Las cinco claves principales de la comunicacin interpersonal

Las perlas de la Comunicacin

Llevo varios aos profundizando y practicando en el universo de la comunicacin interpersonal. Cuanto ms
numerosos son los modelos, contenidos y tcnicas que conozco ms me doy cuenta de su relevancia diaria y de
la necesidad de desarrollarnos en ellos.

Hace apenas un par de meses un cliente me pidi que sintetizara en no ms de 5 las conclusiones o claves del
taller que iba a conducir para un equipo de sus profesionales. Esa era su costumbre para todos los talleres que
ejecutaban. La verdad es que esta peticin me confundi ya que, de entrada, me costaba mucho resumir tanto
este arte del impacto, la influencia y la autenticidad, que es para m la comunicacin interpersonal.

Tras reflexionarlo detenidamente llegu a los siguientes principios o perlas de la comunicacin, que me
gustara compartir contigo. Para m ha sido un aprendizaje importante tener que sintetizar este universo tan
enigmtico, complejo y apasionante. Ah van:

1. Enfoque mltiple:
Segn me hablo yo a m, as tiendo a hablar a los dems. Si creo que lo que pienso es verdad as se lo
trasmitir a los dems, tratando mis interpretaciones y juicios como certezas y verdades universales.
Precisamente el enfoque mltiple, que no nico, parte de esta premisa, respetar el punto de vista de los dems,
evitar la prepotencia hablando desde la verdad y fundamentar los juicios y creencias que emitimos. La
empata, o ponerse en el lugar del otro, tiene que ver mucho con esto.

2. Asertividad:

Es el arte de expresar y defender lo pienso y siento sin ofender gratuitamente al otro y cuidando la relacin. No
se trata de vomitar txicamente lo que pienso y siento, dicindolo tal cual, resultando agresivo y molestando a
los dems. Tampoco se trata de filtrar tanto lo que digo, para no molestar a mi interlocutor, que no se entere o
que incluso me lo calle. La clave est en buscar el momento y el lugar adecuados, as como la forma para
decirlo.

3. Escucha activa:
S tanto de ti que ya se lo que me vas a contar. Te suena? Escuchar, que no or, va de suspender juicios
mientras habla el otro, para escuchar su intencionalidad, para qu lo dice, qu quiere, qu necesita. Se trata de
equilibrar en nuestras conversaciones el tiempo que dedicamos a proponer e indagar. Realmente, para m, la
escucha es una cuestin de actitud y de respeto ante los dems y la diferencia.

4. Gestin de compromisos:
Con la comunicacin bsicamente lo que hacemos es coordinar acciones con los dems para actuar.
Fundamentalmente lo hacemos pidiendo y ofrecindonos. Para ganar en eficacia, impacto e influencia no se
trata tanto de pedir ms, cuanto de pedir mejor. Por otro lado, es muy recomendable saber declinar y negociar
las peticiones que nos hacen, ya que si nos comprometemos nuestra confiabilidad est el juego. Si luego no
cumplimos nuestra imagen pblica quedar daada.

5. Diseo de conversaciones:
Al igual que con un proyecto o una propuesta, toda conversacin relevante para nosotros debera ser diseada.
A menudo nos encontramos ante situaciones como negociaciones importantes, peticiones u ofertas donde nos
jugamos mucho, conversaciones para restituir un mal entendido o una relacin daada. No podemos dejar estas
conversaciones slo a la improvisacin y la buena voluntad. Existen modelos y pasos para prepararlas (qu
decir, cmo decirlo, en qu orden, cundo, dnde, etc.)

Confo en que alguna de estas claves te pueda resultar interesante y, por qu no, te de pistas para tu
comunicacin interpersonal a partir de ahora.

Me gustara terminar con estas tres frases:

- Nunca he aprendido nada de alguien que pensara igual que yo. Relacinate, por tanto, con gente
diferente a ti
- Hasta que no lo crea no lo veo o hasta que no lo vea no lo creo?
- Cuando hablamos no somos inocentes (segn lo que decimos y, sobre todo, cmo lo decimos), ya que
provocamos reacciones en los dems
Comunicacin y el trabajo en equipo
Introduccin
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas
para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones diferentes. La funcin del administrador es consolidar
esta variedad de expectaciones en una misma de bien comn y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el
mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo.

Pero, qu es trabajar en equipo? En que se diferencia de trabajar en grupo?. Trabajar en grupo es realizar las
cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar
los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las
personas logren el xito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: es
un grupo de personas que trabajan para lograr una meta comn. Sin embargo, esto es mucho ms.

A esta definicin debe agregarse un concepto bien importante: SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas
que trabajan en forma sinrgica para lograr una meta comn. Cuando las personas trabajan juntas como equipo,
cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor
productividad que la que se lograra por cada persona que la que se lograra por cada persona que trabajara al
mximo de su capacidad como individuo

Concepto de equipo
Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven ms que dos, y si lo hacen en la misma direccin, mucho mejor.
Esto es que, ms que las capacidades individuales, la unin de las competencias, las actitudes y las
expectativas en torno a los objetivos comunes la construccin de proyectos, propuestas y soluciones a los
problemas, el trabajo en equipo propender por acciones ms y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es
casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y
no slo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su
capacidad ptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevar su proyecto desde la plataforma
de lanzamiento a su realizacin exitosa.

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deber cambiarse la actitud de las personas, sta es la clave del
xito. Cuando usted como administrador acta como facilitador (coordinador o lder) no como jefe, las personas
empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere
planeacin cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los empleados para
comunicar y explicar algunos factores:

- Cmo espera que trabajen,

- En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados,
- Dnde pueden solicitar ayuda,
- Cmo funcionar el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran. En lugar de
tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a
ejecutar soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo

"La comunicacin en la organizacin, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su
informacin en cada clula de la empresa."

Caractersticas de los equipos

Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuacin:

- Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral;

- Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos;
- Conformacin de normas de comportamiento que establece lmites de interaccin para sus relaciones
personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos;
- Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las
caractersticas personales y profesionales de cada uno.

Otra caractersticas de los equipos eficiente segn Rudolph F. Verderger en su libro Comuncate! son:

- Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposicin de los asientos que fomenta una participacin plena,
donde los integrantes puedan obtener una integracin completa;
- Un nmero ptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una
buena interaccin;
- La cohesin referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicacin actualizada, la similitud de
intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusin y control;
- El compromiso con la tarea y con el grupo;
- Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo;
- El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexin, interaccin y acuerdo total;
- La preparacin de los temas de trabajo y discusin, los cuales deben ser compartidos y comunicados con
anticipacin con un alto grado de calidad en la informacin.

Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los
equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las caractersticas anteriores:

- Genera motivacin en los colaboradores que lo hacen ms comprometido con la organizacin;

- Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus
competencias individuales;
- Aumento de la satisfaccin de los colaboradores gracias a que la interaccin personal facilita el logro de la
necesidad de afiliacin de los miembros;
- Facilita la comunicacin dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus
responsabilidades;
- Se desarrollan habilidades de trabajo mltiple debido a que se compartes entrenamientos y prcticas en el
mismo espacio fsico o virtual;
- Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visin holstica de
la empresa.

Roles de los integrantes de los equipos

Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los
grupos con produccin: los encargados de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del
mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro.

Papeles de labor. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen informacin u
opinin sobre el contenido del trabajo. los buscadores de informacin, que tratan de buscarla en los otros, los
analistas que indagan el contenido y razonamiento implcito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al
grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las
decisiones del grupo.

Papeles de manteninmiento. Son los que ayudan a que el grupo trabaje ininterrumpidamente como unidad.
Estos son los partidarios que responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los
reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo est agotado y que
con sus apuntes mejoran el espritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se presentan
polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicacin abiertos
y en equilibrio en la participacin de los integrantes.

Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los
agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo;
los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del
grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo
del uso de la palabra dando impresin de su conocimiento.

Establecimiento de metas en equipo

Uno de los estilos de administracin participativa moderna, donde se busca incrementar el compromiso y la
mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea
el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los
afecta directamente, a su vez ejecutarn los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas.

Para lograr efectividad en ste proceso, se sugiere:

- Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del proceso de planeacin;
- Explicar los principales puntos del plan general;
- Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que ms conocen o que ms experiencia tienen
para que lideren la labor;
- Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general;
- Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada etapa del plan;
- Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo;
- Comunicar las expectativas de la direccin general sobre la actuacin del equipo;
- Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicacin a utilizar.

Dificultades de la comunicacin en el trabajo en equipo

Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido
a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben
ser identificadas por el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los
principios mencionados en el grfico anterior utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o
participantes constituyen barreras que afectan la comunicacin y el alcance de logros por parte de los equipos
de trabajo
Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan entropa al interior del grupo son:

- El infantilismo
- El sentimentalismo
- La histeria
- El egocentrismo

La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros
problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la
tcnica de la comunicacin supone una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por
el lder o administrador que, si es necesario, se asesorar de siclogos o especialistas en el tema.

Factores de xito:

Se ofrece esta lista con el nimo de sealar lo que se cree que es importante, pero no son definitivas ni
completas. Se intentan dar pautas del tipo de cultura requerida para favorecer la colaboracin.

Equipo:

Propsito y objetivos comunes

Se valoran sus resultados
Presin para cumplir con los plazos
Problemas complejos que no puede resolver una sola persona
Un proceso explcito para hacer las cosas (no se requiere percepcin extrasensorial)
Roles claramente definidos
Conocimiento de los estilos de trabajo, comunicacin y conocimiento de los dems
Admiracin por las capacidades y habilidades de los miembros ms relevantes del equipo
Recursos suficientes para realizar el trabajo, pero no tantos como para que el team pierda su
necesidad de buscar los suyos propios
Actividades sociales regulares como para construir confianza entre los miembros del equipo

Comunidad:

Cada miembro se compromete con un tema cada vez que su identidad est involucrada en el mismo
Existe un coordinador que genera actividades, intercambio de conocimientos y oportunidades para
aprender
Actividades sociales regulares para generar confianza mutua y nuevas conexiones sociales entre los
miembros
Oportunidades para poner en prctica y ganar experiencia, u obtenerla de segunda mano atendiendo a
las de los dems miembros
Lderes que ven el valor de la comunidad e incentivan a su staff a participar o al menos no los
desaniman
Fuerte compromiso ejecutivo proveyendo legitimidad, recursos y ayuda cuando las cosas se ponen
crticas
Un grupo central de miembros de la comunidad que se proecupan por el grupo y proveen direccin y
entusiasmo hacia las actividades
Miembros que funcionan como conectores, ayudando a la gente a encontrar a otros dentro de la
comunidad
Encuentros regulares para ayudar a la comunidad a encontrar su propio ritmo
Aprecio de parte de la periferia, que aunque sea silenciosa aprende y lleva los conocimientos de la
comunidad a su exterior

La ciencia de la gestion de los equipos de trabajo

Lo que la ciencia dice sobre el funcionamiento de los equipos

Por Pilar Jeric
Evitar la supervisin excesiva.
Auto-gestin o gestin del lder? Segn una relevante investigacin, los equipos de trabajo con madurez
suficiente para la auto-gestin tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisin del lder.

Buen Humor.

El humor positivo del lder est relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin
embargo, no est clara la direccin de esa relacin, si el equipo rinde ms por el humor positivo de su lder o si
su lder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.

Fomentar la participacin substantiva.

A priori parece que es importante el nivel de participacin de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin
embargo, su correlacin con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de
participacin: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar.
Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfaccin y sobre el rendimiento de los equipos de
trabajo (si bien en menor cuanta en este ltimo caso); la segunda, la participacin consultiva, arroja resultados
bastante negativos, posiblemente por la mxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede
intervenir.

Reconocimiento.

Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y segn las investigaciones, las
recompensas no tienen relacin directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con
la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. nicamente el reconocimiento parece
mostrar una relacin positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son
la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfaccin y los ratios de rendimiento
percibidos por el propio equipo.

Equilibrio entre competicin y colaboracin en la resolucin de tareas.

El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea,
que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y
el de relacin, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensin, el pasotismo y la animadversin
entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfaccin de las personas y
sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin
embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas
rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser
beneficioso, aunque dentro de unos lmites lgicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a
focalizarse en l y se reducen sus efectos positivos.

Fomentar la cohesin del equipo.

Es importante la cohesin de los miembros del equipo? La cohesin grupal parece estar ntimamente
correlacionada con el rendimiento conjunto, as se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de
atencin sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.

Crear estndares comunes.

Las normas de comportamiento, entendidas como estndares compartidos por los miembros del equipo de
trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente
con el nivel de compromiso hacia la organizacin, la confianza en la direccin y la satisfaccin. Sin embargo no
parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.

Fomentar las experiencias compartidas.

Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que
influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado pensamiento colectivo o memoria transactiva
Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los
conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado
conjuntamente y que ha pasado a trascender el mbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva
un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.

Fomentar la Importancia de la tarea realizada.

En general, se demuestra como las caractersticas de la tarea, a menudo evaluadas en trminos de autonoma,
feedback, significacin, identidad y variedad de habilidades aplicadas, estn positivamente asociadas con los
ratios de rendimiento (objetivos especficos evaluaciones del rendimiento a travs del supervisor), con la
satisfaccin y con el compromiso organizacional.
Nueve consejos para armar equipos creativos

La creatividad de tu equipo es una ventaja competitiva

Como afirma el profesor Yoram Wind, de la Escuela de Negocios de Wharton, estamos contemplando como
directores y lderes de compaias restringen sus aptitudes para el ?pensamiento imposible? y los lleva a no ser
capaces de reconocer oportunidades que pueden surgir en este entorno econmico tan complicado,
consecuentemente no son capaces de actuar frente a ellas y sucumben ante las amenazas.

Podemos decir que lo que nos puede orientar al xito como gestores de equipos es entender los principios de
una efectiva gestin de la creatividad para implantar estrategios encaminadas a inspirar y liderar a los
colaboradores ms creativos.

As podemos decir que debemos empezar por cuestionar los modelos mentales proyectando un un ambiente y
una cultura que permita a todos los integrantes del equipo poner en duda todo pero tambien estblezcamos
lmites porque la creatividad tambin es posible alimentarla con restricciones logrando que las personas que
conforman nuestro equipo encuentren soluciones inteligentes en un espacio y un tiempo limitado.

Hay que eliminar obstculos y brindar seguridad al equipo para que no sea aplastado por las reglas y los
procedimientos establecidos pero involucrando a la gente en un ambiente de juego y colaboracin porque esto
ser fundamental para llegar a desarrollar la capacidad de rescatar el 10% de las buenas ideas del 90% que no
valen.

Pero lo ms bsico para apoyar la creatividad del equipo ser entender y apoyar el proceso haciendo que la
organizacin en su conjunto tambin lo haga.

Conformar un equipo creativo requiere destreza: Debemos de encontrar personas con habilidades y que estas
sean compatibles con la cultura de la empresa.

Como estrategias para lograr la formacin de equipos creativos, Yoram Wind, seala:

1. Poner en juego nuevas perspectivas de diferentes campos, disciplinas, departamentos, etc.

2. No formemos el equipo slo con personas superespecializadas en un rea.

3. Selecciona y forma a personas que amen lo que hacen.

4. Encuentra personas que sean capaces de recorrer el camino para ser un lder creativo.

5. Acepta el fracaso como parte del xito.

6. Ten en cuenta las motivaciones reales de las personas de tu equipo.

7. Instaura procesos para que todos puedan pensar ms all de su frontera laboral.

8. Alienta la cultura creativa.

9. Demuestra compromiso.

Liderazgo para crear equipos de trabajo comprometidos

El lder y el alineamiento del equipo de trabajo

Una de las responsabilidades esenciales de los lderes es alinear al equipo de trabajo para lograr
alcanzar la visin y las metas de la organizacin y obtener los resultados esperados.

Por Arnoldo Arana

Cuando hay alineacin del equipo las personas trabajan motivadas, adems las personas no sienten que estn
renunciando a sus intereses y proyectos personales a favor de la visin y los objetivos del equipo y los fines de
la organizacin, sino que la visin compartida y comprometida se transforma en una prolongacin de sus
visiones personales, en las que estas ltimas crecen y se fortalecen en la medida que la visin de la
organizacin se cristaliza. Las personas descubren como sus visiones personales cobran vida en la visin de la
organizacin, porque sienten que caminan en la misma direccin.

El alineamiento es una condicin necesaria para que la energa de la persona no se disperse o derroche, sino
que sea canalizada con enfoque y en forma productiva.

Cuando un equipo de trabajo est alineado:

* La mayora de las personas reman en la misma direccin.
* Hay verdadera sinergia y se maximizan las competencias de la gente.
* Se rene un ncleo de personas que se compromete para alcanzar y lograr la visin e implementar las
estrategias.
* Su equipo comprende hacia donde usted como lder quiere ir y ellos tambin quieren acompaarle. Se
aduean y se responsabilizan de la visin.
* Surge una direccin comn y las energas se armonizan.
* Hay una accin coordinada. Hay dialogo y cooperacin.

Pero el alineamiento no es automtico, hay que provocarlo intencionalmente, para ello el lder requiere:

1. Establecer una comunicacin con sus seguidores

2. Aprender a escuchar a sus seguidores

Qu informacin necesita compartir el lder con sus seguidores?

Comparta sus sueos y anhelos para el futuro

La idea es comunicar para ganar aliados. Como lder necesita inspirar a sus seguidores, para lo cual no es
suficiente informar; usted necesita compartir su corazn: sus sueos, sus expectativas y anhelos. Hablar no slo
de argumentos y datos, sino tambin de sus percepciones, sentimientos y experiencias, lo cual incluye no slo
compartir una visin, unas expectativas acerca del futuro, sino tambin expresar con sinceridad sus temores e
incertidumbres acerca de ese futuro.

La idea es ser autentico en la expresin de su corazn; real, sin mscaras, sin pantallas ni estereotipos. La
gente agradece la sinceridad y la autenticidad. A las personas no les gusta sentirse manipuladas, lo cual no
resulta en el largo plazo, porque la gente termina por percibir nuestra duplicidad como lder.

Sus seguidores necesitan estar informados para dar lo mejor de s y adquirir compromiso. A la gente no le gusta
dar lo mejor de s en algo que desconoce. De modo que hable abiertamente de lo que le preocupa, de aquello
con lo que est luchando. Hable de sus propias experiencias.

Es importante que sus seguidores sepan cules son sus convicciones, sus creencias y sus valores con respecto
a determinados temas. En otras palabras, cul es su postura frente a la gestin, la visin de la organizacin, la
integridad, etc. Este aspecto de la comunicacin es vital, porque las personas primero aceptan y se
comprometen con el lder y luego con las visiones. El alineamiento es primero con el lder y luego con la
organizacin.

El lder necesita comprender que las personas a su alrededor quieren y necesitan saber:

*Hacia donde va el lder? Cul es su trayectoria?

*Me puede este lder hacer llegar all?
*Me amar a lo largo de la trayectoria?
*Est el lder sensibilizado acerca de mis necesidades?
*Cules son sus convicciones y creencias?
*Qu es no negociable para el lder?

La informacin y el conocimiento compartido eliminan las suposiciones, los malos entendidos, las dudas e
incertidumbres y propicia el proceso de alineamiento.

Aprenda a escuchar a sus seguidores

Escuche a las otras personas, para explorar y descubrir:

1. Qu es importante para ellos? Qu les inquieta?

2. A qu dedican su tiempo y su dinero? Por qu?
3. Cmo se enlazan y se interconectan sus valores con la pregunta hacia dnde va?
4. Qu piensan sobre determinados temas?
5. Cules son sus sueos y expectativas para el futuro?

Una de las preguntas favoritas del general Eisenhower era que piensa usted?. Cuando la gente siente que es
tomada en cuenta, que su opinin es importante, la gente responde con su compromiso y alineamiento a los
procesos de la organizacin.

Tenga presente que el alineamiento no es slo una tarea de acoplar procesos, personal, sistemas y tecnologa
con la visin y estrategias de la organizacin, sino fundamentalmente y, en primer lugar, es un proceso de
armonizar percepciones, sentimientos y creencias.

El alineamiento es el proceso de desarrollar congruencia organizacional, vale decir, crear un Balance entre las
necesidades de las personas y las necesidades de la organizacin, de tal suerte que la gente sienta que ha
establecido a relacin ganar-ganar; de esta forma los trabajadores se amarran e identifican con la organizacin
y se vinculan a los equipos naturales de trabajo, orientados al logro de las metas. Las personas, entonces, se
vinculan, responsabilizan, comprometen y conforman una cultura de nosotros, en vez de una cultura de yo o t.

El lder no slo gerencia la tecnologa, los sistemas, y los procesos de trabajo (produccin, ventas, finanzas,
etc.); gerencia, fundamentalmente, lo humano, vale decir, las necesidades, sentimientos, expectativas, deseos,
interacciones personales, procesos de desarrollo y formacin de la gente.

Esa es la batalla por lo humano en las empresas, ms all de las estructuras burocrticas; ese es el lado
humano de la gestin, porque como dice Thomas Teal: Gestionar no consiste en una serie de tareas
mecnicas sino ms bien en un conjunto de interacciones humanas. Porque en las organizaciones hay
necesidades, hay sentimientos, hay frustraciones, hay conflictos, hay posturas encontradas. No prestarle
atencin a estos elementos es negar una realidad que est ah.

Dice Manuel Barroso: Un lder tiene que tener tiempo para s y para los suyos, para los contenidos y los
procesos, para las necesidades y todo lo que tiene que ver con educar: tutorear, orientar, dar apoyo y sobre todo
hacer que el desarrollo sea una realidad.

Ahora, cuando no hay alineamiento la energa (tiempo, atencin y recursos) se encausan en diferentes
direcciones y se pierde el enfoque. Cuando el equipo no est alineado hay dispersin de energa, hay derroche
de recursos, hay retrabajo, hay desperdicio, hay desmotivacin, hay una alta rotacin de personal, hay conflictos
disfuncionales, hay problemas de tica laboral; stos son sntomas de que algo no est alineado entre
trabajadores y organizacin. Pero con la alineacin surgen la armona, el enfoque, la unidad de propsito y la
sinergia.

Los procesos de las organizaciones son interdependientes (ventas depende de administracin y viceversa). As
sistemas, personal, procesos y tecnologa estn entrelazados, y a menos que muchas personas que laboran en
diferentes funciones de la organizacin estn alineadas y se muevan juntos en la misma direccin, tendern a
atropellarse unos a otros, dando lugar al conflicto disfuncional, la ineficiencia y el desenfoque.

Cuando la organizacin no est alineada se crean islas dentro de sta. En cada isla, entonces, la gente trabaja
en forma desconectada de otros departamentos o secciones, pues cada departamento se convierte en un fin en
s mismo, olvidando la visin de sistema y proceso, que es lo que hace eficaz a una organizacin en el logro de
sus metas.

Adems para alinear al equipo de trabajo los lderes tambin necesitan aprender a:

1. Usar en equipo los procesos organizacionales

Usar en equipo los procesos organizacionales como la planificacin estratgica, la toma de decisiones y la
resolucin de problemas, entre otros.

Se requiere promover una cultura de equipo. La organizacin crece cuando la GENTE como EQUIPO est
participando en los procesos de gestin, toma de decisiones, definicin de objetivos, etc., lo cual demanda,
como lderes, apoyarnos en las habilidades, talentos y recursos de otras personas para lograr una gestin
efectiva.

En algunos contextos se tiene la idea de que stas son funciones exclusivas del lder, pero la realidad actual,
compleja y cambiante, no admite este tipo de razonamiento. Como dijo Donald Laurie: La solucin a los retos
de adaptacin no estn en la comisin ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los
niveles. Al respecto comenta tambin S. Covey:Las organizaciones con xito son producto del carcter
organizacional. No dependen de la personalidad. Dependen de la cultura y el sistema.

Una organizacin que est creciendo crece porque su gente esta creciendo como consecuencia de estar
participando en la toma de decisiones, en planificacin, en la gestin y en la resolucin de problemas como
equipo.

Para el lder de un equipo, el liderar no es slo una cuestin de su desempeo personal; es cuanto ms se
puede lograr a travs del equipo de personas que estn dirigindose en la misma direccin y con el mismo
rumbo. Los lderes necesitan conseguir que la gente se mueva en la misma direccin.

2. Fomentar el sentido de propiedad

Por lo general las personas adquieren un sentido de propiedad cuando ayudan a crear algo. Cuando sienten
que estn al servicio de una causa que no solo los involucra y beneficia a ellos mismos, y ellos se hacen
participes y coprotagonistas en la consecucin de esa causa o propsito.
Es importante despertar en la gente el compromiso que viene por identificarse con una visin, proyecto o tarea,
en la que ellos sienten que tienen una contribucin importante que dar. La gente esta deseosa de
comprometerse con una causa. Si usted no le pide el compromiso a su gente alguien ms lo har, pero para
otra causa diferente.

Las personas tienen la necesidad de contribuir con algo superior a ellos mismos: esta necesidad esta en el
corazn de las personas. Cuando fomentamos el sentido de propiedad no estamos haciendo otra cosa que
identificar y sacar lo que ya se encuentra en el corazn de la otra persona, as como desarrollar en esta persona
los principios y valores para fortalecer y alentar sus acciones.

3. Crear una ambiente una cultura que

promueva la participacin y el compromiso de
las personas
El lder es responsable por promover un ambiente donde las personas se sientan motivadas a participar, donde
la gente sienta que sus preocupaciones son atendidas, que sus ideas son tomadas en cuenta, que sus
contribuciones son apreciadas. Un ambiente que promueva la participacin y el compromiso.

4. Realizar un seguimiento a la gestin de las

personas
Realizar un seguimiento a la gestin de las personas, proveyendo retroalimentacin a lo largo del proceso. Se
requiere de un esfuerzo de realineacin constante.

El alineamiento no es slo una accin puntual o evento; es un proceso y nunca termina. Alinear un equipo lleva
tiempo. Comunicar la visin y los valores asociados a ella, crear una cultura de nosotros, acoplar procesos de
trabajo de la organizacin con la gente, propiciar un clima organizacional de armona, requiere un esfuerzo y
una adaptacin constante, dado lo cambiante de la realidad y el entorno.

Ahora puesto que las circunstancias con frecuencia pueden sacar a la organizacin del camino del logro de la
visin y las metas, se requiere un esfuerzo de realineacin constante para volver a enfocarse en lo que es
importante.

Una manera de asegurar volver al camino de lo que es importante es disponer de una retroalimentacin
constante de lo que est ocurriendo en el entorno y dentro de la organizacin. Esa retroalimentacin nos la
proporciona los sistemas tanto formales (informacin financiera, control de la gestin, la evolucin del mercado,
etc.) as como los sistemas informales de la organizacin y, fundamentalmente, el contacto con la gente, el
apreciar el lado humano de la gestin

Liderazgo para crear equipos de trabajo

comprometidos
Enviado por Manuel Gross el 22/05/2008 a las 17:33

El lder y el alineamiento del equipo de trabajo

 Una de las responsabilidades esenciales de los lderes es
alinear al equipo de trabajo para lograr alcanzar la visin y las metas de la organizacin y obtener los
resultados esperados.

Por Arnoldo Arana

Cuando hay alineacin del equipo las personas trabajan motivadas, adems las personas no sienten que estn
renunciando a sus intereses y proyectos personales a favor de la visin y los objetivos del equipo y los fines de
la organizacin, sino que la visin compartida y comprometida se transforma en una prolongacin de sus
visiones personales, en las que estas ltimas crecen y se fortalecen en la medida que la visin de la
organizacin se cristaliza. Las personas descubren como sus visiones personales cobran vida en la visin de la
organizacin, porque sienten que caminan en la misma direccin.

El alineamiento es una condicin necesaria para que la energa de la persona no se disperse o derroche, sino
que sea canalizada con enfoque y en forma productiva.

Cuando un equipo de trabajo est alineado:

* La mayora de las personas reman en la misma direccin.
* Hay verdadera sinergia y se maximizan las competencias de la gente.
* Se rene un ncleo de personas que se compromete para alcanzar y lograr la visin e implementar las
estrategias.
* Su equipo comprende hacia donde usted como lder quiere ir y ellos tambin quieren acompaarle. Se
aduean y se responsabilizan de la visin.
* Surge una direccin comn y las energas se armonizan.
* Hay una accin coordinada. Hay dialogo y cooperacin.

Pero el alineamiento no es automtico, hay que provocarlo intencionalmente, para ello el lder requiere:

1. Establecer una comunicacin con sus seguidores

2. Aprender a escuchar a sus seguidores

Qu informacin necesita compartir el lder con sus seguidores?

Comparta sus sueos y anhelos para el futuro

La idea es comunicar para ganar aliados. Como lder necesita inspirar a sus seguidores, para lo cual no es
suficiente informar; usted necesita compartir su corazn: sus sueos, sus expectativas y anhelos. Hablar no slo
de argumentos y datos, sino tambin de sus percepciones, sentimientos y experiencias, lo cual incluye no slo
compartir una visin, unas expectativas acerca del futuro, sino tambin expresar con sinceridad sus temores e
incertidumbres acerca de ese futuro.

La idea es ser autentico en la expresin de su corazn; real, sin mscaras, sin pantallas ni estereotipos. La
gente agradece la sinceridad y la autenticidad. A las personas no les gusta sentirse manipuladas, lo cual no
resulta en el largo plazo, porque la gente termina por percibir nuestra duplicidad como lder.

Sus seguidores necesitan estar informados para dar lo mejor de s y adquirir compromiso. A la gente no le gusta
dar lo mejor de s en algo que desconoce. De modo que hable abiertamente de lo que le preocupa, de aquello
con lo que est luchando. Hable de sus propias experiencias.

Es importante que sus seguidores sepan cules son sus convicciones, sus creencias y sus valores con respecto
a determinados temas. En otras palabras, cul es su postura frente a la gestin, la visin de la organizacin, la
integridad, etc. Este aspecto de la comunicacin es vital, porque las personas primero aceptan y se
comprometen con el lder y luego con las visiones. El alineamiento es primero con el lder y luego con la
organizacin.

El lder necesita comprender que las personas a su alrededor quieren y necesitan saber:

*Hacia donde va el lder? Cul es su trayectoria?

 *Me puede este lder hacer llegar all?
*Me amar a lo largo de la trayectoria?
*Est el lder sensibilizado acerca de mis necesidades?
*Cules son sus convicciones y creencias?
*Qu es no negociable para el lder?

La informacin y el conocimiento compartido eliminan las suposiciones, los malos entendidos, las dudas e
incertidumbres y propicia el proceso de alineamiento.

28 Abril, 2008 - Publicado por Adrin Muio | Alcance, Comunicacion, Contrataciones, Costo, Integracin,
Project Management, RRHH, Riesgo, Tiempo

Controle los inevitables conflictos interpersonales

Mario Javier Candela

Creatividad e innovacion mediante equipos

multidisciplinarios
Innovacin mediante hibridacin creativa
En el nmero 7 de la revista vasca "Innobai" se publica este novedoso artculo sobre la necesidad de innovar
mezclando elementos heterogneos para despertar la creatividad:

Hbridos creativos - Cmo cazar conexiones para innovar

De la especializacin extrema a la hibridacin. Enfocar un proyecto desde perspectivas

completamente diferentes lo singulariza, enriquece y multiplica las posibilidades de que sea innovador.

Establecer conexiones entre distintas realidades, ver nexos donde aparentemente no hay nada en
comn, exige un cambio en nuestra forma de pensar. Segn el autor buscar lejos es algo que se puede
aprender.

Amalio A. Rey
eMOTools-eko zuzendaria (Director de eMOTools)
info@emotools.com - ww.emotools.com

Hibridacin de qu hablamos?

La Hibridacin tiene que ver con la creciente necesidad de innovar en la interseccin de

distintos sectores, mercados y reas del conocimiento. En definitiva, la tendencia cada vez ms
acusada de mezclar cosas para generar nuevas soluciones. Hasta ahora nos hemos
conformado mayoritariamente con generar nuevos productos y servicios dentro de una misma
disciplina o mercado. Ese estilo unidireccional empieza a agotarse, y se abren nuevos cauces
que se basan en lo eclctico, en la mezcla, en huir de lo puro y en conectar piezas antes
aisladas. En resumen, se impone la innovacin multidisciplinar.

Por qu ahora?

Mentira si dijera que la hibridacin o la innovacin multidisciplinar es un hecho totalmente

nuevo. La historia registra numerosos ejemplos de innovaciones que han sido de esa
naturaleza, sin embargo, nunca se han reunido tantas condiciones juntas para que este
fenmeno se multiplique como est ocurriendo ahora. En la actualidad estamos siendo testigos
de cuatro fenmenos que estn haciendo la hibridacin mucho ms fcil y viable
econmicamente hablando, a saber:
 La fuerte convergencia de la ciencia, que es cada vez ms multidisciplinar.
La revolucin digital que, convirtiendo tomos en bits, consigue llevar a un lenguaje comn
(el digital) conocimientos y servicios que antes se expresaban en cdigos distintos.
La emigracin, que est mezclando a las personas, y obliga a compartir vivencias
heterogneas en un mundo cada vez ms global.
La emergencia y consolidacin de herramientas que buscan y filtran la informacin
(buscadores como Google) permitiendo as que la tarea de buscar-y-mezclar sea mucho ms
gil.

Estos cuatro elementos estn generando ms oportunidades de hibridar que nunca, y aquellos
que no sean capaces de aprovecharlos estarn descolgndose del vagn de vanguardia en
materia de innovacin.

Qu ventajas tiene hibridar?

Frans Johansson llama Efecto Medici a lo que para m se ha convertido en un teorema o

ley de la innovacin. Lo que este autor sueco de la Escuela de Harvard viene a decir es que:
mientras ms diferentes sean las partes que se combinen, ms oportunidades de
innovacin habrn. As de sencillo, como las buenas teoras.

Simplificando, si usted mezcla a un gegrafo con otro gegrafo en un proyecto de innovacin,

lo ms que podr conseguir es sumar conocimientos dentro de una misma disciplina. Pero si
usted pone a trabajar a un gegrafo con un economista o un informtico, ms que sumar, lo
que est haciendo es multiplicar las probabilidades de que de ese trabajo conjunto salga algo
novedoso.

En resumen, es ms fcil innovar (es decir, conseguir algo esencialmente nuevo para el cliente)
en la interseccin de distintas disciplinas (o mercados), donde los espacios estn ms
vrgenes, que limitarse a hurgar dentro de un nico mbito de especializacin, en el que con
toda seguridad nos encontraremos ms competidores y menos margen para ser pioneros.

Ejemplos que inspiran

Hace tiempo que me dedico a coleccionar ejemplos de hibridacin, y mi inventario empieza a

crecer de forma abrumadora. Podra aportar cientos de ejemplos que demuestran cmo la
innovacin multidisciplinar se convierte, de manera creciente, en una formidable va para
desarrollar productos y servicios innovadores.

Por ser breve, cito a continuacin algunos que sirven para comprender las enormes
oportunidades que existen en la realidad:

Economistas y bilogos trabajan juntos para trasladar explicaciones de un mbito al otro

(Ecologa de las Organizaciones)
Bilogos e ingenieros trabajan en el mbito de la Biomimtica para encontrar soluciones
evolutivas de diseo inspiradas en la naturaleza (por ejemplo, el diseo de edificios de bajo
consumo inspirado en la refrigeracin natural de las termitas)
Aparecen robots que se alimentan de biomasa (el Ecobot)
Expertos en desarrollo de software trabajan con especialistas en ciencias ambientales y
bilogos moleculares para disear soluciones de environmatics o informtica medioambiental.

Cmo ser ms hibridadores?

Me gustara insistir que la principal aptitud o habilidad que debe desarrollar un buen hibridador
es la de aprender a cazar conexiones entre elementos aparentemente inconexos. Esa
habilidad de ver conexiones ocultas entre sectores, reas de conocimiento, mercados y
personas es lo que hace diferente a un innovador que hibrida del que no sabe hacerlo.

Por experiencia propia, s que la capacidad de conectar piezas de un modo ms eficaz y

eficiente se puede adquirir. Se desarrolla con un aprendizaje inicial seguido de mucho
entrenamiento.

En primer lugar, hay que acostumbrarse a buscar lejos, es decir, a no conformarse con lo
obvio, con las relaciones ms visibles y cmodas. Se deben introducir en los patrones de
pensamiento caminos ms aleatorios de bsqueda, que permitan huir de los razonamientos
automticos que slo conducen a lgicas inerciales. Esto implica abrir selectivamente el foco y
tambin realizar a menudo ejercicios creativos de bsqueda de soluciones siguiendo pautas del
tipo: qu pasara si? o su equivalente por qu no?.

Es decir, la capacidad de combinar piezas antes inconexas necesita de un claro reformateo de

actitudes, pues necesita echar abajo muchas barreras obsoletas (entre disciplinas, culturas,
profesiones, etc.) que en gran medida se han instalado gracias a la excesiva especializacin
que impera en el mbito del mercado y del conocimiento.

Asimismo, es absolutamente esencial que los proyectos de innovacin, y las iniciativas de

gestin del conocimiento, se doten de equipos heterogneos, formados por personas de
distintas disciplinas, culturas, edades, etc.

La diversidad es un elemento crtico para la innovacin multidisciplinar.

Los 6 procedimientos bsicos de resolucin de

conflictos

El trmino conflicto se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta
negativamente sus intereses.

Evidentemente esta oposicin de intereses se presenta espordicamente, a veces de forma imprevisible, en

todos los mbitos de de actividad humana, desde las relaciones familiares, hasta los problemas internacionales
por la posesin de los recursos econmicos, pasando por las rivalidades personales y grupales que existen
todos los tipos de organizaciones, desde un modesto club deportivo de barrio hasta las mayores compaas
transnacionales.

El conflicto, entonces, es inevitable y lo que corresponde a los emprendedores y lderes es aprender a

enfrentarlos y a resolverlos satisfactoriamente para todas las partes que estn involucradas.

Habilidades para resolver conflictos

Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son
peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir...

Por George Kohlrieser

Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de
modo que nuestra tendencia natural es la de presentar batalla o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede
convertir a lderes, gerentes y empleados en rehenes psicolgicos, que se paralizan y pierden la capacidad de
actuar. Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implcitos enormes beneficios, tanto para las empresas
como para la gente que trabaja en ellas.

De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los
aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser ms innovador, a crear vnculos ms fuertes, a
trabajar en equipos eficaces y a mejorar su desempeo.

La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que
todos salgan ganando. Una de las manifestaciones ms extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre
cuando un individuo o un grupo son tomados como rehn. Pero, de hecho, ms del 95 por ciento de esos
incidentes se solucionan de manera pacfica, con la consiguiente liberacin de los rehenes y la rendicin de los
captores. Todos somos capaces de aprender las tcticas que producen esa extraordinaria tasa de xitos para
desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

La visualizacin tambin es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el
momento de manejar un conflicto. El ojo de nuestra mente est condicionado por experiencias y elecciones
que definen la manera en que vemos el mundo y, en ltima instancia, el xito o el fracaso al enfrentar conflictos.
En ese tipo de situaciones, muchos lderes se vuelven rehenes de sus miedos interiores, y no ven las
oportunidades que les significara resolverlos.

Qu es el conflicto y cmo manejarlo

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o ms personas o grupos, y se caracteriza por la tensin,
el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarizacin. En las empresas hay cada vez ms
diversidad y creciente interdependencia, razn por la cual tambin aumentan las probabilidades de que surjan
discrepancias.

Como ejecutivo, usted es slo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su
autoridad. De manera inevitable deber enfrentar algn conflicto. En la mayora de los casos, encararlo
abiertamente mejorar sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado. Las personas generan
conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vnculos se quiebran, experimentan
sensaciones de prdida, decepcin, frustracin, e incluso un profundo sufrimiento.

Si usted se identifica con esas sensaciones, tendr una mejor visin del problema y de la manera de
solucionarlo. Las empresas pueden ser causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones
negativas: un ascenso denegado, un mal informe de desempeo laboral, la cancelacin de un proyecto con el
que se haban comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no
sean satisfechas, y ello provoca ms discordia. Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reaccin natural es la de
pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones.

La capacidad de "visualizacin"
Los seres humanos vivimos en muchos estados. Un estado es una combinacin de sentimientos,
pensamientos, fisiologa y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es
posible cambiar un estado de negativo a positivo, del miedo al coraje, por ejemplo, y hacer lo contrario de lo
que sugerira el sentido comn: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto.Cmo lograrlo?

Una tctica clave consiste en aplicar la capacidad de visualizacin, uno de los mecanismos ms poderosos del
cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situacin en particular y determina cmo actuaremos o
reaccionaremos. Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en
ningn momento. En realidad, la mayora de los individuos de alto desempeo apelan a ese mecanismo mental
para concentrarse en los beneficios, ms all del miedo o el potencial peligro.