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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

Ecole doctorale Entreprise, Travail, Emploi


Centre de Recherche sur le Travail et le Dveloppement (C.R.T.D.)
Equipe Psychodynamique du Travail et de lAction

THSE
prsente en vue de lobtention du

DOCTORAT DE PSYCHOLOGIE

LES APPORTS DE LA CLINIQUE DU TRAVAIL


LANALYSE DE LA PRSENTATION DE SOI
CHEZ LE DIRIGEANT DENTREPRISE

Marisa WOLF-RIDGWAY

Thse dirige par Christophe DEJOURS, Professeur de Psychologie

Soutenue publiquement le 19 fvrier 2010

Membres du Jury :
Mme la Professeure Dominique LHUILIER (CNAM)
M. le Professeur Christophe DEJOURS (CNAM), Directeur de thse
M. le Professeur Jean-Franois CHANLAT (Universit Paris IX), Rapporteur
M. le Professeur Franois HUBAULT (Universit Paris I), Rapporteur
M. le Professeur Laerte SZNELWAR (Escola Politecnica da Universidade Sao Paulo)
LES APPORTS DE LA CLINIQUE DU TRAVAIL LANALYSE DE LA
PRSENTATION DE SOI CHEZ LE DIRIGEANT DENTREPRISE
mon poux Angus,
A mes enfants Elisabeth et William,
Remerciements

Je tiens remercier tout dabord le Professeur Christophe Dejours pour la confiance


quil ma accorde en acceptant dencadrer ce travail, pour la qualit de son
accompagnement, pour son coute attentive chacune des tapes de mon cheminement,
pour ses contributions et ses conseils prcieux comme pour son soutien indfectible tout
au long de cette recherche.
Je remercie chaleureusement les Professeurs Jean-Franois Chanlat, Franois Hubault,
Dominique Lhuilier et Laerte Sznelwar, davoir accept de participer mon jury de
soutenance.
Mes remerciements vont aussi au Professeur Alain Bloch, pour mavoir encourage
soumettre un premier projet de recherche dans le cadre du DEA de psychologie du
travail et des transitions du CNAM, projet qui a abouti lcriture de cette thse de
doctorat. Le Professeur Alain Bloch ma galement propos un premier terrain
denqute auprs de dirigeants propritaires. Quil en soit trs vivement remerci.
Mes remerciements sadressent aussi aux membres de lquipe Psychodynamique du
Travail et de lAction et, plus particulirement, Christian Aucante, Jean-Claude
Valette, Elisabeth Klein, Eric Hamraoui et Isabelle Gernet, pour leur soutien, pour
leurs encouragements nombreux et leur tmoignage de sympathie lorsque trop de
doutes venaient freiner la progression de mon travail. Ils sadressent aussi Xavier
Gautier, conseiller en gouvernance dentreprise, pour ses encouragements et sa
sollicitude mon gard.
Mes remerciements sadressent, bien entendu, aux dirigeants qui ont rpondu
favorablement ma demande et ont accept de participer aux entretiens de recherche.
Sans leur contribution, cette recherche naurait jamais pu tre conduite. Jespre trs
sincrement quils trouveront un intrt dans la lecture des pages qui suivent.
Je remercie aussi les dirigeants que jai accompagns durant plusieurs annes dans la
prparation de la succession de leur groupe familial. En acceptant que des lments
recueillis au cours de nos trs nombreux entretiens individuels et collectifs soient
rapports dans ce travail acadmique, ils ont trs largement contribu sa progression.
Je remercie aussi Martine Tarapani, mon amie denfance, correctrice dorthographe
acharne, pour son amiti sans faille et sa relecture assidue.
Enfin, quil me soit permis dexprimer ici mon mari toute ma gratitude. Inspirateur,
sans toujours le savoir, de bien des questions souleves dans cette recherche et
lorigine de bien des hypothses et pistes de rponses, il a toujours tout mis en uvre
pour massurer les conditions de travail les plus favorables.
Merci aussi Elisabeth et William, mes enfants, qui se souviendront peut-tre davoir
eu, pendant bien longtemps, une maman proccupe par quelque chose dassez abstrait
pour eux mais combien important pour moi : cette thse.

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LES APPORTS DE LA CLINIQUE DU TRAVAIL LANALYSE DE LA
PRSENTATION DE SOI CHEZ LE DIRIGEANT DENTREPRISE

Cette recherche se propose dexplorer ce qui, dans la rencontre entre la subjectivit du dirigeant
dentreprise et son travail, permet de mieux comprendre ses conduites souvent juges
irrationnelles. A lissue dune lecture critique des travaux de psychologie et de
psychosociologie des organisations portant sur le dirigeant et des travaux de gestion portant sur
son activit, la psychodynamique du travail simpose comme la rfrence thorique de cette
recherche et ce, bien quelle nait jamais investigu le terrain des directions dentreprise.
Nourrie de connaissances de gestion et de concepts issus de la psychodynamique du travail,
cette recherche propose une approche clinique du travail du dirigeant, soit une clinique du
dcalage entre son travail prescrit et son travail rel. Source de connaissance du travail prescrit
du dirigeant, les textes de management mettent en avant la prsentation de soi comme lune
des composantes de ce travail. Ds lors, le cadre de cette recherche se centre sur lanalyse de
cette prsentation de soi dont les entretiens mens avec quinze dirigeants et dirigeantes
rvleront la triple dimension : agir expressif et moyen de faire face aux exigences de la
prescription de matrise, forme daccs la reconnaissance et enfin, stratgie de dfense contre
la souffrance au travail rvlant la rationalit subjective de leurs conduites. Enjeux thoriques et
mthodologiques pour la psychodynamique du travail, apport aux sciences de gestion et thique
managriale sont alors discuts, ouvrant la voie dune rflexion pour dfinir une mthodologie
dintervention auprs de cette population.
Mots-cls : psychodynamique du travail, direction dentreprise, travail, prsentation de soi,
clinique du travail.

THE CONTRIBUTION OF THE CLINICAL APPROACH TO WORK AS APPLIED


TO THE ANALYSIS OF THE CEOS SELF-PRESENTATION

The purpose of this research is to explore what it is that, in the cross between CEO subjectivity
and his work, allows to better understand behaviors that are often considered irrational.
Following a critical review of the literature of organizational behavior and psycho-sociology
that deals with the CEO, as well as of the management literature relating to his activity, the field
of work-psychodynamics establishes itself as the theoretical reference for this research, despite
never actually having penetrated the field of top management. With its grounding in an
understanding of management as well as in concepts drawn from the field of work-
psychodynamics, this research proposes a clinical approach to the work of the CEO, in other
words a clinical study of the gap between prescribed work and actual work. As a source of
knowledge of the prescribed tasks of the CEO, management literature tends to point to self-
presentation as one aspect of that work. Consequently, the scope of this research focuses on
the analysis of this self-presentation, whose triple dimension is revealed in interviews
conducted with fifteen male and female CEOs: firstly, a means of expressive action and a way
of coping with the constraints of prescribed mastery, secondly, a means of achieving
recognition and finally, a strategy of defense against suffering at work, thus revealing the
subjective rationality of their behaviors. We then discuss the theoretical and methodological
implications on work-psychodynamics, the contribution to management science, as well as
implications on managerial ethics, thereby opening the way to defining a methodology of
intervention for this specific population.
Keywords : work-psychodynamics, top management, work, self-presentation, clinical approach
to work.

Centre de Recherche sur le Travail et le Dveloppement


Equipe Psychodynamique du Travail et de lAction , dirige par Christophe Dejours
C.N.A.M. 41 rue Gay-Lussac 75005 PARIS

4
Table des matires

TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS .......................................................................................................... 17
INTRODUCTION .......................................................................................................... 20
PREMIERE PARTIE : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du
dirigeant ? ................................................................................................................. 24
Introduction .......................................................................................................... 25
I - Des analyses de psychologie individuelle sans rfrence au travail ................ 26
A - Des portraits psychopathologiques du dirigeant dentreprise .......................... 26
1) Une analyse des comportements des dirigeants dentreprise ........................ 27
2) Une classification taxinomique des dirigeants suivant leur structure
psychique....27
3) Linfluence de la structure psychique du dirigeant sur lentreprise dirige ... 28
4) Linfluence de la pathologie de lentreprise et du statut sur le
fonctionnement psychique du dirigeant ....................................................... 29
B - La nature des liens entre le dirigeant et lorganisation .................................... 30
1) Les interprtations psychanalytiques du pouvoir .......................................... 30
2) La place des dirigeants dans le systme managinaire ............................. 31
3) Les liens entre types psychiques de dirigeants et formes dorganisation ....... 33
C - Lvacuation de la question du travail ............................................................ 35
1) Le travail est ignor ..................................................................................... 35
2) Un travail cach qui nen porterait pas le nom ? .......................................... 36
3) Les consquences sur laction ...................................................................... 37
II - Des analyses de lactivit du dirigeant dentreprise sans rfrence sa
subjectivit............................................................................................................. 38
A - Lexercice hroque du leadership ................................................................. 38
B - La prise de dcision cognitive ........................................................................ 41
C - Les rles et les missions du dirigeant dentreprise .......................................... 42
III - Lanalyse du rapport entre subjectivit et travail sans rfrence au
dirigeant ................................................................................................................ 43
A - La prise en compte de la subjectivit ............................................................. 44
B - La centralit du travail ................................................................................... 44
1) Le travail et la subjectivit ........................................................................... 45
La souffrance cratrice et le plaisir au travail ..................................................................... 46
La souffrance pathogne .................................................................................................... 47
2) Le travail, mdiateur entre subjectivit et champ social ............................... 47
5
Table des matires

La coopration et la dynamique de la reconnaissance ......................................................... 48


Les stratgies collectives de dfense contre la souffrance au travail .................................... 49
3) Le travail dans larticulation entre sphre sociale et sphre prive ............... 51
Les effets de miroir et les situations de dchirement identitaire ........................................... 52
La rsonance du travail dans lespace priv ........................................................................ 52
La contamination des relations avec les enfants par le travail.............................................. 53
C - Lanalyse tiologique des nouvelles pathologies lies au travail ..................... 54
D - Le dirigeant, oubli par la psychodynamique du travail ................................. 55
IV - Le dirigeant est un sujet de recherche risqu ............................................... 56
A - Manager, actionnaire, capitaliste : de qui parle-t-on ? .................................... 56
1) Manager ? ................................................................................................... 57
2) Actionnaire ? ............................................................................................... 58
3) Capitaliste ? ........................................................................................... 58
4) Cadres dirigeants ? ...................................................................................... 59
5) Dirigeants ? ................................................................................................. 59
B - Le dirigeant dentreprise est-il un produit de limaginaire social ? ................. 60
1) Un personnage rput hroque et tout-puissant ........................................... 61
2) Un tre rput malfique ............................................................................. 61
V - Une nouvelle voie inventer dans lentre-deux ............................................. 66
A - Le dirigeant des sciences de gestion .............................................................. 66
B - Le cadre conceptuel de la psychodynamique du travail .................................. 67
1) Rejet des autres alternatives thoriques ........................................................ 67
2) Des fondements thoriques cohrents et adapts .......................................... 69
La perspective contingente dun dirigeant, acteur ............................................................... 69
Le travail, lengagement du corps et la centralit du travail ................................................ 69
La rationalit subjective, pathique...................................................................................... 70
La normalit et le dploiement de stratgies de dfense contre la souffrance ....................... 71
La dimension collective du travail ..................................................................................... 71
Le travail et les rapports sociaux de domination ................................................................. 72
C - Une approche ad hoc ..................................................................................... 72
1) Des questions habites par la psychodynamique du travail .......................... 72
2) Une mthode dfinir dans lentre-deux ..................................................... 72
3) Un dialogue critique maintenu avec la psychodynamique du travail ............ 74
4) Des enjeux mixtes de connaissance et daction ............................................ 74
Conclusion ............................................................................................................. 75

6
Table des matires

DEUXIEME PARTIE : Le travail du dirigeant dans les textes ...................................... 78


Introduction .......................................................................................................... 79
I - Ce que fait le dirigeant dentreprise : est-ce un travail ? ................................ 79
A - Action, gestion, leadership sont des notions antinomiques du travail ............. 79
1) Laction nest pas un travail ........................................................................ 79
2) La gestion est le contraire du travail ............................................................ 80
3) Le leadership est la face glorieuse du management laborieux....................... 82
B - Une rhtorique dominante qui exclut toute allusion un travail ..................... 83
II - Ce que fait le dirigeant dentreprise : une premire lecture ......................... 84
A - Les apports la connaissance des fonctions, des rles et des activits
quotidiennes du dirigeant............................................................................... 85
1) Les fonctions et les rles ............................................................................. 85
2) Les activits quotidiennes ............................................................................ 88
3) Lincidence du poste occup et de la taille de lentreprise ............................ 89
Le niveau hirarchique ...................................................................................................... 89
La taille de lentreprise ...................................................................................................... 90
4) Des modalits particulires de rapport au temps .......................................... 91
Des tches fragmentes et discontinues .............................................................................. 91
Des cycles longs ................................................................................................................ 91
De longues heures de travail .............................................................................................. 92
B - Lexpos des comptences et des traits de personnalit requis ....................... 92
1) Les comptences requises ............................................................................ 92
2) Les traits de personnalit communs ............................................................. 93
C - La prsentation des prescriptions, des contraintes et de quelques compromis
identifis ....................................................................................................... 94
1) Le travail du dirigeant, entre demandes et contraintes ...................... 94
2) Des prescriptions inexistantes et des attentes floues et/ou contradictoires .... 94
3) Limpossible matrise .................................................................................. 95
4) Lexposition aux conflits thiques ............................................................... 96
5) Les compromis identifis............................................................................. 96
Laffichage de la toute-puissance et linvulnrabilit .......................................................... 96
Un travail excessif ............................................................................................................. 96
Le dni de la ralit, lillusion et laffichage de certitudes .................................................. 97
D - Une synthse de la premire lecture ............................................................... 98
1) Des descriptions trop peu spcifiques .......................................................... 99
2) Un systme social dulcor ou inexistant ..................................................... 99
3) Une vise prescriptive marque ................................................................. 100

7
Table des matires

4) Limportance des activits de dcision et de communication ..................... 102


III - Ce que fait le dirigeant : une lecture complmentaire ............................... 102
A - Le dcideur ................................................................................................. 103
B - Le visionnaire .............................................................................................. 105
C - Le communicateur ....................................................................................... 106
1) Le donneur de sens .................................................................................... 109
2) Le symbole................................................................................................ 110
3) Le gestionnaire des impressions ................................................................ 111
4) Une communication particulire .......................................................... 111
Une communication stratgique ....................................................................................... 112
Communication ou sduction ? .................................................................................. 113
Thtre, dramaturgie et art de la mise en scne................................................................. 114
Le cas particulier des autobiographies .............................................................................. 115

IV - Ce que fait le dirigeant dentreprise : une autre lecture des textes ........... 116
A - Un travail particulier .............................................................................. 117
1) Lengagement du corps ............................................................................. 117
2) La souffrance au travail et les dfenses contre la souffrance ...................... 118
3) La dimension collective ............................................................................. 118
4) Loriginalit du couple prescrit/rel ........................................................... 119
5) Une explication de llusion du travail....................................................... 120
B - Un travail de maintenance du pouvoir .......................................................... 121
1) Dcision, vision et communication sont des prrogatives du pouvoir ... 121
2) Le dirigeant est un agent de maintenance du pouvoir ................................. 123
C - Un travail daction sur laction des autres .................................................... 124
D - La place de la prsentation de soi ........................................................... 125
Conclusion ........................................................................................................... 127

TROISIEME PARTIE : Une mthode daccs la prsentation de soi du


dirigeant dentreprise .............................................................................................. 130
Introduction ........................................................................................................ 131
I - Les contraintes du terrain .............................................................................. 132
A - Une population difficile daccs .................................................................. 132
1) La domination symbolique inverse ..................................................... 132
2) Le culte du secret et la mfiance lgard des milieux de recherche .......... 133
3) Lhabitude des interviews .......................................................................... 134
4) Lauto-limitation des chercheurs ............................................................... 134

8
Table des matires

B - Un travail qui se drobe ............................................................................... 134


C - Une prsentation de soi qui simpose ..................................................... 135
II - Les limites des mthodes existantes .............................................................. 136
A - La mthode exprimentale : un recours inadapt.......................................... 136
B - Les questionnaires : un empchement daccs lindit ............................... 137
C - Lobservation : un empchement daccs linvisible ................................. 138
D - Lentretien : un accs trop souvent repouss ................................................ 140
III - A la recherche dune mthode daccs la prsentation de soi du
dirigeant dentreprise .................................................................................. 140
A - Rflexions autour de la mthode clinique .................................................... 141
1) Le travail invisible..................................................................................... 141
2) La mthode clinique ................................................................................. 142
Laccs linvisible ........................................................................................................ 142
La rhabilitation de la subjectivit et de lintersubjectivit................................................ 143
3) La clinique du travail ................................................................................. 143
B - Rflexions autour de la mthodologie denqute en psychodynamique du
travail .......................................................................................................... 145
1) Labsence de demande .............................................................................. 145
2) Le collectif en question ............................................................................. 146
3) Un chercheur isol..................................................................................... 147
4) Le matriel de lenqute ............................................................................ 148
5) La restitution et la validation ..................................................................... 148
6) La vise de comprhension pour laction ................................................... 149
C - Le bricolage dun dispositif de recherche ad hoc .................................... 150
1) Les sujets et la singularit des cas .............................................................. 151
Les sujets de la recherche : des dirigeants dentreprise ..................................................... 151
- Des dirigeants dentreprises grandes, petites et moyennes .............................................. 151
- Des dirigeants salaris et des dirigeants propritaires ..................................................... 152
- Des dirigeants en poste et des dirigeants sans emploi ..................................................... 152
- Des hommes et des femmes ........................................................................................... 152
La reprsentativit des sujets : des cas singuliers valeur didactique ................................ 153
La juxtaposition de cas singuliers .................................................................................... 154
2) Lapproche ruse pour contourner labsence de demande .................... 155
Le choix opportuniste des sujets ...................................................................................... 155
Limportance du premier contact ..................................................................................... 156
Homophilie, crdibilit et prsentation de soi du chercheur......................................... 157
Un principe dchanges donnant-donnant ................................................................... 157
La prservation du sujet non demandeur .......................................................................... 157
Lencouragement dune demande ultrieure ..................................................................... 158
3) La conduite dentretiens individuels en labsence de collectif .................... 158

9
Table des matires

4) La construction du matriel ....................................................................... 159


Laccs une parole stratgique ...................................................................................... 159
La prise de notes ............................................................................................................. 159
Les ractions et les interprtations ................................................................................... 160
D - Limites et potentiels dune dmarche bricole : une mthode pour une
question....................................................................................................... 161
Conclusion ........................................................................................................... 162

QUATRIEME PARTIE : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur


prsentation de soi ............................................................................................. 165
Introduction ........................................................................................................ 166
I - Rencontres avec des dirigeants ...................................................................... 166
A - Les dirigeants : rputs difficiles daccs ? .................................................. 166
1) Variations autour des options mthodologiques ......................................... 166
Des entretiens individuels sur commande ................................................................... 167
- Entretiens pour la rdaction de mini-cas de stratgie dentreprise ............................. 167
- Entretiens pour la rdaction de descriptifs destins une remise du prix du meilleur
entrepreneur de sa catgorie............................................................................................. 168
Des entretiens individuels de recherche............................................................................ 168
Des entretiens individuels et collectifs dans le cadre dune intervention comme conseil de
direction .......................................................................................................................... 170
2) Un choix opportuniste des sujets ............................................................... 170
Dirigeants et dirigeantes .................................................................................................. 171
Dirigeants actifs et dirigeants hors poste ..................................................................... 172
Dirigeants salaris ou propritaires .................................................................................. 172
Dirigeants propritaires, crateurs dentreprise ou hritiers............................................... 173
- Les crateurs dentreprise .............................................................................................. 173
- Les hritiers .................................................................................................................. 174
3) Un assouplissement du cadre de lentretien................................................ 175
Des lieux de rencontre contrasts ..................................................................................... 175
La prise de notes en question ........................................................................................... 176
Lhomophilie ruse et la gestion des drapages .......................................................... 177
B - Laccs une palette de cas ......................................................................... 178
1) Dirigeantes enthousiastes, dirigeant passionn et dirigeants au corps
carbonis , vid ou coll au plafond ............................................. 178
Madame de L. : lenthousiasme et la fracheur ................................................................. 178
Madame de V. : la premire dirigeante de la famille ......................................................... 179
Monsieur T. : le crateur et dveloppeur passionn .......................................................... 179
Monsieur H. : un corps carbonis puis vid .......................................................... 180
Monsieur P. : un dirigeant coll au plafond ................................................................ 180
2) Dirigeant et dirigeante surchargs et dirigeant dsinvolte........................... 181
Monsieur P. : un dirigeant surcharg ou sans tout a, vous vous emmerderiez ............. 181
Madame V. : lhyperactiviste forcene en lutte contre l ennui de travail ..................... 181
Monsieur F. : lgret et dsinvolture affiches ................................................................ 182

10
Table des matires

3) Star mdiatique et petit bonhomme qui ne paie pas de mine ................. 182
Monsieur B. : la star hyper mdiatise ............................................................................. 182
Monsieur L., le petit bonhomme qui ne paie pas de mine ............................................ 183
Monsieur Bourgon : un dirigeant discret .......................................................................... 183
4) Dirigeant expriment et apprentis dirigeants ............................................ 183
Monsieur Bourgon : un dirigeant digne et expriment..................................................... 183
Germain : un hritier indtermin qui ne sait pas o il veut aller ................................. 183
Nathan : le cadet qui prend de lassurance ........................................................................ 184
Jacques : lan trop gentil , sr de son bon droit.......................................................... 184
5) Dirigeants fuyants ..................................................................................... 186
Monsieur E. : le dirigeant qui ne doute pas....................................................................... 186
Monsieur C. : un dirigeant trs proccup ........................................................................ 186

II - Paroles de dirigeants sur leur travail ........................................................... 187


A - Comment dire un travail qui ne se dit pas ?.................................................. 187
1) Tout a nest pas du vrai travail .......................................................... 187
2) Un mtier qui parle ............................................................................. 188
3) La matrialisation de labstrait................................................................... 189
4) Lemploi dun vocabulaire du corps .......................................................... 190
5) Le recours des rponses de dico .................................................... 190
B - Le travail prescrit : un cho affin des ouvrages de management ................. 191
1) Avoir une vision et savoir la rendre visible pour donner confiance ............ 191
Avoir une vision .............................................................................................................. 191
Rendre cette vision visible ............................................................................................... 192
Donner confiance ............................................................................................................ 193
2) Ne rien faire et tout faire faire ......................................................... 193
Ne rien faire .............................................................................................................. 193
Faire faire ................................................................................................................. 194
3) et ne rien laisser faire ..................................................................... 195
4) Ne pas se laisser balader ..................................................................... 195
5) Recevoir des problmes et les traiter ................................................... 196
6) Gagner de largent .............................................................................. 196
7) Jouer le rle de lhomme-sandwich ..................................................... 197
8) Etre ..................................................................................................... 197
C - Le rel du travail .................................................................................... 198
1) Limpossible matrise ................................................................................ 198
2) Labsurde futurologie ................................................................................ 199
3) Labsence de repres, la solitude et la dsapprobation sociale .................... 199
Labsence de repres ....................................................................................................... 199
La solitude ...................................................................................................................... 200
La dsapprobation sociale................................................................................................ 201

11
Table des matires

4) Soi-mme comme un frein ........................................................................ 201


Le manque de temps ou lurgence intrieure ............................................................... 201
Le corps qui ne rpond pas .............................................................................................. 203
Le rel des tats dme............................................................................................... 204
Le manque de passion, la peur du risque, la timidit et le malaise en public ...................... 205
D - Le travail rel .............................................................................................. 205
1) Lire, sortir et sentourer, sentir et tre passionn ........................................ 206
Lire, sortir et sentourer ................................................................................................... 206
Sentir .............................................................................................................................. 207
tre passionn ................................................................................................................. 207
2) Se battre et dvelopper une couenne .............................................. 208
3) Rendre tout beau .................................................................................. 210
III - Rvlations de la prsentation de soi du dirigeant ............................... 211
A - Une premire caractrisation de la prsentation de soi du dirigeant ........ 211
1) L idalisation ...................................................................................... 212
La prsentation de soi comme un tre dexception ...................................................... 212
Le mythe fondateur ......................................................................................................... 213
Le dnigrement des autres ............................................................................................... 213
2) La mystification ................................................................................... 214
La prsentation de soi comme stratge et non comme manager ................................... 214
La clbration dune gestion des ressources humaines gnreuse ...................................... 215
La mise en avant de lutilit ............................................................................................. 217
Laffichage ostentatoire dune indiffrence largent ....................................................... 217
B - Quand la prsentation de soi se relche .................................................. 217
1) Les moments de passage en coulisses .................................................. 218
2) Les rvlations en coulisses ................................................................. 220
Les doutes ....................................................................................................................... 220
Linutilit ........................................................................................................................ 221
Le cynisme et le renoncement aux valeurs ....................................................................... 222
Le got de largent .......................................................................................................... 223
Le got du pouvoir .......................................................................................................... 224
Pouvoir de sduction et sexe dbrid................................................................................ 224
Sexe, drogue et alcool...................................................................................................... 225
La famille en question ..................................................................................................... 226
C - Quand la prsentation de soi se ressaisit ................................................. 227
1) Lamnsie ................................................................................................. 227
2) Le retrait ................................................................................................... 228
3) Le ressaisissement ..................................................................................... 228
Conclusion ........................................................................................................... 229

12
Table des matires

CINQUIEME PARTIE : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et


psychodynamique du travail .................................................................................... 232
Introduction ........................................................................................................ 233
I - Les avantages, les travers et les dangers de lapproche ruse ................. 233
A - La ruse comme voie daccs incontournable ................................................ 234
1) Le jeu de la connivence et de la complicit ................................................ 234
2) Le tact du public .................................................................................. 234
3) La tactique fructueuse du donnant-donnant .......................................... 234
B - Les travers de la ruse ................................................................................... 235
1) Le biais de la sur-prparation ............................................................... 235
2) La sur-adaptation aux coutumes professionnelles ...................................... 236
3) Les malentendus et quiproquos.................................................................. 236
4) Une relation homophile mais dissymtrique .............................................. 236
La tentation de lhomophilie ............................................................................................ 236
La symtrie respectueuse ................................................................................................. 237
La dissymtrie et le retour du rapport de domination ........................................................ 237
C - Les carences dun cadre mthodologique bancal .......................................... 238
1) Les prsentations de soi valorisantes, les silences et les drobades ....... 238
2) Le cadre dfaillant face la souffrance ...................................................... 239
3) Linstrumentalisation ................................................................................ 240
4) La sduction .............................................................................................. 241
II - Lanalyse de la prsentation de soi du dirigeant travers le prisme de la
psychodynamique du travail ......................................................................... 241
A - Le travailler du dirigeant........................................................................ 241
1) Des prescriptions paradoxales et des auto-prescriptions ............................. 242
2) Un rel du travail difficile avouer ...................................................... 243
3) Le travailler du dirigeant rvl ........................................................... 243
B - Le travailler du dirigeant face aux concepts de la psychodynamique du
travail .......................................................................................................... 244
1) Lengagement du corps et le travail prouv .............................................. 244
Le primat de lintelligence du corps sur le raisonnement cognitif...................................... 244
Plaisir et souffrance prouvs par le corps........................................................................ 245
2) Un travailler particulier........................................................................ 245
Un travail de prescription et dorganisation du travail des autres ...................................... 245
Un travail daction........................................................................................................... 246
Un travail sans limites temporelles et gographiques ........................................................ 246

13
Table des matires

3) Une dimension collective dcouvrir ........................................................ 247


Une coopration verticale ncessaire mais inexistante ...................................................... 247
Une coopration horizontale extrieure ............................................................................ 248
Lenjeu de la reconnaissance ........................................................................................... 249
4) Plaisir au travail, rsonance symbolique et sublimation ............................. 250
5) Souffrance au travail et risque pour la sant ............................................... 252
C - Lanalyse de la prsentation de soi du dirigeant dentreprise .................. 253
1) La prsentation de soi , comme une partie du travailler du dirigeant
dentreprise ............................................................................................... 253
Leffet mobilisateur de la prsentation de soi .............................................................. 253
La prsentation de soi au service de la maintenance du pouvoir .................................. 254
- Une mise en scne de la matrise ................................................................................... 254
- Une organisation de la relation aux autres ...................................................................... 254
- Une mise en scne de soi ............................................................................................... 255
- Une mise en valeur de lutilit sociale et de l humanisme de la fonction ................... 255
La prsentation de soi : un travail d tre plus que de faire ................................ 255
2) La prsentation de soi , comme tentative daccs la reconnaissance ... 257
3) La prsentation de soi , comme stratgie de dfense ............................. 258
D - La prsentation de soi du dirigeant face aux rsultats de recherche
antrieurs .................................................................................................... 259
1) Prsentation de soi et genre : le cas des femmes dirigeantes ................. 259
Une prsentation de soi , certes fminine , mais non outre ............................... 260
La meilleure dfense, cest lattaque ............................................................................ 261
Labsence de soutien familial .......................................................................................... 261
Le risque de conflit identitaire ......................................................................................... 261
Lacceptation du doute .................................................................................................... 262
2) La coopration familiale et ses dfaillances ............................................... 264
3) Prsentation de soi et impact sur la subjectivit.................................... 266
Prsentation de soi dramaturgique et caractre hystrique ........................................... 267
Prsentation de soi dsaffecte et normopathie ........................................................... 268
Prsentation de soi et doutes ...................................................................................... 268
4) Stratgies de dfense ou comportements stratgiques conscients et requis par
la fonction ? .............................................................................................. 269
Dni du rel du travail dautrui ou prise de recul ? ........................................................... 269
Hyperactivit pathologique ou requise ?........................................................................... 269
Recours aux slogans, comme signe dune absence de pense ou dun travail ? .................. 270
5) Prsentation de soi , clivage et dissonance cognitive ............................. 272
6) Prsentation de soi et mensonge institu ......................................... 274
III - La clinique sans demande : quelles consquences pour laction ? ............. 275
A - Pour une alternance dentretiens individuels et de runions de groupes de
dirigeants volontaires .................................................................................. 276
B - Une demande inconciliable avec le travail du dirigeant ? ............................. 277

14
Table des matires

1) Pour une analyse systmatique de la demande ........................................... 277


2) Une demande dcale de loffre de la psychodynamique du travail ............ 278
3) La curiosit : une forme dcale de demande ............................................. 280
C - Quelle action sur lorganisation du travail ? ................................................. 281
1) Sortir du systme ou y rester, sans le changer ? ......................................... 281
2) Pour une action sur soi, sinon sur les autres ? ............................................ 282
Conclusion ........................................................................................................... 283

CONCLUSIONS .......................................................................................................... 286

BIBLIOGRAPHIE 292

ANNEXES 308

15
AVERTISSEMENT

Cette thse comprend cinq parties. Chacune de ces parties comporte une Introduction et
une Conclusion imprimes en caractres italiques.
Les introductions rsument les objectifs poursuivis et annoncent les questions traites.
Les conclusions rappellent, dans une forme rsume, les dtours de la recherche, le
cheminement de la rflexion, les rsultats principaux ainsi que les interprtations et
conclusions retenues.
Ces introductions et ces conclusions peuvent tre lues indpendamment. En cela, elles
constituent une forme de guide de lecture.

----------------------

Dans le corps du texte, les conventions suivantes ont t retenues.

Les phrases en caractres italiques et entre guillemets dsignent :


- des citations dauteurs dont les textes, rfrencs en note de bas de page, renvoient
la bibliographie,
- des extraits dentretiens.
Lorsque les personnes cites mettent elles-mmes un terme en italiques ou entre
guillemets, le texte figure alors entre les signes suivants : .
La mise entre guillemets et sans italiques de certains termes ou de certaines
expressions signale :
- une acception prcise de ces termes et expressions, en rfrence un auteur ou
un contexte qui est toujours explicit,
- un terme familier ou une expression familire.
Sont en caractres italiques et sans guillemets :
- les titres des ouvrages figurant dans le corps du texte,
- les termes et expressions de langue trangre, lexception de : manager et
management, leader et leadership.

16
Avant-propos

AVANT-PROPOS

Il ny a pas l, entre les deux, que des abmes, il y a des


tentatives de passage, des espaces frontaliers et prcaires,
des lieux de vie et dinvivable. () Lentre-deux est une
forme de coupure-lien entre deux termes, ceci prs que
lespace de la coupure et celui du lien sont plus vastes quon
ne croit ; et que chacune des deux entits a toujours dj
partie lie avec lautre. () Il ny a pas de no mans land
entre les deux, il ny a pas un seul bord qui dpartage, il y a
deux bords mais qui se touchent ou qui sont tels que les flux
circulent entre eux.
Daniel Sibony1

Pour identifier lorigine de cette recherche, sans doute faut-il remonter quelques
annes en arrire, lpoque o joccupais le poste de Contrleur Financier dun
laboratoire pharmaceutique. Charge de conduire des projets dorganisation, jai d,
plusieurs reprises, prsenter mes recommandations et rsultats daudit au Comit de
Direction. Cest ces occasions que je me suis tonne de la manire dont taient prises
les dcisions concernant les mouvements de personnel, le recrutement et lallocation de
budgets relatifs la cration ou la disparition de dpartements.
En pratique, la prise de dcision tait un processus assez dsordonn qui navait
pas grand-chose voir avec les modles prsents dans les manuels de management.
Les changes entre les membres du Comit de Direction ne portaient pas uniquement
sur des arguments techniques et financiers. Ils taient aussi physiques : on gesticulait,
on se levait, on enlevait sa veste, on retroussait ses manches. Parfois aussi, il me
semblait que le travail de rflexion pralable et de prparation du dossier tait nglig
au profit denjeux personnels. La prise de dcision ntait donc pas uniquement affaire
de raisonnement logique. Si elle lavait t, pourquoi le Directeur Gnral maurait-il si
souvent demand, avant que je ne prsente mes recommandations, de faire une
prsentation sexy de ce que javais proposer ? Il fallait que le message soit
suffisamment attirant pour tre ensuite transmis aux intresss de manire persuasive.
En un mot, il fallait que la dcision passe .
Cest sans doute mon tonnement face au dcalage entre ces situations vcues et
les prescriptions des ouvrages de gestion qui constitue la source de mes questions
initiales. De ce souvenir, il me restait en effet comprendre ce que signifie : faire une
prsentation sexy en Comit de Direction. En quoi est-ce une exigence propre au
travail de cadre dirigeant, dans ce contexte ? Et quest-ce que cela signifie du point de
vue de la dcision qui sera prise ?
Ces premires questions, centres sur le processus de dcision, ainsi que dautres
interrogations portant, celles-l, sur des situations de travail que javais rencontres et
insuffisamment comprises (stress, climats de tension, etc.) mont conduite
entreprendre des tudes de Psychologie. Aprs lobtention de la Licence, lorientation
vers une Matrise de Psychologie Sociale mest apparue la plus pertinente au regard de
mes premires questions. En effet, lun des enseignements proposs, intitul : Penser

1
Daniel SIBONY, Entre-deux : lorigine en partage, 1991, p.8 et 11.

17
Avant-propos

en groupe , sinterrogeait sur les conditions runir pour quun groupe de dcision
fonctionne bien. Il introduisait les phnomnes dinfluence sociale, les biais de
raisonnement et la pense groupale et me semblait offrir dintressantes pistes de
rflexion. Toutefois, dans le cadre de cette Matrise, les recherches manipulaient des
donnes observables (taille du groupe, htrognit, exhaustivit des informations
changes, etc.) qui consacraient le caractre cognitif et intellectuel du processus de
dcision. Or cette conception dune dcision dnue de vcu, vide daffect, dsincarne,
allait justement lencontre des expriences personnelles qui mavaient amene
reprendre des tudes. Jai alors envisag de chercher une autre voie pour conduire mes
projets.
Par la suite, lactualit conomique, riche de scandales financiers et derreurs
stratgiques fortement mdiatiss (Vivendi, Enron, WorldCom), a donn une nouvelle
orientation mes questions initiales. Dlaissant lapproche cognitive du processus de
dcision, jai souhait interroger le sens des conduites de ces dirigeants dentreprise
dont les dcisions savraient si lourdes de consquences conomiques et humaines. Je
suis alors revenue la lecture darticles et ouvrages du Professeur Manfred Kets de
Vries que javais dcouvert, plusieurs annes auparavant, en mintressant aux cours
dOrganizational Behavior quil dispensait aux tudiants de M.B.A. de lINSEAD.
Puis, encourage par le Professeur Alain Bloch, rencontr loccasion dun sminaire
intitul Psychopathologies entrepreneuriales organis par le GRASP1, jai soumis un
projet de DEA au Professeur Christophe Dejours. Ce projet, intitul alors :
Pathologies du pouvoir et consquences sur la prise de dcision stratgique tait trs
largement inspir de mes plus rcentes lectures.
Dune question personnelle portant sur le processus de dcision une autre, axe
sur les pathologies du pouvoir, jai chemin ainsi de lactivit au sujet et du sujet son
activit. Et jai transfr aussi mon intrt du cadre dirigeant, membre du Comit de
Direction, vers le dirigeant de lentreprise.
Pourquoi cette curiosit pour le dirigeant dentreprise ? Ma formation initiale,
lEcole des Hautes Etudes Commerciales et les premiers postes que jai occups
ensuite : conseil, contrleur de gestion puis directeur financier, me conduisaient
poursuivre ce quil est convenu dappeler une carrire. Cette carrire, je lai, certes,
abandonne. Cependant, je me souviens fort bien qu mes dbuts, jtais nourrie de la
certitude de faire partie des meilleurs et de reprsenter llite . Je lavais appris
du discours prononc par le directeur des tudes de HEC pour accueillir les tudiants de
1re anne. Jen avais t ravie et jy croyais. Vrai ou faux, peu importe, ce message
avait une relle efficacit. Lorsque, dbutante dans un cabinet de conseil en
organisation, je devais produire des planches de prsentation, tard le soir ou tt dans la
nuit, il est possible que cette croyance dans ce message mait permis de tenir, en
attendant mieux. Et puis, croire que lon est meilleur que dautres quand on ralise
un audit de productivit administrative sans avoir soi-mme une quelconque ide du
travail accompli par les personnels audits, constitue une aide. Sans cette aide-l,
comment aurais-je pu travailler ? Seulement, cette arrogance double du dni du rel du
travail des autres tait-elle un trait de personnalit ? Ou bien stait-elle construite en
fonction de lexigence du travail produire ? Et pourquoi travailler dans ces mtiers
mest-il devenu si difficile quand cette assurance a commenc vaciller ? Offensive,
cette arrogance avait-elle galement dautres vertus ?

1
Groupe de Recherche en Psychologie Economique, lInstitut de Psychologie Paris 5.

18
Avant-propos

La question personnelle aura mri durant de longues annes pour venir attiser
lintuition de la recherche. Et aprs un premier questionnement centr sur le processus
de dcision, le souvenir de larrogance de mes dbuts ma conduit minterroger sur le
rapport au travail du dirigeant dentreprise et sur le rle de la prsentation de soi .
Reste le choix de la psychodynamique du travail comme discipline de recherche,
un choix si vident et pourtant si compliqu. La position peut paratre avantageuse : des
connaissances en gestion et une curiosit pour le dirigeant dentreprise sont sans doute
un atout pour aller au devant de celui-ci, pour avoir accs sa prsentation de soi en
dployant le tact du public dcrit par Erving Goffman1, pour mintresser eux,
ce quils me disent, et y trouver moi-mme du plaisir. La position est, en ralit, trs
dstabilisante en raison de la difficult tenir le grand cart entre deux disciplines
dont les questions, les approches et les conclusions sont si rsolument opposes. Ce
grand cart , je lai retrouv dans le texte de Daniel Sibony, dfinissant l entre-
deux comme un vaste espace de coupure-lien .
Entre-deux ? Entre deux origines (nerlandaise et polonaise), entre deux cultures,
entre deux religions, entre deux langues dans lenfance, comme encore aujourdhui,
entre deux activits et leurs deux univers (doctorante au sein de lquipe de
Psychodynamique du Travail et de lAction et consultante dans une entreprise
familiale) et, bien entendu, entre deux formations (HEC puis la psychologie), donc
entre deux disciplines et entre deux loyauts : ce serait une question de vie personnelle.
Comment trouver sa place entre tous ces mondes et faire quelque chose de cet espace
(de ces espaces) entre-deux ?
Le sujet de cette recherche doctorale nest pas facile et la manire de mener cette
recherche ne lest pas, non plus. Nourrie de littrature de gestion et de psychologie, elle
mengage dans un carrefour difficile emprunter. Cela mimpose, entre autres, une
discipline dcriture rigoureuse pour rendre accessible les lectures, les auteurs, les
points de vue des lectorats a priori nafs dans lune ou lautre des disciplines. Cela
exige aussi dinventer une langue de lentre-deux afin de rendre possible entre les deux
disciplines un dialogue qui ne soit pas clectique et qui sache rsister aux sirnes du
syncrtisme.
Entre chercheur et consultante, entre psychologue et gestionnaire, entre deux
courants opposs, souvent retranchs derrire leurs diffrences de pratiques, de
rfrentiels, voire didologies : mon ambition est de travailler dans cet entre-deux-l
pour en faire quelque chose. Je souhaite, linstar de ce quen crit Daniel Sibony 2, que
cet entre-deux disciplines se rvle loprateur prcieux et efficace pour aborder la
question souleve dans les pages qui suivent.

1
Erving GOFFMAN, La mise en scne de la vie quotidienne : 1. La prsentation de soi, 1973, p.216.
2
Daniel SIBONY, op.cit., p.12.

19
Introduction

INTRODUCTION

Peu dentre nous ont pu chapper lune de ces vidos diffuses sur Internet :
Steve Ballmer, CEO1 de Microsoft dboulant sur la scne dun stade en courant, en
haletant, en sautant et en hurlant : Wooo ! Wooo ! Come on ! Come on ! Ahhhrgh !
Give it up for me ! I love this company ! Love it ! Come on ! 2. Ce stade nest pas vide :
dans le cadre dune convention, il rassemble 20.000 cadres de lentreprise. Steve
Ballmer les motive .
Steve Ballmer nest pas un exemple isol. Richard Branson, Prsident et
fondateur du groupe Virgin surprend aussi par ses excentricits : montrant ses fesses le
jour de linauguration dun vol VirginAtlantic, circulant en tank dans Manhattan pour
promouvoir Virgin Cola, sillonnant les rues de Londres en bus impriale, entour de
jeunes femmes dnudes pour lancer Virgin Mobile ou tentant de traverser la Manche
en voiture amphibie ou la mer dIrlande et lOcan Atlantique en montgolfire 3.
Richard Branson lance un produit et en assure la promotion. Il fait du marketing.
Ces dirigeants - et bien dautres que je ne pourrai citer ici - fascinent le grand
public par leurs extravagances. On se plat leur attribuer bien des maux : folie,
hystrie, schizophrnie4. On peut sinterroger alors : Steve Ballmer est-il fou ? Ou bien
travaille-t-il ? Est-on ici vraiment tmoin dune forme de dcompensation ou bien dune
performance ncessaire, rpondant aux exigences de sa tche de dirigeant dentreprise ?
Et que penser des bizarreries de Richard Branson ? Dlire ou travail commercial ?
Tentation maladive pour les sports de lextrme ou performance mdiatique de
reprsentation de la marque, rpondant aux attentes de son poste ?
Il est certes tentant danalyser les cas prcits comme tous les autres : en termes
de psychopathologie individuelle. Cest la voie que poursuivent quelques chercheurs en
psychologie des organisations pour expliquer les comportements en apparence
irrationnels de certains dirigeants5. Cest celle que lon retrouve aussi en sociologie
clinique quand Eugne Enriquez tente dtablir un lien entre les formes dorganisation
(technocratique, stratgique, etc.) et la structure psychique des hommes qui les
dirigent6. Cest celle que lon retrouve encore, en cho, chez les dirigeants eux-mmes
si lon en croit les titres de certaines publications autobiographiques 7.
Et il semble que ce soit aussi la tentation de la psychodynamique du travail. En
effet, lorsquils voquent les dirigeants dentreprise, les textes de psychodynamique du
travail se dtournent momentanment de la dfinition mme de la psychodynamique en
abandonnant toute rfrence lanalyse dynamique des processus psychiques mobiliss
dans la rencontre entre le sujet - ici, le dirigeant - et son travail. Par exemple, dans la
1
Chief Executive Officer : lquivalent de Prsident-Directeur Gnral. Steve Ballmer est nomm CEO
en 2000 par le fondateur, Bill Gates, qui occupait ce poste jusqu cette date.
2
Disponible sur : www.korens.com/video/steveballmer_show.html.
3
Des patrons + ou allums , Challenges, 3 fvrier 2005, n240, p.41-45.
4
Ces termes sont ici repris dans leur acception vulgaire.
5
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002 ; Bndicte HAUBOLD,
Vertiges du miroir : Le narcissisme des dirigeants, 2006 ; Christine MARSAN, Les nouvelles
pathologies du manager, 2004.
6
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997.
7
Andrew GROVE, Seuls les paranoaques survivent, 2004.

20
Introduction

description du dispositif de banalisation du mal , Christophe Dejours prsente les


dirigeants comme les leaders de la doctrine nolibrale et de lorganisation concrte
du travail du mal sur le thtre des oprations 1 puis, oubliant un temps la place
centrale habituellement accorde au travail2, il affirme que leur profil le plus typique
serait reprsent par une organisation de la personnalit de type pervers ou
paranoaque 3. De ce fait, les dirigeants constitueraient mme la partie la moins
mystrieuse du dispositif de banalisation du mal 4 puisque leurs pratiques dltres
pour la sant dautrui seraient aisment expliques par labsence de sens moral propre
leur organisation psychique.
De toute vidence, la richesse de lanalyse psychodynamique nest pas exploite
pour comprendre les comportements des dirigeants. Ses principaux dtracteurs nont
alors pas manqu dy dceler un a priori idologique tandis que dautres soulignaient le
manque dintrt de la discipline pour les populations cadres, en gnral, et
lexpliquaient par son impuissance rendre compte des processus psychiques
luvre chez les travailleurs aux prises avec un travail moins directement encadr ou
contraignant, plus immatriel () 5.
Il est vrai que, porte par de nombreuses demandes dinterventions suscites par
des situations manifestes de souffrance au travail, lanalyse dautres populations de
travailleurs a pu tre juge prioritaire pendant de longues annes. Et, alors que dans le
mme temps, les dirigeants sadressaient prfrentiellement des coaches pour des
interventions individuelles, la psychodynamique du travail laborait, de son ct, une
mthodologie denqute aussi adapte aux milieux de travail quelle investiguait
quinapproprie pour aborder les milieux dirigeants.
Que penser, alors ? Les dirigeants dentreprise sont-ils intrinsquement
paranoaques ou mgalomanes ou pervers ? Ou bien pourra-t-on dire - comme il a t
possible de le montrer pour dautres populations - que le travail les transforme ? Si tel
est le cas, quest-ce que son travail fait au dirigeant qui laccomplit ? Comment les
contraintes et exigences de ce travail laffectent-elles ? Que rsulte-t-il de ce rapport
entre le sujet et son travail ? Saura-t-on faire merger une interprtation qui rtablisse la
rationalit de leurs conduites, y compris les plus tonnantes ? Ou, pour le dire
autrement : pourra-t-on, enfin, analyser ltranget (la perversit, la mgalomanie, etc.)
de leurs comportements en appui sur les thses soutenues par la psychodynamique du
travail ?
---------
Dans une premire partie, je poserai le cadre de cette recherche. Les dirigeants
dentreprise intressent-ils la communaut scientifique ? Si oui, laquelle ? Llucidation
des conduites des dirigeants dentreprise est-elle une question originale ou a-t-elle dj
t traite : en psychologie du travail ou dans dautres disciplines voisines ou
loignes ? Enfin, si ltude des processus psychiques mis en uvre par le sujet dans sa
rencontre avec le travail dfinit le champ de la psychodynamique du travail, nous avons

1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.181.
2
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996.
3
Christophe DEJOURS, Souffrance en France, 1998, p.181.
4
ibid., p.183.
5
Nicole AUBERT, Du travail organis lorganisation instituante : frontires et limites de la sociologie
clinique, 1993, p.75.

21
Introduction

dj not que cette discipline stait galement construite dans la dnonciation des
dirigeants dentreprise. Pourra-t-on alors prendre appui sur ses rfrents thoriques pour
mener cette recherche ?
Toutefois, sinterroger sur le rapport subjectif au travail du dirigeant dentreprise
nest possible qu la condition de faire lhypothse que le dirigeant travaille. Or
lactivit du dirigeant est rarement dfinie comme un travail. Prsente comme une
activit de conception, elle soppose traditionnellement au travail dexcution de tous
les autres1. Mise en exergue pour sa position haut risque d alination culturelle 2,
elle apparat fonde sur le dni du rel du travail 3. Et, lorsquelle est dcrite comme une
activit cognitive de rflexion ou de dcision4, elle vient alors sopposer limage plus
rpandue dun travail matriel et physique et se soustraire aux recherches en sciences
du travail5. Cest pourquoi, dans une seconde partie, nous nous interrogerons sur le
travail du dirigeant. Le dirigeant travaille-t-il ? Que nous rvlent les textes sur
lactivit de direction dentreprise ? Quelles en sont les descriptions dominantes et
quelles images sont convoques ? Pour les uns, il pourra sagir de planification, de
coordination, dorganisation, de budgtisation quand dautres prfreront convoquer les
termes de dcision stratgique, de vision ou bien encore de communication. Dans tous
les cas, jessaierai de dgager sil est possible ou non, de convoquer le concept de
travail pour rendre compte de ce que les dirigeants font. Lenjeu est la possibilit de
recourir ensuite la clinique du travail pour accder une comprhension des
comportements visibles et des positions adoptes par certains dirigeants dentreprise.
Les textes recenss dans cette seconde partie nous apporteront une information
sur leur activit prescrite. En revanche, on peut sattendre ce quils donnent un
clairage fort limit des contraintes et des obstacles que les dirigeants rencontrent et des
amnagements quils construisent pour y faire face. Pour analyser et comprendre leur
exprience subjective du travail, il faudra donc accder ce quils pourront nous en
dire. Or, les dirigeants dentreprise font partie dune population rpute hermtique la
recherche en sciences sociales et dont la difficult daccs sert bien souvent dexcuse
pour ne pas les rencontrer6. Pour autant, il est impossible de dvelopper une thse sur
lengagement au travail des dirigeants sans que la parole ne leur soit donne. La
troisime partie discutera des diffrentes options mthodologiques et exposera la
mthode retenue pour accder la parole des dirigeants sur leur travail. Elle prcisera
galement quels dirigeants dentreprise en seront les sujets : grands patrons ,
dirigeants de petites et moyennes entreprises (P.M.E.), managers , crateurs

1
Yves CLOT, La fonction psychologique du travail, 2000.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.243
244 : en rfrence lanalyse mene par Franois Sigaut en anthropologie des techniques, l alination
culturelle se rencontre dans toute situation o le sujet peut, certes, obtenir la reconnaissance de ses actes
par autrui mais o cette reconnaissance se joue dans un monde psychique partag dans lequel tous les
protagonistes ont perdu leurs liens avec le rel. Cela peut-tre le cas des sectes mais aussi le cas de
certaines communauts dirigeantes, coupes de leur base ou coupes de la ralit , (Franois SIGAUT,
Folie, rel et technologie, 1990.).
3
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006.
4
Jacques LAURIOL, La dcision stratgique en action : Une perspective socio-cognitive, 1998.
5
Franois DANIELLOU, Lactivit des cadres : quelles modlisations pour laction des ergonomes ?,
1997.
6
Samy COHEN, dir., Lart dinterviewer les dirigeants, 1999.

22
Introduction

dentreprise, dirigeants actionnaires ou dirigeants salaris. Elle annoncera quelques-


unes des limites de ces diffrents choix.
Enfin, les rsultats seront prsents dans une quatrime partie : les discours des
dirigeants seront-ils concordants avec les descriptions dominantes disponibles dans la
littrature les concernant ? Dgagera-t-on, au contraire, des lments indits ? Ces
rsultats seront discuts dans la cinquime et dernire partie qui sera consacre aux
retours de la clinique du travail des dirigeants dentreprise sur les thories dveloppes
en psychodynamique du travail : y aura-t-il dcalage, rupture, confirmation des thories
sur cette population jamais investigue auparavant ou des inflchissements
savreront-ils incontournables ?

23
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

PREMIERE PARTIE : Comment traiter le rapport entre


subjectivit et travail du dirigeant ?
Lon doit se taire sur les puissants : il y a presque
toujours de la flatterie en dire du bien ; il y a du
pril en dire du mal pendant quils vivent, et de la
lchet quand ils sont morts.

Jean de La Bruyre, 1696

24
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

Introduction

Maillon cl dun systme lorigine de la souffrance ou sujet souffrant ? Sujet


qui travaille ou individu vivant du travail des autres ? Sujet structurellement fou ou
subjectivit transforme par sa rencontre avec lexprience du travail et ses exigences
contraignantes ? Qui est le dirigeant : lun, lautre ou les deux, en mme temps ?
Sinterroger sur le rapport subjectif au travail du dirigeant dentreprise ne
simprovise pas. La mobilisation personnelle du chercheur, seule, ne suffit pas.
Quelques tapes pralables doivent tre franchies. La premire dentre elles consiste
dfinir le cadre thorique dans lequel cette recherche sinscrit : ce sera lobjectif de
cette premire partie. Pour latteindre, la revue critique de la littrature existante
concernant les dirigeants dentreprise et/ou leur activit savre incontournable.
Lexamen des questions dj poses et des rponses dj apportes doit nous informer
du chemin parcouru et de celui qui reste parcourir. La lecture des textes issus de
diffrents courants de recherche doit me permettre de choisir le plus pertinent dentre
eux.
Les tudes portant sur les dirigeants dentreprise et/ou sur leur activit sont trs
nombreuses et sont principalement recenses dans les disciplines de la psychologie des
organisations, de la psychosociologie des organisations et de la gestion1. Caractrises
par des objectifs, des problmatiques de recherche et des mthodologies fort varies,
propres leurs disciplines dappartenance respectives, il parat impossible de chercher
rendre compte de leurs contributions de manire exhaustive. Je me propose donc den
extraire les lments les plus importants au regard de la question du rapport vcu du
dirigeant au travail. Jexposerai alors systmatiquement les travaux des auteurs qui
prsentent les orientations les plus marquantes dans ces domaines de recherche et
jinterrogerai la faon dont ils traitent le rapport entre la subjectivit et lactivit du
dirigeant. Que disent ces auteurs du dirigeant dentreprise ? Que disent-ils de son
travail ? Comment traitent-ils la question du rapport entre subjectivit et activit ?
Comment cette question est-elle aborde ou, au contraire, vite ? Tout est-il dj dit,
crit et expliqu ou bien reste-t-il des rsidus mal expliqus qui mriteraient dtre
investigus et des impasses qui pourraient tre contournes ?
A ces courants de recherche, jopposerai ensuite la psychodynamique du travail
qui, dfinie comme lanalyse dynamique des processus psychiques en jeu dans la
rencontre entre sujet et travail, prsente la fois le cadre conceptuel le plus pertinent
pour cette recherche et le dfaut de ne pas avoir produit denqutes au sein des
directions dentreprise, ce jour.
La lecture critique des travaux de psychologie et de psychosociologie des
organisations, de gestion et de psychodynamique du travail nous renseignera aussi sur
les points dachoppement propres au sujet mme de cette recherche : le dirigeant
dentreprise. Outre la question pose par la dfinition prcise de ce terme de
dirigeant , lexistence de tensions idologiques sera souligne. Retrouvera-t-on les

1
Les recherches en gestion ont donn lieu la publication douvrages de diffusion large ainsi que
darticles dans des revues de gestion ou de psychologie sociale, par exemple : Journal of Management
Studies, Administrative Science Quarterly, Academy of Management Journal, Revue Franaise de
Gestion, Organizational Dynamic, Human Relations.

25
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

signes de flatterie, de prise de risque ou de lchet contre lesquels Jean de la Bruyre


nous prvenait ? Faut-il chercher ou vaut-il mieux se taire ?
A la lumire des conclusions de cet ensemble de lectures, je choisirai, parmi
tous les systmes de rfrences thoriques apprhends, celui qui me semblera le plus
apte fournir un appui pour poursuivre la recherche. Jen soulignerai alors les
avantages comme les limites.

I - Des analyses de psychologie individuelle sans rfrence au travail

Les dirigeants dentreprise font lobjet de multiples investigations en raison du


pouvoir explicatif qui leur est attribu pour rendre compte des diffrentiels de
performance entre les entreprises.

A - Des portraits psychopathologiques du dirigeant dentreprise


Ayant constat lexistence derreurs stratgiques et de drives dans la conduite
des entreprises, les chercheurs en psychologie des organisations se sont interrogs sur
lorigine de lirrationalit manifeste de certains dirigeants. Ce courant de recherche vise
une meilleure connaissance des pratiques de leadership et a t initi par Abraham
Zaleznik, ingnieur et professeur de stratgie. Ses travaux prsentent la particularit de
ne pas souligner uniquement les qualits requises pour tre leader mais de rendre
galement compte des zones de fragilit lies la tenue de cette fonction 1. Ces
premires recherches ont t poursuivies, quelques annes plus tard, par Manfred Kets
de Vries, psychanalyste et Professeur dOrganizational Behavior qui a consacr
lessentiel de son activit ltude du fonctionnement psychique des cadres, des
dirigeants dentreprise et des entrepreneurs 2. Loriginalit de son travail tient, en partie,
ce quil opte pour une dmarche clinique. En appui sur sa pratique en cabinet, elle
lautorise dpasser les approches traditionnelles des sciences de gestion,
habituellement centres sur lobservation des comportements manifestes.
Les objectifs de Manfred Kets de Vries taient alors multiples : identifier les
facteurs de succs ou dchec des entreprises 3, devenir un dtective de la vie des
organisations , comprendre les comportements en apparence irrationnels que lon
rencontre dans le monde de lentreprise mais aussi contribuer lamlioration des
prises de dcision4. Destins un lectorat de cadres et de cadres dirigeants, les rsultats
de ses recherches sont largement diffuss dans des ouvrages dont le genre littraire
sapproche parfois de celui de guides pratiques. Ces publications fournissent une galerie
de portraits-types du dirigeant qui offre au lecteur nophyte (responsable du
recrutement ou membre dun Comit de Direction) un outil de diagnostic oprationnel
des chances de russite de son entreprise, suivant la personnalit de son dirigeant. Elles

1
Abraham ZALEZNIK, Human dilemmas of leadership, 1966.
2
Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une psychologie du pouvoir, 1990 ; Manfred KETS DE
VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995 ; Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des
managers, 2002.
3
Il sagit du facteur F de faillite, explicit dans : Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une
psychologie du pouvoir, 1990.
4
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.265.

26
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

passent en revue des cas avrs de pathologies, prviennent les lecteurs des risques
encourus (par eux-mmes ou par leur hirarchie) et leur proposent des manires de se
protger contre dventuels drapages.

1) Une analyse des comportements des dirigeants dentreprise

Les recherches de Manfred Kets de Vries mettent en avant le besoin de matrise


des dirigeants dentreprise, leur fantasme de toute-puissance, leur dsir de
reconnaissance sociale dont lorigine serait rechercher, par exemple, dans la relation
fusio-catastrophique du dirigeant sa mre1. Lentrepreneur, figure particulire de
dirigeant, est lobjet dune attention toute particulire : il choisit prfrentiellement la
voie comportementale pour exprimer ses conflits, accepte mal les limites des situations
structures et se mfie de toute personne en position dautorit. Son manque de
confiance en lui est mis en exergue. Ses projets ambitieux sont prsents comme les
manifestations contradictoires de ses sentiments dinfriorit et dimpuissance. Sa
suractivit sexplique comme une raction la passivit anxiogne. Le prestige et le
pouvoir sont des armes de rassurance auxquels il recourt volontiers. Ainsi, par
exemple, pour faire face une faible estime de soi, il cre des environnements o lui
seul sera le centre de laction et le dtenteur du pouvoir et de la matrise 2.

2) Une classification taxinomique des dirigeants suivant leur


structure psychique

Manfred Kets de Vries classe ensuite les dirigeants dentreprise suivant leur
structure psychique. Parmi les diffrentes catgories retenues, celle des personnalits
narcissiques lemporterait sur les autres par son nombre : la caractristique narcissique
serait donc prdominante dans le monde des affaires3. Il note, ce titre, lexistence
dun lien troit entre le narcissisme et laptitude diriger 4, il crit qu () il faut
sattendre ce que de nombreuses personnalits narcissiques, avec leur besoin de
pouvoir, de prestige et dadmiration soient appeles des positions de leaders. Leur
sens du drame, leur capacit manipuler autrui, leur truc pour tablir des relations
rapides et superficielles, leur sont utiles dans la vie organisationnelle 5. Il classe
ensuite ces personnalits narcissiques suivant leurs positions (paranoaque ou perverse),
suivant les mcanismes de dfense auxquels elles recourent prfrentiellement (dni,
projection, rationalisation, etc.) et suivant la forme que prend leur lutte constante contre
la dpression (fuite en avant dans lhyperactivit, addictions diverses, etc.). Une
distinction supplmentaire a t plus rcemment tablie entre deux profils-types de
dirigeants : les hypomaniaques, volcans actifs , fougueux, passionns mais

1
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992.
2
Manfred KETS DE VRIES, Organizational paradoxes: clinical approaches to management, 1980.
3
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.198.
4
ibid., p.124.
5
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992, p.46 : Indeed, it is only to be expected that many narcissistic personalities, with their need for
power, prestige and glamour, eventually end up in leadership positions. Their sense of drama, their
ability to manipulate others, their knack for establishing quick, superficial relationships serves them well
in organizational life.

27
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

imprvisibles et les poissons morts , froids, impassibles et ultra pragmatiques 1.


Lincapacit de ces derniers ressentir ou exprimer leurs motions est alors mise en
avant. Associe un modle de discours toujours factuel et dpourvu de tout substrat
fantasmatique ainsi quau dveloppement dune faade dhyper-adaptation de surface,
cette dfaillance est analyse en rfrence au concept dalexithymie trouvant son
origine dans les dfaillances de la relation prcoce la mre.

3) Linfluence de la structure psychique du dirigeant sur


lentreprise dirige

A partir de cette exploration du monde intrieur des dirigeants, Manfred


Kets de Vries a mis au jour lexistence dun lien entre leurs traits de personnalit et la
performance de lentreprise quils dirigent. Il a dmontr ainsi, clinique lappui,
lexistence dun lien entre le dysfonctionnement psychologique individuel du dirigeant,
les dfaillances du management et, in fine, lchec de lentreprise dirige. Ainsi, par
exemple, la mfiance du dirigeant lgard de son entourage, sa propension la
rtention dinformations, son refus de toute critique, sa prise de dcisions
aberrantes , sa fuite dans des ractions comportementales, impulsives et non
rflchies sont dnonces comme autant de comportements pouvant affecter
lorganisation du travail. Et, pour ce qui concerne les poissons morts , leur manque
dempathie, leur absence dintrt pour autrui remettraient en cause leur capacit
grer et motiver leurs quipes2.
Le type psychique du dirigeant dfinit donc ici la forme que prend la pathologie
organisationnelle : les bureaucraties sans croissance sont lies au style dpressif de leur
dirigeant ; les socits dites impulsives , caractrises par un pouvoir centralis et par
une orientation marque vers la croissance au prix de dcisions risques, sexpliquent
par la personnalit dite dramatique de leur dirigeant et par leur besoin
dimpressionner les autres par leurs actions voyantes3 ; enfin, les organisations diriges
par des dirigeants apathiques, en retrait sur le plan motionnel, seraient schizodes 4. Ce
lien entre le dirigeant et lentreprise quil dirige sexpliquerait par des effets de miroir et
de reflets, associs des processus dintriorisation, de projection et didalisation5. Il
sexpliquerait aussi, en partie, comme une consquence du processus de recrutement
qui favorise la conformit des salaris au style du dirigeant (effet de moule). Il
sexpliquerait enfin par la prgnance de la culture instille par le dirigeant dans

1
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002.
2
Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une psychologie du pouvoir, 1990 ; Manfred KETS DE
VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995 ; Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des
managers, 2002 ; Manfred KETS DE VRIES, The dark side of entrepreneurship, 1985.
3
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.177 :
Chez les individus concerns, domine la constellation dune personnalit narcissique, quaccompagne
parfois un schma de comportement thtral et cyclothymique. Ces personnes prouvent la ncessit
imprieuse dimpressionner les autres et dattirer leur attention. A cette fin, elles exagrent souvent leurs
exploits et leurs talents et affichent des motions excessives.
4
Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Personality, culture and organization, 1986.
5
Notons que les ressorts de ces processus complexes ne sont alors pas toujours prcisment explicits.
Par exemple : Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Neurotic styles and organizational
pathology, 1984, p.47 : In short, the histrionic organization is very much an extension of the hysterical
personality of its chief executive officer.

28
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

lentreprise1, cest--dire par le mythe, les lgendes et les histoires quil propose et qui
permettent aux salaris dasseoir leur sentiment dappartenance une communaut.

4) Linfluence de la pathologie de lentreprise et du statut sur le


fonctionnement psychique du dirigeant

Ainsi, cest dabord limpact du fonctionnement psychique du dirigeant sur


lorganisation dirige qui est soulign : impact sur la stratgie 2, impact sur les
procdures dorganisation du travail et sur la nature des relations interpersonnelles qui
se nouent dans lentreprise (culture, ambiance, etc.). Toutefois, au dtour dun chapitre
conclusif - et sans jamais sy appesantir - il arrive aussi que Manfred Kets de Vries
sinterroge sur lexistence dune influence rciproque ou inverse qui dsigne leffet
en retour de la pathologie de lorganisation sur la sant mentale de son dirigeant.
Il me parat souhaitable de souligner que la personnalit du dirigeant influence de
manire vitale lorganisation mais que la relation inverse se produit galement. Une
entreprise en perte de vitesse, envahie par la dception, peut provoquer une dpression
chez son leader. Paralllement, une srie de menaces srieuses de la concurrence peut
rveiller une paranoa dormante 3, crit-il alors. Il ne cache rien, non plus, de leffet
pathogne de la gestion de restructurations et de lorganisation de licenciements massifs
pour ceux qui, lorigine, se dfinissent, pour la plupart comme les btisseurs de
lentreprise et les gardiens du bien-tre du personnel et qui, en raison du contexte,
doivent () contrevenir leur mission, telle quils la concevaient 4. Cette tche
dplaisante peut les bouleverser profondment , crit-il encore5.
Dautres analyses portent aussi sur lincidence du statut du dirigeant sur sa
subjectivit. Ainsi, la solitude du poste occup et la sparation davec les anciens
collgues, faisant suite toute nomination un poste de direction, pourraient nuire aux
besoins de rassurance du dirigeant narcissique et prcipiter les risques de
dcompensation. Ce statut particulier comme sa surexposition seraient alors lorigine
dune maladie du dirigeant . Celle-ci se manifesterait soit par une drive,
caractrise par un affaiblissement du pouvoir sur soi, soit par une situation de
mainmise dans laquelle le dirigeant utiliserait tous les moyens de conqute du
pouvoir sa disposition : folie des grandeurs, jeux et manipulations, sductions et
menaces6.
Enfin, aprs avoir mis en avant la prvalence des organisations narcissiques dans
cette population, Manfred Kets de Vries se demande sil ny a pas aussi des pressions

1
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.176 :
Plus la personnalit du PDG est affirme, plus son mode de comportement se reflte dans la culture, la
structure et les stratgies de lentreprise.
2
Danny MILLER, Manfred KETS de VRIES, Jean-Marie TOULOUSE, Top executive locus of control
and its relationship to strategy-making, structure and environment, 1982. Outre les liens dj voqus
entre type psychique et pathologie organisationnelle, Danny Miller, Manfred Kets de Vries et Jean-Marie
Toulouse mettent galement lhypothse de lexistence dun lien entre le locus de contrle (interne ou
externe) du dirigeant et le niveau dinnovation, le niveau de prise de risque, la capacit visionnaire.
3
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.196.
4
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.256.
5
ibid., p.236.
6
Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Lentreprise nvrose, 1985.

29
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

psychologiques exerces sur le leader, qui encouragent le narcissisme 1. Et,


concernant les populations de dirigeants quil annonce alexithymiques, il rappelle la
confusion rgnant sur les causes de lalexithymie et sinterroge : Est-ce un trait de
caractre ou une forme de comportement adapte une situation spcifique ? Est-ce le
prix payer pour un travail sous tension et pour le stress ? 2. Egalement intrigu par
le fonctionnement automatique et robotis de certains dirigeants comme par leurs
ractions inadaptes des situations tendues, il se demande ce qui conduit un tel
comportement et si ce comportement ne se trouve pas favoris par certains types
dorganisations.

B - La nature des liens entre le dirigeant et lorganisation

Situe au carrefour de la psychologie et de la sociologie et sinspirant des


travaux de psychanalyse applique la vie des groupes, la psychosociologie des
organisations prsente galement des publications incontournables pour qui sintresse
aux cadres et aux responsables des entreprises 3. En effet, ce courant de recherche porte
sur la vie des organisations et sur les relations interpersonnelles qui sy nouent. Plus
centr sur les interactions entre individus que sur lindividu, il souligne aussi la
prgnance des enjeux de pouvoir et sintresse aux problmes de commandement et de
dlgation de responsabilit.

1) Les interprtations psychanalytiques du pouvoir

Parmi les nombreuses tudes de psychosociologie, certaines se caractrisent par


leur approfondissement de la question du pouvoir, leur recherche de ses origines, leur
tentative de dcrire ses modes dexercice et de dfinir la dynamique des relations de
pouvoir dans lentreprise. Utilisant les clairages de la psychanalyse en les appliquant
aux personnes et aux situations rencontres, leurs comptes-rendus font rfrence aux
mythes originaires ou la rgression psycho-affective4 : volont de puissance au
carrefour des pulsions de vie et de mort5, dsir dassouvissement dune plnitude
chappe6 ou encore compensation dun sentiment dinfriorit 7 sont quelques-unes des
pistes avances pour expliquer la qute du pouvoir. Les entreprises sont dcrites comme
des cadres fantasmatiques permettant de rejouer le scnario de conflits familiaux et les
crises organisationnelles sont alors commentes en fonction des problmatiques
personnelles de leurs membres : fantasme de toute-puissance, dpendance familiale ou
encore reniement compulsif du pre et fantasme dautognration8.
Comprendre les conditions dexercice du pouvoir conduit aussi analyser
lexprience des dirigeants. A linstar des analyses fournies par le courant de recherche

1
Manfred KETS DE VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995, p.16.
2
ibid., p.70.
3
Ce courant de la psychosociologie des organisations est aussi appel : psychologie sociale clinique. Il
est prsent, par exemple dans : Dominique LHUILIER, Cliniques du travail, 2008, p.26 42.
4
Jacqueline BARUS-MICHEL, Pouvoir : mythe et ralit, 1991.
5
Eugne ENRIQUEZ, La notion de pouvoir, 1967.
6
Jacqueline BARUS-MICHEL, op. cit.
7
Nicole AUBERT, Relations de pouvoir et leadership, 1994, p.438.
8
Jacqueline BARUS-MICHEL, op. cit.

30
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

en psychologie des organisations, celle-ci se trouve interprte en termes de


psychologie individuelle : problmatique dipienne, absence de reconnaissance par le
pre, par les matres, par le systme ducatif, impossible mdiation de la mre ou
encore combat solitaire pour la restauration narcissique tant quelques-uns des
exemples dinterprtation des conduites dun manager connaissant des difficults dans
sa prise de fonction1.
Ces recherches poursuivent une vise thorique de construction des fondements
dune sociologie clinique. Elles sinscrivent aussi dans une perspective daction en
proposant une mthodologie pour des interventions en entreprise.

2) La place des dirigeants dans le systme managinaire

Cependant, par dfinition, la psychosociologie des organisations sintresse


aussi et dabord la relation entre lindividu et lorganisation 2. Elle questionne la nature
de la relation dinfluence rciproque entre lindividu et lorganisation et cherche
caractriser lespace intermdiaire qui les relie 3. Elle dcouvre alors une zone o se
jouent des processus dajustement et dinterprtation entre logiques individuelles et
logiques organisationnelles : processus de bouclage , de correspondance 4 ou
d articulation 5 dont la mise au jour suggre lhypothse dune continuit ou dune
fluidit entre les ordres individuel et social, entre le fonctionnement psychique et la
culture dentreprise6.
Ce systme demprise de lorganisation sur lindividu 7, plus tard appel
capture managinaire 8 dcrit un systme qui encadre, surplombe, sabat sur le salari

1
Gilles AMADO, Richard ELSNER, Leaders et transitions : les dilemmes de la prise de poste, 2004,
p.64.
2
Dans ce courant de recherche, lorganisation dtient un statut particulier : elle sapparente une entit
sociale quasi personnifie, au point que lui sont parfois appliqus des concepts emprunts la
psychanalyse. On peut lire, par exemple, que lorganisation supporte mal lide de vivre sous la menace
dune castration (Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992, p.140), quelle dveloppe
une conduite paranoaque (ibid., p.141) ou encore quelle est dote dun Inconscient et dun Moi Idal
(Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.113). Dans le mme temps, ces auteurs sen
dfendent : Lorganisation nest ni une personne ni un sujet. Elle na pas dinconscient. Elle ne
fonctionne pas comme un appareil psychique. Elle na pas de volont ou dintentionnalit. Il faut lui
garder son statut dobjet. () Cest une surface de projection, dintrojection, didalisation qui mobilise
et canalise les pulsions, le dsir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la
composent. (ibid., p.260.)
3
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.13 : Les processus sociaux et les processus
psychiques sont htrognes dans la mesure o ils caractrisent le fonctionnement de phnomnes de
nature diffrente, ils nen sont pas moins relis aux autres par des effets de bouclage et de
correspondance. Laction des structures sociales sur les individus sexerce par lintermdiaire de
mcanismes rgissant les processus psychiques, et inversement, les processus psychiques, sils ne
produisent pas les organisations sociales et les rapports qui sy nouent, sy intgrent de faon plus ou
moins cohrente.
5
ibid., p.195.
6
ibid., p.269-270.
7
Max PAGES, Michel BONETTI, Vincent de GAULEJAC, Daniel DESCENDRE, Lemprise de
lorganisation, 1979.
8
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.57 : Le systme managinaire est un
processus de canalisation de lnergie psychique et de ralisation dune symbiose fusionnelle

31
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

et le contraint par le biais dun processus dintriorisation, didentification puis de


fusion entre Moi idal de lindividu et Moi organisationnel 1.
Les auteurs dnoncent les producteurs de discours [qui] structurent les affects
collectifs et parviennent, avec plus ou moins de succs, crer du consensus par le
contrle des flux affectifs 2. En revanche, leur description de ce systme ne dit rien de
ce qui mobilise ces producteurs de discours (les dirigeants ?) faire cela. Elle
nexplique pas, non plus, comment ils pourraient tre happs par ce systme dont
eux-mmes sont crateurs ou instigateurs.
Dailleurs, bien que le terme de leader soit trs souvent utilis pour dsigner la
population tudie, la psychosociologie des organisations consacre sa recherche au
malaise des cadres et non celui des dirigeants. Ainsi, Nicole Aubert et Vincent de
Gaulejac reconnaissent que le modle quils analysent concerne les cadres de haut
niveau fortement diplms et exerant des fonctions leves dans les entreprises et
qu un autre modle est celui de leurs patrons, de ceux qui ont construit ou qui
animent et dirigent les entreprises dans lesquelles travaillent les premiers 3. Sans pour
autant tayer leurs conclusions, ils indiquent alors que [leur] carrire sexplique par
cette composante un peu particulire de leur personnalit et, probablement de leur
histoire personnelle qui les pousse agir, btir, travailler sans trve et transformer
tout ce quils touchent en russite 4. Cet nonc dfinit une probabilit qui ne se trouve
taye sur aucun rsultat de recherche propre ces auteurs qui nous renvoient alors vers
dautres lectures5.
Cette hypothse du systme managinaire a dj fait lobjet de plusieurs
critiques. Celles-ci portent sur les limites de lutilisation de concepts psychanalytiques
appliqus comme mtaphores pour dcrire un suppos Inconscient organisationnel 6.
Elles portent galement sur la conception mal assure des instances psychiques idales 7,
sur la confusion tablie entre Idal du Moi et imaginaire social8 et sur la ngligence de

individu/organisation () . Selon les auteurs, ce systme caractrise un nouveau mode de management


qui a pour objectif de produire ladhsion de tous par intriorisation des valeurs, des objectifs et de la
logique de lentreprise.
1
ibid.
2
ibid., p.113.
3
ibid., p.297.
4
ibid., p.298.
5
Michelle CHARREY, Marie-Paule MICHEL, Le golden stress, 1990. Cit dans : Nicole AUBERT,
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.291, p.297 et p.298.
6
Dans une rcente controverse lopposant Gilles Amado, Elliott Jaques crit : A moins de supposer
lexistence dun inconscient organisationnel, ce que je refuse, le transfert organisationnel ne peut avoir
lieu. Je mentionne cet exemple pour illustrer un problme plus gnral, nommment la ncessit dviter
dutiliser des concepts psychanalytiques techniques comme mtaphores organisationnelles vtues dun
habillage scientifique. Cela renforce la confusion. (Elliott JAQUES, Pourquoi lapproche
psychanalytique des organisations est dysfonctionnelle, 1997, p.10.). Gilles Amado en convient : En ce
qui concerne la notion dinconscient organisationnel, jadhre compltement lide quil nexiste pas et
quun transfert conceptuel aussi sauvage dune discipline une autre peut devenir une imposture
scientifique. (Gilles AMADO, De lintrt de la psychanalyse pour comprendre les organisations : une
discussion avec Elliott Jaques, 1997, p.19).
7
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.8.
8
Christophe DEJOURS, La fatigue dtre soi : revers de lmancipation ou signe dalination, 2004,
p.187. LIdal du Moi organisationnel dont il est question dans Le cot de lexcellence est fait
dambition, dimage de russite et dhrosme, de force et dadaptation permanente, dexigence de

32
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

la nature minemment conflictuelle (et donc, ni articule ni fluide ni continue) de la


rencontre entre le sujet et la socit 1. Elles dnoncent galement son pouvoir
dexplication limit aux seules populations de cadres, les autres salaris ayant bien peu
de possibilits de succomber aux promesses dlivres par les discours de la direction 2.
Jajouterai que, manifestement, pour ce qui concerne la prsente recherche,
lhypothse de la capture managinaire est bien peu oprante. En effet, si
lintriorisation des idologies proposes est lune des explications centrales du stress
des cadres, ce Moi organisationnel qui capte lIdal du Moi des cadres est cens tre
dict par des principes de direction vise manipulatrice. Par suite, si ces principes sont
rigs par les dirigeants eux-mmes, ces derniers ne sauraient logiquement tre victimes
de leur propre manipulation. Ils ne sauraient tre concerns, non plus, par des
mcanismes didentification un leader dont on souhaite obtenir lamour et les
faveurs 3. Par consquent, moins dune auto-captation ou dune identification soi-
mme, ces thses ne peuvent sappliquer dans leur cas.

3) Les liens entre types psychiques de dirigeants et formes


dorganisation

Lhypothse fondatrice dune correspondance entre processus sociaux et


processus psychiques, propre au systme managinaire , annonce celle dune
congruence entre les formes dorganisation et les structures psychiques des dirigeants
qui les crent, les investissent et les dirigent 4. Ainsi, Eugne Enriquez affirme-t-il que
les organisations sollicitent des comportements particuliers et quelles cherchent donc
recruter des individus ayant un profil psychologique qui leur permette de se conformer
cette demande implicite. Le plus souvent, elles attirent ces individus. Toutefois, si
elles ne les trouvent pas, elles les produisent en semployant les former et les
faonner de manire ce quils intriorisent des modles prcis de conduite (par la
pression, par lidologie ou par des techniques de management telles que les stages de
survie, la communication dentreprise, les systmes dvaluation par objectifs, la
comptition permanente, etc.)5.

dpassement et didal dexcellence individuelle, toutes formes qui, proposes par lorganisation,
viendraient se brancher sur lIdal du Moi. Cet Idal du Moi, faute de thorie sur le fonctionnement
de lappareil psychique, se trouve galement dcrit comme image de marque . Il semble alors avoir
bien peu de choses en commun avec lIdal du Moi de la psychanalyse qui nest, en aucune faon
accessible lanalyse sociologique, hors transfert. Pour Christophe Dejours, ces images relvent de
limaginaire social et sont effectivement proposes par lextrieur. Elles ne sauraient donc se confondre
avec la structure spcifique dune instance psychique qui nest pas un support dimpression des structures
sociales.
1
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.8.
2
Christophe DEJOURS, Activisme professionnel : masochisme, compulsivit ou alination ?, 2004.
3
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.290.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.161 : Dans le premier sens, lhomme
managrial est une personnalit narcissique qui choisit lentreprise comme lieu dinvestissement. Dans
le second sens, il est produit par lentreprise, lissue du mouvement de mobilisation des imaginaires. ;
p.173 : Lhomme managrial est ce titre la fois producteur et le produit du systme
managinaire. ; p.260 : les diffrentes organisations sociales sollicitent un certain type de
fonctionnement et influencent lappareil psychique .
5
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.61.

33
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

Pour chacun des types dorganisation identifis (technocratique, cooprative ou


stratgique), Eugne Enriquez explore les pulsions quelles privilgient, les instances et
ples de personnalit quelles sollicitent, les comportements particuliers quelles
induisent. Par ailleurs, parmi ceux quil dsigne comme les grands hommes , il
identifie trois principaux types psychiques : les mgalomanes occupant une position
paranoaque, les manipulateurs occupant une position perverse et les sducteurs
occupant une position hystrique 1. Il dresse ensuite un tableau tablissant les rapports
entre structures organisationnelles et structures psychiques individuelles des leaders qui,
sans toujours rendre compte de la nature des processus en jeu, fait ressortir les
correspondances les plus marquantes. Ainsi, la structure charismatique, articule sur
une personnalit exceptionnelle, omnisciente et omniprsente, est fonde et dirige par
une personnalit paranoaque 2. La structure technocratique ne peut fonctionner que
grce des experts, lite dirigeante, faisant montre de qualits de manipulateurs et se
plaant dans une position perverse 3. La structure stratgique, quant elle, exige de
tous dtre des stratges, des hros, des guerriers, des gagneurs quEugne Enriquez
appelle des tueurs cools 4.
Cet ensemble de descriptions savre dune grande richesse. Elle vient
notamment complter et prciser les profils de personnalit dfinis par Manfred Kets de
Vries. Les tueurs cools sont ainsi qualifis parce que, pour mener bien leur action,
ils doivent connatre l moussement de la sensibilit . Ces managers peuvent alors
commettre les actes les plus criminels, les plus aberrants, les plus expressifs de la
trahison avec flegme (), avec cette apathie qui permet aux passions de se
voiler . Ce tueur cool ou cet homme apathique, pour arriver ses fins, doit
pratiquer une certaine forme dasctisme, un asctisme non seulement de la pense
mais du corps 5. Cette description rappelle, par bien des aspects, les cadres
alexithymiques dcrits par Manfred Kets de Vries. Cependant, elle sen distingue aussi
par sa connotation dnonciatrice : en effet, lapathie dysfonctionnelle du poisson
mort ntait jamais utilise aux fins criminelles quEugne Enriquez suggre.
Le dirigeant de type sducteur fait, lui aussi, cho lun des types de dirigeants
recenss en psychologie des organisations. Il occupe une place de choix car son
comportement rpond aux besoins de thtralit des organisations : cest () la
socit parfaite pour tous ceux qui savent utiliser lhystrie bon escient 6. Dfini
comme le nouveau type de grand homme en vogue , il doit, comme son homologue,
le dirigeant dramatique , impressionner les autres et recourir pour cela ses talents
dacteur : Il voit le monde comme un grand thtre et il a comme rle dcrire la
pice la plus convaincante, dassurer la mise en scne la plus mdiatique et dtre
lacteur le plus performant. 7.

1
Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992.
2
Eugne ENRIQUEZ. Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.39. Les diffrentes
structures organisationnelles et leur fonctionnement sont dcrits dans les pages 32 36.
3
ibid., p.61.
4
ibid., p.62.
5
ibid.
6
ibid., p.64.
7
Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992, p.131.

34
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

Les dirigeants narcissiques, vritables Narcisses sadmirant dans le miroir


quils se proposent et que les autres leur tendent 1, ne sont pas oublis. Toutefois,
contrairement ce que constatait Manfred Kets de Vries, repris par dautres auteurs
depuis, il ne sagirait pas du profil le plus frquemment rencontr. Pour Eugne
Enriquez, le profil le plus reprsent serait le caractriel de type normal ou
lhypernormal qui sest cr une carapace qui le protge de tout veil ses conflits
nvrotiques et psychotiques () 2 et () exprime haute voix la pense
banalise 3.

C - Lvacuation de la question du travail


Les tudes de psychologie des organisations et de psychosociologie des
organisations fournissent une galerie de portraits trs vivante et pour le moins
cohrente. Ce faisant, elles excluent le travail de leurs analyses. Pourtant, il semble
quimplicitement, ce travail - jamais dsign comme tel - se rvle au dtour de
certaines rflexions.

1) Le travail est ignor

Plus prcisment, les travaux de psychologie des organisations confinent bien


souvent le sujet dans un rapport de soi soi. Le relais qui, selon les thses dfendues
par la psychodynamique du travail, dfinit, lintrieur du sujet, la nature singulire de
ses ractions la situation de travail4, nest pas tabli. Les interprtations vacuent la
question du rapport au travail en centrant lattention sur des problmatiques de
psychologie individuelle et sur leur possible impact sur les dynamiques des groupes
auxquels ces individus appartiennent.
Quant aux travaux de psychosociologie des organisations, malgr leurs
rfrences la sociologie, ils semblent accorder le primat thorique la psychologie et
au dterminisme psychologique des conduites en sabstenant de toute rfrence une
thorie des rapports sociaux qui serait pourtant susceptible dclairer, elle aussi, les
conduites des sujets au travail (rapports de domination, par exemple). Bien quils sen
dfendent, ils sont alors souvent tents de rduire les processus se droulant dans les
organisations aux seules actions et fantasmes de leurs dirigeants. Eugne Enriquez en
convient dailleurs : les courants de psychosociologie ne peuvent que se centrer sur
lhomme, la personne dans ses relations autrui et oublier compltement le rapport de
lhomme sa fonction, son mtier et son travail, cest--dire les rapports sociaux
rels, les rapports de production, les antagonismes de classe 5.

1
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.65.
2
Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992, p.132. Eugne Enriquez fait ici rfrence la
dfinition donne par Joyce McDougall (Joyce McDOUGALL, Plaidoyer pour une certaine anormalit,
1978, p.220).
3
ibid.
4
Christophe DEJOURS, Organisation du travail - clivage et alination, 1985.
5
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.150.

35
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

2) Un travail cach qui nen porterait pas le nom ?

Dans ces travaux de psychologie ou de psychosociologie des organisations, le


travail du dirigeant nest donc jamais voqu, encore moins analys. Cest dabord la
relation dinfluence de la personnalit du dirigeant sur le fonctionnement de
lorganisation quil dirige qui est tudie. Manfred Kets de Vries, par exemple, dcrit
surtout les liens quil dtecte entre psychopathologie du dirigeant et risques
organisationnels. Pourtant, parfois, il signale aussi que le statut et la position occupe
par le dirigeant peuvent avoir une influence sur sa sant et il invoque les vicissitudes
du pouvoir pour expliquer les changements de personnalit quil observe. Il souligne
aussi limpact que peuvent avoir les dysfonctionnements de lorganisation sur la sant
mentale de son dirigeant et souligne notamment leffet des restructurations sur les
dirigeants chargs de mettre en place ces politiques. Toutefois, lorsquil tente
danalyser cette influence rciproque de lorganisation sur le comportement du
dirigeant, le travail reste largement absent des pistes de rflexion annonces. En effet,
ce sont alors le stress et les difficults relationnelles interpersonnelles propres la
fonction de direction qui sont mises en cause dans lapparition de dcompensations.
Notons aussi que ces quelques remarques concernant leffet de lorganisation sur la
subjectivit du dirigeant gardent un caractre dexception. En outre, elles prennent, le
plus souvent, la forme de questions en suspens qui ne donnent jamais lieu des
approfondissements et qui sont ensuite balayes par des recommandations visant
liminer le risque dapparition de ces phnomnes. La vise prescriptive lemporte
alors : Manfred Kets de Vries assortit ses diagnostics de conseils pratiques visant
faciliter les efforts de restructuration1.
Jacqueline Barus-Michel indique aussi que le pouvoir est une relation qui
affecte ceux qui sy trouvent investis 2 sans approfondir la nature des ressorts
psychiques de cette affectation . Eugne Enriquez rappelle, quant lui, combien
comportement hystrique et capacit de sduction sont lis. Il rapporte notamment
quune organisation de structure stratgique rclame () un renforcement de la
thtralit. Le chef doit pouvoir se montrer, haranguer ses collaborateurs, faire preuve
de munificence, faire clater ses marques de russite. Cette thtralit nest possible
que si notre gagneur manifeste un comportement hystrique () 3. Cependant,
linfluence de lorganisation sur le comportement du dirigeant reste ici plus tnue
encore que dans les crits de Manfred Kets de Vries. En effet, il semble bien que la
structure de la personnalit se prsente comme le pralable requis pour exercer le
mtier : cest bien ici la structure hystrique qui permet de mieux se montrer ou de
mieux haranguer . Suivant cette logique, le poste occup peut, au mieux, exacerber
certains comportements prexistants. En revanche, ce que le sujet doit accomplir pour
tenir son poste napparat pas transformateur de la subjectivit.
Statut, position, sduction, harangue et persuasion ne peuvent demble tre
qualifis comme un travail. Toutefois, le lien que ces auteurs suggrent entre statut et
sant, pour lun, entre comptences requises (par exemple : capacit sduire, sourire,
bien parler, animer, charme et thtralit) et structure psychique, pour lautre, mrite
sans doute damorcer une rflexion quant la qualification de ce statut, de cette

1
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : Diriger, cest vendre de lespoir, 2002.
2
Jacqueline BARUS-MICHEL, op. cit., p.269.
3
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.63.

36
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

position, de cette sduction et de cette persuasion. Sagirait-il, par exemple, dlments


constitutifs du travail du dirigeant ? Sagirait-il, ici, dune forme de travail qui nen
porterait pas le nom ?

3) Les consquences sur laction

Le point de vue de la psychologie des organisations est essentiellement centr


sur la description de la structure psychique du sujet et sur ses possibles vulnrabilits.
Celles-ci sont dabord identifies daprs une connaissance de son histoire singulire.
Et, mme si la situation de travail nest jamais totalement absente des descriptions, elle
joue plutt un rle contingent de ractivation de ces failles individuelles sur lesquelles
lattention reste dirige. De fait, les interventions possibles sont alors limites au
registre des thrapies individuelles et des prises de conscience 1 ou lutilisation de
connaissances psychanalytiques instrumentalises dans le processus de recrutement et
de slection des dirigeants2. Les membres du Comit de Direction sont encourags
dtecter les symptmes narcissiques pathologiques pour en contenir les excs. Ils sont
galement appels rsister au charme dventuels manipulateurs. Malgr le ralisme
limit de ces mises en garde adresses lentourage professionnel du dirigeant 3 et, sans
compter les dconvenues lies lusage de concepts psychanalytiques appliqus dans le
domaine du management et du recrutement pour lesquels ils ne sont pas demble
adquats, ces prconisations sont assez rpandues. En effet, dans la mme inspiration,
dautres psychologues, chercheurs et praticiens, suggrent le recours des audits
personnels pour dtecter les syndromes de gnie-folie des dirigeants4. Ils
encouragent aussi la participation des sminaires de formation aux notions de
psychologie et de psychopathologie pour que des solutions puissent () tre
dveloppes avec les managers, certaines orientes vers les personnes nvroses et
dautres, vers les personnes tats-limites 5. De telles recommandations naffectent
en rien lorganisation du travail, jamais mise en cause dans lapparition des drapages
identifis6.

1
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992.
2
Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Neurotic styles and organizational pathology, 1984 ;
Manfred KETS DE VRIES, The dark side of entrepreneurship, 1985.
3
Manfred KETS DE VRIES, op. cit.. Manfred Kets de Vries reconnat que la suggestion de recours la
thrapie par un cadre dirigeant son directeur requiert une relation de confiance, de respect mutuel et
de fair play .
4
Roderick M. KRAMER, Plus dure sera la chute, 2004.
5
Christine MARSAN, Les nouvelles pathologies du manager, 2004, p.63.
6
Le pouvoir daction limit de toutes ces analyses taxinomiques des structures psychiques des dirigeants
a dj t soulign par Elliott Jaques, pourtant dabord connu pour sa mise au jour des liens entre formes
dorganisation et structure paranoaque des individus qui sy investissent : Le problme, avec ce
processus qui consiste dcrire toutes sortes de problmes psychologiques dans le fonctionnement des
hirarchies managriales, est quil ne mne et ne peut mener rien, dans le sens de ce que lon peut faire
avec eux. () Mettre le doigt sur les processus inconscients pathologiques qui peuvent avoir t touchs,
quivaut suggrer que ce qui doit tre fait, cest de sattaquer la vie inconsciente de chaque
personne, peut-tre par du counselling individuel ou par des groupes de discussion, des T-groups, la
recherche dune bonne complmentarit psychologique des personnes dans leur groupe ou encore par
dautres procds tout aussi inefficaces et dommageables moyen et long terme () Au mieux, cela
pourrait amliorer un cas particulier et encore, de manire incertaine, cela najoute rien notre
comprhension des millions de systmes managriaux travers le monde qui causent tant de douleur, de

37
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

II - Des analyses de lactivit du dirigeant dentreprise sans rfrence


sa subjectivit

Nous lavons vu, la question du travail du dirigeant est largement vacue. Les
ouvrages et articles de psychologie et de psychosociologie des organisations insistent
plus sur le pouvoir que le poste de direction dentreprise confre ainsi que sur le rle de
dramaturge qui lui est adjoint. Une telle lecture encourage penser que les enjeux du
pouvoir, associs la notion rcurrente de thtralit lemporteraient sur la question
du mtier. Labsence de travaux dergonomie portant sur le travail du dirigeant
dentreprise conforte ensuite cette proposition1.
Or, cette question de lexercice du pouvoir se trouve au cur des recherches sur
le leadership qui traversent aussi bien le champ des sciences politiques que celui de la
gestion. En raison de leur loignement des terrains denqute en entreprise, je
renoncerai rendre compte des tudes de sciences politiques et investiguerai plutt ce
que la littrature de gestion sur le leadership peut ventuellement nous apporter en
termes de connaissances sur le dirigeant, sur les modalits dexercice de sa fonction, sur
ce qui relve de cette forme de leadership et, pourquoi pas, sur son travail.
Au vu des consquences conomiquement nfastes des dcisions prises par
certains dirigeants, dautres recherches en gestion se proccupent exclusivement de la
question de la dcision stratgique. Leur objectif est de mieux comprendre le processus
de dcision pour en dduire a priori les conditions de russite ou dchec annonc.
Enfin, toujours dans le champ de la gestion et non dans celui de lergonomie,
dautres recherches ont tent de dfinir, danalyser, de catgoriser lactivit des cadres
et, dans une moindre mesure, celle des dirigeants. Je tenterai den identifier aussi les
principaux lments pour examiner leur contribution la connaissance dun ventuel
travail de direction.

A - Lexercice hroque du leadership


Le leadership, dfini comme la capacit de mobiliser les ressources vers
latteinte dobjectifs, se prsente comme un thme rcurrent des sciences de gestion. Il
donne lieu, notamment, un corpus dtudes volumineux dans le domaine de la
stratgie et de la politique gnrale dentreprise. En rendre compte de manire
exhaustive dpasserait le cadre de cette recherche. Je mattacherai donc en montrer
uniquement les principales tendances pour en tirer des enseignements sur la manire

souffrance humaine personnelle et un malaise conomique et social si rpandu (). (Elliott JAQUES,
Rponse Gilles Amado, 1997, p.25 et p.26.)
1
Lintrt de lergonomie pour le travail des cadres est assez rcent. Il est motiv, en partie, par le souci
de comprendre le travail des concepteurs et prescripteurs pour mieux comprendre celui des oprateurs et
agir pour le transformer. Des recherches existent donc mais elles ne portent pas sur les dirigeants. Elles
portent sur le travail des cadres intermdiaires, cest--dire sur celui de travailleurs placs dans des
situations dinjonctions contradictoires entre prescriptions descendantes (provenant de la direction ou
de strates hirarchiques suprieures) et informations montantes , en provenance des oprateurs quils
encadrent, aux prises avec les difficults dapplication des rgles prescrites. Voir : Paul LANGA,
Lactivit des cadres : un objet dtude, 1997 ; Gabriel CARBALLEDA, Les cadres : des travailleurs en
difficult, 1997 ; Franois DANIELLOU, Lactivit des cadres : quelles modlisations pour laction des
ergonomes, 1997, p.7.

38
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

dont ces tudes rendent compte de lactivit du dirigeant. Quels sont les emprunts
thoriques de cette discipline ? Comment ces tudes abordent-elles le travail du
dirigeant ? Peut-on, malgr le dcalage des proccupations et des mthodes, identifier
des points daccroche voire des sources dinspiration pour la prsente recherche ou, au
contraire, pourquoi convient-il plutt den rester dtach ?
Les rsultats dvelopps dans les articles et ouvrages de gestion ne sappuient
pas sur des thories du leadership qui seraient propres au champ de la gestion. Elles
dclinent, au contraire, des emprunts massifs aux thories de la psychologie sociale
dont elles sinspirent trs directement. Leadership fond sur les traits de personnalit1,
leadership centr sur les comportements (orient vers les personnes ou orient vers les
tches faire excuter)2 et thorie contingente dun leadership situationnel, variant en
fonction de la situation rencontre3, sont successivement repris et appliqus au champ
spcifique de la direction dentreprise.
Aujourdhui, ce sont les thories personnalistes du leadership qui redeviennent
dominantes4 malgr leurs limites connues et en dpit dun large courant critique 5. Ce
regain de popularit pourrait sexpliquer par lattrait exerc par la vision romantique et
hroque du leader sur les chercheurs 6. Limportance prise par le relais des mdias,
friands de culte de la personnalit et dargumentaires de gestion immdiatement
comprhensibles7 ny serait pas trangre, non plus. La figure du leader contraste alors
avec la conception quasi militaire du commandement prsente dans les thories
classiques de lorganisation8. En effet, les descriptions les plus rcentes dcrivent un
leader centr sur les personnes , capable de dvelopper des relations coopratives
avec ses collaborateurs, souvent qualifis ici de suiveurs 9. Caractre sacr, force
hroque, pouvoir mystrieux sur ses subordonns sont quelques-unes des qualits
suprieures qui lui sont attribues. Concentr de tnacit, de fermet et de rsolution 10,
il sait alterner authenticit, simplicit, coute, tolrance et autorit 11 et se trouve dou
dune grande puissance de travail, dun talent de gestionnaire, de crativit, dnergie,
dimagination et de persvrance 12. Enfin, le leader se distingue surtout par sa capacit
1
Ralph Melvin STOGDILL, Personal factors associated with leadership: a survey of the literature, 1948.
2
Robert F. BALES, Rles centrs sur la tche et rles sociaux dans les groupes ayant des problmes
rsoudre, 1978.
3
Fred Edward FIEDLER, A contingency model of leadership effectiveness, 1964.
4
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Toward a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings, 1987 ; Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Eds., Charismatic
leadership: the elusive factor in organizational effectiveness, 1988.
5
Gilles AMADO, Le charisme contre le travail, 2004, p.119. Gilles Amado voit dans ce courant de
recherche prolixe et, plus prcisment, dans la mise en avant des qualits charismatiques du leader, le
tmoignage du dsarroi qui rgne aujourdhui dans les entreprises : () seul le charisme permettrait de
mobiliser, de rveiller, dentraner et, pour cela, vive lapprentissage de la rhtorique, des techniques
persuasives, voire de la sduction et de lhypnose. ; Keith GRINT, ed., Leadership: Classical,
Contemporary and Critical Approaches, 1997 ;
6
J.R. MEINDL, S.B. EHRLICH, J.M. DUKERICH, The romance of leadership, 1985.
7
Henry MINTZERG, R. SIMONS, K. BASU, Beyond selfishness, 2002.
8
Henri FAYOL, Administration industrielle et gnrale, 1999 (1916).
9
J.G. HUNT, Transformational/charismatic leaderships transformation of the field: a historical essay,
1999.
10
Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une psychologie du pouvoir, 1990.
11
Meryem LE SAGET, Le manager intuitif : une nouvelle force, 1992.
12
Nicole AUBERT, Relations de pouvoir et leadership, 1994.

39
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

visionnaire1. Et, comme cette vision ne serait rien sans sa communication, il est alors
prsent comme un expert dans lart de communiquer, de convaincre, dinspirer les
autres et de stimuler lenthousiasme 2. Ses comptences sont moins de nature
oprationnelle et technique que du ct dune capacit construire et maintenir une
idologie qui tienne le groupe ensemble 3. Ses talents dorateur et dacteur, son art de la
mise en scne et son gnie du spectacle sont exalts : Chez lui, lart de mener les
hommes et lart de la scne se rejoignent. Un vrai leader est un homme de thtre.
Orateur sans faille, il emploiera tour tour, suivant le besoin, lhumour, lironie, les
familiarits de la langue 4.
A cette description hroque du leadership du dirigeant galvanisant ses
collaborateurs par une matrise inne de la rhtorique, Henry Mintzberg et al. 5 opposent
un leadership rel que dautres auteurs qualifient de leadership post-hroque6 ou de
leadership transitionnel7. Cette autre forme de leader connatrait ses limites et
sassurerait dobtenir de ses collaborateurs les solutions dont il naurait pas lui-mme la
cl8. Dans lexercice de son activit, il saurait donc rsister lisolement, il irait sur le
terrain confronter ses ides au rel et rhabiliterait le dialogue en lieu et place des
discours de persuasion unidirectionnels 9. Seraient appels aux postes de direction des
individus ordinaires, modestes, patients, sensibles10 dont les qualits seraient : la
tolrance lincertitude, une forte scurit ontologique, la sensibilit autrui et
laptitude la coopration11. Au vu du contexte dans lequel les dirigeants dentreprise
voluent, de telles qualits peuvent nous paratre tout aussi hroques que les
prcdentes. En outre, leurs descriptions nen sont pas moins prescriptives. Ainsi, que
ce soit pour alimenter le mythe ou pour rpondre aux prescriptions et attentes dun
public nourri de la lecture douvrages de gestion, les dirigeants nauraient pas dautre
choix que de se comporter en hros12.
Le leadership reste une notion floue. Les leaders sont jugs comme tels sur la
base de rponses des questionnaires pralablement adresss leurs quipes. Cette
construction mthodologique qui repose uniquement sur le processus dattribution de
caractres prsums relatifs au leadership est souvent critique. Le lien mcanique qui
est tabli entre le charisme du leader et ladhsion de ses subordonns est galement
controvers13. Pourtant, bien des recherches en gestion continuent de sinspirer de ces

1
Manfred KETS DE VRIES, op. cit. ; Meryem LE SAGET, op. cit.
2
Manfred KETS DE VRIES, op. cit.
3
Karl WEICK, Leffondrement du sens dans les organisations : Laccident de Mann Gulch, 2003.
4
Manfred KETS DE VRIES, op. cit., p.158.
5
Henry MINTZERG, R. SIMONS, K. BASU, op. cit.
6
Keith GRINT, op. cit.
7
Gilles AMADO, op. cit.
8
Keith GRINT, op. cit.
9
Gilles AMADO, op. cit.
10
A.J. MORRIS, C.M. BROTHERIDGE, J.C. URBANSKI, Bringing humility to leadership: antecedents
and consequences of leader humility, 2005.
11
Gilles AMADO, op. cit.
12
Keith GRINT, op. cit.
13
J.G. HUNT, op. cit.

40
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

thories pour tenter de dfinir les conditions de russite ou dchec dun dirigeant 1.
Malheureusement, les exemples de bons dirigeants quelles affichent peuvent se
dmoder en fonction de leurs checs ultrieurs, tmoignant des limites de ce type
danalyse2. Trs souvent soumis au travers de lillusion rtrospective, le pouvoir
prdictif de la capacit du visionnaire savre alors limit : la vision ne pouvant
qutre repre dans des analyses ex post.

B - La prise de dcision cognitive


Constater lexistence de mauvaises dcisions conduit les chercheurs en
gestion3 et les consultants en stratgie qui parfois les secondent 4, en approfondir les
causes. Lide sous-jacente est la suivante : en connaissant les origines de ces
mauvaises dcisions , il sera possible de les viter ; en identifiant les facteurs de
risques de prendre une mauvaise dcision stratgique, il sera possible daugmenter les
chances den prendre de bonnes5.
Les tudes sur le facteur humain dans le domaine des dcisions stratgiques
sinspirent trs directement des rsultats des recherches exprimentales menes dans le
champ de la psychologie sociale cognitive 6. En effet, les explications en termes de
dysfonctionnements cognitifs abondent : mauvaises prdictions confrontes
lheuristique de reprsentativit, ngligence des informations statistiques, illusions
probabilistes7, surestimation des exemples ou heuristiques de disponibilit 8, erreurs de
conjonction9, mmoire slective mais aussi pense groupale 10. Les chercheurs en
gestion adoptent les rsultats issus des recherches en psychologie sociale exprimentale
et les appliquent au cas spcifique des dirigeants11, dmarche que lon pourra juger
hasardeuse si lon tient compte du fait que les biais cognitifs ont t mis au jour dans le

1
Ces recherches mesurent, par exemple, des corrlations entre les traits de personnalit et les
caractristiques socio-dmographiques, dune part, et la performance de lentreprise dirige, dautre part,
par exemple : Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des
grandes entreprises, 1999.
2
Abraham ZALEZNIK, Managers and leaders: Are they different ?, 1977 : lauteur y prsente la
vision du dirigeant de Polaroid.
3
Sidney FINKELSTEIN, Quand les grands patrons se plantent, 2004.
4
Dan LOVALLO, Olivier SIBONY, Distortions and deceptions in strategic decisions, 2006.
5
Charles ROXBURGH, The human factor in strategic decisions, 2006.
6
Pour une synthse des rsultats exprimentaux princeps dans ce domaine : Ewa DROZDA-
SENKOWSKA, Les piges du raisonnement : Comment nous nous trompons en croyant avoir raison ?,
1997.
7
Amos TVERSKY, Daniel KAHNEMAN, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, 1974 ;
Daniel KAHNEMAN, Amos TVERSKY, Subjective probability: A judgment of representativeness,
1972.
8
Amos TVERSKY, Daniel KAHNEMAN, Availability: A heuristic for judging frequency and
probability, 1973.
9
Amos TVERSKY, Daniel KAHNEMAN, Extensional versus intuitive reasoning: The conjunction
fallacy in probability judgment, 1980.
10
Irving JANIS, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, 1982.
11
Charles ROXBURGH, op. cit. ; Dan LOVALLO, Olivier SIBONY, op. cit.

41
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

cas de rsolutions de problmes bien dfinis 1 dont les solutions existent et peuvent
tre connues alors mme que ces types de problmes sont rputs rares dans le domaine
de la gestion stratgique dentreprise.
Le champ de la psychologie sociale consacr ltude des reprsentations
sociales reprsente une autre source dinspiration importante. Ainsi, Jacques Lauriol 2 a
pu montrer que les dcideurs ne sappuyaient pas sur des faits mais sur des
reprsentations ou des croyances en partie construites partir de leurs expriences
antrieures et constituant un schma mental appel aussi : carte cognitive 3. La
formation du contenu de la dcision serait articule autour du processus de formation ou
dactualisation des reprsentations sociales, la dcision stratgique dpendrait alors de
lhistoire et de lexprience de chacun et le consensus correspondrait une homognit
entre les reprsentations des diffrents protagonistes de la dcision. Bien loin des
proccupations des psychologues et psychosociologues des organisations, ces analyses
privilgient la dimension cognitive de lactivit du dcideur.

C - Les rles et les missions du dirigeant dentreprise


Plac dans une toute autre perspective que les recherches portant sur la
personnalit du dirigeant, sur son fonctionnement psychique, sur ses dsordres
psychopathologiques ou encore ses dysfonctionnements cognitifs, un autre ensemble de
travaux de gestion tente de dcrire lactivit des cadres et des dirigeants.
A partir de rsultats de questionnaires auto-administrs4, dobservations in situ5
ou de tenue dagendas6, elles fournissent des listes de tches qui sont ensuite
catgorises en fonction de la forme de leur excution (runion, appel tlphonique,
voyage)7 ou suivant le rle auquel elles peuvent tre rattaches (ngociation,
prsentation, dcision, organisation, etc.)8. Sy ajoutent parfois des lments de
frquence ou de chronologie (moment de la journe ou de la semaine pendant lequel
telle ou telle tche est effectue). Les systmes de catgorisation retenus par les auteurs
sont trs variables dune tude lautre et rendent toute tentative de synthse des
rsultats de ce corpus particulirement malaise. On retiendra cependant que,
lorsquelles ont tent de dcrire lactivit des dirigeants, ces recherches ont le plus
souvent reproduit la liste des fonctions classiques de la gestion telles que : planifier,

1
Marvin Lee MINSKY, Steps toward artificial intelligence, 1961. Cet auteur distingue les problmes
bien dfinis pour lesquels il existe une solution thoriquement correcte et les problmes mal dfinis ou
tches de jugement pour lesquels il nexiste pas de systme logique menant une dcision correcte,
sans ambigut. (Un rsum de cet article est disponible dans : Michel-Louis ROUQUETTE, La
crativit, 1997).
2
Jacques LAURIOL, La dcision stratgique en action : Une perspective socio-cognitive, 1998.
3
Sur les implications de lutilisation des cartes cognitives et des heuristiques de simplification sur la
dcision stratgique, en gestion : Charles R. SCHWENK, Cognitive simplification processes in strategic
decision making, 1988.
4
Michel BARABEL, op. cit.
5
John P. KOTTER, The General Managers, 1982 ; Henry MINTZBERG, Une journe avec un dirigeant,
1996.
6
Henry MINTZBERG, Structured observation as a method of studying managerial work, 1970.
7
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, Sur les traces des dirigeants : la vie du chef dans les
grandes entreprises, 1988.
8
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.

42
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

organiser, donner des informations, prendre des dcisions ou communiquer 1, formuler


la stratgie, dterminer les plans et objectifs densemble 2, termes qui renvoient aux
fonctions de base de lencadrement prsentes par Henri Fayol 3.
Lobjectif affich de ces tudes est daccrotre lefficacit du travail du cadre,
damliorer les conditions de sa ralisation et, plus largement, de dvelopper une
description de poste qui a un sens pour ceux qui croient quon peut approcher la
gestion comme une science 4. A destination des tudiants en gestion, futurs dirigeants,
mais aussi de cadres et de dirigeants en formation continue, les listes produites doivent
leur permettre dvaluer leur pratique en se comparant aux normes proposes. Elles leur
proposent un ensemble de repres sur ce qui est attendu deux (leur mission ). Elles
tablissent des critres de bon management, de management efficace ou de leadership et
identifient de quels attributs psychologiques le bon dirigeant doit disposer :
celui-ci dpendrait, par exemple, du poids que le dirigeant donne chacun de ses rles
(le leader est plus communicant), de son style de direction, du temps quil passe
certaines activits plutt qu dautres, de ses donnes psychologiques, etc.
Ces cadres, cadres dirigeants ou dirigeants sont censs tre des individus
rigoureux et mthodiques dont le comportement pourrait tre ventuellement
systmatis voire automatis 5. Puisque ce nest pas leur objectif, ces tudes ne nous
apprennent donc rien de ce quils vivent et prouvent ni de ce pourquoi ils agissent
comme ils le font. Elles ne disent rien sur le travail vcu, les affects sont absents. La
part dinvisibilit et dincommensurable est nie.
Au terme de ces lectures, je constate donc que, malgr le nombre important de
recherches consacres au choix, la personnalit et au profil psychologique du
dirigeant, son rle de leader, ses missions ou la prise de dcision, aucune tude ne
semble stre attache la comprhension de ce qui, dans le rapport entre le dirigeant et
son activit, peut expliquer certaines de ses conduites. Cest devant cet impens du
rapport entre subjectivit et activit du dirigeant que je choisis de consulter aussi les
travaux de psychodynamique du travail. Jen prsenterai ci-aprs les principaux acquis
pour tenter dapprcier en quoi cette discipline pourrait fournir un cadre structurant
pour cette recherche.

III - Lanalyse du rapport entre subjectivit et travail sans rfrence


au dirigeant

La psychodynamique du travail se dfinit prcisment comme lanalyse


dynamique des processus psychiques mobiliss par le sujet dans sa rencontre avec une
situation de travail6. Issue de lergonomie et de la psychopathologie du travail, elle se
nourrit de sa double origine pour tenter de comprendre les compromis psychiques
1
Rosemary STEWARD, Managers and their jobs. London: MacMillan, 1967. Cit dans Henry
MINTZBERG, op. cit.
2
H. STIEGLITZ, The chief executives job - and the size of the company, 1970.
3
Henri FAYOL, op. cit. Ces cinq fonctions sont : planifier, organiser, coordonner, commander et
contrler. Voir infra, Deuxime Partie, I.B., p.83.
4
Henry MINTZBERG, op. cit., p.17.
5
ibid., p.175.
6
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.5.

43
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

pouvant rsulter de cette rencontre. Le terme de dynamique souligne la nature


conflictuelle de ce qui peut surgir entre un sujet, porteur dune histoire singulire
prexistant la rencontre du travail et une situation de travail dont les caractristiques
sont, pour une large part, fixes indpendamment de la volont du sujet 1.
En tudiant, dans le concret, le contenu et le sens du vcu du travail pour celui
qui le vit, la psychodynamique du travail soppose la mtapsychologie qui tudie les
structures psychiques et les quilibres au niveau abstrait des instances psychiques. A ce
titre, elle nest donc pas une psychologie traditionnelle du sujet et scarte des
approches de psychologie que nous avons dj recenses. Elle nest pas, non plus, une
psychologie traditionnelle du travail pour laquelle le travail constituerait lobjet de la
recherche au mme titre quil existe dautres objets spcifiques dautres domaines de
la psychologie (ex. : psychologie de lducation, psychologie de la sant,). Elle est
une psychologie du sujet en situation de travail, confront une situation particulire
qui nest pas sans incidence sur sa subjectivit : lobjet de la psychodynamique du
travail nest pas le travail mais les dynamiques intra- et intersubjectives sollicites par
la situation de travail 2.

A - La prise en compte de la subjectivit


Le sujet de la psychodynamique du travail est une personne humaine dote
dune affectivit et dune subjectivit. Cest un sujet qui se construit tout au long de sa
vie, faonn dans lenfance ainsi que par ses rencontres actuelles, affectives, dans sa vie
professionnelle comme dans sa vie personnelle 3.
En prenant pour objet ce sujet qui travaille, la psychodynamique du travail
rhabilite (ou habilite) la subjectivit alors mme que celle-ci est le plus souvent carte
dans les recherches menes dans dautres disciplines. En outre, elle se caractrise par la
place quelle accorde la question du travail, une question propre aux sciences du
travail qui reste mconnue dans les autres champs de recherche en psychologie.

B - La centralit du travail
Pour la psychodynamique du travail, hritire des travaux mens en ergonomie
de langue franaise, le travail est ce qui se rajoute la prescription pour que la tche
puisse tre ralise : travailler consiste combler lcart irrductible entre le travail
prescrit et le travail rel4. Entre la tche prescrite et lactivit qui se fait rellement, il
existe un dcalage qui suppose des ajustements : le sujet, confront au rel, cest--dire

1
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, Itinraire thorique en psychopathologie du travail,
1990, p.127.
2
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.8.
3
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, op. cit., p.146 : () un sujet de linconscient qui
aborde lactuel et la situation prsente avec toute son histoire singulire, sa biographie, son pass et la
sdimentation de ses expriences affectives prcdentes.
4
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, Le travail comme nigme, 1994, p.36. Les enqutes de
terrain menes en ergonomie ont, en effet, rvl que, quelle que soit la situation de travail tudie, il
reste dans lexcution une part incompressible qui ne peut pas tre conue lavance ni prescrite
intgralement . Ainsi, mme si les tches sont bien conues et clairement dfinies, mme si leur
rpartition entre les personnes et entre les services est rigoureuse et bien comprise, il est impossible de
raliser ce qui est demand sans procder certains ajustements.

44
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

ce qui chappe sa matrise et ses connaissances acquises, doit amnager des


rponses face limprvu 1. Ce travail mobilise une forme dintelligence pratique,
appele aussi intelligence ruse , proche de lexercice de la mtis, qui se distingue de
lactivit cognitive et peut chapper la conscience ou, du moins, tre en avance sur
elle. En cela, le travail se prsente comme une exprience subjective dont certaines
activits, impliques dans des tacit skills (habilets tacites), se soustraient toute
description et dont une part reste invisible lobservation2.
Pour la psychodynamique du travail, le travail occupe une place centrale :
centrale en tant quobjet de recherche nigmatique 3, centrale vis--vis du sujet, centrale
en tant que mdiateur entre le singulier et le collectif, centrale, aussi, dans larticulation
entre la sphre sociale et la sphre prive 4.

1) Le travail et la subjectivit

La clinique suggre, en effet, que le travail est un oprateur incontournable dans


la construction et laccomplissement de soi. Jamais neutre, il nest pas une preuve
parmi dautres pour la subjectivit : il est la condition ncessaire son avnement 5
comme il peut aussi, dans dautres conditions, se prsenter comme un agent de
destruction, dstabilisant et poussant le sujet vers la dcompensation6. En ce sens, en
plus dtre une activit de production et de transformation du monde objectif, travailler
est aussi une activit de transformation de soi : par le travail, le sujet se rvle soi-
mme de telle sorte quaprs le travail, il nest plus tout fait le mme quavant de
lavoir entrepris7. Un glissement conceptuel est alors opr du travail vers le
travailler qui soutient mieux lide dun processus de subjectivation, cest--dire
daccroissement ou de production de la subjectivit8. Ce travailler est le lieu o
sprouve affectivement la rsistance du rel du travail9. Il implique de rencontrer
dabord la difficult, de faire lexprience de ce qui rsiste nos connaissances et nos
prvisions, ce qui peut irriter, agacer et parfois dcourager. Travailler est donc, dabord,
une exprience dstabilisante et dplaisante, rvle et prouve par le corps et par tous
les sens alerts par la situation inhabituelle et difficile. Cette exprience affective

1
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, et, plus
particulirement, le chapitre : De la psychopathologie la psychodynamique du travail , p. 203-247.
2
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993. Soulignons que cette forme dintelligence tait dj connue des Grecs qui clbraient la
desse de lintelligence ruse, Mtis (Marcel DETIENNE, Jean-Pierre VERNANT, Les ruses de
lintelligence. La mtis des Grecs, 1978.)
3
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996.
4
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit., p.42.
5
Christophe DEJOURS, Subjectivit, travail, action, 2001.
6
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit., p.42.
7
Christophe DEJOURS, Subjectivit, travail, action, 2001, p.13 : Le travail nest pas rductible la
production de biens et services, dans le monde objectif, il est toujours aussi une mise lpreuve de la
subjectivit, dont cette dernire sort accrue, grandie ou, au contraire, rtrcie, meurtrie.
8
ibid.
9
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.40. Le rel du travail est dfini comme ce qui,
dans le monde, se fait connatre par sa rsistance la matrise technique et la connaissance
scientifique .

45
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

pnible ou souffrance 1 se prsente comme ltape invitable et commune tous


ceux qui travaillent. Pour autant, le destin de cette souffrance nest pas fig.

La souffrance cratrice et le plaisir au travail

La souffrance au travail, dans lacception donne par la psychodynamique du


travail, nest pas seulement un effet des contraintes du travail. Cest une exprience
premire qui peut aussi, secondairement, annoncer le point de dpart de
laccomplissement de soi2. En effet, la rencontre des obstacles et des dfis poss par les
limites de ses connaissances peut se muer en exigence de dpassement : le sujet va
devoir dployer son ingniosit et chercher de nouvelles voies pour suppler aux
dfaillances des prescriptions. Il lui faudra inventer des solutions indites, crer,
imaginer et exprimenter3. Faute de solution connue, lintelligence dont il est ici
question nest pas lactivit cognitive de rsolution de problmes. Il sagit dune forme
dintelligence plus intuitive, reconnue comme une intelligence du corps en ce quelle
passe par la familiarisation du corps avec lobjet technique, par lappropriation de la
matire et de loutil, du fait de lengagement du corps tout entier 4. Lenjeu est la
dcouverte dhabilets comme la possibilit de faire surgir en soi de nouvelles
sensibilits, jusque l mconnues. Nouvelle faon dhabiter son corps, capacit
inespre dprouver la vie en soi et possibilit de reprise des fondements de la
subjectivit soulignent la puissance mutative du travail et son rle central comme
mdiateur de la sant mentale.
En outre, la psychodynamique du travail fait galement rfrence la notion de
rsonance symbolique pour rendre compte du volet crateur de la souffrance au
travail. Ainsi, pour le sujet au travail, il sagit aussi de reprendre toute une srie de
questions qui, restes latentes jusque l, vont pouvoir tre remontes, questionnes de
nouveau, rengocies et dpasses5. La rsonance symbolique renvoie lexistence
danalogies de forme et de structure entre thtre psychique hrit de lenfance et
conditions concrtes du travail. Cest une notion qui souligne limportance du lien
diachronique entre le contexte actuel de travail et lhistoire singulire du sujet et qui

1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998 ; Christophe
DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000.
2
Christophe DEJOURS. Subjectivit, travail, action, 2001.
3
Christophe DEJOURS. Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993.
4
Christophe DEJOURS, Intelligence ouvrire et organisation du travail ( propos du modle japonais de
production), 1993. Lintelligence du corps passe par un processus complexe que Christophe Dejours a
dabord rapproch du concept d activit subjectivante propos par Fritz Bhle et Birgit Milkau (Fritz
BHLE et Birgit MILKAU, De la manivelle lcran. Lvolution de lexprience sensible des ouvriers
lors des changements technologiques, 1998.). Il sagit dun processus par lequel lobjet technique est
subjectiv , cest--dire que, malgr toute impossibilit manifeste de dialogue rel, le sujet entame un
dialogue avec lobjet en lprouvant, en le poussant, en le sentant et en apprenant le connatre dans un
corps corps avec lobjet, soutenu par un fantasme vitaliste qui prte cet objet une sensibilit. Plus tard,
Christophe Dejours a montr en quoi laboutissement de cette appropriation de la technique par le corps
pouvait approcher lide de corpspropriation du monde, introduite par Michel Henry (Michel
HENRY. La barbarie. Paris : Presses Universitaires de France, 2004. 252 p.).
5
Christophe DEJOURS, Souffrance et plaisir au travail : lapproche par la Psychopathologie du Travail,
1987, p.20.

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Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

permet de saisir lampleur des implications du pass du sujet sur sa conduite actuelle 1.
Lorsquil y a rsonance symbolique , le travailler fait cho la souffrance
conflictuelle et existentielle du sujet et rend possible laccomplissement de soi (le
plaisir) 2. Le sujet peut alors investir la situation de travail avec une grande puissance
dengagement induite par la ractualisation de sa curiosit, de son besoin de rsoudre
des nigmes laisses en suspens, de son dsir de savoir et de comprendre.
Toutefois, le travail peut gnrer le meilleur comme le pire. En effet, la thse de
la centralit du travail souligne galement que le travail joue un rle aussi dterminant
dans la construction que dans la dgradation de la sant3.

La souffrance pathogne

En effet, les conditions daccroissement de la subjectivit ne sont pas toujours


runies : lexprience de la rsistance du rel du travail ne peut tre surmonte quand
lintelligence est bride, quand lingniosit se trouve contrarie ou quand la curiosit
se trouve dcourage. Parfois aussi, la rsistance vient du sujet lui-mme et donc, de sa
propre rsistance se transformer et voluer. Dans ce cas, il doit confronter le rel de
son inconscient qui se fait connatre par lerreur, la perte du contrle, lhsitation 4. Dans
tous ces cas, la souffrance premire et consubstantielle au travail ne porte plus la
promesse dune possible transformation en plaisir et devient pathogne 5.
En outre, en labsence de rsonance symbolique , le rapport entre diachronie
et synchronie est en mode dli ou dsarticul. Dans ce cas, la contrainte de
lorganisation du travail interdit toute possibilit de rejouer son histoire personnelle et la
situation de travail ne fait aucun cho lhistoire singulire. Ici, la souffrance na plus
de sens et devient galement souffrance pathogne6.
Pour la psychodynamique du travail, le travail nest donc pas seulement travail
de production et de transformation de lenvironnement ou poesis7, il est toujours aussi
un travail de soi sur soi et de transformation de la subjectivit.

2) Le travail, mdiateur entre subjectivit et champ social

Cependant, la psychodynamique du travail ne conoit pas le travail uniquement


dans un rapport solipsiste du sujet lui-mme. Elle lenvisage aussi comme un
mdiateur privilgi entre le sujet et le champ social. Et, la diffrence de la
psychologie des organisations et de la psychosociologie des organisations, elle
reconnat la dimension essentiellement collective du travail comme exprience sociale,
prise dans des rapports sociaux o sexerce la domination.

1
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993.
2
Christophe DEJOURS, Souffrance et plaisir au travail : lapproche par la Psychopathologie du Travail,
1987, p.20.
3
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit.
4
Christophe DEJOURS, Entre sant mentale et travail : quelle subjectivit ?, 2004.
5
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit.
6
ibid.
7
Au sens de lactivit de production oriente vers le monde.

47
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

La coopration et la dynamique de la reconnaissance

Mme si le travail comporte de plus ou moins grands moments de solitude, le


sujet travaille toujours dans un rseau social, pour ou avec les autres (suprieurs
hirarchiques, subordonns, collgues, clients, fournisseurs, etc.). Le travail supporte
alors une dfinition qui rend compte de cette dimension collective en tant qu activit
coordonne dploye par les hommes et les femmes pour faire face ce qui, dans une
tche utilitaire, ne peut tre obtenu par la stricte excution de lorganisation
prescrite 1. Et, linstar du dcalage entre le travail prescrit et le travail rel de
loprateur isol, la psychodynamique du travail souligne lexistence dun cart entre
lorganisation prescrite et lorganisation relle du travail. La premire insiste sur les
relations hirarchiques et la rpartition des tches tandis que la seconde, appele aussi
coopration , relve de ce qui ne peut tre dcrt et impos 2.
Sans coopration, les diffrences entre les manires de travailler des uns et des
autres seraient incompressibles, multiplieraient les risques dincohrences, de
divergences, voire de conflits et empcheraient, par consquent, la ralisation de la
tche. Cette coopration au travail dpend de la volont collective des sujets cooprer.
Elle se trouve galement suspendue lexistence de quelques conditions
incontournables. La premire dentre elles est la confiance 3 qui rend possible la mise en
visibilit du travail et sa mise en intelligibilit 4. Une autre est lexistence despaces de
discussion autorisant une activit dontique 5 par laquelle les sujets recherchent
ensemble des arbitrages entre les diffrentes modalits de travail, choisissent celles qui
seront conserves et adoptes par tous et en liminent dautres6.
La coopration impose chacun de mobiliser son intelligence, de rendre visible
son travail et daccepter aussi de renoncer ventuellement une partie de son
ingniosit si sa manire de travailler singulire nest pas retenue par le collectif. Les
tudes empiriques suggrent que cette rtribution attendue par le sujet est
essentiellement de nature symbolique 7. Il sagit de la reconnaissance qui passe par des
formes de jugement spcifiques de la part dautrui que sont le jugement dutilit qui
est dlivr par la ligne hirarchique et qui porte sur lutilit sociale, conomique et
technique du travail accompli et le jugement de beaut profr par les pairs, les
collgues de travail. Ce second volet de la reconnaissance porte, pour une part, sur la
conformit du travail la tradition et sur son respect des rgles de lart et, pour une
autre part, sur son originalit. Il vient alors souligner le style singulier de lingniosit
de chacun ou encore ce qui, dans le travail, porte la signature de celui qui la fait et
vient le distinguer de lautre8.

1
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.43.
2
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit., p.38.
3
Christophe DEJOURS, op. cit, p.59 : La confiance est fondamentalement attache leffectivit dune
congruence dans le temps entre la parole donne et le comportement qui la suit. . Elle se construit donc
dans la dure et relve de rquisits thiques et non dun concept psychologique.
4
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit.
5
Lactivit dontique est une activit de production de normes, de rgles et de valeurs.
6
ibid., p.38. Le caractre dontique de ces changes renvoie au fait que les arbitrages ne sont pas
uniquement fonds sur des critres techniques mais aussi sur des arguments relatifs aux valeurs.
7
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000 ;
Christophe DEJOURS, Coopration et construction de lidentit en situation de travail, 1993.
8
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.59 62.

48
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

Par dfinition, la reconnaissance participe de la construction de lidentit : tre


utile est essentiel, tre du mtier confre un sentiment dappartenance une
communaut, tre singulier, enfin, confre lautre versant de lidentit qui est de ntre
identique aucun autre. Avec la reconnaissance, la souffrance au travail et lexprience
du rel prennent leur sens et lintgrit psychique est conserve 1. Par la mdiation de la
reconnaissance des autres, le travail participe la construction et la consolidation de
lidentit2 qui savre tre le noyau central ou larmature de la sant mentale 3. Au
contraire, en labsence de reconnaissance, le sujet est condamn la solitude et risque
dtre pris par le doute quant la vracit de son rapport au rel. Il ne lui reste plus
alors que la souffrance qui, on la vu, est irrductiblement lie toute situation de
travail et, terme, lhorizon de lalination4.
Pourtant, les dcompensations psychopathologiques avres sont relativement
rares. Devant ce constat et suite aux tentatives infructueuses de la psychopathologie du
travail tablir un lien univoque entre une condition de travail et une forme de
pathologie mentale, la normalit, quilibre instable, fondamentalement prcaire, entre
souffrance et dfenses contre la souffrance 5, est devenue la proccupation centrale de
linvestigation en psychodynamique du travail. Au fil des enqutes menes, cette
discipline a alors pu montrer que, devant la souffrance au travail, personne ne subissait
les situations vcues de manire passive. Lorsque le sujet nest plus mobilis dans
lespoir dune reconnaissance, il dveloppe des comportements paradoxaux et insolites
qui trouvent leur logique dans la ncessit de se dfendre contre la souffrance au travail
pour se prserver et pour prserver sa sant6.

Les stratgies collectives de dfense contre la souffrance au travail

La dcouverte empirique majeure de la psychodynamique du travail est celle de


ces stratgies de dfense. Dployes collectivement par les sujets pour lutter contre la
souffrance au travail, elles se prsentent comme le versant ngatif de la coopration au
travail. Elles ont dabord t identifies dans des collectifs masculins, plus
particulirement dans des situations de travail impliquant la peur en raison de risques

1
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.7.
2
Christophe DEJOURS, Comment formuler une problmatique de la sant en ergonomie et en mdecine
du travail ?, 1995. Contrairement la personnalit qui renvoie une structure invariante, la
psychodynamique du travail sest dote dun concept lautorisant penser ce qui nest pas invariant :
lidentit. Lidentit permet de penser la cohsion du sujet, son sentiment de stabilit et de cohrence
travers le temps en mme temps que toutes les transformations qui interviennent du fait du cours du
temps, du fait de ses rencontres avec des situations prcises au travail ou dans la vie personnelle.
Lidentit est cette partie du sujet qui nest jamais dfinitivement stabilise et qui ncessite une
consolidation et une confirmation ritre, largement tributaire du regard des autres. La construction de
lidentit est vectorise par laccomplissement de soi dans le champ priv autour de lamour et dans le
champ social du travail autour de la reconnaissance de son travail par autrui.
3
Christophe DEJOURS, Dominique DESSORS, Pascale MOLINIER, Comprendre la rsistance au
changement, 1994.
4
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.243. En
rfrence lanalyse mene par Franois Sigaut en anthropologie des techniques, il sagirait alors dune
alination sociale , distinguer de lalination mentale : lalination sociale se rencontre
lorsque le travail nest pas reconnu par autrui alors mme que ce travail se situe dans un rapport de vrit
avec le rel. (Franois SIGAUT, Folie, rel et technologie, 1990.).
5
Christophe DEJOURS, op. cit., p.207.
6
ibid.

49
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

objectifs pour lintgrit physique. Intentionnelles mais non conscientes, ces stratgies
se caractrisent par des comportements insolites, incomprhensibles et souvent
dangereux, cest--dire plus risqus que ne le serait la stricte application des consignes.
Sans avoir le pouvoir de diminuer objectivement les risques, leur objectif est de
neutraliser la perception de ces risques en opposant un dni de ralit qui autorise
continuer de travailler, en dpit de la peur. Construites pour combattre la souffrance, ces
stratgies de dfense se prsentent aussi comme de puissants anesthsiants de la pense
quelles engourdissent en diminuant lexigence de travail psychique.
Dautres terrains denqute ont ensuite confirm lexistence de ces dfenses
collectives. Christophe Dejours dcrit ainsi comment les cadres, chargs de conduire un
travail que, par ailleurs ils rprouvent (ou devraient, pour le moins, rprouver), mettent,
eux aussi, en place une stratgie collective de dfense destine endormir leur sens
moral de manire ce quils puissent mener terme leur mission. Dsign par le terme
de cynisme viril , cette stratgie consiste se construire des illres pour ne pas voir
les consquences de ses actes et se protger de la honte davoir les commettre. Sa
contrepartie serait le dveloppement de conceptions pjoratives lgard du personnel 1.
Ainsi, quil sagisse des cadres chargs dorganiser des licenciements ou des
ouvriers du btiment public se prservant contre la peur, Christophe Dejours a montr
que ces hommes laboraient des stratgies de dfense pour lutter contre la souffrance
dans le travail, des stratgies de dfense qui, tendanciellement, sorganisent autour du
dni du rel, cest--dire du dni de ce qui se fait connatre par sa rsistance la
matrise technique du travail2. Les systmes de dfense collective rencontrs dans les
niveaux hirarchiques suprieurs, quant eux, se cristallisent surtout autour de la
matrise technique, associe une surestimation de la capacit de la technique
matriser le rel. Leur vise serait de diminuer lapparition des doutes et daccrotre le
sentiment de toute-puissance et la croyance en linvulnrabilit. Enfin, dans tous ces
cas, les dfenses se manifestent par un ensemble de mises en scnes et de pratiques de
langage associes une grille de valeurs dans le registre de la virilit 3 : tout tat dme
et toute sensibilit deviennent pjoratifs et doivent tre bannis comme relevant de la
sensiblerie, de la mollesse, de la complaisance ou de lirralisme 4.
Les enqutes de psychodynamique du travail menes ultrieurement au sein de
collectifs fminins ont galement rvl lexistence de stratgies collectives5. Celles-ci
se distinguent de celles dployes dans les collectifs dhommes en ce quelles se

1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.126.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000.
3
Pascale MOLINIER, Fminit sociale et construction de lidentit sexuelle : perspectives thoriques et
cliniques en psychodynamique du travail, 2002, p.569 : La posture virile consiste opposer un dni de
la ralit la vulnrabilit des hommes. Ce registre se traduit par des conduites dvitement de la
souffrance et des ressentis, par la matrise de la peur, par lidalisation de la performance, le sentiment
de toute-puissance, la bravoure et le courage ainsi que par la mise lcart du fminin par des conduites
ou des propos mprisants et obscnes. Cette virilit pourrait correspondre lidentit sexue dfinie par
les sociologues, une identit collective laissant peu de place la singularit et infode aux strotypes
sociaux masculins. . Par exemple, les dcisions conomiques parfois pnibles sur le plan de leurs
consquences humaines sont justifies et argumentes laide de discours emprunts la phrasologie
guerrire ( cest la guerre conomique ) et assorties de rfrences aux valeurs de la virilit.
4
Pascale MOLINIER, Les enjeux psychiques du travail, 2006, p.206.
5
Pascale MOLINIER, Psychodynamique du travail et identit sexuelle, 1995 ; Pascale MOLINIER,
Travail et compassion dans le monde hospitalier, 2000.

50
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

prsentent, chez les femmes, dans lchec et dans la reconnaissance de leur propre
faiblesse et de leur propre vulnrabilit 1. Cest ainsi, par exemple que, dans les
collectifs dinfirmires, afin dviter les dbordements compassionnels et pour mettre
distance la souffrance, les sujets recourent lautodrision 2. Pour exercer leur mtier
sans transgresser les normes de genre, dautres collectifs fminins inventent des
formes parodiques de la btise et de la fragilit fminine 3. Ces stratgies de dfense
proprement fminines - au sens social du terme - se trouvent lies au concept de
mulibrit 4, soulignant ainsi combien les stratgies de dfense se rvlent
genres . Leur gain narcissique nest pas la hauteur de celui des stratgies
masculines, ladhsion aux valeurs viriles tant davantage porteuse de succs et de
valorisation sociale5. Cependant, dautres tudes ont mis au jour des stratgies
collectives fminines qui se trouvaient, au contraire, fondes sur la neutralisation de
toute manifestation de fminit 6. Dans ce cas, comme dans les autres, la question du
rle du travail comme mdiateur capital dans la construction de lidentit masculine et
fminine se trouve pose.

3) Le travail dans larticulation entre sphre sociale et sphre prive

Et, en effet, les travaux de psychodynamique du travail reprennent aussi la


question des rapports entre vie de travail et vie personnelle, ouverte par les premires
recherches de psychopathologie du travail7. Ils montrent limpact considrable que les
stratgies collectives de dfense contre la souffrance au travail peuvent avoir sur les
comportements et les conduites dans la vie sociale hors de lentreprise8. Ils rvlent
limportance de la congruence entre registre de conduite dfensive au travail et soutien

1
Pascale MOLINIER, Fminit sociale et construction de lidentit sexuelle : perspectives thoriques et
cliniques en psychodynamique du travail, 2002.
2
ibid., p.576 et suivantes ; Pascale MOLINIER, Les enjeux psychiques du travail, 2006, p.250 : La
dimension de lautodrision vis--vis de sa propre vulnrabilit est la composante essentielle des
dfenses fminines
3
Pascale MOLINIER, Le continent noir de la fminit : sexualit et/ou travail ?, 2002, p.113. Cest le cas
des collectifs de chirurgiennes tudis par Joan Cassell (Joan CASSELL. Diffrence par corps : les
chirurgiennes. Les Cahiers du Genre, 2001, n29, p.53-82.)
4
Pascale MOLINIER, Fminit sociale et construction de lidentit sexuelle : perspectives thoriques et
cliniques en psychodynamique du travail, 2002, p.570. La notion de mulibrit dsigne ()
lensemble des conduites par lesquelles une femme sefforce dviter les reprsailles dont elle a peur
dtre victime si elle ne se conforme pas au statut de soumission des femmes. . La mulibrit se
dfinit aussi comme la posture psychique attendue dune femme pour se rendre aimable aux autres ;
Christophe DEJOURS, Diffrence anatomique et reconnaissance du rel dans le travail, 1998.
5
Pascale MOLINIER, op. cit.
6
Liliana SARANOVIC, Travailleuses sociales dans un foyer de femmes battues : comment rester femme
quand on nest pas fministe ?, 2000 ; Pascale MOLINIER, Le continent noir de la fminit : sexualit
et/ou travail ?, 2002.
7
Louis LE GUILLANT, Le drame humain du travail : Essai de psychopathologie du travail, 2006. Dans
son tude princeps sur la nvrose des tlphonistes, Louis Le Guillant avait identifi un certain nombre
de troubles qui, bien que lis lorganisation du travail et exprims sur le lieu de travail, impactaient
galement la vie personnelle.
8
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.

51
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

du mme registre dans la vie personnelle 1. Ils mettent au jour, enfin, la possible
contamination de la vie de travail sur les rapports avec les enfants2.

Les effets de miroir et les situations de dchirement identitaire

Dans la suite des travaux de sociologues 3, la psychodynamique du travail a


confirm lindissociabilit des rapports sociaux de travail et des rapports sociaux de
sexe : les rapports sociaux de production se prolongent jusque dans la sphre rotique 4
ou, pour le dire autrement, lorganisation du travail au travail influence
lorganisation du travail la maison . La clinique de la psychodynamique du travail a
soulign, par exemple, les difficults que pouvait occasionner ladhsion une stratgie
collective sur la construction de lidentit sexuelle comme sur lconomie rotique. Ce
faisant, elle a dailleurs raffirm la diffrence fondamentale de la situation des femmes
et de celle des hommes en raison de leurs positions respectives dans les rapports sociaux
de travail et de la diffrence des registres qui sous-tendent leur identit sexuelle.
Les stratgies collectives de dfense, fondes sur des valeurs viriles, sont en
continuit avec la construction identitaire des hommes. Il nen va pas de mme pour les
femmes que ladhsion des stratgies antagoniques la construction de lidentit
fminine expose au conflit 5. Les femmes qui souhaitent accder des postes plus
traditionnellement occups par des hommes peuvent tre tentes de rsoudre leur
dchirement entre identit sexuelle et identit dans le champ social en se virilisant 6.
Elles sexposent alors une transformation qui, loin dtre superficielle, impacte leur
subjectivit et leur vie sexuelle. En effet, dchires entre ltre-femme et les attentes
pesant sur elles dans le champ du travail, bien des femmes sacrifient lun pour satisfaire
aux autres. Elles ouvrent ainsi la voie des crises didentit aboutissant des troubles
dans lusage du corps rotique ou encore la dstabilisation de leurs relations
conjugales. Pour les hommes, au contraire, les registres daccomplissement dans le
champ du travail et dans le champ rotico-affectif vont de pair. Les problmes
apparaissent alors surtout associs la perte de lemploi qui peut encourager des
troubles graves de lidentit sexuelle 7.

La rsonance du travail dans lespace priv

Evoquant les cas de sujets exerant des mtiers rputs satisfaire la ralisation de
la pulsion de mort par la perception8 (boucher, policier, agent de pompes funbres, etc.),

1
Christophe DEJOURS, Les rapports domestiques entre amour et domination, 2002, p.37.
2
Lise GAIGNARD, Rsonance symbolique entre les idologies managriales et la vie personnelle :
questions pour une psychanalyste en ville, 2001.
3
Hlne HIRATA, Danile KERGOAT, Rapports sociaux de sexe et psychopathologie du travail, 1988.
4
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
5
ibid.
6
ibid., p.24 ; Marie GRENIER-PEZ, Paul BOUAZIZ, Chantal BUIGUES, La notion de harclement
moral dans le travail : rparation ou reconnaissance de la souffrance au travail ?, 2002 : voir le cas de
Madame T..
7
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
8
Christophe DEJOURS, Le corps dabord : Corps biologique, corps rotique et sens moral, 2000, p.134
137. La ralisation pulsionnelle par la perception est lun des destins de la pulsion de mort.
Contrairement au passage lacte o linconscient se trouve stimul par la rencontre avec la ralit qui a
franchi la barrire du dni, dans le cas de la ralisation par la perception, le sujet est soumis une pousse

52
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

Christophe Dejours montre que ces sujets mnent une double vie reproduisant,
lextrieur, leur clivage intrapsychique : Pendant la journe de travail, ils exercent
leur sadisme sans compter et, de retour chez eux, apparaissent comme les personnages
les plus pacifiques, les plus urbains et les plus sensibles qui soient. 1. Dans leur cas, ils
cloisonnent vie de travail et vie professionnelle. Toutefois, on remarquera que la
stratgie de dfense que ces sujets mettent en uvre relve dune lutte contre un conflit
intrapsychique et non dune intention de diminuer une angoisse venue de lextrieur.
Or, dans tous les cas o les sujets dploient des stratgies de dfense collectives
contre la souffrance au travail, il semble bien que la coopration familiale joue un rle
dterminant. Ainsi, un homme qui participe une stratgie collective de dfense doit
pouvoir trouver, de retour chez lui, un environnement familial qui, linstar de ses
pairs, conforte sa position psychique. Si la sphre prive en vient la dstabiliser, le
risque est la dstabilisation du sujet et le spectre de la crise identitaire 2.
En outre, une enqute3 a pu montrer que, lorsque les stratgies de dfense
construites par les hommes montraient dvidents signes de faiblesse, elles devaient se
trouver compenses par le travail domestique de soin (travail de care) de leurs
conjointes4.

La contamination des relations avec les enfants par le travail

Si les femmes doivent cooprer pour stabiliser les stratgies dfensives de leurs
poux, les enfants doivent galement respecter les modalits dfensives mises en place
par leurs parents : il ne faut pas venir emmerder la mre ou le pre quand ils rentrent
du travail ; lenfant doit apprendre ne pas ragir en femmelette , ne pas sattendrir
sur ses maladies, ses blessures ou accidents. Lorsque les enfants ny parviennent pas, ils
peuvent provoquer chez leurs parents des ractions violentes qui, en retour, atteignent
leur propre dveloppement affectif5. Dans dautres cas, ce sont les idologies dfensives
qui infiltrent la vie affective, linstar dun cadre, ingnieur de production, qui exige de
sa fillette perfection, excellence, rapidit et absence dmotivit, qualits quil considre
comme incontournables pour quelle puisse russir son tour6.
Bien qu ce jour, les incidences intergnrationnelles de lorganisation du
travail naient pas fait lobjet dune tude systmatique et approfondie, on notera que les
effets du travail sur la subjectivit des parents colonisent lespace de vie familial et
peuvent aller jusqu se transmettre aux enfants.

venue de son inconscient qui le conduit chercher intentionnellement, lextrieur, dans la ralit, une
situation dont la perception lui apportera la satisfaction de sa pulsion.
1
ibid., p.134.
2
Christophe DEJOURS, Les rapports domestiques entre amour et domination, 2002, p.37.
3
Pascale MOLINIER, Christian AUCANTE, Elisabeth KLEIN, Jean-Claude VALETTE, Enqute de
psychodynamique du travail sur ladaptation au travail post dans lindustrie de process, et les
consquences sur la vie familiale et sociale, 2002.
4
Le plus souvent incompatible avec une activit professionnelle en propre, ce travail dpasse les tches
mnagres pour comprendre aussi la veille au bien-tre physique et psychique du conjoint : gestion du
sommeil, prparation de repas, gestion de la vie sociale personnelle, etc.
5
Christophe DEJOURS, Le travail entre subjectivit et rapports sociaux, 1996, p.56-57.
6
Lise GAIGNARD, op. cit.

53
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

C - Lanalyse tiologique des nouvelles pathologies lies au travail


Plus rcemment, devant la croissance marque des affections
psychopathologiques en relation avec le travail, les recherches de psychodynamique du
travail se sont attaches montrer ce qui, dans les changements de lorganisation du
travail, avait pu provoquer de tels effets dltres. Surcharge de travail, solitude au
travail et dgradation de la qualit du travail, associes la multiplication des
transgressions contraires lthique des sujets qui les pratiquent, ont t dnonces
pour leur forte charge pathogne.
Toutefois, au fil des enqutes, il est apparu que les phnomnes pathologiques
surgissaient surtout l o les rapports sociaux taient dgrads. Ainsi, au mme titre que
les pathologies de la solitude (consquences de harclement moral, suicide au travail),
les pathologies de surcharge (troubles musculo-squelettiques, par exemple) peuvent tre
analyses comme lexpression symptomatique de lvolution des modalits
dorganisation du travail. Elles tmoignent de la dsagrgation du vivre-ensemble et de
la progression de lisolement, soutenues par la mise au point de nouvelles mthodes de
management, telles que la gnralisation de lvaluation individualise des
performances et lintroduction de la qualit totale 1. Ainsi, des dcompensations
psychiques aussi diverses que les syndromes de confusion ou diffrentes formes de
dpressions pouvant aller jusquau suicide rsulteraient dune combinaison
particulirement nocive de dgradation du tissu social et humain du travail, associe
une souffrance psychique particulire, appele souffrance thique parce que lie la
participation du sujet des pratiques que la morale rprouve 2.
La disparition des collectifs de travail, au mieux supplants par une convivialit
sans solidarit ni rpondant affectif3, dstructure les ressources dfensives. Les
stratgies collectives de dfense ne peuvent plus se dployer et ce sont alors des
stratgies individuelles de dfense qui prennent le relais. Lauto-acclration que
simpose le travailleur soumis une tche rptitive sous contrainte de cadence4 cde le
terrain toutes sortes de manifestations dhyperactivit dans une large palette de
situations de travail. Contrairement aux procds auto-calmants, auxquels certains
sujets auraient prfrentiellement recours pour rsoudre leurs conflits internes, cette
stratgie individuelle est mobilise dans la lutte contre une angoisse dorigine externe
lie lennui, la vacuit ou labsence de sens peru du travail 5. Et, quand ces
stratgies de dfense individuelles chouent leur tour, il ne reste alors plus que
lexpression de la souffrance sous la forme dune dcompensation psychique ou
somatique.
Dans ce contexte, les nouvelles formes de la domination managriale ne sont pas
seules mises en cause. Daprs les analyses conduites en psychodynamique du travail,
1
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000. La
souffrance thique renvoie la contradiction entre ce que lon demande au sujet de faire et ce que lui
indique son sens moral. Lorsquelle remonte la conscience, le sujet dcouvre quil se trahit lui-mme et
quil trahit ses idaux. Le risque que signale la souffrance thique , lie lexprience de la lchet et
de la soumission, nest rien de moins que la perte de lamour de soi et les consquences
psychopathologiques de celle-ci.
3
Christophe DEJOURS, Nouvelles formes de servitude et suicide, 2005.
4
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.60 65.
5
Christophe DEJOURS, Activisme professionnel : masochisme, compulsivit ou alination ?, 2004.

54
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

le succs de ces mthodes ne serait possible que parce quune partie significative des
travailleurs simplique dans son succs et y contribue activement. Au final, les sujets en
seraient donc non seulement les victimes, mais aussi les serviteurs zls1. Ainsi,
quelques annes aprs avoir soulign combien le consentement de la majorit tait lune
des conditions de possibilit de la banalisation du mal 2, les travaux plus rcents
viennent montrer les similitudes fortes entre serviteurs zls des nouvelles pratiques de
management et ceux que La Botie dsignait sous le nom de tyranneaux 3.
Soulignant la part volontariste de la conduite de ceux qui obissent des injonctions et,
paradoxalement en ptissent, ils ouvrent la voie une rflexion sur la question de la
servitude volontaire . En outre, en soutenant que les dsastres observs rsultent de
la mobilisation des uns et du consentement des autres, ces mmes analyses renient toute
fatalit. Elles rappellent alors quil est encore possible desprer renverser cette
volution dsastreuse sur le plan humain et en indiquent quelques conditions de
possibilit4.

D - Le dirigeant, oubli par la psychodynamique du travail


Nous lavons vu, la psychodynamique du travail se dfinit comme une
psychologie du sujet qui accorde le primat la dimension dynamique propre aux
mouvements psychiques gnrs par la rencontre entre ce sujet et la situation de travail.
Contrairement dautres disciplines, elle ne donne donc pas au travail le statut dun
simple dcor mais, bien au contraire, un statut central qui souligne sa place essentielle
au cur du fonctionnement psychique et des mouvements de stabilisation ou de
dstabilisation identitaire. Par ailleurs, la psychodynamique du travail dfinit aussi le
travail dans un rapport social qui rend compte de relations foncirement ingales entre
les personnes : rapports de subordination dans le cadre du contrat de travail et rapports
de domination qui peuvent se trouver relays dans la sphre prive.
Pour toutes ces raisons, elle semble pouvoir apporter un appui thorique majeur
une recherche portant sur le rapport subjectif du dirigeant son travail.
En revanche, par manque dinterventions au sein des directions dentreprise, le
champ des dirigeants reste inexplor. Pour combler cette lacune, les descriptions
fournies ce jour semblent empruntes au champ de la psychosociologie des
organisations. Elles sont donc limites dhypothtiques dispositions psychologiques
individuelles et prsentent, de fait, un contraste marqu avec la richesse de la clinique
accumule sur dautres terrains denqute.
Le constat de laugmentation impressionnante des pathologies en rapport avec le
travail a dj t appuy par une analyse tiologique trs pousse. Cette analyse pourrait
se poursuivre encore en bnficiant dune meilleure connaissance du travail des
1
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006, p.138.
2
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998.
3
Etienne de LA BOTIE. Le discours de la servitude volontaire, 1574. Transcription par Charles Teste,
1836. Paris : Payot, 1976, p.213-214. Cit dans Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail,
2006, p.140 : () ds quun roi sest dclar tyran, tout le mauvais, toute la lie du royaume, je ne dis
pas un petit tas de friponneaux et de faquins perdus de rputation, qui ne peuvent faire mal ou bien dans
un pays, mais ceux qui sont possds dune ardente ambition et dune notable avarice se groupent autour
de lui et le soutiennent pour avoir part au butin et tre, sous le grand tyran, autant de petits
tyranneaux. .
4
Christophe DEJOURS, Florence BGUE, Suicide et travail : que faire ?, 2009.

55
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

dirigeants et de leur faon de le vivre. On peut regretter aussi quen dlaissant cette
strate particulire de sujets, la psychodynamique du travail sempche de disposer dune
clinique qui pourrait tre utile, non seulement la comprhension des conduites de ces
dirigeants mais aussi, plus largement, llucidation complte du processus de
servitude volontaire. On peut penser enfin qu dfaut denqutes sur cette population,
elle a d renoncer, pour linstant, la possibilit de dcouvrir dautres terrains o une
forme de servitude inattendue pourrait se nicher.

IV - Le dirigeant est un sujet de recherche risqu

Entre une psychologie centre sur le dirigeant et sur ses relations, hors mdiation
du travail, et une psychologie centre sur la relation sujet-travail qui omet dtudier le
cas du dirigeant, le choix dun appui thorique est a priori malais.
Les dfaillances et les faiblesses des possibles ressources thoriques ne
constituent pas la seule difficult de cette recherche. La lecture des articles de
psychologie, de psychosociologie des organisations et de gestion, consacrs aux
dirigeants, nous apprend aussi que le dirigeant dont il est question nest pas toujours
celui que lon croit. Elle mengage alors beaucoup de prudence dans le choix de ma
dfinition. Enfin, il semble difficile de rester indiffrent aux soubassements
idologiques des diffrentes recherches existantes. La poursuite de cette recherche
devra aussi en tenir compte.

A - Manager, actionnaire, capitaliste : de qui parle-t-on ?

Si lon peut raisonnablement penser que les tudes menes par Manfred Kets de
Vries portent effectivement sur des dirigeants dentreprise, assurant la fonction de
Directeur Gnral (CEO, P-DG), les tudes de psychosociologie des organisations et de
gestion semblent dsigner par le terme de dirigeants, de leaders ou dlites dirigeantes,
des populations dont le travail et les responsabilits exerces peuvent tre trs
htrognes. Par exemple, la distinction entre leaders centrs sur la tche et leaders
centrs sur les personnes1 est le rsultat dune tude qui ne porte pas sur des dirigeants
dentreprise mais sur des personnes qui occupent des postes dencadrement trs proches
des oprations. Les descriptions des rles du manager que Henry Mintzberg prsente
dans Le manager au quotidien2, sappuient, en grande partie, sur son travail de thse qui
portait sur cinq Directeurs Gnraux3. Cependant, ses rsultats sont galement drivs
dune revue de plusieurs tudes empiriques qui ont t menes, quant elles, auprs de
cadres voluant dans des milieux de travail trs htrognes (y compris dans le domaine
de lenseignement et du soin hospitalier) et divers niveaux hirarchiques : middle
management ou, par exemple, cadres dirigeants assumant des fonctions spcialises

1
Robert F. BALES, Rles centrs sur la tche et rles sociaux dans les groupes ayant des problmes
rsoudre, 1978.
2
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
3
Henry MINTZBERG, The manager at work - determining his activities, roles and programs by
structured observation, 1968. Cette thse dont on pourrait traduire le titre par : Le cadre au travail :
dtermination de ses activits, de ses rles et de ses programmes par observation structure a t
soutenue la Sloan School du MIT (Boston) en 1968 et se fondait sur lobservation de 5 Directeurs
Gnraux.

56
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

(marketing, commercial, production, etc.). Ils concernent donc une population assez
large qui dpasse le groupe restreint des Directeurs Gnraux dentreprises financires
et commerciales1.
Plus gnralement, les populations qualifies de leaders, de managers ou de
dirigeants prsentent des contours si flous quil est parfois impossible de savoir sil
sagit de cadres responsables dun service ou dun dpartement, de cadres dirigeants
la tte dune filiale ou de dirigeants dentreprise ou de groupe (Prsident-Directeur
Gnral, Prsident du Directoire, CEO, ). Il peut sagir dune imprcision volontaire
(ou affiche comme telle) au prtexte quil nexiste pas de diffrence dans les tches,
missions et rles du cadre quel que soit son niveau hirarchique mais simplement des
diffrences dimportance relatives des missions 2. Il peut sagir aussi dune imprcision
subie, lie la difficult daccs aux dirigeants dentreprise ou de groupe.
Une dfinition plus prcise de la population simposera, sans doute. Je
leffectuerai la lumire des diffrentes catgories recenses dans la littrature :
manager, actionnaire, capitaliste, cadre dirigeant.

1) Manager ?

Vincent de Gaulejac parle indiffremment des dirigeants, des managers, des


grands managers ou de l lite dirigeante . La place exacte que ceux-ci occupent
dans la hirarchie de lentreprise reste imprcise. Mais lorsquil dcrit leur soumission
aux inquitudes des marchs 3, on comprend alors quil ne sagit en aucun cas de
dirigeants propritaires de lentreprise quils dirigent. La nouvelle classe dirigeante dont
il est question dans Le cot de lexcellence est compose de dirigeants salaris dont le
pouvoir nest plus fond sur lhritage familial ou sur la proprit du capital mais sur la
russite scolaire, sur le parcours professionnel antrieur et sur la constitution dun
rseau social important4. Dans cette description-l, les anciens capitaines dindustrie et
les grands entrepreneurs ont laiss la place aux aventuriers de la Bourse 5.
Ces nouveaux types de dirigeants paraissent bien proches des cadres des
Directions Gnrales des grandes entreprises, appels managers ds lintroduction
de ce terme, en France, dans les annes quatre-vingts6. Toutefois, la description
pjorative qui leur est rserve les loigne aussi des managers que les ouvrages des
annes quatre-vingt-dix dcrivaient comme suit : ils () manifestent leur excellence
dans lanimation dune quipe, dans le maniement des hommes, par opposition aux
ingnieurs tourns vers la technique 7.
Le terme de manager , dans lacception de Nicole Aubert et de Vincent de
Gaulejac ou dans celle retenue par Luc Boltanski et Eve Chiapello ne convient pas pour
dsigner les dirigeants dentreprise. En effet, il parat difficile dassimiler tous les

1
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
2
ibid.
3
Vincent de GAULEJAC, La socit malade de la gestion : Idologie gestionnaire, pouvoir managrial
et harclement social, 2005, p.26.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.41.
5
ibid., p.39.
6
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999, p.120.
7
ibid.

57
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

animateurs dquipe excellents des dirigeants comme il est impossible dassimiler


tous les dirigeants des managers, diplms et salaris. Le faire reviendrait exclure
ceux qui continuent de dtenir le capital de leur entreprise. Or, mme si le passage dun
capitalisme industriel, proccup de stratgie industrielle au long cours un
capitalisme patrimonial, uniquement centr sur la valeur de laction, est dfendable
bien des gards1, les entreprises familiales2 constituent encore la forme la plus rpandue
dans le monde3.

2) Actionnaire ?

Le fait que certains dirigeants soient propritaires de tout ou partie de leur


entreprise ne devrait pas, pour autant, mencourager limiter cette recherche aux seuls
actionnaires. Lutilisation du terme d actionnaire serait dailleurs inadapte. Il
dsigne, en effet, une nbuleuse dont les contours sont difficiles dcrire 4, soit : des
tablissements financiers, des investisseurs institutionnels, des gestionnaires de fonds
de pension, des personnes trs fortunes ou des petits pargnants dtenant quelques
titres, des individus fortuns et expriments, rputs providentiels (business
angels), des fonds dinvestissement spcialiss dans les oprations de capital-
investissement (capital equity), mais aussi lEtat, les salaris, les cadres et les non-
cadres dune entreprise donne.
Les dfauts de ce terme me conduisent me tourner vers un terme voisin mais
plus connot : celui de capitaliste .

3) Capitaliste ?

Compte tenu de lobjet mme de leur recherche, Luc Boltanski et Eve Chiapello
centrent leur rflexion sur les capitalistes 5. Leur choix est justifi par linfluence de
ces populations sur le processus capitaliste exigeant la maximisation du profit. Il lest
aussi en raison du pouvoir de contrle (et de contrainte) de ces capitalistes sur les
personnes ou sur les entreprises quils dirigent ou dont ils dtiennent des actions. Or, si
ce terme permet de dsigner le groupe des grands patrons et des directeurs salaris
de grandes entreprises, il regroupe aussi les gestionnaires de fonds ou les gros
actionnaires6 qui ne nous intressent pas dans la prsente tude. En outre, il exclut les
dirigeants des petites et moyennes entreprises (P.M.E.) - petits patrons par opposition
aux grands patrons - qui, par exemple, ne sont pas retenus par ces auteurs.
1
Andr ORLEAN. Le pouvoir de la finance. Paris : Odile Jacob, 1999. 275 p. Cit dans : Vincent de
GAULEJAC, op. cit., p.31.
2
On dsigne par ce terme les entreprises dont plus de 51 % du capital est dtenu par une famille et dont
les membres de la famille ont un rle quotidien dans la gestion.
3
Selon lenqute de lInternational Family Enterprise Research Academy (IFERA) [en ligne], disponible
sur : www.fbnet.fr/statistics.aspx, les entreprises familiales, petites et grandes confondues, jouent un rle
conomique de premire importance quoique largement sous-estim. 60% des entreprises franaises sont
des entreprises familiales qui reprsentent 60% du PNB. Limmense majorit des 3 millions dentreprises
franaises recenses par lINSEE sont familiales et de dimension modeste. Mais par ailleurs, quelques-
unes des plus grandes entreprises sont aussi familiales. Aux Etats-Unis, les entreprises familiales
reprsentent 95% des entreprises pour 45% du PNB.
4
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.40.
5
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit.
6
ibid., p.40.

58
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

4) Cadres dirigeants ?

Etudier les managers occupant des postes de cadres dirigeants reste alors une
option. Ces managers dirigeants 1 encadrent des quipes de managers, exercent une
activit de pilotage stratgique et parfois, oprationnelle ou fonctionnelle, et se trouvent
moins soumis que leurs subordonns, la hirarchie. En charge dune division ou dune
filiale, ils sont responsables de ses rsultats. Ils correspondent aux niveaux
hirarchiques n-1 ou n-2 par rapport au Prsident, participent la formulation de
la stratgie et sigent au Comit de Direction2. Cependant, les rsultats de ltude
anthropologique mene par Nicolas Flamant au sein de deux Comits de Direction
dune mme entreprise, contribuent men dissuader 3. En effet, ce chercheur dcouvre
que les cadres dirigeants nont quune activit politique restreinte. Ils dcident rarement
en raison de leur subordination aux dcisions prises par la Direction Gnrale. Ils ont un
rle de relais et dexcuteur des dcisions provenant du sommet 4 et expriment leur
amertume de ne pas tre acteurs des grandes dcisions ou des dcisions
significatives 5. Cette observation conforte ma propre exprience : les cadres dirigeants
nont pas toujours les prrogatives de pouvoir quon leur attribue.

5) Dirigeants ?

Dirigeants, classe dirigeante, lite ou hyperbourgeoisie 6 : ces diffrentes


dsignations caractrisent, au pluriel et sans les distinguer, les hommes et les femmes
qui exercent leur pouvoir sur les institutions quils et elles dirigent. Ce pouvoir, pouvoir
de dcision, pouvoir daction sur les autres, pouvoir confr par largent ou par le statut,
nexerce pas seulement une fascination sur ceux qui y aspirent, sen approchent, y
accdent et sy maintiennent 7. Force est de constater quil captive aussi lintrt
dautres acteurs dhorizons varis. Chercheurs en sciences humaines et sociales, en
sciences de gestion ou en sciences politiques, conomistes et gestionnaires, journalistes
de revues spcialises ou de publications destines au grand public, consultants auprs
des directions dentreprises et coaches : nombreux sont ceux qui souhaitent
apprhender le concept de pouvoir en soi, saisir les raisons de son attrait ou comprendre
les ressorts de la domination des uns et de lobissance des autres8.
Chefs dtats, dirigeants de partis politiques, dirigeants dentreprises, hauts
fonctionnaires, lus locaux ou nationaux, dirigeants syndicaux : tous sont la cible de ces
tentatives danalyse du pouvoir, tous font partie de cette classe de dominants ,
rpute difficile daccs pour les chercheurs en sciences sociales ou en sciences
politiques. Pour autant, chacun de ces groupes constitue aussi un terrain spcifique en

1
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor : Les meilleures pratiques du management, 2006,
p.174.
2
ibid., p.175.
3
Nicolas FLAMANT, Une anthropologie des managers, 2002.
4
ibid., p.211.
5
ibid., p.202.
6
Denis DUCLOS. Socit monde, le temps des ruptures. Paris : La Dcouverte, 2002. 240 p. Cit dans
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.205.
7
Eugne ENRIQUEZ, Clinique du pouvoir : les figures du matre, 2007.
8
Jean-Claude RUANO-BORBALAN, Bruno CHOC, coord., Le pouvoir. Des rapports individuels aux
relations internationales, 2002 ; Samy COHEN, dir., Lart dinterviewer les dirigeants, 1999.

59
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

soi. La gnralit du concept de pouvoir comme le caractre gnrique de la dsignation


de ces groupes dominants ne saurait occulter la diversit de leurs situations.
De ces remarques prliminaires, je retiendrai que les dsignations les plus
courantes ne semblent pas adaptes la prsente recherche. La dfinition du manager
est polymorphe et trop floue. En outre, elle ne tient jamais compte des dirigeants
propritaires. Les actionnaires se prsentent comme un ensemble htrogne
dindividus et dinstitutions qui nassument pas toujours la direction dune entreprise.
Le capitaliste dsigne, lui aussi, un ensemble vaste qui ne parat pas oprant pour cette
recherche, dautant quil exclut - dans lacception de Luc Boltanski et dEve Chiapello,
du moins - les dirigeants de P.M.E.. Le cadre dirigeant, quant lui, exerce souvent des
fonctions prcises et exerce son pouvoir sur un champ plus limit (division, fonction,
dpartement), ce qui ne mautorise pas, non plus, lassimiler un dirigeant. Quant au
terme de dirigeant , il ptit, lui aussi, dune dfinition trop imprcise de son champ
daction.
En outre, nous lavons vu, les recherches en gestion comme celles des
sociologues peinent retenir les dirigeants dentreprises de taille modeste dans le
champ de leur analyse. Quelques chercheurs isols sy sont intresss aprs avoir,
semble-t-il, redcouvert leur poids dans lconomie nationale 1. En mme temps,
quelques praticiens ont galement souhait mieux comprendre les particularits de ces
entreprises et les raisons de leur prennit et prosprit relatives et leur apporter ensuite
recommandations et conseils2. En revanche, lexception de larticle et de louvrage
que Manfred Kets de Vries leur consacre 3, aucune tude de psychologie ou de
psychosociologie ne porte prcisment sur cette population. Le plus souvent oublis, les
dirigeants de P.M.E. familiales noffrent aucune prise la dnonciation de leurs
conduites. Ils sont, de fait, moins stigmatiss par les chercheurs en sciences humaines
que leurs homologues qui se trouvent salaris la tte de trs grandes structures. Et, si
lon est habitu lire la critique sociologique des dirigeants aguerris lobjectif de
rentabilit financire court terme, on dcouvre aussi que les dirigeants dentreprises
familiales bnficient, ailleurs4, dune certaine aura : on reconnat leur dynamisme
entrepreneurial, leur rle majeur dans lemploi rgional, leur rapport mesur largent
(dabord rinvesti dans lentreprise et rarement dilapid en achats inconsidrs), etc.
Des conclusions si opposes peuvent sexpliquer, en partie, par les diffrences entre les
deux populations analyses. Elles rendent compte, pour une autre partie, dune tension
idologique quil me faut, prsent, mieux apprhender.

B - Le dirigeant dentreprise est-il un produit de limaginaire social ?


Parmi lensemble vaste et htrogne des dirigeants, les dirigeants dentreprise
occupent une place particulire. En effet, certaines entreprises multinationales occupent

1
Denise KENYON-ROUVINEZ, John L. WARD, Les entreprises familiales, 2004.
2
Octave GELINIER, La russite des entreprises familiales, 1999 ; Pascal VIENOT, La gouvernance de
lentreprise familiale : 77 conseils pratiques aux administrateurs, actionnaires et dirigeants, 2007 ;
Jacques-Antoine MALAREWICZ, Affaires de famille : comment les entreprises familiales grent leur
mutation et leur succession, 2006.
3
Manfred F.R. KETS DE VRIES, The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad
News, 1993 ; Manfred F.R. KETS DE VRIES, Randel S. CARLOCK, Elizabeth FLORENT-TREACY,
Family Business on the Couch: A psychological perspective, 2007.
4
Dans les ouvrages spcialiss sur la gouvernance familiale. Par exemple : Octave GELINIER, op. cit.

60
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

une place majeure dans lconomie mondiale 1. Dautres institutions savrent manipuler
des sommes que les journalistes comparent aux Produits Intrieurs Bruts (PIB) des plus
grands tats ou lendettement des nations les plus riches 2. De ce fait, linstar des
chefs dtats, les dirigeants de ces entreprises captivent lintrt du public. La
prsentation du bilan de leur action, lexposition et la justification de leurs choix
stratgiques intressent la presse spcialise, financire, conomique. Celle-ci relaie
ensuite cette information attendue par la communaut des stakeholders, constitue des
actionnaires, des analystes financiers, des clients, des fournisseurs, des salaris, des
experts environnementaux, etc. Les dirigeants dentreprise sexposent donc lattention
du grand public. Parfois ils se surexposent. Parfois encore, ils sont surexposs au
moment mme o ils souhaiteraient se drober.

1) Un personnage rput hroque et tout-puissant

Progressivement dsigns matres du monde 3 ou demi-dieux la tte des


entreprises pour sduire les marchs 4, certains parmi ces dirigeants de trs grandes
entreprises nhsitent pas transformer ces constats journalistiques en auto-
proclamations5. Ils publient alors des autobiographies qui contribuent largement
alimenter leur image hroque de dirigeant omnipotent.
Certes, toutes les entreprises ne sont pas internationales, hgmoniques ni mme
cotes en Bourse et sans doute bien peu de dirigeants dentreprise se retrouvent dans ces
descriptions. Celles-ci contribuent toutefois alimenter limaginaire social les
concernant : dominant la presse et la littrature managriale, il parat bien difficile de
les viter.

2) Un tre rput malfique

Les dirigeants dentreprise occupent une autre place particulire : ils sont la
cible de dnonciations argumentes et rcurrentes de la part de groupes de recherche en
sciences sociales.
Dabord, ils sont identifis comme les reprsentants dun systme qui est
dnonc pour ses effets dltres sur la socit : le systme gestionnaire 6. Ce systme se
trouve par ailleurs fond sur les sciences de gestion qui font elles-mmes lobjet dune
large critique pour leurs fondements pistmologiques discutables comme pour leur
soumission lidologie du pouvoir7. Cette gestion, dont les dirigeants sont les

1
Economie : 29 entreprises transnationales psent plus lourd que des tats ! [en ligne], disponible sur :
www.voxdei.org/afficher_info.php?id=3922.10, consult le 19.2.08. Selon une tude de la CNUCED
(Confrence des Nations unies sur le commerce et le dveloppement), 29 des 100 plus importantes entits
conomiques mondiales taient des firmes transnationales, en 2002.
Des entreprises multinationales plus riches que des pays. LExpansion.com [en ligne], disponible sur :
www.lexpansion.com/Services/imprimer.asp?idc=95981&pg=0, consult le 04.12.07.
2
Romain GUIBERT, Laffaire de la Socit Gnrale, 2008.
3
Martine JACOT, Chute dun matre du monde , 2002.
4
Dominique-Anne MICHEL, Quand on regarde les prsidents tomber, 2004.
5
Jean-Marie MESSIER, J6m.com : Faut-il avoir peur de la nouvelle conomie, 2000.
6
Vincent de GAULEJAC, op. cit.
7
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997.

61
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

meilleurs reprsentants, est dpeinte comme un systme dorganisation du pouvoir 1.


Or, il se trouve que le pouvoir lui-mme est connot ngativement : possession des
moyens de sanction, des moyens de contrle, rpression, usage de techniques
dasservissement par la parole, etc.2
Ensuite, les dirigeants dentreprise se trouvent lorigine dun ensemble de
pratiques de management que leur encadrement perptue sur le terrain et qui savrent
dltres pour la sant psychique et mentale de leurs salaris 3. Ces pratiques qui
trouvent leur source dinspiration dans les directions dentreprises sont ensuite relayes
par les business schools, finances par ces mmes directions dentreprise 4. Elles visent,
entre autres, obtenir des salaris leur contribution active sans quil soit ncessaire de
recourir la forme traditionnelle - mais inefficace - du commandement militaire : Il
sagit damener les gens faire deux-mmes les choses quon voudrait quils fassent
en les amenant croire que cela vient deux et que leur action est le fruit de leurs
dcisions. 5. Ds lors, le soupon de manipulation devient incontournable et les
discours des dirigeants sont analyss pour limpact quils peuvent avoir sur autrui. Or,
ces discours offrent aux personnels des contenus strotyps qui leur permettent de
justifier leur conduite. Ils peuvent, par exemple, en appeler la guerre conomique
pour expliquer la ncessit de procder des licenciements massifs. Cette production et
ce contrle dinformations stratgiquement et intentionnellement falsifies font partie
de la : stratgie de distorsion communicationnelle 6, dfinie comme () une
stratgie dont linitiative part du haut de la hirarchie, et qui recrute par couches
successives les niveaux infrieurs 7.
Sans toujours sattacher ltude de limpact de leur discours sur les salaris,
dautres auteurs nen critiquent pas moins les dirigeants dentreprise pour leurs
justifications incessantes, dnonant alors, par exemple, une rhtorique favorisant le
cynisme et les qualifiant d a-responsables 8. Dautres auteurs, enfin, sappuient sur
des recherches conduites en sciences du langage pour rendre compte des
caractristiques du discours des dirigeants de grandes entreprises franaises 9. Ils
montrent alors lexistence dun code linguistique propre cette population qui
soulignerait leur rticence prendre des responsabilits et se rapprocherait de la
propagande publicitaire.

1
Vincent de GAULEJAC, op.cit., p.21.
2
Eugne ENRIQUEZ, Clinique du pouvoir : les figures du matre, 2007.
3
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit. ; Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La
banalisation de linjustice sociale, 1998.
4
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.48.
5
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit., p.557.
6
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.78.
7
ibid., p.79.
8
Andreu SOL, Une journe particulire sur les hauteurs de la Bivre, 2003 ; A propos de la-
responsabilit du dirigeant dentreprise, 1997. Lanalyse du contenu des discours des dirigeants
dentreprise rvle une absence de reconnaissance de leur responsabilit. Les dirigeants soulignent sans
cesse la complexit croissante des situations et des problmes ; ils invoquent les contraintes
extrieures (conomie, environnement, etc.) ; ils nient les dcisions de direction ( on na pas le
choix ) ; ils nient leur personne ( on a dcid ) ; ils nient leur libert ( on ne pouvait pas faire
autrement ).
9
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, Mots pour maux : Le discours des patrons franais, 2003.

62
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

La responsabilit (ou son absence) se trouve souvent au cur de la critique du


comportement des dirigeants dentreprise. La suspicion stend dailleurs en raison de
la gnralisation des golden parachutes (parachutes dors)1. En effet, ces parachutes
dors octroient aux dirigeants qui en bnficient des garanties financires forfaitaires en
cas de renvoi. Celles-ci devraient thoriquement tre la hauteur de la partie visible de
la contribution du dirigeant mesure par la valeur de laction ou les rsultats financiers.
Pourtant, mme en cas de mauvais rsultats, voire de faillite, rares sont ceux qui
acceptent dy renoncer 2. Plus nombreux ou plus exposs sont ceux qui ny renoncent
pas3. La mise en parallle du montant de ces indemnits perues et des difficults
financires de leurs ex-salaris meut alors lopinion publique. Parfois aussi, un cas
isol de dmesure dfraie la chronique et relance le dbat sur la rmunration des
dirigeants et le contrle de leur got immodr de largent 4. Dans le mme temps,
lannonce, faite par un autre dirigeant, du renoncement une partie de son salaire fixe
sans remise en cause de ses rtributions variables (bien plus importantes) nmeut
personne tant les sommes perues restent importantes. Ce type de situation est en outre
mis en avant par la presse comme lillustration de la difficult de certains patrons
salaris assumer lampleur des risques quils sont supposs encourir 5.
Ainsi, mme si de plus en plus de dirigeants se trouvent mis en difficult6, ils ne
peuvent mouvoir. Personne nirait plaindre ces patrons dentreprise qui ont failli leur
mission. Leurs dparts sexpliquent par leurs erreurs de gestion, leur mauvaise
apprciation des indicateurs conomiques, lchec dune stratgie de conqute de
march ou le caractre trop hasardeux ou trop ambitieux dune politique dacquisition.
On voque alors la ngligence des signaux dalerte, le leadership dclinant, la trop
faible inclination pour le doute. Les dcisions juges a posteriori catastrophiques sont
passes en revue, leurs points communs sont analyss et des prescriptions de bonnes
pratiques fleurissent lattention des managers qui se destinent assumer la fonction de
dcideur et de stratge7.

1
Apparus aux Etats-Unis la fin des annes 70, ces parachutes dors taient proposs par certaines
socits multinationales en difficult pour attirer des dirigeants capables de redresser leur situation sans
tre pour autant prt prendre le risque dun mauvais tournant de carrire. Aprs avoir largement gagn
les socits europennes, ils constituent lune des composantes de la rmunration variable des dirigeants
la plus emblmatique et la plus controverse.
2
Pierre BILGER, Quatre millions deuros, le prix de ma libert, 2004 : En 2003, Pierre Bilger, ancien
P-DG dAlstom a renonc une indemnit de 4,1 millions deuros en raison des difficults de lentreprise
quil quittait ; De la rmunration des patrons et autres questions de salaires. Le Monde [en ligne], 17
avril 2007, disponible sur : www.lemonde.fr ; Polmiques concernant les parachutes dors chez EADS.
Le Monde [en ligne], 17 mai 2007, disponible sur : www. lemonde.fr.
3
En 2002, malgr la faillite du groupe WorldCom, son P-DG sest vu accorder ses indemnits de 1,5
millions de dollars. Source : Commission des lois constitutionnelles, de la lgislation et de
ladministration gnrale de la Rpublique. Mercredi 4 juillet 2007. Sance de 10 heures. Compte-rendu
n2, [en ligne], disponible sur : www.assemblee-nationale.fr/13/cr-cloi/06-07/c0607002.asp.
4
Pascale COLISSON, Vinci : Le ouf des managers, 2006.
5
Jacques MARSEILLE, La plus grande faute de Daniel Bouton, 2008.
6
Marc CHEVALLIER, La valse des patrons, 2005. Une tude du cabinet de conseil en stratgie Booz
Allen Hamilton, portant sur 2500 socits dans le monde, rvle ainsi que le nombre de dparts forcs
de grands patrons pour cause de mauvaise performance a atteint un sommet en 2002, dpassant de 70%
le niveau de 2001. En 2004, le taux de renouvellement des grands patrons tait de 17%. Les patrons se
retrouvent sur des siges jectables .
7
Sidney FINKELSTEIN, op. cit.

63
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

Et puis, les dirigeants sont dabord rputs riches et ils supportent donc la
dfiance lgard de largent : () instrument de la ralisation de soi-mme, ()
moyen pour satisfaire les fantasmes de toute-puissance et de jouissance infinie. Il ouvre
toutes les portes et supprime tous les obstacles 1. Quelques scandales financiers
retentissants ont, en outre, contribu mettre en doute la comptence des dirigeants
concerns, voire leur honntet. Les condamnations ont alors largement dpass la
sphre des recherches en sciences humaines et sociales pour trouver un nouvel cho
dans la presse conomique et venir dtriorer durablement limage des dirigeants
dentreprise. Aprs avoir t adul par la presse, un dirigeant peut se voir tax de
manque de rigueur dans la gestion financire mais aussi de folie mgalomaniaque, voire
de malhonntet2.
Lattaque prend tout son sens lorsque le dirigeant a transgress des rgles en
favorisant lespionnage conomique ou le masquage des difficults conomiques relles
au moyen dirrgularits comptables (dune comptabilit hors-bilan trop audacieuse) 3.
Mais le plus souvent, sans rapport direct avec la nature des malversations mises au jour,
les dirigeants sont dnoncs pour les avantages lis leur position, pour les salaires et le
montant des stock-options4 qui leur ont t attribus alors mme quils taient tenus
responsables derreurs stratgiques majeures lorigine de leur dpart.
Enfin, une vaste littrature en sociologie des organisations offre des descriptions
de dirigeants dentreprise obsds de pouvoir : Etre le plus grand, le plus fort, le
plus puissant, tel est le nouveau credo des grands managers qui enfourchent le
cheval de la conqute du monde. Chacun veut tre un champion (). La vie na plus
dautre sens que de dpasser les autres et de ne pas se laisser dpasser. 5. Certains
auteurs dcrivent aussi les risques associs au got immodr de certains dirigeants
pour le mlodrame. Le sens thtral et la capacit captiver laudience comme les
mdia sont des points forts qui peuvent se muer en facteurs de draillement 6.
Les dnonciations rapportes ci-dessus sont le plus souvent fondes : les
constats de drives des conduites de certains dirigeants ne cessent de les alimenter. Pour
autant, tout autant que les descriptions favorables, ces images ngatives du dirigeant
contribuent, elles aussi, asseoir limage dun tre omnipotent. Les dirigeants
constituent donc une population la fois idalise, hrose et la fois repousse,
dnonce. En sexposant, ils ne laissent pas indiffrents. De toute vidence, le poste
quils occupent fascine le grand public comme les chercheurs en sciences de gestion et

1
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.132 et p.139. On notera que, parfois, cette dnonciation de largent
et du pouvoir quil confre peut tre si virulente que la cible initiale qutait le dirigeant (ou le manager)
se trouve momentanment perdue. Ainsi, dans une critique visant le pouvoir managrial et le rle des
entreprises dans lapparition des problmes sociaux, les P-DGs se retrouvent dans une nbuleuse de
grands fortuns aux cts des spculateurs professionnels, des vedettes de show-business et des traders,
ce qui ne manque pas dintroduire une confusion entre des populations aux intrts diffrents et dont la
nature du rapport largent peut savrer htrogne.
2
Martine JACOT, op. cit. ; La deuxime vie de Jean-Marie Messier. Le Monde [en ligne], 21 dcembre
2001. Disponible sur : www.lemonde.fr.
3
Robin CARCAN, La valse des patrons sacclre, 2005 ; Eric LESER, Pour les patrons amricains,
lre de la toute-puissance sachve, 2005 ; Edouard LAUGIER, Qui part, qui est dstabilisable, qui
reste ?, 2004.
4
Par exemple : C. VINCENT, Les patrons sont-ils encore des chefs dans lentreprise ?, 2006.
5
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.137.
6
David DOTLICH, Peter CAIRO, Ces patrons qui draillent, 2006.

64
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

en sciences sociales pour limpact quil peut avoir sur le tissu conomique et social. De
toute vidence aussi, ce poste est haut risque dimmoralit : le pouvoir quils
dtiennent, limpact de leurs actes de gestion sur les salaris des entreprises quils
dirigent, leur got du risque (ou son contraire), largent quils gagnent, leur toute-
puissance auto-proclame alertent.
En positif comme en ngatif, le dirigeant dentreprise fascine mais cette
opposition dune reprsentation du rel une autre est sans fin. Entre lide du dirigeant
hroque et sauveur et celle du dirigeant rus et malfique, il ne semble pas y avoir de
compromis possible. Sagissant donc dun milieu trs expos et idologiquement
marqu, cette recherche sannonce comme une gageure : il sera difficile - pour ne pas
dire illusoire - de penser pouvoir se soustraire la prgnance de ces imaginaires
sociaux. Pour autant, je ne me rsous pas renoncer. Poursuivre une description
fascine de personnages hroques, incontrlables et tout-puissants, sans la questionner,
najoutera rien la littrature dj disponible. Continuer de rendre compte des stratgies
supposes intentionnelles et malfiques de ces personnages sans les rencontrer ne me
semble pas non plus satisfaisant. Toutefois, poursuivre cette recherche requerra une
lecture attentive, critique et prudente, la lumire de la connaissance de ces tentations
idologiques dont je pourrais bien tre moi-mme prisonnire.
Chaque discipline se caractrise par un choix de dnomination fort connote.
Mais au-del de leurs dsaccords, toutes ( lexception remarquable de la psychologie
des organisations) dsignent les dirigeants, les leaders de la doctrine librale et de
lorganisation concrte du travail du mal sur le thtre des oprations 1, les
leaders du travail du mal 2, llite, la classe dirigeante, l hyperbourgeoisie
comme une entit gnrique, un groupe homogne et indiffrenci. Et, faute davoir
bnfici denqutes de terrain (toujours lexception des entretiens cliniques mens en
psychologie des organisations), ce groupe se trouve travers de descriptions htives, le
plus souvent pjoratives qui ne reposent sur aucune investigation documente. Les
conclusions dtudes de psychologie sociale consacres aux relations et aux conflits
entre groupes pourraient nous lexpliquer : lexo-groupe est souvent peru comme plus
homogne que lendo-groupe3 et il se trouve, en effet, que les milieux de recherche en
sciences humaines et sociales et les directions dentreprise constituent justement des
milieux fort trangers lun lautre. Mais confirmer les descriptions existantes ou
opposer une description indite du dirigeant dentreprise en situation de travail suppose,
peut-tre, de saccorder la possibilit de prendre en compte le dirigeant dans sa
singularit, comme un sujet qui vit, prouve et ressent, et non comme un groupe indivis.
Sappuyer sur la psychodynamique du travail parat alors incontournable. En
mme temps, il sagit dune gageure. En effet, cette discipline a t marque du sceau

1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, p.181.
2
ibid., p.183.
3
H. TAJFEL, A.L. WILKES, Classification and quantitative judgment, 1963. Ces auteurs ont montr la
tendance surestimer les diffrences entre les groupes et surestimer les ressemblances lintrieur des
groupes. Dans la suite de leurs travaux, dautres chercheurs se sont intresss lasymtrie des
homognits perues entre lendo-groupe et lexo-groupe. Le fait de percevoir comme semblables les
uns aux autres tous les membres de lautre groupe (celui auquel on nappartient pas) permet de les
dsindividuer, ce qui facilite, ensuite, prjugs et discriminations ; T.M. OSTROM, C. SEDIDIKES, Out-
group homogeneity effect in natural and minimal groups,1992 ; B. PARK, C.M. JUDD, C.S. RYAN,
Role of meaningful subgroups in explaining differences in perceived variability for in-group and out-
group, 1992.

65
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

de sa confrontation la souffrance au travail de tous ceux qui doivent rpondre aux


contraintes organisationnelles que leur opposent les nouvelles modalits de
management. Or, ce sont les dirigeants qui en sont les reprsentants et les porteurs, au
premier chef.
Cest pourquoi, sans solution univoque, jessaierai dinventer un passage entre-
deux : entre connaissances des milieux de lentreprise, connivence et complicit avec
les directions, dune part, et connaissances thoriques et cliniques en psychologie,
dautre part. Lobjectif maintenu est celui de rendre compte des ressorts psychiques de
lengagement du dirigeant dans son travail et dlucider lorigine de ses conduites, que
celles-ci soient juges hroques ou dltres, peu importe dans limmdiat.

V - Une nouvelle voie inventer dans lentre-deux

Manifestement, les conduites des dirigeants dentreprise suscitent de


nombreuses interrogations qui ne sont pas encore rsolues par un champ plutt que par
un autre. A la diffrence des recherches antrieures, axes, les unes, sur ltude de la
personnalit des dirigeants ou sur les interactions au sein des quipes dirigeantes
(psychologie des organisations et psychosociologie des organisations), les autres, sur la
description de leurs rles ou missions (gestion et stratgie dentreprise), cette recherche
propose dexplorer ce qui se joue dans le rapport entre la subjectivit et lactivit du
dirigeant dentreprise. Elle se construit donc prcisment dans l impens de la
rencontre entre la subjectivit et lactivit du dirigeant. A ce titre, elle devra trs
vraisemblablement se frayer un passage dlicat entre les rsultats acquis chez les uns et
les fondements thoriques des autres.
Pour lheure, tout en respectant les frontires marques entre les disciplines, je
reprendrai la dfinition du dirigeant dentreprise, donne en sciences de gestion et je
choisirai de prendre appui sur le socle thorique et conceptuel de la psychodynamique
du travail. En revanche, faute de prcdent, la mthode se prsentera comme une forme
de sang-ml construire : habite par la psychodynamique du travail mais
dveloppe ad hoc.

A - Le dirigeant des sciences de gestion


Nous lavons vu, les publications portant sur le dirigeant dentreprise et/ou sur
son activit entretiennent un flou certain quant au statut hirarchique de ce dirigeant, de
ce leader, de ce manager. Pourtant, leurs champs de responsabilit et daction, leurs
expertises et leurs mtiers diffrent suivant leur niveau hirarchique, leur fonction au
sein de lentreprise et leur exposition mdiatique. Cest pourquoi, en raison de leur lien
de subordination hirarchique 1 comme relais ou excuteurs des dcisions
provenant du sommet 2, je choisis dexclure les cadres dirigeants, responsables de
division, directeurs de filiale ou directeurs fonctionnels. Jexclurai aussi, a fortiori,
lensemble des cadres suprieurs responsables dquipes ou experts. Je ne retiendrai
donc que ceux qui, selon la formule de Nicolas Flamant, se trouvent justement au
sommet ou encore ceux qui, selon Michel Barabel et Olivier Meier, occupent une

1
Nicolas FLAMANT, op. cit., p.40.
2
ibid., p.211.

66
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

place part dans la structure car il[s] incarn[ent] le dernier niveau hirarchique de
lorganisation 1. Il sagira exclusivement de Prsidents-Directeurs Gnraux ou de
Prsidents de Directoire, cest--dire de sujets qui rpondent la dfinition du dirigeant,
donne par Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa : Les dirigeants sont ceux qui ont
la responsabilit de prendre des dcisions de stratgies ou de structure qui vont
influencer le devenir de lentreprise (ou de lorganisation). Ce sont les acteurs
principaux du jeu organisationnel dans la majorit des cas () 2.
Jai bien not que les caractristiques patrimoniales comme limportance
relative de lentreprise quils dirigent rendent difficile le regroupement des dirigeants
dentreprise au sein dune catgorie unique. La question de lactionnariat du dirigeant
se trouve, en particulier, pose et devra tre explore. En effet, les critiques
sociologiques rservent aux dirigeants propritaires une place enviable : plus proches
des anciens capitaines dindustrie , ils sont moins fustigs que leurs homologues
salaris. Les articles de presse se font lcho de ces entrepreneurs qui acceptent de ne
pas se salarier, de ces dirigeants dentreprises familiales qui acceptent de rallouer leurs
fonds personnels afin de corriger une situation dficitaire, de ces gestionnaires prudents
prfrant rinvestir et prenniser leur patrimoine industriel plutt que de vendre leurs
parts en lintroduisant en Bourse et en ralisant ainsi leurs avoirs. Lhypothse peut tre
alors avance que leur rapport largent, au profit, au pouvoir, lurgence, diffre
considrablement de celui des dirigeants dentreprises habituellement tudis.
Cependant, il est impossible dtablir, en premire instance, si de telles diffrences se
traduisent par des diffrences de vcu au travail. Cest pourquoi, contrairement la
plupart des recherches publies, les dirigeants de P.M.E. ne seront pas exclus.
En outre, consciente des risques de drapages idologiques fort nombreux, je
parlerai toujours de dirigeants dentreprise ou, de manire abrge, de dirigeants mais je
renoncerai aux terminologies connotes, telles que capitaliste (dont on a vu, en
outre, que la catgorie ne correspondait pas la mme population) ou patron , mme
si ce terme dsigne exactement la population concerne par cette recherche et se trouve
utilis aussi bien par les sociologues que par les chercheurs en gestion.

B - Le cadre conceptuel de la psychodynamique du travail


Comprendre le vcu subjectif des dirigeants dentreprise suppose une analyse
fine de leur exprience subjective face la ralit et aux contraintes de leur tche.
Prendre le parti de sappuyer sur la psychodynamique du travail peut paratre la fois
vident et discutable. Ce choix sexplique dabord en ngatif, comme le choix le moins
mauvais. Il sexplique ensuite en positif, comme le choix le meilleur.

1) Rejet des autres alternatives thoriques

La psychologie des organisations et la psychosociologie des organisations


partagent avec cette recherche un terrain commun - celui des dirigeants -, terrain qui na
pas t couvert par la psychodynamique du travail. En revanche, ces disciplines
ngligent le travail et donnent le primat aux explications psychologisantes des
conduites. Les caractres dominants et les structures psychiques les plus frquentes sont
1
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op.cit., p.176.
2
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, Pouvoir et politique : Au-del de la culture
dentreprise, 1985, p.1.

67
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

dj mises au jour. Approfondir ce champ de connaissance supposerait de sintresser,


par exemple, un type particulier de dirigeants pour y dceler la prdominance de tel
ou tel type psychique : les entrepreneurs, les grands chefs de restaurants ou les
dirigeants dentreprise familiale. Ce nest pas lobjet de cette recherche et cela semble
peu opportun. En effet, Manfred Kets de Vries ne cesse lui-mme de lenrichir comme
lattestent ses plus rcents travaux1, tandis que dautres sattachent explorer des
situations particulires2 et que dautres encore prcisent et confirment ses rsultats et
leur assurent une diffusion toujours plus large au sein de la communaut scientifique
comme lattention des praticiens du management 3. En outre, ne disposant pas dune
pratique clinique professionnelle qui me permette de rencontrer des patients venus
consulter, je me garderai bien desquisser de quelconques diagnostics supplmentaires 4.
Lobjet de la psychosociologie des organisations - qui se dfinit aussi comme
sociologie clinique -, est dabord ltude de la nature du lien entre lindividu et
lOrganisation, de larticulation entre un systme psychique et un systme
dorganisation 5. La lecture de certains articles et ouvrages laisse limage trs
prgnante de limpuissance des individus chapper lemprise de lorganisation au
point que leur fonctionnement psychique est model sur lidal prn par
lentreprise 6. Or, il parat ici difficile dinscrire le dirigeant comme sujet soumis au
systme demprise de lorganisation dont lui-mme ou la direction dentreprise
ou les business schools quil finance7 sont censs tre lorigine.
Les recherches sur le leadership par les traits de personnalit continuent, malgr
les critiques, de se dvelopper. Ce faisant, elles proposent des descriptions,
contradictoires dans leur contenu (hroque ou post-hroque), mais nanmoins
cohrentes quant leur vise prescriptive. En raison de leur trop faible consistance
thorique comme de leur ngligence de la question du travail, elles ne semblent pas
pouvoir apporter le soutien conceptuel ncessaire la prsente recherche.
Le travail des dirigeants na pas, jusquici, intress les sciences du travail. Elles
se trouvent alors relayes par les sciences de gestion qui linvestiguent leur manire. Il
pourrait alors tre tentant de sinspirer des quelques rsultats glans en gestion, seule
discipline centre, par dfinition, sur la pratique du management et, accessoirement, sur
celui qui la conduit. Mais les impasses dun tel choix sont videntes, tant il
mloignerait du champ de la psychologie.
Par dfaut, sappuyer sur les thses de la psychodynamique du travail parat
donc incontournable. En outre, une relecture de ses fondamentaux thoriques la
lumire du terrain particulier des dirigeants dentreprise conduit penser quils sont
prcisment adapts la prsente recherche.

1
Manfred KETS DE VRIES, Randel S. CARLOCK, Elizabeth FLORENT-TREACY, op. cit.
2
Katharina BALAZS, Take one entrepreneur: The recipe for success of Frances great chefs, 2002.
3
Bndicte HAUBOLD, Vertiges du miroir : Le narcissisme des dirigeants, 2006.
4
Bndicte HAUBOLD, Vertiges de Narcisse au cur de lentreprise, 2004. Ici, lauteure sautorise
prsenter le portrait clinique dtaill dun dirigeant (Jean-Marie Messier) sur la base darticles de presse
et sans que quoique ce soit laisse penser que ce dirigeant la consulte.
5
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.235.
6
ibid., p.187.
7
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.48.

68
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

2) Des fondements thoriques cohrents et adapts


En effet, cette recherche tente de sinscrire dans l impens du rapport entre la
subjectivit et le travail du dirigeant. Or, la psychodynamique du travail sest justement
distingue pour son souci de rhabiliter la question de la subjectivit en situation de
travail1. En apprhendant la complexit de cette rencontre sujet-travail, elle permet
dviter le rductionnisme psychologique qui explique tout comportement en termes de
psychologie individuelle sans jamais tenir compte dautres processus luvre. Elle
permet dintroduire une rupture avec les interprtations de psychologie applique. En
choisissant, ici, de qualifier le sujet comme dot dune histoire singulire, travers de
conflits conscients et inconscients, dot daffects et de passions, porteur de dsirs et
de projets enracins dans son histoire singulire 2, il sera possible danalyser les
conduites des dirigeants dentreprise en rfrence leur subjectivit avec ce quelle
comporte de conflits, de fantasmes, de souffrance, de plaisir, daffects.

La perspective contingente dun dirigeant, acteur


Tout en reconnaissant que de nombreux facteurs influencent la vie dune
entreprise (climat conomique, disponibilit des ressources critiques - y compris
humaines -, environnement lgislatif, dmographie, etc.), cette thse sinscrit dans
la perspective volontariste des recherches qui prennent les dirigeants comme objets de
leurs investigations pour le pouvoir explicatif qui leur est attribu lorsquil sagit de
rendre compte des diffrentiels de performance entre entreprises. Elle repousse donc
lide que les lois conomiques seraient au-dessus des hommes et non construites par
eux pour adopter la position selon laquelle elles sont, au contraire, dpendantes de leurs
dcisions et de leurs actions. Qui plus est, le dirigeant est un acteur dot dune capacit
dagir lgitime par son statut dominant. Or, la psychodynamique du travail accorde au
sujet une dimension dacteur et elle soutient quil ne subit pas passivement ce quoi il
est contraint et/ou soumis du fait de lorganisation du travail. Cette position savre
particulirement pertinente au regard de la population concerne par cette recherche.

Le travail, lengagement du corps et la centralit du travail

Le choix de sappuyer sur les concepts ports par la psychodynamique du travail


sexplique aussi par sa dfinition du travail et par la place centrale quelle lui accorde
dans la construction de soi et dans la transformation de la subjectivit.
En effet, lactivit du dirigeant, essentiellement intellectuelle et trop dcale du
travail de production, habituellement investigu par les sciences du travail, ne se dfinit
pas aisment comme un travail . La dfinition du travail comme ce qui est compris
entre le prescrit et le rel, comme ce qui se fait toujours connatre par la difficult et qui
suppose de buter, de recommencer, dchouer nouveau et dexprimenter des chemins

1
Christophe DEJOURS, Prface, 2000, p.16 : () Ce quil faut mobiliser de soi-mme pour travailler
bien est beaucoup plus vaste que ce qui peut tre immdiatement soumis lobservation. () le travail
est lpreuve privilgie de la subjectivit par elle-mme. .
2
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, op. cit., p.133.

69
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

nouveaux1, ouvre de nouveaux horizons. Rien ne permet dexclure que lactivit du


dirigeant puisse se caractriser ainsi.
La psychodynamique du travail a aussi montr que, dans lexprience de la
rencontre du rel, ctait le corps qui tait toujours impliqu en premier. Lhabilet
technique est capitalise, mmorise et dploye partir du corps qui est le sige des
savoir-faire2. Bien que ces thses soient principalement issues dinvestigations menes
dans dautres milieux de travail que ceux des directions dentreprise, cette dimension
corporelle de lintelligence, galement identifie dans les activits intellectuelles et
thoriques du chercheur3, pourrait aussi tre prsente dans les activits du dirigeant. Il
nest donc pas exclu que son travail, en dpit de sa nature abstraite et immatrielle,
puisse galement comprendre une part dinvestissement physique. Le dirigeant
nengagerait pas seulement des connaissances et des techniques mais aussi de laffectif
et du ressenti, proche de lintelligence ruse et du flair du politique.
Limpact du travail sur la transformation de la subjectivit permet de poser
ouvertement la question de la rigidit versus la non-passivit du psychisme dans sa
rencontre avec le travail. Pour le dire autrement : le cynisme des cadres et leur
propension dnigrer les autres relve-t-il dun trait de personnalit structurel issu de
lhistoire singulire des sujets qui fait que lorganisation (au sens psychosociologique
du terme) les a sollicits pour leur cohrence avec son propre Idal ? Ou peut-on, par
exemple, sautoriser penser que ce mme cynisme relve effectivement dune
idologie dfensive de mtier qui permet de lgitimer collectivement les pratiques de
travail ? Au-del de cet impact, la puissance mutative du travail sur lidentit sexuelle
permet aussi doutiller linterprtation du rapport subjectif au travail des dirigeantes. En
effet, ces femmes briguent galement des postes tenus par une majorit dhommes et,
du fait de leur ascension professionnelle, elles pourraient connatre - ou non - les
perturbations dans leurs relations avec les hommes, dj mises au jour par la clinique 4.

La rationalit subjective, pathique

Reconnaissant que les analyses de lactivit du dirigeant semblent historiquement


relever des sciences de gestion et non des sciences du travail, il semble pourtant
difficile dinterprter les conduites des dirigeants sur la base du seul agir rationnel en
finalit ou du seul agir stratgique5 pris en compte dans ce champ disciplinaire. Au vu

1
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993 ; Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000 ; Christophe DEJOURS,
Subjectivit, travail, action, 2001.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000.
3
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993, p.69. : () cest partir de ces analyses de lintelligence ouvrire que nous pouvons
nous tourner vers lanalyse du travail des cadres, des ingnieurs, voire des chercheurs et des savants,
comme nous lavons vu brivement, et montrer queux aussi, en dpit de leur dni, font un large usage de
cette mme intelligence de la pratique tous les niveaux de leur travail, y compris dans le travail de
production thorique. .
4
Marie GRENIER-PEZ, Paul BOUAZIZ, Chantal BUIGUES, op. cit. ; Christophe DEJOURS,
Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
5
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.76 83 ; Jrgen HABERMAS, Thorie de lagir
communicationnel. Tome 1 : Rationalit de lagir et rationalisation de la socit, 1987. Cet auteur
distingue trois domaines dans la rationalit de laction, parmi lesquels lagir instrumental ou tlologique
qui est orient en vue dune fin atteindre dans le monde des choses. Cet agir instrumental se dploie

70
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

et la lecture des faits, une partie de ce qui se joue dans les directions dentreprise nest
pas rductible cette interprtation. Lapproche psychodynamique a mis en vidence la
rationalit subjective1 en conflit avec les autres rationalits et, notamment, la rationalit
cognitive-instrumentale. Ainsi, au-del des processus cognitifs qui peuvent conduire
commettre des erreurs, elle apporte le soubassement thorique qui permettra
dadjoindre la dimension affective et prouve du travail, trop souvent absente, et de
rappeler que lirrationalit observe ne signale pas que leurs dcisions sont prives de
sens.

La normalit et le dploiement de stratgies de dfense contre la


souffrance

Tenant compte des impasses de la psychopathologie du travail dont elle est


hritire, la psychodynamique du travail a mis en avant lnigme de la normalit. Or,
mme si certaines conduites abusives dnonces dans la presse, certains comportements
dysfonctionnels 2 ou certaines faillites dentreprise 3 paraissent effectivement relever du
registre de la psychopathologie, les cas de sant mentale apparente semblent bien plus
nombreux et la catgorie professionnelle des dirigeants nchappe pas au
questionnement sur sa normalit. On pourra alors interroger les descriptions de ces
dirigeants hyperactifs qui montrent un besoin irrpressible de travailler et qui
montrent leur apprhension devant larrive de la nuit parce que cest improductif,
jai besoin de faire tout le temps 4. Mais surtout, on se laissera surprendre par toute
manifestation paradoxale, insolite, ventuellement centre sur la virilit, offrant une
matrise symbolique du rel et adapte aux contraintes rencontres. Ce faisant, on se
souviendra aussi que les stratgies de dfenses ne se voient ni ne sexpriment par des
mots : elles ne peuvent se dceler que lorsquelles seffondrent ou bien, dans la
situation intersubjective propre lentretien clinique, lorsque le sujet parle, puis
sarrte, puis se reprend dans un mouvement de relche et de reprise qui interpelle.

La dimension collective du travail

La notion de coopration napparat pas systmatiquement dans limage


habituellement vhicule de lactivit du dirigeant dentreprise. Toutefois, la prise en
compte de la dimension collective du travail peut aussi servir de guide notre rflexion.
En effet, rien ne nous dit que lon ne dcouvrira pas, derrire la solitude manifeste du

dans le monde objectif et se trouve valid par les critres du vrai et de lefficace. Il a aussi des incidences
morales-pratiques car il affecte les personnes qui sont utilises (ou manipules) par le sujet de laction.
On parle alors de rationalit stratgique et instrumentale.
1
La psychodynamique du travail introduit la rationalit subjective ou rationalit pathique pour
expliquer la rationalit de certaines conduites autrement quen rfrence aux seules rationalits
instrumentale, morale et expressive propres lagir communicationnel thoris par Jrgen Habermas. La
rationalit pathique est une rationalit des conduites par rapport la prservation de soi dont les
exigences sont distinctes de celles de la rationalit morale quelles peuvent faire ployer. (Christophe
DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p. 202-205.)
2
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992 ; Manfred KETS DE VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995 ; Manfred KETS DE VRIES,
Combat contre lirrationalit des managers, 2002.
3
Alain BLOCH, Psychopathologies entrepreneuriales, 2002.
4
Michelle CHARREY, Marie-Paule MICHEL, op. cit., p.19.

71
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

dirigeant, des aspects dun travail collectif que la mise lcart de cette dimension nous
aurait empchs dapercevoir.

Le travail et les rapports sociaux de domination

Par ailleurs, pour la psychodynamique du travail, le travail se dfinit aussi dans


un rapport social qui rend compte de relations foncirement ingales entre les
personnes : rapports de subordination dans le cadre du contrat de travail, voire rapports
de domination. Bien quelle nait pas encore t confronte au champ tenu par les
dominants , cette inscription de la recherche dans le champ social pourrait savrer
trs fructueuse.

C - Une approche ad hoc

Cette recherche se propose donc de retenir les thses dveloppes en


psychodynamique du travail pour interroger le rapport subjectif au travail du dirigeant
dentreprise. Il sagira dexplorer ce qui, dans le rapport entre la subjectivit et lactivit
du dirigeant dentreprise, pourrait aider mieux comprendre certaines de ses conduites
au travail.

1) Des questions habites par la psychodynamique du travail

Habite par la psychodynamique du travail, elle sinterrogera sur le travailler


du dirigeant et tentera danalyser le dcalage entre le travail prescrit et le travail rel de
manire identifier la forme des compromis que les dirigeants amnagent. Comment
caractriser le travail du dirigeant ? Quest-ce que ce travail ? Quelle est la
prescription et comment le dirigeant se saisit-il des messages prescriptifs ? Quel est le
rel du travail du dirigeant ou comment se font connatre les contraintes et les
exigences de ce travail ? Comment se dfinit alors, pour le dirigeant, le dcalage entre
travail prescrit et travail rel ? Comment vit-il ce dcalage et quels compromis et
amnagements recourt-il ? Enfin, que met-il en jeu de lui-mme et de sa subjectivit ?
Et, en retour, comment sa subjectivit se trouve-t-elle prouve et transforme par son
travail ?

2) Une mthode dfinir dans lentre-deux

Avant de prtendre accder au vcu subjectif des dirigeants au travail, il sagit


bien au pralable, de se construire une ide de ce en quoi consiste ce travail. Que font-
ils et ce quils font relve-t-il dun travail au sens quaccorde ce terme la clinique du
travail ?
Un premier temps est alors consacr la lecture des ouvrages et des articles
consacrs la description de lactivit du dirigeant dentreprise. Certaines de ces
publications ont dj fait lobjet dune brve prsentation de manire les situer par
rapport aux autres crits consacrs aux dirigeants1. Compte tenu de leur caractre
prescriptif, ils doivent permettre de construire un jeu dhypothses sur ce en quoi

1
Voir supra, Premire Partie, II.C., p.42.

72
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

consiste le travail prescrit du dirigeant : ce quoi sa formation universitaire le prpare,


ce que les ouvrages de management lui renvoient des attentes du public, etc.
Un second temps sera consacr la rencontre de dirigeants suivant une approche
et des modalits qui seront prcises, explicites et discutes. En effet, la mthodologie
denqute en psychodynamique du travail1 suppose la mise en place dun dispositif
rigoureux : tre destinataire dune demande manant dun collectif, raliser une enqute
sur un collectif constitu ad hoc et non sur des individus pris isolment, se prsenter
plusieurs de manire proposer des interprtations diffrentes partir du mme
matriel, etc. Or, il parat difficile dassurer de telles conditions de mise en uvre dans
le cadre de cette recherche. De leur ct, les sciences de gestion paraissent trs mal
outilles. Lorsquelles sessaient sur le terrain de la psychologie des dirigeants, les
recherches reposent le plus souvent sur des prsupposs simplistes et mal tays au
point que certains chercheurs esprent que les () recherches futures associeront
mieux les disciplines de gestion et de psychologie, permettant aux unes de salimenter
aux concepts des autres 2. Lapproche qui sera construite ici se voudra adapte aux
questions de recherche poses mais, construite pas pas, elle sera forcment bancale et
prsentera un certain nombre de limites que je mefforcerai de dgager.
Dans un troisime temps, les rsultats des entretiens qui seront mens avec les
dirigeants permettront de formaliser une hypothse sur le travail vcu. Ainsi, la
connaissance du travail prescrit sera apporte par les textes et ouvrages de management
tandis que laccs au rel passera par lcoute de ce quils auront pu nous dire de leur
travail. Cette clinique du travail, en tant que clinique du dcalage entre le prescrit et le
rel se construira donc en alliant connaissances en gestion, en psychologie sociale et en
thories du leadership et connaissances cliniques, sur un terrain trs explor par les uns
et inexplor par les autres.
Aprs quoi, nous discuterons de la capacit (ou de lincapacit) de la
psychodynamique du travail fournir un cadre thorique adquat pour comprendre les
conduites au travail de populations en prise avec des tches immatrielles, o les
logiques de fonction lemportent sur des logiques de tches accomplir 3.

1
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000.
2
Donald C. HAMBRICK, P. MASON, Upper echelons: the organization as a reflection of its top
managers, 1984, p.193 : A gulf, however, continues to separate psychologists, sociologists, and
researchers with a strategy or economic orientation. It would be the rare researcher who could draw
equally on all camps. The present writers recognize their own limitations in this respect (). It is hoped
that future research will draw disciplines together, allowing each to build on the others.
3
Nicole AUBERT, Du travail organis lorganisation instituante : frontires et limites de la sociologie
clinique, 1993, p.75-76 : Or, si cette analyse est indispensable pour tudier la situation des individus
enserrs dans une organisation du travail particulirement contraignante (travail soumis forte
cadence, travail rptitif, travail risques), elle nest notre sens pas suffisante pour rendre compte
des processus psychiques luvre chez les travailleurs aux prises avec un travail moins directement
encadr ou contraignant, plus immatriel, o le vcu imaginaire ne se fait pas tant au travers de la tche
prcise qui lui est dvolue quau travers de lOrganisation o il inscrit sa carrire, ses ambitions, ses
espoirs et son dveloppement personnel. Elle est encore moins suffisante lorsque la logique de
lOrganisation lemporte sur la logique de mtier ou de la tche, lorsque ce sont les normes de conduite
et les valeurs de lOrganisation qui influencent le comportement des travailleurs bien plus que les
exigences ou les contraintes techniques et temporelles de la tche.

73
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

3) Un dialogue critique maintenu avec la psychodynamique du


travail

En effet, bien quhabite par la psychodynamique du travail, cette recherche se


distingue des enqutes traditionnelles menes dans cette discipline. Elle maintiendra, de
fait, un dialogue critique avec elle. Certains fondamentaux seront peut-tre ramnags,
voire repousss. On pourra se demander, par exemple, jusquo il faudra tendre la
dfinition du travail pour rendre compte dun ventuel travailler pour le dirigeant
dentreprise. La dimension collective, les conditions de coopration au travail ou encore
la dynamique de la reconnaissance devront sans doute tre rexamines dans le contexte
de labsence de pairs, de collgues, de ligne hirarchique.

4) Des enjeux mixtes de connaissance et daction

Cette thse justifie son questionnement centr sur les dirigeants par leur rle
particulier au sein des organisations de travail. Il semble que, prescripteurs dsigns du
travail et de lorganisation du travail des autres, leur faon de vivre leur propre travail
peut effectivement avoir une incidence en cascade sur celui des autres acteurs. Les
dirigeants dentreprise constituent, on sen souvient, rien de moins que le premier tage
du dispositif de banalisation du mal . On ne peut donc que regretter que la
psychodynamique du travail nait pu investiguer ce terrain. Jusqu ce jour, une strate
de la population reste donc inexplore dans le champ de la clinique du travail. Cette
lacune peut tre explique mais elle nen demande pas moins tre comble.
Outre cet enjeu de connaissance, cette thse ne se dpare pas dun objectif
daction. Bien quelle porte sur les dirigeants dentreprise, population habituellement
dnonce pour son rle moteur dans lalination des autres, cette recherche est habite
par la psychodynamique du travail. A ce titre, elle conserve pour vise daction
lmancipation du sujet - ft-il dirigeant dentreprise - et non lavnement dune plus
grande efficacit dans le monde objectif.
Rappelons en outre que les dirigeants ne constituent pas une micro-niche mais
une population dont limpact est connu. Loin de condamner leurs conduites, lobjectif
est alors plutt de les amener eux-mmes mieux les comprendre et prendre
conscience de leurs possibles drives pour que, commenant ventuellement percevoir
les choses dune autre manire, ils se donnent les moyens dagir en consquence. Cette
recherche offre alors aussi une perspective pour laction : ce nest plus la nature des
dirigeants quil faut soigner, mais lorganisation du travail quil sagirait
ventuellement de revisiter avec les dirigeants, censs en tre les concepteurs. Que lon
ne sy mprenne pas : il nest pas ici question daffirmer que le changement social ne
pourrait venir que du haut de la hirarchie et quil suffirait que cette frange de
population initie dautres conduites pour que lensemble des rapports de travail se
trouve transform. La psychodynamique du travail a depuis bien longtemps mis au jour
la capacit dacteur de tous les travailleurs, y compris de ceux du bas de lchelle
hirarchique que dautres auteurs qualifient d hommes sans lieu de parole et sans
responsabilits dcisionnelles 1. Mais si lon dcouvrait que le dirigeant lui-mme
ntait pas libre des contraintes organisationnelles et quil savrait un tranger lui-
mme, comment imaginer alors que cela se passe bien pour les autres ? Si aucune

1
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.149.

74
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

souffrance au travail ne leur est reconnue, il ne reste effectivement que la


dnonciation. Dans le cas contraire, quelque chose peut tre envisag.

Conclusion

Cette premire partie devait permettre didentifier et de prsenter un cadre


conceptuel pertinent pour une recherche visant mieux comprendre les ressorts
subjectifs du rapport au travail chez le dirigeant dentreprise. Ce travail
didentification sest effectu au travers dune revue de la littrature scientifique de
psychologie, de psychosociologie et de gestion portant sur les dirigeants dentreprise
et/ou sur leur activit. Le compte-rendu de ma lecture de ces textes mimpose une srie
de rflexions et de conclusions qui, toutes, mnent au choix de la psychodynamique du
travail comme rfrent thorique, certes discutable, mais cependant incontournable
pour cette recherche.
Dabord, de toute vidence, les travaux de recherche en psychologie des
organisations se distinguent pour la richesse de leurs apports la connaissance
clinique de la population des dirigeants. Des nombreux portraits cliniques quils
alignent et commentent, je retiendrai, par exemple, limportance du style
dramatique de certains de ces dirigeants qui ont une forte propension exagrer
talents et exploits et dont le comportement relverait de lexhibitionnisme. Les
descriptions des dirigeants alexithymiques minterpellent tout autant. Leur recours
constant aux mtaphores et aux slogans fait, en effet, cho au langage compos de
clichs et dides reues des analysants-robots ou normopathes dcrits par Joyce
McDougall1 comme lincapacit dEichmann sexprimer autrement que par clichs,
telle que la dcrite Hannah Arendt 2. Ce tableau spcifique me renvoie galement aux
exposs dAbraham Zaleznik qui, pionnier de ce courant de recherches, avait dj
montr que lattitude du leader tait caractrise par sa capacit maintenir un faible
niveau dengagement motionnel3.
Cependant, mme si la prsente recherche peut se nourrir de quelques-uns des
rsultats apports par ces tudes, - en raison notamment de leur tayage certain sur
une clinique prouve -, elle ne peut ni sappuyer sur leurs fondements thoriques ni se
rclamer dune dmarche dinvestigation analogue. Dabord, ces recherches en
psychologie portant sur les dirigeants se concentrent le plus souvent sur des
problmatiques de psychologie individuelle et excluent de leurs analyses la question du
rapport au travail. Lorsquelles portent sur les relations sur le lieu de travail ,
1
Joyce McDOUGALL, Plaidoyer pour une certaine anormalit, 1978 ; Joyce McDOUGALL, Thtres
du corps, 1989.
2
Hannah ARENDT, Eichmann Jrusalem, 1997.
3
Abraham ZALEZNIK, Human dilemmas of leadership, 1966. Dans le mme temps, le parallle tabli
entre les uns et les autres, en raison de leur structure psychique peut-tre comparable, nautorise aucune
conclusion quant leur rapport la morale. En effet, en dpit de descriptions contradictoires mettant en
avant des dirigeants bien adapts /normopathes, obsessionnels, arrogants, anhdoniques ou encore
dissociatifs, forts capables de se protger de lexprience dsagrable du licenciement massif, Manfred
Kets de Vries est aussi parvenu mettre au jour lexistence de conflits entre convictions morales et actes
accomplis chez ceux qui avaient d grer des restructurations. (Manfred KETS DE VRIES, Combat
contre lirrationalit des managers, 2002 ; Katharina BALAZS, Manfred KETS DE VRIES, The
downside of downsizing, 1997 ; Manfred KETS DE VRIES, Katharina BALAZS, The human side of
downsizing, 1996.)

75
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

celles-ci ne se trouvent jamais relayes par ce travail . Ce sont alors les analyses de
psychologie individuelle qui dominent : explicitations de comportements en termes de
reviviscence de conflits archaques et interprtations en rfrence la
mtapsychologie. En outre, malgr leur grande richesse clinique, ces rvlations de
traits de personnalit communs aux dirigeants, - outre quelles couvrent toute la palette
des types psychiques -, donnent lensemble des conclusions un caractre
dimmobilit : elles ne rendent jamais compte des volutions et changements que le
sujet connat au cours de sa vie, du fait de ses rencontres et de ses expriences
personnelles ou professionnelles. La description est fige et ne peut, de fait, porter
aucune perspective daction. En outre, ntant pas clinicienne et ne disposant daucune
assise institutionnelle, il mest impossible de minspirer de lapproche retenue.
Les recherches en psychosociologie des organisations excluent galement le
travail de leurs proccupations. Elles mettent laccent sur les questions du pouvoir, du
leadership, des relations interpersonnelles et des interrelations Individu-Organisation
et affirment, par exemple, que le vcu imaginaire et les ambitions des populations
cadres seraient davantage mdiatiss par lorganisation que par la nature de la tche
accomplir. Faute de connaissance de cette tche accomplir, cet argument parat bien
difficilement contestable, ce stade de la recherche. Toutefois, sappuyer sur les thses
fondamentales de la psychosociologie des organisations me semble ici dune utilit
incertaine. En effet, lorganisation managriale quasi anthropomorphique que ce
courant de recherche dcrit, tient de sa direction ses caractristiques manipulatoires et
assujettissantes. Cest la direction, en effet, qui lui fournit instruments de gestion et
discours de propagande. Ds lors, ltude du lien entre individu et organisation perd
son sens puisque les deux termes de la relation sont identiques lorsque lindividu est
celui-l mme qui dirige lorganisation.
Nous noterons ici qu dfaut dvoquer le travail du dirigeant per se, certains
travaux de recherche en psychologie des organisations et en psychosociologie rservent
au statut du dirigeant et son pouvoir un destin particulier. Pour Manfred Kets de
Vries, par exemple, cest son statut et non son travail que le dirigeant doit la
ractivation de ses conflits. Et, parce quil prsente statut et position occupe, sa
faon, comme des agents de transformation de la subjectivit, je minterrogerai
ultrieurement sur la signification de cette proposition. Pour lheure, je note que le
travail du dirigeant - au sens habituel des tches accomplir - reste largement ignor.
Le dirigeant ne saurait donc en tre affect.
Inversement, les tudes portant sur lactivit des dirigeants et les recherches
dans le champ thorique de la dcision ne portent aucune attention au sujet qui dcide,
a fortiori au sujet qui prouve.
La lecture de quelques travaux de management centrs sur la question du
leadership et toujours inspirs des thories de psychologie sociale, ma convaincue de
ne pas retenir leurs rsultats pour mon propre travail. Cette limination tient en partie
la forte volatilit de ces rsultats au cours du temps. En outre, les rfrences
idologiques qui, bien souvent, les accompagnent, me font craindre une trop faible
consistance thorique. En revanche, compte tenu de leur trs large diffusion - jusque et
y compris dans les milieux de formation au management et dans les entreprises - je
pourrai minterroger sur laccueil qui leur est rserv. Les dirigeants sy rfrent-ils ?
Si oui, comment se saisissent-ils de ces descriptions ? Ont-ils dautre choix que de se
prsenter comme des hros ? Et sinon, comment peuvent-ils honorer cette
attente suppose ?
76
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?

Les tudes portant sur les ressorts cognitifs de la prise de dcision appliquent
parfois leurs rsultats au champ des dirigeants. Cependant, la dimension affective
prsente dans le travail du dcisionnaire chappe ces analyses. Cest pourquoi, je
mcarterai galement du champ de la psychologie sociale cognitive.
Les tudes consacres llucidation de la nature du travail des dirigeants
constituent un corpus volumineux dans le domaine des sciences de gestion. Parce que
la question de la subjectivit du dirigeant y est proscrite et parce que ces tudes ne
relvent pas de lergonomie mais de la gestion, je renoncerai de toute vidence men
approprier les problmatiques et les mthodes qui sont trangres la prsente
recherche. En revanche, parce quen labsence dtude ergonomique, ces tudes de
gestion sont les seules apporter un corpus de connaissances sur lactivit du
dirigeant, elles peuvent tre utiles cette recherche.
Compte tenu des rserves mises lencontre des champs disciplinaires
prsents, jai alors examin les principaux acquis de la psychodynamique du travail.
Mais, ici encore, le choix dfinitif de prendre appui sur ses thses plutt que sur telles
autres restait malais. Sa dnonciation argumente des pratiques de management
dltres pour les salaris, introduites et portes par les directions dentreprise,
associe labsence denqutes de psychodynamique du travail dans ces milieux de
direction, me semblait constituer un obstacle, de prime abord.
Finalement, une rapide analyse du flou smantique entourant la dnomination
de dirigeant et le constat des enjeux idologiques entourant toute recherche portant
sur cette population, quelle quelle soit, ont achev de me convaincre quaucun choix
ne serait jamais parfait et quil me faudrait sans doute composer avec une forme de
compromis.
Des sciences de gestion, je retiendrai donc une dfinition prcise et prouve du
dirigeant dentreprise. Cette dfinition exclut les managers responsables dentits plus
limites, les actionnaires et les capitalistes non dirigeants mais elle inclut aussi bien
des dirigeants salaris que des dirigeants propritaires de leur entreprise ou
actionnaires majoritaires de celle-ci. Des sciences de gestion, je dgagerai aussi les
lments de connaissances acquises me permettant de formuler une hypothse sur le
travail du dirigeant. Toutefois, si la nature prescriptive de ces textes savrait
confirme, je limiterai la porte de leurs rsultats en estimant quils rapportent dabord
le travail prescrit : les attentes, les missions, les critres de russite, les rles.
Enfin et surtout, en dpit des cueils annoncs, le cadre thorique que je
retiendrai est celui de la psychodynamique du travail. Centralit du travail, nigme de
la normalit, apprciation de la dimension collective du travail sont quelques-uns des
lments pertinents de ce cadre conceptuel. Toutefois, en raison mme des cueils
annoncs, un dialogue soutenu sera engag avec cette discipline.
Je prends donc le parti dautoriser la circulation des quelques rsultats issus
des recherches en gestion vers le champ de la psychodynamique du travail pour
alimenter ses rflexions, tout en maintenant lespoir que les rsultats de la clinique du
travail viendront, un jour, alimenter les rflexions des thoriciens du management dont
on sait que les ouvrages sont ensuite plus largement diffuss auprs des acteurs de
lentreprise.

77
DEUXIEME PARTIE : Le travail du dirigeant dans les
textes
Une femme entre dans un magasin o lon vend des
perroquets. Elle en voit un qui lui plat et demande au
vendeur : Combien cote ce perroquet ? Deux
mille dollars, dit-il. Cest trs cher, reprend la
jeune femme. Le vendeur dexpliquer : Oui, mais il
parle allemand, espagnol, franais et italien et connat
toute la rglementation communautaire.. La cliente
hoche la tte : Trop cher.
Elle regarde autour delle et en aperoit un autre.
Combien cote celui-l ? Trois mille dollars, il
parle japonais, chinois et arabe, il est donc
parfaitement prpar au 21me sicle.. Levant la tte,
la jeune femme voit un perroquet assis tout seul sur
son perchoir.
Et combien vaut cet autre ? Cinq mille dollars,
rplique le commerant avec une touche de fiert.
Mon Dieu, mais cest un prix exorbitant !
sexclame-t-elle. Et que sait-il faire ? Lautre de
rpondre : Il ne fait absolument rien, mais tous les
autres perroquets lappellent Monsieur le
Prsident ! .
Manfred F.R. Kets de Vries, 2002
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Introduction

Sinterroger sur le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant dentreprise


ncessite de sassurer dabord que le dirigeant travaille et ce, malgr les descriptions
les plus courantes qui recourent rarement au concept de travail pour rapporter ce que
le dirigeant fait. Cest le premier objectif de cette deuxime partie.
Cela suppose ensuite de dvelopper une hypothse sur ce en quoi consiste le
travail du dirigeant dentreprise. Cest son deuxime objectif.
Ayant pralablement reconnu qu dfaut de rsultats publis en ergonomie,
certains articles et ouvrages des sciences de gestion pouvaient fournir une information
prcieuse sur le travail du dirigeant dentreprise, cest cette littrature que je me
reporterai. En raison de sa densit, plusieurs lectures savreront ncessaires. Une
premire lecture me permettra de dmler les listes nombreuses et longues de missions,
de rles, mais aussi de comptences et de traits de personnalit du dirigeant
dentreprise. Une seconde lecture me conduira concentrer mon attention sur quelques
rles dclars dominants, comme ceux de dcideur, de visionnaire ou de
communicateur. Une relecture plus personnelle et critique des mmes textes me
permettra ensuite de dgager une hypothse pertinente pour poursuivre la prsente
recherche, notamment autour de la notion de prsentation de soi .

I - Ce que fait le dirigeant dentreprise : est-ce un travail ?

Soutenir que lactivit du dirigeant relve dun travail, au sens que la


psychodynamique du travail donne ce terme, soppose aux descriptions dominantes
qui lui prfrent les termes daction, de gestion, de leadership ou encore de rle et de
mission.

A - Action, gestion, leadership sont des notions antinomiques du travail

1) Laction nest pas un travail

Dans la Condition de lHomme Moderne, Hannah Arendt opre une distinction


entre travail, uvre et action1. Le travail de lanimal laborans produit des objets
phmres destins tre immdiatement consomms tandis que luvre de lhomo
faber est constitue dobjets durables destins rendre le monde habitable. Laction,
quant elle, ne produit pas dobjets dtachables de lagent. Elle consiste en actes qui se
ralisent dans lintervention parmi les hommes. La tangibilit fait dfaut aux produits
de laction qui forment le tissu des relations humaines et qui sont encore moins
durables, plus futiles que ce que nous produisons pour la consommation 2. En outre,
laction ne perdure pas autrement que par le rcit qui en est fait. Elle exige la parole et
la justification et suppose lexistence dun milieu de reconnaissance extrieur : le
domaine public, lieu constitutif du politique.
1
Hannah ARENDT, Condition de lhomme moderne, 1961, p.145.
2
ibid., p.140.

79
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Cette distinction entre travail et action nourrit les rflexions scientifiques autour
du concept de travail. Or il se trouve que, faute de matrialit et en raison de son impact
sur le travail des autres, lactivit du dirigeant semble mieux rpondre la dfinition
dune action qu celle dun travail, au sens que Hannah Arendt donne ces termes.

2) La gestion est le contraire du travail

Lactivit des cadres, en gnral, nest jamais dcrite comme un travail.


Concepteurs du travail des autres, ils dveloppent une image du travail qui ne leur
donne quune vision partielle de la ralit, celle des ratios et des quotas de production
quils se doivent datteindre 1. Pour ce qui concerne plus prcisment les dirigeants,
Christophe Dejours invoque lexistence dune rupture collective du lien avec le rel, en
rfrence ce que Franois Sigaut nomme alination culturelle 2. Les normes de
qualit et les rapports dactivit, sous linfluence de lidologie de la qualit totale et
de lvaluation individualise des performances, participent dune description dforme
et enjolive de la ralit qui occulte le rel du travail. Par suite, les dirigeants
dentreprise sauto-congratulent et sauto-flicitent sur la base de ces descriptions sans
quun quelconque rapport avec le rel ne soit tenu3. Ailleurs, Christophe Dejours
rappelle que les nouvelles mthodes de gestion comportent un certain nombre doutils
qui attaquent le systme de valeurs associ au travail et qui viennent sopposer, un
temps, la rsistance des gens de mtier 4. Et, en effet, la gestion apparat trs souvent
dcale du travail de production. Comme elle porte sur le travail des autres, ce dcalage
peut effectivement constituer une rupture proccupante. Yves Clot peut alors clairement
distinguer () ce qui relve de la sphre du travail et ce qui se rapporte lunivers
de la gestion . Il peut aussi constater la guerre de positions que se livrent les
milieux de travail proprement dit et un continent gestionnaire qui stend et
prolifre 5. Ce faisant, il circonscrit, de fait, le travail au travail de production ralis
par lanimal laborans de Hannah Arendt.
De fait, la gestion soppose radicalement la dfinition du travail. Comme nous
le rappellent Luc Boltanski et Eve Chiapello, lhistoire du management est celle dune
sophistication permanente des moyens de matriser ce qui se passe dans lentreprise et
dans son environnement : mise sous contrle des hommes (contrle des ouvriers par le
taylorisme, contrle des cadres par la Direction par Objectifs 6 et, prsent, contrle des
dirigeants par la corporate governance) mais aussi matrise des marchs, des relations
publiques, etc.7 Le contrle est donc au centre des proccupations. Les situations
rencontres sont complexes, jamais apprhensibles dans leur totalit. Il nest jamais

1
Michel VEZINA, Louise SAINT-ARNAUD, La caverne de Platon ou les stratgies dfensives des
cadres dans le secteur bancaire, 1996.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.243 ;
voir aussi supra, Introduction, note de bas de page 2, p.22.
3
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006, p.131.
4
Christophe DEJOURS, Florence BGUE, Suicide et travail : que faire ?, 2009.
5
Yves CLOT, Le travail sans lhomme ? : Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, 1998,
p.98.
6
La Direction par objectifs (DPO) est un mode de management introduit, dans les annes 70, en France
et dont on reconnat la paternit Peter Drucker, chercheur amricain et thoricien reconnu dont
louvrage fondamental, The Practice of Management, est paru en 1954.
7
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999, p.125.

80
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

possible de disposer de toutes les informations ni daller sur tous les terrains pour
comprendre ce qui sy joue. Le dirigeant doit donc se rfrer aux condenss de ralit
que sont les indicateurs de gestion et les ratios qui domestiquent la complexit et le flot
incontrlable et non domesticable dinformations 1. Or, ce sont les sciences de gestion
qui lui fournissent toute cette palette dinstruments destins matriser ce qui ne lest
pas. Tableaux de bord, bilans, comptes de rsultat, plans long terme constituent loutil
qui permet, selon lexpression de Vincent de Gaulejac, d homognise[r] le rel 2.
Les manuels de gestion lexpliquent : pour diriger, cest--dire pour prvoir, organiser
et contrler, il est ncessaire de rduire lincertitude. Pour cela, il faut grer, cest--
dire : morceler, planifier, structurer, budgter, standardiser, routiniser, en un mot :
corriger le rel pour quil se plie sa volont 3. Ces instruments de gestion
loigneraient donc celui qui sy rfre du travail concret sur le terrain. Dune certaine
faon, le dirigeant se trouverait contraint de se distancier du rel du travail dautrui pour
raliser ce qui est attendu de lui.
Outre ses instruments comptables, la gestion salimente aussi de slogans et de
credo qui rassurent, qui donnent une grille commune de dcodage du monde et qui
permettent daffronter linconnu avec plus de srnit en donnant un sentiment de
matrise. Ces credo sauto-entretiennent et sauto-suffisent et ce sont eux qui apportent
le risque denfermement, propre l alination culturelle . La gestion, par exemple,
renvoie un mode de pense spcifique, entretenu par le pouvoir et largement diffus
dans les business schools, qui stipule que le rel peut tre mathmatis, que les donnes
peuvent sinscrire dans un systme dquations et que tout problme peut tre rsolu
tandis que le non-quantifiable se trouve rejet dans les limbes dun qualitatif
informe 4. La gestion se dfinit alors comme () un certain type de rapport au
monde, aux autres et soi-mme () 5, voire - nous lavons vu - comme un systme
dorganisation du pouvoir 6.
Manifestement, la gestion nest pas donne comme un travail mais comme une
science de la matrise des affaires humaines. A ce titre, en tant que fonde sur cette
illusion de toute-puissance de la matrise, elle repose sur le dni du rel du travail, sur le
dni de la rsistance du monde la prescription, aux calculs et aux discours
prvisionnels. Et, en tant que science de la prescription, irrductible celle-ci, elle se
heurte frontalement la dfinition du travailler , introduite par la psychodynamique
du travail.
Pour autant, le retour sur lhistoire de la gestion nous apprend aussi que sa
naissance est lie celle dun nouveau corps dadministrateurs salaris en rupture avec
les anciennes directions qui tiraient leur lgitimit de leur proprit. Pour ces nouveaux
directeurs salaris, Henri Fayol7, considr comme lun des pres fondateurs des
sciences de gestion, a mis au point, ds 1916, une doctrine administrative avec ses
rgles et ses prescriptions propres. De ce fait, nous pourrions alors nous demander si

1
Michelle BERGADAA, Bndicte VIDAILLET, La dcision telle que la voient les dcideurs, 1996.
2
Vincent de GAULEJAC, La socit malade de la gestion, 2005, p.103.
3
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, Pouvoir et politique : Au-del de la culture
dentreprise, 1985, p.23.
4
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.26.
5
Vincent de GAULEJAC, op.cit., p.18.
6
ibid., p.21.
7
Henri FAYOL, Administration industrielle et gnrale, 1999 (1916).

81
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

la gestion ne rpond pas, dans une certaine mesure, la dfinition dun travail
particulier, savoir : un travail prescrit.

3) Le leadership est la face glorieuse du management laborieux

La philosophie politique de Hannah Arendt et le point de vue exprim par les


publications en sciences du travail ou en psychosociologie des organisations ne sont pas
les seuls responsables de lvacuation de la gestion hors de la sphre du travail. La
recherche en gestion consacre aux facteurs discriminant les leaders et les managers y a
galement largement contribu. En effet, mme si certains auteurs prsentent les
managers et les leaders comme des profils complmentaires et se dfendent de vouloir
valoriser le leadership au dtriment du management 1, dautres promeuvent trs
manifestement le dirigeant dentreprise au rang de leader2. Ce faisant, ils le coupent du
travail administratif et/ou oprationnel qui se trouve dvolu au manager, dot de moins
de prestige3.
Toute une littrature de gestion a ainsi dcrit, dune part, un leader qui anime,
qui convainc, qui remporte ladhsion de tous, qui poursuit un objectif long terme
quand il nest pas visionnaire, et dautre part, un manager plus proche des oprations
quotidiennes, parfois prsent comme un administrateur de statu quo 4, plus
excutant quinitiateur. Le premier se voit dot dun rle dynamique dagent du
changement et dentrepreneur tandis que le rle du second est celui dun bureaucrate
sans ouverture desprit ni envergure 5. Le premier est guid par la ncessit, le second,
par le dsir et la mystique managriale qui, faite de contrle, de budget et de
rsolution de problmes courants, peut touffer les leaders talentueux et cratifs et
conduire les entreprises la stagnation6. De fait, les auteurs de ce courant de la
littrature de management insistent alors plus sur les qualits charismatiques dtenir
ou acqurir que sur les savoir-faire techniques. Certains peuvent alors crire que le
charisme [des leaders] disparat lorsquils agissent comme des administrateurs ou des
managers 7. Pour Gilles Amado, cette distinction tablie entre leaders charismatiques
et visionnaires et managers du quotidien a contribu dvaloriser le manager, cheville
ouvrire et bureaucrate8 pour valoriser celle du leader, hroque, intuitif et dou de
gnie, certes reconnu comme caractriel et dsordonn9, mais protg de toute critique
en raison de son gnie suppos. On pourrait ajouter que cette littrature a aussi
contribu opposer dcision, vision, communication et travail.

1
John P. KOTTER, What effective general managers really do, 1982.
2
Abraham ZALEZNIK, Managers and leaders: Are they different ?, 1977.
3
Warren BENNIS, Burt NANUS, Leaders: strategies for taking charge, 2003, p.i : Our observation
that managers do things right while leaders do the right thing has been widely quoted.
4
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Toward a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings, 1987.
5
Warren BENNIS, Burt NANUS, op.cit.
6
Abraham ZALEZNIK, op. cit.
7
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, op. cit., p.644 : () their charisma fades when they act
as administrators or managers.
8
Gilles AMADO, Le charisme contre le travail, 2004.
9
Abraham ZALEZNIK, op. cit.

82
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

B - Une rhtorique dominante qui exclut toute allusion un travail


Nous lavons vu, bien des recherches en gestion tentent daccder au travail du
dirigeant1. Elles prsentent alors des fonctions ou des rles qui ne se laissent pas dcrire
comme un travail.
Henri Fayol est souvent prsent comme le premier auteur avoir circonscrit la
nature du travail du dirigeant 2. Selon lui, la fonction administrative consiste raliser
cinq tapes dun processus qui sont : planifier, organiser, commander, coordonner et
contrler. Ce processus administratif, mieux connu sous le sigle POCCC ou POC3 est
devenu, depuis, un classique de la littrature de gestion. Par la suite, les sociologues
Luther Gulick3 et Lyndall Urwick ont tabli une liste de fonctions plus aboutie :
planification, organisation, personnel, direction, coordination, reporting et
budgtisation. Cette liste, plus connue sous lacronyme de P.O.P.D.CO.R.B sert
galement de rfrence encore aujourdhui. Plus tard encore, T.A Mahoney, T.H. Jerdee
et S.J. Carroll ont rapport que le manager rpartissait son temps entre des tches qui
pouvaient sagrger en huit fonctions 4, regroupes sous le sigle de PRINCESS et
comprenant la planification, la reprsentation, linvestigation, la ngociation, la
coordination, lvaluation, la supervision et le staffing. Sune Carlson5 et, quelques
annes plus tard, Rosemary Steward6, rpertorient ces mmes fonctions. Sappuyant sur
les rsultats dun questionnaire, J.K. Hemphill 7, quant lui, identifie dix
dimensions . W. Tornow et P. Pinto8 poursuivent dans cette mme voie, mettent au
point un questionnaire quils adressent 433 cadres et dgagent treize facteurs
descriptifs. Ltude plus rcente, mene par Fred Luthans, Richard Hodgetts et Stuart
Rosenkrantz pendant 4 ans auprs de 300 vrais managers ( real managers in real
organizations ) confirme ce type de description9. A partir de leurs observations, ces
auteurs retiennent douze catgories de comportements quils agrgent en quatre groupes
de fonctions10 : les fonctions traditionnelles de gestion (planifier, organiser, contrler,
dcider), les fonctions lies la communication, celles qui sont lies la gestion des
ressources humaines et, enfin, les fonctions de relations et de contact (networking).

1
Voir supra, Premire Partie, II.C., p.42.
2
Henri FAYOL, op. cit.
3
Luther H. GULICK, Notes on the theory of organization, 1937.
4
T.A. MAHONEY, T.J. JERDEE, S.J. CARROLL, The jobs of management, 1965.
5
Sune CARLSON, Executive behavior: A study of the work load and the working methods of managing
directors, 1951. Son observation porte sur 9 Directeurs Gnraux sudois.
6
Rosemary STEWARD, Managers and their jobs, 1970. Son observation porte sur 160 cadres et
dirigeants britanniques.
7
J.K. HEMPHILL, Job description for executives, 1959.
8
W. TORNOW, P. PINTO, The development of a managerial job taxonomy: a system for describing
classifying, and evaluating executive positions, 1976. Cette tude porte sur des managers occupant des
positions hirarchiques diffrentes et responsables de fonctions varies. Les rsultats dun questionnaire,
dit MPDQ (Management Position Description Questionnaire), sont analyss au moyen dune analyse
factorielle qui permet de dgager les 13 facteurs.
9
Fred LUTHANS, Richard M. HODGETTS, Stuart A. ROSENKRANTZ, Real Managers, 1988 ; Fred
LUTHANS, Brooke R. ENVICK, Robin D. ANDERSON, A proposed idiographic approach to the study
of entrepreneurs, 1995.
10
ibid. Lobservation libre et non structure permet ces auteurs denregistrer une multitude de
comportements managriaux quils passent ensuite au filtre de la technique DELPHI (des panels de
chercheurs nafs ou non, condensent les comportements en catgories).

83
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Henry Mintzberg souhaite saffranchir de ces descriptions quil juge trop


gnrales et abstraites. Conjuguant les rsultats de son observation de cinq dirigeants
la revue des conclusions des principales enqutes conduites jusqualors, il classe les
tches managriales suivant trois catgories, appeles rles , elles-mmes divises en
trois quatre sous-catgories1. Cette approche, juge plus concrte car rsultant dune
observation de terrain, la rendue particulirement populaire dans les milieux de
gestion. Cependant, plutt que doffrir une description alternative celle de Henri Fayol
et de ses successeurs, il semble que le modle de Henry Mintzberg conforte et prcise
les rles que le dirigeant doit remplir lintrieur de chacune de ses fonctions
administratives . Dailleurs, si le terme de travail , prsent dans le titre original de
la thse2 puis de louvrage3 de Henry Mintzberg, soulignait sans doute la volont que
cet auteur exprimait de rompre avec la position dogmatique et trop loigne du terrain
de Henri Fayol4, ce travail na pas rsist et sest trouv remplac par le rle , ce
dont la traduction franaise du titre rend compte.
Les typologies de rles se sont succdes ensuite : seize rles sont identifis par
Neil Sweeney5, treize par Gary Yukl6, quatre par Stuart Hart et Robert Quinn7. Rles
relationnels, informationnels, communicationnels et dcisionnels, rles de visionnaire et
de motivateur senchanent et simbriquent, repris encore, par exemple, par Jean-Pierre
Anastassopoulos et Jean-Paul Laron qui, dans Profession : patron, dcrivent le
dirigeant comme stratge, animateur de cadres dirigeants, patron de personnel et porte-
parole de lentreprise8.
Les termes de fonction et de rle dominent donc lorsque les chercheurs
en gestion voquent lactivit des dirigeants dentreprise et le mot travail est
largement absent. Les descriptions restent trs vagues et le lecteur est bien souvent
renvoy son imagination propre pour, partir des fonctions , dimensions et
rles voqus, se faire une ide de ce que le dirigeant fait.

II - Ce que fait le dirigeant dentreprise : une premire lecture

Ayant signal ce qui distingue, voire oppose, action et travail, gestion et travail,
leadership et travail, et ayant constat ensuite combien les descriptions existantes

1
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
2
Henry MINTZBERG, The manager at work - determining his activities, roles and programs by
structured observation, 1968.
3
The Nature of Managerial Work, traduit en franais par : Le manager au quotidien : les dix rles du
cadre.
4
Henry MINTZBERG, The managers job: folklore and fact, 1975, p.50 : My attention, in this article,
is simple : to break the reader away from Fayols words and introduce him to a more supportable, and
what I believe to be a more useful description of managerial work.
5
Neil R. SWEENEY, Gilles MOREL, Futurs P.D.G. Passeport pour le top-niveau, 1987.
6
Gary A. YUKL, Leadership in organizations, 2005. A partir dinformations recueillies auprs dun
grand nombre de dirigeants, cet auteur a construit un questionnaire demandant dautres dirigeants de
signaler les catgories de rles managriaux qui leur semblaient les plus adquates pour mesurer
lefficacit du dirigeant. Treize catgories de rle ont t retenues.
7
Stuart L. HART, Robert E. QUINN, Roles executive play: CEOs behavioral complexity and firm
performance, 1993. Les quatre rles sont : le visionnaire, le motivateur, lanalyste et le matre des tches.
8
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul, LARON, Profession Patron, 1977.

84
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

ludaient le concept de travail , je rsiste pourtant la tentation de mettre un terme


cette recherche. Je continuerai donc de parcourir les textes de management pour tenter
de dgager ce qui, dans leurs exposs, pourrait relever dun travail du dirigeant
dentreprise. A lissue dune premire lecture de ces textes, je rendrai compte des
connaissances acquises sur les fonctions, rles et activits quotidiennes du dirigeant. Je
noterai la place occupe par les descriptions relatives l tre du dirigeant. Je
relverai aussi les tmoignages de contraintes existantes et signalerai quelques-uns des
moyens recenss pour que le dirigeant puisse y faire face.

A - Les apports la connaissance des fonctions, des rles et des


activits quotidiennes du dirigeant
La plupart des ouvrages et articles de gestion dcrivent le management en des
termes identiques ou lgrement drivs des fonctions identifies, en 1916, par Henri
Fayol. Les rsultats des recherches sont souvent prsents sous la forme de typologies
qui facilitent la comprhension de lactivit du dirigeant tout en simplifiant la ralit.
Sont rpertoris ci-aprs quelques-uns des rsultats les plus souvent cits.

1) Les fonctions et les rles

Historiquement, nous lavons vu, les premires descriptions des fonctions du


dirigeant sont donnes par Henri Fayol1 puis par Luther Gulick 2. Aprs les cinq tapes
du POCCC de Fayol, la typologie P.O.P.D.CO.R.B reprend : la planification,
lorganisation dune structure adapte la ralisation des plans, la gestion du personnel,
la direction (ou supervision et motivation des quipes), la coordination, le reporting (ou
ralisation de rapports) et la budgtisation permettant de sassurer de la bonne
ralisation du plan initial. Cette fonction de budgtisation parat proche du
contrler de Henri Fayol, tandis que les deux fonctions distinctes appeles
personnel et direction taient auparavant regroupes dans la fonction
commander .
En 1938, Chester Barnard 3 nonce quune entreprise doit savoir attirer les
hommes, les motiver et, pour cela, faire partager tous une vision commune au travers
dune communication organisationnelle efficace. De fait, pour cet auteur, le dirigeant
doit dabord fournir et maintenir un systme de communication. Ce premier rle
principal regroupe lorganisation de la structure, cest--dire, entre autres : la dfinition
de lorganigramme, la slection des personnels selon leurs comptences et lattribution
des responsabilits. Il comprend galement la gestion du personnel et ses politiques
dincitation, de promotion ou de licenciement. Le second rle principal consiste
mettre les ressources disposition de lorganisation de manire cohrente avec les
objectifs. Le troisime rle principal lui enjoint de dfinir la finalit et les objectifs de
lorganisation et de les formuler. On notera ici que cette description renvoie le
contrler de Henri Fayol ainsi que la budgtisation et le reporting de Luther
Gulick en dehors du champ des rles du dirigeant pour lui conserver la formulation des

1
Henri FAYOL, op. cit.
2
Luther GULICK, op. cit.
3
Chester Irving BARNARD, The functions of the Executive, 2007 (1938).

85
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

objectifs, lallocation des ressources pour les atteindre et la dfinition de


lorganigramme et des circuits de communication.
Ce nest quun peu plus tard que, dans leur typologie PRINCESS, T.A. Mahoney,
T.H. Jerdee et S.J. Carroll ont ajout la fonction de reprsentation de lorganisation
auprs de groupes extrieurs, aux fonctions dj rpertories par leurs prdcesseurs.
Henry Mintzberg, trs insatisfait des travaux existants qui, selon lui, prenaient la
forme de listes dobjectifs vagues dun apport limit, sest muni dun chronomtre et
dun calepin et sest rendu auprs de cinq dirigeants. Malgr leur fractionnement et leur
discontinuit, il a pu regrouper les fragments de tches observes. Et, selon lui, ces
cadres et ces dirigeants (appels managers ) exercent dix rles structurs en trois
sous-ensembles. Le premier sous-ensemble comprend les rles interpersonnels :
symbole qui se doit de reprsenter lentreprise dans toutes les occasions formelles,
agent de liaison avec lextrieur qui doit obtenir faveurs et informations de ses
contacts, leader enfin, charg de motiver les collaborateurs, y compris au moyen
doutils de gestion des ressources humaines tels que le recrutement et lvaluation. Le
second sous-ensemble comprend les rles lis linformation : observateur actif qui
reoit et recherche des informations afin de parfaire sa comprhension de lentreprise et
de son environnement, diffuseur qui transmet des informations et porte-parole .
Le troisime sous-ensemble dcrit les rles dcisionnels : entrepreneur , prenant
linitiative des changements et lorigine de nouveaux projets permettant damliorer la
performance de lorganisation, rgulateur qui se trouve en premire ligne, en cas de
menace, rpartiteur de ressources financires, humaines et matrielles, et
ngociateur auprs des parties prenantes1.
Utilisant ces rsultats, Alan Lau et al. 2 ont mis au jour quatre activits
principales : la supervision et le leadership, le rassemblement dinformations et leur
dissmination, la rsolution de problmes techniques et la prise de dcision, la
planification et lallocation de ressources. Plus tard, James Houghton a repris ces rles
pour distinguer ce qui relve de la direction stratgique et du contrle des oprations
(rles dcisionnels) de ce qui touche la gestion de lquipe de management et la
cration dun systme de valeur (rles interpersonnels) ou encore la reprsentation
externe et aux relations avec lenvironnement (rles informationnels)3.
Au nombre de seize, les rles que Neil Sweeney a retenus partir de sa propre
exprience de conseil en stratgie sont les suivants : motiver lquipe dirigeante, poser
les questions dcisives et mettre en place les rseaux dinformation, favoriser et
reconnatre les ides cratrices, sentourer davis et de conseils, prendre des dcisions
de politique gnrale, avoir connaissance des choix possibles en matire dorganisation,
encourager linnovation, constituer des comits et animer des runions, concevoir des
stratgies, faire des discours remarqus, dceler des gestionnaires de talent, accrotre
encore leur talent, localiser les problmes demeurs dans lombre et les rsoudre,
rsoudre les conflits entre dpartements, ngocier les meilleurs arrangements possibles,

1
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
2
Alan W. LAU, A.R. NEWMAN, L.A. BROEDLING, The nature of managerial work in the public
sector, 1980. Ces auteurs ont repris les rles identifis par Henry Mintzberg et labor un questionnaire
de 50 items quils ont administr 210 managers du secteur public. Les rponses aux questionnaires ont
t traites par une analyse factorielle qui a permis de dgager ces quatre facteurs.
3
James R. HOUGHTON, Lessons in leadership, 1991.

86
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

susciter la loyaut et lengagement1. Gary Yukl, quant lui, montre que les treize rles
que les dirigeants jugent les plus pertinents pour mesurer leur efficacit sont : informer,
consulter et dlguer, planifier et organiser, rsoudre les problmes, clarifier les rles et
les objectifs, contrler, motiver, reconnatre et rcompenser, apporter son soutien,
dvelopper et guider, grer les conflits et construire lquipe de direction, reprsenter,
grer les rseaux de relation2.
Stuart Hart et Robert Quinn insistent dabord sur la nature complexe, paradoxale
et contradictoire du travail du dirigeant puis ils dveloppent une typologie de quatre
rles : motivateur , visionnaire , analyste et matre des tches . Le rle de
motivateur agrge les rles de liaison, de diffuseur dinformations et de gestionnaire
dhommes ; il consiste donner du sens et motiver lquipe. Le rle de visionnaire
agrge les rles dentrepreneur, de porte-parole, de leader, dobservateur actif qui tudie
le march (les concurrents, les tendances de la recherche et les avances
technologiques) et multiplie les contacts ; il consiste donner le sens de lidentit et de
la mission. Le rle d analyste comprend la recherche dinformations et sollicite des
comptences en ngociation. Enfin, en tant que matre des tches , le dirigeant
rpartit les ressources, assure le rle de symbole et de rgulateur et sintresse dabord
la performance de lentreprise et ses rsultats3.
Dans son ouvrage consacr au mtier du dirigeant dentreprise, John Kotter
dtaille les activits du dirigeant. Celui-ci constitue dabord un rseau de relations pour
recueillir des informations, il slectionne ensuite les informations les plus pertinentes
pour donner une vision puis il fait partager cette vision en faisant circuler les
informations en interne et en externe, en expliquant la dcision et en mettant les
individus en contact les uns avec les autres4.
Pierre Romelaer liste les sept rles que le dirigeant doit adopter pour exercer sa
fonction : il doit se former des reprsentations sur tout ce qui peut avoir une incidence
sur lentreprise et identifier les lments ayant des liens de causalit entre eux, il doit
utiliser les systmes de gestion, participer au fonctionnement de la Direction Gnrale,
entretenir, dvelopper et utiliser un rseau de contacts personnels, tenir compte du
systme de pouvoir et tenter de linfluencer, grer les frontires internes et externes de
lentreprise et grer lorganisation5 .
Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa6 expliquent que le mtier du
dirigeant consiste raliser quatre tches : btir une stratgie, construire une structure
qui permette de la conduire, constituer un groupe dhommes capable de la mettre en
uvre et dfinir des systmes de gestion, ce qui renvoie encore la planification et la
dcision, lorganisation et lanimation en passant par lutilisation doutils de
recrutement et de motivation.
Dans une recherche plus rcente, nourrie dune revue de littrature fort
complte, Michel Barabel met en exergue les rles suivants : dcider et fixer la
stratgie, donner une vision, dfinir une culture dentreprise de manire maintenir la

1
Neil R. SWEENEY, Gilles MOREL, op. cit.
2
Gary YUKL, op. cit., p.227.
3
Stuart L. HART, Robert E. QUINN, op. cit., p.88.
4
John P. KOTTER, The General Managers, 1982.
5
Pierre ROMELAER, Rles des dirigeants et structure de lentreprise, 1996.
6
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit.

87
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

cohsion, mobiliser par lexemple, faire communiquer entre eux les membres de
lentreprise, dvelopper les relations avec lextrieur, organiser la structure et dfinir les
mthodes de management, contrler, veiller la concurrence, soccuper des clients,
piloter le changement permanent, prsider des runions internes, traiter des problmes
non rsolus par dautres, grer le personnel, ngocier, grer les donnes comptables,
arbitrer1.

2) Les activits quotidiennes

En raction ces tudes des fonctions et des rles managriaux que certains
jugent trop peu opratoires2, les recherches menes sur les activits quotidiennes des
dirigeants se proposent de prsenter un expos plus minutieux de la faon dont le
dirigeant ralise ses objectifs et rpond aux demandes qui lui sont adresses. Ces tudes
nous renseignent sur les activits lmentaires qui composent le travail du dirigeant, sur
la distribution de son temps de travail suivant ses diffrentes activits et, donc, sur la
faon dont il gre son temps de travail. A ce titre, elles rpertorient parfois aussi les
temps passs dans les transports (entre domicile et bureau, entre rendez-vous), en
runions lextrieur, en runions avec des invits aprs le travail, en lecture
domicile, en activits prives et en heures de sommeil. Ces analyses des activits
quotidiennes du dirigeant nous renseignent aussi sur les relations que le dirigeant tablit
lintrieur de lentreprise ou lextrieur, et sur les interlocuteurs quil privilgie
(secrtaire, subordonn direct ou autre collaborateur, pair, client, banquier). Elles
rapportent aussi les thmes traits tout au long de la journe. Certaines tudes rendent
compte des supports de travail utiliss : travail en solitaire (lecture, travail crit),
supports de communication indirecte (tlphone, Internet) et supports de
communication directe (entretiens face--face, runions programmes ou non, avec plus
ou moins de cinq personnes). Sont analyss aussi la provenance des appels
tlphoniques, les conditions du djeuner (avec des clients, avec des collaborateurs,
avec dautres dirigeants ou seul) ainsi que le nombre de courriers mis et reus,
dappels tlphoniques mis et reus, de runions, dentretiens, etc.
Sune Carlson a ouvert ce champ de la recherche, en 1951, par une tude qui,
bien quassez ancienne, continue dtre une rfrence majeure. Aprs avoir mis au point
la mthode dite du journal3, il a tudi chaque pisode de la journe du dirigeant suivant
cinq dimensions que sont : le lieu de lvnement, les personnes en prsence, le support
de communication, la nature du problme soulev (droit, finances, personnel, recherche,
etc.) et laction entreprise. Ses tudes ont notamment contribu remettre en cause
limage habituelle du dirigeant rflchi, stratge et planificateur avis, sappuyant sur
des outils de contrle de gestion et de reporting prouvs, pour lui substituer un portrait
plus dsordonn. Sune Carlson constate, en effet, que son travail est caractris par la

1
Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des grandes
entreprises, 1999.
2
Colin P. HALES, What do managers do ?: A critical review of the evidence, 1986 ; S.J. CARROLL,
D.J., GILLEN, Are the classical management functions useful in describing managerial work ?, 1987.
3
Suivant la mthode du journal, le dirigeant, aprs avoir suivi une formation, enregistre ses activits sur
un carnet pr-format. Les avantages et les limites de cette mthode danalyse de lactivit du dirigeant
sont prsents dans la thse de doctorat de Michel Barabel, dj cite.

88
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

brivet, la fragmentation et les nombreux contacts lorigine dinterruptions


frquentes1.
Dans une tude plus rcente et trs souvent rfrence, Jean-Luc Delpeuch et
Anne Lauvergeon2 identifient trois rles principaux et renouent ainsi avec les
typologies des tudes plus classiques. Aprs avoir observ 34 dirigeants au travail, puis
avoir repr et class leurs activits selon quil sagissait de travail domicile, dappels
tlphoniques, dcriture, de lecture, de runions, de repas ou de voyages, ces auteurs
ont rparti ces activits selon trois sphres : la sphre rituelle , la sphre des
remontes et la sphre de crativit . La sphre rituelle comprend des activits
programmes long terme ou qui prsentent une priodicit fixe et auxquelles le
dirigeant ne peut pas se soustraire, par exemple : Conseil dAdministration, Comits
dEntreprise, rceptions de visiteurs, congrs. La sphre des remontes concerne les
activits plus oprationnelles que les personnels des niveaux hirarchiques infrieurs
chouent raliser et pour lesquelles ils recourent au dirigeant, par exemple : runions
de crise, mission spciales loccasion dune grve, dun sinistre, traitement de retard,
etc. La sphre de crativit , enfin, comprend des actions originales, par exemple :
voyages de prospection, djeuner de prise de contact, veille technologique 3. Par suite,
en fonction du temps pass par chacun dans lune ou lautre sphre , ils ont dgag
trois profils de dirigeants : lanimateur, le dcideur et lentrepreneur4.

3) Lincidence du poste occup et de la taille de lentreprise

Ces tudes portant sur les rles, missions, fonctions et activits quotidiennes des
dirigeants offrent des rsultats souvent disparates. Les fonctions rapportes dans les
listes ne concident pas toujours. Le temps pass par le dirigeant telle ou telle activit
varie parfois considrablement dune tude lautre, en fonction du lieu gographique,
de la taille de lentreprise dirige, du style de management du dirigeant ou encore de
lanne de ltude5.

Le niveau hirarchique

La plupart de ces tudes sur lactivit du dirigeant portent, en ralit, sur une
population plus large que celle des dirigeants dentreprise stricto sensu. Henry
Mintzberg explique cependant que son modle des dix rles sapplique tous les
managers, quelle que soit leur fonction au sein de lentreprise ou quel que soit leur
niveau hirarchique. Seule limportance relative de ces rles varie suivant la fonction
du manager et suivant son statut, les rles interpersonnels de symbole et de leader

1
Sune CARLSON, op. cit., p.60 62. Voir aussi : Henry MINTZBERG, op. cit., p.63.
2
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, Sur les traces des dirigeants : la vie du chef dans les
grandes entreprises, 1988.
3
ibid., p.77 et 78.
4
ibid., p.164 169. Lanimateur privilgie la sphre rituelle : il incarne lentreprise, maintient la
cohsion, clbre les rites et anime. Le dcideur se situe dans la sphre des remontes : il surveille les
chiffres, assume loprationnel, dcide, contrle, arbitre. Lentrepreneur passe la plus grande partie de
son temps des activits recenses par les auteurs dans la sphre de crativit : il soccupe des
clients, ngocie avec les fournisseurs, dveloppe ses contacts et stimule la recherche.
5
Le corpus de ces travaux stend, en effet, sur plusieurs dcennies pendant lesquelles les modes de vie,
la concentration des firmes (ou mondialisation), les opportunits de dplacement, les capacits de
transport ou encore les modes de communication (messageries, tlphones portables) ont volu.

89
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

augmentant avec la position : () plus le niveau hirarchique est lev, plus le


dirigeant passe de temps avec des personnes extrieures lentreprise 1.
Dautres auteurs, en revanche, tablissent quelques distinctions suivant le niveau
hirarchique du cadre. Ainsi, pour certains, le contrle et lorganisation (dfinition des
circuits et allocation des ressources) concerneraient tous les managers tandis que pour
dautres, au contraire, le temps pass la gestion des quipes diminue avec le statut au
profit de tches de planification, de rflexion stratgique et dorganisation2. Pour
dautres encore, les dimensions de ngociation et de reprsentation ne concerneraient
que les cadres dirigeants3. Pour Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon : entreprise
donne, quand le niveau hirarchique augmente, la sphre rituelle augmente et la
sphre des remontes diminue 4. Et, concernant les activits quotidiennes, on retiendra
que : plus le niveau hirarchique du dirigeant est lev, plus il travaille 5. Figure de
la littrature spcialise dans la distinction entre leaders et managers, John Kotter
diffrencie les fonctions assumes par le dirigeant suivant son profil. Il sexerce, ce
faisant, quelques effets de lexique puisque, selon lui, les leaders donnent la direction
tandis que les managers planifient et budgtisent, ils mettent en ordre (align) tandis que
les managers organisent et allouent des ressources et ils motivent tandis que les
managers contrlent et rsolvent des problmes 6. Enfin, concernant les comptences
requises pour exercer la fonction, Robert Katz remarque que limportance des
comptences techniques diminue avec la position au profit des comptences
relationnelles et cognitives7.

La taille de lentreprise

On apprend aussi que la taille de lentreprise dirige influence la rpartition du


temps pass par le dirigeant dans ses diffrents rles. Pour Jean-Luc Delpeuch et Anne
Lauvergeon, la sphre rituelle augmente et la sphre des remontes diminue
avec la taille de lentreprise. Selon L. Kurke et H. Aldrich, les dirigeants de grands
groupes passent plus de temps en communications formelles, leur activit est plus
continue et leurs contacts extrieurs plus nombreux 8. Le rseau externe diffre
galement suivant la taille de lentreprise : les dirigeants de P.M.E., souvent
propritaires de leur entreprise, privilgient les contacts avec des dirigeants
dentreprises appartenant au mme secteur, des partenaires techniques (laboratoires,
coles), des organismes de financement, des clients et des fournisseurs ainsi quavec
leurs relations personnelles, alors que les dirigeants de grandes entreprises rencontrent
aussi leurs actionnaires, les media, les analystes financiers et les politiques. Lagenda
des dirigeants de grandes entreprises est planifi plus longtemps lavance que celui de
leurs homologues des P.M.E.. Pour ces derniers, en effet, prs de deux tiers des activits
1
Henry MINTZBERG, op. cit., p.126.
2
T.A. MAHONEY, T.J. JERDEE, S.J. CARROLL, op. cit.
3
D. GILLEN, S.J. CARROLL, Relationship of managerial ability to unit effectiveness in organic vs
mechanistic units, 1985.
4
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.186.
5
Michel BARABEL, op. cit., p.85.
6
John P. KOTTER, What effective general managers really do, 1982.
7
Robert L. KATZ, Skills of an effective administrator, 1974.
8
L. KURKE, H. ALDRICH, Mintzberg was right !: A replication and extension of the nature of
managerial work, 1983.

90
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

ne sont pas programmes au-del dune semaine. Faute de dlgation consquente, les
P-DG de P.M.E. se consacrent lactivit commerciale et cultivent les relations avec la
clientle, gage de la prennit de leur entreprise. Ils se consacrent plus la ngociation
mais aussi la dcision et au contrle, ils restent proches des oprations et participent
activement la recherche de nouveaux produits tandis que les dirigeants des grands
groupes passent plus de temps grer leurs quipes de subordonns directs et dlaissent
les aspects techniques1.

4) Des modalits particulires de rapport au temps

Au-del des diffrences ci-dessus rfrences, il semble que plusieurs


caractristiques communes se dgagent : tches fragmentes, discontinues, variables
dans le temps et soumises de fortes contraintes horaires.

Des tches fragmentes et discontinues

Ainsi, en dpit de variations lgres, toutes les tudes montrent que lactivit
managriale est fragmente et discontinue 2, corroborant ainsi les conclusions avances
par Sune Carlson. John Kotter, par exemple, remarque que les dirigeants ragissent aux
exigences du moment sans forcment respecter un agenda prcis et planifi et quils
traitent de plusieurs sujets en mme temps 3.
En revanche, les interprtations de cette fragmentation et de cette discontinuit
varient. Sune Carlson met en garde contre le risque, pour le dirigeant, de voir son
agenda dtermin par les autres et par les vnements. Il souligne aussi que la
fragmentation de ses activits empche le dirigeant de prendre du recul et davoir une
vision stratgique de son entreprise. Toujours selon cet auteur, le dirigeant ne
disposerait pas de plages de solitude suffisantes pour mener bien une rflexion
stratgique et assurer la fonction de planification4. Enfin, ses nombreuses absences
lempcheraient dinspecter et de contrler son organisation 5. Henry Mintzberg, au
contraire, voit dans le morcellement des tches un moyen opportuniste de raliser
beaucoup en peu de temps. Il voit aussi dans la multiplication des contacts
interpersonnels loccasion de se tenir mieux inform de son environnement.

Des cycles longs

De ces tudes, il ressort aussi que, contrairement celles des autres personnels de
lentreprise, les activits de direction sont plus mensuelles, trimestrielles et annuelles 6

1
Pour une revue plus complte des diffrences entre dirigeants de P.M.E et de grandes entreprises, se
reporter : Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006, p.212 223.
2
Pour Sune Carlson, les priodes dactivit sans interruption durent, en moyenne, 10 minutes. Pour
Henry Mintzberg, 49% des activits durent moins de 9 minutes et seulement 10% plus de 60 minutes.
Ces chiffres sont ports respectivement 63% et 5% par L. Kurke et H. Aldrich (Mintzberg was right ! :
A replication and extension of the nature of managerial work, 1983) tandis que Jean-Luc Delpeuch et
Anne Lauvergeon indiquent que les activits des 34 dirigeants observs durent 9 minutes en moyenne et
que 583 vnements sont traits en une priode de huit heures.
3
John P. KOTTER, op. cit.
4
Selon son tude, le dirigeant ne se trouve seul que 28 minutes toutes les 8 heures.
5
Selon cet auteur, le dirigeant passe 39% de son temps lextrieur.
6
Rosemary STEWARD, op. cit.

91
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

que vritablement quotidiennes. Et, contrairement leurs subordonns, leurs tches


varient trs fortement dune semaine lautre.

De longues heures de travail

Toutes ces recherches convergent aussi pour rendre compte de lintensit du


travail du dirigeant. Les dirigeants travaillent plus longtemps que leurs subordonns 1 et
leurs plages horaires sont plus tendues 2. En outre, leur temps de travail empite sur
leur vie personnelle (dners daffaires, travail le week-end et domicile, nombre rduit
de semaines de vacances, par exemple). Toutefois, en dpit de cet ensemble de
contraintes apparentes, les auteurs partagent limpression que, lexception de quelques
rituels et crmonies auxquels il ne peut chapper, le dirigeant dispose dune marge de
manuvre ingale pour grer son emploi du temps3.

B - Lexpos des comptences et des traits de personnalit requis

Les recherches en gestion ne se limitent pas ces tentatives de description du


faire . Elles dvient bien souvent aussi vers un expos des exigences touchant
l tre du dirigeant, aux comptences dont il doit disposer et aux traits de
personnalit les mieux adapts lexercice de sa fonction.

1) Les comptences requises

De fait, pour rester efficace dans cet environnement exigeant, le dirigeant doit
mobiliser des comptences particulires. Ces comptences regroupent des
connaissances acquises, des capacits ou facults de raliser ce quil faut faire et des
aptitudes ou talents inns, directement applicables dans le champ professionnel 4.
Les comptences techniques requises, la fois multiples et fort spcifiques
chaque situation (marketing, finance ou technicit du produit, du mtier, du secteur et
du march) sont peu souvent voques. Au mieux, on dcouvre que laccent mis sur les
connaissances en marketing, les savoirs techniques ou lexpertise financire varient
avec le mtier de lentreprise dirige 5, que lon peut tre dirigeant de nimporte
quoi 6 ou patron hors-mtier 7 condition de suivre une formation sur le tas et
daccepter daller apprendre le mtier en allant sur le terrain 8.

1
En 1951, Sune Carlson annonait une dure hebdomadaire de travail de 46 63 heures. En 1957, Tom
Burns comptait 41 heures et 30 minutes (Management in action, 1957). J. H. Horne et T. Lupton
dnombraient 44 heures (The work activities of middle managers: an exploratory study, 1965) et
Rosemary Steward, (op. cit.), faisait tat dune dure de 43 44 heures. Ces auteurs et leurs rfrences
sont cits dans : Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006.
2
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Comptences et professionnalisation des dirigeants dentreprise :
Une comparaison Grandes entreprises - PME/PMI, 2007, p.5. Le dirigeant se trouve, en moyenne, de
8h15 20h30 au travail.
3
Colin P. HALES, op. cit.
4
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006, p.197 201.
5
Interview de Franck Riboud. Revue Franaise de Gestion, 1996, n111, p.44-49.
6
ibid.
7
Interview de Jean Gandois. Revue Franaise de Gestion, 1996, n111, p.8-10.
8
Interview de Franck Riboud, op. cit.

92
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Les comptences cognitives, quant elles, sont drives de rsultats de


recherches en psychologie sociale exprimentale. Elles sont, de fait, peu dtailles dans
les tudes de gestion o on voque, par exemple : la capacit dapprendre, la capacit
danalyse, la crativit, la capacit percevoir les changements et sy adapter, la
capacit contrler lincertitude1. On lit aussi que lon attend du dirigeant () quil
ait le sens de lanticipation et quil fasse preuve dun grand pragmatisme 2. On
apprend enfin que le dirigeant () doit savoir analyser une situation, ne pas se
prcipiter, rflchir, savoir prendre du recul 3.
En revanche, en partie parce quelles semblent communes toutes les situations,
les comptences humaines ncessaires pour exercer la fonction de dirigeant intressent
nombre de chercheurs et donnent lieu de nombreuses publications. Parmi elles, ce
sont les comptences relationnelles, encore appeles interpersonnelles ou
communicationnelles qui dominent le tableau : qualits de leadership, capacit
motiver, mobiliser et entraner autour dobjectifs bien articuls, aptitude fdrer
les quipes mais aussi se faire respecter. Ainsi, Henry Mintzberg retient-il cinq
comptences communicationnelles parmi les six comptences ncessaires pour diriger :
capacit entretenir des relations avec les pairs, capacit mener les ngociations,
capacit motiver les subordonns, capacit rsoudre les conflits, capacit crer des
rseaux dinformation et diffuser cette information4. On notera, linstar de Michel
Barabel et dOlivier Meier, que ces comptences reprennent la liste des rles du
dirigeant en leur adjoignant les termes de capacit sans plus dexplicitation5.
Lattrait pour la notion de comptence humaine suscite ensuite un intrt
marqu pour les traits de personnalit dont devrait ncessairement disposer un dirigeant.

2) Les traits de personnalit communs

En dpit de la faiblesse dj voque6 des thories du leadership fondes sur les


traits de personnalit, nombre dtudes recensent les traits ncessaires lexercice du
mtier de dirigeant. Une revue complte de cette littrature, dj ralise ailleurs 7, nous
loignerait du travail du dirigeant, proprement parler. Pour rendre compte de la nature
de son apport, je citerai seulement deux exemples de rsultats exposs. John Kotter, par
exemple, est parvenu la conclusion que les dirigeants dont la performance est leve
partagent les points communs suivants : les dirigeants sont ambitieux, ils sont tourns
vers les rsultats, laise dans les relations de pouvoir, optimistes et plutt intuitifs, ils

1
Odd NORDHAUG, Competence Specificities: A classificatory Framework, 1998. Ce chercheur
distingue les mta-comptences ou comptences gnriques communes toutes les situations des
comptences spcifiques lies au secteur dactivit ou lentreprise : les comptences interpersonnelles
et les comptences conceptuelles sont des mta-comptences.
2
Interview de Jean Gandois, op. cit.
3
Interview de Franck Riboud, op. cit.
4
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.126. Une sixime
comptence concerne le rle dcisionnel : il sagit de la capacit prendre des dcisions dans des
conditions extrmement complexes et rpartir des ressources.
5
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.198.
6
Voir supra, Premire Partie, II.A., p.38.
7
Les rfrences prcises des auteurs dont les recherches ont port sur les traits de personnalit des
dirigeants figurent dans : Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances
des PDG des grandes entreprises, 1999, p.54 56.

93
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

ont une intelligence suprieure mais sont modrment analytiques, ils savent contrler
leurs motions, disposent de rseaux de relations et sont capables de mobiliser des
spcialistes en cas de besoin1. Le dynamisme, lambition (de nouveau), lextraversion,
la droiture mais aussi la stabilit motionnelle, lamabilit et louverture lexprience
ou encore le rapport spcifique au temps, le degr de tolrance lambigut et le
sentiment de matriser son destin sont recenss par Michel Barabel et Olivier Meier
comme les traits les plus cits dans la littrature spcialise 2.

C - La prsentation des prescriptions, des contraintes et de quelques


compromis identifis
Lanalyse de Rosemary Steward3 ouvre dautres voies de rflexion. Cette auteure
envisage le travail du dirigeant en tant que rponse des demandes malgr
lexistence de contraintes . Si lon imagine que les demandes et les pressions
remplacent les prescriptions du travail et que les contraintes participent du rel du
travail du dirigeant, cette approche serait alors voisine - bien sr, sans le savoir - de
lapproche psychodynamique du travail. Cest pourquoi, aprs avoir rsum lhypothse
de cette auteure, je rapporterai, ci-aprs, quelques rsultats dtudes de gestion qui, elles
aussi, insistent sur la nature spcifique de ces demandes et contraintes .
Les uns voquent labsence de prescriptions, les autres, leur flou ou leur caractre
irralisable qui obligent le dirigeant faire lexprience de sa propre vulnrabilit.
Dautres encore voquent lanxit lie la peur de perdre sa place. Dautres, enfin,
signalent lexposition du dirigeant dentreprise aux conflits thiques. Quelques moyens
de faire face ces situations sont galement recenss dont la description tend se
rapprocher de celle de mcanismes de dfense.

1) Le travail du dirigeant, entre demandes et contraintes

Rosemary Steward note que le manager subit la pression de nombreuses


demandes , parfois conflictuelles, manant de sources varies (actionnaires, pairs,
personnel, socit) et quil connat des contraintes imposes par son environnement
(par exemple : les groupes de pression, les lois). Son rle consiste alors effectuer des
choix qui soient cohrents avec les demandes , qui y rpondent et qui tiennent
compte galement des contraintes .

2) Des prescriptions inexistantes et des attentes floues et/ou


contradictoires

Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa semploient souligner linexistence de


la prescription ainsi que le caractre flou des contextes dans lesquels le dirigeant doit se
construire une ide de lenvironnement et oprer des choix. Bien des dirigeants
aiment le dire : jaime que les choses soient claires, faisant croire ceux qui
lentendent que les choses peuvent ltre . En ralit, ces auteurs nous alertent :

1
John KOTTER, The General Managers, 1982.
2
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.201-202.
3
Rosemary STEWARD, Choices for managers, 1982.

94
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Les choses ne sont jamais claires et cest leur ambivalence que doit se confronter le
dirigeant dentreprise. 1.
Herv Laroche2 analyse, quant lui, la situation du manager qui, plac sous les
injonctions de ses suprieurs ( mandataires ), agit comme mandant auprs de ses
subordonns (il fait faire) et doit sans cesse dtecter ou imaginer quels critres serviront
le juger. Pour cet auteur, le rle principal du manager est celui d absorbeur des
carts entre les objectifs, les discours sur les objectifs et la ralit. Suivant les
interlocuteurs auxquels il sadresse, il admettra ces carts ou les cachera, il les
exagrera ou les minimisera. Cette contribution prsente la face politique et
manipulatrice du rle du manager, rarement voque ailleurs mais elle porte plus
particulirement sur les managers subordonns au dirigeant dentreprise ou sur les
dirigeants dentreprise salaris, valus par leurs actionnaires. Cependant, dans un
article traitant trs prcisment des dirigeants dentreprise, le manque de clart des
attentes reste mentionn comme lune des causes principales dangoisse : il ne serait
pas abusif de dire que ces individus sont parmi les plus fragiles, sur le plan
psychologique. Leur identit personnelle en vient rapidement tre envahie par un rle
professionnel extrmement fragile et susceptible de leur tre retir tout moment pour
une multitude de raisons non matrisables. 3.
Les articles et les ouvrages portant sur cette question se rejoignent alors pour
expliquer quon attend du dirigeant quil limine le flou, quil devine lavenir et
anticipe limprvu. On y apprend que le dirigeant doit aussi savoir grer les crises, tout
en affichant sa srnit : le strotype du chef capable est celui qui garde la tte
froide quand laffolement survient 4. Dautres attentes lui enjoignent davoir du
charisme, une vision trs claire de son avenir et de savoir montrer sa certitude. Le
dirigeant doit donc prsenter des certitudes alors mme quil se trouve dans un
environnement incertain. Il doit concilier linconciliable, afficher son assurance et en
mme temps viter dtre trop clair, de manire maintenir ses interlocuteurs dans une
certaine incertitude pour conserver le pouvoir. Il doit dcider en situation indite et
risquer ainsi de sexposer sa propre indcision5, viter le chaos mais laffronter aussi
en renonant la tentation de se replier sur soi pour ventuellement sextraire du champ
de contraintes6.

3) Limpossible matrise

Ces dirigeants rencontrent donc des environnements flous et doivent interprter


des champs de donnes et des flux dinformations inpuisables et non matrisables. Ils
font face des situations indites, non apprhensibles dans la totalit de leur
complexit. Incertains de ce quon leur demande de faire, ils font ce quils imaginent
devoir tre fait. Dans ce contexte, Abraham Zaleznik a montr, par exemple, combien
les dirigeants se trouvaient mins par les doutes et par lanxit lie leur statut. Selon

1
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.41.
2
Herv LAROCHE, Le manager en action : les jugements et lattention, 2000.
3
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, Les accidents de carrire des dirigeants, 1996, p.211.
4
Jean MULLER, Le sujet du pouvoir, 1996, p.39.
5
ibid., p.40.
6
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, Un dirigeant-sducteur pour grer le changement,
1996.

95
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

lui, ils doutent de leurs comptences et doutent de leur mrite et leurs doutes se trouvent
exacerbs en raison de la perte de lgitimit de lautorit, en gnral1. Les dirigeants
dentreprise seraient en outre confronts leurs propres limites, leur indcision,
leurs dfaillances, la peur de perdre un pouvoir quils ne pensent pas mriter et au
spectre de lhumiliation qui suivrait 2.

4) Lexposition aux conflits thiques

Jean Muller rappelle aussi que leur travail les expose une souffrance lie au
fait de ne pas pouvoir agir dans la vise thique souhaite 3. Les problmes quils
traitent et les solutions quils envisagent comportent bien souvent des dimensions
contradictoires, les obligeant des compromis - le plus souvent insatisfaisants - entre
critres defficacit et critres thiques.
A dfaut de souscrire lhypothse, formule ailleurs, que les dirigeants
adoptent une position perverse 4, cet auteur avance que le dirigeant se voit aussi
contraint de grer les contradictions entre ses valeurs personnelles et les actes quil doit
commettre ou les messages que lon attend de lui. Cest aussi ce que suggrait Manfred
Kets de Vries lorsquil voquait le cas de ceux dentre eux qui se trouvent chargs
dorganiser des restructurations5.

5) Les compromis identifis

Laffichage de la toute-puissance et linvulnrabilit

Surmonter ces obstacles et matriser ce qui ne lest pas semble raisonnablement


impossible. Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa en conviennent et nous expliquent
que le moteur de laction est la croyance en sa toute-puissance et son
invulnrabilit 6. Ils ajoutent que le pouvoir et le dsir de pouvoir conduisent les
dirigeants nier leurs limites et leurs faiblesses et promettre la force, lternit et la
fin des contraintes 7. Passant en revue les cas de dirigeants ayant chou, Hamid
Bouchiki et John Kimberly ajoutent que les dirigeants ne sauraient admettre leur
faillibilit sous peine de rendre leur position prcaire ou de sempcher den reconqurir
une nouvelle8.

Un travail excessif

Nous lavions vu, les auteurs saccordent sur le fait que les dirigeants travaillent
de trs longues heures9, un rsultat que Michel Barabel retrouve dans les rponses aux
1
Abraham ZALEZNIK, Human dilemmas of leadership, 1966.
2
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, op. cit.
3
Jean MULLER, op. cit.
4
Voir supra, Premire Partie, I.B.3), p.34.
5
Manfred F.R. KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.256.
6
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.25.
7
ibid.
8
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, op. cit.
9
Voir supra, Deuxime Partie, II.A.4), p.92.

96
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

questionnaires de son enqute puisquil note que les dirigeants travaillent un rythme
tourdissant 1. On ne saurait sen tonner, au vu des exigences, des contraintes et des
obstacles auxquels le dirigeant dentreprise doit faire face et que les recherches en
gestion mettent au jour. Mais, si certains auteurs expliquent lintensit de leur travail
par la complexit de leur tche et lincertitude de leur environnement, dautres y
dclent des signes de workaholism ou de fuite dans lhyperactivit 2. Selon Joan
Kofodimos, par exemple, le travail agirait comme une chappatoire : il leur offrirait les
joies de la domination, la rmunration et la reconnaissance, tandis que la vie
personnelle serait incertaine et lintimit menaante3.
Par suite, la presse relaie volontiers ces interprtations psychopathologiques du
travail intensif des dirigeants, nhsitant pas, par exemple, qualifier lun deux de
boulimique de travail 4 ou lautre d homme locomotive () djeunant deux cents
lheure 5.

Le dni de la ralit, lillusion et laffichage de certitudes

Fabien de Gueuser et Michel Fiol voquent la blessure narcissique que les


managers ressentent face une situation complexe quils se savent incapables de
matriser. Par suite, ils identifient une srie de rflexes mentaux au fonctionnement
proche de mcanismes de dfense. Le repli sur les certitudes, la mentalit solution qui
privilgie le choix de solutions connues lanalyse effective des problmes et
encourage la propagation de solutions identiques pour tous types de situations, la
recherche du consensus tout prix ou encore la fuite dans lagitation sont quelques
exemples de ces rflexes mentaux . Tous caractrisent le dsarroi
mthodologique du manager et visent nier le conflit qui oppose la situation ingrable
face laquelle il se trouve et son obligation de savoir la grer 6.
Au titre des systmes dits dfensifs pouvant jouer un rle protecteur, il a t
suggr ailleurs que les cadres, en gnral, avaient une propension se protger de
linformation montante provenant de la ralit. Ils sorganiseraient ainsi pour tre le
moins possible tmoin de limpossible mise en uvre de leurs prescriptions par les
oprateurs sur le terrain7. Cette hypothse se trouve reprise par les chercheurs en
psychosociologie des organisations qui ladaptent aux dirigeants : les managers sont
tenus de communiquer lvidence et la certitude, ils ont lobligation dtre forts et
doivent sadapter en permanence alors mme quils peuvent manquer de confiance en
eux, se sentir faibles ou inquiets. La seule issue reste alors la dngation pour exclure le

1
Michel BARABEL, op.cit., p.102.
2
Fabien de GUEUSER, Michel FIOL, Faire face des situations complexes : La blessure narcissique des
managers, 2004. La fuite dans laction et dans lagitation est lune des formes de dsarroi
mthodologique identifi par ces auteurs.
3
Joan R. KOFODIMOS, Why executives lose their balance, 1990.
4
Grandes entreprises : les chemins du pouvoir (5) - le train denfer de Guillaume Ppy. Le numro deux
de la SNCF a un leitmotiv : acclrer. Et un pch mignon : les medias. Les Echos, vendredi 31 octobre
et samedi 1er novembre 2003, p.9.
5
Grandes entreprises : les chemins du pouvoir (1) - Baudoin Prot, numro un bis. Michel Pbereau a
confi les rnes du Groupe BNP Paribas son directeur gnral. Les Echos, lundi 27 octobre 2003, p.13.
6
Fabien de GUEUSER, Michel FIOL, op. cit.
7
Gabriel CARBALLEDA, Les cadres : des travailleurs en difficult, 1997.

97
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

doute1. Quelques chercheurs en gestion le confirment : puisque le dirigeant doit


apparatre sans faille, il lui est parfois plus facile de nier la ralit de manire se
protger lui-mme2. Le pouvoir est dailleurs prsent comme le terrain de
prdilection du dni : lexercice du pouvoir expose le sujet des illusions et est
associ de faon intrique au dni, dni de la faille humaine, dni de la faiblesse . Le
dirigeant est amen se contrefaire ou nier une partie de soi pour diriger au prix
de se faire illusion lui-mme et de se mettre en danger 3.
Les techniques de discours sont minutieusement examines : discours de la
matrise du chaos qui permet de donner lillusion mais aussi de se donner lillusion que
tout est matris, recours lidalisation et au triomphalisme 4, discours de lvidence
marqus par le recours des vrits gnrales, des adjectifs dintensification,
prononcs sans explication sinon en martelant, en rptant et en exagrant leurs
certitudes personnelles5. Le dirigeant se proclame dtenteur de la vrit, il carte
lincertitude et impose un jugement catgorique 6. Parfois, il use de tics et de rituels qui
rconfortent et permettent dintgrer, de faon impersonnelle, un discours emprunt
lextrieur7. La fonction tenue par lidologie nest pas vacue : elle permet de
maintenir une apparence de cohrence pour ne pas se dfigurer aux yeux de soi-
mme 8.

D - Une synthse de la premire lecture


Compte tenu de limportance de ce corpus de recherches sur lactivit du
dirigeant et du foisonnement de descriptions disponibles, seule une infime partie se
trouve rapporte ici. Ces recherches apportent des connaissances, au choix, sur les
fonctions, les rles et les activits quotidiennes des dirigeants ou sur les comptences ou
traits de personnalit requis pour exercer ce poste. Elles rendent galement compte de
contraintes et dcrivent quelques amnagements observs. Quelques limites
apparaissent toutefois, parmi lesquelles je retiendrai, en premier lieu, la non-spcificit
de certaines descriptions, de mme que limpossibilit de comprendre le partage effectif
des tches entre le dirigeant et les quipes subalternes. Je retiendrai encore labsence
dinscription du dirigeant observ ou interview dans un systme social de domination.
Je soulignerai ensuite la vise essentiellement prescriptive de ces recherches. Je
retiendrai enfin laccent mis sur les activits de dcision et de communication.

1
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, Le cot de lexcellence, 1991, p.165.
2
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, op. cit.
3
Jean MULLER, op. cit., p.33.
4
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.1.
5
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, Mots pour maux : Le discours des patrons franais, 2003, p.233-
234. Ces auteurs soulignent lemploi rcurrent des verbes penser et croire assortis dadverbes ou
de propositions adverbiales qui leur tent leur part dincertitudes. Par exemple : je crois 100% , je
crois trs profondment ou absolument .
6
ibid., p.41.
7
ibid., p.162.
8
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.146.

98
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

1) Des descriptions trop peu spcifiques

Les descriptions de rles et de fonctions donnent une image des responsabilits


qui sont assignes au dirigeant. Cependant, les listes tablies ne prsument en rien du
lieu dexcution de la tche lie cette responsabilit.
Selon ces textes, le dirigeant est le responsable de la dfinition de la stratgie et
des objectifs. Il planifie ou il dfinit une vision - sans toutefois que lon puisse augurer
de la manire dont les tches entourant cette responsabilit se rpartissent entre le
dirigeant, le directeur de la stratgie, lorsquil existe, le directeur financier et les quipes
subalternes -. Pour prendre des dcisions stratgiques, le dirigeant dentreprise se situe
au cur des circuits dinformation : il recherche des informations auprs de sources
diverses, il formule sa vision et la communique pour que les autres puissent agir dans le
sens voulu et mettre en uvre sa dcision. Il organise son entreprise en cohrence avec
la stratgie poursuivie, cest--dire : il construit la structure, dfinit les organigrammes
et rpartit les ressources financires, matrielles et humaines entre les diffrents
services - sans que lon sache, dailleurs, sil le fait seul ou entour dexperts -. Il
ngocie avec des tiers (banques, assurances, clients, fournisseurs) - mme si cette
fonction est parfois dvolue, dans les faits, aux cadres dirigeants (directeur financier,
directeur commercial ou directeur des achats) et aux quipes qui leur sont subordonnes
-. Il sassure de la bonne excution des actions dcides et contrle au moyen
dinstruments de gestion, de budgets et de rapports - dont on peut imaginer quils sont
labors par dautres que lui -. Enfin, il choisit, mobilise et anime son quipe. Mais, l
encore, ce rle danimateur est tout autant li la capacit dite de leadership du
dirigeant lui-mme qu lexistence doutils de gestion des ressources humaines
(valuation, primes et bonus) dont le choix peut tre largement dlgu au directeur des
ressources humaines et ses quipes.
En outre, ltude des activits quotidiennes (lecture, criture, tlphone,
voyages,) sintresse surtout aux aspects formels du travail du dirigeant et savre
peu utile la comprhension de son contenu. Les descriptions rendent compte doutils
de communication ou de vecteurs de rencontre qui sont trop rpandus parmi les cadres
pour tre spcifiques des dirigeants1.

2) Un systme social dulcor ou inexistant

On pourra stonner aussi que la matrialit du systme capitaliste soit absente


de ces descriptions, sauf reconnatre cette absence comme le rsultat du contexte
idologique dans lequel sinscrivent les auteurs. Lobjectif de dgager du profit nest
jamais voqu autrement que par une priphrase signalant les contacts que le dirigeant
salari entretient avec ses actionnaires ou accentuant lobjectif altruiste du dirigeant
propritaire, soucieux du bien-tre de ses hritiers2. Lobjectif de rentabilit, lorsquil
1
Ce manque de spcificit des descriptions se trouve galement signal par Herv Laroche. Citant Tony
Watson et Pauline Harris, il crit : Le manager ne fait rien dautre que ce que nimporte qui fait dans sa
vie quotidienne. Une mre de famille na-t-elle pas les mmes occupations, les mmes rles, les mmes
fonctions, au sein de son foyer ? (Le manager en action : les jugements et lattention, 2000, p.4).
Richard Dry souligne aussi que la description donne par Henry Mintzberg soulve un problme car
elle ne parat en rien caractristique de la seule activit des gestionnaires (De linformation
largumentation, 1990, p.101).
2
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit. Ces auteurs notent que le P-DG propritaire constitue sa
richesse patrimoniale dans une volont dorganiser sa succession et de crer de la valeur tandis que les

99
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

est mentionn, apparat sous la forme dune exigence externe (marchs financiers,
investisseurs institutionnels et critre de rentabilit des capitaux investis) laquelle le
dirigeant dentreprise cote doit se soumettre1. La question de largent est donc absente.
Et, de fait, la question de la domination aussi, qui nest jamais aborde sinon, de
manire trs lointaine, par des rflexions autour de lefficacit et de la performance.
Argent, accumulation de profits (pour les dirigeants actionnaires), efficacit et
performance sont des enjeux de domination qui ne se disent pas. Cette littrature
naborde pas ces questions alors que dautres, pourtant, ont montr que le travail
sexerait toujours dans un rapport social o sexerce la domination : domination des
hommes sur les femmes, des dirigeants sur leurs subordonns, des agents de matrise
sur les ouvriers, etc.2

3) Une vise prescriptive marque

Les recherches en gestion portant sur lactivit du dirigeant ont surtout cherch
agrger et classifier cette activit en grandes fonctions. Or, lutilit de ce genre de
classification se trouve remise en question par ceux-l mmes qui poursuivent cet effort
de recherche3. Lhtrognit des systmes de classement retenus 4, le recours des
catgories qui ne sont ni exhaustives ni exclusives 5 ou encore les trop nombreuses
simplifications6 sont prsents comme autant de points dachoppement. Pourtant, en
dpit de ces controverses, on reconnat aussi ces travaux le mrite suivant : ils ont
servi mettre des noms sur des zones dignorance, et indiquer chaque cadre ce
quil devrait faire (mais pas ce quil fait en ralit) 7.
Et en effet, mme si elle nest pas affiche, la finalit de ces recherches est
dabord prescriptive. Les rles fonctionnent comme des prescriptions et le dirigeant
doit les mener de front sil veut russir. Son choix de privilgier un rle au dtriment de
lautre dfinit bien souvent son style de management, style dont lefficacit dpend
ensuite du contexte dans lequel il volue. Ainsi, les descriptions minutieuses des
activits quotidiennes et des modes dinteraction privilgis permettent-elles aussi de
discriminer des styles de direction (formel, informel, solitaire ou impersonnel) pour en
mesurer lefficacit relative.
Les auteurs tentent toujours de dgager les profils dactivits les plus efficaces :
Fred Luthans et al. nous indiquent que, pour une gestion efficace, ce sont les fonctions
de communication qui doivent tre privilgies 8. Jean-Marie Delpeuch et

P-DG des grands groupes se proccupent de rpondre aux exigences des actionnaires pour prenniser leur
mandat.
1
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.220.
2
Christophe DEJOURS, Travailler nest pas droger, 1998.
3
Michel BARABEL, op. cit., p.28. Lorsque Henry Mintzberg critiquait lutilit de ces classifications et
les dcrivait comme un folklore , il attaquait surtout les affirmations de Henri Fayol pour mieux
annoncer sa propre mthode de recherche.
4
S.J. CARROLL, D.J. GILLEN, op. cit. ; Colin P. HALES, op. cit.
5
M.W. Jr. McCALL, C.A. SEGRIST, In pursuit of the managers job:buiding on Mintzberg, 1980.
6
Neil H. SNYDER, William F. GLUECK, How managers plan: The analysis of manager's activities,
1980 ; Mark J. MARTINKO, William L. GARDNER, Beyond structured observation: methodological
issues and new directions, 1985.
7
Henry MINTZBERG, op. cit., p.24.
8
Fred LUTHANS, Richard M. HODGETTS, Stuart A. ROSENKRANTZ, op. cit..

100
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Anne Lauvergeon estiment que lefficacit du dirigeant dpend de son aptitude


modeler son emploi du temps et privilgier une gestion du temps quilibre de
manire viter latrophie ou lhypertrophie de certaines sphres 1. Enfin, John
Kotter souligne que lefficacit des Directeurs Gnraux dpend de lexistence dun
rseau de relations2.
Les tudes portant sur les comptences des dirigeants visent, elles aussi,
lucider le lien entre celles-ci et la performance de lentreprise ou lefficacit du
dirigeant. Cest ainsi que Bernard Bass 3 identifie une corrlation positive entre
comptence communicationnelle et performance, et que Larry Penley et al. associent,
nous lavons vu, efficacit et comptences communicationnelles 4. La littrature de
gestion tend aussi faire de lquilibre (quilibre entre sphres 5, quilibre du temps
pass entre loisirs et travail6) un idal supplmentaire atteindre perptuant limage
idalise dun dirigeant qui vivrait une vie dpourvue de conflits. Enfin, les tudes sur
les traits de personnalit ne drogent pas, elles non plus, la tendance prescriptive,
comme nous le rappelle lattrait des chercheurs pour le portrait du leader.
En outre, ces prescriptions restent bien souvent contradictoires. On apprend, par
exemple, qu tre apparent , pour le dirigeant, est une condition de russite et
laptitude communiquer, une condition pour accder au pouvoir et sy maintenir. Par
contre, la capacit garder le silence sur certains aspects de son activit et garder
secrtes quelques informations, lui serait tout aussi utile. Et, alors quon lui
recommande de prendre du recul et de saffranchir du quotidien7, on lui reproche aussi
une absence totale de perception correcte de la ralit 8 ou encore un profond
ddain pour les dtails , une concentration sur les grandes lignes 9. Les dirigeants
doivent tre des hommes ou des femmes comme les autres, mais aussi tre des
modles pour leurs collaborateurs et se proccuper de culture dentreprise tout en
soccupant aussi des problmes de fond 10. Ils doivent se centrer sur les problmes
long terme mais ne pas se dconnecter des problmes du quotidien concrets, immdiats
ou futurs. Ils doivent, bien sr, se proccuper dthique mais ne peuvent viter dtre
dcrits comme des carnassiers 11.
Il est vrai aussi que les qualits requises pour tre efficace sont bien souvent
dduites de lobservation de dirigeants en situation de russite. Lillusion de
scientificit propre ce champ de recherches fait oublier que ces situations ne sont pas
reproductibles, que les mthodes exprimentales conduisent des rsultats bancals, tel
point que des traits caractristiques de dirigeants ayant russi peuvent tout aussi bien
caractriser ceux qui chouent.
1
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.78.
2
John P. KOTTER, The General Managers, 1982.
3
Bernard M. BASS, Leadership and performance beyond expectations, 1985.
4
Larry E. PENLEY, Elmore R. ALEXANDER, I. Edward JERNIGAN, Catherine I. HENWOOD,
Communication abilities of managers: the relationship to performance, 1991.
5
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit.
6
Joan R. KOFODIMOS, op. cit.
7
John P. KOTTER, What effective general managers really do, 1982.
8
Sidney FINKELSTEIN, Quand les grands patrons se plantent, 2004, p.176.
9
ibid., p.204.
10
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, op. cit.,, p.148.
11
ibid.

101
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

4) Limportance des activits de dcision et de communication

Enfin, de toutes ces tudes, je retiendrai la place relativement mineure accorde


aux tches dorganisation et de contrle et limportance accorde, au contraire, tous
les aspects relationnels de lactivit du dirigeant. En effet, mme si les terminologies
varient, rles relationnels, interpersonnels, communicationnels, rles danimateur, de
leader ou de motivateur soulignent tous limportance des contacts du dirigeant avec
dautres que lui, lintrieur comme lextrieur de lentreprise. Cette orientation
vers autrui 1 est corrobore par les mesures de ses temps de parole, temps de
communication ou temps pass loral. Elle est explique par la ncessit, pour le
dirigeant, de recueillir facilement des informations pour mieux dcider (rle
informationnel de rceptacle). Le dirigeant est prsent, en effet, comme celui qui
dcide de lavenir, des investissements, de lintroduction de nouveaux produits ou de
leur retrait, celui qui planifie, celui qui dessine lorganisation du travail et la modifie et
qui, pour cela, a besoin de se tenir inform. En outre, il se trouve sans cesse sollicit par
ses collaborateurs et doit montrer sa capacit rsoudre les problmes qui lui sont
soumis. Il doit promouvoir ses dcisions et garantir leur mise en uvre en faisant
partager sa vision (rle informationnel de diffuseur). Il doit aussi convaincre tous les
publics de sa matrise des vnements actuels et futurs et pour cela, toujours orient
vers autrui , sengager dans une mise en scne permanente de son action et de sa
personne2.
On remarquera aussi quau fil des annes, la conception hirarchique et
autoritaire du commander disparat pour revenir sous les traits du leadership, de
lanimation et de la motivation. Progressivement, le rle de reprsentant, dimage et de
symbole semble prendre de limportance, sinon dans les faits, du moins dans les textes
de gestion : le dirigeant reprsente son entreprise, il en porte les valeurs, il en dfinit la
culture qui doit mobiliser les collaborateurs et animer lensemble.
Lattention que certains champs disciplinaires connexes portent aux paroles que
le dirigeant prononce en public rend galement compte de limportance de son activit,
dite de communication. Prsente comme un moyen, pour le dirigeant, dafficher ses
certitudes et de masquer ses doutes, la communication devient alors une exigence de la
fonction et, tre capable de sduire se prsente comme une attente, voire comme une
prescription. Celle-ci fait cho aux descriptions des rles communicationnels et
interpersonnels et celles des rles danimateur ou de leader dont les recherches de
gestion plus classiques rendent compte. La mise en avant de cette fonction nous vaudra
dy revenir plus attentivement.

III - Ce que fait le dirigeant : une lecture complmentaire

Lire que le dirigeant dfinit la stratgie de son entreprise et quil lorganise


ensuite en consquence, nous oblige comprendre quil a dabord pris des dcisions
concernant cette stratgie et cette structure organisationnelle. Lire que le dirigeant est
un leader qui anime et dirige sans commander ou, du moins, en commandant moins

1
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.206.
2
Herv LAROCHE, op. cit., p.10.

102
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

quau temps de Henri Fayol, nous force admettre quil doit tre capable de faire
passer ses dcisions dune manire qui reste apprhender.

A - Le dcideur
Le dirigeant doit dcider ce que lentreprise va devenir et comment elle va le
devenir 1. Cest une des tches essentielles de la Direction Gnrale que de dterminer
les orientations stratgiques de lentreprise. Et, au vu du volume de littrature de
management stratgique portant sur la dcision, il semble que le processus de dcision
soit au centre des proccupations, sinon des dirigeants dentreprise, du moins des
chercheurs en gestion.
Les rles dcisionnels constituent lun des sous-ensembles dactivits du
dirigeant agrgs par Henry Mintzberg. Il sagirait mme () probablement de la
partie la plus cruciale du travail du cadre, celle qui justifie son autorit et son accs
linformation 2. Toutefois, la dcision dont il sagit ici nest pas oprationnelle mais
stratgique, cest--dire quelle touche la gestion des frontires externes de
lentreprise 3. Cette prise de dcision stratgique inclut les choix administratifs
majeurs qui touchent au systme de rcompenses et de sanctions ainsi que les choix,
tels que la vente ou le rachat de socits, la conclusion de partenariats, la diversification
dactivits, le lancement dun produit, le dveloppement dune activit nouvelle ou
labandon dun mtier, la dcentralisation des responsabilits, linternationalisation,
ainsi que lorganisation approprie pour rpondre aux objectifs (concentration verticale
ou recours la sous-traitance, recrutement de futurs cadres dirigeants, etc.)4. Le label
stratgique signale que ces dcisions engagent lentreprise sur un grand nombre
dannes, quelles peuvent toucher sa structure, son systme de pouvoir, sa
culture et quelles mobilisent ses ressources sans possibilit de retour.
Daprs certaines mesures effectues, cette activit de prise de dcision
stratgique constitue le cur du mtier : le dirigeant y consacre 15 20% de son temps,
parfois 80% sur une priode de 3 mois 5. Et, si les dcisions oprationnelles peuvent tre
prises diffrents niveaux dans lorganisation, les dcisions stratgiques relvent du
seul dirigeant6.
Lhistoire de la recherche sur la dcision fait voluer le dcideur. Au dpart
unique et rationnel, capable de calcul et doptimisation et totalement inform, il dcide
suivant des modles conomiques inspirs des mathmatiques 7. Puis, aprs lavance
thorique de Herbert Simon, sa rationalit se trouve limite par la complexit de la
situation relle et par ses propres limites en termes de capacit cognitive comme par
linstabilit de ses prfrences et de ses valeurs. A dfaut de pouvoir opter pour un
choix optimal, le dcideur, toujours unique, procde par tapes et retient la premire

1
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.8.
2
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.87.
3
Pierre ROMELAER, op. cit., p.67.
4
ibid.
5
Michel BARABEL, Un style de dcision la franaise ?, 1996.
6
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit.
7
Pour une revue didactique des modles mathmatiques (thorie des jeux, thorie de lutilit espre,
etc.), voir louvrage de Robert Kast, La thorie de la dcision, 2002. Une revue critique de ces modles
est effectue par Lucien Sfez (Critique de la dcision, 1992, p. 213 220).

103
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

solution acceptable plutt que la meilleure 1. Le poids du contexte prend de limportance


avec lapproche organisationnelle qui rend compte de limpact des rgles, des
procdures et des routines organisationnelles qui contraignent la dcision2. Le modle
politique3, quant lui, souligne le poids des jeux politiques inhrents la vie dune
organisation et prsente une dcision qui rsulte du jeu des coalitions en prsence.
Enfin, le modle de la poubelle 4 nattribue aucune intention au dcideur. Il souligne
limportance du hasard dans le processus de formation de la dcision et dfinit la
dcision comme le rsultat de la rencontre alatoire de problmes cherchant des
solutions, de solutions cherchant la fois des problmes et des dcideurs, de dcideurs
la recherche de problmes rgler et doccasions de choix qui se prsentent aux
dcideurs.
Dans le mme temps, les recherches en psychologie cognitive exprimentale,
animes par une conception de lhomme, avare cognitif , montrent combien les
dcideurs prfrent recourir des traitements heuristiques qui sollicitent moins deffort
et moins de capacit cognitive. Ces dcideurs tendent centrer leur attention sur
quelques informations faciles daccs puis utilisent des rgles infrentielles simples, des
schmas ou des heuristiques cognitives pour tablir leur dcision 5.
De ces dveloppements de la recherche, le dcideur ressort grandement
dmythifi : ni unique ni rationnel, il parat assez peu conscient des processus luvre
dans la prise de dcision et la littrature en management stratgique le dlaisse peu
peu. Soulignant la faiblesse du lien logique entre la dcision et laction stratgique (les
dcisions stratgiques ne sont pas toujours suivies dactions et les actions stratgiques
ne dpendent pas toujours de dcisions identifiables) 6, les chercheurs en gestion se
consacrent alors ltude du rsultat de la dcision, cest--dire aux ralisations
stratgiques effectives et constates.
La dcision nest alors plus lobjet dtude central. Dans cette nouvelle
perspective de recherche axe sur laction stratgique, les auteurs considrent que les
dcisions ne sont prises que pour justifier, lgitimer et soutenir lengagement dans
laction7. Ce primat de laction caractrise, par exemple, toutes les tudes qui
prconisent la rapidit dcisionnelle en tant quatout comptitif essentiel 8. En dnonant
la lourdeur et la lenteur du processus de dcision rationnelle, en soulignant son
incompatibilit avec lenvironnement concurrentiel dans lequel se situent les dcideurs,
cet accent mis sur laction contribue lrosion puis la disparition de la phase de

1
Herbert A. SIMON, Models of man: social and rational: Mathematical essays on rational human
behavior in society setting, 1957.
2
Richard M. CYERT, James G. MARCH, J., Processus de dcision dans lentreprise, 1970.
3
James G. MARCH, Dcisions et organisations, 1991.
4
Michael D. COHEN, James G. MARCH, Johan P. OLSEN, A garbage can model of organizational
choice, 1972.
5
Shelly CHAIKEN, Durairaj MAHESWARAN, Heuristic processing can bias systematic processing:
Effects of source credibility, argument ambiguity, and task importance on attitude judgment, 1994.
6
Henry MINTZBERG, James WATERS, Of strategies, deliberate and emergent, 1985.
7
Nils BRUNSSON, The irrationality of action and action rationality: Decisions, ideology and
organizational actions, 1982 ; W.H. STARBUCK, Organizations as action generators, 1983 ; Henry
MINTZBERG, D. RAISINGHANI, A. THEORET, The structure of unstructured decision process,
1976.
8
Kathleen M. EISENHARDT, Le manager lent et le manager rapide : comment acclrer les processus
dcisionnels ?, 1992.

104
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

dlibration et dlaboration des choix. Nils Brunsson peut alors soutenir la thse dune
dcision qui pourrait tre volontairement irrationnelle pour mieux mobiliser les autres
acteurs en vue de la ralisation de laction et pour lgitimer le pouvoir de celui qui la
prend1.

B - Le visionnaire
Toutefois, il semble que le processus de dcision perde aussi de son intrt au
profit dune apologie de la vision, double dune fascination des auteurs pour le
charisme et lintuition. Pour Andreu Sol, cette volution tient, ici encore, ce que les
processus rationnels ou proches du rationnel sont inadapts la ralit conomique,
prsente comme incertaine et complexe. Pour diriger, les qualits requises sont moins
des comptences cognitives que des capacits crer une vision, crer du sens,
mobiliser et rassurer le personnel, dynamiser et souder les quipes. La vision cre du
rve et de lespoir et se substitue aux analyses rationnelles et aux plans stratgiques 2.
Du moins, cest ce quelle fait dans les textes de management car rien ne dit que ces
textes rendent compte du travail rel. Selon Luc Boltanski et Eve Chiapello, la vision ou
le visioning se substitue au commandement militaire devenu dpass, pour donner au
dirigeant la capacit dobtenir lengagement des autres sans avoir besoin de recourir la
force ni de commander. A ce titre, la mise en avant de la vision dans les ouvrages de
management serait un point cl du nouvel esprit du capitalisme , selon ces auteurs3.
La rfrence la vision serait une nouvelle construction rhtorique, galement
vhicule par les dirigeants dentreprise et reprise dans les mdia, les uns et les autres
ne parvenant pas se dfaire de cette image et de ce langage. Dailleurs, malgr les
descriptions tonnantes, parfois quasi magiques, qui sont donnes de la vision, on nous
exhorte aussi ne pas nous laisser berner par les mots : Cest le rle le plus noble,
celui de penseur, de visionnaire du futur, dont la rflexion puissante guide lentreprise,
travers les cueils, vers le succs. En termes plus prosaques, cela sappelle :
soccuper du long terme. 4.
Quoiquil en soit, quil sagisse davoir une vision ou de soccuper du long
terme, dans les deux cas, il nchappe personne que la futurologie est une science bien
douteuse : les dirigeants disent prparer lavenir mais leur vision de lavenir est sans
cesse bouscule. Ils ne font pas cela et, selon lun deux : () moins ils peuvent
prparer lavenir, plus ils racontent quils le font, pour compenser 5. Pour Henry
Mintzberg, ce rle de visionnaire est intimement li la capacit de tenir des propos
clairs, ce qui caractrise l agent de liaison ou le diffuseur dinformations de sa
typologie6. Dpendant du travail des autres acteurs pour mettre en uvre sa dcision ou

1
Nils BRUNSSON, op. cit. Pour cet auteur, une dcision rationnelle qui fait appel des procdures
logiques et impersonnelles encourage peu laction. Elle signale que le dirigeant ne vaut pas mieux
quun autre et quil navait pas dautre choix que de la prendre. A contrario, une dcision irrationnelle,
cest--dire rapide, sans prise en compte des alternatives et sans respect de la squence dcisionnelle
classique, pourrait tre interprte par les acteurs comme un signal fort dengagement et de responsabilit
du dcideur.
2
Andreu SOL, A propos de la-responsabilit du dirigeant dentreprise, 1997.
3
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999, p.119.
4
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op.cit., p.101.
5
Interview de L. Doublet. Revue Franaise de Gestion, 1996, n111, p.142.
6
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.

105
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

sa vision stratgique, le dirigeant doit donc communiquer : On nattend pas une


justesse de vues sur le futur mais () la communication dune direction suffisamment
dsirable pour que tous aient envie de sy engager. 1

C - Le communicateur
Daprs une enqute mene auprs de dirigeants dentreprise pour mieux cerner
la reprsentation quils se font du processus de dcision, il ressort, dailleurs, que la
dcision nest finalement pas au cur de leurs proccupations : on dcide comme on
vit ou on meurt 2. En revanche, leur proccupation est de convaincre les autres acteurs
du bien-fond de leur dcision. Leur souci permanent est de savoir comment les rendre
actifs sur la base des leviers que sont la persuasion, la dlgation, la motivation ou
linformation. Pour expliquer sa dcision et pour engager les autres laction dans le
sens quil souhaite, le dirigeant doit donc produire un discours. Dcider, cest
entraner () il faut trouver un langage que les autres comprendront et qui les
motivera 3. La communication est une dimension de la dcision : Elle nest pas un
outil externe la dcision. Elle en fait partie. () elle est sa traduction pour agir sur
laction des autres. 4.
Du reste, les nombreuses tudes consacres la description des activits du
dirigeant ne se sont pas arrtes la reprsentation du dirigeant comme un dcideur 5.
Pour la plupart, elles ont montr quil passait la majeure partie de son temps interagir
verbalement avec de nombreux acteurs et elles ont soulign la varit et la frquence de
ces interactions. La recherche mene par Henry Mintzberg a montr limportance des
rles communicationnels6, un rsultat jamais dmenti depuis. Ces constats trouvent un
cho dans le portrait que John Kotter dresse du mtier de dirigeant 7. Son observation de
15 Directeurs Gnraux montre quils consacrent beaucoup de temps vivre avec les
autres et se trouvent, par consquent, dans une situation de communication continue,
quils passent beaucoup de temps avec leurs suprieurs et subordonns ainsi quavec
dautres personnes lextrieur comme lintrieur de lentreprise, quils discutent de
plusieurs sujets, posent souvent des questions, prennent peu de dcisions et accordent
beaucoup dimportance lhumour, aux blagues et des sujets trs loigns ou anodins
en regard du srieux apparent des problmes quils doivent traiter. Il semble aussi que
ces Directeurs Gnraux donnent peu de directives lors de ces rencontres et de ces
discussions mais tentent tout de mme dinfluencer les autres par la persuasion, par des
demandes, des loges ou de lintimidation. Lorsquil conclut sa revue critique de la
littrature sur lactivit du dirigeant, Colin Hales retient, lui aussi, que la majorit de
lactivit managriale consiste demander ou persuader les autres de faire des choses
au moyen dentretiens face--face de courte dure, le plus souvent informels 8.
1
Meryem LE SAGET, Le manager intuitif : une nouvelle force, 1998, p.74.
2
Michelle BERGADAA, Bndicte VIDAILLET, op. cit., p.156.
3
ibid.
4
ibid., p.154-157.
5
Ltude confirmatoire mene par Michel Barabel indique, par exemple, que 15% des PDG passent
moins de 10% de leur temps prendre des dcisions (Michel BARABEL, Activits quotidiennes,
caractristiques et performances des PDG des grandes entreprises, 1999, p.451.)
6
Henry MINTZBERG, The managers job: folklore and fact, 1975, p.52.
7
John P. KOTTER, op. cit.
8
Colin P. HALES, op. cit.

106
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Alain Chanlat et Rene Bdard rappellent que cette activit occupe la plus grande partie
du temps du dirigeant et quelle est considre comme celle en laquelle rside
lessence de sa fonction et sur laquelle repose sa russite 1. Roland Reitter et Bernard
Ramanantsoa notent, quant eux, que le dirigeant participe de nombreuses
reprsentations crmonielles2 et Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon indiquent -
nous lavons vu - que la sphre rituelle augmente avec le niveau hirarchique et la
taille de lentreprise dirige 3.
Le dirigeant reste dcrit comme un tre de paroles, sans cesse engag dans des
processus de communication orale et directe , une description qui encourage la
recherche dune passerelle entre sciences de gestion et sciences du langage 4. A limage
du dcideur, rompu au traitement de linformation en vue dune prise de dcision,
succde celle de lacteur, tenu de construire des argumentations pour convaincre son
auditoire5.
Et les dirigeants laffirment eux-mmes : () On a beaucoup parl de la
communication interne et je voudrais insister, cest un de nos mtiers essentiels.
Parfois, le soir, en mendormant, je me dis : Quest-ce que tu as fait aujourdhui ?,
la rponse, cest : Jai prch. Nous passons 20 25% de notre temps prendre des
dcisions, sur les hommes, les grandes stratgies, et le reste du temps, il faut
convaincre, que ce soit notre comit excutif, une quipe de 500 personnes, lensemble
des quipes. Pour convaincre, il faut communiquer, quon le fasse soi-mme ou quon
utilise dautres canaux. La communication interne, cest une part essentielle de notre
travail (). .6
Diriger ncessite de disposer, entre autres, de comptences
communicationnelles. Parmi elles, Neil Sweeney identifie la capacit faire des
discours remarqus comme lune des qualits dominantes recenses chez les P-DG.
Larry Penley et al. le rejoignent en montrant que les dirigeants les plus efficaces sont
ceux qui obtiennent les meilleurs scores sur des critres dvaluation tels que :
larticulation et la clart des ides lors des communications orales, le degr
dapprhension du dirigeant sexprimer loral, le degr dapprhension du dirigeant
faire des communications crites et la facult de choisir le support mdiatique adquat
en fonction du message faire passer7. Sur ce point, Manfred Kets de Vries les rejoint
aussi puisque, sacrifiant au genre des guides pratiques, il dtaille des recettes de
comportement efficace pour aborder les changements organisationnels et souligne que
la () campagne de mobilisation gnrale ncessite un langage simple, un mode de
communication qui fasse tilt auprs des premiers intresss 8. Plus gnralement, les
nouvelles missions du dirigeant exigent, sil veut tre un bon P-DG , quil ajoute
ses comptences techniques et managriales traditionnelles une aptitude

1
Alain CHANLAT, Rene BEDARD, La gestion, une affaire de parole, 1990, p.98.
2
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.7.
3
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.186.
4
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, Parole et pense dans laction du dirigeant, 1998, p.303.
5
Richard DRY, De linformation largumentation, 1990.
6
Un leader nest pas un support de pub , extraits dinterviews de Henri Lachmann, Christophe Laval,
Jean-Pierre Rodier, Sacha Sosno. LExpansion Management Review, mars 2004, n112, p.52-57, p.56.
7
Larry E. PENLEY, Elmore R. ALEXANDER, I. Edward JERNIGAN, Catherine I. HENWOOD, op.
cit.
8
Manfred F.R. KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.209.

107
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

communiquer. Il doit tre capable dargumenter, de sduire et de convaincre lensemble


de ses interlocuteurs. Ceux qui russissent sont ceux qui peuvent tre dfinis comme
d excellents porte-parole, faisant passer limage de leur entreprise avant tout le
reste 1. A contrario, lincapacit communiquer est considre comme un dfaut
majeur, linstar de cette dirigeante dont la prise de poste est analyse par Gilles
Amado et Richard Elsner : lun de ses collaborateurs souligne, en effet, que [sa]
difficult () sexprimer devant des groupes importants constituait un srieux
handicap2.
Certains auteurs voient dans cette mise en avant du rle de communicateur un
pisode particulier du capitalisme marqu par la mdiatisation voire la starification
des P-DG3. La tentation de faire passer le dirigeant dun statut ancien de dcideur
celui, plus rcent, de communicateur, sinscrirait dans un processus historique o le
travail dans la dure se voit remplac par un travail sous contrle des parties prenantes
et sous la contrainte du court terme. Cette analyse ne concerne pas, bien entendu, les
dirigeants actionnaires et propritaires de leur entreprise. En revanche, elle concerne
tous les dirigeants des grands groupes et des entreprises cotes dont les actionnaires
rclament des rendements levs et immdiats, qui doivent intervenir rgulirement
dans le dbat public pour expliciter leurs choix, justifier leur politique, rendre compte
du bien-fond de leurs actions et qui il revient galement de donner une vision
rassurante et valorisante de leurs activits de manire obtenir le soutien de leurs
actionnaires via celui des analystes financiers : Le rle de communicant externe fait
dsormais partie intgrante de nos mtiers. Il ne suffit plus de savoir grer une
entreprise, il faut aussi tre capable de lexpliquer clairement avec des mots simples et
rassurants. () La communication constitue aujourdhui une part importante de mon
temps. () Un bon PDG doit obligatoirement savoir communiquer. Il ne peut se limiter
des comptences techniques ou de management traditionnel. 4.
Pour dautres, la communication nimplique pas ncessairement de penchant
pour la starification , le culte de la personnalit ou le charisme. Il peut sagir aussi
dune manire de rpondre une attente des collaborateurs en rapport avec leur besoin
lgitime de savoir o ils vont, de connatre les ides de leur dirigeant et les raisons pour
lesquelles il leur faut travailler les soutenir et les faire vivre. Les personnels
auraient, en effet, besoin de recevoir une description cohrente de leur environnement.
Bien des textes se rfrent, ici, la proposition dElliott Jaques qui rendait compte de la
capacit de lorganisation proposer lindividu un systme de dfenses solides contre
langoisse5 et ils voquent alors la qute de scurit des individus que rencontre point
nomm un dirigeant, dot du pouvoir de les rconforter.
Enfin, la communication peut aussi se prsenter au dirigeant comme une
manire dapprivoiser les obstacles et de lutter contre le risque de chaos. Cest la thse
que soutiennent les disciples du psychosociologue Karl Weick, thoricien du
sensemaking6.

1
Sidney FINKELSTEIN, op. cit., p.299.
2
Gilles AMADO, Richard ELSNER, Leaders et transitions : les dilemmes de la prise de poste, 2004,
p.37.
3
Dominique-Anne MICHEL, Quand on regarde les prsidents tomber, 2004.
4
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Profils de PDG en grands communicateurs, 2004, p. 74.
5
Elliott JAQUES, Social system as defence against persecutory and depressive anxiety, 1978 (1955).
6
Karl WEICK, Leffondrement du sens dans les organisations : Laccident de Mann Gulch, 2003.

108
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

1) Le donneur de sens

Il semble que la plupart des situations que le dirigeant rencontre contiennent des
discontinuits, des dsordres, des incertitudes et quelles peuvent tre interprtes de
manires fort diffrentes. Il semble aussi quon attende de lui quil mette en place ordre
et continuit, quil donne lensemble une certaine cohrence, quil assoie son
interprtation de la situation comme la seule valable et ceci, malgr les nouvelles
ruptures et discontinuits venir. Le dirigeant doit mettre en forme lambigut, la
complexit et lincertitude de lenvironnement 1 et donner ainsi du sens la situation et
aux objectifs poursuivre. Pour cela, il doit trouver le moyen de donner une perception
cohrente et unitaire de son entreprise et de sa stratgie et laborer des explications
causales de phnomnes illogiques, partir des informations morceles et des donnes
fragmentes et complexes dont il dispose.
Le dirigeant, plus souvent appel leader dans cette littrature, se dfinit ici
comme un donneur de sens 2 en rfrence aux thses dveloppes par le
psychosociologue Karl Weick la suite dtudes menes sur de tout autres
environnements daction3. Il ne sagit pas, pour ce dirigeant, dtre juste ou vrai. Il nest
pas cens persuader autrui que ce quil dcrit est la ralit. En revanche, il lui faut tre
cohrent et donner du sens une situation qui nen prsente pas a priori. Il doit proposer
des images et un langage communs qui permettent tous de se dessiner une
reprsentation collective identique de leur entreprise. Cette mission suppose, de sa part,
un travail cognitif, appel processus de construction du sens ou sensemaking. Ce
processus est guid par la recherche de cohrence, de plausibilit ou de certitude
satisfaisante au dtriment de lexactitude, juge paralysante et rigidifiante 4. Pour
ce faire, le dirigeant slectionne, filtre et pr-structure lensemble des informations qui
convergent vers lui et dont il a, seul, la connaissance complte. Ce filtrage lui permet de
ne pas tre submerg par la richesse et la complexit informationnelles et de rduire le
volume des donnes prendre en compte pour formuler son interprtation de la

1
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit., p.308.
2
Lee THAYER. Leadership/Communication: A critical review and a modest proposal. In
GOLDHABER, J.M., BARNETT, G.A., eds., Handbook of Organizational Communication. Norwood,
N.J. : Ablex, 1988. p.231-263. Cit dans : Bndicte VIDAILLET, Lorsque les dirigeants formulent leurs
proccupations : une occasion particulire de construire du sens, 2003, p.118.
3
Karl WEICK, op. cit. Les analyses de Karl Weick ont t conduites dans des systmes dorganisation
aussi divers que la conduite dune quipe de pompiers, celle dun orchestre ou celle dun bataillon
hongrois dans les Alpes. Ce nest que dans un second temps de rflexion, quelles ont t appliques et
adaptes au management. Cette adaptation nest pas juge satisfaisante. Mathias Spirzglas, auteur dune
revue de lecture de louvrage collectif consacr luvre de Karl Weick souligne que ses ides manquent
dutilit pour laction et llaboration dune thorie plus gestionnaire de la construction du sens. La
question du pilotage pratique de cette construction du sens resterait entire. (Mathias SPIRZGLAS, La
bote outils du sensemaking, 2004.)
4
Bndicte VIDAILLET, Lorsque les dirigeants formulent leurs proccupations : une occasion
particulire de construire du sens, 2003, p.132. Le sensemaking est un travail cognitif. De fait, les
chercheurs en sciences de gestion et en psychologie sociale cognitive ont introduit ici la notion de
leadership cognitif . A linstar de ceux qui cherchaient mieux comprendre le processus de dcision,
ils sattachent comprendre ce en quoi consiste ce leadership cognitif et recourent la notion de
cadres cognitifs pour expliquer le transfert de lide individuelle vers lide entrepreneuriale commune.
(Les cadres cognitifs ou cognitive frames sont dtermins par des savoirs tacites, des modles
dinterprtation du monde socialement partags et des modles communs de comportement. Ils limitent
les possibilits de variation dans la perception des vnements et orientent vers un nombre restreint de
choix possibles.)

109
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

situation. Cette fabrication de cohrence suppose parfois de rinterprter le pass ou


den faire un rcit mythifi 1.
Outre Karl Weick et ses interprtes, dautres auteurs ont galement identifi
cette activit de construction de sens comme lune des principales composantes du
travail dun dirigeant particulier : lentrepreneur2. En effet, au dpart, lentrepreneur,
crateur dentreprise, doit avoir une vision de lavenir de son ide, vision fonde sur des
conjectures personnelles. Mais sil reste seul, lentreprise naboutira pas. Il lui faut
convaincre dautres que lui de le suivre dans son aventure. Et, pour cela, il doit crer du
sens et de la cohrence de manire transformer sa vision singulire en une vision
commune que les autres adopteront. Le succs de lentrepreneur dans sa capacit
transmettre une ide personnelle et y faire adhrer les autres dpend de sa capacit
formater les processus de communication lintrieur de lentreprise : il doit savoir
organiser et encourager les formes de socialisation informelles et y distiller des
messages appropris. Outre lattrait technique de lide entrepreneuriale, lentrepreneur
doit faire preuve dloquence, de persuasion, de patience, de persvrance et dune
capacit gagner la sympathie et la confiance 3.

2) Le symbole

Dautres auteurs estiment que lincertitude de lavenir, associe la


complexification des marchs, a mis mal les formes plus traditionnelles de
lgitimation du pouvoir. A dfaut de pouvoir se reposer sur une lgitimit technique ou
statutaire et alors que la planification stratgique a dj montr ses limites, le dirigeant
doit faire appel aux ressorts de la lgitimit charismatique. Les difficults danticipation
et lincertitude du prsent sont alors rsolues, en partie, par lapparition de sa personne
mme, symbole de lentreprise, car la lgitimit de laction passe par sa lgitimit
personnelle4. Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa le qualifient mme d animal
symbolique , appartenant au champ du domaine symbolique de lentreprise et charg
de sen approprier les signes pour son usage exclusif5. Ce thme du dirigeant comme
acteur symbolique fait lobjet de nombreuses publications et certains auteurs affirment
alors que, pour tre efficace, le dirigeant doit concentrer ses efforts sur des actions
symboliques et visibles et relguer les rles plus traditionnellement dvolus la
direction au second plan de son agenda ou dautres niveaux hirarchiques 6 : Le
dirigeant ou lquipe dirigeante doit toujours tre le symbole de ce quest lentreprise
et de ce qui sy fait. Un symbole, il faut que cela se voie, que cela sentende. () Il
sagit moins de discours solennels que dinterventions rptes, lintrieur et
lextrieur, pour expliquer inlassablement quelle est la vocation de lentreprise, ce
quelle sait faire, les projets quelle a, comment elle sorganise, qui est responsable de
quoi, ce qui a chang, ce qui va changer, (). 7.

1
Herv LAROCHE, op. cit., p.11.
2
Ulrich WITT, Do Entrepreneurs Need Firms ?: A Contribution to a Missing Chapter in Austrian
Economics, 1999.
3
ibid.
4
Romain LAUFER, Bernard RAMANANTSOA, Crise de lgitimit et crise didentit, 1982.
5
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., 1985.
6
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit., p.301.
7
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op.cit., p.139.

110
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

3) Le gestionnaire des impressions

Dlaissant les questions portant sur la fonctionnalit de la communication


managriale, un autre champ de recherches se rvle incontournable : le champ du
management de limpression (impression management)1. Ces textes insistent sur
lefficacit des techniques de gestion des impressions. Ils dfendent la toute-puissance
du leadership charismatique et sinspirent directement des thories interactionnistes
avances, notamment, par Erving Goffman 2.
Dans ce courant de recherches, les auteurs montrent que les dirigeants ont
recours des comportements de gestion des impressions dautrui (impression
management behaviors ) : ils se prsentent autrui comme des leaders charismatiques
et maintiennent cette image grce quelques techniques de manipulation de leur
audience. Ces auteurs montrent galement que chacun, dirigeant-acteur et salaris-
public, joue un rle dans la construction de cette image dune relation charismatique 3.
Leurs recherches dtaillent, en particulier, la notion de promotion de soi (self
promotion) qui consiste communiquer des informations favorables sur soi, sur sa
vision personnelle et son organisation. Cette promotion de soi dcrit lensemble des
efforts fournis par les dirigeants pour scuriser les attributions dexpertise, destime, de
pouvoir et defficacit, pour faire gonfler leur image de comptence, et accrotre
ladhsion et la confiance de leurs subordonns, en eux 4 et consolider leur leadership
charismatique5.
Puis, sappuyant sur un raisonnement tautologique, ces textes concluent que les
leaders charismatiques - sous-entendu : les dirigeants les plus efficaces - se distinguent
des autres dirigeants par leur matrise de toutes ces techniques de gestion des
impressions (appeles aussi techniques de solidification du charisme) qui inspirent les
autres et leur permettent de mettre en uvre leur vision6.

4) Une communication particulire

Dans toutes ces descriptions, il sagit rarement dchanges et bien plus souvent
dune transmission unilatrale de linformation selon le modle du canal entre metteur
et rcepteur, propre aux thories de la communication les plus anciennes7. Parce que le

1
M.C. BOLINO, W.H. TURNLEY, More than one way to make an impression: Exploring profiles of
impression management, 2003 ; William L. GARDNER, Lessons in organizational dramaturgy: The art
of impression management, 1992 ; Robert A. GIACALONE, Paul ROSENFELD, Impression
Management in the Organization, 1989 ; Mark J. MARTINKO, William L. GARDNER, Impression
Management in Organizations, 1988 ; Paul ROSENFELD, Robert A. GIACALONE, C.A. RIORDAN,
Impression Management Theory and Diversity: Lessons for Organizational Behavior, 1994.
2
Erving GOFFMAN, La mise en scne de la vie quotidienne : 1. La prsentation de soi, 1973.
3
W.L. GARDNER, Bruce J. AVOLIO, The charismatic relationship: a dramaturgical perspective, 1998.
4
Bernard M. BASS, Leadership and performance beyond expectations, p.40. : Charismatic leaders
engage in impression management techniques to bolster their image of competence increasing
subordinates compliance, and faith in them.
5
Edward E. JONES, Thane S. PITTMAN, Toward a theory of strategic self-presentation, 1982.
6
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Toward a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings, 1987.
7
C.E. SHANNON, W. WEAVER. The mathematical theory of communication, Urbana : University of
Illinois, 1949. Cit dans : Lucien SFEZ, Critique de la communication, 1992, p.115-117. Lauteur
rappelle que ces ingnieurs en tlcommunications nont jamais prtendu que leur modle tait applicable

111
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

dirigeant peut agir sur les autres par la parole, cette communication est parfois aussi
considre comme un outil de travail constituant une ressource stratgique 1. Le terme
de communication, qui est sans cesse mis en avant, parat donc pour le moins ambigu.
En effet, il semble y avoir bien peu de choses en commun entre ce travail du dirigeant
qui consiste convaincre et obtenir ladhsion et, par exemple, lchange
dinformations rpondant aux critres de la rationalit communicationnelle thorise
par Jrgen Habermas2. Parfois, cest le terme de sduction qui lemporte, laissant
percevoir la relation de domination exerce par lun sur les autres. Parfois encore, ce
sont les rfrences au thtre et la dramaturgie qui dominent les tableaux, laissant
entendre alors un possible travail dacteur ou de dramaturge dont les risques de drives
sont annoncs.

Une communication stratgique

Les quelques travaux de recherche qui se sont intresss aux actes de


communication du dirigeant analysent le langage en tant quil est, pour lui, un outil de
travail : moyen dexprimer ses ides et de donner des informations de manire ce que
les autres acteurs de lentreprise puissent agir sur la base de ces informations, moyen de
contrle, moyen de motivation ou bien outil de persuasion3.
Le contenu du discours du dirigeant doit tre facilement comprhensible,
crdible et acceptable. Ses salaris doivent comprendre ce quest lentreprise, ce vers
quoi elle tend et ce qui est attendu deux. Pour ce faire, le dirigeant ne se contente pas
de traiter et de transmettre les informations dont il dispose. Selon Richard Dry, il ne
doit livrer sa connaissance de la situation que dans la mesure o cela sert son objectif de
persuasion. Stratge qui conoit son expos en fonction de son auditoire , le
dirigeant est alors encourag apprendre des techniques dargumentation4.
Pourtant, lanalyse approfondie du discours des dirigeants dentreprise rvle
une communication loigne des conditions idales du discours argumentatif dont, bien
souvent, elle na que lapparence. Nathalie Brion et Jean Brousse notent que le propos
est peu argument, peu dmonstratif. Lutilisation systmatique de superlatifs et de
marqueurs daddition montre que les dirigeants ne cherchent pas dmontrer mais
affirmer des vrits qui, parce quelles sont indiscutables, nont pas tre expliques.
Cest un discours propagandiste et sans dbat, un discours de sduction qui doit
convaincre, y compris laide de procds oratoires reposant sur lhyperbole ou
lemphase, allant jusqu la dvalorisation de lautre, gommant les aspects ngatifs et
dployant un univers rsolument optimiste. Parfois, la justification par des critres de
rationalit instrumentale cde le pas la convocation de la sensibilit par le recours
des images fortes, par ltablissement dune complicit par le rire ou par des registres
oratoires de colre et dindignation5.

la communication humaine. On peut alors sinterroger sur lincidence de son adoption dans des
contextes autres que ceux de la transmission lectronique.
1
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit.
2
Jrgen HABERMAS, Thorie de lagir communicationnel, Tome 1 : Rationalit de lagir et
rationalisation de la socit, 1987.
3
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit.
4
Richard DERY, De linformation largumentation, 1990, p.104.
5
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, op. cit.

112
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Dautres observateurs constatent aussi que les dirigeants produisent des mots
dordre et des slogans ou concepts-dclics dont linterprtation est souvent ambigu
mais dont lobjectif stratgique est de fdrer laudience et de rassembler les
collaborateurs en confrant ceux qui les rutilisent, ensuite, un sentiment
dappartenance fort1. Ailleurs, ces slogans sont prsents comme des armes pour
aider le dirigeant convaincre 2.
Les conditions dune relation symtrique entre le locuteur et son audience font
donc dfaut, de mme que lide dune mise en commun 3, de mme que tout
prsuppos relatif une ventuelle recherche cooprative de la vrit 4. Cette
communication a donc bien peu voir avec le dbat laboratif propre la
communication intersubjective thorise par Jrgen Habermas. Il ne sagit pas dune
situation dchanges darguments, dune confrontation dides en vue dun accord sur
une description commune du monde vcu. Il sagit bien plus dun discours dautorit
qui vise produire une description du monde dominante qui lemporterait sur toute
autre description.
La communication dont il est ici question rpond donc plus aux critres de
rationalit en finalit ou de rationalit stratgique. Pour autant, les descriptions dont jai
pu rendre compte jusqu prsent sont toutes domines par ce terme omniprsent qui,
linstar de tout langage socialement dominant, empche de penser autrement qu
travers le prisme propos. Je continuerai donc dutiliser le terme de communication
dans la suite de cette rflexion mais en le dotant de guillemets.

Communication ou sduction ?

Les auteurs qui prfrent la neutralit de cette communication le terme plus


connot de sduction rejoignent les conclusions dj rapportes : ils dveloppent
une ide de la sduction managriale dans laquelle le sducteur nimposerait rien, sa
force consistant amener lautre vouloir ce que lui veut, sans violence ni contrainte.
Cette autre alternative au commandement autoritaire suppose lemploi du pronom
nous , signifiant quil y a demble communaut de pense entre celui qui parle et
ceux qui coutent : Contrairement au discours charismatique, la parole ne doit pas
provoquer de raction (mme positive) mais suggrer une transaction entre lauteur du
discours et son auditoire. 5. Ces descriptions vitent de mentionner le versant pjoratif
de la sduction manipulatrice pour souligner combien lefficacit de cette sduction
managriale sappuie sur les apparences, les rituels, le recours aux techniques de
thtre.

1
Jacques MLSE. Interventions systmiques dans les organisations. Revue internationale de
systmique, 1987, n1(4), p.457-470, p.459, cit par Jacques GIRIN, Problmes du langage dans les
organisations, 1990, p.52.
2
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.222.
3
Lucien SFEZ, Critique de la communication, 1992, p.173.
4
Jrgen HABERMAS, op. cit., p.41.
5
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.149.

113
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Thtre, dramaturgie et art de la mise en scne

De thtre, il est dailleurs souvent question. Nous lavons lu maintes reprises,


lactivit du dirigeant est souvent dcrite comme un rle, un terme qui peut nous alerter
par sa proximit smantique avec lunivers thtral.
Les rfrences la thtralisation, la mise en scne, la dramatisation sont
couramment utilises pour qualifier les acteurs de la scne politique qui, pour
gagner le pouvoir ou sy maintenir, doivent donner une reprsentation qui correspond
ce que le public sattend trouver ou dsire trouver en lui1. Or, il se trouve que les
auteurs de gestion rapatrient ces constats et indiquent que le dirigeant dentreprise
nchappe pas cette ncessaire prsentation dramaturgique. On peut alors lire que le
rle des dirigeants fait partie dune sorte de grand thtre interne o la direction
gnrale sapparente plus une scne brillamment claire qu une tour de contrle
ou un poste de direction 2. La communication visant mobiliser les
collaborateurs derrire un projet industriel, une innovation ou un dfi relever, passe
ncessairement par une dose de mise en scne : () Tout cela suppose une certaine
mise en scne, non seulement pour formuler les objectifs de faon comprhensible, mais
aussi pour convaincre les salaris de sembarquer dans une telle aventure. 3. Certains
auteurs vont jusqu prsenter un parallle entre lactivit du visionnaire et celle du
dramaturge : le dirigeant est lacteur, lide qui germe sapparente la rptition de la
reprsentation thtrale, la vision est cette reprsentation et sa mise en uvre dpend de
laccueil du public4. Et lanalyse minutieuse des discours des dirigeants dentreprise
rvle, elle aussi, une thtralisation de lactivit discursive , donne par la densit
des marqueurs dintensit5. Ce rle de communicateur (ou cette prescription de
communication ) comporte donc des risques de drive quand la thtralisation se met
au service de la dissimulation de la vrit. Sinspirant des analyses de Georges
Balandier qui portaient sur la scne politique, Ingrid Brunstein relve ainsi les travers
de cette dramatisation qui nest jamais loigne de la manipulation. En effet, la
construction dun discours suppose toujours de retenir certaines questions et den
exclure dautres. Le discours est alors rducteur : rduction de la stratgie quelques
objectifs aisment comprhensibles, relecture oriente de ses origines et antcdents
historiques, rcriture de lHistoire, mise en avant de ce qui peut tre effectivement
affich, occultation de ce qui ne peut ltre.
Toutefois, il ne doit pas nous chapper que toutes ces descriptions de lactivit
ou du comportement du dirigeant sont bien souvent adaptes de connaissances surtout
prouves en sciences politiques et quelles restent largement mtines de
linterprtation personnelle du chercheur. Cest bien aux yeux de lobservateur que
le dirigeant, jonglant avec des priorits contradictoires quil est cens arbitrer et
concilier, prend lallure dun vritable quilibriste mi-stratge/mi-opportuniste 6 et
quil requiert des comptences spcifiques, proches de celles dun acteur ou dun

1
Georges BALANDIER, Le pouvoir sur scnes, 1992 ; Jean-Marie COTTERET, Gouverner, cest
paratre, 1991.
2
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.123.
3
Manfred F.R. KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.209.
4
Frances WESTLEY, Henry MINTZBERG, Visionary leadership and strategic management, 1989.
5
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, op. cit., p.202.
6
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006, p.176.

114
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

artiste. Interview sur cette dimension, lun de ces dirigeants, reconnu pourtant par ses
proches comme un comdien extraordinaire, enjleur quand il pense quil faut ltre,
ou parfaitement brutal , a refus de reconnatre cette duperie du paratre , arguant
que le parallle opr avec le politique tait fallacieux : la politique, cest du symbole
et de la smantique, pas lentreprise. Lclat de lentreprise, ce sont ses rsultats. 1.
Il est vrai que les recherches en gestion portant sur lactivit du dirigeant et sur
ses occupations quotidiennes nous lavaient aussi montr : le travail du dirigeant ne se
rsume pas cette seule activit de dmiurge. Cette exacerbation de la communication
par une certaine littrature de management, largement relaye par la presse, pourrait
conduire des drives dinterprtation. Nous avons dj vu quelle participait dune
mise en valeur de la facette charismatique du leadership au dtriment de la facette
technique du management, rserve quelques cadres de moindre envergure. A linstar
de la vision qui participait dun discours caractristique du nouvel esprit du
capitalisme , cette mise en avant de la communication pourrait donc tout aussi bien
ne pas reflter la ralit mais en donner une reprsentation calcule, participant dune
mise en scne du dirigeant dentreprise.

Le cas particulier des autobiographies

Pour clore cette revue de la littrature, je signalerai quil est une forme de
littrature qui prsente une voie daccs particulirement intressante pour mieux
apprhender le travail du dirigeant et, en particulier, le travail de promotion de soi :
je veux parler des autobiographies de dirigeants. Ces autobiographies constituent un
corpus qui informe sur des parties du travail du dirigeant : sur le travail qui se dit et que
le dirigeant veut bien donner voir et sur le travail qui sinvente pour donner une
impression favorable de soi. Toutefois, en raison du nombre des ouvrages
autobiographiques existants, jai d renoncer leur lecture systmatique. Celle-ci aurait
engag une tude documentaire trop importante au regard du prsent travail de
recherche. Je me contenterai donc dexprimer quelques rflexions issues de la lecture de
quelques ouvrages.
Les autobiographies semblent le plus souvent centres sur des priodes de crise
mdiatique2, de rvolution technologique ou sectorielle majeure 3 ou de restructuration
sans prcdent4. Le dirigeant y voque les problmes rencontrs, les alas, les checs
temporaires, les tentatives de les surmonter, les dcouragements, les proccupations et
les empchements dagir. Ces ouvrages parlent des coulisses de laction engage par le
dirigeant, ils dcrivent leurs habitudes de travail et soulvent, parfois, quelques pans de
leur vie prive. Les autobiographies constituent un genre raliste. Lauteur prtend y
raconter quelque chose de vrai et soumet donc son rcit au principe de la
vraisemblance : par exemple, il cite ses sources comme sil sagissait dun ouvrage
scientifique. Les autobiographies sont difiantes : lauteur aimerait duquer son lecteur,

1
Grandes entreprises : les chemins du pouvoir (2) Dominique Ferrero, la forte tte : Issu du Lyonnais,
le premier directeur gnral dlgu du Crdit Agricole est un conqurant. Les Echos, mardi 28 octobre
2003, p.9.
2
Jean-Marie MESSIER, Yvan MESSAROVICH, Mon vrai journal, 2004.
3
Par exemple : Jean-Marie MESSIER, J6m.com : Faut-il avoir peur de la nouvelle conomie, 2000 ;
Jack WELCH, John BYRNE, Ma vie de patron : le plus grand industriel amricain raconte, 2007 ;
Andrew GROVE, Seuls les paranoaques survivent, 2004.
4
Nol GOUTARD, LOutsider, chronique dun patron hors norme, 2005.

115
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

le faire changer davis sur lui ou lentraner suivre son exemple pour russir, son
tour, sa vie professionnelle et accder la richesse. En se rfrant des lments
marquants de sa carrire, il prsente parfois au lecteur ses conseils pratiques 1. Ces
autobiographies sont galement les reprsentants dun genre idologique qui participe
trs certainement du nouvel esprit du capitalisme : elles dfendent la thse de la
lgitimit des affaires (du business) et des systmes de management requis pour les
conduire, elles glorifient la libert et laudace dentreprendre 2, la libre concurrence et la
vertu du commerce et de la production pour le bien commun et la prosprit de tous. On
y a galement faire avec une logique de clbration de soi. En effet, ces
autobiographies sont vantardes. Jamais dnues dautosatisfaction, elles relatent les
exploits et taisent les checs, elles soulignent les procds de gestion efficaces et
ngligent dautres faits. Parfois aussi, elles prsentent le dirigeant sous une lumire
favorable associe une qualification ngative de ses adversaires. Elles jugulent le
caractre prissable inhrent toute action humaine - et celle du dirigeant, en
particulier - puisquelles font revivre et immortalisent des anecdotes passes et
racontent des faits qui ne sont pas connus ailleurs et qui auraient t perdus, sinon. En
outre, faisant partie des activits que lon peut qualifier de promotion de soi , la
publication de ces textes sacrifie aux critres de la rationalit stratgique. Leur lecture
ne renseigne donc pas forcment sur des faits. En revanche, elle peut nous renseigner
sur une tendance lexagration, la vantardise, au dnigrement des adversaires et
confirmer limportance accorde la promotion de soi comme outil pour vhiculer
une image favorable, convaincre autrui du bien-fond de son action et se maintenir au
pouvoir en dpit des crises.
Les chercheurs en gestion ont remarqu cette mme tendance dans les propos
tenus par les dirigeants ou dans les rponses aux questionnaires qui leur taient
administrs3. Cette tentation vantarde se trouve parfois relaye par un public, lui-mme
conquis, et qui se fait le vhicule actif de la promotion des dirigeants. Certains
chercheurs en font partie et certains biographes aussi, qui mettent en relief les bons
procds de gestion et qui prsentent des sagas. Dans le cas des biographies, en
particulier, il semble quon ait faire avec une mise en scne du dirigeant par dautres
que lui.

IV - Ce que fait le dirigeant dentreprise : une autre lecture des textes

Au terme dune premire lecture des ouvrages et articles de gestion, nous avons
appris quelles taient les responsabilits principales dvolues au dirigeant et les
activits quotidiennes lui permettant de les tenir. Nous avons pris connaissance aussi de
certains aspects formels de son activit. Nous avons galement retenu le caractre
prescriptif de lensemble de ces rsultats dobservations et denqutes. Une deuxime
lecture nous a permis de cibler les activits qui tenaient une place prpondrante, sinon

1
Jack WELCH, Mes conseils pour russir, 2005.
2
Par exemple : Nol GOUTARD, op. cit.
3
Ils remarquent que les dirigeants ont tendance sur-dimensionner le temps pass certaines activits
(ressources humaines ou politique gnrale) et minimiser des activits plus techniques et moins
prestigieuses (George H. COPEMAN, H. LUIJK, Francis de Paula HANIKA, How the Executive Spends
His Time, 1963 ; J.H. HORNE, T. LUPTON, op. cit.)

116
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

dans la ralit, du moins dans les textes. Elle a permis de confirmer limage dominante
du dirigeant communicateur .
Cest au travers dune relecture de ces rfrences - ou troisime lecture - que je
tenterai maintenant disoler ce qui, dans ces descriptions, rappelle la dfinition dun
travail au sens que la psychodynamique du travail donne ce terme. Je poserai
ensuite quelques hypothses sur ce en quoi ce travail consiste.

A - Un travail particulier

1) Lengagement du corps

Pour la psychodynamique du travail, le travail se dfinit par ce quimplique le


fait de travailler, cest--dire par des gestes, un engagement du corps, une mobilisation
de lintelligence et par un certain mode dengagement de la personnalit pour faire face
une tche encadre par des prescriptions 1.
Lengagement du corps au travail est rarement mis en avant dans les textes de
gestion. Il est toutefois perceptible dans les descriptions qui se rfrent au dirigeant
comme un artiste ou un acteur et il est aussi sous-entendu dans certaines allgories
de lintuition managriale.
Dans la description que Frances Westley et Henry Mintzberg donnent de
llaboration dune vision stratgique, on retrouve, par exemple, la confrontation du
dirigeant la matire, ici : le sujet quil doit traiter. Ces auteurs rendent compte dun
travail dappropriation de la matire, ft-elle une technologie, un march, un produit. Ils
dcrivent le dirigeant comme un artiste-artisan (craftsman) tandis que la stratgie est
prsente comme un mtier, craft signifiant tout aussi bien le travail manuel que la ruse
ou lastuce qui viennent complter le travail cognitif 2.
Dans son rapport dtude sur les processus de pense des managers au travail,
Daniel Isenberg nous explique la part dintuition dans les analyses conduites par les
dirigeants. Il prsente lintuition comme le rsultat dune exprience du corps, souvent
tacite, ou comme une sensation impossible formuler autrement que comme une
sensation viscrale (gut feel)3. Cest lexprience acquise et ancre dans le corps, dans
le tissu cicatriciel, du fait de stre brl suffisamment de fois 4 qui permet au
dirigeant de prendre des dcisions rapidement et avec si peu de rflexion et deffort
apparents. Ses ractions sont, en quelque sorte, programmes malgr lui, comme si ses
jambes, ses bras et son corps se mouvaient tout seuls, en raison de savoir-faire acquis5.

1
Christophe DEJOURS, Subjectivit, travail et action, 2001.
2
Frances WESTLEY, Henry MINTZBERG, op. cit., p.18 : For the strategic visionary, repetition has a
similar role - to develop an intimacy with the subject at hand, to deal with strategy as craft. () Like
the craftsman, the strategic visionary would appear to develop strategic perception as much through
practice and gut-level feel for the business, product, market, and technology, as through conscious
cognition. () When he left Ford, [Iacocca] went to Chrysler because cars were in his blood.
3
Daniel J. ISENBERG, How Senior Managers Think, 1984, p.86. Le gut feel est habituellement
traduit en franais par intuition .
4
ibid. : As one manager explained : I do not do a deep analysis at first. I suppose the intuition comes
from scar tissue, getting burned enough times. .
5
ibid. : It was very instinctive, almost like you have been drilled to close combat for years and now the
big battle is on, and you really dont have time to think. Its as if your arms, your feet, and your body just

117
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Lintuition dont il est question dans les textes de management est donc une
notion ambigu. Elle peut tout aussi bien caractriser ce que personne narrive
formuler que relever dune mise en scne consciente, valorisant le secret et lunicit
dune activit qui ne se dit ni ne se transmet 1. Et elle peut aussi, comme dans le cas du
texte rapport ici, se rapprocher de lintuition dcrite par Christophe Dejours comme
rsultant dune familiarisation avec lobjet, telle que le sujet devient habit par cet
objet2.

2) La souffrance au travail et les dfenses contre la souffrance

La psychodynamique du travail nous apprend que le travail est dabord une


exprience affective, prouve dans lchec soit : une souffrance. Sous certaines
conditions, cette souffrance peut tre subvertie en plaisir. Dans le cas contraire, le sujet
ne reste pas passif et dploie des dfenses collectives ou individuelles pour se prserver,
faute de quoi la souffrance peut devenir pathogne.
Ces termes de plaisir et de souffrance nappartiennent pas au vocabulaire des
textes de management que nous avons rpertoris. On pourrait avancer quayant t
dploys pour dcrire les situations de travail rencontres par les enqutes de
psychodynamique du travail, ces termes servent dabord dcrire ces terrains-l. Les
chercheurs en gestion comme les dirigeants quils observent et rencontrent ne peuvent
se les approprier. A linstar du jargon gestionnaire qui, par sa domination symbolique,
empche les autres de trouver les mots pour dcrire leur travail, la souffrance et le
plaisir au travail appartiendraient au langage des domins . Ces termes serviraient
formuler une description dominante des situations de travail et, par leur propre
domination symbolique, empcheraient les dominants dy accder.
Pourtant, mme si la souffrance nest pas dclare comme telle, elle se laisse
deviner dans les descriptions dangoisse, danxit ou de sentiment de vulnrabilit.
Dailleurs, plus rcemment, des voix se sont leves pour rappeler que les dirigeants,
eux aussi, souffrent 3. et l, des exemples de mcanismes de dfense ont mme
t avancs4.

3) La dimension collective

La psychodynamique du travail insiste sur la dimension collective du travail.


Celui-ci ne se rsume pas lactivit dun seul ni la juxtaposition dactivits

move instinctively. () Intuition refers to the smooth automatic performance of learned behavior
sequences. .
1
Meryem LE SAGET, op. cit. ; Roy ROWAN, Intuition et management : Comment transformer
lintuition en outil efficace de management, 1987.
2
Christophe DEJOURS, op. cit.
3
Olivier TORRES, Linaudible souffrance patronale, 2009.
4
Voir supra, Deuxime Partie, II.C.5), p.96 et suivantes. Assurment, les mcanismes de dfense
rpertoris dans certains textes de management ne rpondent pas la dfinition donne par la
psychodynamique du travail. On sait, en effet, quune dfense est toujours dfense contre une souffrance
quil faut dabord caractriser. On sait aussi quune stratgie dfensive ne peut tre dcouverte que dans
la dynamique de la relation entre le sujet et lanalyste, lorsquelle est justement en train de seffriter.
Lexistence dun mcanisme de dfense ne peut donc pas tre dcrte par le chercheur, ft-il en qute
dune interprtation des conduites aberrantes quil observe.

118
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

singulires. Il sinscrit dans un rapport social existant. Il suppose, en outre, la


coopration des acteurs concerns pour compenser les risques qui pourraient natre en
cas de dsaccords sur les manires de faire des uns et des autres1.
A force de taire lexistence de rapports dingalits, de pouvoir et de domination
dans les entreprises et en raison deffets de mise en scne du dirigeant comme dcideur
solitaire ou visionnaire, la dimension collective du travail du dirigeant nest pas
toujours rendue dans les articles et ouvrages recenss. La solitude du dirigeant est
souvent rappele. Pour autant, laccent mis sur limportance des interactions verbales,
de lusage de loral, du nombre de rencontres, dentretiens, de runions et de
dplacements ou de la place de la sphre rituelle , nous montre, en mme temps, un
dirigeant rsolument inscrit dans le tissu relationnel de son entreprise. En outre, le
dirigeant est cens dvelopper et cultiver ses relations lextrieur. Il ne travaille donc
pas seul.
Prendre en compte la dimension collective du travail du dirigeant pourrait ouvrir
une voie de rflexion nouvelle quant la nature de son rapport au travail, du plaisir
quil prouve le faire ou encore des moyens quil utilise pour obtenir gratifications et
reconnaissance. A cet gard, Alain Chanlat et Rene Bdard crivent : A chaque fois
quune personne prend la parole, elle cherche exprimer et communiquer une
image delle-mme, quelle vise faire reconnatre par quelquun dautre qui, de ce
fait, devient un recours indispensable la reconnaissance de son identit. 2. Se
prsenter aux actionnaires, au public, aux politiques, au cours de runions grand
spectacle, via la presse ou par son autobiographie et ses biographies pourrait tre, pour
le dirigeant, un moyen desprer une reconnaissance que labsence de pairs et de
hirarchie immdiate, associe sa lgendaire solitude, ne lui permet pas desprer
autrement.

4) Loriginalit du couple prescrit/rel

La psychodynamique du travail a galement montr comment, dans son travail,


le sujet se heurte la rsistance du rel qui se drobe lui et qui chappe sa matrise.
Si lon se tient cette dfinition du travail, si le travail est ce qui est compris entre le
prescrit et le rel, sil se dfinit par ce qui se rajoute au prescrit pour que la tche
attendue soit ralise, sil se fait toujours connatre par lexprience de la difficult, si
travailler, cest buter sur le rel, recommencer, chouer de nouveau, exprimenter des
chemins nouveaux3, alors il semble que lactivit du dirigeant soit bien un travail.
Labsence de prescriptions de moyens est reconnue chez les cadres. On peut
faire lhypothse quelle est aussi patente pour ce qui concerne ceux qui les dirigent et
qui, dailleurs, sont communment dsigns comme des prescripteurs sans que
lorigine de leurs propres prescriptions ne soit jamais claircie. La littrature de
management nous apprend aussi que, dans leur cas, le prescrit nexiste pas : ni
lobjectif, ni le moyen de latteindre ou, pour le dire autrement, ni la tche accomplir
ni son mode opratoire : Gouverner, cest prvoir. Limprvu est lennemi numro un

1
Christophe DEJOURS, op. cit.
2
Alain CHANLAT, Rene BEDARD, op. cit., p.84.
3
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993 ; Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000 ; Christophe DEJOURS, Le
corps dabord : Corps biologique, corps rotique et sens moral, 2000.

119
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

du chef dentreprise (). Bien sr, tout ce qui peut tre prvu, mis sur cartes ou sur
bandes, enferm dans des routines, le sera. Mais le travail dun dirigeant, cest
justement tout ce qui intervient au-del de ce cadre rassurant. 1. Dans cet univers du
non-prescrit, la dfinition du travail nous imposerait presque de rflchir lide que,
au contraire dune absence de travail, il ny aurait plus que du travail ou encore un
travail infini pour combler lcart entre le rel et le nant.
Dans cette confusion et devant labsence manifeste de prescription, des
substituts de prescription sont apparus dans les textes, sous la forme de
recommandations issues de recherches scientifiques de gestion lattention des
dirigeants. Dans tous les cas, ces prescriptions sont au mieux contradictoires et, au pire,
impossibles satisfaire. Le travail prescrit, cest ici la matrise de tout ce qui nest pas
matrisable : la situation actuelle, les vnements venir, les hommes en interne, les
hommes lextrieur, les marchs, les produits concurrents, la technologie et la matrise
de soi. Quant au rel, il se fait connatre par limprvu. Les problmes rencontrs sont
indits, sans prcdent. Les dcisions prises par le dirigeant butent sur le rel, y compris
sur le rel du travail de ceux qui doivent les mettre en uvre, lobligeant tenter de
nouvelles voies et parfois aussi, pour le dirigeant salari, dmissionner de ses
fonctions.
Ainsi, si les tches dcrites sont le plus souvent immatrielles, cognitives et non
observables, elles nen sont pas moins ligibles la dfinition dun travail. Ce travail du
dirigeant viserait alors combler cet cart entre la prescription de matrise et de
prvision du futur et labsence de matrise et de prdictibilit.

5) Une explication de llusion du travail

Bien sr, llusion du terme de travail dans les textes et labsence dintrt
marqu des sciences du travail pour ce que fait le dirigeant sont proccupantes. Elles
viennent contrarier laffirmation selon laquelle le dirigeant travaille. Pour autant, cet
vitement peut trouver une explication dans loriginalit du couple travail prescrit/rel
du travail du dirigeant. En effet, le dirigeant est tenu de grer, cest--dire de matriser
les rsistances, les incertitudes et les imprvus. On se trouve donc, dans le mme temps,
empch de reconnatre publiquement quil travaille . En effet, il est difficile de dire
quil matrise et dexpliquer en mme temps quil travaille, cest--dire quil cherche un
point de passage intelligent pour faire face tout ce qui rsiste sa matrise, qui rveille
ses doutes et le met en chec.
La consquence en est ici la difficult crire que le dirigeant travaille , au
sens que la psychodynamique du travail donne ce terme. Le terme de gestion se trouve
alors utilis en lieu et place du travail : les employs travaillent, les cadres
conoivent et le dirigeant dcide et contrle, organise, insuffle des valeurs, motive et
anime, dveloppe des relations, ngocie et communique dans lespace public 2.
Cependant, labsence du terme de travail ne signale pas que ces activits ne
constituent pas un travail. Il peut aussi sagir dun travail qui ne se dit pas.

1
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.49.
2
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.223 : voir le tableau des responsabilits principales
des dirigeants de grandes entreprises..

120
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

B - Un travail de maintenance du pouvoir


Il convient, prsent, de mieux caractriser ce travail dont nous avons vu
combien les descriptions concernaient bien souvent les cadres ou managers et non
les dirigeants dentreprise. Je poserai lhypothse que ce travail peut se caractriser
comme un travail de maintenance du pouvoir.

1) Dcision, vision et communication sont des prrogatives du


pouvoir

La prsentation du processus dcisionnel met en valeur le dcideur et fournit, ce


titre, un cho dautres prsentations exaltes du dirigeant dentreprise. Nicolas
Flamant montre, par exemple, que le rle dcisionnel est rserv la seule Direction
Gnrale1. Il confirme ainsi ce que lensemble de la littrature nous indique : la prise de
dcision et le pouvoir dans lorganisation sont implicitement associs. Cette conclusion
renvoie la perception de sens commun qui semble identifier lart de gouverner la
prise de dcision2 : on attribue au pouvoir la capacit de dcider, cest--dire de
matriser un univers dincertitudes ; linverse, un chef indcis nest gure reconnu.
Certains auteurs ne semblent pas dupes de cette mise en avant du rle dcisionnel du
dirigeant : la question de la dcision est une question-vedette car elle met en cause le
pouvoir du dirigeant et la manire dont il lexerce formellement 3.
La dcision se voit dote dune fonction idologique qui prserve le mythe du
dcideur solitaire, seul responsable de la dcision long terme et des orientations
stratgiques de lentreprise. Entre laboration, choix et excution, cest alors ltape du
choix - seul moment noble , selon Lucien Sfez4 - qui incombe spcifiquement au
dirigeant. Cette attribution du moment dcisionnel au seul dirigeant permet aussi de
confirmer une illusion de libert et de matrise face la pesanteur relle des
dterminismes auxquels il est confront. Et, si certaines stratgies ne doivent leur mise
en place qu une srie dvnements indpendants et circonstanciels 5, en dfinissant le
moment de la dcision et en se dsignant comme seul dcideur, le dirigeant organise la
dcision, lui donne une cohrence artificielle a posteriori, rassure et se rassure, aussi.
Ainsi, malgr le rcent retrait de lintrt des chercheurs en gestion pour le thme de la
dcision, ltiquette de dcideur continuerait de confirmer un mode de sgrgation
dans lentreprise entre ceux qui dcident et ceux qui ne dcident pas6. Prsente ainsi, la
dcision na dautre fonction que de prouver que celui qui la prend a le pouvoir de le
faire.
Lengouement pour la vision, quant lui, confre un statut quasi magique au
visionnaire et contribue, lui aussi, asseoir le pouvoir du dirigeant. Il lgitime sa place

1
Les autres cadres dirigeants que Nicolas Flamant a observs taient dpourvus de toute autonomie dans
la conduite des orientations techniques et stratgiques. Mme lorsquils sigeaient au Comit de
Direction, ils regrettaient de ntre que les simples excutants des dcisions manant de la Direction
Gnrale.
2
Eugne ENRIQUEZ, La notion de pouvoir, 1967.
3
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op.cit., p.103.
4
Lucien SFEZ, Critique de la dcision, 1992, p.32.
5
Henry MINTZBERG, James A. WATERS, Of strategies, deliberate and emergent, 1985.
6
J.G. PADIOLEAU, Larrive du dcideur express , 1990.

121
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

en lexpliquant non plus par sa supriorit technique, cognitive ou par son expertise
suprieure mais par sa matrise du futur, son intuition et sa capacit la mettre en mots,
parfois rsume en charisme 1.
A linstar des descriptions du dirigeant dcideur ou de celles du dirigeant
visionnaire, les descriptions du dirigeant communicateur contribuent, elles aussi,
asseoir son pouvoir. En effet, les effets de parole, si longuement documents dans la
littrature, signalent une vise daction sur laction des autres, ce qui est le propre mme
du pouvoir.
Lorsquelle examine les liens entre parole et pouvoir, Ingrid Brunstein montre,
par exemple, en quoi la parole confre le pouvoir et en quoi elle en est une manation.
La parole serait le plus puissant rvlateur de qui dtient le pouvoir. Prendre la parole
suppose, en effet, quon est habilit le faire. Or, le dirigeant est le seul vritablement
libre de choisir tout la fois le moment, le lieu, le public et le contenu de ses actes de
communication : En franais, le mme verbe met en uvre parole et pouvoir : on
prend la parole comme on prend le pouvoir. Dans les deux cas, on prend souvent
lautre, mme publiquement. Si lon prend la parole, lautre la perd et est ainsi rduit
au silence, cest--dire limpuissance 2.
Communiquer est une tche qui est celle du patron, la fois personne et
symbole, dtenteur de lautorit et interlocuteur suprme auquel tout membre de
lentreprise peut se rfrer. () Lui seul peut parler au nom de lentreprise en toutes
circonstances et la reprsenter tout entire. 3. Ce droit de parler au nom de
lentreprise, de diffuser ses valeurs, de confisquer son histoire des fins daction
semble tre sa prrogative. Cette communication particulire a pour objectif de modifier
les reprsentations de laudience pour la transformer. En effet, au-del de la
transmission dinformations, il y a volont de modifier le comportement dautrui dans
le sens de la volont de celui qui produit le discours. En rfrence aux thses
dveloppes par Pierre Bourdieu 4, linterprtation donne par Jacques Girin prsente,
dailleurs, la communication du dirigeant comme un agir expressif, cest--dire comme
une action vocation daction sur les actions dautrui5, thse reprise par Nathalie Brion
et Jean Brousse, pour qui : Parler, cest en effet vouloir modifier les reprsentations
de notre interlocuteur, cest agir sur lui pour le transformer, pour le convaincre, en lui
donnant de bonnes raisons de partager un point de vue particulier, de raliser une
action prcise ou encore de corriger limage quil se forge de nous 6. Jacques Girin
rappelle, en outre, que lnonc du discours nest performatif quen tant que celui qui
lnonce a le pouvoir et le statut de le faire 7. On sait, en effet, que lagir expressif ne
passe pas uniquement par les mots qui sont prononcs et que la seule tude du contenu
des discours ne peut expliquer la porte de leur action. Pour agir sur autrui, le langage et
les procds linguistiques utiliss ne suffisent pas, ils doivent tre associs des
rapports sociaux favorables qui leur sont extrieurs. Le discours du dirigeant est

1
Romain LAUFER, Quand diriger, cest lgitimer, 1996.
2
Ingrid BRUNSTEIN, Parole et pouvoir, 1996, p.78.
3
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.139.
4
Pierre BOURDIEU, Ce que parler veut dire : lconomie des changes linguistiques, 1982.
5
Jacques GIRIN, op. cit.
6
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, op. cit., p.301.
7
Jacques GIRIN, op. cit.

122
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

performatif en raison de la position dautorit dont il est investi : il sagit, dans son cas
aussi, dun discours autoris 1.
Sur ce point, nous pouvons constater que la littrature de management prsente
la communication comme un outil efficace mais quelle occulte toujours la question
de lusage de cet outil dans le contexte des rapports de domination dans lentreprise.
Cest une caractristique propre ce champ de recherche que dvacuer ces questions et
de centrer lattention sur une reprsentation de dirigeant aseptise, dnue de toute
inscription dans les rapports sociaux. Or, Stphane Olivesi semploie dconstruire
cette image pour montrer combien cette communication monopolise les
technologies de gestion du symbolique et vient faire taire lautre parole et notamment,
celle des syndicats. Cette communication managriale propose, en effet, des
reprsentations suffisamment articules et prgnantes pour neutraliser les ventuels
contre-discours : Le monologue social qui rsulte de lextension de la communication
dentreprise traduit un phnomne de captation de la parole au profit des seules
directions. 2. Dans lentreprise, la communication marquerait donc le lieu
dexercice du pouvoir. Elle est de nature politique et relve de la seule direction.

2) Le dirigeant est un agent de maintenance du pouvoir

Allouer un budget, dcider du lancement dune nouvelle activit, dune


acquisition ou bien dune dlocalisation, dune cession dactivit sont lapanage de
celui qui dtient ce pouvoir. Or, ce pouvoir nest jamais acquis dfinitivement : il peut
se perdre ou se consolider au gr des coalitions, ngociations, collusions et contre-
actions menes par les autres acteurs3. Il appartient au dirigeant de le maintenir :
Accder au pouvoir et sy maintenir sont des impratifs pour le dirigeant. 4 . Deux
options sont alors voques : senraciner dans lentreprise ou accrotre sa rputation sur
le march du travail des dirigeants. Dans le premier cas, le dirigeant doit chercher
matriser des informations auxquelles les autres naccdent pas, maintenir ainsi les
autres dans sa dpendance et, au besoin, manipuler linformation afin dliminer le
risque de se voir remplac. Dans le second cas, il doit rendre visibles certains rsultats
et en occulter dautres pour accrotre sa renomme auprs dun public extrieur5.
Il semble dailleurs que tous ses rles, toutes ses missions et toutes ses
occupations quotidiennes visent assurer la profitabilit (et donc, la prennit) de son
entreprise et ce, mme si la littrature managriale ne rappelle jamais cela, en tout cas,
pas dans ces termes. Le dirigeant planifie, dcide, il a une vision et la partage, il exerce
son contrle, il joue son rle de symbole et il matrise la communication pour

1
Pierre BOURDIEU, op. cit., p.107 : () le porte-parole autoris ne peut agir par les mots sur
dautres agents et, par lintermdiaire de leur travail, sur les choses mmes, que parce que sa parole
concentre le capital symbolique accumul par le groupe qui la mandat et dont il est le fond de
pouvoir. ; p.111 : le discours dautorit est un discours autoris, cest--dire qu () il doit tre
prononc par la personne lgitime le prononcer, () connu[e] et reconnu[e] comme habilit[e] et
habile produire cette classe particulire de discours ().
2
Stphane OLIVESI, La communication au travail : Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans
les entreprises, 2002.
3
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit.
4
Pierre ROMELAER, op. cit., p.67.
5
Grard CHARREAUX, Pour une vritable thorie de la latitude managriale et du gouvernement des
entreprises, 1996.

123
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

prenniser son entreprise et se maintenir au pouvoir. Ce faisant, il exerce, en quelque


sorte, un rle dagent de maintenance de son propre pouvoir. Contrairement aux autres
rles qui savrent, nous lavons vu, assez peu spcifiques au dirigeant et qui peuvent
tout aussi bien tre exercs par dautres que lui, cette maintenance du pouvoir lui
appartient en propre. Elle le concerne directement et il ne saurait donc la dlguer.

C - Un travail daction sur laction des autres

Le travail du dirigeant est, en partie, une maintenance du pouvoir. Cest aussi un


travail qui se dfinit comme une action sur le travail des autres. En effet, pour effectuer
la tche qui lui est demande, celle de mener bien lentreprise quil dirige, de raliser
des profits, etc., il faut que le dirigeant puisse exercer son pouvoir et faire agir
lensemble des collaborateurs dans le sens de sa volont. Il lui faut alors convaincre les
autres du bien-fond de ses dcisions stratgiques . Il lui faut expliquer ou
rexpliquer ce quest lentreprise, ce quest sa vocation, ce quelle sait faire, ses projets
davenir, la manire dont elle est organise pour les raliser, quelles sont les
responsabilits de chacun, lhistoire des changements passs, la prvision des
changements venir. Le discours produit, que daucuns dcrivent comme une
construction de cohrence ou de sens, sert son intrt qui est dengager laction dans
le sens quil souhaite. Et, effectivement, ce discours peut se trouver dot dune
dimension dramaturgique car, linstar des oprateurs observs par Nicolas Dodier 1, le
dirigeant doit convaincre son audience de sa capacit et influer sur ses jugements.
Pour soutenir que le dirigeant dentreprise travaille, il faut donc se dfaire de ce
que Nicolas Dodier nomme l actionnalisme radical , attitude qui soutient que tout ce
qui ne consiste pas produire, tout ce qui nest pas tangible et observable, cest ne
rien faire 2. Il faut aussi sinscrire contre la survalorisation du produit tangible o
tout ce qui est parole, discours, langage, criture, est () mpris au profit du faire
vritable, au contact des choses .3 Le dirigeant dentreprise ne fabrique pas dobjets en
vue de leur consommation immdiate ni duvre qui perdure dans le monde habitable.
Celui que nous avons rencontr dans les textes de management semble bien plus proche
du virtuose dont il ne subsiste aucune uvre durable mais qui remet sans cesse en
jeu ses capacits devant une audience au jugement de laquelle il se soumet 4.
En outre, si lon convient que le travail du dirigeant sapparente une action -
dans le sens que donne Hannah Arendt ce terme -, ce travail, de fait, ne peut tre
solitaire. Il nest possible que dans un espace de lapparence o [il] est soumis au
regard dautrui 5. Ce travail du dirigeant est aussi intrinsquement phmre et ne
peut perdurer que dans le rcit qui est fait de ses actes ou dans lcrit. Cest pourquoi
cest un travail qui exige la parole et la justification auprs dun groupe de
reconnaissance extrieur. Pour assurer son pouvoir, le dirigeant doit mettre son action
dans lHistoire, il doit la stabiliser pour quelle puisse ensuite lui tre attribue. Et, pour
asseoir sa lgitimit, toujours linstar des oprateurs tudis par Nicolas Dodier, il lui

1
Nicolas DODIER, Les Hommes et les Machines, 1995, p.221.
2
ibid., p.281.
3
ibid.
4
ibid., p.223-227.
5
ibid., p.218.

124
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

faut prparer la scne de manire ce que son public lui attribue lacte dcrit et le
considre comme lauteur du rsultat1.
Laction du dirigeant, rarement mentionne comme un travail, passe pourtant par
un travail. A ce titre, il y aurait, dans le cas du dirigeant dentreprise comme un
surgissement du travail dans laction2.

D - La place de la prsentation de soi

Montrer quon a la matrise quand elle est impossible demande assurment


beaucoup de travail. Cela passe par un certain nombre dpreuves et par le recours,
aussi, quelques artifices. Cest ici que la promotion de soi prend sa place. Ce
terme de promotion de soi est couramment utilis par le courant de recherche en
management des impressions . Parce quil est connot, je lui prfrerai celui de
prsentation de soi , plus proche encore de la sociologie interactionniste dont ce
courant de recherche en gestion sinspire.
La prsentation de soi est une notion dveloppe par Erving Goffman3 pour
expliquer les interactions de la vie quotidienne selon les modles propres la
reprsentation thtrale. Je la retiens ici car elle me parat particulirement intressante
pour qualifier cette activit du dirigeant qui consiste prsenter ses dcisions, ses
visions, ses actions et se prsenter de manire provoquer une impression favorable
sur autrui qui pourra tre suivie deffets. Je note aussi que bien des lments du travail
du dirigeant peuvent alors tre caractriss en rfrence la prsentation de soi
dErving Goffman.
Cette notion est dabord intressante en ce quelle rend compte de lnergie
dploye par lacteur pour rendre visible ce qui ne lest pas, alors mme que nous avons
dcouvert combien le travail du dirigeant se caractrisait par son invisibilit manifeste
et combien cette mise en visibilit stait avre problmatique dans les tudes et
recherches antrieures.
Elle porte galement lide dune dramatisation de lactivit et de sa possibilit
doccultation : la reprsentation donne dune activit diffre, dans une certaine
mesure, de lactivit elle-mme et, par suite, la falsifie invitablement 4. Elle rpond
aussi aux besoins doccultation propres aux directions dentreprise : un individu qui
en dirige dautres constate souvent quil lui est utile de leur cacher des secrets
stratgiques 5. Or nous avons vu que, compte tenu dun ensemble de contraintes
objectives lies lincertitude de lenvironnement dans lequel et sur lequel les
dirigeants sont censs agir, ils peuvent tre contraints de masquer leurs difficults, de
brouiller limage ou de la manipuler : les grands politiques sont en fait de grands
acteurs , crivaient Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa 6. Nous avons vu aussi que
le maintien dune certaine opacit pouvait aider prserver son pouvoir.

1
ibid., p.227.
2
Par allusion, a contrario, au surgissement de laction dans lactivit technique des oprateurs
tudis par Nicolas Dodier, p.220.
3
Erving GOFFMAN, op. cit.
4
ibid., p.67.
5
ibid., p.227.
6
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op.cit., p.43.

125
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

Dautres notions font cho aux tudes des discours de dirigeants comme, par
exemple, la mystification 1 qui consiste occulter le ngatif et mettre en avant le
positif ou l idalisation 2 qui dsigne la tendance donner une impression idalise,
cacher ou estomper des activits incompatibles avec une prsentation idale de soi.
Il y a aussi cette faon de donner du relief des activits qui auraient pu passer
inaperues et que Erving Goffman appelle la ralisation dramatique 3. Et puis, outre
la faade qui dsigne le dcor et les aspects scniques ou, plus gnralement, toute
la partie de la reprsentation qui a pour fonction dtablir et de fixer la dfinition de la
situation qui est propose au public 4, on trouve la rgion postrieure , sorte de
coulisses o lacteur (ici : le dirigeant) pourrait sautoriser des moments de rgression et
des comportements socialement inacceptables 5. La prsentation de soi dErving
Goffman produit une impression de la ralit qui nest pas la ralit mme. Son
efficacit suppose que le public croie en la sincrit de lacteur. Toutefois toutes les
interprtations restent permises concernant ce dernier : entre lacteur sincre qui croit en
limpression produite par sa propre reprsentation et le cynique qui ne croit pas son
jeu6. Enfin Erving Goffman nexclut pas - au contraire - le rle actif du public. La
coopration des membres de lquipe au maintien dune impression donne que
dautres appelleraient consentement ou servitude volontaire est ici nomme
coopration dramatique 7. Le comportement protecteur que certains adoptent pour
aider les acteurs prserver leur spectacle, soit parce quils sidentifient eux, soit
parce quils ne souhaitent pas provoquer de contradictions, soit parce quils cherchent
tirer profit dune relation privilgie avec lacteur, est galement conceptualis sous le
terme de tact du public 8. Nous pourrons nous y rfrer pour caractriser lcho que
trouve la prsentation de soi des dirigeants dans certaines descriptions exaltes
disponibles dans les ouvrages de management comme dans les biographies.
En choisissant de me rfrer la prsentation de soi dans cette acception
prcise, jmets lhypothse quelle fait partie du travail du dirigeant. En plus de ses
efforts de planification, de gestion et de contrle de ses ralisations, de
commercialisation de ses produits, de rflexion sur les innovations, de dialogue avec ses
banquiers ou de management des hommes, en plus de la dfinition de la stratgie et de
la multiplication des contacts pour prenniser son entreprise (et lui faire gagner de
largent), le dirigeant travaille sa prsentation de soi . La prsentation de soi
rpond aux exigences des prescriptions adresses au dirigeant dcideur, visionnaire et
communicateur. Elle lui permet de trouver un amnagement face lexigence de
matrise puisquil peut afficher cette prsentation de soi et crer sur autrui
limpression dune matrise. Elle lui permet galement de faire son travail de
maintenance du pouvoir : en idalisant ses ralisations passes, en mystifiant
son audience sur ses actions prsentes et futures et en occultant les informations qui
doivent ltre de manire prserver ses marges de pouvoir et la dpendance des autres

1
Erving GOFFMAN, op. cit., p.68.
2
ibid., p.36.
3
ibid., p.40.
4
ibid., p.69.
5
ibid., p.125.
6
ibid., p.25 et p.72.
7
ibid., p.86.
8
ibid., p.216.

126
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

son gard. On notera ici que le choix du terme de prsentation de soi , au sens
dfini par Erving Goffman, autorisera aussi plusieurs interprtations quant la sincrit
ou la part de manipulation laquelle se prte le dirigeant dentreprise dans cette
activit, repoussant limmdiatet dun choix idologique entre dirigeant rus et
dirigeant hroque.
Nous avons lu aussi que la dramatisation de sa prsentation comme un tre sans
faille et invulnrable permet aussi au dirigeant de masquer, de dissimuler et de remplir
les espaces dincertitude invitables dans lexercice de son mtier. Pratique outrance,
elle compte invitablement le risque de se dissimuler soi-mme, ce que daucuns
peuvent - trop rapidement - assimiler une forme de dfense contre langoisse de
labsence de matrise. En choisissant de concentrer la recherche sur cette partie du
travail du dirigeant, jinterrogerai aussi cette part doccultation propre ce travail. La
valorisation de soi, la mystification ou l idalisation ne seront pas perues
comme des scories gnantes mais seront analyses pour ce quelles nous rvlent du
travail de prsentation de soi du dirigeant comme de ses besoins, conscients ou non,
docculter dautres parties de son travail.

Conclusion

Le premier objectif de cette seconde partie tait de nous assurer, dabord, que le
dirigeant travaille . Son second objectif tait, le cas chant, de proposer une
hypothse sur ce en quoi consiste le travail du dirigeant.
Lactivit du dirigeant se laisse rarement dcrire comme un travail , la
gestion soppose intrinsquement au concept de travail, les recherches en gestion
privilgient la prsentation de rles et de missions et les sciences du travail ont dlaiss
les milieux de direction. Ces constats savrent proccupants pour une recherche
centre sur la comprhension de ce qui se joue dans la rencontre entre la subjectivit et
le travail du dirigeant dentreprise. Pourtant, cette occultation du travail du dirigeant
peut aussi rvler la nature spcifique de ce travail : un travail qui ne se dit pas ou qui
socculte lui-mme. Cest pourquoi, malgr cette introduction droutante, je choisis de
poursuivre cette recherche. Faute dalternative scientifique, cest alors aux textes des
sciences de gestion que je me rfre pour tenter de dgager une hypothse sur le travail
du dirigeant.
Une premire lecture rend compte des fonctions et des rles du dirigeant
dentreprise, de ses occupations quotidiennes et de quelques aspects formels de son
activit mais aussi, de faon moins attendue, de ses comptences et de sa personnalit.
En raison du caractre manifestement prescriptif de la plupart des textes, jai pos
lhypothse que cette littrature nous apportait des lments de connaissance de ce
quil conviendrait dappeler le travail prescrit du dirigeant. Cest ce titre que
cette premire lecture est utile.
Une deuxime lecture cible les textes de management consacrs aux tches
reconnues comme essentielles : la prise de dcision stratgique, la vision et la
communication. Cette lecture confirme la place prpondrante de la
communication , sinon dans les faits, du moins dans les textes. Bien entendu, le
travail du dirigeant ne se rsume pas cette communication et des voix slvent,
ici et l, pour le rappeler. Cependant, elles sont bien peu audibles au regard de

127
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

lcrasant volume de littrature arguant que la communication constitue la


premire proccupation du dirigeant. En affinant cette lecture, nous dcouvrons alors
que cette communication recle aussi un volet dauto-promotion : en plus de
prsenter son entreprise et dexpliquer ses dcisions, le dirigeant sattache (ou doit
sattacher) donner une image valorise de lui-mme. Cette promotion de soi se
prsente comme une forme de gestion des impressions produites sur autrui. Elle se
trouve largement documente dans le champ des recherches en management des
impressions qui, malgr sa relative indigence thorique, tend simposer comme un
cadre de rflexion part entire. Limportance accorde, dans les textes de
management, la communication et, plus prcisment, cette promotion de soi
minterpelle. Que celle-ci joue un rle dterminant ou non, importe peu ici : cest son
affichage permanent dans ces textes prescriptifs qui ma alerte et qui a constitu le
principal apport de cette deuxime lecture.
Une troisime lecture reprend lensemble des rfrences la lumire des
concepts de la psychodynamique du travail. Elle permet de dgager quelques lments
qui, dans les textes de management, pourraient signaler un travail du dirigeant
dentreprise. Ainsi, le corps semble engag, jusque et y compris dans les descriptions
de textes en management stratgique o on ly attendait le moins, la dimension
collective est prsente, bien que discrte, et le couple prescrit/rel se prsente de
manire originale. A dfaut de prescriptions reconnues et documentes, les textes de
management eux-mmes se sont avrs sources de prescriptions. Une grande partie de
ce travail prescrit se rsume lobligation de matrise : matrise de la situation,
matrise des vnements, matrise des informations, matrise du discours, matrise des
hommes. Toujours daprs les textes, le rel se prsente par limprvu, lindit et
limprvisible, le flou et les changements acclrs de lenvironnement, lexcs ou le
dfaut dinformations ou encore lexposition aux dilemmes thiques. Entre la
prescription de matrise et la matrise impossible, lcart semble incompressible. Cest
toute loriginalit de cet cart entre un travail prescrit et un rel du travail que tout
oppose.
En oprant une synthse des rsultats denqutes et dobservations rapports
dans ces textes de gestion, cette troisime lecture des textes ma galement permis
davancer que le travail du dirigeant consisterait se maintenir au pouvoir.
Contrairement dautres descriptions qui peuvent sappliquer dautres populations
cadres, ce travail de maintenance du pouvoir ne peut tre dlgu. Le dirigeant
dentreprise est, en effet, le seul pouvoir laccomplir. Compte tenu des
caractristiques propres ce travail, jai remarqu quil sapparentait aussi une
action et soulign combien la distinction habituelle entre travail et action tait donc
peu oprante, dans leur cas.
Ce travail de maintenance du pouvoir qui comporte un volet daction sur
laction des autres seffectue au travers de nombreuses tches. Parmi celles-ci, les
textes de gestion accordent une place particulire la communication et, plus
prcisment encore, lauto-promotion. En rfrence au concept avanc en sociologie
interactionniste, je lui ai prfr le terme de prsentation de soi dont bien des
lments thoriques me semblaient pertinents pour caractriser ce travail du dirigeant.
Au terme de ces lectures, la question de recherche se trouve ajuste et prcise.
Initialement, il sagissait - et il sagit toujours - de comprendre les conduites des
dirigeants autrement quen rfrence la notion dirrationalit ou au registre des

128
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes

psychopathologies managriales. Au terme de la premire partie, le choix de prendre


appui sur les concepts de la psychodynamique du travail avait dj permis dapporter
un cadre thorique cette question. Il sagissait alors, plus prcisment, de
caractriser ce qui se joue dans la rencontre entre la subjectivit et le travail du
dirigeant pour mieux comprendre lorigine de ses conduites.
A prsent, en raison de lclairage particulier que les textes de management
accordent la prsentation de soi , cest autour de cette facette de lactivit du
dirigeant que je centrerai ma question. Quest-ce que cette prsentation de soi ?
Sagit-il dun pan particulier du travail prescrit du dirigeant comme ma lecture des
textes tend le montrer ? Sagit-il dun amnagement pour combler lcart entre une
prescription et un rel contradictoires ? Est-ce le moyen, pour le dirigeant, de matriser
ce qui nest pas matrisable ? Plus gnralement, quest-ce que lcoute de la
prsentation de soi du dirigeant dentreprise peut nous apprendre sur son travail et
sur son rapport subjectif celui-ci ?

129
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

TROISIEME PARTIE : Une mthode daccs la


prsentation de soi du dirigeant dentreprise
La diversit des mthodes ne compromet en rien la
rigueur scientifique ; elle en est au contraire la
garantie : les problmes ne sont pas faits pour les
mthodes mais les mthodes pour les problmes.

Daniel Lagache, 1949

Notre narcissisme (normal ? pathologique ?) fait


que les gens qui ne nous demandent rien ne nous
intressent gure. Tant pis. Lanons-nous vers la face
masque de la Lune, et rapportons quelques pierres
lunaires.
Joyce McDougall, 1978

130
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

Introduction

Lobjectif de cette troisime partie est de parvenir adopter une mthode


pertinente pour accder la prsentation de soi du dirigeant dentreprise.
Pour latteindre, plusieurs tapes seront ncessaires. Je soulignerai dabord,
pour en tenir compte ensuite, les contraintes poses par le terrain et identifies par les
recherches antrieures. Les dirigeants dentreprise sont rputs inaccessibles : je
devrai men accommoder. Leur travail rel a, jusquici, chapp toute possibilit
danalyse et laccs leur rapport subjectif au travail parat compromis : je limiterai
mon ambition et me proposerai daccder leur seule prsentation de soi pour
analyser ce quelle peut nous apprendre de leur rapport au travail et de ses incidences
subjectives.
Je rappellerai les choix oprs par dautres chercheurs confronts des
terrains denqute analogues. Reconnaissant que leurs mthodes rpondent de tout
autres questions de recherche, je renoncerai men inspirer pour explorer une
mthode plus approprie lcoute de la prsentation de soi du dirigeant
dentreprise.
La clinique simposera alors comme seul dispositif de production de
connaissances capable de produire des rsultats partir de la parole du sujet et de son
coute par le chercheur. Parce quelle reste bien souvent suspecte dans certains
milieux de recherche1, jen retracerai les particularits pour en confirmer la
pertinence.
La lecture des textes de management ma conduite poser lhypothse que la
prsentation de soi tait lun des aspects du travail du dirigeant dentreprise. Cette
prsentation de soi pourrait aussi constituer lun des compromis que le dirigeant
peut amnager pour faire face au dcalage entre les prescriptions de son travail et le
rel qui lui chappe. Si tel est le cas, elle participerait du travailler du dirigeant
dentreprise, au sens que la psychodynamique du travail donne ce terme. Cest pour
cela que je choisirai de convoquer la clinique du travail - en tant que clinique du
dcalage entre le prescrit et le rel - pour analyser cette partie-l du travail du
dirigeant.
La mthodologie denqute en psychodynamique du travail simposera dabord
comme une solution prouve. Pour autant, rien nindique quelle puisse rpondre aux
contraintes imposes par la nature de la population investigue. Je serai alors conduite
proposer une solution ad hoc dont jexposerai les limites et les potentiels.

1
Dominique LHUILIER, Cliniques du travail, 2008, p.21: lauteure signale lexistence de controverses
suscites par la recherche en psychologie clinique. Celles-ci seraient lies, notamment, au statut de la
singularit des cas dans la conceptualisation du gnral, au statut de lintersubjectivit dans le rapport du
chercheur son objet et aux critres de scientificit.

131
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

I - Les contraintes du terrain

A - Une population difficile daccs


Les dirigeants dentreprise sont rputs difficiles approcher. De fait, les
chercheurs en gestion vacuent ce problme en ne les rencontrant pas 1, en vitant de
recourir des mthodes contraignantes quils nauraient pas hsit employer pour
dautres populations2 ou en leur substituant des populations de cadres et de cadres
dirigeants3.
Les difficults rencontres par les chercheurs amens interviewer des
dirigeants seraient, en effet, multiples. Parmi elles, la dissymtrie dans la relation entre
le chercheur et son sujet ou domination symbolique inverse4, la mfiance du
dirigeant lgard de la recherche ou encore sa trop grande habitude des interviews
grveraient la fiabilit de toute enqute le concernant 5. A cet ensemble de
complications, nous pourrions aussi ajouter la rticence des chercheurs se rsoudre
les rencontrer.

1) La domination symbolique inverse

Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon, pourtant soutenus par le rseau dune


Grande Ecole, ont soulign que la difficult majeure de leur tude rsidait dans le
caractre presque sacr de la fonction de dirigeant, figure mythique de notre
civilisation industrielle, dtentrice dun pouvoir mal cern () 6.

1
Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des grandes
entreprises, 1999, p.207-208. Ce chercheur reconnat que le questionnaire administr en face face est
prfrable lenqute par voie postale mais il souligne aussi que lenqute postale est moins coteuse,
moins longue et qu elle permet dinterroger des individus rfractaires aux entretiens en direct .
Soucieux de travailler sur lchantillon le plus large possible, il tient compte de 30 questionnaires
renvoys par voie postale quil ajoute aux 80 questionnaires administrs en direct.
2
Donald C. HAMBRICK, P. MASON, Upper echelons : the organization as a reflection of its top
managers, 1984, p.196. Ces auteurs affirment que les tudes de psychologie ne sont pas adaptes car le
top management serait probablement peu enclin participer des batteries de tests psychologiques :
Despite a few notable exceptions in the literature, top executives probably are quite reluctant to
participate in psychological batteries, at least in the numbers needed for an ongoing research
program. ; Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, Sur les traces des dirigeants : la vie du chef
dans les grandes entreprises, 1988, p.25 : ces jeunes chercheurs ne souhaitent pas rebuter les dirigeants
en leur soumettant un long questionnaire systmatique .
3
Malgr leur apparence, bien peu denqutes portent effectivement sur des P-DGs ou CEOs. Lemploi
des termes de dirigeant ou de leader cache une ralit protiforme. Ainsi, par exemple, Henry
Mintzberg donne une dfinition largie du dirigeant : () personne exerant dans son entreprise un
poste de direction, lamenant avoir sous ses ordres plusieurs subordonns, personne qui a la
responsabilit dune organisation formelle ou dune partie dune telle organisation. (Henry
MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.113). Voir aussi supra,
Premire Partie, IV.A., p.56-60.
4
En rfrence la terminologie retenue par Pierre Bourdieu : Pierre BOURDIEU, Langage et pouvoir
symbolique, 2001.
5
Samy COHEN, dir., Lart dinterviewer les dirigeants, 1999.
6
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.27.

132
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

De tels commentaires suggrent lexistence dune emprise proche de la


domination symbolique dont Samy Cohen dtaille les diffrents cueils dans son
ouvrage collectif consacr aux conditions denqute de terrain dans les sphres
dirigeantes1. Ainsi, alors que les chercheurs sont habitus rencontrer des situations
denqute et des milieux dans lesquels les sujets les peroivent comme socialement
suprieurs 2, au contraire, face un dirigeant, ils se trouvent confronts un individu
cultiv, dtenteur dun savoir spcialis, souvent issu dun milieu social favoris,
porteur dun capital social, culturel et conomique et, qui plus est, habitu tre
interrog. Le rapport dingalit se trouve alors invers3.

2) Le culte du secret et la mfiance lgard des milieux de


recherche

Le caractre inaccessible du travail des dirigeants, leur incapacit manifeste


expliciter ce quils font comme rpondre objectivement aux questionnaires et aux
enqutes dont ils sont lobjet, soulve plusieurs questions. La premire est relative la
part joue par le culte du secret dans ces silences et ces vitements. La seconde porte
sur les modalits de leur participation aux recherches en sciences humaines et sociales.
Prenant appui sur une enqute de terrain mene dans une entreprise industrielle,
Nicolas Dodier avait montr que, devant un observateur, le sujet pouvait chercher
limiter certaines informations relatives son travail et les garder pour soi. En
accentuant lopacit de son travail, en maintenant volontairement le mystre et en
cultivant le secret autour de son travail, louvrier observ sassure ainsi de ne pas tre
dpossd de ses russites. Il se prserve aussi de tout jugement extrieur 4. Une telle
posture de mise en scne (ou dramaturgie ) pourrait aussi bien tre adopte par les
dirigeants dentreprise, soucieux de mettre en valeur leur travail.
Commentant ses recherches effectues dans les prisons, Dominique Lhuilier
explique la rserve des personnes incarcres par leur mfiance lgard du chercheur.
Cette mfiance serait lie lincertitude concernant la destination des entretiens et
lusage qui pourrait en tre fait, le respect de lanonymat ou encore les capacits
dcoute et de comprhension du chercheur 5. Malgr leur absence de lien avec le terrain
des directions dentreprise, ces constats pourraient y trouver une part dcho : la
difficult daccder au travail du dirigeant ou une parole sur son travail doit aussi
nous interroger sur les conditions de prsentation des entretiens par le chercheur
(finalit de la recherche, garantie danonymat) et sur les modalits de leur conduite.
Plus gnralement, ces constats soulvent aussi la question de la demande. A cet gard,
Maurice de Montmollin suggre que les dirigeants observs et/ou interviews

1
Samy COHEN, op. cit.
2
Samy COHEN se rfre ici louvrage de Pierre Bourdieu : Pierre BOURDIEU. La misre du monde.
Paris : Seuil, 1993. 960 p., dont il cite plusieurs extraits.
3
Sur ce point, Samy Cohen cite larticle de sociologues, disciples de Pierre Bourdieu : Hlne
CHAMBOREDON, Fabienne PAVIS, Muriel SURDEZ, Laurent WILLEMEZ, Simposer aux
imposants : A propos de quelques obstacles rencontrs par des sociologues dbutants dans la pratique et
l'usage de l'entretien. Genses, juin 1994, n16, p.114-132, p.119.
4
Nicolas DODIER, Les Hommes et les Machines, 1995, p.269.
5
Dominique LHUILIER, op. cit., p.61.

133
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

pourraient opposer une rsistance toute tentative danalyse de leur activit en


adoptant, par exemple, un comportement de retrait par rapport la recherche 1.

3) Lhabitude des interviews

Il nous faut aussi reconnatre que les dirigeants sont souvent appels rencontrer
des journalistes. Ils sont, par consquent, relativement plus habitus que dautres
lexercice de lentretien et peuvent tre tents de produire un discours contrl. La
slectivit de leur mmoire peut les conduire, en outre, mettre en avant leurs russites
et vacuer leurs checs. Ce souci constant de donner une image valorisante deux-
mmes et de leur organisation peut tre une gne pour le chercheur 2.

4) Lauto-limitation des chercheurs

Enfin, sur ces terrains denqute particuliers, nous pourrions aussi convenir avec
Maurice de Montmollin que les chercheurs eux-mmes ont souvent montr une
rticence satteler lanalyse des cadres 3. La difficult pourrait donc galement
rsider dans une auto-limitation du chercheur. Cette opinion est partage par Andreu
Sol qui rappelle que cest notre regard qui fait du dirigeant un demi-dieu quand, en
ralit, il nest quun tre humain ordinaire 4. Sil en est ainsi, une telle posture
contribue rendre difficile lexercice de prise de rendez-vous et la conduite dentretiens
et ce, y compris pour des chercheurs dtenant un maximum de capital de confiance en
raison de leur communaut de formation avec ces dirigeants5.

B - Un travail qui se drobe

Laccs au travail du dirigeant rencontre dautres obstacles. Nous lavons lu,


certaines tches sont mensuelles, trimestrielles, annuelles ou uniques. Leur cycle de
reproduction grve toute tentative de gnralisation des rsultats dobservations menes
sur une priode courte. Il empche aussi daboutir une connaissance exhaustive du
travail accompli.
Les tches dites cognitives sont, par essence, inobservables. La difficult les
dcrire se trouve encore renforce par la raret de leurs traces matrielles exploitables.
Lorsque de telles traces existent (notes manuscrites, courriers lectroniques, par
exemple), elles sont souvent juges trop confidentielles pour pouvoir tre exploites,
encore moins divulgues.
Nous lavons lu aussi, les activits dites communicationnelles sont marques par
la brivet des pisodes dinteraction lintrieur ou lextrieur de lentreprise, par
leur fragmentation et leur faible occurrence, caractristiques qui viennent trs
certainement compliquer le travail de recherche. Par ailleurs, la varit des sujets
abords au sein de ces interactions (par exemple : donner une directive, rendre compte

1
Maurice de MONTMOLLIN, Les cadres travaillent-ils ? : A propos dun ouvrage de Luc Boltanski,
1984.
2
Samy COHEN, Linterview dmystifie, 1999, p.7.
3
Maurice de MONTMOLLIN, op. cit., p.92.
4
Andreu SOL, A propos de la-responsabilit du dirigeant dentreprise, 1997, p.16.
5
Voir lexemple dj cit de Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon.

134
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

du statut davancement dun projet, apprendre lexistence dun problme de stock,


engager une ngociation de rachat dentreprise, conseiller sur la manire de conduire un
projet, recruter, faire une annonce en comit de direction, etc.) comme la nature des
contacts tablis (runion impromptue, runion programme, djeuner ou entretien
tlphonique) et la qualit des interlocuteurs privilgis (secrtaire, subordonn,
banquier, client, journaliste) varient considrablement dune observation lautre, dun
dirigeant lautre et dune entreprise lautre, rendant toute synthse de rsultats
relativement peu oprante.
Les aspects observables, tels que les mouvements physiques (prise en main dun
bloc-notes, sortie du bureau, djeuner daffaires, etc.) donnent une indication trs
partielle de ce que le dirigeant fait et ne renseignent en rien sur le contenu de son
travail.
Plus gnralement, le travail du dirigeant sexerant majoritairement hors de la
prsence des autres ( lextrieur, lors de djeuners et de dners, en dplacement, dans
les transports, lhtel ou dans les salles dembarquement, domicile ou mme dans
son bureau, porte ferme), une grande partie des tches quil effectue chappent de fait
la vigilance du chercheur qui ne saurait tre admis le suivre dans tous ses
dplacements1.

C - Une prsentation de soi qui simpose


Les obstacles paraissent nombreux. De fait, si tant de chercheurs se sont heurts
la langue de bois des dirigeants, leurs discours sommaires, superficiels et
convenus ou bien des prsentations exaltes et triomphalistes de leurs contributions, il
me faut en tenir compte. Mais il faut reconnatre aussi que la rencontre de cette
slectivit de la mmoire, de ces rticences parler de leur travail comme de ces
descriptions hroques rvle que le chercheur se confronte, dans tous les cas, dabord,
la prsentation de soi du dirigeant.
Nous avons vu lattention particulire que les textes des sciences de gestion
accordaient la communication dans son registre stratgique. Nous avons vu la
place de la prsentation de soi dans ce que jai convenu dappeler le travail de
maintenance du pouvoir du dirigeant. Parce que cette prsentation de soi est un
aspect de son travail qui lui est propre, jai choisi de la mettre au centre de mon analyse
du rapport subjectif du dirigeant son travail. Ce choix se trouve ici doublement
confort. Premirement, plutt que de tenter dembrasser le travail du dirigeant dans sa
totalit et de rencontrer, mon tour, tous les obstacles auxquels dautres se sont heurts,
cest uniquement sur cette partie spcifique du travail du dirigeant que mon analyse
portera. Deuximement, il se trouve que cette prsentation de soi est toujours
accessible. Quel que soit son registre (ostentatoire ou discret, sducteur, manipulateur
ou simplement descriptif), cest elle, dabord, que le journaliste mais aussi le
chercheur, enquteur, observateur ou clinicien, se confronte. Pour ces raisons,
renonant lambition daccder au travail ou la subjectivit du dirigeant au travail, je
1
A ce titre, les chercheurs en gestion qui sattachent mesurer les pourcentages de temps pass par le
dirigeant diffrentes tches, paraissent choisir un talon bien peu adapt la mesure du travail
accompli. En outre, leur souci daboutir des rsultats chiffrs sous la forme de moyennes de temps
pass ou de moyennes de rponses donnes un questionnaire peut tre mis en discussion. Lanalyse de
ces moyennes et de leurs variations dun chantillon observ lautre lemporte bien souvent sur la
synthse critique des connaissances apportes.

135
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

choisis dcouter cette prsentation de soi en raison de ce quelle peut nous


apprendre sur cette partie spcifique du travail du dirigeant comme sur son pouvoir
doccultation.
Les ventuelles dformations de la ralit ne seront donc pas vacues. Je
tenterai plutt de les analyser pour ce quelles nous disent sur le rapport vcu de ces
dirigeants leur travail. La lecture des ouvrages de psychologie des organisations et de
psychosociologie nous y a dailleurs prpars. Nous y avons appris reprer le
dirigeant dramaturge tout autant que celui qui, jug apathique , poisson mort
ou normopathe , ne pouvait sexprimer autrement que par clichs. Simplement, dans
le cadre de cette recherche, je ne chercherai pas porter de diagnostic
psychopathologique au vu de discours incohrents ou inadapts ni ne minquiterai de
constater des carts entre paroles et donnes du monde objectif. Ici, toute forme de
prsentation de soi sera analyse pour ce quelle est et pour ce quelle peut nous
rvler du travail de communication . Sils sont avrs, pourquoi ces retraits et ces
silences ? Pourquoi ces mises en avant des russites et ces occultations des checs ?
Que nous apprennent-ils du rapport subjectif du dirigeant dentreprise son travail ?

II - Les limites des mthodes existantes

Laccs la prsentation de soi du dirigeant simpose donc comme un


compromis ncessaire face aux trop nombreuses rsistances annonces de ce terrain
denqute. Ce compromis, sil en est, ne dispense pas pour autant dune prparation
rigoureuse. Il me faudra passer en revue les diffrentes possibilits pour tablir mon
propre choix et massurer ensuite que la mthode choisie prsentera une cohrence
certaine avec lobjectif dcoute de la prsentation de soi du dirigeant dentreprise.
Je devrai galement veiller ce que loption retenue djoue les piges dj recenss par
les chercheurs en sciences de gestion et en psychologie des organisations. Il me faudra,
par exemple, adapter ma propre posture la dissymtrie annonce de la relation,
rflchir la teneur dramaturgique du discours du dirigeant sur son travail (maintien du
mystre et/ou discours de valorisation) et dpasser les craintes habituelles (peur de
dranger, gne ou apprhension, etc.).

A - La mthode exprimentale : un recours inadapt


La mthode exprimentale est la base des recherches en psychologie sociale
cognitive sur le processus de dcision dont nous avons vu que bien des rsultats se
trouvaient repris dans des ouvrages de gestion1. En revanche, la revue de la littrature
de recherche consacre aux dirigeants et leur activit na recens aucune recherche y
ayant recours. Il est vrai que cette dmarche hypothtico-dductive savre
particulirement inadapte pour rendre compte de situations concrtes, affectes et
vivantes. En effet, les situations de travail sont, par nature, non reproductibles. Elles ne
peuvent donner lieu aucune exprience rpte tandis que, par dfinition, les variables
ne peuvent y tre contrles. Comme le souligne Daniel Lagache, les lois gnrales
comme les explications causales caractre prdictif ne peuvent concerner que des

1
Voir supra, Premire Partie, II.B., p.41-42.

136
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

segments bien limits de la conduite humaine, rductibles des faits mesurables 1.


Dailleurs, lapplication des rsultats de recherches exprimentales sur les processus de
dcision savrent eux-mmes dcevants. Obtenus dans des protocoles proposant des
problmes dont la solution est unique et connue (du chercheur) et pour lesquels on
dispose dun modle thorique de rsolution2, leur valeur prdictive est faible dans le
cas de problmes ambigus et indits dont les solutions sont multiples et a priori
inconnues. Or, le toutes choses gales par ailleurs est rarement prsent dans les
environnements de travail des dirigeants et, dune entreprise lautre, voire au sein de
la mme entreprise, lexprience passe ne savre jamais compltement reproductible.

B - Les questionnaires : un empchement daccs lindit

Les questionnaires permettent de collecter des donnes quantifiables qui


autorisent, dans certains cas, linfrence statistique et, plus gnralement, la production
de rsultats chiffrs. De fait, ils sont largement utiliss dans les tudes visant mieux
connatre les activits des dirigeants, tudes bien souvent ralises dans un cadre qui
prtend se rapprocher du modle des sciences exactes : chantillons reprsentatifs,
analyse factorielle en composantes principales ou, dfaut, production de donnes
prcises, plus ou moins pertinentes3.
Bien entendu, la prsentation de listes dactivits, assorties de pourcentages de
rponses, donne lapparence dobjectivit que recherchent les auteurs en sciences de
gestion4. En ralit, il sagit toujours et encore de dnominations et de critres de
catgorisation produits par des chercheurs et de valeurs (temps pass, importance, etc.)
renseignes par les sujets. La subjectivit tant combattue ne saurait donc en tre
absente. Par ailleurs, rapporter par exemple, que 90% des dirigeants estiment que leur
rle dans le processus dcisionnel est dterminant 5 ou que 75% dentre eux
considrent que leurs collaborateurs sont satisfaits de leur niveau dcoute leur
gard 6 et souligner la trs grande proximit de ces rsultats avec ceux de recherches
antrieures sans sinterroger sur les raisons de cet cho ni voquer les possibles effets
de dsirabilit sociale, parat fragile. De tels rsultats peuvent tout aussi bien rendre
compte de la tentation des dirigeants de se mettre en valeur que dune vrit factuelle.
En visant la mesure du rel, les questionnaires semblent bien ici accder plutt son
imaginaire ou sa reprsentation.

1
Daniel LAGACHE, Lunit de la psychologie, 1949, p.51.
2
Voir supra, Premire Partie, II.B., note de bas de page 1, p.42.
3
Michel Barabel rapporte, par exemple, que le processus dcisionnel dure en moyenne 6 mois et que
les dirigeants tudient en moyenne 3,2 hypothses avant de faire leur choix sans rapporter les
diffrences dinterprtations possibles de ce que peut tre une dcision et une hypothse (op. cit.,
p.162-163) ; Henry Mintzberg dtaille avec une prcision tonnante les heures de dbut et de fin de
chaque tranche dactivit du dirigeant : 11h23, 11h47, 11h53 (Une journe avec un dirigeant, 1996).
4
Jean-Marie DOUBLET, Renaud de ROCHEBRUNE, Le mtier de dirigeant : Introduction, 1996, p.3.
Dans cette introduction au numro spcial de la Revue Franaise de Gestion, ces auteurs annoncent que
les propos des responsables dentreprise () sont en loccurrence souvent rapports de faon collective
et toujours aprs un traitement qui doit assurer la valeur scientifique des recherches . A linstar des
chercheurs publis, ils insistent donc demble sur la valeur objective des rsultats, au prix dun
crasement de la subjectivit.
5
Michel BARABEL, op. cit., p.164.
6
ibid., p.166.

137
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

En outre, recourir cette mthode exige de conduire des tudes exploratoires, de


poursuivre par un travail prparatoire de simplification du rel en catgories puis de
choisir, pour ces catgories, des labels qui ne prsentent aucune ambigut et qui
puissent tre compris par tous les interviews, de la mme faon 1. Une fois construits,
les questionnaires prsentent donc une ralit prdtermine par les rflexions et les
schmas dinterprtation propres au chercheur. Ils obligent leurs destinataires
rpondre dans ce cadre prdfini : () pour concevoir la fiche prcode, le chercheur
doit avoir une ide de ce que font les cadres. 2. Pour cette raison, les questionnaires ne
permettent daccder qu des lments superficiels du comportement et interdisent
lmergence de tout item imprvu.

C - Lobservation : un empchement daccs linvisible


Lobservation est la mthode la plus largement utilise par les chercheurs en
gestion. Il peut sagir de lobservation non structure, de relevs dagendas ou de la
mthode du journal, par laquelle le dirigeant effectue des enregistrements des
diffrentes tches quil effectue. Il peut sagir aussi de lobservation structure qui
prsente un compromis entre lobservation participante et la mthode du journal, de
lobservation dchantillons dactivit alatoires ou de lexprience personnelle auto-
observe dun dirigeant 3.
Chacune de ces mthodes permet didentifier quelques lments spcifiques de
lactivit du dirigeant. Ainsi, la mthode de lagenda permet, par exemple, de saisir
certains aspects formels du travail des cadres sans toutefois en saisir le contenu. Le
journal donne une description prcise des supports de travail utiliss et des
interlocuteurs rencontrs sans pour autant renseigner sur le contenu des thmes abords.
La mthode du budget-temps a permis, quant elle, de dgager la rptitivit et la
prvisibilit de certaines activits. En revanche, elle ne tient aucun compte du travail
accompli en dehors du temps de prsence sur le lieu de travail 4. Lobservation
participante rend parfois compte des aspects informels du travail mais elle se heurte

1
J.K. HEMPHILL, Job description for executives, 1959. Dans cette recherche visant dcrire le travail
du dirigeant, lauteur identifie dabord 575 lments possibles du travail du cadre. Il construit ensuite un
questionnaire quil administre 93 dirigeants, cadres dirigeants et cadres (3 niveaux hirarchiques et 5
fonctions). Lanalyse factorielle des rsultats lui permet ensuite didentifier 10 groupes homognes
dactivit reprsentant, chacun, une dimension du travail du cadre.
2
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, p.38.
3
Henry Mintzberg dresse un tableau synoptique des tudes empiriques portant sur lactivit des cadres.
Dans ce tableau, il rapporte lanne de la recherche, la mthode utilise, le nombre de sujets, la dure
dobservation et lintrt de ltude (Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.36).
Dautres exemples de recherche, postrieurs ce tableau, sont : John P. Kotter (The General Managers,
1982) et Leonard Robert Sayles (Leadership: what effective managers really do and how to do it, 1979),
pour lobservation non structure, Henry Mintzberg (Structured observation as a method of studying
managerial work, 1970), pour lobservation structure, Fred Luthans et Diane Lockwood (Toward an
observational system for measuring leadership behavior in natural settings, 1984), pour lobservation
dchantillons dactivits alatoires et James R. Houghton (Lessons in leadership, 1991), pour lauto-
observation.
4
Ces diffrents points sont dj souligns par Henry Mintzberg dans Le manager au quotidien : les dix
rles du cadre.

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

aussi la confidentialit des situations 1. Par consquent, les donnes collectes ainsi
fournissent des informations partielles qui concernent uniquement lemploi du temps et
le type de relations entretenues par les cadres 2. En outre, pour ce qui concerne
lobservation structure, les fiches de saisie sont prdfinies par le chercheur. Trop
simplificatrices, elles renouent avec les inconvnients propres aux questionnaires 3.
On se souvient que les caractristiques de ce travail qui se drobe limitent
les possibilits dinvestigation par lobservation. Conscient de la variabilit de lemploi
du temps du dirigeant, Henry Mintzberg qui a dabord observ 5 dirigeants sur plusieurs
semaines4, est ensuite revenu sur ce choix pour prfrer recueillir des donnes sur 26
dirigeants pendant une journe 5. Aprs avoir dabord privilgi le questionnaire dune
dure dune heure trente, administr au plus grand nombre, Michel Barabel choisit de
poursuivre, quelques annes plus tard, par lobservation dun chantillon restreint sur
une priode de 12 jours, espacs dans le temps 6. Autre exemple, Fred Luthans et al.
optent pour une mthode composite comprenant une premire tape dobservation libre,
une heure par jour, une heure diffrente de la journe, pendant deux semaines, suivie
dune tape dentretiens de validation, dune tape de catgorisation des activits
observes et dune tape dobservation structure, une fois par heure, dix fois par jour,
pendant deux semaines7. Ces auteurs reconnaissent que le dirigeant peut tre
insuffisamment disponible et indiquent que lobservation structure doit alors tre
ralise par des proches collaborateurs (secrtaires ou subordonns), ayant un contact
visuel et auditif maximal avec lui8. A la lecture de ces choix, il semble que le travail
du dirigeant se prte si mal lobservation que les uns comme les autres ttonnent la
recherche de la moins mauvaise approche.
Outre limportante varit des tches et leur faible rcurrence, la proportion
relativement importante dactivit intellectuelle, cognitive, voire intuitive, inaccessible
lobservation, interdit toute analyse du travail 9 ou oblige les plus dtermins
multiplier les mthodes. Les observations se trouvent alors, par exemple, compltes
dentretiens approfondis, de lectures de documents, de revues extensives de la
littrature scientifique prexistante, dchanges avec les collgues et subordonns 10,
voire dexercices de raisonnement proches des mthodes exprimentales 11.

1
Nicolas FLAMANT, Une anthropologie des managers, 2002. Ce chercheur disposait dun accs
privilgi aux Comits de Direction du groupe industriel tudi mais ntait pas invit aux sessions
lorsque des situations sensibles devaient y tre discutes.
2
Paul LANGA, Lactivit des cadres : un objet dtude, 1997.
3
Mark J. MARTINKO, William L. GARDNER, Beyond structured observation: methodological issues
and new directions, 1985.
4
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
5
Henry MINTZBERG, Une journe avec un dirigeant, 1996.
6
Michel BARABEL, Un style de dcision la franaise ?, 1996.
7
Fred LUTHANS, Brooke R. ENVICK, Robin D. ANDERSON, A proposed idiographic approach to the
study of entrepreneurs, 1995.
8
ibid., p.11.
9
Franois DANIELLOU, Lactivit des cadres : quelles modlisations pour laction des ergonomes ?,
1997.
10
Daniel J. ISENBERG, How Senior Managers Think, 1984.
11
Daniel J. ISENBERG, Thinking and managing: a verbal protocol analysis of managerial problem
solving, 1986.

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

D - Lentretien : un accs trop souvent repouss


Les rsultats des recherches sur les activits quotidiennes des dirigeants reposent
rarement sur des entretiens. Lorsque des entretiens sont raliss, leurs rsultats sont
discrdits au prtexte quils mettent au jour lexistence de tches qui napparaissent
pas dans les rsultats des tenues dagendas et de journaux, que les rponses des
dirigeants diffrent dun entretien lautre1, quils prsentent un discours qui dforme
la ralit2, quils sont rarement objectifs sur leur travail et quils exagrent ou
minimisent certaines de leurs activits, quils recourent des biais dfensifs 3 ou
quils composent leurs propos en fonction des ncessits de limage de marque 4. En
raison de sa subjectivit , lentretien nest donc pas retenu par ces auteurs comme un
procd dinvestigation fiable.
Or, dans la prsente recherche, ce nest pas la ralit objective des faits qui est
vise mais la faon dont le dirigeant rapporte ces faits. Comme les expriences, les
questionnaires et les observations ne nous diront rien de leur interprtation de ces faits
ni de la faon dont ces dirigeants les vivent, je ne renonce pas au choix de lentretien et
ce, malgr les critiques son gard, voire en raison mme de ces critiques.

III - A la recherche dune mthode daccs la prsentation de soi


du dirigeant dentreprise

Comment le dirigeant vit-il sa situation de travail ? Comment comprend-il ce


qui est attendu de lui ? Comment arrive-t-il raliser ces attentes supposes, en dpit
des cueils quil rencontre ? Que doit-il ajouter de lui-mme ces prescriptions et
attentes pour y parvenir ? Quels sont les ajustements auxquels il procde ? Aucune des
mthodes repres dans la littrature et rpondant aux critres de scientificit
habituellement reconnus (mesures quantitatives, analyses statistiques, etc.) ne permet
denvisager de rpondre ces questions. Aussi minutieuse soit-elle, lobservation des
actes, des faits, des comportements et des modes opratoires ne permet pas de rendre
compte du vcu subjectif au travail. On ne peut pas avoir accs la subjectivit par
lobservation : les affects nappartiennent pas au monde visible. On ne peut pas, non
plus, y avoir accs au travers des rponses un questionnaire : le traitement statistique
crase la singularit des rponses. On peut, en revanche, tenter dy avoir accs par la
parole, sous certaines conditions.

1
La fluctuation des rponses est ici interprte comme un biais qui remettrait en cause leur vracit car
les opinions et attitudes sont supposes invariantes. La relation avec lenquteur comme lventuelle
stratgie de prsentation dploye par linterview ne sont pas pris en compte.
2
Quel crdit pouvions-nous accorder au discours du dirigeant sur lui-mme ? , se demandent
Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon qui, pour limiter les biais introduits, volontairement ou non,
par [leurs] interlocuteurs , se sont efforcs de concentrer leurs questions () sur des points concrets,
quantifiables et matriels, plutt que sur des considrations qualitatives ou thoriques (). (Jean-Luc
DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.26.)
3
Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des grandes
entreprises, 1999, p.85.
4
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.25.

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

A - Rflexions autour de la mthode clinique


Dans ma qute dune mthode adapte aux questions de cette recherche, je me
rapprocherai donc de la mthode clinique. En effet, dpourvue dinstruments de mesure,
cette mthode est la seule capable de produire des rsultats partir de la seule parole du
sujet et de lcoute, par le chercheur, de ce qui est dit.

1) Le travail invisible

La littrature scientifique de gestion apporte des descriptions de lactivit des


dirigeants dont elle soutient la validit laide de mesures. Elle exclut donc, de fait, les
registres affectifs, motionnels et subjectifs qui, ntant pas accessibles
lexprimentation ou la reproductibilit, ne sont ni objectivables ni mesurables et ne
peuvent tre traduits en chiffres. Ainsi, dans les tudes de gestion, seule la partie visible
du travail des dirigeants se trouve mise au jour, cest--dire celle que les dirigeants
veulent bien rendre visible, celle quils peuvent rendre visible ou celle quils mettent en
visibilit pour cacher ce qui ne peut ltre. Cette part visible du travail, ce sont, par
exemple, des rsultats chiffrs, des performances, des ralisations physiques. Mais il
existe, en outre, une part essentielle du travail qui tend se soustraire lobservation
directe. Cette part invisible du travail est celle de lprouv, de lengagement du corps,
de lintelligence pratique, de la souffrance, des dsirs et de toute mobilisation
inconsciente. Cest ce titre que le travail, quel quil soit, reste largement
nigmatique 1.
En sappuyant sur la psychodynamique du travail, on peut expliquer que la
difficult daccs au travail tient en partie ce quil tend sa propre occultation. Le
sujet qui travaille se heurte la rsistance du monde. Son rapport au rel se fait donc
connatre de manire affective comme une souffrance . Cette souffrance au
travail est largement indicible car dabord prouve par le corps. Lintelligence pratique
mobilise pour parvenir raliser la tche est galement mmorise par le corps.
Rapport au rel et savoir-faire savrent donc particulirement obscurs aux yeux mmes
de celui qui travaille2. Bien souvent aussi, les astuces dployes par le sujet pour
contourner les obstacles et pallier le dficit des prescriptions, ne sont pas avouables.
Tenues secrtes, elles nmergent pas dans les rponses des questionnaires. Enfin,
lventuel dploiement de stratgies de dfenses, collectives ou individuelles, permet
danesthsier la souffrance. Ce faisant, la capacit de penser et de verbaliser cette
souffrance sen trouve diminue.
Mme sil na pas t spcifiquement investigu par les enqutes de
psychodynamique du travail, on peut raisonnablement penser que le travail du dirigeant
nchappe pas cette mise en invisibilit. Et mme, il se pourrait que dans certains
environnements concurrentiels, cette invisibilit se trouve renforce par la
confidentialit, lobligation du secret et linterdiction de divulguer.
Laccs aux prescriptions et aux rgles dictes par les ouvrages de management
ou exprimes dans les discours officiels ouvre donc exclusivement la connaissance du
monde objectif, laccs aux organigrammes donne une ide du monde social mais il faut
des investigations particulires pour parvenir dcrire le travail rel et sa composante

1
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, Le travail comme nigme, 1994.
2
Philippe DAVEZIES, Elments de psychodynamique du travail, 1993, p.38 et 39.

141
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

subjective. Sil est impossible dy accder par la voie des mthodes dj recenses, il
semble galement difficile dy accder par la parole : mettre cette exprience du
travailler en mots, lexpliquer et la formaliser ncessitent un processus
dlaboration. Toutefois, laccs cette parole du dirigeant se prsente aussi comme
une dernire chance desprer mieux comprendre ce qui se joue dans la rencontre entre
le sujet et son travail. Cest pourquoi je me propose de prendre appui sur une dmarche
clinique ou, du moins, inspire de la mthode clinique.

2) La mthode clinique

Laccs linvisible

Dabord prsente comme un dispositif thrapeutique, la clinique dsigne,


tymologiquement, la pratique mdicale qui consiste se rendre prs du lit des
malades 1 et investiguer, mains nues. En psychologie, la mthode clinique se
distingue des mthodes exprimentales en ce quelle cherche saisir le sujet dans sa
totalit et en situation concrte et en ce quelle ne repose, pour ce faire, sur aucun
instrument de mesure : ses outils sont la parole, lcoute de ce qui est dit pour
comprendre dans la parole de lautre ce qui est formul et la subjectivit du chercheur
soutenant cette coute : loutil de la mthode est la parole et son entendement par
quelquun dautre prsent au moment de lnonciation 2.
Cette mthode, dveloppe dabord en tant que technique de travail
psychanalytique vocation thrapeutique, rpond des critres de rigueur qui lui sont
propres : Lcoute analytique, en effet, ne peut pas reposer sur un talent naturel,
mme si ce dernier est irremplaable. 3. Elle se trouve soutenue par un ensemble de
rgles incontournables et de processus : rgle de lassociation libre invitant le
sujet/patient nexclure de ses propos aucune ide subite, abandon de soi du thrapeute
sa propre activit inconsciente et une attention uniformment flottante pour
() capte[r] de la sorte linconscient du patient avec son propre inconscient ,
transfert, laboration du contre-transfert, connaissance et oscillation/confrontation entre
la rvlation de la clinique et les concepts et fondements de la thorie 4. Cest une
mthode qui vise dgager le discours latent derrire le discours manifeste, accder
ce qui ne se voit pas pour comprendre ce qui se voit 5. En cela, elle se prsente comme la
seule mthode qui prenne en compte linvisible, linconscient, ce qui ne se dit pas.
Mme si elle fut introduite des fins thrapeutiques, elle se prsente aussi
comme un dispositif de production de connaissances, comme une mthode de recherche
qui privilgie lexploration de champs inconnus et permet linattendu et linou de se
manifester. De fait, opter pour une dmarche inspire de la clinique signale que lon ne
programme pas ce que lon cherche et que lon privilgie, au contraire, la dcouverte de
linsouponn.

1
Klin = lit, en grec.
2
Nicole DELATTRE, Daniel WIDLCHER, La psychanalyse en dialogue, 2003, p.32.
3
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996, p.28.
4
Sigmund FREUD, Psychanalyse et Thorie de la libido , 1985 (1923). En particulier : p.55-56.
5
Michel LEDOUX, La succession des entretiens : du diagnostic la thrapie, 1983.

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

La rhabilitation de la subjectivit et de lintersubjectivit

La dmarche clinique de recherche encourage se centrer sur ce qui est vcu par
le sujet et non sur les faits quil voque1. Elle naccde donc pas une ralit objective
constitue dvnements irrfutables mais une forme de vrit () construite
partir de llaboration de lexprience vcue () en suspendant toute rfrence
lorganisation formelle 2. Ce qui importe, cest la faon dont le sujet raconte, se
souvient, commente, interprte.
Lventuel dcalage entre ce que le sujet dit et la ralit des faits nest pas un
biais liminer : au contraire, ce dcalage, sil existe, fait partie du rsultat de la
recherche. Dans le cas prsent, un tel dcalage rvlerait un aspect dterminant de la
prsentation de soi . Ecouter ce que les dirigeants disent de leur travail, couter la
faon dont ils en parlent ou narrivent pas en parler ou parlent de tout autre chose ou
en parlent laide dexpressions empruntes aux ouvrages de gestion et dpourvues de
tout commentaire personnel, pourra tre un rvlateur de leur rapport vcu au travail.
La difficult dobtenir des rponses, labsence de commentaires, linauthenticit, leur
langue de bois , en soi, seront aussi des rsultats de recherche quil faudra
interprter.
La dmarche pour laquelle jopte est donc subjective. En tant qu art de
linterprtation 3, cette dmarche est aussi intersubjective. L aussi, cette
intersubjectivit nest pas un biais invitable ni une scorie de la mthode dont il faudrait
rduire les effets4. Loin de constituer une gne, lintersubjectivit est le moyen mme
de production de la connaissance : cest sur elle que se construit linterprtation sur
laquelle va venir sappuyer le rsultat de recherche. Cest aussi grce son implication
subjective que le chercheur pourra laborer une interprtation qui pourra - si elle est
juste - permettre au sujet de donner un sens sa situation. Lengagement de la
subjectivit du chercheur, limplication de son inconscient dans la dynamique de la
relation sont donc la base de la dmarche et se prsentent comme le gage mme de sa
validit5.

3) La clinique du travail

Comprendre le vcu des dirigeants au travail suppose une analyse fine de leur
exprience subjective du travail ou, du moins, de la partie de leur travail relative la

1
Marie-France CASTARDE, Lentretien clinique vise de recherche, 1983, p.126.
2
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.64.
3
Sigmund FREUD, op. cit., p.56.
4
Dans dautres disciplines rpondant aux exigences du positivisme (ex. : sciences de gestion),
linflchissement du discours du sujet en fonction de sa perception de lenquteur est considr comme
un lment perturbateur. Voir supra, Troisime Partie, note de bas de page 4, p.137.
Les rsultats de recherches conduites par Claude Lemoine (Evaluation, recherche dindices et auto-
rgulation de la conduite, 1995 ; Lemprise analytique, 1987) montrent que la neutralit et lobjectivit se
prsentent, en ralit, comme des idaux relevant dun mythe. Toute analyse de sujet humain se situe
dans un lieu dinteraction sociale qui, par dfinition, exerce sur le sujet un systme d emprise pouvant
gnrer des altrations de son comportement. Toutefois, plutt que danalyser les donnes recueillies en
fonction du systme d emprise identifi, cet auteur semploie proposer des techniques visant
minimiser cette situation d emprise .
5
Michel LEDOUX, op. cit., p.151.

143
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

prsentation de soi . Ce nest donc pas la clinique - au sens pur - que je recourrai
mais la clinique du travail dont le projet est linvestigation des rapports entre pratiques
de travail et subjectivit1.
Cette clinique du travail doit tre diffrencie de la clinique de lactivit
dveloppe par Yves Clot. Celle-ci se prsente comme lun des courants de la clinique
du travail2. Toutefois, son objet scientifique est lactivit dans sa dimension
conflictuelle et non le sujet 3. Rappelons que linvisible de la clinique de lactivit nest
pas la subjectivit mais la part dactivit qui ne sest pas ralise, qui a t suspendue
ou contrarie et dont les empchements continuent de proccuper le sujet et de limiter
ses capacits dagir 4. Rappelons aussi que la clinique de lactivit vise seconder les
collectifs de travail dans leur tentative dlargir leur champ daction sur leur travail et
sur eux-mmes. Rvler les possibilits insouponnes de lactivit pour les mettre en
discussion, rhabiliter lexprience collective du travail, penser le mtier, le renouveler
et dvelopper le pouvoir dagir des sujets au travail : tels sont quelques-uns des
objectifs de cette clinique. Or, nous avons montr la position de pouvoir que les
dirigeants occupent. Je fais donc lhypothse que leur souffrance nest pas dabord lie
une amputation du pouvoir dagir 5 ni lexistence dune activit contrarie ou
dun dveloppement empch de lactivit 6. La lecture des demandes, des contraintes et
des sollicitations dont les dirigeants sont lobjet mempche galement de penser quils
font face linjonction de prendre des responsabilits sans avoir de responsabilit
effective7. Enfin, au vu de ce que les textes de management nous ont appris du travail
du dirigeant, les outils proposs par la clinique de lactivit ne me semblent pas adapts
son analyse. Dans leur cas, esprer analyser des catachrses , ces outils de travail
que les sujets dtournent pour un usage qui navait pas t prvu, semble pour le moins
fantaisiste. Lautoconfrontation croise, quant elle, utilise limage comme support
principal et sollicite les commentaires du sujet confront limage de lautre en train de
raliser la tche quil effectue habituellement 8. Elle sest rvle fconde dans bien des
situations. Toutefois, en raison de la nature du travail du dirigeant, son recours parat
tout aussi illusoire.
En nous rfrant aux publications de psychodynamique du travail, nous avons
vu que le travail tait largement nigmatique et quune part essentielle chappait
lobservation extrieure, voire la verbalisation par le sujet lui-mme. Toujours selon
les mmes rfrences, mme si le sujet mconnat une part essentielle de ce travail et
mme si le sens de sa conduite lui chappe, il en est aussi le seul dtenteur. Lui seul

1
Dominique LHUILIER, op. cit.
2
ibid., p.52 57 et 193 205.
3
Yves CLOT, La fonction psychologique du travail, 1999, p.119 : () le rel de lactivit cest aussi
ce qui ne se fait pas, ce quon ne peut pas faire, ce quon cherche faire sans y parvenir - les checs -, ce
quon aurait voulu ou pu faire, ce quon pense ou quon rve pouvoir faire ailleurs.
4
Yves CLOT, Psychopathologie du travail et clinique de lactivit, 2001.
5
Yves CLOT, Editorial, 2001, p.13. La thse que la clinique de lactivit dfend est donc celle dune
souffrance au travail lie cette amputation du pouvoir dagir : () cest une amputation du pouvoir
dagir qui interdit aux sujets de disposer de leur exprience, qui leur dfend de transformer leur vcu en
moyen de vivre une nouvelle exprience .
6
ibid., p.13.
7
ibid., p.11.
8
Yves CLOT, Daniel FATA, Gabriel FERNANDEZ, Livia SCHELLER, Entretiens en
autoconfrontation croise : une mthode en clinique de lactivit, 2001, p.21.

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

peut dire ce quil fait et, par ses mots ou par leur absence, mettre au jour sa faon de
vivre le travail, ses amnagements quotidiens comme les obstacles qui le dbordent.
Cest pourquoi jopterai ici pour une dmarche de clinique du travail en tant que
voie daccs la subjectivit au cur du travail de prsentation de soi . Cette
clinique du travail sentend au sens dfini par Christophe Dejours, soit : () une
clinique qui ne traiterait pas le travail comme une ralit extrieure au sujet et ne le
considre pas comme forcment hors de porte de linvestigation 1.

B - Rflexions autour de la mthodologie denqute en


psychodynamique du travail
Contrairement la psychosociologie des organisations qui se rfre aux
concepts psychanalytiques pour les appliquer ensuite aux terrains rencontrs, la
psychodynamique du travail se revendique comme une science de terrain ou science
situe. Souhaitant inscrire ma dmarche dans cette mme perspective, je prsenterai
dabord la mthodologie denqute en psychodynamique du travail 2 pour analyser en
quoi elle peut proposer un cadre adapt cette recherche ou pour quelles raisons, au
contraire, il me faudra peut-tre inventer un dispositif ad hoc et donc, forcment impur.
En tant que mthode clinique et au-del de la seule production de connaissances,
la psychodynamique du travail sinscrit dans une dmarche comprhensive et poursuit
une vise daction de transformation. Cette action vise, en particulier, lamnagement
de situations de travail rassemblant les conditions propices laccroissement de la
subjectivit. Une telle vise de comprhension et daction peut senvisager uniquement
si le sujet est lui-mme prt faire un effort soutenu pour comprendre le sens de ses
propres conduites et sil soffre comme un partenaire entier de linvestigation qui sera
mene. En cela, la mthodologie denqute en psychodynamique du travail est tributaire
de la demande du sujet.

1) Labsence de demande

La recherche dintelligibilit du sujet est la condition sine qua non de la russite


de lenqute en psychodynamique du travail. Cest sa demande adresse qui justifie
linvestigation. Cest elle qui conditionne lexistence dune parole authentique du sujet.
Cette exigence est propre la mthode clinique. En effet, lapproche clinique
na de sens et ne se justifie que si la rencontre avec le clinicien est attendue et dsire
par un sujet, cens tre aux prises avec une souffrance dont il cherche comprendre le
sens. La premire tape se trouve donc centre sur lanalyse de la demande et de sa
formulation. Toute dmarche clinique suppose la motivation du sujet prvenir un
conflit, le rsoudre ou le comprendre 3 : cest sa qute dintelligibilit comme sa
demande adresse un clinicien qui justifie linvestigation. Or, linstar dautres
recherches dans lesquelles () le chercheur se trouve bien souvent face une
personne qui nest venue lui demander ni aide ni thrapie mais quil a lui-mme

1
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996, p.28.
2
Cette prsentation reprend les points dtaills par Christophe Dejours dans Travail, usure mentale,
Chapitre : La mthodologie en psychodynamique du travail , p.181-199.
3
Batrice MARBEAU-CLEIRENS, Ce qui est mobilis chez les deux interlocuteurs dans lentretien
clinique, 1983, p.47.

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

sollicite, en fonction de certains critres 1, la demande ne sera pas naturellement


prsente dans cette recherche.
En effet, en raison de la construction mme de cette recherche et de son histoire,
en raison de labsence dune pratique clinique institutionnalise et compte tenu de la
population vise, il convient de reconnatre que la dmarche qui sera propose drogera
cette rgle fondamentale de la clinique, en gnral, et de la mthodologie denqute en
psychodynamique du travail, en particulier. Il existe bien une demande chez les
dirigeants mais, lorsquelle existe, elle se prsente sous une forme trs diffrente de
lacception entendue en psychodynamique du travail. Elle peut se trouver, par exemple,
exprime en termes de coaching de dveloppement personnel, de coaching oprationnel
ou stratgique ou de coaching de rsolution2. Or, la vocation daccroissement de la
performance de ces diffrentes formes dintervention en milieu professionnel (mise au
jour et optimisation des atouts et potentiels, vacuation des obstacles la progression,
amlioration de lefficacit, gestion du temps, gestion du stress, stimulation de la
crativit, aide la prise de nouvelles fonctions, rsolution dune problmatique
ponctuelle de dcision, de ngociation, de management dquipe, etc.) se trouve
difficilement conciliable avec lapproche de cette recherche.

2) Le collectif en question

La psychodynamique du travail soutient que, dans les situations de travail, la


prservation de la sant au travail passe, en partie, par la construction collective de
rgles de mtier. Cest pourquoi toute enqute de psychodynamique du travail, motive
par une dgradation perue des situations de travail, porte, par dfinition, sur un
collectif de travail3.
L'enqute en psychodynamique du travail se prsente alors comme un dispositif
qui vise, entre autres, pallier le dficit de visibilit du travail en crant les conditions
de la mise en discussion du travail par ceux qui le font. Pour parvenir aux objectifs
poursuivis, la discussion s'inscrit dans une interaction avec des chercheurs. Elle est
organise et encadre par des rgles trs rigoureuses, parmi lesquelles lassurance du
volontariat des participants. Ceux-ci doivent tre persuads que parler du travail - et en
particulier de sa dimension subjective - peut tre utile pour dnouer des situations

1
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.122 : Toutefois, une diffrence notable est signaler entre cet
entretien clinique de recherche et ceux vise diagnostique et thrapeutique : cest lenquteur, le
chercheur, le psy qui est ici demandeur. .
2
Le coaching se dfinit comme une prestation daide en entreprise, inspire de pratiques propres au
domaine sportif qui, au-del de lentranement physique, prvoient une approche de prparation mentale
(entretien de la motivation, gestion des motions, etc.) en vue doptimiser les performances et de mieux
prparer la comptition. Le terme de coaching a t introduit dans les entreprises, en France et dans
les annes 80, la faveur de lmergence denjeux similaires de comptition, damlioration de la
performance et de recherche de lexcellence. Par exemple : Thierry CHAVEL, Profession : coach : De la
thorie la pratique, 2003 ; Thierry CHAVEL, Le coaching dmystifi : Comment renchanter le
management, 2001 ; Olivier DEVILLARD, Coacher : Efficacit personnelle et performance collective,
2001 ; Pascal LELEU, Le dveloppement du potentiel des managers : La dynamique du coaching, 1995 ;
Gilles FORESTIER, Regards croiss sur le coaching, 2002.
3
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.181-199.
Le collectif sur lequel porte lenqute peut tre un CHSCT ou un groupe syndical. Il peut aussi tre
constitu de travailleurs institutionnellement isols et nappartenant pas la mme quipe de travail, mais
tous volontaires pour participer collectivement lenqute.

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

difficiles et trouver de meilleurs compromis avec les contraintes de l'organisation du


travail. Ils sont alors dtermins sengager dans ce travail dans la dure et se trouvent
regroups dans un collectif ad hoc.
La mthode dinvestigation dveloppe en psychodynamique du travail consiste
donc en la mise en uvre dun processus denqute en rponse la demande dun
collectif, formule autour de la souffrance vcue, constate ou manifeste. Lexistence
dune demande porte par un collectif est la condition pralable lenqute : cest la
demande et son contenu qui dfinissent le collectif tudi 1. Garants de lauthenticit
de la parole, ces rquisits incontournables soutiennent la validit des rsultats comme le
pouvoir de transformation de cette forme de recherche qui () est donc toujours de
facto : une recherche-action 2.
Ainsi, les enqutes de psychodynamique du travail portent habituellement sur un
collectif de travailleurs constitu ad hoc et non sur des individus pris isolment. En
effet, cette discipline sest dote dun dispositif de recherche cohrent avec ses vises
transformatrices et a montr quil tait, dans ce cadre, plus pertinent de rencontrer les
travailleurs collectivement 3. Or, runir des dirigeants dentreprise pour engager avec
eux et entre eux une rflexion sur leurs pratiques et sur la faon dont ils vivent leur
travail supposerait quils acceptent de rendre visibles et intelligibles leur manire de
faire, le contenu de leur travail, les projets poursuivis, les problmes rencontrs, les
solutions imagines. Cela supposerait quils acceptent aussi de rvler leurs
maladresses et leurs incapacits. De telles rvlations semblent peu compatibles avec le
culte du secret et le climat de dloyaut souvent en vigueur dans ces milieux. Elles sont
galement rendues impossibles en raison mme de la nature de leur travail de
maintenance du pouvoir qui nautorise pas ces dmonstrations de faiblesse ou de
faillibilit. Plus gnralement, leurs relations professionnelles semblent traverses par
des enjeux de carrire et structures par des enjeux de pouvoir qui rendent la mise en
place dun collectif pour cette recherche difficilement envisageable.

3) Un chercheur isol

Lexpos de la mthodologie denqute en psychodynamique du travail stipule


quavant le dmarrage de lenqute proprement dite, une premire runion, organise et
encadre par les chercheurs, met en avant les questions qui se trouvent lorigine de
lenqute. Les commentaires initiaux recueillis au cours de cette runion sont
conservs. Au cours dune ou de deux runions ultrieures, les chercheurs sattachent
les reformuler puis couter les nouvelles propositions, en souligner les ventuels
paradoxes, reprer les dcalages et les contradictions ultrieures ou bien encore ce qui
contraste avec leur propre exprience. Ils risquent une interprtation qui, si elle est
juste, peut relancer la discussion.
Empruntant linspiration psychanalytique, les chercheurs en psychodynamique
du travail ne se proccupent pas de lobjectivit des rponses qui leur sont faites : ils
sintressent la parole des sujets et la vrit subjective de ce qui leur est rapport
plus qu une vrit rpondant aux critres de dmonstration objectivables. En outre,

1
ibid., p.189.
2
ibid., p.188.
3
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, Itinraire thorique en psychopathologie du travail,
1990, p.131.

147
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

lauthenticit de la parole ne peut tre escompte que sil existe, entre le chercheur et le
sujet, une relation dquit telle que la prise de parole risque trouve sa contrepartie
dans lcoute risque. Cest pourquoi, le chercheur - tout en prenant appui sur la solidit
de ses connaissances - adopte vis--vis du sujet une position modeste et non experte : il
coute sans imposer de conseil expert, accepte le risque dtre dstabilis par cette
coute et de mettre en pril ses propres prsupposs.
A tout moment, la dmarche reste sous-tendue par la vise de comprhension.
En effet, il sagit toujours de reprer le lien qui pourrait exister entre la souffrance
exprime dans la demande et les caractristiques de lorganisation du travail, telles
quelles sont rapportes dans les changes. Pour tre en mesure danalyser lensemble
du systme de dfenses collectives et ses drives et pouvoir stonner des dcalages
entre les pratiques et les prescriptions habituelles, entre la parole des travailleurs et
lexprience du chercheur, il faut tre un chercheur familiaris avec le milieu de travail.
Pour ne pas se limiter des explications floues et mines dimplicite, il faut galement
tre un intervenant suffisamment naf ou nophyte. Cest pourquoi les interventions en
psychodynamique du travail sont le plus souvent menes par plusieurs chercheurs qui
peuvent ainsi proposer des interprtations diffrentes partir du mme matriel, en
fonction de leurs expriences respectives. Ce dispositif permet, en outre, de pallier les
trop vives ractions lies au contre-transfert comme les difficults inhrentes la
suspension du jugement moral.
Or, la constitution dune quipe de chercheurs nest pas non plus ralisable dans
le cadre de cette recherche, par dfinition, solitaire. On peut penser, dailleurs quelle
naurait pas t approprie ici, compte tenu de labsence dun collectif et de la
dissymtrie que la prsence dune quipe de chercheurs aurait induite face aux
individus isols.

4) Le matriel de lenqute

Sagissant de rendre compte du vcu subjectif et non dune ralit objective,


physique ou cognitive, les chercheurs en psychodynamique du travail sattachent la
dimension du commentaire1 des travailleurs sur le contenu de leur demande et sur leurs
situations vcues. Le matriel denqute est ensuite constitu dune extraction
subjective de ce qui a t discut, traverse des remarques, observations et
commentaires des chercheurs. Je veillerai ce que le matriel de cette recherche
respecte au mieux ces prconisations.

5) La restitution et la validation

En fin denqute de psychodynamique du travail, un projet de rapport est


prsent au groupe lors dune dernire runion de restitution-validation qui se prsente
comme une tape capitale de la dmarche. Le collectif denqute coute, lit et discute le
texte provisoire qui rend compte des changes qui ont eu lieu et de linterprtation des
chercheurs. Il le corrige et le complte de faon ce que puisse tre rdig un document

1
Les caractristiques de ce commentaire verbal des travailleurs sont dtailles dans Travail, usure
mentale, chapitre Mthodologie en psychopathologie du travail , p.189 : le commentaire est () le
matriel mme de saisie de la subjectivit des travailleurs , p.190 : Le commentaire, ce serait en
quelque sorte la formulation de lactivit de penser des travailleurs sur leur situation .

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

valid, dont chacun est daccord quil peut tre diffus et mis en dbat au sein de
linstitution.
Le statut du rapport final nest donc pas celui dun compte-rendu exhaustif et
neutre des propos tenus en cours de runion ni un relev de faits objectivs, mesurs et
dmontrables. Il nest pas non plus le reflet de lopinion partage par un groupe de
travailleurs homogne et reprsentatif . Conformment aux fondements de la
dmarche, le rapport denqute ne vise pas lexactitude ou lexhaustivit mais
lauthenticit subjective. Il tente donc de restituer aussi rigoureusement que possible le
ressenti subjectif des participants, leurs expressions significatives et les interprtations
que le groupe a pu en faire. Ainsi, en cohrence avec son objectif, lenqute de
psychodynamique du travail produit un () compte-rendu vivant, comment,
subjectif () dune nature bien diffrente dun compte-rendu visant lobjectivit 1.
Ce rapport denqute trouve aussi sa place dans laction vise par lenqute :
produit dune rflexion intermdiaire, sa diffusion dans lorganisation doit susciter la
rflexion dautres personnes et la poursuite de dbats sur le travail, susceptibles de
relancer largement le mouvement de penser ensemble la situation de travail au-del du
seul collectif ad hoc.
Pour se conformer en tous points la mthodologie denqute en
psychodynamique du travail, il serait donc ncessaire de tenir une runion de restitution
des interprtations pour recueillir les ractions et les analyses critiques des sujets et
pouvoir, ensuite, ventuellement procder des modifications de lanalyse finale. Dans
la forme recommande (rdaction de pr-rapport et discussion puis rdaction de rapport
final et diffusion), il ne mest pas possible de lenvisager mais seulement de men
inspirer. En effet, ce travail-ci est dabord le fruit de mes rflexions et, mme aprs
discussion de mes interprtations avec les sujets, les rsultats produits ne sauraient
dpendre de leur assentiment.

6) La vise de comprhension pour laction

La mthodologie denqute en psychodynamique du travail sinscrit dans la


tradition de la dmarche comprhensive, initie par Wilhelm Dilthey 2 qui privilgie la
recherche du sens. Lenqute doit permettre au sujet daccder progressivement la
comprhension des liens ventuels entre les troubles quil ressent et les difficults de
son travail et louvrir une interprtation de ce quil vit pour quil puisse se
rapproprier le sens de son travail. Par suite, accordant au sujet une capacit de penser
son exprience et une capacit dagir partir de cette pense, lhypothse est avance
que le sujet pourra conduire les actions adquates qui permettront de transformer
conditions et organisation du travail : Lenqute en psychopathologie du travail est
aussi un temps dlaboration, ou mieux de perlaboration du vcu et des conduites en
connaissances, mises disposition immdiatement pour laction.3.
La dmarche propre cette recherche peut tre anime par cette mme vise
mancipatrice. En amenant le sujet - ft-il dirigeant dentreprise - saisir ce par quoi il
se laisse entraner sans autre recours que des stratgies pour se prserver, lobjectif

1
Christophe DEJOURS, op. cit., p.194.
2
Christophe DEJOURS, Psychologie clinique du travail et tradition comprhensive, 2000, p.207.
3
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, op. cit., p.147.

149
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

ultime reste bien la possibilit pour ce sujet de ramnager son rapport au travail et de
reprendre en main sa situation. Toutefois, faute de rpondre une demande et faute
dintervention sur un milieu de travail, la dmarche que je tente dlaborer ici peut aussi
comporter le risque de mettre en place un lieu de parole et de pense qui serait extrieur
la situation de travail, disjoint de lactivit et sans effet sur lorganisation du travail 1.
Le risque serait daboutir un rsultat intressant mais uniquement descriptif.

C - Le bricolage dun dispositif de recherche ad hoc


De toute vidence, lexigence de lexistence pralable dune demande exprime
par un collectif en termes de souffrance au travail ne sera pas remplie ici : labsence de
demande remet en cause jusqu la dimension clinique de la dmarche, labsence de
collectif me contraint renoncer lapplication per se de la mthodologie denqute en
psychodynamique du travail.
Connaissant ces obstacles, il sagit prsent de tenter de construire un dispositif
de recherche cohrent avec la question, utile, propre accder la prsentation de
soi du dirigeant dentreprise et permettant lcoute de ses ressorts subjectifs. Or, si
lon comprend la clinique du travail comme une clinique du dcalage entre travail
prescrit et travail rel, elle parat particulirement adapte lanalyse de la
prsentation de soi du dirigeant que jai dfinie, par hypothse, comme lun des
amnagements quil dploie pour faire face aux exigences de son travail et parvenir
faire ce qui tait attendu de lui. Toutefois, faute de pouvoir appliquer la mthodologie
denqute en psychodynamique du travail, je proposerai un bricolage qui tentera de
sen inspirer au plus prs.
Lexprience de la rvlation du sens du travail par la parole passera par la tenue
dun cadre rigoureux : il sera ncessaire, en particulier, de soutenir lquit entre le
risque que prendra le dirigeant se rvler et le risque que je pourrais prendre
entendre des lments insouponns et dstabilisants, mobligeant une remise en
cause de mes savoirs et de mes prsupposs.
La tradition comprhensive dans laquelle sinscrit cette recherche estime aussi
que le sujet est autonome et capable daccder librement lintelligibilit des situations
dans lesquelles il se trouve. Opter pour une telle dmarche exige dadopter une position
modeste : celle dun chercheur habit par un savoir qui laide interprter ce quil
entend mais qui sait, en mme temps, proscrire toute posture dexpert et laisser son
interlocuteur effectuer lui-mme le travail de mise en sens de sa situation de travail.
En tant que dmarche situe, la recherche partira donc du terrain et de ce que la
clinique du travail rvlera. Je chercherai, par exemple, mettre au jour pour le
comprendre, lcart (ou labsence dcart) entre les prescriptions des ouvrages de
gestion et ce que les dirigeants me rapporteront de leur travail vcu. Que comprennent-
ils des attentes leur gard ? Quels obstacles rencontrent-ils ? Quels amnagements
oprent-ils ? Et, que nous apprend leur prsentation de soi ?

1
Yves CLOT, Le travail sans lhomme ? : Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, 1998.

150
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

1) Les sujets et la singularit des cas

La clinique poursuit une vise de comprhension, elle est axe sur la dcouverte
de lindit et non sur la recherche de la preuve : il ne sagit pas dtablir des lois
universelles mais de rendre compte de faits, de conduites, de manires dtre et dagir
dans le but den tablir le sens, la structure et la gense 1. La clinique travaille sur
lhomme concret en situation relle. Laccent est mis sur la singularit du sujet pris
dans son histoire : la clinique a pour axiome de base ltude intensive de cas
individuels2.
Ne visant pas la gnralisation du cas, cette mthode accepte donc, de fait, sa
non-reproductibilit. Elle assume limplication subjective du chercheur et rpond ses
exigences scientifiques propres, distinctes de lexigence de rfutabilit. Le cas ne
prouve pas, sa valeur tient dabord sa capacit rendre compte dune exprience
vcue et de ce que le chercheur peut en comprendre. Linterprtation du cas, en tant que
rsultat de linvestigation, ne peut jamais tre vraie au sens o elle pourrait tre
empiriquement vrifie comme le serait une dmonstration exprimentale.
Linterprtation sinscrit plutt dans une logique de probabilit qualitative. Sa validit
repose sur la qualit de largumentation du chercheur et sur sa mise en discussion 3.

Les sujets de la recherche : des dirigeants dentreprise

Nous lavions constat : les recherches de psychosociologie des organisations et


de gestion, consacres lanalyse du dirigeant et de ses comportements, portent souvent
sur des populations de cadres qui, bien que responsables dquipes plus ou moins
larges, ne dirigent pas pour autant lentreprise dans laquelle ils travaillent.

- Des dirigeants dentreprises grandes, petites et moyennes

Rappelons ici que la prsente recherche porte exclusivement sur les dirigeants
occupant le poste de Prsident-Directeur Gnral, Directeur Gnral, Prsident du
Conseil de Surveillance ou Prsident du Directoire, quivalent respectifs des Chief
Executive Officers (CEO) et Chief Operating Officers (COO) des entreprises
internationales, amricaines et britanniques. En sont ainsi exclus les cadres dirigeants
nassumant pas la fonction de Direction Gnrale (ex : Directeur des Ressources
Humaines, Directeur Administratif et Financier, Directeur Marketing ou directeur
oprationnel dune branche dactivit, etc.).
Parmi les dirigeants retenus pour cette recherche, je pourrai donc rencontrer des
dirigeants de grandes entreprises comme des dirigeants de petites et moyennes
entreprises (P.M.E.). Cependant, jexclus les dirigeants de trs petites entreprises
(T.P.E.). En effet, la tte dentits souvent unipersonnelles, ils prennent et mettent en
uvre des dcisions qui nengagent queux-mmes. Leur activit (exemple : conseil,
artisanat, etc.) laisse peu de place aux questionnements stratgiques voire thiques dont
on peut faire lhypothse quils proccupent le dirigeant dune entreprise de taille plus
importante. Par ailleurs, de par labsence de salaris, lactivit de prsentation de soi

1
Daniel LAGACHE, op. cit., p.32.
2
ibid., p.50.
3
Christophe DEJOURS, Evaluation ou validation en psychologie du travail ?, 1995.

151
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

et de reprsentation est inexistante lintrieur de leur entreprise et elle est sans doute
limite, lextrieur, quelques rendez-vous.

- Des dirigeants salaris et des dirigeants propritaires

On nous annonce que, depuis la dissociation entre proprit du capital et


contrle managrial des entreprises, les formes familiales du capitalisme appartiennent
un pass rvolu1. La figure du propritaire-bourgeois, caractristique du premier
esprit du capitalisme o le destin et la vie de lentreprise taient associs ceux dune
famille 2 ne fait plus partie des descriptions sociologiques actuelles. Pourtant, nous
avons vu que ce modle dentreprise tait loin davoir disparu 3. Je rencontrerai donc
aussi bien des dirigeants salaris que des dirigeants propritaires.

- Des dirigeants en poste et des dirigeants sans emploi

Lexprience, issue de prcdentes recherches, montre que la tonalit des


discours varie suivant que le manager interview exerce sa fonction ou ne lexerce
plus : sous emprise , les cadres en exercice ont un discours souvent positif. Vincent
de Gaulejac remarque ainsi que seuls les cadres qui sont sortis de lorganisation, ()
les marginaux se vivant comme de vilains petits canards exprim[ai]ent les aspects
ngatifs 4. Cette recherche pourrait ne pas chapper ces diffrences. Cest pourquoi
je tenterai, dans la mesure des contacts tablis, de rencontrer des dirigeants sortis de
lorganisation .

- Des hommes et des femmes

Enfin, je rencontrerai indiffremment des dirigeants et des dirigeantes.


Lanalyse psychodynamique du rapport au travail des chirurgiennes5 ainsi que quelques
rares tudes de sociologie ciblant les femmes cadres 6 - y compris cadres suprieurs7 - ne
peuvent masquer labsence dtudes spcifiquement et exclusivement consacres aux
femmes dirigeantes8. Parfois, pourtant, au dtour dune analyse, on peut apprendre que
leur discours diffre du discours patronal habituel et que lon y dcle, par exemple, la
dimension du doute9. Lorsquon sait, par ailleurs, que les femmes, en gnral,
disposeraient de comptences spcifiques dans la confrontation avec le rel10, il parat
important de rencontrer quelques dirigeantes.

1
Vincent de GAULEJAC, La socit malade de la gestion, 2005 ; Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO,
Le nouvel esprit du capitalisme, 1999.
2
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit.
3
Voir supra, Premire Partie, IV.A.1), note de bas de page 3, page 58.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, Le cot de lexcellence, 1991, p.167.
5
Pascale MOLINIER, Lnigme de la femme active : Egosme, sexe et compassion, 2003.
6
Jacqueline HUPPERT-LAUFER, La fminit neutralise ? : Les femmes cadres dans lentreprise, 1982.
7
Catherine MARRY, Les femmes ingnieurs : Une rvolution respectueuse, 2004.
8
Jean-Marie DOUBLET, Renaud de ROCHEBRUNE, op. cit.
9
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, Mots pour maux : Le discours des patrons franais, 2003 : voir le
cas dAnne Lauvergeon, p.101.
10
Pascale MOLINIER, op. cit.

152
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

Pour autant, lambition ici ne sera pas dapprofondir la question du rapport de la


femme un travail faiblement fminis. Cette problmatique spcifique est certes,
incontournable, mais elle nest pas au cur de la prsente recherche. En outre, elle fait
dj lobjet dautres recherches soutenues par une clinique fort riche. Il sagira donc
plutt dajouter quelques interprtations alimentes par le matriel recueilli au cours des
entretiens et dobtenir, par leur contraste ou par leur tonnante ressemblance, quelques
lments de comprhension de ce quil en est, du ct de leurs pairs masculins.

La reprsentativit des sujets : des cas singuliers valeur didactique

En fonction de leurs objectifs de recherche, les chercheurs en sciences de


gestion tentent gnralement de rpondre lexigence de reprsentativit de leurs
chantillons1. Les justifications de pratiques statistiques se succdent 2. Quand ils ny
parviennent pas, ils le regrettent, sen dsolent 3 ou le reprochent ceux qui ont failli4.
Il est bien entendu que si la prsente recherche stait propos daboutir une
description factuelle du travail du dirigeant, la segmentation se serait, de fait, impose.
On peut, en effet, faire lhypothse que la nature des tches de direction diffre suivant
la taille de lentreprise (effectifs, proximit relative du terrain, dispersion gographique
des sites impliquant plus ou moins de dplacements, etc.), suivant sa structure (maison-
mre ou filiale, distante du sige), suivant son actionnariat (dispers, concentr,
familial, etc.), suivant son secteur industriel, voire suivant les caractristiques
personnelles du dirigeant (formation initiale, ge, anciennet). Si lon stait attach
prciser le processus de prise de dcision stratgique ou celui de prparation des
discours, la taille de lentreprise, ladresse de son sige social ou son type de
gouvernance auraient ventuellement pu tre lorigine de diffrences mesures.
Or, ne sont vises par cette recherche ni les descriptions factuelles de lactivit
ni la comprhension de ce qui se joue dans les arcanes du pouvoir dcisionnel.
Sagissant ici daccder ce qui se joue dans le rapport entre la subjectivit et lactivit
du dirigeant, la diversit ou la similitude des caractristiques des sujets ou des

1
Michel BARABEL, op. cit. Pour sa recherche doctorale, consacre ltablissement de liens de
corrlation entre caractristiques des dirigeants et performance des entreprises, Michel Barabel avait ainsi
choisi de sappuyer sur une tude quantitative et avait procd une segmentation de son chantillon.
Cette segmentation simposait au regard mme de lobjet de son tude. En effet, il lui fallait discriminer
les dirigeants suivant les variables explicatives de la performance des entreprises diriges : ge, formation
initiale, nombre dentreprises frquentes avant la prise de poste, premire fonction technique exerce,
dure du mandat, niveau hirarchique darrive pour les caractristiques personnelles, et taille,
nationalit, secteur dactivit, cotation en bourse, type dentreprise pour les caractristiques des
entreprises et de lenvironnement.
2
Henry MINTZBERG, A propos des recherches dHenry Mintzberg sur le travail du manager : une
polmique en appelle une autre, 1994. Dans cet article, Henry Mintzberg affirme ne pas avoir sexcuser
davoir utilis une taille dchantillon limite cinq . Dans un autre article, paru deux ans plus tard
(Henry MINTZBERG, Une journe avec un dirigeant, 1996), lauteur explique que, contrairement aux
options quil avait prises dans Le manager au quotidien, il vaut mieux rencontrer 26 dirigeants pendant
une journe que 5 pendant plus longtemps. Il voque aussi une taille dchantillon raisonnable .
3
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, Les accidents de carrire des dirigeants, 1996.
4
Frdric LEMATRE, A propos des recherches dHenry Mintzberg sur le travail du manager :
Lanalyse de Mintzberg reste dmontrer, 1994, p.71 : Le principal reproche que lon peut faire
Mintzberg, cest sans doute davoir extrapol partir de donnes hasardeuses () ses propres travaux
concernent un chantillon trs rduit, principalement lobservation pendant quelques semaines de cinq
dirigeants ! Quelles conclusions premptoires peut-on tirer dune observation aussi limite !

153
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

entreprises quils dirigent ne laisse en rien prjuger de la diversit (ou de la similitude)


de leur faon de vivre leur travail, de rpondre ses exigences, de surmonter ses
obstacles. Rien nautorise penser que lappartenance de leur entreprise un mme
secteur dactivit conduirait la dcouverte de registres daccomplissement de soi
communs ni que la taille comparable des effectifs, le montant du chiffre daffaires
annuel ou lanciennet du dirigeant permettraient de mettre au jour tel ou tel type de
travailler plutt que tel ou tel autre. A contrario, il est aussi possible que, dun sujet
lautre, indpendamment de caractristiques de traits de personnalit ou de
caractristiques socio-conomiques fort diffrentes, je dcouvre des modalits de
rapport au travail identiques quil me faudrait alors expliquer autrement que par les
donnes denvironnement objectivables.
Si le choix dun chantillon segment peut donc avoir un sens dans le cadre
dune mthode quantitative, soutenue par une analyse statistique de rsultats et par la
mesure deffets significatifs, elle nen a pas dans la prsente recherche. Il ne sagit pas
ici dapporter de preuve mais, partir de la relation de lhistoire dun cas, de rendre
compte de ce que lon peut en comprendre et des interprtations que ce cas suscite.
Ce qui importe nest donc pas la multiplication de cas mais la slection de cas
les plus propres instruire. Le cas se prsente comme un condens dexprience.
Idalement haute valeur didactique, ses caractristiques doivent tre juges
significatives et largement expressives. Nous lavons vu, le cas ne prouve rien : sa
valeur est pdagogique et non dmonstrative. Son expos permet, en revanche, de
partager une exprience et dchanger sur une pratique. En optant pour une dmarche
clinique, je chercherai dabord comprendre ce qui fait la singularit dune situation ou
dun cas.

La juxtaposition de cas singuliers

Nous avons vu que, par dfaut de pratique institutionnelle ou librale reconnue,


il mtait impossible desprer rencontrer des sujets en situation de sadresser un
clinicien. Il mest aussi difficile desprer revoir un sujet plusieurs fois.
Certes, multiplier des entretiens uniques, mens avec diffrents sujets, nest pas
la meilleure option. On se doute que le premier entretien est celui des discours
ressasss, matriss et pr-construits par des sujets que lon sait habitus
communiquer des tiers. On sait aussi que la multiplication de cas partiels ,
rdigs partir dun seul entretien, nest pas un gage dobjectivit ou de consolidation
de linformation dans une telle approche. Sans trop les multiplier, je choisis toutefois de
rapporter quelques-uns de ces cas partiels . Dabord, ils mettent toujours en avant le
registre de prsentation de soi du sujet puisque celui-ci doit faire une impression sur
moi en moins de deux heures. Laccs la prsentation de soi est donc prserv. En
outre, il peut aussi tre intressant de cumuler quelques entretiens uniques et de
juxtaposer les cas partiels . Par comparaison ou par recoupement, un lment peut
soudain prendre du relief. Cette approche peut mettre au jour des diffrences ou des
ressemblances qui seraient restes invisibles sans cette technique exhibante 1.
Bien entendu, la poursuite de plusieurs entretiens avec un mme dirigeant/une
mme dirigeante sera toujours favorise. Jespre notamment que le dveloppement de

1
Nicole DELATTRE, Daniel WIDLCHER, op. cit., p.31.

154
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

la dynamique de la relation et de la confiance du sujet dans mon coute lui permettra


progressivement de dpasser la prsentation de soi premire et de se dvoiler un peu
plus. Lvolution qui peut se produire dun entretien lautre peut aussi apporter des
informations prcieuses1 qui mchapperaient toujours si je me contentais dentretiens
uniques. Ainsi, si mes interprtations sont justes, elles pourront provoquer larrive de
nouveau matriel, de nouvelles thmatiques, de nouvelles anecdotes et de nouveaux
commentaires. Dans le cas contraire, les remarques qui me seront faites encourageront
des ajustements comme de nouvelles interrogations sur ces dsaccords.
Lambition nest pas dembrasser la totalit des cas possibles et la dmarche
choisie ne permet pas de rendre compte de rsultats dune quelconque valeur prdictive.
En effet, la juxtaposition de cas ne mne pas leur gnralisation ; elle donne
simplement voir une palette de possibilits. Au-del de la singularit des cas, jen
montrerai quelques points communs et dgagerai ce quil y a de plus spcifique dans
leurs diffrences. Cest alors, en prsentant un ventail de cas, en puisant dans des
expriences distinctes et dans des registres diffrents, que je tenterai de construire un
ensemble de rsultats dinterprtations de fonctionnements auxquels on ne pourrait
avoir accs autrement.

2) Lapproche ruse pour contourner labsence de demande

Faute de demande, il me faut approcher les sujets dune manire indite :


chercher la demande, la susciter, tenter dobtenir quelque chose qui sen approche et qui
pourrait tre plutt de lordre du consentement et de la complicit. En rfrence la
notion d intelligence ruse 2, je propose ci-aprs quelques-unes des tapes de
contournement de labsence de demande.
La faisabilit de cette recherche nest garantie par aucun antcdent. Outre
labsence de demande, la rfrence la souffrance au travail comme lvocation des
difficults vcues peuvent susciter des ractions de gne ou de rejet chez des sujets que
lon sait aguerris la prsentation de leur infaillibilit. Cest pourquoi je procderai
dabord des sondages pralables en interrogeant des proches qui connaissent les
milieux de direction. Je souhaite ainsi mieux anticiper les ractions des sujets lgard
de mon projet.

Le choix opportuniste des sujets

Consulter les annuaires des Grandes Ecoles, relever les noms et coordonnes de
leurs anciens lves devenus dirigeants pour leur envoyer des courriers ou les contacter
par tlphone : lentreprise parat demble ambitieuse, longue et peu gratifiante. Aprs
mtre renseigne auprs de personnes proches de ces milieux, il apparat mme que
labsence dappui et de recommandation peut faire chouer le projet.
Par consquent, sans exclure les rencontres fortuites ou provoques par ma
participation assidue des rencontres et des colloques runissant des dirigeants

1
Michel LEDOUX, op. cit., p.151.
2
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993.

155
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

dentreprise1, je choisis surtout de mappuyer sur des personnes qui, en contact avec des
dirigeants dentreprise, pourront me recommander auprs deux.

Limportance du premier contact

Je contacterai les dirigeants par tlphone ou par courrier lectronique 2 pour


convenir dune date et dun lieu de rencontre. Je leur prsenterai, cette occasion, mon
parcours, mon projet, le sujet de ma thse et les questions que je souhaiterais aborder
avec eux. Je leur garantirai la confidentialit en soulignant que leurs propos seront
retranscrits de manire anonyme : les noms seront grims, les dates et les chiffres seront
tronqus. Dans le cas o la personne contacte serait connue du public et des mdia,
jinsisterai pour rappeler quil ne sagit pas dune enqute journalistique.
Les objectifs de la recherche seront prsents de telle manire que mon
interlocuteur se sente concern par le sujet, pense pouvoir y contribuer utilement et le
trouve suffisamment digne de son intrt pour quil accepte dy consacrer du temps. Je
veux lassurer que cet entretien lui donnera la possibilit de rflchir sur des sujets qui
lintressent dans un espace de temps et dcoute quil ne pourrait se mnager
autrement.
Prvenir le dirigeant des thmes abords est naturellement contraire la
dmarche clinique dont, pourtant, cette recherche se rclame aussi. Le choix de le faire
fait partie de cet ensemble dajustements et de ruptures qui dnaturent cette mthode
mais qui nen sont pas moins incontournables pour qui souhaite organiser une rencontre
avec un dirigeant dentreprise. En effet, les dirigeants rencontrs au cours dune
prcdente recherche3 mavaient souvent demand avec insistance de leur adresser
le questionnaire de manire mieux anticiper et prparer lentretien. Lister des
thmes semble, prsent, la manire la plus habile et la moins rigide de rpondre ce
type dexigence. Refuser de sy soumettre comporte le risque de se voir refuser le
rendez-vous.
Une premire question demandera aux sujets de dcrire ce quils font. Cette
question, volontairement trs large et axe sur leur activit, doit les inciter sexprimer.
Elle doit permettre de traiter les questions relatives au contenu du travail des dirigeants
dentreprise. Cette premire question est surtout cense fournir un terrain neutre sur
lequel construire la confiance qui permettra ventuellement daborder ensuite dautres
thmes plus dlicats. Par les questions suivantes, je leur montre quun second temps de
lentretien sera plus orient sur la faon dont les sujets sengagent dans leur travail, ce
quils disent y rechercher et y trouver. Cette seconde phase de lentretien doit permettre

1
Je choisis, par exemple, de minscrire chaque session de Matins HEC , pendant 2 ans (2004-2006).
Le principe de cette manifestation consiste en lorganisation par lAssociation des Anciens Elves de
HEC et le magazine Challenges de linterview dun dirigeant dentreprise. La premire partie de
linterview est diffuse sur la station de radio BFM tandis que la seconde partie, construite autour dune
sance de questions-rponses avec la salle, ne lest pas. La participation est payante. Les participants,
tous Anciens Elves, sont installs des tables o un petit djeuner leur est servi. Ils font connaissance
avec leurs voisins pendant les quelques minutes qui prcdent lannonce par le journaliste du dbut de
linterview.
Jinsiste galement pour participer aux 1res Journes Doriot qui se tiennent Deauville, les 21 et 22
mars 2006, sur le thme de la succession et de la reprise des entreprises familiales en France.
2
Des exemples de courriers lectroniques sont fournis dans lANNEXE 1.
3
Marisa RIDGWAY, Le rapport subjectif du dirigeant dentreprise son travail, 2003.

156
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

de dgager lexpression dventuelles possibilits dpanouissement ou, au contraire,


des zones dombre rvlant lexistence de difficults. Enfin, la prsentation de mon
propre parcours participe du choix de favoriser une relation dhomophilie, conforme
aux recommandations de chercheurs qui, avant moi, se sont heurts aux difficults et
obstacles de ces entretiens1.

Homophilie, crdibilit et prsentation de soi du chercheur

Rappelons ici que la confiance se prsente comme un rquisit pour esprer que
le sujet osera parler de son exprience du rel2. Rassurer, gagner la confiance, viter
dindisposer par un comportement verbal, gestuel ou vestimentaire inadquat sont
autant de rgles gnrales qui devront tre, ici aussi, largement respectes 3. Se prparer,
connatre lenvironnement et quelques-uns de ses codes daccs est galement
ncessaire, mme si nous avons vu que cette connaissance du milieu devait idalement
saccompagner de navet, ce qui dans le cas du chercheur isol est, bien entendu,
impossible. Dans tous les cas, jaborderai donc lentretien aprs avoir pris connaissance
de dtails concernant lentreprise dirige et son secteur dactivit.
Pour la premire rencontre, une attention particulire sera porte lintroduction
de lentretien pendant laquelle, en prsentant mon parcours, jvoquerai une formation
commune ou une exprience professionnelle proche. En suggrant - y compris par des
atours vestimentaires - lappartenance un mme milieu , je souhaite tablir un
rapport de confiance et rassurer le dirigeant que ltiquette dtudiante en psychologie
aurait pu inquiter lors de la prise de rendez-vous par tlphone.

Un principe dchanges donnant-donnant

De prcdentes rencontres avec des dirigeants dentreprises mont appris que


lentretien se droulerait dautant mieux que le dirigeant aura limpression, non
seulement de contribuer utilement, mais galement de recevoir des informations ou des
conseils en retour. Je me prpare dventuelles demandes dans ce sens. En outre, pour
avoir accs des lments de la vie personnelle de mes interlocuteurs, en si peu de
temps et dans un cadre si diffrent de celui de lanalyse, il faudra que jaccepte aussi
den livrer quelques-uns me concernant. Sans lafficher comme un lment de mthode
en soi, je me prpare donc assumer les consquences de ce principe dchanges
donnant-donnant .

La prservation du sujet non demandeur

Pour la conduite de lentretien, je laisserai mon interlocuteur dvelopper sa


pense et drouler son discours. Labsence de discours, la drobade ou, au contraire, la
logorrhe ne seront pas proscrits. Cette posture de recherche repose sur le postulat selon
lequel le sujet sait, lui, ce dont il souhaite me parler dans le cadre de cet entretien. La

1
Samy COHEN, op. cit.
2
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006, p.129.
3
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit. Ces auteurs ont soulign combien ils avaient su
profiter () au maximum du capital de confiance dont [ils taient] investis a priori, du fait de la
communaut de formation avec la plupart des dirigeants qu[ils avaient] interroger : () on se confie
plus facilement deux jeunes camarades qu un conseiller en gestion. (p.26-27).

157
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

seule relance pourra ventuellement consister revenir sur un mot ou sur une
expression quivoques, faire prciser un terme mal compris ou une contradiction
apparente, linterroger ventuellement sur ce dont il navait pas parl, sans trop
insister toutefois pour ne pas le dstabiliser.
En effet, ici, faute de demande, il ne sagira en aucun cas dentreprendre de
mettre mal dventuels amnagements dfensifs et de risquer de mettre nu la
souffrance. Ntant pas lorigine des entretiens, les sujets ne se trouvent pas prpars
une telle dconstruction. En outre, compte tenu du dispositif qui ne prvoit pas de
rencontres ultrieures systmatises, il serait dautant plus malvenu de le laisser ensuite
seul face sa souffrance sans possibilit de llaborer.

Lencouragement dune demande ultrieure

Le terrain choisi se caractrise par labsence de demande initiale. Toutefois, on


peut mettre lhypothse quil existe, au moins, une forme de curiosit chez le sujet qui
accepte le principe de lentretien. Peut-tre alors que la contribution quil apportera la
recherche, adosse cette curiosit initiale, laidera exprimer une demande qui ne
trouvait pas, jusqu ce jour, la voie de la formulation1.
Pour lencourager, je me propose, par exemple, de terminer le premier entretien
en proposant une rencontre ultrieure de restitution et de validation de mes
interprtations2. Et, dans tous les cas, faute de cadre de restitution institutionnalis, il
me parat important de toujours promettre aux dirigeants rencontrs de les tenir au
courant des rsultats de mon travail3.

3) La conduite dentretiens individuels en labsence de collectif

Les entretiens prvus sont des entretiens individuels. Toutefois, je nexclus pas
quun entretien dj men ne puisse aussi devenir une source susceptible de nourrir un
entretien avec un autre dirigeant. Pour souligner ce qui me parat tonnant,
incomprhensible ou au contraire, trs cohrent, je pourrai, par exemple, rapporter un
dirigeant les paroles dun autre dirigeant sur les mmes questions. Lide consiste, ici,
provoquer une sorte de discussion virtuelle avec dautres dirigeants et de crer ainsi un
cadre plus dynamique pour une rflexion du sujet sur ses manires de faire son travail,
sur les ajustements quil opre, etc. La limite de cette technique restera, bien entendu,
lanonymat de lentretien qui, garanti chacun, minterdira dutiliser des lments de
tmoignage rendant sa source identifiable.
1
Xavier GAUTIER, Nature et travail de la demande dans un accompagnement en psychologie clinique
de dirigeants dentreprise : Recherche clinique en psychodynamique du travail, 2003. Il arrive que la
demande initiale soit une demande oprationnelle en vue de lobtention de rsultats concrets, sans aucune
rfrence la souffrance vcue. Ce nest quaprs, au contact du chercheur, quune demande peut
merger.
2
En leur disant, par exemple : Je vais rflchir tout ce que vous mavez dit aujourdhui. Peut-tre
pourrait-on ensuite se revoir pour que je vous rapporte ce quoi cela ma fait penser, y compris, en
rfrence dautres entretiens que je prvois davoir, dans les prochaines semaines, avec dautres
dirigeants. .
3
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.124 : (), il nous semble utile de proposer chaque sujet
dtre tenu au courant des rsultats et de lexploitation du travail. Ce ne devrait pas tre seulement une
clause de politesse, mais comporter, par exemple, lenvoi de ltude chacun des intresss ou leur
participation un compte-rendu final des conclusions, () .

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Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

Il nen reste pas moins que le recours des entretiens individuels reste une
drogation majeure par rapport la mthodologie denqute en psychodynamique du
travail. Nous savons que lcoute du rapport au travail dans la pratique de psychanalyse
en ville permet de poser des questions inhabituelles et douvrir des champs
dinterprtation insouponns1. En revanche, rien ne dit quil soit possible daccder par
une mthode dinvestigation individuelle la dimension spcifique du sujet quexplore
la psychodynamique du travail.

4) La construction du matriel

Laccs une parole stratgique

Il semble que les dirigeants aient tendance donner une image dforme et
valorisante de leur activit jusque et y compris dans leurs rponses des questionnaires
pr-formats. Dans le cadre prvu ici, ils ne devraient pas, non plus, droger cette
habitude : aucune demande ne se trouvant lorigine de cette recherche, il ne sera
certainement pas, non plus, possible daccder une parole authentique. La parole du
dirigeant sera subvertie, gauchie et le matriel sera constitu de ce que le sujet aura bien
voulu me dire et donner voir.
La dmarche construite ici nous permettra donc daccder une parole
stratgique et non authentique. Plus largement, elle nous permettra daccder un
ensemble dlments que jai convenu de dsigner ici sous le terme de prsentation de
soi du dirigeant dentreprise, en rfrence lacception dErving Goffman 2. Ce seront
donc lambiance, la gestuelle, la nature de la relation tablie comme la parole
stratgique - et ses ventuels drapages - qui constitueront autant dlments qui
seront investigus et qui feront lobjet dinterprtations.

La prise de notes

Lors des sondages et des tests pralables effectus auprs de personnes proches
des milieux de direction dentreprise, il ma t indiqu que lenregistrement au
magntophone pouvait, au choix, brider le sujet ou lui donner la tentation de faire un
show . Entre laccs des rponses prcautionneuses et dcevantes et laccentuation
de la dramaturgie attendue par hypothse, il me semble prfrable de ne pas recourir
lenregistrement qui parat prsenter plus dinconvnients que davantages.
Labsence denregistrement introduit ncessairement une slection subjective
des propos tenus puisque le chercheur est alors contraint de reconstruire partiellement le
discours. Cette slectivit est propre cette recherche qui vise non pas tant recueillir
des faits qu cerner des interprtations et commentaires. Ainsi, compte tenu de la vise
comprhensive de ces entretiens et de leur orientation clinique, le cot de labandon de
cette technique mapparat ngligeable. Lenregistrement au magntophone, suivi du
dcryptage de notes exhaustives est sans doute dun usage fort pratique : il permet
notamment un travail danalyse de contenu approfondi in extenso et donne au chercheur

1
Lise GAIGNARD, Rsonance symbolique entre les idologies managriales et la vie personnelle :
questions pour une psychanalyste en ville, 2001.
2
Erving GOFFMAN, op. cit.

159
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

le loisir de se consacrer lcoute et de se laisser aller lattention flottante1. Toutefois,


il prsente aussi linconvnient de focaliser lattention sur le texte intgral et de ngliger
ce qui relve de lchange intersubjectif et de lespace de raction subjective du
chercheur. Or, lobservation clinique ne se rsume pas une retranscription de bandes
magntiques2 et risquerait de perdre la dimension affective et subjective ne des
ractions et des observations du chercheur lcoute des commentaires du sujet.3
Immdiatement aprs la fin de chaque entretien, je mefforcerai donc de
reproduire tout ce que jaurai repr au cours de lentretien : lattitude du sujet, son
dbit verbal, sa faon dorganiser son discours et de se prsenter mais aussi toutes les
associations qui me seront venues lesprit au cours de lentretien, les fragments de
discours qui mauront paru marquants (les mots-cls et les expressions rcurrentes, les
lapsus et les remarques caractre anecdotique mais aussi les phases de lentretien
marques par une absence de commentaire ou par le recours des descriptions
factuelles et des propos strotyps). Je travaillerai sur ce qui maura mobilise au cours
de lentretien, sur ce qui me paratra surprenant, incomprhensible, ventuellement
pnible ou incohrent, en rfrence ma propre exprience ou en comparaison avec
dautres entretiens antrieurs. En cela, je suivrai dassez prs les prconisations de la
mthodologie denqute en psychodynamique du travail : mettre par crit ce qui a t
repr () restituer les commentaires (), les articuler au fur et mesure avec le
commentaire subjectif du chercheur () , rdiger lobservation () dans laprs-
coup () aussitt chaque sance dinvestigation acheve, essentiellement partir de la
mmoire du chercheur en ayant recours aux notes prises pour saider retrouver une
formulation prcise4.

Les ractions et les interprtations

A linstar des indications donnes dans les descriptifs de la mthodologie


denqute en psychodynamique du travail, le matriel denqute prendra donc en
compte, non seulement le discours du sujet, mais aussi lensemble de mes ractions ce
discours5. Le matriel sera donc constitu dun compte-rendu des commentaires des
dirigeants rencontrs, travers par mes propres rflexions au sujet de ce quils me
disent, rflexions et commentaires personnels que je ferai apparatre au fur et mesure
du droulement de lentretien. Il sagira donc dun compte-rendu de la parole et du vcu
du dirigeant, pass au filtre de ma propre subjectivit. En cela, il sera proche du
matriel recueilli dans les enqutes habituelles de psychodynamique du travail. Plaisir,
souffrance, vcu sont des donnes subjectives quil est illusoire de chercher vouloir
objectiver. Leur description, leur reprage ne peuvent tre raliss qu travers le filtre
de la subjectivit du chercheur, destinataire de ce discours : de fait, la subjectivit du

1
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.126 : () il ne faut pas chercher retenir tout prix ce qui
est dit, mais se laisser aller lattention flottante, cest--dire tre sensible limportant, lessentiel, ce
qui engendre un mouvement particulier chez le sujet : lapsus, oublis, motions, stupeur, () .
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.193.
3
Samy COHEN, op. cit., p.41 : cet auteur souligne galement les inconvnients de lusage du
magntophone : lment perturbant auprs dun milieu o la prudence est une seconde nature .
4
Christophe DEJOURS, op. cit., p.194.
5
Batrice MARBEAU-CLEIRENS, op. cit., p.74 : Lentretien clinique doit () prendre en compte non
seulement le discours explicite, mais aussi la somme totale des ractions de linterview et de
linterviewer un moment donn et dans un environnement donn.

160
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

chercheur est donc directement engage dans la technique de lenqute 1. Et, en effet,
il ne sagira pas dobjectiver les faits mais dobjectiver ce qui se joue dans
linterrelation2. Ainsi, mme si chaque observation est unique, singulire et non
reproductible, le matriel sera accessible lventuelle critique dautres cliniciens.

D - Limites et potentiels dune dmarche bricole : une mthode


pour une question
La dmarche de recherche prsente ici sinspire de la mthodologie denqute
en psychodynamique du travail. Elle en reprend les soubassements thoriques, elle en
adopte la posture qui accorde une confiance dans la capacit du sujet penser son
exprience vcue. Elle lui emprunte aussi ses techniques de recueil et de construction
du matriel denqute. En mme temps, de par les contraintes propres son terrain de
recherche, cette dmarche droge aux rquisits les plus fondamentaux de la
mthodologie denqute en psychodynamique du travail. Ainsi, labsence de demande
porte par un collectif en souffrance conduit dvelopper une dmarche de recherche
pour le moins bricole . Ces bricolages et ajustements divers sont lorigine de
ruptures importantes, au point de ne plus garantir laccs la subjectivit du dirigeant
au travail.
Faute de demande, la vise de production de connaissances est limite. En
particulier, cette recherche ne peut avoir accs la souffrance du sujet. Il sera, par
exemple, impossible damener le sujet penser ce qui est ambigu dans sa conduite tout
comme il sera impossible de qualifier quelque comportement paradoxal que lon puisse
mettre au jour de dfense contre la souffrance au travail 3. Ce qui serait envisageable
dans une approche vise thrapeutique, construite sur la demande dun dirigeant
dentreprise adresse un clinicien, ne lest pas dans le cas prsent. Ici, au contraire,
pour gagner la confiance du sujet, garantir une ambiance conviviale et prserver le
sujet, le chercheur se fait le complice de son interlocuteur dans la tenue de ses dfenses.
Face la prsentation de soi qui lui est oppose, on pourrait dire quil dveloppe, en
quelque sorte, le tact du public .
La proccupation daction de la psychodynamique du travail est inhrente son
objet de recherche. Face la demande dun collectif en attente dune rponse,
destinataire et dpositaire dune parole sur la souffrance au travail, elle occupe une
position scientifique particulire qui associe invitablement recherche et action. Par
contraste, la vise daction de cette recherche est plus limite. En effet, si lon a pu
nourrir lespoir de voir laccs des dirigeants leur subjectivit se traduire par des
modifications dattitudes envers leurs collaborateurs4, faute daccs leur subjectivit,
rien nassure de tels changements dans le cas prsent. Il convient donc de rester trs
prudent sur lestimation des consquences de cette recherche sur les changements de
comportement venir des sujets au sein des entreprises quils dirigent.
Au-del des divergences entre [l]es diffrentes approches, des traits communs
peuvent tre dgags qui fondent leur appartenance la clinique du travail : la

1
Christophe DEJOURS, op. cit., p.185.
2
ibid., p.195 : le travail dobjectivation se trouve ainsi dplac de lobjectivation du dire des
travailleurs lobjectivation de lintersubjectivit .
3
Voir supra, Deuxime Partie, note de bas de page 4, p.118.
4
Voir supra, Premire Partie,V.C.4), p.74.

161
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

centralit du travail comme activit matrielle et symbolique constitutive du lien social


et de la vie subjective ; la priorit accorde aux situations concrtes de travail et la
demande comme son analyse ; la dimension collective des cadres et dispositifs
dlaboration proposs ; lintervention comme recherche-action visant cette double
articulation : comprendre pour transformer et transformer pour comprendre 1 : la
dmarche que je retiens ny est donc apparente que de manire lointaine et ses
faiblesses sont manifestes. Elles doivent cependant tre modules. En effet, mme si
cette mthode dinspiration clinique issue dun bricolage ad hoc est bancale, et mme si
elle peut paratre suspecte ceux qui sont plus habitus aux mthodes exprimentales et
aux traitements statistiques, elle est aussi construite pour accder des lments de
conduites concrtes qui ne sont pas autrement accessibles ou qui, en tout cas, ne lont
pas t jusquici.
En outre, cette recherche nest pas la seule faire face au dficit de la demande 2.
Dailleurs, si lon devait limiter le champ de la recherche clinique aux situations
dintervention fondes sur une demande de la part dacteurs sociaux disposs
simpliquer dans un processus danalyse, ce champ se trouverait trs rduit. En effet, les
demandes explicites, formules en termes danalyse de la souffrance vcue sont rares et
nmergent souvent que dans des situations o la souffrance au travail atteint une
intensit intolrable. En outre, les conditions dmergence dune demande qui irait
sinscrire dans la perspective dune recherche initie par un chercheur paraissent
particulirement exceptionnelles. Cest pourquoi je propose de retenir cette dmarche
bricole partir de la mthode clinique et inspire de quelques lments de la
mthodologie denqute en psychodynamique du travail et ceci, en dpit de ses limites.

Conclusion

Le travail prescrit du dirigeant dentreprise se laisse approcher par quelques


enqutes en sciences de gestion alors que le travail rel semble chapper aux
investigations. Y accder parat impossible ou, du moins, trs difficile. Les cueils que
rapportent les chercheurs en gestion, en sociologie et en sciences politiques savrent
nombreux. Je retiens quils peuvent tre attribus aux caractristiques dune
population dominante 3, cultivant le secret, mfiante lgard des milieux de
recherches en sciences humaines et sociales et dont on souponne linauthenticit des
propos en raison de sa trop grande habitude des interviews. A ces obstacles connus et
rpertoris sajoute ce que jai identifi comme une forme dapprhension des
chercheurs rencontrer ces dirigeants. Enfin et surtout, jattribue les difficults
rencontres dans les recherches passes aux caractristiques dun travail qui se

1
Dominique LHUILIER, op. cit., p.19.
2
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.124 : Dans lentretien clinique vise thrapeutique, il est
attendu et espr que le sujet tirera profit de sa rencontre avec le thrapeute. Il nen va pas de mme
avec lentretien de recherche o linterviewer va solliciter le sujet qui, sil est presque toujours
volontaire, (cest une condition indispensable, de notre point de vue, la bonne marche de lentretien),
na pas dintrt personnel la recherche.
Dans lunivers carcral, Dominique Lhuilier note galement une inversion des positions usuellement
rencontres ; le dtenu nest pas demandeur et cest le chercheur et non le sujet qui exprime
explicitement une demande (Cliniques du travail, 2008, p.61).
3
Au sens que Pierre Bourdieu et ses disciples donnent ce terme.

162
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

pratique souvent dans le secret, dans des lieux gographiques disperss et toute
heure, qui se reproduit suivant une frquence trs faible, qui se prsente comme un
travail cognitif dont les seuls lments visibles se rsument quelques documents
souvent confidentiels, des conversations tlphoniques, des rencontres et des
discussions, formelles ou non, qui ne sont jamais identiques et qui portent sur des
thmes trop divers pour tre synthtiss.
Toutefois, plutt que de renoncer toute approche du travail rel, jai envisag
ici de me donner les moyens daccder ce qui est accessible, cest--dire la
prsentation de soi du dirigeant dentreprise. Certes, la prsentation de soi
nest pas tout le travail mais elle en fait partie. Certes, elle prsente aussi la
particularit de masquer dautres parties du travail du dirigeant. Mais ici, plutt que
de le dplorer, jai choisi danalyser, pour ce quelle est, cette capacit de la
prsentation de soi occulter le travail, camoufler le rel et prserver le
mystre.
Restait alors oprer le choix dune mthode daccs la prsentation de
soi du dirigeant dentreprise. Les expriences menes par les chercheurs en
psychologie sociale cognitive, les questionnaires, les observations structures, non
structures ou participantes et les entretiens mens par les chercheurs en gestion se
prsentent comme autant de mthodes prouves et scientifiquement reconnues. Leur
expos insiste sur lobjectivit des faits quelles recueillent. Comme la vise de la
prsente recherche nest pas la description des faits concrets mais la comprhension du
rapport au travail du dirigeant dentreprise et de ses incidences subjectives, je me suis
dtourne de ces mthodes.
En effet, comme lexplique Daniel Lagache, chaque problme pos correspond
une mthode propre1. En tant que mthode subjective et intersubjective daccs au
sujet, la clinique sest alors impose. Toutefois, comme la vise de cette recherche nest
pas laccs la subjectivit du dirigeant mais laccs son rapport subjectif au travail,
cest la clinique du travail que jai convoque. Par suite, le recours la mthodologie
denqute en psychodynamique du travail semblait raisonnablement pratique : ce
procd dinvestigation prexiste la prsente recherche ; il a t prcisment
construit en vue daccder la dimension subjective de la rencontre entre un sujet et sa
situation de travail ; il se trouve prouv par une exprience de terrain de plus de vingt
ans ; il se trouve, enfin, trs prcisment dcrit et explicit. Cependant, son cadre et ses
terrains ne sont pas les miens. Ses rgles rigoureuses ne peuvent tre appliques dans
une situation de recherche qui se caractrise par une absence de demande, un collectif
inexistant, un isolement du chercheur et un processus de restitution et de validation
escamot : ma propre confrontation au rel du terrain de cette recherche ma oblige
y droger.
La voie daccs la prsentation de soi passe alors par ce que je prsente
comme un bricolage 2. En appui sur la mthode clinique, la rfrence au cas
singulier, intressant pour sa valeur didactique, lemporte sur toute considration de
reprsentativit statistique. Une forme dapproche dite ruse 3 est alors propose.

1
Daniel LAGACHE, op. cit., p.17.
2
Ce bricolage sentend au sens noble du terme comme un amnagement pour contourner les obstacles
du rel de cette recherche et aboutir, malgr eux, une forme de rsultat.
3
L intelligence ruse dsigne lingniosit dploye par tout sujet en prise avec le rel. Voir supra,
Premire Partie, III.B., p.44 et note de bas de page 2, p.45.

163
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise

Elle permet de contourner labsence de demande en tirant parti de toute opportunit de


rencontre et en soignant ma propre prsentation de moi . Elle tient compte de
labsence de collectif en proposant la conduite dentretiens individuels. En outre, elle
se propose de respecter les recommandations de la mthodologie denqute en
psychodynamique du travail relatives la construction et la prsentation du matriel.
Imparfaite, cette mthode sinspire de quelques lments de la clinique du
travail et en limine dautres, pourtant essentiels. Cependant, mme appauvrie, cette
forme de clinique du travail reste adapte lambition, elle aussi limite, de cette
recherche. A dfaut daccder la subjectivit au travail, il sagit bien ici dassumer
linauthenticit de la parole du sujet et de se contenter daccder ce que le dirigeant
voudra bien donner voir de son rapport au travail. Les rsultats exposs seront donc
partiels puisquils concerneront cette seule partie accessible du travail du dirigeant
quest la prsentation de soi . Pour autant, plutt que de renoncer, je me propose de
rapporter, comme le suggre Joyce McDougall, quelques pierres lunaires 1. Ce
faisant, je noublierai pas la qualit dagir expressif de cette prsentation de soi du
dirigeant et son potentiel daction sur les autres - jusque et y compris sur moi-mme -.
Nous conviendrons, en effet, que le risque dcoute sous influence dune parole
surtout stratgique reste lun des cueils majeurs et que limpartialit idologique
demeure une gageure dans cette recherche.

1
Joyce McDOUGALL, Plaidoyer pour une certaine anormalit, 1978, p.210.

164
QUATRIEME PARTIE : Paroles de dirigeants sur le
travail et analyse de leur prsentation de soi

A un prince, donc, il nest pas ncessaire davoir en


fait toutes les susdites qualits, mais il est bien
ncessaire de paratre les avoir. Et mme, joserai
dire ceci : que si on les a et quon les observe
toujours, elles sont dommageables ; et que si lon
parat les avoir, elles sont utiles ; comme de paratre
pitoyable, fidle, humain, droit, religieux, et de
ltre ; mais davoir lesprit difi de telle faon que,
sil faut ne point ltre, tu puisses et saches devenir le
contraire (). Il faut donc quun prince ait grand
soin quil ne lui sorte jamais de la bouche chose qui
ne soit pleine des cinq qualits susdites, et quil
paraisse, le voir et lentendre, toute misricorde,
toute bonne foi, toute droiture, toute humanit, toute
religion (). Les hommes, en gnral, jugent plus par
les yeux que par les mains ; car il choit chacun de
voir, peu de gens de percevoir. Chacun voit ce que
tu parais, peu peroivent ce que tu es ; ().

Nicholas Machiavel, 1513.


Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Introduction

La revue de la littrature scientifique portant sur le dirigeant, sur le travail du


dirigeant ou sur le rapport subjectif au travail, en gnral, a permis de retenir la
psychodynamique du travail comme cadre thorique pour cette recherche. La lecture
des textes de gestion a permis ensuite de formuler une hypothse partielle sur le travail
du dirigeant : la prsentation de soi sy prsente comme un aspect particulier de ce
travail. La revue des mthodes a permis enfin de circonscrire une dmarche
dinspiration clinique, certes bancale mais adapte lcoute de cette
prsentation de soi . Lobjectif de cette quatrime partie est dexposer le matriel de
cette clinique particulire et de rendre compte de ce que lcoute de la prsentation
de soi du dirigeant dentreprise peut nous apprendre sur son travail et sur son
rapport subjectif celui-ci.
Entre la proposition retenue et le rel du terrain, quelques obstacles ont
surgi. Ils ont ncessit des amnagements du cadre que je dtaillerai dabord. Puis je
prsenterai succinctement les quinze dirigeants et dirigeantes que jai rencontrs.
Leurs paroles seront ensuite regroupes suivant mon interprtation de ce quelles
rapportent sur leur travail prescrit, sur le rel de leur travail ou sur leur travail
rel, au sens que la psychodynamique du travail donne ces termes. Les diffrents
registres de leur prsentation de soi seront ensuite exposs.
Cette technique de prsentation du matriel clinique organise la lecture en vue
de la discussion ultrieure. Elle est justifie, en partie, par le nombre des entretiens et
par le volume de matriel retranscrit qui se prtaient mal lexpos dune succession
de cas. De fait, citations, extraits de cas et lments dinterprtations sont regroups
selon leurs ressemblances ou leurs diffrences les plus marquantes, une prsentation
qui peut parfois donner ces citations et ces extraits un aspect lacunaire ou tronqu.
Cest pourquoi, dans tous les cas, le lecteur est renvoy la lecture des annexes o sont
rapports les comptes-rendus des entretiens dans leur intgralit.

I - Rencontres avec des dirigeants

Prvenue par mes lectures de linaccessibilit des dirigeants dentreprise et


affecte par les chos dun chec annonc de cette recherche, jai saisi toutes les
occasions de rencontrer des dirigeants et amnag le cadre initial en fonction de celles-
ci. Les caractristiques socio-dmographiques des dirigeants rencontrs se trouvent, de
fait, largement dtermines par ces opportunits.

A - Les dirigeants : rputs difficiles daccs ?

1) Variations autour des options mthodologiques

Faute de bnficier dun cadre dintervention institutionnalis, jai multipli les


canaux de rencontres : rencontres programmes dans un cadre institutionnel que
jappellerai entretiens sur commande , rencontres sollicites auprs de dirigeants
sur recommandation dun tiers ou encore srie dentretiens individuels et collectifs

166
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

mens dans le cadre dune mission daccompagnement auprs de la direction dune


entreprise familiale.

Des entretiens individuels sur commande

- Entretiens pour la rdaction de mini-cas de stratgie


dentreprise

Un organisme de formation1 ma contacte et ma propos de rencontrer des


dirigeants propritaires. Dans le cadre de la formation que ces dirigeants suivaient,
chacun tait tenu de prsenter son parcours, son entreprise, la stratgie poursuivie dans
le pass, les difficults rencontres et les questions quil ou elle se posait. Ces points
devaient ensuite faire lobjet dune discussion lors dune session anime par un
professeur de stratgie. Jtais charge de rdiger leur texte de prsentation qui devait
tre ensuite distribu aux autres participants du sminaire afin quils puissent mieux
prparer leur coute et leurs propres interventions.
Compte tenu de lobjectif et du contenu prvisible des entretiens individuels que
lon me demandait de conduire avec ces dirigeants et ces dirigeantes, je navais pas
prvu, lorigine, de tenir compte de ces entretiens dans le prsent travail de recherche.
Par la suite, la prsentation que mont rserve les dirigeants rencontrs ma conforte
dans cette dcision. En effet, leur expos rpondait lobjectif de lorganisme de
formation et non ceux de cette recherche. Il restait donc toujours adress la
rdactrice de cas de stratgie que jtais. Ces dirigeants staient inscrits ce sminaire
pour progresser et pour rsoudre une question de stratgie. Ils me la soumettaient donc
sans jamais dvier du script de lentretien initialement prvu. Les prsentations restaient
formelles, le plus souvent froides et assures. A lexception de quelques remarques sur
la politique gouvernementale du moment (retrouves, plus tard, chez dautres dirigeants
rencontrs2 et peut-tre encourages par mon coute quils interprtaient comme tant
favorable leurs ides3), le contenu des changes tait uniquement factuel : ils me
transmettaient des donnes chiffres et dtaillaient leurs choix stratgiques. Ainsi, bien
que nourrie des rsultats de ces rencontres, je ne les ai pas rapports dans ce travail.
En revanche, linverse de leurs pairs, la prsentation des dirigeantes que jai
rencontres dans ce mme contexte dpassait trs souvent et trs largement le cadre
prvu : rfrences nombreuses et longues leur vie personnelle, vocation de leurs
relations leurs salaris, questionnements, doutes taient largement abords alors mme
que les questions de stratgie (celles-l mmes que lorganisme de formation me
demandait de retranscrire) taient repousses et rapportes plus marginalement.
Ce contraste des registres de prsentation des dirigeants et des dirigeantes ma
interpelle. Par la suite, faute davoir pu organiser des entretiens de recherche avec
dautres dirigeantes, jai choisi dinclure les entretiens conduits avec Madame V.,
Madame de V. et Madame de L.4 dans la prsente recherche. Jai retenu leurs cas en
raison de ce que je percevais comme diffrences manifestes entre leur prsentation de
soi et celles de leurs pairs masculins.

1
Il sagit du Groupe HEC, dpartement : Family Business .
2
Voir infra, Quatrime Partie, II.C.3), p.200.
3
Voir infra, Cinquime Partie, I.A.2), p.234.
4
Les comptes-rendus de ces entretiens figurent dans lANNEXE 2.

167
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

- Entretiens pour la rdaction de descriptifs destins une remise du


prix du meilleur entrepreneur de sa catgorie

Le mme organisme de formation organise une remise de prix,


appele Trophe de lEntrepreneuriat , en partenariat avec une banque daffaires.
Lobjectif de cette manifestation est de mettre en avant la qualit de lenseignement
prodigu par lorganisme de formation et celle des prestations de la banque sponsorisant
lvnement. Destine aux entreprises dont lactionnariat est rest majoritairement
familial, elle invite les dirigeants de ces entreprises participer une soire dans un
cadre prestigieux en province, pour assister - entre autres - la remise de ce Trophe
rcompensant les meilleurs entrepreneurs dans chacune des catgories suivantes :
stratgie, innovation et gouvernance familiale.
Pour chaque entreprise familiale nomine dans la catgorie gouvernance
familiale , jtais charge dinterviewer le dirigeant, de comprendre les principes de
gouvernance qui rgissent son entreprise et de les rapporter dans un document. Ce
document devait ensuite tre transmis un jury charg de dlibrer et darbitrer entre
les diffrentes entreprises concourant pour cette mme rcompense. Compte tenu du
cadre de cette opration, il paraissait vident que mes interlocuteurs ne manqueraient
pas dexposer de la manire la plus favorable possible le fonctionnement de la
gouvernance de leur entreprise. Cest pourquoi, dans ce contexte-ci comme dans le
prcdent, en raison de lobjectif et du contenu de ces entretiens individuels, je navais
pas non plus prvu, lorigine, de les inclure dans le prsent travail.
Je me suis ensuite ravise. En effet, mme si Monsieur F. et Monsieur L., que
jai dabord contacts par tlphone, tenaient marquer leur distance avec ce Trophe
quils appelaient, lun, la mdaille en chocolat 1, lautre, le poireau dor 2, tous
deux paraissaient ravis dtre nomins. Ils manifestaient beaucoup dintrt pour cette
occasion qui leur tait donne de se faire connatre et de faire connatre leur entreprise,
comme de faire vivre leur rseau de connaissances dans leur communaut
professionnelle. Or, loccasion de la remise du Trophe, ctait bien de cela quil
sagissait : se faire connatre, se mettre en valeur et avoir loccasion dtre mis en
valeur, recevoir les honneurs de la communaut scientifique et professionnelle
(banquiers, notaires, conseillers fiscaux et conseillers patrimoniaux, autres chefs
dentreprises, etc.). Faisant lhypothse que ces entretiens prparatoires faisaient donc
partie de ce que ces dirigeants devaient faire pour faire connatre leur entreprise, pour
faire connatre leur stratgie, faire savoir leur russite et se faire reconnatre et, malgr
le risque de me voir opposer, plus que jamais, une parole stratgique, jai finalement
choisi de retenir les entretiens mens dans ce cadre. Ces entretiens se prsentaient moi
comme une occasion supplmentaire daccder, sinon au travail vcu de ces dirigeants,
du moins leur prsentation de soi .

Des entretiens individuels de recherche

Ayant compris quobtenir des entretiens auprs de dirigeants pouvait savrer


difficile, jai souhait profiter de ces entretiens sur commande avec Mesdames V.,
de V. et de L. et avec Messieurs F. et L. pour proposer un second entretien. Ainsi,

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 15 16, lignes 315 317, lignes 322 325 et lignes 351 352.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 180 183.

168
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

lorsque je me prsentais eux, comme dailleurs tous les autres dirigeants rencontrs
dans ce contexte, je disais toujours quelques mots de mes projets et de mon statut de
doctorante en psychologie du travail. Jy revenais en toute fin dentretien. En effet,
toujours habite par lide rpandue que les dirigeants se drobent cet exercice, il me
semblait que je devais dabord massurer que la conduite du premier entretien les avait
sduits pour esprer quils acceptent, sans rticence, lide de me rencontrer de
nouveau. Messieurs L. et F. sont les seuls dirigeants en avoir accept le principe.
Monsieur L. maccordera un entretien supplmentaire et Monsieur F., quatre1.
Ma participation au colloque 2 qui prcdait la remise des Trophes de
lEntrepreneuriat familial ma galement permis de prendre contact avec un autre
dirigeant qui a accept de me rencontrer dans le cadre de cette recherche : il sagit de
Monsieur T.3.
Jai obtenu les coordonnes de Monsieur B. et de Monsieur P. par un ami qui les
ctoie au sein de lassociation Croissance Plus 4. Javais envoy un courrier
lectronique cet ami pour lui expliquer ma dmarche et les raisons pour lesquelles je
souhaitais rencontrer des dirigeants. Il a ensuite compos un nouveau courrier quil a
adress Monsieur B. et Monsieur P. ainsi qu deux autres dirigeants qui ny ont pas
donn suite. A la lecture de leurs changes, jai compris que ces dirigeants avaient
accept le principe de lentretien pour rendre service leur ami, en change de services
passs ou venir. Jai retenu leurs cas car ils ont largement rpondu aux attentes que je
pouvais nourrir pour cette forme dentretien unique5.
Enfin, jai fait la connaissance de Monsieur H. dans le cadre dune manifestation
des Matins HEC 6. En choisissant de participer rgulirement cette manifestation,
je poursuivais deux objectifs. Le premier consistait couter et voir des dirigeants en
exercice rpondre, en public, aux questions dun journaliste et celles de leurs pairs,
les entendre ragir sur lactualit conomique avant de prsenter la situation du Groupe
quils dirigent et son avenir. On se souvient, en effet, que la revue de la littrature sur
lactivit des dirigeants mavait conduite faire lhypothse que cet exercice faisait
partie de leur travail et il me paraissait donc intressant de les voir au travail . Le
second objectif tait dessayer de lier connaissance avec dautres participants pour
tenter dobtenir un rendez-vous pour un entretien de recherche. De tous les contacts
nous, seul Monsieur H.7 souscrira ma demande, allant mme jusqu me devancer.
En effet, il demandera immdiatement tre mon cobaye , maccordera assez vite
deux entretiens et me recommandera, ensuite, auprs de deux autres dirigeants quil me
prsentera comme ses amis : Monsieur E. et Monsieur C. 8. Puis, aprs environ trois ans
sans me donner de nouvelles, Monsieur H. me contactera de nouveau. Il mexpliquera

1
Les comptes-rendus des entretiens mens avec Messieurs F. et L. figurent dans lANNEXE 3.
2
Les 1res Journe Georges Doriot , 21 et 22 mars 2006, Deauville.
3
Le compte-rendu des entretiens mens avec Monsieur T. figure dans lANNEXE 7.
4
Cette association professionnelle dentrepreneurs fdre les dirigeants dentreprise en forte croissance et
leurs partenaires (banques, cabinets davocats, de conseil, daudit, de recrutement, de capital-risque,
business angels, etc.).
5
Les comptes-rendus des entretiens mens avec Messieurs B. et P. figurent dans lANNEXE 4.
6
Voir supra, Troisime Partie, III.C.2), note de bas de page 1, p.156.
7
Le compte-rendu des entretiens mens avec Monsieur H. figure dans lANNEXE 5.
8
Les comptes-rendus des entretiens mens avec Messieurs E. et C. figurent dans lANNEXE 6.

169
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

les raisons de son silence lors dun djeuner dont jai choisi de retranscrire les lments
comme ceux dun troisime entretien.

Des entretiens individuels et collectifs dans le cadre dune


intervention comme conseil de direction

En marge de cette recherche, jai t sollicite par une famille de dirigeants (le
pre, Monsieur Bourgon et ses trois fils, Jacques, Germain et Nathan) pour conduire
auprs deux une mission de conseil et daccompagnement 1.
Il est bien entendu que les trs nombreux entretiens individuels et collectifs
organiss dans le cadre de cette intervention2 ne lont pas t dans un but de recherche.
Ils lont t en fonction dobjectifs dfinis dans le cadre dun contrat commercial. Et, si
le matriel accumul pendant ces quelques annes dintervention peut constituer un
apport prcieux et riche denseignements pour toute recherche de gestion portant sur les
processus de succession et de transmission dentreprises patrimoniales, sa contribution
la prsente recherche est, en revanche, plus discutable. En effet, compte tenu de la
nature de la demande exprime comme des contours et de lobjet de cette mission, les
rapports dentretien sont souvent bien loigns des questions portant sur le travail du
dirigeant ou sur son rapport subjectif au travail quil doit accomplir. Pourtant, ces
entretiens se sont aussi rvls dune trs grande richesse en regard des questions
poses ici. Monsieur Bourgon a rvl, au fil des entretiens, sa vision du travail du
dirigeant, fonde sur une exprience de plus de trente ans. A contrario, ses fils, aspirants
au poste sans toujours montrer les capacits attendues, mont rvl, par leurs
interrogations et par leurs proccupations, ltendue du travail accomplir pour qui
souhaite apprendre exercer ce mtier. Plus ils tardaient prendre leur nouvelle
fonction et plus leur difficult succder leur pre devenait manifeste, plus le travail
prescrit quils me dcrivaient et le rel du travail quils voquaient prenait, mes
yeux, la couleur exacte de ce en quoi ne consiste pas le travail du dirigeant. Cest
pourquoi jai choisi dinclure certains lments issus de mes entretiens de travail avec
eux lorsquils me semblaient propres tayer largumentation de la prsente recherche 3.

2) Un choix opportuniste des sujets

En raison du mode de recrutement des sujets, les cas tudis ne constituent pas
un chantillon reprsentatif de la population des dirigeants, en France. Dans une
prcdente recherche4, tous les dirigeants que javais rencontrs taient des dirigeants
salaris, couvrant des tailles dentreprise et des secteurs dactivit fort varis. Ici, au
contraire, les dirigeants de P.M.E. et, parmi eux, les dirigeants propritaires tiennent
une place privilgie. Seul Monsieur H. peut dabord tre qualifi de dirigeant salari
quoique, lors de notre troisime rencontre, il me rapportera son exprience vcue
rcente de dirigeant actionnaire. Tous les autres dirigeants que jai rencontrs sont
actionnaires (unique ou majoritaire). Parmi eux, certains sont crateurs de leur
1
Le contexte de cette intervention, la nature de la demande exprime et la dmarche propose sont
rapports en ANNEXE 8.
2
52 entretiens avec Nathan, 25 avec Germain, 22 avec Jacques, 38 avec leur pre et 25 runions de mise
en commun sur une dure de deux ans.
3
Les passages extraits des entretiens mens avec les Bourgon sont rapports en ANNEXE 8.
4
Marisa RIDGWAY, Le rapport subjectif du dirigeant son travail, 2003.

170
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

entreprise et appartiennent, de fait, la catgorie des entrepreneurs alors que dautres en


ont hrit.
Enfin, alors quaucune dirigeante navait t prcdemment approche, jai
retenu ici trois cas de dirigeantes, toutes propritaires de lentreprise quelles dirigent.

Dirigeants et dirigeantes

Le travail prescrit des dirigeants et des dirigeantes comme le rel auquel


ils ou elles se confrontent ne sauraient diffrer. En revanche, rien ne dit que les
amnagements quils et elles oprent pour dpasser le rel et raliser leur tche ne
soient identiques. Dautres recherches, menes dans dautres environnements de travail,
ont montr combien les stratgies de dfense construites face la souffrance au travail
taient genres1 et quelle incidence identitaire majeure leur rapatriement dans les
rapports domestiques pouvait avoir 2. Pascale Molinier a montr que, si les femmes
taient aussi capables que les hommes dinventer des stratgies de dfense, les leurs
ntaient pas fondes sur le dni de ce qui se fait connatre par sa rsistance la matrise
du travail (ou dni du rel) mais, au contraire, sur une reconnaissance du rel et de
lexprience affective de lchec qui lui est associe3. Que retrouvera-t-on ici de cela ?
Retrouvera-t-on lautodrision vis--vis de sa propre vulnrabilit ? Quen sera-t-il de
leur rapport la mulibrit ? Et, si les rapports sociaux de travail occupent cette
place cruciale dans la construction de lidentit sexuelle, allant jusqu occasionner des
difficults dans lconomie rotique 4, quels signes trouvera-t-on de cela ? Plus
gnralement, quest-ce que la parole des dirigeantes rvlera de leur travail rel et que
rvlera-t-elle de la posture adopte par les hommes, placs dans la mme situation ?
Madame V., 46 ans, titulaire dun DEUG de sciences conomiques et diplme
dune cole de commerce, dirige un organisme de formation quelle a cr vingt ans
plus tt.
Madame de V., 35 ans, titulaire dune Matrise danglais et diplme du
CELSA, a hrit, avec son frre, de lentreprise que son arrire-arrire grand-pre avait
cre la fin du 19me sicle, dans le secteur du tourisme. Tout en restant salarie de la
socit de gestion de patrimoine de son pre, elle co-dirige son entreprise avec son
frre. Depuis toujours, le comportement dilettante de ce dernier linsupporte et elle
cherche, depuis peu, racheter ses parts du capital pour devenir seule actionnaire.
Madame de L., 41 ans, titulaire dun DEA de droit, co-dirige lentreprise
industrielle de production demballages plastiques cre par son frre et dont elle a
dvelopp une nouvelle branche dactivit, celle des emballages destination de
lindustrie du luxe et de la parfumerie. En raison du fort dynamisme de sa branche et de
la stagnation du secteur dirig par son frre, elle envisage une sparation juridique pour
gagner son autonomie.

1
Pascale MOLINIER, Psychodynamique du travail et identit sexuelle, 1995.
2
Christophe DEJOURS, Les rapports domestiques entre amour et domination, 2002.
3
Voir supra, Premire Partie, III.B.2), p.50 et 51.
4
Christophe DEJOURS, op. cit., p.9.

171
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Dirigeants actifs et dirigeants hors poste

Monsieur H., HEC, 50 ans, a t dirigeant salari dune importante P.M.E. dans
le secteur de lameublement. Au moment o je le rencontre, il cherche un nouveau
poste. Cette situation, dont il me tait lorigine, dure depuis un temps indtermin et
indterminable, en raison des lments vagues et souvent contradictoires quil me livre.
Trs dispos et volontaire pour me rencontrer, il maille ses propos danecdotes
pjoratives et montre une forme de cynisme que jestime exacerbe par sa situation.
Notre relation est fonde sur son besoin dpancher son amertume et de livrer ses
doutes. Par suite, lorsquil aura retrouv un poste de direction, Monsieur H. ne rpondra
aucun de mes appels ni aucun de mes courriers et ne maccordera donc plus
dentretien. Je pense alors que le travail de rflexion engag sera vcu comme
incompatible avec la reprise de son activit. Prs de trois ans plus tard, aprs avoir
chou redresser lentreprise en difficult dont il avait pris la direction et la suite de
la parution dun article sur la souffrance au travail des dirigeants de P.M.E. 1,
Monsieur H. me contactera de nouveau. Cest donc de nouveau hors poste quil me
livrera ses rflexions enrichies de sa plus rcente exprience.
Monsieur E., Normalien, 50 ans, a t dirigeant dune entreprise quil a vendue
pour une raison quil nlucidera jamais au cours de notre unique entretien. Aprs
navoir pas travaill pendant cinq ans, il a pris la Prsidence dune association de
dirigeants, poste quil occupe actuellement. Bien quil ne soit plus dirigeant
dentreprise, jai maintenu lentretien. Avant de le rencontrer, je mattends, en effet,
ce quil me parle du mtier avec le recul de celui qui ne lexerce plus. Il me semble
alors que, ntant plus en poste, il sera plus libre de me parler de sa faon de travailler,
des exigences quil ressentait alors et de sa manire de les contourner. Par ailleurs,
comme il ctoie un grand nombre de dirigeants, jimagine aussi quil pourra comparer
son vcu ce quil les entend dire au cours des formations quil organise. Il nen sera
rien.

Dirigeants salaris ou propritaires

Lorsque je rencontre Monsieur H., il se dfinit comme ayant appartenu la


catgorie de : Directeur Gnral avec mandat social, dirigeant dune socit non
cote en Bourse, grosse P.M.E. qui, la fin, allait jusqu 3000 personnes . Cette
situation lui a fait connatre, dit-il : le poids des emmerdes tandis quil nen a tir
aucun profit 2. En effet, les actionnaires, quil qualifie de raiders , pres au gain,
attendaient de lui : docilit et flexibilit 3. Lors de notre seconde rencontre,
Monsieur H. rflchissait investir dans une affaire, ce qui devait faire de lui un
dirigeant propritaire. Il insistait alors beaucoup sur limportance de la diffrence de
statut entre dirigeants salaris et dirigeants propritaires et menjoignait dailleurs de la
souligner dans lintroduction de mon travail 4. Lors de notre troisime entrevue,
Monsieur H. me relate son exprience dsastreuse de dirigeant propritaire, mandataire
social, soumis aux risques judiciaires.

1
Olivier TORRES, Linaudible souffrance patronale, 2009.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 123 127.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 127 136 et lignes 153 156.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 108 119.

172
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Monsieur F., Centralien, 46 ans, a t salari du groupe industriel dont il


possde aujourdhui la majorit des parts. La succession quil mavait dcrite en des
termes neutres, lors du premier entretien sur demande , semble, en ralit, avoir t
vcue comme une question de survie. Lors de notre seconde entrevue, la colre, la
rancur et les insultes exprimes lgard dun oncle qui avait voulu le maintenir
salari, son dsir de se venger de lui ( Non, je ne peux pas laisser faire. Non, je ne
veux pas le laisser me dtruire 1), laissent deviner une diffrence essentielle du rapport
au travail selon que le dirigeant dtient ou ne dtient pas le capital de lentreprise quil
dirige. Monsieur F. la rsumera comme suit : les non-propritaires doivent rendre des
comptes aux actionnaires et justifier chaque virgule . Et, tout comme Monsieur H., il
me recommandera de distinguer les deux populations de dirigeants selon ce critre 2.

Dirigeants propritaires, crateurs dentreprise ou hritiers

Parmi les dirigeants propritaires que je rencontre, six sont des crateurs
dentreprise tandis que les sept autres ont hrit de lentreprise quils dirigent.

- Les crateurs dentreprise


Madame V. et Madame de L. ont cr leur entreprise. La premire poursuit,
depuis toujours, de trs nombreuses activits en parallle, dpassant parfois les attentes
de son entourage3 et forant, selon elle, ladmiration de ses suprieurs 4. Elle redoute,
prsent, de sennuyer. Trs peu encline ce quelle dcrit comme de la gestion du
quotidien ou de l intendance (gestion financire, gestion des ressources humaines
et dfinition des organigrammes), elle se rve de nouveau stratge 5 et cre,
aujourdhui, une nouvelle activit pour tromper son ennui. La seconde dcrit son mtier
comme un mtier de cratif 6. Elle affirme que son vrai plaisir est dans la cration.
Son produit lamuse.
Monsieur T., 55 ans, titulaire dune Matrise de gestion, aime aussi son produit.
Il a cr son entreprise en association avec son frre sur une ide mrie partir dun
stage dans un secteur pourtant qualifi de rbarbatif et dinconnu. Il y a alors vu une
occasion saisir. Sa passion est de crer. Il pense quil naurait pas la mme flamme
sil sagissait juste de grer, de compter largent ou de piloter 7.
Monsieur B., Centralien, 41 ans, se dfinit dabord comme un directeur-
crateur et parfois comme un crateur-dveloppeur 8. Ma lecture pralable de la
presse mavait, en effet, appris quaprs quelques annes passes dans lindustrie, il
avait cr une premire socit quil avait revendue quelques annes plus tard. Enrichi
par cette vente, il avait ensuite rinvesti la quasi-totalit de ses gains dans cette nouvelle

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 506 526.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 770 790 et lignes 1048 1061.
3
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 33 38.
4
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 84 92.
5
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 139 161 et lignes 180 187.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 161 162 et lignes 168 169.
7
Voir ANNEXE 7, lignes 208 212.
8
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 99 100 et lignes 107 110.

173
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

entreprise, ce que bien des journalistes ont dsign depuis comme une folie . Mais ce
quil aime, cest identifier de nouvelles opportunits et dvelopper des projets spciaux
et atypiques : Cest a que je trouve passionnant : crer et dvelopper. Cest ce que
jaime faire. Si je nai pas a, le reste vrai dire mennuie. 1
Monsieur P., diplm de luniversit de Dauphine, 46 ans, dirige une socit de
conseil et de services informatiques quil a cre une vingtaine dannes plus tt.
Dclarant que la carrire et laventure passent par le dveloppement 2, il semble
littralement happ par ce dveloppement. Toujours connect , il se dfend pourtant
dtre dingue et se console en affirmant que cest le lot 3.
Monsieur C., HEC, 51 ans, ne partage pas cet enthousiasme. Ayant toujours
travaill dans le secteur de la presse et de la communication, longtemps comme
Prsident-Directeur Gnral dun groupe de presse, il a t licenci, quelques annes
aprs le rachat de ce groupe par un investisseur tranger. A prsent, cest dgot et
dsabus par cette exprience4 quil a runi quelques anciens collaborateurs pour
lancer laventure dun nouveau magazine, destin un lectorat de chefs dentreprise.

- Les hritiers

A la mort de son grand-pre, Madame de V. a hrit, avec son frre, de lentreprise


familiale. Monsieur F. a hrit la sienne de ses deux oncles. Alors que la famille
souhaitait vendre lentreprise tout en le maintenant son poste, il sy est radicalement
oppos, refusant dtre dirigeant salari de cette P.M.E. intervenant dans les mtiers
techniques du btiment.
Monsieur L., 56 ans, ingnieur, reprsente la quatrime gnration de dirigeants
de la P.M.E. familiale quil a hrite de son pre et quil a dabord co-dirige avec son
frre. Lass par limmobilisme de ce dernier, il a repris la Prsidence de lensemble des
activits laide dune forme de coup dtat , avant de suggrer une opration de
scission-partage lui permettant de reprendre le secteur en plus forte croissance, de ce
groupe agro-alimentaire. Monsieur L. est galement Prsident dune association
regroupant des dirigeants dentreprises familiales.
Monsieur Bourgon, 66 ans, ingnieur diplm de lESTP, a hrit lentreprise
quil dirige de son pre qui la co-dirigeait prcdemment avec son oncle. Il la
dveloppe, structure, sest investi dans les mtiers de la construction et de
limmobilier et a toujours trouv les ressorts pour sortir des crises qui se prsentaient.
Ses propres hritiers, Jacques, 36 ans, Centralien, Germain, 35 ans, ingnieur en
informatique et diplm de lIAE, et Nathan, 34 ans, ESTP, doivent reprendre la
direction du Groupe familial. Peu avant mon intervention, Monsieur Bourgon a modifi
les structures de gouvernance de ce Groupe en constituant un Conseil de Surveillance
qui regroupe ses fils, son pouse et lui-mme et un Directoire dont ses fils sont
membres. En marge de ces changements, il leur reproche constamment de ne pas se
sentir responsables de leur histoire et davoir une mentalit de rentiers 5.

1
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 132 136.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 153 156.
3
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 119 139, lignes 176 178 et lignes 88 95.
4
Voir ANNEXE 6, Monsieur C., lignes 30 38.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 741 744 et lignes 1009 1026.

174
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

3) Un assouplissement du cadre de lentretien

Hormis le cas particulier de la famille Bourgon et celui de Mesdames V., de V.


et de L. que jai rencontres dans le seul cadre des entretiens sur commande , tous
les autres dirigeants ont reu un courrier lectronique synthtisant mon parcours,
expliquant ma dmarche et les raisons pour lesquelles je sollicitais un entretien 1. Ce
courrier constitue la premire tape de lapproche ruse 2. Il a t pralablement
test auprs de proches qui connaissaient le milieu interroger et qui ont pu mindiquer
la manire de se prsenter, dintroduire la recherche et de dmarrer lentretien.

Des lieux de rencontre contrasts

A linstar des interventions de psychologie du travail situes qui se droulent


dans les milieux de travail ou milieux ordinaires 3, je souhaitais initialement que les
entretiens se droulent dans les entreprises diriges par mes interlocuteurs pour mieux
me rendre compte de lenvironnement et du contexte dans lequel ils travaillent. Les
entretiens sur commande se droulent effectivement, pour la plupart, dans les
locaux de lentreprise dirige. En me rendant dans leurs bureaux, je mesure toutefois
combien la gographie des lieux, les espaces et la dcoration diffrent. Peu de choses en
commun, en effet, entre le bureau richement dcor de meubles anciens et duvres
dart de Madame V., le bureau petit, sobre et fonctionnel de Monsieur B., la salle de
runion luxueusement dcore, au 5me tage dun immeuble Haussmannien o
Monsieur T. mattend avec caf et jus de fruits, la salle de runion de lusine, aux
tagres couvertes dchantillons de produits o me reoit Madame de L. ou limmense
bureau dfrachi de Monsieur Bourgon. Rien de comparable, non plus, entre lactivit
fbrile qui rgne dans les locaux neufs de lentreprise de Monsieur P. o secrtaires et
cadres gravissent, dun pas prcipit, les marches dun escalier en colimaon,
visiblement affairs pour ne pas dire manifestement nerveux et les couloirs vides et
froids du Groupe des Bourgon o tout semble fig dans un dcor et une ambiance des
annes soixante-dix. Que penser aussi de cet espace daccueil dans lentreprise de
Monsieur B. o sa photo en format 20 x 40 est encadre et affiche sur le mur faisant
face lentre ? Trs vite, cest la notion Goffmanienne de faade de la
reprsentation4 qui simpose moi.
Les autres entretiens se droulent dans les lieux choisis par mes interlocuteurs.
Madame de V. minvite chez elle, Paris, car le site de son entreprise se situe en
province. Monsieur H. ne dispose pas de bureaux pour me rencontrer. Il vient mon
domicile avant de me recevoir chez lui, deux semaines plus tard. L encore, les
diffrences dambiance sont marques : lappartement bourgeois, sombre et dcor de
meubles anciens de Madame de V. contraste avec son apparence jeune, dynamique et
rieuse et la maison de Monsieur H. se situe dans un quartier rsolument bourgeois-
bohme , peu conforme limage que lon pourrait avoir de la rsidence dun dirigeant
dentreprise mais certainement plus proche de celle du photographe quil veut mettre en

1
Voir ANNEXE 1, Modles 1, 2 et 3.
2
Voir supra, Troisime Partie, III.C.2), p.155 et suivantes.
3
Yves CLOT, La fonction psychologique du travail, 2000, p.133.
4
Voir supra, Deuxime Partie, IV.D., p.126.

175
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

avant1. Monsieur C. me retrouve laccueil de son entreprise mais souhaite que


lentretien se droule dans un caf, situ juste en face. Les entretiens avec les membres
de la famille Bourgon ont t conduits dans leurs locaux et se sont rgulirement
poursuivis lheure du djeuner, deux ou plusieurs, dans une brasserie de quartier.
En raison de lloignement du site de son entreprise, les deux entretiens obtenus auprs
de Monsieur L. ont lieu, lun dans un caf parisien, lautre dans le bar dun htel
relativement modeste. Dans les deux cas, la date et le lieu de rendez-vous ont t
choisis par son assistante pour leur commodit2. Quant Monsieur F., prtextant
lloignement du sige social de son entreprise - qui ne se trouve, en ralit, qu
quelques minutes de Paris - il ne me reoit jamais, non plus, dans ses locaux. Je le
retrouve, au choix, dans le bar ou dans le restaurant dun palace parisien ou bien, de
manire improvise, debout devant la table vide de ses convives la suite dun dner
de gala en province puis, jusque tard dans la nuit, dans le bar du palace de la ville. A cet
gard, les choix de Monsieur F. ne semblent jamais neutres. Il minvite toujours le
rejoindre dans des lieux prestigieux et luxueux quil me prsente comme ses
cantines 3, ne mnageant aucun des effets propres suggrer son aisance financire :
habitude des lieux, familiarit avec les serveurs, allusions appuyes sa connaissance
de la cave prestigieuse, etc.

La prise de notes en question

Ayant renonc lutilisation du magntophone pour limiter la tentation des


dirigeants de se mettre en scne et pour les assurer quaucun enregistrement de leurs
propos ne pourrait tre divulgu, jai pris des notes aussi exhaustives que possible
lorsque les conditions de rencontre le permettaient.
Quand la prise de notes tait ralisable, je dois reconnatre a posteriori quelle a
pu constituer un lment perturbant, limitant lexpression des dirigeants et nuisant la
richesse de leurs commentaires. En effet, lorsque, au contraire, elle tait malaise ou
impossible ou lorsque, en raison du caractre trs intime des informations, je levais le
stylo et minterdisais dcrire, les sujets me semblaient alors moins gns de se livrer.
Cest pourquoi jai bien souvent accord la priorit lcoute et au maintien du cadre
plus qu la prise de notes systmatique. Ainsi, lorsque Madame de V. se lve, allume
une cigarette et me livre ses soucis familiaux, les larmes aux yeux, je ferme mon cahier
et lcoute. Lorsque Monsieur H. dcrit ses problmes de sant ou quil exprime son
dsarroi de ne pas savoir dire sa fille combien il laime, je fais de mme. Et quand,
plus tard, il reprend une prsentation factuelle et plus dsaffecte de son travail, je saisis
en marge de ma feuille quelques termes mnmotechniques me permettant de
retranscrire ultrieurement les passages incomplets ou manquants.
Parfois aussi, prise dans des squences informelles qui ne relevaient pas du
positionnement classique de lentretien structur, je renonais toute prise de notes.
Cest le cas lorsque Madame de L. souhaite poursuivre notre change lors dun
djeuner. Cest le cas aussi lors de mes premires prises de contact avec Monsieur H.,
1
Monsieur H. a une passion pour la photographie quil me dtaille : exposition passe, thmes choisis,
reconnaissance de son talent par ses amis. Voir ANNEXE 5, lignes 69 77, lignes 532 543, lignes 768
772 et lignes 789 793.
2
Lassistante de Monsieur L. mexplique quil est intressant pour lui, lorsquil prvoit daller Paris,
dy avoir un agenda charg qui justifie ce dplacement.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 40 41 et lignes 758 760.

176
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

lors dun petit-djeuner ou avec Monsieur T., lors dune pause caf puis dun cocktail.
Linvitation de Monsieur H. pour un second entretien, son domicile, dans son salon ou
par Monsieur F., au restaurant ou au bar dun palace parisien rput, rend cette
technique galement impraticable. Labsence dorganisation de ces changes
impromptus et leur caractre spontan ou informel me semblaient participer de la
construction de la relation quune prise de notes serait venue coup sr perturber. Dans
tous ces cas, les entretiens semblaient y gagner en sincrit et en rvlations. Et, dans
tous les cas, une fois lentretien achev, je retranscrivais lintgralit de mes souvenirs,
pendant plusieurs heures daffile et sans interruption : mots-cls mmoriss, attitude et
gestuelle du sujet ainsi que mes propres ractions les voir et les couter.

Lhomophilie ruse et la gestion des drapages

Lapproche de lautre dans des situations de connivence et de complicit mtait


apparue la plus pertinente pour crer un climat de confiance propice aux changes. Elle
ma expose aussi quelques drapages que la tenue stricte dun cadre dentretien,
aussi tnu soit-il, ma permis de juguler.
Aprs notre premier entretien sur commande , Monsieur F. mappelle pour
senqurir de ma prsence la remise des Trophes de lEntrepreneuriat. Il me dit quil
compte my voir en tenue de soire et ajoute : jaimerais tant poursuivre notre
conversation 1. Je comprends que son appel tlphonique est, lui aussi, rus .
Jentends sa demande dguise sous une forme assez compromettante. Pourtant, alors
que je ne pensais pas initialement me rendre cette crmonie, je change davis et
prends toutes les dispositions ncessaires pour y tre invite. Ce sera, pensai-je alors,
ma ruse contre la sienne, un cadre difficile tenir et bancal, sil en est. A ce stade, je
souhaite, en effet, me donner les moyens de poursuivre les entretiens avec Monsieur F.
que je nai vu quune seule fois. Je pense alors que le cadre plus informel du cocktail et
du dner sera mieux adapt aux confidences et la relche de la prsentation de
soi qui caractrisait le premier entretien. Je pense aussi que des choses pourraient tre
dites qui ne pourraient ltre aucun moment, dans un autre lieu. Le soir de la
crmonie, aprs que le dner a t desservi, Monsieur F. propose que nous
poursuivions notre conversation dans le bar du palace. Confortablement install dans un
fauteuil, il me parle de son manque de confiance en lui, de lamour, de sa conception de
la fidlit, de ses difficults ressentir des motions et de sa rcente et tardive
acceptation de ses pulsions. Il me tutoie et me demande den faire de mme puis il pose
une main sur mon genou2. Je comprends que javais insuffisamment apprci la nature
de sa ruse . La seule issue reste le maintien de ma posture de doctorante en
psychologie, lcoute mais distance. Je retire sa main sans clat et renonce
immdiatement le tutoyer. Puis, profitant de sa capacit changer de registre3,
jabrge lentretien. Je ne le contacterai que bien des mois plus tard pour un entretien
que je situerai clairement dans le cadre de ma recherche. Le statut minemment
informel du second entretien de Monsieur F., poursuivi dans un cadre ddi la gloire
des entrepreneurs mais aussi du plaisir gastronomique et du luxe, a eu une incidence
importante sur la teneur de cet entretien. Monsieur F. sest dtendu un peu plus quil
naurait pu le faire dans dautres circonstances. Alors, malgr ma gne et bien que
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 287 291.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 702 711.
3
Voir infra, Quatrime Partie, III.C.1), p.227.

177
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

lpreuve de cette fin de soire restt vivace, jai accept dtre place ses cts au
restaurant pour notre quatrime entretien1, autorisant de nouveau Monsieur F.
sexprimer sur des thmes que tout autre cadre aurait interdits.
A linstar de la diversit des lieux de rencontre et de la nature des relations
engages, les dirigeants et dirigeantes que jai rencontrs prsentent, nous le verrons,
des personnalits trs contrastes. Au-del de leur appartenance un mme groupe
sociologique, leurs histoires singulires, leurs faons fort diverses de drouler leur
discours et leur recours des formes de prsentation trs varies (teintes dhumour,
srieuses ou formelles) conforte largement le choix de ne pas les considrer comme un
groupe indivis et homogne.

B - Laccs une palette de cas


Cest donc bien une palette de cas que cette recherche nous confronte. Jen
donnerai ci-aprs une premire image. Ce nest quaprs nous tre familiariss avec
chacun deux que nous couterons ce quils auront nous dire de leur travail, de leur
vcu. Ce nest quensuite que nous analyserons ce que cette clinique nous rvle de leur
prsentation de soi .

1) Dirigeantes enthousiastes, dirigeant passionn et dirigeants au


corps carbonis , vid ou coll au plafond

Dans cette palette de personnages, nous trouverons aussi bien des dirigeantes
pimpantes et enthousiastes, aimant leur produit et se ressourant manifestement son
contact que des dirigeants fatigus, prmaturment vieillis dont lun se dit
carbonis 2 puis vid 3 tandis que lautre avoue tre constamment coll au
plafond 4.

Madame de L. : lenthousiasme et la fracheur

Madame de L. est gaie, lumineuse. Ses yeux ptillent. Maquille avec soin, les
cheveux blonds attachs, seule sa blouse blanche rappelle quelle travaille dans un
milieu industriel o lhygine est une priorit. Elle maccueille trs chaleureusement. Sa
poigne de main est ferme. Son regard est franc. Son allure gnrale contraste
rsolument avec les lieux moins accueillants, situs en bordure dune friche industrielle,
le long dune voie ferre. Elle sourit, parle simplement, se lve et va trs vite chercher
des exemples de produits quelle me dcrit avec enthousiasme. Elle me les fait toucher
et veut connatre mes ractions. Chaque produit est son produit. Elle a un rapport
trs tactile avec eux comme dailleurs avec ses employs. En effet, quand elle
minvite faire le tour des ateliers de production, je la vois serrer des mains et entourer
les paules dune contrleuse qualit. Tous sourient et elle aussi. Lors du djeuner qui
suit, elle mexplique le contenu de ce quelle appelle son boulot , de manire trs
vivante et concrte et rsume son travail comme un travail de cratif. Seules ombres au

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1105 1120.
2
Voir ANNEXE 5, ligne 318.
3
Voir ANNEXE 5, ligne 730.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., ligne 118.

178
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

tableau : son choix anti-conomique de ne pas dlocaliser la production pour prserver


lemploi local et ses relations tendues avec son frre. Mais, en dpit des soucis
industriels, juridiques et stratgiques quelle voque, elle semble sincrement beaucoup
samuser et se ressourcer au travail.

Madame de V. : la premire dirigeante de la famille

Madame de V. a environ trente-cinq ans. Elle est grande, blonde, jolie et


habille la mode. Je note quen dpit de son entrain manifeste, sa poigne de main est
trs molle et quelle ne me regarde pas dans les yeux. Je cherche son regard. Elle fuit le
mien. Outre les questions de stratgie dentreprise et de positionnement marketing pour
lesquelles nous nous rencontrons, sa proccupation majeure tient ses relations
conflictuelles avec son frre, conflits qui semblent mdis par une conception du travail
qui les oppose. Malgr la lourdeur de la situation, elle se dit pleine dnergie.
Dailleurs, elle a trs bonne mine, ce quelle explique par le fait quelle revient juste
dune visite sur site qui la ressource1. En outre, elle ne semble pas mnager ses efforts
pour attaquer les dossiers, tendue vers la russite alors mme que, depuis quatre
gnrations, les femmes, bien quhritires en ligne directe, ne travaillent pas, laissant
leurs poux le soin de diriger - bien ou mal - cette entreprise familiale.

Monsieur T. : le crateur et dveloppeur passionn

Monsieur T. a, lui aussi, tous les atours du dirigeant enthousiaste. Il travaille


beaucoup mais son entreprise se dveloppe et il dcrit chaque tape comme une
nouvelle aventure 2. Il est trs grand, dgage une forte prsence, parle spontanment
sans tre questionn, se dclare sans cesse heureux, voire merveill dtre arriv l o
rien ne le prdisposait. Se prsentant comme un autodidacte en comparaison de ses
pairs, fils de petits commerants se destinant la grande distribution, il a cr et
dvelopp son entreprise sur le march des produits paramdicaux et qualifie son mtier
de merveilleux au point de ne pouvoir imaginer en faire un autre3. Monsieur T.
emploie le plus souvent les termes de passion et d envie pour dcrire son
produit, son secteur, son travail et explique que sa flamme est entretenue par les
possibilits renouveles de cration et de dveloppement. Les difficults passes et les
contraintes quotidiennes ne sont pas oublies mais elles semblent avoir gliss sur lui au
point quen lcoutant, on retient dabord sa grande satisfaction dtre lorigine
dune belle machine 4.

Monsieur H. : un corps carbonis puis vid

A loppos de ces prcdents portraits, Monsieur H. na pas lair en bonne


sant. Il a mme lair franchement malsain : trop gros, trop mou, les traits bouffis,
paissis, les dents jaunies, des poches et des cernes noirs sous les yeux. Quand il vient
ma rencontre mon domicile, il se tient vot. Il parat aussi trs essouffl, il transpire
beaucoup, il halte, cigarette la bouche, avant dcraser celle-ci dans un bac fleurs.
1
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 202 206.
2
Voir ANNEXE 7, lignes 206 207.
3
Voir ANNEXE 7, lignes 88 89.
4
Voir ANNEXE 7, lignes 206 214.

179
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Lors de notre seconde rencontre, son aspect physique dgrad est encore plus frappant.
Monsieur H. sest habill de manire assez nglige, il ne porte pas de cravate, flotte
dans un costume gris mal coup et semble, toujours et encore, avoir du mal respirer.
Il mexplique que lorsquil tait en poste, les plaisirs au travail (et non le plaisir -
nous y reviendrons1) existaient mais que la contrepartie tait insupportable au point que
son corps ne rsistait pas toujours et quil se dit, prsent, carbonis 2.
Lorsque je le revois, plusieurs annes plus tard, Monsieur H. est aminci et
cultive alors une apparence dartiste savamment nglige : col roul noir, veste noire et
blue-jean seyant, barbe de trois jours. Son visage est extrmement fatigu et ses traits
sont tirs mais je le trouve plus souriant que dans mon souvenir. Monsieur H. nespre
plus retrouver de poste de direction et se consacre la photographie dart en se
remettant peu peu dun chec professionnel coteux qui la, dit-il, vid 3.

Monsieur P. : un dirigeant coll au plafond

Bien que plus jeune que Monsieur H. et exerant actuellement son activit de
manire fort dynamique, en apparence, Monsieur P. me le rappelle bien des gards.
Lui aussi a lair trs fatigu et parat en mauvaise sant. Alors que le site Internet que
javais consult prsentait la photographie dun homme jeune, les cheveux noirs, les
sourcils drus, le regard volontaire, un grand sourire clairant son visage, je me trouve en
face dun homme prmaturment vieilli, ombrageux, trop soucieux ou trop occup pour
sourire. Peu enclin parler de lui, il se rfugie derrire un on indfini et
gnralisateur pour dclarer qu on est tout le temps dedans et qu on est vraiment
coll au plafond 4.
Cependant, comme tous ces dirigeants et toutes ces dirigeantes que jai choisis
de regrouper au sein de catgories plus ou moins vocatrices, Monsieur P. ne se laisse
pas seulement reconnatre par son physique et sa lassitude manifeste. Il prsente aussi
tous les signes du dirigeant surcharg.

2) Dirigeant et dirigeante surchargs et dirigeant dsinvolte

Monsieur P. : un dirigeant surcharg ou sans tout a, vous vous


emmerderiez

Monsieur P. se dit toujours pris par un tas de choses urgentes et imprvues 5.


Je men tonne peine, ayant eu tout le loisir dobserver le rythme des alles et venues,
des appels tlphoniques ou des convocations orales dun bureau lautre pendant
lheure qui a prcd mon entrevue retarde avec lui. Toujours coinc entre deux
urgences et toujours connect 6, il se dfend dtre lui-mme workaholic mais ne
me parle que de volume de travail, de manque de temps, durgences et de week-ends et

1
Voir infra, Quatrime Partie, II.B.2), p.223 et 224 et Cinquime Partie, II.B.4) et 5), p.250-253.
2
Voir ANNEXE 5, ligne 318.
3
Voir ANNEXE 5, ligne 730 et ligne 713 : Jtais tout vide, l , dit-il en montrant sa poitrine.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 114 118.
5
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 20 21.
6
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 36 37, lignes 80 95 et lignes 138 139.

180
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

de vacances sans repos et prcise que sans tout a, vous vous emmerderiez 1. Je
ressens moi-mme une grande fatigue couter cet homme que je trouve pig dans
une sorte de course frntique et qui me semble avancer plus machinalement que de
manire crative, plus contraint quamus et plus press que dynamique.

Madame V. : lhyperactiviste forcene en lutte contre l ennui de


travail

Madame V. mpuise tout autant. Grande, svelte, coiffe et maquille avec soin,
les ongles faits, elle rit beaucoup. Ce portrait est en apparence similaire celui de
Madame de L. ou de Madame de V. mais dautres caractristiques la diffrencient de
ses paires. En effet, Madame V. rit beaucoup trop, elle se lve, se rassoit, vrifie le
vernis dun ongle, tripote sans cesse ses nombreux bijoux : chanes et bracelets en or,
boucles doreilles. Madame V. ne pose aucune question. Elle semble avoir trop de
proccupations pour en poser, dont la premire et non des moindres est : elle-mme.
Tout est mouvement, limage de la longue description de sa vie : travail frntique,
course-poursuite aprs le temps, cumul dactivits (direction dentreprise Paris,
pendant la semaine, gestion, comptabilit et rassort dune parfumerie hrite, en
province, les vendredis soirs et samedis, organisation de djeuners, gestion des ventes et
comptabilit de ltude notariale de son second mari, les dimanches, et tudes de
gemmologie, en soire). Cumul doublis, erreurs de gestion, manque de vigilance et
hpatite nauront pas raison de son activisme. Aujourdhui, les phases de cration et de
dveloppement tant passes, Madame V. sennuie et le reconnat volontiers. Alors, elle
multiplie les activits pour dvader de ce quelle appelle lennui de travail 2. Certes,
il ny a plus la parfumerie de sa mre ou les comptes de ltude de son second mari
mais, dix ans plus tard, cest lapprentissage de lalbanais, le dveloppement dune
nouvelle branche dactivit pour lorganisme de formation quelle dirige, une
candidature aux Municipales en province, et le week-end, Hop! Jallais Tirana ! 3.

Monsieur F. : lgret et dsinvolture affiches

Lorsque jcoute Monsieur F., une fois de plus, lpuisement me guette. Pour
autant, dans son cas, cest son dbit de parole, le ton monocorde de sa voix et son
absence de pauses qui me fatiguent.
Monsieur F. a un physique neutre, presque terne, sans ge. Il laisse pousser une
barbe naissante qui pourrait lui donner un air cool, jeune et savamment nglig,
comparable celui de certains artistes de varit ou de cinma qui adoptent
actuellement ce mme look. Trs vite, il arbore un petit sourire en coin dont il ne se
dpare plus et qui lui donne une sorte dair nigmatique assez travaill . Mais, mis
part ces quelques sourires mystrieux, ses mains, son corps, les traits de son visage ne
bougent pas. Et en mme temps, Monsieur F. parle beaucoup et trs vite. Lexpression
est aise, fluide mais ne traduit ni enthousiasme ni motion forte. Monsieur F. aime
emprunter des expressions de jargon. Il scoute aussi parler, se pose des questions, y
rpond, passe dun sujet lautre, ne sarrte jamais et, malgr nos rendez-vous rpts

1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 102 103.
2
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 140 143.
3
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 224 226.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

au restaurant, ne mange rien et me sole. Cependant, en dpit de sa logorrhe


manifeste, je souponne Monsieur F. de vouloir afficher, bien au contraire, srnit,
calme, voire dilettantisme.
En effet, Monsieur F. affirme et raffirme ne pas trop travailler et tre capable de
choisir ses tches et de structurer son temps. Il massure quil djeune lextrieur,
chaque jour, quil fait une sieste quand il le souhaite, quil sachte des costumes et des
chemises dans des magasins luxueux ou quil arpente des galeries dart la recherche
duvres coteuses, pendant la journe 1.

3) Star mdiatique et petit bonhomme qui ne paie pas de mine

Monsieur B. : la star hyper mdiatise

Monsieur B. est une figure mdiatique bien connue. Dcrit par la presse comme
un bel homme, toujours tir quatre pingles , il se prsente en tous points conforme
cette image. Ainsi, bien que nous soyons en toute fin de journe, son apparence est
trs soigne : chemise blanche, cravate rose, visage bronz et cheveux coiffs avec soin.
Cependant, malgr toute lattention quil porte sans doute son apparence, je
dois moi-mme arriver dpasser celle-ci pour ne pas oublier que, linstar de
Madame de L. et de Madame de V., les dirigeantes enthousiastes, ou de Monsieur T., le
dirigeant passionn, Monsieur B. ne se laisse pas seulement reconnatre par son
physique. Il dveloppe son entreprise sur un march extrmement concurrentiel, affiche
une grande ambition industrielle, ne mnage aucun effort et rpte lenvi que son
travail est un dfi, un challenge, une ambition 2.
Assis en face de moi, il me regarde droit dans les yeux. Contrairement
Monsieur P., ses propos rendent compte dun vcu personnel et les anecdotes quil me
rapporte sont toujours tires de sa propre exprience. Monsieur B. semble trs bien
organis et ne rien laisser au hasard. Il a prpar cet entretien et suit systmatiquement
lordre des thmes annoncs dans le courrier de prsentation. Il rserve quelques
minutes pour voquer sa position sur des sujets conomiques et politiques dont il a
manifestement lhabitude de parler et qui lui tiennent cur. Enfin, la dure de
lentretien semble exactement calibre pour tenir compte de son rendez-vous suivant.

Monsieur L., le petit bonhomme qui ne paie pas de mine

Monsieur L. est assez petit, a une allure modeste et passe-partout . Je lui


trouve lair fatigu mais il me sourit trs chaleureusement derrire ses traits tirs. Son
discours est rd mais personnel et affect. Les expressions quil emploie sont
images et originales.
Lorsque je le vois recevoir sa rcompense lors de la crmonie des Trophes de
lEntrepreneuriat et quil prononce alors un discours de remerciement, celui-ci est
empreint de modestie, en cohrence avec sa prsentation extrieure, discrte, voire
efface. Autour de moi, les commentaires sont unanimement logieux et trs admiratifs

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 921 928, lignes 1195 1203 et lignes 1329 1330.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., ligne 92, lignes 99 100 et lignes 134 135.

182
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

lgard de ce petit bonhomme qui ne paie pas de mine mais qui est vraiment un
grand innovateur et qui peut tre fier de sa russite.

Monsieur Bourgon : un dirigeant discret

Monsieur Bourgon a, lui aussi, lallure discrte de lhomme honnte et sans


histoires qui a russi mais ne sen vante pas 1. Il a 65 ans, il est mince, se tient droit et
semble en trs bonne forme physique et maccueille toujours dune poigne de main
ferme, accompagne de quelques propos polis et respectueux. Mais ce qui le
caractrise, surtout, cest sa trs longue exprience la tte de son Groupe.

4) Dirigeant expriment et apprentis dirigeants

Monsieur Bourgon : un dirigeant digne et expriment

En effet, Monsieur Bourgon se distingue par sa tnacit. Il rend compte de ses


succs passs mais dcrit aussi avec verve - et sans jamais omettre leur face ngative -
les crises quil a rencontres et surmontes 2 et il espre que ses fils acquerront leur
savoir-faire son contact. Quelques mois plus tard, dpit des rsultats de leur
formation sur le tas, il reprendra cette expression, entendue ailleurs : lexprience est
une chandelle qui nclaire que celui qui la porte 3.

Germain : un hritier indtermin qui ne sait pas o il veut


aller

Germain est plus petit, dallure sportive, il est assez nerveux et parat toujours
mal laise mais il se matrise au point de ne laisser deviner son malaise que par
quelques mouvements brusques et incontrls (stylos lancs, trombones casss, dents et
poings serrs). Germain mest annonc comme le seul clibataire des trois fils de
Monsieur Bourgon : il ne sest pas dtermin et cest bien embtant 4. Il habite un
deux-pices dans limmeuble familial, situ ct du sige social du Groupe et donne
encore son linge laver sa mre. On pourrait en dduire prmaturment quil est
encore et dabord lenfant de ses parents et sinterroger sur sa capacit simposer
professionnellement. Cette interprtation, pour rapide quelle soit, se trouve, en ralit,
corrobore au fil des entretiens. Germain ne fait rien seul. Son pre lui a trouv son
premier poste chez un confrre avant de le faire entrer dans le Groupe familial. Depuis,
il se fait toujours accompagner aux rendez-vous en binmes 5 qui le rassurent. Il
reste passif pendant les runions quil doit animer 6, ne droge pas aux rgles du pass7
et excute les directives donnes par son pre sans jamais prendre dinitiative ni
exposer dide. Il dpend aussi des dcisions de ses frres pour toute question touchant

1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 137 142.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, sur la crise des annes soixante-dix : lignes 281 291.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 455 457.
4
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 3 9.
5
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 380 384.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 303 312 et lignes 738 741 ; Nathan, lignes 615 617.
7
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 530 551.

183
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

son futur poste1. En outre, Germain ne souhaite pas forcment succder son pre
sans toutefois entrevoir davenir professionnel alternatif. Il na dobjectif clair ni pour
lui ni pour la structure dont il est cens prendre la Direction Gnrale 2, une prise de
poste dont il aura repouss dailleurs lchance autant que possible.

Nathan : le cadet qui prend de lassurance

Lorsque je le rencontre, Nathan est mal assur, physiquement gauche, mal


laise dans son corps, cherchant dsesprment prendre une position dcontracte qui
lui sied assez mal. Il souffre alors dtre toujours considr, tort, comme le moins
expriment et de se voir affect la direction de la structure la moins importante du
Groupe familial.
Mari, pre dune petite fille, Nathan habite galement dans limmeuble familial
jouxtant le sige du Groupe o il occupe un appartement situ au mme tage que celui
de ses parents. Avant de rejoindre le Groupe familial, Nathan a connu une exprience
courte dingnieur dans une socit de services. Son absence de got pour les relations
publiques et pour les activits dites de communication est marque. Il aurait prfr tre
Personal Assistant dun dirigeant et aurait rv dun poste dans une multinationale
structure o il aurait pu se tenir loin des activits oprationnelles. Puis, au fil des mois,
montrant aux autres (et lui-mme) sa capacit certaine diriger lune des structures du
Groupe, rassurant son pre ( il est le plus quilibr des trois3) et lui dmontrant aussi
lincomptence manifeste de ses deux frres, il se met en valeur, prend de lassurance et
nourrit mme, pendant un temps, lambition de succder son pre.

Jacques : lan trop gentil , sr de son bon droit

Jacques, le fils an de Monsieur Bourgon, parat plus g quil nest. Il est


corpulent et son allure gnrale rend compte dune sant prcaire dont la fragilit se
trouverait renforce par des excs alimentaires et par le manque vident dactivit
physique. En outre, Jacques mest dcrit par son pre comme boulimique, au sens
propre et au sens figur4 : il veut tout et ne veut rien lcher.
Jacques sest toujours montr intress par les questions techniques propres
lune des entreprises du Groupe familial et se voit reconnu comme un trs bon analyste
et un technicien hors pair, bien que son pre nait pas toujours confiance en sa
capacit de jugement 5. Pendant de longs mois, il endure une organisation qui ne lui
convient pas et supporte de devoir partager le pouvoir avec ses frres au sein dun
Directoire dont il rejette le mode de fonctionnement. Au fil des mois et malgr sa
propre rticence devenir Directeur Gnral de lune des structures du Groupe, il opte
finalement pour ce poste qui lui permet de se consacrer au seul mtier du Groupe qui
lintresse et qui lui permet, en outre, de se dsolidariser de ses frres. Ce poste lui a t
propos par son pre, une dcision qui a dailleurs surpris. En effet, outre la sant
fragile de Jacques qui fait craindre de lexposer des situations difficiles, il se

1
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 72 74.
2
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 510 513 ; Jacques, Germain et Nathan, lignes 469 520.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 183.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 541 548.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 318 320.

184
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

caractrise par sa mollesse 1, son trs grand dsir dtre aim qui le fait
acquiescer tous les souhaits des collaborateurs ( il est trop gentil )2, son incapacit
faire faire 3, sa diction lente et la difficult des autres le comprendre 4, son
indisposition aller se battre 5, son repli sur soi et son manque dentrain prendre
des responsabilits. Il se ferme aussi tout avis extrieur sur ses manires de faire. A
cet gard, son pre lui reproche dtre un dredon sur lequel les commentaires des
autres rebondissent sans jamais latteindre 6. En outre, Jacques refuse dtre un chef
qui est l pour cheffer 7. Ce faisant, il refuse le modle de son pre et se ferme
toute possibilit dapprentissage.
Faute de demande mon gard, certain dtre dans son bon droit et
manifestement hostile une mission de conseil qui pourrait risquer de mettre au jour
quelques-unes de ses faiblesses, Jacques sape son efficacit. Ainsi, lorsque je le vois, il
me noie dans lexplication dtaille de travaux mineurs. Restant toujours trs factuel, il
prend le temps de me dcrire le dtail dun changement dorganigramme, le dtail dune
procdure de lancement de projet ou celui dun plan daction qualit . Il me relate de
manire trs exhaustive ses plus rcentes lectures douvrages de management et me
rapporte aussi, par le menu, les alas de linstallation dun logiciel de comptabilit ou
ceux de lachat group de nouvelles imprimantes. Nous ne parlons donc presque jamais
de lui, de ce quil aime et de ce quil ressent, et certainement jamais de sa dception de
navoir pas t dsign pour succder son pre. Jacques semble meubler son temps de
parole de dtails techniques qui lui permettent dviter quelques sujets essentiels. En
occupant ainsi le temps, il chappe trs certainement toute question susceptible de
lembarrasser 8.

5) Dirigeants fuyants

A lexception notable de Jacques Bourgon, demandeurs ou non, tous ces


dirigeants ont parl deux avec plus ou moins de retenue, de manire plus ou moins
personnelle. Monsieur T. restait souvent factuel. Monsieur P. gnralisait souvent ses
propos mais laissait parfois percer un commentaire personnel. Monsieur B. acceptait de
jouer le jeu de cet entretien qui lui avait t quelque peu impos et Monsieur L. avait
accept ma requte et tentait de la satisfaire au mieux. Monsieur H. semblait y trouver
un drivatif sa solitude et son mal-tre du moment et Monsieur F. parlait de lui vite
et de manire trs dense, comme pour occuper chaque instant que lui donnait cette
occasion de le faire. Mesdames V., de V. et de L. ont, quant elles, dpass le cadre de
lentretien prvu pour me livrer quelques lments de leurs proccupations personnelles
alors mme que rien ne les y engageait (sinon mon coute). A linverse, comme
Jacques Bourgon, Monsieur E. et Monsieur C. sont rests rsolument distants.

1
Par exemple, voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 277 278 et lignes 949 956 ou Jacques,
Germain et Nathan, lignes 4 8.
2
Par exemple, voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 561 567 et lignes 915 920.
3
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 132 142.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 917 920 ; Nathan, lignes 507 509.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 263 264.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 407 411.
7
Voir ANNEXE 8, Jacques, ligne 419.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 186 192, lignes 386 403 et lignes 443 447.

185
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Monsieur E. : le dirigeant qui ne doute pas

Bien quil nexerce plus de fonction de direction et quil se dise affranchi de toute
obligation, Monsieur E. est le plus tendu de tous les dirigeants que jai rencontrs. Il
massure pourtant quil na jamais connu le stress1, ce que semble contredire le
martlement irrpressible de son pied. Il affirme galement quil ne doute jamais 2.
Malgr cette mconnaissance affiche du stress et son absence de doutes, il a dcid de
vendre son entreprise quelques annes plus tt et de ne plus diriger, ce quil ne se rsout
pas expliquer 3. En outre, rien de ce quil me dit nest vcu, rien ne semble ressenti.
Les poncifs et les gnralits se succdent. En fin dentretien, Monsieur E. ne prend
mme plus la peine de rapporter des on-dit : il se lve et va chercher dans une armoire
un article dj crit sur ces sujets, puis il prend cong.

Monsieur C. : un dirigeant trs proccup

Monsieur C. se drobe totalement lentretien. Jessaie de retenir quelque chose


de son allure, de son visage mais je ny parviens pas, je ne maccroche rien.
Dailleurs, Monsieur C. naccroche pas : il est particulirement fuyant. Il parat
aussi nerveux, ennuy, press et proccup. Depuis son arrive tardive et sans excuses
notre rendez-vous, je le sens irrespectueux et me drobe moi-mme toute question de
sa part. Quand, finalement, je me rsous y rpondre, jespre en retour quil rpondra
aux miennes. Il nen est rien. Monsieur C. ne se livre pas, il se soustrait chacune de
mes tentatives pour lamener me parler. Il ne me regarde pas : son visage reste
inexpressif, ses yeux sont dans le vague, il regarde un point fixe, ailleurs.

II - Paroles de dirigeants sur leur travail

Quil sagisse des dirigeants rencontrs dans le cadre de cette recherche et qui
je demandais explicitement de me dcrire ce quils faisaient, quil sagisse des
dirigeants rencontrs lors dentretiens sur commande qui me racontaient leurs
difficults stratgiques ou quil sagisse des membres de la famille Bourgon que je
recevais en entretien individuel ou que jassistais dans leurs runions de travail, tous
sont conduits me parler de leur travail, de ce quils en comprennent, des contraintes
quils rencontrent et/ou de la manire dont ils sy prennent pour leffectuer.
Leur discours sera-t-il concordant avec les descriptions dominantes disponibles
dans la littrature les concernant ? Dgagera-t-on, au contraire, des lments indits ?

A - Comment dire un travail qui ne se dit pas ?


La plupart des dirigeants rencontrs prouvent bien des difficults caractriser
leur travail. Quand je demande Monsieur B. ce quil fait, il me rpond quil lui est
difficile de lexpliquer : cest tre tout seul, avoir tout faire, parfois ne pas savoir
par o commencer 4 et, pour sa part, Monsieur P. reste bien vague en mexpliquant
1
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 18 20.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 138 144 et lignes 176 179.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 80 84.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 80 81.

186
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

quil fait plein de choses diverses ou encore quil fait tout ce quil faut faire pour
dvelopper lentreprise 1.
Une premire lecture des commentaires de Jacques ou de Germain Bourgon
indique que ce que le dirigeant fait, () nest pas du vrai travail 2. Cependant, leur
situation particulire dapprenti dirigeant mobligera dconstruire leur affirmation.
Les autres dirigeants butent sur la dfinition de ce quils font mais, soucieux de
rpondre ma demande, ils essaient dy substituer toutes sortes dautres descriptions.
Certains dentre eux choisissent, par exemple, de prsenter le secteur ou le mtier de
leur entreprise. Dautres recourent des expressions trs concrtes ou des traductions
physiques comme pour matrialiser ce qui ne peut ltre facilement. Et puis, lorsquils
ne parlent ni du mtier ni de leur corps au travail, ce sont alors les termes et expressions
recenss dans les ouvrages de management que je retrouve dans leur expos.

1) Tout a nest pas du vrai travail

Jacques Bourgon ne considre pas ce quil fait comme un travail : je ne


considre pas comme un travail de suivre les oprations de loin en loin et de se
contenter de dfinir la politique gnrale . Il baille et stire en runion de direction. Il
crayonne des petites figures gomtriques mexpliquant quil sy ennuie car on ny
traite pas de vrais sujets 3. Parfois, il se soustrait une runion en prtextant :
Dsol, je vais aller travailler 4. Il part alors sadonner de nombreuses tches qui
loccupent et qui lamusent mais que ses frres jugent subalternes (paramtrage du
systme de comptabilit avec le comptable, analyse dtaille dun processus de
production sur un chantier, gestion des achats informatiques avec lassistante de
direction, etc.).
Quant Germain, il semble ne rien faire. Il prolonge ses congs et laisse les
runions de service se tenir en son absence. Son agenda se remplit mcaniquement
de runions quil nanime jamais et il se lamente de ne pas savoir quoi il passe ses
journes5. Par bien des comportements, il rappelle ce frre de Madame de V. dont elle
dit quil ne fait rien et quil ne sintresse qu la planche voile 6 ou bien son grand-
pre qui dcrochait son tlphone, de temps autre, en poussant des soupirs 7.
Cependant, les commentaires de ces dirigeants doivent tre replacs dans leur
contexte. Le frre de Madame de V. porte le titre de Prsident mais son laisser-aller le
conduit se faire vincer de la Prsidence par sa sur. Quant aux fils Bourgon, ils
essuient de trs nombreux reproches de leur pre et leur accession un vrai poste de
direction est longtemps repousse. Leur pre estime, entre autres, quils rdigent mal,
quils parlent mal, quils ne prparent pas les runions (ils y vont le nez au vent 8),
quils nanticipent aucun problme et se laissent piger, quils ne donnent pas de

1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 55 61.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, ligne 524.
3
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 507 524 et lignes 609 612.
4
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 60 62.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 69 73.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 59 64.
7
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 158 160.
8
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 367.

187
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

directives claires ( cest la ptaudire 1), quils ne contrlent rien et se font


balader 2, quils ne se font pas respecter et quils ne sassurent pas que le travail est
fait. Il constate avec dpit quils rest[ent] assis attendre que a se passe , quils
ne mrissent rien, se laissent vivre et ne travaillent aucune question comme sils
sattendaient ce que cela tombe duCiel . Il dit aussi ses fils quavoir des rves ne
suffit pas et quil faut aussi sy mettre 3. Enfin, Monsieur Bourgon explique ainsi sa
propre rticence se retirer des affaires : Ya que moi qui travaille 4.
On peut alors faire lhypothse que si Jacques, par exemple, ne pense pas
travailler pendant les runions de direction et assimile son travail quelques tches
ponctuelles de paramtrage informatique, cest justement parce quil travaille mal ou,
du moins, quil na pas compris ce en quoi son travail consiste 5.

2) Un mtier qui parle

Si parler du travail de dirigeant parat difficile, dcrire lactivit de lentreprise


ne lest pas et les dirigeants que je rencontre prennent visiblement beaucoup de plaisir
le faire. Il ne sagit alors pas dune description factuelle du secteur industriel et de ses
chiffres-cls mais bien dune tentative de rendre vivant ce quils appellent leur
mtier .
Ainsi, par exemple, daprs ses fils, Monsieur Bourgon consacre 20% de son
temps faire de la Direction Gnrale et de la Prsidence, 50% en reprsentation
extrieure et le reste de son temps faire son mtier 6. Il occupe dailleurs une partie
importante de nos entretiens individuels men expliquer les rouages, nhsitant pas
prendre des feuillets calques sur sa grande table de travail et me faire des croquis
explicatifs. Il rentre dans tous les dtails de ses projets en cours, mexpliquant quil
cherche investir, quil prend des risques, quil optimise, quil cherche des solutions
originales et quil djoue les piges administratifs, etc. A lcouter, jentends le got du
jeu, le got du risque et lattrait pour un march trs fort potentiel denrichissement.
Monsieur T., quant lui, essaie dabord de caractriser son travail comme du
marketing et de la communication financire. Il est nettement plus loquace sur son
produit, une prothse dont il me dcrit lorigine, les caractristiques techniques, les
potentiels de dveloppement et lutilit.
Quant Monsieur F., dirigeant dune entreprise de maintenance dans le secteur
du btiment, il se qualifie parfois de plombier 7. Pas dattachement au mtier ou au
produit, dans son cas : lexplication nest pas affective mais pratique. Il sagit
simplement, me dit-il, dune faon de se prsenter rapidement et qui parle . En effet,
un dirigeant rencontre normment de gens avec qui il passe trs peu de temps, il doit
trs souvent se plier lexercice du tour de table , et doit donc apprendre se
prsenter rapidement. Or, dirigeant est un mtier qui nest pas transparent .

1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 635.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 837 844 et lignes 1002 1008.
3
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 353 356, lignes 365 368 et lignes 384 387.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 678.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 446 449.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 88 93 ; Nathan, lignes 84 86 et lignes 408 414.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 108 113, ligne 344 et lignes 1061 1062.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Safficher comme plombier permet de se raccrocher un mtier connu et concret : a


renvoie une image qui parle 1.

3) La matrialisation de labstrait

Pour parvenir rendre compte de ce quils font, les dirigeants sapproprient


donc, par exemple, le mtier de leur entreprise. Ils mexpliquent alors quils cultivent
des aromates, btissent des immeubles, produisent des chantillons de produits de
beaut, commercialisent des prothses, rparent des toits, vendent des services
informatiques ou de lnergie aux entreprises. Nous conviendrons que de telles
descriptions ne nous apprennent rien de ce quils font au quotidien. En revanche, elles
tmoignent dune relle difficult trouver les mots pour le dire.
Monsieur T. mexplique ses dbuts dentrepreneur en accompagnant sa parole
de grands gestes, faisant mine de farfouiller dans les liasses de papier pour y
trouver les noms des fournisseurs2. Et, lorsque le mtier est lui-mme trop peu parlant et
que crer une entreprise devient trop difficile expliquer autrement que comme ()
un pari, un challenge, une ambition , Monsieur B. entreprend de me dtailler combien
cest un boulot absolument terre terre et trs concret qui consiste passer le
week-end organiser des sances de recrutement, chercher des bureaux, trouver des
banques, peaufiner la prsentation de son projet pour attirer les capitaux et trouver le
premier client. Et quand laspect concret reste insuffisant, il ajoute : il faut aussi
soccuper de commander le PQ car au dbut, personne ne le fera 3. Monsieur B. finit
par comparer le business une maison quon construit avec les fondations, les
murs, dtage en tage et le toit () A partir de rien, vous le voyez prendre corps. a
se matrialise. 4.

4) Lemploi dun vocabulaire du corps

Et, en effet, la matrialisation du travail passe aussi par un vocabulaire du corps.


Monsieur Bourgon, par exemple, regrette que ses fils naient pas en main loutil 5.
Germain, pour sa part, aimerait bien faire le service sa main 6, Nathan regrette de
ne pas savoir, comme son pre, tout calculer au doigt mouill et trouve fatiguant de
devoir sans cesse rclamer des dossiers la force du poignet 7. Jacques, quant lui,
est daccord pour aller mouiller sa chemise dans les services de manire mieux
sentir venir les coups 8. A sa faon, Monsieur L. rend compte de son tat desprit en
voquant ltat de son bureau, rang ou en dsordre. Il matrialise ainsi ce qui ne peut
pas normalement ltre : le bureau pas class, cest lesprit pas clair 9.

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 356 367.
2
Voir ANNEXE 7, lignes 22 25.
3
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 92 105.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 147 149.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 32 39.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 374 379.
7
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 334 342 et lignes 325 326.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 328 331.
9
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 191 194.

189
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Ainsi, bien que leur travail soit trs peu matriel et principalement cognitif, les
dirigeants que je rencontre choisissent bien souvent de se rfrer au vocabulaire du
corps pour expliquer ce quils font. En donnant ainsi un relief physique des activits
telles que commander, contrler ou grer qui, autrement, en seraient dpourvues, ils
semblent ici avoir largement recours la ralisation dramatique introduite par
Erving Goffman.

5) Le recours des rponses de dico 1

Enfin, quand les dirigeants que je rencontre ne me parlent ni du mtier ni de leur


corps au travail, ils me dlivrent alors, dune voix souvent monocorde, la liste des
fonctions couramment prsente dans les ouvrages de management.
Lun deux, Monsieur E., ne dpassera jamais ce stade. Il sexcuse dailleurs, en
toute fin dentretien, reconnaissant quil ma donn des rponses de dico .
Monsieur H. a prpar lentretien en fonction du message lectronique que je lui ai
envoy. Il relit ses notes manuscrites et, au dbut de mon premier entretien avec lui,
admet quil me livre un premier niveau danalyse qui est peut-tre caricatural 2.
Quand Monsieur F. relit ses propres notes prparatoires, jai limpression aussi
dassister un cours de management. Il saperoit dailleurs, en les lisant, quil a repris
des trucs de Goutard , lex-Prsident de lquipementier automobile Valeo avec
lequel il vient juste de djeuner 3. Et, lorsquil se dtache de ses notes, il me livre des
explications fort obscures, telles que : Diriger, cest assurer () que chacun des n-1
soit en nergie positive : cest--dire, capable de faire des miracles, quil soit sous
driver avec son masque dattaque 4. Ne comprenant pas ce quil veut me dire, je
peux seulement constater lemploi tonnant dun terme anglais alors que, connaissant le
march trs local de lentreprise que dirige Monsieur F., je sais que lemploi dun
jargon du management anglo-saxon ne peut en aucun cas y tre courant. Jen conclus
alors quil sagit, l aussi, dune forme de plagiat ou demprunt ses lectures rcentes.

B - Le travail prescrit : un cho affin des ouvrages de management


Les dirigeants que jai rencontrs nont pas toujours voqu leur ressenti au
travail. Dans la plupart des cas - et plus nettement, dans le cas des entretiens uniques
mens avec Messieurs P. et E. ou dans celui des tout premiers entretiens mens avec
Messieurs H. et F., - le monde vcu du dirigeant mest demeur relativement
inaccessible. Toutefois, en livrant des rponses de dico , en sexcusant dtre
dabord caricatural ou en avouant le plagiat de discours dj entendus, ces
dirigeants mont donn un aperu des attentes qui leur taient adresses ou de ce quils
en avaient compris.
Quant Monsieur Bourgon, en ritrant ses demandes auprs de ses fils et en
me faisant continuellement part de ses dceptions leur gard ( ils ne sont pas
responsables de leur histoire , ils sont pris pour des pommes 5, ils ont largent

1
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 176 177.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 139 145.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 793 799.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 818 821.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 742 743 et lignes 564 567.

190
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

facile 1), il me donne voir ce que trente annes dexprience de direction lui ont
appris et ce que ses fils continuent dignorer. Deux ans aprs leur accession au
Directoire de leur Groupe familial, le verdict reste sans appel : la direction est floue :
a flotte 2, ils travaillent mal. Ils ne font pas leur boulot. Ils ne font pas leur travail,
ils ne contrlent rien. Il faudrait dabord quils connaissent le mtier. 3. Jen dduis
alors que pendant tout ce temps, Jacques, Germain et Nathan mont prsent leur insu
combien la mconnaissance des prescriptions pouvait mettre en danger la prennit du
Groupe dont ils assuraient si mal la direction.
A quelles attentes les dirigeants pensent-ils devoir rpondre ? Comment les
expriment-ils ? Et que nous apprennent les frres Bourgon - en ngatif - sur le travail
prescrit du dirigeant dentreprise ?

1) Avoir une vision et savoir la rendre visible pour donner confiance

Avoir une vision

Pour prparer son entretien et pouvoir me prsenter sans difficult ce en quoi


consiste son travail, Monsieur F. a tabli une liste structure en quatre points. Ses deux
premiers points concernent la vision dont on sait quelle occupe aussi une large place
dans la rhtorique des ouvrages de management. Diriger, cest 1.- avoir au moins une
fois une vision du mtier, de la cible, de la stratgie () 4, me dit-il. On est pay
pour voir loin 5, ajoute-t-il, un peu plus tard. Et Monsieur L. me dit : Je dois plus ou
moins sentir ce qui se passera dans dix ans, les trucs qui ne marchent pas et ceux qui
risquent de marcher. Il faut que janticipe les concurrents qui arrivent et dont on ne
savait rien. 6.
Au dbut de mon intervention auprs deux, cest--dire peu de temps aprs la
constitution de leur Directoire, les frres Bourgon semblent dailleurs vouloir se plier
cette exigence. Pendant prs de trois mois, des runions de travail se succdent pendant
lesquelles ils tentent didentifier des potentiels de dveloppement, tudient les synergies
existant entre diffrents secteurs, esprent en des opportunits de croissance externe. Ce
faisant, ils cherchent laborer une vision commune ou un projet dentreprise commun
mais cest en vain. A court et moyen terme, ils savrent incapables dcrire un plan :
ils ont la trouille dcrire , ils ncrivent rien ou crivent le contraire de ce quils
veulent faire 7, massure leur pre. A la veille de prendre la Direction Gnrale dune
structure, Germain avoue mme ne pas savoir o il veut aller 8. Dans leur cas, tout
est larrt : plus de dpart, plus de sanction, plus dembauche et un attentisme

1
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 371 375.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 880.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 447 449.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 799 802.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 875 876.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 197 203.
7
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 569 576 et lignes 593 607.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 442 461.

191
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

gnralis ( a vivote mais a ne vivote pas sainement 1) qui conduit au mieux une
stagnation malsaine, au pire la ruine de lactivit et sa mort programme 2.
Contrairement Monsieur L. qui mexplique qu ses dbuts, il voyai[t]
lavenir 3, les frres Bourgon se prsentent comme des contre-modles que leur pre
qualifie mme de pantins 4. Jacques, en particulier, mexplique que le Groupe quil
dirige avec ses frres est un systme instable, au sens physique du terme : a diverge
dans tous les sens et on ne sait pas dans quel sens a va partir 5, sans se rendre compte
que cest peut-tre lui de dterminer ce sens.

Rendre cette vision visible

En lisant ses notes prpares, Monsieur F. mexplique quavoir une vision ne


suffit pas. Il faut savoir la rendre visible, avoir lide de la dire en sachant qui lon
sadresse et faire en sorte que tout le monde comprenne 6. En coutant de nouveau
Monsieur L., on comprend, en effet, que la mise en uvre de la vision passe par un
discours adress aux salaris : il faut absolument que je structure ce que je vais dire,
que jaie un discours structur 7, mexplique-t-il.

Donner confiance

Ce discours de direction doit galement donner confiance. Monsieur E. compare


le dirigeant dentreprise un pilote davion. Comme lui, il ne peut pas annoncer quil
ne sait pas o il va car alors, ce serait comme sil disait : je suis le pilote de lavion
mais je ne sais pas o on va et je ne sais pas si je vais russir atterrir . Or, personne
na envie dentendre a8. Monsieur L. exprime ainsi cette mme ide : Les gens qui
nont pas confiance dans le chef dentreprise ont de bonnes raisons de sen aller 9 et
Monsieur F. le dit sa manire : les gens ne sattendent pas ce que vous leur disiez :
a ne va pas. Je ne contrle rien 10.
Ici encore, les frres Bourgon se distinguent par le peu de cas quils font des
messages adresss leurs collaborateurs. Faute de vision, Jacques nonne un discours
de prsentation des vux qui reproduit uniquement les ralisations passes et savre
particulirement ennuyeux. Quant Germain, un an plus tard, il omet de prparer un
discours, lit de manire mcanique les notes de son frre an et produit une impression
que son plus jeune frre qualifiera gentiment de ol ol . En refusant de souscrire
ce que lon peut prsent considrer comme une exigence du poste, Germain sattire

1
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 551 552.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 527 533.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 117 118.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 522 529.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 63 66.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 799 802.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 198 199.
8
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 133 136.
9
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 203 204.
10
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 533 536.

192
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

les foudres de son pre et perd alors toute chance doccuper, un jour, la place de
Prsident du Directoire 1.

2) Ne rien faire et tout faire faire

En poursuivant la lecture de ses notes de prparation, Monsieur F. annonce que


Diriger, cest ne rien faire et tout faire faire et aussi ne rien laisser faire. 2. Bien que
la tournure de la formule tmoigne aussi du registre de prsentation de soi propre
ce dirigeant, je choisis de la retenir dabord pour ce quelle nous dit de son travail
prescrit. En effet, chacun de ses termes renvoie des prescriptions reconnues par
dautres dirigeants qui les formulent, heureusement, de manire plus explicite. Et, ici
encore, lorsque le travail accompli par le dirigeant ignore ces prescriptions - comme
cest le cas des fils Bourgon -, il nest alors pas reconnu comme un travail de direction.

Ne rien faire

Par lexpression ne rien faire , Monsieur F. signifie ici : ne rien faire soi-
mme et donc, dlguer. Pour cela, il faut savoir dabord bien sentourer, identifier
les hommes-cls, savoir les faire venir et les fidliser puis assurer la cohsion de
lquipe et viter les dissensions3.
Malgr les effets de style de Monsieur F., il ne nous chappera pas, bien
entendu, que le dirigeant fait aussi. Ainsi, par exemple, lorsquil reprend la direction
dune entreprise, Monsieur H. imagine un nouveau concept de magasins, renouvelle la
collection de produits et se rend, pour cela, auprs de fournisseurs lointains. Il
redynamise son quipe, il rconforte les collaborateurs inquiets, il ngocie le
rchelonnement de la dette auprs des banquiers, il prpare ses runions du Conseil
dAdministration, etc4. Monsieur P., dirigeant dune SSII en forte croissance, assure une
grande partie de la fonction commerciale auprs des grands comptes. Monsieur T.
prpare ses roadshows et tudie les avantages dun rachat de ses franchiss.
Madame de V. analyse les comptes, tudie les modifications de contrats de travail,
ngocie avec lAdministration. Monsieur Bourgon tudie les dossiers dinvestissements,
rflchit aux questions poser et anticipe celles que ses interlocuteurs lui poseront. Il
rencontre des conseillers, participe aux activits syndicales de sa profession, etc. Mais
dans bien des cas, ces dirigeants nagissent pas seuls. La prparation des runions, les
analyses de rsultats comptables, les tudes stratgiques (refonte des circuits de
distribution, opportunits dentre en Bourse, implantation de filiales ltranger,
rachat dentreprise) supposent quun travail pralable de prise dinformations, de
chiffrage et de formatage des donnes ait t effectu. Cest gnralement ce que les
ouvrages de management occultent en soulignant les rles et missions sans prciser la
part de chacun dans son excution5. Cest ce que les dirigeants rencontrs dcrivent
mieux, en insistant sur le faire faire .

1
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 561 594 et lignes 619 626.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 844 845.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 804 817.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 633 697.
5
Voir supra, Deuxime Partie, II.D.1), p.99.

193
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Faire faire

Diriger, cest pouvoir dire aux gens ce quil faut faire , annonce Germain. Et,
tout en reconnaissant sa propre incapacit le faire, il pense quil est grand temps pour
ses frres et lui de passer du faire au faire faire 1.
Nous lavons vu, cette capacit faire agir autrui dans le sens dsir passe par
les discours. Elle passe aussi par ce que Monsieur P. appelle le travail de relation
avec les managers et les collaborateurs en interne, la communication interne, ce qui
suppose dinsuffler, de motiver, de donner la direction 2.
Monsieur H., pour sa part, ne semble pas convaincu par cette option quil
qualifie de charismatique3. Et, est-ce un effet de gnration ou non, Monsieur Bourgon
est le seul prsenter le caractre incontournable de lexercice de lautorit. Il rpte
alors, inlassablement, quil faut prendre le pouvoir et se dsespre en observant ses
fils. Selon lui, non seulement ses fils nont pas dautorit mais encore, ils ont peur de
leur personnel 4. Et sur le constat de leur ignorance de ce travail prescrit qui consiste
avoir de lautorit, il conclut : cest bien embtant 5, ce que Nathan rsume par un
laconique : on gagnera aussi des galons quand papa verra quon sait engueuler des
collaborateurs 6.
Faute de savoir dlguer, Germain ralise lui-mme les tableaux de donnes
budgtaires et, faute de comptence, il choue bien le faire. Jacques aussi, fait la
place de et consacre, selon Nathan, beaucoup trop de temps et dnergie des tches
quil ne parvient pas dlguer. Ces tches subalternes, plus proches de celles dun
informaticien ou dun consultant de SSII, lloignent des missions de la direction : il
est compltement ailleurs en train de faire plein de choses qui nont rien voir avec
son poste au risque d exploser et de dgrader limage du Directoire auprs de ses
collaborateurs7. De son ct, faute davoir su se sparer dun Directeur Financier
envieux et davoir pu recruter, temps, un collaborateur de confiance, Monsieur H. a
commis la mme erreur. Il a palli les dfections et a tout fait tout seul. Or, non
seulement la clture annuelle des comptes ntait pas [s]on truc mais encore cette
tche est venue se surajouter toutes les autres tches de direction qui lui incombaient,
le laissant alors sinon explos[] , du moins vid 8.

3) et ne rien laisser faire

Monsieur Bourgon me rappelle que le travail, cest de contrler tout ce qui se


passe et que tout se passe au bon rythme et que a tourne, quil ny ait pas derreurs 9.
Sur ce point, de nouveau, il estime que ses fils sont inaptes lui succder. Leur travail
1
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 277 291.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 56 61.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 156 158.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 443 446, lignes 679 684 et lignes 907 910.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 809 810.
6
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 387 389.
7
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 132 142, lignes 355 371 ; Germain, lignes 287 291 ; Jacques,
Germain et Nathan, lignes 589 592.
8
Voir ANNEXE 5, lignes 638 646 et ligne 730.
9
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 499 502.

194
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

consiste, en partie, lire les documents qui leur sont soumis (tudes de march,
proposition de contrat, rapports de gestion), poser des questions et, ventuellement
rattraper des erreurs. Or ses fils ne lisent pas, ils ne vrifient rien, ils laissent passer des
erreurs, ils ne savent pas demander de rendre des comptes, ils prennent tout pour
argent comptant et se font balader . En outre, quand le travail nest pas fait, ils
nosent pas le dire et, de fait, les problmes ne sont pas rsolus temps.

4) Ne pas se laisser balader

Les dirigeants rencontrs dans le cadre de cette recherche sont peu enclins
voquer spontanment la prise de dcision. Certes, ils reconnaissent dcider de la
politique salariale, du contenu dun journal dentreprise, de lacquisition dune
entreprise ou du lancement dune activit. Ils peuvent aussi tre conduits devoir se
sparer dun collaborateur et donc, bien entendu, ils dcident de sen sparer.
Toutefois, Nathan pense que dcider est la partie la plus facile du travail . En
revanche, assumer les consquences de la dcision semble lui peser 1. Une autre
difficult rside dans la manire dimposer aux autres ces dcisions et de leur donner,
ensuite, les moyens adquats pour les mettre en uvre. Les fils Bourgon, cest vrai, ny
parviennent pas. Selon leur pre, la premire tape est dj insatisfaisante puisquils ne
savent pas ce quils veulent. Il remarque que ses fils se laisse[nt] balader , signalant
ainsi que les dcisions sont prises par dautres, sans eux ou malgr eux, selon un
processus non matris : () en fait, rien ne fait lobjet daucune dcision volontaire :
ce nest pas pens 2. Dans les rares cas o une dcision collective est arrte, faute
davoir de lautorit, ses fils ploient la premire rsistance qui leur est oppose. Il
estime donc quils ne prennent aucune dcision de direction et note les consquences de
leur dfaillance : Actuellement, on est dans un marais car vous ne savez pas ce que
vous voulez et il faut en sortir vite. 3.
Cest pourquoi, en dpit de ce relatif silence autour de la prise de dcision, je
retiens quelle fait partie de la prescription. En effet, son absence signale des
dysfonctionnements importants comme si ce travail, trs facile ou invisible aux yeux
mmes de ceux qui leffectuent, ne se voyait que lorsquil ntait pas fait.

5) Recevoir des problmes et les traiter

Monsieur P. estime tre pay pour rsoudre des problmes qui nont t
rsolus par personne et qui nont pas t rsolus avant . Il se conoit comme une
fosse dpuration dans laquelle les gens balancent leurs problmes. Et nous, on na
personne qui les passer. On est dans lobligation de trouver une solution. 4. Pour
Monsieur Bourgon, dailleurs, () tre dirigeant, cest aussi ne pas se contenter
dune solution. Il y a toujours cinquante possibilits. Il faut sacharner chercher des
solutions l o tout est impossible () 5. Ce type de dclaration fait cho celle de
Monsieur F. qui se dfinissait ailleurs comme un apporteur de solutions lorsque dautres

1
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 150 154.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 815 818.
3
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 332 352.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 64 73.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 973 980.

195
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

peinaient en trouver ( Eux sont la production, moi, je suis la mthodologie. 1). Il


renvoie galement aux arguments dvelopps par Jacques pour soutenir son refus de
sanctionner les mauvais rsultats. Pour Jacques, en effet, le dirigeant apporte un
supplment dexprience, de connaissances ou dides qui permettent de pallier les
insuffisances des collaborateurs. De fait, plutt que de laisser un collaborateur en
difficult et de le blmer de ne pas russir, il doit lpauler et tre capable de lui
suggrer une piste de rflexion indite2.

6) Gagner de largent

Bien rares sont ceux qui voquent la prescription - pourtant incontournable -


dassurer la profitabilit de leur entreprise. Seules exceptions notables : Germain qui
reproche ses frres de ne pas consacrer assez de temps gagner de largent 3 et
Monsieur Bourgon qui reproche ses fils d avoir largent facile 4. Monsieur F.
lvoque aussi mais de manire trs opaque et dans la dngation, en signalant que
toutes les autres prescriptions sont plus importantes : tout a [vision, recrutement,
cohsion de lquipe], cest bien avant les Kwh et les KF 5, ce quil faut traduire par :
avant les rsultats de production et le rsultat financier . Jacques, pour sa part, ignore
cette prescription au point de proposer aux salaris des avantages quils ne rclament
pas. En se comportant comme sil ntait pas actionnaire et en ignorant ce que
Germain appelle les reliquats de la lutte des classes 6, il nglige les rsultats
financiers. Les marges de la structure dont il souhaite reprendre la Direction Gnrale
se dgradent, en partie en raison de la situation conomique gnrale, en partie en
raison de son style de management qui nencourage jamais les cadres intermdiaires
juguler les drapages de cots.

7) Jouer le rle de lhomme-sandwich

Faute dinsister sur lobjectif de rsultats et daccumulation de profits,


Monsieur P. indique quil faut dire et expliquer nos rsultats, rappeler qui nous
sommes 7. Il sagit ici de la communication financire vers lextrieur de lentreprise.
Ce travail-l concerne exclusivement les dirigeants dentreprises cotes qui ne peuvent
sy soustraire : Il ny a pas le choix : il faut se vendre 8, explique Monsieur T..
Je joue un peu le rle de lhomme-sandwich , me dit Monsieur B., cest la
9
rgle . Dans le secteur industriel traditionnellement monopolistique dans lequel il
cherche pntrer, il ne peut esprer autrement faire connatre son entreprise, son
activit, acclrer les autorisations administratives et obtenir des contrats.

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 879 880.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 248 269.
3
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 275 277.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 371 375.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 817 818.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 293 301.
7
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., ligne 60.
8
Voir ANNEXE 7, lignes 184 189.
9
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 210 214.

196
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Germain convient aussi de limportance de ce travail : Il faudrait draguer des


gens diffrents. a fait partie de notre mtier. Et on ne le fait pas. 1. En effet, ses
frres et lui se soustraient galement cette obligation-l au prtexte que la construction
de relations est une tche sinscrivant dans le long terme et sans rsultats certains, que
cette tche serait trangre leur travail et les en loignerait trop ou encore en se
rassurant sur le fait quelle ne serait pas de leur ressort2. Plus sincrement, Germain
estime que ses frres et lui ne sont pas bons en relationnel : on peine garder le
contact avec nos relations. On ne cultive pas notre rseau 3, marquant une fois de plus
lcart entre leurs ralisations et la prescription quils ne suivent pas.

8) Etre

Lorsque le dirigeant sloigne plus encore des descriptifs habituels, la


prescription devient : tre .
Pour Monsieur F., cest le simple fait dexister () Cest rassurant. () Cest
mme ce quils me disent : quand on a un problme, cest savoir que tu es l, soit
avec dj la solution, soit on va la chercher ensemble et la trouver4. Je dois y tre
et jy suis 5, signale Monsieur L. en voquant une runion Bruxelles laquelle il est
attendu. Et selon Monsieur H., quand le dirigeant dentreprise est salari, la prescription
de son actionnaire nest pas : tu fais ce que jai dcid que tu feras mais tu es ce
que jai dcid que tu tais 6. Un dirigeant, cest Dieu, cest la stabilit, cest le
savoir ou la croyance dans le savoir 7, me dit Monsieur E.. Pour Monsieur H., le
dirigeant est oblig dtre bon . Selon lui, il faut sans cesse et partout tre ouvert,
disponible et continuer dapporter limage quon vous renvoie en permanence,
cest--dire : bon patron, bon pre, bon mari, bon amant. . Et il conclut : On est
oblig dtre en permanence l-dedans. () a va avec le job : on doit tre bon. 8.

C - Le rel du travail
Si la prescription vcue est de voir lavenir, de dire sa vision aux autres, de les
mettre en confiance, de dlguer, de commander, de dcider, dtre lhomme
providentiel, capable de rsoudre tous les problmes, de gagner de largent, de
reprsenter lentreprise lintrieur et lextrieur et dtre bon en tout , que nous
disent les dirigeant rencontrs des obstacles quils rencontrent ?
En raison, sans doute, de la formulation du courrier dintroduction qui les
engageait me parler de ce qui leur plat moins 9, la plupart des dirigeants rencontrs
se sont complus me relater leurs difficults. Certains dentre eux les voquaient de

1
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 334 339.
2
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 254 264, Jacques, lignes 357 361, Nathan, lignes 268 271 et
lignes 405 408.
3
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 334 339.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 875 881.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 252 253.
6
Voir ANNEXE 5, lignes 260 265.
7
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 169 170.
8
Voir ANNEXE 5, lignes 236 254.
9
Voir ANNEXE 1, Modle 1.

197
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

manire spontane. Cest le cas, notamment de Mesdames V., de V. et de L. qui se


confiaient lors de leur premier et unique entretien alors que rien pourtant ne les y
encourageait. Cest le cas aussi de Monsieur H. qui semblait vouloir saisir cette
occasion qui lui tait donne de le faire, ou encore de Monsieur F., lorsque son attention
se relchait. En outre, ma prsence continue auprs des Bourgon ma permis de
collecter, et l, lexpression des obstacles auxquels ils disaient se heurter.

1) Limpossible matrise

Dossiers incomplets, informations insuffisantes et contrle limit : le travail du


dirigeant se heurte dabord limpossible matrise. Ainsi, par exemple, Madame de V.
reprend la direction de lentreprise dont elle a rcemment hrit et se plaint de ne
disposer daucune donne sur laquelle sappuyer pour prendre des dcisions
commerciales, pour dfinir les investissements prioritaires ou rorganiser les quipes.
Ses tableaux de bord de gestion, ses tudes de march et ses graphiques divers sont
nuls : on pourrait savoir o on en est mais cest la merde 1, me dit-elle. Son
nervement patent contraste fort avec son apparence lisse et enjoue, ce sur quoi nous
reviendrons2. Pour lheure, nous considrerons quil est la mesure du caractre
dmod , vieillot , dpass des politiques marketing, financires ou de gestion
des ressources humaines quelle dcouvre3.
A son pre qui lui demande de faire procder une valuation de cot
susceptible daider prendre une dcision de gestion du personnel, Jacques, tout aussi
novice que Madame de V., rpond que : cest le genre de choses impossible
valuer . Son pre rtorque alors : quand on dirige un Groupe, on passe son temps
prendre des dcisions sur la base de choses quon fait valuer alors mme quelles ne
sont pas valuables 4.

2) Labsurde futurologie

Avec un dirigeant qui sait o il va, on sait o on va , dclare Monsieur E..


Cest oublier que personne ne dtient la cl de lavenir et que le travail de visionnaire
du dirigeant se heurte ici ncessairement cette impuissance. Monsieur E., dailleurs,
en convient immdiatement. Il rappelle combien les acclrations et les ruptures
technologiques sont difficiles anticiper et conclut : ce nest pas facile dtre celui
qui a la lisibilit du futur 5.
Pour sa part, aprs mavoir dlivr une srie de poncifs sur le travail du
dirigeant, Monsieur F. se dtend un peu, se dtache de ses notes manuscrites et,
linstar de Madame de V., relche son vocabulaire pour me dire : Jai des emmerdes
tous les jours, je te rassure. () On est un chef dentreprise qui voit loin mais bon, il y
a des lendemains qui dchantent. 6. Mme Monsieur P., pourtant fort peu dispos
parler de lui-mme, laisse chapper quil ne savait rien, en crant son entreprise, vingt

1
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 20 23 et lignes 129 143.
2
Voir infra, Quatrime Partie, III.B.1), p.218.
3
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 112 123.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 32 36.
5
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 171 175.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1033 1037.

198
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

ans plus tt1. Quant Monsieur L., il trouve trs inconfortable de ne pas arriver voir
ce qui se passe lhorizon 2.

3) Labsence de repres, la solitude et la dsapprobation sociale


Si lon en croit ces dirigeants, on leur soumet des problmes que dautres, avant
eux, ont chou rsoudre. Face lindit, ils se heurtent lvidente absence de
rfrences et la solitude. En outre, toujours jugs responsables des checs de leur
gestion mais jamais reconnus comme artisans des ventuelles russites, ils se sentiraient
incompris et ne pourraient jamais compter sur le jugement dautrui pour les guider dans
leurs choix ultrieurs.

Labsence de repres

Ainsi, cest au cours dun entretien trs dcousu dans le contexte trs informel
dune fin de dner en province que, poursuivant le fil de ses penses tout aussi
dcousues, Monsieur F. entreprend de me parler de ce quil dcrit comme le stress li
au fait dtre incapable de se faire une reprsentation de ce que lon fait, de l o on
est, de l o on veut aller . Ce stress se prsenterait lui sous la forme dune angoisse
lie labsence totale de repres, soit : des ttonnements dans le noir ou dans le vide
sans aucun guide de personne . Et il avoue mal supporter cette absence de vision ou
absence de reprsentations en mots de limage du futur 3.
Je comprends aussi que le recours aux ouvrages de gestion ne leur est daucune
4
aide . Germain fait remarquer quil nexiste pas douvrage intitul : La direction
pour les Nuls 5. Madame de L. parle dune littrature de gare bien pensante qui
viterait de dire la vrit pour ne pas repousser les vocations 6. Monsieur P. confirme,
pour sa part, quen labsence de recettes, il ne peut effectivement pas exister de livre de
recettes mais simplement une littrature qui enfonce les portes ouvertes . Ce travail-
l ne sapprend donc pas dans les livres mais se dcouvre sur le tas : on est oblig de
rinventer la poudre et de rebtir des choses dj faites ailleurs 7. On pourrait aussi
ajouter que les acquis dune formation au management sont tout aussi inutiles. En effet,
Monsieur H. estime qu en sortant dHEC, on savait pas tout a et il ajoute aussi
immdiatement et en hurlant presque : I am the king ! I am the king. I am the
king, cest tout ce quon sait 8.

1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 148 152.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 195 196.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 639 647 et lignes 657 660.
4
Nous avions vu, dailleurs, que ces ouvrages rendaient compte de la prescription et non des moyens de
surmonter les obstacles ou de les contourner pour parvenir ses fins.
5
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 246 248.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 102 105.
7
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 197 204.
8
Voir ANNEXE 5, lignes 147 151.

199
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

La solitude

En outre, Monsieur F. ne pense pouvoir compter sur aucun retour honnte et


sincre 1 de la part de ses collaborateurs. Il ne me cache pas, non plus, que rien ne
lincite demander de laide, solliciter lavis des autres et se laisser contredire.
Monsieur H. confirme cette solitude et lexplique aussi par limpossibilit de partager
ses tats dme avec dautres. En effet, les partager signifierait que () vous ntes
plus le chef . Lobstacle de la solitude savre incontournable car, selon lui, les
dcisions dures ne peuvent se prendre que dans la solitude : Cest lourd grer. Il
faut avoir des miroirs-ressources. Et on nen a pas. On est tout seul. 2.
Bien quil reconnaisse quil nest pas toujours facile daccepter les critiques de
ses collaborateurs proches et que ceux qui lentourent peuvent aussi craindre de les
exprimer, Monsieur L. se dsole de cette situation. Estimant tre souvent bloqu tout
seul , il aimerait que ses cadres sexpriment. Or ces derniers - quil juge
malhonntes et quil appelle ses lche-cul - ne le contredisent jamais et
acquiescent trop facilement . Il doit alors se contenter de se rendre des comptes lui-
mme et de sausculter tout seul 3. Monsieur Bourgon reconnat aussi que les
dcisions de directions sont des dcisions dures qui se prennent ncessairement seuls,
toujours contre lavis des autres4. Madame de L., pour sa part, mavoue aussi se sentir
trs seule et en souffrir. Elle ne trouve personne qui dire ses soucis : On est
compltement seul. Et comme cest trs technique, jen parle peu. En fait, on na pas
forcment envie dembter les autres avec tout a. 5.

La dsapprobation sociale

A cette solitude sajouterait le sentiment disolement en raison de la


dsapprobation qui rgne leur encontre. Monsieur E. me fait assez longuement part de
ses rflexions concernant lambiance politico-conomique en France, dfavorable aux
dirigeants. Il se plaint de la pression sociale dgueulasse contre les patrons : soit il
russit et cest un exploiteur, soit il choue et cest un abruti 6. Monsieur H. indique
quil est difficile de vivre constamment dans la stigmatisation et la dnonciation
constante de leur rle ngatif social 7. Monsieur B. le dplore aussi. Et, aprs
quelques minutes de commentaires critiques sur la fiscalit, Monsieur P. bascule, lui
aussi, dans une longue complainte sur lenvironnement peu propice lentrepreneuriat,
en France : ce qui est sr, cest que les Franais ne reconnaissent pas les russites.
Ds que vous russissez, a bascule dans le salaud () si vous chouez, vous navez
pas droit, en fait, lerreur, vu les consquences pour lemploi . Largent ntant pas

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 428 437.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 291 295.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 156 175.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 332 334 : Monsieur Bourgon dfinit mme la
dcision de direction comme une dcision que lon prend quand on va contre tout le monde .
5
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 120 157.
6
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 66 72.
7
Voir ANNEXE 5, lignes 356 359.

200
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

reconnu, cest un dshonneur den gagner plus que les autres 1, ajoute-t-il, ce en
quoi Monsieur E. le rejoint.
Nous noterons ici limportance que Monsieur E. et Monsieur P. accordent
cette question, leur capacit exprimer ouvertement leurs opinions et leur propension
profiter de cette occasion indite de le faire. Toutefois, compte tenu de leur relative
frilosit me parler deux, il ne nous chappera pas que ce thme peut aussi leur servir
de diversion pour occuper le temps et viter davoir rapporter des difficults plus
personnelles au cours de lunique entretien quils maccordent. Pourtant, en dpit de ces
rserves, si Monsieur E. estime que limage du dirigeant dans la socit franaise est
la source dun mal-tre profond chez les dirigeants 2, nous devons aussi lentendre.
Il est, en effet, plausible que le travail prescrit du dirigeant se heurte cette
dsapprobation sociale et quil ptisse effectivement de labsence de reconnaissance de
son utilit3.

4) Soi-mme comme un frein

Limpression de manquer de temps, lusure du corps, les questionnements


thiques ou tats dme et le malaise relatif en public constituent un autre ensemble
dobstacles. Trs handicapants, ils paraissent relativement peu partags. Je choisis donc
de les rapporter comme autant de particularits lies aux personnes que jai rencontres
et de les inclure dans un obstacle plus gnrique que jintitule : soi-mme comme un
frein .

Le manque de temps ou lurgence intrieure

Monsieur P. manque de temps. Il se dit toujours pris par un tas de choses


urgentes et imprvues () sollicit par des trucs en permanence, tout le temps, tout le
temps , regrette de voir ses jolis plannings () partir en vrille et de passer son
temps butiner 4. Jentends aussi Madame V. qui, faute davoir mis en place une
organisation adapte, redoute la charge de travail qui lui revient et explose, agressive,
en fin dentretien : Vous voulez quoi ? Vous voulez que jy passe mes nuits ? 5.
Laffairement de Monsieur P., ses reports et oublis de rendez-vous, son
insistance se dire toujours coinc entre deux urgences 6, sa perte de la notion du
temps (il laisse, en effet, chapper quil lui est impossible de se prserver un week-end
par semaine, oubliant ici la dfinition mme du week-end)7 et sa mention du
workaholism, aussitt suivie dune dngation vhmente 8, me conduisent faire
lhypothse que lurgence dont il se plaint est plus intrieure 9 que rellement

1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 179 188.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 64 66.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 66 72.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 81 88.
5
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 231 232.
6
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., ligne 37.
7
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 119 127.
8
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 128 133.
9
Nicole AUBERT, Le culte de lurgence : La socit malade du temps, 2003. En particulier : Deuxime
Partie, Chapitre IV, p.101-127.

201
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

impose par la situation de travail. Certes, lactivit commerciale peut justifier cette
culture de lurgence. Dans ce cas, il semble alors quelle vienne exacerber un mode de
fonctionnement individuel prexistant. Quant Madame V., la faon dont elle
mentrane dans le tourbillon de ses activits professionnelles et personnelles, passes,
actuelles et futures, me semble, l encore, rendre compte de dispositions personnelles
plus que dobstacles circonstanciels.
En effet, Monsieur B. ou Madame de L. se trouvent galement trs sollicits par
les affaires courantes et se trouvent naturellement plus cratifs en vacances ou au calme,
loin du bureau1. Cependant, ils affichent une srnit relative que ne partagent
aucunement Monsieur P. et Madame V.. Quant Madame de V., elle consacre ses nuits,
ses week-ends et ses congs son entreprise 2 mais je noublie pas quelle est aussi
salarie dune autre entreprise et que sa surcharge de travail sexplique aisment par son
cumul de postes.
Le diktat de lurgence est donc loin dtre partag. Il est mme repouss de
manire vhmente par Monsieur Bourgon qui rappelle son fils Germain,
apparemment dbord, quil faut quil apprenne dfendre son temps et dfendre
son emploi du temps et qui ajoute que grer le temps et ne pas se faire balader est
la base du travail du dirigeant 3. Lobstacle du temps est galement ignor par
Monsieur F.. Ce dernier affiche, au contraire, une grande libert dhoraires et affirme
que le pouvoir du dirigeant rside justement dans la possibilit de faire ce quon a
envie de faire () cest la libert de choisir ses tches, la libert de structurer son
temps. Etre matre de son temps. 4. Il rappelle aussi quun travail qui consiste voir
loin, concevoir la stratgie et trouver les moyens dassurer la cohsion de
lensemble ne demande pas normment de temps et pourrait mme ptir de la fatigue
accumule pendant de longues heures passes au bureau5.
Cest pourquoi je choisis de ne pas retenir le manque de temps comme un
obstacle gnral et commun tous mais comme un exemple dobstacle subjectif la
ralisation de la prescription du travail de direction. Pour ce qui concerne Madame V.
ou Monsieur P., nous avons dj hasard quil serait possible dinterprter leur urgence
vcue comme une forme de dfense destine calmer une anxit et se rassurer. On
pourrait aussi envisager une autre interprtation et voir que cet homme et cette femme
presss ragissent ici dabord une situation de travail potentiellement pathogne.
Madame V., dailleurs, reconnat quelle sennuie. Les questions dorganisation et de
planification du travail lennuient. Ce nest pas seulement la charge de travail, cest
lennui de travail 6, dit-elle, et un peu plus tard : Je mennuie, je mennuie, je
mennuie, je fais des trucs chiants. Cest du quotidien, de lintendance. 7. Alors,
Madame V. esquive autant quelle peut le travail de gestionnaire, elle nglige les
donnes financires et se persuade quil ny a pas de problme conomique. En mme
temps, elle se lance corps perdu dans ce qui lui reste de possibilits de cration et de
dveloppement : elle cherche dvelopper une nouvelle branche dactivit,
1
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 165 173 et ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 150 156.
2
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 79 84.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 479 482.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 921 928.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 92 96.
6
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 140 143.
7
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 179 183.

202
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

multiplie les rendez-vous chez le Maire de son arrondissement, se prsente sur une liste
municipale en province, sige un Conseil dAdministration et semble survivre son
ennui linterne en multipliant les occupations lexterne 1. Elle nest dailleurs
aucunement dupe de ce mouvement perptuel : L, je pilote, l, je pilote, l, je pilote.
L, je mennuie. Jaime tout le reste. Cest un palliatif mon ennui. Parce que ce que je
vous ai pas dit, cest que je narrte pas. Tout a, ce sont des clignotants pour mvader
dun travail qui ne mintresse plus. 2. Pour ce qui concerne Monsieur P., si lexpos
de son emploi du temps surcharg relevait galement dun amnagement de type
dfensif, alors il prendrait plutt la forme dune dmonstration ostentatoire de sa
capacit de travail suprieure celle dautrui. En conservant ce dernier registre
dinterprtation, on remarquerait alors que la matrise du temps affiche par Monsieur
Bourgon ou par Monsieur F. pourrait tout aussi bien relever dun amnagement destin
les rassurer sur leur niveau de matrise et sur leur pouvoir (pouvoir sur le temps et
pouvoir sur les autres qui, eux, ne le matrisent pas).
Plusieurs interprtations de cette urgence vcue comme de la matrise affiche
du temps sont donc envisageables. Toutefois, le cadre des entretiens mens avec
Monsieur P. et Madame V., dune part, et avec Monsieur Bourgon et Monsieur F.,
dautre part, ne permet den privilgier aucune.

Le corps qui ne rpond pas

Tous les dirigeants ne semblent pas, non plus, galement capables de rsister
physiquement aux exigences de leur travail prescrit. Cest alors leur corps qui fait
obstacle la ralisation de leur tche.
Ces exigences, Monsieur H. les dcrit comme autant de gicles de stimuli
ngatifs ou de radiations violentes . Le job de dirigeant est un job qui provoque
un stress au-del de la capacit du corps accepter ces stimuli ngatifs permanents 3,
dit-il. A ceux-ci sajoutent les nombreux dplacements lorigine de dsordres du
mtabolisme et limpratif du corps parfait qui oblige faire du sport six heures et
demie du mat parce quil ny a pas dautre moment car il faut tre toujours
prsentable 4. Le corps sur-sollicit est un corps carbonis qui touffe et qui oblige
Monsieur H. rduire son activit ou, du moins, le rythme de celle-ci : il renonce
conduire une voiture ou bien ne le fait que sur des petites routes de manire pouvoir
sarrter sur le bas-ct. Il a peur de sarrter de respirer au volant 5. Madame V., pour
sa part, ne sest jamais arrte. Lalerte dune hpatite que prcdait une fatigue de
plusieurs mois constituait manifestement un handicap inacceptable pour la poursuite de
ses affaires. Elle nen a pourtant pas tenu compte et a cumul, durant cette priode de
fragilit, un certain nombre derreurs professionnelles, faute de vigilance 6.
Le corps malade est une gne laccomplissement de la tche. Les dirigeants
rencontrs prfrent repousser lchance de larrt de travail ou choisissent de dnier
cette fragilit qui les dessert ou qui affecte durablement leur carrire. Cest le cas aussi
1
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 188 211.
2
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 218 226.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 225 242.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 356 365.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 376 385.
6
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 119 124.

203
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

de Jacques Bourgon qui, victime dune septicmie quelques annes plus tt, reste
fragile et sen cache : il sait quil na pas le droit dtre malade, l o il est ,
reconnat son pre1. Ce dernier, dailleurs trs inquiet, me dtaille la maladie, ses
squelles et les absences rgulires de son fils. Il me montre combien cela peut
dfavoriser la progression de Jacques. En effet, alors que le travail du dirigeant
consisterait se battre et se faire mal 2, Jacques redoute les conflits qui
lpuisent. Par consquent, bien quil soit lan de la fratrie et le plus diplm,
Monsieur Bourgon hsite le nommer la tte du Groupe familial.

Le rel des tats dme

Selon Monsieur H., le job de dirigeant ne permet pas dtre en accord avec
soi-mme et il faut en permanence avaler des couleuvres . Face cette autre
prescription, le risque de basculer dans la dpression semble rel3. Monsieur F.
admet que dans son mtier, il faut bien souvent choisir entre la peste et le cholra 4
et Monsieur L., pour sa part, supporte mal de savoir que ses salaris continuent de
croire en lui et en ses projets alors que lui-mme sait fort bien combien son horizon
actuel est incertain5. Tous les dirigeants ne semblent donc pas penser que le fait
d avaler des couleuvres ou den faire avaler soit acceptable dun point de vue
thique.
De ces tats dme, apparemment incompatibles avec leur tche, les dirigeants
doivent pourtant se dlivrer pour suivre leurs prescriptions. Cest ce quaffirme
Germain qui croit peu lhumanisme dans les affaires . Et cest aussi ce que Jacques
ne parvient pas faire, au prix de perdre sa crdibilit. En effet, affectant de rester
toujours en accord avec ses valeurs fondes sur la croyance en lintelligence ouvrire et
linanit de la gestion court terme, Jacques tente de mettre en place un nouveau
systme de production mais il se heurte trs vite la rsistance larve des directeurs de
service comme la dgradation des rsultats conomiques. Son projet est alors critiqu
et sa capacit diriger une entreprise est mise en cause. En outre, sa gnrosit et son
coute attentive font craindre son entourage quil ne se fasse bouffer 6.

Le manque de passion, la peur du risque, la timidit et le malaise


en public

Le manque de passion, le pessimisme sont dautres traits manifestement peu


compatibles avec le travail que les dirigeants doivent accomplir. Les frres Bourgon,
par exemple, essayent rarement de mettre en uvre les ides quils mettent (quand ils
en ont). Selon Nathan, ds quils ont une occasion de mettre en uvre une ide, a
meurt. On ne sait rien faire jusquau bout. 7. Au cours de leurs runions de travail, je
les entends dailleurs trs souvent soupirer et admettre que a ne se fera pas ou

1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 401 406.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain, Nathan, lignes 326 330.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 350 355.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 442 453.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 226 237.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 303 306.
7
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 346 349.

204
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

encore, sur dautres sujets, on ne russira pas , a ne se fera jamais , on ny


arrivera pas ou cest compliqu mettre en uvre 1. Il est vrai que, si la cl pour
russir est dtre optimiste, Monsieur E. reconnat aussi quil est difficile de toujours
ltre2.
A ces freins sajoutent la timidit et la peur de ne pas savoir bien se prsenter
qui peuvent, chez ceux qui en souffrent, constituer un obstacle la ralisation de leur
travail. Monsieur L. me fait comprendre que les prsentations publiques sont inhrentes
son activit. Il doit, par exemple, dfendre sa position face aux lgislateurs europens
et se rendre Bruxelles. Dautres fois, il doit rencontrer des lus. Or, ancien bgue, il se
dit toujours mal laise avec les reprsentations en public : avec les politiques, je
me sens mal. Je naime pas y aller. Je ne suis pas mon aise. 3. Nathan redoute aussi
ces prsentations. Monsieur T. sy est habitu mais reconnat que cela lui demande une
prparation trs prouvante4. Quant au trs mdiatique Monsieur B., il avoue quil
trouve lexercice trs difficile en raison de sa timidit, quil doit longuement se prparer
et quil aime moyen 5.

D - Le travail rel
Pour avoir une vision sans connatre lavenir, sans repres et manifestement
seul, pour contrler ce qui ne peut ltre et matriser ce qui chappe toute matrise
possible, pour imposer autrui des dcisions en dpit de ses propres doutes, de ses
dilemmes thiques, de ses difficults les prsenter et de sa fatigue, quels
amnagements communs ou singuliers les dirigeants que jai rencontrs me disent-ils
recourir ? Comment parviennent-ils effectuer leur travail ou, pour reprendre
lexpression de Monsieur P., comment rinventent-ils la poudre ?

1) Lire, sortir et sentourer, sentir et tre passionn

Pour produire une vision sans pour autant tre futurologue , le dirigeant doit
avoir des ides . Cest ce que pense Madame de L. qui prsente son travail comme
un travail de cratif 6. Cest ce que constate Germain Bourgon en minformant que
son pre a une ide la seconde 7. Cest ce dont Jacques Bourgon est persuad,
pensant que ses frres pitinent et quils ne disent rien parce que, justement, ils
nont aucune ide exprimer 8.

1
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain, Nathan, lignes 183 186 et lignes 220 223.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 174 175.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 250 255.
4
Voir ANNEXE 7, lignes 156 162.
5
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 141 142.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 161 162 et lignes 168 169.
7
Voir ANNEXE 8, Germain, ligne 94.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain, Nathan, lignes 230 233.

205
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Lire, sortir et sentourer

Comme il nest pas toujours possible davoir des ides, la solution consiste,
semble-t-il, aller la rencontre de sources dinspiration extrieures et par la suite,
bien sentourer pour mettre ses ides lpreuve de lentourage.
Jacques lit beaucoup, il se rend des colloques et dcouvre, ce faisant, un
principe de management quil tentera driger en projet dentreprise. Madame de L. se
rend dans des salons professionnels pour sentir le march . Elle y rencontre des
gens, prend des contacts, les analyse, les fait vivre et capitalise sur eux pour mettre en
uvre ses ides1. Monsieur L., pour qui linnovation est une forme desprit , ne
supporte pas de rester enferm sans savoir ce qui se passe lextrieur. Il lui faut
voyager et rencontrer des gens. Au sein de lassociation de dirigeants quil prside, il
met les dirigeants en rapport les uns avec les autres et dveloppe de nouvelles pistes de
recherche : cest l, dit-il, quil attrape de nouvelles ides2. Cest l quil aurait
puis, entre autres, la solution ses problmes de succession familiale. Ces rencontres
entre pairs paraissent galement trs apprcies par Monsieur F. qui les prsente comme
une bouffe dair 3 et qui explique, par ailleurs, que son plaisir vient de la
rencontre et du contact avec des gens varis : a nourrit, a apprend, a donne de
lnergie 4. Monsieur H. se rend galement un forum de dirigeants o sont abords, -
sans jugement , prcise-t-il - des sujets professionnels, familiaux et personnels5.
Ces espaces de rencontre relativement informels, institus par des dirigeants
pour eux-mmes, ne sont pas uniquement une source ventuelle de trouvailles. Ils
rpondent aussi leur besoin de se comparer, de se rassurer et de recevoir un avis que
les salaris de leur entreprise nosent pas toujours leur donner et queux-mmes avouent
avoir du mal rclamer, voire accepter 6. Ces rseaux permettent de disposer
dinformations sur la concurrence, dobtenir un autre point de vue que le sien sur ltat
du march et de valider certains choix. Monsieur Bourgon y est trs actif puisque ses
fils estiment quil consacre plus de la moiti de son temps cultiver ses relations au
sein du syndicat professionnel dont il est membre. En outre, il ne sen contente pas. Une
fois sa dcision prise, il contacte des fournisseurs, rencontre des conseillers, diligente
des tudes commerciales pour sassurer de son bien-fond avant de lancer sa mise en
uvre ou, comme il aime le rsumer, il va au front 7 pour se faire sa propre ide. Il
nhsite pas, non plus, expliciter et rpter son choix au cours de plusieurs runions
successives pour tester sa validit auprs de ses directeurs. Alors que son fils Germain y
voit une perte de temps, voire un signe de perte de mmoire, Monsieur Bourgon
mexplique combien la rptition est, au contraire, cruciale pour mettre ses ides
lpreuve.

1
Voir ANNEXE 2, Madame de L, lignes 41 45 et lignes 169 173.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 219 225.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 407 412.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 885 886.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 421 422.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 430 440 et Monsieur L., lignes 156 166.
7
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 458 461.

206
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Sentir

Souvent issues de rflexions faisant suite des contacts fortuits, les ides et les
visions peuvent galement natre de la rencontre entre le dirigeant et lobjet
technique.
Lorsquon entend Monsieur L. raconter ses dbuts, celui quon pourrait
aujourdhui qualifier de visionnaire, se rvle dabord mcanicien, bricoleur et
inventeur de machines. Peu attir par les cultures marachres dveloppes par ses aeux
et refusant de suivre les traces de son pre, il se rfugie dans un garage, rpare du
matriel, soude et lime, construit un prototype de voiture de kart et invente un nouveau
format de barbecue. En mme temps, il se tient inform des dveloppements que
connat le secteur de lagro-alimentaire et peut me dclarer aujourdhui : je voyais
lavenir, il y avait de quoi sexprimer 1. Sans nous attarder ici sur les relents
dramaturgiques dune telle affirmation, nous pouvons remarquer que sa grande
ide 2 nest pas affiche comme une activit magique. Elle est prsente ici comme le
rsultat de ses bricolages motivs par son amour de llectromcanique.
Quant Madame de L., elle veut me faire sentir ses produits, me les faire
toucher. Elle men dcrit les multiples avantages et me rvle les progrs
technologiques venir. Monsieur Bourgon est tout autant intarissable sur les proprits
techniques de ses produits. Un aperu de sa table de travail, toujours charge de
dossiers entrouverts, me confirme quil continue duser crayons, gommes et papier
calque pour optimiser les nouveaux produits. Nathan sait dailleurs que son pre aime
par-dessus tout son mtier , quil lamuse et que, dailleurs, il excelle le pratiquer.
Cette vision managriale pourrait donc receler une dimension pratique,
technique et physique quaucune lecture pralable ne nous avait laiss souponner.

tre passionn

Parfois, cest aussi leur passion pour le produit, pour le march ou pour le
secteur dactivit que ces dirigeants et dirigeantes mettent en avant. Pour
Madame de V., par exemple, la cl de son engagement rside dans son lien affectif avec
lentreprise dont elle a hrit, affection quelle naurait pas connu, pense-t-elle, sil
stait agi dune entreprise industrielle 3. Monsieur T. affirme aimer ses produits et la
richesse de ses descriptions et sa manire de feuilleter les brochures et les plaquettes
pour me les expliquer attestent de sa sincrit. La prothse quil commercialise
participe dun service de sant publique quil trouve particulirement motivant : Cest
du commerce mais, au moins, cest utile. Cest teint de mdical 4, me dit-il. Nous
avions vu pourtant que rien ne prdisposait Monsieur T. introduire une nouvelle
prothse sur le march franais, sinon le hasard dun stage dtude. Seulement,
passionn dhypermarchs, [il est] devenu passionn de prothses 5 et on peut
penser que cest aussi son ancienne passion ou, du moins, son intrt indfectible pour
le commerce et la distribution qui lui ont permis de faire des choix innovants pour

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., ligne 118.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., ligne 130.
3
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 192 195.
4
Voir ANNEXE 7, lignes 137 144.
5
Voir ANNEXE 7, lignes 25 28.

207
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

commercialiser un produit jusque-l peu connu du grand-public. Monsieur F. me


raconte aussi que son grand-pre tait un passionn . Sa passion pour
lbnisterie laurait conduit renoncer une carrire prometteuse pour crer une
entreprise de services dans le btiment, secteur industriel dont son petit-fils regrette
aujourdhui le caractre trop peu sexy .
Et, de fait, cette passion, cet amour du produit, cette propension au corps corps
avec la technique que les crateurs dentreprise mont donn voir ou entendre ne
sont pas communs tous les dirigeants. Cette passion est surtout remarquable chez les
crateurs dentreprise ou chez quelques hritiers qui, tels Monsieur Bourgon ou
Monsieur L., ont dvelopp de nouvelles activits leur image ou, comme lexprime
Monsieur L. : dans la veine de ce qu[il] aimai[t] faire 1.
A contrario, Germain, par exemple, naime pas assez les affaires 2. Quant
Nathan, les instructions quil donne aux n-1 tmoignent dune connaissance froide,
livresque et dsincarne du mtier qui est vraisemblablement due son maintien
distance du terrain des oprations. Ici encore, Germain et Nathan Bourgon se
distinguent des autres dirigeants rencontrs et lon peut raisonnablement penser que
cest aussi faute damnager un rapport physique quasi passionnel avec leur produit,
avec leur terrain, avec leur march quils se rvlent bien peu capables de penser un
projet pour lavenir du Groupe dont ils hritent ou pour lavenir des structures quils
sont appels diriger. Labsence de passion est dailleurs assez pesante, comme si
la charge de leur poste ne se trouvait plus compense par le plaisir de sy engager.

2) Se battre et dvelopper une couenne

Pour mettre en uvre sa vision, imposer ses orientations, faire faire ce qui doit
ltre et sassurer que son entreprise dgage un profit, le dirigeant sentoure de
personnels comptents, recrute, anime les quipes, sassure de la qualit de leur travail,
ngocie des contrats commerciaux, dfinit le circuit de distribution de ses produits,
revoit le primtre daction de son entreprise, contrle les rsultats, vrifie la trsorerie
et ngocie les crdits bancaires, sinforme des contentieux ventuels et rencontre ses
conseillers juridiques, etc. Comme le rsume Monsieur L. : pour faire ce mtier, il
faut avoir envie de se lever tt le matin , ne jamais y aller reculons mais bien au
contraire, partir la conqute des marchs avec en tte : je vais gagner le
monde . Et, face aux obstacles, une fois quon sest lev, on part se bagarrer contre
les gens qui sont contre soi 3.
Se bagarrer selon Monsieur L., se battre , se faire mal selon
Monsieur Bourgon ou prendre des coups 4, selon Jacques, semblent faire partie de
leur travail. Il faut anticiper les questions qui seront poses, dfricher les dossiers,
prparer les runions, ne jamais se mettre en position dtre pig 5. Madame de V.,
elle aussi, attaque les dossiers sociaux pour sviter des dconvenues lors
dventuels procs6. Elle se montre aussi dtermine se battre, sentoure de conseillers
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 115 117.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 368 369.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 135 143.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 264 267 et lignes 327 330.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 973 978.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 109 114.

208
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

et travaille ses arguments dans le cadre du conflit ouvert qui loppose son frre quelle
souhaite vincer de la Prsidence.
A contrario, ceux qui choisissent de ne pas se battre, qui rentrent dans leur
coquille dhutre ou font la tortue 1, qui survolent les dossiers plutt que de
rentrer dedans et d attaquer l o a ne va pas 2, qui saccordent des congs
supplmentaires3 et qui ne sont pas suffisamment exigeants avec eux-mmes4, ne
peuvent pas esprer diriger. Cest le cas des frres Bourgon qui, redoutant de
sabmer et nayant pas envie de se faire agresser 5, ne crent pas le dpartement
technique quils avaient pourtant dcid de crer et mettent un mouchoir sur leurs
convictions 6. Cest le cas de Jacques, en particulier, que tous dcrivent comme trop
gentil et trop mou 7, qui ne saurait pas se dfendre devant les reprsentants du
personnel8, qui vite les conflits et affirme lui-mme ne pas vouloir se battre9. Ctait le
cas du pre de Monsieur F. qui, selon lui, dtestait le conflit et avait plus le profil dun
prof de philo et dun mlomane averti 10.
Se battre, attaquer, aller de lavant en pensant gagner le monde suppose aussi
dtre endurant 11 et davoir une certaine paisseur 12. Monsieur H. pense avoir
dvelopp une couenne 13 pour mieux vacuer ses doutes, voire tre capable
daccepter daller lencontre de ses propres valeurs.

3) Rendre tout beau

Se battre ne suffit cependant pas. Pour imposer ses ides et les voir mises en
uvre, il faut vendre son message, il faut faire ce que Monsieur T. appelle de la vente
tous les niveaux 14 et que je choisis de synthtiser par lexpression rendre tout
beau par opposition laction des frres Bourgon auxquels leur pre reproche de
rendre tout moche 15.
Pour attirer autrui, pour stimuler lenthousiasme, une solution consiste avoir
des ides et y croire soi-mme. Mais cela ne suffit pas toujours. Ainsi, quand
Monsieur L. voyait lavenir , il pouvait assez naturellement sexprimer. A prsent
quil ne voit plus rien, il est tout autant oblig de sexprimer mais, faute de passion et
dfaut de certitudes, il construit un discours qui ne dit pas ses doutes et qui ne laisse

1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 921 922 ; Nathan, lignes 51 55.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 520 525.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 228 233.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 377 382.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 155 158.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 831 837.
7
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 4 8.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 596 611.
9
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 263 264.
10
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 96 99.
11
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 192 195.
12
Voir ANNEXE 5, lignes 452 456.
13
Voir ANNEXE 5, lignes 321 325.
14
Voir ANNEXE 7, lignes 184 189.
15
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 689 694.

209
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

rien passer de son ignorance 1, () un discours de chef dentreprise responsable qui a


une vision claire de ce quil faut faire avec un jeu de jambes bien prcis qui jusque-
l, a bien fonctionn 2. Monsieur F. pense, lui aussi, avoir trouv la parade. Il a choisi
de jouer le rle du dcouvreur de solutions indites quil pense que ses collaborateurs
attendent. Pour cela, il mavoue quil invente un problme dont il connat de fait, par
avance, la solution. Il le soumet ses collaborateurs puis les surprend en apportant
assez vite la solution3.
Pour que les salaris de lentreprise agissent dans le sens voulu, la prescription
suggre de prsenter les orientations stratgiques, de les expliquer et de les dlivrer sous
la forme dun message clair. Les obstacles du doute, du dilemme thique, de la peur de
prsenter en public doivent alors tre surmonts. Monsieur E. lexplique ainsi : Voil
mon personnage public vis--vis de mes collaborateurs : on va gagner. Mais
lintrieur, cest : il faut que jaie des doutes et des questions, sinon je ne vais rien
voir venir et il ajoute : le dirigeant classique est oblig de se construire une
personnalit 4. Monsieur F. mexplique quil y a une version officielle et la version
pour soi 5. Et Monsieur H. confirme qu dfaut de pouvoir renoncer ce job, la
solution consiste continuer dapporter l image quon vous renvoie en permanence,
cest dire : bon en tout 6. Dailleurs, quand il choue redresser lentreprise dans
laquelle il a investi, il continue de se montrer rassurant pour les employs, malgr la
succession de rsultats financiers ngatifs et lambiance dgrade.
Cest donc aussi en amnageant ce personnage public ou cette version
officielle que les dirigeants parviennent faire ce qui est attendu deux. Cela demande
un long travail de prparation auquel Monsieur T. sest soumis pour que lintroduction
de son entreprise sur le second march se droule dans des conditions optimales 7.
Monsieur L. sest contraint au mme travail de prparation de sa prsentation pendant
de longues annes, en partie pour se dfaire de son handicap. Il choisit toujours de
sappuyer sur sa force, cest--dire sur ses connaissances techniques car il est persuad
davoir alors un message qui passe . Quant Monsieur B., il mexplique que la
grande mdiatisation dont il est lobjet est cruciale pour faire connatre lactivit de son
entreprise et acclrer sa croissance. Mettre en avant son histoire personnelle, sa
pugnacit, sa jeunesse, son absence de complexes fait partie de son mtier. Intervenir
publiquement sur des sujets de socit renforce sa visibilit et participe donc aussi de
son travail.
La rfrence limage publique vient ici corroborer lhypothse laquelle nous
tions parvenus : la prsentation de soi fait partie du travail du dirigeant. Les
attentes (ou prescriptions) sexpriment, entre autres, en termes de communication et
de reprsentation extrieure. Mais la prsentation de soi nest pas seulement un
travail prescrit. En effet, elle se prsente aussi comme une trouvaille particulirement
bien adapte pour conjuguer les prescriptions dhrosme et de maintien au pouvoir
malgr le rel de celui quon est. En sengageant dans une activit de prsentation
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 197 205.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 151 153.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 865 874.
4
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 138 148.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 533 542.
6
Voir ANNEXE 5, lignes 242 254.
7
Voir ANNEXE 7, lignes 163 174.

210
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

de soi , le dirigeant gre limpression quil produit sur les autres et comble lcart qui
le spare des attentes formules son gard. A dfaut de pouvoir satisfaire lobjectif
irraliste de matrise totale, il substitue une reprsentation de sa matrise. Face
lvidente mconnaissance de lavenir et au surgissement des doutes et des tats dme
de sa version pour soi , il offre une version officielle de ses certitudes. Et pour cela,
avoir appris quon est le roi ( the king ) prend tout son sens. Cela peut tre une
information (et une formation) approprie pour amnager lcart manifestement trs
large entre la prescription et le travail rel du dirigeant dentreprise. Cette prsentation
de soi permet donc de combler cet cart, ce qui la dfinit comme un travail, un travail
que - rappelons-le - Monsieur B. aime moyen , qui rend Monsieur L. mal laise
et que Monsieur T. juge usant, fatigant et pnible .

III - Rvlations de la prsentation de soi du dirigeant

Ainsi, la clinique du travail en tant que clinique du dcalage entre travail prescrit
et travail rel nous rvle que la prsentation de soi fait partie du travailler du
dirigeant dentreprise. Seule partie du travail qui, par dfinition, est facilement
accessible, cest cette prsentation de soi que je choisis danalyser. Comment se
rvle-t-elle ? Quelles sont ses caractristiques, en quoi consiste-t-elle et quels en sont
les diffrents registres ? Enfin que nous rvle cette prsentation de soi ? Que nous
apprend ce travailler particulier sur celui qui lexcute ?

A - Une premire caractrisation de la prsentation de soi du


dirigeant
Les dirigeants et les dirigeantes que jai rencontrs ont recours des registres de
prsentation de soi trs varis. Ambiance pesante ou, au contraire, dcontracte,
discours assorti deffets dramatiques exubrants ou dune platitude fort ennuyeuse,
humour ou srieux, ton enjou ou monocorde sont quelques exemples de ces variations.
En dpit de ces diffrences manifestes, quelques points communs se dgagent qui
attestent de lexistence de techniques proches de la mystification et de
l idalisation .

1) L idalisation

A les entendre, les dirigeants sont tous exceptionnels et, trs certainement
suprieurs leurs prdcesseurs ou leurs concurrents directs quils se plaisent
dnigrer. Quant leur histoire et celle de lentreprise quils dirigent, elle prend, le plus
souvent, la forme dune saga palpitante.

La prsentation de soi comme un tre dexception

Cest au tlphone, lors de la premire prise de rendez-vous, que Monsieur F.


affiche sa diffrence : il a t nomin aux Trophes de lEntrepreneuriat par deux
contacts diffrents alors mme quil massure navoir rien demand personne 1. Cet

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 4 14.

211
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

change tlphonique insolite (je ne lui ai, moi non plus, rien demand !) annonce
plusieurs rappels ultrieurs de cette double nomination1. Ainsi, il massure quil figure
parmi les meilleurs ou, du moins, il se rassure. Lors de notre premire rencontre, il
mexplique que rien ne le prdisposait prendre la direction de lentreprise familiale
mais que le choix de la famille stait port sur lui en raison de ses dispositions et
qualits personnelles2.
Rien ne prparait Monsieur T., non plus, diriger une entreprise. Mais,
contrairement Monsieur F. qui se pense dclass, Monsieur T. se considre, lui,
comme un autodidacte russi et met en avant cette particularit, ds notre premire
rencontre. Il met notamment en exergue son flair qui lui a permis de dceler, trs tt,
lexistence dun march en forte croissance. Puis, il dveloppe une prsentation sans
faille de ses nombreuses ralisations, soit : une avance irrattrapable par rapport des
concurrents inexistants ou dpasss, un savoir-faire si important quil cre une barrire
lentre du march et un ensemble de dcisions commerciales judicieuses quil me
dtaille prcisment pour men souligner la justesse.
Madame V., quant elle, ne mpargne rien de son parcours dont elle semploie,
elle aussi, souligner le caractre exceptionnel : un Bac avec mention quelle
sempresse de minimiser par un haussement dpaule et lexclamation : Bof,
classique ! , assorti dun titre de championne de voile obtenu la mme anne, des
tudes suprieures pendant lesquelles elle dpasse les attentes pdagogiques, un premier
travail alimentaire chez un antiquaire, un poste dans le tlmarketing et enfin, un
poste de charge de recrutement o, selon ses dires, tous les hommes se retrouvent ses
pieds3. Elle rappelle quelle tait jeune (elle navait que 26 ans) et sempresse dajouter
que cest pas si jeune que a ! 4, continuant ainsi dmailler ses propos de fausse
modestie avant de sextasier toute seule sur son dynamisme de cratrice en
sexclamant : Tout le monde trouvait que jtais gniale. Les chevilles nen pouvaient
plus de grossir. Ctait vraiment magnifique. 5. Monsieur L., quant lui, sinscrit dans
une ligne dinventeurs et se prsente trs vite ainsi : Jai une fibre innovante, un don
dinnovation 6. Il est vrai aussi que Monsieur L. semble objectivement conforme
cette description puisquil est lorigine dun nouveau procd de surglation, cre des
produits rvolutionnaires et dveloppe les marchs pour ce produit.

Le mythe fondateur

Les prsentations sont fluides et chacun, sa manire, semble se complaire


drouler le film de la cration de son entreprise et/ou de son accession au pouvoir.
Monsieur F. a dvelopp une nergie forcene pour rassembler les capitaux
ncessaires au rachat des parts de ses oncles et de son pre. Monsieur Bourgon na pas
hsit sendetter lourdement pour racheter les parts de ses onze frres et surs avant
de poser un ultimatum son pre, destin vincer son beau-frre. Monsieur L. a, lui
aussi, prononc un ultimatum obligeant son pre se retirer avant de prendre la
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 315 325.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 122 131.
3
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 19 45 et lignes 74 92.
4
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 22 23.
5
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 89 92.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 126 128.

212
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

direction du secteur le plus dynamique de lentreprise et dvincer son propre frre par
une sorte de coup dtat .
Madame V. a mis profit toutes ses expriences personnelles et professionnelles
pour mrir lide de crer lorganisme de formation quelle dirige aujourdhui. Elle y a
investi, peu peu, toutes ses conomies dalors et se targue davoir t appele la
dentellire par son banquier 1. Quant Monsieur T., cest pendant la pause caf dun
colloque sur la transmission des entreprises familiales quil entreprend, la tasse de caf
la main, de me raconter son histoire. Fils de petits commerants, passionn
dhypermarchs depuis tout petit , cest au hasard dun stage tudiant quil a
dcouvert un tout autre secteur et flair ses opportunits.
Rbellion contre les pres, duels fraternels, flair, opportunisme ou don : rien ne
mautorise mettre en doute la vracit de ces histoires. En effet, faute de tmoins, rien
ne permet de les contredire. Tous ces discours manifestement bien rds me
semblent pourtant servir une forme de mythe fondateur. Monsieur T. en convient
dailleurs. Selon lui, ces reconstructions sont invitables : cela fait partie du jeu car cela
sert susciter lenvie chez les autres : on suscite lenvie en montrant son envie 2.

Le dnigrement des autres

Affichage de caractres exceptionnels et rcit vivant dune histoire dentreprise


dont ils sont les hros sont, le plus souvent, assortis de vives critiques lgard de leurs
prdcesseurs ou de leurs pairs.
Ainsi, par exemple, Monsieur L. commence sa prsentation par un reproche
adress son pre pour sa gestion vieillotte et inadapte3. Pour ce qui concerne
Monsieur F., malgr la mauvaise gestion de ses prdcesseurs qui, par leurs choix
stratgiques inadapts et leur direction incertaine, ont conduit la famille vouloir
vendre lentreprise, il a rsist et na pas cd au vent de panique qui a secou la
famille. Il a mme russi trouver en moins de trois mois le financement ncessaire
pour lachat de ses parts et marque ainsi sa diffrence 4. En outre, ses exemples, rels ou
invents, de dirigeants qui ont failli leur tche, mettent dautant mieux en valeur ses
propres russites. Monsieur F. voque un premier dirigeant fautif qui se rfugiait dans
le contrle maladif des factures, ce qui ne lui ressemble pas. Le second dirigeant quil
mentionne se retrouvait mis en concurrence par deux anciens cadres dirigeants, faute
davoir su les fidliser, situation quil pense viter en dveloppant un programme
dintressement pour ses cadres dirigeants salaris 5.
Quant aux dirigeantes, elles dnigrent les hommes. Madame V. collectionne
les maris. Le second dentre eux quelle appelle mon commissaire-priseur lui a t
utile lors du lancement de son entreprise jusqu ce que, selon ses termes, il dviss[e]
un boulon 6. Madame de V. consacre la majeure partie de lentretien dcrire le
1
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 97 98.
2
Comme le petit Marcel Dassault qui, 12 ans, dans la cour de rcration, voyant un avion dans le
ciel, dit quil construira des avions. Ou comme Decaux qui attend le bus Paris sous la pluie et qui dit :
quest-ce que cet abribus qui nexiste pas encore ? , voir ANNEXE 7, lignes 32 37.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 22 25.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 146 155 et lignes 197 200.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 808 812 et lignes 849 852.
6
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 99 109.

213
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

dilettantisme de son frre qui ne sait rien faire et pense pouvoir diriger une entreprise,
de loin1, tout en nomettant pas de mettre en valeur, par effet de contraste, sa propre
exprience, ses choix de carrire et son got du travail. Les autres hommes de son
entourage familial nchappent pas sa critique : son oncle, Directeur Administratif et
Financier, produit des rapports nuls 2, son grand-pre ne sinvestissait pas du tout,
les responsables du site sont des bons rien 3. Enfin, Madame de L., appele par son
frre pour dvelopper une nouvelle unit industrielle, dirige prsent une branche dont
lactivit est florissante. Elle peut opposer le dynamisme de sa filiale la stagnation de
celle dirige par son frre. En outre, elle semble penser quelle ne peut compter que sur
elle seule pour avancer et je comprends quelle trouve son frre trop peu dynamique et
son mari insuffisamment pragmatique pour lpauler.

2) La mystification

La prsentation de soi comme stratge et non comme


manager

En outre, conformment ce que quelques auteurs en sciences de gestion


avaient soulign4, les dirigeants exagrent certaines activits et en minimisent dautres.
Ainsi, Madame V. se plat-elle dcrire ses dbuts et mexposer les tches de
cratrice dentreprise quelle accomplissait alors : trouver des locaux, recruter, dfinir la
stratgie marketing, valider les publicits et la plaquette commerciale, ngocier auprs
des banques et dmarcher des prospects. En revanche, la gestion du quotidien,
lorganisation du travail des autres, laffectation du personnel au sein de
lorganigramme, la dfinition des grilles de salaires, lorganisation de dners de
motivation lennuient. Elle les dlaisse en prtextant quil ne sagit pas de tches de
direction : cest de la gestion de planning, cest pas de la direction de quoi que ce
soit 5. Elle nglige galement le suivi de gestion, prfre se prsenter en stratge6 et se
rvle, de fait, incapable de me donner le chiffre daffaires, le bnfice, le niveau
dendettement ou le nombre demploys de son entreprise 7. Monsieur B., pour sa part,
admet quil aime dvelopper et crer un business mais quil dlgue le management
oprationnel et la gestion des quipes ses managers , soit que ces tches lennuient,
soit quil admette ne pas y exceller 8. Pour sa part, Monsieur P. dtaille surtout sa
fonction commerciale, cest--dire celle par laquelle il a dmarr son entreprise 9. Ces
dirigeants se prsentent donc dabord sous les traits du crateur et dveloppeur de leur
entreprise et dprcient la part de travail de gestionnaire qui leur incombe. Ce faisant,
ils confirment les descriptions de leaders quune certaine littrature distingue des
managers ou bien alors, ils cherchent correspondre ce portrait prescrit.

1
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 52 64.
2
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 102 108.
3
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 153 160.
4
Voir supra, Troisime Partie, II.D., p.140.
5
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 152 153.
6
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 183 187.
7
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 188 196.
8
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 144 146.
9
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 56 66.

214
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

La clbration dune gestion des ressources humaines gnreuse

Parmi toutes les facettes de leur activit, lanimation de leurs quipes et leurs
relations avec leurs employs tient une place trs importante. Ainsi, Monsieur T.
mindique que tout est dans les hommes et affirme que sa proccupation nest pas
seulement douvrir des magasins mais de grer les hommes qui sont eux-mmes au
service dautres hommes . Le plus passionnant de tout , dclare-t-il encore, cest
de construire une quipe. Cest ce qui me fait avancer. 1. Monsieur H. voque, quant
lui, le plaisir li lide de faire le bien autour de soi : Cest hyper bon de sentendre
dire : je suis devenu a grce lui, il ma donn la chance, les moyens, etc. de faire
telle ou telle chose. Il semble persuad (ou, du moins, se persuade en me le disant)
que des gens ont pu apprcier son aide et mme laimer : Ce qui est formidable, cest
que a laisse quelque chose pour les autres. Cest formidable. Quils disent :
vraiment, cest toi que jai toujours vu comme mon patron. Quest-ce que jai appris
grce toi ! Je tai vraiment aim comme patron ! 2. Monsieur E. mexplique aussi
que le plaisir du dirigeant dentreprise est de voir grandir les collaborateurs . Et lui
qui ne me parle presque jamais de lui-mme, me raconte ce propos une anecdote
personnelle pour me faire savoir que le premier stagiaire quil a recrut est maintenant
devenu Directeur Financier dune grosse P.M.E., avant de conclure : faire grandir,
transmettre et faire progresser : cest un plaisir intense et daffirmer combien il est
crucial, quand on est dirigeant, de sintresser aux hommes et davoir la fibre
humaine 3. Monsieur F. aussi me parle dabord de sa capacit fdrer les quipes et,
notamment, des effets bnfiques de sa dcision doctroyer des actions ses cadres
dirigeants4. Il me dcrit avec beaucoup de complaisance les changements quil a
apports lorganisation de lentreprise familiale et les lments de gestion de
ressources humaines dont il est fier 5. Puis il maffirme que son premier plaisir est de
voir grandir ses collaborateurs et dveloppe lexemple dun ouvrier quil a promu
manager dune filiale et donc, de fait, actionnaire6. Il me dit se sentir grandi de
lavoir fait grandir et il minforme que la promotion sociale de cet ouvrier reste
pour lui son meilleur souvenir de dirigeant au point quil na pas hsit en exposer
aussi les dtails lors de sa dernire interview radiophonique. Il gnralise ensuite cet
exemple en me parlant de son projet humain qui consiste faire grandir les autres
et leur donner cette chance 7. Il insiste beaucoup sur ce quil appelle sa volont
intime de vouloir donner, de vouloir faire le bien, dtre utile aux autres. Il parle de
faire uvre sociale puis se reprend car il naime pas le mot social et lui
prfre le terme d humain et je crois alors comprendre que cest cela quil
prfrerait que je retienne de sa prsentation8.
Il ne mest, une fois encore, pas possible de mettre en cause lauthenticit des
faits que ces dirigeants relatent ni le rle effectif quils ont jou dans les succs de leurs
collaborateurs ni le caractre humaniste et dsintress de leur politique sociale.
1
Voir ANNEXE 7, lignes 37 45.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 179 186 et lignes 203 208.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 39 52.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 190 196.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 207 210.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 222 226, lignes 456 460, lignes 546 554 et lignes 916 921.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 222 224.
8
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 554 561.

215
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Simplement, laffichage de leurs actions est suffisamment ostentatoire pour paratre


trange, dautant quil contredit de nombreuses autres descriptions. Linsistance sur les
aspects positifs de gestion des ressources humaines et lvocation dune facette altruiste
me semble faire partie dune stratgie propre attirer la bienveillance de la psychologue
du travail. Je fais donc lhypothse quen dveloppant ce thme, ces dirigeants
cherchent sattirer les faveurs de leur public immdiat, quils rpondent lexigence
de dsirabilit sociale et quils empchent aussi que lon aborde tout autre sujet dans le
temps imparti.
Chez les dirigeantes, en revanche, les exemples sont trs vivants et dautant plus
crdibles quils ne viennent tayer aucune dmonstration particulire dhumanit ou de
gnrosit. Ainsi, Madame V. qui se prsente, par ailleurs, comme une travailleuse
acharne que la gestion du quotidien ennuie, me prend tmoin des revers que ses
employs rencontrent dans leur vie personnelle. Alcoolisme dune employe et
hospitalisation pour maladie dgnrative de lpouse dun autre : tous les dtails de la
vie personnelle, voire intime de ses collaborateurs lui sont connus. Bien quelle voque
leurs vicissitudes pour me montrer combien sa propre charge de travail sen trouve
accrue, je dois reconnatre que Madame V. semble rellement habite par ces situations
de vie dlicates. Pas trop daffectif, certes, car Madame V. nest pas femme sapitoyer
sur le sort des autres mais, si lon en croit sa prsentation, elle prend en charge ces
situations en fonction de ce quelle en sait. Elle autorise donc le mari en dsarroi
quitter le travail tt pour se rendre lhpital puis soccuper de son jeune fils, elle
appelle les pompiers et ne lche pas lemploye retrouve dans un coma thylique
sur son lieu de travail1. Madame de L. insiste de manire un peu plus marque sur son
style de management paternaliste et sur son souci de prserver lemploi et le confort
de ses salaris, y compris au dtriment de choix conomiques plus raisonnables. Mais,
contrairement aux hommes que jai rencontrs, jai loccasion de lobserver loisir
serrer chaleureusement des mains, senqurir de lvolution du problme personnel
dune contrleuse qualit et adresser quelques mots bienveillants un conducteur. Ces
manifestations pourraient, bien entendu, receler la part de dramaturgie qui a dj t
mise au jour dans des circonstances de visites dusine analogues 2. Pour autant, ma
suspicion ne rsiste pas aux sourires manifestement sincres que tous changent alors.

La mise en avant de lutilit

Tous ou presque mettent en avant lutilit de ce quils font : rparer des


immeubles, amliorer lenvironnement, donner du travail, faire grandir , construire
des maisons ou fournir des prothses. Mais Monsieur H. explique aussi que le dirigeant
aimerait, en se regardant dans le miroir, se dire qu il laisse quelque chose sur terre 3
et cest pourquoi on peut aussi interprter ces dveloppements sur leur utilit sociale
comme autant de boues de sauvetage leur permettant de soutenir quils font le bien, de
men persuader ou, tout au moins, de sen persuader eux-mmes. Cette rcurrence du
thme de lutilit simpose peut-tre aussi comme une rponse au dficit de
reconnaissance peru, li la mauvaise image du dirigeant dans la socit franaise.

1
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 162 175.
2
Nicolas DODIER, op.cit.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 194 201 et lignes 218 224.

216
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Laffichage ostentatoire dune indiffrence largent

De manire stratgique ou sincre, la gestion gnreuse des ressources humaines


et leur utilit saffichent. A linverse, la recherche du profit et de laccroissement de la
richesse, bien moins acceptables socialement, sont minimiss quand ils ne sont pas
dnis. Monsieur T. prcise, par exemple, que son projet, cest certainement plus que
de gagner de largent et rpte, ensuite : largent, ce nest pas pour moi . Il
explique ainsi que le profit est bien toujours rinvesti dans lentreprise et jamais
dpens des fins personnelles et souligne la dimension de transmission patrimoniale
qui lanime plus que toute autre1. Bien plus que lassise patrimoniale, cest bien
laventure, la cration, le dveloppement que Monsieur T. veut afficher comme ses
moteurs. A entendre Monsieur E., largent nest peut-tre pas une fin en soi mais en
gagner suffisamment permet au moins de ne pas avoir sen soucier 2. Monsieur F.
illustre son insouciance par le montant des sommes accumules : Que mon patrimoine
svalue en dizaines de millions deuros ou en centaines de millions deuros, l nest
pas la question 3, tout en prcisant que rien de tout cela na dimportance et que le
plaisir na rien voir avec largent gagn. Que leur got de largent ne soit pas affich
et quil soit mme repouss peut aussi faire partie de leur prsentation de soi .
Monsieur E. rappelle, en effet, quil existe une mfiance culturelle lgard de largent
et que les dirigeants sont donc tenus dafficher dautres motivations. A dfaut de plaire,
ils doivent sattacher ne pas trop dplaire et faire valoir dautres objectifs que celui de
gagner de largent.

B - Quand la prsentation de soi se relche

Dans un premier temps, les dirigeants et dirigeantes que je rencontre arrivent


proposer et maintenir une prsentation de soi honorable, peut-tre favorise par une
forme de tact du public que je dveloppe. Mais ce bel ordre et cette faade des
premiers entretiens se trouvent parfois drangs. Je pense alors tre accepte dans ce
quErving Goffman nomme la rgion postrieure , cest--dire dans les coulisses
o lacteur sautorise des moments de rgression et se relche.
Dans ce cas, dans les coulisses , quand la prsentation de soi se relche et que
le masque du dirigeant infaillible, suprieur, humain et dsintress tombe, comment se
manifeste le relchement ? Que reste-t-il de leur discours ? Et que peut-on penser de
cette prsentation de soi qui se relche ?

1) Les moments de passage en coulisses

Tous les entretiens ne prsentent pas de flchissement. Pour celles et ceux que je
ne rencontre quune seule fois, la faade est souvent maintenue. Dans le cas de
Messieurs C., P., T. et B., ce nest qu la lumire des autres entretiens que jai pu
dceler, tout au plus, une tension marque du corps ou un raidissement de lattention
destins limiter tout dbordement potentiel.

1
Voir ANNEXE 7, lignes 146 153.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 160 164.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 624 628.

217
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Mais pour les autres, le discours se relche et le message se craqule.


Lemportement et la colre soudaine de Madame V., la vulgarit de Madame de V., la
nervosit et les silences de Monsieur E., les propos parfois confus de Monsieur H., la
confusion de Monsieur P., les regards vagues, les redites et lincohrence des propos de
Monsieur F. malertent. Le contenu du rcit de ces dirigeants se modifie alors et leur
hrosme ou leur don, leur humanit et leur indiffrence largent cdent la place un
portrait moins lisse, fait de haine et de colre contenue, dinsultes, de doutes et de
questionnements existentiels, de fantasmes sexuels dbrids, de prise de mdicaments et
dalcoolisation.
Ainsi, par exemple, aprs une prestation de trois heures pendant laquelle
Madame V., lgante et distingue, affiche son contentement de soi et sa srnit de
dirigeante accomplie, elle explose, agressive, rompant de toute vidence le ton jusque-l
plutt cordial de lentretien1. Monsieur E. rpte lenvi quil ne connat pas le stress.
Son visage impassible pourrait corroborer ses propos mais sa jambe et sa main le
trahissent. Le mollet tremble, son pied frappe le sol en continu pendant toute la dure de
notre entretien et ses doigts tambourinent son bureau. Je sais par ailleurs quil a vendu
son entreprise, cinq ans plus tt, et quil na pas travaill pendant plusieurs annes. Ces
faits surprenants contrastent avec sa mconnaissance du stress et son absence affiche
de doutes. Lasse de lentendre exposer des gnralits et intrigue par le contraste
marqu entre paroles et langage du corps, je lui demande les raisons de son arrt de
travail. Monsieur E. ne me rpond pas, ne sexcuse pas de ne pas rpondre, prtexte une
urgence, sort de la pice, revient quelques secondes plus tard, se rassoit et change de
sujet. Son contrle de soi est prserv mais lalerte mest donne.
Monsieur P. ne parle jamais de lui. En maintenant une distance marque avec le
contenu de ses propos sur le travail dun dirigeant dentreprise, il limite toute possibilit
de relchement. Une seule fois, il voque la cration de son entreprise, vingt ans plus
tt, et me parle de lignorance de ses dbuts. Je sursaute presque lvocation si rare de
son cas personnel. Sa matrise du discours gnral connat une dfaillance minime mais
juste suffisante pour laisser chapper, lespace dun court instant, un discours contraire
aux diktats du leadership visionnaire2. Plus tard, le dos courb, il se laisse aller
quelques soupirs lvocation des contraintes horaires de son travail et avoue se rjouir
dtre vendredi et de pouvoir revoir ses enfants. Puis, immdiatement aprs, il se
redresse, semble se ressaisir et maille ses propos de rfrences positives et dynamiques
son travail. Dcouverte, innovation, construction, dfi le rjouissent et, oubliant les
propos quil me tenait quelques minutes plus tt, il dclare : Cest diffrent dun
travail machinal quon quitterait avec plaisir, le vendredi 3. Aime-t-il le vendredi qui
annonce le week-end en famille ou quitte-t-il son bureau contrecur ? Je nen saurai
rien et, ayant not dautres propos tranges concernant sa perception du temps et de la
semaine, je le souponne dtre lui-mme assez dsorient.
Bien quil se trouve lorigine de notre rencontre puisquil a souhait, selon ses
propos, me servir de cobaye , Monsieur H. nest pas non plus trs dispos entrer
sur un terrain trop personnel et, pendant un long moment, il prfre lire les notes
manuscrites quil a prpares en rponse aux questions que je lui ai transmises par
courrier. Mais il ne rsiste pas trs longtemps et quand il sen dtache, il semporte. Il

1
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 231 235.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 148 152.
3
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 164 166.

218
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

sessouffle, balbutie, bredouille, bafouille et se reprend, perd le fil de ses propos et me


parle de son pre puis, finalement, demande sortir pour fumer 1. Cest aprs cette
pause que le ton et le registre changent. Le vocabulaire est moins recherch, les propos
proches dun cours de management sont oublis, les exclamations fusent, la plainte est
constante, les thmes voqus dvient vers des sujets de vie personnelle : sexualit, vie
de couple et infidlits, problmes de sant, relations familiales, priodes dinactivit.
Monsieur H. parle vite et de plus en plus vite. Il narticule pas trs bien et le dfaut de
prononciation que javais not, mais que je trouvais jusqualors assez lger, devient une
gne. Ainsi, lorsquil me dit quen vacances Cuba, il ne peut sempcher de faire du
business puis se reprend pour expliquer monter un business que je dois entendre
comme monter en business , je narrive plus suivre ce quil me dit 2. Il entreprend
aussi de dtailler ce quil appelle le syndrome du canap . Le tableau est vivant mais
il est dprimant : on est en pyjama, midi () votre femme rentre : Quest-ce que tu
as fait ? Rien ? Tu nes mme pas ras !? Non. Jen avais pas envie. .
Monsieur H. conclut : cest dur de se regarder dans le miroir 3 puis sans que rien ne
permette de sy attendre, il se ressaisit. Oublies les difficults : il me parle de laptitude
diriger et reprend quelques gnralits quil a dj formules quelques heures plus
tt. Le calendrier de ses arrts de travail, de sa recherche demploi et de ses priodes de
sevrage de tabac savre aussi particulirement confus, soit quil cherche masquer de
longues priodes sans emploi soit que son syndrome du canap lui ait effectivement
fait perdre le fil du temps.
Quant Monsieur F., pendant toute la dure de notre premier entretien, il me
dcrit son entreprise, son mode de gouvernance et ses mthodes de gestion et me tient
un discours sens. Lorsque nous nous revoyons dans un cadre plus informel, il voque
assez vite ses questionnements, ses doutes, sa solitude avant de sinterrompre
brusquement pour sassurer quil garde bien le contrle de nos changes et me dire :
on est daccord quon peut se poser toutes les questions mais que je ne suis pas oblig
dy rpondre ? 4. Cette mise en garde et ce dernier sursaut de lucidit visent sans doute
le rassurer. Toutefois, en me proposant de prolonger lentretien tard dans la nuit, il se
met aussi dans la condition dun possible relchement de son attention. Et alors quil
vient juste de sautoriser me reprocher mon manque de lcher- prise, il explose assez
soudainement et affiche sa colre et sa rancur lgard de loncle qui dirigeait
lentreprise dont il a hrit et repris la direction. Son visage, habituellement inexpressif,
sempourpre. Il crachote et postillonne, mconnaissable. Puis, tout aussi soudainement,
il change de sujet, retrouve lexpression de srnit que je lui connais : visage
inexpressif, sourire en coin5. Un peu plus tard, il me raconte de nouveau lhistoire de
louvrier quil a promu directeur de filiale. Puis il arrte de parler, ce qui est fort rare, et
mavoue quil pense avoir fait du mal cet homme qui, depuis ses promotions
successives, connat la peur constante de ne pas tre la hauteur. Limage du
bienfaiteur seffrite alors. Monsieur F. reconnat quil est conscient davoir fait du mal
cet homme. Il a pourtant choisi de faire le rcit de cet pisode la radio pour illustrer
son meilleur souvenir de dirigeant et sen explique ainsi : ctait lexercice qui voulait
cela . Puis, soudain, comme sil ne mavait rien dit de ses doutes, il me parle de
1
Voir ANNEXE 5, lignes 209 213.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 406 420.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 443 451.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 493 505.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 506 526.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

nouveau de cet ouvrier quil a promu directeur, mexplique de nouveau les dtails de
son histoire et sa chronologie, minforme - de nouveau - quil a donn une interview
radiophonique pendant laquelle il avait expliqu son rle dans la promotion sociale de
cet homme1.
Sa distraction me dconcerte. Je lui indique quil men a dj parl mais il ne
mcoute pas et poursuit. Comme toujours, il parle, parle et parle encore, sans
discontinuer. Je le crois ailleurs et choisis de ne pas insister. En effet, Monsieur F.
ne me consulte pas. En labsence dune demande, je ne mautorise pas mettre mal
son tonnante capacit se soustraire son environnement.
Plus tard, manifestement dtendu, il laisse chapper une srie de commentaires
salaces avant de tenter de me sduire. Et, peu importe sil essuie un chec car il
sempresse de balayer cet effritement de son image dun changement de sujet fort
propos au point que jen viens douter davoir entendu, vu et senti ce que je viens de
vivre2.

2) Les rvlations en coulisses

Peut-tre suis-je accepte dans la rgion postrieure , peut-tre aussi que ma


prsence vient dranger le bel ordre ou le rendre tout beau de leur prsentation de
soi . Il semble, en tout cas, que le cadre des entretiens et la relation tablie empchent
mes interlocuteurs de travailler leur prsentation de soi avec toute lattention quils
y consacrent habituellement.

Les doutes

Cest lorsque lambiance de lentretien est plus dtendue que les dirigeants
rvlent les obstacles quils rencontrent. Ainsi, par exemple, la solitude accablante,
labsence de repres, le contexte incertain et les doutes sur sa propre comptence que
nous avons dj recenss comme autant de freins laccomplissement du travail
prescrit, ne sont voqus quaprs plusieurs heures dentretien ou bien, le cas chant,
dans un cadre moins formel ou lors des second, troisime ou quatrime entretiens.
La logorrhe de Monsieur F. est trs marque. Il parle sans arrt, trs vite et
pendant plusieurs heures, chacune de nos rencontres. Il sen excuse souvent mais cest
lors de notre seconde rencontre - que son caractre minemment informel a rendu
particulirement propice au flchissement de son attention - que Monsieur F. sen
explique enfin, sans dtour : ses discours, ses paroles incessantes et ses affirmations
nauraient pas le caractre premptoire quon serait tent de leur trouver, en premire
instance. En ralit, tous les exemples quil me donne et toutes les certitudes quil
affiche seraient des questions dguises en affirmations, destines faire ragir son
interlocuteur. Trs imbu de lui-mme et sr de son savoir, ses rfrences constantes
ses connaissances en Programmation Neuro-linguistique (PNL) et en Analyse
Transactionnelle sont particulirement prouvantes mais, l aussi, il reconnat que
lorsquil a des doutes, il lui arrive de jouer au professeur : Pour gagner du temps,
quand jai des doutes, je balance tout ce que je sais , complte-t-il3. Si jen crois cette
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 542 553 et lignes 598 624.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 702 718.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 966 970.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

explication, je dois supposer que les entretiens que je mne avec lui sont lorigine du
surgissement de trs nombreux doutes.
Et en effet, malgr le ton gnral assertif, soudain, alors quil vient tout juste
dinsister sur lhumanit de son uvre sociale , il se crispe et me demande brle-
pourpoint si je le trouve bien en chef dentreprise , si je le trouve bien [s]a
place 1. Je rapporterai cette question Monsieur H. qui massurera quelle ne le
surprend pas. En effet, compte tenu des contraintes du poste, tout le monde ne se
trouve pas bien son poste () on peut douter dtre bien l. Rien ne prpare
cela. 2. Quant Monsieur E., il voque spontanment cette mme question : Une des
choses qui tourne dans la tte, qui est cache dans son subconscient, cest : est-ce
bien normal que ce soit moi qui soit l ? Ai-je la capacit pour ? Suis-je capable ? 3.
Selon lui, lintensit du travail du dirigeant et les longues heures quil y consacre
sexpliquent, en partie, par ces doutes et par sa volont de prouver aux autres et lui-
mme que la rponse ces questions est positive.

Linutilit

Lorsque le dirigeant ne cherche plus faire bonne impression, le rle de


pourvoyeur demploi et de promotion sociale se dlite. Hors poste , Monsieur H.
essaie de trouver des traces de son utilit. Il aimerait pouvoir se fliciter davoir
contribu lamlioration de la vie des hommes, se targuer dune mission comparable
celle du mdecin, se croire bienfaiteur de lhumanit et se la jouer comme tel
mais il reconnat aussi la vanit dune telle dmarche : Je vais pas vous dire que grce
la vente de matelas, jai uvr pour le bien-tre des couples Vendre des matelas,
cest peut-tre moins glorieux que tout le reste. . Loin dexposer son uvre sociale
ou uvre humaine , comme se plaisait le faire Monsieur F., il admet que laction
du dirigeant se trouve dabord guide par une logique conomique et financire, que le
dirigeant en est frustr et que toute affirmation contraire se rsume la construction
dune saga 4. Jacques admet quil est rconfortant de se dire que lon contribue au
bien-tre et lenvironnement en construisant des immeubles dans lesquels des gens
peuvent habiter mais il convient en mme temps que ce sentiment dtre utile trouve
aussi ses limites : cest un peu tir par les cheveux , me dit-il5. Monsieur F. finit, lui
aussi, par reconnatre quil auto-justifie ainsi sa propre existence et qutre utile (ou
penser ltre ?) le stimule6.
Pour les dirigeants propritaires, lutilit se traduit aussi par lespoir de faire
perdurer leur entreprise en la transmettant aux gnrations suivantes. Cela ne sert
rien de russir si vous ne russissez pas avec vos enfants 7, me dit Monsieur L.. Cest
aussi cet espoir qui anime Jacques Bourgon qui se dit motiv par la perspective de voir
ses enfants continuer aprs lui8 et cest le souci de Madame de V. qui, bien quencore

1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 562 571.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 89 99.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 100 114.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 214 224.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 596 598.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 628 630.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 239 248.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 592 598.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

trs jeune, souhaite aussi que ses enfants se rjouissent de leur hritage et soient
dispenss des conflits fraternels qui la minent actuellement 1. Et, pour ce qui concerne
Monsieur F., mme sil balaie cette question dun revers de la main, lvocation de la
mort prmature de son frre et la badinerie autour de lchec scolaire de son fils an
comme labsence de projets de sa fille me disent, au contraire, combien cette question le
taraude.

Le cynisme et le renoncement aux valeurs

Monsieur E. avait mis en avant limportance de la fibre humaine et le plaisir


quil y avait, pour un dirigeant, faire grandir ses collaborateurs . Par consquent,
quand je lentends se plaindre de la ralit pas toujours agrable des licenciements,
jcoute encore la version humaine de sa prsentation. Pourtant, cest la lourdeur
des procdures Prudhomales qui lui est dsagrable. Cette explication me surprend. Le
fait quil me la donne, sans ciller, tendrait illustrer le cynisme auquel la lecture de
certains ouvrages de sociologie des organisations nous avait prpars. En toute fin
dentretien, le masque des considrations humanistes tombe dfinitivement.
Monsieur E. confirme son absence dtats dme et il la revendique en la justifiant. Il
dnigre le mythe de lentreprise citoyenne : cest pas mon problme si je mets
quelquun dehors et ce nest pas ma faute si une fois dehors, il ne retrouve pas un autre
travail dans une autre entreprise 2.
Etre en accord avec soi-mme est impratif, selon Monsieur H.. Lorsquon ne
lest pas, a ne tient qu un fil et dailleurs, nombre de ses connaissances sont sur
le fil avec un fort potentiel dtre dpressifs 3. Pour autant, il admet aussi quil nest
pas toujours facile de sen tenir ses valeurs : () en permanence, on est en situation
de devoir avaler des couleuvres. Cest le pouvoir du capital. Il ne faut plus avoir
damour-propre. 4. Trs vite, il me commente certains passages de Shoah, le film de
Claude Lanzmann. Il estime notamment qutant bien installs au chaud devant notre
tlviseur, il nous est impossible dimaginer ce que vit le cheminot polonais ni de
comprendre son attitude aux commandes du train de la mort. Selon lui, le contexte ne
peut tre rendu par le film et la situation excuse linexcusable. Monsieur F. met
galement en avant les facteurs situationnels pour expliquer certaines dviances. Ainsi,
au cours de lun de ses nombreux monologues de fin de soire, sans que jintervienne
pour amorcer ce thme, il se demande spontanment sil fait le bien . Puis il
mexplique que la question est dlicate en raison mme du mtier de dirigeant qui
oblige bien souvent choisir entre la peste et le cholra . Il poursuit en se
demandant sil peut voler et finit par conclure que tout dpend de la situation et quil
sy rsoudrait sans doute sil sagissait de sauver ses enfants 5. Quant
Monsieur Bourgon, il se souvient de priodes de crise pendant lesquelles il a d
procder des licenciements : ctait dur, humainement me dit-il. Mais il ajoute
aussi : Mais peut-on tre patron sans tre dur ? 6. A cette question, il rpond

1
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 228 231.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 180 192.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 350 355.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 255 268 et lignes 350 352.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 442 452.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 281 282.

222
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

quelques semaines plus tard : il faut savoir se montrer brutal en affaires. On na pas
le temps de faire un petit peu de sentiment () . Et, reprochant son fils Jacques sa
trop grande gentillesse, il affirme : () la russite dans la croissance est plutt
rserve de vraies brutes 1.

Le got de largent

Afficher son got de largent et du pouvoir quil confre nest pas compatible
avec une prsentation de soi valorisante. Monsieur T. semploie manifestement ne
pas se compromettre. Il voque constamment largent pour ensuite repousser
lventualit de son attrait 2 jusqu ce quil ny rsiste plus. La prsentation de soi
positive craqule pour laisser apparatre alors que : la russite, cest aussi largent. Il
ne faut pas cracher dessus 3.
Monsieur F. essaie dabord de me convaincre que largent est pour lui sans
importance. Il affirme mme ne pas avoir de train de vie, ne pas dpenser normment,
ne rien sautoriser dexceptionnel et consacrer dabord son attention au remboursement
de la dette. Cette prsentation de soi met en avant limage dun dirigeant
responsable et, de ce point de vue-l, contribue le rendre tout beau . Cependant,
elle se trouve contredite par chacun des autres termes de son discours : vocation de
dners entre amis arross de vins prestigieux4, dune fte danniversaire organise dans
les salons privs dun restaurant gastronomique 5, de sa recherche dobjets dart 6, de ses
expriences de ski avec dpose en hlico 7. En outre, il persiste minviter dans des
lieux prestigieux et luxueux quil prsente comme ses cantines 8.

Le got du pouvoir

Faute de pouvoir laborer sur le plaisir au travail, Monsieur H. veut me parler


des plaisirs et des compensations diverses quoffre son travail au dirigeant. Se sentant
manifestement en confiance, il me dit aimer le pouvoir. Il aime le pouvoir de dcider, le
pouvoir de changer lordre social , de marquer son passage, de contribuer
lpanouissement des autres et de tout contrler 9 (ou de le croire ?) et il aime les
attributs de ce pouvoir. Parmi eux, largent tient une place certaine que son logement et
ses vacances aux Carabes ne sauraient camoufler. Mais les aspects matriels sont trs
vite carts au profit de ce que largent permet dacheter comme pouvoir sur lautre : le
pouvoir de sduction10. Chez Monsieur F. aussi, largent, le patrimoine accumul, les
uvres dart et les meilleurs vins sont bien mentionns. Mais le pouvoir ultime, celui-l

1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 664 673.
2
Voir ANNEXE 7, lignes 146 149 et ligne 152.
3
Voir ANNEXE 7, lignes 194 199.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1164 1188.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1344 1349.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 938 940 et lignes 1329 1333.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1352 1364.
8
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 40 41 et lignes 758 760.
9
Voir ANNEXE 5, lignes 179 186.
10
Voir ANNEXE 5, lignes 271 284.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

mme que Monsieur H. regrette de ne pas avoir 1, est le pouvoir du capital : Ce qui est
important, cest lindpendance. Pouvoir dire merde qui jai envie. Cest a le
plaisir. Mais pour a, il faut tre propritaire de sa bote. a, cest la russite
premire. Le plaisir, cest dtre un P-DG pas trop pauvre. . Puis, linstar de
Monsieur H., il voque le pouvoir de sduction qui lui est confr par largent et par le
statut : Cest comme les mannequins dcrbrs : on a un potentiel de conqute et un
succs phnomnal. On devient plus en vue. 2. Habitu jouir de ce pouvoir-l,
Monsieur F. tentera dailleurs dexercer sur moi son pouvoir, sinon de sduction du
moins de domination.

Pouvoir de sduction et sexe dbrid

Puis, sans doute conforts par ma capacit les entendre sur des sujets quils ne
peuvent peut-tre pas toujours exposer aussi librement, Messieurs H. et F. se laissent
aller et sautorisent me parler ouvertement de leurs expriences sexuelles, relles ou
fantasmes.
Monsieur H. choisit de continuer de ne rien me cacher de son amour du pouvoir
et de certains de ses privilges : On a le droit de cuissage. Au propre et au figur.
Jentends pas seulement sexuel : on peut tout. 3. Je note toutefois quil voque ici le
cas des dirigeants propritaires et que, ne layant jamais t lui-mme, il ne peut relater
ici que ce quil imagine ou ce dont il rve. Cependant, il poursuit sur ce thme et insiste,
sarrte de parler, dtache chacun de ses mots et me regarde intensment comme sil
cherchait me faire ragir et peut-tre me choquer. Il veut me parler de son pouvoir
de sduction, cest--dire de ce qui fait de lui un homme quune de ses collaboratrices a
pu qualifier de beau, sduisant, sympa et drle 4. Monsieur F., quant lui, massure
avoir t longtemps incapable dembrasser une fille jusqu ce que rcemment, il ait la
surprise de sentir sur lui le regard dune femme qui lui rvlait quil tait sduisant. Ces
hommes affectent de stonner de leur pouvoir de sduction. Je note, dans un cas
comme dans lautre, que leur sduction fantasme nimplique en rien leur pouse
lgitime.
Leur couple lgitime nest dailleurs jamais mis en valeur. Monsieur H. dcrit
avec ironie lpouse modle aimante, drle, sympa, pas complique, toujours
contente et lcoute 5 pour mieux rendre compte de linanit de ses attentes et sous-
entendre quil a vcu plusieurs histoires de couples. Quant Monsieur F., sans que rien
ne my prpare, il mannonce quaprs une longue priode dinsensibilit lie aux
interdits de son enfance et lducation de sa sainte mre , il a reconnu ses pulsions
et les a acceptes6. Et cest l que, manifestement dtendu par lambiance de notre
seconde rencontre, il entreprend de me parler de sa position par rapport linfidlit
conjugale avant de poser une main sur mon genou. Lchec de son offensive ne semble
pas le dcourager de poursuivre sur ces thmes 7.

1
Voir ANNEXE 5, ligne 267.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 933 938.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 271 274.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 278 284.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 306 317.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 706 707.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 721 738.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

Sexe, drogue et alcool

Les sous-entendus connots se succdent lors des entretiens ultrieurs.


Monsieur F. fait allusion aux prouesses sexuelles des Franais pour illustrer - de
manire fort allgorique - la manire dont il vit dfis et challenges dans sa vie
professionnelle. Il insinue sa supriorit dans ce domaine : Pour moi, sauter deux ou
quatre nanas, tre infidle sa femme, tre fier de plaire dautres femmes que la
sienne, cest plus important que de sauter plus de nanas que le voisin. 1. Et enfin, il
voque entre deux rendez-vous emmerdants () une nuit damour torride 2.
Au-del des mots, quelques indices laissent envisager une sexualit sinon
panouie, du moins dbride. Lorsque Monsieur F. indique que le dirigeant doit avoir
une vision, savoir la structurer, prendre du recul et avoir de lhumour sans pour
autant verser dans les grosses histoires cochonnes , je me trouve droute par cette
dernire observation. Quand, plusieurs semaines plus tard, je suis destinataire - par
erreur - dune srie de blagues salaces et de photographies truques de femmes nues, en
apparence soumises, ma confusion augmente. Leur envoi tardif (souvent vers une heure
du matin) me surprend et les explications incohrentes que me livre Monsieur F. sur ses
occupations nocturnes ajoutent mon scepticisme 3.
Dans un autre registre, Monsieur H. ne me cache rien de la vulnrabilit du
corps de celui qui reoit des shoots en permanence4 et qui, sur-sollicit par des
attentes de perfection dmesures, se voit oblig de prendre des trucs pour dormir et
fait tout a pour se maintenir flot 5. Il reconnat aussi la cigarette comme une
vraie drogue mais avoue que cest, pour lui, la seule faon de tenir avec le stress 6.
Enfin, lorsquil me reoit chez lui dans laprs-midi et me propose un caf, il sort aussi
une sorte dalcool blanc et men propose. Lincongruit de la situation me frappe. Je
dcline son offre. Il sen verse une grande rasade dans sa tasse de caf puis sen versera
une autre pour complter sa tasse, un peu plus tard 7. Jimagine alors les aprs-midi de
Monsieur H. encore autrement que sa prcdente vocation du syndrome du canap
ne me les avait laiss envisager.
Monsieur F. cultive plus de discrtion. Il apprcie manifestement les grands vins
et me rend tmoin de ltendue de ses connaissances en me proposant dassister,
chacune de nos rencontres, une crmonie de dcouverte laveugle, organise par le
sommelier. Bien quil me dise chaque occasion quil prend habituellement de leau
minrale, la mimique tonne du sommelier achve de me convaincre du contraire.

La famille en question

Messieurs H. et F. voquent leurs problmes de couple sans grande difficult ni


regret apparent. En revanche, les difficults que les dirigeants rencontrent dans leurs
relations avec leurs enfants paraissent plus douloureuses. et l, au cours dun bref
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 888 904.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1041 1042.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1144 1163.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 424 428.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 359 370.
6
Voir ANNEXE 5, lignes 460 463.
7
Voir ANNEXE 5, lignes 544 550.

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Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi

apart pour Monsieur L., derrire les dngations vhmentes de Monsieur Bourgon, le
ton badin de Monsieur F. ou devant les confidences et panchements de Monsieur H.,
ce sont des relations tourmentes et de rels chagrins et dceptions qui se font jour.
Lorsquil doit me prsenter lexcellence de sa politique de gouvernance
familiale, Monsieur L. me parle longuement de son fils an qui se destine prendre sa
succession et de sa fille qui, heureuse aux Etats-Unis, souhaite rester plus distante de
lentreprise familiale. De son troisime enfant, en revanche, il ne me dit rien. Ce nest
qu la fin de notre second entretien quil mavoue, en apart, ne savoir que penser de
son plus jeune fils que lon dit passionn dinformatique mais qui pourrait se mettre en
chec, ce qui l embterait 1. De son ct, Monsieur Bourgon consacre, en apparence,
toute son attention ses trois fils et il me faut plus dune anne pour dcouvrir le
handicap physique dont souffre sa fille, laide matrielle et le soutien psychologique
quil lui apporte et les dceptions quelle lui a causes lors de ses crises de rbellion
marques pendant son adolescence. Cest ainsi que je constate quil y a trs souvent des
zones dombre, des flous ou des blancs derrire les histoires de famille que me
rapportent les dirigeants et ce, malgr leurs tentatives de construire de vritables sagas.
Monsieur F. emprunte un ton mi-sarcastique pour voquer lchec scolaire de
son fils an. Cependant, le fait quil scrute mes ractions, plisse les yeux et se taise me
fait douter de son indiffrence affiche 2. Et, lorsquil minforme que sa fille na pas de
projets, quelle ne sait pas mme ce quelle fera deux jours plus tard et quil la prsente
comme son petit oiseau , je trouve la formule un peu trop jolie pour ne pas cacher
une certaine inquitude3.
Le cas de Monsieur H. est trs diffrent et sa raction affective violente est lun
des tmoignages manifestes de cette diffrence. Sa fille est trs bonne lve et ne
semble causer aucun tracas ses parents. Mais, lorsquil me parle delle, de lamour
quil lui porte, de la prsence paternelle quelle na pas connue ou de sa vision
quotidienne dun pre lessiv et quil sexclame Putain, quest-ce que jaimerais
lui montrer combien je lai