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MATRICES
DIRECCIONALES Y
PORTAFOLIOS DE
PRODUCTOS
ISBN: En tramite
NDICE
I. Prologo
II. Panormica de las matrices en el mercado de Mxico
III. Matriz de crecimiento producto mercado
a. Autor
b. Concepto
c. Penetracin en el mercado
d. Desarrollo de mercado
e. Desarrollo de productos
f. Diversificacin
IV. Portafolio de productos BCG
a. Autor
b. Nuestra herencia
c. Concepto
d. Enfoque
e. Aplicacin
f. Productos nios problema
g. Productos estrella
h. Productos vacas lecheras
i. Productos perros
j. Cartera ideal de productos
k. Diferentes tipos de estrategias
X. Mosaico competitivo
a. Introduccin
b. Funcionamiento
XI. Matriz de posicionamiento estratgico
a. Introduccin
b. En que consiste
c. Concepto
d. Tambin incluye la evaluacin
XII. Tablero de juegos estratgicos
a. Introduccin
XIII. Bibliografa
I. PROLOGO
Debido a la necesidad que tenemos a nivel acadmico y a nivel profesional de contar con material
bibliogrfico, hemerogrfico y de otras fuentes de informacin confiables para su consulta que
permitan el conocimiento de los diferentes mtodos que en materia de matrices de mercadotecnia se
hayan planteado con objeto, de unificar criterios para la comprensin de su significado y de la
aplicacin del denominado portafolio de productos se refiere en trminos especficos, ante tal
evidencia en Escuela Superior de Comercio y Administracin nos dimos a la tarea de investigar y de
allegarnos varias publicaciones referentes a dicha temtica con la finalidad de preparar una sntesis
acerca de tan polmicos conceptos.
Por otra parte el uso adecuado del portafolio de productos da una mayor seguridad sobre la direccin
correcta que se debe de tomar en la determinacin del destino y desarrollo de los satisfactores; bien
sea apoyndolos o bien explotndolos, hasta el momento en que estratgicamente convenga su
sustitucin en el mercado.
Cabe subrayar que las notas tcnicas de este proyecto estn pensadas y diseadas con la pretensin
de que sirvan de fuente de consulta donde se apoyen los estudiantes de relaciones comerciales y
mercadotecnia, (para el estudio de sus asignaturas), as como todos aquellos interesados en el
conocimiento del tema.
Veamos un caso muy comn cuando se le entrega un Brief a una agencia se le dice que el Brief
debe ser desarrollado por ambas partes, un poco con la participacin del Brand manager y por otro
lado con la participacin del ejecutivo de cuentas, sin embargo cuando se entrega ese documento
no hay cuando menos una matriz direccional de cmo sean comportado los mercados en este ultimo
periodo estudiado, esto lo vemos a diario y es que las universidades ya sea donde se estudia
mercadotecnia o relaciones comerciales o publicidad no le dan la difusin correspondiente a esta
tcnicas para la evaluacin o diseo de estrategias.
La practica seala que es muy til el contar con este tipo de anlisis longitudinales para definir
claramente una estrategia o para evaluar una existente, los buenos directores de mercadotecnia o
directores comerciales deben de ser muy doctos en la aplicacin de las matrices de mercadotecnia.
Esta matrices generalmente se sealan enfticamente en la redaccin de lo planes de mercadotecnia
de un empresa.
Siempre que emitamos un documento de mercadotecnia sea cual fuere debe contener estrategias, las
cuales se deben de evaluar mediante alguna matriz de las existentes en el mercado, como se ha
sealado anteriormente.
Las matrices que son de gran importancia y utilizadas en el mundo de los negocios para visualizar
en dos dimensiones las opciones estratgicas ofrecidas a las empresas. Las matrices constituyen una
herramienta pedaggica, aun cuando en la mayora de los casos tienden a simplificar la realidad y
que en manos inexpertas pueden conducir a anlisis hechos de prisa y a desastres estratgicos.
1. Matrices De Desarrollo.
Estas matrices sirven para definir los ejes de evolucin de una empresa o de un sector industrial.
a. Matrices descriptivas: Aclaran el vocabulario del desarrollo de la empresa e ilustran la
lgica del desarrollo.
i. Vectores de desarrollo (Igor Ansoff)
ii. Desarrollo internacional (Jean Pal Sallenave)
iii. Desarrollo sectorial (Richard K. Lochridge)
b. Matrices direccionales: Sealan los ejes estratgicos preferibles segn la situacin de la
empresa en un determinado sector.
i. Semforo estratgico (General Electric Company)
ii. Matriz DPM (Shell Company)
iii. Matriz de ADL (Arthur D. Little)
2. Matrices De Portafolio.
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3. Matrices De Escenario Competitivos
a. Mosaico competitivo
b. Mapa de posicionamiento estratgico
c. Tablero de los juegos estratgicos (R. Buarun)
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Frase celebre de uno de los pioneros de la actividad detallista en el continente Americano, creador del
primer autoservicio y uno de los ms influyentes en aspectos
Publicitarios de su poca:
John (Nelson) Wanamaker (July 11, 1838 December 12, 1922) Fundador de OAK HALL en
Philadelphia, USA. Deca:
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b) Concepto
Ansoff simplifico la posicin competitiva de las empresas mediante la definicin de dos dimensiones:
a) los productos - lo que vende y
b) los mercados - a los que se les vende
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La gestin del crecimiento de manera efectiva requiere que los nuevos productos encajen dentro de la
misin de la empresa, los puntos fuertes de las organizaciones son los productos existentes. La
amenaza comn 'entre los productos existentes es crear sinergia. Una empresa podra realizar cuatro
opciones estratgicas en funcin de la novedad del mercado y sus productos.
c) Penetracin en el mercado
d) Desarrollo de mercado
e) Desarrollo de productos
Esta estrategia es tambin de mediano riesgo y es el crecimiento de la introducir nuevos productos a los
clientes existentes. La organizacin necesita desarrollar productos a la vez que atraen a los clientes
existentes a fin de alentarlos a invertir ms en estos productos. Esta estrategia es probable que genere el
desarrollo de nuevas competencias de organizaciones y requiere una mejor coordinacin de las ventas
no competitivas de productos inmaduros en la cartera para minimizar el riesgo compensndolo por la
fuerte orientacin al cliente y el proceso de innovacin.
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f) Diversificacin
Esta es una estrategia de alto riesgo ya que los mercados de nuevos productos a nuevos mercados y
requieren de la adquisicin de experiencia en ambos sectores. La diversificacin puede fragmentarse
en dos:
La seleccin de una estrategia de crecimiento depende del nivel de riesgo de la empresa, su actual
conjunto de productos y mercados, y de la preferencia de la organizacin, ya sea para los productos o
mercados. Estas estrategias ayudan a la gestin sistemtica de prepararse para el futuro mediante la
comprensin de la diferencia entre la posicin actual y el deseo de la empresa.
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producto
mercado presente nuevo
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Frase celebre:
Lido Anthony "Lee" Lacocca (nacido el 15 de octubre de 1924 en Allentown, Pensilvania, Estados
Unidos), de ascendencia italiana, es una de las personas ms representativas de la industria del
automvil de finales del siglo XX y principios del XXI. Es el responsable de la creacin del Ford
Mustang y de las Minivans de Chrysler.
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b) Nuestra herencia:
c) Concepto:
Este enfoque considera al cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la
hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de
una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos altamente
productivos, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
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La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que
a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de
la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin
de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico
de negocio.
e) Aplicacin:
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores
de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de
mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos
factores nos indicarn la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de
productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas
las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la
construccin de dicha matriz.
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Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir,
que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10%; en la prctica, esto no es posible ni
til ya que en etapas de consolidacin de un determinado sector, crecer por encima del 5% y esto
puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios
problema.
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Los productos interrogantes o nios problema son aquellos situados en mercados de gran crecimiento
con reducidas participaciones de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la
necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas.
Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un
mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero
la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de
participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada
de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son
los llamados a ser productos estrella.
g) Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y participacin de mercado alta reciben el nombre de
estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios
obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y
mantener su participacin de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces
ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de
precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de
caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase
para mantener un liderazgo de imagen.
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y participacin de mercado alta reciben el
nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes
inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de
nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
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Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de
crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la
competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos interrogantes o nios problema, su investigacin y desarrollo, y
compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas,
que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por
tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se
consigue la sustitucin por productos estrella.
i) Productos perro
Los productos con reducidas participaciones de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de
perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja participacin de mercado, su
rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn
inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros.
Las unidades situadas en esta zona podrn ser:
Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de
crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos
vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos
productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con
mejores costes, mayor experiencia, cuota, y mejores ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin
injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es
utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un
nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una
participacin alta y defenderla.
Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de
marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto
son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que
la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.
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Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su
cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en
categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras,
que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y
marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien
diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza
mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el
mercado y tasa de crecimiento.
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de participacin de
mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del
producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la
competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado
parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus
objetivos expresados en cuota o participacin de mercado, son cuatro:
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Frase celebre:
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a) Autor: James O. McKinsey & Company fue fundada en Chicago en 1926 por James O. ( "Mac")
McKinsey, profesor de contabilidad en la Universidad de Chicago, que fue pionera en el presupuesto
como instrumento de gestin. Marshall Field's se convirti en un cliente en 1935, y pronto convenci
de McKinsey para dejar la empresa y convertirse en su consejero delegado, sin embargo, muri
inesperadamente de pulmona en 1937.
Marvin Bower, quien se haba unido a la empresa en 1933, en reemplazo de McKinsey, la llevo ocupar
uno de los lugares de fama mundial y estableci muchos de sus principios rectores. McKinsey Cuando
muri, la oficina principal estaba en Chicago, Bower resucito la oficina de Nueva York, y cambi el
nombre a McKinsey & Company. Uno de los primeros socios de McKinsey fue, Andrew T. Kearney,
quien retuvo la oficina de Chicago y la renombro la empresa competidora de consultora de gestin AT
Kearney de la misma rama.
b) Qu es la matriz McKinsey?
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c) Qu es un portafolio?
Una cartera de negocios es un portafolio o coleccin de unidades estratgicas de negocios, que juntas,
crean una corporacin. La cartera ptima del negocio es una que se ajusta perfectamente a las
fortalezas de la compaa y ayuda a explotar las industrias o los mercados ms atractivos.
Una unidad estratgica de negocio (UEN) puede ser una compaa entera de tamao mediano o una
divisin de una corporacin grande. Mientras formule su propia estrategia de negocio y tenga objetivos
separados de la casa matriz.
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1. El atractivo del mercado (o sector industrial) se utiliza como la dimensin que determina
el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado. La determinacin del
atractivo del mercado toma en cuenta una gama ms amplia de factores en lugar de tomar en
cuenta slo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial). Compare tambin con:
Cinco fuerzas
2. La determinacin de la fortaleza competitiva sustituye la participacin de mercado por la
competitividad de cada UEN. La determinacin de la fuerza competitiva de la UEN incluye
una amplia gama de factores en lugar de fijarse slo en la participacin de mercado.
3. Finalmente, GE trabaja con una plataforma de 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene
solamente 2 x 2. Esto tambin permite una mayor sofisticacin.
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h) Factores tpicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratgica de
negocio:
- Calidad
- Acceso a financiamiento y otros recursos de inversin
- Fortaleza Administrativa
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Frase celebre:
John Von Newman y Oskar Morgesten en 1948 introdujeron el concepto de estrategia con su teora de
juegos.
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a) Un poco de Historia
Mientras que General Electric y McKinsey estaban desarrollando la pantalla de negocios, Shell - una de
las empresas petroqumicas ms grande del mundo, desarroll una matriz, que vendra a ser conocido
como la poltica de direccin de la matriz de Shell. El DPM Shell fue una tcnica originada por el
anlisis sistemtico de los factores cualitativos presentes en la organizacin, que tuvo un impacto en la
planificacin empresarial. Se desarroll tambin para comparar los sectores empresariales y posiciones
de la empresa de una manera que era independiente de las previsiones financieras.
Al igual que la matriz de General Electric, con dos dimensiones (capacidad competitiva de la empresa
vertical, las perspectivas de rentabilidad del sector horizontal)
Los productos de las empresas se trazan en una de las nueve celdas
De eje horizontal: incluye los criterios de la tasa de crecimiento del mercado, la calidad del mercado, la
situacin de la industria y las consideraciones ambientales y se puntuar de cinco estrellas. Cada uno de
estos criterios pueden ser evaluados utilizando los adicionales como poltica de precios (de la "calidad
del mercado), y esto tambin es evaluado para encontrar la partitura "en general en la rentabilidad del
sector es la suma de las puntuaciones de los cuatro factores"
VERTICAL AXIS: La misma "favoritos" enfoque se utiliza, pero en este enfoque que los asnos, sobre
la base de la posicin en el mercado, la investigacin y desarrollo de productos, y la capacidad de
produccin. Nuevamente, estas pueden ser subdivididas!
"Shell hincapi en que la estrategia sea cual sea finalmente resultara elegido, el objetivo es que debe
ser" flexible ", es decir, viable en una amplia gama de futuros posibles"
Lo que se espera es que todos los posibles escenarios futuros se han evaluados, los resultados deben ser
aceptables y sin potencial de desastres.
No hay directrices sobre cmo aplicar la estrategia, como se menciona en la celda de la matriz
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c) El nfasis estratgico
La forma tradicional de ver las fortalezas de de las unidades de negocio y debilidades, as como la
comparacin de las perspectivas del sector empresarial era utilizar las tazas histricas y las previsiones
de rentabilidad del capital empleado. Esto se hizo porque un sector donde las perspectivas eran
favorables y fuerte posicin de la empresa tendi a mostrar una mayor rentabilidad. Shell encontr que
estos registros y las previsiones no eran suficientes para la orientacin de la gestin en la planificacin
corporativa y la asignacin de los recursos. Las razones para esto son:
Los registros y las previsiones no ofrecen una explicacin sistemtica por qu un sector empresarial
tenga una perspectiva ms favorable que otro o por qu la posicin de la empresa en un sector en
particular es fuerte o dbil.
Los registros y las previsiones no aclaran lo suficiente en la dinmica subyacente y el equilibrio de los
sectores econmicos de cada una o el equilibrio entre los sectores.
Utilizando el pronstico y el mtodo de registro, cuando los productos se estn considerando nuevos, la
experiencia real no puede ser consultada.
El mtodo bsico de la matriz de poltica direccional es para identificar y ubicar en los ejes horizontal y
vertical
Los principales criterios en que las perspectivas para un negocio puede ser juzgado como favorable o
desfavorable (favorable que significa una alta rentabilidad y potencial de crecimiento). Los principales
criterios por los que la posicin de una empresa en un sector puede ser juzgado como fuerte o dbil.
Horizontal Axis
Las etiquetas horizontales para los cuadrantes son el reverso de los de la matriz de GE. El cuadrante
extrema izquierda tiene la etiqueta poco atractivo, mientras que el cuadrante correspondiente de la
matriz de GE tiene la etiqueta de alta.
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El eje horizontal se denomina "Perspectivas de Negocios del Sector", mientras que el eje vertical se
denomina Compaa capacidades competitivas / Position
Vertical Axis
Tenga en cuenta que las etiquetas del eje son lo contrario de aquellos de la matriz de GE McKinsey y la
ms baja se denomina cuadrante fuerte baja en comparacin con el GE matriz.
La poltica de direccin de la matriz de Shell se puede utilizar para analizar los distintos sectores de
negocios en una industria, as como de los competidores en un sector empresarial.
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Frase celebre:
1872-1948 el concepto ms amplio en comunicacin y en ventas. Esta tcnica se sigue usando hasta la
fecha.
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a) Historia:
Las races de la empresa se inici en 1886 por Arthur Dehon Little, un MIT qumico, y compaero de
trabajo Roger B. Griffin (Russell B. Griffin ), otro qumico y un graduado de la Universidad de
Vermont que se haban conocido cuando ambos trabajaban para Richmond de la empresa de papel en
East Providence, Rhode Island. Despus de Griffin dej Richmond Libro siguientes Little, su nueva
empresa, Little Griffin, se ubic en Boston MIT donde se encontraba tambin . Griffin y Little prepar
un manuscrito para su La qumica de la fabricacin de papel [3] que fue durante muchos aos un texto
autntico de la zona. El libro no ha sido completamente terminado cuando Griffin muri en un
accidente de laboratorio en 1893.[2]
b) Ubicacin:
Arthur D. Little es la primera del mundo de consultora de gestin la firma de servicios se defini a s
misma como una empresa pionera y lder en la industria de la dcada de 1880 hasta la dcada de 2000.
En 1981, produjo la ADL Comisin Europea' su primer libro blanco sobre telecomunicaciones la
desregulacin, Tras completar su primera base de datos de telecomunicaciones en todo el mundo en los
telfonos instalados , los mercados, las tendencias tcnicas , servicios y normativas.[5]Tambin ayud a
privatizar British Rail, considerado como uno de los ms complejos privatizacin ejercicios en el
mundo. En 2001, Arthur D. Little tiene ms de 20.000 empleados en todo el mundo. Pero , un nuevo
equipo directivo haba manejado de mala manera negocio principal de la compaa , haba incurrido en
grave manipulacin de la Fundacin Memorial Drive , e intent una venta ilegal de la tecnologa y del
negocio de desarrollo de productos . La Junta de Sndicos ADL sustituido este equipo de gestin, pero
el dao ya estaba hecho , y Arthur D. Little tuvo que archivar el captulo 11 de proteccin de
bancarrota.
Arthur D. Little ha sido clasificado como una de las empresas de consultora de alta direccin. Arthur
D. Little publica una coleccin de pensamiento de liderazgo bi- anual llamada PRISM.
La matriz de portafolio de negocios propuesta por Arthur D. Litle (ADL) comparte las mismas
caractersticas de las matrices anteriores que ya se han expuesto. Coincide con ellas en que es una
representacin grfica de todos los negocios de la firma, en dos dimensiones. Una representa el efecto
de las fuerzas externas que, normalmente, quedan fuera del control de la firma. ADL seleccion cuatro
etapas del ciclo de vida del negocio como descriptores de las caractersticas de la industria. La segunda
dimensin representa las fortalezas que la firma posee en la industria dentro de la cual cada negocio
compite. ADL ha fijado seis categoras de posicin competitiva (dominante, fuerte, favorable,
defendible, dbil y no viable)
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Frase celebre:
Frase celebre:
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a) Introduccin:
El anlisis SWOT se desarroll a mediados de la dcada de 1960 para las grandes organizaciones para
determinar el ajuste estratgico interno de una organizacin, las capacidades distintivas, las
posibilidades externas y las prioridades de las acciones. FODA significa Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades
b) Autores:
A principios de la dcada de 1950, dos profesores de la clase:
poltica de negocios de Harvard, George Albert Smith y C. Roland Christensen, comenzaron a
preguntarse si la estrategia de una empresa estaba a la par con su entorno competitivo? .En 1960, un
grupo de grandes empresas norteamericanas encarg un estudio de largo alcance a Stanford Research
Institute para investigar por qu los esfuerzos de planificacin de largo alcance no eran exitosos.
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c) Investigacin de mercados:
El equipo de investigacin del SRI Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Stewart y Robert
Lie Birger entrevist a 5.000 gerentes de 1.000 empresas en ms de nueve aos. Ellos encontraron
que la diferencia entre lo que la organizacin planea hacer y lo que realmente se logra tiene una
diferencia de 35%. El problema no era la calidad del equipo directivo ni de la informacin, pero su
capacidad de llegar a un acuerdo de compromiso sobre los objetivos constructivos en lugar de
conformarse con compromisos dbiles o menores.
d) Acrnimo:
1.Fortalezas
Los posibles factores que hacen que una empresa sea mas competitiva que sus competidores directos;
2.Debilidades
tanto de las potenciales limitaciones y defectos arraigados en una organizacin y / o dbil en relacin
con los factores directos de sus competidores.
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3. Oportunidades
Factores de futuro que permitan a la organizacin para mejorar su posicin competitiva relativa.
4. Retos o amenazas
Se usa para tratar los factores que reducen el futuro de la empresa la posicin competitiva relativa.
Los pasos en el proceso de tres fases comunes anlisis FODA son:
a. fortalezas internas con las oportunidades externas son la mezcla ideal, pero entender cmo se
requieren las fortalezas internas pueden apoyar las deficiencias en otras reas;
b. debilidades internas con las oportunidades deben ser juzgados sobre la eficacia de la inversin para
determinar si el aumento vale la pena el esfuerzo de comprar o desarrollar la capacidad interna,
c. fortalezas internas con las amenazas externas demanda conocer el valor de adaptar la organizacin a
cambio de la amenaza en una oportunidad.
d. debilidades internas con las amenazas crear una organizacin escenario del peor caso. Cambios
radicales tales como desinversin son obligatorios.
8. Desarrollar estrategias adicionales para los dems "puntos ciegos" en la matriz FODA.
9. Seleccionar una estrategia adecuada.
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Esta matriz le debe leer como leen los Chino de arriba hacia abajo
Las fuerzas debe ser suficientes para logra los retos
Las debilidades deben tener concordancia directa con las oportunidades
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Frase Celebre:
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a) Introduccin:
Desde el punto de vista contable o financiero, se diferencia de los valores de retorno de inversin
porque no mide solamente los ingresos en funcin a los costos, sino las variables de mercadeo contra el
diferencial de crecimiento en las ventas, para perodos determinados, sujetas a cualquier tipo de
campaa promocional o el equivalente medible de los valores de branding.
b) En que consiste:
Se utiliza para el diseo de campaas y planes de medios, y para definir las estrategias de mercadeo en
funcin a las variables de lealtad de cliente, valor de por vida de cliente (CLV, costumer lifetime
value), el valor incremental del cliente (ICV, incremental costumer value) y el desperdicio de clientes
(clientes perdidos en lapsos de tiempo determinados). Lo que ayuda a definir la orientacin de las
campaas y el diseo y elaboracin de los presupuestos de mercadeo y planes de medios.
El retorno de la inversin (del ingls return on investment) es un porcentaje que se calcula en funcin
de la inversin y los beneficios obtenidos para cuantificar la viabilidad de un proyecto. Se utiliza junto
al VAN y a la TIR.
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c) Formula:
Existen diversas formas para obtenerlo. Una de ellas es:
Donde:
Formula aritmtica
Donde:
Tambin existen ya sitios web que te ayudan a calcular el retorno de la inversin con solo
insertar los valore necesarios y obtienes tu respuesta.
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Ejemplo:
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Frase celebre:
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X. Mosaico competitivo.
a) Introduccin:
Proporciona la base del anlisis de los escenarios competitivo posibles; permite platearse si un
competidor implanta tal estrategia en tal sector cuales seria las consecuencias de su accin por cada
competidor lgicamente como van a reaccionar y como vamos a reaccionar nosotros?
b) Funcionamiento:
En otras palabras el mosaico competitivo yuxtapone los portafolios de todos lo competidores
importante con el fin de estudiar su interaccin, es el precursor grafico de una herramienta ms
sofisticada: la simulacin competitiva por computador. En este ejemplo nuestra empresa opera en
cuatro sectores A, B, C, D, frente a cuatro competidores nuestro portafolio es equilibrado pues
tenemos un sector en cada cuadrante del portafolio (,*;$,X) Se puede emitir un diagnostico esttico
sobre cada competidor mas amenazante y que un incremento de precio en D, por ejemplo seria
mucho mas beneficioso para que para nosotros
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Frase Celebre:
Las buenas ideas no solo circulan informacin. Penetran en la mente del pblico
con deseo y credibilidad.
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a) Introduccin:
Esta cuestin que preocupa a un sinnmero de micro y pequeas empresas en todo Brasil, y por
supuesto de muchos otros pases, impide el desenvolvimiento de la musculatura gerencial necesaria
para enfrentar los escenarios de cambios y transformaciones que tanto afectan a los negocios.
b) Funcionamiento
Hay una solucin, consiste en adoptar un programa de posicionamiento que considere lo que denomino
"Los cinco puntos cardinales del posicionamiento estratgico". La metodologa no es nueva, pero el
concepto, que ya tuve oportunidad de probar con muchos empresarios, presenta resultados muy
consistentes.
Si conoce la historia de "Alicia en el pas de las maravillas", tal vez recuerde la parte en que ella, al
verse perdida y con la opcin de tener que elegir uno de los muchos caminos posibles para perseguir al
conejo que haba hudo con el reloj, entabla con el gato, el siguiente dilogo:
Para quien no sabe a dnde quiere ir, cualquier camino le sirve. Y esa es la preocupacin de millones
de empresarios, y la causa de que las empresas fueran llevadas por caminos y situaciones que,
concientemente no se pensaba o imaginaba llegar. Peor an, muchos empresarios definen hacia dnde
quieren ir sin considerar dnde y cmo estn y terminan perdindose por el camino porque no
evaluaron correctamente su situacin antes de lanzarse a andar.
c) Concepto:
Para enfrentar esta situacin, desarroll el concepto que denomino "Los cinco puntos cardinales del
posicionamiento estratgico", alineados como un arsenal metodolgico probadamente eficaz, testeado y
aprobado en numerosas empresas, con resultados muy consistentes y prcticos, como debe ser todo
aquello que se desarrolla para las pequeas empresas.
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El concepto de los cinco puntos cardinales utiliza el principio oriental que considera,
primordialmente, "dnde estoy", a diferencia del occidental, que tiene slo cuatro puntos. El punto
inicial lo denomin SWOT (tambin conocido como anlisis FODA).- cmo Estoy y parte del
conocido mtodo de anlisis de fuerzas del ambiente interno, los puntos fuertes (strong points) y los
dbiles (weak points); y del ambiente externo, las oportunidades (opportunities) y las amenazas
(threats).
d) Evaluacin
Del macro-ambiente, que cada vez genera ms interferencia en los negocios. A pesar del escaso poder
que las empresas pequeas tienen en esa rea, inclu temas como decisiones gubernamentales, situacin
de los mercados financieros, los mercados nacionales e internacionales, etc.
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Frase celebre:
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a) Introduccin:
Esta matriz no esta clasificada necesariamente como matriz sin embargo por su uso exhaustivo en
mercadotecnia nos propusimos incluirla y su aplicacin resulta ser muy til en el campo mercadolgico
y publicitario.
La hiptesis que la empresa puede escoger a sus competidores y las armas con que atacarlos, R. Buaron
propone un tablero donde seala cuatro juegos estratgicos posibles:
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b) Usos ms frecuentes:
El tablero de los juegos estratgicos muestra la importancia de la creatividad. Mientras que a la
mayora de las batallas se libran en los modos 1 y 2 es en los modos 3 y 4 donde la empresa puede
ganar el mximo. Sin embrago un nueva estrategia requiere de nuevas ideas un nueva concepcin de
la empresa en su entorno un nueva respuesta a la pregunta What business are you in? (en que negocio
estamos).
55
Frase Celebre:
Benjamn Franklin
Lmpiese los dedos, antes de sealar mis errores
XIII. BIBLIOGRAFA.
George A. Steiner, PLANEACIN ESTRATGICA , EDITORIAL CECSA, 1979
Jean Paul Sellenave, GERENCIA DE PLANEACIN ESTRATGICA, Grupo editorial
NORMA 2002
Joaqun Rodrguez Valencia, COMO APLICAR LA PLANEACIN ESTRATGICA A LA
PEQUEA Y MEDIAN EMPRESA, editoral Thompson 2005
J.Perez Moya, ESTRATEGIA GESTIN Y HABILIDADES DIRECTIVAS, editorial Daz de
Santos 1997
Guillermo Bilancio, ESTRATEGIA, EDITORIAL Pearson, 2006
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