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Contrle de gestion

Chapitre I : Le fondement du CG
1- Dfinition
2- Les champs et les lments constitutifs du contrle de gestion
3- Les diffrentes niveaux de contrle
Chapitre II : La construction du budget
1- Notion du budget et principe d'laboration
2- Technique de construction du budget
3- L'articulation des budgets
Chapitre III : Le budget commercial
Chapitre IV : Le budget de production
Chapitre V : Le budget des approvisionnement
Chapitre VI : Le budget des administrations gnrales
Chapitre VII : Le budget des investissements et des BFR
Chapitre VIII : Le budget des trsorerie
Chapitre IX : Les tableaux de synthses budgtaires
Chapitre X : Le contrle budgtaire
1- Le CB des activits commerciales
2- Le CB des activits productives
3- Le CB des activits fonctionnelles
Chapitre XI : Tableau de bord
1- Notion essentielle sur les tableaux de bord
2- Les constructions des tableaux de bord

Chapitre I : Le fondement du CG
1- Dfinition :
Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers s'assurent que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficience et efficacit pour
atteindre les objectifs de l'entreprise, de cette dfinition il dcoule que le CG est :
- Un systme d'aide au pilotage de l'entreprise qu'utilisent les managers pour
dcliner la stratgie au quotidien
- C'est un ensemble de mthode, de procdure et d'outils permettant de vrifier
en permanence que l'organisation atteint ses objectifs de manire optimales
- Il permet galement de s'assurer que les ralisations sont conformes au
prvisions et d'analyser les causes et les consquences d'carts ventuels

2- Les champs et les lments constitutifs du contrle de gestion :


Comptabilit gnrale comptabilit analytique comptabilit
budgtaire
(obligatoire) (facultative)
CA
Analyse des
couts

systme de systme de prvisions


Contrle de analyse
Contrle de gestion
prvisions gestion
analyse comparative comparative

Tableau
Le CG est en interfrences avec de bord + :
4 systmes
indications
- Un systme de planification et d'outils budgtaires : permet la prvision des
diffrents activits LM et CT.
- Un systme d'analyse des couts et des marges (un systme de comptabilit
analytique) adopte l'activit de l'entreprise
- Un systme d'analyse comparatif permettant de dgager et d'expliquer les
carts entre les prvisions et les ralisations
- Un ensemble d'indicateurs des tableaux de bord destines aux diffrents
niveaux hirarchique de l'entreprise pour leur permettre de piloter leur activit.

3- Les diffrents niveaux de contrle


TOP
MANAGEMENT : Vision, stratgie, orientation :
1 Objectif global
LT : Plan stratgique

2 GESTION :
Plan oprationnel

3
EXECUTION

Le contrle porte sur les 3 niveaux de dcisions de l'entreprise :


- Les dcisions stratgiques : c'est dire celles qui relvent du top
management et qui ont une incidence sur l'activit globale de l'entreprise LT.
- les dcisions de gestion : c'est dire celle prises par le niveau hirarchique
interne et qui ont une incidence plutt partielle et sur un horizon plus court (1 3
ans) et qui sont davantage rversibles.
- Les dcisions oprationnelles : dites encore d'excution et qui font
rfrence au actes ralises quotidiennement par les agents dans le cadre de
moyen et d'objectifs fixs.

La dmarche de contrle est articule de la manire suivante :


- Analyse comparatif entre les objectifs ou les normes et les rsultats raliss
- Analyse comparatif entre les moyens prvues et les moyens allous
effectivement
- Analyse des carts qui doivent entrainer des mesures correctives

Chapitre II : La construction du budget


1- Notion du budget et principe d'laboration
- Le budget peut tre dfini comme une prvision chiffre de tous les lments
correspondants un programme dtermin.
- Le budget prsente un chiffrage des objectifs et des moyens.
- L'horizon temporel du budget est fixe par un an mais gnralement dcoup
selon une priodicit plus fine (Les mois).
- Le budget s'articule dans le processus de planification de l'entreprise et ne
remet pas en cause les objectifs M et LT.

2- Les principes d'laboration du budget


- Principe de globalisation du budget : Le budget doit couvrir l'ensemble des
activits de l'entreprise.
- Principe de dcoupage budgtaire en harmonie avec la structure
organisationnelle de l'entreprise.
- Principe de contrlabilit du budget
- Principe de non remise en cause des objectifs fixs M et LT

3- Dmarche de construction du budget :


3 phases caractrisent la construction du budget :
- Phase de prvision : exemple, prvision de vente
- Phase de budgtisation : laboration du budget en tenant compte des
prvisions arrts
- Phase de contrle : qui consiste comparer les donnes budgtaires aux
ralisations en se posant deux questions : Les objectifs ont-ils taient atteints ?
Les moyens mises en uvres correspondent-ils aux moyens prvues ?
N.B : Le contrleur de gestion calcule et analyse les lments les plus
significatifs

4- Articulation des budgets :


Nous opterons pour un dcoupage budgtaire fonctionnel en harmonie avec la
structure fonctionnelle.

Plan Budget
stratgique
commercial
Plan
Oprationnel Budget Budget de Budget des frais
d'investissement production gnraux
Budget
d'approvisionnement

Bilan prvisionnel CPC prvisionnel


Trsorerie prvisionnelle Tableau de
financement prvisionnel

Chapitre III : Le budget commercial


Vente en quantit
Phase de prvision
Vente en valeur
2 phases
Prvision frais de distribution
Phase de budgtisation
Ventilation du budget (par genre
gographique, par dure
et par produit)
Phase de prvision :
La quantit potentiel que l'on peut vendre.
La quantit ajust fonction capacit production.
Analyse de l'environnement :
Environnement
conomique global
Analyse de la conjoncture
A
Estimation de Prvision
la demande des
B
ventes
Environnement
Ajustement alatoire
C secteur
d'activit

Outils d'analyse d'environnement :


Budget conomique d'environnement
Enqute auprs des chefs d'Etat
MCP
Enqute auprs des mnages
La courbe macro de conjoncture (Global/sectoriel)
Ministre Bank Al Maghreb
CGEM : Confdration gnrale des entreprises au Maroc

Outils des prvisions des ventes au niveau de l'entreprise :


L'Etude de march (offre et demande)
Offres : Demandes :
- Concurrent - % de budget des
mnages sur produit
- Produit par les concurrents et leur - Critre de choix (qualit,
prix)
substitut - Comportement des
mnages :
- Circuit de distribution Haute gamme
Production de grande consommation : Moyenne gamme
Grande surface Bas de gamme
Traditionnel - Prvisions des ventes
Production d'quipement :
Par intermdiaire
Vente direct
- Stratgie Marketing

Frais de distribution (% de ventes) :


- Administration des ventes
- Commerciaux
- Expdition
- Service aprs ventes
- Frais annexes (Avocat...)

Ventillation du budget :
- Priode (mois) cycle de vie
- Par produit
- Par zone gographique

Chapitre IV : Le budget de production


Budget commercial Quantit potentiel
Budget de production :
- Le niveau de production thorique
- Le niveau normal de production
- L'ajustement pour tendre vers
La dmarche :
- La prvision
- La budgtisation (La valorisation du budget par priode)
- Dtermination du budget (par priode, par produit)
1- La prvision :
Le niveau thorique de production pour satisfaire les ventes :
1) Qf = Qk - SI + SF
BFR

2) Niveau de production normal :


Matrice :
Matire premire x 1 x2 x3
Fonction de production MOD y1 y2 y3
Heure machine z1 z2 z3
Mat premire
Quantit NM MOD Qt Produite A,B,C
NM Machine

3) Quantit fabrication ajuste :


Facteur d'ajustement :
a- matire premire :
Perte par dfaut (commande-rcepteur)
Perte fabrication d'exprience dgage
Perte facteur quantit produite

b- Le temps de travail :
Productivit du travail
Temps de prsence
(Absences ) : Cong, maladie ...
(Repas) : ...
Prsence productif (Temps productif)
Augmenter les quipes de travail

c- Machine :
Heures de fonctionnement (Les pannes, les arrts pour rglages)
Heures productives

2- La budgtisation :
Mat premire
Cots directs MOD
Heure machine

Cot indirect variable (Energie, outillage ...)


Cot indirect fixe (Encadrement ...)

Exercice 1 :
Une Entreprise fabrique 3 produit P1,P2 et P3 :
L'entreprise dispose d'une matire premire rare incorpore dans les trois
produits pour une quantit de 875 Kg. Le tableau suivant donne des informations
sur les 3 produits :
Produit Quantit Marge sur CV Consommation Marge par Kg
de matire
premire
P1 550 150 0,5 300
P2 1 000 75 0,25 360
P3 550 175 0,75 233
1) Calculer la marge par Kg consomme par unit de produit
2) Etablir le programme de production qui optimise la marge globale de
l'entreprise

P1 = 0,5 x 550 = 275 Kg


625 - 275 = 350 Kg
P2 = 0,25 x 1 000 = 250 Kg
875 - 250 = 625 Kg
P3 = 550 x 0,75 = 442 Kg
350 = 466 Kg
0,75
P1 = 550
P2 = 100
P3 = 466

Exercice 2 :
Une entreprise souhaite valoriser son programme de production, la production
prvue : 12 000 units, la matrice technique donne les informations suivantes
pour 1 000 units.
Matrice prvues :
M1 = 500 Kg 15 dh pour 1 Kg
M2 = 300 Kg 18 dh pour 1 Kg
MOD = 600 H 35 dh pour 1h
1) Etablir le cout direct unitaire de chaque produit
2) Etablir les besoins en approvisionnement pour M1 et M2

1 : M1 = 7,5 dh pour l'unit


12,9 dh
M2 = 5,4 dh pour l'unit
MOD = 21 dh pour l'unit
Machine = 4,16 dh pour l'unit
Cot direct = 38,06 dh pour le produit
2 : M1 = 500 x 12 = 6 000
M2 = 300 x 12 = 3 600

B- Ajustement :
Qt : MP Qy
Formule de Wilson
Fonds de roulement = ressource stable
FR = BFR + trsorerie

Client - Frs <0

Dfinition :
Stock de scurit : C'est le niveau de stock que l'entreprise doit dterminer en
permanence pour faire face aux alas relatif au dlai de livraison et la rgularit
des sorties de stock, le niveau du stock de scurit doit tre dterminer travers
une analyse entre le cout de dtention et le cout d'une rupture de stock.
Stock critique : doit permettre de faire face aux besoins aux besoins pendant le
dlai d'approvisionnement (15 jours, 1 mois ...)
Stock d'alerte : Le niveau de stock qui va enclencher le rapprovisionnement
(Stock de scurit + Stock critique)

Stock
O Temps
- - - -x - - -x - - -x - - - - - - - - - - - - - - - - - -x
Dlai de
livraison

Les cots lis la gestion de stock :


Stock

Cout d'acquisition S= q x N Cout de dtention


q=S
N

Cout de dduction
SRM
Stock de roulement
moyen

Qr q