TRADUCCION

TRABAJO GRUPAL: Silvio Jimnez y Joselin Avila

INTRODUCCIN
La cultura puede estar definida como lo que se considera normal en una
organizacin, tal como la forma en que los trabajadores se comportan dentro de la
empresa. La cultura corporativa esta en gran parte basada en la confianza, valores
y actitudes de la administracin y los empleados. Esto incluye un rango de cosas
tales como el enfoque hacia la puntualidad, cdigo de vestimenta o si fumar es
aceptable en el lugar de trabajo. En esencia, la cultura corporativa representa el
carcter o personalidad de una organizacin.
La cultura puede ayudar a las personas a ajustarse fundamentndose en las
tradiciones y rutinas de la organizacin.
La comprensin de la cultura de un departamento u una organizacin es
importante a cualquier administrador que desee implementar eficazmente el
cambio en la empresa. Una de las maneras ms fundamentales para establecer
una cultura corporativa es mediante la declaracin de la misin.
En realidad aunque una cultura puede dominar en una determinada organizacin,
pueden existir muchos otros grupos que conformen a subculturas. Estos grupos
pueden tener opiniones, creencias e intereses diferentes. Esta discrepancia entre
subgrupos tambin puede causar un vaco de cultura. La diferencia entre la cultura
deseada de un negocio y la cultura que realmente existe.
[En esta unidad se describen las estrategias para cerrar brechas de estrategias]
La importancia de entender la cultura organizacional.
La inteligencia cultural o cociente cultural (CQ), es la capacidad de un individuo
para integrarse en las culturas ocupacionales, corporativas y nacionales. El trmino
fue acuado por Christopher Earley y Elaine Mosakowski (2004). CQ es muy
importante porque mide la capacidad de las personas para entender y adaptarse a
situaciones desconocidas como una toma de posesin hostil o una crisis. La cultura
tambin se aplica a la actitud de los trabajadores hacia el cambio. Los negocios
estn expuestos a las constantes fuerzas del cambio. Si los empleados no estn
interesados en perseguir el cambio esto podra perjudicar el xito de la empresa.
Una cultura dbil, negativa e indeseable puede conducir a un mayor absentismo y
tardanza, aumentando as los costos para el negocio. Por el contrario, una cultura
fuerte de aceptacin al cambio y cooperacin con la direccin ayudara a un
negocio a responder a las necesidades del mercado. La armona cultural dentro de
una organizacin solo puede producirse si todo el personal comprende y comparte
los mismos valores. Sin una visin compartida, las aberturas culturales pueden
causar grandes problemas para la organizacin.
Fomento de la cultura mejorada
El problema principal para los encargados que intentan fomentar una cultura
deseada es que la cultura se establece durante largos periodos de tiempo. La
cultura est formada en gran medida por las visiones subjetivas de las personas y
se vuelven arraigadas en la mente de los trabajadores como perciben las
organizaciones. Por supuesto no siempre es fcil cambiar las opiniones de las
personas y esta tarea es ms difcil para una organizacin con una gran fuerza de
trabajo. Mosakowski sugiere que los empleados que son racionales, motivados y
atentos pueden alcanzar un nivel aceptable de CQ. Por lo tanto estos deben
contribuir a fomentar la cultura empresarial deseada.
Influencias en la cultura organizacional
El acrnimo NORMAS puede usarse para recordar las determinantes interrelaciones
de la cultura organizacional:

Naturaleza del negocio: La cultura est determinada por el propsito y la

direccin de la organizacin derivados de su misin, fines y objetivos. Por
ejemplo es posible que haya una cultura muy diferente en una organizacin
sin fines de lucro (como las organizaciones benficas) de una que se
encuentra en una organizacin que se nutre de la venta agresiva (como las
firmas de bienes races).
Estructura de la organizacin: Las empresas con estructura alta tienden
a tener muchos equipos pequeos que funcionan bien independientemente.
Por el contrario las estructuras ms planas se benefician mucho del trabajo
en equipo colaborativo. Las organizaciones compuestas de personal
altamente calificado e innovador tienen una cultura diferente de aquellas
con personal desmotivado que no tienen aportacin en la toma de
decisiones.
Recompensas: Si los empleados son adecuadamente remunerados por sus
esfuerzos, es ms probable que la organizacin desarrolle una cultura fuerte
y unida. Por lo tanto una fuerza de trabajo motivada da lugar a una cultura
de trabajadores que se esfuerzan por alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Estilos de gestin: La cultura en las organizaciones que tienen gerentes
de teora Y, tiende a beneficiarse de trabajos capaces de lidiar con la
mayora de los problemas ellos mismos, en llevar sus problemas a la
gestin. Por el contrario en las empresas donde los gerentes tienen un estilo
de teora X, existe una cultura diferente con el uso de amenazas y
sanciones. En versiones extremas de esta cultura, gran parte del tiempo de
gestin se gasta en verificar los correos electrnicos de los empleados,
supervisar las llamadas telefnicas, incluso usan cmaras de vigilancia para
vigilar al personal.
Sanciones: Una organizacin con pocas sanciones puede alentar al
personal a estar flojo, por ejemplo llegar tarde al trabajo o incluso perder el
trabajo y entregar un mal servicio al cliente. Sin embargo, si una
organizacin es demasiado rgida en sus polticas y es muy dura en la
reprimenda de los trabajadores, el personal puede sentir resentimiento de la
gestin.
En cierta medida, cada aula tiene su propia cultura. La cultura est
fuertemente influenciada por los miembros del grupo (los estudiantes) y la
actitud del lder del grupo (el profesor). Los estudiantes individuales pueden
trabajar mejor en algunas clases que otros debido a la dinmica de grupo y
a las diferentes expectativas establecidas por los maestros.

La fuerza de la cultura de una organizacin depende del grado de unidad

entre el personal. Si el personal esta unificado en sus creencias y valores, la
cultura tiende hacer ms fuerte, es decir, existe una fuerte cultura cuando el
personal apoya la visin y la misin de la organizacin. En cambio, existe
una brecha cultural si los valores organizacionales no estn alineados.
Posteriormente, los gerentes deben ejercer el control mediante
procedimientos formales y quizs burocrticos.

Ventajas para un negocio que tiene una fuerte cultura corporativa, incluyen:

Crear un sentido de pertenencia y seguridad para el personal, para

que se sienten parte de la organizacin. Esto ayuda a mejorar el
trabajo en equipo y aumentar la motivacin en la organizacin.
Reducir los errores y malentendidos, ya que el personal est
familiarizado con los procesos en el trabajo.
Promover la cohesin del equipo para que las personas hagan las
cosas ya que sienten que es lo correcto.
Minimizar los problemas asociados con una brecha cultural para que
el conflicto entre los diferentes grupos se vea reducida.

Las culturas se desarrollan y se fortalecen con el tiempo. Las

creencias, las normas, las actitudes y los valores son ms fcilmente
compartidos dentro de la organizacin si se les da el tiempo para
hacerlo. Esto hace que cualquier intento de cambiar la cultura sea una
tarea ms difcil.
Sin embargo, a medida que los mercados se vuelven ms
competitivos y globalizados, las organizaciones se ven obligadas
hacer ms aceptables al cambio. Adems, los cambios polticos,
econmicos, sociales, tecnolgicos y legales pueden requerir que las
culturas organizativas se adapten y adopten los cambios.

Las culturas tambin pueden cambiar cuando hay crecimiento externo

en la organizacin, como a travs de una empresa conjunta, fusin o
adquisicin. En teora, las fusiones deberan ayudar a las
organizaciones a beneficiarse de economas de escalas y otras
sinergias.

Sin embargo, las fusiones pueden fallar debido a choque culturales.

Incluso si la fusin sigue adelante, la cultura de la empresa ms
dominante tiende a prevalecer o una nueva cultura hbrida se
 desarrolla. En realidad, aquellos que no pueden adaptarse a la nueva
cultura probablemente dejaran la organizacin.

PREGUNTA 2.6.1
La empresa conjunta de Wahaha y Danone
El mayor productor de bebidas de China, Wahaha, formo una empresa
conjunta con la mayor empresa de alimentos de Francia, Danone en
(1996). Cuando el fundador de Wahaha renuncio en 2007, surgieron
varias disputas entre las dos compaas, como la eleccin de un
nuevo presidente. Ambas compaas queran que su propio
representante asumiera el cargo de nuevo presidente. Danone afirmo
que los chinos haban copeado ilegalmente algunas de sus bebidas.
En virtud del acuerdo de empresa conjunta, Wahaha no est
autorizado a fabricar productos que compitan directamente con la
gama de productos de bebidas de Danone. Danone tambin se
enfrent a las presiones de los funcionarios chinos cuando miles de
botellas de su agua Evian fueron capturadas en las acusaciones de
que contenan microorganismos inseguros.

a) Describe lo que significa cultura corporativa

b) Analiza la importancia de comprender las culturas
internacionales y corporativas para el xito de una empresa
conjunta transfronteriza.

TEORAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y CORPORATIVA

Las organizaciones son muy diferentes en la forma en que operan. Varios tericos
han presentado modelos de cultura organizacional.
CHARLES HANDY
En su libro los dioses de la gerencia (1978) el profesor Charles Handy discuti que
las culturas diferentes son necesarias para las actividades comerciales diferentes.
Afirmo que la cultura utilizada para dirigir una planta de chocolate eficiente es
diferente a la que se utiliza para dirigir una escuela primaria o un sitio de
construccin. Handy describi cuatro tipos de cultura organizacional.

Las culturas de poder existen cuando hay un individuo dominante o un

grupo que tiene el poder de decisin. Es probable que la estructura
organizativa sea plana con un intervalo de control relativamente amplio. Los
ttulos opuestos de trabajos formales pueden no ser altamente
considerados, porque el poder de decisin solo existe con los muy pocos. La
toma de decisiones es por lo tanto muy rpida, especialmente porque hay
poca burocracia. Los signos de poder cultural vienen en varias formas tales
como plazas de estacionamiento reservados solo para seores ejecutivos y/o
aseos privados (sanitarios). Las culturas de poder son comunes en las
pequeas empresas.
 Los roles culturales existen en organizaciones altamente estructuradas
con reglas y procedimientos formales. Las reglas de trabajo se establecen de
forma generalizada en descripciones de puestos formales. El poder se
transfiere dependiendo de la posesin formal que el individuo tiene en la
organizacin. Los papeles culturales se encuentran a menudo en escuelas y
colegios.
Las culturas de trabajo existen en organizaciones donde el foco est en
obtener resultados del trabajo realizado. A diferencia de las culturas de
poder no hay una nica fuente de poder. Por lo tanto, los individuos y los
equipos estn facultados y tienen cierta discrecin sobre sus
responsabilidades. A diferencia de las culturas de roles los ttulos de trabajos
formales son vistos como menos importantes que las tareas de contribucin
que las personas hacen para completar tareas. Estas culturas promueven la
resolucin de problemas a travs de equipos flexibles y dinmicos, formados
por representantes de diferentes departamentos basados en su experiencia.
Existen culturas de personas en organizaciones cuando el personal en
posiciones similares con experiencia y formacin similares forman grupos
para compartir sus conocimientos y habilidades. Este tipo de cultura se
encuentra en las organizaciones ms grandes con diferentes ramas como en
la venta al por menor comercial, o en ciertas profesiones tales como:
contadores, cirujanos y abogados. Estas culturas solo existen para el
beneficio de los individuos involucrados, aunque la organizacin puede
beneficiarse indirectamente de la creatividad y el intercambio de buenas
prcticas entre los miembros.

EDGAR SCHEIN
Profesor Edgar Schein se acredita para acuar el trmino cultura
corporativa. Sostiene que hay tres niveles de cultura corporativa.
Los artefactos son aspectos superficiales y conductuales de una
organizacin que pueden ser fcilmente vistos pero no
necesariamente fciles de entender. Ejemplos, incluyen la historia de
la organizacin, las instalaciones, los edificios, el cdigo de
vestimenta y como se ve a las personas que interactan entre s.
Los valores expuestos son la cultura corporativa deseada o
esperada. Esto son los valores que la organizacin cree que son
importantes y que el personal est (idealmente) comprometida.
Metforas y smbolos se utilizan para expresar su cultura entre el
personal, como la declaracin de la misin de la organizacin, las
marcas y lemas.
Los supuestos bsicos y los valores representan el nivel ms
profundo de cultura que implica la cultura que no se ve y que no se
identifica fcilmente. Esto revela los valores reales demostrados a
travs del comportamiento, en lugar de los valores y filosofas
adoptadas. Esto incluye subculturas dentro del negocio y una cultura
invisible a los nuevos, a la organizacin. Schein argument que es a
este nivel que la cultura impulsa una organizacin.
 DEAL Y KENNEDY
Terrence Deal y Allan Kennedy (1982) describieron la cultura corporativa como la
forma en que las cosas se hacen dentro de una organizacin. Su investigacin se
bas en un marco bidimensional.

La retroalimentacin y la recompensa miran la velocidad de la

retroalimentacin y el nivel de recompensa dentro de una organizacin. Si la
retroalimentacin es rpida (inmediata), cualquier conducta improductiva y
la cultura inconsistente se elimina rpidamente. Por ejemplo, los que se
relajan en el trabajo sern despedidos. En un partido de deportes de equipo
competitivo, la retroalimentacin y la recompensa sern rpidas. Para un
negocio explorando nuevas tecnologas, la retroalimentacin y la
recompensa es probable que sea lento. Deal y Kennedy argumentaron que la
retroalimentacin rpida y la recompensa probablemente conducirn a una
cultura corporativa consistente.
El riesgo se refiere al grado de incertidumbre (el nivel de riesgo) en una
organizacin. El riesgo es algo que impulsa a los trabajadores o desmotiva a
las personas. Las organizaciones de alto riesgo, como las empresas de
corretaje de acciones, tiene ms probabilidades de emplear personas con un
nivel alto de riesgo. Estas pueden ser empresas muy estresantes para
trabajar, como los servicios de emergencia, por lo que aquellos que no se
ajustan a la cultura no durar mucho tiempo en el trabajo.
RETROALIMENTACION Y RECOMPENSA

RIESG RAPIDO LENTO

OS
LARGO CULTURA MACHISTA DE TIPO APUESTA A LA EMPRESA
DURO
BAJO TRABAJO DURO Y JUEGO PROCESO
DURO

Deal y Kennedy sugirieron cuatro tipos de cultura organizacional:

La cultura machista de tipo duro se da en organizaciones donde la

retroalimentacin es rpida y los riesgos son altos. A menudo se aplica a las
organizaciones de ritmo acelerado como los mercados financieros, las bolsas de
valores, la polica, las cirugas y los clubes deportivos profesionales. Pueden ser
altamente estresante trabajar en tal cultura debido a los altos riesgos.
Existe una cultura de trabajo duro y juego duro donde hay
retroalimentacin rpida con bajos o pocos riesgos. Tal cultura es tpica en las
grandes organizaciones y en las empresas orientadas al cliente de ritmo rpido,
como restaurantes y hoteles. Es ms probable que el estrs provenga del
alcance y el ritmo de trabajo que del riesgo o la incertidumbre.
La cultura de la apuesta a la empresa se da en las empresas que asumen
riesgos altos pero sin retroalimentacin rpida o premios inmediatos. Los
 ejemplos incluyen la exploracin de petrleo y las industrias farmacuticas,
donde puede tomas muchos aos antes de conseguir cualquier resultado.
Tambin puede ser estresante trabajar en estas organizaciones porque hay un
alto grado de riesgo e incertidumbre; los resultados tardan tanto en
materializarse, si es que lo hacen.
La cultura en proceso existe en organizaciones donde hay poco o nada de
retroalimentacin con bajos riesgos. La burocracia existe y las personas se ven
envueltas en cmo se hacen las cosas (prestando atencin a los detalles) en
lugar de centrarse en lo que se debe hacer, es decir, en alcanzar los objetivos
de la organizacin. Los departamentos gubernamentales y las compaas de
seguros son ejemplos.

KOTTER Y HESKETT
En su libro cultura corporativa y rendimiento, Jhon Kotter y James Heskett (1992)
presentan dos tipos de cultura corporativa:
I. Las culturas adaptativas son receptivas al cambio y existen en
organizaciones que se adaptan al cambio. Se anima al personal y a la
gerencia a ser emprendedores, a tomar riesgos por no tener una cultura
culpable. Las culturas adaptativas se encuentran a menudo en
organizaciones innovadoras.
II. Las culturas inertes son resistentes al cambio y existen en organizaciones
que tienen valores negativos de cualquier cambio en su cultura. Estas
organizaciones promueven la inercia (desinters y oposicin) en lugar de ser
proactivas a los cambios en el entorno empresarial.
GOFFEE Y JONES
Roff Goffee y Gareth Jones idearon el modelo de doble-S de la cultura de las
organizaciones que miran dos dimensiones de la cultura: sociabilidad y solidaridad.
Argumentan que existe la cultura ideal cuando hay alta sociabilidad y alta
solidaridad.
o La sociabilidad se refiere a la medida en que las personas tienen
preocupaciones por sus colegas. Los cultivos con alta sociabilidad tienden a
centrarse en las personas mientras que las culturas de baja sociabilidad se
concentran ms en completar las tareas.
o La solidaridad se refiere al grado de cohesin o unidad en una
organizacin, como si los individuos comparten los mismos valores y tienen
intereses comunes. De ah que la alta solidaridad ayude a la armona y la
eficiencia en el lugar de trabajo, mientras que la baja solidaridad implica que
el inters propio es prioritario. Esto es perjudicial ya que puede promover
alto nivel de conflicto interno, comportamiento no cooperativo y/o
ineficiencias.
GEERT HOFSTEDE
 A diferencia de otros tericos mencionados anteriormente, Geert Hofstede, experto
holands en cultura corporativa, estudi los vnculos entre las culturas
internacionales y las culturas organizacionales. Encontr cinco dimensiones de la
cultura:
Distancia de poder: Mide la medida en que los subordinados (o los
ciudadanos) esperan y aceptan la distribucin desigual del poder dentro de
la organizacin (o pas). Una distancia de baja potencia como se encuentra
en los pases escandinavos, refleja la opinin de la sociedad de que las
personas deben tener iguales derechos. Hofstede encontr que las culturas
de alto poder-distancia tienden a tener la toma de decisiones centralizada,
mientras que las culturas de baja potencia-distancia tienden hacer
delegacin y empoderamiento descentralizados.
Individualismo versus colectivismo: Esto mide la medida en que las
personas sienten que deben cuidar de s mismas (individualismo) o ser
atendidas por la red familiar y la sociedad (colectivismo). Se ve en qu
medida la persona siente que es su responsabilidad cuidar de otros o si
sienten que esta es la responsabilidad del gobierno.
Masculinidad versus feminidad: Esta dimensin se centra en la medida
en que una cultura se ajusta a los valores de gnero tradicionales.
I. La masculinidad se refiere a valores habitualmente dominados por el
hombre, por ejemplo agresivo, competitivo, ambicioso, egosta y
materialista.
II. La feminidad se refiere a los valores tradicionalmente asociados
hacer sostenidos por las mujeres, tales como poner ms nfasis en las
relaciones y la calidad de vida en general.

Evitacin de la incertidumbre: Esto mide la medida en que las personas

de una organizacin o pas prefieren rutinas estructuradas (previsibilidad)
sobre estructuras flexibles (o incertidumbres). Hofstede encontr que las
culturas de alta evitacin de la incertidumbre tienen hbitos y costumbres
fuertes. Por lo tanto tienden a favorecer estructuras formales, reglas y
regulaciones. Aquellos que mantienen un alto grado de evitacin de la
incertidumbre permanecen leales a sus empleadores.

Orientacin de largo o corto plazo. Esta dimensin fundamental de la cultura

examina hasta qu punto una cultura particular valora hacer sacrificios en el presente
por los beneficios que se obtendrn en el futuro. Las culturas con orientacin a largo
plazo invierten para el futuro, tienen perseverancia y son pacientes con los resultados.
La investigacin de Hofstede da una idea de cmo las culturas organizativas pueden diferir
de un pas a otro. La cultura nacional tiene un pacto directo sobre la cultura organizacional.
Por ejemplo, Studios Singapore abri su parque temtico en 2010, el 18 de marzo a las 8:28
am, con dieciocho leones chinos ardiendo por la entrada. El nmero 8 es auspicioso en la
cultura china. Es importante que las organizaciones con operaciones en los mercados de
ultramar consideren las diferencias culturales que existen. Lo que funciona bien en una
cultura o en un pas no necesariamente se aplica a otros.
 TEORA DEL CONOCIMIENTO
1. Cmo pueden las diferentes culturas y creencias afectar las afirmaciones de
conocimiento en Negocios y Administracin?
2. Cmo influyen en la toma de decisiones en el mundo de los negocios?

Escuela Warwick Park

Warwick Park School (WPS) fall en su ltima inspeccin escolar. Los inspectores del gobierno
haban comentado que "los maestros y estudiantes de la escuela no participaban en la
enseanza y el aprendizaje activos. Los resultados de los exmenes fueron muy pobres, con
slo el 15% de los estudiantes logrando los estndares nacionales requeridos. Aunque la
escuela como una comunidad feliz, el personal y los estudiantes se haban acostumbrado al
fracaso cuando se trataba de exmenes. Eil Harris, el nuevo 'super headteacher', fue
contratado para mejorar la calidad de la enseanza y el aprendizaje en WPS. R Harris era
conocido por su excelente visin y capacidad empresarial para dar la vuelta a las fortunas de
las escuelas de lanzamiento.
En su primera reunin de personal, el Sr. Harris anunci su radical plan para el cambio, que
inclua:
1. Reestructuracin del equipo directivo
2. Introduccin de un sistema de evaluaciones bimestrales del desempeo del personal
3. Sistemas de gestin del rendimiento vinculados a la remuneracin
4. Observaciones de la leccin que se realizarn de forma aleatoria y sin previo aviso
5. Cambios en el horario escolar para permitir ms reuniones, planificacin y actividades
extracurriculares
6. No es sorprendente que los maestros de WPS estuvieran preocupados por la prdida de
empleos, la manera en que se impusieron los cambios y la manera en que el personal
deba ser manejado.
A Describir el trmino "cultura organizacional" con referencia a WPS.
B Explique por qu Neil Harris sinti la necesidad de cambiar la cultura organizacional en
WPS.
C Comentar cmo se pueden abordar las preocupaciones del personal con el fin de fomentar
el cambio deseado en la cultura organizacional.
IMPACTOS DE LA CULTURA
La cultura corporativa puede tener un impacto directo en las estructuras organizacionales y
en la motivacin del personal. Existe un fuerte vnculo entre los rasgos corporativos y las
estructuras organizacionales dentro de una sociedad. Por ejemplo, una cultura de poder
requiere una toma de decisiones centralizada por medio de la cual los gerentes mantienen la
autoridad y el control. Por lo tanto, es probable que la estructura organizacional sea alta
Por el contrario, en las culturas adaptativas donde los trabajadores son receptivos y pueden
adaptarse al cambio, es probable que se encuentren estructuras flexibles o descentralizadas
para facilitar a los empleados y gerentes adoptar un rol ms empresarial. Del mismo modo,
es probable que existan estructuras ms planas en las culturas innovadoras que existen en
las empresas que capacitan a los trabajadores para tomar decisiones importantes y para
actuar por iniciativa propia, flexible
Tambin es probable que las estructuras se encuentren en los cultivos de tareas, donde el
nfasis est en usar los talentos de los miembros del equipo, a menudo de diferentes
departamentos, para lograr los objetivos de la organizacin.
Tambin hay vnculos entre la cultura organizacional y la motivacin (ver Unidad 2.5). Por
ejemplo, en las culturas de poder donde el aporte de los empleados no es realmente
valorado, puede resultar difcil para las personas cumplir con sus necesidades de motivacin.
En tales culturas, los gerentes tambin podran considerar las necesidades de capacitacin y
desarrollo del personal como irrelevantes, ya que los empleados no tienen ningn derecho
de decisin. Del mismo modo, si el personal gana ingresos bajos, podra desarrollar una
cultura de baja o ninguna toma de riesgos, ya que sienten que no se les paga lo suficiente
como para justificar tomar decisiones tan importantes. La cultura de la organizacin tambin
afecta su enfoque hacia el comportamiento empresarial tico. Por ejemplo, si el reciclaje es
parte de la cultura de una empresa, es ms probable que el personal conserve el uso de
energa y otros recursos, ya que sta es la norma esperada en la organizacin. Sin embargo,
un negocio con fines de lucro podra tomar una postura completamente diferente sobre la
tica.

La tienda del cuerpo

The Body Shop fue fundada por Dame Anita Roddick en 1976. La empresa se enorgullece de
ser "verde" y socialmente responsable. La postura tica de la compaa ha llevado a sus
operaciones a expandirse a ms de 55 pases en todo el mundo, atendiendo a ms de 77
millones de clientes cada ao. The Body Shop tiene cinco valores fundamentales que se
instilan en todo lo que la empresa hace:
Contra la experimentacin con animales
Apoyar el comercio comunitario local
Activar la autoestima
Defender los derechos humanos
Proteger el planeta
LA TIENDA DEL CUERPO

Logotipo e informacin reproducidos con el amable permiso de The Body Shop International
plc.

En base de la informacin anterior, describa la cultura corporativa en The Body Shop.

B Examinar cmo el comportamiento empresarial tico puede configurar la cultura
corporativa y proporcionar a The Body Shop una ventaja comercial y competitiva.
CONSECUENCIAS DE LA CULTURA
El choque cultural existe cuando hay conflicto entre dos o ms culturas dentro de una
organizacin. Esto puede existir cuando dos empresas se integran a travs de una fusin o
cuando una empresa se expande en el extranjero y es ignorante de las diferencias culturales
internacionales.
En abril de 1992, cuando se inaugur "Euro Disney", la direccin se enfrent a enormes
problemas con las protestas del personal y la retirada (vase la Unidad 2.7). La direccin
haba insistido en que el ingls fuera el idioma de la comunicacin en las reuniones. Tambin
impusieron un cdigo de vestimenta estricto, basado en las prcticas americanas - algo que
no es obligatorio en Francia. Muchos analistas culparon las enormes prdidas hechas por el
parque temtico en 1994 en este importante choque de culturas. No es de extraar,
entonces, la administracin de Disney adopt posteriormente las prcticas de trabajo
francs, mientras que mantener el producto principal 'estadounidense. En octubre de 1994,
el parque temtico pas a denominarse Disneyland Pars. Afortunadamente para la
Corporacin de Disney, las fortunas han dado la vuelta y Disneyland Pars sigue siendo
altamente rentable. Sin embargo, este caso destaca el hecho de que las empresas que
ignoran las diferencias culturales lo hacen a su propio riesgo.
Cambiar la cultura corporativa, que es inevitable tras una toma o una fusin, por ejemplo,
puede resultar difcil por una serie de razones.
Tales restricciones incluyen:
Los costos de implementar el cambio pueden ser muy altos. Los costos de capacitacin,
por ejemplo, pueden ser necesarios para los minoristas que cambian de tener una
presencia fsica a tener una presencia en lnea.
.Resistencia al cambio de la fuerza laboral, ya que es probable que el personal se
resiente de los cambios en la cultura a la que estn acostumbrados. Esto puede ser
debido a razones tales como el miedo a lo desconocido o la falta de comprensin de
los beneficios del cambio.
La opinin pblica, como la percepcin de los valores esperados de una organizacin,
tambin puede obstaculizar los cambios en la cultura organizacional. Por ejemplo, las
partes interesadas no esperan (o tal vez acepten) que los mdicos sean inertes o
tomen riesgos altos. .
Las culturas nacionales pueden ser tan fuertes que cualquier intento de cambiar la
forma en que se hacen las cosas puede causar resistencia y resentimiento. Por
ejemplo, las empresas de cosmticos pueden tener dificultades para expandirse a los
pases musulmanes porque las actitudes hacia la liberacin femenina y la libertad de
expresin siguen siendo muy conservadoras. En 2005, McDonald's introdujo el servicio
Drive-thru a China, pero el concepto era tan nuevo que los conductores realmente
compraban comida en el drive-thru y luego coman sus comidas en los restaurantes.
Teora del Conocimiento
Dado que nuestras propias experiencias y antecedentes culturales juegan un papel vital en
cmo y lo que entendemos, debatir si es posible tener conocimiento objetivo.
Cmo afectan las culturas nacionales a la cultura corporativa? Existe una relacin fuerte
entre los dos en su pas?

Lenovo
 Fundada en 1984, Lenovo es China y el fabricante de computadoras ms grande de
Asia. En 2005, el gigante informtico compr la divisin de computadoras personales de
IBM por $ 1.25 mil millones. Los trabajadores de la planta de produccin de Lenovo en
China estn acostumbrados a sistemas de fabricacin estrictos, con slo 18 segundos
para agregar componentes antes de que se muevan en la lnea de montaje. Esto
asegura que ms de 400 porttiles Lenovo se producen cada hora. Tambin se espera
que los trabajadores muestren respeto a sus personas mayores (personal de mayor
rango). A diferencia de las economas occidentales, el personal de Lenovo no suele ser
alentado a expresar sus opiniones o a pensar de forma independiente. Ciertamente
timid de = cuestionar las decisiones de la alta direccin. Por lo tanto, las fusiones y las
empresas conjuntas con las empresas occidentales a menudo han resultado difciles
debido a tales diferencias culturales internacionales.
Resuma el significado de las 'diferencias culturales:
B Examinar los problemas que Lenovo podra haber enfrentado en la integracin de dos
culturas corporativas diferentes.

CULTURAS ORGANIZATIVAS Y ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

Edgar Schein argument que la comprensin cultural es deseable para la estrategia

empresarial de una organizacin. Adems, sugiri que la comprensin cultural es un
requisito previo para un liderazgo eficaz. La gerencia es vista a menudo por otros como la
gente que establece la cultura corporativa, es decir es la gerencia que fija las reglas, las
creencias y las normas dentro de una organizacin. Los gerentes buscan dar forma a la
cultura de la organizacin a travs de diversos medios, como determinar hasta qu punto los
empleados pueden aportar sus ideas. Existen varios pasos interrelacionados para crear una
cultura positiva y armoniosa:
Desarrollar un sentido de la historia - Las organizaciones grandes y bien establecidas crean
un sentido de pertenencia al desarrollar cuentas histricas de sus negocios. Los xitos del
pasado se glorifican en publicaciones y literatura. Las fotografas y Los artefactos se
muestran de manera prominente dentro de la organizacin. La historia de la mayora de las
compaas ahora se puede encontrar en el Internet. Multinacionales como Coca-Cola y
Cadbury tienen sus propios museos, lo que ayuda a conectar el pasado con el presente y dar
forma a la direccin futura de la organizacin.
Crear un sentido de unidad - Los gerentes y los lderes pueden crear un sentido de
armona y unidad estableciendo objetivos SMART (vase la Unidad 1.3) para el negocio y la
fuerza de trabajo. Esto puede ayudar a fomentar una cultura de trabajo en equipo
colaborativo y comprensin mutua.
Promover un sentido de valor - Es ms probable que exista una cultura fuerte y positiva si
existen sistemas establecidos para recompensar y reconocer los esfuerzos de los
trabajadores. Por ejemplo, la organizacin podra aplicar una poltica de promocin interna
del personal para ayudarles en su carrera (vase la Unidad 2.1). Las empresas que fomentan
una cultura de calidad total (vase la Unidad 5.4) necesitan invertir en la formacin y el
desarrollo de su personal.
Fomentar un sentido de responsabilidad - El personal necesita sentirse dedicado y
responsable de su trabajo. Esto es ms probable que suceda si hay un sentido de unidad.
Hay muchas maneras en que los gerentes pueden hacer esto, desde crear oportunidades
para trabajar en equipos interdepartamentales hasta organizar eventos sociales para que la
gente se conozca mejor. Esto debera aumentar el sentido de responsabilidad de una
persona para con los dems en la organizacin.
Al fomentar una cultura deseada, la administracin suele usar declaraciones de misin (ver
Unidad 1.3) para proporcionar un propsito comn y una direccin estratgica clara para el
personal. La declaracin de la misin por lo general proporciona alguna indicacin de la
cultura corporativa. Sin una declaracin de misin clara o una gestin eficaz, puede
desarrollarse una cultura que impida a la organizacin alcanzar sus objetivos estratgicos.
Por ejemplo, una comprensin y conciencia de la cultura corporativa es importante para la
planificacin de la fuerza de trabajo (ver Unidad 2.1). Como parte de la planificacin
estratgica, especialmente para las organizaciones que se esfuerzan por reducir su rotacin
de personal, es importante contratar al personal adecuado. Esto puede hacerse empleando a
personas que "encajen" en la cultura o que sean capaces de desarrollar positivamente la
cultura.
Por ltimo, es importante reconocer que podra no ser posible tener una sola cultura dentro
de una organizacin, especialmente en las grandes donde pueden existir subculturas. De
hecho, la cultura dominante puede no ser adecuada para ciertos grupos o individuos dentro
de la organizacin. Esto se complica an ms cuando las organizaciones operan a escala
internacional. Un informe reciente de las Cmaras de Comercio de Gran Bretaa y de Hong
Kong determin que el 20 por ciento de los empleos en las sociedades desarrolladas estn
directamente vinculados al comercio internacional (una proporcin cada vez mayor). Hoy en
da, la sociedad se enfrenta a mayores influencias de otras culturas, especialmente con la
diversidad cultural de la gente en muchos pases. Por lo tanto, la competitividad se centra en
poder trabajar con eficacia con los de otros pases. Una comprensin y apreciacin de las
diferentes culturas es esencial para la estrategia empresarial. Despus de todo, no existe
una cultura correcta o "mejor" para todas las organizaciones, especialmente porque estn
constantemente expuestas a las fuerzas del cambio. Una conciencia de las diferencias en la
cultura corporativa que existen puede permitir que los lderes lideren.

PREGUNTAS DE REVISTA
1 Qu se entiende por cultura organizativa?
2 Qu es una "brecha cultural"?
3 Explicar el significado de la inteligencia cultural y por qu es importante la CQ.
4 Cules son los cinco determinantes de la cultura organizacional? (Pista: NORMAS)
5 Cmo se puede afectar la cultura organizacional tras una toma o una fusin?
6 Explique los cuatro tipos de culturas organizacionales de Charles Handy.
 7 Describa las principales conclusiones de las investigaciones de Geert Hofstede sobre las
culturas internacionales.
8 Cmo puede afectar la cultura corporativa a la motivacin ya las estructuras
organizacionales?
9 Qu es el "choque cultural" y cmo puede afectar a una organizacin?
10 Cmo se puede utilizar una declaracin de misin para comunicar la cultura corporativa?

Las culturas adaptativas existen en organizaciones que son receptivas al cambio. Tales
organizaciones tienden a ser innovadoras y son capaces de fomentar el cambio.
La cultura corporativa (o cultura organizacional) describe las tradiciones y las normas
dentro de una organizacin, como el cdigo de vestimenta y la actitud hacia la puntualidad.
La inteligencia cultural (CQ) (o cociente cultural) mide la capacidad de un individuo para
mezclarse en las culturas ocupacionales, organizacionales y nacionales. CQ mide la
capacidad de los trabajadores para hacer frente al cambio.
Existe conflicto de culturas cuando existe rivalidad entre dos o ms culturas dentro de una
organizacin. Cuando dos empresas se integran a travs de una adquisicin hostil.
Brecha cultural se refiere a la diferencia entre la cultura que sale de una organizacin y su
cultura deseada. La direccin se esfuerza por reducir esta brecha.
Las culturas inertes son lo opuesto a las culturas adaptativas, ya que las personas son
negativas y resistentes al cambio.
Existen culturas innovadoras en organizaciones que capacitan a los trabajadores para tomar
decisiones importantes y actuar por iniciativa propia.
Las culturas personales existen en las organizaciones cuando el personal en posiciones
similares, con experiencia y formacin similares forma grupos para compartir sus
conocimientos
Las culturas de poder existen cuando hay un individuo o grupo dominante que tiene
poder de decisin. Por lo tanto, es probable que la estructura organizativa sea plana con un
intervalo de control relativamente amplio.
Existen culturas de roles en empresas altamente estructuradas con reglas, polticas y
procedimientos formales. Las funciones laborales se indican claramente en las descripciones
de puestos de trabajo y el poder se transfiere a los gerentes intermedios.
Las culturas de trabajo existen en organizaciones donde el foco est en obtener resultados.
Los individuos y los equipos estn facultados y tienen cierta discrecin sobre sus
responsabilidades.