1.

EL PAPEL DE LA INFORMACIN ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE

DECISIONES A CORTO PLAZO
2. Toda mala decisin que tomo vaseguida de otra mala decisin Harry S.
Truman
3. Tipos de Datos en las Decisiones
4. Anlisis Marginal
5. ANLISIS MARGINALEl anlisis marginal estudia el aporte de cadaproducto,
servicio o clientes a las utilidades dela empresa.Siendo ms claros el anlisis
marginal es unaetapa de un proceso administrativo que resultatil para las
empresas el cual, comprende laimplicacin del administrador.Utilizando esta para
la realizacin de losplanes de trabajo, los cuales se convierten enestrategias que
ms tarde se van a verreflejadas en el mejoramiento de la calidad delproducto,
siendo esto consecuencia de lasbuenas condiciones prestadas a losempleados.
6. ANLISIS MARGINAL El anlisis marginal o incremental consiste en
determinar el monto en que aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a una
decisin especifica, as como los cambios que esa decisin provoco en los costos,
por ejemplo disminuciones o incrementos. El anlisis marginal estudia el aporte
de cada producto/servicio/cliente a las utilidades de la empresa.
7. Importancia del Anlisis Marginal En el anlisis marginal se examinan los
efectos incrementales en la rentabilidad. Si una firma est produciendo
determinado nmero de unidades al ao, el anlisis marginal se ocupa del efecto
que se refleja en la utilidad si se produce y se vende una unidad ms.
8. Cmo se aplica el Anlisis Marginal?Para que este mtodo pueda aplicarse a
lamaximizacin de utilidades se deben cumplir lassiguientes condiciones: Deber
ser posible identificar por separado las funciones de ingreso total y de costo total.
Las funciones de ingreso y costo deben formularse en trminos del nivel de
produccin o del nmero de unidades producidas y vendidas.
9. Herramientas para el Anlisis Marginal Para llevar a cabo un buen anlisis
marginal las empresas y sus administradores toma como herramientas o bases los
siguientes aspectos: Motivacin Supervisin Comunicacin
10. El anlisis marginal es un mtodo de maximizacin debeneficios empleado en
el anlisis de rentabilidad quecompara el ingreso marginal y el costo marginal.El
ingreso marginal es el cambio en el ingreso totaloriginado por la venta de una
unidad adicional deproduccin; por su parte, el costo marginal es el cambio enel
costo total originado por la elaboracin de una unidadadicional de produccin.
11. Casos PrcticosEJEMPLO: Supongamos que nos dedicamos a la venta de un
nico aditivo industrial. Cada mes, vendemos exactamente 1000 litros del aditivo.
Por cada litro que vendemos, cobramos $50, y pagamos exactamente $20 por la
compra de sus correspondientes materiales y energa. Adicionalmente, gastamos
en forma fija $10,000 en sueldos mensuales, y $5,000 en alquiler. Calculemos la
utilidad bruta: Ingresos = 1000 litros x $50/litro = $50,000 Materiales y energa =
1000 litros x $20/litro = ($20,000) Sueldos = fijos = ($10,000) Alquiler = fijo = ($
5,000) __________ Utilidad Bruta = $15,000Se podra decir, entonces, que cada
litro se vende a un precio de $50 y cuesta$35,000/1000 = $35; o sea que cada litro
deja una ganancia de $15, lo cual secomprueba ya que 1000x15=$15,000, que es
la utilidad calculada anteriormente.
12. COSTOS DE OPORTUNIDAD
13. Costos de Oportunidad En toda decisin que se tome hay una renunciacin
implcita a la utilidad o beneficios que se hubieran podido obtener si se hubiera
tomado cualquier otra decisin.
14. Siempre que se va a realizar una inversin, est presente el dilema y la
incertidumbre de si es mejor invertir en una opcin o en otra.
15. En la economa globalizada y competitiva que hoy tenemos, los cambios y los
hechos suceden velozmente. Las condiciones pueden cambiar rpida y
abruptamente en cuestin de horas o inclusive minutos. En esas condiciones es
difcil evaluar detenidamente las consecuencias de tomar un camino u otro.
16. Casos PrcticosEJEMPLO #1: Voy al trabajo caminando o en taxi?
17. Casos PrcticosEJEMPLO #2: Estudiar una carrera universitaria o trabajar?
18. Principales Decisiones a Corto Plazo
19. Principales Decisiones a Corto Plazo Las decisiones a corto plazo se pueden
llevar a cabo y luego efectuar en ellas acciones retroactivas si no se est
obteniendo lo esperado. Las decisiones a corto plazo pueden afectar las
diferentes reas que integran una organizacin: ventas, finanzas, produccin,
recursos humanos, entre otros. Por ejemplo: cambiar o reducir el precio de alguna
de las lneas elaboradas, sustituir una materia prima, cerrar temporalmente una
seccin originando despido o desplazamiento de recursos humanos, entre otros.
20. Principales Decisiones a Corto PlazoLas siguientes son las que ms
comnmente enfrenta laadministracin:1.Seguir fabricando una pieza o mandarla
fabricar externamente.2. Eliminar una lnea o un departamento o seguir
operndolos.3. Cerrar la empresa o seguir operndola.4. Aceptar o rechazar un
pedido especial.
21. 5. Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolo.6. Agregar a la actual
una nueva lnea de productos.7. Decidir cul es la mejor combinacin de lneas
paracolocar en el mercado.8. Cerrar una sucursal o seguir operndola.9. Trabajar
un solo turno o varios.10. Disminuir o aumentar la publicidad.11. Operar en uno o
varios mercados.
22. 12. Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderlanicamente con cierto
proceso.13. Modificar el plazo de crdito de los clientes.14. Ofrecer o no
descuentos para reducir la cartera.15. Aprovechar o no el descuento que se est
ofreciendo porpronto pago.16. Cambiar o no los niveles de inventarios.
23. Cuando se evalan las alternativas de solucin de una decisin a corto plazo
se debe vigilar que sean examinados todos los posibles acontecimientos que
pudieran ocurrir actualmente y en el futuro en las diferentes reas de la empresa.
La mejor alternativa ser aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque
en las decisiones a corto plazo sera la que genere el mayor margen de
contribucin, es decir, la que contribuya ms a los costos indirectos.
24. Casos PrcticosEJEMPLO #1:1.Fabricar internamente o por medio de
intermediarios:La fabrica Cueva Sada, S.A., produce varias lneas deartculos que
incluyen ciertas partes, las cuales pueden serfabricadas en la planta o
externamente. El costo de fabricaruna de las piezas es la siguiente: $ 70 COSTOS
VARIABLES 20 COSTOS FIJOS COMPROMETIDOS $ 90
25. Casos Prcticos El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las
50,000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de $
80 cada una, ms un costo de $ 50,000 por concepto de flete. La capacidad de
mandar a fabricar externamente generara cierta capacidad ociosa que podra
utilizarse para producir piezas que generaran ahorros netos de $ 400,000. La
capacidad normal para producir esta lnea es de 50,000 unidades.
26. Casos PrcticosSolucin: ANLISIS MARGINAL Fabricar Internamente
Fabricar por Terceros Costos Variables (50,00 x $ 70) $ 3, 500, 000 Costo de
Oportunidad 400,000 Costos de Compra (50,000 x $ 80) $ 4, 000, 000 Fletes 50,
000 TOTAL $ 3, 900, 000 $ 4, 050, 000De acuerdo a la informacin del anlisis, se
observa que lamejor decisin es seguir fabricando, ya que el costo de fabricares
de $ 3, 900,000 contra $ 4, 050,000, que es el costo dealquilar.
27. CONCLUSIN
28. BIBLIOGRAFA Ramrez Padilla David. Contabilidad Administrativa. Octava
Edicin, Mxico: Mc Graw Hill, 2008.