;fl

Harrington, H.(1993). Modernizacin del proceso. En Mejoramiento de los procesos

de la empresa (pp. 147 - 183) (309p.). santaf de Bogot : McGraw Hil (c1s490)

t( "")'
?

Moderniz,acin del
pr0ces0

INTRO.I}CCION
Hata esta parte del libro hemob estado preparndonos. Bara ia met prirnaria: el
meioramiento real de un proceso de la empresa. Este captukr presentlr las diez
restantes
reEtr$es, esenciales pfl
resta:rtes, neffarruerlfa..,eserlctt-ts
herramientas esencales
heranrientas; para e
eI nnelc
nneioramien?o de os Drocesos de la
empresa (MPE), que se agmpan baio el tniEfi
gue describe apropadament el concepto, fundamental de rnejorar el
iroceso de la
empresa/
9
identifica
emDfesa, e igsr.tgfiC los, mtodos oue, generan
I,rtcdos seneran un eamhn
Carnbio riosifivo.An
pOsifivoen lrr que
10 nrrp sa
$e,
-que
refiere a efectividad eficiencia y adptabidad;

Moderniacln implica reduccin,de despilfa-rros y BXCsos,,tencln a cada uno

dql?t $e,3119s quepueden conducinos. l mejoraririento'del rendimiento y de la
calidad. El t{mino sugiere unpatin para logjrar el flujo ms unifor-merlaineno
Lesistencia al progreso y el desempo con Ia cantiad mlnima de esfuerzo.
Gracias a la,modernizacin, el p{oceso funcionar con e$casa perturbacin en su
entorno,
, Existen LZ herramientas,bsica de la modemizacir, que se aplican en el
orden siguiente:

\
at"J, rrt.'e*l- J" ?q:o t z ftoder niz...*bn
lZ .[r,.16-rie^]o 6..].o Je (" /.asrirrlo.J6./
n*/ MEIORAMiENTO DELO8PROCESOS DE LA EMPRESA !;

v
l. Ethnnacin de ta.burocricia. Supri4ir taseas adrninistrativas, aprobaciones )r
Fapeleos necesaros.

Z. Elminacln ddta dupticacim, Suprimir

-
actividades idnticas que se realizan m
prtes diferentes del Proceso.

g. Ewatusiin delaloragregado, Estimarcada actiwidad delproceso dela ernpresa

par deter-mihar su, contribucin a Ia satisfacein de las necesidades del
tsente, Las actividades,del,valor agregado real son aquellas por las cuales los
clieRtesle pagan a usted, Po: ejemplo, un clrenle est dispuestg_ a pqgy por la
cbmida que e sirve m el avii {vlor agregqdo reat);pelo a tno le,interesa
sj usted ev u4 regsho de los empleados gue se encuentrAn eA vacacior-res o
que llegan ta.de al trabaio"

4. Simptificacin.Reducir la cornpleiidad det pro.uro.

S. Reduccfirt del tiewpo del c:iclo ilelpraceso. Determinar las formas de anisrorar el
tiempo del ciclo i:ara satisfacer o exceder las expectativas del cliente y as
miniLrizar los costos de alnacenamiento.

C" Pntebd de srrarss. Dificultar la realizacin incorrecta de la actividad,

y. Eficisncil efl, la'utilizscin de los equipos. Hacer uso efectivo de los bienes de
cpitat y del ambiente de trabajo"pira meiorat el desenrpeo general"

8, I.en*aje s*npte.'Reducir la complejidad de Ia rnanera,co$to'escribimos y

t a:Uiurnos;,h.", que todas las p-ersor.as que uiilizan nueskos documentos
puedan cornprenderlos fcilmente.

9. Eststrd.mimcior,Elegn una fo-rma.sencilla de realiear {:na,acti'qidad y hacgr

quetodos,tros cojaf,-oradores lleven a cabo, esa dctividad, del misrno modo
todas lasv.ttces.

10. Alianzss *nprooeedors. El output del proceso depende, ell granparte, de la

calidad de los ittyulsque recibe el procdso. l deseurpeo general de cualquier
proeeso: aUrnenta *ry mej ora el inyut de sus' provee,llores;

11. Meioramienta de situnciones twportsnts. Esta tcnica se Utili:za cuando las

orn*ras diez hertamientas d modenrizacin.no han dado los res.ultador
hes'eados. Estas herramientas, tienen- confto objetivo ayxAde, aI EMP en la
bsqueda de totrnas erealigs.'pra cambiar silnificatilamertd el proceso'

L2. Atio.rnn*izse{6nglO:mecaniracdrt.Apltcatherramientas, eqrripof comptadores:

a las actlvidads rutiriarias y-que'demandanmucho tienrpo para liberar a los
' eupledos ,'fih de.que p.udn dedicarse a actividades ms. creativas.
Estas,hramientas soatdeas comprobadas. En efecto, algunas han tenido
tantg exito en la ernpresa y en la industria uante las ltimas tres dcadas, que han
MODERMZACION DEL PROCESO 749

evolucionado hasta convertirse. en verdaderas disciplinas. En,el I-vIPE, stas. no se

consideran con"to mtados aislados sL6 qtr se emplean co.ordinadamente.. Usted
podr observar,cmo el alcance detales hrramients seha intensificado cuando se
aplican a los procesos de la empresa.
_ - En l_a empqesa y, en la indushia. rrurchas pesona,s, especialmente los
gofab.orldores J los jefes de primera linea, tratan- de mejoiar ius procesos de
trabajo. us esfuerzos no son insig4ificantes ni les fatta moiivacin. o obsfar*e,
ltgchos p-,arecen lonfi* ea la intuicin y- ffi consecuencn, frabajarr:deso.rdenada,
independi".tt" e ineficazmente.. Cualqier progreso que se logre resultar, con
freqtqncia,insuficienteylento,encomJrracincohlanec-esidaddunmejoramiento
continuo.
' Ests caplfulo presenta mtodos erpe.lfr.os y comprobados para mei.orar,el
prCIceso en una forma planeada f, organiaaiia. Cuando usted los'utilice
conhrluarnente, eilultiplicarn su potenCial de mejoramiento ysuslggros reales.
.'',;

Nuestra definicin de mejoramiento

La palabr a'mejoramientaparece tener diversas connotaciones. Meiorar un proceso
slSntficS cambiarlo para.hacerloms efectivo, eficiente y adaptabl'e . Quca-mbiar y
cma cambiar depender del enfoque especfico del EMp v del proceso.
El recorrid hacia la satisfac'cin el cliente, yan"mrlL, nos llevar a

Madernizacin, T;t'aplicacin de las heramientas bsicasle permitir realizar los

,,.\,:!:, cambios iniciales en el:p-rcceso,,
Preoencin, En esta etapa debe cambar el proceso para asegurarse de que los
' errores nunca lleguen hasta el cliente. De este modo, se evilarla
fase de correccin.

Caneccibn Silaprevencinnofncisr,usteddeb..oo.*oil*sequivocaciones.
del proceso, En otras palabtas, detenga el -fluio d errores, Sin
embargq e-s meio gonfiar err la prevencin, puesto'que Ia correccin
posterior de problemas, usualrnete, incrementa los, costqs (.tema
que se analiza en el capftulo f,,1,

Exselq,qia*, AI tinalizar ,14 etapa de,gor-r.ecciry gl p oseso es- satisfactorio (es

49 ,{u{!loni
Mucha;
tieae,e-stabida't r safisface,Iasr necesidades, del
e-rnpresas qUieieR, defenerse, aqu; pero las
4ientg).
o[g-aniaa-ciones,de,categorfu ,mundialsabenqueelirejoiamiento
adieional no slp.es posible, sino necesario. sted puede, exceder
las Rec-esidades. del cliente sin deiar,de reducr costoi e increu,r.entar
utilidades, No se confonne con ui proceso de la empresa adecuao;
aspire a que ste sea competitivo innovador, Aplen da apensar y
ahacer exrp-leando r-ruevli
{orrnas para lograr est propsiio (tem
que seanaliza en el,captulo 8).
 d t1
{*

'") rr". (' r -n Uf Cr( i i,
I
150 !'-ro'.'rti MEIORMIENTO DE I-OS PROCESOS DE LA EIPRESA
t

Cuando et EMP se centra en las actividades de nteiorarniento, est buscando

oporturddades para Qplicar los princtgof_{g rneioiamiento orga}izados }
tadbs, ern este libro, m fnf debe eonser-ttrare primero en
AF Rr, despus, en corregirlo y por I-tirno, en perfeccionarlo.
parece estar fuera de lugar, Con frecuencia.r las Persona creen
que la solucin de'froblemas debe precedr a la modernizacin. Esto Puede ser
erdad si los probli:rnas son tan lrndes que generel u4 _gran r1nPlcto sobre el
clie$Je, En est caso, haga Un ajust rpido ypase al trabajo de modernizacin para
urlinur mucJros probmas. Genera[rnenie]es ms aprpiado hacer los carnbibs
i*porianies delpioreso y aplicar lop rnrevgs'sitgmas de mediCin antes {9 i4icir.
tras'actividades de sot*itn e problema: L modernizaci det proceso erninar,
muchos prob-lemas,a medida fiue e[proceo se reorgar,riza; d maner-a_que T9 s9a
necesa"i mejorai,na irea que tuegb ser suspendida, Cuando eIEMP finaliea la
etapa de modern:a;aci* et |roces-se enconiraryaen qamino'a la excelerlcia.
Exminemos en detalle cadana delas herramierrtas demodernizacin, yveamos
cmo pueden aplicarse a nuestro proceso.

ELIMTNACION DE LA BUROCRACIA
La palabr amoderniracin sugiere la brisiJeda final de la eficiencia y ta -efectivida$,
la usencia de opulenci el exceso_e impediurentos; el figio qlilolme y ta
f
iieccin no reg&ingida tnto de1 esfuer2o imO de| movimiento. ModeEiiar
implica simetra, anona de' lernentos y bellza del diseo;
---r Birocracia, por otra parte, significa opuesto. Implica ungran inrpedimento
pafa ta elecucrOn orgarrada, s-istnriCa y a nivel de toda la em.presa de los
'.orr.*ptoJ y mtodoide MPE. f Uurocracia est:en todas Pfrtes, ayngug no la
re"onz.uos, bernos aprender abscarla y a reconocerla activamente. Entonces,,
.'o*,iTT,i:ffi{aihdicagueesma1a6a!},tediosa,(rorng,opr.esiva
(Burdensoffie) y cruel (Brutat).A meirudo asociamos buocracia con departamentos
que tienen.rn" g.r".".,:tiar de funcionarios que luchanpor su pro$reo individual
v el de sus as mediante la creacin de tareas intiles y noflnas rgidas e
ncornprensibles. Relacionamos este trmino con t-1s l_argas demoras en el
p.o"uri*iento, mientras los documentos pasan por mltiplestanales y niveles de
ievisir que requiereniruiumerabies firrrabdeirersonas que jaqs se encuenfran
disponiblr .ruii se les necesit. u existetia; parec' aadii' resistencia aI
e
prdi"so, gteganAo eosto pero,muy Poco valor ret
Co frEcuZncia Ia biaoclracia ggeia exceso de papeieo en ia ofictnl, Los j,e&s
ernplean usualmente errtre un 40% y un 507o de-s.i U"mpo en escribir y-1eer
rnaierkles relacionados con.el trabajo; un 60% del tiempo de tdo el trabajo
adminiStrtiVo se ufiti en rVir, aichivar, localizry selcciona informaci,
miiitrs Que, io, Un 407. se gasta en tareas importntsrrIhcionada.con eI
pto."ro. ntub,uo.raciaprvien de caractersticas iiidividualeu organizacionales
tue tierien corho causa ictores psicolgicos com:

I Paranoia ants la posibiiidad de ser culpado por los errores

 \

MODEENIZACIN DEL PROCESO

151

f renamientodeficiente
f Desconianza

I Falta de trabajo

I trncapacidad para delegar

I Flta d,e autoestima

L Mana de, revisary

.J- encontrAr eslares pequeos

t Neeesidad de controlar en exceso,

I Renuencia a cornpartir informacin

efctos malignos de-ta butocraci qon innu:nefables

y profurdanrente
" -.'Los para toda organizacin-) pqra el esfuerzo de MpE.'fr
dainos tanto, deben
e]qar3 y aigiuilfise tdas ls-demoras, documentaci*es,
_tfamitaciorrer,
relfsignery ap_rolacibnes. Sietospasosng sonabsolutamentenecesarios, pioc
a eliniiaros;nas plabras de adiertencia,la *ie il ;;rillo".a- irq tener
un prgpito,gbviri; pero de hecho, es vatioru puri ;i,i" ;tr;'pr;;;;;;"i;

orgaTza-cin, de runera que no se apresure en sevaluicin.
La buxoeacia pued identificrse: forrnularrdo, algffis pre,guntas hsicas
corno las siguientes:-

I Se reali2an revisones y balances innecesarios?

I Inspecciona o aprueba la actividad el trabajo de otra persona?

I Se requiere ms de una firma?

I Se necesitan
\ mltiples copias?
r Se almacman Is copi
9h
alguna raz6n aparente?

I Se envian cpias.a p.t'o,rias que no precisan Ia infomrcirr?'

r ExiSteA prsonas o entidades que

poeeo?.
impitln,la efectividad yr eficier:rci ,del
;
,I Se escribe comespondencia innecesaria?
;

r' alffi{gn
i1.
r_egularmente,los prdcedidento organizacionale, existeates la
ejecucin efectiva, eficiente y oportuna de las taieas?
;-
7

tr52 MEIORAMIENTO DE LO PROCESOS DELA EMPEES,d

I Debe, a{guna persona aprobar qlgo qug ya est apro}adol (l*

ejeppl"O
probai l adqisicin debienes tlb capital que ya se han autorizado en el ciclo
de presupuesto),

.bs.necesano qu eI EMP formule,pregunts obre cad_a Paso delproceso, asi

como que esud.ie-cuidadosamente las respuestas para obtenet indicios que le
permitan modemieatlo.
^ L gefenci debe dirigii trn atqguq cgnlra la burocracl que se ha infiltrado en
ios sistes que controlan una entidrg. Ltg-uloqraci4 tnto elel ggbjgTr? como
en las emp-reas, contimfa ernpeCIiando. Si la, ndustria de losrEstados Unidos se
propone flo.ecer, deben destiuiise los grandes imperios del papeleo. Nuestras,
iotocopiadoras se txsan:demasiado y tenmos muchbs arihivadores. Ms de 9CI"/
de los ho.u*"*tos que guard amos jms se vuelven a utilizar: Veamos un ejemplo
del, rpido incremdnto de 1a burocracia: en 1955, todas-,las especificaciones dgl
avin.F- derMcDonneil'Douglas se documentaron en dos pginas'l En contraste
con lo anterior, 1a propuesta de 1980 para el avin C-L7 constaba de g2libros cor'
ti;,5!6 pginas, y i;5,0ru fotografas r planos.- Sin duda, la documentacin es,
r,'.ecesariarlpero solo hecho e adicibnrle volumen no la hace ms valiosa!
En a-divisin de prodgccin de la Bo.eing; m eqlripp decdi atacar Ia
bufocracia delpapeleo y redujo ses manuaies a uno, que result ser ms peqeo
que cualquiera-dlos seis antriores.IBM delBrasil la;nz9la campaa en contra de
Is B, quefirnin50 procedimientos innecesarios,4S0 formatos yZ,5 millones de
docurrientos al ao.
Muchas actividadeS:ro contribuyen al contenido outVut de1 ploceso. Estas
solamente tienen fines informativos y de protecci'n, y deben hacerse todos los
esf erzosnecesariosparamiiurr'"iz,alas,
El ENIP puede iropezar con resiStencias debido a las diversas opiniones y
poiticas orgnizaciona-les. La superacin de e_stas_ barreras !a-ra eliminar la
ii*o.ra"ia rquiere capacidad tacto 5r'considerable plaRea_cin. Debe calcularse e[
irnpacto de I. burociacia sobre el-tiernpo del ci-clo y'los costo; y tambin
.oi'tpr"rder su iurpacto so-bre e{ cliente interno extrno, U-na vez qlue todas. las
pu6bnur involucrdas comprenden el impacto pleno de la burocracia, es difcil
itrstificar ia permnenci d ta actividad,-Toda ia otganizacilr debe esforzar.se'
tontinua*eite por eliminar todo ejemplo de burocracia.
El ataque iontra la burocracia debe:cornrizr po{ directrices que informen a
la gerenc iay alos empleados que La compaa no tolerar la burocracia innecesaria;
qiie crd u n*a d e apr^ob acin f, cada a ctiiida d de revisin deb ern esta r j ustificadas
financieramente; q'ue la reducin del tiempo total det ciclo es url p-ropsito clave
de la empresa, y qre cualquier actividad sin valor agregador f Que retarde eI
proceo, se tomr-como objetivo Para su eliminacin.
^ Despus de elaborareliagraina'de-flqjo.Bl,EMP deberevisarlo utilfuandoun
resaltaddr de color azul que s-eale toda las actividades relacionadas'con la
verificacin, apro!cin, sgunda firma o inspeccin, EIEIvtP ap_render plo-ntg u
asociar el colr azul en el diagrarna, de flujo, con hurocraei, Est-a actividades,
azules:se convierten en'objetivo elave de elinrinaein,
Los jefes,responsables,de cada una de las activdades B dehen justificar los
costos- y d**oras ielativos ,a la.activ-id'ad. Cor frecuencia, el jefe,tratai de hacer,a
MODERNIZACION DL PROCESO x"53

un'lado el asunto diciendo; "SIamente, gasto dos o tres .segundos en firmar.el

doeumento. Es{o no'le cuesta nada a l empesa", La re.q?uesta a semeinte
obserracln sErl; "Bie4, si usted notree el.docuiiento, no tendria por qu finnt,.
En una empresa que inici una campaa de eliminacin d rur iu p.oceso
un gruPo de diez solicifudes de bienes de iapital a travs de cinco niveles d firmas
pT+ 1 aprobaci* ge"e*r.iaI. Dos de Is, siliciiudes sIo confenn una hoja: de
cubiertg con pginas anexas. enblanco, eri vez dela justificacin eserita r.equerida.
Estas dos solicitudes pasaron por todos los cinc niveles de aprobacin. Esie
experirnelto. produjo_tal. impresin n la-gerencia, que sta aeciAiO respaldar
plenamente la campaa de eliminacin de ls B.
El costo de ls actividades B es superior a lo que creemos. La lecfura y
aprobacin de una orden- de compra pueae represeritarle al contralor st un
minuto, de s,timpo, pero el proceso-de obtenir ega firrna resulta mucho.n*s
oneroso. Examinemos sta situcin detenidarnente.

Tiempo(rninutos) Costo{dlares)
1. EI jefe va hcia el estante pr tomar
un sobre 6"00

2. ,Eljete busc-a,la direecin de Ia oficina

del coitalor r la escribe en eI sobr 5 6,0

3. El jef lleva ei sobfealbuznyregresa

a la oficina 7 .80

. Se recoge la correspondencia, se lleva

al saln; se clasifica/ ) se enva a la
,secretaria del contrIqr 1,800 2.00

5. La secretaria registra la corres-

pondencia yla cofocaen la ca{petq,de,
colrsp ond encia,ntfnte del coiitralor 4 0.60

6;,, Tiempo de espe.ra mienaas el ctntralor

legrlqs-d.ocurnqqtos,, " 800 0

Lectura y firma de los documentos 1 1.20

8. Tiempo dE espera slientras le s,ecre,

taria los procesa s00 0

9. La secretaria reg6fra,l4 sada de los

documentos 2, 0-3CI,

Tofal: 3,424 290

154 MEIO&AMIE\JTO DE I-OSPROCE9OS DE LA EMFRESA

En este ejemplo, etrcontralornecesitaiustific.ar la dernora de 2 das'adicio:rales

de 1a orden d* y eI incrernento en UQ$26.00 de los costos, I-as prdidas
"mpra
,air gneradar p6r lai actividades B son siempre nrlayores de las eitirnadas
inicialmente.
La justificacin para rnantener una activida{ B reqiuiere algunos datos.
Cunto temes son iechazados? cunto dinero ahorla- la ernpresa-cuando se
echazaun tem? Elrechazo de un lt-rn-no necesariarfiente implic un.hoffo Para
U entiaa; tgdo lo contrario, EI docur,{rento devuefto pue-de ge+Fftr.lr}.ay9r
burocraci", ,nav..or d.emora e incrernenio de, costos, Los costos atribuibles a. la.
demora en'el tie-ntpo del ciclo sebasan enla ventaja que tendra el clientesieloutVut
del proceso se a su debido tiempo. Lajutificacin de cada actividad B
"nii"guruen Ia prdida o ganancia.potenciql palt la orga4izacin. Si
ebra f,r*4"*ur'ttas
et ridtaao-.es un:punto deequilibri-o;I actividd sierytpr deber eliminars. Lr
rnay.or parte de lai e{npresa}equier-en u$ rendimiento de 3 a I-so}re cualquier
in rii, Esta nonna ianin ebe aplicarse a la,activi&des burocr4tic?sj "La
.iuru burocritic slo debe mantenrse si existe un,ahom considerable y
doumentado,de Ia ctividad. Aun en este casoj eI EMP debe considerar Por qula.
activida buiocrtic impUca ahprro de dinero y aalizar si existe cuatrquier otua
forma rrlenos costosa de lograr:el qrismo resultado,
La co- mpra de un bslglatb (o de cualguier otro etremenf o-) en Intel,demandaba
g5 p-asos adinirristativps*)r 12 hojas de papel. Cuando la empresa elimin la
ucraa, h compra req,riri oeio pass idministtativos y tin fomato.,Intgl
estim que su ataqire a las actividades-B mejor su productividad" en un 30"/" y le
ahorr S$eO miliones en un ao. Intel tendra qug incrementai,us venta:en
US$277 millones para generar US$60 rnillOrres enutilidades,,

ETIMINACION DE LA DUT'LTCACION
Observemos el poceso. Si se realiZa la misma actividad en diferentes partqs del
;;";;*
^ii
;;; h-tt#;;; aifer""tr iodirid,ros dentro de stq, debemos analizar
u*bas actividades so.n, neeesgrias (por ejemplo, dos bases de datos 13i1ares)'
Con frecuencia,la.misrra infofmacin o algun semejante se genera enidifrente,
prt"i et proce; ; veces por orgaacineS {istitas. ust 10 flo c sum, aI
losp tota'del prbceso, sinoquU tambindq cabid Ia poibilidad {e tener datos
conflictivos qut desequilibra el pioeeso. A rnenudg scede que,un departamento
deritro del proceso produce determinada informacin y un Proieedg: ge_nert
informacin similar {ue se entrega a un departamento diferente. (Por ejemplo, el
departamento de comprqg puede {ar el precio de ,iirr.a nuev4 pieza d eguiqo,
m&nlras,que,ingenir indstriai obtien un precio diferente de rn proveedor de
qdutepat**ent:de ventas t,r". g"ri*rut n prontico mdnsual para el
eiiv del pro'ducto'aI cliente, qu control d produccin distriby" $
"nitant"
pronsticd-totalrnente diferente). Pocui:rtO ia getencia no confa en el:sitem de
informacin, se han establecido muchos prcesos particulares para realizar
revisiones y ajustes. ta gerencia .[eva su- Bropio rgistro de ausencias y el
departamerito d-e relaciones-Iaboralesprodce dtro-iforrhe. Eir el medio competitivo
d.e hoy no podeutos sostener esta uplicaciones ni Ia cnfusin que se g-enr
 MODEFNIZACION DET. PROCESO
x55

cuand,s existe alguna diferencia entrE las dos funtes de datos. La integrdad de
stos tiene gran importancia.para nuestro_s pr_ocesos dentro de la o
"*frr*rr.
podernos sostener fuentes d datos duplicadas que-se revisen *uiuamente.
Necesitamos buscar la integridad de una iola fuent.
' En otros casos existe rdundancia porque los grupos de gabajo nosaben que
la activida{ fa'3e ha realizado o que- el procbso no a ido disuad'o puru .rir,.,rlu,
a las orgalizlcionp-s usu.arias c9 gitput anterior. Esto nos da la'oportunidad
91
nue\amente de mejorr la efectividad general de la corporacin.

EVIUACION DEL VATOB AGREGADO

La evaluacin del valor agregado (EVA) es un principio esencial en el proceso de
modemizacin. La tcnica es simple, recta rrinuy fectiva. para coobrende Ia
\v importancia de esta herramienta, explorarembs inciatrnente el.oo..pfo d.e valor
agregAdo rnediante esta analoga simplificada ref,erente a la fabriccin de un
producto.
Cuando las materias primas submsambladas u otres materiales de subetapas
avanzan dentro de un Proceso de fabricacin, stos acumulan aquello qrd s"
podra'denominar oalor agregado..Uualmeiite,'las erpresas aplicah,un rrfutoo
contable Paa hacer seggipiento al,valoi agregdo,, asignando ddistribuyendo los
costos en qu se incurri durante la produicidn. sto sdenomi4aa-crrmulacin.La
meta 1s aseErarse-de gle el valr del producto final (valor acurmulado que
generalmente se rni de en, dinero) .sea supeiior a.Ios eosfo, acumulados
En los libros de-contabilidad, el vIor agregdo refleia esencial ner*e un
incremento terico del valor sobre y por encimideicosto iniiiat. Ceneralmente se
g.uPone e-st9 valor debe ser superior a los costos acumulados que se han
-qqla 1o largo de cada etapa del proceso
"agregado"- deproduccin. Esto eterico en
lo que se refiere tanto al valor de mecad (que de lo que los clientes estn
dispues tos g p a_gar) 5 al valor de costo (que depencie del mtod contalt utiliza do).
Enfoncesi eI valor,agregado'esel vatrorespuls"del procesarniento; rrrenos el vaior
antes del procesamiento, La representacin rnatem-tica Bodr ser Ia siguients,

VA. =,Vr-V,

donde V'A = valot agregado

V,: valor despus del procesamienfo
v;= valor antes de1 procesamiento.

Existenr lnuchos a$p.ectos subjetivos que se relacionan con eI valor,(por

ejemplo, vllor d utUiad, valor esitico, rr1or de prestigio y valor de impa'cto
cnrzldo)" Algrnas veees esta: cfctefsticas srt tair impiitntes como eI ialor
econmico;r pero, en la mayora de los casos, los valies rnonetarias deben
considerarse cuidadosarnente.
156 }v{}ORAMIEhITO DE LOSPRQCEO DE LA EMFRESA

,No es necesario comprendet esta ldea de,valor agregadCI n glan dgt$e o,

incluso, asimilartodaslas implicaciones delapatrabravaar.Los rniembros del EMP
necesitan comprendi que cada paso de !", proceso involucra, un costo para la
empresa (por jernplo, irabajcrr,gastos,ihdjectos, materials, alrrracenamiento o'
traispoft. En bad etapa dprceso los costos se acu"muln. E-tos se tendrn en
.rl.rri, prrl el valor er, fibros, independientemente del valoi real. Pero la meta de
h orgizacin debe ser asegurarsL de que cadaactividad aporte valor agregado
real asta donde sea posible.Idealmente, Bte debe serigual o superior a los costos
reales que:s hayan riginado. Japbien febemos fecoocr.qu_la Frcepci6n $e
valor frf,pafte- del cliene es independiente de los costos reales en que se ha
incurrido para ofrecer el producto o servicio.
Las ictividades del ialoragrgado real (AVAR) son aqellas que, vistas por
eI cliente final. son,nece$ariat pqra proporciont el'aq'ty.;t*t que el cliente est
esperando. Haymuchas actividades que I empresarequiere,pero qeno agregan
;o; d*ra" ei'iunto d.e vista de las tient4jas iiara el cente (cavides d vior
agregado en Ia mpresa o VAE). Adems, existm otras actividad.es que no agregan
voi
. algur:r.o, por jemplo, el almacenamiento.
---?;i.i;';t-";";;sr;t;do i-i ts un xrIisis de caa actividad en el
proceso de Ia empresa para detrrninar su aporte a la satisfaccin de las expectativas
^que tiene.l clielnte final. El objetivo del Va es optimizar las actividdes VAE

1vtor agregao ri,la,empresai 5i minimizar o eliminar las activjdades sin valor

igregad. la orgunizacidn deb asegurrse de que cada actividad drrtro del
piocso de 1 empresa aporte valor real a la totalidad del proceso.'
" E1,, alor se Abtine d&de.elpunto devJsfa del cliente'frnal"o delpioceso de ia,
entidad, Las actividades gue dban realizrse pra satisfacer los reQuerimientos
del clientE se,considerhn'actividades VAR (valor agregado rea$.-Las que n.
contribuyen:a satisfacer las necesidades del cliente y que podran elim-inarse sin
reducir I funcionalidad del poducto:o servicis, g de la empresa/ se considetn
c rxio activjd.ades sin valo-r agregdo (SVa}. Esta defiicin de valor
independiente de los costos'err que Je incurre pra proveer la actividad.
'El EMP debe revisar toda actividad qu s ieali"a dentro del proceso (o
'ubproceso) y debe haeeise la correspondiente evaluacin: agrega esta actividad
val6r al cliente tinal o a la eurpresa?Existen dos tipos de actividades SVA:

f Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha diseado

inebidamente, o porque-,no frrncion ,como,se'h plnedo. Estas, Abacan
rxovitrriento,espers,peparaeidndel4activ,idad,alsicenanrientoyrepeticin
de1 trabai,o* Ests,actividades serfan iniecesarias para genrar 'eL output def
proeeso,.peraocuff,endebidoaundfinienteprocesoddiseo.Confrecuncit
se hace iferencia a ellas coltio,parte delco,to de la"mala calidad.

I Actividades no requeridas por el cliente o el pfoceso y que podran elininarse

sin afectat el,owtput pata 1 cliente (pr eiernplo; regitrar la entrada de u
docu+en-to)*

La figura 6.1. nos muesta cmo se realiza la evaluacin. Las actividades VAR
contrbuyn directamente a generar eloutpuf que requiere el cliente final. El costo
 MODRNIZACION DEL PRmEO 157

f-eltiempo delcicio decada activdad (tennacubierfo enla etapa de documefrtacin

de],proceso, .3prlllg-4)qe$en anglizarse con respecto al valragregad" orrrrl ri*
valor agregado. El EMP debe analiz cada actividad
{
2!,arcalu aparecen en
el diagiama de flujo 5a clasiflcailas, como activdad v,{& vAE o ve"
Para sealar cada actividad VAE, utilice un resaltador arnarillo. Coloree las
actividades SVA col ytlesaltadorrosado. Alrora, usted ha convertido su diagr*a
de flujg el on arco iris. Nrsralrnentna medid, qqe ls miernbros dei EMf-paso
por ejta etapa del anIisis, quedan atnitos antetl peryeno porcentae de iostos
que implican las actividades VAR. Paa la, *ayof prte d los pro."ro, de la
empresa, menos:de un 30% del cosJo,correspond a ls aetividadei-v.[" errd;

Cpntlbye,oilos
tunctoneq de !o
empreso?"

R'glstrqr lo fderr. Reglstror lo fecho de reclbo l?eVlsln y rrprohocln

Comple,krlq pilfq. Formotos d pedldos ftepQtlclh d.ef trobojo
{r:vesflgcr los,dotos Actuollzor los reglstros de personol Movlmlenio
Reglstroiel reclmo Preporor lnformes flnoncleros Alrnoeenomlento:

Figura 6,1 Evaluac"" del vlor agregado.

158 MEIO{A}d]ENTO DE LO PROCFO DE LA EMPRESA

bastante alarmarrte el desajuste del tiempo dei ciclo en las actividades VAR en
comprcin grn el tiempo total del cicl*. En la parte rnal'o de_lo-c Frr:cesos de la.
*mpresa, 1eflss de url 5% del #enpp se emplea en actividades YAR.
- L$gicarner*e ests indica qgs tgo'and uluy rlnal,y a mtudo lns gerentes se
,*ienten rnlestss cuando tierr-err lnformacin acrra de estas.clfras" Feru existen
varias explicaciones;

A medida rtue la organieacin crece,' los procesCIs se descornponen y ,e

refnrman pai:a su us'o; lo cual.hace que se'vuelvan,complejos

I Cuando se cometen errores, se realizan controtres adicionales pga revisar el

*atput en vea.de caxrhiaf el proceso, Aun euande eI procesa e ha corregido,
freiuentemente l*s'controles siguen vigentes,-

I Los jndividlos lnv*lucradps en el.prcceso rara rrez hablg;t con sus elientes y.
' por tantc, n etieden csn ala,ridad sus requerirniextos

I n las actividades de mantenimiento interno (como coordinacin, aceleracidry

registra*),se emplea dernasiado tiempo en vez. de, o;tar por el rediserl del
proceso.

LJna vez que se hayan determinado elvalor y el tiempo del ciclo de todas las
a ctivid ades, e l Iv{Il de regltrar este anlisis en rrn dia grama d e tiemp a dq'cos*9-
ciclo, como:*e explic en et capitulo 5 ir,eotf ia fig. .2). La figpu S? es En ejenrplo
delaforma coino's'vera undiagr-amade tiemp de costo-ccloc'uando se realtan
Ia* cctividades *i:r valor agregdn, Ias- activid-ades eon, valcr agregadc para la
ernllresa y./o tareas. Ahor&1lk{f dete ar. resBaes a a las sguientes preguntas:

I Cmo pueden optimizarse las actividades VAR?

; Fueden realizarsB'Ia,actividades VAlt a un costo menor y e$ urr rrrerof,

tiempo det cido?

I Cmo pueden, eliininarse las, actividades SVA? Si no pueden suprimirse,

c mo
po dtfa ir rninhiz ar*,e?

f Por qu necesitarnos las actividades VAE?, podemos minimizar su costo

y
su tiemp,* delciclo?

1"#P debe serlsrulr creativa en Ia prsentacin de soluciones-{ 4* debl

dejarue re&ihgir por tactfes .ofit$ la cultr.ra imperant, tas personalidades o el
ambiente

I La repe$cm al #abajo puede eliminarse slo rrtdiante la supresin de las

causas de los efrores
 L{ODERI\IZACION DEL PROCESO 159

1r>
)
7
o
o
()

Aellvldad
Tlernpo dl.clclo

[: Volorcgregodo reoi

w
Elntrt
Volorogregcdo poro
l em-prg-o,
FrFtl Sln voliggqegdo

E'iglir 6;2 Diagrarna de tiempo {erosto-ciclo.

El mov.imientc de, Ios. doctimentos rr la informacin ntieden miniixriarse

combinando operacionesi colocando hs personas micerca unas de otras o
por meidio de la automatizacin.

EI tiempn de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando

cargas?: -abjo,oporruiediu i{e ia atornatizacitr '' '

I El apremi-o.ylps prgbtrernas puedenfeducirs slo alidenti-ficaryelirninarlas

caus rdicirlnnente
I Lios oui,fias V pueden eliminarse si Ia gerenci est de acuerdo
3"60 ME}CRAMIETO N LS PRCCEOS DE LA EMPRESA

I Ias r.evisiones y apqobaciones pueden suprimiise mediante cambios er1las

potrticas. y tros procedimientos

Todo esto puede pCInerse a p:ue'ba. En eIfVIPE no existen \racas sagradas,

Cualquier activdad priede realizrse siempre de una, mejor forrna. El resulfado
final &e este anlisis s un jncernento en 1 proporcin de actividades VAR, tgl
decremento en;la pro,porci. de actiyidadqs V I Ainir-nizaci de las activida{es
Se y un tiemp A& cicto **y reduci-do (,aase ta fig. 6.3)..Esteconcepto es.ta.n
impoitante qu todos los emp-Ieadts deben aprender a utiliearlo en su trabaio
diario. Los resultados sern eficaces.

STMPLIFICACION
T-a smplificacin es otro congepio im-portantg.., la rnodernizacin. Es similar al
bien concepto de\a-sinrplificqcin del trabaiot EqPTemos po tatar de
".,ii.ido
entender el tr.mino. Vjvinos e-n un mqndo de complejidad siempre preselte ren
cre"innierrto" Complejidad significq que.la v,ida tiene n pco mlde,todoi {n{s
partes, ms slsteniasl rns rJlacionei, ms de-pendencias, ms problemas y rns
bbligaciones. Esto se aptic enparticular a los plocesos de la gmPresa. Estos,-por 1o
g"niu; se han diseao para r:espaldar las metas, los reguerimientos y elvolumen
cistente. Sin emb argo, Ia's me tas, io s requerimientos y ei volumen estn carnbiando,
d.e manera que los pio"esos se adaptan esta situacin. Se agregan rns pasos, ms
tareas, rns lersonas, msinterdependencias..Cuando s adicipnan,nuVas tareas-
usualinent&i"n*r, acontinuaciri las tareas de apoyo (pore.emplo, preparaciry
archiv o aplazmiento detra'bai9),,ha$dose elprocgso5ada veTrnls complejo.
El inc'iemento de la courpidad,ger:rera dificultades, crqcientes en todas
partes, a medida que las ctivid'des,las d--ecisionesr las relaciones y la informacin
r"n iut re hacen s difciles de comprender y manejar. En una er de compidad
nir 5 ociente es bsico corip.o*etrse cliva' y',cntihuameat cbn la
simplificacin para contrarrestartra, _;. '
' Entoncesjqu es simplificacln? Significg red,uqir la Complejidad
...
cada v, ea
que sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menos tareas, a menos
iit"ra"pndencias, etc. Esto quiere decir lracer todo ms fcil de prender y de
comprender.
^Cuando usted aplica la simplificcin a los procesos de la empresa,.ey-ala
todps los elementos eln un esfueiio por hacerlos menos complejos, 1ns fciles y
menos dados a exigir otros elementbs, Cuando la organizacin no hace que los
esfuerzss continuo de simplificacin sean u.na parte irnportan-te del Proceso
eerencial, propicia las dificultades y el desernpe mediocre: Eventualmente, la
Evolucin'.a1,rrl de la compleaaa extinguir la capacidad d manejar
- '
efectivamente.el sisterna 1r los procesos.
I.a siguiente lista n.'r *t ertra la aplicacia d'el concepto en las,aclividades
diarias, qrie son relafivamente simples, pero que demiindan muc-ho ti-erypo;

I Duplicacn y/o fragmettacn de tareas. Esto puede manejarse identificando la

duplicaci*y fiagmentacin que ocuuen durante v, aias partes del proceso
 lyJNIeA*' DEL, f ROCEO x63

pera cot*binas luego las tareas relacionad* y elixisar redundanci.as. La

yor parte de las empresa* se impresi:o:ran ante los ahsrrss que pued*.1
hacerse en esta rea.

{r}
U}

()

Actlvldcrd

Tlempo delelelo

*
I l vcloragregudpr,e"ot
Verlor srsods psrcr
l0 smpr*sd !

EEEffi stn vol*:ragr*gcdo

Figrga 6"5. iagrama de tieuipn d* *sts{icl$ er,*es 5i despxs de apliiar eI AVA.

I Flulos complejos y c*ellos de botelta. Estas situaciones pued.en maneiase

carnbiando el orden de las tareas, combinando o'sepaindolas e incluso,
equilibrando,la carga de trabaia quetienen diferentes individuas.

-J

t Mewprand.ss y.orya correspond*ncfa. btos pueden siurpficarse hacindolos

m* cortos, ms diectos, mejcr estru*tiraos, rns * ukorao
"o*pr.rr.uio-1*r.
1? h{IoAhE}ro E Los PRcEs DE LA lh{PEmA.

mtles de horas de trabajo reduciendo el tiempo que gastan los empl*ados ,et
escribir. Ieer e intelpretar la palabra escrita. Se requiere menor repeticin del
trabajn pr:r,el mejoiamimrto qu se logra en Ia compenin.

t Rfwniones. La agenda {enviada con suficier*e anticipacin) es un elemento

bsico de.simpli-ficacn. Los nrateriales,de presentacin d*ben ser simples y
fciles de corirprendet. Deben establecerse ) segur ur-r protocolo para las
reunione 5i los asistentes deben errtrenars:en 1. Lo mejor es hacer menos
reuniCInes 5 gastar menos Sempo e1 cada uRa de stas. No programgjlp$g
conincrernetos totales (t 2 hras). En una reunin de una hora, un 80% del
frabaio se realiza en los ltlmos l.'mimrtos, Colsulte la agenda de la reunin
para eterminar k cantidad de tie$rpCIqtle se necesita. AJgunas tomarn 25
ininutos, mientras,que otrat gastarn 8, ]duchas reuniones se prograrnan
po: h*ras {S:8S a;ir, a 9;0 a"ry}* FracUre o{an1,arlas por minutos (B:18 a.rn.
grSe *.m;. Trate sie$.rye de inrciarlas segrlx elprograma. Esto *rarcar u:-ra
gran diferencia en la forma de reaceioxar def equipo ante sus reuni*nes.

I Ca.rrbinslss activdaws{#rfurss: Pueden combinarse'las actividades similares

:cutivas para hacer ms.stirnultlte I trabaio para Ia persorra que 1o
y para rducir costos, errores y tiernpo del ciclo?

daz*o lq. cnntidad."d.e manipulacones,, Puede redeir_lq ryrytidad de

mansuiaeisnes edi#e xaiombinaeid de responsailidades?, ]a Per?na
gue rali"a 1a actividad, puede evaluai elou,fputpara seguraise de qu ste
iua .ore"to?, puede eliminaruna llamada telefnica la necesidad de enviar
undocum Jstro edificio?, padraremplazarunalista d"*tros documents
procesados las copias de los documentos que se envan?

I E'{|rtinefas d*fss que nCI se utitimtt" Emplea todos los atox que seregistran? i
no los rxsat par {urgistrarlos?, cad uno-de estos etrernentos debe ponerse
a prueba.

: Elimtne cop'ias. e emplean todas las copias de las cartas e informes

comn utacibnale# En la tayora de los casos no se tienen en cuenta. Cada seis
*"r" usted debe cuestionr la utildad de todos los ifrmes:regulermerrte
prgramados, Eav:ILIifl car'ta a los desfinatariss pars. notificarle qe q?o
nfmes ss ulirni*arn de Xa Lista de correspondencia a menss: Stre,eltros
s$liciten 1o eo:rtrario Bo,r'escrito" Infrmeles, gue el costp que iraplica generar
el info1me s-e distribuir por paries iguales entrerlas personas que re*iben las
eopi4s.,e scrpre:rder{ al abseryar cuntssi$fr-mes } rro n necesarios',

I -Rsns los infatw.elesttdavss, Benase r*g ****rets co 1a*' perso.nas hr*

reciben infdrmesrestndres pra averiguar qu partes del informe estn
utilizando y.erro los,estn uando, fonga todbs.lios:infbrmes estndares en
formatos sinilares, Ests reduce etr tiempo que:se enrplea'en leerlos:y reduee
los euores en su interpretacin. Cuando se rnpleen grficas, trafe'una flecha
 MODERNIZACION DEL PROCESO 763

9": indique qu di19;cin es Ia buena" :suprirna aquellas partes de Ios

inforrnes que no se tili2an.

Examinemos rrnejemplodelconceptorle simplificacin: girarcheques,registrar

-
las ttansacciones en ql {iarig y hqCqr,el seguiminto de ios iompfobantes. on el
mtodo manual, tradicional y obsoleto, stas son tres activiades Jeparadas,
tediosas Z que derya1{ grancantidad de tiempo. La simplificacin las cornbina
en na sola ctvidad. Elmtodo se dlenomina s{stema de w sia escrtura oaralos
cheques. usted guede girir
-Simultneamente ".
regitrar Ia ttaitsaccirt en ei diario.Este sislma logra"r,"q"",'r,r.er "it"f"1
* riirno objetivo .bn mer,os
esfuereo, menor eonrm detiempo y qnenores potibilidades de eiror. Igualmente,
sirve paia hacer ms fcil el segiririento de os comprobantes porq* stos se
anexan a un duplicado del .hgqq" que puede clasificars? numricmerite. Integrar
est informacin a una base de datos cmptarieada hara todava ms efectirr-a ta
totalida{ del groceso, Este rntodo ha deriiostrado sr'irna parte importi* ui
proeso/ un iendo tanh.sico.
Albuscarlas formasde aplicarlosprihcipios de lasimplificacin,nuevamente
er,npezramos por formular pregunf com Ias siguients: l

f Est elproceso efectivamente sistematizado o serealiza.desord.enadarnente?

I Serl mS efectivo y rns eficiente un proCeso difbrente?

I Hara una disposicin diferente el trabajo ms uniforme/ ms fcit, con

menos manipulciones y menor desperdicio du movimiento?

f P'uedenprscsarse los foriularios sin adjuntar otros docume.ntos?'

Cometen errores las personas en el diligenriamiento de,los formularios?

I Pueden eliminarse esta actividad o etapa del proceso?

f Puede combinarse con otra esta actividad o etapa?

I ,Po ra,una sola actividad. gner4-r g{t outpulcombinad,o?

I Estn laq instruccicnes-e$ qrra di*posicin inmediata, son feiles de,
comprender y se explican por s mismas?

l Eliminara un proceto de apoyo Ia'repeticin del trabajo o eI tiempo de,

espera?

I itequiepresta activi4gd que.atguien se rantenga oeiosamente en.esiado de

alerta tnientras se realiza la tarea?

,f ervi& u lengr,raje, ms senci-llo para agilizar la lectura y mejorar la

eornp,rensi6n?
x64 re{MrENr trJE LOTROCE D LA EMPRESA

; Les gene.ra ms kabain irnecesario a los niveles inferiares la forma e q.e se

efecta la actlridad?

I Irnplica prdida de tiempo la bsqeda de informacin o d,e documentos?

I Les servira la actividad realizada sto una vez a todos?

t knplican rrayor complejidad las interrupciones en el flulo de tre$ajq?

I Podra utilizarse un modelo para sirnplificeir el desarrollo de la actividad?

f Fluye el ttabajo uniformemente en el rea?

I e eiecat4tl movionientos ixneeesarios?

Y.la lista es cada rez r{rs }.rga,,..

Algunas veces resr:lta dtil inicir el anlisis de simplificaciSn ds las activades
con la pleguntai cule.$ll oa$utt Luego, digee, un proceso para la fnrrna.rns
smple de generar ese autpuf r compare este, nuevo diseo del proceso con, el
proieso orilinal. Dgspus de haber iealizado la comparacin comb-ine los do
procesos, tomando Io mejor de cada rro,
a

REDUCCION DEL TIEMPO DEt CICLO DEL I'ROCESO

Los proeesos crtico de h ernlresa deben segutr la narma etpiriea que nos dce
'que -el
tieurpo es dinern. Sin duda, el tiempo del proceso consume valiosos
recusso*, Loi e,mpos.de ciclas prolongados dificr"dta*.1a entrega d*l"producto a
nuestrgs:clientes e.incrementan-los cos-tcs de alrr.racenarnient*r. llna gran ventaja
que las empresas automotrices japonesas tienen sobre las estadounidenses corsiste
en su capacidad para lanzar u.nnuevo diseo al mercado con la mitad del tiernpo
y del costo. Cada producto tiene una vitrina en eI mercado. El perder la utilizaci+
iemprana de esta vitriha genera un gran impacto sobre la emprsa" Esta no slo
pierde muchas oportunidades de realizarventas, sino que se enfienta a una difc
hatalla eo:rtra un cqmpetidor ya estableeidp",Dada la importancia de no perder las
vitrinas'para los productos, usted pensara que los programas de ilesarrollo
sierapre ie cu:rtpten. Pia; eh realidad, pocos proyectos de desarrollc ce adhi+rert
a su plan,iictal.
I ofetioo de esta actividad es reducir el fi.errpo del cic1a, Esto se. iogra
centrando la atenc{n de1 E}rIF en tras aetividadee que tiene ciclos de tiempo real
piolongad os 1t,p:r,aquellas que,hace* lenta *l proceo, El diagrar-na de flujo de'trea
e tiempo nos ofrece una valiosaayuda par idqqrtificar las actividades centr-a-les-
El equip'o debe obser,vr gl prcscl actuai Bra deterrninar por qu no se cumplen
Ios programas y compromisos, restablecer prioridades para eliminar esas fallas y
buscar [uego las formas de reducir eltiempottal del ciCio. Algunas formas tfpicas
para reducir el tiernpo del ciclo son las siguientel
 MODERMZACION DEL PROCESO
165

f Actvidades en serieversus sctioidades paralelas, Con frecuenciar las actividades

q-ue se realieaban en serie pueden efecfuarse en forma paralela, reduciendo el
e*Pg del ci:lo hasta en un B0ol. La revisin del*cannbi"'"" i";"i"ru
cgnsti{Ie u:rbuen ejgmplo. En el proceso antiguo,la carpeta de camtio pur
a ingenigra de manrfactura, a manufactula, a iervicios de campo, a cogllras
y, por {JrT", garanta de Ia calidad para su revjsin y firma.^sJupt;
promedio de dos -a ;;
dfas para !1cer la rev-isin en cada ur, du }as reas un da
i
adicjonalpala transportar eldocumento.hacia elsiguienteievjsor. Iicto *f
:.uA?io en ingeniela tom 15 dis laborales, 1 trer ,enlaxrasr parq su
tinalizacin. Si alguno de lo-s revisores tena alguna pregunta que generase un
cambio en el documento, el proceso deba reetirs.
v
Al utilizar un diseRo asiitido por computador, todas las partes pueden
revisar" stmuftnearnenie et docurnento y iUnnlnar el tiempo'de trarisporte,
Esta:revisipn paralqla reduce eI tiempo,'del ciclo a dos dis. Otro *r,?oqo"
rr.tenos intensivo en equipos reqtrerirl'reuniones semanale- de cambio. Etrte
erfoque reducira el cii{o del tiehpo promedio a 3.5 dlas e}iminara e* g
5l
parte, la-repeticin d.e los ciclog pr iuanto las pregunta podrfan ieiohlerse,
durantela reunin.
I Cs?t btnr tn sec*encia de las actiuidades.I
diagrarna de flujo geogfico co.nstituye
ayuda para esta actividad. Uuahrente, I utpnt e rnueve u o
"T.q.t |liosa
edificio y lugo regresa al edificio de origen" Los docuentoslse rn rev.n
hacia qlo y otro lados entre departamentos?enko delmisrno edificjo, En esta
e_tapa,la scuencia de activjdades se exasina.para detrrninaiil un cami"
r-euqi{a eI tiempo det ciclo. Sera porible Uten", todas lai frrfi; d.l
.rtismo-edificio antes de,tras-Iadar el dbrumento a otra locacin? Cuando el
d-9-cqlqrento se retie_ne en espera 'de datos ,adicionalgs,
podrfa utilizarlo
alguien tns, ahorrndose d esta frrna tiempo aui Aliln, un momento
pnsterior?

r Reduccin.fe jnlerrupciones. Las actividades crticas del proceso de la

'oga4izaci deben tdrrerprioidad. Con'frecuencia; las interrubcionei menos,
importantes las rela1daru Las persor.tas que traUr;r, er, ior prl."ios
".tti"s
de la emPresa no deben estar ituadas e reas de ako trfito, por eiemolo.
cerca de Ia mquina dispensadora de caf. Los tefonos debenrtrut"r-riho
por alguna otra persona. La distribucin de la oficina debe darles la
oportunidad-de abandorar su trabajo durante los descanso+ ta hora= ae
alnuerzo o al finalizar el da. El emplado y el iefe deben acordr un tiempo
durante el cual el subalterno pueda abajar'sin nterr-upiior,* yii?. "ua
preocuparseporque estas horas se tengn como sagrdas. '
,r Ar4lice la fo_ryp gor.no se utilizael:wtfputparu
Y:Xr::,lf
ver f8yl,q*i4ndel.,tierwp3;;
cmo podra reducirse el tiempo del ciclo. Si la correspqna"*.ii ;!;.G;
a tT,
las:45
g.r4. :u.uu
L0:00
]! a.m., tQqa
00 a.rrt., todaa, ra
a.,1y.,.tod
.n r, si
Ia correP0n(le,ncra
corresponencia
gogesp oniie.ncia Saflente deberfa'locesrs antes
saliente d.be.fa.pf0cesAfse
saente debera anter;'e
rar: 97 ;no
las, a.rrl: el computaoor
Dt et computador procgsa
fi rocesa irr
un nol
informe iemanai eljuevesia
ei ;"""es i;s
las 10:00
1'0
P.m-, asg{ese
.r asegqrese
P se ingreen a ms tardar a las correspondiertes
de
ct. que todos los
quela-ctos^Ios datos corres al pfimer turno del
juves I p.*. i usted pierde'el iutno para eI
tt tl MqORAMIENTCI I}E LCI PR{]CET} DE LA EMPRESA

anlisis del infarme, puede verse obligado a.esperar siete das rnls,antgs de
ffibf, i""f"i** *iet*. i el jefe l*e Ii cortesp1den5f {espr+r del trabajo,
"" de quetoda Ia del d{ se encyentrg en su !11$eia de corylgpone"ci?
}lgg;se
entante q m; tardara las 4:30 p:m. .E?t_ahorrarZ4 h9ra19n el tiempo total
- del eici*., La adEcada regulacin del tiempo puede implicar etr ahorro de'
rntrchcs dfus en el tiemp* total del ciclo.

: Reduzca el m:oam.ento del aulpat, Estn situados los archivo cerca de los
*ontudor"s?, tienerqUe leVntarse la secretaria_para colocar,unq c$al ul
buzn?, o.i|rr.t sitios adyacentes los emplead-os qle trabajan juntos? Por
eiemplo,lse sitrlanlos ing'enieros de calidad, desarrolloymanufactura eluno
ui iuo jl cuando eltn ttabajand.n elmismcproyector o etn crc
"tro de la mism disciplina?
de ntras personas

t:- Arciisis e\ocnci*n.Far realizang: Sl Pf*cesl *i.Fl

e la preg.rnta: Se est
LXol, ciudad, estad* o pafu'adcuados? Cuan$* la. actividad ss efectfta
A;ilg1"1e'p"eau g"n*rrf un impacto importante scbre muchos factotes, Y
,

entre otros,,los siguientes:

- Tiempo del ciclo

- Costo de la.mano d,Pbra
Relaciones eon eI cliente
. Controles y regulaciones gubernamentaies
- Costos de transPorte
* Nivetres de aptitudes de los erypleadus

ll La eiecucn de'la actirjdad en uR-a lqeacln de cpndicio:rg* inferiores a las

6ili;;; il;d oc*s:lnar pr-bemas, desdei$qorrvenie*tes r&*rlres hash Ia
pbrdida de Iientes y empieaos valicsas. El enfoque y las consid*raeiones
a.proceo.
lum seleccionar la ptinia varan enormestente.dq.proceo Iot
iegta general, cuanto,ms cerc est el llroc-esg del ctientn mu9h9 rr,.*ejor- Las
,"t icion*i pufu que eI proceso )r su ciiente se encuentren p:rXinnoso qlUno v
del otro; se,rIcioa". eonecononoas de es-cala, os.to de lmacenamiento,
del,equipo* 1, 'uso* 'Cen,lqs avafices ach.lales en, etr
"*tJ "onsideraeiones,de
can1po,de iar"c-oriunicaciones I siste. r,nas co-mputacipnales; la tendeRc-ia es
[egi a *uchrslugaresms pequeos situado crqf dql prgveedo o dE Ios
di[ntei, Aun ios lrarr'aes deprtamentos especializu4ot de manufactura
(iait*.O"macluinai"i4s, seccin de sldadqra, depsito de herramientas., etc.,)
Ju es dividiendo en pequeas,clu1as de trabajo qr:.e se orgaaixan Pafa qte
se adapten a u4 procego en el cual la veidaera iriprtanck l, tiene eI plan- de
prodriccin. A enudo, las ventalas relacionadas ion la respuesta rpida a las
iolcitudes delcliente, elincremeiito de las rotaciones anualesyeldecremento
de los inventarios compensan ampliamente los costos disminuidos de uso,

Los interrogantgs cornot; deheramos tener un dePartamento de seryicios

centralisads. o nuchos departmertos en sitios remotos!;equler,en un anliis
**y cuida,oss. El diagraira de ftrlf;o nog aruda a tontal estas detef"riaaciones,,
 MODERNIZACION DEL PRCESO x67

geSo decip.in tinal debe basarse en trn? comprensin detallada de tras expectativas
.1.a
dI cliente, impacto sobre ste y comparaci de costos.entre Ias opciories.

f Es:tsblezca, prior:dades. La gerencia debe fijar las debidas prioridad.es,

comunicrselas q los empleados, y hacer el corespondiente segul*ierrto para
con*pto-bar qu stas se cumplen. Cbn frecuenci existe Ia ern tentacidn de
ferm*arprimero las pequeias tareas sencillas; las que un migo.quire oue
realicernos; aquIlag {ue alguien rlos solicit a travilde"una llaln aa,y de]ar
' gue-seos escapen lasverdaderamente importantes. Este es el viejo niense
der,la tueda chirriadora". Como resultao, los proyectos se eicap-un, iit
dinerp,se pierde, y se retrasan otras 4ctividad"r. ^frtulezc:pliorid'ades y
viva por stas.

. Uste{ g.odr pbservar que los mtodos:de mod.ernizacin, en su rnay.or parte,

mejo,.1an-el tier-npt
${ ciclor,y no slo aquello que hemos enumeradb ei esta
seccign captulo,'Esto es neiesario porq
et tieripo del ciclo es muy impotante
$el
p:ra toda ofgqniea,cin y parala mayorla de los dintes

PRUEBA DE ERRORES

Todos tenemos da tras dar,gentenares de oportunidades para cometer error.es y

nos es muy fcil incurri en ellos. Podramoichocar el autdmvil contra el earai;
darle ql perro el,besodelas:buenas,nochqs r sacar l,patio a Ia,espos4 perttoio
hacemos. Es,sorp:endente obewar lo bien {e,nos de3empenarnoirPer de todas
Y:$-Leras/ seguimos cometindolos, Noslevantamos ynos colocamos dos calcetinep
diferentes. Escribimos nuestra fiima en el re&gln quivocado de un docurnent.,
Creemos que.podeuros r:eariz,ar un trabajo .oli uylr rapid", au r, qlr;;;;;
caPaces. Anotarnos una direccin en un sobre e itrodcimos la caiia que no
corresPonde. La lista se alarga cada vez ms. Ciertamente, existen *ir"has
?Portunidades en laq cuales podernos cometer errores, y stos se presentan con
facilif ad. Iaas diskac.cirftes ocsio.naa error,es. tgv.a+ta*J t"lfb+ar_a contestar
una llamad,;y,sg nos olyida qu no,hernos colcado loaanexos anrinciados en el
sopr que estamos poniendo-al correo. Alguien nos hace una. pregunta, J nos
altamos t+ nrre en eI, libr, de anotaiones, Nos sentirnoi.pieri"naor a
entregar,lall txabagi 14 opt-a-mas por seguir el camiho,rxrs qorto cd:r el riesgo de,
cometer, f,rors. Como resultadp,'casi nada de lo que hacemos est exenio de
e;rrsr.Es utur fc.irrcur en url eg"i. Debe4oi pio"*ru*
d; sea dificil
couretr1os. Existenihiles,deforrnas para tograr esto; i cntiad sl estlimitda
po* l imaginaciOrt,
Ls i$ientes son mtodos tpicos de preba d erroes;

r Coloqtie*od1s:Ias cart4s en,sebreconvntanill ptrstiga que gevele elnombre

y 4il"1gci6. Esto ng sIo ahr3 mucho tiempo u *ecuringrafiado, sino gue
tamlin llnina el e-nr'o equivocadorde
+
iarias a personajierentes de us
verdaderos destinatarios.
1SS I4OEAiIENXT pE LCI rRSCEO S LA EMpREA

t Use papel de diferet* calor parq trabajg's dibtintos, 1o gue s*r de atdidad
oara-dirisir la coffesporldenCia al sitio debido. El papel de color, diferente
ii*, cadX da, indic rpidamente a todos lo gu ebe hacerse hoy. Las
iarpetas de diferentecolopara trabajos diverso-stxnsmitenelmismo mensaje;
H *o adecuado de,los co]"ores reducir notablemente el nrlmero de trrore-
I Escribalainformacin confidencial:e4papelpreilrpreso conlas palabra*-'r.tro
haga. copias" en ietras delgadas y ggndgs, e1ada pgin, s rn$s efecfivo,
qu coldcar la paLabra "Conlideniial" enla pgina, pero haga las dos cosas si
con esto se siente mejor.

l Emp1ee listas preimpresas para la distribucin de copias carbn para la

codespondencia reptitiva. Es mejor suprimir nombres para un determinado
envo, gue tener que volver a escribirlos"

I Utilicepapelms largo sid.esea que undeterminado d,ocumentcsea objeto de

atencidn special. Siormalmerite usa PaPel81, X L1", emplee papel tamao
oficlo de mnera qute.l docurnento pueda destacarse,

r Emplea pfogramas de computacin que verifiquen la escritura eortectq

,*.rir" *f in{ut para aqegurlrs de qe en los iitisp comespondientes de1
formato upr"rurl.letraiy no nmersi y vice*ersa. Can estdobIe revisin
se evita una gran cantidad de errores'

I Yerifique que el internrptor de encendido/apagado' de su com utadsr,s

encueitre dn h posicintrreeta de inanera que no Io apague accii te
y se qxponga.a Ia prdida de los datEs, - .:

I Utitice un telfono sin botn de desconexin. Con frecuencia, los colaboradores

oprimen inadwertidryente ei bot$n de desconexiny no e} deretencin, caso
eir el cua! puede perderse un cliente

I Para la p:eserrtacin de diapositivas de uso frecuente, mrquelas cuando se

encue^fren colocadas c-orreitar-rrcnt-e,err elportadiep ositivas. Deslice la matea
lentarrente:sobreelgrupode diapositivasre:sanera guepuedaverfcilnente
si alguna est fuerddelugar o en posicin invertida'

I Fbmenfe la costuR{cacin s-sectiva pidiendo a los srrhalternos que repitan las

inS1ccianes:F.a:a tener Ia seguridad de que las han cmprendid

il Apunte las direcciones necesarias para futura referencia de los ernpleados

t: tftitice Ia evjsi6n erusada ctl&ndo se,"proponga totaliaar u$ rntmer* de

ca,Iumna

I Le se;de glan anda cuestionarse.:

ri quisiera hac'e,maleste trabajo cmo
1o hara?'r iilabore una lista de las csas qrle podra haeer,mal y utilice luego
 MODE&NIAACICIN DEL ]IOCESO . 169

mtodos de prueba de errores pra eliminar o minimizar la posibilidad de

cnneter un eror. Esto sb denominx anlisis negatiao.

EFTCTENCIA EN [ U$ I]E tQS EQUTPO

En todc sI mundo.las persona'b conncan y cCIrnprenden la importancia de la
efr,cienei* de los equipo-s lue se utilirin enlJsec-cie'. e *unufachir; fali" e" los
pro_cesos de la empresa cmo en los demanufactura,la eficiencia del equipo y del
.ambente tienen glan importancia. La mquina antigua de escrbir, tecls se
atascan puede ocsionar s prblernas qu et torno tso en eI taller e"uy-r
aquinarias.
Reflexione acerca de-esta situacibn. Funcio. *.t fotocopiador bien o
permanece desdompueta d,urante la mitad d tiempo?. tnma cop,luu por'b*s
ladgs dgtgapql? Entaso atirmativo, han recibido fo-i erifr,teadcx iistrricciones de'
copiar todos los documentos por ambos lados para inimizar el espacio de
rychiv-ql, engrapala fotocopiadora los documentoi automticamente?,isponen
de audifonos para que puedan tener ambas manos libres las personas que Seben
utilizarconstatementeit telfono?, jutiliza el personal de ents telfonoi celulares
qata nnantenerse encontacto estrecho conlos clientes?, ha simplificado el sistema
de archivo y aknaeenaaniento de documentos csn ei usn det microfilm?, se
utiliaan Ios cdigos- de barras cuando conviene hacerlo?, existen archivadores
circutares g"" p,ia"r ."roii a";;*;il;;;iJu"ll; m' "d"i *"
"i de discado rpido que ahdrran una gran cantidad
empleado?, se_emplean telfonos
de tiempo y reducdnlos errores en los nmeros los iuales se llama .J.r frecuencia?
Actualmente, en la mayor parte de las empresas, se necesita un sistema telefnico
avanzado cCI. caracti*ticas c*nrto hsfere'nif de, llalxradas, contestadores
automticos y dispositivos de indicacin digital numrica. Ha adquirido ya los
tiJtilopro-gtamas d computador que les fermiten a los empleads una ayor
efectividad?, estn utilizado buscpersoo" todos los emptados claves dentro
u" tmi1l
otr*oucin de su oficina. corresponde ta disposicin de sra a
un estndar,estricto trt que a necesiddes Ae'Us colabordsres? El mismo
escritorio no es funcional pra todo tipo de kabaio. El programdor que trabaj con
muchos listados de comptadorneceiita *u orguni.iOy.,n"q.rifio difernteaI
que requiere el ingenier de producto, 5i el empiado usa u co*ultdor personal,
facilit suutilizacinla distf ibucin det escrit'orio?,las sillas de Ju ofi.ir, son las
qtre:recesita* |spersonasel tipsle trabaju o sIo se dlepone,de unmodels un
lanto incr$odo?, le da eiequiio de oficina fabricad"" u*Lru especificaciones al
individuo un senlirnlento d alor y le ayuda i i"o***rrtar'su eficiepeia 3
efectividad?, existen centros de entreiu*iuit".oi"i*o ns e*pi*adds
que necesltan enhenamiento?, har disponibidad de salas.de "*r.iA.
conferencis para
reuniones?, se utilian grficas detolores tomo material delyuda para presdntar
la inforrnacin importank de rrianera que sta se recuetde posieriorinenfe?, estn
Ias salas d.e conferencias equipadas cbn "tableros de esclritura" que translieren
automticamente ta ihformcin escrita der tablero aI papel?
-n_re$idad' la oficina en s {orma parte eI equiiio que usted entrega aI .

earrpleadtl, HaSr muchos faetnrep que debeir corsideraisu-ul el amblehte

"ituUlecer
 N--^ '') \ ff
1"70 ( c, y ##*rr{ro DE LOSpRocEsos DE LA EM'RESA
O 7' :
del sitio de-trabajo,, tas oficinas entajonadas desestimulal Ia comunicacin,
Mantnsalas abier[as y aieadas para estirnular el libre intercambio de infonrracin.
CoIoquJ1as impreroar de trab-ajo pesado y las mquinas fotocopiadoras en un
*tO**"ras ei Ia part exterio del edifici, de rnan-era que el ruido no ditraiga
a los emple.ados., Elimine el sistema de buscape{sonas de,tipo pglante. Este es:
efectire bar encontrar a la personas, pgro.gn ja lnayor parte de los caso,s no
lutifica ia interruPcin qu9 c1sa 3 fa poblacin.tota]t
En Ia ,organilaain de la oficin, la iluminacn y ei color sorr aspectos
rtan{es. ton, tecihto y. de u:
y,_d*
importanies. Yn tecihto
frecuencia, trr:r,
Con.frecuenciar, oscuro;, desreglado
:ecihto ,oscuro;, desreglado y,.. apcto
apectO
tfabaiadore'cmetn eirore., I-as, oficiiias,
urs* pe.s@s. Gran parte del trabajo
rr ei uso oe ios Js. Lus
"t"oir v elos colaborado.es ca*jiian tomados de ia mano. La oficina
;il|1idinr, -miia etcansancio de los,ojos. Consrvela limpia y ordenada.
"ttrufuuio
finte y- redecore iort fiecencia.'HlEu gue los.'equipos de ernpleado.s escojan los
colords. Despus de todo, se trata del ambiente er el que val a conv.iirir. .
. o Ee otvide de Ia rnaS impoitant de todas ls eficiencias: la eficiencia de las
i personas qore,.rsuaimente,se enoria vitafidad tcnics. El entrenamiento r la
lducacibr, ion una inversin que se hace en el personal y en Ia organizacin y que
pagaaltos dividendos en t'rmihos de iealtady redimient-o. Lq educacin mantine
iu o*p"tencia d.e su personal, as como et tbricante y el aceite se utilizan para el
manteimiento de srfautomvil. Su mayor ventaja cornpetitiva es una furza de
trbicbinntrenad. Sins,tarlaorganacinnopuede?etdecategormundiL

TENGUAIE SIhtFrE
L rnalr part:del material seiito eh las empresas mod-91t1s no puede leerse o-
.*prndrse fcilmente. Despus de una mrada superficial, ste generalmente
se flva alarchivadoims cercno o,l basurero. Mientras el rifirio'acelerado n el
mundo ctual hace rs importante que nunca la informaciri precisa I oPgr$Tuf
ta ealidid del, material esito en nnuchas entidade permanec en la edad del
oscurantisrnti,, La'{otma de esctiblr es pc'I1lPr, rdundante; indiiecta/ vag y'
.*piuia. Un crltico dec{a: "COrr.,mu"tii fdeuencia,los itomes: de,1A eIxtpieA
careiei de todo,rrtenos:d tfirafto''.
'- Ui fnf nbcesita eaiu.arlos documentos que Actualryrente e utiliz.n en el
proceso a fin de V-erificAi que stoe sib-An pra eI usUario.
' gumos algunos fac'tofes importantes que le ayudarn a simplificar sus
comurucacl0nes:

I Dtermine el nivel d lectura y comprensin de su audiencia. EI documnto

deba eseribirs ,de. rnantu u" tdos ls lectores puedad. comprr'tder
Icilrmnt el mensaie; Si un lector tiene un hivel de conrprensih
correspondiente al grao octavlr prepare eldocumento para el grad sp.14o:
Si su audiencia cuenta con grado de la escuela superir, no suponga que todo
pi:.eden ler 1., Comprendt a nivel d.el. grado du0deisio. Lo niveles d
iectura y mmiTrensiSri de muchosrgraduaos universiiarioestn por debajo
 MODERNIZACION EEL P.OCESO 1rt

del grado dcimo; cuando el ingts es el segundo idiorna, a menudo el nivel de

lectura y comprensinesmuylnferiot alivel general de educacin. Cuand*
escriba para personas cuyo segundo idioma es t ingls, Mgalo a un nirel tres
ffaqo-.s u{eqor a su nivel general de educacin y uice ni-camente blprimer
siggificado de preferencique aprece n eL diicibnario, " '
r

I qu6, tan taariliariada est Ia audiencia c.n tos tfi$,inss y abroviafuias? A

menos que sean esenciales'para el trabaio asignado, nb utilice jerga ni
trminos nuevos" Si es necesario usar estas palabias, asegrese de definirlas
con claridad.

; Todos los nnanualgq de procedimientos, qne tengan oo, **t *in superior a
cuao- pginas) deben-empezar con uri aiagrma de flujo que cntenga
sfmbolos de notacinparaguiar al lectorhaciailprrafo detillao dentro del.

I Utilice las siglas con cuidado. Es nnejor repetir Ia frase y ocupar un espacio
. algo mayor,' que usar una versin brevda (por eiemplo, lerencia de la
calidad total CT- o mejoramiento de los proceios d Ia dmprsa-MPE--).
No fuerce *l lector a aprender una nueva sigla" a n* er que sta s utilice cott

stas se definan en el fqrrylato,

-
*acuencia en todo el documento. lams eplee abrevtrra a melrs* {[a&
'

escsibe na n*cesita gue sea extenso Fsra *er buett*. Yamcs'la

"lo:rgit-ud
"t*-e31se
de los siguientes documentdsl ,

ocu'mente Nmero de palabras

ElPadreneskCI r
lX*z:Manamientos
I"cs ft
Gettysb,urgl
Discurso de 266
Declaracin de Independencia de los EE.UU. 800
Programa de evaluacin del sistema .
adlninistatiio de contatistaa dei
gobierriode,lss .I;I1" , Sg,$0S.

B" A. tlarifesS, 1985 trearnlininglT.ailorihg onferencer Los

Angeles, CA.

* I, l las T Brrne discurso

reaadopor el presidente Abraham L{acclrr r! 1? de norriearbre
de 1863 cuandq consagr el cemen:ie Naio**l de Gettysbr-*g,
x72 \,EIORAI,EI\ffO DE LOS PROCEOS DE LA EMPRESA

Formatos
Usualmente no dedicamos suficiente reflexin a 1os forntato-s en el momento de
elaborarlos, Se hacen muchos es,fuerzos innecesarios y se cometer.r nuchos erxores
debido al diseopobre dstos. Elbuen diseo de los formatos nos exige ufla grrt
caniidd de refleiln. Este doeumento debe explicarsepor simismo. Lainformacin
deberegistrrs-e slo Una vez. Todas las abrviaturai.deben deJinirse dentro del
formato.
Fodta un buen formatr establecet la dif-eencia entre el,xito 5r.e{!aasgZ
. Cuaii&o tg,,agencias de-I gobierno britnico centrron su,atencin en el diseo de

formio:s, ioerrores delcendieron verticalmente, y'Ia productividad 'aument6

considerablemente. Por ejemPlo:

I l Departamerrto de Def*rsa de la.Gran Bretaa edise su forrnlg para

gasto de,viaie. EI nuevo formato red.ujo los erores. en ul" 5,"/"t el'figmpo
equerido puasu diligenciarniento, en un lTol.r,yel tiempo de procesamienton
en un 15%.

I A1 redisear eI formato de sol-ieitud de ayUda legal, el Departarnento de

Segurid,ad:Soeial de:la Gran Bretaa ahori.ms,de, dos millones d.e horas
anuales en tiempo deprocesamiento

ETANDARIZACION
I-Ina tarea especfica que el EMP debera abordar se relaciona con la exactitud y lcr
decuado deifa docuentacin que cube eI proceso, CCIn f.recuencia los proceso
de 1 ernpresa no, estn tan 6ien documentados conlo los de producci:r,
Generalmffe,ur,rpieqesodeprduccinincluyedoeur$entacincou,rolasiguienter

I Una serie de prograanae detallados de. acciiin gue especifuan. todas las
dimensiones y montaje deLproducto

I Especificaciones $etllada que cublen todas Ia eoluciones qurnicas, o de

otrbs procesos aplicados aI producto

I "InstrueciOnes de trabajo", paso a paso, que indican e*actamnte en qU

secuencia'debe realizars-e cada operatindlproduco, en,qu niqu'ina y en
qu,departamento

I Una serie de instiucciones.de:inspeccin y/o prueba qe especifica en qu

puntos exactos de la produccin producto deb e inspeccionarse y / o someterse
el
prueba; cmo .dUe [evarse cabo esa inspetcin y/o. prueba,'y los
coirespondientes criterios de:aceptacin o de rechazo.
 IvIOfr NIZ,,CI.N $EL FRQCES 1v3

t Llrl plf|r de entrenarnie*to gug'd.*firy las tcnicas bsicas y el ejecicio

especlficc de lareas debe sumfustrreles a los empleados, arrts de dalificar
para realigar la Correspondiente actividad.

-de los procedimientos de trabalo qs importante para

-Ia
.
estandarizacin
verificar qe todos los trabajadors, actuales futuros,
y utifcenlas niejores for:lnas
Pa1lllevar actividades
a cabo relacionadas con el proceso, Cuando cacia persona lo
realiza en f*rr$a difelerte, es muy dife, irriposible, efectuar meoiamientos
?i to
importantqs denyo del proceso. La estaldariaaciBn qs uno de los prirerCIs passs
para rneioral cualquier Froces. Esto se logra mediante el uso de procedimntos
acertados
Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte d.e las actividades.
?t* muestralr a,la gerel!-iu,l, afos colaboradores ilrr funciona eI psocesb y
cmu se ejecutah las actividades. Estos procedirrrientos deben;

: er realistas con base en i.n anlisis cuidadoso

I Definir responsabilidades

T Establecer lmites de autoridad

I Cubrir sifuaciones de emergencia

I No,estar expuestos a diferentes interpretacianes
.;r "

I Seg, de feil cqmpr,ensirl

I Eplicar casa qno de los "doiumentq, su obietivo y su utilizacin

T efin& reQuisitos de entrenamiento

I Establecer estndare$ mfuin ros de desempeo

Con frecuencia los procedimientos incluyenun diagrama de flujo, adems de

las instrucciones escritai.
Todo el personal debe recibi copias y, posteriorrxrente, debe entrenarse en los
procedimienos. A rlrnos que esto mtodos se cor.uniquen debidamente, no
tendrnutilidadalgtrna.Igualmente,Iosprocedimientosseddbenrevisar]ac*uaii*ar
con regularidad.
Aungue n9 s rteta del EMP.generar gran cantidad 'e papeleo ad
.innecesario, tivo
existe un forma ptima d reelizar una tie y sta debe ser eI
"estndatrI'. Los, esindares imbin establecen lmites de autoridad y
resp.onsabilidad y'de-bEn'comlrnicars alos empleados. La estandarizacin requiee
que l_a dr:curnentacin indiquecmuy'a a efecfrrarseeL,procescr, qu entremriento
requiere *I personul y.* qu consiste el dpserrpeo aceptabl,-
174 MEJORAMIENTO D LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

ALIANZA CON FRCIVEEDORES

Todos tros procesos son altamente dependientes _dqpersonas externas alproceso
oue propoicionan nputs en forma de materiales; informacin y/o ideas. Antes de
rtg,r:ii ahelante, necsitamos examinar elnputde cada proceso Para dar respuesta
a Is- siguientes Preguntas:

I Necsita realmente el proceso el nput?

I Etr ste enel sitio apropiado? ' '

I Se encuentra ste,en,el.nivel apropiado de calidad?

I Es correcta la regulacin del tiempo?

: Se recibe ste en el mejor forrnato posible?

I Recibe usted nrrs de 1o que necesita?

As.como su proceso. es un proveedor de products f/'o servicis para su

clierrte, las persons que proveen un inpul a su Proceso se convierten en sus
oro.r"Ldorr. En esia r:elacin provbedor-cliente, ambas, partes tienen
iesponsabtridades- El.clientE (pt. tiene_ la_lFsponsabilidad, de sun-rinistrar.le al
prdveedor unas especificaciones del input debidarnmte documentadas, que definan
irecesidades y hi expectativas, El pioveedor debe revisar cuidadosamente las
especificacioies y estir de acuerd.o n que. pueden cumpl.irse. Si 1o se satisfacen,
uJted necesita trbajar con elproveed.or par comprendei qu puede,s.unlnistrarse
y arudar,le al proeedo a^elaborar rin plan para meirai su autpu en ca
necesario
El cliente jams debe pedirms de 1o que necesita nims de lo gue utilizar-
Recuerde que iada es gra'friito. Todas las cbsas le cuestan algo a Ia orgarizacin
que las ggnera. Es poslble qqe ef_ procesg nq pa.gqg directarnente, Pyg las cosas
drrest"r,i*m-po r efuerzo 1 alg$ien, enalg{n qi.tio. N,ttca pida ms de Io gue va a
utiljzar. Ser, n desperdicid, Adems, I dienter t-ieneJa ,responsabilidad de
surninisfrar,atodosloepoveedcrgs-nretroalimentaci6nguemida eldesempeo'
' de. los prowed ores, re.rsas,'los, requerimientos, acordado.
p$oge,sivo
"Pregntese eel.iny$'ss: realmente.nesario' Hable.con,la-s-
Pergn3: qug lq
re,"'ben,\/gA cmoloutili2an, Fregunfe qupasar sietrlas,rp ecibieranelinput.Sii
upfed no,pagp diiestamente el igfiutovaia liasfa donde ei Proveedg;y PreS4tele.
cu*o Ie. eesta generarlo. Postgrione.nfe eornpare estos costos, con el valo
aqregado del procso a travs de estos inputs.Trate de etriminar eInayor nmero
{e,,ibuts parel proceso. Cada input repiesenta en su proceso posibles demoras,
probiemai
-piensan ;, cosfos adicionales. Usualmente, Ias,personas reciben-d,atos porque
qu stos se generan para otro uso, y- consideran que tendra muy Pgco
'iosto adiiional'la aparicin d-e su nombre en la lista de copias a carbn. Con
fr"arr*.tu,los ihfbrines,se iustifigas son base en eI nrimero de persona qrre'los-
reciben, no teniendo err cuenta eI nri:rero de personas que los utiliean,i
 MODERNIZACIO DEL PROCESO 175

Ingresa el inp.ut Lt- Proceso en el sitio debido?, puede el input entrar al

proceo,i n g,uto difqrynle que tr9 harfa ms efetlio y/o fo simpfificarial,
af.Ue{e acerse llegar ms tarde con el fln de ahorrar alrnacnarniento,'meiorarto
y/o darle rnJierpoal grov-ee{or para Ia preparacin de su autput?
Recilg elinput en el mejgr formato? Puede perdsrse q$a buena cantidad de
tiernpo por lamanera en la cuI se enva elinputiciaelpioiso.'Confrecu**ia"u
ncesarjil psar de un fsrmato a stro los dats del inpr - ualadarlos de un listado
d5ggafutador a otro. hacenmuchas ltamadas telbfOnicar porque nadie contesta
Se
el telfono y. porque no se encuentran las personas que sb ncesitan" Algunos
mensajes valigsgs se transmiten mal. Se pieide tiemp porque debn
vofuminosS infotrnes p,ara n.ontrai ta iiformacin ie{"rid-u. Muihas"r,alLars"
veSes, el
menaje plede co4q$c1rse p9r medio de li disquete o por tinea telf,54iga,
T""hq mejor qge 3ldiante un docsmentU impreso. l provedor debe dspachai
e1prp{uetoenlaffnnamprovchosapaa-e1ciierite.,
' La,
9ry4 Aitld de la lianzX la cbnstituye el proveed.or, Este tien I
responsabilidad de entregar productos o servicioJ.oiortunos al proceso/ que
c.upplan-o sobrep.as.en la espeiificacin docrmen-tada,'Adems, Ioslroveedoies
delen,esfor?jrse C-o-ntinuamente por sumiaistrar tal,esinputsq un costi redrrcid y
a Io rnq altos- niveles de calida{ y- asintismo, tienn la responsaUitia d
corn|rendjr realmpnte cryo se utilizan sus lnpufs. Con frecuenia, el proveedor
pued raltzar un ieVe cambio en su ittput, el cal generar un impctolositivo ,
irnportante sobre el proceso de la empresa.

MEIORAMIENTO DEL MARCO GENERA.L

,A.unque
este captulo sq ha.centrado en Jgs cambios incrementales qr.le deben
hacgrse procego actal, existen idades en ts:'cualei esios enlgques no
fl lport
generanlos resultados deseados. Normaknente, esto ocure cuando el proieso ya
a sido
leiorader, >l hay poo que,ga.ri,a.* rrn r,erhai*eriro lt"ri;;- ;;;tG
casos val,e
! pelq dar unpas,afrs,y _observai elrmfcogeneial
Ije tcnicd delryarco fenell reqiere qge ei EMP s* lalgfl del pr*ceso que se
sjgge hoy y defina cmo sda e,[ proeso peiftito,.si n exisiiEi;'ra! reiiconi
de la organizacin actu aiy'/o dei proces. Ls, velqjas de este foque seran;

I EI E tendra una forna pafa crearnuvosc,onceptos

f ft fMf tenCra- un nueva visin del pro(pso

I EI EMP podra centrarse en los factores fundamentales de xito

f EI EIvIP podra desarrollar nuevas opciones,

I El EIvIP ppdra -superar las acttales barreras,erganiqcionales

La tcnica $9 mejgramiento del marco general es un rnedio muy efectivo para

generar' qg cambio sustantial, en nuestra folma de reatiar -negocios,
176 ME}ORAMIENTO DE LOS PITQCESOS DE LA EMPR.ESA

AUTOM AT"IZ ACIO N Y/O ME CANTZACI ON'I

trrrobao-Iemntr,usted,yahayaobsenado enla etapa demodernizacin delproceso
las oportunidades para aplicar la auto.matizacin en la oficina, puesto que la mayor
part de las organiiacions utillzan computadores, al menos en algunas funciones
e h ernpresalAdems, en una etapa temprana de su anlisis MPE, es una buena
idea em'ezar a pensar en la posibilidad de automatizacin, porque los mejores
sistemacompufacionales son el resultado de una planeacn de largo plazo. tglo
la advertenci es: no carnbie su operacin manual, hasta tanto no la haya entendido
n'.astante bien, demodo que funcone unifrmement No inicie'unaatomatacin
eft"u has cuand.o'pueda hacet -ur.'* anlisis. completo, de' lo puntgs fqgrtes 1,
dbiies del sistema e-xistente. 'Teng oiernpre piesente, {1re fodo sistema
cornputacional es Blenarnerte capaz de generr, velo.cidades quprahl$a$a,
tantb un importnte lfraterial e apo-fo csmo bagura -ernpresariali De l'
automati aacidn de, un desotden'sIgobtiene
se: a celerado.
otro ms
La,automati2acln efectiva de,na operacin requiere trabaio de equipoP.ol
parte,delas personas de toda la organizacin.Corrlo sucede con otros aspectos del
itg, li auiomatieacin debe estr bajo e! sontrol {e.pg:soal responsablq d.el
p,ro"so d,Ia elpreqai con-Ia colaborcin plena del EIraIi-. Cogo"jemplo 1" 11
inrnera ,de hacr sta aetividad eficientemenie, vearnos el xito aleansado-.e-n Ford
Motor Company
Hace aguos aos,loscosrtos deadg,uisicinenForderanespecialrnenfe,altos
por gran iantidad de empleados relponsables: de.los p?gos a proveedoes.
Ia
Despus de reconocer sta como un rea para mejoramiento, y de analizar
alieinativr, la gerencia de Ford decidi intalar en"Ios muelles de recePcin
terr-rihales.decoinputadorcapaces deleerlaspapeletas delempaqye' T-atecnlogfa
para leei papetetai es un sisma ms compl"i" y similar al mtodq que s.e'UtiliA
Ir. ts lecto* piicos de cigos de barra'en-Io superrnercado-s. Aliora, cuando
ueg, un p*dlor'un tabaiadoide:roid hacg que,e1 cmputado-r lea Ia papelet detr
enifiaryi, eI computador confirrra que .el p-recig- ae Q flPelefa es eI ge'.For$-
acbra pagai 5r, tn pronto,como se verifiCa todo en e-I-sistem comptacional.
salen los ce,ques aIomticament escritos- pox gtra mquina:
El meioiamiento produjo gran emocin en I.qs proveedores de Ford. La
,educcin d" puror pro"uJ5 las opeacionei utoinatizadashan dado como
"*
resultado p,agge ms rpidos y precisos. La gerencia de'Fo-rd tambin 5e mueqtra
complac-id;, reduio i,r, ur, Z"1" d ni*ur de funcionarios abrumados por Ia
tare de aprobar y'gitar cheques. EI xito de estos cambios dependi de la
L^irtdrrtE entre lai personal pertenecientes a s rea de compras,
""ru"ru"i"
rnanufactura, finanzas, servicios de informacin, personal y del sindicatot Antgs
de:irnpaitirr su aprcbin, 1o,ncargados,de tomar las decisio{Iss En etr rea de
finanis queran convencerse de quJel ahorro en dlares, resultantg del, nuevo
precedirrdo sprba,la prdi& de'inters bancario.'po,tener q.ug hlcer pagos
mS rapidos , eiectivo a I9, proveedores' Lo departamentos de finanzas y.

*Esta seecin fueprcparada por Bruce'D, Sanders, PhD. Para myar inf,ounacin sobre tra
upfi.uiiOr, de la Lto'matiz.iOn, recornertdarnos: su liio titulada Conittuter Confidewe:
Iiuman Approachto Comyuters, Springer-Verla!, Nueva York, 1984.
 e{opExNIzAoN DEL PRCESO 177

senicips de iiiformacin exigieronmtsdos de verificacin paxa prevenir fraudes.

Los representantes del sindicato insistieronbn. que la prdida d. e*pleos deba
cornpenarse mediarte los programs de reduicin l de reentrenalniento del
personal. En,todas las dependencias se:hiec evidente que el proceso'de,pags aI
Proveedor slo poflrQmjorarse nftediante la confianz y ta inutua coopLrcin.
En este esfuerzo, el trabaj en equipo es esencial.
, omo- pryt* del MPE, su,E-MP eiaboran diagrarnas de flujo, Gracias a stos,
usted puede detctar varia opetaciones que,podan automaiiiAise. Al decidir
por dnde empezai, busque ldsiguiente: -
:

f Operaciones repetitivas que rnejoraran si se realizaran con mayor rapidez.

Los cornputaflorgs prestn eI mejor seivicio en la pronta eecucin e las
tareas rutinarias. Por otrparte, alaspersonas selespiesentaioportunidades
de variedad y de cambig a"' ri.- "irug"" el'itrabajo r;.ii;; ; ;
computadoreq en especial si desea resultadds rpidos.

I Operaciones" que mejoraran cuando las perso.nas que se encuentr3n

fsicamente aisladas se comunican con mayoi rapidez. L"r tipos ad.ecuad.os
de sistemas computacionales permiten h psibitiriad d entregar informacin
$ireet41ne{e al {epartamentd de mercad Ae iu organieaci. Estos sstemas
Ie,ayudanI trabajhdgq que encuetra un er{or a ntificar oportunarnente al
respo-nsable.

f Opera.cionespara,las cualesexiterrcomponentes desisfemascomputacionales

esfandariad.op' Quiere rescuchar alprnas historias de, terro? Comience
entoncespor averiguar qu sucedi cundp algu,ieneligi6:hardpqre,y software
no convencionales para eI camputador. Para vitar sus propias hitorias de
horror, comieqce por automatiar aquellas operaciones,in ias cuales puede,
utilizar courponentes recientes r fcinente disponibtes,
tos, sistem. cgmgutacionales pueden, utilizarss pra facititar l.as
comunicacionesentrelos entes y la **t'resa. Para mejorar utingiixo depedidos,
Caterpillar Industrial Inc., un fabiicante:de montacargas y tractres, s cbnect a
un sistema de telecomunicaciones. Actualmente,los centts puederi instruir a sus
computador-spara que se comuniquentelefnicamnte con aterpillar r soliciten
un formato de pedidos mediante un terminal de computador. -Esta structura
rstrrciila det forrato permite_a Jos,cfientes iirlicitaf centinareu, Ue p*iesiii;;
"qtfuir-ng accionamienio detedas, Los erro1et y demoras,en e despa&ose, reduqen
de modo significalivo, por cuanto los p"i,r enuan directamete.
Debido a que.Iix. computadores iiener gran cBacidad de alinacenamie:rto
masivo,Ios registros de problemas pEden cpturae y analizarse; por tanto, !a
flgrs.gy.resPonsable puedq recibir la notifiacin cotespondient. Pero una
finalidad mejor,consiste en detectar los problemas tan pror,io como se presentan.
Alargas distancias,lossisiemasrcomputaonalesutilizan'redesdetelecorriunicacin,
qu{i enviando sea1es por las lneas telefnicas o repitiendo las seales de un
satlite en,6rbita estaciCInaria" Entre un edificio o grpo I de ellos, log sistems
compu{aci0nales se comrrnican pOr redes de rea tot.
t'
I
L78 ME]ORAMIENT DE LOS PRSCESOS DELA. EMPREgA

Honda, una. empresa fabricante de automvitres, utiliza una red de

corirr:utadorls para el iraneio de inventarios. Cuando el funcionario encargado de
;;;i ;,rnu irtribuidor coloca un-pedido en un terminal de comp-utador, el
^=irt**u inmediatamente selecciona diel almacenes de depsitos a nivel regional,
i" ;"rl acelera el envo, de partes. Esta autornatizacin de1 proceso tambin le
aI alcance de'la man!', pqe
,"r*it* a Honda tener,una meno cantidad de partesencontrarse
oq en una bodega, probablemente pirede en otra' Una red
ri"iifur en Digital Equiph'eirt Corporatiori redujo a la mitad el costo de
";st
*-
mantenimientode los inventarios fl un periodo de cinco ai1os.
ft;*biou.r* con un sistema-coinplejo de o"ase de. datos; lis-rgdes-de dgsaber
."*j"trd.r iacilitan a las peronas recupe-rarinformacinsinnecesidad preguntas
. en qu sitio se almcenada. Las respuestas a -sls
"i
pueden estar'en rro disc-o duro enlazado a uri- eorriputador personal. derltlo deu
"cuer,tra
E;;**Wme o encualquier otrapl{e. Todo lq q-ue tiene (ue'hacet'es solicitar la
Iofor*r.n. fl, sistema etecta ei sitio donde' sia se encuentra , I La.rnanera. de
-n;iari al suterrninal o impresora. Usted,.o.btiene lo que desea.sin $em"qra Sigu:ra.
Haga,una combutLa.i'-r de telecorriunicaciones, redes de rea loc"alv sistgrrys
gerenciats de base de datos" Enseguida, intercmbielo-s c.on un tigg- de tecnologa
fiue *aotenga a las personas en r.tacto ---<ouip.utadores porttiles- 5r
tendr
- combinacin
una muY Poderosai
*tUizandocomt'uiadprespmttilesylneaatelefnicas,l-os-reBrgsntantgqe
oerrtus,de lfewhtt-fackard peden obtbter rpidamente del manfra.rte de la
,emtieui;-tu i*or*acin que,heeesitan. Esta tecnologa ha re.ducido el tiempo. de.
lastitas en rns de un S,/4 deiando tremo adicional parn hacer c,ontacto con 1o,
iitd, Eiri**mutambihpeimite alosiepreseniantes de'ventas obtenerhisioriaq
& r y condicin db tos pedidos,'inientras se snftlentran en la oficiha del
""*ntas
cii*"t*i:ft.bno-deia de serel de prsuadir un cliente pot:enci Paia cqrrvertirse en
una eoUAorcin'con t; de est modo se incrementan l satisfccin del cliente y
las ventas..

Metas de la automatizacin

Lo nics constante es eI cambio. Esto es particularmente., cierto en el cas.o de la

autoatiracinoParamuchosproauit"srls:fAbricarte-s,d.ecq-rnlp4tadores planean
* vid "''mrrrdes. de treq aos,, A,lo1t-res aos {elsu ,la{rzamiento, ei
i,ariwore,se,hace osoleto., Los vendedor-es de sOf$aredeb.e1 haeer frente a,elientes
"lciu.
qu.han Jompi.alunproglama slo, para.ver qLe se lanza ma versin actual izada'
*,nat cuattta" enraas'-Estos'provedor'es p'lometena }o:co4prado'es nuevas-'
versiones por,gneosto,+ominal,ios bancse dt datos,,comerciale-esopilacio.nes:
Ae info-rmbein ,sumi{xistradas'por proveedores externop- crecen en, alcqlce-
iacilidad de"*o cad mes,qe psa. Para el consumidor de autograti2aci:r,'Io
".n feativo, ef cu-rto,
q.re estu o ,r1o,.s a. costo puede, s,er rrtlty' econmico, el ao-
t$til5;raruna
condicin estdb-le en la automatizacin dela oficina sea hacerlo
por sierirpre. Al igual que otraq decisiones de MPE,la automatizacin consiste en
ii",a s"ii de eiipas, esde donde se escuentra ahora hasta, donde deseara

l
N MODERNIZACION DEL PR()CESO 179
d
J
,$ estar, aceptando que los carnbios ocurrirn, inevitablemente a medida que usted
avanza.
{* (.

d Implementaei6n de Ia automatisacin,

(\\"
\t?
rr !,a EUtoil-atizacin exitosa se basa en proyeitos piioto con p4rticipanteS
involucrads. Lo proyectose seleccioianprqemes[iansignos dG oportnidad
f,(
{r!" -
a quienes f*+*11eg.aue"'r9
tengan Ias aptitudes, ca y.a **
de ,automatizacin, Los participantes dben seXeccionase.?on isu'l
isufu ruidado,
"uiiia",$S'
varnent la autointizacin- A lceaa
\ prometedor uop Los
organizacionale-s-s.e re nfu{vite a
aqiretlos in"ai-i"i'qrrg le da{ur,, ..rJlquier tipo a@aaa.
fUot,"ut".qp,,dd
o que uste'd n".dritrr durante la ejecucin el
profecto..AnrnF@quies,eselhechodequeestoiempleados
frecuenterrlnt c&recen d,,credibilidad entre stl'compaers de trabajo.^
Cuando haya seiccionado _el proyecto y ,las so'ts, trnese'el tiernpo
necesario para proporcionarles el:ffiecuado en las operacones
automatizadas. Un1 vez que usted empiece, avance.en-forma parqlel..Es decir,
mr,rtenga en funcionarniesto el antigo istema mie:ttras ensaya Ia nuva
atomatiZacidn, Dgsde una perspectiv de manjo de,,sistema., esto le,permite
utilizar el output del sistema ntigtio para reVisar el ou\t del nuvo, Si lo d.os no
coinciden,hay algoque necsita de arreglo.
-el Desdeunaperspectiva
hum-ana, el_avance paralelo reduce -imp-iica de administracin
estrs que el carnbio para loE
empleados. Ellos sienter, que pueden regresar al siiterira clnocid ecs ncesario.
Pero, por encima de todo, mantenga una firrne concentracin en la meta de
MPE. Esto es Io que se hace en America President Lines (APL). La meta de.APL
es desarrollar negocios ilue les aseguren a los clientes que recibirn la enkega
prerdecible:r oporhina dsus embarquqs, Para respaldar etta meta, elpersonal e
mercadeo utiliza un red de compufadores desktap que identifican a-los clientes
m' ,rentables de APL en los mercaos;ms luciatvos. Entonces, Ios recursos
valiosos: de APL --$uques, carniones, automotores y personl- 59 dedican a
garantizatles eI mejor d los servicios a esos principalirsiorrrpaneros de equipo,
Por ejemplo, un cliente Que desea conocer la u6icacin de un embarque pede
-
telefonear a un cmputador de 4PL conectado a una red de satlite spcial y
cadenas de,coimurcci.n consu"base en tiema. En el curso de diez seggnos;,uni
v-'oz generad:a, pgr'el co.mputador confitma la infurmacin con uria respuesta
precisa.
APLI g encueifa entre las po-cas -{irnFres.as internacionales de transpgrte
martimo que se mantienen prsistentdmente rent4bles, U.S. Lines'Irr..,
anteriomente eomparable co:r APt en muchss aspecios, ha salido delnegocio. En
1986, el volumetd6'carga marltima en AFL lleg aun 28Y" en un mercado"que sIo
ereci6. tsrttTo/a. En 19S8, API anunci" la compra de cinco nevas buques como
parfe deq'prograrna,de qxpansin de US$500 millbnes. ,
18 IvIEIR/flENTO DE LO PR^CE n LA EtffRESA

L MATAIMONI A}ECUAI}O EI\TRE PETT$N. Y TCO

Cuando las actividad.es se combinan, simplifican, estandarizan o autor:natizan,
tambin cambian las capacidades perti:retes que se requieren. GeneiImente,
estos carnbios requieren de un incremento n el nmero de pxofesionales-
,iioipiuntes y un reuccifn en el nmero de profsiofiales ekperinnpntdo,s. La
brsanizacin debe planear los cambios de l mezcla de profesionales, o los
eti'pleados del nivel con alta experiencia terminarn dedicndose a uri trabajo
tedioso y rutinario. Esto se surna t casto del ptoceso. sinmenci*narla frustracin
resultante.
Una busra tenica, paf, rrakrar el nirel de capacidad reqperido opera de la
siguiente manera:

I Identifique las tareas que \ran a reallzsrse en el nuevc procsss rxadernizado

y estimdel esfuerzo *ftnsual que ee requiere par cada ta*a eo& bss en'14
iiarga de trabaio actual"

I Establezca niveles de trabajo para los piopsitos de este anlisis' Tfes a cuatro
niveles (como profesionles ile alto nivel-con ms de 10 aos de experincia2
. profesionales d nivtintermedioconS a 10 aosde experlenci,plofesionales
|rincipiantes con merros de aos de experiencia y ernpleadss de oficina).
I Evalrl el nivel mnimo de capacid,ad que se necesita para la reqtilacin de
cada tare, pof rnedia de la,siluiente pr.egunt:, Cules 1 nivel de empleo

; n e*te xrannnto tnems inforrrracin sobre taras, esfuerxc y ni*el de

capacidad requeridos. Rest:rta el esfuerzo por nivel de capacidad

: Cornpafe estos' datos cCI Is niveles.de empleo,gelenlas p91sory qe

actulmente rpaldan el proceso (vase la fig. 6.4). El desajuste identifica la
f;r:ft; .t" d*b*o lleiarse a cbo ios furos"afustei de acuerdo coii las
"rruf
capacidades que poseen las personas de Ia organizcin.

CECHAft LOS'BENEFTCIO DE tA MODE,NIUACION

Ilna vez analizado y mod.ernizad.o eI proceso, se generarn varios beneficios en 1o
refererrtealrneiorai:riento de la eficiencia, efectividadyadaptabllidad.

I Los clientes obtendr:r to que desean cuando Io requieran

: Se reducir eI tiempo del{clo del proceso

: e reducirn los requerimientos de espacio

I Se reducir el nrimero de Pasos y aprobaciones

 MODERNIZACION DEL PROCESO 181

I Se redueir eI aulput no crfdco

I Se red.ucii e1 costo del proceso

f Se red-ucir,el costo de pdnruinistracin.

(Cuando se hayan modernizado los
procsos, hab:emos: reduci{p; en efecto, muchas de, ls actividades que la
' gerencia realiza para sostener el proceso),

Esfudlo sobre elgrupo de contobllldcd

E
.>
c
6
E
ae

Gerenclql NIvel :Nlvel Nlvel Personol

olto medlo prlnclplonte odmlnlstrotlvo
l- profesnl

r il
T

sg,i *"":?ff'::$J,?x[?l'" uy,: :iJ;lHilTJI',ril'"o..

Figura 6.4 nlisis de los,niveles de capacidad.

Foconsigqilnter e1lgico gedebamos r-od.ernizartanto elproceso como la

etructur grrcia! gue lo, stie't Esiopuede lqgqrse-maintJf;r;t*i
de cada posicingerencialpara determinar gu a!{yidad'es-son necesarias bajo t
nuevo Proceso. El actual periodo de confrol tambin puede compararse con un
pefiodd de cpntol rnximo; Exisfen,varios modets qe pueden ii.o*endar, n
period"o mximo con base en factores cotno complejiad'del trabajo, relevancia,
xperienci del trabajador y dipersin geogrff,la.1N;r=;I**.rtq-rtl ioatiri
seala la necesidad de reducii el nrlmero de jfes rniveles organizacionales.
 ^'l
{ fSZ MEJoRAMTENTODELoSrROcESoSDELAEMPREA

<J
+
l
. nrsuMEN
U
rJ
\ Los procesos de la empresa jams se mantienen estticos. Estot :9 T"jgran o se
, deterioran. La moderniracin es una forma de mejorar eI rendimiento de su
I organizacin y lograr ls metas de su equipo. Usted debe tene dos objetivos
princiPales:

,lI Establezcq los principios prCticos y efectivos que van a seguiise paramejofar
Ios,rtpdgs de'trab4jo i
(tr
\
Desarrolle un enfoque organizad.o de mejoramiglto, desde la identificacin
e hsloportunis hasi la ejecucin d'el cambici d.eseado

EI mejorarrriento no impliea U+_,cremento en la calga $g,trlbajo,,Se ata.de

\ nar de lai 4(vi
empleEs las a$vidadeq;arentes de sigpifi(qdo, as corro los
as coinci
etrinrrinar d les
los empleos
uen de laYfustraciones, EI
*;i**i.*io topori realizaf$ tlglajo cornaybr fa-cilidad, segurid{y_:f]:i:i:T
y.n,ro miniao de errores. Significa'tener unarnayor qomprensin d"elproceso y
sus resultados.
Los gfectqs, suqnula.t$ss resultanteq de gplicar los principios.de- la
modernizacin spn,realmente s orprendentes. Los efectos tpicos son los siguiente s:

, La eliminaci4 de la bp:qcrasiajeriba un gran obstculo, tanto para el

rendimlsnto,,.cpg.to paraJa alta m.oral,y reduce lqs cotos'

f La reduccin de la Actividad SVA dis rin$ye el nmero de tareas ineficaces

g*is,a lolcut truUa;o adquiererrrayor signlficado r,se hacerns prod"uctiv. o,
"t
IamDlen, sf: reducen los costosrj

I La sirnplificacin del proceso y los subprocesos facilita el trabajo y.la

clienies. reciben-rm meior servicio- uevamenter los cp,stog: redcll,

I La pr,qeba deerrqr&tosPqpsesoq y'aclivldades rnngtrCa U1a reduc.ciiet'!l

tiis de err,o,rj,meno_rno.rner.pscrticos.1r menoresdemandas p;ara la gerencia
y. el personal e apoyo. Nueyame,nte los, o,sto se reducEs* i

Sj la. alta getencia no ha p:repa.rado eI- terreno, no subesti{le Ia fesistenc! g**

,el EMP- nioniar B,ara el ealndj,l^, Voy a cerrar es"te.captqlo con un comentariq
realizada pof 'uno de lo':revis.ote;. tsnlcos de,ste libro.

F,o'bablementelasexpltgggionpsracionalbg.nos.upgrarnl4resibtenciSgnrgabtroqr4cja
arraigda y autoprotctora. LIn consultor puede utilizar las sugerencis del autor para
.^.*#n"" un frlnr.ionarin
convi-nc,qrtrqf unc-ionariseiecufirglsobreJa-nep.epi.adde. :rruzacrojryeeficiecia,
eiecufivn-sobr la necesidad de moernizaciny
pero los ldres del EMP n ealiZar tale carnbios
mientras'se enfrentan a la