastique est dfini par la modernit mais aussi pour le bas de gamme,
- Le mtal est peru pour sa solidit, sa fiabilit et capacit, c'est un matriau trs
apprci en Europe du Nord.
A propos du marquage, des symboles sont utiliss pour cette fin ; il dpend videmment de la
nature du produit : les produits dangereux, par exemple rpondent des normes d'emballage
et d'tiquetage trs strictes. Le marquage va notamment gnrer un cot supplmentaire. Il
faut par contre viter d'crire la nature du produit sur l'emballage, le marquage doit tre
lisible, indlbile et d'une discrtion absolue. Les conteneurs quant eux regroupent la
marchandise sur une mme unit de chargement. Ils permettent un usage rpt au niveau du
transport sans rupture de charge. Ils protgent contre le vol, proposent une conomie
d'emballage.
Quel produit nest pas emball aujourdhui ? Il lest souvent plusieurs fois, avec une
technologie croissante, afin de satisfaire aux exigences croissantes de la logistique, de la
sret.
Dans plusieurs cas lemballage devient un outil de sduction car quelques efforts de design
peuvent dynamiser les ventes. Dsormais, lorsque les innovations sont difficiles sur le produit,
lindustriel innove sur le packaging.

Le choix de l'emballage est primordial dans la grande distribution. Il nous est familier car il
partage notre quotidien, mais il est loin le temps o les mnagres rentraient du march avec
des produits alimentaires dans de vieux journaux, o le vendeur ambulant servait ses frites
dans un cornet de papier pli ! La notion de vente en vrac, lunit, la pese est dsormais
marginale et ne concerne plus quun tat transitoire du produit entre deux types demballage :
de la simple protection durant les transports, lemballage final qui devient pour le vendeur
un objet de sduction auprs du consommateur final. Pour sen convaincre, il suffit de
regarder la publicit tlvise dun produit, elle prsente toujours son emballage durant un
court instant voire toute la dure de la squence. Lemballage est toujours la premire vision
que lon a dun produit.
5-2 Formats demballage :
Actuellement ; il existe diffrents format demballage et pour chaque type de produit et selon
chaque matires de base, En verre nous parlons de volume, en mtal (aluminium et fer blanc)
de poids et pour le plastique nous distinguons diffrents unit selon son utilisation soit en
forme de films complex ou de pots ou de barquettes.
5-3- limportance de lachat des emballages
La part des emballages dans les achats dans les entreprises des secteurs dactivits rapporte le
CPG (Consumer Packaged Goods) est trs significatif, en effet elle est rgulirement
comprise entre 20 et 30 % du total des achats.
A titre dexemple la structure type des achats dune socit de lagro-alimentaire se prsente
de la faon suivante :

Figure N 5 : Rpartition des achats par nature
(Source : Rflexion sur linformatisation de la fonction achats ORACLE )
Pour notre cas dtude en 2006 au niveau de la socit la Mongasque nous avons t dans
le mme contexte, en effet le pourcentage des achats des emballages entre les autres achats
tait denvirons 29 %.

DEUXIEME PARTIE :
PROBLEMATIQUE DE LETUDE: Identification des cots

1- Identification des cots
Comme nous lavons bien prcis dans le concept de la chane de valeur lidentification des
cots pour chaque maillon nous permet de connatre les cots rels de chaque emballage.
Dans notre cas nous allons essayer didentifier les cots composants la chane
dapprovisionnement des emballages soit les cots de passation de commande et les taux de
possession.
Dans cette optique nous avons calcul sur une priode de 14 mois les taux rel des frais
dapproche pour les imports ceci en tenant compte des diffrents emballages.
2- les consquences attendues de ltude
Les consquences sont minentes vue que la matrise des cots et de leur composantes nous
rapproche rellement de la valeur exacte du produit achet et ainsi pouvoir avoir des cots
rels pour le calcule des cots de revient.
Aussi, nous allons pouvoir faire le choix de lapprovisionnement appropri pour chaque
emballage et mme pour chaque expdition.
Dautre part il ne faut pas oublier quavec la mise jour du taux de frais dapproche nous
aurons une valorisation relle du stock.
3-Quelles sont les contraintes de ltude ?
Au sein de la socit et en absence dune comptabilit analytique ou dun systme

informatique avanc tel qu un ERP ou autre ; lanalyse des cots dapprovisionnement est
trs difficile et leurs matrise ncessite des calcules supplmentaires et des estimations ou des
hypothses de base afin de sapprocher de la ralit.

4-Quelles sont les objectifs de ltude (cas de la socit la mongasque)
Lobjectif de cette tude est de se rapprocher des cots rels dapprovisionnement

demballage qui sont essentiel dans les calcules des cots de revient. Ceci va se faire par le
calcules des trois cots : frais dapproche, cot de passation et taux de possession.
En effet cette tude pour objectif de :
1. Dterminer les diffrents frais dapproches pour chaque famille demballage que la
mongasque achte selon les familles existantes. (Boite mtallique - Verre- Sceaux
plastiques Etiquette - ..) bien sur en tenant compte des formats
2. Dterminer et analyser le cot de passation de commande des emballages.
3. Dterminer et analyser le taux de possession (cot de stockage).
5- Les moyens (Les ressources) :
5-1-Ressources humaines
En gnrale les ressources humaines du service achats ou du service approvisionnement

dpendent de la structure de la socit et de son poids ou chiffre daffaire, et on peut trouver
des dpartements ou service et des sparations entre les achats et lapprovisionnement.
Nous pouvons trouver aussi des services dachats centraux et dautre rgionaux ou des
services spcialiss sur des branches tels que les achats stratgiques, les achats de service ou
ceux des fournitures de bureau et ceux du domaine de recherche et du dveloppement.
Une tude ralise par la lettre des achats (17-3-05) a montr que 54 % des socits
enqutes avaient un seul service qui effectuait les achats alors que 36 % prsentaient une
organisation dont plusieurs services effectuaient les achats.

Pour le cas de LA MONEGASQUE on relve en gros deux types dachats
-Les achats stratgiques des matires premires et des emballages, celles des
matires premires sont grs directement par la Direction Gnrale. les emballages
sont grs par le service achat approvisionnement emballage en concertation avec la
direction.
-Les autres achats : de fournitures, de service et dentretien sont gr par un service
achat qui lance les bons de demande dachat des diffrents demandeurs.
5-2-Ressources matriels et logiciel
A priori il nous est desprit prcaire dimaginer un service achats approvisionnement sans
outils informatique ; pour le suivi, au moins de lExcel pour enregistrer des commandes, les
prix et procder lvaluation fournisseur et du panel fournisseur.
Paralllement divers logiciel ont t cr (spcifique ou gnraliste ou mme intgr) pour

faciliter la gestion du stock (la valorisation du stock, le stock dormant, le stock de scurit, les
alertes ou le suivi et le dclenchement des commandes).
Pour mettre cela en relief cela une enqute sur les achats en France a t men par la lettre
achats en 2005 une question tait pose :
Quels outils utilisez-vous dans le cadre de votre entreprise ?
Les principaux rsultats taient :

Figure N 6 : outils utilis en achat en France en 2005
(Source : lettres des achats CDAF- Paris Bercy 17-03-05)

ERP Entreprise Ressource Planning
EDI Echange de Donne Informatis
Pour le cas de LA MONEGASQUE nous possdons un logiciel spcifique qui lie la

production la gestion des stocks, pour les achats nous nous contentons de lExcel pour le
suivi des tableaux de bord et le suivi des indicateurs de performance.
La mise en place de lInternet pour La mongasque a t aussi un atout pour lamlioration de
communication interne et externe et surtout pour la prospection de nouveau fournisseur.
5-3-Les outils
Les outils utiliss sont soit des indicateurs de performance ou des tableaux de bords :
5-3-1 indicateurs de performance pour les achats
a--Taux des achats en urgence : Nombre dachat en urgence

Nombre dachat total

b- Taux de non-conformit : Nombre dachat non-conforme
Nombre dachat total
5-3-2 indicateurs de performance pour les approvisionnements
- Taux des produits stockables ayant atteint le seuil minimal : Nbre article< seuil mini
Nbre article total
- Taux de rupture de stock : Nbre article stock nul

Nbre article total
Pour ces indicateurs -qui on t mise en place partir de janvier 2006 suite aux
recommandations du rfrentiel IFS (International Food Standard) -des seuils de non-
conformit ne pas dpasser ont t fix .
Les seuils de non conformit ont t installs dans un but de prvenir tout rapprochement la
limite. A cet gard tous dpassement doit faire lobjet dune fiche de non-conformit et la
mise en place des actions correctives et de sen assurer de leur mise en route.
5-3-3 Les tableaux de bords (achat approvisionnement)
Au sein de La Mongasque, comme outils de pilotage de la fonction achat-

approvisionnement emballage nous avons mis au point plusieurs tableaux de bord on peut
citer en autre :
Un tableau des consommations moyennes des articles : ce tableau nous permet
de suivre les stocks des articles et de les contrler par rapport notre objectif
de ne pas dpasser un stock de 3 mois.
Un tableau de bord de prix qui est mise jour rgulirement : qui nous permet
davoir une vision globale en un clin dil sur tous les prix dachat des
emballages.
Un tableau de bord de suivi des critres de lvaluation fournisseur

TROISIEME PARTIE :
RESULTATS-ANALYSES-DISCUSSION

1- Rsultats Analyses Discussions

1-1-Frais dapproches
1-1-1 Mthodes :
Nous rappelons que pour notre cas nous appelons frais dapproche la somme des frais de
ddouanement et taxes et du transport de Casablanca Kenitra
A propos de lanalyse des frais dapproches nous avons suivis les tapes suivantes :
1- Regroupement des dossiers dimport pour la priode janvier 2006 fvrier 2007 ;
2- Classement et tude des dossiers par mois ;
3- Saisi sur Excel de toutes les rceptions import durant toute la priode dtude ;
4- Dduction des 6.2 % dj inclus sur le montant total de la rfrence ;
5- Saisi des cots du transport (hors taxe) correspondant chaque rfrence ;
6- Saisi des frais de transit (hors taxe) correspondant chaque rfrence ;
La somme des deux frais est rapport la somme total de la valeur de la rfrence ce qui nous
donne le taux de frais dapproche appliquer pour une rfrence.
Ceci t fait pour toutes les rceptions import depuis janvier 2006 jusquau fvrier 2007 ce
qui nous donne une priode de 14 mois.
1-1-2 Rsultats
Nous avons pus dmontrer avec cette analyse que le taux de 6.2 % ntait pas valable pour
toutes les rfrences et que pour chacune il faudrait appliquer un taux spcifique.
Ces rsultats sont mentionns le tableau synthtique ci-dessous, o nous avons repris les
moyennes pour chaque rfrence

Tableaux 1 : MOYENNE DES FRAIS D APPROCHE SUR 14 MOIS PAR

FAMILLE
Famille nature taux
BOITE
FORMAT 1/12-1/15 1/10 Aluminium 1,49%
FORMAT Aluminium 2,15%
FORMAT 325 Aluminium 8,15%
FORMAT 4/4 1/2 ET 4/4 Aluminium 3,27%
BOITES FER BLANC 4/4 1/2 ET 500G Fer blanc 3,33%
BOITE PLASTIQUE
Format 56 ml barquette plastique .PP (1/15). Plastique 3,83%
Format 325 ml barquette plastique (320gr). Plastique 4,55%
Format 450 ml barquette plastique P (450gr). Plastique 2,71%
COUVERCLES
Format 1/12-1/10-1/15 Aluminium 1,66%
Format 325 ALU Aluminium 2,31%
Formats 1/2 ET 4/4 ALU Aluminium 2,11%
Format CO 1/2ET 4/4 FER BLANC Fer blanc 0,65%
Format SURBOUCHAGE 4/4 ET 320 Plastique 1,41%
CAPSULES PLASTIQUE ET METALIQUE 1,34%

ETIQUETTES divers formats Papier 3,34%
VERRE 4,74%
BARQUETTES MARINADE ET COUVERCLES Plastique 4,45%
ETQ MARINADE Papier 3,77%
FILM MARINADE Plastique 7,77%
SEAUX ET CV Plastique 2,34%
(Le tableau global des frais dapproche est en annexe)
1.1.3 Analyses
a-type demballage
Leffet de type demballage reste le plus important, tant donnes que nous avons diffrentes
familles demballage et dans chaque famille nous avons plusieurs formats contenance ou
poids diffrents, dans le tableau ci-dessous nous dressons les formats que nous utilisons
Des photos des diffrents types demballage sont en annexe pour bien illustrer les diffrents
volumes et formats

Tableau n 2 liste des formats des emballages existants

Famille format
Boite aluminium 1/15 et 1/12
Boite aluminium 4/4 alu
Boite aluminium Boite 320 g
Boite aluminium 1/10
Boite aluminium 56 g crme tube
Boite aluminium 1/2 alu
Boite aluminium tube 100 g.
Boite aluminium 60 g crme
Boite fer blanc 4/4 fb
Boite fer blanc 500gr
Boite fer blanc 1/2 fb
Boite fer blanc 1k150 fb
Boite fer blanc 550g
Couvercles boites aluminium et 4/4
Couvercles boites fer blanc ; 500g, 4/4
Seaux 22kg
Seaux 1kg
Seaux 100 l
Seaux 5kg
Verres v. 100 g
Verres 50g
Verres v. 80 g
Verres v. 160 g
Verres v. 130 g
Verres v. 220 g
Verres v. 450 g caps.
Verres v. 50 ml
Verres v. 250 g
Verres 140 g
Verres 446 ml
Verres 260 ml
Verres v. 450 g ETRIERS.
Verres 1,700kg
Verres 720g
Verres v318
Verres 580 ml
Verres 55 g
Verres 57 cl
Verres v. 205 g
Verres 120gr

Cartons Diffrentes formats

Etiquettes Diffrentes formats
Etuis Diffrentes formats
b format demballage :
La relation est vidente entre Le format de lemballage et la capacit dun container. En gard
la diversit des formats et la diffrence des volumes et des poids les rsultats ont t aussi
significatifs, en effet plus larticle est volumineux plus les frais dapproches sont leves.
Pour illustrer ce rsultats nous citons entre autre le cas des boites aluminium 325 g ; un
container peut en charger 40 000 boites alors que le mme container peut charger 600 000
boites 1/15 et presque les mme frais sont pays en ddouanement pour un 20 et le mme
cot de transport est factur pour le trajet Casablanca Kenitra.
Il en va de mme pour les boites 4/4 alu qui sont volumineuse.

Le tableau suivant montre bien les diffrentes quantits que nous pouvons transporter dans un
container 40 pieds.
Tableau n 3 contenance des containers 40 et des remorques selon diffrents emballages

Quantit Nombre de palettes/container 40 pieds Quantit par container
1- verres par palette ou remorque ou remorque
Pots 100gr twist-off. 8 932 21 187 572

Verrine 250g 1 350 42 56 700
Verrine 450g trier 880 42 36 960
Verrine 450g capsule 1 524 42 64 008
Bohme 205g 2 975 42 124 950
Argeles 130g 3 273 42 137 466
Bocaux 446 g 1 764 42 74 088
Pots 50ml 8 800 -
Bocaux 570 ml 2 704 21 56 784
Bocaux 260 ml twist-off. 2 548 42 107 016
Verrines 580g ... .. Etrier 1 400 52 72 800
Bocaux 160 g twt 45 2 700 52 140 400
Pots 80 g twt 45 5 016 52 260 832
Pots 1k700 twist-off. Cil110 516 42 21 672
Pots 140g 3 740 52 194 480
POTS 720 gr TWIST-OFF 910 52 47 320
POT 220gr 212 P53 TWIST OF 3 420 52 177 840
Pots 55 g 7 800 52 405 600
Pots 318 ml 42 -
2- Etuis -

Etuis 1/15 88000 32 2 816 000

Etuis tube crme 165000 32 5 280 000
3- Capsules
Capsules 100g 93900 32 3 004 800
Capsules 220g 60000 32 1 920 000
Capsules 82 brochettes 19350 32 619 200
Capsules Diamtre 65 plastique 39600 32 1267200
Capsules Diamtre 100 plastique 18000 32
Capsules Diamtre 3mm plastique 18000 32
Couvercles plastiques 4/4 ou 320g 14400 21 302 400
4- Boites
BOITE 1/15 aluminiums coniques 600 000 VRAC 600 000
Boite 320g aluminium 2548 16 40 768
Boite 1/2 aluminiums 52 000 VRAC 52 000
Boite 4/4 aluminiums 28 000 VRAC 28 000
Boite 4/4 fers blancs 1344 42 56 448
Boite 500g fer blanc 1344 42 56 448
Boite fer blanc1150g 896 32 28 672
Lanalyse de ce tableau illustre bien la diffrence entre les quantits que peut contenir un
container selon les diverses formats demballage, ceci selon la matire de base, les cartons de
conditionnement, le type de chargement soit en palette ou en vrac.
Dun autre cot part le poids des verres limite galement la quantit que peut recevoir un
container ou une remorque cest le cas par exemple des pots 100g : un container ne peut
dpasser 187 000 pots alors quun container peut contenir jusqu' 252 000 pots 80g, ce
dernier tant plus lger.
c- Le transport par groupage :
Pour minimiser les cots et sinscrire dans une optique de rationalisation des transports nous
somme appels faire des expditions en groupage ce qui nest pas toujours facile.
En effet, Le groupage est ralis au cas par cas, nous pouvons choisir un transporteur qui va
charger plusieurs marchandises chez plusieurs fournisseurs, cette mission ne revt pas un
caractre facile, elle est souvent complexe.
La programmation dune telle opration ncessite une habilit spciale pour avoir les
diffrentes commandes prtes en mme temps ; il faudrait bien ngocier le prix du transport et
viter surtout les attentes du transporteur chez les fournisseurs ; ces attente peuvent tre
factur part et le transport devient excessivement cher

Dans dautre situation, o nous avons un carton ou une ou deux palettes importer -et le dlai
ne permet pas de retarder nous somme obliger de le faire parvenir par des socit de
transports qui font le groupage, bien videmment dans ce cas les prix seront plus levs.
1-2-Cots de possession ou taux de possession
1-2-1 Mthodes :
Afin dapprocher le cot ou le taux de possession nous tions amen collecter
linformation au prs des diffrents services concerns :
Le service comptabilit ;
Le service du personnel ;
Le service comptabilit ;
Au niveau des magasins ;
Le cot de possession comme il a t dfinit au premier chapitre ; regroupe tous les frais
financiers et les frais de magasinage quengendre un stock ; de ce fait nous avons dress un
tableau (n 4) qui prsente la composition de ce cot, les lments sont les suivantes
1. Le cot moyen des immobilisations (amortissement et loyer) ;

2. Les assurances ;
3. Salaires du personnel au magasin. ;
4. Salaires des personnes de gestion de stock attribu aux magasins. ;
5. Documents lis la gestion de stock ;
6. Frais d'clairage ;
7. Les frais du cariste et amortissement Clark ;
8. Cot du matriel informatique pc + imprimantes (amortissement) ;
Tous ses lments ont t relevs sur la priode dune anne : 2006
Pour le relev de temps nous avons t oblig de chronomtrer le temps que passe le
personnel cible dans les magasins ; cest le cas de lagent de contrle qualit demballage la
rception, de lagent de nettoyage et du Cariste.

Dautre part toujours pour un magasin il faut dterminer les frais financier engendrer par un
stock nous avons besoin de calculer le taux de rotations global, et la dure de stockage et ainsi
dterminer largent perdu en stockant un emballage pendant une dure au magasin.
La formule du taux de rotation est :
Taux de rotation : Consommation annuelles

Stock annuel moyen
La dure de stockage pour un stock cest le temps coul entre la rception de la marchandise
ou de stock globale et sa vente au client.
Dure de stockage : 365 jours .

Taux de rotation de stock
Frais financier : dure de stockage X taux intrt journalier
Frais financier FF : 365 jours X taux intrt journalier

Taux de rotation de stock
Cest un indicateur des frais financier du au stockage des emballages, puisque un emballage
stock cest de largent stock sans rentabilit.
b-2 Rsultats
Les rsultats sont regroupe sur le tableau N 4 qui est sectionn en plusieurs petits tableau
pour sparer chaque rubrique.
Tableau N4 : Composition du cot de possession
1-Le cot moyen des immobilisations (amortissement et loyer). DHS

TOTAL ANNEE 2006
Magasin cartons 33 938,65
Magasin gd boites et capsules 16 049,21
Magasin boites aluminium 50 008,91
Magasin verre 141 231,56
Magasin tiquettes et tuis et sceaux 55 264,52
Total 296 492,85

2-LES ASSURANCES
Magasin tiquettes et seau 906,30
Magasin boites et capsules 5 039,16
Magasin carton 4 452,43
Total 12 714,00
3-Salaires du Personnel au magasin.

Magasinier 80 758,22
Ouvriers permanents (deux permanents) 68 067,28
Ouvriers saisonniers 45 480,00
Total 194 305,50
4- salaires autres personnes attribus aux magasins.

Responsable service CADRE 113 094,92
Assistante 48 912,64
Agent de contrle qualit Contrle qualit la rception 12 051,52
Agent de nettoyage 8 640,00
Total 182 699,08
Documents lies la gestion de stock

Etiquettes traabilit 1 800,00
Bon de sortie de stock 1 344,00
Bon de rception 1 344,00
Ramette de listing 5 980,00
Ramette de listing 9 500,00
Diffrentes fournitures 1 434,53
Total

21 402,53
Les frais du cariste

Gasoil (10 litre par jours/8 2 100,00
Amortissement Clark 1 935,00
Salaire 45x5x4x12/60 45 mn par jours 5970.72
Total 10 005,72
Frais d'clairage
Magasin tiquettes 860,16
Magasin boite et capsule 2 838,53
Magasin carton 774,14
Total 5 505,02
Frais lis aux matriels informatique (pc imprimantes)

(amortissement)
1 pc 2 600,00
Imprimante matricielle 1 200,00
Cot entretien logiciel gestion de stock 2 181,82
Tonner 600,00
Total 6 581,82
Quelques indications sur les estimations de base :
Pour le service qualit l'agent contrle toutes les rceptions et nous avons estim que cela est
quivalent 30 mn par jours vue que les rceptions devrait tre autour de 830 soit 850/(365-24-
52) 289 jours,
Cela est quivalent contrler plus de 3 rceptions par jour en moyennes et avec 20 mn pour
chaque rception cela revient 60 mn par jour Ce qui est quivalent 1/8 soit donc 12.50 %
Pour le nettoyage : lagent de nettoyage consacre 3 heures par jours aux magasins
d'emballages

Pour le cariste : nous avons estim le temps qu'il consacre en moyenne au travaux de
dchargement des rceptions et au travaux d'excutions des sorties magasins Ce temps en
moyenne aprs un suivi par sondage est environs 1 heure par jour, et ceci pour 5 jour par
semaine,
Tableau 5 : Synthse des cots des diffrents composants du cot de possession
Le cot moyen des immobilisations (amortissement et loyer)

296 492,85 40,63%
Les assurances
12 714,00 1,74%
Salaires du personnel au magasin.
194 305,50 26,63%
Personnes de gestion de stock attribu aux magasins.
182 699,08 25,04%
Documents lis la gestion de stock
21 402,53 2,93%
Frais d'clairage
5 505,02 0,75%
Les frais du cariste et amortissement Clark
10 005,72 1,37%
Frais lis aux matriels informatiques pc + imprimantes
(amortissement) 6 581,82 0,90%
Total 729 706,52 100,00%
Tableau 6 : rsultat du taux de possession
Total des cots directs 729 706,52 Dhs

Par mtre carre dune faon globale 338,78 Dhs/m2
Par article globalement 0,03dhs / article
TAUX PAR VALEUR (sans taux de rotation) 6,10%
Frais financier due au rotation des stocks ( voir calcule tableau en
dessous) 4,04%
Taux de possession 10,14%
Tableau 7 : Calcule frais financier
Taux de rotation (Consommation annuelles / Stock annuel

moyen )
2,71
Taux de couverture (stock moyen /consommation moyenne
mensuelle) 4,42
Consommation mensuelle moyenne 3 188 805,41

Consommation annuelles 2006 38 265 664,88

Stock mensuel moyen (base anne 2006) 14 099 986,46
Valeur des achats demballage 2006 35 653 046,22
NOMBRE DE JOUR 365,00
365/ 2,72 134,69
134,69*0,03% 4,04%
Les frais financier sont de :
FF = Nbre jours / taux de rotation X taux dintrt journalier
365/2.72x0.03%
0.03 est le taux dintrt de base journalier
Base de calcule taux intrt de 9% et un taux dinflation de 3 % soit un total

de 12% par an
12% sur 360 jours le taux devient 0.03 % par jour
Se sont les frais engendr par la possession de la valeur des articles du stock
En rsultats nous avons trouv un taux de possession de 10, 14 % de la valeur du stock, avec
un taux de rotation est de 4.04 %.
b-3Analyse et discussion
Le cot de possession de 10.14 % est un trs proche ce quon trouve sur la bibliographie et
Comme cit prcdemment ; en France au cours des quarante dernires annes ce taux est
mont de 7 15 % puis jusqu' 20% pour redescendre envisrons7 8 % dans certain cas.
(PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock)
En plus sur lenqute que nous avons mene une socit agroalimentaire un taux qui tait
entre 10 15 %.

Le point qui est aussi important dans cette analyse cest le taux de rotations que nous avons
qui est de lordre de 2.71 qui est un taux qui se rapproche rencontrs dans lindustrie de
transformation et de production par exemple pour lindustrie pharmaceutique nous avons un
taux de 2.8 et pour celle des computer nous avons un taux 3.8 (voir tableaux 8 et 9 et
figure7).
Le taux de couverture moyen que nous avons est de lordre de 4.42 mois, notre objectif est
datteindre un taux de couverture de 3 mois. Ceci peut tre expliqu par le fait que nous avons
des stocks qui dpassent les 3 mois fix ; cest le cas des tiquettes qui ne peuvent tre
command en petite quantit.
La part des frais financiers est de 4.04 de 10.14 soit 39.84 % ce qui est trs important : cest la
consquence de la valeur importante du stock et surtout des emballages standards et neutre tel
que les verres et les tiquettes et boites anonymes. Cest aussi d une part de stock qui est
un stock faible rotation.
Figure N 7 : Exemple de taux de rotation pour diverses industries

(Source http://www.cat-logistique.com/stocks.htm)
Tableau N 8 : Taux de rotation du stock dans le secteur de commerce de gros au Canada et
au USA
Tableau N 9 / Taux de rotation des stock dans le secteur de commerce de dtail au Canada et
au USA

c- Cots de passation
c-1 Mthodes :
Le calcule a t men de la mme faon que le cot de possession en dcomposant les

diffrents rubriques
Les ressources humaines du service achat

Les ressources humaines du service contrles qualit
Les ressources humaines du service comptabilit
Cot papeterie
Cot du matriel informatique pc + imprimantes (amortissement)
Cot Tlphone+fax

Cot Internet
Les calcules et les estimations de base
Lestimation du temps de travail a t effectue aprs un suivis du temps consacr pour

chaque service
Un Cadre 50 % pour les achats et 50 % pour la gestion du stock

Une Assistante 20 % pour les achats - et 80 % pour la gestion du stock
Pour le responsable achat et son assistante elle consacre 10 % en moyenne de leur temps pour
la transcription des bons de commandes demballage.
Le suivis des bon de commande-les relaces tlphonique ou par fax la mise jour du fichier
valuation fournisseur emballage et aussi la remise des factures au service comptabilit
Le magasinier consacre environs 10 % de son temps pour la gestion documentaire : bon de
rception et remises des documents bon de livraison et bon de rception au service achat
Lagent de service qualit soccupe des contrles des bon tirer et approbation des
commandes et la libration des facture pour payement. ; Environs 6.25 % de son temps est
consacr ce travail.
Lagent de service comptabilit consacre environs 15 mn par opration ; comme nous avons
environs 831 oprations ce qui est quivalent 208 heures pour 2006
c-2 Rsultats
Pour les cots de passation nous avons numr trois composants des frais totaux engendrs
par la passation des commandes demballage en 2006 :
1 Les ressources humaines intervenantes dans lopration
2-Les cots de la papeterie (carnets de bon de commandes, de demande dachat, les divers
consommables de bureaux, etc.)
3- Les cots relative linformatique et au tlphone et Internet

Pour ces diffrents lments nous avons obtenues le rsultat suivant synthtis dans le tableau
suivant :
Tableau N 10 : TABLEAU DE BORD COUT DE PASSATION
Statistique des commandes demballage

Nombre de commande en 2006
Local 647
Import 184
Total 831
Nombre de lignes de commande
Local 783
Import 535
Total 1318
Ressource humaine
Cadres 113 094,92
Assistantes 12 228,16
Responsable achat 22 687,83
Employs 8 140,28
Magasinier 8 973,14
Service contrles qualit 6 025,76
Agent du service comptabilit 2 496,00
Total cots ressources humaine 173 646,09
Papeterie-
Cot bon de commande de 50 660,00
Cot bon de demande dachat de 50 350,00
Feuille fax LMM (4 paquets de 500) 360
Feuille entte LM rouge (1 paquets de 500) 198,45
Papier blanc (11 paquets de 500) 9 900,00
Tonner 2 450,00
Autres consommables 1 434,53
Total cots papeteries 15 352,98
Cot du matriel informatique (amortissement) communication -

1 pc 2 600,00
Imprimante laser 1 200,00
Scanner 333,33
Tonner 2 450,00
Tlphone+fax 22 633,50
Internet 858,00
30 074,83
Total des frais de passation de commande 219 073,90 dhs

Prix par commande 263,62 dhs

Prix par ligne de commande 166,21 dhs
Taux 0,61%
Valeur des achats 2006
35 653 046,22 0,61%
TABLEAU N 11 : synthse des composants des frais total de possession en 2006
Composant Montant Parts

Ressource humaine 173 646,09 79%
Total cots papeteries 15 352,98 7%
Cot du matriel informatique (amortissement) 30 074,83 14%
Total 219 073,90 100%
c-3 Analyses et discussion
premire vue les rsultats obtenus prsentent un taux qui reste trs faible par apport au
montant global des achats de 2006, mais il faut noter que nous passons des commandes trs
diversifies en nature, destination et en montant.
Par exemple une commande de pots 100g un montant dachats au minimum de 319 240,39
dhs ; alors quune commande dtiquettes peut ne dpasser le montant de 400 dhs dans des
cas spcial ou le cot unitaire de la rfrence est de 0.20 et la quantit est de 2000
De toute les faon, comme rapport dans la premire partie le taux en Europe tait autour de
1 % vers 1960, a atteint 1 2 % vers 1970 puis 1.5 4.5 % vers 1990 et 2 5% vers lan 2000
(PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock 6 im ditions), au Maroc nous navons pus
trouver dtude qui traite ce sujet.
Sur lenqute que nous avons men ce sujet une seule socit avait calcul le cot dune
commande tait de 1000 dhs ctait dans le secteur agroalimentaire.
Dautre part, pour ce qui est du cot de commande nous avons trouv comme rsultat : 263
dhs ce qui se rapproche ce quon trouve en bibliographie

PIERRE Zermati a rapport que ce cot na cess daugmenter en Europe et suivant les
entreprises entre 35 150 euro au dbut des annes 2000(PIERRE Zermati, pratique de la
gestion du stock).
Une analyse plus pousse des valeurs des lignes de commande nous permis de ressortir les
rsultats suivants :
seulement 6.06 % de nos lignes de commandes sont infrieurs au prix que nous cote
une commande de 263. Dhs
5.01 % de nos lignes de commande sont infrieurs au cot calcul dune ligne de
commande soit 166 Dhs
Un tableau global de toutes nos commandes en 2006 illustres bien ces rsultats voir tableau N
en annexe

2- Recommandations et plan daction

a- Frais dapproches
Lanalyse des rsultats obtenus confirme les hypothses que nous avions au dpart, que
normalement chaque format demballage aurait des frais dapproches part qui dpendent
aussi de lorigine et du moyen de transport et du type dincoterm utilis.
De ce fait nous avons commenc appliquer un nouveau barme pour les frais dapproches
et ceci avec lapprobation de la direction qui a trouv par cette action une bonne stratgie de
matrise des cots.
Aussi pour rduire les cots de transports pour le trajet Casablanca Kenitra nous avons donn
nos fournisseurs habituels des instructions de ne plus envoyer les marchandises par la voix
expresse sauf dans les cas durgence. La mme chose pour les expdition de petites expdition
limport (surtout pour 5/7 tiquette) et essayer de grouper aux maximum ces importations
b- Les indicateurs de performances
Premirement, pour les indicateurs amliorer nous citons lindicateur du taux de non-
conformit utilis, actuellement nous analysons en mme temps la qualit, le dlai et les
quantit ce taux doit tre dcompos et il faut traiter chaque critre part et mettre en place
une instruction pour informer les fournisseurs des rsultats pour chaque critre dune faon
rgulire (six mois par exemple).
Dautres indicateurs sont proposer mais qui sont en relation avec lobjectif de rduction des
cots, c'est--dire en relation avec une rduction des frais dapproche, ou une rduction de
cot de stockage ou de cot de passation de commande.
c- le cot de passation de commande :
Pour mettre en valeur les rsultats de cette tude il faudrait installer une limite infrieure de
cots de commande ne pas atteindre de ce fait, nous ne devons pas lancer des commandes
dont le cot de facture est infrieur au cot de passation (soit 263 Dhs.)

En gnrale, les commandes dont la valeur est faible sont des commandes dtiquettes et afin
de remdier cela nous devrons soit augmenter la quantit commande ou bien faire cette
commande lusine quand, ou bien mme voir avec le commercial le remplacement ou
llimination de cette rfrence.
Une autre faon de contourner ce point est de regrouper plusieurs petites commandes afin de
passer un seule bon de commande est le fournisseur tablie une seule facture et ainsi la valeur
de la commande sera dun montant important.
d- Les frais de possessions
La bonne gestion des surfaces stockage revt dun caractre important dans la gestion du
magasin et dans loptimisation de leur utilisation ainsi que dans lidentification et la traabilit
des diffrentes rfrences.
Cette matrise est dautant plus importante que nous avons plusieurs nouvelles rfrences qui
sajoutent surtouts lemballage plastique qui est en train de gagner du terrain.
Dans ce sens plusieurs actions sont entreprendre et cela pour chaque type demballage,
Il faudrait penser au gerbage des boites et des verres et tudier la possibilit dinstaller des
racks surtouts pour les emballages en plastiques et pour les capsules.
La disponibilit dun Clark dans les magasins permet plus de temps de rangement ce pour
remdier aux problmes du larrangement rapide du aux horaire limit de disponibilit de
Clark ce qui entrane parfois des problmes au niveau de lemplacement des articles et ainsi
nuire system FIFO et la traabilit dune faon gnrale.
Parmi les actions les plus importantes et les plus complexes mettre en place cest celles qui
visent la rduction des frais financiers, nous citons entre autres :
-Etudier les plans de livraison des emballages de telle faon avoir un stock de
scurit minimum et avoir des mouvements rguliers sans avoir ni des surstock ou des rupture
puis que dans les deux cas nous perdons de largent.
-Mettre en place avec le commercial des prvisions annuelles dachat des emballages
afin dassurer un approvisionnement en continue durant toute lanne.

QUATRIEME PARTIE : Enqute

/BENCHMARKING ACHAT

QUATRIEME PARTIE : Enqute /BENCHMARKING ACHAT
En parallle avec notre tude nous avons lanc une enqute pour comparer les rsultats de
cette tude avec dautres secteurs industriels et malgr que les rponses nont pas t
nombreux nanmoins ; nous avons pu en tirer quelques conclusions
1-le questionnaire
QUESTIONNAIRE Fiche n MALOG 2006-2007 KS

Nous vous prions de nous rserver un peu de votre prcieux temps pour nous remplir ce questionnaire
Entreprise :
Appartenant un groupe oui non si oui lequel :
Effectifs globaux : Dont Cadres :
Chiffre daffaire :
CA des achat (en %) :
Type achat import : % local %
Vous avez instaur des cahiers de charge :
La ngociation se fond annuellement ou par commande :
Vous dterminez le budget dachat annuel ou cest la direction :
Vous achetez avec des appels doffre :
Type de produit : secteur industriel :
Existence de service achat : oui non
Si oui : Effectif service :. dont cadre :
Services certifis : oui non quel certificat :
Existence dun service gestion de stock oui non Effectif : dont cadre
Existence Comptabilit analytique oui non

Existence ERP oui non
Incoterm utilis EXW CFR FOB CIF FCT AUTRE PRECISER
Est-ce vous avez fait une dcomposition des cots dapprovisionnement Oui non
Si oui nous indiquer les lments suivants :

Cots de possession :%.
Cots de passation :.%
Taux de frais dapproches que vous utilisez pour
Les importations : . les achats en local :

Questionnaire rempli par : . Responsable :

.
Le :
..
2-Exploitation du questionnaire Benchmarking

2-Tableau N 12 : Exploitation du questionnaire Benchmarking

N fiche 1 2 3 4 5 6
Chantier et atelier du GEODIS MAK YOL
Entreprise : Cosumar Bayer Maroc Maroc SNTL LOGISTIQUE MAROC
Secteur Agroalimentaire Chimique pharmaceutique Rparation navale TRANSPORT SERVICE BTP
Appartenant un groupe oui non Oui Oui Non NON OUI OUI
MAK YOL
Groupe Ona Bayer monde TURQUI
Effectifs globaux : 2 000 249 250 500 130 1600
Dont Cadres : 400 63 18 100 11 38
Chiffre daffaire dhs : 5 500 000 000 430 000 000 95 000 000 900 000 000 860 000 000
CA des achat ( en %) : 70 80 % 83% 50 60 % 73%
Part des achats import % 70% 70 25 1 - 9
Parts des achats locaux % 30% 30 75 100 100 91
Existence de cahier des charges : Oui Oui Oui OUI NON
La ngociation se fond annuellement ou Oui Oui Non NON NON OUI
La ngociation se fait par commande : Oui Oui Oui OUI OUI OUI
Vous dterminez le budget dachat annuel ou cest la direction : Direction achat Direction Direction DIRECTION DIRECTION DIRECTION
Vous achetez avec des appels doffre : Oui Oui Oui le plus souvent OUI NON NON
Existence de service achat : oui non Oui Oui Oui OUI NON OUI
Si oui : Effectif service :. 30 4 3 6 2
Dont cadre : 1 1 4 2
Services certifis : oui non Non Non Oui OUI NON OUI
Quel certificat : Iso 9001 ISO 9001 ISO 9001
Existence dun service gestion de stock oui non Oui Oui Oui NON OUI OUI
Effectif : ? 7 6 2 5
Dont cadre ? 1 1 0 3
Existence Comptabilit analytique oui non Oui Oui Oui NON OUI NON
Existence ERP oui non Oui Oui Oui NON OUI NON
EXW CFR FOB
Incoterm utilis EXW CFR FOB CIF FCT EXW CFR FOB CIF CIF EXW FOB ET CIF
Fait une dcomposition des cots dapprovisionnement Oui non Oui Non Non NON NON Non
Cots de possession :%. 10 15 %
Cots de passation :. % 1000 Dhs / commande
Taux de frais dapproches que vous utilisez pour

3 -commentaires des Rsultat de lenqute achat :
Lexploitation de lenqute qui a accompagn notre tude aurait t plus intressante si nous
avions reu les rponses des toutes les socits cibles, puisque seulement 6 entreprises nous
ont rpondues soit un taux de rponse de 20 %.
Malgr ce petit chantillon qui ne peut tre considr comme reprsentatif, nous avons pu
ressortir les rsultats suivants en esprant que cette enqute puisse tre dvelopp ou amlior
dans un futur proche :
71 % des socits enqutes appartiennent des groupes.

13.3 est le taux des cadres dans ces socits.
La part des achats dans le chiffre d affaire varient entre 50 80 %.
La mise en place des cahiers des charges est adopte 100 % par les socits
enqutes.
50 % des acheteurs fond des ngociations annuelles et 50 % par commande.
Dans 83 % des entreprises cest la direction qui gre les ngociations
Dans 66% des cas on achte avec des appels doffre
On note lexistence de service achats part dans 83 % des socits
50 % des entreprises sont certifies
On note lexistence de service gestion des stocks dans 83 % des socits
La comptabilit analytique existe dans 66 % des entreprises enqutes.
L ERP existe dans 66 % des entreprises enqutes.
Une seule socit nous indiqu que le taux de possession tait de 10 15 % et que le
cot dune commande tait de 1000 dhs.
A partir de ces rsultats nous pouvons dfinir quelques caractristiques du service achat et le
service gestion de stock, en effet ces deux service sont trs bien prsent vu la part des achats
dans le chiffre daffaire et avec un dveloppement apparent notamment en terme de cahier de
charge ou de certification ou lexistence de la comptabilit analytique et du ERP.
67
CONCLUSION GENERALE
68
Conclusion gnrale
Il est indubitable que la dcomposition des cots en approvisionnement devient de nos jours
un outil ncessaire la matrise des cots au niveau des diffrents maillons de la chane
logistique ; de ce constat nous avons conduit notre tude qui trac ds le dpart trois
objectifs clairs:
Mettre en place un barme des frais dapproches relles limport pour chaque
emballage.
Calculer et analyser le cot de passation des commandes des emballages.
Calculer et analyser le taux de possession des emballages. (cot de stockage
demballage)
Pour atteindre ces diffrents objectifs nous avons distingus entre deux priodes :
La premire stalant sur lanne 2006 pour les calcules et lanalyse du cot de possession et
du taux de possession
La deuxime stalant sur 14 mois du janvier 2006 au fvrier 2007 pour la mise en place du
nouveau barme des frais dapproches appliqu limportation des emballages.
Concernant les frais dapproches le rsultat tait trs concluent ; en effet nous avons pu
confirmer que pour chaque famille demballage correspondait un taux , vue limportance de
ce rsultat, nous avons mise en place sur le champs ce nouveau barme est ce partir du
mois de mai 2006, ce taux oscillait entre 0.75% et 5 %, auparavant un seul taux tait appliqu
pour tous les produits imports, ce taux tait de 6.2 %.
Lanalyse des diffrents montants dbourss pour passer une commande nous a permis de
ressortir un cot de passation de commande 263 Dhs, ce dernier reste faible par rapport ce
que nous rencontrons dans lindustrie malgr que cette analyse ne soit pas courante chez les
acheteurs. Sur une enqute que nous avons men une seule entreprise marocaine nous a
dvoil ce cot alors les autres nont pas cette donne. En France Ce cot se situe entre 35 et
150 .
Actuellement nous avons 5 % de nos achats ont un montant de facture infrieur au cot dune
commande ce qui trs faible mais reste amliorer.
69
Une gestion conomique des stocks requiert imprativement la connaissance du cot du
stockage, puisque on peut gagner beaucoup dargent comme on peut en perdre si nous ne nous
matrisons pas notre stock en tant que matire ou plutt de largent dormant.
Pour ce faire et suite une analyse globale de tous les frais mise ne uvre pour bien tenir un
stock nous avons eu un taux de possession de 10.14 % (dont 4.04 % taient des frais
financier); ce taux reste parmi les taux les plus faibles rencontrs ; en effet nous avons des
taux de possession en industrie qui se varie entre 10 20 % mme il peut atteindre des taux de
30 % dans certain cas.
Au terme de cette tude et ces diffrentes analyses nous avons pu ressortir les actions mener
suivantes :
Mise en place du nouveau barme des frais dapproche

Ce barme t mise en place pour tous les emballages imports et ce partir du mois de mai
2007 cependant il faut le mettre jour pour chaque nouvelle rfrence et aussi quand il y a
des changements aux niveaux des taxes de la douane.
Rduire le nombre de commande faible valeur
Lobjectif est de rduire les achats dont le montant global est infrieur au cot dune
commande ceci vient dune part par le regroupement plusieurs commandes de faible valeur
en une seule grosse commande et dautre part, travailler avec des marchs annuels et des
plannings de livraison ainsi on peut gagner sur le cot de passation et aussi matriser les dlais
de livraison et gagner sur le cot de stockage.
Taux de possession
Laction mener pour rduire le taux de possession reste plus complexe main nous pouvons
citer quelque actions
a. Revoir la surface de stockage des diffrents articles surtout pour les emballages
en plastique et faire une tude sur le stockage en rack pour les couvercles et les
capsule et ce pour exploiter plus les hauteurs dans les magasins
70
b. Suivre rgulirement les stocks faible rotation est primordial : soit pour les
utiliser ou bien les dtruire tant donn que sur ces stocks on perd sur deux
axes : lespace et les frais financier qui en dcoulent.
Cette tude nous permis de faire une analyse en cot dapprovisionnement des stocks
demballages, les rsultats qui en ressort doivent tre pris en considration lors des calcules
des cots de revient de chaque produit finis et ainsi se rapprocher des cots de revient rels.
71
Rfrences bibliographiques
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JEROME Barthlemy stratgies dexternalisation 2 ditions DUNOD 192 pages 2004
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72
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Lettre des achats 2005 enqutes
Source http://www.cat-logistique.com/stocks.htm
Howard S .Gitlow et Shelly J. Gitlow : le guide de Deming pour la qualit et la
comptitivit, afnor gestion 239 pages ; .1992
73
ANNEXE
74
TABLEAU N 13 : Tableau global des diffrents frais dapproches par articles
FOURNISSEUR DATE CODE DESIGNATION QUANTITE FRAIS D'APPROCHE

FABSUD 03/02/06 01BA023 1/10 ALL HO ALU CASINO 20 400 8,69%
FABSUD 22/06/06 01BA094 1/12 ALL HO ALU EMPRESS 45 520 0,83%
FABSUD 23/06/06 01BA094 1/12 ALL HO ALU EMPRESS 159 600 0,83%
FABSUD 19/01/06 01BA151 1/12 ALU ALL HO ARREZZIO 52 400 0,86%
FABSUD 07/03/06 01BA016 1/15 ALL HO ALU CASINO NM 20 000 5,17%
FABSUD 19/01/06 01BA109 1/15 ALL HO ALU IMPERIAL NM 102 760 0,89%
IMP 01/04/06 01BA008 1/15 ALL HO ALU JEAN GUI NM 155 320 1,36%
IMP 29/12/06 01BA008 1/15 ALL HO ALU JEAN GUI NM 68 904 1,76%
FABSUD 14/04/06 01BA005 1/15 ALL HO ALU LM JAPON 138 800 0,96%
FABSUD 11/05/06 01BA005 1/15 ALL HO ALU LM JAPON 101 540 1,01%
FABSUD 22/06/06 01BA002 1/15 ALL HO LM FRANCE 300 000 0,92%
FABSUD 24/02/06 01BA127 1/15 ALL HO PRINCES 153 260 1,10%
FABSUD 11/05/06 01BA116 1/15 ALL HT ALU IMPERIAL 38 320 0,97%
FABSUD 07/03/06 01BA112 1/15 ALL HT ALU LA COMTESSE 46 800 5,43%
FABSUD 24/05/06 01BA153 1/15 ALU ALL HO SUPREMO 44 800 6,09%
FABSUD 24/02/06 01BA120 1/15 ALU ALL HO TESCO N.MODELE 149 980 1,10%
75
FABSUD 22/06/06 01BA012 1/15 ALU ALL HT BLASON 103 320 0,92%
FABSUD 05/08/06 01BA147 1/15 ALU ALL HT STUHRK 100 220 0,91%
FABSUD 19/01/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 314 500 1,00%
IMP 27/01/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 201 474 1,90%
FABSUD 15/02/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 592 800 1,19%
IMP 01/04/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 99 630 1,47%
IMP 27/06/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 79 704 1,77%
IMP 09/08/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 201 474 2,37%
IMP 28/09/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 50 922 2,24%
IMP 12/10/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 201 474 1,78%
IMP 29/12/06 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 223 614 1,90%
IMP 10/02/07 01BA001 1/15 ALU NEUTRE 352 026 1,96%
FABSUD 19/01/06 01BA154 1/15 ALU R/C HO SUPREMO 51 200 0,89%
IMP 27/01/06 01BA101 1/15 R/C HO ALU CASINO NM 154 660 1,76%
IMP 09/08/06 01BA101 1/15 R/C HO ALU CASINO NM 154 580 2,19%
FABSUD 19/01/06 01BA110 1/15 R/C HO ALU IMPERIAL NM 103 420 0,89%
FABSUD 27/11/06 01BA117 1/15 R/C HT ALU IMPERIAL 46 230 1,28%
FABSUD 19/02/07 01BA117 1/15 R/C HT ALU IMPERIAL 97 880 1,27%
IMP 01/04/06 01BA036 1/15 RLE SP ALU CASINO NM 103 900 1,36%
IMP 27/06/06 01BA037 1/15 RLE SP ALU LM 156 600 1,64%
IMP 03/03/06 01BA149 2OZ ALL HO PRIVATE SELECTION 236 280 1,79%
IMP 03/03/06 01BA150 2OZ R/C HO PRIVATE SELECTION 85 914 1,79%
1,49%
IMP 08/04/06 01BA145 1/2 ALU ALL HO ARREZZIO 46 080 2,02%

IMP 13/06/06 01BA155 1/2 ALU ALL HO SUPREMO 51 264 1,57%
2,16%
FABASI 09/02/06 01BA072 325G BTES ALU STANDART 20 670 9,55%

76
FABASI 09/02/06 01BA159 325gALU ALL HT IMPERIAL ILLUST 18 286 9,14%
8,16%
IMP 06/07/06 01BA108 4/4 ALL HV ALU JEAN-GUI 10 080 3,81%

IMP 19/06/06 01BA156 4/4 ALU ALL HO SUPREMO 29 280 3,49%
IMP 08/04/06 01BA152 4/4 ALU ALL HT IMPERIAL 35 200 1,63%
IMP 12/04/06 01BA129 4/4 ALU NEUTRE 18 880 3,01%
IMP 30/01/06 01BA021 4/4. ALU STANDART 25 600 4,05%
3,28%
MIVISA 10/04/06 01BF033 1.150 KG BF RONDE NEUTRE NM 2 688 16,74%

MIVISA 30/05/06 01BF033 1.150 KG BF RONDE NEUTRE NM 8 064 6,35%
RIOCAI 30/06/06 01BF066 1/2 FB ALL HT LA COMTESSE 10 569 2,06%
RIOCAI 19/05/06 01BF001 1/2. FB. NEUTRE 14 400 4,28%
RIOCAI 28/01/06 01BF002 4/4. ... .. FB. NEUTRE 33 203 3,84%
RIOCAI 14/04/06 01BF029 4/4. ALL HT FB. FAMOSA 2 688 2,97%
RIOCAI 01/03/06 01BF052 500G ALL HS FB. ADRIA 25 842 2,41%
RIOCAI 14/04/06 01BF064 500G(630)FB ALL HS LA ROSINA 5 446 2,84%
77
3,33%
PRECIS 16/01/07 01BP001 56 ml barq.plstq.PP (1/15). 226 800 3,83%

PRECIS 16/01/07 01BP002 325 ml plastq.PP (320gr). 48 000 4,55%
PRECIS 16/01/07 01BP003 450 ml plastq.PP (450gr). 46 800 2,71%
FABSUD 03/02/06 01CO033 1/10 ALL HO ALU CASINO 20 400 10,96%

FABSUD 22/06/06 01CO098 1/12 ALL HO ALU EMPRESS 46 350 1,14%
FABSUD 23/06/06 01CO098 1/12 ALL HO ALU EMPRESS 159 600 1,14%
FABSUD 19/01/06 01CO182 1/12 ALU ALL HO ARREZZIO 51 680 1,02%
FABSUD 19/01/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 314 500 1,11%
IMP 27/01/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 200 640 1,92%
FABSUD 15/02/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 592 800 1,32%
IMP 01/04/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 99 630 1,49%
IMP 27/06/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 79 704 1,80%
IMP 09/08/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 201 474 2,40%
IMP 28/09/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 50 922 2,21%
IMP 12/10/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 201 474 1,81%
IMP 29/12/06 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 223 614 1,92%
IMP 10/02/07 01CO001 1/15 -1/12. ALU NEUTRE 352 026 2,01%
FABSUD 19/01/06 01CO114 1/15 ALL HO ALU IMPERIAL NM 101 170 1,02%
IMP 01/04/06 01CO008 1/15 ALL HO ALU JEAN GUI NM 155 320 1,36%
IMP 29/12/06 01CO008 1/15 ALL HO ALU JEAN GUI NM 68 904 1,76%
FABSUD 22/06/06 01CO002 1/15 ALL HO ALU LM FRANCE 300 000 1,04%
FABSUD 14/04/06 01CO004 1/15 ALL HO ALU LM JAPON 138 720 1,10%
FABSUD 11/05/06 01CO004 1/15 ALL HO ALU LM JAPON 101 570 1,16%
FABSUD 24/02/06 01CO127 1/15 ALL HO PRINCES 153 680 1,25%
FABSUD 22/06/06 01CO012 1/15 ALL HT ALU BLASON 106 080 1,04%
FABSUD 11/05/06 01CO116 1/15 ALL HT ALU IMPERIAL 38 320 1,10%
78
FABSUD 07/03/06 01CO147 1/15 ALL HT ALU LA COMTESSE 46 800 6,19%
FABSUD 24/05/06 01CO184 1/15 ALU ALL HO SUPREMO 44 880 6,94%
FABSUD 24/02/06 01CO152 1/15 ALU ALL HO TESCO N.MODELE 149 980 1,25%
FABSUD 05/08/06 01CO178 1/15 ALU ALL HT STUHRK 100 220 1,03%
FABSUD 19/01/06 01CO185 1/15 ALU R/C HO SUPREMO 50 910 1,02%
IMP 27/01/06 01CO105 1/15 R/C HO ALU CASINO NM 154 660 1,76%
IMP 09/08/06 01CO105 1/15 R/C HO ALU CASINO NM 154 580 2,19%
FABSUD 19/01/06 01CO115 1/15 R/C HO ALU IMPERIAL NM 99 720 1,02%
FABSUD 27/11/06 01CO117 1/15 R/C HT ALU IMPERIAL 46 230 1,45%
FABSUD 19/02/07 01CO117 1/15 R/C HT ALU IMPERIAL 91 460 1,45%
IMP 01/04/06 01CO039 1/15 RLE SP ALU CASINO 103 900 1,36%
IMP 27/06/06 01CO040 1/15 RLE SP ALU LM 156 600 1,64%
IMP 03/03/06 01CO180 2OZ ALL HO PRIVATE SELECTION 236 280 1,79%
IMP 03/03/06 01CO181 2OZ R/C HO PRIVATE SELECTION 85 914 1,79%
1,66%
FABSUD 11/05/06 01CO073 325G ALU ALL HO LM 50 060 0,43%

FABSUD 11/05/06 01CO077 325G ALL HT ALU IMPERIAL 38 250 0,43%
FABSUD 26/04/06 01CO071 325G ALU ALL HT FAMOSA 48 960 4,65%
2,31%
PLASTE 14/04/06 01CO103 325G SURBOUCHAGE ALU PLASTIQ. 21 000 1,86%

FERCOP 19/12/06 01CO103 325G SURBOUCHAGE ALU PLASTIQ. 75 600 1,17%
FERCOP 09/02/07 01CO103 325G SURBOUCHAGE ALU PLASTIQ. 58 800 1,42%
PLASTE 14/04/06 01CO177 4/4,1/2 FB SURBOUCH. PLASTIQ. 28 800 0,38%
PLASTE 03/10/06 01CO177 4/4,1/2 FB SURBOUCH. PLASTIQ. 12 600 1,68%
FERCOP 08/12/06 01CO177 4/4,1/2 FB SURBOUCH. PLASTIQ. 14 400 2,02%
79
FERCOP 09/02/07 01CO177 4/4,1/2 FB SURBOUCH. PLASTIQ. 13 200 1,79%
PLASTE 14/04/06 01CO023 4/4,1/2.SURBOUCHAGE ALU PLAST. 115 200 1,36%
FERCOP 08/12/06 01CO023 4/4,1/2.SURBOUCHAGE ALU PLAST. 115 200 1,71%
1,41%
IMP 08/04/06 01CO175 1/2 ALU ALL HO ARREZZIO 46 080 2,61%

IMP 13/06/06 01CO186 1/2,4/4 ALU ALL HO SUPREMO 51 264 2,02%
IMP 19/06/06 01CO186 1/2,4/4 ALU ALL HO SUPREMO 29 280 0,82%
IMP 12/04/06 01CO113 4/4 ... .. ALU NEUTRE 18 880 5,05%
IMP 05/05/06 01CO113 4/4 ... .. ALU NEUTRE 15 000 0,86%
IMP 27/10/06 01CO113 4/4 ... .. ALU NEUTRE 12 880 2,30%
IMP 30/01/06 01CO020 4/4 ALL HT ALU FAMOSA. 30 180 2,88%
IMP 05/05/06 01CO020 4/4 ALL HT ALU FAMOSA. 26 430 0,87%
IMP 08/04/06 01CO183 4/4 ALU ALL HT IMPERIAL 35 200 2,61%
IMP 30/01/06 01CO021 4/4. ALL HO ALU LM 25 160 2,30%
2,11%
RIOCAI 28/01/06 01CO059 4/4-1/2-3/4 FB DOREE NEUTRE. 33 203 0,23%

RIOCAI 01/03/06 01CO160 4/4 500G BLANC NEUTRE 25 842 0,30%
80
0,65%
MIVISA 29/05/06 01CP047 100,50g BLEUE METAL.STD NEUTRE 293 407 0,68%
MASSIL 28/06/06 01CP047 100,50g BLEUE METAL.STD NEUTRE 250 140 2,16%
MASSIL 07/10/06 01CP048 100,50g.VERTE METAL.STD NEUTRE 124 580 3,37%
MASSIL 21/03/06 01CP090 100G CAPSULE NEUTRE NOIRE 215 100 5,77%
MASSIL 29/08/06 01CP090 100G CAPSULE NEUTRE NOIRE 106 850 6,42%
MIVISA 19/12/06 01CP122 100G FF TO DOREES NEUTRE/STD. 347 820 3,01%
MIVISA 22/02/07 01CP123 100g FF TO NOIRE UK/COMTESSE 244 103 0,01%
MASSIL 27/10/06 01CP121 100G/52G FF VERTE JHON WEST. 200 000 6,38%
MIVISA 19/12/06 01CP121 100G/52G FF VERTE JHON WEST. 279 867 2,54%
MIVISA 22/02/07 01CP121 100G/52G FF VERTE JHON WEST. 316 324 0,01%
MIVISA 22/02/07 01CP124 100gr FF TO BLEUES STD/LM FCE 282 535 0,01%
MASSIL 07/10/06 01CP120 100gr FF TO VERTE NEUTRE/STD. 52 720 3,37%
PROCAP 26/06/06 01CP014 130G AU VING.PLAST.VERT.NEUTRE 66 000 2,65%
PROCAP 17/02/06 01CP013 130G,205G PLAST ROUGE NEUTRE 198 000 9,08%
MIVISA 10/04/06 01CP109 220gr 212 P53 TWIST OF 149 695 3,09%
MASSIL 28/06/06 01CP109 220gr 212 P53 TWIST OF 158 400 1,84%
MASSIL 07/10/06 01CP109 220gr 212 P53 TWIST OF 90 000 2,84%
MIVISA 19/12/06 01CP109 220gr 212 P53 TWIST OF 77 315 2,14%
MASSIL 07/10/06 01CP119 220gr FF TO DOREES NEUTRE/STD. 60 000 2,84%
MIVISA 22/02/07 01CP119 220gr FF TO DOREES NEUTRE/STD. 59 220 0,01%
PROCAP 26/06/06 01CP011 450G PLT BLANC 36 000 1,04%
PROCAP 26/06/06 01CP117 50ML STUHRK/COMTESSE PLSTQ.STD 100 000 2,99%
PAGLIA 03/11/06 01CP055 720g METAL RGE OR DIAM82 NEUTR 10 500 4,35%
CESARE 23/01/07 01CP038 80 G ALL HS MEDUSA 103 850 4,69%
MIVISA 24/04/06 01CP094 CAPSULE 100 G NEUTRE DOREE 375 600 0,46%
MASSIL 28/06/06 01CP094 CAPSULE 100 G NEUTRE DOREE 317 340 2,41%
VETRER 24/02/06 01CP025 D:45 ..80/160 PANO 134 400 3,00%
VETRER 31/03/06 01CP025 D:45 ..80/160 PANO 201 600 2,28%
MIVISA 10/04/06 01CP095 D:82(230/446ml)METAL.TWO DOREE 50 229 5,16%
MIVISA 19/12/06 01CP095 D:82(230/446ml)METAL.TWO DOREE 58 050 1,11%
1,34%
5/7 etq 11/05/06 01ET008 250G ETQ ALL HO LM 27 000 3,16%

5/7 etq 20/09/06 01ET008 250G ETQ ALL HO LM 27 000 1,87%
5/7 etq 20/09/06 01ET009 450G ETQ ALLG HO LM 27 000 1,87%
5/7 etq 11/05/06 01ET010 450G ETQ AU SEL LM 15 000 2,58%
5/7 etq 16/08/06 01ET017 130G ETQ ALL HO JG 20 400 3,98%
5/7 etq 18/03/06 01ET035 130G ETQ AU SEL LM FCE 150 750 4,34%
5/7 etq 15/07/06 01ET035 130G ETQ AU SEL LM FCE 153 000 2,91%
5/7 etq 15/07/06 01ET036 130G ETQ ANCH.AU VINGRE LM FCE 18 000 2,91%
5/7 etq 16/08/06 01ET045 130G ETQ AU SEL JG 20 400 3,98%
MANIFA 05/04/06 01ET060 100G ETQ ALL HO LMUK 66 000 3,45%
MANIFA 02/08/06 01ET060 100G ETQ ALL HO LMUK 31 600 5,53%
5/7 tq 08/02/07 01ET060 100G ETQ ALL HO LMUK 50 000 2,04%
5/7 etq 11/05/06 01ET090 230g BROCH.HO /POIVRON LM FCE 15 000 2,58%
5/7 etq 20/09/06 01ET1048 ETQ.50ML AU SEL STUHRK 63 000 0,75%
5/7 etq 22/05/06 01ET1060 100gr AIL PERSIL CRESCA 100 000 4,18%
5/7 tq 26/02/07 01ET1060 100gr AIL PERSIL CRESCA 60 000 4,07%
5/7 etq 18/03/06 01ET107 100G ETQ CAPRES/VINGRE.LM FCE 20 000 1,97%
81
5/7 tq 08/02/07 01ET1071 100gAL HO HOTCHILI orient.LMUK 10 000 2,04%
5/7 etq 16/09/06 01ET1080 52gr ALL HO JOHN WEST SIMPLOT 77 400 2,24%
5/7 tq 26/02/07 01ET1080 52gr ALL HO JOHN WEST SIMPLOT 130 000 2,61%
5/7 tq 26/02/07 01ET1081 100gr ALL HO JOHN WEST SIMPLOT 140 000 2,22%
5/7 etq 16/09/06 01ET1082 52gr LGT.ALL HO J.WEST SIMPLOT 75 000 3,76%
5/7 etq 15/12/06 01ET1082 52gr LGT.ALL HO J.WEST SIMPLOT 100 500 3,87%
5/7 tq 26/02/07 01ET1082 52gr LGT.ALL HO J.WEST SIMPLOT 130 000 4,59%
5/7 etq 30/01/06 01ET1083 100g LGT.ALL HO J.WEST SIMPLOT 108 000 5,31%
5/7 tq 26/02/07 01ET1083 100g LGT.ALL HO J.WEST SIMPLOT 141 000 4,08%
5/7 etq 15/02/06 01ET1084 220G ETQ ALL HO DIA% cotrading 53 600 4,52%
5/7 tq 29/01/07 01ET1084 220G ETQ ALL HO DIA% cotrading 51 000 5,55%
5/7 etq 15/02/06 01ET1085 220g CAPUCHON ALL HO DIA% 51 000 3,39%
5/7 tq 29/01/07 01ET1085 220g CAPUCHON ALL HO DIA% 51 000 4,14%
5/7 etq 22/05/06 01ET1086 100g ALL HO CRESCA BELGE ALDI 95 000 4,18%
5/7 etq 21/07/06 01ET1094 250g AL HO XV TESCO INGREDIENT 40 200 15,18%
5/7 etq 21/07/06 01ET1097 250G LG.AL.HO TESCO INGREDIENT 40 200 3,05%
5/7 etq 28/11/06 01ET1100 100G ALL HT CROISIERE. 141 000 6,38%
5/7 tq 23/01/07 01ET1101 50g ET/VERSO ALL HE LM B/PLSTQ 1 503 000 2,49%
5/7 tq 23/01/07 01ET1102 50g ET/RECTO ALL HE LM B/PLSTQ 252 000 0,63%
5/7 tq 23/01/07 01ET1103 50g ET/VERSO ORIENT LM B/PLSTQ 52 500 2,49%
5/7 tq 23/01/07 01ET1104 50G ET/RECTO ORIENT LM B/PLSTQ 2 600 0,63%
5/7 tq 23/01/07 01ET1105 50G ET/VERSO R/C HE LM B/PLSTQ 202 500 2,49%
5/7 tq 23/01/07 01ET1106 50G ET/RECTO R/C HE LM B/PLSTQ 21 000 0,63%
5/7 tq 23/01/07 01ET1107 50G ET/VERSO S/P HE LM B/PLSTQ 256 500 2,49%
5/7 tq 23/01/07 01ET1108 50G ET/RECTO S/P HE LM B/PLSTQ 42 000 0,63%
5/7 tq 23/01/07 01ET1109 50G ET/VERSO PROVEN.LM B/PLSTQ 54 000 2,49%
5/7 tq 23/01/07 01ET1110 50G ET/RECTO PROVEN LM B/PLSTQ 2 600 0,63%
5/7 tq 26/02/07 01ET1113 100G AL HO MARTINMARTIN CTRDNG 60 000 4,12%
5/7 tq 26/02/07 01ET1116 100g LGT.ALL HO MARTIN MARTIN 60 000 4,74%
5/7 etq 22/05/06 01ET113 100G ETQ ALL HO CRESCA 200 000 4,17%
5/7 tq 26/02/07 01ET113 100G ETQ ALL HO CRESCA 240 000 4,07%
5/7 tq 31/01/07 01ET124 230G ETQ BROCH.LMUK 1 500 0,00%
5/7 tq 08/02/07 01ET124 230G ETQ BROCH.LMUK 8 500 2,04%
5/7 etq 07/10/06 01ET140 100G ETQ ALL HT LM ELFIN 54 000 3,59%
5/7 etq 07/10/06 01ET141 100G ETQ R/C HT LM ELFIN 52 000 3,59%
MANIFA 05/04/06 01ET146 100G ETQ.ALL HO A LA PROV.LMUK 66 000 3,45%
MANIFA 02/08/06 01ET146 100G ETQ.ALL HO A LA PROV.LMUK 34 800 5,53%
5/7 tq 08/02/07 01ET146 100G ETQ.ALL HO A LA PROV.LMUK 30 000 2,04%
MANIFA 05/04/06 01ET158 100G ETQ.AU SEL LMUK 36 000 3,45%
MANIFA 02/08/06 01ET158 100G ETQ.AU SEL LMUK 31 650 5,53%
5/7 tq 08/02/07 01ET158 100G ETQ.AU SEL LMUK 30 000 2,04%
5/7 etq 15/07/06 01ET226 100g A LA PROV.NM TESCO FINEST 30 000 1,80%
5/7 etq 15/12/06 01ET226 100g A LA PROV.NM TESCO FINEST 27 000 3,95%
5/7 tq 23/01/07 01ET226 100g A LA PROV.NM TESCO FINEST 63 000 0,74%
5/7 etq 18/03/06 01ET227 100g AU SEL NM TESCO FINEST 40 200 2,30%
5/7 tq 23/01/07 01ET227 100g AU SEL NM TESCO FINEST 40 400 0,74%
5/7 etq 18/03/06 01ET232 100g LGT.SALT NM TESCO FINEST 40 200 2,93%
82
5/7 tq 23/01/07 01ET232 100g LGT.SALT NM TESCO FINEST 40 000 1,20%
5/7 etq 15/07/06 01ET233 100g LGT.PROV. NM TESCO FINEST 20 000 1,75%
5/7 etq 15/12/06 01ET233 100g LGT.PROV. NM TESCO FINEST 27 000 5,09%
5/7 tq 23/01/07 01ET233 100g LGT.PROV. NM TESCO FINEST 60 000 1,20%
SERRE 11/05/06 01ET316 100G SLIVER ALL LM FCE 364 000 1,33%
SERRE 12/10/06 01ET316 100G SLIVER ALL LM FCE 355 000 1,47%
SERRE 11/05/06 01ET337 220G SLIVER ALL HO LM FCE 306 000 1,29%
5/7 etq 09/06/06 01ET347 80G ET.ALL HO CTRDG CABO D A 25 500 3,33%
5/7 etq 09/06/06 01ET348 80G LG ALL HO CTRDG CABO D A 18 000 3,34%
MANIFA 05/04/06 01ET372 100GR R/C POIVRONS LM UK 16 500 3,45%
5/7 etq 22/05/06 01ET398 LGUETTES SECUR.LM UK WWW.COM 104 000 12,20%
5/7 tq 08/02/07 01ET398 LGUETTES SECUR.LM UK WWW.COM 100 000 9,23%
SERRE 29/05/06 01ET493 100g SLIVER NEUTR.M&SPENCER UK 54 000 4,64%
5/7 etq 18/03/06 01ET664 205G ETQ ALL HT BLASON 20 000 1,61%
5/7 etq 18/03/06 01ET665 130G ETQ ALL HT BLASON 20 000 1,46%
5/7 etq 11/05/06 01ET682 50ML ETQ AU SEL LA COMTESSE 51 000 3,00%
5/7 tq 23/01/07 01ET682 50ML ETQ AU SEL LA COMTESSE 54 000 0,33%
5/7 etq 05/01/06 01ET769 100G ETQ ALL HO VERTE DIA% 80 000 2,94%
5/7 etq 16/09/06 01ET769 100G ETQ ALL HO VERTE DIA% 45 000 3,23%
5/7 etq 05/01/06 01ET770 100G LG ALL HO VERTE DIA% 81 000 3,51%
5/7 etq 16/09/06 01ET770 100G LG ALL HO VERTE DIA% 43 200 3,50%
5/7 etq 05/01/06 01ET771 100G ETQ AIL PERSIL BLEUE DIA% 25 500 2,94%
5/7 etq 16/09/06 01ET771 100G ETQ AIL PERSIL BLEUE DIA% 15 000 3,23%
5/7 etq 05/01/06 01ET772 100G LG AIL PERSIL BLEUE DIA% 25 000 3,51%
5/7 etq 16/09/06 01ET772 100G LG AIL PERSIL BLEUE DIA% 16 800 3,50%
GRAFIN 19/05/06 01EU069 56G CREME ARREZZIO NM 59 100 0,95%
GRAFIN 01/03/06 01EU090 1/15 ALU ALL HO COTRADING DIA% 778 500 0,87%
BOULAN 26/02/07 01FI015 FILM OPRCL.POLYTHERM65P L420. 1 665 8,30%
3,34%
VICASA 02/02/06 01VE001 POTS 100gr TWIST-OFF. 187 572 5,94%

BSN 25/02/06 01VE004 250g TERRINE/VERRINE LPS200 RD 16 200 2,37%
VETRER 22/01/07 01VE004 250g TERRINE/VERRINE LPS200 RD 19 656 5,01%
83
BSN 25/02/06 01VE007 450G VERRINE CAPSULE 4 572 4,72%
BSN 30/06/06 01VE010 205G BOHEME 2 975 3,87%
BSN 25/02/06 01VE011 130g GOBELETS-ARGELES. 88 371 4,33%
BSN 08/05/06 01VE020 BOCAUX 446 G CREME. 17 640 11,67%
ALFRED 20/03/06 01VE021 50ML AU SEL LACOMTESSE/STUHRK 52 800 5,00%
ALFRED 07/07/06 01VE021 50ML AU SEL LACOMTESSE/STUHRK 105 600 3,25%
BSN 08/03/06 01VE023 BOCAUX 260ML TWIST-OFF BROCH. 10 192 6,32%
VETRER 22/01/07 01VE024 580G ... .. ETRIER 4 200 4,59%
VETRER 28/01/06 01VE025 BOCAUX 160 G TWT 45 162 000 2,81%
VETRER 04/01/06 01VE026 80 G TWT 45 110 352 2,33%
VETRER 28/01/06 01VE026 80 G TWT 45 250 800 2,59%
VETRER 25/03/06 01VE026 80 G TWT 45 250 800 2,45%
VETRER 30/03/06 01VE026 80 G TWT 45 250 800 2,45%
VETRER 01/06/06 01VE026 80 G TWT 45 250 800 2,41%
VETRER 03/06/06 01VE026 80 G TWT 45 80 256 1,90%
VETRER 30/06/06 01VE026 80 G TWT 45 100 320 2,57%
VETRER 17/07/06 01VE026 80 G TWT 45 250 800 2,57%
VETRER 06/10/06 01VE026 80 G TWT 45 140 448 2,12%
PAGLIA 03/11/06 01VE026 80 G TWT 45 55 176 6,09%
VETRER 15/12/06 01VE026 80 G TWT 45 60 192 2,61%
VETRER 20/12/06 01VE026 80 G TWT 45 250 800 2,32%
VETRER 09/01/07 01VE026 80 G TWT 45 95 304 1,97%
PAGLIA 03/11/06 01VE034 POTS 720 gr TWIST-OFF 10 010 12,46%
VETRER 04/01/06 01VE037 POT 220gr 212 P53 TWIST OF 102 600 2,76%
4,74%
SEMAQ 04/04/06 04BR012 90g(120ml) POT.PLSTQ.MARINADES 210 600 3,30%

PRECIS 28/06/06 04BR013 100G BQ PLST PRECISMOULE MARIN 100 080 6,21%
PRECIS 28/06/06 04BR014 200G BQ PLST PRECISMOULE MARIN 50 160 5,24%
SFA 03/05/06 04CV003 COUVERCLES 250G PLSTQ.MARINADE 51 750 5,59%
84
SFA 28/06/06 04CV003 COUVERCLES 250G PLSTQ.MARINADE 49 680 1,03%
SEMAQ 04/04/06 04CV008 90g(120ml) COUV.PLSTQ.MARINADE 215 688 5,33%
4,45%
5/7 etq 10/08/06 04EM040 250g ANCH.MARIN.AIL PERSIL JG 7 500 5,38%

5/7 etq 10/08/06 04EM042 250g ANCH.MARIN.A LA PROVCL JG 7 500 5,38%
5/7 etq 10/08/06 04EM045 250g ANCH.MARN.A L'ORIENTAL JG 7 500 5,38%
5/7 etq 10/08/06 04EM046 250g ANCH.MARN.HT NATURE JG 7 500 5,38%
5/7 tq 08/02/07 04EM065 100g C/ETQ.A.M.HT MARINOUS 35 000 2,66%
5/7 tq 08/02/07 04EM066 100g C/ETQ A.M.ORIENT MARINOUS 75 000 2,66%
5/7 etq 08/11/06 04EM067 100g C/ETQ A.M.AILPERS.MARINOU 102 000 5,05%
5/7 etq 28/11/06 04EM094 90g(120)tapenad.noir.croisire 18 200 1,33%
5/7 etq 28/11/06 04EM095 200G ANCH MARIN HT CROISIERE 22 500 1,89%
5/7 etq 02/12/06 04EM096 90g(120ML)oliv.noir.tapenad.LM 100 000 1,89%
5/7 etq 02/12/06 04EM097 90g(120ml)oliv.vert.tapenad.LM 70 000 2,39%
5/7 etq 02/12/06 04EM098 90g(120ml)etq.rond.tapenad.LM 170 000 5,82%
3,77%
BOULAN 19/04/06 04FM001 FILM OPRCL.310L.opex 65 PEEL. 6 510 3,45%

BOULAN 09/09/06 04FM001 FILM OPRCL.310L.opex 65 PEEL. 775 21,97%
BOULAN 26/06/06 04FM003 FILM OPRCL.PLSTQ.PLYTHRM.MARIN 465 3,02%
BOULAN 02/12/06 04FM004 FILM OPRCUL.PLYTHRM 65310 NM 4 650 4,91%
BOULAN 02/12/06 04FM005 420L film opercul.POLYTH.65. 3 360 4,91%
BOULAN 21/12/06 04FM005 420L film opercul.POLYTH.65. 903 17,29%
7,77%
VIDUCA 19/05/06 04SM001 1KG SEAU PLSTQ.TRSPRT MARINADE 34 155 1,67%

VIDUCA 28/09/06 04SM001 1KG SEAU PLSTQ.TRSPRT MARINADE 41 400 1,50%
VIDUCA 19/05/06 04SM002 700G.SC.PLST.BLANCH.MARINADES 6 000 1,64%
VIDUCA 22/02/07 04SM002 700G.SC.PLST.BLANCH.MARINADES 3 600 0,01%
VIDUCA 19/05/06 04CV001 1KG CV.PLSTQ.TRSPRT MARINADES 32 000 4,17%
VIDUCA 28/09/06 04CV001 1KG CV.PLSTQ.TRSPRT MARINADES 41 400 4,07%
VIDUCA 19/05/06 04CV005 700ML CV PLST MARINADES BLANC. 6 000 3,81%
VIDUCA 22/02/07 04CV005 700ML CV PLST MARINADES BLANC. 3 600 0,02%
VIDUCA 19/05/06 04CV009 1KG CV.PLSTQ.BLANCHI.MARINADES 2 400 4,17%
85
Tableau N14 : Rcapitulatif des commandes demballage en 2006
Fournisseur Code Quantit Valeur Nombre
FABSUD 01BA002 300 000 194 214,00 1307
BSN 01VE004 29 700 232 649,52 1308

IMP 01CO175 103 104 248 219,05 1309
FABSUD 01CO002 439 600 249 827,79 1310
FABSUD 01BA002 439 600 284 588,24 1311
FABSUD 01CO001 592 800 290 834,31 1312
VICASA 01VE001 375 144 315 482,67 1313
VICASA 01VE001 375 144 319 240,39 1314
VICASA 01VE001 375 144 319 240,39 1315
VICASA 01VE001 375 144 319 240,39 1316
IMP 01BA145 103 104 319 970,44 1317
FABSUD 01BA001 592 800 322 594,47 1318
86

Langue

Les Analyses de Cout en Achat Et Approvisionnement D'emballage Sabouri

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Les Analyses de Cout en Achat Et Approvisionnement D'emballage Sabouri

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Les analyses de cot en approvisionnement demballage

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D AMDMINISTRATION DES ENTREPRISES

LES ANALYSES DE COUT EN APPROVISIONNEMENT DEMBALLAGE

Rdig par : Khalid SABOURI

Master Achat et Logistique global ISCAE 10

Master Achat et Logistique global ISCAE 11

Au terme de cette tude, jexprime mes profonds remerciements mon encadrent, Mr

L'aboutissement de cette thse a t encourag aussi par de nombreuses discussions et conseils

Master Achat et Logistique global ISCAE 12

Un produit bien achet est moiti vendu

Master Achat et Logistique global ISCAE 13

Master Achat et Logistique global ISCAE 14

Master Achat et Logistique global ISCAE 15

In this study, we had three objectives to reach:

Master Achat et Logistique global ISCAE 16

Approvisionnement, Achat, Logistique, Cot De Possession, Cot De Passation, Taux De

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LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES :

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Master Achat et Logistique global ISCAE 19

PREMIERE PARTIE : LES ACHATS ET MISSIONS DE LACHETEUR..........................12

Master Achat et Logistique global ISCAE 20

Master Achat et Logistique global ISCAE 21

PREMIERE PARTIE : LES ACHATS ET

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1-Les achats et missions de lacheteur

La fonction Achat constitue donc un enjeu stratgique, c'est un centre de profit.

Le rapport entre l'offre et la demande et les contraintes conomiques modlent l'volution de

Phase 1 : 1945 / 1965 - conomie de production :

Demande > Offre

Phase 2 : 1965 / 1970 - conomie d'abondance et de consommation :

Offre > Demande

Master Achat et Logistique global ISCAE 13

Phase 3 : 1970 / 1975 - conomie de march et de concurrence :

Offre >> Demande

Phase 4 : 1975 / 20XX - conomie de march et de rcession :

Offre >>> Demande

De ce qui prcde ; la fonction achat a occup donc un maillon essentiel de la chane de

Assurer la prennit des approvisionnements lchelle plantaire dans un monde en plein

1-2 Importance des achats dans lentreprise

- Laugmentation de la sous-traitance et de la co- traitance, dans une optique MAKE or

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-de 10 30 % du chiffre daffaire dans les socits de service

1-3 Mission et comptences de lacheteur

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Parmi les responsabilits galement la recherche, lvaluation la slection des fournisseurs.

Les missions de l'acheteur ont dpass la recherche du meilleur prix de sous-traitance.

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1-4 Lacheteur dans lentreprise

1-4-b- Vie professionnelle

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Si la fonction ne cesse de prendre de l'importance, le nombre d'acheteurs reste limit France

L'acheteur est animateur, gestionnaire et ngociateur. Il tablit et applique la politique d'achat

Ce ou cette marathonien(ne) de la ngociation doit savoir argumenter et convaincre. L'esprit

En outre la pratique de l'anglais, voire d'une seconde langue trangre, se rvle

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1-1-4-d- lacheteur et lvaluation fournisseur

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1-5 Fonction Logistique :

La fonction logistique comprend une grande diversit de missions : les approvisionnements, le

En effet elle intervient de lamont laval en intgrant ses missions traditionnelles