39AOJ Administração Geral e Financeira Andrea Paiva

PS-GRADUAO
MBA em Engenharia de Software

Orientada a Servios (SOA)
Administrao Geral e Financeira
Prof. Dr. Andra de Paiva Gonalves

apaivag@gmail.com
Maio /2014
Professora
Andra de Paiva Gonalves
Doutora em Administrao pela FEA- USP;

Pesquisadora do Ncleo de Pesquisa em Gesto Estratgica FEA USP linha de
pesquisa Governana Corporativa e Governana de TI;
Graduada em Processamento de Dados pela Fatec SP ;
Professora titular na FIAP nos cursos de ps-graduao:
- MBA em Gesto de Segurana da Informao - Gesto de Riscos;
- Master Information Technology e MBA em Gesto de TI COBIT e GRC;
- Arquiteturas Corporativas de TI Governana de TI;
Professora convidada da FIA PROVAR Governana Corporativa;
Professora convidada do Mackenzie Ps-graduao em Governana de TI;
15 anos de experincia em auditoria e consultoria de riscos e controles internos (processos
e sistemas) e segurana da informao pelas empresas PWC e EY;
Atuao em diversos ramos de negcio, tais como empresas prestadoras de servios,
indstrias, telefnicas, utilitrias, instituies financeiras, etc.;
Participao em projetos de SOX (sees 302 e 404) nas empresas VIVO, AGCO (Massey
Ferguson) e Alcan.
MBA em Engenharia de Software 2 Administrao Geral e Financeira

MBA em Engenharia de Software Orientada a Servios (SOA)

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1. Conceitos gerais

Administrao
O que ?
A administrao o meio para fazer com que as coisas sejam realizadas

da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e
eficcia.
A administrao na sociedade moderna, toma um rumo de extrema

importncia, pois cada empresa tem como exigncia premissas bsicas
como:
Tomada de decises;
Coordenao de mltiplas atividades;
Gesto de pessoas;
Avaliao de desempenho dirigido a objetivos previamente
determinados;
Obteno e alocao de recursos, entre outros.


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Administrao
Futuro ?
Contexto histrico
Mudanas

Administrao
As variveis da administrao


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A histria recente da teoria organizacional
Sculos18
e 19 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Teoria de
Administr. Sistemas
Cientfica Economia
(Bertalanffy) Organizl.
(Taylor) Abordagens
Ps-
Modernas
Escola Abordagem
Clssica Comportamental Cultura e
(Fayol) (McGregor) Simbolismo
Organizl.
Escolha
Primeiras Estratgica
Influncias: Relaes
Organizao Humanas
militar (Mayo) T. da Con- Teoria Ins-
tingncia titucional
Organizao
eclesistica
Teorias Teorias
Pr-Sistmicas Sistmicas

Precedentes Histricos do Racionalismo
O modelo racionalista de gesto est

fortemente arraigado no modo de pensar
ocidental, sendo difundido:
primeiro pela universalizao do
modelo militar europeu; e
segundo, pela difuso do modelo
burocrtico de gesto, advindo da
organizao eclesistica e das grandes
burocracias pblicas.


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1. 1 Teorias de administrao

Administrao cientfica


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Principais atores: Frederick Taylor (fundador) e Henry Ford

Quando: ~1903
nfase: nas tarefas
Enfoques: racionalizao do trabalho nvel operacional.

Contexto histrico
Expanso da Revoluo Industrial

1.880 - 2.700.000 trabalhadores industriais nos EUA
1.900 4.500.000
1.920 8.400.000
A abordagem clssica da administrao originou-se basicamente de

duas consequncias da revoluo industrial:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas;
A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes.


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Taylorismo
Administrao de tarefas
Taylorismo

Caractersticas da Administrao Cientfica
Estudo de tempos e movimentos;

Seleo cientfica do trabalhador;
Tempo-padro; produo padro (the best way);
Incentivo salarial (homo economicus);
Diviso do trabalho/especializao;
Gerentes planejam, operrios executam;
Pagamento por pea.
Superviso funcional - O chefe de uma seo o antigo melhor

operrio naquela funo.
nfase na eficincia operacional
Cooperao entre gerentes e trabalhadores.


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Vantagens na simplificao do desenho de cargos
Empregados com baixa qualificao;

Salrios menores;
Menores custos de treinamento;
Reduo de erros;
Facilidade de superviso (maior amplitude de controle).
Maior eficincia maior produtividade

Planejamento
Criao de uma rea de planejamento

Cho de fbrica
Trabalho intelectual exclusivo deste departamento
Um suspiro de planejamento...


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Crticas ao Taylorismo
Enfoque mecanicista do homem;

Homo Economicus;
Abordagem incompleta da organizao (faltam aspectos informais e
humanos);
Abordagem de sistema fechado;
Abordagem prescritiva e normativa;
Super especializao do operrio leva alienao;
Explorao dos empregados;
Limitao do campo de aplicao (fbrica);
Ausncia de comprovao cientfica.

Fordismo


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Fordismo
Produo em massa
Linha de montagem
1) Peas e componentes padronizados e intercambiveis, podendo

ser montados em qualquer sistema ou produto final;
2) Ford procurou simplicidade, reduzindo o nmero de peas de
seus produtos;

Fordismo
INOVAES
Linha de montagem mvel;

Dia de trabalho de 8 horas;
Salrio duplicado 5 dlares por dia operrios tambm
poderiam ser clientes;
Manual do proprietrio do modelo T.
TORNOU-SE PADRO DE ORGANIZAO DAS EMPRESAS

INDUSTRIAIS NOS EUA


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Diviso do trabalho
Adam Smith, em seu clssico

A riqueza das naes, publicado
em 1778, j citava a diviso do
trabalho em uma fbrica de
alfinetes.

Acabou?
Apesar de muito se dizer sobre

o fim do fordismo e sobre o
primitivismo de modelos
tayloristas nas organizaes,
ser que DEIXAMOS de ver o
mecanicismo em ao em
nossas empresas ?
Desde o McDonalds, passando

pela construo e pelo cho-
da-fbrica, at os cubculos
(baias) nos grandes
escritrios, no estar o
mecanicismo mais vivo do que
nunca ?


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Teoria clssica

Teoria clssica
Principal ator: Henri Fayol

Quando: ~1916
nfase: na estrutura
Enfoques: organizao formal e princpios gerais da administrao


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Funes bsicas nas empresas

Funes na empresa Fayol
1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa: material e

social.
3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.
5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.


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14 princpios bsicos da teoria clssica
1. Diviso do trabalho;
2. Autoridade e responsabilidade;
3. Disciplina;
4. Unidade de comando (cada funcionrio s deve receber ordens de

um chefe);
5. Unidade de direo (um s chefe e um s programa para um

conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo);
6. Prevalncia dos interesses gerais;
7. Remunerao (prmio por produo, assiduidade, limpeza,

distribuio de lucros);
14 princpios bsicos da teoria clssica
8. Centralizao;
9. Hierarquia;
10. Ordem;
11. Equidade;
12. Estabilidade dos funcionrios;
13. Iniciativa;
14. Esprito de equipe.


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Teoria clssica
Abordagem de cima para baixo

(da direo para a execuo)
Abordagem do todo (organizao)

para as partes (departamentos)
nfase na estrutura organizacional

Teoria clssica
Quanto...
mais dividido for o trabalho;

mais semelhantes forem as tarefas agrupadas em departamentos;
menor o nmero de subordinados, mais alto o grau de centralizao
das decises, mais cerrado e completo o controle;
mais impessoal a forma de organizar:
mais eficiente ser a empresa.


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Crticas teoria clssica
Obsesso pelo comando;

Empresa como sistema fechado;
Manipulao dos trabalhadores;
Abordagem simplificada e incompleta da organizao;
Ausncia de trabalhos experimentais - falta de comprovao
cientfica;
Teoria da Mquina - diviso mecanicista do trabalho -
parcelamento de tarefas.

Comparao :
ADMINISTRAO CIENTFICA
TEORIA CLSSICA


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ADMINISTRAO ADMINISTRAO
CIENTFICA CLSSICA
Precursor Frederick Taylor Henri Fayol
Origem Cho de Fbrica Gerncia Administrativa
nfase Adoo de mtodos Estrutura formal da empresa

racionais e
padronizados Adoo de princpios
administrativos pelos altos
Mxima diviso de escales
tarefas
Enfoque Produo Gerncia

Escola clssica de administrao


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Burocracia

Burocracia
Principal ator: Max Weber

Quando: ~1909
nfase: na estrutura
Enfoques: organizao formal burocrtica e racionalidade
organizacional


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Burocracia definio de empresa
Sistema social organizado por normas

escritas, visando uma racionalidade e
igualdade no tratamento de seus pblicos,
clientes ou participantes.
A diviso do trabalho racionalmente

realizada, tendo em vista os objetivos
visados.

Burocracia
Forma de organizao que enfatiza a preciso, a rapidez, clareza,

a regularidade, a confiabilidade e a eficincia, atingidas atravs da
diviso de tarefas fixas, superviso hierrquica, regras detalhadas e
regulamentos.
OBJETIVO: mxima eficincia da organizao


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As bases da autoridade
A autoridade a probabilidade de que

uma ordem ou comando seja
obedecido
Max Weber

Caractersticas da Burocracia
Normas e regulamentos escritos;

Rotinas e procedimentos padronizados;
Comunicaes formais;
Sistemtica diviso do trabalho;
Impessoalidade (a autoridade pertence ao cargo, no pessoa que o
ocupa);
Hierarquia de autoridade;
Competncia tcnica e meritocracia;
A administrao separada da propriedade da organizao -
administradores profissionais;
Previsibilidade de funcionamento;
Profissionalizao dos participantes: cada funcionrio especialista,
assalariado, segue carreira, no vitalcio.


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Vantagens da Burocracia
Racionalidade;
Definio precisa dos cargos;
Rapidez nas decises;
Clara interpretao das regras;
Uniformidade - constncia nas decises;
Menos atrito entre as pessoas;
Benefcios na carreira so previsveis;
Confiabilidade;
Subordinao dos mais novos aos antigos.

Disfunes da burocracia
Limitao da criatividade;
Rigidez de comportamento;
Defesa contra presses externas;
Apego demasiado s regras;
Conflito entre pblico e funcionrios;
Exibio de sinais de autoridade;
Resistncia a mudanas.
ORGANIZAO ESCLEROSADA


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De Taylor a Weber
WEBER TAYLOR
Weber observou o paralelo entre a mecanizao da indstria

e a proliferao das formas burocrticas de organizao.
A burocracia mecaniza a administrao como as mquinas

mecanizam a produo.

CONSEQUNCIAS IMPREVISTAS DA BUROCRACIA
Excesso de burocratizao
Resistncia conformidade
Grupos Informais
(no so exclusividade da burocracia)


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Sntese

Teoria das relaes humanas


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Precedentes Recentes do Humanismo
Desenvolvimento econmico e tecnolgico no Final do Sc. XIX e

no Sc XX:
Aumento da sofisticao do trabalho;
Aumento do custo da rotatividade;
Manter empregados um requisito de eficincia.
Acirramento das relaes de trabalho:

Sindicatos mais fortes.
Processo amplo de valorizao dos seres humanos

nas relaes sociais:
Evoluo das cincias comportamentais
(incio do Sc. XX);
Popularizao de valores sociais
e de cidadania.

Humanismo - Elton Mayo
Movimento das Relaes Humanas -

Principal expoente.
Acreditava na identidade de objetivos

entre administradores e funcionrios.
Valoriza relaes informais,

especialmente dentro dos pequenos
grupos.
Aponta para a importncia da emoo e

da afetividade.
Solidariedade entre membros do grupo.
O homem social.


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A Experincia de Hawthorne
Escola das Relaes Humanas - Estudos de Hawthorne
Gnese de inspirao Taylorista

(efeito de ventilao, iluminao etc.
sobre produtividade);
Sentimento de pertencimento (Efeito
Hawthorne) e relaes interpessoais
informais teriam prevalncia sobre
direo e organizao formal.
Hawthorne marca a primeira grande
transio na T.O. que inaugura o
humanismo como perspectiva terica.

Racionalismo X Humanismo
Racionalismo Humanismo
Estes so tipos puros utilizados para explicao conceitual e

didtica. Na realidade das organizaes, os dois modelos esto
presentes simultaneamente, se interrelacionando o tempo todo.

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Teoria comportamental

Origem
Surge no final da dcada de 40.
Aplicao da psicologia social para explicar e descrever o

comportamento das pessoas na organizao.
Oposio entre as Teorias Clssica (mecanicismo) e de Relaes

Humanas (concepo ingnua e romntica).


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Conceito do Homem Complexo
O trabalho no para o homem apenas uma necessidade

inevitvel. tambm o seu libertador em relao natureza,
seu criador como ser social e independente. No processo do
trabalho, isto , no processo de mudar e moldar a natureza
exterior a ele, o homem molda e modifica a si mesmo.
FROMM, Eric. Psicanlise de la sociedad contempornea.

Mxico: FCE, 1944.

Conceito do Homem Complexo cont.
Necessidades mltiplas e complexas.

Desejo de autodesenvolvimento e realizao.
Trabalho fornece sentido a sua existncia.
Autonomia de pensamento.
Conceito da identidade (diferente para cada indivduo, e muda ao
longo da vida).


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Conceito do Homem Complexo cont.
Estudos de Hawthorne demonstram que a relao entre as variveis

satisfao das necessidades psicossociais dos empregados e
aumento da produtividade no era to direta.
Influncia de fatores mais complexos do que apenas clima social.
Escolas Clssica e de Relaes Humanas consideram o indivduo

um ser humano passivo, que reage de maneira padronizada aos
estmulos da organizao.

Motivao humana
O homem um animal complexo dotado de necessidades

complexas e diferenciadas que orientam e dinamizam seu
comportamento.
possvel estimular o desempenho desejado e desestimular

o no desejado.
Como????


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Hierarquia das necessidades de Maslow
INDIVDUO
Estmulos Comportamento
Necessidades individuais
(Abraham Maslow)
Auto realizao
Necessidades
Estima
Secundrias
Sociais
Necessidades Necessidades
de segurana Primrias
Necessidades
fisiolgicas


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Fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo, intervalos de descanso,

conforto fsico, horrio de trabalho razovel.
Segurana: proteo contra perigo, doena, desemprego,

estabilidade no emprego, remunerao e benefcios, condies
seguras de trabalho, roubo.
Sociais: aceitao, afeio, amizade dos colegas, interao com

clientes, compreenso, considerao, gerente amigvel.
Estima: orgulho, autoestima, progresso, status, reconhecimento

pelos outros, responsabilidade por resultados, promoes.
Auto realizao: desenvolvimento e autossatisfao, trabalho

criativo e desafiante, participao nas decises, autonomia.

Teoria dos sistemas


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Organizaes vista como sistemas
Sob as vistas do enfoque sistmico, a organizao mostra-se como

dois sistemas que se influenciam mutuamente:
SISTEMA TCNICO
Propsito SISTEMA SOCIAL
Diviso do trabalho Pessoas
Coordenao Comportamento
Tecnologia
Burocracia
Recursos
A organizao uma combinao de 2 sistemas.

Todo sistema cercado por um ambiente. do ambiente que se

originam os recursos que o sistema utiliza e para o ambiente que
se destinam os resultados que o sistema produz, para realizar
alguma espcie de objetivo.
ATIVIDADES DE
RECURSOS TRANSFORMAO RESULTADOS
E INTERAO
entradas processo sadas
Sistema: Conjunto de elementos interdependentes

que interagem e produzem um ou mais resultados.


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Os sistemas trocam energia com o ambiente, dos quais retiram e

aos quais devolvem recursos e informaes sistema de controle.
ambiente ambiente
Entradas Processo Sadas
FEEDBACK
As sadas retornam ao ambiente por meio de um

ciclo de realimentao

GESTALT
GESTALT teoria da forma: desenvolvido em 1924 por psiclogos

alemes.
Anlise SISTMICA
A anlise no apenas das partes mas tambm de seus

inter-relacionamentos
OU
O todo maior que a soma das Partes

(GESTALT)


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Origens: Ludwig Von Bertalanffy
Ludwig von Bertalanffy 1901-1972

Bilogo Alemo, depois residente nos
EUA;
Indicado para o Prmio Nobel em 1972;
Defende o conceito de anlise
sistmica.
Publicou em 1950, The theory of open systems in physics and biology,

na revista Science e General System Theory, em 1956.
Concebeu o conceito de sistema aberto complexo de elementos em

interao com o ambiente bem como, pressupostos para teoria geral
de sistemas.

Sistemas Fechados X Sistemas Abertos


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Teoria da contingncia

Antecedentes
Teoria Clssica.
Relaes Humanas e Comportamentais.
Abordagem/Enfoque Sistmico:
Organizaes so sistemas abertos, que interagem
continuamente com o ambiente;
So compostas por partes (subsistemas), com forte interao e
interdependncia;
Ao se examinar uma organizao sob a perspectiva de sistemas,
d-se ateno tanto aos elementos como interao entre eles;
Nenhuma parte de uma organizao pode ser totalmente
compreendida se a sua relao com as outras partes no for
examinada;
SINERGIA o todo maior que a soma das partes, pela
interao entre elas (ex: ecossistema).


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Antecedentes
Sistemas Sciotcnicos:
Organizaes como um complexo de relaes entre variveis

tcnicas e variveis sociais dentro do sistema, onde todas tm
influncia umas sobre as outras;
Interdependncia entre o subsistema tcnico (estrutura,

tecnologia, estilo de liderana, exigncias do cargo, instalaes,
mquinas) e o subsistema social (pessoas, relaes sociais,
habilidades, necessidades, expectativas, percepes, hbitos,
motivaes).

Teoria da Contingncia: Principais Conceitos
Conjunto de conhecimentos derivados de diversas pesquisas de

campo, que procuraram delimitar a validade dos princpios gerais de
administrao e organizao a situaes especficas.
Organizao:
Sistema de interpretao dos sinais do ambiente


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Teoria da Contingncia: Principais Conceitos
Situaes diferentes exigem prticas diferentes, proclamando o uso

das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas,
separadamente ou combinadas, para resolver problemas das
organizaes.
A abordagem contingencial pode ser vista como uma matriz de

relaes SE ENTO.
Se certos fatores situacionais existem, ento certas variveis na

estrutura da organizao e certas formas de gerenciamento so mais
apropriadas.

Teoria da Contingncia: Burns & Stalker (1960)
No existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende

do tipo de tarefa/tecnologia ou do ambiente (estvel ou turbulento)
no qual se atua.
Ambiente turbulento: alta taxa de inovao e forte
concorrncia.
Diferentes espcies de organizaes so necessrias em

diferentes tipos de ambientes.
Enfoques mecanicista e orgnico. Exemplos: Orgnica = Microsoft;

Mecnica = McDonalds (dcada 80, 90).


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Teoria da Contingncia: Burns & Stalker (1960)
Em ambientes estveis, a forma mecanicista prefervel:

Usar procedimentos padronizados para realizar atividades de
rotina mais eficiente (bibliotecas, rgos pblicos, exrcito,
correios);
Linhas definidas de autoridade e responsabilidade.
Quando a organizao precisa alterar suas atividades para se

adaptar a mudanas rpidas no ambiente, prefere-se a flexibilidade
da forma orgnica (laboratrios de pesquisa, salas de emergncia
em hospitais).
Em geral, estruturas por projetos ou matriciais.
Menos especializao de funes, menos hierarquia, mais
comunicao lateral.

Teoria da Contingncia: Lawrence & Lorsch (1967)
Que tipos de organizao so mais eficazes sob diferentes

condies do ambiente externo (ambientes estveis ou complexos e
dinmicos) ?
As diferenas na estruturao interna esto relacionadas com a sua
capacidade de lidar de maneira eficaz com diferentes demandas
ambientais.
Organizaes de Melhor Performance:
Conseguem estabelecer equilbrio dinmico entre diferenciao e

integrao, adaptando o equilbrio s condies ambientais


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Teoria da Contingncia: Lawrence & Lorsch
Estilos de organizao diferenciados entre as subunidades

organizacionais (departamentos), em funo de determinadas
caractersticas dos seus respectivos subambientes (complexo vs
estvel).
Cada departamento se comporta segundo uma orientao e uma

estrutura diferentes para lidar com seus subambientes externos
especficos, o que exige conhecimentos e experincias especiais.
Departamentos de Produo, P&D, Finanas e Vendas

Mensagens Centrais da Teoria da Contingncia
No existe uma nica maneira correta de

estruturar uma organizao. Formas
organizacionais so produtos das
contingncias (variaes) da interao da
organizao e ambiente.
A tecnologia central da organizao
desempenha papel determinante na forma
da organizao.
Organizaes precisam manter-se sempre
atentas s contingncias do ambiente:
somente aquelas que se adaptarem mais
rpida e eficazmente do que a concorrncia
podero sobreviver.


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Influncias da Teoria da Contingncia
Forte influncia na base conceitual de teorias e abordagens

contemporneas de:
Marketing;
Estratgia;
Mudana Organizacional.
Influncia forte no
direcionamento da
prtica administrativa.

2. Administrao estratgica


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Administrao Estratgica
a disciplina que trata do planejamento, implementao, execuo e

controle da estratgia.
o processo de tornar a organizao capaz de integrar as decises

administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar
ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1991)

PLANEJAMENTO
um processo;
dinmico;
Os planos fazem parte do planejamento;
Nunca termina;
Evita descontinuidades e torna as decises mais racionais;
Pelo envolvimento, cria-se o pensamento estratgico.


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PLANO
esttico;
Tem princpio, meio e fim;
Est contido no planejamento;
um documento;
importante para divulgar e homogeneizar as ideias.

ASPECTOS INTERNOS
Visualizam-se os pontos fortes e fracos;
A anlise baseia-se na comparao com entidades semelhantes;
A anlise realizada em relao ao presente (resolver problemas) e

precisa;
A entidade tem ao sobre eles;
As mudanas dependem das estratgias;
A viso de curto prazo.


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AMBIENTE ORGANIZACIONAL (aspectos externos)
Visualizam-se as oportunidades e ameaas;
Pouco ou nada podemos fazer para mudar;
A entidade deve se adaptar ao ambiente;
A anlise feita em relao ao futuro;
A anlise de longo prazo e imprecisa.

MISSO
a razo de ser e reflete os valores da organizao ou unidade;
Orienta a estratgia;
difcil de ser mudada;
Existe nas unidades em todos os nveis e nas pessoas;
mais usada em grandes entidades;
Aparece na definio do objetivo e das competncias da organizao.


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MISSO
Exemplos:
Microsoft
Nossa misso: Ajudar pessoas, empresas e parceiros a atingirem todo o

seu potencial.
Bradesco
Nossa misso: Fornecer solues, produtos e servios financeiros e de

seguros com agilidade e competncia por meio da incluso bancria e da
promoo da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento
sustentvel e a construo de relacionamentos duradouros para a
criao de valor aos acionistas e a toda a sociedade.

VOCAO
Est ligada facilidade e ao gosto de se fazer alguma coisa;
mais usada em pequenas unidades e pessoas, e no pode

contrariar a misso;
difcil de ser mudada;
Orienta a estratgia.


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VISO
No apenas um grande objetivo, mas um desafio;
o entendimento de onde e como se quer chegar;
Quando as pessoas tm viso, no necessrio determinar tudo o

que deve ser feito, pois a viso orienta as aes.

VISO
Exemplos:
Ita
Nossa viso: Ser o banco lder em performance sustentvel e em

satisfao de clientes.
Bradesco
Nossa viso: Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente

instituio financeira do Pas e pela atuao em favor da incluso
bancria e do desenvolvimento sustentvel.


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NVEIS DA ORGANIZAO / UNIDADE
Estratgico
Administrativo
Operacional

ESTRATGICO
D a direo da entidade;
As decises so qualitativas e interferem no todo;
As decises tm implicaes de longo prazo;
As decises devem ser tomadas em conjunto;
Diretores e gerentes so responsveis pelas estratgias de suas

unidades.


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ADMINISTRATIVO
Faz a ligao entre o nvel estratgico e o operacional;
Tambm chamado ttico ou de integrao;
As decises so qualitativas e interferem no operacional;
As decises tm implicaes de mdio a longo prazo e devem ser

tomadas em funo da estratgia;
Programas como o de treinamento, e projetos so exemplos de

atividades administrativas.

OPERACIONAL
Faz o dia-a-dia das operaes;
As decises so quantitativas e tm implicaes de curto prazo;
As decises devem ser tomadas em funo do administrativo;
As decises no podem esperar, dificultando as atividades

estratgicas e administrativas.;
quando acontecem as aes.


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Planejamento estratgico
Kotler (1975), prope que o planejamento estratgico uma

metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser
seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o
ambiente. A direo engloba os seguintes itens: mbito de atuao,
macro polticas, polticas funcionais, filosofia de atuao, macro
estratgia, estratgias funcionais, macro objetivos, objetivos
funcionais.
Mintzberg (1990) afirma que no planejamento estratgico a estratgia

tomada como inteno deliberada, expressa por meio de um plano
formal, resultado de um intenso trabalho de anlise. Nesse estilo de
gesto, as decises estratgicas so tomadas pela alta gerncia sem
estarem diretamente relacionadas s operaes necessrias para
implant-las, ou seja, ocorre um destacamento entre a formulao e a
implantao da estratgia.

Planejamento estratgico
Para Ansoff e McDonnell (1993), com o planejamento estratgico,

pode-se fazer uma anlise das perspectivas da organizao,
identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e
descontinuidades que possam alterar as tendncias histricas para
garantir xito em seu futuro. O planejamento estratgico um
enfoque sistemtico cada vez mais essencial da administrao para
posicionar e relacionar a organizao a seu ambiente de modo que
garanta seu sucesso continuado.
Maximiano (2000), conceitua planejamento estratgico com sendo o

processo de elaborar uma estratgia baseada na anlise dos
ambientes externo e interno da organizao e consiste em definir
objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os
desafios e as oportunidades internos e externos.


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Etapas do planejamento estratgico
As etapas do planejamento estratgico, na concepo de Stoner e

Freeman (1992), so:
definio dos objetivos (futuros);

identificao dos objetivos e da estratgia atuais;
anlise ambiental;
anlise dos recursos;
identificao de oportunidades e ameaas;
determinao do grau de mudana necessrio;
deciso estratgica a ser adotada;
implantao da estratgia;
mensurao e controle.

Etapas do planejamento estratgico


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No planejamento a mesma coisa...
2006 by Pearson Education do Brasil MAXIMIANO, Antonio C.A., Administrao para Empreendedores

SWOT
Anlise SWOT
A anlise SWOT (Strengths,

Weakness, Oportunities,
Threats) relaciona os pontos
fortes e fracos da empresa
com as principais tendncias
do seu meio envolvente.


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SWOT

Pirmide Organizacional
VISO, MISSO E OBJETIVOS

DE LONGO PRAZO
Estratgico
PLANOS FUNCIONAIS QUE

IMPLEMENTAM AS ESTRATGIAS
Ttico
DEFINIO DE
ATIVIDADES, Operacional
RECURSOS E CUSTOS


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3. Estratgias emergentes

Conceitos
Estratgia Emergente
Uma estratgia emergente :
1. Uma estratgia no planejada;
2. Uma linha de ao que s percebida pela organizao medida

que se desenvolve; e
3. Muitas vezes s percebida aps ter se desenvolvido.


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Conceitos
Estratgia uma linha de ao coerenteEstratgia

que conduzEmergente
a resultados
importantes e desejveis pela organizao, tenha ela sido
planejada com antecedncia ou no.
Tal linha de ao pode ser percebida por um observador externo

como sendo resultado de um plano, mesmo nas ocasies em que
isso no ocorreu.
Mintzberg, 1978
Um padro em uma sucesso de aes.

Mintzberg e Waters, 1985

Estratgias deliberadas e emergentes
Adaptado de Mintzberg (1998)


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Estratgias emergentes
Estratgia Emergente
Elementos tericos para a diferenciao entre estratgia emergente e
estratgia deliberada:
A identificao sobre quem na organizao faz estratgia.

A definio de quanta informao esse algum tem a priori, e,
de como isto poderia afetar o processo formal de planejamento
estratgico.
Os problemas associados segregao entre concepo e
implementao de estratgias.
A possibilidade de estratgia como um padro de estratgias
evolutivas.

Fonte: Marioto (2003)- RAE v. 43 n. 2


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Qual a importncia das estratgias emergentes

para a rea de TI??

E a TI?


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Alinhamento da estratgia de TI com o negcio
As estratgias de negcios devem refletir as decises que, alinhadas aos recursos

corporativos, ajudam a ligar as organizaes com seu ambiente (MILLER, 1998;
PORTER, 1992).
A TI vista como um destes recursos corporativos que podem apoiar as estratgias

em nvel operacional ou direcionar as estratgias em um nvel mais alto apoiando
o negcio na obteno de vantagem competitiva.

ESTRATGIA COMPETITIVA
Segundo Porter (1989), uma empresa, quando comparada aos seus

concorrentes, pode apresentar inmeros pontos fortes e pontos
fracos, porm existem basicamente dois tipos de vantagem
competitiva que a empresa pode possuir: a vantagem de custo e a
diferenciao.
Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com o

escopo de atividades para os quais uma empresa procura obt-los
levam a trs estratgias genricas para alcanar um desempenho
acima da mdia em uma indstria: liderana de custo, diferenciao
e enfoque. (PORTER, 1989, p. 10).


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ESTRATGIA COMPETITIVA
Trs Estratgias Genricas

Fonte: Porter (1989)

Ambiente de competitividade
Porter (1986), diz que a intensidade da concorrncia em uma

empresa no questo de coincidncia ou de m sorte.
Foras externas indstria so significativas e esto presentes o tempo

todo.
Uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na
indstria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades em lidar
com elas, e, portanto a meta da estratgia competitiva para uma unidade
empresarial em uma determinada indstria encontrar uma posio
dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas
foras competitivas ou influenci-las a seu favor.
A vantagem competitiva de uma determinada empresa s pode ser
obtida atravs da diminuio da vantagem competitiva de seu oponente,
caracterizado pelo polinmio fornecedor-cliente. A indstria deve
desenvolver habilidades especficas para lidar com elas.


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5 FORAS - PORTER
Figura. As cinco foras de Porter (Porter, 1986).

Alinhamento da estratgia de TI com o negcio
OBJETIVOS DE NEGCIO
ESTRATGIA DE NEGCIOS
ESTRATGIA DE TI
INFORMAO INFORMAO
GESTO DE TI
RECURSOS PROCESSOS PESSOAS
SERVIOS


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2. Administrao financeira

Administrao financeira
A administrao financeira um conjunto de aes e procedimentos

que envolvem o planejamento, a anlise e o controle das atividades
financeiras da empresa.
O objetivo da gesto financeira melhorar os resultados apresentados

pela empresa e aumentar o valor do patrimnio por meio da gerao de
lucro lquido proveniente das atividades operacionais.
A correta administrao financeira permite que se visualize a atual

situao da empresa. Registros adequados permitem anlises e
colaboram com o planejamento para otimizar resultados.


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Funes financeiras
As principais funes da administrao financeira so:

Anlise e planejamento financeiro: analisar os resultados financeiros
e planejar aes necessrias para obter melhorias;
A boa utilizao dos recursos financeiros: analisar e negociar a
captao dos recursos financeiros necessrios, bem como a
aplicao dos recursos financeiros disponveis;
Crdito e cobrana: analisar a concesso de crdito aos clientes e
administrar o recebimento dos crditos concedidos;
Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o
saldo de caixa;
Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas
s vendas a prazo e contas a pagar relativas s compras a prazo,
impostos e despesas operacionais.

Planejamento financeiro
Planejamento financeiro um processo racional de administrar renda,

investimentos, despesas, patrimnio e dvidas, objetivando tornar
realidade projetos e/ou objetivos.
O planejamento financeiro um aspecto importante para o

funcionamento e sustentao da empresa, pois fornece roteiros para
dirigir, coordenar e controlar suas aes na consecuo de seus
objetivos.


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Plano financeiro
O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportar ao

longo do tempo do ponto de vista financeiro, descries e cenrios,
pressupostos crticos, situao histrica, fluxo de caixa, anlise do
investimento, demonstrativo de resultados, projees de balanos e
outros indicadores.

Plano financeiro
Estrutura do Plano Financeiro
1.Investimento Inicial
2.Receitas
3.Custos e Despesas
4.Fluxo de caixa
5.Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
6.Ponto de Equilbrio
7.Balano Patrimonial


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Plano financeiro
1) Investimento inicial
Especifica-se neste item os custos com as instalaes, suprimentos,

equipamentos e mobilirio necessrios para a implantao do
negcio. Estas especificaes ajudaro no levantamento do
investimento fixo ativo permanente necessrio para
implantao da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada
(ou pretenda se instalar) numa incubadora, que comumente
oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser
considerados.

Plano financeiro
2) Receitas
No item "Projeo de Vendas" do plano o empreendedor j definiu a

projeo das suas vendas esperadas para o horizonte de +/- cinco
anos. Com estes dados em mos, juntamente com a determinao
do preo a ser praticado pelo seu produto ou servio, poder
visualizar suas vendas em termos de valores, as quais
denominamos de receitas.


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Plano financeiro
2) Receitas
Projeo de vendas

Plano financeiro
3) Custos e despesas
Neste item devero ser levantados todos os valores que sero

despendidos para a produo do produto/servio que a empresa
est se propondo. Devero ser levantados tanto os custos de
produo, quanto as despesas relativas ao suporte produo
como administrao, vendas etc.
Estas despesas podero ser denominadas de fixas ou variveis. A

diferenciao entre ambas a sua relao direta com o volume de
produo/vendas ou no, isto , as despesas variveis iro sofrer
acrscimos (ou decrscimos) proporcionalmente ao aumento
(reduo) do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas
podero ter aumentos tambm, mas no diretamente proporcionais
produo/vendas.


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Plano financeiro
4) Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a

projeo das entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e
investimentos) de recursos financeiros por um determinado perodo
de tempo.
Possibilita a identificao de excedentes ou escassez de caixa durante

o perodo em questo, de modo que este constitui um importante
instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente
na determinao de objetivos e estratgias).

Plano financeiro
5) Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores j identificados relativos s entradas e sadas da

empresa possvel elaborar o Demonstrativo de Resultados e
chegar lucratividade de negcio.
A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o
retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de
retorno sobre o investimento inicial.
Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do

empreendimento.
Por exemplo: voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe
oferecer retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco?


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Plano financeiro
6. Ponto de Equilbrio
O clculo do ponto de equilbrio ajuda a encontrar qual o nvel de

vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da
empresa. Isto importante porque indica qual o nvel mnimo de
vendas que a empresa dever manter para que no opere com
prejuzo.

Plano financeiro
7. Balano patrimonial
No caso de empresas j constitudas, conveniente apresentar o

balano patrimonial, que possibilita a visualizao das
disponibilidades e obrigaes de curto e longo prazo da empresa e,
assim, uma avaliao da solidez da empresa.


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Sem administrao financeira...
A falta da administrao financeira adequada pode causar os seguintes

problemas:
No ter as informaes corretas sobre saldo do caixa, valor dos

estoques das mercadorias, valor das contas a receber e das contas a
pagar, volume das despesas fixas e financeiras. Isso ocorre porque no
feito o registro adequado das transaes realizadas;
No saber se a empresa est tendo lucro ou prejuzo em suas
atividades operacionais, porque no elaborado o demonstrativo de
resultados;
No calcular corretamente o preo de venda, porque no so
conhecidos seus custos e despesas;


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Sem administrao financeira...
No conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos,

bem como o volume e o destino dos pagamentos, porque no
elaborado um fluxo de caixa, um controle do movimento dirio do
caixa;
No saber o valor patrimonial da empresa, porque no elaborado o
balano patrimonial;
No saber quanto os scios retiram de pr-labore, porque no
estabelecido um valor fixo para a remunerao dos scios;
No saber administrar corretamente o capital de giro da empresa,
porque o ciclo financeiro de suas operaes no conhecido;
No fazer anlise e planejamento financeiro da empresa, porque no
existe um sistema de informaes gerenciais (fluxo de caixa,
demonstrativo de resultados e balano patrimonial).

Copyright 2014 Prof. Dr. Andra de Paiva Gonalves
Todos direitos reservados. Reproduo ou divulgao total ou parcial deste

documento expressamente proibido sem o consentimento formal, por escrito, do
Professor (autor)

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39AOJ Administração Geral e Financeira Andrea Paiva

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PS-GRADUAO

MBA em Engenharia de Software

Administrao Geral e Financeira

Prof. Dr. Andra de Paiva Gonalves

Andra de Paiva Gonalves

Doutora em Administrao pela FEA- USP;

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