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Mxico necesita 1.4 millones de trabajadores tcnicos
Mxico necesita alrededor de 1.4 millones de trabajadores tcnicos para cubrir las necesidades inmediatas de los principales sectores productivos en el
pas, asegur Dieter Holtz, presidente y director general de Laureate Mxico. Sin embargo, de la matrcula de educacin superior en el pas (3 millones)
slo 4 o 5% estn en programas de nivel tcnico superior, segn datos de la Secretara de Educacin Pblica.
Se necesitan tcnicos especialmente en el sector manufactura, minera, electricidad, gas y agua; construccin, transporte y comunicaciones, y
turismo, indic Holtz, durante la presentacin de la Encuesta Puestos Tcnicos 2015 realizada conjuntamente por ManpowerGroup y Laureate International
Universities, red que agrupa en el pas a la Universidad del Valle de Mxico y la Universidad Tecnolgica (UNITEC). Actualmente la participacin de tcnicos
mexicanos en sectores como manufactura es 5.7% respecto a los talentos contratados en este sector. El promedio a nivel internacional es 16%, segn
informacin arrojada por la Organizacin Internacional del Trabajo y reunida por Laureate International y ProMxico.
Produccin es el rea donde mayor necesidad existe de reclutar talento tcnico en el pas, as lo reconoci 30.7% de los empleadores en el pas. Otras
reas cazando este talento son sistemas y tecnologa (23.08%) y finanzas /contabilidad con el mismo porcentaje. El 7.69% de los empleadores asegur
requerir con gran necesidad este personal. Las cinco especialidades que con ms frecuencia presentan dificultad para reclutar tcnicos, y las cuales
coinciden con las industrias de mayor crecimiento en el pas, son: mecnico, automotriz, aeroespacial, electricista y elctrico, arroj el informe que incluye
encuestas a 192 empleados en Mxico.
Los puestos tcnicos casi duplican lo requerido de ingenieros, pero el reto no slo es formarse como tcnico, los empleadores buscan en este talento
otras habilidades, como tener certificaciones y manejar idiomas, seal Mnica Flores, presidenta para Latinoamrica de ManpowerGroup. Por ejemplo,
10% de los empleadores en el pas refiri como dificultad para reclutar este talento carecer de una certificacin.
Problema de fondo
Desdear la formacin tcnica, verla como nica opcin existente cuando no hay posibilidad de estudiar una carrera universitaria y sueldos poco
competitivos son aspectos que viven los tcnicos en el pas y lo cual ha obstaculizado el crecimiento de estos talentos en Mxico, sealaron los directivos.
Ser tcnico en el pas es como fuchi, lo que debemos hacer es fortalecer los programas de orientacin vocacional desde la secundaria y que exista
ms informacin para padres de familia y estudiantes sobre lo que puede ofrecer esta formacin. Hoy hay tcnicos con mejores salarios que (gente) con
carrera universitaria, ejemplific Mnica Flores.
Y el problema no slo radica en que la falta de tcnicos obstaculiza el desarrollo de sectores con potencial en el pas. Hay otra dificultad: ensear al
ingeniero por ejemplo- las funciones de un tcnico para tener un perfil ms completo es costoso para las empresas, indic Dieter Holtz. Cuesta
entre 10,000 y 40,000 dlares capacitar a un ingeniero para que (conozca y desarrolle) lo que un tcnico, detall el directivo con informacin de
clculos internacionales.
La Encuesta de Talento Manpower Group arroj que los tcnicos de mantenimiento, operadores de ensamble y operadores de maquinaria pesada, figuran
entre los puestos ms solicitados. Tener se y otro tipo de tcnicos permitira no solo cubrir las necesidades en ciertos sectores, sino tambin detonar la
productividad del pas, mencion el director general de Laureate Mxico. Est la referencia de un pas como Chile, el incremento de la matrcula de tcnicos
en el pas se tradujo en una mejor cobertura de educacin, oportunidades para sectores menos favorecidos e incremento de su competitividad como
economa, detall Holtz. Estas son las 10 entidades que ms emplean talento tcnico en el pas, de acuerdo con la Encuesta de Puestos Tcnicos:
1. D.F.
2. Estado de Mxico
3. Jalisco
4. Chihuahua
5. Quertaro
6. Nuevo Len
7. Guanajuato
8. Baja California (principalmente en Tijuana)
9. Aguascalientes
10. San Luis Potos
Quin contrata sin carrera universitaria?
Servicios financieros, alimentarios y aseguradoras, figuran entre los principales empleadores para personas sin una carrera universitaria; la oferta de sus
salarios oscila entre 3,000 y 10,000 pesos, segn estimaciones de la firma EmpleoListo.
Ms de 7 millones de jvenes entre 19 y 23 aos en todo el pas no cursan estudios universitarios, de acuerdo con datos de la Secretara de Educacin
Pblica, sus niveles de estudios son de bachillerato o alguna carrera tcnica.
Esos jvenes son contratados por call centers, servicios financieros, tiendas departamentales o de conveniencia, servicios alimentarios y hotelera, pero
esos sectores slo emplean a poco ms de un milln de trabajadores, coment Yadira Contreras, directora de operaciones en EmpleoListo, empresa de
Assured Labor, especializada en reclutamiento en Amrica Latina.
Segn datos de la firma, 8.9% de los jvenes sin formacin universitaria son contratados en ventas, casi 25% en administracin, 22.3% en actividades
operativas (servicios generales relacionados con produccin) y 10.8% en atencin a clientes. Las aseguradoras y las inmobiliarias son de las principales
empleadoras (de esta poblacin). En general hay gran demanda de auxiliares administrativos, seal Yadira Contreras.
La directiva agreg que tanto el sector de gestin de riesgos, como el rea comercial, suelen necesitar al personal inmediato, razn por la que la propia
empresa desarrolla sus esquemas de capacitacin para quien no tiene la carrera concluida.
Mejores opciones laborales
Las oportunidades de empleo no faltan, pero especialistas definen posibles escenarios cuando la formacin educativa es menor. Si el nivel de competencia
de la persona es bajo, porque no se cuenta con las herramientas adecuadas de formacin, o no son de calidad, el desempeo de la persona en trminos de
productividad es diferente: disminuye, indic Gabriela Ramos, directora del gabinete de la OCDE.
El nivel educativo de la fuerza laboral mexicana, en general, se sita por debajo del promedio de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmicos (OCDE), 18% tiene educacin superior frente 32% que reporta el organismo internacional.
Los salarios son otro tema. El sueldo promedio para quien no tiene una carrera concluida empieza entre 3,000 y 5,000 pesos. Con una carrera tcnica
alcanza los 10,000, de acuerdo con datos de EmpleoListo. Pero un universitario gana 77% ms, en promedio, que alguien que concluye el bachillerato, dice
el Instituto Mexicano para la Competitividad en su informe Compara Carreras.
A su vez, detrs de una carrera trunca o que nunca se inici, puede haber problemas econmicos familiares, pero tambin que el estudiante no considera el
valor de dedicar ms esfuerzo a prepararse. La opcin en ese caso es clara: trabajar en la informalidad, y ese mercado no es el mejor contexto para
estimular continuacin de estudios o desarrollo de capacidades, subraya la OCDE en su informe Mejores Polticas para la productividad y la innovacin.
Yadira Contreras reconoci que si bien tener un ttulo influye para mejorar el tema salarial o las condiciones de contratacin, no implica que quienes tienen
carrera trunca avancen poco o nada en materia salarial y de desarrollo profesional.
Hay opciones no slo en puestos operativos, tambin mandos medios, pero el reto es cmo aprovecha el joven su paso por las empresas y se especializa.
Un escenario favorable para quien tiene carrera trunca es que la empresa respalde al empleado con la conclusin de sus estudios. Aunque no todas las
organizaciones en el pas tienen esa poltica, lo que s hacen muchos jvenes sin formacin universitaria es aprovechar la experiencia adquirida para definir
el campo laboral donde quieren desempearse a corto plazo.
Usan el criterio de lo que van aprendiendo, adems de los recursos percibidos, para una eleccin ms certera de carrera, precis Yadira Contreras.
Este es el panorama educativo para los jvenes en Mxico:
- 63% poseen un nivel de estudios por debajo de la educacin media superior.
- 35% de los jvenes de 18 aos cursan estudios (19% en educacin media superior y 16% en educacin superior)
- 30% de los jvenes de 20 aos estn matriculados (6% en educacin media superior y el 24% en educacin superior).
*Fuente: OCDE.
Qu estudiar? Estas son las carreras mejor y peor pagadas en Mxico

Elegir una carrera profesional basado solo en que te gusta o en la tradicin familiar provoca que los jvenes hagan una mala inversin de su tiempo y
recursos y que no puedan aspirar a un mejor futuro. De acuerdo al Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) las diferencias en los ingresos por
carrera pueden variar segn la eleccin. Un joven que estudia filosofa y letras gana en promedio 7,698 pesos mensuales, mientras que otro que eligi la
carrera de fsica puede ganar hasta 24,059 pesos. Las diferencias entre carreras no solo se reflejan en los sueldos, sino tambin en su tasa de ocupacin y
tasa de informalidad, seala el IMCO. El instituto present su herramienta Compara Carreras para orientar a los jvenes hacia las mejores decisiones
educativas. Los estudiantes pueden comparar el ingreso promedio y costo de la carrera con el riesgo de desempleo e informalidad. Segn el IMCO, Fsica
es la carrera con mejor calidad de la inversin por tener un alto rendimiento y bajo riesgo, ya que recuperar la inversin toma tres meses en una universidad
pblica y 46 meses en una universidad privada. En cambio, quienes estudian Terapia y rehabilitacin, debe esperar 20 para recuperar la inversin en una
universidad pblica y ms de 20 aos si se estudia en una universidad privada.
Las mejor y peor pagadas.- De acuerdo con el IMCO las carreras con mayor salario son Fsica; Finanzas, banca y seguros; servicios de transporte; historia
y arqueologa y Salud pblica. Mientras que las peor pagadas son Filosofa y tica; formacin docente; orientacin y asesora educativa y terapia y
rehabilitacin, entre otras. Entre las carreras con menor desempleo estn fsica, qumica y bellas artes; mientras que las de mayor desempleo son: ciencias
ambientales, tecnologa y proteccin del medio ambiente as como comunicacin y periodismo.
Las soluciones.- El IMCO seala que los estudiantes deben definir y priorizar carreras pensando en la rentabilidad en sectores estratgicos y no solo
centrarse en carreras de alto conocimiento y aplicabilidad laboral. De acuerdo con el IMCO, la tradicin familiar tambin influye en la decisin de los jvenes,
pues el 50% de los mexicanos profesionistas son egresados de solo nueve carreras: Administracin y gestin de empresas, contabilidad y fiscalizacin,
derecho, formacin docente para educacin bsica nivel primaria. As como medicina, psicologa, tecnologas de la informacin y la comunicacin, ingeniera
industrial, mecnica, electrnica y tecnologa, enfermera y cuidados. La oferta educativa en las universidades en Mxico no atiende las habilidades
demandadas por el sector productivo, detalla el IMCO. Por ello las universidades deben tener como prioridad la empleabilidad de sus egresados y retorno
sobre inversin para alumnos y para el pas. Los planes de estudio deben estar alineados a las habilidades demandadas por el sector productivo.
Las 10 carreras mejor y peor pagadas en Mxico
Las carreras con una mejor proyeccin son las relacionadas con la energa, mientras que licenciaturas en educacin cada vez ms pierden popularidad,
asegur el IMCO. El sueo de cualquier estudiante al ingresar a la universidad es adquirir conocimientos que les gusten y al salir consigan el trabajo ideal y
con buen salario. Sin embargo, en Mxico an existe una brecha salarial entre las carreras. El principal error que comenten los estudiantes al elegir una
carrera es que lo hacen con base en la visin que tienen sus amigos o por tradicin familiar y rara vez analizan la variable financiera, asegur Manuel
Molano, director general adjunto del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), durante la presentacin del estudio. En Mxico, existen 3.7 millones
de universitarios y 10 millones de profesionistas.
La metodologa del estudio se construye con informacin de la Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo (ENOE) al primer trimestre de 2015 y la Encuesta
Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH) ambos realizados por el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI). Asimismo, incluy
cifras del Anuario Estadstico 2014-2015 (ANUIES), as como datos proporcionados directamente por 143 universidades pblicas y privadas de todo el pas.
Alexandra Zapata, investigadora del IMCO, prev que las carreras relacionadas con el sector energtico ganarn popularidad, gracias a la reforma
energtica, en contraste con las relacionadas al sector educativo menos atractivas, debido a la reforma educativa y la evaluacin a los docentes. Nos
podemos adelantar y decir que las carreras asociadas con la energa seguir en crecimiento. Sin embargo, las carreras relacionadas a docencia hoy se
muestran con un riesgo muy bajo, pero eso va a cambiar con la reforma educativa, lo que aumentar el riesgo.
La evaluacin del IMCO revela que 70% de los profesionales de educacin bsica son mujeres, mientras que 80% de los ingenieros son hombres. En
este sentido, Zapata inst a las mujeres a apostar a las carreras de ingenieras y no solo a las relacionadas con la educacin, pues en las primeras el
salario es mucho mayor. Las carreras que estn estudiando las mujeres tienen salarios ms bajos, en contraste con los hombres que se estn acercando a
las ingenieras en donde ms les pagan. Urge que las mujeres cierren brecha salarial, precis Zapata.
Aproximadamente 50% de los universitarios egresan solo de nueve carreras: Administracin y gestin de empresas; Contabilidad y fiscalizacin;
Derecho; Formacin docente para educacin bsica; Ingeniera; Medicina; Psicologa; Ciencias de la computacin y Tecnologas de la Informacin.
Por el contrario, entre las carreras menos populares destacan Deportes; Servicios de Transporte; Tecnologa y proteccin del medio ambiente;
Manufacturas y procesos y Ciencias ambientales. Esto puede explicarse porque los mexicanos siguen apostando a las carreras tradicionales como
derecho o educacin, ya que tienen trabajo seguro, advirti Balm Barcel, investigador del IMCO. No existe la diversidad del talento. No podemos
competir si no hay mayor diversidad en el campo laboral, precis.
A continuacin, te compartimos las 10 carreras que sobresalen del listado del IMCO que contempla los salarios de 63 disciplinas.
LAS CARRERAS MEJOR PAGADAS

1. Minera y extraccin - Sueldo mensual: 26,436 pesos
2. Estadstica - Sueldo mensual: 20, 975 pesos
3. Finanzas, banca y seguros - Sueldo mensual: 18,996
4. Salud pblica - Sueldo mensual: 15,916 pesos
5. Medicina - Sueldo mensual: 15,207 pesos
6. Qumica - Sueldo mensual: 15,111 pesos
7. Historia y Arqueologa - Sueldo mensual: 13,609 pesos
8. Ingeniera mecnica y metalurgia - Sueldo mensual: 13,152 pesos
9. Construccin e ingeniera civil - Sueldo mensual: 13,084 pesos
10. Arquitectura y urbanismo - Sueldo mensual: 13, 044
LAS CARRERAS PEOR PAGADAS

1. Formacin docente para educacin bsica, nivel primaria - Sueldo mensual: 8,784 pesos
2. Terapia y rehabilitacin - Sueldo mensual: 8,676 pesos
3. Tecnologa y proteccin del medio ambiente - Sueldo mensual: 8,303 pesos
4. Msica y artes escnicas - Sueldo mensual: 8,193 pesos
5. Formacin docente para otros servicios educativos - Sueldo mensual: 7,976 pesos
6. Formacin docente para educacin bsica, nivel preescolar - Sueldo mensual: 7,676
7. Diseo - Sueldo mensual: 7,315 pesos
8. Lenguas extranjeras - Sueldo mensual: 7,315 pesos
9. Bellas artes - Sueldo mensual: 7,256 pesos
10. Orientacin y asesora educativa - Sueldo mensual: 6,726 pesos
Las 10 carreras peor pagadas en Mxico
Se te acaba la quincena a pocos das de haberla recibido? Una posible causa puede ser la profesin que elegiste.
De acuerdo con datos del Observatorio Laboral, estas son las profesiones que percibieron los sueldos mensuales ms bajos en Mxico durante el primer
trimestre de 2016.
Los datos fueron obtenidos de la Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo (Enoe) del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (Inegi).
Las carreras peor pagadas en el pas son las relacionadas con manejo de lenguas extranjeras, ya que solo registran un ingreso promedio
mensual de 7,336 pesos.
En segundo lugar se ubica trabajo y atencin social, ya que sus profesionistas solo perciben un sueldo promedio de 7,722 pesos al mes.
En tercer lugar est la carrera de deportes, donde se gana en promedio 7,763 pesos mensuales y, en cuarto, los trabajos de orientacin y
asesora educativa, con salarios de 7,806 pesos.
Filosofa y tica ocupan el quinto lugar, con ingresos promedio de 8,119 pesos. Le siguen las profesiones relacionadas con docencia para
preescolar (8,162 pesos) y didctica y pedagoga (8,207 pesos).
Los ltimos lugares del conteo los ocupan los silvicultores (8,443 pesos), los docentes de educacin fsica, artstica o tecnolgica
(8,512 pesos) y los profesionales de las bellas artes (8,513 pesos).
Las 10 carreras mejor pagadas en Mxico en 2016
Estas son las profesiones que registraron los ingresos ms altos durante el primer trimestre de 2016, segn el Observatorio Laboral.
Ests a punto de entrar a la universidad pero no sabes qu estudiar?
Quieres saber dnde ests parado en el mbito profesional o saber si tu sueldo est acorde al mercado?.
El Observatorio Laboral public las 10 carreras cuyos profesionistas registraron los ingresos ms altos durante el primer trimestre de 2016, segn datos de
la Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo (Enoe) realizada por el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (Inegi).
En esta ocasin, la carrera mejor pagada fue Qumica, ya que sus profesionistas perciben un salario promedio mensual de 29,611 pesos,
segn los datos del Observatorio Laboral.
En segundo lugar se ubican las carreras relacionadas con finanzas, banca y seguros, con un salario mensual promedio de 22,748 pesos.
A esta le siguen los profesionistas de Estadstica, que perciben un sueldo de 21,568 pesos mensuales, los de servicios de transporte
(17,255 pesos), minera y extraccin (16,207 pesos) e ingeniera mecnica, de barcos y aeronaves (15,817 pesos).
Los profesionistas relacionados con arquitectura y urbanismo perciben, segn las cifras del Observatorio Laboral, 14,905 pesos.
El octavo, noveno y dcimo puesto lo tienen medicina (14,359 pesos), ciencias de la tierra y de la atmsfera (14,234) e historia y
arqueologa (13,840 pesos), respectivamente.
Las ms ocupadas.- El Observatorio Laboral tambin muestra que en el pas hay 7.9 millones de personas ocupadas, de las cuales alrededor de 5 millones
estudiaron en reas relacionadas con ingeniera, educacin y conocimientos econmico-administrativos. 28.2% de los profesionistas ocupados en el
pas estudiaron administracin de empresas, contabilidad o derecho, seal el organismo.
5 estados donde ms ganan los profesionistas en Mxico
La Ciudad de Mxico ocupa los primeros puestos en salario y en nmero de personas ocupadas, pero en qu puestos se ubican otras entidades?, Dnde
buscar?.
Los estados con ms profesionistas son Baja California y Nuevo Len.
El trabajo mejor pagado no est necesariamente en el lugar donde hay ms empleos, al menos en Mxico, de acuerdo con datos de la Encuesta Nacional
de Ocupacin y Empleo (ENOE) dada a conocer en el primer trimestre de 2016.
El Observatorio Laboral seala que, si bien en la Ciudad de Mxico se tiene el mejor salario promedio mensual del pas (15,116 pesos) y el mayor nmero
de profesionistas ocupados (ms de 1 milln 147,000), esta situacin es diferente al de otras entidades.
Despus de la CDMX, los estados en donde se perciben los mejores salarios promedio para los profesionistas son:
1. Baja California Sur, con 13,781 pesos

2. Nuevo Len, con 13,383 pesos,
3. Chihuahua, con 12,971 pesos y
4. Quertaro, con 12,841.
Pero si se habla de donde hay ms profesionistas ocupados, el resultado es el siguiente: El segundo lugar lo ocupa el Estado de Mxico, con 975,000
personas empleadas. Le siguen Jalisco con 592,000 profesionistas con empleo, Nuevo Len con 423,000 y Veracruz con 392,000.
Las 10 carreras que ms desean los 'millennials' en Mxico
Estas son las profesiones en el pas que tienen un mayor nmero de trabajadores menores de 25 aos.
Diseo 11.7% de las personas que ejercen esta profesin son menores de 25 aos.
Cules son los campos laborales preferidos de los jvenes en Mxico?
En qu reas de especialidad se desarrollan los profesionistas de la generacin millennial?
De acuerdo con el Observatorio Laboral, estas son las profesiones que tienen entre sus filas a ms jvenes de entre 20 y 24 aos. Los datos fueron
obtenidos de la Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo (Enoe) del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (Inegi) y corresponden al primer
trimestre de 2016.
El primer puesto en ocupacin se lo lleva la silvicultura, que cuenta con el 26.5% de los profesionistas menores de 25 aos. Sin embargo, a
nivel nacional es la profesin que cuenta con un bajo nmero de ocupados (4,684 personas, segn la Enoe).
En segundo lugar se ubican las profesiones relacionadas con manufactura y procesos, con 19.5% de sus puestos ocupados por los
millennial.
En tercer sitio estn las reas afines a la tecnologa y la proteccin al medio ambiente (17%).
Le siguen criminologa (13.4%), diseo (11.7%), orientacin y asesora educativa (10.6%), trabajos relacionados con terapia y rehabilitacin
(10.3%), ingeniera mecnica y metalrgica (9.7%) y negocios (9.6%).
Las ms y las menos saturadas.- De acuerdo con la informacin del Observatorio Laboral, las tres carreras con un mayor nmero de profesionistas son:
Administracin de empresas, con 812,199 ocupados

Contabilidad, con 730,650 ocupados y
Derecho, con 686,888 ocupados.
En tanto, las que tienen un menor ndice de ocupacin son Fsica y profesiones relacionadas con servicios de transporte.
Si estudias estas carreras, te costar encontrar empleo
Los titulados en 2010 con mayores tasas de empleo en 2014 estudiaron:

Ingeniera en Electrnica (98%)
Licenciatura en Medicina (97,7%)
Ingeniera en Automtica y Electrnica Industrial (96,2%)
Ingeniera Aeronutica (96,0%) e
Ingeniera Naval y Ocenica (94,6%)
segn revela la primera encuesta del Instituto Nacional del Estadstica (INE) de Insercin laboral de Titulados 2014, publicada este martes.
Por el contrario, los titulados con menor tasa de empleo estudiaron:

Licenciatura en Filologa Francesa (50,6%)
Diplomatura en Navegacin Martima (50,8%)
Licenciatura en Filologa rabe (51,4%)
Licenciatura en Historia del Arte (53,2%) y
Licenciatura en Ciencias del Mar (54%).
Esta es la principal conclusin de esta nueva operacin estadstica, recogida entre septiembre de 2014 y febrero de 2015, que proporciona informacin
sobre el proceso de transicin de la universidad al mercado laboral de la cohorte de titulados universitarios de primer y segundo ciclo y graduados
universitarios del curso 2009-2010.
El nmero de titulados universitarios en Espaa en el curso acadmico 2009-2010 fue de 197.535 personas, de las que:
El 60,2% eran mujeres y el 39,8% hombres.
Por edad, el 59,1% tena menos de 30 aos a 31 de diciembre de 2014; el 24,9% entre 30 y 34 aos y el 16,0% 35 y ms aos.
Un total de 1.766 tenan una discapacidad reconocida superior al 33%.
Por tipo de universidad, el 85,8% estudi en universidades pblicas y el 14,2% en privadas.
Por rama de conocimiento, el 53,1% de los titulados realiz estudios de Ciencias Sociales y Jurdicas; el 22,5% de Ingeniera y Arquitectura;
el 12% de Ciencias de la Salud.
En todas las ramas hubo mayora de mujeres, excepto en Ingeniera y Arquitectura (29,0%), y la que tuvo mayor porcentaje de mujeres fue
Ciencias de la Salud (76,9%).
El 75,6% de los titulados universitarios en 2010 estaban ocupados en 2014.
Menos de la mitad (43,2%) contaba con contrato permanente; el 33,9% con contrato temporal; el 12,0% tena un contrato en prcticas,
formacin o becario; y el 10% era empresario o trabajador independiente.
La tasa de paro alcanza el 19,2%
En cuanto al desempleo, la tasa de paro cuatro aos despus de titularse se situaba en el 19,2%. El desempleo afectaba ms a los ms jvenes (20,1% en
los menores de 30 aos) frente a los de 35 aos o ms (15,1%) y a las mujeres (20,5%) respecto de los hombres (17,2%).
Del total de titulados en el curso 2009-2010, 14.666 (7,4%) afirmaron que no haban trabajado desde que se titularon. De ellos, ms de la mitad (58%)
llevaba buscando empleo ms de dos aos; el 9,2% entre uno y dos aos; el 8,9% menos de un ao; y el 23,8% no haba buscado empleo desde su
titulacin.
Los titulados universitarios con discapacidad presentaron una tasa de empleo del 64,9%, 11 puntos inferior que los titulados sin discapacidad. Adems,
la tasa de paro (24,3%) super en cinco puntos a la de los titulados sin discapacidad.
Entre los titulados residentes en el extranjero, la tasa de paro de en 2014 era del 16,1%, tres puntos menor que la de los que residan en Espaa
(19,5%). Las tasas de paro ms bajas de los residentes en el extranjero correspondieron a Alemania (11,2%) y a pases de Amrica (14,6%).
Las ramas con ms paro

Por ramas de conocimiento, la de los titulados en 2010 que present una mayor tasa de empleo en 2014 fue la de Ciencias de la Salud (81,3%), seguida de
Ingeniera y Arquitectura (80,8%). En cuanto al desempleo, las tasas de paro ms elevadas se dieron en Artes y Humanidades (28,0%) y en Ciencias
(24,1%).
Por tipo de universidad, los titulados en las universidades privadas tenan una tasa de paro siete puntos menor que los de las pblicas (13,1%
frente a 20,2%). Las menores diferencias se dieron en las ramas de Ciencias de la Salud (1,3 puntos) y en Ingeniera y Arquitectura (3,2 puntos).
Adems, la estadstica refleja que el porcentaje de titulados asalariados con un contrato permanente era superior en las universidades privadas (48,8%) que
en las pblicas (42,2%).
El 7,8% de los titulados universitarios del curso 2009-2010 ocupados trabajaba en el extranjero (9,7% hombres y 6,4% mujeres) en 2014. Por edad, el 9,2%
de los titulados menores de 30 aos ocupados trabajaban fuera de Espaa frente al 7,7% del grupo de edad de 30 a 34 aos y el 3% para los de 35 y ms
aos.
En el extranjero
Entre los que trabajaban fuera de Espaa en 2014, ms de la mitad (56,9%) era asalariado con contrato permanente; el 26,2% tena contrato temporal; el
8,7% contrato en prcticas, formacin o becario; y el 7,9% era empresario o trabajador independiente
La mayora de los que contaban con un empleo en 2014 en el extranjero procedan de la rama de Ingeniera y Arquitectura (4.394). En trminos relativos, el
mayor porcentaje lo presentaba la rama de Artes y Humanidades, con el 14,1%. Las titulaciones con mayor nmero de ocupados fuera de Espaa eran
Diplomatura en Enfermera, Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas y Arquitectura.
Dnde hay ms indefinidos?
Por titulaciones, los licenciados en Criminologa y los graduados en Ingeniera Informtica eran los que presentaban mayores porcentajes de contratos
permanentes (88,7% y 73,6%, respectivamente). Por el contrario, los maestros en Educacin Musical y los graduados en Turismo registraron los mayores
porcentajes de contratos temporales (70,8% y 61,9%, respectivamente).
En contratos en prcticas destacaban los licenciados en Medicina y en Bioqumica (87,2% y 57,9%, respectivamente), mientras que los graduados en
Administracin y Direccin de Empresas y los diplomados en Podologa tuvieron los mayores porcentajes de empresarios o trabajadores autnomos (66,4%
y 59,4%).
Sobrecualificacin
El INE seala que tres de cada cuatro titulados universitarios del curso 2009-2010 ocupados en 2014 consideraban que estaban desarrollando en su trabajo
tareas propias de un titulado universitario (incluido doctorado y postdoctorado), mientras que el 11,3% afirmaba que el nivel ms apropiado era el de titulado
en Formacin Profesional de Grado Superior y el 7,2% el de estudios de Bachillerato o Formacin Profesional de Grado Medio.
Por sexo, el 77,3% de los hombres y el 72,9% de las mujeres opinaban que su puesto de trabajo se ajustaba a su nivel de formacin universitaria; por tipo
de universidad, el 73% de los que estudiaron en una pblica y el 84,2% de los que lo hicieron en una privada sostena que su puesto de trabajo se ajustaba
a su nivel de formacin.
El primer empleo
El 92,6% de los titulados universitarios del curso 2009-2010 ha tenido algn trabajo desde que finaliz los estudios. Ms de la mitad de los que han
trabajado alguna vez lo estaba haciendo a los tres meses de finalizar los estudios.
El 29,3% lo hizo mientras estudiaba y continu ms de seis meses en ese empleo y el 24,7% tard menos de tres meses en encontrar su primer empleo.
Los hombres tardaron menos en encontrar su primer empleo que las mujeres, ya que el 57,8% de los que han trabajado alguna vez estaba ya lo haca
mientras estudiaba o tard menos de tres meses en encontrar su primer empleo, frente al 51,4% de las mujeres
Resultados por CCAA
Atendiendo a la situacin laboral en 2014 de los titulados universitarios del curso 2009-2010, las mayores tasas de empleo se observaban en Catalua
(82,8%), Baleares (81,1%) y Aragn (80,9%). Por el contrario las menores se dieron en Canarias (66,9%), Andaluca (67,5%) y Extremadura (69,1%).
El mayor porcentaje de los titulados que trabajaban en la misma comunidad en la que estudiaron se daba en 2014 en Baleares (91,2%) y el menor en
Comunidad Foral de Navarra (47,7%).
Economa hoy
Los 25 puestos de trabajo con ms futuro de 2016
Empleo, una simple palabra a primera vista pero que en realidad, nos da ms de un dolor de cabeza, y est presente constantemente en nuestras
preocupaciones diarias.
Cuando no lo tenemos, como es el caso de gran parte de la poblacin, porque no lo tenemos, y cuando lo conseguimos puede darse la situacin de que no
estemos contentos del todo, ya sea por el horario, el sueldo, la permanencia, e incluso porque no es trabajo para el que se haba preparado durante aos.
Este ltimo caso lleva a que no se disfrute del da a da en la oficina y que se quiera cambiar de puesto, incluso de profesin.
De este modo, cada vez ms, muchos estudiantes antes de comenzar una carrera quieren asegurarse bien de que escogen la eleccin correcta, una
decisin que les lleve a tener salidas laborales, una de sus mayores preocupaciones.
Por todo ello, como ha publicado Europa Press, el portal norteamericano Glassdoor ha creado una lista con los 25 empleos que ms prometen este
2016, basndose en tres claves principales: nmero de ofertas de trabajo, salario medio y opciones de promocin.
En lo ms alto de la lista encontramos el "data scientist", es decir, un analista de datos experto en extraer informacin de relevancia a partir de
estadsticas.
Para el puesto se necesita tener una gran capacidad de sntesis y anlisis.
Cuenta con un salario medio de $117.91 al ao.
Le sigue en el segundo puesto de la tabla, el "gerente de impuestos".
Sus funciones van desde ajustar los impuestos que se deben aplicar en cada pas en el que opere una multinacional, hasta coordinar los procedimientos
para el buen registro de las transacciones realizadas.
Su retribucin media es de $108.99 anuales.
El tercer puesto es para los "solutions arquitects", es decir, profesionales de la informtica cuya labor es integrar los requisitos de los analistas de sistemas
en la arquitectura informtica de su compaa.
Su compensacin econmica media es de $120.59 anuales.
Por ltimo, cierran esta prometedora lista, el "practicante de enfermera" con $100.20, seguido del "ingeniero elctrico" con $77.44 y en el ltimo puesto, el
"arquitecto de Software", con un salario medio de $130.92 anuales.
Economa hoy
Cuatro carreras. El futuro de las profesiones ms comunes
Contadores, ingenieros, abogados y financieros son cuatro de las carreras ms antiguas y ms comunes. Van a desaparecer? Qu
habilidades se necesitan hoy para cubrir estos puestos? Vale la pena estudiarlas hoy? Nos dimos a la tarea de resolver esas preguntas para que te
prepares de la mejor manera, sea que quieras estudiar alguna de stas o ya seas un profesionista en bsqueda de mejorar sus habilidades.
Contabilidad. Una de las carreras ms antiguas de la humanidad. Histricamente nace de la necesidad de registrar lo que se comerciaba en Mesopotamia,
en el ao 3500 antes de nuestra era. De ah evolucion en Egipto, China, Grecia y Roma, hasta nuestros das en los que no slo sigue vigente, sino que es
una de las ms solicitadas en la actualidad. De acuerdo con cifras de OCCMundial, la bolsa de empleo ms grande de Mxico, en 2015 fue el trabajo ms
solicitado en nuestro pas y el Tec de Monterrey la considera en el nmero uno de la lista de las carreras que no se deben perder de vista. Pero a pesar de lo
antigua y de lo til que sigue resultando hasta la actualidad pues no es posible pensar en una empresa sin alguien que se encargue de esta rea es
difcil encontrar personal con la calificacin requerida. Hay escasez de talento en estos perfiles, dado que muchas universidades privadas no tienen como
tal la carrera de contabilidad que antes era muy comn; la realidad es que ya no existe como tal la carrera porque la han fusionado con finanzas u otros
perfiles administrativos, cada universidad tiene perfiles distintos, pero hoy un contador pblico es difcil de encontrar, explica Miriam Trillo, lder de Hays
Response. Como todas las carreras hoy en da, es necesario que un profesional no slo sepa hacer lo propio de su rea, sino que tambin debe tener otro
tipo de habilidades, entre ellas el hablar ingls, por ejemplo. Los contadores hoy no slo se dedican exclusivamente a llevar la contabilidad, sino que
tambin ocupan posiciones de direcciones o gerencias regionales. Es recomendable que ellos tambin complementen su formacin con algn diplomado en
Finanzas el cual ample sus conocimientos. Es muy importante para cualquier persona que quiera aspirar a tener un nivel ms alto en la organizacin. Al
final todo es medible con nmeros, asegura Trillo. Es necesario que conozcan Excel y otros sistemas contables que son necesarios para desarrollarse en
esta carrera (por supuesto, la contabilidad ya no se hace en libros y actualmente se cuenta con software especializado), sin embargo, esto depende de cada
empresa.
Abogaca. El idioma no es la excepcin. Es necesario que los abogados de hoy conozcan el idioma, que al ser la tendencia el que los perfiles se vuelvan
ms globales, estos profesionistas necesitarn tener relacin con otras reas de negocio, sobre todo si se encuentran trabajando en corporativos, y para
ello, el dominio del idioma ingls es uno de los aspectos ms importantes. Justo ste es uno de los tres aspectos sobre los que estos profesionistas tienen
que trabajar. Los otros dos son la especializacin y la parte de liderazgo y comunicacin. Ya no slo son abogados tcnicos sino con un acercamiento a
cliente muy fuerte, as que tienen que entender sus necesidades para desarrollar sus proyectos. Una tendencia observada en el actual mundo laboral es
que las empresas que antes tenan de manera externa sus servicios legales, hoy estn contratando a abogados para que trabajen de la firma. Hay 27% de
aumento de este tipo de posiciones. Un profesional en esta rea, por ejemplo, necesita adems de ingls y una especializacin en leyes, habilidades de
comunicacin para desenvolverse en consejos y reuniones con las cabezas de la empresa. Tambin es necesario que un abogado sepa liderar equipos. No
es habitual que el departamento jurdico sea el ms numeroso en los corporativos, pero en definitiva se necesita saber liderar equipos de una a siete
personas, por ejemplo, explica de Vicente. Es necesario que ellos se vuelvan empticos, tambin. Se ha pasado de un abogado que aplica las leyes
porque tena que hacerlo a ser un abogado que se involucra con la empresa para ver cmo las leyes pueden afectar a la estrategia de negocio. Antes era
reactivo, ahora es proactivo, explica el especialista. Es necesario que el abogado tenga empata, sobre todo cuando trabaja con temas sociales.
Ingeniera. Ya no slo es necesario que los ingenieros conozcan cuestiones de su rea, sino que tambin tengan otras habilidades. El Reporte Laboral
Mxico 2015 realizado por Hays encontr que los profesionales en este rubro ms demandados son aquellos que sepan ingls y tengan habilidades de
liderazgo. Para un profesionista que domina ambas, el aumento salarial en una planta oscila entre 18% y 35%. Hay una carencia identificada: los ingenieros
con conocimiento tcnico no tienen experiencia internacional para entender cmo opera una empresa a escala global, as que es necesario que los
profesionales en esta rea desarrollen estas habilidades. Ya no hay lugar para ingenieros introvertidos que slo se dedican a lo suyo. Los especialistas
coinciden en que la comunicacin es una habilidad indispensable. Estos ltimos 20 o 25 aos pas de ser una industria tradicional a una con necesidad de
ms habilidades a escala global as que los ingenieros de en la actualidad tienen que tener adems de la competencia tcnica, ms habilidades de
comunicacin, explica Denis Dalliuc, executive manager de Michael Page. Entre stas, en necesario que los ingenieros sean asertivos con sus clientes y
que entiendan sus necesidades. No slo con el cliente. Es necesario que un ingeniero sea capaz tambin de comunicarse con su propio equipo. Se
necesita que no slo trabajen en su rea; ahora se buscan perfiles que tengan una visin global y que impacten en todas las reas de la compaa, explica
Trillo. El informe de Hays arroja que al haber deficiencias en la parte tcnica de manejo de mquinas de alta tecnologa y robtica, se abren oportunidades
para que los ingenieros se especialicen en industrias como la de alimentos y automotriz. En cuanto a esta ltima industria, coinciden los pronsticos de
Michael Page y Denis Daniliuc, su executive manager, explican que en la industria hay penuria para conseguir ingenieros especializados en esta rea. La
aeronutica tambin ha sido un rubro muy desarrollado en los ltimos aos por lo que tambin necesita profesionales. Pero, hay trabajo en todos los
sectores, lo importante es escoger el sector que te apasiona. Entre 2014 y 2015, el nivel de contratacin para ingenieros especializados aument, segn
cifras de Michael Page. As que, en consonancia con las tendencias del mercado, es necesario especializarse.
Finanzas. Al igual que los contadores, los financieros ya no slo se deben preocupar por los nmeros. Hoy los perfiles requeridos en esta materia son
aquellos que se involucran en el negocio y que le ayudan a la empresa a planear a futuro y a vender ms y mejor. Hemos pasado de un financiero que era
un contador que se ocupaba de las cuentas y no le interesaba ms que fueran correctas; ahora estamos encontrando a financieros que le ayuden al negocio
a vender ms y mejor, explica el especialista de Page Personnel. Hoy un financiero que no conozca las necesidades de los vendedores de la empresa, no
es colocable en el mundo laboral, advierte. Ms de 50% de los financieros hoy se posicionan como directores generales de su compaa de acuerdo con el
CFO Barometer, un estudio que busca analizar las tendencias en el rea financiera, lo cual permite ver de qu manera los financieros de hoy tienen que
tener habilidades no slo con relacin a su rea, sino en otros soft skills como ingls, liderazgo y manejo de equipos. En finanzas ha cambiado el perfil, la
firmas buscan un perfil 360 en el que sus acciones se vean reflejadas en el desarrollo de la compaa, explica la especialista de Hays Response. As que
hoy ms que nunca, si eres financiero, no slo te concentres en los nmeros.
Los trabajos ms amenazados por la tecnologa
Si la historia se repite a s misma, la mayora de nosotros no tendremos que preocuparnos porque la tecnologa termine con nuestros empleos. Por un
siglo y medio, las computadoras, mquinas y robots han creado ms empleos de los que han destruido, de acuerdo con una nueva investigacin
publicada esta semana.
Los economistas de Deloitte estudiaron los records de empleo en Inglaterra y Gales cada dcada desde 1871. Tambin analizaron informacin sobre los
empleos desde 1992. Los investigadores Ian Stewart, Debapratim De y Alex Cole encontraron que los trabajos que requieren una rutina han disminuido
porque pueden ser sustituidos fcilmente por la tecnologa.
Entre ellos se encuentran:
- Trabajos de calzado y cuero, que han disminuido en un 82% desde 1992.

- Tejedores (-79%)
- Productores de metal y operadores de procesos de tratamiento (-70%)
- Mecangrafos y ocupaciones relacionadas (-57%)
- Secretarias (-52%)
- Trabajadores de plantas de energa (-51%)
- Granjeros (-50%)
- Reguladores de mquinas de metal y operadores (-44%)
Los empleos no rutinarios, por otra parte, han explotado.
La tecnologa es altamente complementaria a las acciones cognitivas no rutinarias y hay pocas oportunidades de aplicar la tecnologa a operaciones
manuales no rutinarias, como aquellas de los trabajadores de centros de cuidados.
Especficamente, el estudio independiente encontr que el nmero de empleos de enfermera aumento un 909% desde 1992. Los empleos de educacin,
580%.
Otras industrias que se han beneficiado significativamente:
- Consultores de administracin y analistas de negocios (+365%)

- Managers de tecnologas de la informacin (+195%)
- Trabajadores sociales de bienestar, viviendas y comunidad (+183%)
- Cuidadores (+168%)
- Actores, bailarines, presentadores, productores y directores (+156%)
- Gerentes financieros (132%)
Los investigadores de Deloitte admiten que no pueden predecir los empleos del futuro, pero es probable que las labores a demanda requieran ms
interaccin social, empata y creatividad. Las mquinas tomarn las labores ms repetitivas o laboriosas, pero no parecen estar cerca de eliminar la
necesidad de la labor humana de lo que estaban en cualquier otro momento [del pasado], concluyeron.
Creemos que los empleos seguirn siendo creados, mejorados y destruidos tanto como han sido en los ltimos 150 aos. Este estudio fue reportado
por primera vez en The Guardian. El reporte es parte de una creciente informacin e investigacin en el tema del impacto de la tecnologa en el empleo.
Amy Webb, futurista de medios digitales, recientemente predijo al menos ocho carreras listas para ser destruidas en los prximos 10 a 20 aos. Ella
mencion a los trabajadores de las fbricas y operadores telefnicos, pero tambin a los periodistas, abogados, e intermediarios financieros en los
sectores bancarios, fideicomisos, seguros e hipotecarios.
Un reporte de la Brookings Institution publicado a principios de este verano ofrece otra perspectiva que un patrn puede no ser tan claro. No existe hasta
ahora- una relacin visible entre el uso de robots y el cambio en el empleo de la manufactura, escribieron los investigadores de Brookings. Ellos dicen que
existen factores econmicos ms amplios en juego.
Las 9 profesiones que van a desaparecer desde ya mismo. Y ser slo el comienzo
En los aos venideros se destruirn todos los trabajos manuales susceptibles de ser sustituidos por una mquina, as como las posiciones intermedias que
no den un suficiente valor aadido. No cabe duda de que el mercado laboral est cambiando a marchas forzadas. Profesiones que hace tan slo unos aos
eran de lo ms estables son hoy vctimas de un desempleo estructural, que va mucho ms all de las consecuencias de la crisis econmica. Durante toda la
historia de la Humanidad los avances tecnolgicos han acabado con determinados empleos y han creado otros, pero pocos dudan ya que en los aos
venideros la destruccin de profesiones vaya a ser mucho mayor que nuestra capacidad para crear otras nuevas.
Es la primera vez que estamos viendo un crecimiento tan rpido de la tecnologa con un impacto generalizado, explicaba el experto en el futuro del trabajo
Jacob Morgan en una reciente entrevista en El Confidencial. Slo los coches autnomos eliminarn millones de trabajos en todo el mundo. Me inclino a
pensar que la tecnologa acabar con ms trabajos de los que puede crear.
No es ningn secreto que en las prximas dcadas desaparecern todos los trabajos manuales susceptibles de ser sustituidos por una mquina o un
ordenador pero, adems, se van a extinguir las posiciones intermedias que no den un suficiente valor aadido. El proceso de destruccin de empleo es
inevitable pero, como todo en esta vida, hay quin tiene ms o menos suerte: habr empleos que aguantarn quince o veinte aos y otros que
desaparecern a buen seguro en menos de una dcada o quedarn reducidos a la mnima expresin, pues sus servicios (otrora mayoritarios) slo sern
demandados por pequeas y nostlgicas minoras. Aunque cada pas tiene su propia coyuntura, en un mundo cada vez ms globalizado el futuro de las
profesiones es similar en todo el mundo desarrollado. Por ello es interesante echar un vistazo a los completos informes que elabora todos los aos el
gabinete estadounidense de estadsticas laborales (US Bureau of Labor Statistics, BLS), que realiza previsiones sobre la evolucin del empleo. Segn sus
proyecciones para 2024 en las ms de 1.000 profesiones analizadas, estos son los trabajos concretos en los que se perdern ms empleos.
Instaladores de equipos electrnicos en vehculos.- Segn las proyecciones de la BLS, en menos de una dcada
perdern su trabajo la mitad de los operarios encargados de instalar, diagnosticar y reparar los equipos de comunicaciones, sonido, seguridad y navegacin
de los vehculos. Este desastre slo ser igualado en EEUU por los tcnicos ferroviarios, un empleo que parece ms seguro en Espaa dada la apuesta en
nuestro pas por el tren de alta velocidad. En la actualidad, la mayor parte de los vehculos tienen su propio equipo musical y ordenador de a bordo, que no
puede ser sustituido, por lo que todos los operarios que se dedicaban a reparar e instalar estos sistemas cada vez tienen menos coches con los que
trabajar.
Operadores de informacin telefnica.- Se acuerdan de los nmeros de informacin telefnica? S, claro, siguen
anuncindose en la radio con el sorprendente reclamo de que encontrars lo que buscas ms rpido que en internet. Algo que adems de ser mentira no
alerta del dineral que cuesta usar el servicio. Este tipo de nmeros seguirn existiendo mientras quede poblacin que siga sin manejarse en la red, pero sta
es cada vez menos numerosa. Slo aguantarn en el negocio los operadores de los nmeros de emergencia.
Trabajadores de correos.- Aunque se ha hablado mucho de la desaparicin de los servicios postales con la llegada de
Internet, lo cierto es que, lejos de debilitarlo, en muchos casos los ha fortalecido: el envo de cartas se ha reducido a la mnima expresin, pero no as el de
paquetes, que no deja de crecer. Pero si bien los mensajeros privados y en menor medida los carteros siguen teniendo su puesto relativamente asegurado
(al menos hasta que su trabajo sea sustituido por 'drones'), no se puede decir lo mismo de los distintos tcnicos de los servicios postales. Los trabajadores
que preparan el correo entrante y saliente para su distribucin pueden ver peligrar su puesto en muy poco tiempo. Se estn desarrollando nuevos equipos
automatizados que ordenan de forma rpida y eficiente los procesos logsticos del correo y que provocarn en los prximos aos un importante descenso de
la demanda de estos profesionales.
El Confidencial
Tcnicos de procesado fotogrfico.- Aunque la fotografa sigue siendo un arte que no puede ser sustituido por
mquinas no podemos decir lo mismo del antiguo proceso de revelado (ya extinto) y de la impresin de recuerdos, cada vez menos demandada. En esta
categora se incluye tambin todo los procesos de edicin que, aunque siguen siendo necesarios, cada vez se realizan de forma ms rpida, dada la
evolucin de los programas utilizados. Segn el BLS, en EEUU se perdern el 32,9% de los puestos de trabajo relacionados con esta actividad para 2024.
Reparadores de calzado.- Segn el BLS, en 2024 habrn desaparecido un tercio de los reparadores de calzado. La razn
es clara: cada vez se usan ms zapatillas (que no suelen arreglarse) y menos zapatos y, adems, pocos piensan ya en que estos duren ms de dos aos. Si
se rompen se tiran, pues comprar un nuevo par es cada vez ms barato. Una mala noticia no slo para este ancestral oficio, sino tambin para el Medio
Ambiente.
Costureros, operarios textiles y patronistas.- Todos las profesiones relacionadas con la industria textil lo pasarn mal en
los aos venideros. Cada vez quedan menos centros de produccin en Occidente, donde la mano de obra no es tan barata como en el sudeste asatico,
convertido ya en el telar del mundo. La crisis de la industria no perdona tampoco a los profesionales cualificados intermedios. Los patronistas sern cada
vez menos demandados, ya que en la actualidad los patrones se generan casi por completo por ordenador y los esquemas van directamente a la mquina
de corte. Los patronistas seguirn siendo necesarios para la industria cultural es un puesto imprescindible en teatro, cine y televisin y podrn seguir
trabajando como sastres (una profesin que aguantar algo ms, pero tambin se vera resentida), pero no en la industria textil, donde se ocupaba la
mayora y donde en breve sern completamente prescindibles.
Operarios de moldeado de metal y plstico.- La automatizacin de las tareas fabriles y la deslocalizacin de las
empresas a otros pases con mano de obra barata son algunas de las causas que han provocado la desaparicin de muchos oficios tradicionales ligados a
la metalurgia y la industria plstica. Pero la llegada de las impresoras 3D puede acabar con muchos de los oficios que an se mantenan, como es el caso
de los operarios de moldeado y, en general, todos los obreros que trabajan fabricando piezas de metal fundido o productos termoplsticos.
Relojeros.- Al igual que ocurre con los zapateros, los relojeros vern como su negocio no deja de disminuir debido al auge
de los productos baratos, la obsolescencia programada y el cambio de usos y costumbres. El reloj de pulsera, ese objeto que te regalaban por tu boda y
duraba para siempre, es cada vez menos usado en favor del telfono mvil.
Tcnicos de pre-impresin.- La muerte anunciada del papel no es definitiva, y probablemente no lo ser nunca, pero se
est llevando por delante un gran nmero de puestos de trabajo como el de los maquetadores, tcnicos editoriales y tcnicos y operarios de imprenta y
preimpresin que, segn el BLS, sern los que peor van a pasarlo en la prxima dcada.
Los 10 empleos mejor cotizados en Mxico
El 2014 presenta nuevos retos en cuestin laboral y estos puestos podran ser los ms solicitados por las ventajas econmicas y de posicionamiento.
Ser un lder capaz de orientar, trabajar en equipo, detectar oportunidades de negocio, disear, entender y manejar las nuevas tecnologas, son
algunos de los puntos clave mejor remunerados en el mercado laboral. Los CEO, Ingenieros, Tcnicos, Ventas e Innovacin, son los perfiles ms buscados por
los cazadores de talento.
A continuacin te presentamos las 10 profesiones ms cotizadas.
1. CEO, Director General, General Manager, Managing Partner, Country Manger

Sector: Logstica, pharma, construccin, energa, IT, retail.
Perspectivas: Perfil muy demandado ante los retos que se avecinan en 2014.
Competencias: Buen gestor de equipos, motivador, facilitador, orientador, creativo, innovador y lder. Capaz de identificar oportunidades y
crear planes estratgicos para conseguirlas. Capacidades financieras slidas. Entendimiento y conocimiento de todas las reas de direccin.
Conocimiento del sector o sectores donde opere la empresa. Experiencia internacional deseable. El idioma ingls es obligatorio. Habilidades
interpersonales. Capacidad de comunicacin. Pensamiento estratgico.
Edad: 35-55 aos.
Rango salarial: De 120,000 a 500,000 pesos mensuales + bono.
Comentarios: Para Amrop Seeliger y Conde, casi 20% de las bsquedas solicitadas en el 4T 2013, fueron posiciones de direccin general y
se espera que en 2014 este porcentaje crezca ligeramente.
2. Tcnicos e Ingenieros de Diseo, Mecatrnicos y Robtica

Sector: Automotriz
Perspectivas: Demanda al alza en los prximos aos por la fuerte inversin en el sector.
Competencias: Conocimiento de la tcnica necesaria. Formacin tcnica adecuada y capacidad de aprendizaje de idiomas. Capacidad para
trabajar en equipo. Capacidad de optimizacin de recursos.
Edad: 25-45 aos.
Rango salarial: De 30,000 a 100,000 pesos mensuales.
Comentarios: Ernesto Hernndez, presidente y managing director de General Motors Mxico, Centroamrica y Caribe, comenta: La
demanda por tcnicos e ingenieros seguir al alza en nuestra industria y la atraccin, desarrollo y retencin de ese talento continuarn
siendo parte de nuestros retos y prioridades de negocio. Ernesto apuesta por seguir preparando a nuestro talento mexicano para asumir
posiciones de mayor responsabilidad.
3. Arquitectos, Ingenieros Civiles, Administradores de Proyectos, Comerciales

Sector: Construccin, inmobiliario y consultora en bienes races.
Perspectivas: Aumento de la demanda respecto a 2013, donde la contratacin fue reducida.
Competencias: Para el diseo y gestin de proyectos en construccin, lo ms requerido sern slidos conocimientos tcnicos, normativa,
materiales y programas de diseo. Para la consultora inmobiliaria, lo importante sern las dotes comerciales junto con el conocimiento del sector y
conocimientos financieros. Para las inmobiliarias, lo ms importante seguir siendo la orientacin a resultados y las dotes comerciales y de venta.
Edad: 25-45 aos.
Comentarios: Para este 2014, Jos Carlos Villareal, de Promotora Elizondo, no espera dificultades para encontrar talento adecuado y cree
que los perfiles ms demandados sern arquitectos, ingenieros civiles, diseadores industriales, administradores de proyectos, comerciales y
albailes.
4. Ingenieros de Software, Arquitectos de Software, Tcnicos con conocimiento del negocio

Sector: Tecnologas de la informacin o reas de sistemas de empresas de cualquier sector.
Perspectivas: Profesiones muy demandadas, sobre todo en tecnologa de nueva implantacin.
Competencias: Orientacin a resultados. Combinacin de habilidades tcnicas y de negocio Capacidad de delivery. Flexibilidad.
Conocimiento de nuevas tecnologas y formacin continua. Pensamiento gil. Idiomas.
Edad: 25-40 aos.
Comentarios: El sector de las tecnologas de la informacin est de moda. Segn Forrester la inversin en tecnologa crecer un 6.7% a
nivel mundial en 2014. Bruno Juanes, socio director regional de Everis, comenta que el sector TI estar en plena efervescencia en 2014, dado el
papel preponderante que la tecnologa est tomando en la gestin de los negocios. La inversin en TIC debe contribuir significativamente al
aumento del PIB mexicano, y debe ser un impulsor estratgico de negocio. Se va a demandar talento en mbitos tan de moda como el Big
Data, Cloud Computing, aplicaciones mviles o redes sociales, pero siempre combinado con una visin de aplicabilidad de negocio.
5. Tcnicos especialistas en operacin y mantenimiento de plantas de generacin elctrica y Gestores de Desarrollo

Sector: Energtico (renovables, Oil & Gas y resto de tecnologas).
Perspectivas: Muy dependiente del impacto final que tenga la reforma energtica.
Competencias: Habilidades tcnicas. Visin global del negocio. Gran capacidad de adaptacin en un sector en constante cambio.
Disponibilidad para viajar.
Edad: 25-45aos.
Comentarios: Artemisa Morfin, directora de recursos humanos de Acciona, indica que el gran reto es la retencin de las personas con
talento. El sector se encuentra en pleno crecimiento, por lo que el mercado laboral de personas con experiencia es an bastante acotado y
hay mucha competencia para atraer a los mejores perfiles.
6. Posiciones en reas de marketing y Ventas sector

Sector: Consumo.
Perspectivas: El crecimiento del sector ser moderado pero se seguirn demandando perfiles especializados.
Competencias: Capacidad de orientarse a resultados. Habilidades tcnicas comerciales y de marketing. Visin estratgica. Habilidades de
liderazgo. Idiomas.
Edad: 30-45 aos.
Rango salarial: De 40,000 a 150,000 pesos mensuales + bono
Comentarios: Hctor Armienta, de William Grant & Sons Mexico, indica que los perfiles ms demandados sern aquellos ms
estratgicos para la organizacin, en nuestro caso los puestos que construyen nuestras marcas.
7. Ventas, Marketing y Relaciones pblicas

Sector: Lujo (cosmticos, ropa y accesorios).
Perspectivas: Sector en crecimiento constante y que cada vez integra ms al talento mexicano.
Competencias: Conocimiento del sector. Orientacin al cliente. Buena imagen. Idiomas. Empata. Sentido de pertenencia a la marca. Apego
a las normas establecidas.
Edad: 30-55 aos.
Comentarios: Nueve de cada diez compradores de bienes de lujo prefieren ir a la boutique para ver y tocar, y por tanto las marcas de
lujo estn orientando su estrategia a mejorar el servicio al cliente, apostando por el mejor talento en el punto de venta, donde se espera una demanda
de talento creciente. Tambin se estima una dinmica de contratacin creciente en el mbito de las relaciones pblicas y el marketing, donde cada vez
ms se apuesta por el talento local frente a los directivos extranjeros de las casas matrices.
8. Innovacin, Ventas, Marketing, Supply Chain y Asuntos regulatorios

Sector: Pharma.
Perspectivas: El sector continuar con crecimientos moderados pero con demanda de perfiles especializados.
Competencias: Habilidades y conocimiento tcnico. Idiomas, preferentemente ingls. Conocimiento del sector. Adaptacin a entornos
cambiantes. Flexibilidad. Capacidad de reaccin rpida ante nuevos retos. Confiabilidad.
Edad: 30-50 aos.
Rango salarial: De 25,000 a 100,000 pesos mensuales + bono + prestaciones por encima de la media.
Comentarios: Elvia Isabel Ramos, directora de Recursos Humanos de Biomerieux, cree que 2014 representa la posibilidad de lograr la
integracin del talento, la operacin y los RH para satisfacer en forma global las necesidades de nuestro mercado. El sector Pharma es muy
cambiante y en 2014 ser difcil encontrar perfiles con adaptabilidad al cambio y capacidad de reaccin inmediata ante los retos que se
presenten. Tambin, los perfiles que sumen conocimiento especializado a nivel tcnico con habilidad comercial sern de gran valor para las
compaas. La planeacin ser imprescindible para encontrar el talento adecuado.
9. Vendedores y Lderes de proyecto

Sector: Manufactura especializada en Oil & Gas.
Perspectivas: Muy dependiente del impacto final que tenga la reforma energtica.
Competencias: Habilidades tcnicas. Conocimiento del sector. Idiomas. Capacidad para trabajar bajo presin y con tiempos ajustados.
Edad: 30-45 aos.
Comentarios: Eckart Miessner, director general de Emerson, nos comenta que los perfiles ms demandados sern vendedores y lderes
de proyecto especializados en el sector de Oil & Gas, y que ser complicado encontrar el talento necesario en especialidades del sector
energtico.
10. Consejero Senior

Sector: Fondos Private Equity, Empresa familiar, Empresa mediana de nueva creacin.
Perspectivas: Muy demandado.
Competencias: Conocimiento del sector. Capaz de abrir puertas y detectar oportunidades de negocio. Criterio experto en situaciones
crticas. Contactos en el sector o en instituciones crticas.
Edad: Sin lmite de edad.
Rango salarial: De 50,000 a 200,000 pesos mensuales. En ocasiones no hay remuneracin monetaria.
Comentarios: Cada vez ms se est institucionalizando en Mxico la figura del consejero senior. El consejo asesor est ganndole la
partida al consejo de administracin, con mayor responsabilidad jurdica que el primero, pero en todo caso cada vez ms empresas buscan conformar
un equipo senior de consejeros que apoye a la empresa con las decisiones ms crticas.
Diez trabajos muy bien pagados que no precisan de un ttulo universitario
Seguramente que alguna vez le hayan dicho "pues haber estudiado" cuando ha expresado cierta envidia por el puesto de trabajo de otra persona. Lo que
quiz no le hayan dicho es que existen algunos trabajos que estn bastante bien pagados y que no necesitan un ttulo acadmico para ocupar ese puesto.
El buscador de empleo Adzuna ha realizado una base de datos con las cientos de miles de ofertas de trabajo que ha publicado y elaborado una lista con
cules son los mejores pagados sin necesidad de haber pasado por la universidad. El portal Business Insider se ha encargado de recopilar la lista:
10. Periodista. Salario medio: 49.117 dlares anuales. Aunque exista la carrera de Periodismo y en casi todas las ocasiones sea necesario obtener el ttulo,
lo cierto es que es posible entrar en esta industria sin haber obtenido titulacin alguna. Lo nico que necesita es una gran habilidad para escribir y una
buena historia que contar. Ejemplos de este tipo hay varios. La columnista del Times, Caitlin Moran, no tiene ninguna titulacin, pero comenz escribiendo
para la revista musical Melody Maker a los 16 aos, despus de haber ganado varios concursos de escritura, por lo que algunos medios empezaron a
considerarla como una buena opcin para sus pginas.
9. Trabajadores de seguridad, guardaespaldas. Salario medio: 55.687 dlares anuales. La mayora de altos puestos en seguridad est dominada por
exmilitares. Los empleadores tienen mucho en cuenta la experiencia de organizacin ganada en las fuerzas armadas. La Seguridad Militar BRitnica,
fundada por dos oficiales que estuvieron destinados en Afganistn, Kosovo e Irak, trabajan en grandes eventos y son los responsables de, por ejemplo, la
seguridad del equipo britnico de Atletismo y del West Bromich Albion Football CLob.
8. Gerente de desechos peligrosos. Salario medio: 58.127 dlares anuales. Algunas empresas como Veolia y Suez Environment se encargan de
deshacerse de los productos desagradables que se generan en todas partes, desde los hospitales hasta las refineras de petrleo. Manejar este tipo de
productos requiere un especial cuidado, por lo que los puestos de trabajo en este sector estn bien pagados.
7. Gerente de recursos humanos. Salario medio: 61.285 dlares anuales. Aunque no sea el empleo ms glamuroso de la oficina (ya sabe, es quien realiza
los despidos en la empresa), es uno de los ms tiles, ya que entre sus labores est la de hacer (o internar) que toda la gente est feliz, que los salarios se
pagan el da exacto, etc.
6. Controlador areo. Salario medio: 64.983 dlares. En Reino Unido existe la National Air Traffic Services (NATS), que da cursos para la gente que quiere
trabajar en el mercado de los controladores areos. El curso dura un mnimo de 5 meses, pero tambin se puede realizar uno de 11 meses, depende del
rea en el que se quiera especializar.
5. Empleado en una central nuclear. Salario medio: 70.502 dlares. Aunque la gran mayora de los puestos de trabajo precisan de una titulacin, hay
algunos puestos que no precisan de ello. Pero no se puede trabajar all sin conocimiento alguno, por lo que al igual que para ser controlador areo, la
National Skills Academy for Nuclear da una serie de cursos para que las personas estn ms cualificadas.
4. Empleado en una plataforma petrolera. Salario medio: 78.083 dlares anuales. Es un trabajo muy peligroso; adems, si est en una petrolera en alta
mar tendr que permanecer largos periodos de tiempo y trabajar durante muchas horas al da. Algunos puestos: mantenimiento de equipos, operaciones de
perforacin, administracin de perforacin.
3. Corredor de bolsa. Salario medio: 83.985 dlares anuales. Hay muchos 'brokers' que han aprendido tcnicas de bolsa lejos de la universidad. Adems,
tener una buena mente para las matemticas y una gran elocuencia puede ser mucho ms importante que una licenciatura. Y, como en anteriores
ocasiomes, necesitar cumplir algunos requisitos para comenzar a trabajar en esta industria. Los operadores de bolsa deben ser aprobados por la Financial
Conduct Authority. El Chartered Institute for Securities and Investment (CISI) tambin da cursos para el que quiere ser operador de bonos.
2. Empleado en una mina. Salario medio: 89.146 dlares anuales. Como el que trabaja en una plataforma petrolera, esto es igual de perjudicial para la
salud y obliga a trabajar durante largos periodos de tiempo, muchas horas al da. Algunos puestos son el de operario de maquinaria (una excavadora, por
ejemplo)
1. Trader. Salario medio: 94.241 dlares anuales. Como el corredor de bolsa, tambin es posible ser trader (negociador por cuenta propia) si se es un buen
vendedor y si se tiene la aprobacin de la FCA y el CISI. El programa CISI Capital Market puede ser estudiado sin la necesidad de haber obtenido una
titulacin, pero los candidatos necesitan pasar un test tico, no vaya a ser que le pase como a Leonardo DiCaprio en 'El Lobo de Wall Street'.
Economahoy
8 pasos para pedir un aumento (y lograrlo)
Pedir un aumento es intimidante, pero justificado cuando la peticin es slida. Sigue estas recomendaciones para minimizar la posibilidad de una respuesta
negativa. No sers la nica en pensar que necesitas ms dinero. Y solo hay dos formas de conseguirlo: o ganas ms o gastas menos. Y, si crees que la
segunda por ahora es ms compleja que lograr ms ingresos, sigue leyendo.
Estas recomendaciones las hace la experta en finanzas personales, Regina Reyes-Heroles C., despus de haber platicado con Jared Corts, coordinador
de marketing y RP para ManpowerGroup, empresa de reclutamiento y de soluciones de capital humano, sobre cmo pedir un aumento. Aqu el resumen de
la charla.
1. Atrvete Ya tienes el no, por lo tanto, no pierdes nada en pedir el aumento. Anmate, pero llega preparada, practica, estate lista para explicar por qu lo
quieres y cmo has llegado a la conclusin de que lo mereces.
2. Aprende lo que realmente vale tu trabajo Para saber cunto pedir debes entender cmo est el mercado. Busca trabajo. Entra a los sitios de internet en
los que se publican vacantes y averigua, segn las responsabilidades que tienes, cunto paga el mercado. Otra forma de darte cuenta del monto: pregunta a
colegas en otras empresas. Segn Jared hay puestos que se llaman igual pero que en trminos de sueldo varan mucho, por ejemplo, en uno pueden pagar
menos, pero no tienen el requerimiento de otro idioma.
3. No te engaes Si ves que tus colegas son ms productivos y el resultado final de su trabajo es mejor, chale ganas unos meses y demuestra que puedes
estar a la par de los otros o ser mejor y por ello merecer el aumento. Si ya sabes que eres una de las mejores en tu categora, el aumento es posible,
siempre y cuando no hayas llegado al tope de salario que la empresa tiene establecido para el puesto o estn pasando por un recorte en donde trabajas.
4. Solicita el aumento por las razones correctas Pedir un aumento porque no te alcanza la quincena o porque tienes problemas personales es vlido, pero
no es la razn por la que debes empezar. Pdelo por lo que haces en el da a da que hace una diferencia en la empresa, por el valor agregado que aportas.
Y si puedes, ponle un monto, explica Jared, es decir monetzalo. Si lograste un nuevo cliente, cunto vale eso para la empresa, y por ende, en cunto debe
traducirse tu compensacin.
5. Encuentra el momento ideal. Hay que pedir un aumento en el momento correcto. Por ejemplo, algunos recomiendan que sea antes de que llegue la etapa
de evaluaciones, pues para esas fechas, la mayora de los aumentos ha sido establecida. Es importante tomar en consideracin el momento que vive el
pas, la industria o la empresa en particular.
6. Analiza el contexto. Quiz pedir un aumento cuando la empresa tuvo un ao de pocas ganancias no hace sentido. El punto es que no te veas poco
profesional al no entender el contexto de tu medio. Pide cuando hayas terminado un proyecto en el que recibiste aplausos por tu trabajo. Analiza cmo estn
las finanzas de tu empresa, asegrate que tienes razones para pedir el aumento relacionadas con tu trabajo y busca un buen da para tu jefe.
7. No pierdas la esperanza. Si te dicen que no tal vez haya sido porque escogiste un mal momento, si es ese el caso pregunta cundo podras volver a
platicar el tema. Si, por otro lado, sientes que no te dieron ms dinero porque te falta algo, pregunta qu puedes hacer para merecerlo ms adelante.
Adems, tambin puedes preguntar si hay forma de obtener otro tipo de compensacin, ya sea un bono, ms ayuda con vales de despensa, o el pago por
un curso de capacitacin que traigas en mente. A veces el salario no es la nica opcin.
8. No te quejes o amenaces: Lo peor que puedes hacer es iniciar la conversacin sobre tu compensacin con alguna de estas frases: No me han subido el
sueldo desde Cumpl con el trabajo que me solicitaron. Mi vecina de cubculo gana ms que yo. Me lo merezco porque estoy haciendo mi trabajo y el
de las otras dos personas que despidieron. Ya llevo un ao trabajando y Si no me dan el aumento buscar otro empleo. Esto no quiere decir que no
sea vlido explicar cmo te sientes con tu jefe o que no las menciones en algn momento de la conversacin, pero inicia con lo que haces t y aportas t
como colaborador. Y, lo ms importante: decide cmo vas a reaccionar en todo tipo de escenario.
Si te dicen que no hay aumento, bono o vales de despensa: Te vas a quedar?, renuncias?, qu quieres y qu no quieres hacer en esta empresa?Si te
dan el aumento, pero no es lo que queras: cul es tu plan B? Si te dan el aumento pero con eso vienen ms responsabilidades: ests dispuesto?Es
importante que tengas claro esto antes de hablar con tu jefe.
Quin
15 frases que te salvarn o hundirn en una entrevista laboral
Cuando se tiene una entrevista de trabajo, resulta tentador decir que no existe lo "correcto" o lo "incorrecto" en cuanto a las respuestas de los candidatos, ya
que gran parte del objetivo de las entrevistas se enfoca en encontrar el talento que se ajuste a la cultura organizacional. Frente a esta situacin, es fcil
recomendar que es mejor simplemente ser uno mismo. Sin embargo, segn WePow, empresa enfocada a la innovacin de los procesos de atraccin de
talento, existen algunos puntos a considerar cuando ests frente a un reclutador. Y aqu te decimos cules son las frases que s y que no se valen cuando
vas a pedir empleo.
Las 8 frases que debes evitar
1. A qu se dedica esta empresa? .- Un candidato no puede tener una entrevista de trabajo sin tener ni idea del negocio de la empresa a donde va. Si
realmente te interesa, tienes que hacer una investigacin superficial acerca de la compaa, productos, servicios y dems.
2. Trabajo muy duro.- Incluso si esto es cierto, resulta contraproducente. Todos los trabajadores sienten de alguna manera y en algn momento que
trabajan muy duro.
3. No tengo debilidades.- Ni que fueras Superman. Si dices esto, ests mintiendo automticamente. Todos tenemos debilidades. De hecho, saber cules
son las debilidades es tan importante como conocer los puntos fuertes.
4. Se jugar en equipo.- Eso se da por hecho y se espera de ti. As que no es un punto interesante para destacar. S ms profundo y ms creativo. Dirige la
conversacin hacia las cosas que te distinguen.
5. Soy muy perfeccionista.- Esto es algo que los reclutadores y los gerentes de contratacin escuchan mucho y la verdad hasta puede ser
contraproducente porque la perfeccin es un objetivo que nunca se alcanza. Mejor, trata de hablar de cmo actas para sobresalir de la mediocridad.
6. Dej mi trabajo anterior porque mi jefe era el peor.- En primer lugar, con el dramatismo no se llega a ninguna parte. Di lo que quieres decir pero piensa
en lo que dices. Adems, una de las peores cosas que se puede comunicar en una entrevista es precisamente esto.
7. Cundo se har la segunda fase?.- Estar preocupado por el futuro es aceptable. Pero es bueno mantener la concentracin en cada una de las etapas
del proceso. Adems, las prximas fases de un proceso de seleccin dependen de muchos factores a veces que estn fuera del control del entrevistador.
8. Tengo otras propuestas encima de la mesa.- Incluso si ests en otros procesos de contratacin, el entrevistador quiere creer que es el nico. Ni
siquiera menciones otras organizaciones -por lo menos no en las primeras etapas del proceso-.
Las 7 frases que s debes decir
1. Qu es lo que ms te gusta de trabajar en esta compaa?.- Es vlido preguntar tambin al reclutador algunas cosas. As te dars una idea del
ambiente laboral y de lo que esperas al ingresar a esa empresa.
2. Cmo ha evolucionado este puesto?.- Esta respuesta te dar una visin sobre tus posibilidades de escalar o permanecer en la misma situacin.
3. Puedes darme algunos ejemplos de cmo colaborara con mi jefe y equipo?.- Esta respuesta te dar un plano general de cmo ser tu da a da y
el grado de conexin que tendrs con el equipo; asimismo podrs saber si puedes intercambiar habilidades o ayudar o ser ayudado y en qu medida.
4. Cules son las prioridades de este puesto?.- Esto te ayudar a saber hacia qu enfocarte y tambin a dar una buena impresin desde el da uno de
tu nuevo empleo.
5. Cules son los retos y objetivos de este puesto?.- Sin ms esto te dejar saber a qu te enfrentas y cunto demandar la empresa de ti para que as
puedas encaminar mejor tus tareas y metas profesionales.
6. Qu han hecho los empleados anteriores para lograr el xito en esta posicin?.- Esto te dar una gran perspectiva de cmo la compaa mide el
xito, qu espera de ti y qu metas debes superar.
7. Tienes alguna duda sobre mis habilidades?.- Esto muestra que eres lo suficientemente seguro como para discutir acerca de tus debilidades y
mejorarlas.
Ahora s, adelante! Dale con todo a ese nuevo trabajo.
Los 10 errores comunes de veinteaeros al buscar empleo

Casos abundan:
- Est el del joven que buscaba empleo y consigui una entrevista de trabajo, a la cual lleg 15 minutos tarde, no slo omitiendo ofrecer una
disculpa, sino adems preguntando al entrevistador si tena un bote de basura para poder tirar su chicle.
- O el otro de la chica, tambin en sus veintitantos, cuya conversacin telefnica con el director de recursos humanos de la empresa en la que
buscaba entrar se vio abruptamente interrumpida. La joven no llam de nuevo sino hasta despus de dos horas, slo para explicar, sin pedir
disculpas, que se le haba cado el telfono en una tina de agua mientras le hacan manicure.
- Luego est el triste caso de la madre que llam al ex jefe de su hijo exigiendo saber por qu no fue contratado al final de su periodo como
becario.
Dani Ticktin Koplik, de 59 aos, una coach ejecutiva y de rendimiento con sede en Englewood, Nueva Jersey, tiene un montn de historias como stas.
Durante los ltimos aos, la mitad del tiempo de oficina de Koplik se ha ido en capacitar a la llamada Generacin Y, o del Milenio, que busca empleo.
Este grupo, de entre 20 y 32 aos comete una serie de errores en su bsqueda de empleo, que van desde la arrogancia y la falta de respeto a la
autoridad hasta la sobreproteccin paternal. Koplik dice que los padres con frecuencia le llaman por telfono o escriben correos electrnicos tratando de
microadministrar el proceso de coaching. Para contrarrestar esa interferencia, Koplik programa una reunin mensual con los padres, sobre todo para
decirles que dejen de entrometerse.
Ella tambin los entrena para que den a sus hijos un mensaje coherente. Demasiados padres dicen a sus hijos que tienen que ganarse la vida, y luego les
permiten vivir en su casa indefinidamente sin pagar renta. Koplik recomienda establecer horarios y lmites.
Le ped a Koplik una lista de los errores ms comunes de los veinteaeros:
1. Actuar de forma arrogante.- Una de las consecuencias de la sobreproteccin paternal es que los jvenes sienten que merecen un camino cubierto de
ptalos de rosas. Koplik refiere el caso de un becario, quien en su primer da inform a su supervisor que tena que salir temprano ese jueves para tomar
una leccin de equitacin. No pude hacer que esta persona cayera en cuenta de que estaba siendo totalmente inapropiada y estaba saboteando su
carrera, dice Koplik.
2. Comenzar el proceso demasiado tarde.- Lo ideal es que los estudiantes universitarios empiecen a buscar un puesto de becario en empresas en las que
les gustara trabajar despus de su primer ao escolar. Los estudiantes que asumen que van a conseguir empleo casi sin esfuerzo esperan demasiado
tiempo para comenzar el proceso.
3. Subutilizacin de la red de ex alumnos de su escuela.- Aunque los padres y sus amigos pueden ser una buena fuente de contactos, la red de
profesionales egresados que yace en las universidades debe ser uno de los primeros lugares a los que un joven postulante debe mirar.
4. Uso de un currculum descuidado y demasiado centrado en s mismo.- Los solicitantes jvenes con frecuencia tienen grandes debilidades en
aspectos bsicos de su currculum, como la claridad, el orden, el cuidado ortogrfico y sintctico, y el uso de palabras clave en la descripcin del trabajo.
Otro gran problema: la seccin objetivo tiende a enfocarse demasiado en lo que quieren, y no lo suficiente sobre el posible empleador. Por ejemplo, los
solicitantes jvenes suelen decir: Entrar en una posicin en la que pueda usar mis habilidades, ideas y entusiasmo, y en el que pueda aprender mucho. En
cambio, el nfasis debe estar en lo que pueden aportar a la empresa. Los solicitantes tambin deben dejar fuera puestos de trabajo de baja categora, a
menos que puedan cuantificar sus logros.
5. Escribir cartas de presentacin que repiten el currculum.- Muchos de los solicitantes jvenes regurgitan los logros enumerados en su currculum en
sus cartas de presentacin. En cambio, las cartas de presentacin deben ser cortas y directas, y decir algo concreto sobre lo que el solicitante puede aportar
a la empresa en la que quiere trabajar.
6. Hacer una investigacin pobre.- Los solicitantes jvenes a menudo simplemente echan un vistazo al sitio web de la compaa antes de una entrevista.
En su lugar deben leer todo el contenido del sitio, buscar notas de prensa sobre la empresa y hacer seguimiento de la informacin de redes sociales.
7. No limpiar sus perfiles de redes sociales.- Todas esas fotos de borrachos o en bikini que pueden verse en Facebook deben ser eliminadas o
bloqueadas con la configuracin de privacidad. Todos, incluyendo a los estudiantes universitarios, necesitan un perfil pulido en LinkedIn.
8. No mostrar aprecio suficiente por el entrevistado.- A menudo los candidatos millennials no logran concluir una entrevista con una expresin de gratitud
por el tiempo del entrevistador. Recuerden: siempre se debe agradecer al entrevistador en persona, dejarle claro que se considerara un privilegio trabajar
en la empresa, y tambin preguntarle sobre el siguiente paso en el proceso. A continuacin debe enviarse un correo electrnico agradeciendo aspectos
especficos tratados en la entrevista.
9. Incapacidad para reconocer su sitio generacional.- Koplik habla del becario que al final de su tiempo de trabajo entr en la oficina de uno de los
directores de la empresa y le dijo: Podra darte retroalimentacin sobre mis prcticas? Los jvenes estn tan acostumbrados a ser incluidos en las
conversaciones que no alcanzan a comprender su posicin en la jerarqua.
10. Dependencia de los anuncios y ferias de empleo.- Escribo esto en cada artculo sobre los errores de bsqueda de trabajo porque es un problema
crnico. Koplik dice que los solicitantes jvenes lo cometen tambin: pasan demasiado tiempo aplicando para anuncios en lnea y asistiendo a ferias de
empleo annimas. Lo decimos una y otra vez: la gente encontrar trabajo a travs de la gente que conoce; rara vez a travs de un anuncio. Si ves un
anuncio para un puesto de trabajo, trata de encontrar una conexin personal en la empresa y sala como tu punto de entrada.
Entrevista de RH
Los buenos profesionales de recursos humanos pueden recopilar mucha informacin acerca de ti con solo hacerte un par de preguntas bien seleccionadas.
Si bien estas parecen sencillas e inocentes -ese es justamente el objetivo-, algunas estn diseadas para que reveles informacin que estabas intentando
ocultar. En otras palabras, son preguntas capciosas.
"Para descubrir reas que podran reflejar inconsistencias, los encargados de recursos humanos a veces hacen estas preguntas engaosas", comenta Tina
Nicolai, ejecutiva de coaching profesional y fundadora de Resume Writers' Ink.
"Pero estas preguntas no solo apuntan a poner al descubierto tus falencias", asegura Lynn Taylor, experta en ambientes laborales y autora del libro "Tame
Your Terrible Office Tyrant: How to Manage Childish Boss Behavior and Thrive in Your Job". Este tipo de preguntas ayuda a los encargados de recursos
humanos a atravesar el "tpico parloteo de entrevista" y llegar a "tu yo ms crudo".
Compartimos contigo diecinueve ejemplos ttulos de estas preguntas y te damos un consejo para que puedas responder de la mejor forma posible.
Cuntame un poco de ti"
Por qu te hacen esta pregunta? Esta es una pregunta para ver cmo se ve el candidato en la posicin que busca. "El empleador quiere saber si el
candidato hizo la tarea", cuenta Nicolai. "El entrevistador tambin est prestando a la seguridad con la cual el entrevistado habla sobre si mismo. Adems, el
entrevistador presta especial atencin a los comportamientos, que ayudan a decidir si es una persona apta para el puesto. Si la primera respuesta es poco
convincente, puede que eso haga que el resto de la reunin caiga en picada o que incluso se termine antes".
Por qu es capciosa? Esto podra tentarte a hablar de tu vida personal... pero no debes hacerlo. "La mayora de los candidatos no logra ver que esto es
una pregunta capciosa, as que responden dando su perspectiva personal: "tengo tres hijos, estoy casado, etc.", comenta Nicolai. "Crase o no, incluso los
candidatos ms experimentados caen en esta pregunta cuando se les pide que den detalles".
Cul sera la mejor respuesta? Una respuesta concisa y directa que comunique que valor le agregas a la empresa y al departamento. "El empleador
quiere aprender acerca de tus logros resumidos en dos o tres respuestas breves, que luego marcarn el tono de la entrevista", cuenta. Recuerdo que lo que
decimos de nosotros es lo que cuenta. Por eso, mantente atento y logra resaltar tus puntos fuertes al responder esta pregunta.
Por ejemplo, puedes decir: "Se me destaca por ayudar a recuperar equipos con mal rendimiento gracias a mi habilidad innata para analizar problemas y
buscar soluciones de manera rpida". Esto le dice al entrevistador que tienes capacidad de anlisis, resolucin de problemas y liderazgo para mejorar el
rendimiento en una empresa, entre otras cosas.
"En esta respuesta vemos al menos cuatro capacidades de conducta, y esto define el tono de la entrevista y llama al entrevistador a hacer preguntas ms
especficas", cuenta Nicolai.
"Cmo te describiras en una sola palabra?"
Por qu te hacen esta pregunta? Esta pregunta seguramente se use para lograr recoger distintos datos: tu tipo de personalidad, cun seguro eres con
respecto a cmo te ves y si tu estilo se ajusta con el tipo de trabajo, segn aclara Taylor.
Por qu es capciosa? Esta pregunta puede ser desafiante, sobre todo si se hace al comienzo de la entrevista, porque no sabes realmente qu tipo de
personalidad busca el entrevistador. "Hay una lnea muy delgada entre sonar autocomplaciente o seguro y entre ser humilde o tmido", aade Taylor. "Las
personas tienen muchas facetas, por eso, etiquetarse de algo es casi imposible".
Cul sera la mejor respuesta? Ten cuidado, sugiere Taylor. "Si eres confiable y dedicado, pero te gusta que tus amigos te alaben por tu humor
inteligente, elige la respuesta ms conservadora".
Si te presentaste para un trabajo de contadura, la palabra que te describa no debera ser "creativo", y si buscas ser director creativo, no te definas como
"puntual", por ejemplo.
"La mayora de los empleadores hoy en da buscan personas que puedan trabajar en equipo, que sean sensatas bajo presin, optimistas, honestas,
confiables y dedicadas", agrega. "Sin embargo, sera un error recitar de un tirn adjetivos que crees que sern bien recibidos. Esta es tu oportunidad de
describir cmo tus capacidades encajan perfecto con lo que busca la empresa".
"En qu se parece esta bsqueda a las otras para las que te ests postulando?"
Por qu te hacen esta pregunta? Bsicamente te estn preguntando "te presentaste en otras empresas?". "Primero, el encargado de RRHH quiere
saber cun activo eres en tu bsqueda", cuenta Nicolai. El entrevistador quiere saber cmo te refieres a otras empresas o puestas que te interesan... y cun
honesto eres.
Por qu es capciosa? Si respondes que es la nica empresa, enviars una seal de alerta. Son muy pocas las personas que mandan un solo CV... por
eso, tu entrevistador creer que eres deshonesto. Sin embargo, si hablas abiertamente sobre tus otras bsquedas, el entrevistador creer que eres
inalcanzable y no te escoger. "Hablar de forma negativa sobre otras bsquedas o trabajos tampoco est bien visto", agrega.
Cul sera la mejor respuesta? Lo apropiado sera decir: "Estoy teniendo entrevistas con varias organizaciones, sin embargo, todava no decid cul ser
mi prximo paso a nivel profesional".
"Esto es positivo y protege a los competidores", cuenta Nicolai". "No hay motivos para hablar mal de una empresa o jactarse".
"Puedes enumerar tres fortalezas y tres defectos tuyos?"
Por qu te hacen esta pregunta? El entrevistador est buscando seales de alerta y defectos inmanejables, como la imposibilidad de trabajar bien en un
equipo o de respetar fechas de entrega.
"Cada empleo tiene sus caractersticas particular, as que tus respuestas deben mostrar las fortalezas relevantes para el trabajo, y tus defectos tienen que
tener un lado bueno", cuenta Taylor. "Como mnimo, debes indicar que tus caractersticas negativas se redujeron gracias a acciones positivas que has
tomado".
Por qu es capciosa? Puedes auto-boicotearte con cualquiera de las respuestas. Exponer tus defectos puede perjudicarte si no logras mostrar el lado
positivo. "Tus fortalezas pueden no concordar con lo que se busca para el trabajo. Es mejor prepararse para esta pregunta por adelantado y evitar pisar un
campo minado".
Cul sera la mejor respuesta? Los entrevistadores quieren saber que tus fortalezas sern un beneficio directo para el puesto y que ninguno de tus
defectos perjudicar tu trabajo. Ellos buscan que puedas hablar de ti con madurez y confianza", comenta Taylor.
"Por qu quieres trabajar con nosotros?"
Por qu te hacen esta pregunta? Esta pregunta apunta a ver cules son tus motivaciones, adems de cunto sabes sobre el puesto y cunto lo deseas.
Por qu es capciosa? "Sin duda quieres un empleo por varios motivos", explica Taylor". "Pero tu forma de enumerar las razones muestra cules son tus
verdaderos intereses".
Quizs piensas "no me pagan lo que merezco" o "mi jefe es terrible", o "las opciones son parejas, pero uno me queda ms cerca"... y ninguna de estas
opciones es ideal para tu entrevistador.
"Adems, tu respuesta refleja cunto te interesa el puesto", aade.

Cul sera la mejor respuesta? Los entrevistadores quieren ver que te has tomado el tiempo suficiente para investigar la empresa y comprender la
industria.
Tambin quieren ver que realmente quieres este trabajo (y no cualquier otro); que tienes una actitud proactiva; que tienes mucha energa, que contribuyes
algo a la empresa; que comprendes su misin y objetivos, y que quieres ser parte de esa misin.
"Por qu quieres cambiar de trabajo?"
Por qu te hacen esta pregunta? "Tu posible futuro jefe busca patrones o caractersticas negativas, sobre todo si tuviste muchos empleos de corta
duracin", cuenta Taylor. El entrevistador intentar determinar si has tenido problemas que llevaron a que se te despidiera, si te aburres rpido o cualquier
otra seal de alerta.
Por qu es capciosa? Si no utiliza la diplomacia para responder, tus comentarios podran levantar ms sospechas o dudas y terminar arruinando tu
entrevista.
Cul sera la mejor respuesta? Se espera que busques una posicin ms desafiante que ponga a prueba tus habilidades. "Ten en cuenta que a los
encargados de recursos humanos no les preocupa escuchar que te emociona saber que hay posibilidad de ascender en la empresa
"Qu es lo que ms te enorgullece de tu carrera profesional?"
Por qu te hacen esta pregunta? El entrevistador quiere entender qu te apasiona, en qu te destacas y si sientes orgullo por el trabajo que haces.
"Cmo describes tus futuros proyectos, por ejemplo, es casi tan importante como el proyecto mismo", cuenta Taylor. "Se entiende que si puedes hablar con
conviccin y orgullo sobre tu empleo anterior, entonces podrs hacer lo mismo en una presentacin importante en tu nuevo trabajo".
Por qu es capciosa? El entrevistador asume que esto es a lo que apuntas o deseas dedicarte en el futuro. Puede que suene algo superficial si no logras
insertarlo en un contexto de ms habilidades e intereses.
Cul sera la mejor respuesta? El entrevistador quiere ver tu capacidad para expresarte y mostrar entusiasmo, adems de tu energa positiva. "Pero una
advertencia: an en el fervor de contar tu xitos, s breve", recomienda Taylor. "Tambin quieres demostrar tu capacidad para hacer una presentacin":
"Haz considerado trabajar por cuenta propia?"
Por qu te hacen esta pregunta? El entrevistador quiere saber si todava tienes un deseo oculto de comenzar tu propia empresa, lo que har que
abandones el barco, explica Taylor. "Ninguna compaa quiere sentir esto, porque comenzarn a preguntarse si el valioso dinero y tiempo que invirtieron en
tu capacitacin realmente vale la pena".
Por qu es capciosa? Casi todos pensamos en tener un emprendimiento en algn momento de nuestra vida, pero todos en distinta medida. Esta pregunta
es capciosa porque puedes caer engaado a hablar con demasiado entusiasmo de aquella vez que deseas ser tu propio jefe. Tu posible empleador puede
temer que con el tiempo te abrirs por tu cuenta y te considerar como un riesgo.
Cul sera la mejor respuesta? Est bien contarle a tu posible jefe que una vez consideraste la opcin de tener un emprendimiento propio o que has
trabajado por cuenta propia. Puedes convertir esto en una caracterstica positiva diciendo que ya tuviste la experiencia o que lo consideraste y que no es
realmente lo tuyo. Eso suena ms convincente que decir: "no, jams lo pens".
Esta es una oportunidad para hablar de por qu trabajar en un ambiente corporativo y formar parte de un equipo puede ser muy gratificante. Adems, tal vez
disfrutas dedicndote a algo especfico en lugar de prestarle atencin a los aspectos operacionales, financieros y administrativos de una empresa. Otro
recurso para que disipen sus dudas es explicarles exactamente qu es lo que te atrae de su empresa.
"Con qu tipo de jefe y compaeros has trabajado mejor y peor, y por qu?"
Por qu te hacen esta pregunta? El entrevistador est intentando descifrar si eres de tener conflictos con algunas personas o tipos de personalidad.
"Adems, quiere saber cul sera el ambiente propicio para que trabajes mejor", opina Taylor.
Por qu es capciosa? Corres el riesgo de parecer una persona difcil si confieses algn vnculo conflictivo, a menos que evites mostrar tus emociones.
Puede que, sin darte cuenta, describas algunas de las caractersticas de tu posible futuro jefe. Si dices: "tuve un jefe que haca tantas reuniones que nunca
lograba terminar mi trabajo", y tu entrevistador se pone rojo como un tomate... puede que hayas tocado un tema sensible.
Cul sera la mejor respuesta? "El entrevistador quiere escuchar ms buenas noticias que malas", dice Taylor. "Siempre es mejor empezar con lo positivo
y restarle importancia a lo negativo". No debes ser evasivo, pero este no es el momento de enumerar todo lo malo de tu personalidad. Es una oportunidad
de hablar superficialmente de algunas caractersticas que admiras en otros y mostrarte flexible para trabajar con una variedad de personalidades.
Por ejemplo: "creo que trabajo bien con una amplia variedad de personalidades. Algunas de mis relaciones ms exitosas se han dado con personas que se
comunican muy bien y priorizan el beneficio mutuo".
"Qu es el xito para ti?"
Por qu te hacen esta pregunta? "Esta pregunta busca entender qu te motiva, adems de evaluar tu temple", cree Taylor. Tu respuesta da a conocer tus
prioridades: te motiva el dinero, los desafos o aprender cosas nuevas? O crees que el xito tiene que ver con algo personal?
Por qu es capciosa? Esta pregunta es realmente peligrosa, ya que el "xito" es algo muy subjetivo e incluso una respuesta perfectamente razonable
puede ser malinterpretada fcilmente. "Hay una delgada lnea entre sonar ambicioso y que parezca que quieres un puesto alto, porque realmente quieres
progresar y marcar la diferencia".
Cul sera la mejor respuesta? Cuando las preguntas son amplias y dan lugar a un "posible interrogatorio", Taylor advierte que es mejor dar respuestas
incuestionables. "Intentar definir el xito de forma que tu posible jefe se sienta identificado, basado en lo que sabes sobre la descripcin del empleo y la
conversacin hasta el momento". Cmo sera una buena respuesta? "Poder utilizar mi conocimiento de marcas en los objetivos estratgicos de mrketing
establecidos para la empresa X, poder construir sobre el xito".
"Esto es en contraste con el poco sutil: "tener este maravilloso empleo y permitir que usted tenga tiempo para hacer cosas importantes", dice Taylor. S
especfico y enfocado en el trabajo
"Por qu te despidieron?"
Por qu te hacen esta pregunta? "Los empleadores quieres saber cmo te manejas bajo presin y en malas situaciones, como la prdida de un trabajo",
dice Nicolai. "Quieres saber que eres positivo y ests listo para trabajar con una buena actitud. Adems, quieres saber qu nivel de confianza tienes... ni de
enojo ni pena".
Por qu es capciosa? Primero, es probable que sientas enojo por el despido y esta pregunta dispare que hables mal de tu exjefe, pero esto es algo que
jams debes hacer en una entrevista.
"No busques culpables ni muestres desesperacin o te pongas en lugar de vctima", agrega.
Cul sera la mejor respuesta? "Responde de forma equilibrada que fue tu despido fue una decisin corporativa", recomienda Nicolai. "Asegrate de no
expresar responsabilidades ni una disconformidad. Apgate a los hechos".
"Qu haras si maana ganaras 5 millones de dlares?"
Por qu te hacen esta pregunta? Quieren saber si seguiras trabajando si no necesitaras el dinero. Tu respuesta le dice al empleador cul es tu
motivacin y tu tica de trabajo. Tambin te pueden preguntar qu haras con el dinero y si lo invertiras en algo. Esto muestra lo responsable que eres con
el dinero y cun maduro eres como persona.
Por qu es capciosa? Estas preguntas "poco usuales" te pueden terminar emboscando y logrando que pierdas la compostura. "No tienen nada que ver
con el trabajo para el que te postulas y puedes preguntarte si son realmente importante", dice Taylor. "Lo que importa es que pueden tomarte por sorpresa si
no haces una pausa y ordenas tus pensamientos antes de responder".
Cul sera la mejor respuesta? Lo que quieren escuchar es que seguiras trabajando porque te apasiona lo que haces... y quieren saber que tomaras
una decisin financiera correcta. Si tomas decisiones imprudentes con tu propio dinero, sin duda hars lo mismo con el de ellos.
"Alguna vez un supervisor o compaero te ha pedido que pusieras en juego tu integridad? Hblanos de eso"
Por qu te hacen esta pregunta? Tu futuro jefe est evaluando tu moral al preguntar cmo encararas una situacin delicada que compromete tu
integridad, nos cuenta Taylor. "Tambin puede seguir preguntando para evaluar tu nivel de discrecin". Bsicamente quiere saber si eres una persona
diplomtica, si le contaste a todo el mundo, si hubo consecuencias y cmo piensas.
Por qu es capciosa? El entrevistador quiere saber cmo manejas temas delicados y estar alerta de aquellos que hablan mal de sus ex empleadores, sin
importar cun serio haya sido el asunto. "Se preocupar si compartes demasiada informacin en la entrevista", dice. "Es una pregunta capciosa porque
debes tener cuidado al elegir tus palabras y ser muy diplomtico".
Cul sera la mejor respuesta? Lo mejor es ser claro, conciso y profesional al responder, sin revelar datos confidenciales de tus ex empleadores. "No
ganas nada divulgando informacin corporativa privada".
Algo as podra funcionar: "Una vez un excompaero me invit a sumarme a un proyecto que me pareca poco tico, pero todo se solucion solo. Siempre
me gusta ser sincero desde el comienzo si un proyecto me genera dudas acerca de la compaa, porque estoy muy comprometido con su progreso".
"Por qu alguien no querra trabajar contigo?"
Por qu te hacen esta pregunta? Los futuros jefes quieren saber si tienes algn problema de personalidad y qu mejor forma de averiguarlo que con
una pregunta directa? "Creen que lo peor que puede pasar es que mientas y sienten que son expertos en detectar mentiras", cuenta Taylor. "El tono negativo
de la pregunta sin duda cuestiona la entereza de los profesionales ms experimentados.
Por qu es capciosa? Es muy fcil responder mal a esta pregunta. Si te abalanzas y dice: "no se me ocurre un motivo", ests insultando sutilmente al
entrevistador al trivializar la pregunta. Debes encarar la pregunta de forma que apunte al objetivo sin ser demasiado autoindulgente. "El entrevistador no
busca candidatos autocompasivos", dice.
Cul sera la mejor respuesta? No digas: "bueno, no soy la persona ms sencilla para relacionarse, sobre todo cuando hay una fecha de entrega. A
veces me enojo con facilidad". Si lo haces, lo mejor ser que agarres tus cosas y te retires. "En cambio, puedes enfocarte en lo positivo y responder: 'En
general, tuve la suerte de tener buenas relaciones en todos mis trabajos. La nica vez que tuve problemas.... fue cuando necesit poner a prueba a mis
equipos para mejorar el rendimiento. A veces siento que es necesario tomar decisiones que no sern bien recibidas por todo para el beneficio de la
empresa", recomienda Taylor.
"Por qu hace tanto tiempo que no tienes trabajo?"
Por qu te hacen esta pregunta? "Los entrevistadores son escpticos por definicin", opina Taylor. "A veces, eres culpable hasta que se pruebe lo
contrario... hasta que todos los supuestos esqueletos en el ropero son eliminados". Esta es una pregunta particularmente abrumadora, ya que puede
parecer ofensiva.
Lo que se infiere es que puedes no haber tenido la motivacin suficiente para encontrar un trabajo, que te distraen otras actividades, que no ests al da con
tus conocimientos o que tuviste algn problema con tus ltimos empleadores.
Por qu es capciosa? Por cmo est expresada, la pregunta apunta a poner a prueba tu resiliencia. La clave es no morder el anzuelo y responder la
intencin de la pregunta de forma clara y factual.
Cul sera la mejor respuesta? El entrevistador quiere asegurarse de que tengas iniciativa incluso cuando no tienes trabajo, ya que este empuje y esa
tenacidad se vern reflejados en tu trabajo.
Algunas respuestas modelo:
"Tuve varias entrevistas, pero quiero encontrar el trabajo perfecto antes de comprometerme y dar, como siempre, lo mejor de m", o "soy activo con mi
bsqueda y me mantengo al da con los conocimientos a travs de cursos, voluntariados, redes sociales, etc". "Si tuviste que dejar de trabajar por algn
asunto personal, puedes decirlo sin entrar demasiado en detalles", opina Taylor.
Siempre s responsable por tus acciones. No le eches la culpa al desempleo general, al mercado, la industria o lo que sea. Esto tiene que ver con cun
motivado y decidido ests a ser parte de un nuevo equipo de trabajo.
"Alguna vez has estado en desacuerdo con alguna poltica de una empresa?"
Por qu te hacen esta pregunta? Para determinar tu poder de tomar decisiones, tu facilidad para trabajar con otros y, lo que es ms importante, evaluar
si el candidato est dispuesto a dar su opinin si identifica que habra que haber mejoras en un rea.
Por qu es capciosa? "Decir: 'nunca estuve en desacuerdo con una poltica de una empresa' es algo difcil de creer, incluso de parte de los empleados
ms dispuestos", comenta Nicolai. Esto tambin comunica que aceptas cualquier cosa que te dice sin evaluar los posibles resultados. Si bien las empresas
buscan lderes y empleados que puedan seguir reglas, tambin quieren gente con el potencial para actualizar algunas cuestiones y que tengan el coraje
para exponer su posicin y proponer cambios para mantener un ambiente competitivo, productivo y al da.
Cul sera la mejor respuesta? Plantea una situacin real y seala un motivo real y relacionado al trabajo en el que te has mostrado en contra de una
decisin, es algo que sugiere Nicolai. "Concntrate en cmo tu idea puede cambiar la decisin y ser beneficiosa para la empresa en general. Comparte tu
punto de vista sobre lo que investigaste, lo que encontraste y los posibles resultados que pueda tener el cambio segn lo planteas".
"Cmo has hecho para venir a la entrevista? Tu jefe dnde cree que ests?"
Por qu te hacen esta pregunta? Los entrevistadores quieren saber si tienes bien ordenadas tus prioridades: primero el trabajo actual, despus, las
entrevistas. "Ellos saben que tus hbitos hablan de tu integridad y cmo tratars tu trabajo en su empresa si en el futuro buscas un nuevo cambio", comenta
Taylor. "Adems, quieren saber cmo manejas situaciones incmodas donde no puedes serle honesto a tu jefe. Idealmente, la entrevista debera llevarse a
cabo en tu tiempo libre, y eso es importante indicarlo".
Por qu es capciosa? La inferencia que se hace es "cmo es que buscas otro trabajo sin que tu jefe lo sepa". Para la mayora de los candidatos, es
incmodo mentir acerca de sus citas, as que dan respuestas vagas y lo manejan como si fuera algo sin importancia.
Cul sera la mejor respuesta? Lo mejor es decir que siempre pones el trabajo primero y asistir a las entrevistas antes o despus del trabajo, en el
almuerzo o los fines de semana. Si te preguntan directamente: "dnde cree tu jefe que ests ahora?", s poco concreto. No digas: "me tom licencia por
enfermedad". En cambio, Taylor sugiere que digas algo as como: "mi jefe entiende que necesito tiempo de descanso para atender mis cuestiones
personales... y no me pide que sea especfico. A l/ella le interesan los resultados
Hblanos sobre alguna situacin difcil que hayas logrado superar"
Por qu te lo preguntan? "Esto brinda mucha informacin sobre ti de una vez", explica Taylor. Los entrevistadores quieren saber "no solo cmo manejas
situaciones complicadas, sino cmo resuelves los problemas, qu defines como "difcil" y que decisiones tomas cuando te enfrentas a cualquier tipo de
adversidad".
Por qu es capciosa? Es fcil interpretar que esto es una invitacin a que te jactes de tu xito frente a una situacin complicada. "El nfasis est{a
realmente en cmo resuelves problemas bajo presin", cuenta Taylor. "Muestras algn tipo de estrs mientras describes el evento? Encontraste una
solucin creativa para el problema? Seguiste algn tipo de frmula lgica?" Elige tus ejemplos con extremo cuidado, porque esto le dar una idea a tu
futuro empleador de lo que consideras "difcil".
Cul sera la mejor respuesta? Tu entrevistador quiere ver si sabes resolver problemas, agrega Taylor. "Ellos le suman puntos a quienes piensan con
claridad y mantienen la profesionalidad bajo presin, y quienes logran recuperarse rpido de una mala jugada". Para poder acertar a la respuesta, asegrate
de tener algunos ejemplos preparados de las veces que pudiste solucionar un problema profesional.
Las prendas prohibidas en una entrevista de trabajo
Al igual que nunca iras a la alberca con calcetn y zapato, por qu crees que asistir a una entrevista laboral en tenis es buena idea? El atuendo no deja de
ser una imagen superficial, pero que (inevitablemente) es causa de prejuicios, por qu tentar a la suerte en lo que puede decidir tu futuro laboral?
Elige cuidadosamente las prendas de tu clset al igual que elaboras tu carta de presentacin, porque al fin y al cabo ambas sern tu pasaporte al empleo.
Qu ropa debemos de evitar a toda costa cuando nos entrevistamos?
(Enfrenta la entrevista laboral como una lucha Pokemon, y sal victorioso)
1. Evita el estampado: menos es ms cuando te presentas ante tu posible futuro jefe. No dejes que tu camisa hable ms de la cuenta sobre tus gustos
personales.
2. El calzado es posiblemente la prenda ms juiciosa, por lo que mantenerlo limpio y adecuado es un must. Siempre zapato cerrado y sobrio, evitando el
sneaker a toda costa.
3. Por otro lado, si tu puesto laboral no requiere de saco y el atuendo es informal, asistir en traje a la entrevista tambin te dejar fuera de lugar. Acude
acorde a la empresa.
(Recuerda que la actitud tambin es un factor decisivo)
4. Asimismo, evita los objetos que puedan distraer al interlocutor y bloquear tu mensaje. Estos pueden ser desde un reloj excesivamente ostentoso, hasta
una cartera llamativa o un sombrero en sitio cerrado.
5. Cuidado con la joyera: no denota clase ni estilo en exceso, de hecho puede hacerte parecer vulgar. El oro no es democrtico, existen gustos que no son
de su agrado, scalo de tu outfit.
6. Por supuesto, nunca asistas con un suter o prenda deportiva y mucho menos si la has usado anteriormente y huele a humo, tiene pelo de animal
domstico o no se encuentra en su mejor estado.
(You got the swag, pero mejor fuera de la entrevista)
7. Quin te dijo que el moo era el complemento adecuado para la cita? Las reglas de etiqueta la vetan por completo de cualquier evento que no sea
estrictamente formal.
Si eres un adulto y esta lista te ha sorprendido, posiblemente no estuvieras preparado para el empleo al que aspirabas.
Esquire
Cmo conseguir un puestazo sin estar cualificado y sin ser "hijo de..."
Mucha veces nos preguntamos cmo una persona puede haber conseguido un puesto de trabajo si no sabe hacer la mitad de lo que usted hace. Lo
primero que se nos viene a la mente es conocer su apellido, ya que posiblemente sea una de esas personas conocidas como "enchufados". Sin embargo,
no siempre es as. Hay otros que, sencillamente, han conseguido ese cargo porque han sabido venderse mejor que el resto de candidatos, aunque no sepan
ni si quiera qu labor tendrn que desempear en el cargo que han solicitado.
Cmo lograrlo? Se lo explicamos. Los anuncios de trabajo y los empleadores parece ser que siguen el dilema "por pedir que no falte" por lo que vemos
muchas veces exigencias, que ni ellos mismos saben si necesitan, dejndose llevar por la denominada "titulitis" y pidiendo saber manejar todos los software
y programas, que seguramente ellos desconozcan su utilidad.
As lo explica la experta Liz Ryan en Forbes: "Si a menudo lees las ofertas de empleo, habrs visto que los empleadores se han vuelto muy poco
realistas en la lista de los ttulos que requieren para sus nuevas contrataciones" y aade: "Los anuncios de empleo son delirantes: quieren el sol,
la luna y las estrellas. Los empleadores no se dan cuenta de que estn poniendo trabas a la gente con verdadero talento con anuncios de empleo
tan sobrecargados".
Por ello, una vez llegada a estas circunstancias, y sabiendo que mentir en nuestro CV no tiene mucho sentido, exageraremos la realidad de nuestras
capacidades para el trabajo. Tendr un 50% de posibilidades, ya que le podrn creer o no, pero podr obtener un buen trabajo sin tener la mayora de los
ttulos que le piden en la oferta.
Para ello, la experta le recomienda saltarse las instrucciones de la oferta y llamar directamente a la empresa, ya que si sigue los pasos estipulados,
seguramente su CV vaya a la montaa de papeles junto a otra infinidad de currculum que solicitan la oferta: "Para conseguir un puesto para el que no
estamos cualificados tenemos que obviar por completo el anuncio en cuestin y ponernos en contacto directamente con el departamento de
Recursos Humanos". Es importante saber y asegurarse de que finalmente hable con el director de personal o el que vaya a ser su jefe, sino, su esfuerzo
no servir.
Para ello, a travs de LikedIn, las redes sociales o las pginas webs de las empresas podr encontrar el email de contacto de quien seguramente ser su
jefe. Una vez que consiga contactar con ellos, debe conseguir llamar su atencin para que quieran contactar con usted.
Tome nota. Ser recomendable que tenga preparado la 'Cover Letter' y la 'Pain Letter'. La primera es una carta tradicional de presentacin en la que
expondr sus habilidades y su experiencia profesional, es decir, donde se tendr que vender como el mejor candidato para el puesto. Mientras que la
segunda, es un documento adjunto que se enva junto al CV haciendo un anlisis sobre la situacin de la empresa y cmo sus ideas aportaran mejores
beneficios y productividad a la misma. Si es un buen estratega, dele ambas.
Bsicamente la estrategia se basa en hacerle ver al empleador las carencias y problemas que ha visto en el funcionamiento de la empresa tras un anlisis
estudiado, proponindolos los remedios y capacidades de solucin con las habilidades que usted tiene y que realizar mejor que nadie.
De este modo conseguir la entrevista con el director de RRHH cumpliendo un 30% de los requisitos que exiga el anuncio.
Economahoy
La 'contratacin a ciegas' gana terreno en las empresas
Compose Inc. les pide muchas cosas a los postulantes. Cualquier persona que quiera ser contratada por la firma de almacenamiento en nube de San
Mateo, California, debe escribir un ensayo breve sobre datos, pasar un da de trabajo en un proyecto simulado y completar una tarea. Hay una cosa
que la compaa no pide: un currculum. Compose est entre el puado de empresas que intentan juzgar a sus potenciales empleados por sus
habilidades, no por sus hojas de vida. La llamada contratacin a ciegas elimina informacin como el nombre o la universidad a la que asisti una persona,
por lo que los gerentes de contratacin forman sus opiniones slo basados en el trabajo de ese candidato. En otros casos, las empresas invitan a los
postulantes a escribir un programa de software, por ejemplo, y luego convocan a los que mejor se desempearon a entrevistas y finalmente les ofrece un
empleo. Los jefes dicen que la contratacin a ciegas revela los verdaderos talentos de la gente y da lugar a contrataciones ms diversas. Y la idea de que el
xito profesional podra provenir de lo que uno sabe, y no de a quin uno conoce, es muy tentadora. Sin embargo, la identidad de una persona puede ser
difcil de ocultar por mucho tiempo.
Kurt Mackey, presidente ejecutivo de Compose, se dio cuenta de que sus gerentes tendan a hacer contrataciones basados en su conexin personal con los
candidatos o los grandes nombres que aparecan en sus hojas de vida, como Google Inc. No obstante, estos factores tenan poco que ver con el
desempeo en el trabajo, segn Mackey. Estbamos contratando gente con las que nos gustaba ms charlar, dice Mackey. El problema es que a veces no
encajaban bien en el trabajo, dice el ejecutivo. Por lo tanto, la compaa, que el ao pasado fue adquirida por International Business Machines Corp.,
incorpor un proyecto annimo al proceso de contratacin. Los candidatos pasan entre cuatro y seis horas haciendo una tarea similar a la que haran en
Compose, como escribir una entrada de blog de marketing para un producto tcnico, por ejemplo. Ha habido algunos contratiempos. Los candidatos no
podan resistirse a firmar en su trabajo, por lo que los empleadores tuvieron que programar el software de la prueba para que borrara el nombre de los
postulantes. Y el ejercicio consuma mucho tiempo tanto a los solicitantes como a empleadores. Algunos candidatos se negaron a participar, aduciendo que
no estaban dispuestos a trabajar gratis. La gente todava manda sus hojas de vida, pero Mackey dice que no las mira.
El procedimiento ha resultado en contrataciones de personas que terminaron teniendo el mejor desempeo, afirma Mackey. Un portavoz de IBM dice que
sus gerentes tambin experimentan con mtodos similares. El mayor inters en la contratacin annima refleja la creciente aceptacin de que prejuicios,
actitudes o estereotipos inconscientes afectan las decisiones. Investigaciones sobre estos sesgos inconscientes han demostrado que informacin como el
nombre de una persona puede afectar la forma en que sta es vista y sutilmente predisponer a los gerentes a tomar decisiones injustas. Un estudio de 2012
en la publicacin Proceedings of the National Academy of Sciences hall que los docentes que calificaban las solicitudes de empleo para gerentes de
laboratorio consideraban a un candidato hombre ms merecedor de ser contratado que una mujer con credenciales idnticas. Muchos tipos de sesgos
pueden descarrilar carreras. Durante sus aos como reclutadora para la industria tecnolgica, Aline Lerner not que muchas empresas ignoraban a
profesionales talentosos que carecan de un ttulo de universidades de lite o de experiencia con gigantes de la tecnologa como Facebook Inc. Luch para
persuadir a esas empresas para que consideraran candidatos que haban adquirido sus destrezas por rutas alternativas, como cursos en Internet.
El hecho de que tenan estas puertas cerradas en la cara antes de poder demostrar lo que eran capaces de hacer era extremadamente frustrante, dice
Lerner. Dej de reclutar para construir Interviewing.io Inc., un sitio web donde entrevistadores y entrevistados hablan en salas de chat sin revelar sus
nombres. Lerner est considerando agregar una funcin para ocultar la voz como una capa adicional de anonimato. Algunas startups y reclutadores de
grandes empresas estn utilizando el programa, dice. Paul McEnany, director de producto de Levenson Group, una firma de publicidad con sede en Dallas,
trabaj el ao pasado con la firma GapJumpers Inc. para disear un proceso de audicin a ciegas para la contratacin de un redactor junior. Levenson pidi
a los candidatos que crearan una campaa de Instagram para una marca de vodka de Texas. De entre unos 50 solicitantes, la compaa encontr a Kendall
Madden, una reciente graduada de la universidad que no haba estudiado marketing ni haba hecho pasantas en grandes agencias de publicidad. Su
campaa, que mostraba unas manos extendidas hacia las bebidas y que le tom entre 12 y 16 horas de trabajo, se destac del resto. Si la empresa se
hubiese limitado a ver su currculum, ni siquiera estoy seguro de que la hubiramos entrevistado, dice McEnany. Sin duda, las conexiones personales
siguen siendo una fuerza poderosa en la contratacin. Las recomendaciones constituyen la mayor fuente de contrataciones para muchas empresas, muchas
de los cuales ofrecen dinero o beneficios para los empleados que refieren amigos.
La filial britnica de Deloitte LLP recientemente comenz a eliminar los nombres de las universidades en las solicitudes de unas 1.500 contrataciones de
nivel inicial. En lugar de ello, los solicitantes tienen que realizar una serie de pruebas para medir habilidades como el razonamiento numrico y el
pensamiento crtico, dice Emma Codd, socia gerente de talento en la firma. Deloitte evala las pruebas acadmicas de los solicitantes, pero las
calificaciones son puestas en contexto por una firma llamada Rare Recruitment Ltd., que puede mostrar, por ejemplo, si un estudiante con notas promedio
eclips a sus compaeros de universidad. Estamos asegurndonos de que el campo de juego sea verdaderamente nivelado, dice Codd. Este ao, Deloitte,
junto con otras organizaciones britnicas como HSBC Bank PLC, KPMG UK LLP y British Broadcasting Corp., eliminar los nombres de los candidatos de
algunas solicitudes de empleo, aunque Deloitte an no ha encontrado la manera de que esto funcione bien. Va a ser muy difcil, afirma Codd, reconociendo
que el gnero y el origen tnico de una persona se harn evidentes despus de la primera entrevista. No puedo imaginar cmo vamos a hacer una
entrevista sin hacer referencia al nombre del candidato.
The Wall Street Journal.

Millennials, taln de Aquiles de las empresas?
Esta generacin vive con ideas y perspectivas innovadoras para el mundo laboral; sin embargo, sus valores, objetivos y prioridades difieren de las
generaciones que dirigen las compaas. Los Millennials representan aproximadamente una cuarta parte de la poblacin mexicana (casi 30 millones),
segn datos del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI). Esta generacin que naci entre 1982 y 2002, vive con ideas y perspectivas
innovadoras para el mundo laboral; sin embargo, sus valores, objetivos y prioridades difieren de las generaciones que dirigen las empresas. Page
Personnel, firma consultora de reclutamiento especializado, identific que esta situacin plantea un nuevo reto para las empresas que deben reclutarlos y
desarrollar relaciones laborales productivas y de largo plazo.
Los Millennials se caracterizan, segn Page Personnel, por particularidades como el poseer las ltimas innovaciones tecnolgicas, tener una necesidad por
estar conectados constantemente a Internet, ser egocntricos, tener relaciones estrechas con sus marcas favoritas y, al mismo tiempo, priorizar el cuidado
de su entorno y el medio ambiente. Ya se han abierto paso en las empresas; el ao pasado el 15% de todas las contrataciones que realizaron las
compaas en Mxico fueron de recin egresados de universidades, casi el doble que hace dos aos. A mediano plazo, se estima que esta cifra aumentar
hasta en un 25%, por lo que las empresas deben empezar a adaptar sus estrategias de reclutamiento a las personalidad de esta generacin, expres
Sylvain Namy, director ejecutivo de Page Personnel.
En el mbito laboral, se ha encontrado que a los Millennials les gusta ser incluidos en la toma de decisiones importantes, as como saber que estn
aportando un valor agregado a la empresa. Buscan que los lderes de las organizaciones los formen como personas y sean sus guas durante su carrera
profesional.
En contraste, el cambiar de un trabajo a otro es usual en la bsqueda de un crecimiento profesional acelerado y un balance total entre el trabajo y la vida
personal. Para reclutar Millennials con xito, principalmente se debe entender que sus prioridades no son las mismas que las de la Generacin X o los Baby
Boomers. Ellos buscan flexibilidad de horarios, trabajo en equipo, dinamismo constante y siempre toman la oportunidad de negociar, ya que no les gusta
sentirse subestimados por su edad, comenta Sylvain Namy. La contratacin de este talento tiene claros beneficios, pues su adaptacin a la cultura
corporativa es mucho ms rpida, tienen hambre de aprender y combinan el desarrollo de procesos antiguos con innovaciones que generan oportunidades
de crecimiento para las Page Personnel se especializa en el reclutamiento de profesionales para mandos intermedios a gerencias junior, con el objetivo de
garantizar que las empresas detecten y recluten al mejor talento disponible en el mercado y que este, a su vez, se coloque en posiciones estratgicas.
Baby boomer es un trmino usado para describir a las personas que nacieron durante el baby boom, que sucedi en algunos pases anglosajones, en el
perodo momentneo y posterior a la Segunda Guerra Mundial, entre aos 1946 y 1965. Tras la Segunda Guerra Mundial, varios pases anglosajones
Estados Unidos, Canad, Australia y Nueva Zelanda experimentaron un inusual repunte en las tasas de natalidad, fenmeno comnmente denominado
baby boom. En esos pases el trmino se utiliza tambin para denominar a esa generacin. Los trminos baby boomer y baby boom junto con otras
expresiones, tambin se utilizan en los pases con la demografa que no reflejan el crecimiento sostenido en las familias estadounidenses durante el mismo
intervalo de tiempo. El trmino Generacin Jones es usado a veces para distinguir a quienes nacieron a partir de 1957, de los primeros Baby Boomers.
Setenta y seis millones de nios norteamericanos nacieron entre 1945 y 1964, lo que representa una cohorte que es significativa ya en razn de su mismo
tamao, para empezar. En 2004, los baby boomers del Reino Unido tenan el 80% de la riqueza del Reino Unido y compraron el 80% de toda la gama de
automviles, el 80% de los cruceros y el 50% de los productos de cuidado de la piel.5
Los boomers a menudo han encontrado dificultades para gestionar su tiempo y dinero por un problema que otras generaciones no han tenido. Debido a que
la generacin baby boomer ha encontrado que sus padres viven ms tiempo, sus hijos estn en busca de una mejor y ms amplia educacin universitaria, y
ellos mismos quieren tener sus hijos ms adelante en la vida, el boom se ha convertido en "insertado" entre las generaciones. La generacin sndwich,
acuado en la dcada de 1980, se refiere a baby boomers que deben cuidar de los dos padres ancianos y nios de corta edad al mismo tiempo. La teora
ondulatoria de edad sugiere que la desaceleracin econmica de 2007-2009 ocurri debido a que los baby boomers se jubilaron en esos aos. En 1985 el
estudio de cohortes generacionales de los EE.UU. por Schuman y Scott, a una muestra alta de adultos se le pregunt: "Qu acontecimientos mundiales en
los ltimos 50 aos son especialmente importantes para ellos?"7 Para los baby boomers los resultados fueron los siguientes:
Baby Boomer, cohorte 1 (nacidos de 1946 a 1955): Acontecimientos memorables: el asesinato de John F. Kennedy, Robert Kennedy y Martin Luther King, Jr,
The Beatles, disturbios polticos, llegada a la Luna, la guerra de Vietnam, protestas contra la guerra, la experimentacin social, la libertad sexual, movimiento
por los derechos civiles, movimiento ecologista, movimiento feminista, protestas y disturbios, la experimentacin con diversas sustancias txicas recreativas.
Caractersticas clave: experimentador, individualista, espritu libre, orientado a causas sociales. Baby Boomer cohorte 2 (nacidos de 1956 a 1964):
Acontecimientos memorables: Watergate, la renuncia de Richard Nixon, la Guerra Fra, el embargo de petrleo, que caus gran inflacin, la escasez de
gasolina. Caractersticas clave: menos optimista, desconfianza en el gobierno, cinismo general.
El trmino Generacin X se usa normalmente para referirse a las personas nacidas tras la generacin de los baby boomers. Aunque no existe un rango
universal con fechas exactas el trmino suele incluir a las personas nacidas a principios de los aos 1960 hasta aquellos nacidos a principios de los aos
1980. Debido al retraso tecnolgico de ciertos pases, la clasificacin dentro de la llamada Generacin X y dems generaciones se puede extender varios
aos ms, as en pases de Latinoamrica por ejemplo; las personas nacidas hasta finales de los aos 80, an son considerados como los remanentes de la
Generacin X. El trmino Generacin X fue acuado por el fotgrafo y periodista Robert Capa a principio de los aos 1950. Lo us ms tarde como un ttulo
para un ensayo fotogrfico sobre los jvenes hombres y mujeres que crecieron despus de la segunda guerra mundial. Su proyecto apareci primero en
Picture Post (UK) y Holiday (US) in 1953. Describiendo su intencin, Capa dijo "nombramos esta generacin desconocida, la generacin X, y ni siquiera en
nuestro primera aproximacin nos dimos cuenta que tenamos algo tan grande capaz de enfrentar a nuestros bolsillos y talentos". El trmino fue utilizado por
varias subculturas o contraculturas despus de la dcada de 1950.
El nombre fue popularizado en el escritor canadiense Douglas Coupland con su novela lanzada en 1991 Generation X: Tales for an Accelerated Culture,
acerca de los los jvenes adultos y sus estilos de vida a finales de los 1980. Anteriormente Coupland en un artculo de revista de 1989 8 atribuy
errneamente el nombre Generacin X al msico britnico Billy Idol. En realidad, Idol fue miembro de la banda punk Generation X desde 1976 a 1981, la
cual fue nombrada por el libro de sociologa Generation X de 1965. El trmino "Generacin X" fue relativamente popular entre los medios de comunicacin
de la dcada de 1990 cmo forma de designar a quienes eran adolescentes en ese momento (y que irnicamente son los ltimos miembros de dicha
generacin) y asocindolos generalmente con el canal de televisin MTV. La generacin X tambin se ha denominado Generacin Perdida o generacin de
la apata. Adems, se ha llamado generacin "Peter Pan" o Generacin H. Esta generacin se vio afectada por el bombardeo del consumismo de los aos
1980 y principios de los aos 1990, la manipulacin del sistema poltico, la llegada de Internet, cambios histricos como la cada del muro de Berln, el fin de
la guerra fra, la aparicin del sida entre muchos acontecimientos que crearon el perfil X.
En Mxico fueron la primera generacin que estudi usando herramientas informticas, pero fueron la ltima en usar las tradicionales por lo cual tienen
habilidades apreciables para hacer uso de la computadora e internet pero a diferencia de las generaciones posteriores (que prcticamente no leyeron libros)
suelen tener el hbito de la investigacin por lo cual no creen fcilmente todo lo que encuentran en la red, esto los ha marcado como la generacin de los
escpticos o desconfiados, ya que adems hablando de las novedosas formas de socializar, usan la tecnologa, pero prefieren marcadamente los
amigos reales a las amistades virtuales. Esta generacin creci en un momento en el que la historia de Mxico estuvo plagada por crisis econmicas que
abarcaron desde el final del sexenio de Lpez Portillo, casi la totalidad del sexenio presidencial de Miguel de la Madrid, y hasta el final del sexenio de Carlos
Salinas. Por lo tanto, la generacin X fue la ms perjudicada en cuanto a la economa. En la msica, surgen grupos como Caifanes, Man, Caf Tacuba,
Maldita Vecindad y los hijos del quinto patio, Los de Abajo, Panten Rococ, Molotov, Fobia, entre otras. La disponibilidad de informacin y material artstico,
en gran medida por la aparicin de internet, hace que esta generacin sea radicalmente abierta comparada con las anteriores en cuestin musical, y logre
conocer propuestas musicales de todo el continente, Europa y el mundo, prcticamente en el mismo momento de su lanzamiento mundial.
Generacin Z es un nombre utilizado para hacer referencia a la cohorte de personas nacidas despus de la Generacin del Milenio. Aunque todava no
existe acuerdo general sobre las fechas lmite de esta generacin, algunos autores le dan origen en dcada de 1990 y mediados de la dcada del 2000,
concordando en que dicha generacin comienza con el fin de la burbuja econmica hasta el da de hoy. Por lo tanto, la generacin post-milenio se compone
actualmente de adolescentes y nios. Ya que son parseros mucho ms estructurados que otras generaciones anteriores, pueden ser adultos responsables y
con alto valor social. Esta generacin ha adoptado la tecnologa a primera instancia lo que ha generado una dependencia en gran medida de ella. Son ms
inclinados al mundo virtual y son menos propensos a tomar medidas extremas como el terrorismo. Si la generacin Z es moldeada adecuadamente, pueden
lograr mucho ms que sus generaciones anteriores utilizando los medios digitales. Sin embargo, por otra parte se habla de una escasez de habilidades
interpersonales as como tambin de la no valoracin a la importancia de los valores de la familia. Son muy individualistas en su carcter y creen en su
propia persona. Adems no creen vivir de acuerdo a las normas sociales. Su sociedad existe en Internet donde se abre su mente y expresan sus propias
opiniones.
La Generacin Z tiende a ser mal oyente debido a que tienen menos en cuenta lo que otros tienen que decir y que no se presta atencin a los dems. Esto
puede ir en su contra a la hora de consolidar sus propias familias. La educacin y el trabajo desempean un papel poco importante en sus vidas ya que no
ven la educacin como un medio de supervivencia. Para ellos prevalece la inteligencia y el conocimiento sobre la tecnologa. El hecho de haber nacido
despus del auge digital de los aos 1990 hace que se adapten de manera extraordinaria a futuras tecnologas como ninguna otra generacin. La
Generacin Z son el conjunto de personas nacidas entre los aos 1990 (1992/1993) y mediados de los aos 2000 (2004/2006) (razn por la cual se les
denomina tambin los "Post-milenio"), que estn acostumbradas a las interacciones sociales mediante medios virtuales y estn menos acostumbrados a las
interacciones sociales reales, las cuales en la prctica representan un desafo para muchos. A la generacin Z tambin se le llama iGen y generacin net.
Son muy impacientes dado que ellos desean resultados inmediatos. Internet siempre estuvo ah para ellos y eso simplemente lo dan por hecho. Ellos lo
consideran el mayor instrumento para la humanidad. Sus medios de comunicacin utilizados principalmente son redes sociales y se relacionan a travs de
comunidades en lnea como Facebook, Twitter, Google+, Flickr, Tumblr y WhatsApp. En lo personal, ellos no creen en el cumplimiento de sus amigos y
relaciones en desarrollo, no obstante son capaces de hacer grandes comunidades y enormes colaboraciones por medio de Internet sin conocer a nadie
personalmente. No se desarrollan de manera correcta en materia de hablar en pblico dado que sus modos de comunicacin son principalmente a distancia
y la privacidad es un tema controvertido para ellos. Verdaderamente es una generacin post-modernista, en la que han crecido en un mundo con una
igualdad sexual relativa, tanto en casa como en el trabajo. Sus vidas se basan en completas actividades estructuradas, debido a esto un grupo de
investigadores sociales piensan que los miembros de la Generacin Z tendrn una fuerte conciencia sobre la tica laboral y social, as como tambin ms
individualista y asocial que las anteriores generaciones. Es la tercera y ltima de las generaciones despus de la Generacin Y (1981-1992). Segn
investigaciones, esta generacin est menos orientada que la generacin Y, no obstante, tienen fuertes opiniones y sugerencias. Psiclogos estn notando
un drstico cambio de comportamiento de la generacin Y a la generacin Z. Para la generacin Y, el nfasis siempre ha sido profesional y de estudios,
mientras que la generacin Z le da menos importancia a la carrera profesional y los estudios formales, sean cuales fueran. En su vida personal puede haber
falta de comunicacin, y debido a esta falta de comunicacin no pueden ser muy eficaces para la educacin de las generaciones futuras por s mismos.
Tambin, y debido a ello, en el momento en que la Generacin Z empiece a trabajar puede llegar a haber gran escasez de profesionales especializados
como mdicos y cientficos.
Baby Boom (1945-1955) Baby Boom (1945-1955) Baby Boom (1945-1955)

Protesta Negatividad Optimismo
Reconstruccin de posguerra Depresin econmica Crecimiento, estructuracin y prosperidad
Muchsimos ideales Vaco ideolgico Ideales tradicionales
Ninguna marca Surgimiento de marca Marcas omnipresentes
Ardientes Relativistas Serios
Otro futuro Ningn futuro Buen futuro
Bsqueda de la personalidad La personalidad es un concepto La personalidad es algo real
La identidad es ser independiente de los La identidad equivale a pertenecer a un La identidad es ser sincero con uno mismo
padres y de la autoridad grupo
Salir de la familia Familia sin races Deseo de familia
Grandes familias de padre y madre Familias ms pequeas Diversas formas de familia (monoparentales, reconstruidas)
Apenas separaciones Primeras separaciones Separaciones ms norma que excepcin
Tener hijos hecho incuestionable No existe deseo de tener hijos Tener hijos fruto del amor
Educacin estrictamente autoritaria Las riendas ms sueltas Consulta y sintona
Lgica-positivista (la vieja escuela) Social-constructivista (la nueva escuela)
Conocimientos objetivos Conocimientos subjetivos
Transferencia de conocimientos Construccin de conocimientos
Ensear Aprender
Sensata Significativa
De las partes al todo (fragmentacin) Del todo a las partes
Se apela a dos inteligencias Se apela a ms inteligencias (mximo nueve)
Orientada a leer y atender Orientada a la experiencia y la explicacin
El rendimiento se compara con la media El rendimiento se compara con el rendimiento anterior
Se busca lo que uno no domina Se busca lo que uno domina
Trabajar juntos significa copiar Se aprende ms en compaa que solo
Enseanza orientada al conocimiento y la destreza (parcial) Enseanza orientada a la competencia
El conocimiento se almacena independientemente del contexto No existe un conocimiento sin contexto
El profesor (experto) determina el contenido de la clase y es sobre todo instructor El profesor estimula el proceso de aprendizaje y es un
experto, instructor, entrenador, formador, piloto y consejero
Aprender para ms tarde Aprender para ahora
Generacin Einstein crece en un mundo formado por una sociedad de la informacin comercializada las veinticuatro horas al da, los siete das de la
semana. Est influida por mltiples tendencias sociales. Se le presiona para que rinda, en el colegio se experimenta con toda clase de nuevas educaciones
y hoy en da aprende de otra manera. La cantidad de informacin es demasiado elevada para poder recibirla toda y eso lo saben. Adems, utilizan sus
contactos para encontrar a las personas que les ensearn lo que necesiten: amigos, conocidos, all donde resida el conocimiento. Aprenden con imgenes
y saben hacer zapping con sentido. Esta es la razn por la que Jeroen Boschma e Inez Groen le dieron a esta generacin el nombre de este fsico terico,
Albert Einstein, por su creativa forma de pensar.
Generaciones de 1883 A Actualidad:

Generacin Perdida (1883-1899)
Generacin Grandiosa (1900-1923)
Generacin Silenciosa (1924-1938)
Baby Boomer (1939-1953)
Generacin Jones"' (1954-1969)
Generacin X (1969-1980)
Generacin Y (1980-1991/1992) - Millenians
Generacin Z (1992/1993-Actualidad)
Tue, 25 Feb 2014 23:45:00 GMT
Millennials: la fuerza laboral que algunas empresas ven como problema
En vez de estigmatizar a los millennials -que se caracterizan por ser emprendedores y detonadores de los cambios ms importantes de los prximos aos-,
lo mejor es capitalizar los esquemas de contratacin para aprovechar lo mejor de ellos.
Por Fernando Gonzlez Arriaga
Bien podran ser lo menos recomendable para los head hunters y hasta para los tail hunters!: son percibidos como malcriados, incapaces de
desconectarse de sus aparatos, intolerantes a aquello de estar tanto tiempo en el mismo lugar de trabajo, se la pasan en el Facebook y adems son
exigentes, con poco compromiso hacia lo que no les interesa de manera personal. Y, sin embargo, los millennials (generacin Y) representan hoy da, segn
la consultora Deloitte, 35% de la poblacin laboral de Amrica Latina y para 2025 sern 75% de la fuerza laboral del mundo.
Cuando nuestros clientes nos buscan para asesorarlos respecto a los aspectos laborales de sus negocios, en especial con relacin a sus esquemas de
contratacin, nos encontramos continuamente con la presencia de este contingente de profesionistas que hablan un lenguaje muy distinto del que se
acostumbra en las empresas y que tienen una actitud distinta, que en ocasiones se convierte en un problema cuando no coincide con los esquemas ms
tradicionales de direccin y administracin.
No hay pretextos para eludir obligaciones laborales
Hay compaas que prefieren no contratarlos. Sin embargo, adoptar esta mecnica como mantra es imposible cuando se trata de toda una generacin.
Otras estilan el comn (pero estrictamente ilegal y poco eficaz) esquema de contratacin por honorarios o como prestadores de servicios profesionales
independientes, cuando en realidad son trabajadores, con la esperanza de no comprometerse mucho con la generacin de millennials. Otras empresas
optan por el rgimen de subcontratacin (outsourcing).
Sea cual sea el caso, la realidad es que la legislacin laboral y de seguridad social actual (en especial la Ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social y
Ley del Infonavit) contiene regulaciones especficas con relacin al esquema de subcontratacin y establece requisitos y obligaciones a cargo de las
empresas que lo utilizan, contemplando protecciones concretas para los trabajadores en caso de incumplimientos. Por ello es fundamental para todas las
empresas que utilizan el esquema de subcontratacin, as como para aquellas que planean hacerlo, verificar que sus respectivas estructuras cumplan con
los requisitos que establece dicha legislacin, especialmente ante la reciente resolucin de la Segunda Sala de la Suprema Corte de Justicia de la Nacin,
en la que, entre otras cosas, confirma la constitucionalidad de dicho esquema. As, reconociendo los rasgos positivos de la generacin Y, es posible
aprovechar las bondades de estos esquemas de contratacin para convertirla en una fuerza laboral renovadora.
Si existen estas bondades que presenta la ley, el enfoque debe ser distinto. En vez de estigmatizar a los millenials, lo mejor es capitalizar los esquemas de
contratacin para aprovechar lo mejor de ellos. El problema surge cuando las empresas buscan estos esquemas alternativos para evadir o disminuir el
cumplimiento de sus obligaciones laborales, en lugar de visualizarlos y aplicarlos como vehculos estratgicos para desarrollar talento y optimizar su capital
de conocimiento, particularmente, con una generacin que se caracteriza por ser emprendedora y detonadora de los cambios ms importantes de los
prximos aos.
Nacieron en plena prosperidad; enfrentarn la crisis
Las empresas deben aprender a conocer y comprender a las nuevas generaciones para capitalizar lo mejor de su talento. Los millenials quieren cambiar el
mundo y ya lo estn haciendo. Las empresas deben promover ese cambio de piel para transformarse junto con ellos, que han demostrado un potencial
importante en nuevos esquemas de consumo y de decisin. El mejor ejemplo est en que los millenials, silenciosamente, slo con su voto, estn cambiando
la estructura partidista dominante del pas. No hay que olvidar que la generacin Y es la futura mayora de consumidores y usuarios de servicios.
Constituyen un mercado enorme y creciente, con nuevas caractersticas, necesidades y demandas que exigen transformaciones a las empresas. Mejor
tenerlos como aliados. Ya existen numerosos estudios de esta generacin como una realidad poltica y econmica contundente. No tardan en aparecer los
estudios que los describan como una realidad laboral en nuestro pas.
Fernando Gonzlez Arriaga es asociado senior del rea laboral y de seguridad social de la firma Santamarina y Steta. Las opiniones expresadas son slo
responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la lnea editorial de Forbes Mxico. La entrada Millennials: la fuerza
laboral que algunas empresas ven como problema aparece primero en Forbes Mxico.
Millennials, la generacin que transform la economa
Los millennials son producto de las circunstancias (de su poca). Entender esto es clave para no hacer una aproximacin superficial a esa generacin. sa
es la opinin de Iaki Ortega, doctor en economa y profesor de Deusto Business School en Espaa, cuando se le consulta qu hace tan especial a esa
generacin que naci entre las dcadas de 1980 y 1990. Ortega, quien trabaja con emprendedores, confiesa que empez a estudiar a los millennials
cuestionando la etiqueta de que este grupo es frvolo, perezoso e irreverente. Su investigacin se convirti en el libro Millennials: inventa tuempleo,
publicado en 2014, que rene retratos de esta generacin en Espaa y la experiencia de empresarios que estn aprovechando las cualidades de estos
jvenes para potenciar sus negocios. Iaki particip en el NEXTg, un encuentro organizado por Forbes y el Grupo Nacin en San Jos Costa Rica en junio
pasado. La actividad reuni a unos 500 participantes que conocieron las historias de emprendimiento e innovacin de los millennials de la regin. En la
conversacin que mantuvo con Forbes, el espaol sostiene que esta generacin, promotora de la economa colaborativa, est cambiando la manera de
hacer negocios para siempre. Tambin puedes leer: Los millennials se convirtieron en la preocupacin de los CEO. Ser nativo digital es lo que hace a un
millennial?
No es un asunto de ser nativo digital. La clave fue que se presentaron dos circunstancias simultneas. La crisis financiera de 2008, que puede
considerarse como una gran depresin global, y una disrupcin de la tecnologa. Cada ao, los procesadores se volvieron el doble de potentes y para esa
poca internet estaba en nuestros bolsillos. Ambas cosas empoderan a los millennials para buscar soluciones. Si vas viendo las verticales de las industrias,
donde han ido concentrando soluciones, vers que sus problemas, por ejemplo, eran comunicarse con el mundo y apareci Facebook o escuchar msica y
lleg Spotify. Sin crisis no existiran millennials porque no hubiera habido problemas. Los jvenes son crticos naturales del sistema, por qu considera
que los millennials son particulares? Estamos magnificando su capacidad de crtica?. La gente joven naturalmente es crtica de las generaciones que les
preceden. Ellos (los millennials) vivieron una crisis, como dije antes, que no haba existido en 80 aos. Sus hermanos mayores saban que si trabajando
ascendan y si estudiaban les iba mejor; pero eso no les funcion a ellos. Esto puedo parecer radical, pero la demostracin de que esto es as es que
pusieron en cuestionamiento las bases del capitalismo. Entonces, no se trata de un trmino inventado por los mercadlogos? No s si est inventado
por mercadlogos y no me importa quin lo invent porque describe un momento. Es la punta de un capitalismo que est cambiando. Es el chico de 28 aos
que no est dispuesto a todo por mantener un trabajo. Es aquel joven que prefiere un trabajo temporal para tener vacaciones o el que no quiere trabajar en
Price Waterhouse porque en lugar de eso desea crear un negocio propio. Hay una realidad y significa algo.
Los millennials han venido a reinventar el capitalismo y hacerlo es volver a lo que siempre debi ser: una economa de libre mercado, con libertad de
entrada y salida, sin asimetra de informacin e igualdad de oportunidades. Cmo se supone que es la mentalidad de un millennial? Es una generacin
que busca cambiar el mundo no por idealismo, sino porque lo puede hacer. El cambio tecnolgico se lo permite. Ven que sus pares lo estn haciendo. El
mrito y la capacidad vuelven de donde nunca se tuvo que ir. No se mueven por medio de contactos o capital familiar. Esta idea de los millennials genera
temor en algunos empleadores porque piensan que esa crtica, rebelda y falta de compromiso pueden afectar su negocio. Se les debe tener alguna
consideracin especial? No son el enemigo, son aliados. El modelo de negocio est cambiando y ellos (los millennials) dominan el lenguaje del nuevo
milenio, que es la digitalizacin y las nuevas profesiones que estn relacionadas con nuevos modelos de negocio e industrias. Algunas empresas rechazan
esa irreverencia porque piensan que estn ante un grupo de jvenes ms y obvian que esa irreverencia est basada en un nuevo conocimiento y se estn
negando la entrada a un nuevo mundo econmico. Tienes dos opciones: convertir esto en una batalla generacional o escuchar a los insurgentes e ir juntos
para cambiar su industria y su sector. Tambin puedes leer: 4 errores de los millennials al negociar su sueldo. Evtalos! Cmo escuchar al insurgente?
Debes asumir (que la actitud de los millennials) no es una cuestin de rebelda, ni de su fecha de nacimiento, sino que est basada en hechos reales. Lo
primero es ser emptico para entenderlo y luego ser humilde para saber que no lo sabes todo. Lo tercero es ser capaz de conciliar y alinear esa fuerza (de
los millennials) para construir. Cmo crear un ambiente donde las diferencias ayuden a crear? Deben trabajar asilados? No, se debe tener la
capacidad de crear equipos tan diversos como la misma sociedad. Adems, las empresas ms dinmicas y grandes en el mundo son conscientes de que
deben cambiar su manera de hacer las cosas porque si no van morir. La manera de trabajar est variando. Se prefiere trabajar desde casa, tener un
trabajo propio e incluso tener varios empleos y se labora por proyectos. Es una revolucin que no es fcil de entender y asumir para aquel que ha construido
una empresa sobre unas bases que estn muriendo.
La idea de tener un horario y un trabajo para todo la vida est muriendo y eso no es malo. Por qu va ser malo el teletrabajo o trabajar una temporada para
una empresa y luego para otra? Esto puede ser bueno. Entonces, las empresas deben cambiar su estructura mental? Hay que asumir la mentalidad
de los millennials. Primero, debemos ser creadores. A nosotros (como empleados) nos decan lo que tenamos que hacer y esta generacin es super
creativa y no para de hacerlo. Nosotros somos adversos al cambio y para ellos el cambio es estabilidad. A cada rato varan su lugar de residencia, de
profesin e industria. Sin cambio los paralizas. Lo tercero es estudiar y aplicar ciencia porque el mundo es complejo. Es tan complejo como era para
nuestros padres un mundo dominado por el ingls. Cul es su valor en la empresa? El cctel del empresario y el millennial es imbatible. Eso explica por
qu las grandes empresas del mundo van detrs de las startups. No hay empresa que no se est volviendo loca por las startups porque all miran los
negocios del futuro. Eso es algo que las empresas ms dinmicas del mundo estn haciendo. Un ejemplo es Telefnica en Espaa. Tienes que estar con
el cambio, y quien cambia y tiene hambre y aprieta constantemente las mandbulas son los millennials y sus startups. se es su valor. No son juguetes
decorativos. Si los tratas as, se van.
Los millennials se convirtieron en la preocupacin de los CEO
86% de los CEO a nivel global estn preocupados por cmo las exigencias y necesidades de los millennials pueden cambiar los negocios. Los millennials
figuran entre las cuatro principales preocupaciones de los directores generales alrededor del mundo. La encuesta global de CEO de KPMG, titulada en 2016
Ahora o nunca, arroja que 86% de los directores generales en las empresas estn preocupados por cmo las diferencias en las metas y necesidades de los
millennials pueden cambiar el rumbo de la compaa que lideran. 41% de los CEO anticiparon que su compaa sufrir transformaciones significativas en los
prximos tres aos, ese nmero aument significativamente desde la encuesta de 2015, dnde slo 29% esperaba cambios radicales. Siete de cada 10
directores generales alrededor del mundo consideran que los prximos tres aos sern ms definitorios para las industrias que los ltimos 50 aos. Slo
aquellas compaas e industrias que acepten el desafo de transformarse a s mismas sern ms competitivas, ganarn eficiencia y asegurarn la lealtad de
los nuevos consumidores digitales, dijo John Scott, director de KPMG Internacional. Entre las principales preocupaciones destacan:
1. Mantener la lealtad de los consumidores.

2. El impacto de la economa global en su compaa.
3. La falta de tiempo para generar una estrategia de disrupcin e innovacin en la compaa.
4. Cmo los millennials, con sus necesidades y exigencias, cambiarn el rumbo de las empresas
5. La habilidad de los competidores para tomar ventaja dentro del mismo sector.
En materia local, la encuesta arroja que 5 de cada 10 CEO mexicanos consideran que los prximos tres aos sern ms crticos para sus industrias. Pese al
reto, al menos 54% de los CEO en Mxico creen que el pas va a crecer y 62% piensa que sus empresas tambin lo harn. La visin optimista local es,
incluso, mejor que la global, pues la encuesta revela que 42% de los empresarios del mundo creen que la economa mejorar y la misma proporcin confa
en que sus compaas crecern, seala el reporte. Sigue leyendo: 94% de los CEOs en Mxico, preocupado por lealtad de clientes
Qu busca la Generacin Z en el mercado laboral?

En el pas, ms de 32 millones de personas, alrededor del 28% de la poblacin, es de la Generacin Z. La Generacin Z (centennials), aquellos nacidos en
el ao 2000, est marcando la diferencia en el mercado laboral y educativo, pues sus objetivos e intereses resultan diferentes a los de los millennials,
jvenes entre 20 y 35 aos de edad. En el pas, ms de 32 millones de personas, alrededor del 28% de la poblacin, forma parte de la Generacin Z,
mientras que en Estados Unidos representan 23%, de acuerdo con Ivonne Vargas, especialista en Recursos Humanos de Bumeran.com. Los centennials
creen en el concepto de reeducarse, as como en tener objetivos a corto plazo, son hiperconectados, independientes, buscan contribuir, la movilidad,
autonoma, equilibrio y seguridad laboral, y quieren ser bilinges. En tanto, los millennials tienen objetivos de mediano a largo plazo, se encuentran
conectados, la motivacin es la socializacin y el disfrute, ven los idiomas como requisito, as como el equilibrio en su vida y carrera, seal Vargas, en el
marco del Seminario Centennials, ahorro y nuevos perfiles laborales de AXA-Bumeran. Para el 55% de la Generacin Z, los padres de familia tienen una
mayor influencia sobre sus decisiones educativas, mientras que el 33% tiene miedo de no cubrir los objetivos de carrera o quedarse atrapado. En el pas
existen 3.8 millones de universitarios, y se espera que esa cantidad aumente a 5 millones hacia el 2020, por lo que el nmero de estudiantes de educacin
superior ser mayor, enfrentndose a menores oportunidades en sistemas pblicos que puedan cubrir dicha cifra, indic Vargas. Se prev que el 31% de la
matrcula sea de escasos recursos, agreg. Los centennials son una generacin que se encuentra en proceso de ingresar a educacin media superior y
prximos a elegir una carrera universitaria y entienden la brecha entre una persona calificada y la que no lo est dentro del campo laboral. El desarrollo de
la conciencia laboral de esta generacin se genera a partir de lo que hay en su entorno y de tanta informacin. Es una generacin ms expuesta a los
medios de comunicacin y a universidades, haciendo cambios en los programas acadmicos. Entienden que, ante la condicin precaria de un mercado
[laboral], tendrn que buscar herramientas, seal. Vargas coment que, para las universidades, las reas de oportunidad estn en programas orientados al
desarrollo de nuevos negocios y a emprender, as como en lo relacionado con empresas internacionales. De acuerdo con la especialista, stas son las
carreras y reas con mayor oportunidad en el campo laboral para los centennials:
1. Aquellas enfocadas en temas sobre el medioambiente y de energa sustentable.

2. Emprendimiento
3. Carreras relacionadas con salud, pero con una especialidad. En el caso de Geriatra, que atiende a personas de la tercera edad, se ve mayor
oportunidad.
4. En temas sobre derechos humanos.
5. Ingenieras y estudios relacionados con petroqumica
6. 6Carreras relacionadas con Tecnologa de la informacin.
Renunciar al trabajo es ms comn para la Generacin Y?
Renunciar al trabajo est de moda.
Ms de 3 millones de estadounidenses dejaron su empleo en diciembre de 2015, el nmero ms alto desde el ao 2006, segn los datos publicados esta
semana por la Oficina de Estadstica Laboral (BLS, por sus siglas en ingls).
El ndice de renuncias, que mide la cantidad de personas que renunciaron de entre todas aquellas que trabajaron cada mes, alcanz su nivel ms alto en
siete aos.
En general, los economistas se muestran satisfechos cuando los trabajadores sienten la comodidad de decirles a sus jefes que eso no va ms.
Que la gente no permanezca en el mismo trabajo durante mucho tiempo es un signo de que la economa est activa, ya que demuestra que estn seguros
de poder encontrar empleo en otro lugar.
Pero es posible que ahora nos encontremos ante un cambio de actitud ms amplio.
La mayor parte de los trabajadores en el pas son los pertenecientes a la generacin del milenio o generacin Y parecen oponerse categricamente a
pasar sus vidas en un escritorio.
El ao pasado, las personas de entre 18 y 34 aos de edad representaron el mayor segmento del mercado de trabajo en los Estados Unidos, de acuerdo
con el Pew Research Center.
Se espera que la fuerza de trabajo de la Generacin Y siga aumentando, segn Pew, en tanto los graduados de las universidades y la nueva inmigracin,
que tienden a ser ms jvenes, se sumarn a los 53.3 millones que componen el grupo.
Muchos de ellos parecen ser inquietos.
Una mayora de jvenes del milenio abandonarn sus puestos de trabajo en un futuro prximo, segn una encuesta realizada este ao en 29 pases por
Deloitte entre 7,500 trabajadores profesionales con estudios universitarios nacidos despus de 1982.
Sesenta y seis por ciento esperaba tener un trabajo diferente en cinco aos o antes, 44% dijo que renunciara dentro de los dos aos, y 25% dijo que dejara
su empleo este ao para iniciar uno nuevo o "hacer algo diferente".
Los trabajadores estadounidenses de esta generacin se mostraron ligeramente ms leales que la poblacin mundial, pero no por mucho.
Slo el 29% dijo que planeaba permanecer ms de cinco aos en la empresa donde trabaja en la actualidad.
La BLS no descompone el ndice de renuncia por edad, por lo que resulta difcil estar seguro de si los jvenes actan por deseo de avanzar.
Los millennials y sus compaeros de trabajo mayores tienen razones para mostrarse optimistas acerca de sus perspectivas de trabajo.
En diciembre, las ofertas de trabajo llegaron al segundo nivel ms alto desde que la BLS comenz a registrar estas cifras en el ao 2000 (el mes de julio
estableci el rcord, con 5.67 millones de ofertas).
Los empleadores contrataron a ms personas en diciembre que en cualquier otro momento desde noviembre de 2006.
En resumen, es un buen momento para ser un trabajador inquieto.
Economahoy
7 empresarios dan sus consejos para triunfar en 2016

Con la llegada de 2016, lderes empresariales alrededor del mundo estn fijando su atencin en sus objetivos y desafos de los prximos 12 meses.
Desde la implementacin de planes de crecimiento para sus compaas, hasta las estrategias para lidiar con posibles problemas que tengan que resolver,
esta es la poca del ao cuando la proyeccin a futuro acapara la atencin. Un grupo de destacados empresarios contactados por la BBC comparten sus
conceptos sobre el establecimiento y manejo de un negocio en 2016.
1.- Dumi Oburota (manager de las estrellas del pop britnico Tinie Tempa y Jessie J.)
Oburota representa a dos de las mayores estrellas musicales en Reino Unido, su primo Tinie Tempa y la cantante Jessie J, quienes ambos participaron en la
ceremonia de clausura de las Olimpiadas de Londres. Describe su empresa como una amalgama de msica, moda, marca y firma editorial.
Debes tener un objetivo claro.

Entiende el ADN de tu negocio.
Lo que traigas al negocio es lo que terminars sacando.
No aceptes respuestas como "no" o "no puedo".
Relacinate pblicamente y crea conexiones dentro de tu industria.
2.- Gene Simmons (bajista y cerebro empresarial del grupo de rock Kiss)
Es mejor conocido como el Demonio, su personaje maquillado en el grupo de rock pesado Kiss, que confund en los aos 70 en EE.UU. Msico, cantautor,
empresario, actor y personalidad de TV, Simmons fue responsable de transformar a Kiss en una marca registrada mundial para el comercio de franquicia.
Desvinclate de todas esas amistades que sean un caso perdido (t sabes quines son: las que beben mucho, meten drogas, las que -como
vampiros- te chupan la sangre vital, etc.).Eso podr no dejarte con muchos amigos pero en los negocios tus amigos no sern de mucha ayuda.
Eres demasiado joven y an no tienes tanto dinero como para darte el lujo de tomar vacaciones (trabaja, que esa es una buena palabra).
3.- Janine Allis (fundadora de la cadena de bares de jugos de fruta Boost Juice)
Janine empez a trabajar a los 17 aos, pasando por todo tipo de empleos. Fue modelo, niera, administradora de un gimnasio, camarera en el yate del
roquero David Bowie, autora y promotora. Empez su negocio de jugos desde su cocina y ahora se encuentra en 13 pases, con 400 locales y ventas que
suman ms de US$2.000 millones.
Hay muchas razones por las que la gente se mete en negocios.

Para m fue la bsqueda creativa y ser la forjadora de mi propio destino.
Debes armar tu negocio de la manera correcta y por las razones correctas.
Si slo lo haces por dinero, entonces slo tendrs un negocio de corto plazo.
Las nuevas empresas estn hambrientas de efectivo, as que todo lo que produzcas ir de vuelta al negocio.
Y frecuentemente el fundador, que trabaja 120 horas a la semana, es la ltima persona en percibir algn retorno por todo el tiempo y
esfuerzo que ha invertido.
Pero estas son la clase de empresas que funcionan y, a la larga, son las que realmente tienen xito.
En contraste, las firmas que son drenadas de su efectivo para "financiar" el estilo de vida de sus dueos duran muy poco.
Desarrollar un negocio basado en pasin y trabajo arduo, y rodearse con excelentes personas, es la receta del xito.
4.- Jacqueline Gold (gerente ejecutiva de Ann Summers)
Jacqueline transform las tiendas de artculos sexuales de su padre en un negocio de ropa interior sensual, dirigido a las mujeres y vendido en la privacidad
de sus hogares. Es considerada una de las mujeres ms poderosas y ricas de Reino Unido.
Piensa digitalmente. Lo digital es una parte vital de los negocios hoy en da y eso va ms all de simplemente tener un buen sitio internet y
estar en las redes sociales. Los consumidores quieren tener la experiencia digital a travs de todos los elementos del negocio con el que se
vinculan y sin interrupciones.
Diversifica, piensa en cmo tu negocio puede crecer y diversificarse en varias reas pero asegrate siempre de que estas reas reflejen el
perfil demogrfico de tus clientes. Yo busco constantemente nuevas maneras de desarrollar la marca y, en 2016, estaremos lanzando Rabbit,
nuestra propia aplicacin para encontrar pareja.
Escucha -este es un consejo que tiene relevancia todos los aos- nunca dejes de escuchar a tus clientes. Ellos son la fuente ms vital de
informacin y sus comentarios son invaluables.
5.- Alex Cheatel (cofundador de la firma de servicio de conserjera Ten Group)
Cheatel empez a montar sus propias empresas a la edad de 13 aos. Fue vendedor de telas a los 14 y trabaj como vaquero en Brasil a los 18. En 1998
estableci Ten Group, como el primer servicio de estilos de vida y manejo de hogar del mundo. Se jacta de ofrecer un servicio personalizado.
Alex Cheatle
Cuando ests dirigiendo tu negocio, concntrate en lo que te hace diferente, no lo que sea genrico.
Esto permitir a tu equipo, tu clientela y tus proveedores de tener fe en la importancia de tu negocio y por qu vale la pena vincularse,
quedarse y trabajar en l.
Eso tambin significa que todos estarn mejor concentrados en tu ventaja competitiva y tu propuesta nica.
Habla de lo que hace a tu negocio ser lo que es.
6.- Deb Weidenhamer (fundadora de American Auction Company)
Deb se describe como una persona que no pierde el tiempo. Fund su primer negocio a los 11 aos, fue una estudiante precoz en la escuela y se gradu de
la universidad a los 18. Todava en sus 20, empez American Auction Company que, dos dcadas despus, realiza subastas online y en vivo de todo en
EE.UU., desde inmuebles hasta maquinaria pesada y joyas. El ao pasado sus ventas alcanzaron US$245 millones.
La sabidura colectiva indica que el plantearse objetivos, planear y administrar bien t tiempo son crticos para el xito.
Sin embargo, hay una frmula secreta para lograr los objetivos que generalmente se pasa por alto: haz lo que ms temas primero!
Enfrntate a la tarea, aborda esa conversacin, haz lo mundano, lo que menos quieras hacer al comienzo del da.
Empezar con lo menos emocionante requiere una disciplina increble pero, cuando hayas completado la tarea, no tendrs que malgastar
energa psquica preocupndote de lo que has estado evitando.
Te abrirs a tener ms inspiracin e imaginacin y encontrars ms tiempo para lograr la grandeza.
7.- Oisin Hanrahan (fundador del servicio de limpieza y mantenimiento Handy)
Un irlands de 30 aos, Hanrahan tuvo la idea de fundar Handy cuando l y su compaero de piso necesitaban alguien que les limpiara el apartamento.
Handy es un servicio que permite contratar empleados de mantenimiento, desde electricistas hasta plomeros online por medio de una aplicacin.
Actualmente, la empresa opera en ms de 25 ciudades en todo el mundo y sigue creciendo.
En los negocios, no hay una semana que se parezca a la otra. Pero, si tu compaa ha estado en existencia por un ao o ms, debes
analizar y aprender de los pasados 12 meses.
Identifica los perodos de alta actividad y los momentos tranquilos y asegrate de que tienes los debidos niveles de personal en su sitio, as
como de estar listo para anticipar problemas y capitalizar de las oportunidades perennes.
Demasiados negocios, a medida que crecen, adquieren una rigidez jerrquica un creciente distanciamiento entre la alta gerencia y el
personal en el frente de batalla.
Ms all del obvio hecho que las capas de burocracia son enemigas de la innovacin, el escuchar a todos los miembros del personal, sin
importar su posicin, es crucial.
Contina implementando nuevas estrategias y planes de crecimiento todo el tiempo. Puede sonar obvio pero muchas compaas se vuelven
completamente dependientes de un solo gran cliente o proyecto y, de pronto, se encuentran en graves problemas una vez pierdan ese trabajo.
BBC Mundo
7 tips para emprendedores

Harry Stine tiene 72 aos y es uno de los principales desarrolladores de semillas en el mundo. Tiene una fortuna de 3,000 millones de
dlares pero no pierde la modestia ni la humildad. Estas son sus lecciones para emprendedores.
Desde su modesto cuartel general en Adel, Iowa (una poblacin de 4,000 habitantes), Harry Stine ha amasado una fortuna de 3,000 millones de dlares al
revolucionar la industria de la agricultura. l es dueo de Seed Stine, la empresa privada de semillas ms grandes del mundo y el desarrollador de algunos
de los productos agrcolas ms valiosos de la Tierra. Durante mucho tiempo el rey de la gentica de la soya, este hombre de 72 aos no se ha cansado de
juguetear y repensar su industria, y sus ltimas innovaciones en la gentica del maz podran ayudar a duplicar la produccin de cultivo ms popular del
mundo. Para Stine, quien creci en la pobreza en las mismas tierras en las que hoy reside su imperio, la iniciativa empresarial y la innovacin son su
segunda naturaleza. Stine es un invitado frecuente en las cumbres y reuniones empresariales en su estado natal. stos son algunos de los consejos e ideas
de negocio que han contribuido a la prolfica carrera de Stine y podran beneficiar a emprendedores en cualquier parte:
1. Obtn un ttulo universitario.- Stine se gradu del McPherson College, una pequea escuela de artes liberales en Kansas. Muchos de los cursos que
tom no aplicaban inmediatamente al trabajo que realiz en la granja de su padre despus de graduarse, pero en el transcurso de su carrera, con frecuencia
se vio beneficiado por los conocimientos que obtuvo de diferentes clases. Creo firmemente que una amplia y diversa experiencia es una ventaja para
un empresario, dice Stine. Nada fue ms importante que el curso de derecho corporativo que tom. Stine fue el primero en su industria en proteger la
propiedad intelectual de las plantas que desarrollaba a travs de un contrato legal, mucho antes de que existiera la plena proteccin de la patente. El
resultado ha sido frecuentes confrontaciones legales, incluyendo pleitos con conglomerados multinacionales. Stine casi siempre ha vencido en los
tribunales, en gran parte gracias a su estrategia legal. Casi todos los das dedicamos parte de la jornada a los contratos o litigios. Todos los das.
2. Nace empresario.- Comprender la gentica detrs de las plantas y la soya ha hecho a Stine Seed una empresa silenciosamente dominante, pero no es
ese tipo de gentica a la que Stine da crdito por su xito. En cambio, dice que naci con el don gentico de un espritu emprendedor, algo que las personas
heredan de la misma manera que la complexin fsica o el color de ojos. No se puede hacer un empresario de una persona que no tenga alguna
inclinacin en esa direccin. Las personas tienden a no entender eso, advierte Stine. El entorno y el acondicionamiento ciertamente contribuyen
-incluso los ms atlticamente dotados no pueden hacer una carrera en el baloncesto profesional sin orientacin y formacin adecuada- pero en ltima
instancia, tu ADN controla si tienes la capacidad para ello.
3. Preprate para adaptarte.- La industria de las semillas sola reducirse a pequeas operaciones familiares. La mayora han desaparecido ya que la
industria se consolid en torno a un puado de grandes corporaciones. Y sigue cambiando. Stine no espera que sus acuerdos actuales de licencia de soya
seguirn siendo inmensamente lucrativos a perpetuidad, y la empresa ha respondido desarrollando innovaciones genticas del maz, aumentando su
divisin minorista y estableciendo un laboratorio competitivo de biotecnologa. Cualquier industria est en constante cambio. Ser mejor que cambies
junto con ella y sigas adelante, o que salgas del camino, dice Stine.
4. No pongas excusas.- Stine tuvo muchos problemas con la escuela cuando era nio. No se enter sino hasta dcadas ms tarde que tena dislexia y un
leve autismo de alto desempeo -diagnsticos que eran casi inexistentes cuando curs la escuela en la dcada de 1940-. Ni una sola vez sinti lstima de s
mismo o us esas desventajas para eludir sus responsabilidades. En cambio, las asumi y las hizo parte de su xito.
5. Ama lo que haces.- Por lo general Stine llega a su oficina antes de las 6:15 am de la maana. Trabaja largas horas en comparacin con la semana de
trabajo tradicional estadounidense. Pero su trabajo -la solucin de limitaciones genticas para la agricultura de granos y el dominio de una industria poblada
por enormes empresas como Monsanto, Syngenta y DuPont- es mucho ms estimulante y atractivo para l que los pasatiempos que ha tenido a lo largo de
los ltimos aos. Normalmente vengo siete das a la semana. Tara vez estoy en la oficina durante todo el da el domingo , bromea. Cuando eres
verdaderamente exitoso, puedes contratar a alguien para que vaya a pescar, jugar al golf, o para ir a un partido de basquetbol, y t puedes hacer
las cosas divertidas, bromea otra vez. Stine probablemente nunca vender su operacin, porque, como dice, Cunto vale divertirse todos los
das?.
6. Siempre mantn la disposicin a dejar un trato.- Una de las claves de su xito, dice, es su capacidad de negociacin. Siempre estar mental y
emocionalmente preparado para alejarse de cualquier trato. Si necesitas desesperadamente hacer un negocio, te quemas. Que no te importe, en cambio, te
ofrece una ventaja. Mira, honestamente a m no me importa. En la negociacin es muy importante que no le des importancia, dice Stine. De
cualquier forma voy a llevar los mismos pantalones y comer la misma comida. No te dejes intimidar por los peces gordos en tu industria, en su caso,
los gigantes de la agricultura como Monsanto y Syngenta.
7. Trata bien a tus empleados.- Varios aos atrs, Stine Seed dio a todos los empleados un bono de 1,000 dlares por cada ao que haban estado en la
compaa -una suma considerable para los primeros empleados de Stine. La Navidad pasada, le dio a cada empleado un aumento de un dlar por hora, un
aumento significativo para aquellos en el extremo inferior de la escala salarial. Aunque Stine parece a todas luces una persona perfectamente generosa y
benevolente, en realidad es su pragmatismo el que gua su trato a los empleados. Nosotros no hacemos ese tipo de cosas para ser amables, lo
hacemos porque es un buen negocio, dice Stine. Slo s cmo empresa que es mejor para nosotros que nuestra gente se sienta bien.
Los tres mitos que todos repiten sobre emprender
Desde no voy a estar todo el da corriendo a me voy a llenar de plata rpido forman parte de los mitos del universo emprendedor.
Pero sucede que, cuando se deja un trabajo en relacin de dependencia para encarar el sueo de la propia empresa, los dolores de cabeza se multiplican
ante la mirada atnita que expresa: Yo no me imagin que era esto.
Primer mito.
Muchas persona quieren ser emprendedoras porque quieren ganar mucha plata y muy rpido. Las posibilidades de que lo logren son muy
bajas, advierte, en dilogo con Apertura.com, Andy Freire, quien en su momento cofund Officenet y ahora est detrs de Quasar Ventures, una
constructora de empresas, junto a Santiago Bilinkis y Pablo Simn Casarino.
Segundo mito.
El otro punto flojo en la lgica de quien recin empieza con su propia empresa es apuntar a un mercado que no conoce. El 90 por ciento de los
proyectos de quienes tienen xito tenan que ver con la actividad profesional o social antes de ser emprendedores , explica Freire, quien acaba de
publicar Argentina Emprendedora (Editorial Aguilar).
Las posibilidades de que te vaya bien en el mercado de los arndanos, los bares o los lavaderos de autos si no sabes nada al respecto son
bajsimas, destaca el emprendedor y aclara: Si quieres que te vaya bien, debes de tener una ventaja competitiva.
Tercer mito.
No hay capital en la Argentina, dice Freire parodiando una frase archi repetida entre los emprendedores. En ese sentido, asegura que ese postulado es
falso porque, para un buen proyecto, siempre hay capital.
El caso Estonia. Si de emprender se trata, quizs todos miren a Silicon Valley, la cuna tecnolgica de start ups de los Estados Unidos. Pero lejos de all, en
el centro de Europa, Estonia brilla y levanta un estandarte de xito: Skype. La empresa, oriunda de ese pas, se convirti en un ejemplo de start ups a nivel
mundial.
En 2000, Estonia se propuso hacer una gran inversin en tecnologa y en ensear a programar. De hecho, todas las escuelas tienen acceso a
Internet.
Skype, como caso de xito, se vendi en US$ 2000 millones y tiene 800 empleados. En un pas de 1 milln de habitantes, que tenga casi mil
empleados, es una revolucin, consider el emprendedor.
De esa cultura de programadores surgi Skype. Desde la decisin gubernamental. No surgi por casualidad, sino por diseo, argument Freire.
Apertura
Consejos para abandonar los malos hbitos y ser ms productivo
Ser ms productivo en muchas ocasiones no consiste en trabajar ms horas, sino de una manera ms inteligente y sacar el mximo provecho al da.
Aunque esto no sea fcil, hacer ms en menos tiempo es un objetivo ms factible si no se 'boicotea' a s mismo practicando malos hbitos. El portal
Business Insider ha escrito un artculo en el que recoge una serie de malos hbitos que mina la productividad de las personas. Apnteselos bien en su lista
de propsitos y pngalos en prctica:
1. Navegar incansablemente por la web. Desde que la mayora de las personas tiene acceso a Internet en el trabajo, es mucho ms fcil acudir a buscar
cualquier duda que nos haya surgido de repente. El portal recomienda que en vez de dejar todo lo que estemos haciendo por esa duda, la apuntemos y le
busquemos respuesta ms tarde, cuando el trabajo est realizado.
2. Multitarea. Mientras que la mayora de la gente asegura que puede hacer dos cosas a la vez, una investigacin llevada a cabo en la Universidad de Utah
ha hallado que solo el 2% de la poblacin es capaz de hacerlo realmente. Para el resto de la gente, eso de la multitarea es un mal hbito que lo nico que
hace disminuir nuestra atencin y hacernos menos productivos a la larga.
3. Comprobar la bandeja de entrada del correo electrnico todo el rato. Ya tenemos Internet en cualquier lado prcticamente, por lo que es muy sencillo
revisar la bandeja de entrada para ver si nos ha llegado un correo nuevo. Esto supone una constante prdida de tiempo. Lo mejor que podemos hacer?
Cerrar todas las pestaas del correo electrnico y apagar el mvil para evitar tentaciones.
4. Metas, no hbitos. Ya se trate de una nueva dieta, una rutina de ejercicio o un horario de trabajo, una de las cosas ms difcil de crear un nuevo hbito
es precisamente hacer que se convierta en un hbito y no en una cosa efmera, momentnea, o en una meta instantnea que merece un premio (por
ejemplo, comer sano durante una semana e ir directamente a comer bollera industrial). Intente hacer de ese objetivo parte de su identidad.
5. Dejar lo ms importante para el final del da. Normalmente, la gente empieza su da realizando las tareas ms sencillas (para ir despertndose con
calma) y deja las ms complicadas para ms tarde. Mala idea (o mal hbito) porque en muchas ocasiones la jornada laboral se alarga tanto que no se hacen
esas cosas importantes o se hacen cuando despus de tantas horas de trabajo lo nico que nos pide el cuerpo es llegar a casa para tumbarse en el sof.
6. Hacer demasiadas reuniones. Nada mina ms la productividad que las reuniones innecesarias. Con herramientas como el correo electrnico, los
servicios de mensajera instantnea y los programas para realizar videoconferencias se pueden hace reuniones para tratar temas poco complejos si
necesidad de perder el tiempo. Business Insider recomienda que la gente no acepte reuniones a no ser que sean vitales o que tengan un horario de
comienzo y de finalizacin estipulados para as poder hacerle un hueco en la agenda.
7. Estar sentado todo el da. Si trabaja en una oficina y permanece gran parte del da sentado en su escritorio, es importante que se levante de vez en
cuando para sobrevivir al hasto que eso supone. Adems, el portal profundiza en una nueva idea: las reuniones en pie. No, no se refiere a las reuniones en
las que se definen planes de la empresa. El texto hace mencin a esos momentos de relax que los trabajadores nos podemos tomar y disfrutar con el resto
de compaeros, por ejemplo tomando un caf o bajando a fumar un cigarrillo en la puerta de la empresa. En lugar de hacer esto, sugiere salir a dar un
paseo de unos cuantos minutos cada da.
8. Aplazar la alarma. Puede pensar que esos "cinco minutitos ms" le dan un dosis de energa extra, pero en realidad le est perjudicando ms de lo que
cree. Y tiene una explicacin. En cuanto se despierta, su sistema endocrino comienza a liberar hormonas que le ponen en estado de alerta para prepararse
para el da que le viene. Si vuelve a dormir estar ralentizando ese proceso. Adems, con cinco minutos ms de sueo no va a conseguir ese sueo
reparador y profundo que necesita. Pero esto no quiere decir que tenga que recortar sus horas de sueo, ni mucho menos. Una buena noche de sueo
puede aumentar su productividad, su felicidad e incluso le har tomar mejor las decisiones.
9. Muchas opciones, pocas prioridades. Algunas personas creen que tener muchas metas es la mejor manera de encontrar el xito, as que si una de
ellas falla, tendr otra en la recmara. Sin embargo, este pensamiento puede ser profundamente improductivo. Warren Buffett tiene el antdoto para que esto
no suceda. Al ver que su piloto personal no estaba cumpliendo sus objetivos de vida, Buffett le dijo que realizase una lista con 25 cosas que quera haber
hecho antes de que llegase el da de su muerte. En lugar de recomendarle que fuese a por todas, le aconsej que escogiese las cinco ms importantes y se
centrase en ellas.
10. Demasiada planificacin. Mucha gente ambiciosa y organizada trata de meximizar su productividad planificando meticulosamente cada hora de su da.
Desafortunadamente, las cosas no siempre funcionan segn lo planeado, por lo que todo se va al traste. Planifique sus tareas, s, pero no las de todo un
ao, mejor las de un da, as tendr flexibilidad para sortear los obstculos que le ponga el azar.
11. Poca planificacin. Debe tejer una estrategia antes de tratar de lograr cualquier meta a largo plazo. Tratar de culminar un proyecto cuya estrategia de
desarrollo an est en proceso puede ser un error y le puede hacer perder tiempo y dinero.
6 cualidades para ser un lder
Saber escuchar a los dems es una cualidad -calidad- que te hacer ser lder.
Durante muchos aos, postulados como la llamada teora de los rasgos, defendieron la idea del liderazgo como resultado de cierta carga gentica, y
aseguraban que ser lder era nacer con el chip puesto, con una personalidad sobresaliente y muestran una gran capacidad para atraer a la gente. Los
mejores lderes inspiran pasin a travs de su energa positiva y motivan a sus seguidores a rendir al mximo, a dar lo mejor de s. Por ello, ser un lder no
es algo que todos logran en la vida.
Aprender a ser un lder
Una persona puede ser lder en determinadas circunstancias y no serlo en otras, pero para ello es necesario contar con ciertas cualidades. Para ejercer un
liderazgo efectivo se necesitan ciertas habilidades que con perseverancia se pueden desarrollar, entre las que se encuentran:
1. Saber escuchar, ser comprensivo y usar la empata.

2. Valorar las capacidades ajenas y siempre aportar ideas al grupo.
3. Invitar a los dems a continuar con optimismo.
4. Ser visionario y saber siempre a dnde se va.
5. Saber lo que se quiere y actuar en conformidad con eso.
6. Ser honesto, confiable y creble.
El liderazgo se puede aprender, de acuerdo con investigaciones, pero es preciso aclarar que no es rango, privilegio, ni dinero, sino que es la
responsabilidad en el ejercicio del poder y en el empoderamiento de sus seguidores. Por lo tanto, los verdaderos lderes son hacedores, no
solamente predicadores. Al respecto, el doctor en psicologa Richard Boyatzis explica que el lder que comprende las necesidades del grupo triunfa,
mientras que quien slo se orienta hacia metas externas como victoria o poder, falla justo en el rea que ms importa: llenar la vida de sus seguidores. Ms
que el carisma, la belleza o el glamour, la espiritualidad puede hacer de un individuo comn un lder real, no porque haya nacido sindolo, sino porque tuvo
el valor de alimentar su interior y compartir esta riqueza.
Inteligencia cultural: cualidad del lder del futuro
En un entorno empresarial cada vez ms globalizado es comn que las empresas crucen las fronteras y lleguen a nuevos mercados, al tiempo que sus
equipos y comits directivos se conforman por integrantes de distintas nacionalidades. Con esto en mente, una cualidad esencial en cualquier alto directivo
es la llamada inteligencia cultural. A qu se refiere este trmino? Es as como los consultores en talento y reclutamiento hemos definido la capacidad de
un ejecutivo para adaptar su estilo de liderazgo a distintas culturas, logrando motivar y movilizar a equipos ubicados en diversos mercados.
Los lderes del futuro deben desarrollar una facilidad para gestionar a colaboradores que pertenecen a un amplio espectro cultural. En ocasiones esto
implicar observar y aprender sobre la cultura local, identificando qu caractersticas hacen que un lder sea respetado. Muy probablemente tambin
implique explicar frecuentemente su estilo de trabajo, hasta permear a los distintos equipos. Un directivo con inteligencia cultural deber estar preparado
para ser autocrtico y modificar conductas cuando un mercado en especial as lo requiera. Por ejemplo, en Holanda, pese a ser el jefe ser tratado como
un integrante ms del equipo y tendr que argumentar sus opiniones para posicionarlas en el grupo. En China, por su parte, habr de mentalizarse a ser la
mxima autoridad en todo momento, sin ser cuestionado.
De este modo, un ejecutivo con inteligencia cultural es aquel que cuenta con la sensibilidad de adaptar y mezclar distintos tipos de liderazgo, entendiendo
que no hay un estilo universal. Es un hecho que en la medida en que las empresas amplen su presencia a nivel internacional para aprovechar las
condiciones y oportunidades de nuevos mercados debern tambin enfocarse en reclutar, desarrollar y retener colaboradores con inteligencia cultural, ya
que los resultados de negocio y la satisfaccin de su equipo dependern de ello.
Captar el talento desde las bases
Escasez de talento?
Cuando la coyuntura comienza a pesar en las empresas, la incorporacin de nuevos talentos se redefine. Las necesidades responden a decisiones como
potenciar un proceso de expansin o profesionalizar el capital humano. Esto tambin potenci nuevos modelos de atraccin y contratacin. A nivel mundial,
la escasez de talento alcanz, en 2015, un 38%, el mayor porcentaje en los ltimos siete aos, segn una encuesta de Manpower Group. Ese nmero
disminuye en la Argentina, donde reporta un 37%, con respecto al 63% del 2014. Esto afecta de manera diversa, como la reduccin de la capacidad de dar
servicio al cliente, aumento en la rotacin, menor compromiso y motivacin, y disminucin de la productividad.
"Hasta hace poco, el esfuerzo por conquistar se concentraba del lado del postulante, pero hoy es el turno de las empresas, sobre todo si buscan captar a los
mejores", dice Jorge Bena De Rette, director General de EBM Consultores. "Algunas firmas se anticipan a otras a travs de programas de Jvenes
Profesionales y entrevistas en universidades en el ltimo semestre de las carreras. Pero no alcanza porque las nuevas generaciones buscan empresas que
les brinden las condiciones de contratacin y el plan de carrera soado, y, adems, que representen sus valores culturales". En este afn por captar
talentos, las empresas suman a sus programas de JP concursos o iniciativas que sorprendan a estudiantes y postulantes. Fernanda Prez Cometto, gerente
de Atraccin de Talentos para Latinoamrica Sur de Monsanto, indica que "atraer talento es casi como enamorarse, una seduccin mutua. Por ello es tiempo
de darse a conocer de otra manera. Lleva a descubrir perfiles que tengan valores o habilidades que exceden lo acadmico".
Una de las empresas pioneras es L'Oral, con su Brandstorm, un programa con 23 aos que promueve el desarrollo de nuevos talentos en el mundo. A
travs de un certamen, se presentan estudiantes universitarios que deben elaborar una estrategia de negocios adoptando la funcin de un director
internacional de alguna de las marcas. Por primera vez, el desafo fue idear una estrategia de negocios desde la Divisin Travel Retail, para crear una nueva
experiencia comercial para Lancome. Cada ao, ingresan a L'Oral de 150 a 200 estudiantes a travs de Brandstorm. Es una herramienta de reclutamiento
fundamental. "Brandstorm es un juego. Durante un par de meses, los estudiantes se meten en la piel de un personaje: el responsable de una marca que
tiene que hacerla crecer en el mercado", refiere Pablo Snchez Liste, director de Comunicacin, Asuntos Pblicos y Sustentabilidad de L'Oral Argentina.
La probabilidad de insercin de quienes participan en Brandstorm es alta, no solo porque la compaa registra el perfil de cada uno y los tiene en cuenta en
futuras bsquedas, sino porque hacen una especie de pasanta por diferentes sectores. Esto es una vidriera para ellos y un semillero de creatividad para la
empresa. "Es una oportunidad de conocimiento recproco entre estudiantes vidos de aprender y ejecutivos que siempre necesitan gente para sumar a sus
equipos", afirma Snchez Liste.
Futuro semillero
Otra iniciativa es la de Monsanto, que lanz la primera edicin de M Destacados 2015, un programa que no solo premia la dedicacin de los estudiantes,
sino tambin atrae talento diverso a la firma, en su mayora compuesta por perfiles agrnomos. No es un clsico plan de acompaamiento, sino de incentivo,
ya que premia a los estudiantes de universidades argentinas que concursen por ser los mejores promedios. La actividad contempla un total de $ 100.000 en
premios para 30 estudiantes, mientras que los primeros 10 tambin podrn participar del Monsanto Tour, que les permite vivir la empresa desde adentro y
estar en contacto con los lderes. "Este tipo de concursos son complementarios a los programas de bsquedas. Es una nueva forma de acercarnos. Todos
los participantes pasan a formar parte de nuestra base", explica Prez Cometto. Por su parte, la consultora estadounidense Bain & Company incursion
localmente, por segundo ao, con su Desafo Estratgico Bain, una competencia anual de casos de negocios para introducir a los estudiantes universitarios
en el mundo de la consultora. Este ao participaron ms de 230 alumnos de 15 universidades. Nicols Masjun, socio de la firma, explica que, durante la
semifinal, los participantes cuentan con un grupo de consultores que, a modo de coaching, orientan y comparten su experiencia. "En una competencia de
esas caractersticas conocemos mucho ms a estos talentos que en una bsqueda tradicional, ya que los vemos actuar en situaciones cuasi reales", indica
Diego Garca, principal de Bain.
Si bien ser ganador no redunda en un reclutamiento inmediato, los finalistas podrn competir por un puesto dentro de la compaa, saltendose el primer
paso de este proceso, que abarca un examen de habilidades analticas. Entre otras nuevas propuestas, este ao tambin se sum Campus Challenge, el
desafo digital de la filial local de Accenture, orientado a estudiantes y graduados de las carreras de IT, Ciencias Econmicas y RR.HH.. La propuesta, que
convoc a 604 jvenes y tuvo tres ganadores, inst a que simularan ser un ejecutivo de Accenture por un da, experimentando algn reto diario. Los tres que
mejor se desempearon ganaron un viaje al Innovation Center de Sophia Antipolis y la posibilidad de obtener un empleo en la compaa. El valor agregado
es la oportunidad de trabajar en un caso de negocio analizando mltiples variables, ponerse en el lugar del cliente y entender la interrelacin de temas. Por
otro lado, el tener que exponerse al jurado como si fuese el comit de direccin le agrega una experiencia muy rica. "Esta iniciativa nos posibilita tener un
semillero adicional de candidatos", afirma Alejandra Ferraro, directora de RR.HH. de la regin. "Varios de los candidatos efectivamente terminan siendo
contratados", concluye.
Lorena Guarino
Cmo producir ms en menos tiempo? 6 trucos para lograrlo
Ciudad de Mxico, 29 de septiembre (SinEmbargo).- A veces hacer menos es ms, de acuerdo con expertos en productividad. Qu trucos pueden servir
para este propsito?. Por Elena Prokopets. La organizacin del tiempo puede ser ms sencilla si se consideran algunos trucos bsicos que son tiles para
rendir ms a cambio de invertir menos tiempo y esfuerzo. La experta Elena Prokopets tiene un blog en el HuffingtonPost y sostiene que de aplicarse sus
consejos de forma correcta se podra en un slo da lograr cosas como cruzar dos fronteras, terminar tres proyectos con clientes y compartir la cena junto a
un ser querido. Pese a que trabaja 25 horas a la semana, duerme ocho horas y se programa das de descanso, Prokopets afirma que alcanza ms metas
que cuando trabaj ms de 60 horas a la semana en un escritorio. Pero de ninguna manera soy sper humana, aclara, ser emprendedor me ha dado
algunas lecciones valiosas sobre la eficiencia y gestin del tiempo. Los siguientes consejos pueden parecer simples, pero una vez puestos en marcha
hacen que los proyectos tomen cada vez menos tiempo.
EFECTO ZEIGARNIK.- Saba que el cerebro tiene una caracterstica en la que constantemente recuerda las actividades que se dejan
incompletas, y esto empuja a terminar la tarea? Se llama efecto Zeigarnik y esto ayuda a terminar la actividad que ya se ha comenzado. No importa cmo se
sienta cada quien sobre el proyecto que debe realizar, si se sigue este impulso mental, se da por lo menos un pequeo paso hacia su finalizacin. Ante el
bloqueo del escritor? Abra un archivo en blanco y empiece a escribir cualquier cosa de la que tenga ganas, recomend Prokopets. Necesidad de
comenzar a planificar su boda? Comience con la bsqueda de diseos de ramos. Tienes una estrategia de campaa de marketing para maana? Anote
algunas ideas de marketing para empezar, continu. Luego del primer paso, el 99 por ciento de las personas logran finalizar su tarea.
GESTIN DE PROYECTOS.- Utilice las herramientas de gestin de proyectos. Al cerebro no le gustan las tareas complicadas. Una vez
que se enfrenta a una misin abstracta como puede ser: La creacin de una campaa de marketing , inmediatamente el cerebro se siente desanimado y
prefiere divagar. Es por eso que una gran proyecto debe ser dividido en pequeas partes, fciles, y alcanzables. Aqu las herramientas digitales de gestin
de proyectos entran en accin. Hay una inmensa variedad de aplicaciones de gestin de proyectos gratuitas y de pago, pero puede bastar con algunas muy
sencillas que estn disponibles en la web. La belleza particular de estas aplicaciones es que se puede estructurar toda la informacin que simula la forma en
la que el cerebro produce ideas, en forma simultnea en vez de lineal. Esto, en otras palabras, dibuja un mapa visual que permite ver todo el proyecto en
una sola pgina o imagen, y saber qu sencillos pasos dar hacia la meta.
HBITOS.- Es fcil encontrar informacin de cmo hacer las cosas en estos das, pero cuntos lo ponen en prctica?. Todos tienen
hbitos y la mayora de ellos son difciles de romper. Sin embargo, hay una solucin inteligente sugerida por Charles Duhigg en su libro El poder de los
hbitos, cit la experta en su blog del HuffingtonPost. Este libro indica que un hbito consta de tres componentes: la seal, un detonante que precede a la
rutina; la rutina, el acto que se repite un da tras otro; y la recompensa, interna o externa por la realizacin de la rutina. As, entre otras cosas improductivas,
s que soy culpable de conectarme en las redes sociales a primera hora de la maana. El detonante o seal es mi inters por compartir mi nueva entrada en
el blog. No es algo tan malo, pero s que hay un riesgo de dejarme atrapar por la navegacin en internet sin sentido, que puede tardar horas y esto se hace
un lo mi da. Por lo que de acuerdo con la experta hay que bordear los problemas antes de que aparezcan. En este caso la solucin para evitar perder el
tiempo podra ser programar las publicaciones en Facebook desde un da antes, sugiri. Cada vez que se realiza una nueva rutina, hay que asegurarse de
prever esas prdidas de tiempo.
90 MINUTOS.- Hace unos 50 aos Nathaniel Kleitman descubri que el cuerpo cambia de estado de alerta, de mayor a menor, cada 90
minutos. Este fenmeno tambin se conoce como el ritmo ultradiano. En palabras simples, se puede ser muy productivo, pero apenas 90 minutos. Qu
sucede cuando esos 90 minutos terminan? Se parte en bsqueda de combustible en forma de cafena, comidas azucaradas, etc. En este punto se empieza
a perder el foco y a dejar de pensar con claridad. Mi da de ayer se vea as, llegu al aeropuerto temprano y trabajaba en la cafetera durante 90 minutos
hasta que abord el vuelo, vi una pelcula, y volv a trabajar durante el trayecto de tren de Suiza a Francia. En el momento en el que llegue a casa, revis mi
correo electrnico, cenamos y trabaj durante unos 90 minutos ms, dijo Prokopets. El resultado fue que por slo 4.5 horas he conseguido hacer una gran
parte del trabajo que sola hacer algn tiempo atrs durante 8 horas por da, agreg.
PRIORIDADES AL MXIMO.- Un ejecutivo del Pentgono lo resumi de forma brillante: Primero hago una lista de prioridades: uno, dos,
tres, y as sucesivamente. Luego, tach todo, desde tres hacia abajo, expuso Prokopets. Problemas para identificar qu tarea es ms importante?.
Primero, hay que comprender la dependencia que hay entre dos tareas. Puedo hacer el paso A sin hacer el paso B? Si no puedo, entonces, B es ms
importante y eso hago primero.
MENOS DISTRACCIONES.- Prokopets refiri que eliminar las distracciones es fundamental, como caso curioso ella prefiere trabajar en
aeropuertos y aviones por tener que apagar el celular y enfocarse en lo que hace. Usted tiene un lmite estricto de tiempo para tomar el prximo vuelo, el
Wi-Fi es gratuito y se puede trabajar en carreras de 90 minutos para conseguir llegar a la parte superior de la escala de la productividad.
ESTE CONTENIDO ES PUBLICADO POR SINEMBARGO CON AUTORIZACIN EXPRESA DE The Huffington Post.
6 Curious Hacks to Accomplish More By Doing Less
Yesterday I've crossed two borders, closed three ongoing projects with my clients, sealed the deal with a new prospect and was home by dinner to share a
cooked together meal with my significant other. I work around 25 hours per week, get a healthy eight-hour sleep, take unscheduled day offs and still manage
to get more things done, compared to those days when I was glued to my office desk for 60+ hours weekly. By no means, I am superhuman. Neither I have
written all the above to merely show off. You see, being a location independent solopreneur for over a year now, has taught me some valuable lessons about
efficiency and proper time management. The following hacks might seem bluntly simple. However, once you actually start doing them, you'll notice how your
projects get done in lesser and lesser time.
1. Take advantage of Zeigarnik Effect

Did you know that our brains have this in-built nagging feature that will constantly remind you of those activity you left incomplete, thus push you towards
finishing the task? It's called Zeigarnik Effect and it will help you to finish the task you've already started. No matter how you feel about the project, do at least
one tiny step towards it. Facing writer's block? Open a blank file and start typing anything you feel like to. Need to start planning your wedding? Start with
looking for bouquet designs. Got a marketing campaign strategy due tomorrow? Write down some video marketing ideas first. In 99 percent cases you will
complete the task till the very end.
2. Use project management tools (even for non-business tasks)

Our brain does not like complicated tasks. Once it faces this abstract task of say, "creating a monthly marketing campaign", it immediately feels discouraged
and prefers to deal with mindless routine instead. That's why you need to break each big project into easy, bite-sized, achievable steps. Here project
management tools come essential. You don't want to miss any important steps as you go, right?. There's an overwhelming variety of different free and paid
personal project management apps, however -- the visual approach introduced by Casual project management tool worked best for me so far. The particular
beauty of this app is that you can structure all information just the way our brains produce it -- in radiant rather than linear manner. Meaning, instead of
drawing a linear step-by-step plan, you can create a big project picture with multiple action flows, going simultaneously or one after another. In other words,
you draw a visual map that allows you to see your whole project at one glance, plus follow a lead of easy steps towards your goal. Here's an example project:
Why the visual approach works great for me (and may work awesome for you as well!)?
- You always know what step to do next, thus leave no chance for procrastination to your brains.
- You have a big clear picture of your goal at one glance.
- Planning the whole project is as easy as drawing it on paper (which I used to do previously)
- If you work with a team, you always see how's up to what right now. Meaning, less fails and missed deadlines.
Other popular non-visual tools I've tried and liked are Basecamp, Podio, Trello and Microsoft Project.
3. Transform your habits

It's easy to find information of how to get things done these days, but how many of you put that advice into action? Right, I used to be in the same boat. We
all have habits and most of them are hard to crack. Yet, there's one smart solution introduced by Charles Duhigg in his book The Power of Habit called the
"habit loop". In short, a habit consists of three components: cue ("trigger" that precedes the routine), routine (the actual act of doing), reward (internal or
external reward you get from performing the routine). Now, the bad news is - you can't change your cues. The good news is - you can change the consequent
routine. So among other unproductive things, I know I'm guilty of plugging into my social media first thing in the morning. The cue itself - share my new blog
posts on social media - isn't that bad. But, I know I can get quickly sucked into mindless browsing for hours and this will mess up my day. Solution: schedule
your social media updates the night before. In fact, set the exact time when you will do it and do it each day. This approach is applicable to any cue leading to
a negative routine. Each time you manage to accomplish your new routine, make sure you treat yourself for that. Create a special ritual you'd anticipate to
e.g. guilt free session of web surfing, cash, candies or whatever else that is reasonable, accessible and gratifying for you. Rinse and repeat for around 21
days till the new habit sticks.
4. Use the 90-minute rule

Some 50 years ago Nathaniel Kleitman discovered that our bodies shift from higher to lower alertness every 90 minutes during the day. This phenomenon is
also known as the "ultradian rhythm." In simple words - we can be extremely productive for just 90 min at a time. What happens when those 90 minutes are
out? We start seeking for additional fuel in form of caffeine, sugary snacks or our own stress hormones - adrenalin, noradrenalin and cortisol. At this point we
start losing focus, stop thinking clearly and seeing the big picture. My day yesterday looked like this: I got to the airport early and worked in the coffee shop for
90 minutes till boarding (there was no Wi-Fi); watched movies on my flight and got back to work while going on train from Switzerland to France. By the time I
was home, I quickly checked my email, had dinner and worked for some 90 minutes more. Result, for just 4.5+ hours I've managed to do a huge chunk of
work that used to take over 8 hours per day some time ago.
5. Prioritize till it hurts

As one Pentagon executive brilliantly summed it up: "First I make a list of priorities: one, two, three, and so on. Then I cross out everything from three down."
That's a golden rule for any daily task list. Add everything from three down onto the next day. Having troubles identifying which task is more important?. -
Understand the dependencies between tasks. Can I do step A without doing step B? If no, B is more important. Choose to focus on those tasks that affect
your further success. - Use a decision matrix.
Everything in the upper-right corner should go with "do it now" label. Big impact/hard-to-do items should be added to the mix for prioritization against other
initiatives. Small and easy-to-do tasks should be delegated or outsourced. Bonus Tip: Casual just introduced this new feature that prioritizes tasks for you in
the most time-efficient way possible. Meaning you don't need to struggle with this yourself, just follow the lead (works perfect for me).
6. Set up airport days

Do you know what's the ultimate productivity place for me? Airports and airplanes. In fact, I often choose connecting flights rather than direct (those are also
at least $100 cheaper) and manage to get even more things done on my travel days, rather than home office days. Now, allow me to explain. You have a
strict time limit in a form of the next flight, limited free airport Wi-Fi or the time of your flight. Meaning, you can work in 90 minute sprints to get reach the top of
your productivity scale. You have zero distractions as you are actually sitting on a plane your phone is off, your internet is off and it's just pure effective work
left to do in a quick sprint. Once I often stimulate the same environment at home by unplugging and just doing the job for 90 minutes straight. To sum it up,
here's the exact road map to accomplish more, by doing less:
- Make the first step towards your projects and let Zeigarnik Effect help you finish it.
- Take advantage of project management tools to keep your activity neat and focus sharp.
- Track your cues and transform them into positive routines.
- Embrace working in sprints with the 90-minute rule.
- Prioritize till it hurts to work on the tasks that matter most.
- Eliminate external distractions by scheduling "airport days".
Conozca las 10 empresas con culturas corporativas fantsticas
Existen compaas con culturas corporativas bastante marcadas, donde se busca incluso especficamente que los candidatos calcen con el perfil de la
empresa. Y para conocer los casos ms emblemticos, Entrepreneur.com public una lista de 10 compaas.
1. Zappos. La empresa de venta de indumentaria y zapatos, tambin es conocida por su cultura. Quienes postulan a un cargo deben asistir a una entrevista
de ajuste cultural, que lleva la mitad del peso de la eleccin del candidato. Los empleados pasan por varios test de habilidades y parte del presupuesto se
dedica a la formacin de los equipos de los empleados y la promocin de la cultura. Esto adems contribuye a que exista un ptimo servicio al cliente.
2. Warby Parker. La empresa que vende gafas directamente a los clientes sin intermediarios, se caracteriza por su cultura divertida y donde se respeta al
cliente, todo esto estipulado en cuatro reglas bsicas de la compaa. Y como el nombre proviene de la mezcla de los nombres de dos personajes de la
literatura de Jack Kerouac, a los nuevos que ingresan a compaa se les regala un libro del escritor. Y al igual que Zappos, en Warby Paarker tambin ponen
especial foco en la eleccin de sus empleados, porque creen que el ciclo de vida de la cultura vive con cada nuevo empleado.
3. Southwest Airlines. La aerolnea ha logrado comunicar sus objetivos y la visin a los empleados de una manera que los hace un equipo unificado.
Southwest tambin da a los empleados "permiso" para hacer lo posible para hacer felices a los clientes, dndoles el poder de realizar cualquier cosa para
cumplir con esa visin.
4. Twitter. En esta empresa se realizan reuniones de la azotea, se tienen compaeros de trabajo amigables y un entorno orientado al equipo en el que cada
persona est motivada por las metas de la compaa. Los empleados tambin pueden sacar comidas gratis en la sede de San Francisco, junto a tomar
clases de yoga y vacaciones ilimitadas para algunos. Estos y muchos otros beneficios no son desconocidos en el mundo, pero existen otras diferencias?
Los empleados no pueden dejar de hablar de la forma en que les encanta trabajar con otras personas inteligentes. Los trabajadores deliran acerca de ser
parte de una empresa que est haciendo algo que importa en el mundo, y hay una sensacin de que nadie sale hasta que el trabajo se hace.
5. Chevron. Esta empresa muestra que se preocupa por los empleados, proporcionando ayudas para la salud o para el acondicionamiento fsico, ya sea
con masajes o asistencia de entrenadores personales. Chevron insiste a los empleados para que tomen descansos regulares. En otras palabras, la empresa
demuestra que se preocupa por el bienestar de los empleados, y los empleados saben que son valorados.
6. Squarespace. Su cultura se define como "plana, abierta y creativa". Entre los beneficios que tienen los empleados est el 100% de cobertura de las
primas de seguro de salud, vacaciones flexibles, oficinas atractivas, servicio de comidas, cocina equipada, celebraciones mensuales y espacios de
relajacin.
7. Google. Ha sido sinnimo de una cultura fantstica y establece el tono para otras empresas. Entre los beneficios se cuentan comidas gratuitas, viajes y
fiestas de los empleados, bonos financieros, presentaciones abiertas por los ejecutivos de alto nivel, gimnasios, un ambiente agradable para perros y as
sucesivamente.
8. REI. La compaa de venta de productos outdoor, dice que sus empleados dan "vida a su propsito. Peridicamente los empleados pueden enviar sus
preguntas de forma annima para ayudar a la gestin de entender lo que est sucediendo en la empresa.
9. Facebook. Es sinnimo de una cultura nica. Facebook ofrece, al igual que muchas compaas similares, mucha comida, opciones sobre acciones,
oficinas de espacio abierto, lavandera, ambiente competitivo que fomenta el crecimiento personal y el aprendizaje y grandes beneficios.
10. Adobe. Es una empresa que da a los empleados proyectos desafiantes. A pesar de que ofrece ventajas y beneficios como cualquier empresa moderna y
creativa, su cultura evita micro-gestin a favor de confiar en los empleados. Se promueve tambin la formacin continua y la toma de riesgos.
Una infiltrada en la gran distribucin cuenta cmo tratan a sus empleados
Las crticas a las prcticas de gestin de la gran distribucin han sido muy frecuentes en los ltimos aos. En el plano internacional, Walmart fue la cadena
que ms animadversin concit, por sus condiciones de trabajo, la escasa retribucin o las decisiones arbitrarias en promociones y despidos, lo que le ha
obligado a tomar medidas para paliar el descrdito, como la reciente subida de salario generalizada a sus trabajadores. Amazon tambin ha sido una diana
habitual, y en las ltimas semanas varios exempleados han ofrecido testimonios que describen un panorama bastante ttrico, poco acorde con la imagen de
modernidad, talento e innovacin que la firma quiere hacer valer.
Pero no son crticas nuevas: Jean-Baptiste Malet, un periodista francs que se infiltr durante varios meses en Amazon cont la experiencia en un polmico
libro, En los dominios de Amazon (Trama Editorial), donde describa un sistema de gestin de personal ligado con procesos que parecan haberse perdido
en la noche de los tiempos. Las prcticas tpicas del taylorismo aumentaban en intensidad y eficacia, y permitan controlar por completo la actividad de los
empleados.
Todo est controlado
Marie Gueguen, joven investigadora francesa en filosofa de las ciencias, estuvo seis meses trabajando en un centro de compras en lnea de Systme U,
sexto distribuidor francs, y propietaria de Hyper U, Super U y March U. En 'Les damns de l'hyper', un artculo publicado en la revista Philosophie
magazine. Gueguen describe cmo los empleados son dirigidos por un sistema automatizado que permite medir el rendimiento al segundo: los trabajadores
son instruidos sobre qu tienen que hacer y cmo. En todos los sentidos: desde qu frases emplear con los clientes, qu sonrisa exhibir cuando hay
contacto presencial o qu actitud utilizar en las interacciones digitales hasta cmo completar la cesta del pedido.
Al igual que en Amazon o en Walmart, todo est previsto, regulado y cronometrado. A la estandarizacin de la tarea se suma la medicin del tiempo que se
tarda en realizarla. La presin que la empresa pone sobre los empleados es notable: cuando se cumple el trabajo en un tiempo aceptable, se insiste en que
se puede hacer ms rpido, cuando se hace ms rpido se incita a disminuir el tiempo de realizacin y as sucesivamente. La empresa, asegura Gueguen,
utiliza tcnicas de gamificacin para ese objetivo, ya que permiten transferir mecanismos propios del juego al empleo. Al unir lo ldico y la realizacin del
trabajo, la empresa logra aumentar la productividad con frecuencia, apelando al espritu de competicin deportiva y la adiccin al juego que este crea.
Un excitante y divertido juego
En Amazon, por ejemplo, para asegurar que el trabajador iba a ser rentable, se le prohiban una serie de actitudes que disminuan la productividad: no
podan conversar entre empleados, tampoco podan descansar ms all de los periodos asignados (los trabajadores de noche tenan dos turnos de
descanso de 20 m., uno pagado por Amazon, el otro por cuenta del empleado) y estaban obligados a cumplir cada tarea en un tiempo predeterminado. En
esta empresa, gracias a la gamificacin, explica Gueguen, son los mismos trabajadores los que se obligan a competir contra el cronmetro, intentando
hacerlo ms rpido para batir a sus compaeros o para mejorar sus propias marcas. Ya no hay necesidad de tener delante a un supervisor que vigile si la
tarea se est realizando correctamente y sin demora, sino que basta con un ordenador que mida los datos y los tiempos, y una atmsfera de competicin
para que el empleado se lance al excitante y divertido juego cotidiano de hacerlo todo ms rpido que los dems.
Gueguen vincula esta forma de gestin del trabajo con lo que se denomina Quantified Self, cuyo propsito es la mejora de las capacidades del ser humano
a travs de la evaluacin cuantitativa sistemtica. En el mundo laboral, sin embargo, esta medicin continua se convierte en una pesadilla poco sostenible.
En realidad, no es ms que la actualizacin de los mtodos de gestin tayloristas, para el que el hombre no es ms que la variable de ajuste de un sistema
exterior a l y al que slo aporta su fuerza de trabajo. El viejo sueo del ingeniero Taylor, segn el cual podan organizarse los procesos productivos
conforme a una serie de prescripciones cientficas, objetivamente medidas, pautadas al milmetro y que compondran la forma ms eficiente de llevar a cabo
la produccin emerge despus de dcadas de olvido, aplicado a una nueva serie de terrenos laborales. Todo organizado, todo medido, todo perfecto.
A eso responde la gran distribucin, esa ha sido una de las armas ms habituales a la hora de organizar sus empresas y esa es, desde su punto de vista,
una de sus grandes fortalezas. Pero esta visin, que es poderosa en el plano terico (en tanto generara la mxima productividad y por tanto la mxima
rentabilidad) tiene algunos problemas cuando ha de ser trasladada a la realidad. Uno de ellos es tpico cuando se trata de la gamificacin: el juego es
divertido un rato, pero luego cansa. Y si la competicin consiste en ir a toda prisa siempre, es de sentido comn pensar que las ineficiencias, el cansancio y
el malestar aparecern pronto. Ese es el tipo de crticas, junto con los salarios, que se han formulado a la gran distribucin, y sern an ms frecuentes en
el futuro.
El otro gran ncleo de problemas es el mismo que apareci cuando se intent implantar el benchmarking en el sector pblico: se debilit la tica en
detrimento de la competencia y del cumplimiento de los objetivos, se gener una constante presin que se tradujo en depresiones, bajas por estrs y
sndrome de burnout y se priorizaron los resultados numricos frente al buen desempeo. Este tipo de tcnicas funcionan, pero slo a corto plazo, y siempre
que haya una frecuente rotacin de empleados o que exista mucha mano laboral de reserva. Las nuevas tcnicas del trabajo, concluye Gueguen, no son
ms que simple taylorismo digital.
Una idea muy radical: una semana laboral de 40 horas.

Exactamente cuando el reloj marca las 6 de la tarde durante cualquier da laboral, el xodo empieza en United Shore Financial Services LLC
Cinco minutos despus, el estacionamiento est prcticamente vaco, cuenta Ahmed Haidar, quien trabaja en relaciones con los clientes en la entidad
hipotecaria de Troy, Michigan. United Shore es parte de un grupo de pequeas empresas que estn ensayando una idea de gestin radical: una semana
laboral de 40 horas. Lderes dicen que esa cantidad de horas hace que los empleados sean ms eficientes, al obligarlos a concentrarse en el trabajo
mientras estn en la oficina y desconectarse por completo cuando salen. La imposicin de horarios estrictos ha ayudado a algunas empresas a atraer
candidatos de alto calibre, algunos de los cuales estn dispuestos a recibir un sueldo ms bajo a cambio de horas limitadas, dicen gerentes de personal. Mat
Ishbia, presidente ejecutivo de United Shore, exige que sus 1.350 empleados trabajen duro, sin tomar descansos para visitar Facebook o hacer compras en
Internet. Al ejecutivo le gusta recordarles que un viernes a las 5:55 de la tarde no es diferente a un martes a las 10:55 de la maana. Una vez que la jornada
laboral termina, sin embargo, los empleados pueden olvidarse de todo hasta la maana siguiente. Usted nos da 40 horas, dice Laura Lawson, jefe de
personal de la compaa. El resto es suyo.
El magnate mexicano Carlos Slim ha ido incluso ms all y ha propuesto una semana laboral de 3 das y 33 horas, con el fin de reducir la tasa de
desempleo. Es un argumento que el segundo hombre ms rico del mundo segn la revista Forbes ha venido planteando desde hace varios aos: Para
tener libres otros cuatro das y dedicarlos a la familia, a innovar, cultivarse o a crear, manifest en 2014. En Estados Unidos, una semana laboral finita se
siente cada vez como un objetivo inalcanzable, puesto que la lnea divisoria entre la oficina y el hogar se ha borrado en aos recientes. Las polticas de
integracin de la vida y el trabajo promovidas por algunas empresas permiten que un empleado salga ms temprano para asistir a algn evento de sus
hijos o a una cita mdica, siempre y cuando monitoree sus correos electrnicos en su telfono hasta altas horas de la noche. Los empleados en United
Shore se vigilan mutuamente, hablando si detectan que alguien est holgazaneando o trabajando en exceso. Se los incentiva para que tomen una hora de
almuerzo y hacen bloques de poder, es decir perodos de 30 minutos durante los cuales los agentes de ventas se abstienen de usar el correo electrnico y
pueden ponerse de pie mientras hacen llamadas, para mantener la concentracin. Pedir a la gente que trabaje ms horas no significa necesariamente que
consigan hacer ms cosas, razona Ishbia, una suposicin respaldada por la investigacin reciente.
Los empleados necesitan tiempo para recuperarse del trabajo, dice John Pencavel, quien ensea economa laboral en la Universidad de Stanford.
Sus estudios han encontrado que quienes trabajan demasiadas horas durante la semana o demasiados das seguidos se vuelven menos productivos con el
correr del tiempo, con un descenso en la productividad por hora a medida que laboran ms de 48 horas a la semana. La empresa de Pensilvania myHR
Partner Inc. seala que algunos empleados estn dispuestos a una reduccin de sus salarios por una semana laboral de 40 horas. Los anuncios de la firma
de tercerizacin de recursos humanos resaltan una semana laboral realmente de 40 horas, y anima a los contratados a decirle adis a las largas horas de
trabajo. Tres vacantes han atrado 663 candidatos, dice Tina Hamilton, la presidenta de la compaa, quien aade que algunos contratados han aceptado
menos sueldo para trabajar con myHR Partner, donde el salario oscila entre US$40.000 y US$90.000 al ao. Una jornada laboral de ocho horas puede ser
difcil para los empleados acostumbrados a enviar e-mails a las 9:00 de la noche y aceptar llamadas de clientes los domingos. Haidar, quien ha sido
empleado de United Shore por unos dos aos, cuenta que al principio dud que el lema de 40 horas fuera real. Ahora sale de la oficina a las 6:00 p.m. y dice
que casi nunca enva e-mails o contacta a colegas despus de esa hora. No hay nadie a quien llamar, seala. Todo el mundo est en casa. En Never
Settle LLC, una firma de software empresarial de Denver, el cofundador Kenn Kelly quera inicialmente que los empleados trabajaran lo ms que pudieran y
que tomaran vacaciones cuando desearan. Pero con la libertad de escoger, los empleados exageraron, trabajando 52 horas a la semana en promedio, de
acuerdo con Kelly. El ejecutivo empez a penalizar a los que trabajaban demasiado o muy poco, de modo que quien no tuviera un promedio de 80 horas
laboradas en dos semanas perda tiempo de vacaciones. Ahora, la mayora de los trabajadores de la empresa reciben un sueldo por hora, de modo que el
control de las horas tambin limita el gasto, pero Kelly dice que la poltica fue desarrollada para preservar un equilibrio entre trabajo y vida personal. Los
jefes en BambooHR LLC, una empresa de software de recursos humanos de Utah con una poltica de una semana laboral de 40 horas, confrontan a los
empleados que no limitan sus horas, e incluso despidieron a uno por trabajar ms de la cuenta. Otros creen que las horas limitadas quieren decir que llegar
tarde a las reuniones es permitido, dice Ryan Sanders, director general de operaciones de BambooHR. El ejecutivo les recuerda que tienen que completar
las 40 horas.
Las personas dicen que estn trabajando ms tiempo, pero la verdad no es tan clara. Un sondeo reciente de la consultora EY encontr que cerca de la
mitad de los gerentes dice que trabaja ms de 40 horas por semana y 39% report que sus horas se haban incrementado en los ltimos cinco aos. Cifras
del Sondeo de Poblacin Actual de la Oficina del Censo de EE.UU. muestran que las horas para los gerentes y profesionales que usualmente trabajan a
tiempo completo se han mantenido relativamente estables durante los ltimos aos en alrededor de 43,3 horas a la semana. Los profesionales suelen
recordar sus semanas ms frenticas como usuales, afirma Laura Vanderkam, autora que estudia el uso del tiempo. La experta recientemente estudi a un
grupo de mujeres profesionales que ganaba US$100.000 o ms al ao. Segn diarios del uso del tiempo, las participantes trabajaron semanas de 44 horas
en promedio. Todos creemos que estamos trabajando todo el tiempo, dice. Asumimos que debemos estar trabajando ms arduamente que cualquiera,
pero probablemente no es el caso, asevera.
The Wall Street Journal.

Existen seis tipos de jefes, cul es el tuyo?
Diversos tipos de jefes pueden existir en las compaas... porque no todo es blanco o negro.
El coercitivo
Este tipo de jefe no se detiene con pequeas dudas y se gana el respeto de sus empleados a la fuerza. Los jefes con este estilo se limitan a dar rdenes y
a no toman las negativas. Por eso mismo, este tipo de jefes puede crear una atmsfera de miedo a su alrededor.
El autoritario
No es lo mismo que el coercitivo. Este tipo de jefe provee a sus empleados de visin a largo plazo y liderazgo. Este jefe es capaz de inspirar a su equipo
hacindole entender que los esfuerzos valen la pena. Estos jefes pueden buscar recompensas que nunca se materialicen.
El considerado
Este jefe crea una aura de confianza y armona a su alrededor, adems de una atmsfera de calidez y cercana con su equipo de trabajo. Para l esto es lo
ms importante. Sin embargo, ellos corren el riesgo de perder el respeto de su equipo.
El democrtico
Como su nombre lo dice, este jefe apuesta por el consenso y por la siempre existente posibilidad de generar nuevas ideas. Estos jefes suelen escuchar y
debatir, de manera que los empleados se sientan involucrados en sus decisiones. A pesar de que esto suena muy bien, estos jefes tienden a convocar
juntas eternas.
El comandante
Este jefe predica con el ejemplo y lleva a cabo las tareas a un alto nivel. Estos jefes establecen el estndar que otros miembros del personal tienen que
cumplir. Pero, aunque esto suena bien, no lo es del todo. Corren el riesgo de provocar que sus empleados no crezcan profesionalmente.
El coach
l se enfoca en el crecimiento profesional (e incluso personal) de sus empleados. A ellos les gusta invertir recursos y tiempo en su equipo, con el fin de
lograr los mejores resultados, aunque en el proceso pueden llegar a aceptar trabajo de baja calidad con tal de lograr crecimiento en el futuro.
Dinero en Imagen
7 cosas que hacen de los jefes inolvidables
Generalmente, se habla de los malos jefes, pero se dedica muy poco tiempo a analizar qu hace de uno alguien inolvidable. A continuacin, un artculo de
Entrepreneur.com profundiza en siete caractersticas que marcan una diferencia positiva.
1. Son apasionados. No hay nada ms desalentador que un jefe aburrido de su vida y trabajo. Los jefes inolvidables son todo lo contrario, son apasionados
por lo que hacen y los transmiten al resto. Esto hace que el equipo quiera unirse a su motivacin.
2. Transparentes. Esta clase de jefe no miente ni hace falsas promesas, son verdaderos. Por lo mismo, la gente que trabaja con ellos no debe desperdiciar
energa intentando saber qu le pasa. En lugar de acumular informacin y aumentar su propio poder, comparten informacin y conocimientos con
generosidad.
3. Proactivos. Se adelantan a los hechos y a veces mueven obstculos sin saberlo.
4. Perspicaces. Los grandes jefes juegan al ajedrez, no a las damas. Piense en la diferencia. En las damas, todas las piezas son bsicamente las mismos y
eso es un mal modelo para el liderazgo, porque nadie quiere sentirse como un engranaje sin rostro en la rueda. En el ajedrez, por otra parte, cada pieza
tiene un papel nico, habilidades nicas y limitaciones particulares. Los jefes Inolvidables son como grandes maestros de ajedrez: reconocen lo que es nico
acerca de cada miembro de su equipo y conocen sus fortalezas, debilidades, gustos y disgustos, y utilizan esa informacin para sacar lo mejor de cada
persona.
5. Son un puerto en una tormenta. Ellos no sucumben ante los problemas. Actan, por ejemplo, como Eugene Kranz, director de vuelo de la misin Apolo
13. En los momentos despus de la explosin, cuando la muerte pareca cierta y el pnico pareca, Kranz mantuvo la calma.
6. Son humanos. Estos jefes son agradables y fciles de identificar. Se dan cuenta de que la gente tiene emociones, y no tienen miedo de expresar sus
sentimientos. Por otro lado, saben cmo mantener sus emociones bajo control cuando la situacin lo requiere.
7. Son modestos. Estas personas no buscan reconocimiento, porque saben que el trabajo es fruto del esfuerzo de un equipo. Estos jefes no creen estar por
sobre las otras personas. Su modestia establece un tono de humildad.
Jefes - Los buenos jefes: Cmo se distinguen?
Qu hace que unos jefes sean mejores que otros?

Hay atributos en el complicado mundo corporativo que hace que algunos directores ejecutivos se destaquen entre la multitud del gremio. Expertos dan
pistas de lo que a su parecer importa.
Qu es lo que hace que un buen jefe se destaque entre sus colegas corporativos y sus rivales?
Los principales atributos de un jefe ejecutivo exitoso incluiran tener la capacidad para dirigir a otros, saber con antelacin lo que hay que hacer y ser un
apasionado de la resolucin de problemas.
Otra caracterstica de todo buen director es su capacidad para entender completamente el a menudo complejo alcance de las operaciones de su empresa.
Se trata de un desafo que puede ser facilitado por un directivo al ganar tanta experiencia como le sea posible mientras escala posiciones. Harriet Green,
consejera delegada del grupo turstico Thomas Cook, les dice a los aspirantes a lderes que amplen su enfoque desde el principio de sus carreras.
'Siempre animo a los ejecutivos a que hagan cosas que no son necesariamente normales, porque as uno puede aprender mucho sobre los
lmites personales', le dice a la BBC. 'Si slo haces el trabajo -una va rpida a la cima- es posible que termines siendo un lder ms endeble y no uno
slido'. 'As que es mejor arriesgarse'.
La importancia de la tica
Sin embargo uno de los riesgos que los lderes potenciales no deben correr, dice Wang Shi -el fundador y presidente del gigante inmobiliario chino China
Vanke- es con la conducta empresarial. Los escndalos de negocios han sido noticia en los ltimos aos y han subrayado el punto de que hacer caso omiso
de la tica puede tener un grave impacto en la rentabilidad de una empresa. Wang Shi sostiene que los directivos 'tienen que equilibrar' la bsqueda de
beneficios con la necesidad de ser tico en la forma en que se trata a los clientes y a los dems. 'Si slo obtienes dinero, pero no te preocupas por el
bien o el mal, no puede durar. Eso no te puede sostener en el futuro'. Si un jefe hace lo 'correcto', luego vendr el dinero, asegura. Y hacer lo correcto
se extiende a la manera en que la empresa trata a sus empleados. 'Los directores ejecutivos tienen que ser capaces de inspirar y compartir sus valores con
la gente en toda su organizacin', declara el experto en gestin Steve Tappin.
Propsito
Frits van Paasschen, director general de Starwood Hotels, destaca que el discurso del lder de los derechos civiles estadounidenses, Martin Luther King, no
deca 'yo tengo un plan'. 'Su discurso fue 'Yo tengo un sueo', la gente tiene que entender cul es el objetivo, qu quiere la empresa'. Cuando una firma
busca lograr sus metas, los beneficios fluyen, argumenta. 'Nuestro objetivo es darles a los clientes una gran experiencia para que vuelvan, as podemos
generar muchos beneficios para los dueos de los hoteles. 'Realmente es as de simple. Si puedes hacer felices a tus invitados, las otras cosas llegan por s
mismas'. Sin embargo, cuando se est aprendiendo cmo ser un buen jefe, el presidente ejecutivo de la proveedora de energa Aggreko, Rupert Soames,
advierte que un gerente tiene que asegurarse de que aprende de aquellos que respetan a sus propios valores. 'Una vez me fui a entrenar con alguien que
me reprogram el cerebro. Desaparec durante tres semanas y regres como un ser humano diferente'. Sus colegas no estaban impresionados por los
cambios. 'Ellos lo odiaban, y yo lo odiaba, y mantuve ese comportamiento durante unas tres semanas. Pero luego recapacit... y todos suspiraron aliviados'.
Agrega que un gerente debe tratar de ser honesto consigo mismo, pero tambin debe entender que 'ser honesto y ser uno mismo no es
necesariamente una virtud'. 'Tienes que ser un poco ms sofisticado que eso'.
Mente abierta
Otro problema llega cuando una empresa crece. Es un verdadero reto en mantener lo que hizo que fuera especial. 'Hay una gran cantidad de negocios que
a medida que se hacen ms grandes, se vuelven ms lentos y no pueden innovar', dice Tappin. Un buen gerente debe tener la 'visin y valores para
crear una empresa que se ajuste al siglo XXI', sentencia. Hoy en da, todas las empresas tienen que hacer frente a la realidad de un mercado globalizado y
al impacto de las redes sociales tanto en ellos como en sus clientes. Cuando algo va mal para una empresa, la firma puede tener slo unas horas para
reaccionar a lo que a menudo se convierte en una tormenta de crticas en Twitter.
Brecha generacional
Allan Zeman, presidente del Grupo Lan Kwai Fong de Hong Kong, dice que un buen jefe debe centrarse en 'pensar en el maana y tener la mente abierta'.
Zeman apunta a que hay a menudo una clara brecha generacional entre los altos directivos, que pueden estar en los 40 o 50 aos, y sus clientes mediticos
que estn en sus veinte. 'Los jvenes de hoy son diferentes. Ellos se preocupan por las cosas que nunca nos preocuparon al crecer -el medio ambiente, el
aire limpio, verde- todas esas palabras de moda que hoy conforman nuestra existencia'. Y tiene este consejo para los aspirantes a jefes. 'En mi mundo no
hay malos empleados. Lo que hay es malos jefes, malos lderes'.
Por BBC Mundo.com
Cmo sobrevivir a un mal jefe?

Trabajar en un ambiente donde la relacin con el jefe no es la mejor disminuye la productividad de los empleados y debilita el dilogo con el superior
El 50% de los empleados piensan que han trabajado con un mal jefe alguna vez en su vida, revel una encuesta realizada por la consultora Office Team.
La relacin jefe-empleado determinar la productividad en el lugar de trabajo. La experta en el mbito laboral y autora del libroTame your terrible office
tyrant, mostr en un estudio que las personas pasan al menos 19.2 horas a la semana preocupadas sobre lo que dice o hace su jefe.
El sitio de bsqueda de trabajo OCC Mundial identifica en su blog los cinco pensamientos errneos ms recurrentes en un mal jefe. Identificas alguno en el
tuyo?
Liderazgo significa: ordenar y controlar

Si no quieres trabajar ms horas eres un mal empleado
Yo manejo nmeros, no gente
Tienes suerte de tener trabajo
Si necesito algo bien hecho, lo hago yo mismo
Yo me quedo con los xitos y t con los fracasos
La toma de decisiones es slo ma
Soy demasiado importante para ser amable
Pero antes de que des por perdida la relacin con tu superior, OCC tambin da siete tips para lidiar con l:
1.- Identifcalo.
Existen cinco tipos de malos jefes:
Abusivo: Trata a sus empleados sin cortesa y en ocasiones recurre a la humillacin.

Micromanager: No delega responsabilidades al equipo de trabajo, busca tener el control de todas las actividades.
Mal comunicador: No define claramente las tareas que debe realizar cada integrante del equipo, lo que dificulta la ejecucin de las mismas
y no establece un dilogo sobre lo que espera de cada miembro.
Saboteador: Si algo sale bien, toma el crdito, en caso contrario, responsabiliza a sus subordinados por los errores.
Voluble: Sus constantes cambios de humor confunden a su equipo, lo que reduce la productividad.
2.- Analiza tu desempeo.

S objetivo y evala la calidad del trabajo que realizas, no te coloques en el papel de la vctima.
Pregunta a tu jefe cmo evala tu desempeo y de qu manera puedes mejorar, esto ayudar a incentivar las expectativas que se tienen de ambas partes.
3.- No lo tomes personal.

Los comportamientos que puedan llegar a tener tu jefe contigo o con tus compaeros de trabajo no siempre estn ligados a un aspecto directamente
personal.
Piensa en los factores externos que rodean toda la situacin y de qu manera puedes mejorar.
4.- Cuida tu trabajo.

Si tienes un jefe saboteador, lleva el registro de todas tus actividades y en qu proyectos has participado, esto te dar una oportunidad de destacar tu
desempeo labora ante otros superiores.
5.- S profesional.
Una relacin laboral es un intercambio, no un favor, evita reaccionar con actitudes cargadas de emocionalidad.
En primera instancia acude al dilogo, pon en claro las actitudes que te incomodan y propn soluciones.
6.- Exgele con diplomacia.

Mostrar nuevas propuestas e identificar las necesidades de la empresa, te ayudarn a ofrecer soluciones, lo que resulta ms positivo que slo mostrar tu
inconformidad por la situacin laboral.
Si odias a tu jefe esto te interesa...
La falta de reconocimiento, el exceso de trabajo y la presin constante fomentan que las personas sean infelices en sus trabajos, sobre todo cuando hay un
jefe que crea un ambiente negativo en la oficina. De acuerdo con un estudio de Gallup, muchos de los empleados dejan sus trabajos por sus malos jefes.
El estudio fue realizado a 7 mil 200 empleados y sta fue una de las principales razones por las que abandonan sus trabajos, por eso aqu te mostramos 6
tipos de jefes que, definitivamente, nadie quiere tener.
1. El que no confa en nosotros.- Cuando un jefe continuamente cuestiona cada accin que realizas, probablemente te sientas frustrado porque deseas
que confe en ti cuando te encomienda una tarea. S, a todas nos gusta tener un jefe que nos gue lo mejor posible para realizar nuestro trabajo con xito,
pero no queremos que est detrs de nosotros cada 5 minutos.
2. Que no te valore.- Si bien no esperas que tras un xito, tu jefe te suba el sueldo inmediatamente o te de un ascenso, s esperas que valore tu trabajo y
que te felicite cuando realizas una buena tarea. En mis experiencias laborales pasadas, ms de una vez me pas que no saba si mis jefes estaban o no a
gusto con mi trabajo porque nunca tena una retroalimentacin. Pero, ahora, no sabes lo mucho que me motiva cuando mi jefa me felicita o reconoce un
trabajo que le gust. A veces, ni siquiera es el dinero lo que puede hacerte feliz en un trabajo, sino saber que eres til y que tu trabajo tiene un impacto
positivo a quien lo recibe.
3. Los deshonestos.- Si hay algo que las personas valoramos es la honestidad y la verdad, as que siempre tratamos de buscar un jefe que represente
estas virtudes. Y es que, as como es importante que ellos confen en nosotros, tambin para los empleados es vital saber que cuenta con el apoyo de su
subalterno y que puede confiar en l.
4. Los que te limitan.- Aquellos que no te dejan expresar tus ideas y que no te permiten externar tus pensamientos son, para m, los peores jefes. Yo estoy
convencida de que dos cerebros piensan mejor que uno y que el trabajo en equipo hace que el trabajo salga mucho mejor.
5. El explotador.- Algunos estudios sugieren que los empleados que trabajan ms de 50 horas a la semana se vuelven menos productivos. Cuntas veces
no has visto o conocido personas que se la viven en la oficina porque sus jefes son muy estrictos con los horarios, te hacen trabajar horas extras y no te
dejan disfrutar de tu vida personal?
6. Que promuevan y contraten a las personas equivocadas.- Nada es ms decepcionante que un jefe que promueva a las personas menos capacitadas
o errneas para un puesto. En nuestra empresa, por ejemplo, nuestro director general es muy justo en ese sentido y permite que las personas que se crean
capacitadas para un puesto, se postulen. Nada mejor que darles la misma oportunidad a todas las personas y que se promueva al que est ms capacitado.
Qu tipo de jefe afecta tu productividad laboral?
Jefes mexicanos, tiranos y controladores?

Ms de la mitad de los directivos mexicanos tiene un estilo de liderazgo de corto plazo, ms orientado a dar instrucciones y a impartir rdenes. Este tipo de
liderazgo quiz no sea la respuesta correcta en un pas que requiere la construccin de credibilidad.
Por Ruth Mata

El lder tirano: quiero una pirmide y la quiero aqu. El lder controlador: le hablas a Pedro y le preguntas si ya revis los repor tes. Sale el empleado de la
oficina del jefe, y en cuanto se sienta en su lugar suena el telfono y Ya le hablaste a Pedro?, le pregunta su jefe. Cualquier parecido con la realidad
Estos dos tipos de liderazgo son los que imperan en las organizaciones mexicanas. No son del todo malos porque tienen aspectos positivos y negativos de
acuerdo con el tipo de talento que tengan a su cargo y con el momento en que se encuentre la organizacin.
El estudio realizado por la consultora de capital humano Hay Group a 1,500 directivos mexicanos revel que ms de 70% tiene objetivos de corto plazo y se
encuentra ms orientados a dar instrucciones y rdenes. No todo est perdido.
Para Christian Philco, director general de Hay Group, los jefes en las empresas en Mxico estn muy presionados por los resultados inmediatos y por
cumplir los objetivos. Estar inmersos en esta vorgine les impide ser conscientes de la verdadera importancia y trascendencia de su rol como lderes.
El liderazgo dominante entre los jefes mexicanos perfectamente encaja en dos de las cuatro clasificaciones de liderazgo que distingue Jorge Arturo Llaguno,
director acadmico del mster en Direccin de Empresas para Ejecutivos con Experiencia del IPADE:
Siempre pensamos que los lderes fuertes son los que hacen que las cosas funcionen, el problema es que a veces los lderes fuertes lo que hacen es que
funcione el presente, pero no el futuro, dice.
La realidad es que los diferentes tipos de liderazgo pueden funcionar de acuerdo con la etapa en la que se encuentre una empresa. En este sentido, el
acadmico distingue tres momentos: Durante el nacimiento es ms comn tener un lder todlogo con un perfil tirnico contro lador porque tiene que estar
al pendiente de lo que sucede en todas las reas de la organizacin.
En esta etapa, la gente que se incorpora a la empresa no tiene la visin completa o el entrenamiento completo entonces es mejor pasar se de duro que de
blando.
Durante la consolidacin, el objetivo del lder debera ser no hacerse indispensable, de lo contrario trunca el proceso. Para Llaguno, son el peor cncer de
las organizaciones y podran provocar que la empresa se pareciera a un equipo de futbol en donde si no juega la estrella, no gana.
En esta fase es mejor un lder que dice el plan es ste, propongan ustedes qu quieren hacer y no esperen a que yo les diga en dnde poner cada ladrillo,
ni esperen a que les diga cmo ser al final, porque yo tampoco lo s.
La crisis de una empresa pone a prueba a cualquier lder y durante ese momento es comn que se convoque a uno nuevo. Casi siempre la eleccin ser un
tirano, porque pondrn la casa en orden y evitarn el naufragio, pero dejarn una cultura muy lastimada y habr prdidas de capital humano.
Un ejemplo paradigmtico fue Lou Gerstner, quien toma IBM despus de la crisis de los 90 y la rescata, pero deja un cultura famo sa en libros, aunque con
reas de oportunidad que el siguiente lder Sam Palmisano se tarda casi 10 aos en reparar, justo porque mucho talento se fue al presidir a Gerstner, muy
dspota y muy enfocado en sus ideas, recuerda Llaguno.
Gerstner en IBM realiz profundas transformaciones en la organizacin y en los procesos de la empresa, enfocndose totalmente a lo que el mercado
requera. Esta revolucin cost la salida de casi 120,000 empleados.
No existe una frmula mgica para encontrar el tipo de liderazgo perfecto, pero idealmente los lderes deberan estar preparados para en algn momento
estar dentro de las cuatro clasificaciones.
Un lder tiene que ser capaz de saber dar paso al talento que est formando para que crezca y seguir adelante. Tiene que ser duro para formarlo en su
momento, tiene que ser blando para dejarlo explotar (el talento)y tambin tiene que dejarlo pasar. Cuando nos eternizamos es cuando nos volvemos
disfuncionales y evitamos que la organizacin crezca, dice Llaguno.
Los que Mxico necesita
Para los expertos, los lderes hoy enfrentan tres retos: la agresividad en el crecimiento de las empresas, la convivencia de baby boomers, millennials y
generacin X y una crisis de credibilidad en prcticamente todos los niveles.
El crecimiento de las empresas es cada vez ms agresivo, lo que requiere fortalecer las capacidades de liderazgo.
De acuerdo con Philco, esto se logra a travs de procesos de seleccin y de entrenamiento, as como al entender las diferentes capacidades de los lderes.
Los lderes tienen el reto de enganchar a las tres generaciones: Los ms antiguos estn orientados a las horas de trabajo con xito, son menos
cuestionadores y mucho menos retadores pero tambin los ms jvenes son ms retadores, ms cuestionadores y te hacen pensar mucho ms, dice
Philco.
Para l, la clave es tener una visin que incluya la parte aspiracional, econmica y de realizacin.
Mxico est viviendo una etapa muy difcil la persona de a pie est viviendo una crisis de credibi lidad en sus gobernantes y en sus directivos, en la gente
que toma decisiones la percepcin por aos ha sido que en Mxico no funcionan las reglas ni los procesos, lo que funcionan son los hombres fuertes la
gente piensa es mejor conseguirte a la persona que es amigo del dueo de la empresa, el que tiene el contacto tenemos tan arraigado eso en la cultura
que no creemos en instituciones, no creemos en las organizaciones y no creemos en los lderes, Cul es el gran reto de los lderes? Pues todo esto es su
materia prima, dice Llaguno.
Estos son los tipos de lderes en las empresas mexicanas.
El tirano: este tipo de lder se enfoca en los objetivos, lo hace por la fuerza y evita por completo la participacin de su gente. La ventaja de este lder es que
logra resultados en el corto plazo y tiene una visin muy clara. La gente dentro de la organizacin sufre mucho este tipo de liderazgo, los acaban
quebrando, entonces el talento presente (personas que ya son conscientes de que tienen talento, son buenos y valen por lo que son capaces de hacer) se
queda un rato, pero cuando se dan cuenta de que el lder va a quedarse con todo el reconocimiento este talento se va. El talento futuro (personas en
formacin que demuestran capacidades prudenciales y que anticipan que llegarn a ser buenos en su desempeo) es ms susceptible a quedarse con el
lder tirano porque los ve como mentores, dice Llaguno.
El controlador: este es el tipo de lder que se enfoca en los procesos y tambin aplica la fuerza. A diferencia del tirano, ste describe paso a paso cmo
quiere que se lleven a cabo las tareas. La gente dice que prefiere mil veces un tirano que un controlador, el controlador genera un nivel de frustracin
brutal. Bajo esta condicin, el talento presente tiende a huir porque el lder controla una a una sus acciones individuales. El talento futuro se queda un poco
ms de tiempo porque siente que recibe formacin, pero huye en cuanto se percata de que este lder se empea en las acciones y no en los objetivos.
Adems, este tipo de talento difcilmente crecer profesionalmente con un lder de estas caractersticas.
El indeciso: se enfoca en los procesos, pero es muy suave: Quiere intervenir en cada parte del proceso, pero no quiere estorbar: A ver, haz el documento
en Excel. No, sabes qu? Mejor no, primero el reporte en Word y luego haces el Excel y calculas los montos. No, mejor no, mejor los montos no. En este
caso, la falta de direccin termina por ahuyentar a los dos tipos de talento. Para Jorge Arturo Llaguno, el lder indeciso presenta las peores caractersticas.
Suelen ser personas que rpidamente subieron de nivel en la organizacin y tienden a experimentar demasiada ansiedad en su desempeo. Esos lderes se
convierten en barreras e impiden el desarrollo de sus corporaciones.
El confiado: es un tipo de lder suave que se centra en los objetivos. Se caracteriza por plantear una meta y luego ausentarse. La gente se siente frustrada
porque dice: cmo le hago?, sobre todo las personas que son talento de primer ingreso, los sienten como jefes ausentes, dice el experto del IPADE. Este
tipo de liderazgo resulta benfico para el talento presente porque no estorba, pero el riesgo es la formacin de pequeos grupos de poder y las mismas
organizaciones se vuelven rehenes de sus talentos. El talento futuro tiende a sentir frustracin porque siente que no recibe ningn aprendizaje.
Conoce a los 7 jefes ms generosos del mundo
Dan Price
El fundador de la empresa estadounidense Gravity Payments baj su salario de ms de un milln de dlares, para que el sueldo de sus 120 empleados
pudiera ser de 70,000 dlares. El plan, impuesto desde 2015, para lograr esto se llevar a cabo durante tres aos y los empleados que cobren menos de la
cantidad establecida recibirn incrementos anuales, con el objetivo de llegar a esa cifra o incluso superarla para diciembre de 2017.
Nevzat Aydin
Despus de vender su empresa de venta de comida por internet, Yemeksepeti, por 589 millones de dlares a Delivery Hero; Nevzat Aydin sorprendi a sus
114 empleados con un bono de 237,000 dlares para cada uno. Casi 150 veces el sueldo mensual normal de los trabajadores de la compaa turca.
Li Jinyuan
Este empresario chino decidi celebrar el 21 aniversario de su empresa de biotecnologa, Tiens Group, llevando a 3,000 de sus empleados a disfrutar unas
vacaciones a Espaa. El viaje tuvo un costo estimado de ms de 22 millones de dlares. Pero no es la primera vez que lo hace, en 2015 Li Jinyuan viaj con
6,400 de sus colaboradores a Francia y Mnaco.
Akio Yamada
El empresario de 85 aos implant en la manufacturera Mirai Industry una cultura laboral muy peculiar, que ha hecho que se considere a esta empresa
japonesa como un paraso. Los empleados pueden disfrutar de 20 semanas de vacaciones al ao. En tanto, la licencia de maternidad que se otorga es de
tres aos, entre otros beneficios salariales.
Christian Mischler
Permite a sus empleados trabajar desde cualquier lugar que ellos elijan, siempre y cuando entreguen resultados. Originario de Suiza, el creador de la
aplicacin de reservaciones para viajes, HotelQuickly, anima a su equipo a salir de la oficina y destinar el tiempo que ellos consideren necesario para
trabajar.
Hamdi Ulukaya
El CEO de la multimillonaria marca de yogurt, Chobani, decidi regalar parte de sus acciones a los 2,000 empleados de la compaa. "He construido algo
que nunca imagine que sera tan exitoso, pero no puedo pensar en cmo construira Chobani sin toda esta gente", explic Ulukaya, en una entrevista para
New York Times.
Bart Lorang
El cofundador de la empresa tecnolgica FullContact introdujo en 2012 una innovadora forma de dar a sus empleados vacaciones. Lorang introdujo el
concepto "Paid Paid Vacation". La prestacin consiste en que, adems de que los trabajadores cuenten con 15 das de vacaciones pagadas ms los das
feriados oficiales, la empresa les da 7,500 dlares ms para irse de viaje.
Dinero en Imagen
Comportarse o romper el molde?
Cosas que podras dejar de hacer en el trabajo

De verdad hay que llegar primero e irse de ltimo de la oficina para progresar en su carrera?
Es mejor ocultar que uno no ha durado ms de seis meses en ningn empleo si uno quiere salir bien parado en una entrevista de trabajo?
Debe participar activamente en cuanta reunin haya sido convocado para dar la impresin de que est trabajando duro?
Algunas personas influyentes de la red LinkedIn estuvieron opinando esta semana al respecto y sus visiones rompieron el molde en ms de una ocasin;
aqu les presentamos dos de ellas.
Ilya Pozin (fundador de Pluto.TV, Open Me y Ciplex)

"Es muy probable que todava escuchemos los mismos gastados consejos en lo que se refiere a nuestra profesin", escribe Ilya Pozin en su artculo "4
consejos de orientacin profesional que nunca se deben seguir". Oprah (Winfrey) probablemente no sigui esta clase de consejos cuando salt a la fama
como presentadora de televisin y creadora de tendencias. Est claro que Mark Zuckerberg no sigui los esquemas trazados en las columnas de consejos
de orientacin profesional cuando fund Facebook, vestido con su tradicional sudadera con capucha. Pozin enumer algunos de los consejos "que usted
probablemente ha odo una y otra vez", para argumentar que podra haber llegado la hora de prestar odos sordos a estas pldoras de sabidura:
1. Nadie quiere contratar a gente que no dura en las empresas. Escribe Pozin: "La sabidura popular dice que los empleadores no quieren
contratar personas que cambian de compaa frecuentemente por temor a que, si han cambiado una vez, existe la probabilidad de que lo hagan
otra vez. Sin embargo, a decir verdad, cambiar de trabajo es nuestro futuro y, lo que es ms importante, los cambios de trabajo anteriores parecen
servir para predecir la productividad o el comportamiento en el futuro. Un estudio de Evolv encontr que la permanencia previa en organizaciones
pasadas tena poca correlacin con el tiempo que un empleado permaneca en un puesto actual".
2. Siempre haga aportes en una reunin. Escribe y aade Pozin: "Usted quiere que sus compaeros de trabajo y su jefe sepan lo duro que
ha estado trabajando, y la reunin mensual de la oficina -piensa usted- podra ser la oportunidad perfecta. Es posible que no tenga nada que decir,
pero cree que necesita expresarse de todos modos. Es importante que lo escuchen, cierto?, pero si habla, pero no aporta nada til, entonces lo que
logra es exasperar a sus compaeros de trabajo",
3. El sueldo es lo nico que importa. Seala Pozin: "Seamos sinceros: a todos nos gustara despertar un da y descubrir que somos
millonarios. Pero a menos se gane la lotera, eso es bastante improbable, muchas veces pensamos que lo mejor es elegir el rea laboral en la que
podamos ganar ms dinero, pero si la nica pasin que siente por su trabajo o profesin es la cantidad de ceros en su pago mensual, quizs deba
reconsiderar las cosas. Encontrar su pasin puede permitirle disfrutar realmente sus horas de trabajo, lo cual es una parte muy importante de su da".
4. Sea el primero en llegar, el ltimo en salir. Argumenta y escribe Pozin: "Siempre ha existido el concepto equivocado de que ser el primero
en llegar todas las maanas y el ltimo en salir todas las noches es la mejor manera de avanzar profesionalmente, desde luego -agrega-, el trabajo
arduo da sus frutos, pero existe una gran diferencia entre trabajar duro y ser un adicto al trabajo". Un estudio longitudinal de la Universidad de
Padua en Italia realiz un seguimiento de algunos trabajadores durante 15 aos y descubri algunas ideas impactantes sobre el empleado obsesivo: el
comportamiento del adicto al trabajo estaba relacionado con un peor estado de salud, un aumento del ausentismo y, lo peor de todo, una
disminucin de rendimiento laboral".
Adam Grant (Profesor de la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania)

"En todas las culturas y en todos los sectores, la investigacin identifica a aquellos que dan, a aquellos que toman de los dems y a aquellos que dan en
funcin de lo que reciben", escribe Adam Grant en su artculo "Tres palabras que nunca debe decir sobre usted mismo".
1.- "Aquellos que dan son generosos: ayudan a los dems sin ningn tipo de compromiso.
2.- Aquellos que toman de los dems son egostas: tratan de obtener tanto como sea posible de los dems.
3.- Aquellos que dan en funcin de lo que reciben son justos: 'har algo por ti, si t haces algo por m'".
"Algunas veces la gente me preguntaba sobre mi estilo y yo estaba contestaba rpidamente: 'Me gusta dar'. Era natural, porque ayudar a los dems es mi
principio rector en la vida", relata. "(Pero) era la respuesta equivocada". Grant lleg a esta conclusin despus de que los lectores comenzaron a hacer
comentarios acerca de un libro que escribi sobre el tema de las personas que dan y las que toman de los dems. En lugar de relatar historias de
generosidad, los lectores simplemente se identificaban a s mismos como personas que daban. Fue desagradable, pero por qu?. "Haba una cuestin
ms profunda de humildad", escribi Grant. "Al autodenominarme como una persona que da, repruebo el examen de humildad. Ahora, cuando las personas
me preguntan sobre mi estilo, les digo que tengo los valores de una persona que da y que aspiro a ser una de ellas". "Sin embargo, no me corresponde
juzgar si tengo xito en la vida mediante esos valores. Depende de la perspectiva con que se mire", afirma. "La generosidad se gana, no se reivindica. Deje
que los dems lo describan como una persona que da, ya que esa es la forma ms elevada de elogio".
Qu barreras impiden el avance econmico de la mujer?

En algunos pases, las mujeres an deben pedir permiso a sus esposos para trabajar.
Un informe del Banco Mundial arroja los obstculos que quedan por vencer.
A pesar de los avances en distintos frentes para terminar con la desigualdad laboral y econmica de las mujeres, en el mundo an existen economas que
presentan u omiten leyes que afectan a las mujeres. Segn el informe Mujer, Empresa y el Derecho 2016, del Banco Mundial, en 18 economas de 173
analizadas, las mujeres an deben pedirle permiso a su esposo para trabajar.
El informe tambin seala que las mujeres enfrentan restricciones al empleo en 100 de las 173 economas analizadas. Slo en la mitad de las economas
analizadas existe la licencia por paternidad, y menos de la tercera parte cuenta con licencias parentales.
Es una grave injusticia cuando las sociedades establecen restricciones legales que limitan las posibilidades de las mujeres para conseguir empleo o
participar en la vida econmica. Estas restricciones son adems perjudiciales desde el punto de vista econmico. No podemos darnos el lujo de
desaprovechar ese potencial, ya sea porque las leyes no logran proteger a las mujeres contra la violencia o porque las excluyen de las oportunidades
financieras, de la posesin de bienes o del ejercicio de una profesin, dijo Jim Yong Kim, presidente del Banco Mundial.
El Informe del Banco Mundial, tambin afirma hay un nmero menor de nias en las escuelas secundarias, menos mujeres empleadas o en la gestin de
empresas, y una diferencia ms marcada entre los salarios de hombres y mujeres. Donde la ley no protege contra la violencia domstica, es probable que
las mujeres vivan menos aos. Pero donde los gobiernos apoyan el cuidado infantil, las mujeres tienen ms probabilidades de tener un empleo.
Otro dato negativo que seala el informe Mujer, Empresa y el Derecho 2016, es que el 90% de las economas analizadas tienen por lo menos una ley
discriminatoria hacia la mujer. El pas con ms obstculos relacionados con el empleo es Rusia, donde las mujeres estn excluidas de un total de 456
trabajos.
Finalmente en Amrica Latina y el Caribe, casi todas las economas de la regin cuentan ahora con leyes que protegen a la mujer contra la violencia
domstica, aunque su aplicacin sigue representando un desafo. Adems, an persisten numerosas restricciones en las oportunidades de empleo.
Las cinco grandes lecciones de los marines para resolver un problema

El primer militar en escribir un manual de combate que hoy en da se ha convertido en libro de cabecera de cualquier ejecutivo fue Sun Tzu, autor de 'El Arte
de la Guerra', cuya clebre frase La mejor defensa es un buen ataque" figura en el prefacio de muchas obras sobre altas finanzas. Siguiendo los pasos
del estratega chino, los marines norteamericanos publicaron en 2013 'The U.S Army/ Marine Corps Counterinsugerncy Field Manual', un gua que pretende
explicar cul es la manera ms exitosa de acabar con el enemigo en una contienda en pas extranjero, basndose en sus experiencias en las guerras de
Iraq y Afganistn. Al margen de que seamos pacifistas o tengamos divergencias respecto a las actuaciones militares de los Estados Unidos, podemos
aprender de los militares cuestiones tcticas y estrategias que no solo nos ayudarn a ganar al Risk, sino que podemos aplicar en nuestra propia vida con
xito. Por ejemplo, el libro nos muestra cul es la mejor manera de solucionar un problema.
Planificacin versus diseo

Es frecuente confundir ambos trminos, incluso pensar que la planificacin es lo nico que importa y olvidar que lo realmente prioritario, y lo primero que
debemos hacer si queremos resolver una cuestin con xito es entenderla en toda su profundidad. Esa es la funcin del diseo, establecer el problema, cul
es su naturaleza y dnde se enmarca, para ms tarde poder planificar cmo lo resolvemos. Se lo ilustraremos con un ejemplo muy simple y nada blico:
imaginen que se encuentran tristes y cansados y que ese estado de nimo influye en su trabajo, en su vida familiar y su armona personal. Uno puede
quedarse slo en el sntoma y decidir que es tambin el problema, as que acude a la farmacia a comprarse unas vitaminas para la desgana, y como no le
funcionan, se pasa a los ansiolticos y ms tarde a los antidepresivos.
No obstante, lo que tericamente hara un marine sera desbrozar la situacin y convertirla en preguntas que deber responder: cundo empec a sentirme
enfermo? Fue producto de una situacin familiar u ocurri en el trabajo? Hay momento en los que me encuentro peor que otros? Relaciono a alguna
persona con este problema, una hora del da, un da en la semana? Poco a poco, el militar ira diseando su objetivo, dndole forma Porque es imposible
ganar una batalla en la que no conoces al enemigo. Tras este paso fundamental, llegara la planificacin, definida como la creacin de una serie de
procedimientos para solventar el problema. Y aqu el manual de contrainsurgencia, pasado por el tamiz de la cotidianidad, nos dice: para solventar un dilema
debemos valorar todas sus facetas, por lo que es de utilidad hablar con otros que hayan encarado la misma situacin de diferentes formas, y tal vez puedan
aportar la solucin, o al menos ayudarte a evitar un nuevo problema. As que no encerrarse en uno mismo puede ser una de las claves del xito una vez
sabes qu preguntar.
La obra de 200 pginas desarrollada por el general David Petraeus incluye otras muchas tcticas, como que la forma ptima de hacerse con un lugar es
emplazar a tus tropas junto a la poblacin civil y constituir un gobierno para ganar corazones y mentes, indica, ms que liquidar y capturar enemigos.
Tambin aporta una reflexin importante sobre la adaptabilidad la moderna resilencia, ya que cada periodo y guerra es diferente; as, si el primer manual
de contrainsurgencia fue publicado poco despus de la guerra de Vietnam, tras las dos grandes contiendas en las que el ejrcito norteamericano se vio
inmerso fue consciente de que es imposible adoptar soluciones generales. Estamos aprendiendo a no aplicar falsas analogas y tratar cada escenario de
acuerdo a las diferencias fsicas, polticas, sociales y econmicas, sostiene el director ejecutivo del center for Advanced Defense Studies, en Washington,
David Johnson en declaraciones a 'Star and Stripes'.
Lecciones de la vida militar. En 2014 el oficial de la Marina norteamericana William H. McRaven, que estuvo en Afganistn e Iraq y era militar desde haca
36 aos, realiz una emotiva conferencia para los alumnos de la Universidad de Texas, en Austin. En su discurso, McRaven dio algunas lecciones de vida
que aprendi de su dursimo entrenamiento en la escuela militar y que le sirvieron para el resto de su vida.
1. Si quieres cambiar el mundo, empieza por hacerte la cama. Cada maana, explica el marine, los instructores, que haban sido veteranos de Vietnam,
entraban en las habitaciones e inspeccionaban las camas, que deban estar perfectas. Puede parecer ridculo que dieran tanta importancia a este hecho
mundano, cuando ramos aspirantes a soldados, pero haba una moraleja detrs de este simple hecho: si no puedes hacer bien una pequea cosa, nunca
hars bien las grandes.
2. Para que un bote avance, no solo debe remar uno. Durante el aprendizaje, los cadetes salen a navegar en bote cada da, se apartan de la costa y
reman algunos kilmetros mar adentro guiados por un timonel. En invierno es particularmente complicado hacer este recorrido, cuenta, por lo que todos los
miembros del equipo deben remar de forma sincronizada, si uno solo de ellos dejase de hacerlo, sera problemtico avanzar. No puedes cambiar el mundo
solo, para llegar a tu destino necesitars la ayuda de colegas, amigos, la buena voluntad de los extraos y un buen timonel que os gue.
3. Acepta las cosas como vienen. Los marines dan mucha importancia al uniforme y cuando este no estaba perfecto, cuenta Williams, los instructores
obligaban a los aspirantes a desnudarse, lanzarse al agua y revolcarse por la arena de la playa como si fuesen una galleta azucarada. Y casi nunca, dice,
estaban conformes, por lo que los alumnos acababan pasando das enteros cubiertos de arena. Haba compaeros que no acabaron la academia porque
les soliviantaba que todo su esfuerzo hubiese sido en vano. Los otros entendimos la leccin: olvida que eres una galleta de azcar y sigue hacia adelante. A
veces la vida simplemente es as.
4. Empieza a cantar cuando ests hasta el cuello de barro. La novena semana de preparacin era conocida como la semana del infierno porque los
aspirantes a marines deban pasar seis das sin dormir y en constante estado de alerta mental y fsico. El peor da era el de Mud Flats, una rea cenagosa
entre San Diego y Tijuana donde los cadetes eran lanzados a un lodazal durante 15 horas y deban sobrevivir. Una voz empez a cantar en mitad de la
noche. La cancin tena entusiasmo y se comenzaron a unir ms voces. Entonces entendimos que si un hombre lograba alzarse sobre su miseria, otros
tambin lo haran.
5. Brilla en los momentos ms negros. Una de nuestras futuras tareas iba a ser conducir ataques submarinos contra los enemigos y ello conllevaba que
un par de submarinistas fueran lanzados cerca de un puerto y buceasen 3 kilmetros guiados por tenues luces. De esta forma, si el buceador quera
completar su misin con xito, deba bucear debajo del barco, hasta las ms oscuras profundidades, y para ello requera fortaleza fsica y una gran fuerza
interior.
El Confidencial
As de fcil se consigue retener a los empleados ms valiosos

Si hay una cosa sobre la que casi todo el mundo en la Amrica corporativa puede estar de acuerdo, es que las evaluaciones tradicionales de los
trabajadores, con periodicidad anual, son una prdida de tiempo.
Los jefes y los empleados temen esas reuniones y un montn de evidencias indican que solo producen nada un montn de papeleo adicional.
Analice todo este proceso all por 2011, y pens: Es esto algo realmente til para nosotros? Por qu estamos haciendo esto? , recuerda en
conversacin con Fortune Donna Morris, vicepresidente senior mundial de Adobe de personas y carreras profesionales.
Especialmente preocupante era que el sistema de rompe y rasga de la compaa, que obligaba a los jefes a identificar y despedir a los miembros del
equipo menos productivos, caus tantas luchas internas y resentimiento, que cada ao provocaba que se fueran a la competencia algunos de los mejores
empleados del fabricante de software.
As, basndose en parte en las ideas aportadas por los propios empleados, Morris y su equipo desecharon las evaluaciones anuales y las sustituyeron por
un sistema llamado Check-In. Al comienzo de cada ao fiscal, los empleados y gerentes establecen metas especficas.
Entonces, al menos cada ocho semanas, e incluso mucho ms a menudo, los empleados tienen una conversacin con sus jefes en tiempo real sobre cmo
van las cosas.
En una reunin anual de recompensas, los gerentes establecen aumentos salariales y bonificaciones de acuerdo a lo bien que cada empleado ha
cumplido o superado sus objetivos. Los gerentes estn facultados para tomar esas decisiones, dice Morris. Recursos Humanos no participa.
El nuevo enfoque ha requerido un entrenamiento extra para los gerentes, que han tenido que ajustar sus horarios para poder fijas las expectativas y para
dar valoraciones en tiempo real, seala Morris.
La adaptacin al nuevo sistema ha tardado ms en unos pases que en otros, aade.
Morris dice que la transparencia ha pagado dividendos inesperados.
Por un lado, un menor nmero de empleados valiosos se est marchando a pesar de la feroz competitividad del mercado Silicon Valley.
La gente que ha rechazado otras ofertas nos dice que es en parte porque el nuevo sistema de evaluacin les hace sentir que les estamos ayudando a tener
xito, dice Morris.
No slo eso, esas conversaciones ms frecuentes entre los gerentes y empleados de bajo rendimiento ha provocado que los jefes de equipo no se
desalienten por tener que afrontar discusiones comprometidas con personas que no estn cumpliendo con su misin".
No se trata slo de retener el talento. Se trata de retener el talento adecuado.
Se trata tambin de impulsar el precio de las acciones de Adobe por la va de la productividad.
El obtener retroalimentacin en tiempo real, y que todo el mundo est remando en la misma direccin, ha ayudado a hacer a los 13.000 empleados de
Adobe mucho ms productivos, dice Morris.
El precio de las acciones de Adobe ha aumentado alrededor de 30 dlares hasta superar los 80.
IDNet Noticias
Cmo conseguir que a los empleados de una compaa les encante hacer su trabajo
La direccin y gestin de personas es una tarea difcil en cualquier mbito, ya sea en una empresa, una organizacin no gubernamental o una institucin.
Varias tendencias de gestin sugieren que ya no es suficiente con ejercer la autoridad porque hay una brecha de confianza cada vez mayor entre los lderes
y los empleados. Estos son dos veces ms propensos a confiar en alguien como ellos que en un CEO, y ms del 67% de los empleados no estn
involucrados en el trabajo. Todo esto ha dejado a los jefes sedientos de inspiracin, lo que significa que los gerentes tienen que repensar la forma en que se
comunican con sus equipos.
Ningn empleado quiere que le encarguen una lista de tareas a completar, quieren ser llamados a algo ms grande. As que en lugar de informar y dirigir a
los subordinados directos, hay que aspirar a inspirar. Si el jefe pone el acento en persuadir a los empleados podr convertir una iniciativa empresarial o un
lanzamiento de nuevos productos en una causa que se convierte en la propia causa de los empleados.
El desafo es cmo conseguir cambiar la respuesta de un empleado desde el tengo que a quiero. Tras analizar los consejos de miles de lderes de
compaas del Fortune 500, organizaciones no gubernamentales y startups, Kelly Decker y Ben Decker, expertos en el campo de la comunicacin para los
negocios, han desarrollar la Hoja de Ruta del Comunicador y lo cuentan en Harvard Business Review.
El eje vertical de este cuadrante mide la conexin emocional. Es el barmetro de la confianza, y est compuesto por la relacin que construimos con los
dems. El jefe puede fortalecer esta conexin mostrando cercana y atencin. Como explica el psiclogo social Amy Cuddy, El calor es el conducto de
influencia: Facilita la confianza y la comunicacin y la absorcin de las ideas.
En el eje horizontal, encontramos el contenido o el discurso. Un mensaje centrado en uno mismo, es decir, escorado al lado izquierdo del espectro, no es
necesariamente egosta, pero se centra en la propia experiencia del jefe, su sabidura, opiniones y agenda. El lado derecho indica cmo el mensaje impacta
en la otra persona. Si el mensaje no es relevante para alguien, no va a ser persuasivo.
Si vemos en conjunto los cuatro cuadrantes, la mayora de los jefes falla a la hora de informar y dirigir como medio para hacer las cosas. A veces funciona -
pero no es una solucin a largo plazo para retener a los mejores talentos, conseguir el crecimiento de su equipo, o elevar el listn.
La inspiracin y la motivacin no es algo que debe limitarse al evento anual de la compaa. Hay oportunidades cada da: cuando se quiere dar poder a un
miembro del equipo para tomar el control de un proyecto, cuando se quiere recibir feedback sobre el desempeo de alguien a seguir o cuando se est
comunicando el cambio.
Ser un lder que convence a otros a travs de la inspiracin comienza con la existencia de conexin. Una mayor empata y relevancia conduce al
crecimiento, el aumento de la motivacin, a actuar ms rpido y a resultados reales. Utiliza la Hoja de Ruta del Comunicador antes de tu prxima reunin
con subordinados directos para crear una experiencia que cambiar su respuesta desde el claro, puedo hacer eso a cuenta conmigo!
IDNet Noticias
How to Get Employees Excited to Do Their Work

What keeps you up at night as a manager? Are you worried about hitting your numbers? How to boost the results of lower performers? What about how to
keep top performers motivated?
We often believe that the most effective way to respond to these concerns is to directly tell our employees what to do. Directing a team is certainly one way to
achieve your goals. But while its tried, its also tired. Several trends suggest that its no longer enough to lead by authority. Theres an ever-increasing trust
gap between leaders and employees (we are twice as likely to trust someone just like us than we are a CEO), endless distractions make it harder to
separate the signal from the noise, and more than 67% of employees arent engaged at work. All of this has left people thirsting for inspiration, which means
managers have to rethink how they communicate with their teams.
No one wants another checklist task that they have to complete. We want to be called to something greater. So instead of informing and directing your direct
reports, aspire to inspire. When you focus on persuading them, youll be able to turn even a corporate initiative or new product launch into a cause that
becomes their own. Theyll want to step up and own their results.
The challenge is how to shift someones response from I have to to I want to. After pulling together the tips weve shared with thousands of leaders from
Fortune 500 companies, nonprofits, and startups, we developed what we call the Communicators Roadmap.
The vertical axis measures emotional connection. This is your barometer of trust, and its comprised of the rapport you build with others, your likability,
warmth, reliability, and empathy. You can strengthen this connection by showing warmth and care. Personal stories, especially those that reveal vulnerability,
can also help others relate to you. As social psychologist Amy Cuddy explains, Warmth is the conduit of influence: It facilitates trust and the communication
and absorption of ideas.
On the horizontal axis, we have content. A self-centered message, on the left side of the spectrum, is not necessarily selfish, but its all about youyour
expertise, your wisdom, your opinions, and your agenda. The right side is all about how the message relates to the other person. These are not mere facts,
figures, or frameworks; they are human-scale, concrete, and actionable. If your message is not relevant to someone, it wont be persuasive.
Looking at the four quadrants, most of us default to Inform and Direct as a way to get things done. Sometimes that works but its not a long-term solution for
retaining top talent, growing your team, or raising the bar.
In another example, a client had grown substantially through a series of acquisitions over the span of three years. Every manager suddenly had a lot more on
his or her plate, including keeping teams engaged, motivated, and performing, rather than feeling bitter about the changes.
The corporate communications team had already been churning out emails highlighting new expense procedures, sales process changes, escalation flows,
etc., but this wouldnt engage employees. When a message comes from above, it has to be adapted at every level; otherwise, its just a directive. What made
the great managers stand out was their ability to tailor the new vision to each level of direct reports. When they shifted the message to be audience-centered
by explaining why each team should personally care about the changesthey were able to motivate a positive, self-propelling response from team
members. They became part of the cause.
Inspiration is not something to be left for the annual company kickoff. There are opportunities every day: when you want to empower a team member to take
ownership of a project, when you want your feedback about someones performance to stick, when youre communicating change, etc. Being a leader who
persuades others through inspiration starts with connection. Greater empathy and relevance leads to growth, increased motivation, faster action, and real
results. Use the Communicators Roadmap before your next meeting with your direct report to create an experience that will shift his response from Sure, I
can do that to Count me in!
by Kelly DeckerBen Decker

MAY 18, 2015
Kelly Decker is a leading expert in the field of business communication. With Ben Decker, she runs Decker Communications, a global firm that trains and
coaches tens of thousands of executives a year. She is also coauthor of Communicate to Influence: How to Inspire Your Audience to Action, which shares
real-world stories and tips from the C-Suite that apply to us all.
Ben Decker is a leading expert in the field of business communication. With Kelly Decker, he runs Decker Communications, a global firm that trains and
coaches tens of thousands of executives a year. He is also coauthor of Communicate to Influence: How to Inspire Your Audience to Action, which shares real-
world stories and tips from the C-Suite that apply to us all.
18 tips para que ames tu trabajo
Si no tienes la fortuna de trabajar en el lugar de tus sueos, te tenemos la solucin para tomar todo con ms calma y sabidura. No dejes que la mala actitud
llene tu vida, disfruta tu trabajo y agradece que tienes uno!
Piensa que por lo menos una persona en el mundo morira por tener tu puesto.
1. Si el problema son tus compaeros del trabajo, no pierdas tiempo en gente que no vale la pena, toma los comentarios de quien vienen y t enfcate en
lo tuyo.
2. Spotify y unos buenos audfonos sern tus mejores aliados. Haz una buena playlist y escchala mientras hagas tu trabajo. Se te va a pasar ms rpido
el tiempo.
3. El dinero te motiva. Por mucho o poco que ganes piensa que siempre es necesario y que con eso te puedes dar tus gustos. Qu haras si no lo
tuvieras?
4. Pinsalo como una distraccin. Si ests pasando por un mal momento en el amor, tronaste con tu novio o algo as, el trabajo es la mejor manera no
pensar en l.
5. Da lo mejor de ti cada da. No pierdas la esperanza de que algn da te asciendan al puesto que tanto has querido. Los jefes SIEMPRE se fijan en quin
s trabaja y quin no.
6. Ten la mejor relacin con tu jefe. Lo peor que puedes hacer, es llevarte mal con l o ella. Al fin y al cabo es la persona con la que vas a tratar TODOS
los das.
7. No sientas que todo lo sabes. Nadie es perfecto, es vlido que opines todas las veces que quieras, pero piensa dos veces antes de hablar.
8. Si necesitan ayuda, levanta la mano! No importa que t no sepas hacer algo, ten la actitud de aprender y de hacer cosas nuevas.
9. No critiques para mal. Haz comentarios buenos, retroalimenta a tus compaeros pero jams critiques.
10. Reconoce cuando tus compaeros hacen bien su trabajo y felictalos frente a los dems.
11. Aprende a separar tus problemas personales de los laborales. No porque te hayas enojado con tu mejor amiga, tienes que ir a desquitarte con tus
compaeros.
12. nete a las celebraciones. Si es el cumpleaos de alguien, ve a partir el pastel, no te quedes trabajando solo.
13. Si hiciste algo mal, acepta tu error. No discutas con tu superior, acptalo y di que no volver a pasar.
14. Cumple con tu horario de trabajo. Se ve psimo que llegues una hora tarde y adems te vayas temprano. S puntual.
15. S amable. Creme que decir buenos das y buenas tardes pueden cambiar el humor de alguien. S t quien ponga de buenas a tus compaeros.
16. Encuentra un lugar cerca donde puedas disfrutar salir a comer por lo menos una vez a la semana.
17. Date un mini rato para distraerte. No actes como robot, date un respiro. Ve a la cafetera por un t o caf.
18. Agradece. Recuerda que cuando no tenas trabajo, estabas en tu casa sola y deprimida. No est padre ser nini!
Cmo irse de un trabajo con la frente en alto
Durante el ltimo da de trabajo, las emociones son intensas. Usted quiere dar rienda suelta a sus frustraciones con sus colegas, rerse un poco, o
simplemente desaparecer. La ltima impresin es la que la gente recuerda. Una salida elegante puede pulir la reputacin de un empleado y fortalecer
relaciones valiosas. Una salida deslucida puede causar graves daos a la reputacin y las relaciones. Ser dramtico o tratar de hacer justicia por su cuenta
puede hacerlo sentir bien en el momento, pero quienes proceden as suelen ser objeto de chismes y habladuras negativas. Ellen Rohr todava recuerda
cuando un amigo suyo, un chef de Nueva Jersey, renunci hace aos a su trabajo en un restaurante rompiendo una olla contra la pared de la cocina y
saliendo del lugar a los gritos. La catarsis del amigo dur hasta que unos minutos ms tarde tuvo que volver a buscar las llaves de su automvil, dice Rohr.
Al dejar un empleo, muchos empleados olvidan que antiguos jefes y compaeros pueden convertirse en referencias o futuros clientes y colegas, dice Phyllis
Hartman, una consultora de recursos humanos de Ingomar, Pensilvania. En una oportunidad, un ejecutivo de cuenta en dificultades se puso un disfraz de
mapache, entr a una reunin de personal y dej caer el celular de la empresa (que tena la palabra Renuncio escrita en la pantalla) frente a su jefa. La
situacin produjo carcajadas entre los presentes y probablemente ayud al empleado a recuperar cierto sentido de control en un momento difcil, cuenta su
ex supervisora, Cheri Spets Farmer, una capacitadora de ventas y consultora de Columbia, Carolina del Sur. Tambin destruy toda posibilidad de que ella,
que prefiri no dar el nombre del empleado, le diera una buena referencia. Liz Weeks pens que cuando despidi a un empleado hace unos aos, l pareci
tomar la noticia con calma. Weeks hasta estaba dispuesta a darle una buena recomendacin. Sin embargo, el hombre luego arranc una parte del
lavaplatos automtico de la oficina para que no funcionara, puso sal en la azucarera y suscribi a su jefa a una serie revistas que no quera, recuerda la
actual jefa de servicios de marca para empleados de la firma de gestin de empleados Alexander Mann Solutions. Weeks dice que el mal comportamiento
del empleado le hizo perder una referencia. En aquel momento Weeks era una ejecutiva de recursos humanos. Ella se neg a divulgar el nombre del
empleado. Muchos piensan que nunca van a usar a un antiguo jefe como referencia, pero las historias de quienes dejan un trabajo de forma dramtica se
propagan por otros tipos de medios, seala David Lewis, presidente de OperationsInc, una empresa de consultora en recursos humanos de Norwalk,
Connecticut. Los empleadores contactan en LinkedIn a otros empleadores y ex compaeros de trabajo de un candidato; si los comentarios que escuchan
sobre el aspirante son que es una buena persona pero que manej muy mal su salida, dice Lewis, una compaa va a pensarlo dos veces antes de
contratarlo.
Otro reto son los encuentros incmodos con un ex jefe. Despus de haber renunciado a un trabajo, Jason Rothman evit cruzarse con el dueo de esa
empresa cuya sede estaba cerca de su nueva oficina. Rothman dice que se sinti mal por haber renunciado porque sus jefes haban pasado meses
capacitndolo. El ao pasado, cuando empez a reclutar clientes para lanzar su propia firma de marketing digital en Oklahoma City, se dio cuenta de que el
dueo de aquella empresa era alguien con quien podra estar haciendo negocios. Ojal hubiera sido ms respetuoso del hecho de que me contrataron y
le hubiese dado las gracias por esa oportunidad, se lamenta. Quienes han anunciado su intencin de renunciar a un trabajo a menudo deben responder
una y otra vez esta pregunta de sus colegas: Por qu te vas? Lewis aconseja hacerlo en forma general, como que le surgi una nueva oportunidad, que
el nuevo trabajo queda ms cerca de su casa o que es una mejor opcin para su familia, y evitar as entrar en cualquier clase de chismes sobre maltratos u
otras quejas. Si usted empieza a dar detalles, pierde el curso, afirma. Cuando Chantay Bridges decidi dejar un trabajo gubernamental que no le gustaba,
se lo dijo slo a su jefe y a dos colegas de confianza, para evitar las preguntas indiscretas de sus compaeros de trabajo. Durante las siguientes dos
semanas, prepar a su jefe para que asumiera sus tareas y desocup gradualmente su escritorio (a sus compaeros de trabajo les dijo que estaba en una
campaa de limpieza). En su ltimo da envi un correo electrnico de despedida a todos sus compaeros. Ya no haba tiempo para el chisme, cuenta
Bridges, una agente de bienes races de Los ngeles. Otros que renuncian reciben la indiferencia de colegas que los excluyen de reuniones y
conversaciones. Para evitar estos momentos incmodos, algunos deciden desaparecer, dejando una nota en el escritorio y abandonando la oficina sin
avisarle a nadie. Esto deja una impresin indeleble, dice Patti Johnson, directora ejecutiva de PeopleResults, una consultora de carrera de Dallas.
Johnson sugiere en cambio ser ms activo: acrquese a sus jefes y mentores para darles las gracias por la manera especfica en la que lo ayudaron y fije
una cita para comer dentro de dos o tres meses con los cuatro o cinco compaeros que ms valora, recomienda Johnson. Otro obstculo es la entrevista de
salida, en las que los gerentes de recursos humanos bombardean a los empleados salientes con preguntas o cuestionarios detallados. No es prudente
responder con un aluvin de crticas. Si lo que quiere es desahogarse, hgalo en un bar con sus amigos, dice Gillian Florentine, consultora de recursos
humanos de Pittsburgh. Las respuestas que se dan en estas entrevistas suelen ser confidenciales, pero los ejecutivos a veces pueden darse cuenta de
quin dijo qu. Antes de volver a contratar a un ex empleado, los gerentes tambin suelen consultar cada vez ms estas entrevistas. Wendy Bliss, una
consultora de recursos humanos de Colorado Springs, recomienda compartir muchos ms (comentarios) positivos que negativos. En lugar de decir que su
jefe es terrible y que todo el mundo lo odia, podra decir que es muy dedicado al trabajo, que se concentr en los resultados de la empresa y que a veces
esa dedicacin lo llev a estar demasiado involucrado en el trabajo de los empleados, y luego d uno o dos ejemplos especficos, dice Bliss.
Hay empleados que renuncian y que a peticin de sus jefes tienen que dejar sus puestos antes de cumplir el perodo de notificacin. Por ejemplo, a quienes
trabajan en ventas se les suele pedir que salgan de inmediato para evitar poner en riesgo las relaciones con los clientes. Algunas empresas les piden a sus
empleados que empaquen todas sus pertenencias inmediatamente y los escoltan a la puerta de salida. Alrededor de 15% a 20% lo hace de vez en cuando,
dependiendo de las circunstancias, cuando los empleados van a trabajar para un competidor, o cuando su presencia podra ser perjudicial para el resto de la
compaa, indica Mike Schmidt, un abogado laboral del bufete Cozen OConnor, de Nueva York. Si lo obligan a caminar en medio de todos como cuando
llevan a un preso, hgalo con una sonrisa, incluso si no es as como se siente, dice Florentine. Y agradezca que alguien lo est ayudando a sacar sus
cosas de la oficina. Si sospecha que lo van a someter a esa experiencia, abrevie la situacin vaciando su escritorio antes de dar aviso y guarde el resto de
sus pertenencias en un cajn, dice Weeks. Cuando le digan: Tenemos que acompaarlo a la salida, puede simplemente pedirles que le manden el resto
por correo.
Cdigo de conducta
Pep Guardiola instaura cdigo de conducta en el Bayern Mnchen.
BARCELONA.- Amigo de la disciplina y personaje que no deja nada fuera de su control, la segunda temporada de Pep Guardiola al frente del Bayern
Mnchen tendr una novedad respecto a la de su estreno: ha implantado un estricto cdigo de conducta para la plantilla del primer equipo. Multas por
llegar tarde, hablar por telfono, no vestir adecuadamente... Nada quedar fuera de su control ni sin la sancin correspondiente.
EFE
La primera infraccin al cdigo de conducta de Pep provocar una multa de 250 euros
Segn revel el diario alemn Bild, y confirm una fuente cercana al entrenador cataln, su intencin es la de fomentar "absolutamente" la tica de
trabajo en el Bayern y la semana pasada qued constituido ese catlogo de buenas maneras despus de que el propio Pep acordase todos los trminos
con la plantilla.
El cdigo de conducta fija multas por infracciones como:
Llegar tarde a una cita del equipo

Hablar por telfono mvil en zonas no habilitadas
Escuchar msica en momentos no permitidos
No vestir la indumentaria establecida o hacerlo de forma indecorosa
Tener sobrepeso
O, incluso, dejar la ropa usada en un entrenamiento fuera del sitio previsto para su lavado
La primera infraccin a dicho cdigo de conducta provocar una multa de 250 euros, que se ir incrementando en la misma cantidad en cada ocasin que el
mismo jugador no cumpla con lo establecido. El propio Guardiola, en la reunin que mantuvo con sus futbolistas, estar atado al cdigo en todos sus
trminos.
Pep, satisfecho con el proceder de sus hombres la pasada temporada, quiere fomentar ms si cabe la unin y disciplina de la plantilla y ha trasladado a
Mnich una costumbre que ya estableci durante su mando en el FC Barcelona, donde puso en marcha un firme catlogo de conducta que funcion durante
las cuatro temporadas que se mantuvo al frente del equipo azulgrana.
La cuanta de las multas, sin embargo, es menor en el Bayern por cuanto en el Bara la primera infraccin tena un coste de 500 euros y dependiendo de la
gravedad del asunto poda llegar hasta los 6.000.
TAMBIN EN EL BARA
El cdigo de conducta que puso en marcha Guardiola en el Bara se mantuvo despus de su salida por deseo expreso de Tito Vilanova, aunque su
enfermedad lo suaviz y con la llegada de Gerardo Martino prcticamente pas al olvido.
El entrenador argentino lleg a proclamar abiertamente que era contrario a que un vestuario profesional se rigiera por esos parmetros y se mantuvo apenas
en el vestuario la sancin por llegar tarde a una convocatoria o, en casos extremos, faltas de mayor consideracin.
Sin embargo, apenas toma el mando Luis Enrique de la plantilla azulgrana el cdigo instaurado por Guardiola volvi al primer plano y aunque el entrenador
asturiano ha puesto en marcha uno propio, en el Camp Nou se ha recuperado el control olvidado.
Por Jordi Blanco / Corresponsal

ESPNDeportes.com
La milagrosa historia del ascenso
Ciudad de escopetas, ferreras, revlveres, plvora, hierro fundido. ibar, ciudad abrazada por la serrana vasca, capoteada por la niebla, sembrada a orillas
del Ro Deva; de alma guipuzcoana y aire vizcano. La ciudad del hierro y los talleres. Ciudad de metalurgia. Ciudad forjada a niebla. "Donde impera por
ley el trabajo". La ciudad 'armera'. 27,000 habitantes, de los cuales 5,200 tienen cabida en Ipurua, un diminuto estadio, como una caja de bombones,
hogar de la Sociedad Deportiva Eibar, el campen de la Segunda Divisin Espaola.
Es 25 de mayo de 2014. El vigus Jota Peleteiro arrastra el baln, a golpecitos, con el pie izquierdo. Se planta ante el arco del Alavs. Desenfunda. Carga el
cartucho. Retaca la plvora. Tira hacia atrs la barra de accin. Apunta. Tira del gatillo. El proyectil perfora la meta del arquero Crespo. El gol de Peleteiro
coron una afrenta histrica, una historia tan tierna como encomiable, "muy ejemplar", como reza el ttulo de la ciudad. Con el presupuesto ms austero
de la Liga Adelante (3.9 millones de euros), el Eibar logr coronarse como campen de la categora de plata del futbol espaol. Fue el Eibar (sin
tilde, a diferencia del pueblo) el equipo ascensor por excelencia de las divisiones inferiores del futbol espaol. pica y tragedia. Deambul entre Regional
Preferente (equivalente a la cuarta divisin) y Segunda desde su fundacin, en 1940, hasta aquel 28 de mayo de 2014, la noche del gol de Jota Peleteiro.
Es un decano de la Segunda Divisin: 27 temporadas, 18 consecutivas (rcord), desde la temporada 87-88 hasta la 2005-2006. En 1958 sufri su
primer descenso: de Segunda a Tercera. Desde ese entonces y hasta 1986, 'los armeros' disputaron 14 promociones para lograr el ascenso. La dcada de
los 70 signific la poca ms oscura del Eibar: en 1976 habit en Regional Preferente, de donde no sali hasta tres aos despus. La afliccin y el aplomo
son inherentes en la gentica del Eibar; club melodramtico por excelencia, quiz por conviccin. Por sus filas se forjaron David Silva y Xabi Alonso. Su
periodo de mxima estabilidad fueron los 18 aos consecutivos en la divisin de plata. Pronto, los azulgranas se hicieron un hueco en las pginas de los
diarios: en 1990, el histrico Ajax de msterdam fue invitado para conmemorar el 50 aniversario armero, 1-1 termin el partido; en 2001, el melanclico
Atltico de Madrid, que purgaba su debacle y sus demonios en Segunda, sali zarandeado de Ipurua: 2-1. El cnit, el balazo ms atronador, en la Copa del
Rey de la temporada 2003-2004. El Real Madrid galctico se plant en Ipurua y arranc con las cutculas un empate a 1, encomendado a un milagro
(entonces poco usuales) de Iker Casillas; tres atajadas tan monumentales como el monte Arrate y la cuenca del Deva. En el Santiago Bernabu (donde
cabra el aforo de Ipurua 16 veces), el Eibar cay con dignidad, 2-0, tantos de Helguera y Figo.
"En primavera, el Eibar a primera". El cntico resonaba por las calles eibarresas, desde Arrate hasta la Plaza de Untzaga. Tras el gol de Peleteiro, el
Eibar alcanz la Primera Divisin por primera vez en 70 aos de historia. En tanto el jolgorio por la ciudad dio comienzo, la directiva liderada por Alex
Aranzbal pronto encontr un nuevo obstculo: el Real Decreto 1,251/1999 obliga a las Sociedades Annimas Deportivas (el Eibar es una desde 1992)
que asciendan de categora a extender su capital social. El club armero estaba obligado ante el Consejo Superior de Deportes (mximo organismo rector
del deporte espaol) a abonar 1,724,272 euros para ser inscrito, oficialmente, como club participante de la Primera Divisin Espaola. La cifra
cuadriplicaba las cuentas del club; a media temporada, el club contaba con 422,000 euros en su capital. Para alcanzar el objetivo, la institucin inici una
campaa llamada "Defiende al Eibar", encaminada a vender 39,600 acciones por 50 euros cada una; por cada accin vendida, el club aportara 10 ms.
Cualquier persona, si as lo deseara, podra convertirse en accionista del Eibar por slo 50 euros. La meta fue alcanzada en menos de un mes. Y no slo
eso, el club acrecent su nmero de socios: termin el curso con 3,800.
El 'modelo Eibar' desafa la vorgine del futbol moderno. El club armero es uno de los ms saneados del futbol espaol, situacin inusual en medio de la
tenebrosa crisis econmica que azot al pas, misma que, aunado a malos manejos dirigenciales, ha dejado a clubes como el Racing de Santander, el
Zaragoza o el Hrcules al borde del colapso, con las arcas saqueadas y su infraestructura en ruinas. El Eibar termin la temporada 2013-2014 con un
supervit de 500,000 euros; uno de los dos equipos de la Segunda Divisin, junto al Mirands, que registra nmeros negros. No debe un cntimo a
Hacienda. Por otro lado, su patrimonio est tazado en 1,400,000 euros y su presupuesto es de 3,900,000 euros; el ms bajo de los 42 clubes profesionales
del ftbol espaol. La base del xito deportivo del Eibar est en el econmico. "No gastamos lo que no tenemos", puntualiza el presidente Alex Aranzbal.
Una mxima de sentido comn. Y para adecuarse al cors econmico, el club decidi escatimar en mucho: prescindi del filial (Eibar B), utiliza un manantial
para no pagar agua, emplea a slo cuatro personas, ms all de jugadores y directiva, y ajust el sueldo al 75% de su plantilla, quienes perciben
60,000 euros brutos anuales, el mnimo establecido por la ley para jugadores de Segunda Divisin. El colmo de la austeridad: para la celebracin del
ascenso, el club utiliz confeti azul y grana, inutilizado y prestado por el Barcelona. Y "jugar al Eibar". Al patadn y la pelota arriba. Al rocoso e incmodo. Su
futbol como la estirpe de su pueblo: la brega, el sudor, la tozudez, una guerra sobre el barro, sangre, de ser necesario.
Superado el reto impuesto por la ley ("era una paradoja, una ley para sanear al ftbol podra llevarse por delante al club ms saneado", declar
Aranzbal, una vez alcanzados los 1,724,272 euros), la siguiente afrenta del Eibar es preparar su estreno en la lite del ftbol espaol. Y ha de hacerlo en
grande. Ipurua recibir al Barcelona, al Atltico de Madrid, como en 2001, al Real Madrid, como en 2004. De momento, el entrenador, Gaizka Garitano, ha
perdido a Jota Peleteiro, quien ha sido recapturado por el Celta de Vigo; no obstante, otros pilares del ascenso, como el arquero Xavi Irureta y Mikel
Arruabarena, permanecen vestidos de armero. En tanto, slo ha incorporado a Dani Garca y Jaime Jimnez, provenientes de la Real Sociedad y el
Valladolid, respectivamente. El objetivo, la permanencia. El cmo, la austeridad, convertida en una virtud. Es Eibar una ciudad defendida con
escopetas y una muralla de hierro. Ciudad metalrgica, de plvora, damasquinado, revlveres. Ciudad de trabajo y sentido comn. Ciudad de pica y
milagro.
La carta de Ranieri a los aficionados del Leicester
En unas semanas puede llegar la gloria. El Leicester est cerca de ganar la Premier League. Claudio Ranieri, su entrenador, lo sabe. En The Players
Tribune public una carta para sus aficionados que a continuacin es reproducida ntegramente:
Recuerdo mi primera reunin con el presidente, cuando llegu en verano al Leicester City. Se sent conmigo y me dijo: "Claudio, este es un ao muy
importante para el club. Es muy importante para nosotros seguir en la Premier League. Tenemos que salvarnos". Mi respuesta fue: "Desde luego.
Trabajaremos duro en los entrenamientos y trataremos de lograrlo". Cuarenta puntos. Ese era el objetivo. Ese era el total que necesitbamos para seguir en
primera divisin para regalar a los aficionados otra temporada en la Premier League. En aquel entonces, no poda ni soar que abrira el peridico el 4 de
abril y vera al Leicester en la cima de la clasificacin con 69 puntos. El mismo da del ao pasado, el club estaba ltimo. Increble.
Tengo 64 aos, as que no salgo mucho. Mi esposa lleva cuarenta aos conmigo, as que en mis das libres, intento estar con ella. Salimos al lago que est
junto a nuestra casa o, si nos sentimos con ganas, vemos una pelcula. Pero ltimamente, no he podido aislarme del ruido que llega de todo el mundo. Es
imposible ignorarlo. He odo que incluso tenemos nuevos aficionados en Amrica. Tengo un mensaje para ustedes: bienvenidos al club. Nos complace
teneros con nosotros. Quiero que disfruten con la forma en que jugamos a ftbol y quiero que amen a mis jugadores porque su recorrido es increble. A
estas alturas, quizs haya odo sus nombres. Jugadores que fueron considerados demasiado bajos o demasiado lentos para otros grandes clubes. N'Golo
Kant. Jamie Vardy. Wes Morgan. Danny Drinkwater. Riyad Mahrez. Cuando dirig mi primer entrenamiento y vi la calidad de estos jugadores, supe lo
buenos que podan llegar a ser. Saba que tenamos una oportunidad de sobrevivir en la Premier League. Este jugador, Kant, corra tanto que pens que
deba llevar un paquete completo de bateras oculto en sus pantalones. Nunca paraba de correr en el entrenamiento. Tuve que decirle: "Hey, N'Golo, afloja.
Afloja. No corras detrs de cada baln, vale?", Me respondi: "S, jefe. S. Vale". Diez segundos despus, volv a mirar y estaba corriendo otra vez. Le dije:
"Un da, te ver centrar el baln y rematarlo t mismo".
Es increble pero no es la nica clave. Existen muchas claves en esta temporada increble. Jamie Vardy, por ejemplo. No es un futbolista. Es un caballo
fantstico. Necesita sentirse libre cuando est sobre el csped. Le digo: "Eres libre de moverte como quieras pero debes ayudarnos cuando perdemos el
baln. Es todo lo que te pido. Si empiezas a presionar al rival, todos tus compaeros te seguirn". Antes de jugar el primer partido de la temporada, le dije a
los jugadores: "Quiero que jueguen por sus compaeros. Somos un equipo pequeo, as que tenemos que luchar con todo nuestro corazn, con toda
nuestra alma. No me importa el nombre del rival. Todo lo que quiero es que luchen. Si son mejores que nosotros, bueno, felicidades. Pero tienen que
demostrarnos que son mejores". Desde el primer da, hubo una electricidad fantstica en Leicester. Comienza con el presidente y llega hasta los jugadores,
el personal y los aficionados. Es increble lo que sent. En el King Power Stadium, haba una energa alucinante. Los aficionados solo cantan cuando
tenemos el baln? Oh, no, no, no. Cuando estamos bajo presin, los aficionados comprenden nuestro dolor y cantan al mximo. Comprenden la complejidad
del juego y cuando los jugadores estn sufriendo. Estn muy, muy cerca de nosotros.
Comenzamos la temporada muy bien. Pero nuestro objetivo, lo repito, era salvar al club del descenso. Los primeros nueve partidos estbamos ganando
pero concedamos demasiados goles. Tenamos que marcar dos o tres goles para ganar cada partido. Me preocupaba mucho. Antes de cada partido, les
deca: "Vamos, chicos, vamos. Hoy dejamos la portera a cero". Pero nada. Intent motivarles de todas las formas. As que, finalmente, antes del partido
contra el Crystal Palace, dije: "Vamos, chicos, vamos. Si mantenemos la portera a cero, los invito a comer pizza". Por supuesto, mis jugadores dejaron la
portera a cero contra el Crystal Palace. 1-0. As que mantuve nuestro acuerdo y me llev a mis jugadores a Peter Pizzeria en Leicester City Square. Pero
les haba preparado una sorpresa. Les dije: "Tienen que trabajar para lograr cualquier cosa. As que trabajen tambin para su pizza. Haremos nuestra propia
pizza".
As que fuimos a la cocina con la masa y el queso y la salsa. Hicimos nuestra propia masa. Fue muy buena, adems. Me com muchos trozos. Qu puedo
decir? Soy italiano. Me encanta la pizza y la pasta. Ahora dejamos la portera a cero a menudo. Una docena de veces despus de la pizza, de hecho. No
creo que sea una coincidencia. Nos quedan seis partidos y debemos seguir luchando con nuestro corazn y nuestra alma. Este es un club pequeo que
est mostrando al mundo lo que se puede lograr con espritu y determinacin. Veintisis jugadores. Veintisis cerebros diferentes. Pero solo un corazn.
Hace solo unos aos, muchos de mis jugadores estaban en las divisiones inferiores. Vardy trabajaba en una fbrica. Kant estaba en la tercera divisin
francesa. Y Mahrez en la cuarta. Ahora estamos luchando por un ttulo. Los aficionados del Leicester que me encuentro por la calle me dicen que estn
soando. Pero yo les respondo: "Vale, sueen por nosotros. Nosotros no soamos. Simplemente trabajamos duro". No importa lo que suceda a final de
temporada, creo que nuestra historia es importante para todos los aficionados al ftbol de todo el mundo. Les estamos dando esperanza a todos los
jugadores jvenes a los que alguna vez les han dicho que no eran suficientemente buenos.
Ahora pueden decirse a s mismos: "Cmo puedo llegar a la lite? Si Vardy puede hacerlo, si Kant puede hacerlo, quizs yo tambin puedo". Qu
necesitas para llegar?, Un gran nombre? No. Un gran contrato? No. Solo necesitas abrir la mente, abrir el corazn, una batera cargada y correr con
libertad. Quin sabe, quizs a final de temporada, los dos estemos comiendo pizza.
juanfutbol
Sector energtico: Petrleo / Trabajadores petroleros: cuello de botella?
Pemex tiene una plantilla laboral de aproximadamente 150,000 empleados que, para estndares internacionales, son excesivos. Ya est en el Congreso
de la Unin el paquete que constituira la legislacin secundaria del sector energtico derivado de las reformas constitucionales aprobadas el ao pasado.
Son ocho nuevas leyes y modificacin de otras 13 existentes. Su aprobacin y eficiente instrumentacin sin duda cambiarn de manera dramtica a la
economa mexicana, pudiendo convertirse en una fuente significativa de crecimiento econmico derivado de mayores flujos de inversin y menores precios
de insumos esenciales para la produccin industrial, como son el gas natural y la electricidad, por all del 2017 en adelante. La propuesta de reforma, sin
duda, es realmente ambiciosa, pero hay un elemento que ha recibido poca atencin: los trabajadores del sector energtico, particularmente en el sector
de hidrocarburos.
Aqu puede haber un verdadero cuello de botella que inhiba la inversin en el sector. Lo poco que se ha mencionado es que el Sindicato de Trabajadores
Petroleros de la Repblica Mexicana (STPRM) ya no estar representado en el Consejo de Administracin de Pemex, ms lo sealado en algn momento
por el presidente Pea de que se respetaran los derechos laborales de los trabajadores. Pemex tiene una plantilla laboral de aproximadamente 150,000
trabajadores que, para estndares internacionales, son excesivos. De stos, la tercera parte es personal de confianza. Hay adems un poco ms de
80,000 trabajadores jubilados, a los cuales se les agregarn en los prximos cinco aos aproximadamente otros 20,000, con un costo del pasivo
laboral total no fondeado de 160 mil millones de dlares (40% de la plantilla laboral tiene ms de 50 aos de edad y, dado el muy benevolente
contrato colectivo de trabajo, pueden jubilarse relativamente pronto).
Pemex ha iniciado una reorganizacin de su plantilla laboral que incluye jubilaciones anticipadas y relocalizacin de trabajadores hacia otras reas dentro de
la paraestatal, particularmente de aquellos cuya fuente de trabajo se agot (por ejemplo, pozos petroleros que ya no estaban en operacin pero que seguan
teniendo trabajadores asignados hacia otros campos en operacin), todo ello con el objetivo de hacerla ms eficiente. Habr que ver el resultado. Hay
adems otras preguntas que son relevantes:
Primera, el STPRM se convertir de sindicato de empresa en sindicato de industria? Las empresas privadas, nacionales y extranjeras, que
incursionen en el sector estarn sujetas al mismo contrato colectivo que tiene ahora el sindicato petrolero con Pemex, uno que refleja las enormes
prebendas que se le han otorgado en el pasado y que lo hace ser excesivamente oneroso, adems de corrupto? De ser as, habra pocos incentivos
para el sector privado para entrarle.
Segunda pregunta: aun suponiendo que con el actual contrato laboral hubiese empresas privadas dispuestas a invertir, sera Pemex vctima del "pirateo"
de trabajadores especializados, particularmente en las reas de exploracin y explotacin de crudo, de gas y de refinacin, tal que perdiese una parte
importante de su capital humano que emplea en la actualidad, lo que le restara productividad y competitividad?
Y, tercera, mirando hacia el futuro. De las universidades mexicanas slo se gradan al ao 40 ingenieros petroleros, cantidad insuficiente para
reemplazar a aquellos que se jubilan. Con Pemex y empresas privadas participando en el sector, habra un aumento significativo en la demanda de
ingenieros y gelogos. Estn preparadas las universidades mexicanas para atraer nuevos estudiantes en estas reas, educarlos y capacitarlos? Se
podrn traer profesionales extranjeros para cubrir los puestos de trabajo?
Son preguntas relevantes que merecen ser atendidas. La parte laboral puede convertirse en un cuello de botella que impida aprovechar al mximo el
potencial petrolero del pas.
Sector energtico: Petrleo / Los pases ms ricos en oro negro
Estados Unidos, actualmente el segundo mayor productor mundial, del petrleo, aspira a ser el primero dentro de dos aos. Hoy son las naciones que
abastecen al mundo de petrleo necesario para mover a todas las industrias y tambin cuentan con las mayores reservas que pueden garantizar el
suministro al menos otro siglo ms. Pero en diez aos, con ms avances en exploracin y explotacin de nuevos yacimientos, el panorama puede cambiar
radicalmente.
Estados Unidos, actualmente el segundo mayor productor mundial, del petrleo, aspira a ser el primero dentro de dos aos, superando a Arabia Saudita,
gracias a la revolucin energtica que est ocurriendo en Norteamrica gracias a la perforacin hidrulica de gas y petrleo de esquisto, de acuerdo
con estimaciones de la Agencia Internacional de Energa (AIE, por sus siglas en ingls). Mientras que en reservas probadas de crudo, Medio Oriente sigue
concentrando la mayor cantidad de riqueza negra. En 2012, las reservas en estos pases sumaban el total de 807,000 millones de barriles, de 1.6
billones en el mundo, de acuerdo con el Statistical Review of World Energy 2013 de British Petroleum, uno de los documentos de referencia sobre el
panorama energtico mundial. El precio del barril de petrleo, las actividades derivadas de la exploracin y el inters de los inversionistas en proyectos son
las principales variables que pueden cambiar los clculos de las reservas en el mundo, segn la Prospectiva de Petrleo Crudo 2012, publicada por la
Secretara de energa (SE). En el caso de Mxico, se mantiene en el Top ten de los pases con mayor produccin, pero en reservas probadas, el
pas ha ido cayendo irremediablemente. En 1992, las reservas del pas eran de 51,000 millones de barriles, en 2002 bajaron a 17,200 millones y en 2012
hasta 11,400 millones, segn estimaciones de BP. La reforma energtica aprobada el ao pasado, que abre el sector a la participacin privada, buscara
revertir el panorama de Mxico en produccin de petrleo. Te presentamos los 50 pases con mayor produccin de petrleo y con ms reservas probadas:
Pases con mayor produccin Pases con mayores reservas

No. Pas Barriles por da No. Pas Barriles
1 Arabia Saudita 11,730,000 1 Venezuela 297,600,000,000
2 Estados Unidos 11,110,000 2 Arabia Saudita 267,900,000,000
3 Rusia 10,440,000 3 Canad 173,100,000,000
4 China 4,155,000 4 Irn 154,600,000,000
5 Canad 3,856,000 5 Irak 141,400,000,000
6 Irn 3,594,000 6 Kuwait 104,000,000,000
7 Emiratos rabes Unidos 3,213,000 7 Emiratos rabes Unidos 97,800,000,000
8 Irak 2,987,000 8 Rusia 80,000,000,000
9 Mxico 2,936,000 9 Libia 48,010,000,000
10 Kuwait 2,797,000 10 Nigeria 37,200,000,000
11 Brasil 2,652,000 11 Kazajstn 30,000,000,000
12 Nigeria 2,524,000 12 Qatar 25,380,000,000
13 Venezuela 2,489,000 13 Estados Unidos 20,680,000,000
14 Noruega 1,902,000 14 China 17,300,000,000
15 Algeria 1,875,000 15 Brasil 13,150,000,000
16 Angola 1,872,000 16 Algeria 12,200,000,000
17 Unin Europea 1,866,000 17 Angola 10,470,000,000
18 Kazajstn 1,606,000 18 Mxico 10,260,000,000
19 Qatar 1,579,000 19 Ecuador 8,240,000,000
20 Libia 1,483,000 20 Azerbaiyn 7,000,000,000
21 Reino Unido 1,009,000 21 Unin Europea 5,568,000,000
22 India 990,200 22 Omn 5,500,000,000
23 Indonesia 974,300 23 India 5,476,000,000
24 Colombia 969,100 24 Noruega 5,366,000,000
25 Azerbaiyn 931,900 25 Egipt 4,400,000,000
26 Omn 923,800 26 Vietnam 4,400,000,000
27 Argentina 723,200 27 Indonesia 4,030,000,000
28 Egipto 720,000 28 Malasia 4,000,000,000
29 Malasia 642,700 29 Sudn del Sur 3,750,000,000
30 Australia 519,100 30 Reino Unido 3,122,000,000
Tres puntos para entender cmo podramos llegar a otra recesin
El blsamo de la presidenta de la Reserva Federal de Estados Unidos (Fed), Janet Yellen, cada vez dura menos. El alivio fue muy efmero: ni siquiera
dur un solo da. Wall Street termin mixto y slo el Nasdaq logr salvar la jornada, un saldo muy triste para unos mercados que andan muy golpeados y
que rezaban con que Yellen les regalara un rally. Y eso que el mensaje de Yellen fue bastante complaciente. Lo que Yellen vino a decir es que las
turbulencias en los mercados internacionales han significado unas condiciones financieras ms adversas en Estados Unidos, condiciones que concret en
tres puntos: primero, fuertes cadas de las bolsas; segundo, un encarecimiento en la tasa de los crditos para los prestamistas de mayor riesgo; y tercero,
una apreciacin adicional del dlar. Luego aadi que en caso de persistir dichas condiciones, se pueden deteriorar las perspectivas para el crecimiento
econmico y el mercado laboral o, lo que es lo mismo, se pueden acrecentar los riesgos de una recesin en Estados Unidos. Como corolario de todo lo
anterior, lo que Yellen concluy es que en caso de que persista la volatilidad financiera, la Fed abortara los planes de subir las tasas de inters.
En efecto, lo que Yellen percibe es que el mercado ha hecho por s solo, y durante las primeras semanas de este 2016, todo el trabajo que la Fed pensaba
realizar a lo largo de este ao. Entre los acontecimientos de China, el derrumbe continuado de los precios del petrleo y las expectativas de la Fed de seguir
aumentando las tasas, las bolsas, los mercados de crdito y el dlar se han comportado como si la Fed hubiera llevado ya las tasas de inters a 1.5%. Y lo
peor, empieza a intuir una situacin de contagio que en caso de seguir propagndose puede amenazar con llevar a la economa mundial a una nueva
recesin.
1. Las bolsas
Veamos primero el caso de las Bolsas. Como se sabe, Wall Street ha tenido el peor inicio de ao de su historia. Pero lo ms preocupante es que si el ao
pasado las tribulaciones estaban focalizadas entre las petroleras y las mineras como consecuencia del desplome de las materias primas, este ao ha
empezado a extenderse a otros sectores como tecnologa, consumo discrecional y financiero. Todos ellos son cclicos y nos hablan del riesgo de recesin.
Conforme las prdidas se acumulaban en el sector de energa y materiales bsicos, los operadores vendieron sus inversiones de mayor riesgo para cubrir
sus posiciones y prdidas de petroleras y mineras. Por eso corrieron a deshacerse de las acciones de aquellos sectores que andaban sobrecalentados y del
que se tema vivan en una burbuja. El de tecnologa era el ms evidente y, dentro de l, los subsectores de biotecnologa e internet. Hasta la propia Fed los
haba culpado de estar demasiado caros.
Es por eso que el Nasdaq es el peor ndice en lo que llevamos del ao: se ha hundido un 14.5% comparado con un 9.4% del S&Ps 500 y un 8.7% del Dow
Jones. Pero las prdidas en el ao son mucha ms abultadas an en el sector de biotecnologa (-26.1%) e internet (-19.8%). Es ms, desde su rcord del
ao pasado, el ndice de biotecnologa se ha despeado un 35.9% en tanto el de internet lo ha hecho un 21.5%. Por tanto, ambos son ya mercados bear o
bajistas, definidos como retrocesos de un 20% respecto a su reciente mximo. Entre las compaas de biotecnologa, vemos verdaderas masacres en
BioCrystPharmaceutical (-81.4%), SareptaTherapeutical (-69.6%), ImmuneDesign (-56.8%) en tanto en internet se hallan nombres conocidos Pandora
Media (-39.3%), TripAdvisor (-35.1%), Twitter (-34.4%), Weibo (-33.5%), Groupon (-26.7%), Amazon (-26.4%) o Expedia (-22.9%). De las 190 empresas que
componen el ndice de biotecnologa, slo cinco empresas han subido este ao, y de las 93 de internet slo se han salvado cuatro.
Tambin el sector de consumo discrecional, aquel no destinado a bienes de consumo bsico y cuyo dinamismo est relacionado con las fases de auge
econmico lo estn pasando mal. En lo que llevamos de ao, el ndice de consumo discrecional se ha hundido un 12.0%, lo que parece anticipar una fase
de menor crecimiento y menores beneficios corporativos dentro del sector. Ah est la empresa de cruceros Royal Caribbean (-30.3%), la de ropa de moda
Ralph Lauren (-23.5%), Netflix (-21.1%), la empresa de medios Viacom (-20.7%), Ford (-19.5%) o la de artculos de lujo Tiffany (-18.5%).
El otro sector de contagio claro es el financiero: a los inversionistas les preocupa qu entidades financieras son las ms expuestas a los sectores ms
castigados, quines son las que detentan deuda de las empresas petroleras y mineras, de las de biotecnologa o las de internet, aquellas que estn
sufriendo la correccin ms abrupta y que pueden tener problemas de liquidez y de pago de la deuda. De hecho, el sector financiero es el ms golpeado del
S&Ps 500 en lo que llevamos de ao, con un retroceso del 14.7%. Y cuidado, que no son entidades cualquiera: la peor en el ao es Legg Mason (-33.3%),
una empresa que gestiona activos globales. Pero tambin asoman entre las peores verdaderos emblemas del sector como Bank of America (-27.8%),
Morgan Stanley (-27.2%), Citigroup (-27%), FifthThirdBancorp (-26.5%) o American Express (-17%).
2. Crditos ms caros
Esto ya son palabras mayores, pues que el sector financiero atraviese problemas quiere decir que de nuevo puede cundir la cautela y que puede pensarlo
ms de dos veces antes de seguir concediendo crditos. Y eso tiene que ver con el segundo problema que menciona Yellen: el aumento en el costo del
financiamiento, sobre todo para las empresas de mayor riesgo, las que emiten los llamados bonos basura. En efecto, conforme pequeas empresas
petroleras y mineras quiebran, conforme les rebajan la calificacin crediticia, conforme las empresas de biotecnologa e internet se suman al descalabro, y
conforme las entidades financieras tienen que apechugar con prdidas, las condiciones de los prstamos se endurecen y el financiamiento empieza a
escasear entre las empresas peor calificadas.
En el sector petrolero, el estrangulamiento del crdito ya es brutal: por primera vez en la historia las empresas de energa que no son grado de inversin
estn emitiendo a tasas superiores al 20 por ciento. Sin embargo, conforme se deterioran las condiciones generales y aumentan los riesgos de suspensin
de pagos, todo el sector de bonos basura se empieza a contaminar.
Moodys, por ejemplo, ha advertido que la tasa de impagos corporativos en Estados Unidos podra alcanzar un mximo de seis aos en 2016. En
consecuencia, el costo contra el riesgo de impago en el sector de bonos basura, medido por el Markit CDX North America High YieldIndex, cerr ayer en 576
pbs, lo que supone el mayor nivel desde 2012. El crdito, por tanto, se empieza a secar, y va ms all del sector petrolero y minero, lo que a su vez aumenta
los peligros de impago y recesin.
3. Fortaleza del dlar
Finalmente, la fortaleza del dlar es el otro asunto de preocupacin para Yellen, que observa cmo en un entorno de desaceleracin global y polticas
monetarias expansivas en el resto del mundo el menor dinamismo de las exportaciones est restando crecimiento a la recuperacin estadunidense.
Dinero en Imagen
Riqueza o pobreza? La respuesta en una parbola
Es una parbola que pone al descubierto que tenemos la obligacin de generar abundancia y ganancia, con base en nuestras capacidades. Qu lo
puede impedir?. Las parbolas han existido desde el comienzo de los tiempos y son una forma poderosa y original de enseanza. Existen en todas las
culturas. Y en ellas se comparten valores y aprendizajes que definen la mayor parte de nuestras creencias actuales y esquemas de valor. Son enseanzas
que obedecemos de forma consciente o inconsciente, y que en ocasiones poco nos detenemos a analizar. Esto, por condicionamiento, ya que la mayora de
ellas nos han sido enseadas desde una perspectiva dogmtica o religiosa, conducindonos, aun sin saberlo, por un camino a ojos cerrados, un camino de
fe, donde lo que se plantea no se debe cuestionar. En muchas parbolas y enseanzas religiosas se atribuyen ciertas cualidades y caractersticas a los
hombres, para mostrar y demostrar en el relato mismo aprendizajes diversos de cmo se debera pensar, sentir o actuar. Dos de las cualidades ms
ensalzadas, por distintas religiones, son la sencillez y humildad, cualidades positivas que en s mismas no tendran por qu cuestionarse. La problemtica
se presenta cuando en la religin se las atribuye con mucho ms ahnco al hombre pobre, a quien constantemente se le consagra con un lugar en el reino
de los cielos, como retribucin a soportar las tentaciones de la vida (dadas por los placeres terrenales mucho ms accesibles para los que gozan de
riquezas). Esto lleva a presuponer, de manera directa, que ambas cualidades no las puede tener el hombre rico, como si por el hecho de ser rico no
pudiera tener rectitud, sencillez y humildad, ya que siempre se le pinta como malhechor, abusivo y malintencionado, y, por consecuencia, es malo. As se
interpretan de formas distintas las escrituras en distintas religiones. Todo se destina a un fin de interpretacin, cuando en la realidad hasta nos
sorprenderamos de saber cmo de acuerdo con el idioma o lineamiento interpretativo un mismo versculo puede tener caminos incluso contrarios. Por
ello me di a la tarea de encontrar en la Biblia (el libro con mayor cantidad de impresiones en el mundo) una parbola que proclamara la abundancia, la
generacin de riqueza y la prosperidad, adems de situar entre los hombres diferencias de posicin econmica, rescatando, al final, al hombre que genera
riqueza. Mi intencin ltima era que este hombre poseyera esa riqueza y fuera suya, pero tras no encontrar esa forma, esta fue la parbola ms cercana.
Pues bien, ahora digo, por una interpretacin poderosa, que nos lleve a la abundancia y grandeza que la Biblia lo proclama, que la Biblia ensalza la
productividad, la generacin de riqueza y la multiplicacin del dinero, mostrando valores, en esta parbola, que obligan al hombre a generar ms y
ms riqueza. Quien crea lo contrario, no ha ledo la parbola de los talentos del libro de Mateo. Por ello me permito compartirles esta parbola de enseanza
sobre la riqueza y lo que hacemos con lo que se nos da.
Parbola de los talentos

14
Porque el reino de los cielos es como un hombre que yndose lejos, llam a sus siervos y les entreg sus bienes.
15
A uno dio cinco talentos, y a otro dos, y a otro uno, a cada uno conforme a su capacidad; y luego se fue lejos.
16
Y el que haba recibido cinco talentos fue y negoci con ellos, y gan otros cinco talentos.
17
Asimismo el que haba recibido dos, gan tambin otros dos.
18
Pero el que haba recibido uno fue y cav en la tierra, y escondi el dinero de su seor.
19
Despus de mucho tiempo vino el seor de aquellos siervos, y arregl cuentas con ellos.
20
Y llegando el que haba recibido cinco talentos, trajo otros cinco talentos, diciendo: Seor, cinco talentos me entregaste; aqu tienes, he ganado otros cinco
talentos sobre ellos.
21
Y su seor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondr; entra en el gozo de tu seor.
22
Llegando tambin el que haba recibido dos talentos, dijo: Seor, dos talentos me entregaste; aqu tienes, he ganado otros dos talentos sobre ellos.
23
Su seor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondr; entra en el gozo de tu seor.
24
Pero llegando tambin el que haba recibido un talento, dijo: Seor, te conoca que eres hombre duro, que siegas donde no sembraste y recoges donde no
esparciste;
25
por lo cual tuve miedo, y fui y escond tu talento en la tierra; aqu tienes lo que es tuyo.
26
Respondiendo su seor, le dijo: Siervo malo y negligente, sabas que siego donde no sembr, y que recojo donde no esparc.
27
Por tanto, debas haber dado mi dinero a los banqueros, y al venir yo, hubiera recibido lo que es mo con los intereses.
28
Quitadle, pues, el talento, y dadlo al que tiene diez talentos.
29
Porque al que tiene, le ser dado, y tendr ms; y al que no tiene, aun lo que tiene le ser quitado.
30
Y al siervo intil echadle en las tinieblas de afuera; all ser el lloro y el crujir de dientes.
Reflexin
Una parbola interesante que pone al descubierto que el hombre tiene la obligacin de generar abundancia y ganancia, de acuerdo con sus
capacidades. Aunque los talentos se refieren a las monedas de oro que se les ha otorgado, me gusta pensarlos tanto de esa manera como de forma
textual, como las capacidades y habilidades que cada uno de nosotros poseemos, y que nos diferencian del resto. Desde esta perspectiva o lectura,
podramos preguntarnos qu tanto generamos con nuestros talentos? Y apegndonos a la parbola, si hoy se nos pidieran cuentas de lo que
generamos con nuestros talentos, qu tanto hemos hecho?. Algo que es muy interesante es que, por principio, se les da distinta cantidad de talentos a
cada uno de los siervos, lo que nos lleva a pensar que no todos tenemos lo mismo, y que no tendra por qu ser de una u otra forma, pues a unos se les
otorga ms y a otros menos. Pero lo que, de manera personal, me parece que lo ms importante de la historia es: El siervo que no genera, lo hace por
temor, un temor a perder lo que se le da y a ser sancionado. Y es esto, el temor, lo que lo detiene y lo que le hace mantenerse al margen de la
generacin de riqueza. Por ello, al final, es confinado a las tinieblas, por intil. Se resalta la utilidad econmica y la capacidad del individuo para generar ms
con lo que se le da, ya que el fruto debe ser tambin semilla y dar ganancias. Para m, todo se reduce a una frase, como principal aprendizaje: Olvidarnos
del temor y generar ms con lo que se tiene. Principio de riqueza absoluta. Y t, hasta cundo perders tus temores y generars ms?
7 personajes de Star Wars que son como tus compaeros de oficina

Seguramente en la oficina tienes compaeros de trabajo que se parecen mucho a algunos personajes de Star Wars.
Darth Vader
El Director ms temido del piso ms alto de la oficina, solo necesitas verlo para que destruya la poca seguridad que creas tener, al caminar infunde terror en
los pasillos del edificio, voltea un santo, prende una veladora o rezarle al Dios que prefieras con tal de no trabajar bajo su mandato oscuro.
Han-Solo
El experto seductor de la oficina, tiene 10 aos siendo el gerente estrella que no hace nada, pues su ejrcito de becarios siempre le resuelven los
problemas. Entrega todo a tiempo (sin mover un dedo) y siempre tiene una fiesta donde van a asistir las edecanes ms atractivas, las cuales le causan
emociones profundas sus superiores.
Jar Jar Binks

Nadie sabe realmente quien contrat a este aliengena en la empresa, pero a pesar de ser sumamente torpe esta congraciado con uno de los altos mandos
que lo cuida como si fuera su bufn personal, eso s tiene una personalidad amigable pero que al cabo de 20 minutos deseas aventarlo del piso ms alto del
edificio, no esperes contar con l para que te ayude con el reporte puesto que lo borrara por accidente sino es que tire el caf sobre tu laptop primero.
Luke Skywalker
Este joven hroe a punto de egresar de la licenciatura, tiene ms energa que el reactor nuclear de la Estrella de la Muerte. Trabaja 28 horas diarias 9 das a
la semana, est a punto de obtener su ttulo con honores y no pide ningn tipo de incentivo pues cree que est salvando la compaa. Nadie sabe cmo
lleg a la empresa pero la leyenda cuenta que el director ms temido es su padre.
Obi Wan Kenobi

Uno de los directores ms jvenes de la oficina, todos mataran por ser parte de su equipo, pues no importa si se trata de enfrentar al cliente ms voraz o
mandarle un regalo de disculpa a tu novia, l siempre estar ah para ayudarte y ensearte que el camino de la fuerza recompensa a los corazones nobles.
Princesa Leia
Esta femme fatal te har creer que es una nia inocente la primera vez que la veas, sin embargo sus dotes de seduccin y su gil razonamiento te harn
quedar como un imbcil en la junta trimestral con el jefe, si alguna vez tienes la buena o mala suerte de trabajar con ella, para cuando empieces a entender
lo que tienes que hacer ella estar recibiendo un ascenso y convirtindose en tu jefa directa.
R2-D2
Es el empleado ms geek de la oficina, conoce desde programas de informtica avanzados y sumamente complejos hasta los trucos ms oscuros de World
of Warcraft, este individuo es tu salvacin cuando un programa se congela o si perdiste por accidente todos los datos del reporte trimestral que debes
ensear al jefe en tu junta de las 6:00 de la tarde.
Dinero en Imagen
Sabidura del 'Italian Stallion' - Lecciones de Rocky Balboa
Rocky Balboa es uno de los personajes clsicos del cine hollywoodense y uno de los papeles ms emblemticos de Sylvester Stallone, lo cual, nos motiv a
dar un repaso por algunas de sus lecciones.
A veces el triunfo no est en ganar

Por ms difcil que sea tu reto, lo importante es no rendirte y dar tu mejor esfuerzo, siempre. Tal vez ms adelante logres tu meta.
Entrnate
Ya sea fsica o mentalmente, tienes que ejercitar esa rea que pondrs a prueba y hazlo con mucho tiempo de anticipacin (no un da antes). Recuerda lo
que dijo Micky: "Para una pelea de 45 minutos, tienes que entrenar duro por 45,000 minutos, 45,000! Eso son diez semanas, diez horas al da,
entiendes?".
Slo t eres responsable de tu xito, as que ponte a chambear

"Nadie le debe nada a nadie. Te debes a ti mismo".
(Nobody owes nobody nothing. You owe yourself.)
Da todo de ti
"Ir a un round ms cuando piensas que ya no puedes, eso es lo que hace toda la diferencia en tu vida."
(Going in one more round when you dont think you can thats what makes all the difference in your life.)
Cree en ti para empezar a perseguir tus sueos

"No vas a tener una vida hasta que empieces a creer en ti"
(Until you start believing in yourself, you aint gonna have a life.)
Que el miedo no te paralice, aprovchalo

Sabes, creo que haces las cosas con ms ganas cuando tienes miedo... Ha sido cuando ha funcionado mejor para m.
(You know, I think you try harder when you're scared... That's when it's worked best for me.)
La vida no es fcil, pero tienes que mantenerte firme

"Djame decirte algo que ya sabes. El mundo no es un sitio bonito. Es un lugar malo y desagradable y te va a golpear hasta que te arrodilles y te va a dejar
ah permanentemente si se lo permites. T, yo, nadie va golpearte tan duro como la vida. Pero no se trata de qu tan fuerte pegues; se trata de qu tan duro
te pueden pegar y que sigas adelante. Cunto puedes soportar y seguir adelante? As es como se gana. Si sabes lo que vales, sal y lucha por ello. Pero
tienes que estar dispuesto a recibir los golpes, y no echarle la culpa a otros de que no ests en donde quisieras. Los cobardes hacen eso y t no eres eso.
Eres mejor que eso!"
(Let me tell you something you already know. The world aint all sunshine and rainbows. It is a very mean and nasty place and it will beat you
to your knees and keep you there permanently if you let it. You, me, or nobody is gonna hit as hard as life. But it aint how hard you hit; its
about how hard you can get hit, and keep moving forward. How much you can take, and keep moving forward. Thats how winning is done.
Now, if you know what youre worth, then go out and get what youre worth. But you gotta be willing to take the hit, and not pointing fingers
saying you aint where you are because of him, or her, or anybody. Cowards do that and that aint you. Youre better than that!)
Ten confianza en ti mismo (en tu terreno)

"No, tal vez no puedo ganar, tal vez lo nico que puedo hacer es tomar todo lo que tiene. Pero para derrotarme, l va a tener que matarme, y para matarme
va a tener que tener el coraje de pararse frente a m, y para hacer eso, tiene que estar dispuesto a morir y no s si que est listo para hacer eso. No s, no
s."
(No, maybe I cant win, maybe the only thing I can do is just take everything hes got. But to beat me, hes gonna have to kill me, and to kill
me, hes gonna have to have the heart to stand in front of me, and to do that, hes gotta be willing to die himself and I dont know if hes ready
to do that. I dont know, I dont know.)
Qu otra leccin has aprendido de Rocky?
Por Oswaldo Betancourt

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Artculos de divulgacin

Mxico necesita 1.4 millones de trabajadores tcnicos

Quin contrata sin carrera universitaria?

Mejores opciones laborales

Este es el panorama educativo para los jvenes en Mxico:

- 63% poseen un nivel de estudios por debajo de la educacin media superior.

Qu estudiar? Estas son las carreras mejor y peor pagadas en Mxico

Las 10 carreras mejor y peor pagadas en Mxico

LAS CARRERAS MEJOR PAGADAS

LAS CARRERAS PEOR PAGADAS

Las 10 carreras peor pagadas en Mxico

Las 10 carreras mejor pagadas en Mxico en 2016

Ests a punto de entrar a la universidad pero no sabes qu estudiar?

5 estados donde ms ganan los profesionistas en Mxico

Los estados con ms profesionistas son Baja California y Nuevo Len.

1. Baja California Sur, con 13,781 pesos

Las 10 carreras que ms desean los 'millennials' en Mxico

Cules son los campos laborales preferidos de los jvenes en Mxico?

En qu reas de especialidad se desarrollan los profesionistas de la generacin millennial?

Administracin de empresas, con 812,199 ocupados

Los titulados en 2010 con mayores tasas de empleo en 2014 estudiaron:

Por el contrario, los titulados con menor tasa de empleo estudiaron:

La tasa de paro alcanza el 19,2%

Las ramas con ms paro

Dnde hay ms indefinidos?

Resultados por CCAA

Los 25 puestos de trabajo con ms futuro de 2016

Para el puesto se necesita tener una gran capacidad de sntesis y anlisis.

Cuenta con un salario medio de $117.91 al ao.

Le sigue en el segundo puesto de la tabla, el "gerente de impuestos".

Su retribucin media es de $108.99 anuales.

Su compensacin econmica media es de $120.59 anuales.

Cuatro carreras. El futuro de las profesiones ms comunes

Entre ellos se encuentran:

- Trabajos de calzado y cuero, que han disminuido en un 82% desde 1992.

Los empleos no rutinarios, por otra parte, han explotado.

Otras industrias que se han beneficiado significativamente:

- Consultores de administracin y analistas de negocios (+365%)

A continuacin te presentamos las 10 profesiones ms cotizadas.

1. CEO, Director General, General Manager, Managing Partner, Country Manger

2. Tcnicos e Ingenieros de Diseo, Mecatrnicos y Robtica

3. Arquitectos, Ingenieros Civiles, Administradores de Proyectos, Comerciales

4. Ingenieros de Software, Arquitectos de Software, Tcnicos con conocimiento del negocio

5. Tcnicos especialistas en operacin y mantenimiento de plantas de generacin elctrica y Gestores de Desarrollo

6. Posiciones en reas de marketing y Ventas sector

7. Ventas, Marketing y Relaciones pblicas

8. Innovacin, Ventas, Marketing, Supply Chain y Asuntos regulatorios

9. Vendedores y Lderes de proyecto

10. Consejero Senior

Diez trabajos muy bien pagados que no precisan de un ttulo universitario

8 pasos para pedir un aumento (y lograrlo)

15 frases que te salvarn o hundirn en una entrevista laboral

Las 8 frases que debes evitar

Las 7 frases que s debes decir

Ahora s, adelante! Dale con todo a ese nuevo trabajo.

Los 10 errores comunes de veinteaeros al buscar empleo

Le ped a Koplik una lista de los errores ms comunes de los veinteaeros:

Cuntame un poco de ti"

"Cmo te describiras en una sola palabra?"

"Puedes enumerar tres fortalezas y tres defectos tuyos?"

"Por qu quieres trabajar con nosotros?"

"Adems, tu respuesta refleja cunto te interesa el puesto", aade.

"Por qu quieres cambiar de trabajo?"

"Qu es lo que ms te enorgullece de tu carrera profesional?"