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Ralis

par : BERETTI Laurne


Entreprise : ArcelorMittal

Tuteur universitaire : LASSALLE Frderic


Tuteur d'entreprise : REMY Xavier

Mmoire de Master pour lObtention du Master Sciences du


Management : CCFP

Spcialit Conseil- Audit -Contrle (C.A.C.)

Le benchmarking :
lamlioration continue de
la performance financire

Universit de la Mditerrane
Facult de Sciences Economiques et de Gestion
Master Sciences du Management : CCFP
Spcialit Conseil-Audit-Controle (C.A.C.)
Anne 2014-1015
Sommaire
INTRODUCTION 3

I. LA PERFORMANCE FINANCIERE DANS LINDUSTRIE 8


A. LA RECHERCHE DE LAMELIORATION 8

B. LES MOYENS DE PILOTAGE 18

II. VERS UNE AMELIORATION DE LA PERFORMANCE


FINANCIERE GRACE AU BENCHMARKING 25

A. QUEST-CE-QUE LE BENCHMARKING ? 25

B. LE BENCHMARKING AU SERVICE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE 34

CONCLUSION 47

BIBLIOGRAPHIE 50

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Remerciements


Avant de commencer ce mmoire, il me parait essentiel dintroduire ce rapport
par des remerciements aux personnes qui mont appris et pris de leur temps
durant ce stage.

Par consquent, je remercie Mr Remy, contrle de gestion industriel au sein


dArcelorMittal, pour son exprience et ses conseils tout au long de mon
apprentissage. Lautonomie quil ma laisse avoir, en me confiant un nombre
important de missions ponctuelles mont permis dapprofondir mes
connaissances dans le contrle de gestion.
Je remercie galement toute lquipe du controlling qui a facilit mon intgration
au sein de lentreprise ainsi que lensemble des salaris pour leur coopration.

Pour terminer, je remercie lensemble des intervenants du master C.A.C pour


les connaissances quils nous ont transmises tout au long de lanne
universitaire ainsi que mon tuteur Mr Lassalle pour ses conseils dans
llaboration de ce mmoire.

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Introduction

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses tre dans une dmarche
damlioration de la performance. La concurrence a fortement augment, ce qui
oblige les entreprises se dvelopper et vouloir tre la meilleure dans son
secteur.

Le suivi de la performance mais aussi lvaluation des entreprises font parti des
proccupations centrales des dirigeants depuis plusieurs annes mais ce
phnomne sest accentu partir des annes 1990. Elles sont devenues
essentielles dans la bonne gestion et la russite de lentreprise.
De plus, il est demand de faire davantage de chiffre avec moins, ou quantit
gale, de ressources. Afin de prendre les bonnes dcisions en terme de
stratgie et dorienter la firme dans la bonne direction, il est du devoir des
dirigeants dinstaurer une mesure de la performance pour parvenir grer au
mieux lorganisation.

Cependant, bien qutant un thme central dans la gestion dune organisation,


la notion de performance reste difficile dfinir surtout que la question est
omniprsente au sein des entreprises. Toutes les entreprises cherchent
amliorer leur performance mais cette notion revt plusieurs aspects.
Annick Bourguignon sest intress linterrogation Peut-on dfinir la
performance ? avant den arriver la conclusion quen partant du fait que la
performance est un concept polysmique qui peut tre dfinit comme un
succs, un rsultat mais aussi une action qui selon elle est une variante du
contrle de gestion pour elle. Le contrle de gestion est devenu le pilotage de
la performance travers lanalyse des diffrents indicateurs financiers.

A linverse, D. Bessire considre que la performance au travers du contrle de


gestion ne remplit pas compltement toutes les exigences attendues do la
ncessit de dfinir quelle ide de la performance lentreprise se fait et de
quelle manire la piloter.

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Cest pour cela, quavant tout objectif li lamlioration, il est primordial de
dfinir la nature de lentreprise, sa taille, son type dactivit ainsi que son
secteur (Desreumaux, 1998).

Dans le cadre de notre mmoire, une attention particulire sera accorde la


dimension financire de la performance. Elle correspond latteinte des
objectifs financiers raliss par lentreprise. Ces objectifs peuvent sarticuler
autour du chiffre daffaire, du rendement ou encore de lexcdent brut
dexploitation. Pour cela, il est important de bnficier dune mesure adapte
aux rsultats souhaits.

En effet, cette mesure sera particulire notamment au sein dune entreprise


industrielle, la problmatique concernant la performance, demeurant plus
complexe.
Par dfinition, lentreprise industrielle est un ensemble de ressources
humaines, techniques, technologiques et financires qui procde aux activits
suivantes :
- se procurer ou recevoir des matires premires et/ou des composants.
- les transformer par apport de valeur ajoute.
- mettre la disposition de son client final, le produit ainsi obtenu en lui
fournissant ventuellement un service complmentaire associ. (J.
Rondreux, 2007)

Daprs la dfinition de J. Rondreux, on constate limportance de dfinir la


performance pour lentreprise, en se fixant des objectifs pouvant tre atteints
grce des indicateurs qui seront eux-mmes analyss.

Il est galement, ncessaire de bien comprendre lenjeu du secteur industriel


qui repose sur des notions particulires telle que la production, et qui, par la
mme occasion, fait apparatre de nouveaux mtiers qui ont pour fonction de
piloter les flux afin de parvenir un rduction des cots par exemple, ou bien
damliorer la qualit.

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La performance dune entreprise industrielle passe par la maitrise de trois
facteurs indispensables : cots qualit - dlais quil faut donc tre capable de
mesurer et danalyser.
Seulement, les indicateurs de mesures, jugs classiques, tels que le retour sur
investissement ou le rendement du capital investi ne sont plus suffisants pour
jauger la performance sa juste valeur dans le secteur industriel.
A ce titre, il est dsormais recommand dintgrer de nouveaux indicateurs
sillustrant dans le cadre de la performance financire qui revtent diffrents
aspects comme lenvironnement, la qualit du service et le point de vu du client.

Comme nous lavons vu ci-dessus, la mesure de la performance est


indispensable dans toutes les entreprises cependant il est important daller plus
loin dans lanalyse des carts observs car tous les enjeux ne sont pas
prsents. Cest pourquoi, de plus en plus dentreprises optent pour une
dmarche de Benchmarking dans le but damliorer leurs rsultats ou encore
de rduire leurs cots.
Le benchmarking est un processus continu dvaluation de performances non
seulement des produits ou services, mais aussi des fonctions, mthodes et
pratiques par rapports aux meilleurs mondiaux (Jean Brilman).
Le benchmarking va donc permettre de se comparer aux concurrents du
secteur dans lequel lentreprise volue, afin de samliorer en incorporant dans
son organisation les diffrentes mthodes employes observes pendant la
dmarche de Benchmarking.
Selon Robert C. Camp, le benchmarking est la recherche des mthodes les
plus performances pour une activit donne, permettant de sassurer une
supriorit.

Cest un des outils privilgi depuis ces dernires annes car tous les secteurs,
que ce soit le secteur industriel, bancaire ou encore le domaine de la sant, se
sont mis lutiliser afin de parvenir une performance optimale et de repousser
les limites de lorganisation.

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La performance et le Benchmarking sont deux notions lies qui nous amne
donc la question suivante :

Pourquoi le Benchmarking permet-il damliorer la performance financire


au sein dune entreprise industrielle ?

Afin de rpondre notre problmatique, nous allons dans un premier temps


nous concentrer sur la performance financire qui est au cur des enjeux au
sein dune entreprise, dautant plus quand elle volue dans le secteur industriel
puis nous mettrons ces diffrentes thories en relation avec le Benchmarking
qui est au service de la performance financire. Nos propos seront illustrs
grce lanalyse du groupe ArcelorMittal.

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I. La performance financire dans lindustrie

A. LA RECHERCHE DE LAMELIORATION

Dans le contexte conomique actuel, les entreprises sont devenues dans


lobligation de se dvelopper dans le but damliorer leurs rsultats et par
consquent, optimiser leur performance. Les nombreux changements
technologiques ou organisationnels poussent les firmes ragir ce
phnomne et en consquence sadapter pour rester performantes. Les
entreprises industrielles sont davantage touches par cette volution car elles
prsentent une succession dlments forant les managers prendre de
nouvelles dcisions.

1. LE SECTEUR INDUSTRIEL

En conomie, le secteur industriel est renvoy au secteur secondaire qui est


dans une logique de transformation des matires premires.
Lobjectif dune entreprise industrielle est de proposer des produits finis ses
clients (que ce soit dautres entreprises ou directement aux consommateurs)
partir de matires premires.
Le secteur industriel a fait naitre de nouvelles professions qui ont pour fonction
de piloter les flux afin de parvenir une rduction des cots mais aussi
damliorer la qualit. Il est donc ncessaire de connatre parfaitement son
entreprise afin den avoir une vision globale notamment en terme de
performance. De plus, la connaissance du secteur industriel est indispensable
car il repose sur un notion particulire : la production.

Pour russir survivre sur le march, lorganisation doit continuer daugmenter


son nombre de clients afin de faire des bnfices de plus en plus importants ce
qui la pousse innover continuellement.
Gilles Le Blanc va plus loin dans cette dfinition en prcisant les
caractristiques conomiques qui dfinissent les entreprises industrielles :

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Premirement, elles sont confrontes une standardisation des produits ce qui
ncessite une production en masse et par consquent, peut permettre une
rduction des cots grce aux conomies dchelles ralises. Depuis que
Taylor a lanc son premier mouvement au dbut du XXme sicle, loptique est
toujours similaire savoir que loffre propose doit tre identique. Lindustrie
repose toujours sur un travail la chane avec une masse salariale importante.

Le deuxime lment est le niveau soutenu de linnovation des processus. En


effet, face au dveloppement scientifique et technologique qui ne cesse de
progresser, les procds de lindustrie suivent la mme direction et un effort en
recherche et dveloppement est maintenu.

Dernirement, cet effort en recherche et dveloppement est caractris par une


mobilisation importante des ressources. Effectivement, lindustrie a la
particularit davoir une maintenance trs marque ce qui implique des
ressources importantes pour lorganisation.
Ce sont grce ses diffrents critres que la N.A.F. (Nomenclature dActivit
Franaise) va dterminer les entreprises appartenant au secteur industriel.
Touches par ces diffrents lments, lenjeu de la recherche damlioration de
la performance dans lindustrie est lune des priorits.

Afin de dmontrer les diffrents apports thoriques tout au long de notre


mmoire, nous analyserons le cas du groupe ArcelorMittal et plus
principalement ArcelorMittal Mditerrane qui regroupe le site de Fos-sur-Mer
et de St-Chly.

ArcelorMittal est le premier groupe mondial de sidrurgie dont lactivit


principale est la production dacier travers le monde. Sa production est
tellement importante que cela en fait le plus gros producteur dacier du monde.
Le sige social est situ au Luxembourg mais le groupe est implant dans une
vingtaine de pays rassemblant plus de 250 000 salaris.

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Initialement, Arcelor, leader mondial de la sidrurgie, reoit une Offre Publique
dAchat (O.P.A.) de la part de Mittal Steel Company qui est une socit elle-
mme issue dune fusion entre Ipsat International (producteur mondial dacier
dtenu par le milliardaire indien, Lakshmi Mittal) et LNM, une firme nerlandaise
dont la socit mre est Ipsat International.
LO.P.A. est accepte, et en 2006, les deux groupes fusionnent pour devenir
ArcelorMittal.
Depuis plus de quarante ans, le groupe produit une large gamme dacier
destine diffrents marchs tel que llectromnager, lautomobile ou encore
la construction mcanique.

ArcelorMittal Mditerrane runie le site de Fos-sur-Mer et de St-Chly.


Le site de Fos est situ dans les Bouches du Rhne et bnficie dune position
gographique trs favorable car en tant situ sur le littoral, il dispose dun port
maritime faisant de Fos lun des premiers sites franais du groupe. Aujourdhui,
leffectif est de 2 500 salaris sans compter le nombre de sous-traitants
important sur le site.
Lusine est caractrise par un vaste rseau routier (50km), un rseau
ferroviaire dune mme distance, de centrales dnergies et dunits de
fabrications rparties dans cinq dpartements (fonte, cokerie, acirie, train,
finissage). Chaque dpartement est charg dune partie de la production dacier
part entire.
De plus, la concurrence tant de plus en plus forte, ArcelorMittal Mditerrane
dcid dinvestir 40 millions deuros en 2014 sur le site de Fos dans le but
damliorer ses diffrentes installations. Tout ceci a dbouch sur un nouveau
plan dentreprise appel le projet Med 2020 .

En revanche, le site de St-Chly, install 320 km de Fos, est davantage


spcialis dans llaboration daciers lectriques pour le march des vhicules
lectriques. Cette spcialisation est due la forte capacit dinnovation du
groupe et la bonne connaissance du secteur.

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Lobjectif, aujourdhui pour ArcelorMittal Mditerrane, est de rduire ses cots
au maximum travers les diffrentes activits mais aussi en puisant les stocks
des coproduits afin davoir un cot de production dune tonne dacier le plus bas
possible de tout le groupe europen.

2. LA NOTION DE PERFORMANCE FINANCIERE

Le terme de performance reste encore aujourdhui trs discut malgr les


nombreuses dfinitions dont il a fait lobjet. Pourtant, cest une notion devenue
incontournable au sein de toutes les entreprises afin dinstaurer une
comptitivit entre elles.
Lun des cas les plus complexes rside dans le fait que plusieurs concepts se
sont dvelopps autour de la notion de performance cest pourquoi il est
important de savoir dans quelle performance lentreprise souhaite samliorer.
Ces notions peuvent tre la productivit, lefficacit, le rendement ou lefficience
parmi les plus rfrencies. Les critres de performance sont slectionns par
la direction qui fixera les objectifs en fonction de cela.

Les dimensions accordes la performance sont nombreuses mais il


semblerait que depuis plusieurs annes, les dirigeants saccordent privilgier
la performance financire au sein de leur entreprise (S. St-Onge et M. Magnan,
1994) notamment en raison de la fiabilit suppose des mesures financires
mise en place en consquence.

Dfinitions

Daprs la dfinition du dictionnaire de gestion, la performance financire est


utilise pour dfinir un rsultat obtenu en fonction dun investissement ralis.
Laspect financier est mis en avant par le terme dinvestissement et de
rsultat qui ont eux deux une dimension financire importante sur le
march.

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H. Bergeron la qualifie comme tant la ralisation dune action et sa mise en
uvre . Deux aspects se dtachent clairement de cette dfinition, savoir que
la performance rsulte dune action qui se ralise mais galement que le
processus autour de cette dernire est tout aussi important.
Pour tre bien excute, une action doit tre correctement dtermine, sans
quoi les objectifs ne seront pas atteints.
En revanche, pour Lorino, la performance est lensemble des lments qui
contribue amliorer le couple cot-valeur . La prise de position des
dirigeants ce sujet est donc indispensable car lon ne peut pas communiquer
une volont damlioration de la performance de lentreprise en se basant
uniquement sur une dfinition partant du fait que chacune dentres elles seront
diffrentes.

Lune des difficults principales repose sur le fait que ce concept peut tre
peru diffremment selon les individus. Prenons lexemple dun chef
dentreprise pour qui la performance de son entreprise se traduit par pour son
chiffre daffaire ou encore par son rendement. En revanche, un employ de la
mme entreprise, la qualifiera de performante si lambiance de travail est
agrable. Pour sa part le client de cette entreprise la jugera par la qualit du
produit ou par le service rendu. Le seul fait de choisir un critre de performance
peut influencer cette dernire. Dailleurs, que ce soit Lorino ou Bergeron, tous
deux ont leurs propres critres sur cette notion savoir le rendement,
laugmentation du profit, de la production, lefficacit ou encore lefficience.

Efficacit et efficience

Selon A Bourguignon, deux concepts sont entendus autour de la performance :


la notion defficacit et celle defficience de lentreprise.
Lefficience est loptimisation des outils mis en uvre pour parvenir un
rsultat (B. Pig, 2008). Cest le fait de produire au maximum en se
contentant des ressources et moyens disponibles. En gnral, le ratio utilis
pour mesurer lefficience est le rapport rsultat/moyens.

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Au sein dune entreprise, les gains defficience sont caractriss par des gains
de productivit, une amlioration du service clientle mais aussi dune plus forte
ractivit linnovation. Cela peut aussi passer par la rduction des externalits
ngatives comme la pollution.

Lefficacit est davantage dans la ralisation des objectifs, par exemple


augmenter le chiffre daffaire de 15%. Une action est efficace si les objectifs
sont atteints (P. Camus, 2000). Lorganisation cherche atteindre un but
dfini au pralable. Dans ce cas, le ratio utilis sera le rapport entre le rsultat
et les ressources utilises. Comme indicateurs defficacit principaux, on peut
mentionner latteinte des objectifs mais galement des indicateurs de
croissance de service ou bien la qualit des produits.
Chester Barnard en arrive la conclusion quune action est efficiente quand
elle produit un effet mais efficace lorsquelle produit leffet attendu . Les deux
notions sont ainsi troitement lies avec la performance car lentreprise devra
prendre une orientation stratgique concernant les ressources mobiliser.

Comme toutes entreprises, ArcelorMittal dispose de sa propre stratgie en


terme de performance et galement de ses propres critres. Il est, rappelons le,
ncessaire que la direction dtermine les lments et la notion de performance
pour son organisation.

Le site de Fos-sur-Mer essaye par tous les moyens de restreindre les


ressources employes notamment en instaurant un suivi trs rgulier entre les
contrleurs de gestions et les techniciens de maintenance afin de limiter les
dpenses sur la maintenance. Cela est un risque au niveau industriel car ce
secteur est caractris par une maintenance accrue o des remises en tat
doivent tre faites de manire assidue dans le but de ne pas compromettre la
production ou la sant des quipes.
Suite aux lments ci-dessous, nous en concluons quArcelorMittal, Fos-sur-
Mer, sinscrit dans une logique de performance efficiente.

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Concernant les attentes de la direction propos des critres de performance,
elles sinscrivent parfaitement dans une logique de performance financire.
Lobjectif est damliorer la trsorerie en gnrant du cash ce qui par
consquent, donnera lieu une rduction de la dette qui demeure actuellement
leve au sein du groupe.
Le second critre de performance est le fait davoir lEBIDTA le plus lev
possible. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, et Amortization
correspondent aux revenus dune entreprise, une fois les taxes, les impts, les
charges de personnels et les dotations aux amortissements soustraient. Il
dsigne le profit ralis par lactivit de lentreprise et permet de produire la
cration de richesse des organisations.

Au sein dArcelorMittal, le pilotage de cette performance passe par le contrle


des frais fixes o aucun dpassement, par rapport au budget initial, nest
accept. La mission est remplie par le contrleur de gestion du dpartement
concern, qui se charge de la bonne application de cette rgle pour lanne en
cours. En effet, un dpassement dans lun des dpartements de lentreprise,
dgrade lEBIDTA du groupe. Une forte pression est ainsi mise ce sujet.

Caractristiques de la performance

Les entreprises faisant preuve dune forte performance sont caractrises par
un ensemble dlments dmontrant la qualit gnrale de lentreprise.
P. De Woot a regroup ces lments dans diffrents thmes savoir :
Lappropriation rapide de lvolution : orienter les ressources en fonction
du changement du march. La mutation dans le secteur industriel est
trs forte comme nous lavons vu prcdemment ce qui contraint les
entreprises sadapter au changement si elles veulent survivre.

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Louverture au progrs : cela rejoint le premier critre car pour sadapter
au changement, il est possible de devoir procder des transformations
dordre technologiques. La notion de R&D est trs importante afin
dopter pour des renouvellements utiles aux stratgies mis en place.
Dveloppement de la gestion : permet de maitriser au mieux les
ressources disponibles ou prvoir et ainsi, favorise le progrs grce
une meilleure prparation des informations et un contrle plus optimal.
Une direction en adquation avec son quipe : il sagit pour une
entreprise davoir une direction qui fait participer activement ses quipes
en les informant des diffrents objectifs atteindre, en expliquant les
moyens mise en uvre pour parvenir cela mais galement en
dlguant certaines responsabilits.
Tous ses lments contribuent construire un processus permettant daller
vers une amlioration continue de la performance.

3. LES ENJEUX LIES LAMELIORATION


Depuis les annes 1980, la notion de concurrence commence envahir les
valeurs des organisations. Le dveloppement des diffrentes firmes sur un
mme march, pousse ces dernires vouloir se dmarquer auprs des
clients.
En 1991, Alain Ehrenberg dnomme ce phnomne Le culte de la
performance . Les dirigeants cherchent aller toujours plus loin afin que leur
entreprise atteigne un niveau de performance optimal.
Actuellement, la globalisation de lconomie est devenue une contrainte pour
lensemble des firmes. Lavantage technique dont disposait les pays
dvelopps est remis en cause avec lavanc des pays mergents. Le
dveloppement dune entreprise est dsormais ax sur la croissance des
activits, la qualit de lentreprise ainsi que sa ractivit.
Les dirigeants ont en tte doptimiser leur production, prvoir les diffrents
risques et rduire les cots. Ce sont les facteurs principaux des comptitivits
inter-entreprises.

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Cependant, les dirigeants gardent en tte une volont damlioration pour
survivre face la comptition. Adopter une dmarche damlioration implique
aujourdhui la ncessit dy intgrer de nouveaux enjeux.

Lun des premiers enjeux est davoir une performance globale cest dire de
prendre en considration les attentes de toutes les parties prenantes de
lorganisation.
Le but, ici, est de chercher satisfaire les clients, les fournisseurs, les salaris,
les actionnaires ou encore rpondre des problmes environnementaux.
Lors dune dmarche damlioration classique, les firmes tentent de rpondre
plusieurs objectifs de performance dont le principal est avant tout destin aux
actionnaires, qui est laugmentation du profit. Le profit est devenu une priorit
dans lentreprise car il va simpacter au niveau de toutes les parties prenantes.
H. Serieyx indique quen 2014, on cours le risque dtre licenci parce que le
rendement du capital investi est jug trop faible pour les actionnaires .
Cette vision damlioration court terme commence tre remise en question
et dsormais, les organisations tentent de mettre en uvre les attentes des
actionnaires et les objectifs des acteurs internes ou externes lentreprise.
La vision dune performance globale, qualifie comme une recherche
dquilibre entre lconomique, le social et lenvironnement est lun des
nouveaux enjeux de lamlioration de la performance.

Le deuxime enjeu repose sur une volont de performance prenne. La vision


court terme est une nouvelle fois remise en question car on veut une
organisation qui soit dans la capacit de maintenir cette performance une fois
que les amliorations aient t gnres.
En effet, pour parvenir des gains de performance, les firmes entrent trs
souvent dans une dmarche damlioration en utilisant des outils diversifis tels
que lintroduction dun nouvel ERP ou la dmarche du Benchmarking.

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Il savre que la question de prennit est la plus dlicate et la plus difficile
mettre en uvre. M. Pillet et J.L. Maire ont labor une enqute en demandant
aux salaris de diffrentes entreprises quels sont selon eux les facteurs qui ont
contribu une amlioration significative de la performance. Il savre que les
facteurs principaux sont la mise en place dune dmarche damlioration elle-
mme ainsi que limplication des acteurs dans cette dmarche. De plus, les
rsultats obtenus sont trs suivis.
Laptitude concevoir une performance durable devient donc le deuxime
enjeu de lamlioration de la performance.

Dernirement, la notion damlioration acclre est galement voque.


On cherche ce que ltape damlioration soit la plus courte possible pour
trois raisons. La premire rside dans lenvironnement dans lequel se
dveloppe lentreprise. Ici, nous sommes dans le secteur industriel qui volue
constamment comme nous lavons vu prcdemment, ce qui implique une
ractivit importante des entreprises sadapter rapidement au march. Le but
est donc la rduction des intervalles de temps entre les diffrentes dmarches
damlioration.
Deuximement, il est envisageable que des ressources soient raffectes pour
dvelopper cette dmarche. Lentreprise aura pour mission de faire en sorte
que cette volution se passe relativement vite, afin que les ressources ne
soient pas entirement touches.
Troisimement, la rapidit est ncessaire car dans une dmarche
damlioration les salaris sont impliqus et peuvent tre confronts des
changements de leur situation. Ce changement peut tre temporaire mais cette
phase ne doit pas tre trop longue au risque dy voir une baisse de leur
motivation or leur implication est un des facteurs principaux de russite du
changement.
Cest pour ces diffrentes raisons que lacclration de lamlioration est
ncessaire.

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B. LES MOYENS DE PILOTAGE

Lamlioration de la performance tant devenue une notion incontournable au


sein des entreprises, il est indispensable que sa mesure le soit galement. En
effet, afin de rendre compte des progrs raliss, le systme de mesure que
lorganisation va slectionner doit tre une retranscription de la ralit.
Seulement, cela devient de plus en plus compliqu du fait que les indicateurs,
le plus souvent utiliss, soient dordre financier grce leur caractre objectif
alors que les nouveaux enjeux de lamlioration de la performance insistent sur
des facteurs externes qui ne sont pas toujours pris en compte.

1. DES INDICATEURS DE MESURES CLASSIQUES

La notion damlioration de la performance est devenue un critre essentiel


dans les organisations et elle est galement trs suivie par les dirigeants. Cette
volont damlioration implique donc une mesure qui soit la plus fiable possible.
Comme nous lavons vu, la notion de performance revt plusieurs aspects
cependant, il savre que la performance financire est lune des plus
analyses grce aux diffrents indicateurs qui permettent de la mesurer.

La performance financire dsigne la ralisation des buts fixs par une


entreprise de ses rsultats financiers. Elle est caractrise par cinq dimensions,
qui sont la rentabilit, la liquidit, le financement, la croissance et la productivit
et elles sont toutes mesurables grce un ratio financier.
De manire gnrale, on retrouve le plus souvent le rendement sur capital
investi (ROI), les gains de productivit (calculs sur la base des cots
unitaires), le fond de roulement ou encore la cotation boursire (J. Barrette et J.
Brard).
A son tour, Alfred Sloan rsume la performance financire la simple utilisation
traditionnelle des indicateurs R.O.E. et R.O.I.

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! Return On Equity (Rentabilit des capitaux propres): ce ratio correspond
la rentabilit des capitaux propres. Il est dtermin par le rapport
suivant : Rsultat Net/Capitaux propres
Il value laptitude dune entreprise engendrer des profits uniquement
partir de ses capitaux propres.
! Return On Investment (Retour sur investissement): il mesure la
rentabilit du capital investi savoir la somme dargent gnre suite
un investissement initial. En dautre terme, il value le rsultat par
rapport aux moyens mis en place pour y parvenir. Il est trs souvent
exprim en pourcentage.

Ces mesures financires sont trs utilises car initialement, ils avaient pour
objectifs de donner une image de lentreprise auprs des actionnaires.
Effectivement, lutilisation de ces mesures a pour objet de rpondre la
question suivante ? : Comment se situe lorganisation face ses
actionnaires ?

Marc Amblard considre que lindicateur central de la performance le plus


regard est le rsultat net comptable ; en voquant que ce solde final fait
lobjet de toutes les attentions lors des assembles gnrales mais aussi des
publications financires . Il rajoute que cette mesure est tablie sur des
normes comptables qui crdibilisent totalement son utilisation comme point de
comparaison.

Les indicateurs financiers correspondent un ensemble de ratios employs


pour comprendre la sant financire de lentreprise. Ils regroupent en gnral la
solvabilit ou la croissance de lentreprise. Grce ces indicateurs, les
performances des entreprises sont facilement comparables car ce sont eux qui
sont le plus utiliss au sein des organisations.

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De plus, S. St-Onge et M. Magnan ont mentionn que les chefs dentreprises
privilgiaient laspect financier car il est comparable avec dautres entreprises ;
il est tabli sur une base commune avec le respect de normes professionnelles
et financires.
Kaplan et Norton ont rajout que les mesures financires sont indispensables
et doivent tre intgres dans nimporte quels systmes de mesures de la
performance car elles sont un avantage pour valuer chacune des firmes.
P. Voyer en conclue que la mesure de la performance est importante
galement pour les salaris car elle est source de motivation ce qui amne une
nouvelle fois une amlioration de la performance.

Le tableau de bord

Dans cette optique damlioration de la performance financire, lun des outils


incontournable depuis quelques annes est le tableau de bord.
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organiss en systme suivi
par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider,
coordonner, contrler les actions d'un service. (C. Alazard, 2002).
Il a pour mission de synthtiser lensemble des objectifs de lentreprise et
dvaluer les performances.
Le tableau de bord est mis en place par le contrleur de gestion qui prsentera
aux responsables les carts entre ce qui est prvu et ce qui est ralis. Cest
un suivi permanant des actions dans le cadre de lamlioration.

On y trouve un ensemble dindicateurs plus souvent appel Key Performance


Indicators qui sont soumis diffrentes rgles :
- tre en accord avec les objectifs de lorganisation
- avoir un nombre limit dindicateurs, car comme son nom le prcise ce
sont des indicateurs cls dans le suivi
- que le reporting soit rgulier afin davoir les donns actualises.
- mettre lquipe oprationnel et stratgique en accord sur la pertinence
de lindicateur slectionn

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Cette dernire rgle est importante du fait que les K.P.I. doivent tre construis
en groupe de travail afin davoir la mme signification pour les personnes qui
les suivent. Au sein dun groupe de travail, on trouve les oprationnels, qui sont
des personnes de terrains, et les dcideurs stratgiques pour quil y ait une
pertinence de lindicateur des deux cots.

Initialement conu comme un outil permettant deffectuer un contrle, il


intervient de plus en plus dans laide la prise de dcisions des dirigeants. En
effet, le tableau de bord rassemble des indicateurs entrepris pour donner la
possibilit aux actionnaires de prendre connaissance de lvolution de
lorganisation et de reprer les tendances qui pourront amliorer la
performance. Il se peut quavant dentreprendre une dcision stratgique, les
dirigeants dcident de procder une simulation via le tableau de bord afin
davoir une vision plus dfinie des rsultats potentiels.

Dans le mme ordre dide, il est aussi dot dun fort pouvoir de communication
travers les diffrents niveaux hirarchiques du fait que chaque salari jouant
un rle dans le tableau de bord doit amener des explications.

Chez ArcelorMittal, un nouveau projet a t impos par la direction, pour le site


de Fos-sur-Mer, qui est de raliser des gains sur diffrentes actions proposes.
Cette dmarche sillustre dans le cadre dune amlioration de la performance.
Le service achat du site a rflchi une rduction des cots et les a prsents
aux contrleurs de gestion qui sont en charge de valider si les ides proposes
sont ralisables ou non. Lenjeu de cette dmarche repose essentiellement sur
la mise en uvre dun K.P.I. qui doit tre dcid avec les oprationnels afin
que le suivi soit pertinent et compris par tous.
La slection du K.P.I. est ralise grce une runion organise entre les trois
parties dans le but de se mettre daccord et ainsi de proposer un suivi rgulier
des actions mises en place.

21


Rcemment, un nouvel outil informatique a t prsent aux contrleurs de
gestion, leur permettant de suivre les ides en intgrant le K.P.I. pour avoir une
ide du rsultat potentiellement ralisable. Cet outil se nomme VPS et grce
lui, il est possible davoir un contrle continu et une valuation de la
performance.

2. LES LIMITES DU PILOTAGE CLASSIQUE

Les firmes rencontrent de plus en plus la difficult instaurer un systme de


mesure efficace de la performance. Les indicateurs classiques de mesures qui
sont utiliss contiennent quelques problmes car les nouveaux enjeux
environnementaux, par exemple, ne sont pas pris en compte alors quils ont un
effet sur la performance.
Cependant nous avons vu quil existe de nouveaux enjeux dans lamlioration
de la performance et les organisations doivent intgrer aussi bien les facteurs
internes que les facteurs externes dans la mesure qui devenue une notion
fondamentale.

Suivant cet ordre dide, une approche non financire se devait dtre intgre
avec les indicateurs financiers.
Le systme de mesure de la performance reprsentatif de cette vision est
The Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton, a pour caractristique
de conserver les indicateurs financiers (expression de la performance passe)
et dintgrer des indicateurs sur les dterminants de performance future.
Le Tableau de Bord Prospectif (TBP), en franais, combine quatre axes :
" laxe financier
" laxe client
" laxe des processus interne
" laxe de lapprentissage organisationnel

22
En largissant les objectifs de lentreprise au del de la perspective
conomique, le tableau de bord prospectif donne la possibilit aux dirigeants de
mesurer la contribution de chaque axes afin damliorer la performance.
Le TBP dmontre limportance de mlanger des indicateurs financiers et des
indicateurs non financiers et quil doit tre communiqu lensemble des
salaris de lentreprise et ce quelque soit leur niveau hirarchique. En effet, les
employs et les managers doivent prendre connaissance des consquences
financires, des actes et des dcisions quils prennent.

La perspective financire : laxe repose sur des indicateurs financiers, comme


un tableau de bord classique, et va valuer limpact conomique des actions
passes. Les objectifs atteindre ici seront dordre financier qui sont en gnral
laugmentation du bnficie, hausse de la rentabilit ou de la valeur ajoute.
De manire gnrale, ils permettent dindiquer si la mise en uvre dune
nouvelle stratgie va participer lamlioration du rsultat.

La perspective client : cet axe identifie des indicateurs spcifiques qui vont
permettre de reflter la satisfaction du client, sa fidlit, le nombre de client sur
un segment de march ainsi que son portefeuille moyen.
Tout comme les deux prochains axes, il permet davoir une vision sur la
performance future.

La perspective des processus internes : les dirigeants sintressent cet axe


pour reprer les processus cls de lentreprise. Par processus cls, on
entend ceux qui vont permettre de produire une prestation qui va sduire le
client et qui va permettre galement aux actionnaires dassurer un rendement
financier plus important.
Ils mettent galement laccent sur les processus amliorer et qui ont besoin
dtre renforcs.
Les indicateurs vont se concentrer sur les processus qui auront une forte
consquence sur laxe client (la satisfaction et la fidlisation) et sur laxe
financier (le rendement).

23


La perspective de lapprentissage organisationnel : ce dernier axe porte sur
les infrastructures que lorganisation doit instaurer pour accroitre sa
performance. Il vient complter les deux axes prcdents car pour amliorer
laxe client et les processus interne, il faut se pencher sur les capacits
technologiques de lentreprise. En effet, compte tenu de la concurrence accrue,
les entreprises doivent investir dans le dveloppement de nouvelles aptitudes
comme par exemple une formation des salaris ou encore lamlioration des
systmes dinformation.
Contrairement aux prcdentes perspectives, les indicateurs sont peu
nombreux du fait que les entreprises ne se soient pas lances dans une
recherche active de systme de mesures pertinents.

Kaplan et Norton considre que le tableau de bord prospectif est un support


pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels .
A loppos de la vision formaliste de lapproche financire, une approche
gnrale semble plus performante grce aux indicateurs exprimant le pass
mais aussi grce ceux se projetant dans le futur.

24
II. Vers une amlioration de la performance
financire grce au Benchmarking

A. QUEST-CE-QUE LE BENCHMARKING ?
Dans le but damliorer de manire durable et efficace la performance
financire dune entreprise, diverses mthodes sont utilises. Lune dentres
elles, et qui commence tre de plus en plus prsente au sein des
organisations, est la dmarche du Benchmarking.
En effet, il savre quaujourdhui, parmi les plus grandes entreprises
mondiales, plus de la moiti, utilise la technique du Benchmarking et affirme
pour plus de 80% dentres elles, que cela amliorer leur performance.
Cette dmarche a commenc se dvelopper aux Etats-Unis car ctait lune
des seules mthodes pouvoir assurer une supriorit par rapport aux
concurrents en fixant des objectifs de production partir de mthodes
performantes.

Dun point de vue historique

Plus de deux milles ans avant Jsus-Christ, Sun Tzu, un gnral chinois, parlait
dj de Benchmarking en crivant la phrase suivante : Si vous connaissez
votre ennemi et si vous vous connaissez vous-mme, vous navez pas
craindre lissue de cent batailles . Ici, les batailles correspondent la guerre
commerciale prsente sur les diffrents marchs.

Mais ce nest quen 1979, que le Benchmarking sera initi pour la premire fois
au sein dune entreprise. En effet, Xeros Corporation, aux Etats-Unis, sest
lance dans un processus de Benchmarking concurrentiel au sein de son
dpartement production afin de rduire les cots de production de fabrication
unitaire. Tous les lments des mcanismes des diffrents produits ont t
analyss pour laborer une comparaison de la qualit de ces produits.

25


Le Benchmarking a t acclr avec lanalyse des produits dune filiale
japonaise, Fuji-Xeros, et il sest avr que les cots de production de la
compagnie amricaine taient sensiblement plus levs que ceux de la filiale
japonaise.
Le dpartement fabrication amricain a donc pris la dcision de copier les
objectifs quils ont rencontr pendant la phase de Benchmarking.
Fort du succs atteint au sein du dpartement fabrication, la direction de
lentreprise amricaine dcide dappliquer le Benchmarking tous ses
dpartements.
Malgr un dmarrage plutt lent, au milieu des annes 1980, le Benchmarking
est devenu lune des priorits principales de lentreprise.
Depuis, ces mthodes ont t largement diffuses dans le secteur industriel et
sont en constantes volutions grce aux diffrentes publications rendues ce
sujet.
La transmission des informations se fait grce un vritable change entre
plusieurs entreprises, ce qui a rendu le Benchmarking trs rpandus dans les
annes 1990. En effet, en 2009, daprs un sondage labor par Bain &
Company , qui est un cabinet de conseil en stratgie, le Benchmarking est
loutil le plus utilis au sein des entreprises.

1. DEFINITIONS

Le terme de Benchmarking, utilis depuis de nombreuses annes, reste un


ensemble de techniques de plus en plus codifies. Littralement, en franais, il
signifie talonnage concurrentiel qui fait rfrence une cible dtermine
servant raliser une mesure.
En dcomposant le mot, Bench correspond un banc dessai et
Marking la notation.
Le Benchmarking est galement un outil dauto-valuation de ses objectifs
et de ses comptences tout en aidant la prise de dcision dun point de vu
managrial. Lentreprise va alors chercher progresser en ciblant les
meilleures techniques.

26
Dans les annes 1990, il en tait conclu que le Benchmarking se basait sur
lanalyse des produits, des services ou des mthodes avec les meilleurs du
secteur.
En effet, Rank Xerox, prcurseur dans ce domaine, caractrisait le
Benchmarking comme un processus continu et systmatique de mesure des
performances, des produits, des mthodes et des services, par rapport ceux
des concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders
mondiaux permettant de sassurer une supriorit .
A travers cette dfinition, on constate que les mthodes sont au cur du
benchmarking car une organisation doit parfaitement connaitre son
fonctionnement et ses objectifs internes. En ayant une parfaite connaissance
des points forts et des points faibles de son organisation, les managers auront
tous les critres pour se comparer aux concurrents et de ce fait, se positionner
sur les stratgies prendre afin de confirmer leurs forces ou damliorer leurs
faiblesses. Lanalyse concurrentielle du secteur tait au cur de la stratgie du
Benchmarking.

Tout comme, Rank Xerox, Robert C. Camp (1989) met laccent sur les
mthodes pour parvenir la dfinition suivante : Le Benchmarking est la
recherche des mthodes les plus performantes pour une activit donne,
permettant de sassurer une supriorit .
On comprend bien quafin de parvenir une supriorit , il est indispensable
de connatre les concurrents du secteur dans le but danalyser les mthodes
utilises et ainsi intgrer ces dernires ses propres oprations pour rivaliser
avec les meilleurs et donc atteindre ses objectifs.
Cette dfinition met en avant deux particularits du Benchmarking. La premire
est quil permet de faire progresser la performance de manire considrable en
adoptant de nouvelles stratgies. Secondement, que la performance dune
entreprise augmente grce lamlioration des activits rattaches au produit
et non en amliorant le produit uniquement. En effet, Robert C. Camp parle
dune activit donne et non de lessence mme du produit cont.

27


En 1995, G.R. Balm va complter les dfinitions prcdentes en caractrisant
le Benchmarking comme une dmarche damlioration continue .
Effectivement, on ne parle plus uniquement de comparaison des mthodes
mais dun change entre les organisations sur leurs pratiques ce qui a permis
aux grandes entreprises den arriver leur niveau de russite. Les deux parties
(lentreprise compare et celle qui entame une dmarche de benchmarking) se
doivent de collaborer entres elles, surtout si elles ne sont pas en concurrence
directe, afin den tirer les meilleurs informations possibles et donc parvenir
lexcellence.
On est alors dans une optique dtalonnage concurrentiel car en se mesurant
aux grandes entreprises concurrentes ou pas du secteur, des mthodes sont
mises en place permettant damliorer au mieux la performance.

2. LES DIFFERENTS TYPES DE BENCHMARKING

Cependant, le Benchmarking se dcline sous diffrentes formes o chacune


dentres-elles, vont permettre datteindre un niveau de performance spcifiques.

Le Benchmarking interne : il consiste comparer des oprations, des pratiques


ou encore des activits au sein dune mme organisation. Cela peut seffectuer
entre les services ou les dpartements dun tablissement, entre diffrents sites
dun groupe mais aussi entre les pays.
Lavantage, ici, est que toutes les informations seront accessibles compte tenu
de lappartenance au mme groupe dentreprises ce qui va relativement faciliter
lchange entre les oprationnels et par consquent mener des amliorations
rapides.
Lorsquune entreprise souhaite entamer une dmarche de benchmarking, elle
commence le plus souvent par une comparaison interne car les donnes
recueillies lui serviront de base pour actionner une dmarche extrieure.

28
Nanmoins, le Benchmarking interne ne va pas rvolutionner les mthodes
dj existantes car on considre que cette technique permettra datteindre 10%
damlioration de la performance.
Le Benchmarking concurrentiel : le but est de se comparer aux meilleures
entreprises du march pouvant contribuer des grandes amliorations.
Lamlioration peut porter sur un produit, un processus ou une mthode. On est
ici dans linverse du benchmarking interne. Linnovation va tre importante du
fait de la dcouverte de nouvelles techniques externes lentreprise cependant,
les informations ne seront pas communiques aussi simplement compte tenu
de la concurrence directe qui les lie. En revanche, ce type de benchmarking est
intressant si les deux partenaires dcident de collaborer entre eux pour se
partager des informations et amliorer ainsi leur performance respective. Ici
encore, environ 10% de la performance sera amliore.

Le Benchmarking fonctionnel : il nest plus question danalyser des produits


dorganisations concurrentes mais de confronter des fonctions dentreprises
non concurrentes sur le march.
Les informations sont facilement partages ce qui amne de nouvelles
techniques performantes et novatrices.
Daprs Cooks (1995) : cest une sorte de processus damlioration de la
performance par lindentification, la comprhension et ladoption des pratiques
remarquables issues de la mme organisation ou dautres entreprises .
En effet, ce benchmarking amliore, en gnral, les performances hauteur de
30%, il est donc fortement utilis. Le plus difficile dans cette dmarche est de
trouver deux entreprises aisment comparables afin que les fonctions soient
correctement analyses.

Le Benchmarking gnrique : les mthodes de travail vont tre examines ainsi


que les diffrentes pratiques entre deux entreprises pouvant appartenir un
secteur diffrent, ce qui loppose au Benchmarking fonctionnel.
Il offre galement une grande capacit damlioration de la performance car il
se dveloppe auprs de firmes non concurrentes ce qui permet une

29


transparence totales des informations juges confidentielles pour des
entreprises concurrentes.

Dans le cadre de notre exemple, ArcelorMittal est un groupe sidrurgique


mondial mais aussi le plus gros producteur dacier du monde ce qui lui donne
une place de leader sur le secteur. La socit ne peut pas prtendre avoir la
volont de se comparer aux meilleurs du march partant du fait que cest la
meilleure. Il nest pas donc possible de raliser un Benchmarking externe.
En revanche, comme tout groupe, ArcelorMittal regroupe plusieurs sites dont la
performance financire est diffrente du fait que la stratgie est propre
chacun. A travers les types de benchmarking mentionns ci-dessus, on peut
comprendre quArcelorMittal sinscrit dans une dmarche de Benchmarking
interne savoir la comparaison de ces principaux sites. Le site de Fos-sur-Mer
se limitera analyser ces principaux concurrents Europens savoir
Dunkerque ou Gent qui disposent dune maitrise des cots importante.

3. LINTERET DU BENCHMARKING
Lorsquune dmarche de Benchmarking est entame, comme la dfinition le
prcise, on dsire se comparer aux autres, Qui veut samliorer doit se
comparer (Camp).
Dun point de vu interne lentreprise, comme nous lavons vu dans la dfinition
de Rank Xerox, il est indispensable de connatre son propre fonctionnement
do lintrt de comprendre les processus. Cest partir de cette synthse des
processus, que des dcisions en termes damlioration vont tre prises.
Ce point de dpart de la connaissance parfaite, est un immense avantage dans
le sens o lorganisation aura une vue dtaille de ses points forts mais aussi
de ses points faibles.
Le Benchmarking repre au sein de lentreprise les oprations qui ont besoin
dtre amliores indique B. Karlof.
Lobjectif de cette maitrise est, par la suite, de trouver des pistes
damliorations car le simple fait davoir analys les concurrents donne dj
quelques ides sur le changement mettre en uvre.

30
Rappelons le, les mthodes sont le cur du Benchmarking. Ds quune
entreprise connat son organisation interne, elle va se concentrer sur ses points
amliorer ce qui va devenir lobjet de la dmarche. En revanche, elle sera
galement benchmarke , cest dire que ces processus seront analyss
afin que les concurrents sen inspirent. Il faut donc que les informations
souhaitant tre confidentielles le soient aux yeux des entreprises du secteur.

On peut associer la dmarche du Benchmarking du Knowledge


Management . La gestion des connaissances est une dmarche stratgique
pluridisciplinaire visant atteindre l'objectif fix grce une exploitation
optimale des connaissances mentionne J.M. Laurent. A travers cette
dfinition, on remarque la proximit avec la ncessit de connatre son
organisation avant dentamer une comparaison des processus.

Dun point de vu externe lentreprise, le Benchmarking peut tre mis en place


partir du moment o les donnes sont fiables, utiles mais surtout mises jour.
On utilisera alors la notion de veille informationnelle qui est dfinis comme
processus continu et dynamique faisant lobjet dune mise disposition
personnalise et priodique de donnes ou dinformations, traites selon une
finalit propre au destinataire, faisant appel une expertise en rapport avec le
sujet ou la nature de linformation collecte (S. Cacaly, Dictionnaire de
linformation). A travers cette dfinition, on saisit lenjeu qui est de collecter des
informations partir dun objet dtermin. Cette veille va alors permettre de
simplifier et stimuler la dmarche de Benchmarking de par son caractre
continu .
De plus, le partage des informations et lintroduction des meilleures techniques
vont participer aboutir lamlioration de la performance.

31


De manire gnrale, le Benchmarking regroupe les lments suivants :
- Un suivi et une analyse rgulire des indicateurs
- Lassimilation des carts constats
- Le dveloppement des nouvelles mthodes pour gnre une
performance optimale.

Cependant, comme tout outil, le Benchmarking prsente des limites pouvant


tre qualifies de pige lorsquon souhaite amliorer sa performance. Il faut
donc y apporter une grande attention pour ne pas se faire dpasser.

Limites

Par dfinition, le benchmarking nest quun outil cest dire quil ne peut pas
produire de rsultat par lui-mme. Une attention particulire doit tre accorde.
Rappelons que le benchmarking est un point de rfrence partir duquel on
peut mesurer les choses (Chang, 1995). Cest un besoin permanant pour
lentreprise de se mesurer afin de dpasser ses concurrents.

En revanche, cela peut avoir un effet nfaste sur les salaris si les dirigeants
instaurent une pression trop importante au sein de la socit.
Florence Coll dnonce la pratique du Benchmarking au travail en rvlant
quune entreprise franaise anonyme, a t condamne verser 10 000 euros
de dommages et intrts pour avoir provoqu une part de stress importante
chez ses salaris. Selon elle, dans cette dmarche, il y a peu de place pour
lhumain et stonne que lon puisse transformer cette dmarche en processus
de pilotage . La notion damlioration est mis en avant au profit du bien tre
des salaris du fait quils soient peu impliqus dans la phase pralable de
prsentation des objectifs mais quils doivent tout de mme parvenir aux
rsultats souhaits.

32
Un autre point voqu repose sur la connaissance de lentreprise. Nous avons
cit prcdemment que ctait un critre fondamental pour raliser une bonne
tude de benchmarking, ce qui inclut qu linverse, une mauvaise
connaissance peut freiner la direction prendre de bonnes dcisions ou
sengager sur un processus qui ne doit pas subir de modification. Il est
important davoir une bonne analyse interne afin de pouvoir justifier pourquoi tel
processus doit voluer.

Cependant, la modification des processus ne doit pas devenir une imitation de


ce qui est ralis chez les concurrents. A trop vouloir sinspirer des concurrents,
il faut se mfier de la copie qui est, en thorie, interdite. Jrme Barthlemy va
plus loin en affirmant que limitation des meilleurs ne fait pas le succs .
En effet, ce qui se relve tre de bonnes pratiques chez les concurrents ne
le sont pas forcment au sein de notre organisation. Ceci est une nouvelle
limite au benchmarking.

Dernirement, nous avons mis en avant lutilit du benchmarking rpondre


aux problmes organisationnels rencontrs ainsi qu mettre en avant les points
forts et les points faibles. Seulement, lune des difficults majeures, et pouvant
arrter toute dmarche, est labsence dinformation pertinente sur les
performances financires des organisations ce qui ncessite quil faut alors
faire appel une entreprise externe, spcialise dans la recherche des
bonnes pratiques , pour disposer dinformations fiables.

33


B. LE BENCHMARKING AU SERVICE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE

Aprs avoir mesurer et analyser les rsultats des diffrentes organisations, les
dirigeants ont pour volont damliorer la performance financire. Dans ce cas,
le benchmarking va se mettre en place au sein de lentreprise travers les
services concerns. Pour cela, une mthodologie rigoureuse doit tre suivie.

1. LA DEMARCHE DU BENCHMARKING

Comme nous lavons vu, il existe plusieurs formes de Benchmarking qui vont
utiliser des comparaisons diffrentes. Cependant, chacune dentres-elles va
passer par une dmarche qui est commune et ce quil sagisse dun
Benchmarking interne ou externe. Ces tapes sont prsentes par GOAL/QPC
dans le The Team Memory Jogger, dfinis travers le cycle suivant : Plan-
Research-Observe-Analyse-Adapt-Improve.

1
Le cycle P-R-O-A-A-A par GOAL/QPC

1. Extrait de The Team Memory Jogger by Goal/QPC

34
Etape 1. La planification

Cette premire tape a pour objectif de comprendre et partager les informations


ncessaires lamlioration des pratiques. Elle a pour nature de dterminer
lobjet du Benchmarking et par quels moyens y parvenir. Afin de cibler les
attentes, une analyse de lorganisation est requise, ce qui va mettre en avant
les diffrents processus utiliss et juger si ces derniers sont correctement
appliqus.
Robert C. Camp prconise dexcuter diffrentes actions comme le fait de :
- dterminer la mission dune fonction ou dun dpartement dans
lentreprise
- didentifier les facteurs cls succs
- dterminer les attentes principales des clients
- didentifier les processus pouvant affecter ces attentes et ainsi les
amliorer
- slectionner des ressources
Une fois ces actions ralises, la planification va reposer sur les processus qui
vont tre tudis. Le chef de projet sera en charge de slectionner des
ressources permettant daccroitre lefficacit des processus. Cette tude va
faciliter leur comprhension mais va galement occasionner les informations
ncessaires pour amliorer lobjet du Benchmarking. La mesure de la
performance est au centre de la phase de planification dans la mesure ou ce
sera travers elle que le suivi de lamlioration se fera. En effet, lvolution sera
consulte par un indicateur de mesure choisi au pralable.

Lobjet du Benchmarking au sein dArcelorMittal, Fos-sur-Mer, va reposer sur le


cot de revient dune tonne dacier. Toutes firmes tant dans la production ont
pour objectif la rduction des cots dans le but daugmenter sa marge.
Dans cette optique, ArcelorMittal cherche dterminer o son cot se situe par
rapport aux autres sites, et pourquoi elle prsente un cot total de revient
suprieur ou infrieur.

35


Sur le site, le cot de revient est dtermin durant la premire du mois grce
un fichier nomm Global Cost Benchmarking (GCB). Le GCB est un dcoupage
des cots communs du groupe permettant de se comparer entre sites
ArcelorMittal. Chaque stade de production dispose de son propre GCB qui
dispose dune prsentation unique afin de faciliter lautomatisation des donnes
par la suite. Il se dcompose en mois, et contient cinq colonnes pour chacun
des mois dans lequel on peut voir la quantit en tonne, la mise au mile (quantit
requise pour produire une tonne dacier), le prix unitaire, les kilos euros et leuro
tonnes. Grce cette dcomposition, il est plus simple de comprendre les
carts entre chaque site.
Les contrleurs de gestion des dpartements communiquent ensuite leur GCB
respectifs afin quun GCB officiel soit aliment. Cest ce fichier qui servira de
base pour le benchmarking car il permet de calculer le cot de revient que nous
appelons le Hot Rolling Cost (HRC). Cest une vue densemble des stades de
lusine.
Les autres sites transmettent leur informations autour de la deuxime semaine
du mois ce qui permet par la suite dlaborer le classement Flat Carbon Europe
(FCE).
Au sein de ce classement, les cots de revient sont reprsents et lon peut
constater quel site prsente des cots plus favorables ou linverse moins
favorables. Par consquent, la mission sera de rduire les cots ou dans le cas
inverse, creuser les carts dj favorables.
Chaque dpartement de lorganisation doit analyser son stade de production
est en tirer des conclusions afin de se concentrer sur les points devant tre
amliorer.
De plus, le classement FCE instaure une petite comptition entre les diffrents
sites contribuant, une nouvelle fois, amliorer la performance financire du
groupe.

36
Etape 2. La slection des partenaires (Rechercher)

Cette phase est consacre la dtermination des partenaires cest--dire les


entreprises auxquelles on va se comparer pour ensuite collecter les
informations utiles dans lamliorer des processus critiques, sur lequel le
benchmarking se pose.
Si lon prend la dfinition de David Kearns le Benchmarking est un processus
continu et systmatique de mesure des performances des produits, services et
pratiques par rapport ceux des concurrents de rfrence ou des entreprises
leaders dans leur secteur . On comprend parfaitement que les entreprises
choisies doivent tre les plus performantes du secteur. Il est possible dopter
pour une autre approche comme le fait de se comparer des entreprises
voluant dans un secteur dactivit diffrent mais de manire gnrale, ce sont
des organisations concurrentes qui sont compares.
Lquipe ralisant le Benchmarking aura pour rle de se renseigner sur les
meilleurs partenaires du secteur. Il faut reprer les entreprises qui ont de bons
rsultats affirme Christian Mauduit.
Pour ce faire, elle va consulter diffrentes sources lui permettant de rpondre
son besoin :
se rendre directement dans les entreprises et demander des donnes en
interne comme des rapports de positionnement stratgiques ou des
tudes de march.
Les banques de donnes publiques qui permettent daccder rapidement
des informations dans le domaine public. On y trouve par exemple la
base de donnes KOMPASS qui regroupe les activits de lentreprise
mais aussi les principales donnes financires ou encore INPI qui va
contenir les brevet ou les marques de la firme.
Ces donnes, qui sont plus ou moins accessibles, vont aboutir tablir une
liste de bons partenaires dans la dmarche du Benchmarking.

37


Une fois le problme identifi, savoir la rduction du cot total dune tonne
dacier, la slection des partenaires reste une tape primordiale pour parvenir
de bons rsultats. Dans loptique du Benchmarking interne, les entreprises
analyses seront des sites appartenant au groupe dArcelorMittal. Cependant, il
faut faire un choix en terme de proximit gographique tout dabord car il nest
pas pertinent de comparer une entreprise sur le march europen et lune sur
le march amricain notamment par rapport aux devises. Il faut ensuite,
slectionner un site fournissant des prestations identiques. Tout se doit dtre
comparable dans le but que la comparaison ait du sens.

Comment les partenaires analyser ont t slectionns chez ArcelorMittal ?


Par lappartenance au mme groupe, la slection des partenaires est une tape
facilement ralisable car mme si les diffrentes stratgies mise en place ne
sont pas toujours communiques, les donnes, elles, le sont.
Chez ArcelorMittal, Fos-sur-Mer, la dcision a t prise essentiellement dun
point de vu gographique. Les sites permettant la comparaison des donnes
font parti des entreprises les plus performantes sur le march franais et
europen. Lappartenance au mme groupe va faciliter laccs au rsultats ce
qui permet de ne garder sur les meilleurs sites pour la dmarche.

Etape 3. La collecte des donnes (Observation)

La phase dobservation est troitement lie avec la phase prcdente car il


convient de mener une enqute auprs des partenaires. Il faut donc accentuer
la phase de recherche une fois les entreprises choisies. En effet, les
informations releves lors de ltape prcdente ne sont pas toujours
suffisantes pour tablir une comparaison, plus particulirement, si lon
considre que nous avons besoin de donnes prcises pour amliorer les
processus critiques.

38
Avant toutes choses, il faut donc rflchir aux informations que lon souhaite
collecter dans la mise en uvre damlioration de notre objet (tape 1) puis par
la suite se rendre directement auprs des entreprises participant au
benchmarking afin de recueillir les informations manquantes.
Diffrentes sources sont disponibles quelles soient internes (bases de donnes
ou publications), externes (revues professionnelles, magasines conomiques,
contacts personnels ou auprs des concurrents) ou tant des recherches
particulires comme une enqute tlphonique, la raction de la clientle ou
bien des consultants.
Malgr cette large diversit de sources disponibles, afin dviter tout conflit avec
les concurrents, il est prfrable de se mettre daccord entre les organisations
car comme dit prcdemment, dans une dmarche de Benchmarking, les
entreprises vont se partager des informations qui peuvent tre confidentielles. Il
faut dans ce cas quun accord soit pass avec toutes les entreprises tant sur
la liste des partenaires participant au benchmarking.
Cet accord est appel le Benchmarking Code of Conduct qui regroupe des
principes de confidentialit, de non comptition, dchange dinformations ou
encore de lgalit.
La collecte peut tre une trs longue tape notamment si les sources ne sont
pas accessibles ou si laccord prend du temps tre sign.

Actuellement, pour comparer le HRC, les donnes sont changes entre les
sites participant la dmarche du Benchmarking. Chacune des entreprises va
centraliser ses rsultats sur la base de donnes GCB. Les GCB de tous les
sites seront envoys par mail une date donne afin que les informations
soient communiques. Tous les GCB sont communs ce qui permet une
comparaison plus simple des rsultats. Le GCB ne permet quune vue globale
du cot de production. La stratgie du site nest, ce moment l, pas
communique mme si les oprationnels et les contrleurs de gestion sont
capables davoir une vision gnrale des dcisions majeures qui ont t prises.

39


En effet, limpact dutiliser une matire plus chre ou moins chre aura
forcment une incidence et la stratgie sera identifie travers cela, do la
ncessit de faire une comparaison interne.
Cependant, cette collecte travers les GCB nest pas suffisante car il se peut
que certaines informations soient dissimules ou encore, que des stratgies ne
soient pas dvoiles aux autres sites. Lquipe procdant au Benchmarking va
alors rentrer en contact, par mail ou par tlphone, avec les sites concurrents
afin davoir les rponses ncessaires. De plus, lorsque le contact tablit
prcdemment nest pas satisfaisant, par manque de rponse ou par une
rponse dtourne, lquipe peut se rendre directement dans lentreprise.

Etape 4. Analyser

Une fois les donnes collectes, lune des tapes les plus importantes convient
de les analyser, par consquence de leur donner du sens afin de poursuivre la
qute de lamlioration de la performance.
Les informations sont le plus souvent reprsentes sous forme dun graphique
mettant en vidence les carts entre lentreprise et la liste de ses partenaires.
En gnral, il est construit un Z Chart . Cest un diagramme souvent
utilis dans industrie et construit en complotant sur cela trois srie :
mensuellement, par semaine, ou donnes quotidiennes, le total annuel se
dplaant et le total cumulatif datant depuis le dbut de l'anne en cours
(English Dictionnary, 2014).
Selon Robert C. Camp, il sagit dune courbe qui illustre lampleur de lcart
la fois dans le prsent et dans lavenir et qui permet den comprendre la
signification . Les ratios techniques sont au cur de cette analyse car ce sont
ces derniers qui vont valuer la performance que lon souhaite amliorer
comme le rapport cot/chiffre daffaire. Ce rapport reste intressant dans la
mesure o il permet dillustrer les composants contribuant la rentabilit ou la
non-rentabilit.

40
Ratio Courbe en Z
cots/C.A.
7_
Ecart de benchmarking
Courbe de
6_
productivit
moyenne

5_ Objectif
Courbe de
productivit future
4_
199 199 199 200 200 200 Annes
5 7 9 1 3 5

@Source : Robert C. Camp Le Benchmarking

Cest lissue de cette reprsentation que lentreprise va prendre des mesures


ncessaires pour amliorer les processus critiques (tape 1). Lun des
inconvnients majeurs de cette courbe est quil nest bas que sur des donnes
quantitatives alors que la dmarche de Benchmarking, les donnes qualitatives
sont de plus en plus utilises.

A partir du moment o les donnes ont t collectes, les contrleurs de


gestion disposent alors de toutes les informations permettant de comprendre le
cot de chaque stade de production.
Lune des premires missions des contrleurs de gestion est didentifier les
carts tout en isolant les carts de primtres qui peuvent correspondre
lutilisation de machines diffrentes ou encore une structure diffrente de
lusine. Il est ncessaire danalyser uniquement ce qui peut donner une
justification suite aux carts constats.
Le cot de production est alors dcompos puis un GAP est construis suite aux
informations GCB.

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Le GAP est un graphique permettant de visualiser les carts de manire
significative. On peut voir facilement sur quel poste, lusine de Fos raliser un
mali ou un boni par rapport aux autres usines.
Cependant, la simple identification des carts nest pas suffisante. Il faut aller
plus loin dans lanalyse notamment en organisant des runions avec les
oprations des deux sites compars ce qui permettra de dterminer lorigine de
lcart constat. En effet, lcart peut tre la consquence dun prix dachat
diffrent, dun cot de sous-traitance moins lev ou encore dune meilleure
qualit des pices mcaniques.

Linconvnient est que sur le fichier GAP, lobjectif souhait nest pas illustr
comme dans un Z Chart mais lentreprise sait, en revanche, dans quelle
direction se rendre.

Etape 5. La communication des rsultats (Adaptation)

Au cours de cette tape, il va tre important pour lquipe du Benchmarking de


communiquer les rsultats obtenus lors des prcdentes phases et de
prsenter tous les niveaux de qualification de lentreprises les rsultats ou
ratios amliorer. Il est possible den arriver une rorientation stratgique ce
qui implique que la communication sur les nouveaux objectifs doit tre faites
tous les niveaux dencadrement. Afin de comprendre les objectifs atteindre,
les quipes devront prsenter la cible dsire et le rsultat aujourdhui.

Une fois que lencadrement du service ou du dpartement a donn son accord


sur les diffrentes propositions, il convient ensuite den rfrer la direction
gnrale qui validera dfinitivement les suggestions. Lide sera enfin soumise
au personnel en charge damliorer les rsultats.

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Ladaptation des bonnes techniques du benchmarking est lune des tapes les
plus difficiles car il se peut que les mthodes observes fonctionnent chez les
partenaires mais chouent au sein de notre structure. Il faut donc adapter de
manires stratgiques les diffrentes techniques pour les introduire au mieux
dans nos processus.

Chaque mois, les chefs de dpartement ont connaissance du classement FCE,


de la dcomposition du cot de production, ainsi que des points sur lequel
lentreprise sest focalise comme par exemple les cots fixes. Les chefs de
dpartement, en font part au chef de tous les dpartements qui communiquera
les rsultats au directeur de lusine. Les dcisions seront prises son niveau
notamment sur les dcisions stratgiques prendre.

En revanche, il est nest pas toujours possible dadapter les mthodes des
concurrents notamment parce que les installations, qui sont propres chaque
site, le permettent pas toujours. Il faut dans ce cas, mettre en place de
nouvelles stratgies pour se rapprocher des objectifs.

Etape 6. Elaborer des plans daction (Amlioration)

Les techniques dcides lors de ltape 4 (Analyse) puis intgres au cours de


ltape prcdente, doivent dsormais tre traduites en plan daction
introduire au sein des processus critiques portant sur lamlioration. Ces actions
vont tre suivis rgulirement dans le but dvaluer les progrs raliss.
Dans un premier temps, des plans dactions doivent tre labors o chacun
dentre eux va donner lieu un calendrier de tches raliser, dmontrer les
rsultats attendus ainsi que les moyens de contrle qui seront mis en place.
Une fois que les plans daction sont dfinis, il faut les mettre en uvre. Cette
mise en uvre est rendue possible par lencadrement du dpartement, par le
management du projet ou encore par une quipe de volontaire directement
concern par le processus critiques corriger.

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Lorsque la mise en place de laction est effectue, il faut mesurer leur
avancement et examiner les rsultats obtenus laide dun indicateur
spcifiquement slectionn.
Pour terminer, le Benchmarking est en constante volution tout au long de sa
dmarche ce qui signifie que les mthodes seront ajustes au cours de son
droulement. Un questionnaire peut tre propos permettant de mieux
comprendre les attentes de cette dmarche et par consquent, amliorer les
performances grce au rajustement des mthodes.

La mise en place des plans daction demeure lune des phases les plus
compliques notamment cause du suivi rigoureux quil faut ralis. Les
indicateurs de mesure slectionns prcdemment prennent alors tout leur
sens. Chez ArcelorMittal, le plan daction est dcid par la direction qui va
demander aux contrleurs de gestion de raliser un reporting concernant
lvolution des plans daction propose toujours grce un indicateur qui
volue dsormais dans VPS. Lobjectif sera de rduire les carts constats
durant la phase danalyse.
Comme dans la thorie, cest une tape trs difficile laborer et intgrer
dans lesprit de chacun des salaris sils ne sont pas ds le dbut impliqu
dans cette dmarche de Benchmarking.

2. LOBJECTIF DES PLANS DACTIONS

Dans cette sous-partie, nous mettrons laccent sur la dernire tape de la


dmarche du Benchmarking qui est invitable et obligatoire si lamlioration de
la performance veut tre atteinte qui est ici cest notre objectif principal.
Dans ce cas nous nous intressons des lments qui semblent ncessaires
pour laborer des plans dactions.

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Les lments ncessaires pour laborer des plans daction

Tout dabord, le Benchmarking doit entrer dans une phase de planification. Par
planification, on entend le fait dlaborer des plans moyen ou long terme en
vu des rsultats attendus cest dire fixs lors de ltape 5.
Lors de llaboration des plans, les mthodes seront une fois encore le cur du
benchmarking. A travers ces mthodes, les objectifs attendus deviendront une
partie part entire au sein de dpartement ou de lorganisation concerne.
Avant de mettre en place cette phase de plans daction, il est essentiel de
rpondre aux questions suivantes :
A qui seront attribues les tches entrant dans le processus
damlioration ?
Comment ces tches seront rparties et dans quel ordre seront elles
excutes ? En effet, il convient dutiliser la mthode la plus juste pour
parvenir aux rsultats souhaits.
Quelles ressources vont tre mobilises ? Un budget est-il ddi dans le
cadre de cette dmarche ?
Quels indicateurs permettront le suivi des rsultats ?
Autant de questions qui seront traits dans le cadre de cette planification.

Les plans dactions mis en place partir du Benchmarking doivent se rapporter


aux objectifs de lorganisation car ils sont la finalit de lobjet dtermin en
tape 1. Cest pourquoi, ils sont en charge de retranscrire au mieux les
mthodes.
R. Camp prconise quil faut procder une analyse de faisabilit de cette
mthode . Par l, on entend le fait quil faut se concentrer dur les procds qui
peuvent mis en application sans faire puiser des ressources inutiles
lorganisation. Il ne faut pas se lancer laveugle dans un plan daction.
Pour cette raison, une tude est ralise au pralable avec les diffrents partis
participant au Benchmarking. Tous les points de vus sont partags o chacun
amne sa propre vision permettant de faciliter le changement.

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Les lments contribuant un Benchmarking russi

Une fois la phase de planification termine, il convient par la suite de


transformer cette dmarche en succs.
Cela peut passer par de nouvelles ressources qui vont tre attribues afin que
lintgration se passe au mieux. En effet, ladoption des mthodes les plus
performantes permettra au benchmarking de se concrtiser.
Comme tous au sein dune entreprise, ces mthodes ont un cot notamment si
cela prend la forme dune rorientation stratgique. Donc si une partie du
budget permet de raliser les objectifs observs ce ne sera que plus facile
dmarrer.
On note aussi limportance du niveau hirarchique qui va communiquer ces
nouvelles mthodes lensemble du groupe. La dcision se prend au niveau de
la direction suite aux diffrents rapports qui lui sont transmis tout au long du
benchmarking, en revanche, il est important que les personnes de lentreprise
exclues lors de la mise en uvre soit correctement informs des nouvelles
mesures et directives. Pour cela, les objectifs doivent tre annoncs et dans ce
cas, il est optimal que cette annonce soit faire par une quipe dencadrement
(de projet) proche des oprationnels.
Une mauvaise communication peut entrainer un refus de la part des salaris et
dans ce cas, faire du benchmarking un chec.

Dernier point relativement important reste le suivi des plans dactions, la


retranscription des rsultats esprs.
Les indicateurs slectionns lors de la planification doivent faire lobjet dun
suivi rgulier en tant contrl un rythme considr adapt aux enjeux
dsirs. La plus grande difficult rside dans la pertinence de trouver un
indicateur fiable pouvant tre capable de reflter les rsultats sur une priode
donne.
On constate donc le lien troit entre le benchmarking et les systmes de
mesure des performances.

46
Conclusion


Nous avons vu tout au long de ce mmoire que les entreprises voluent dans
un contexte conomique qui ne cesse dtre caractris par une rude
concurrence.
De nouvelles entreprises envahissent le mme segment de march, offrant les
mmes prestations ce qui permet par la mme occasion de se comparer par
rapport aux autres.
Les innovations technologiques et scientifiques jouent galement un rle au
sein des organisations. Afin de rester performantes dans leur secteur dactivit
ou tout simplement de samliorer pour faire aussi bien, voir mieux que les
concurrents, les dirigeants cherchent par tous les moyens amliorer la
performance.

Tout au long de la premire partie, nous avons vu que la performance est au


cur des discussions au sein des entreprises. Plus particulirement la
performance financire qui correspond latteinte des objectifs financiers
fixs .
La notion de performance est un thme polysmique qui oblige ainsi les
dirigeants exprimer leurs critres. Le secteur industriel, demeurant particulier,
revt des caractristiques qui indique si une entreprise peut tre qualifi de
performance comme le dveloppement des outils de gestions ou encore
linnovation des processus. Tout ceci est valuer afin davoir une vision claire
de la situation.

Grce aux nombreux indicateurs de mesure qui la dfinissent, il est plus juste
de regarder les diffrents indicateurs des entreprises pour avoir une ide de la
performance que lon ralise et ainsi se positionner favorablement sur le
march. La performance financire aura pour but dillustrer la richesse
potentielle des actionnaires tout en indiquant la sant financire de lentreprise.
Cest donc un aspect important pour les investissements futurs et qui implique
une mesure indispensable.

47


Seulement, une fois les mesures financire ayant jous leur rle dindicateurs,
la volont de la direction dentreprise sera de samliorer pour tenter de faire
aussi bien, voir mieux que ces concurrents. Lamlioration de la performance
financire est un point central qui va remettre en cause les diffrentes
stratgies et en instaurer de nouvelles.
Or, depuis la volont dune amlioration continue de la performance, passe
galement par lanalyse de diffrents indicateurs traduisant de nouveaux enjeux
conomiques pour la firme comme lenvironnement ou encore la satisfaction du
client. Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton remplit parfaitement
cette fonction car il donne une vision de la stratgie des entreprises ainsi que
leurs consquences, et ce pour tous les niveaux hirarchiques.

Afin de parvenir une amlioration durable et globale (qui sont les nouveaux
enjeux de la performance financire), les entreprises utilise un outil marketing
qui utilis dans les plus grosses organisations : le benchmarking. Cest une
dmarche permettant de comparer ses rsultats aux meilleurs du secteur dans
le but de reprer les bonnes pratiques et de les appliquer travers les
processus de lentreprise.
Robert C. Camp mentionne la phrase suivante : Qui veut samliorer, doit se
comparer . Une amlioration na pas lieu sans une comparaison des meilleurs
partenaires du march.
La performance qui initialement tait renvoye essentiellement au sport,
dmontre parfaitement que la comparaison est essentielle. Un athlte
dpassera ses limites si ces adversaires prsente de meilleurs rsultats. Pour
une entreprise, le constat est le mme.

A travers ce mmoire, nous avons donc mis en relief limportance davoir une
comparaison significative aux yeux de la direction afin de se lancer dans une
dmarche damlioration de la performance financire.

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Cependant, comme tous travaux de recherche, ce dernier comprend des
limites. Tout dabord, il ne traite que de la performance financire. Les
diffrentes performances qui existent comme la performance environnementale
ou socio-conomique ne sont pas prise en compte alors quelles jouent un rle
sur les indicateurs financiers. Il serait intressant dlargir cette notion car il est
difficile de comparer uniquement les performances financires laide du
benchmarking, sans avoir de comparaison des autres performances.

Secondement, la limite se pose au niveau du secteur slectionn, ici lindustrie.


Ce secteur est particulier par rapport son mode de fonctionnement qui est la
production et par dfinition, la transformation de matires premire en produits
finis.
Une autre application dans une entreprise de service ou publique offrirait la
possibilit dentrevoir si le benchmarking reste performance pour amliorer la
performance.
En effet, chez ArcelorMittal, nous avons constat que nous tions dans une
logique de performance efficiente cest dire, les ressources et les moyens
sont minimiser pour avoir une performance suprieur ainsi quun EBIDTA
suprieur. Sur le court terme, cela peut montrer des effets positifs mais sur une
priode plus longue, des problmes vont tre rencontrs car dun point de vu
industriel des risques sont pris notamment sur la maintenance.

49


Annexes


Annexe 1 : Mise en place de loutil VPS 50

Annexe 2 : Analyse des carts sous forme de GAP 51

Annexe 3 : Comparaison des HRC pour le Benchmarking 52

50

Annexe 1 : Mise en place de loutil VPS

51


Annexe 2 : Analyse des carts sous forme de GAP

52
Annexe 3 : Comparaison des HRC pour le Benchmarking

53


Table des matires
SOMMAIRE 2

REMERCIEMENTS 3

INTRODUCTION 4

I. LA PERFORMANCE FINANCIERE DANS LINDUSTRIE 8


A. LA RECHERCHE DE LAMELIORATION 8
1. LE SECTEUR INDUSTRIEL 8
2. LA NOTION DE PERFORMANCE FINANCIERE 11
3. LES ENJEUX LIES L'AMELIORATION 15

B. LES MOYENS DE PILOTAGE 18


1. LES INDICATEURS DE M ESURES "CLASSIQUES" 18
2. LA LIMITE DU PILOTAGE "CLASSIQUE" 22

II. VERS UNE AMELIORATION DE LA PERFORMANCE


FINANCIERE GRACE AU BENCHMARKING 25

A. QUEST-CE-QUE LE BENCHMARKING ? 25
1. DEFINITION 26
2. LES DIFFERENTS TYPES DE BENCHMARKING 28
3. L'INTERET DU BENCHMARKING 30

B. LE BENCHMARKING AU SERVICE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE 34
1. LA DEMARCHE 34
2. L'OBEJCTIF D ES P LANS D 'ACTION 44

CONCLUSION 47

ANNEXES 50

TABLE DES MATIERES 54

BIBLIOGRAPHIE 55

54
Bibliographie
Ouvrages :

Hermel L., Achard P. 100 questions : Le Benchmarking , Etude


(broch). (Aout 2010)
Camp R. Le benchmarking Ed. d'Organisation (Mai 1992)
Delers A. Le Benchmarking et les Best Practices Volume 4 de Gestion
& Marketing (2015)
Desreumeaux, A. Thorie des organisations Management et Socit
(EMS) (Dcembre 1998)
Kaplan R. et Norton D. Le Tableau de Bord Prospectif , Les Editions
dorganisation (1996)
Karlof B., Ostblom S. Le Benchmarking : un indicateur dexcellence en
matire de qualit et de productivit , Edition Masson (1994)
Le Blanc G. Lindustrie dans lconomie franaise Le cercle de
lindustrie (2005)
Lorino, P. Indicateurs et tableau de bord: pilotage de performance ,
Mthode et pratiques de la performance, Ed. d'organisation, 1997.
Rondreux J. La gestion industrielle Vuibert (Juin 2007)
Srieyx H. Le Choc Rel : Quand la France se rveille en sursaut ,
Edition Eyrolles (2014)

Articles :
Amblard M. Performance financire : vers une relecture critique du
rsultat
comptable , XVI Confrence de lAssociation Internationale de
Management Stratgique (2007),
Bessire D. Dfinir la performance Comptabilit - Contrle - Audit,
1999/2 Tome 5, p. 127-150
Bergeron, H. Les indicateurs de performance en contexte PME, quel
modle appliquer? 1999.
Capron M., Quairel F., valuer les stratgies de dveloppement durable
des entreprises : l'utopie mobilisatrice de la performance globale , Revue
de lorganisation responsable 1/2006
Coll F. Faut il condamner le benchmarking au travail ? Yellow Ideas,
2001.
Cormier D. et al., La pertinence et l'utilit prdictive de mesures de
performance financire : une comparaison France, tats-Unis et Suisse
, Comptabilit - Contrle - Audit, 2001/1 Tome 7, p. 77-105.
Deville A. et Leleu H., De nouvelles mesures pour comparer la
performance oprationnelle et financire des agences bancaires , - Publi
dans Comptabilit - Contrle Audit, 2010
Hurteau M. La Benchmarking et lamlioration continue , The Canadian
Journal Of Program Evaluation, 2004

55


Mesnard X., Tarondeau J-C., Utiliser laudit par benchmarking pour
amliorer les performances , Revue franaise de gestion 6/2003 (no 147) ,
p. 247-258
St-Onge, S. et Magnan M. La mesure de la performance organisationnelle
: un outil de gestion et de changement stratgique , Revue Gestion, 1994,
Volume 19, p. 29-37
St-Pierre J., Lavigne B., Bergeron H., Les indicateurs de performance
financire et non financire : complmentarit ou substitution ? Etude
exploratoire sur des PME manufacturires , Publi dans Comptabilit et
Connaissances, Mai 2005
Vincent P. La Qualit et le Benchmarking dans les transports publics
CERTU, 2001
Voyer, P. Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance
Presses de l'Universit de Qubec, (1999)

Sites :
- https://strategies4innovation.wordpress.com/2008/08/02/benchmarking-
entre-bonnes-pratiques-et-alignement-strategique/
- http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/
- http://www.performance-et-vie.fr/articleall.php?id=15

56
Le benchmarking : lamlioration continue
de la performance
La performance est la notion centrale et une volont commune toutes les
entreprises. Le contexte conomique actuel oblige les entreprises suivre de
prs leur performance financire. Dans le secteur particulier de lindustrie, cette
dmarche est lobjet de rflexion particulire et des indicateurs financiers sont
choisis pour mesurer la performance. Ils doivent galement reflter tous les
enjeux conomiques. Afin de parvenir une volution de la performance
financire, les entreprises ont davantage recours au benchmarking. Cet outil
est de plus en plus utilis dans les organisations. Il permet danalyser les carts
grce aux mesures et de mettre en places des actions correctives ce qui
amne une amlioration continue de la performance.

Mots cls : Performance Amlioration - Mesure - Benchmarking


Entreprise
Performance is the key notion and a desire common to all companies. The
current economic situation forces companies to pay attention to their financial
performances. In the industrial sector, this procedure has to be respected and
so, financial tools have been created to measure the performance of firms.
Those tools also have to image economic issues. Companies more and more
resort to benchmarking to evaluate their financial performances, because this
last one allows to analyze results variations and so to adopt strategies that will
aim at correcting and improving the performance of the firms.

Key words: Performance, Improvement, Measure, Benchmarking,


Company

Master Sciences du Management : CCFP


Spcialit Conseil-Audit-Controle (C.A.C.)
Facult des Sciences Economiques et de Gestion - Universit de la Mditerrane 14
Avenue Jules ferry 13100 Aix-en-Provence
Tel. : 0033(0)4 42 91 48 34
Email : beatrice.becaas@univ-amu.fr

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