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M É!"#$%&'%&(#)&'*+,-'%.

Présenté par TAMARA PODLUNSEK


Sous la direction de M. JACQUES ANGOT

L es nouvelles techniques de recrutement vues sous le


prisme du contrat psychologique

Année universitaire 2009-2010


IÉSEG - School of Management
3 rue de la Digue
59 000 Lille

M É!"#$%&'%&(#)&'*+,-'%.

Présenté par TAMARA PODLUNSEK


Sous la direction de M. JACQUES ANGOT

L es nouvelles techniques de recrutement vues sous le


prisme du contrat psychologique

!"#$%&'()"*$+*,+*-"-.**+/"0121*+"033/.40,5.*"*5"563/.40,5.n aux opinions


émises dans les mémoires ; ces opinions doivent être considérées comme propres à
leurs auteurs »

Année universitaire 2009-2010


R E M E R C I E M E N TS

!"#$%&'&()#*"#%"+,"%+,"#-.&/%&($#0/#&12/$(%#3&-3#).&(*"#0%4+("/3"#5/"#6.&(#%"7/"#$&-$#
*./-# 02(-$# *"# '/"# 82%&)# 5/"# $"+,-(5/"9# !."3$# *2-+# &'"+# :%&-*# 0)&(3(%# 5/"# 6"# %43"%'"# +"3#
lignes à toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont été à mes côtés contribuant ainsi à
).4)&12%&$(2-#*"#+"#8482(%"9#;"3#%"8"%+("8"-$3#)"3#0)/3#3(-+<%"3#3.&*%"33"-$#= :

M. Jacques Angot, mon directeur de mémoire, pour son encadrement et les précieux
+2-3"()3# 5/.()# -.&# +"334 de me prodiguer, pour sa grande disponibilité dès que son aide
3.&'4%&($# -4+"33&(%" et sa confiance qui -"# 8.&# 6&8&(3# >&($# *4>&/t. Ses encouragements
co-3$&-$3#8.2-$#0"%8(3#*"#8"-"%#=#1("-#+"$$"#%"+,"%+,"9#

Mme Sylvie Guerrero, chercheuse canadienne, qui a eu la gentillesse de mettre à ma


disposition le questionnaire sur lequel est basée ma recherche.

M. Antoine Lhosmot, Country Manager chez Potentialpark, pour son aide et ses
encouragements.

?."@0%(8"#4:&)"8"-$#$2/$"#8&#:%&$($/*"#=#$2/$"3#)"3#0"%32--"3#5/(#2-$#:"-$(8"-$#&++"0$4#*"#
répondre à mon questionnaire et sans lesquelles +"$$"#%"+,"%+,"#-.&/%&($#0/#A$%"#8"-4"9

B-"# 0"-34"# 0&%$(+/)(<%"# 3.&*%"33"# également à mon entourage, famille et amis, pour leur
irremplaçable soutien. Je pense notamment à :

Mes parents ainsi que mes amis Estelle, Marine, Thibault, Nicolas, Céline, Aurore et tous
)"3#&/$%"3C#5/(#2-$#3/C#+,&+/-#=#)"/%#8&-(<%"C#8"#82$('"%#"$#8."-courager.

Enfin, je tiens à remercier les personnes ayant accepté de faire partie du jury lors de la
présentation de mon mémoire.

i
SO M M A I R E

Remerciements ........................................................................................................................... i!
Sommaire ................................................................................................................................... ii!
Résumé ...................................................................................................................................... iii!

I N T R O D U C T I O N .................................................................................................................... 1!

SE C T I O N 1 : R E V U E D E L I T T É R A T U R E ......................................................................... 2!

1.! Un contexte de recrutement qui a changé ............................................................................ 2!

2.! D"3#&$$"-$"3#=#).2%(:(-"#*"#)&#>2%8&$(2-#*/#E contrat psychologique » .............................. 21!

3.! Cadre conceptuel, problématique et hypothèses de recherche........................................... 27!

SE C T I O N 2 : M É T H O D O L O G I E ....................................................................................... 34!

1.! Présentation de la démarche méthodologique.................................................................... 35!

2.! F.4'&)/&$(2-#*/#+2-$%&$#03G+,2)2:ique .............................................................................. 40!

3.! Présentation et explication du questionnaire...................................................................... 49!

4.! Limites et perspectives de recherche ................................................................................. 57!

SE C T I O N 3 : A N A L YSE D ES R ÉSU L T A TS ..................................................................... 59!

1.! H%43"-$&$(2-#*"#).4+,&-$())2-#"$#'4%(>(+&$(2-3 ..................................................................... 59!

2.! Réponses à nos questions de recherche ............................................................................. 65!

SE C T I O N 4 : D ISC USSI O N ................................................................................................. 81!

1.! Résumé des résultats et interprétation................................................................................ 81!

2.! Recommandations .............................................................................................................. 88!

C O N C L USI O N ....................................................................................................................... 93!

Bibliographie ........................................................................................................................... 94!


T able des matières .................................................................................................................. 99!
A nnexes .................................................................................................................................. 102!

ii
R ÉSU M É

Les nouvelles techniques de recrutement, telles que les business games, le speed
recruiting ou les évènements informels, font désormais partie du paysage dans le monde
des Ressources Humaines9# I)# "3$# &/62/%*.,/(# %&%"# 5/./-"# :%&-*"# "-$%"0%(3"# -./$()(3"# 0&3#
)./-"# *."-$%"# "))"39 Néanmoins, ce phénomène est encore récent et nul ne connaît
%4"))"8"-$#).(80&+$#de ces $"+,-(5/"3#3/%#)&#%")&$(2-#*."80)2(#à laquelle elles conduisent.

J2$%"# %"+,"%+,"# 3.&$$&+,"# =# *4+2/'%(%# )"3# +2-345/"-+"3# *"3# $"+,-(5/"3# *"# %"+%/$"8"-$#
(--2'&-$"3# 3/%# )&# %")&$(2-# *"# $%&'&()9# !."3$# &/# $%&'"%3# *"# )&# $,42%("# */ Contrat
Psychologique (CP) 5/"#-2/3#4$/*("%2-3#+"$$"#%")&$(2-#*."80)2(C#02/%#-2/3#%"-*%"#+280$"#
que les attentes qui le constituent ne sont pas toujours respectées et que le contrat fait alors
).216"$#de rupture que nous appellerons « brèches » ou « failles ».

Nous avons enquêté auprès de personnes embauchées suite à ).une de ces techniques et
*.&/$%"s recrutées de manière traditionnelle. Notre ambition est de comparer le CP de ces
deux catégories de salariés afin de mettre en évidence un lien entre le type de recrutement
"$# ).&00&%($(2-# *"# >&())"3# &/# 3"(-# */# !H9# F.(*4"# "3$# "-# >&($# *"# 82-$%"%# 5/"# )"3# 2/$()3# *"#
séduction employés par les RH, 0&%# ).(-$"%84*(&(%"# */# *4'")200"8"-$# *.&$$"-$"3#
304+(>(5/"3C# +2-$%(1/"-$# =# ).&00&%($(2-# *"# 1%<+,"3# *&-3# )"# !H9# F.216ectif ultime de cette
4$/*"C# 2/$%"# ).(-$"%0"))&$(2-# *"3# 0%2>"33(2--")3# 3/%# )&# %"+,"%+,"# +%2(33&-$"# *.(--2'&$(2-#
dans leurs outils de recrutement, est de leur proposer des pistes pour garantir la bonne
utilisation de ces méthodes.

Ainsi, la recommandation principale que nous aurions à adresse%# =# ).(33/"# *"# +"$$"#
recherche est la suivante : impliquer davantage les employés dans la transmission du
8"33&:"#*"#)."-$%"0%(3"#&/@#+&-*(*&$3#02$"-$(")3#"$#+", dès la procédure de recrutement. En
outre, un meilleur suivi de la nouvelle recrue durant ses premières années est un atout
incontestable pour garantir de bonnes bases au CP. Qui plus est, porter une attention toute
particulière au bien-être des employés ne sera que bénéfique à la gestion du CP. Enfin, il
est impératif *"# $%2/'"%# /-# 82*"# *"# %48/-4%&$(2-# 5/(# 0"%8"$$"# =# )&# >2(3# *.&332+("%# )"3#
"80)2G43#&/@#>%/($3#*"#)."-$%"0%(3"C#et à la valorisation de leurs performances individuelles.

Cette étude, *2-$# ).216"$# "3$# /-# 0,4-28<-"# "-+2%"# %4+"-$, est abordée 32/3# ).&-:)"# *./-
concept très ancien : )"# !HC# 5/(# +2--&K$# /-# >2%$# %":&(-# *.(-$4%A$# 02/%# )"# 02$"-$(")#
*."@0)(+&$(2-s des relations *."80)2(# +2-$"802%&(-"3# 5/.() apporte9# D"# 0)/3C# +."3$# /-"#
théorie à laquelle il convient de prêter une grande attention puisque de nombreux
chercheurs prédisent 02/%#).&'"-(%#un accroissement des failles, autant dans leur fréquence
que dans leur intensité.

iii
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

INTRODUC TI ON

Évènements informels, business gamesC#30""*#%"+%/($(-:L#Voilà &/$&-$#*.2/$()3#qui


ont désormais trouvé leur place sur le marché du travail. En effet, le contexte de
recrutement pousse les entreprises à se montrer sans cesse plus innovantes et créatives dans
le but *.(-$4%"33"%#toujours plus de candidats. Il ne paraît 0&3#"@&:4%4#*"#*(%"#5/"#+."3$#/-"#
véritable relation de séduction qui semble désormais exister entre candidats et grandes
entreprises.

!.est à travers un concept ancien, le Contrat Psychologique (CP), que nous avons souhaité
nous intéresser davantage à ces nouvelles techniques. Cette théorie $"-$"# *.expliquer la
%")&$(2-# 5/.()# "@(3$"# "-$%"# /-# "80)2G4# "$# 32-# "80)2G"/% et ce, à travers le prisme des
obligations ou attentes inhérentes à cet échange. Ce dernier évoluera($#&/$2/%#*./-#+2-$%&$#
implicite qui, en tant que tel, est alors 3/3+"0$(1)"#*.A$%"#1%(349#Notre intention à travers ce
mémoire est en fait de démontr"%# )."@(3$"-+"# *./-# )("-# "-$%"# )./$()(3&$(2-# *"s nouvelles
84$,2*"3# *"# %"+%/$"8"-$# "$# ).&00&%($(2-# *"# brèches dans le contrat psychologique des
employés.

J2$%"# %"+,"%+,"# 0%43"-$"# ).(-$4%A$# *"# 3.&00/G"%# 3/%# ).&00%20%(&$(2-# %4+"-$"# */# $,<8"# */#
contrat psychologique par le domaine des Ressources Humaines (RH). Nous verrons en
effet que, si le sujet est très ancien, son intérêt pour les professionnels des RH ne convainc
que depuis peu. !."3$#-2$&88"-$#02/%#32-#02$"-$(")#*."@0)(+&$(2-s *"3#%")&$(2-3#*."80)2(#
contemporaines M basées sur des phénomènes tels que les restructurations ou les
délocalisations M 5/.()# 3/3+($"# ).(-$4%A$# *"3# +,"%+,"/%39 Ceux-ci 3."80&%"-$# */# 3/6"$# 02/%#
mettre en garde les praticiens des RH sur le fait que ce sont avant tout leurs pratiques qui
sont à la base de la formation du contrat psychologique. Nous voilà précisément &/#+N/%#
de notre sujet. Nous voyons donc que, 8A8"#3(#-2$%"#%"+,"%+,"#3.&00/(" sur un concept qui
-."3$#0&3#%4+"-t, elle se base cependant sur un courant de recherche qui lui, est très actuel.

Pour conduire notre étude, nous proposons au lecteur de suivre le plan suivant : tout
*.&12%*C#-2/3#*4+2/'%(%2-3#)"#+2-$"@$"#*&-3#)"5/")#3.">>"+$/"#&/62/%*.,/(#)"#%"+%/$"8"-$C
ainsi que la théorie du contrat psychologique. La présentation de ces deux sujets se fera au
travers de notre revue de littérature. Dans un second temps, nous exposerons la
méthodologie qui a été mise en place en vue de répondre à notre problème de recherche.
O->(-C#-2/3#+2-+)/%2-3#-2$%"#$%&'&()#0&%#).&-&)G3"#*"#-23#%43/)$&$3C#+"#5/(#-2/3#&8<-"%&#=#
terminer ce mémoire par des recommandations.

1
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

SE C T I O N 1 : R E V U E D E L I T T É R A T U R E

1. Un contexte de recrutement qui a changé

Selon Barber (1998, p.5), « le recrutement inclut ces pratiques et activités mises en
0)&+"#0&%#).2rganisation dans )"#1/$#0%"8("%#*.(*"-$(>("%#un groupe de candidats désirés, de
les attirer parmi ses employés et de les retenir, du moins à court terme1. »
Si nous considérons cette définition que nous proposait Barber en 1998, nous réalisons
alors aisément que la problématique globale des entreprises en matière de recrutement
demeure identique =# ).,"/%"# &+$/"))", le but du recrutement étant toujours, bien
évidemment, de trouver les profils qui correspondent le mieux &/@#1"32(-3#*"#)."-$%"0%(3"9#
En revanche, pour 1("-#3&(3(%#$2/$#)."-6"/#*"#).4'2)/$(2-#des méthodes de recrutement, il est
primordial de comprendre le changement radical subi par le 8&%+,4# *"# )."80)2( ces
dernières années et, par là-même, le climat dans lequel évoluent désormais les Ressources
Humaines.

1.1. /*012345627&84&9:;<=0&84&5;:1:63

1.1.1 Les entreprises se livrent à une « guerre des talents»

Depuis quelques années déjà, les entreprises sont confrontées à un phénomène que
les auteurs appellent « la guerre des talents » (Johnson, 2000). En effet, selon Peretti
(2005b), les déséquilibres démographiques provoqués par un vieillissement de la
population et une arrivée des jeunes, moins nombreux, plus tardive sur le marché de
)."80)2(C# +2-3$($/"-$# /-#'4%($&1)"#+,&))"-:"#02/%# )"3#"-$%"0%(3"39#!."3$# *2-+#&'&-$# $2/$#)&#
+2-62-+$/%"# *482:%&0,(5/"# 5/(# 3"81)"# A$%"# &/# +N/%# */# 0%21)<8"# 5/"# )"3# "-$%"0%(3"3#
*2('"-$# &/62/%*.,/(# &>>%2-$"%9# !"# 5/(# 4$&($# &--2-+4# *"0/(3# *46=# 1("-# )2-:$"803# "3$#
maintenant devenu réalité. Une grande partie de la génération des baby-boomers, née entre
PQRS#"$#PQSR#T?"-U(-3C#VWWXYC#&#*432%8&(3#&$$"(-$#).Z:"#*/#*40&%$#"-#%"$%&($"#)&(33&-$#&(-3(#
derrière elle de nombreux postes à pourvoir, postes difficiles à combler du fait de la baisse
constante du nombre des naissances. Il en résulte par conséquent une pénurie de main
*.N/'%"C# 04-/%("# 0&%$(+/)(<%"8"-$# '(3(1)"# *&-3# +"%$&(-3# 3"+$"/%3C# tels que la banque ou
).&33/%&-+"#T[/)$&-C#VWW\YC#&(-3( 5/.au niveau de certains postes, notamment ceux exigeant
un haut niveau de technicité (Van De Portal, 2008). À cette situation démographique, il
faut ajouter le développement des nouvelles technologies, et plus particulièrement de
).(->2%8&$(5/"#5/(#>&'2%(3"#).48"%:"-+"#*"#-2/'"&/@#1"32(-3#"-#$"%8"3#*"#8&(-#*.N/'%"C#
besoins qui restent encore difficiles à satisfaire. Enfin, la vision du travail lui-même a

1
Notre traduction
2
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

4-2%848"-$#4'2)/49#F"3#6"/-"3#$%&'&())"/%3C#-"#3.(8&:(-&-$ plus être fidèles toute leur vie


au même employeur, semblent désormais privilégier le « travail nomade » et prêter une
grande attention à la gestion de leur carrière.
F&# 3($/&$(2-# *482:%&0,(5/"C# ).48"%:"-+"# *"# -2/'"&/@# 1"32(-3# "$# )&# -2/'"))"# )2:(5/"# *"#
travail provoquent alors des pénuries de talents dans certains secteurs. Ainsi, entre 2015 et
2025, il devrait exister un décalage de 10 à 16 millions de travailleurs pour le nombre de
postes à pourvoir (Herman Miller Inc., 2006).

]/# '/# *"# +"# +2-3$&$C# ()# -."3$# *2-+# :/<%"# 4$2--&-$# 5/"# )"3# "-$%"0%(3"3# 3"# )('%"-$# =# /-"#
bataille féroce pour parvenir à se démarquer afin de dénicher les nouveaux talents avant
leurs concur rents9# !"$$"# 0%21)48&$(5/"# 2++/0&($# *.&())"/%3# )"3# "30%($3# *"# $2/3# )"3#
professionnels des Ressources Humaines en 2008, comme en témoigne le baromètre RH
2008 CSC-Liaisons sociales-Entreprise & Personnel qui a montré que 65% des entreprises
plaçaient en priorité numéro 1 l'attraction et la fidélisation des talents, avant même
l'amélioration de la gestion des compétences et l'accompagnement des réorganisations.
Ce sont désormais de plus en plus souvent les candidats qui sont démarchés par les
"-$%"0%(3"3C# "$# -2-# 0)/3# ).(-'"%3"9# À $($%"# *."@"80)"C# -2/3# 02/%%(2-3# +($"%# +"# +,(>>%"#
éloquent : en 2007, environ 82 % des diplômés des grandes écoles ont trouvé un emploi
moins de deux mois après la fin de leurs études (Derouiche, 2009).

!"0"-*&-$C# )"3# +,(>>%"3# 4'25/43# 0%4+4*"88"-$# *&$"-$# *.&'&-$# VWWX9# O-$%"# $"803C# /-#
évènement est venu modifier la donne : la crise financière. À ).,"/%"#2^#)"3#)(+"-+("8"-$3#
économiques et les plans de restructuration se multiplient, il est en effet légitime de
3.(-$"%%2:"%# 3/%# ).(802%$&-+" à accorder à cette fameuse guerre des talents. À cette
question, les réponses des professionnels semblent partagées. Certains doutent que cette
tendance puisse survivre à la crise, car « Aujourd'hui, plus personne n'ose bouger, investir,
souligne Gérard Leclercq, DRH de Renault dans un article de L.L. (2008). La première
préoccupation, c'est déjà de sortir de cette crise en bon état. » I)#3"81)"%&($#02/%$&-$#5/.=#
long terme la lutte 02/%#)"3#8"())"/%3#+&-*(*&$3#-"#>&33"#5/"#3"#%"->2%+"%#"-#%&(32-#*./-"#
prévision de pénurie c%2(33&-$"#*/#-281%"#*.4$/*(&-$39#B-"#4$/*" publiée par le Ministère
*"#).O-3"(:-"8"-$#[upérieur ).&$$"3$" : « Entre les rentrées 2008 et 2017, la proportion de
bacheliers généraux et technologiques poursuivant leurs études dans l'enseignement
supérieur devrait fondre de 6,9 %. Principale victime de cette désaffection, l'université dont
les effectifs perdraient sur la période 15,2 % d'étudiants. » (Lagoutte, 2009) Notre opinion
"3$# 5/"C# +%(3"# 4+2-28(5/"# 2/# -2-C# ()# -."-# %"3$"# 0&3# 82(-3# 5/"# )&# 0%21)48&$(5/"# *"3#
"-$%"0%(3"3# -.&# 0&3# +,&-:4C# )"# *4>(# "3$, et sera toujours, de dénicher les meilleurs talents
avant la concurrence. En réalité, il semblerait que la guerre des talents ait juste évolué
comme en attestent les mots de Colin Tenwick (2009), PDG de StepStone « Certains ont
0775/68"91$0:+2";$0//5:8+"-$1*+"/82+<<5.*"=";$82>+;;+"6.*-50;+?";0"!")1+//+"-+<"@0;+*,<"A"

3
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

+<," ,+/65*8+?" 2+3+*-0*," 2+,,+" 8,1-+" 0" -86.*,/8" 91+" 2$+<," ;.5*" -$B,/+" ;+" 20<?" +;;+" 0" C1<,+"
changé, et désormais on entre dans une ère de Guerre F roide des Talents. »
Cette nouvelle dénomination permet de mettre "-#&'&-$#).4'2)/$(2-#5/.&#3/1(e la guerre des
talents. Car malgré les vagues de licenciements, la préoc+/0&$(2-#*"#).&$$%&+$(2-#*"3#$&)"-$3#
-.&#0&3#+,&-:4#&'"+#).&%%('4"#*"#)&#+%(3"#4+2-28(5/"9#I)#3.&:($#&)2%3#02/%#)"3#"-$%"0%(3"3C#"$#
notamment pour les Directeurs des Ressources Humaines, de se montrer particulièrement
subtils dans leur communication pour la recherche des meilleurs talents assurant les
fonctions clés, en -.2/1)(&-$#0&3#5/.()3#3"#séparent, en même temps, *.&/$%"3 collaborateurs
occupant d"3# 023$"3# 82(-3# 3$%&$4:(5/"39# !."3$# &'&-$# $2/$# +"$# &-$&:2-(38"# 5/"# 32/)(:-"#
).4'2)/$(2-#*"#E guerre des talents » en « guerre froide des talents ».

J2/3#).&'2-3#*2-+#+280%(3C#).un des enjeux majeurs pour les entreprises est de parvenir à


attirer les talents avant leurs concurrents, et ce, même dans le contexte actuel de crise
4+2-28(5/"9#I)#"3$#*.&())"/%3#023sible de constater des démonstrations de ce phénomène au
niveau des investissements financiers réalisés par les entreprises.

1.1.2 Les manifestations financières de la guerre des talents

[(# )."@0%"33(2-# *"# E guerre des talents » est désormais largement répandue, ses
manifestations concrètes, et notamment le coût représenté pour les entreprises, restent
cependant bien difficiles à quantifier _# !"+(# 3"81)"# 02/'2(%# 3."@0)(5/"%# &'&-$# $2/$# 0&%# )&#
:%&-*"# '&%(&1()($4# 5/(# +&%&+$4%(3"# +"# $G0"# *"# +2`$C# 5/.()# 3"%&($# *.&())eurs plus juste de
5/&)(>("%# *. « investissement ». En effet, comme en témoigne Louise Pauzé (2008),
directrice principale marque employeur chez Dolmen Capital Humain, « Tout comme une
campagne publicitaire peut représenter un investissement de moins de 10 DDD"E".1"<$8;+:+/"
="3;1<5+1/<"65;;5.*<"-+"-.;;0/<?"5;"*$F"0"30<"-+"/83.*<+"<563;+"="2+,,+"91+<,5.*G » I)#-.G#&#)=#
%("-# *"# $%<3# 4$2--&-$# )2%35/"# -2/3# 3&'2-3# 5/./-# 0%2+"33/3# *"# %"+%/$"8"-$# "3$# 0%20%"# =#
chaque entreprise, et que, 8A8"# &/# 3"(-# *./-"# 2%:&-(3&$ion, il varie selon le poste à
pourvoir. En effet, ).216"+$(># "3$# &'&-$# $2/$# *.(*"-$(>("%# )"3# 0%2>()3# %"+,"%+,43# afin de
comprendre et surtout de répondre au mieux aux attentes des candidats correspondants.

Cependant, *.&0%<3#-23#)"+$/%"3C#deux armes semblent principalement utilisées dans cette


guerre des talents. Il 3.&:($ $2/$# *.&12%*# du salaire, qui a toujours été le moyen de
motivation par excellence, et qui demeure bel et bien « le nerf de la guerre ». Ceci se
vérifie par exemple dans le secteur financier comme en atteste Tatiana Kalouguine (2007),
« Du fait de la « guerre des talents » qui sévit entre entreprises, banques et cabinets
-$01-5,?";+<"<0;05/+<"<+"<.*,"5*<2/5,<"+*"*+,,+">01<<+"+*"HDDI"J"-+"KD"="KL"M"<1/";$+*<+64;+"
des fonctions financières, +,"C1<91$="HD"M"3.1/"-+<"3/.75;<",/N<",+2>*591+<G »
[(#).&$$%&($#*"3#+&-*(*&$3#0&%#).2/$()#%48/-4%&$(2-#-.&#%("-#*"#-2/'"&/C#)&#8(3"#"-#&'&-$#*"3#
possibilités de formation semble plus récente. !."3$# +"# 5/"# +2->(%8"# Antonin Fotso,

4
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

directeur de la formation chez Total, dans un article de Maxime Amiot (2008) : « Dans un
contexte de guerre des talents, la formation constitue un véritable outil d' attractivité et de
fidélisation. a# ](-3(C# /-"# 4$/*"# 8"-4"# "-# VWW\# 0&%# ).2%:&-(38"# !":23# &/0%<3# *"# P# bWW#
DRH d'entreprises de plus de 500 salariés en Europe a montré que les entreprises
françaises investissent davantage dans la formation que leurs homologues étrangères avec
1,45 million d'euros dépensés en 2007 contre 863 000 outre-Rhin et 329 000 outre-Manche
(Amiot, 2008). O))"3# -"# 3"81)"-$# *.&())"/%3# 0&3# &'2(%# ).(-$"-$(2-# *"# >%"(-"%# )"/%#
investissement dans ce domaine. Capgemini, par exemple, a fait bénéficier ses salariés du
82-*"# "-$("%# *"# b# 8())(2-3# *.,"/%"3# *"# >2%8&$(2-# "-# VWW\C# +2-$%" V# 8())(2-3# ).&--4"#
précédente (Amiot, 2008).

Que ce soit par le sal&(%"#2/#).&++<3#=#)&#>2%8&$(2-#Tphénomène qui paraît certes plus récent


8&(3#5/(#3."@0)(5/"#0%(-+(0&)"8"-$#0&%#)&#8(3"#"-#0)&+"#*"#)&#)2(#*"#VWWR#(-$%2*/(3&-$#)"#
Droit Individuel à la Formation), il nous semble que, guerre des talents ou non, les outils
de motivation utilisés par les entreprises sont finalement les mêmes depuis bien longtemps.
!"0"-*&-$C#+."st la conjoncture actuelle qui a tendance à faire pression sur les responsables
des Ressources Humaines les amen&-$#&(-3(#=#*4'")200"%#+"#5/"#).2-#&00"))"#)"#8&%U"$(-:#
RH.

1.1.3 Entre le marketing et les ressources humaines : le « marketing RH »

[(#"-#$"%8"3#*.(-'"3$(33"8"-$#>(-&-+("%C#)&#3/%"-+,<%"#3&)&%(&)"#2/#)&#8(3"#"-#&'&-$#
*"#).&++<3#=#)&#>2%8&$(2-#3"81)"-$#A$%"#)"s manifestations les plus visibles de la guerre des
talents, ce phénomène ne se limite pourtant pas à cela. Affronter une guerre des talents ne
3.(80%2'(3"# 0&39# F"3# "-$%"0%(3"3C# 5/(# +,"%+,"-$# :4-4%&)"8"-$# )"3# 8A8"3# +2804$"-+"3# &/#
même moment, doivent déployer de nombreuses stratégies pour espérer capter ces talents
avant leurs concurrents. Ne pouvant 0)/3#3"#+2-$"-$"%#*.&$$"-*%"#*"#%"+/"())(%#passivement
des candidatures, "))"3# %('&)(3"-$# &)2%3# *.(8&:(-&$(2-# 02/%# )"3# &$$(%"%C# +"# qui les amène à
établir une relation de séduction de plus en plus marquée, et ce notamment vis-à-vis des
jeunes diplômés9# J2/3# '2()=# &/# +N/r de ce que nous appelons le « marketing des
Ressources Humaines ».

F"#8&%U"$(-:#*"3#c"332/%+"3#d/8&(-"3C#2/#"-+2%"#8&%U"$(-:#cdC#-."3$#+"%$&(-"8ent pas
un concept que nous pourrions qualifier de récent. Pourtant, la littérature disponible à ce
3/6"$# -."-# %"3$"# 0&3# 82(-3# %")&$('"8"-$# )(8($4"9# !288"# )"# 32/)(:-"# e%4*4%(+# f&+,"/@#
(2005), Directeur du Master GRH et co-directeur du MBA-cd# *"# )./-('"%3($é Paris M
Dauphine : « Il y a vingt ou vingt-cinq ans, certains responsables des ressources humaines
avaient déjà compris l'urgence qu' il y avait à expliquer à quoi servent les fonctions de
gestion des ressources humaines, en dehors du simple aspect administratif. » Il semblerait
en effet que ce soit davantage sa prise de conscience, et par là-même son intégration au

5
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

sein de la stratégie *"# )."-$%"0%(3", qui soit relativement neuve. Le marketing des
c"332/%+"3# d/8&(-"3# "3$# )"# >%/($# *"# ).4'2)/$(2-# *"# )&# +2-+eption du marketing. Selon
Philippe Liger (2004, p.9), ()#3.&:($#*./-"#'2)2-$4#E *.&00)(5/"%#)&#)2:(5/"#"$#)"3#$"+,-(5/"3#
du marketing et de la communication pour : - attirer des candidats, les recruter et bien les
intégrer - fidéliser des collaborateurs impliqués ». Pour simplifier, le marketing RH
consiste à utiliser les outils mis à disposition par le marketing pour cibler, attirer, séduire et
retenir les candidats. Au-delà de son rôle de gestionnaire, le DRH est désormais investi
*./-"#8(33(2-#5/(#3.(-3crirait davantage dans ce que nous pourrions appeler une logique de
marché. Ainsi, au même titre que pour le traditionnel marché des biens et services,
)."-$%"0%(3"# 8"$# /- « produit » à disposition des éventuels « clients » que sont les
candidats. Pour attirer les candidats M ou du moins, )"3# 8"())"/%3# *."-$%"# "/@ M les
professionnels des RH vont utiliser les outils que le marketing leur offre afin de réaliser au
mieux leur fonction. I)#"@(3$"#*.&())"/%3#*432%8&(3#*"3#023$"3#*"#E Directeur du Marketing
des Ressources Humaines » dans certains grands groupes, notamment le groupe Accord,
qui emploie Philippe Liger, premier directeur marketing des RH, et auteur du livre Le
marketing des ressources humaines : attirer, retenir et fidéliser les salariés, paru en 2004.

1.2. L es nouveaux outils de séduction R H

Les nouvelles techniques de recrutement, telles que les évènements informels, les
business games ou le speed recruiting, sont la parfaite illustration du développement
fulgurant 5/.&# 3/1( le marketing RH ces dernières années. Mais plus que de « nouvelles
techniques de recrutement », il serait plus juste de parler de « nouveaux outils de
séduction ». En effet, nous allons nous apercevoir au cours des prochaines pages, que les
nouvelles méthodes employées ont avant tout pour objectif de faire parler des entreprises,
"$#*.&$$(%"%#&(-3(#)"3#+&-*(*&$39

1.2.1 Les évènements informels

D&-3# )./-('"%3# *"3# -2/'"&/@# 2/$()3# *"# 34*/+$(2-# cdC# ()# G# &# $2/$# *.&12%*# )"3#
« évènements informels ». H&%# 4'<-"8"-$3# (->2%8")3C# -2/3# "-$"-*2-3# ).2rganisation de
%"-+2-$%"3# "-$%"# )."-$%"0%(3"# "$# )"3# +&-*(*&$3# se déroulant le plus souvent en dehors des
8/%3#*"#)."-$%"0%(3"9#H&%>2(3C#)"#*('"%$(33"8"-$#"3$#&/#+"-$%"#*"#)&#%"-+2-$%"9#I)#0"/$#3.&:(%#
0&%#"@"80)"#*.4'<-"8"-$3#302%$(>3C#2/#1("-#"-+2%"#*"#3(80)"3#%"-+2-$%"3#"-$%"#)."-$%"0%(3"#
et les candidats qui se déroulent dans un cadre différent de celui imposé par le processus de
recrutement traditionnel. Ils visent la plupart du temps les jeunes diplômés ou les étudiants
en fin de formation. Ces évènements semblent être très appréciés des candidats qui peuvent
ainsi découvrir une autre facette *"# )."-$%"0%(3"9 !."3$# +"# 5/"# -2/3# "@0)(5/"# e%4*4%(+#
Vacquié, directeur du recrutement pour la Société Générale France dans un article de
Flore Fauconnier (2006) : « Ils peuvent rencontrer beaucoup de gens, futurs collègues,

6
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

patrons, etc, alors qu' ils n'en auraient pas la possibilité lors d'une journée de recrutement
classique. Mais cela nous permet aussi de montrer le groupe sous un jour différent. » Si
effectuer u-"#204%&$(2-#*.(8&:"#"-#3"#%&00%2+,&-$#*"3#+&-*(*&$3#"3$#/-#*"3#216"+$(>s, ces
évènements sont aussi un formidable 82G"-# *.&)(8"-$"%# )"3# 1&3"3# *" données des
recruteurs.

F.2%:&-(3&$(2-# *"# *"/@# 62/%-4"3# *"# %"+%/$"8"-$# &/# 3$&*"# *"# e%&-+"# 02/%# )&# [2+(4$4#
Gén4%&)"#"3$#/-#"@"80)"#*.4'<-"8"-$#(->2%8")9#;(3"#"-#0)&+"#*"0/(3#VWWWC#+"$$"#204%&$(2-#
3.&*%"33"# =# *"3# +&-*(*&$3# *"# g]!# =# g]!hb# 5/(# 32/,&($"-$# *"'"-(%# *"3# $"+,-(+("-3# *"3#
84$("%3# *"# )&# 1&-5/"9# O-# VWW\C# +"$# 4'<-"8"-$# &# &$$(%4# VQW# +&-*(*&$3C# "$# &# 0"%8(3# *.en
embaucher 134 (Fauconnier, 2007). Ces journées ont donc clairement un objectif de
%"+%/$"8"-$#&/5/")#'("-$#1("-#3`%#3.&62/$"%#).2002%$/-($4#*"#+288/-(5/"%#3/%#)"#:%2/0"9

Toujours au chapitre des évènements informels, H&M a créé la sensation en organisant, en


2007, une soirée « Happy Hour » pour laquelle le groupe a convié des candidats à un poste
de manager et au cours de laquelle ils ont pu rencontrer recruteurs, représentants de la
direction et managers opérationnels. À la suite de cet évènement 60 managers ont été
embauchés sur les 200 candidats présents ce soir-là (Fardeau et Leboucher, 2008).

Enfin, comme dernier exemple nous pourrions citer la distribution de flyers dans le TGV
">>"+$/4"# 0&%# !&0:"8(-(# "-# VWWQ# =# ).&$$"-$(2-# *"3# +&*%"3# (->2%matiques. Elle aurait
contribué à une augmentation de 20% du dépôt de CV et permis de réaliser 10
recrutements qualifiés (Fardeau et Leboucher, 2008). Ces 10 recrutements étaient en réalité
"-#+2/%3#*"#%4&)(3&$(2-#"$#&/+/-#+,(>>%"#*4>(-($(>#-.&#0/#A$%"#$%2/'4#5/&-$#&ux retombées de
).4'<-"8"-$9#I)#"3$#donc difficile de +2--&K$%"#*&-3#5/"))"#8"3/%"#).objectif de recrutement
a été atteint.

J2/3#).&/%2-3#+280%(3C#*"%%(<%"#+"$$"#0%"8(<%"#+&$4:2%("#*.2/$()3#3"#+&+,"-$#*"3#204%&$(2-3#
de recrutement très différentes les unes des autres. Elles ont cependant en commun
).216"+$(>#*"#+%4"%#).4'<-"8"-$#"-#&))&-$#)=#2^#)"3#+&-*(*&$3#-.&$$"-*"-$#0&3#)"3#"-$%"0%(3"39#
!"+(# "3$# /-# "@+"))"-$# 82G"-# *"# +288/-(5/"%# 3/%# )."-$%"0%(3"# $2/$# "-# %"80)(33&-$# /-#
objectif de recrutement bien réel.

1.2.2 Les business games

Autre idée innovante pour attirer les candidats i# )"3#6"/@#*."-$%"0%(3"C#2/#1/3(-"33#


games. Ces jeux, mis en place par les entreprises principalement à destination des étudiants
des grandes écoles, ont pour but de cerner la personnalité et les compétences
professionnelles des candidats. Ils permettent *.&00%2>2-*(%#/-"#0"%32--&)($4#0)/3#3`%"8"-$
5/"# )2%3# *./-# 3(80)e entretien individuel puisque les candidats sont placés en situation

7
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

professionnelle réelle. Ces jeux sont également très utiles pour évaluer ).&*hésion concrète
*/#+&-*(*&$#&/@#'&)"/%3#*"#)."-$%"0%(3"C#chose impossible )2%3#*./-#3(80)"#"-$%"$("-9#O->(-C#
autre point positif : les candidats y participent pour vendre un projet et non leurs
compétences. « Lors de l'entretien individuel, les candidats sont dans un contexte où ils
cherchent à se vendre eux-mêmes alors qu' au cours d'un jeu, ils veulent vendre leur projet,
renchérit Deborah F enwick, directrice Marketing du recrutement corporate de L' Oréal. Ils
sont plus spontanés et l ' image que l'on a d'eux est donc plus proche de leur vraie nature. »
(Leboucher, 2006)
j2/$">2(3# ).2%:&-(3&$(2-# *"# $")3# 6"/@# "3$# )2/%*"C# 3/%$2/$# )2%35/"# +"3# *"%-("%3# 32-$# =#
dimension internationale. De plus, les business games 32/>>%"-$#*./-"#:%&-*"#+2-+/%rence.
« On compte maintenant une quarantaine de business games en F rance, note Olga Koenig.
Il est difficile de gagner en notoriété. » (Leboucher, 2006) Il est donc essentiel pour une
entreprise organisatrice de savoir se démarquer auprès des candidats potentiels.

Les exemples de business games sont nombreux. Parmi eux, nous pourrions citer les trois
+4)<1%"3#6"/@#2%:&-(343#0&%#F.k%4&)9#F"#E F.k%4&)#g%&-*3$2%8 », organisé depuis 1993, est
)"#0)/3#&-+("-9#I)#3.&:($#*./-#6"/, à destination des étudiants en marketing, qui a réuni 4 400
participants 2%(:(-&(%"3# *"# bl# 0&G3# "-# VWW\# Tc&002%$# F.k%4&)C# VWW\Y# "$# &# 0"%8(3#
*."81&/+,"%# PbR# *."-$%"# "/@# la même année (Bertereau, 2008). F. « e-Strat Challenge »
est, quant à lui, orienté management et stratégie à destination des étudiants de premier
cycle ou en MBA. En 2007, il a rassemblé 44 000 étudiants originaires de 128 pays
Tc&002%$#F.k%4&)C#VWW\Y9#I) permet *."-#%"+%/$"%#en moyenne 300 par an (Melillo, 2007).
Enfin, le « F.k%4&)# I-:"-(/3# !2-$"3$ », créé en 2001, est destiné aux étudiants en filière
ingénierie et logistique. Il a attiré 400 candidats issus de 7 pays en 2007 et permis *."-#
embaucher une vingtaine cette année-là (Melillo, 2007).

;&(3#F.k%4&)#-."3$#0&3#)"#3"/)#:%2/0e à organiser des business games. BNP Paribas, avec


son jeu « Ace Manager a# +%44# "-# VWWXC# 3.&*%"33"# &/@# 4$/*(&-$3# *"3# :%&-*"3# écoles et
universités intéressés par les métiers de la banque et de la finance. Ce jeu a rassemblé
4 WWW# +&-*(*&$3# "-# VWWXC# 8&(3# &/+/-# +,(>>%"# -."3$# *(302-(1)"# 5/&-$# &/@ éventuels
recrutements en résultant (Communiqué de presse de BNP Paribas, 2009).

Comme dernier exemple, nous pouvons citer « Trust by Danone » organisé par le groupe
agro-alimentaire depuis 2004. Il concerne les étudiants de BAC+4 et BAC+5 et met en
place aussi bien des problématiques de management que de finance. Il a réuni 100
étudiants et a permis de pourvoir 5 stages en 2006 (Leboucher, 2006). Une présentation du
jeu, en anglais, est disponible en annexe 1.
Les business games, particulièrement appréciés des candidats, présentent eux aussi
).avantage *"#+288/-(5/"%#&/$2/%#*"#)."-$%"0%(3"C#$2/$#"-#&G&-$#/-#(-$4%A$#-2-#-4:)(:"&1)"#
en termes de recrutement. I)#-.G#&#*2-+#%("-#*.4$2--&-$#=#+"#5/" les entreprises soient de

8
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

plus en plus nombreuses à créer et proposer leur propre jeu. Cependant, nous nous
interrogeons sur le risque d.&33(3$"%# =# /-"# 3/%"@023($(2-# *"3# +&-*(*&$3# =# +"3# 6"/@# 5/(#
perdraient alors considérablement de leur attrait.

1.2.3 Le speed recruiting

À ).(8&:"#*/#30""*#*&$(-:C#)"#30""*#%"+%/($(-:#>ait se rencontrer un recruteur et un


candidat en face-à-face pour un entretien chronométré qui ne dépasse guère quelques
minutes. Les jeunes diplômés sont visés 0&%# +"# :"-%"# *.204%&$(2-3# 5/(# peut également
séduire les cadres supérieurs au chômage, ou encore les personnes déjà en poste qui ont
peu de temps à consacrer à un recrutement traditionnel. Les recruteurs recherchent
*.&())"/%3#)"#0)/3#32/'"-$#*"3#0%2>()3#0)/3#"@04%(8"-$439#!"$$"#84$,2*"#())/3$%"#0&%>&($"8"-$#
la transformation dans la relation recrut"/%m+&-*(*&$#"$#0%43"-$"#).(-$4%A$#02/%#)"#+&-*(*&$#*"#
mettre en valeur ce qui est impossible de faire apparaître sur un CV comme la personnalité
2/#)"#0%26"$#0%2>"33(2--")9#D/#+n$4#*"#)."-$%"0%(3"C#()#0"%8"$#*"#:&:-"%#*/#$"8039#F.216"+$(>#
est avant tout de déboucher sur un entretien conventionnel. Cependant, les recruteurs ne
*(3023"-$#"-#%4&)($4#0&3#$2/62/%3#*./-"#2>>%"#*"#023$"C#)"ur but semble avant tout de nourrir
leur %43"&/C#*.2^#3&#*"/@(<8"#&00"))&$(2- : speed networking.

Le groupe Printemps, par exemple, a organisé en octobre 2008 une session de speed
recruiting qui a rassemblé 36 candidats, en vue de recruter 14 managers de vente
(Montaigne, 2007). F.2%(:(-&)($4# de la rencontre résidait également dans le fait que cinq
clientes avaient été conviées à cet évènemen$# 02/%# >&(%"# 0&%$("# *./-# :%2/0" qui, avec le
responsable RH et opérationnel, rencontrait successivement chaque candidat.

1.2.4 Le web

Au chapitre des nouveaux outils de séduction, il ne faut bien évidemment pas


oublier le web qui offre de multiples possibilités aux entreprises de communiquer avec les
candidats. Parmi les modes de recrutement les plus innovants, nous pouvons citer le site
Second Life M univers virtuel offrant la possibilité de vivre une seconde vie M qui a donné
lieu à des sessions de recrutements bien particulières pour certaines grandes entreprises ou
1("-# "-+2%"# ).2%:&-(3&$(2-# *"# 6"/@# '(*4239# F"3# %43"&/@# 32+(&/@# 32-$# 1("-# 3`%# 4:&)"8"-$#
)&%:"8"-$#/$()(343#8&(3#-"#3.(-3+%('"-$#0&3#*&-3#)"#%":(3$%"#*"#)&#34*/+$(2-#"$#-"#+2-+"%-"-$#
donc pas directement notre sujet.

Thalès par exemple a créé un jeu vidéo dans lequel le but était de sauver la planète Terre,
menacée par un astéroïde. Pour ce faire, il fallait évidemment se servir des technologies
Thalè39# F.(-3+%(0$(2-# &/# 6"/C# 5/(# 3.">>ectuait grâce à une adresse e-mail, a mobilisé un
8())("%#*"#0"%32--"3#TF"12/+,"%#"$#e&%*"&/C#VWWXYC#1("-#5/"#)"#:%2/0"#-.&($#0&3#0%4'/#*"#

9
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

recrutements 0/(35/.()# ne 3.&:(33&($# que de réaliser une opération de notoriété.


F.2%:&-(3&$(2-# *"# +"# 6"/ 3.(-3+%('&(t donc clairement dans une campagne de
communication et non de recrutement.

Enfin, Areva a fait partie des cinq entreprises qui ont organisé une session de recrutement
sur le site Second Life du 19 au 27 juin 2007. Les jeunes diplômés étaient ciblés et 130 à
PSW#2-$#4$4#%"$"-/3#02/%#G#0&%$(+(0"%9#[.()#"3$#*(>>(+()"#*"#3&'2(%#5/")#&#4$4#).(80&+$#%4")#*"#
cette opération, aussi bien en termes *.(8&:"#que de recrutement, le bilan paraît toutefois
8($(:49#I)#3"81)"#5/"#).4'<-"8"-$#&($#*&'&-$&:"#&$$(34#)&#+/%(23ité que créé une réelle envie
*"#023$/)"%9#!."3$#+"#5/"#82-$%"-$#)"3#0%2023#3/('&-$3#&/#3/6"$#*./-#+&-*(*&$#+,"o#B-()2:C#
entreprise également organisatrice de ces sessions de recrutement aux côtés *.]%"'& : « Ce
dernier (un candidat) a participé à deux entretiens, « 3;1<"+*",0*,"91$.4<+/:0,+1/"91+"/8+;"
candidat », reconnaît-5;G"(,?"45+*"91+"<.*"OP"05,"8,8",/0*<65<"01"<5NQ+"30/5<5+*"-$R*5;.Q?"
les postes à pourvoir ne semblaient pas correspondre à ses attentes et à sa formation
initiale. » (Ancelin, 2007)

Au vu de ce benchmark, plusieurs constats se présentent alors à nous.


j2/$# *.&12%*, il nous semble possible de résumer les objectifs des outils développés
précédemment en quatre grands points :
- Augmenter le nombre de prospects *&-3#)"#+&*%"#*./-"#0%2+4*/%" de recrutement ;
- DG-&8(3"%#).(8&:"#*"#)."-$%"0%(3" ;
- Communiquer davantage auprès des jeunes candidats ;
- Renforcer la base de données des étudiants à cibler lors *./-#>/$/%#%"+%/$"8"-$9
À la lecture de ces objectifs, nous voyons assez clairement que 3"/)#)"#0%"8("%#*."-$%"#"/@#
(augmentation du nombre de prospects) concerne la procédure de recrutement en tant que
telle, puisque nous pourrions assimiler cela à un élargissement du sourcing, le sourcing
étant ).4$&0" de la procédure de recrutement au cou%3#*"#)&5/"))"#()#3.&:($#*"#%"+,"%+,"%#*"3#
candida$3C#*"#)"3#4'&)/"%#"$#*.">>"+$/"r une présélection. Les trois autres objectifs seraient
plutôt à rapprocher du domaine de la « communication de recrutement ».
F&# +2-+)/3(2-# *"# +"# 0%"8("%# 02(-$# "3$# 5/.()# 3"8ble falloir distinguer parmi toutes ces
innovations, celles qui concernent le sourcing de celles qui rentrent dans le domaine de la
communication de recrutement.
F"3# 84$,2*"3# 3.&00&%"-$&-$# =# *"# )&# +288/-(+&$(2-# *"# %"+%/$"8"-$# 2-$# essentiellement
pour but *.&$$(%"%#)"3#+&-*(*&$3C#"-#+288/-(5/&-$#3/%#)."-$%"0%(3" et les postes à pourvoir,
et donc *"#)"/%#*2--"%#"-'("#*"#3.(-$4%"33"%#=#/-e entreprise en particulier. Nous pourrions
+($"%#02/%#+"#02(-$#)."@"80)"#*"#j,&)<3#"$#*"#32-#6"/#'(%$/")9#D"#+"#02(-$#*"#'ue, il semble
que nous nous trouvions au +N/%#*/#8&%U"$(-:#cd9#
Les méthodes qui consistent à élargir et donc à diversifier le sourcing ont en fait pour but
de proposer de nouvelles façons de recueillir les candidatures, et donc bel et bien de
recruter au sens strict */# $"%8"9# F.2%:&-(3&$(2-# *"3# 62/%-4"3# *"# %"+%/$"8"-$# &/# [$&*"# *"#

10
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

France par la Société Générale en est un bon exemple. Cependant, nous pensons que, bien
souvent, les outils proposés par les entreprises sont en réalité susceptibles de se ranger dans
les deux catégories.

Ensuite, si tous ces outils semblent présenter des avantages non négligeables, nous pensons
&/33(# 5/.()3# 32-$# =# /$()(3"%# &'"+# *."@$%A8"3# 0%4+&/$(2-39# O-# ">>"$C# ()# &00&%&K$# &33"o#
+)&(%"8"-$#5/"#)"#0/1)(+#'(34#0&%#+"#$G0"#*.204%&$(on est bien souvent composé de jeunes
diplômés, les 0"%32--"3#*46=#"-#023$"#-.&G&-$ guère le temps de se consacrer à ce genre de
pratiques9# I)# 3"81)"# *2-+# $%<3# (802%$&-$# *.&'2(%# 0%4&)&1)"8"-$# +2%%"+$"8"-$# (*"-$(>(4# )"3#
profils recherchés, au risque de passer à côté de très bons candidats.

Enfin, il serait particulièrement intéressant de connaître le ressenti des candidats non


34)"+$(2--43#3/($"#=#+"#$G0"#*"#*48&%+,"9#O-#">>"$C#)2%3#*.204%&$(2-3#$"))"3#5/"#)"3#business
games, le public sollicité est extrêmement large, et le nombre de « déçus a#)."3$#*2-+#0"/$-
être aussi. Ce faisant, peut-être alors deviennent-ils un vecteur non négligeable de
+288/-(+&$(2-#-4:&$('"#&/#3/6"$#*"#)."-$%"0%(3"9

F"# $&1)"&/# 3($/4# "-# 0&:"# 3/('&-$"# 0%2023"# *"3# "@"80)"3# *."-$%"0%(3"s utilisant quelques-
uns de ces nouveaux outils.

11
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

E xemples Nombre de Nombre


É vènements Domaines C ibles F réquences
8*>75;>?;6@> participants 8*>9A:4<=>@
Société Étudiants/jeunes 1 fois par en
Rencontre emploi Métiers de la banque 290 en 2007 134 en 2007
Générale diplômés BAC à BAC+3 depuis 2000
É vènements 1 fois en
H&M Happy hour Management Personnes déjà en poste 200 60
informels 2007
Distribution de 1 fois en
Capgemini Informatique Cadre informatique 10
flyers dans le TGV 2008
4 400 étudiants
F.k%4&)# 1 fois par an
Marketing Étudiants en marketing originaires de 35 134 en 2007
Brandstorm depuis 1993
pays en 2007
44 000 originaires
F.k%éal F."-Strat Étudiants de premier 1 fois par an 300 par an en
Management/stratégie de 128 pays en
Challenge cycle ou MBA depuis 2000 moyenne
2007
Business
F.k%4&)#I-:"-(/3# Étudiants en filière 400 étudiants de 1 fois par an 20 par an en
games Ingénierie
Contest ingénierie et logistique sept pays en 2007 depuis 2001 moyenne
Finance/métier de la Étudiants des grandes 1 fois par an
BNP Ace Manager 4000 ?
banque écoles/universités depuis 2008
5 stages et 2
Étudiants 1 fois par an
Danone Trust by Danone Management/Finance 110 postes en
BAC+4/BAC+5 depuis 2004
2006
Speed
Le Printemps Speed recuiting Managements Managers des ventes 36 2007 14
recruiting
Jeunes diplômés
Serious Game passionnés de jeux
Thales Gestion/stratégie 1000 2008 ?
« Moonshield » vidéo/nouvelles
W eb technologies
Recrutement en 130 à 160
Areva direct sur Second Jeunes diplômés candidats ont été 2007 ?
Life retenus

Tableau 1. 1 : Synthèse des nouveaux outils de séduction

12
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

1.3. M arque employeur contre perte de sens

Si les démonstrations du marketing RH sont nombreuses en ce qui concerne les


techniques de recrutement, ce concept -."3$# +"0"-*&-$# 0as aussi restrictif. Le marketing
RH ne consiste pas uniquement à attirer les meilleurs candidats via des outils de
recrutement toujours plus originaux. Le phénomène va bien au-delà et +."3$# "n réalité en
).&12%*&-$ +288"# /-"# *48&%+,"# 5/(# 3.(-3+%($# *&-3# /- cadre bien plus large, celui de la
marque employeurC#5/"#-2/3#02/'2-3#"-#3&(3(%#).&80)"/%#"$#)"3#"-6"/@9

1.3.1 La marque employeur : une nouvelle arme dans la guerre des talents 5/(#-."3$#0&3#
sans risques

À ).,"/%"#2^C#+288"#-2/3#).&'2-3#32/)"'4#0%4+4*"88"-$C )&#8&(-#*.N/'%"#3"#>&($#
%&%"#02/%#+"%$&(-3#023$"3C#)"3#"-$%"0%(3"3#3.(-3+%('"-$#*"#0lus en plus dans une démarche du
type marque employeur, espérant ainsi gagner la guerre des talents. La marque employeur,
souvent appelée aussi sous sa traduction anglaise « employer branding » est un phénomène
qui, contrairement aux apparences, -."3$# 0&3# $%<3# %4+"-$. Le terme fut introduit pour la
première fois en Octobre 1990 par Simon Barrow, consultant de « People in Business »
(Gaddam, 2008). !"# -."3$ 5/."-# PQQSC# aux cn$43# *.]81)"%, 5/.()# en proposa une
définition : « )."-3"81)"# *"3# &'&-$&:"3# >2-+$(2--")3C# 4+2-28(5/"3C# "$# 03G+,2)2:(5/"3#
inhérents à l'emploi et avec lesquels l'entreprise, à titre d'employeur, est identifiée »
(Ambler et Barrow, 1996, p.187). Si les recherches se sont fortement accélérées ces
dernières années, en 1993 déjà, Gatewood, Gowan et Lautenschlager (1993) montraient
5/"#).(8&:"#*"#)."-$%"0%(3"#"$#).(8&:"#5/"#)"3#+&-*(*&$3#&'&("-$#*/#%"+%/$"8"-$#effectué par
celle-ci étaient un indicateur puissant de la décision initiale que prenait un candidat envers
son employeur potentiel. Ils entendaient par là que ces deux images influençaient la
volonté de p2/%3/('%"#2/#8A8"#*.4$&1)(%#/- +2-$&+$#&'"+#)."-$%"0%(3"9 Il est intéressant de
constater, avec une définition plus récente proposée par Chhabra et Mishra (2008, p.57),
).4'2)/$(2-#5/.&#3/1(" la notion de marque employeur : « 0%2+4*4#0&%#)"5/")#)."-$%"0%(3"#3"#
crée une identité et gère son image i-*/($"#0&%#32-#%n)"#*."80)2G"/%2 ». I)#-"#3.&:($#*2-+#
plus uni5/"8"-$# *"# 3.(-3+%(%"# *&-3# /-"# *48&%+,"# *"# 0%2023($(2-3# "-'"%3# )"3# +&-*(*&$3C#
mais bel et bien désormais de développer sa marque et de travailler le « côté image »
induite par celle-ci. F"# 1/$# 4$&-$# *"# 02/'2(%# 3"# *(>>4%"-+("%# *"3# +2-+/%%"-$3C# *.&$$(%"%# )"3
candidats et de fidéliser les employés. F.216"+$(># /)$(8"# "3$ *.A$%"# (*"-$(>(4# +288"# /-#
employeur de choix parmi les candidats.

Une marque employeur gérée efficacement permet de développer un avantage compétitif


considérable sur la concurrence dans la course aux meilleurs talents. Elle permet non
3"/)"8"-$# *.&$$(%"%# *&'&-$&:"# *"# +&-*(*&$s mais aussi, et surtout, de sélectionner des

2
Notre traduction
13
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

candidats de « meilleure qualité ». I)#"3$#>&+()"#*"#+280%"-*%"#5/./-" entreprise possédant


une marque employeur puissante puisse attirer un nombre de candidats supérieur à une
&/$%"# 2%:&-(3&$(2-# *(3023&-$# *./-"# 8&%5/"# "80)2G"/%# 82(-3# ">>(+&+"9# Jouir *./-"# (8&:"#
>2%$"#0"%8"$#=#)."-$%"0%(3"#*"#'"-(%#0)/3#%&0(*"8"-$#=#)."30%($#*"3#+&-*(*&$3#"$#-2$&88"-$#
des jeunes diplômés quand le 828"-$# "3$# '"-/# 02/%# "/@# *.entamer des recherches
*."80)2(. Il est alors aisément imaginable que ceux-ci seront plus nombreux aux portes des
"-$%"0%(3"3#*(3023&-$#*./-"#8&%5/"#"80)2G"/%#5/(#&/%&#3/#)"/%#*(>>/3"%#de façon efficace
une bonne image. Bien sûr, certaines entreprises implantées sur des secteurs particuliers
*(3023"-$#-&$/%"))"8"-$#*./-"#12--"#(8&:"#"$#&$$(%"nt par conséquent un grand nombre de
+&-*(*&$3#3&-3#$%20#*.">>2%$s9#!."3$#)"#+&3#:4-4%&)"8"-$#*"3#2%:&-(3&$(2-3#5/(#20<%"-$#3/%#)"#
marché du luxe.

;&(3#&$$(%"%#*&'&-$&:"#*"#+&-*(*&$3#-."3$# 0&3#)"# 1/$# 0%"8("%#*"# +"3#"-$%"0%(3"3#8(3&-$#en


priorité 3/%#)"/%#(8&:"9#!"#5/."))"3#'"/)"-$#&'&-$#$2/$C#+."3$#*4-(+,"%#)"3#meilleurs *."-$%"#
eux avant leurs concurrents. Les deux notions, quantité et qualité, sont néanmoins
interdépendantes à en croire Turban et Cable (2003). Ils ont en effet démontré que les
"-$%"0%(3"3# 62/(33&-$# *./-"# 12--"# %40/$&$(2-# &/0%<3# *"3# +&-*(*&$3# &$$(%&("-$# /-# 022)# *"#
+&-*(*&$/%"3#0)/3#(802%$&-$#"$#02/'&("-$#*2-+#3"#0"%8"$$%"#*.Atre plus sélectives, obtenant
ainsi des candidats sélectionnés de « meilleure qualité » entendant par là des personnes
plus performantes.
De plus, la marque employeur 0"%8"$#&/@#+&-*(*&$3#*"#3.&/$2-34)"+$(2--"%C#+."3$-à-dire de
juger par eux-8A8"3#3.ils correspondent ou non à cette image. À cet égard, Backhaus et
Tikoo (2004) 2-$# 0%2/'4# 5/"# ).&$$%&+$(2-# "-'"%3# /-"# 2%:&-(3&$(2-# 3"%&# *.&/$&-$# 0)/3#
(802%$&-$"# 5/"# ).(-*('(*/# "3$(8"%&# 5/"# ).(8&:"# 5/."))"# %"-'2("# "3$# +280&$(1)"# &'"+# 3"3#
valeurs et ses besoins.

N2/3# &'2-3# 82-$%4# 0%4+4*"88"-$# 5/"# )&# 8&%5/"# "80)2G"/%# -.4$&($# 0&3# /-# +2-+"0$# 3(#
%4+"-$# 5/.()# -.y paraît. Ceci est surtout vrai du point de vue de la littérature. Son
&00%20%(&$(2-# 204%&$(2--"))"# 0&%# )"3# "-$%"0%(3"3# "-# %"'&-+,"# )."3$# 1"&/+2/0# 0)/39 Cela
explique pourquoi la stratégie de marque employeur ne semble pas encore tout à fait «
figée a9# J2/3# "-$"-*2-3# 0&%# )=# 5/"# )"# *4'")200"8"-$# *./-"# $"))"# &00%2+,"# *2--"
).(80%"33(2-#*"#8&-5/"%#"-+2%" *.uniformité, ou du moins *./-#+2-3"-3/3, dans le monde
des professionnels. Nous avons en effet le sentiment que chacun possède sa propre vision
*"# +"# 5/."3$# /-"# 8&%5/"# "80)2G"/%# "$# 3/%$2/$# *"# )&# 3$%&$4:("# =# 8"$$%"# "-# 0)&+"# 02/%#
3.&33/%"%#*"#32-#">>(+&+($49#!"+(#"3$#$2/$#=#>&($#logique puisque le concept demeure encore
flou et semble évoluer très rapidement.
!"#8&-5/"#*./-(>2%8($4#*&-3#)"#+2-+"0$# 0"/$# &)2%3#+2-*/(%"#)"3# "-$%"0%(3"3#=#"-#>&(%"# +"#
que nous appellerions une « mauvaise utilisation a9# !&%# 3(C# +288"# -2/3# ).&'2-3# '/#
0%4+4*"88"-$C# ()# 3.&:($# *./-# +2-+"0$# 02/'&-$# 0"%8"$$%"# *.21$"-(%# /-# &'&-$&:"#

14
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

concurrentiel non négligeable dans la guerre des talents, il est toutefois primordial de
)./$()(3"%#+2%%"+$"8"-$9#[(#$")#-.était pas le cas, un certain nombre de risques inhérents au
concept de la marque employeur seraient susceptibles de venir mettre à mal tous les efforts
*40)2G43#0&%#)."-$%"0%(3"9#J2/3#"-#&'2-3#%")"'4#$%2(3#5/"#-2/3#"3$(82-3#A$%"#)"3#0%(-+(0&/@#
*&-:"%3#)(43#&/#*4'")200"8"-$#*./-"#$"))"#3$%&$4:("9

Le premier risque que nous pourrions souligner au sujet de la marque employeur est
probablement celui *./-# %4")# 8&-5/"# *"# *(>>4%"-+(&$(2-# *.&'"+ les entreprises
concurrentes. À $%20# '2/)2(%# 3."80&%"%# *"# +"# 0,4-28<-"C# )"3# "-$%"0%(3"3# "-# 2/1)("%&("-$#
peut-A$%"#).(802%$&-+"#*"#*4'")200"%#/-#8"33&:"#5/(#)"/%#"3$#propre. Nous avons en effet
)"# 3"-$(8"-$# 5/.=# ).,"/%"# &+$/"))"# )"3# 2%:&-(3&$(2-3# 32/>>%"-$# *./-# '4%($&1)"# 8&-5/"# *"#
*(3$(-+$(2-# 5/&-$# &/# 8"33&:"# 5/."))"3# "-'2("-$# &/@# +&-*(*&$39# k%# cela est bien
0%21)48&$(5/"# 0/(35/"# *&-3# +"# 0%(-+(0"# %43(*"# $2/$# ).(-$4%A$# *./ne marque employeur.
D.&())"/%3# E être différencié des concurrents directs » est un des cinq critères
*.(*"-$(>(+&$(2-#*./-"#E bonne » marque employeur identifié par Moroko et Uncles (2008).

F"#3"+2-*#%(35/"#(*"-$(>(4C#8&(3#5/(#-."-#"3$#0&3#82(-3#(802%$&nt, est celui de survendre la


8&%5/"9# !288"# -2/3# ).&'2-3# 32/)(:-4# 0%4+4*"88"-$C# ()# "@(3$"# /-"# %4"))"# -4+"33($4# *"#
présenter aux candidats une marque employeur qui se distingue de celle des concurrents.
O-#3.">>2%7&-$#*.G#0&%'"-(%C#)"#%(35/"#"3$#&)2%3#*"#$2mber dans une dynamique de survente
*"#)&#8&%5/"9#F"3#+2-345/"-+"3#02/%#).2%:&-(3&$(2-#3"%&("-$#&)2%3#*43&3$%"/3"39#O-#0)/3#*"#
)&# 0233(1()($4# 5/"# )"3# (-*('(*/3# -"# 3.G# %"$%2/'"-$# 0&3# "-$%"# *"3# 8"33&:"3# *(>>/3# 2/# $%20#
complexes, le danger majeur est de créer des attentes chez les candidats qui ne soient pas
"-#&++2%*#&'"+#)&#%4&)($4#*"#)."-$%"0%(3"9#!288"#-2/3#)"#'"%%2-3#*&-3#-2$%"#3"+2-*"#0&%$("C#
"$#)=#"3$#$2/$#)."-6"/#*"#+"#8482(%"C#)"#8"33&:"#5/"#*(>>/3"#)."-$%"0%(3"#=#$%&'"%3#3&#8&%5/"#
employeur engendre *"3# "@0"+$&$('"3# +,"o# )"3# +&-*(*&$39# F."80)2G"/%# 0%"-*# 0&%#
conséquent de grands risques à provoquer des attentes auxquelles, pour diverses raisons, il
-."3$#pas capable *"#%402-*%"#/-"#>2(3#)"#+&-*(*&$#"-#023$"#*&-3#)."-$%"0%(3"9

Enfin, le dernier inconvé-("-$#*./-"#8&%5/"#"80)2G"/%C#3(#+"))"-ci se voit être mal utilisée,


"3$#*.A$%"#%4*/($e au strict plan de la communication. EffectivementC#).&8&):&8"#"3$#0&%>2(3#
$"-$&-$#"-$%"#8&%U"$(-:#*"3#c"332/%+"3#d/8&(-"3#"$#204%&$(2-#*"#+288/-(+&$(2-9#k%C#+."3$#
en pensant la marque employeur comme une stratégie RH à part entière que nous pouvons
&/#8("/@#"-#&00%4,"-*"%#).&80)"/%9#[(#$")#-.4$&($#0&3#)"#+&3C##)"#%(35/"#*"#+%4"%#/-#*4+&)&:"#
%4")# "-$%"# ).(8&:"# "-'2G4"# &/@# +&-*(*&$3# "$# ).&30(%&$(2-# *"# )."-$%"0%(3"# 3"%&($# &lors
*&-:"%"/3"8"-$# :%&-*9# I)# -"# >&/$# 0&3# 2/1)("%# 4:&)"8"-$# 5/"# )"# *4'")200"8"-$# *./-"#
marque employeur représente un investissement financier conséquent pour une entreprise.
Celui-ci est estimé entre 40 000 et plus de 800 000 euros, selon les supports utilisés, auquel
3.&62/$"# &/33(# /-# (-'"3$(33"8"-$# *"# $"803# (802%$&-$C# évalué entre quatre à cinq mois
minimum (F.S., 2004). Il est donc primordial *./$()(3"%#+"$#(-'"3$(33"8"-$#&/#8("/@9

15
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

!"# 5/.()# "3$# (802%$&-$# *"# %"$"-(%C# +."3$# 5/"# +"3# %(35/"3# -"# 32-$# 3/3+"0$ibles de se révéler
5/."-#+&3#*"#mauvaise utilisation de la marque employeur. Cela ne signifie en aucun cas
que ).2/$() en lui-8A8"#-."3$#0&3#0"%$(-"-$C#-2/3#0"-32-3#&/#+2-$%&(%"#5/.()#0233<*"#/-#$%<3#
grand potentiel et représente une arme puissante dans l&#:/"%%"#*"3#$&)"-$3#*<3#)2%3#5/.()#"3$#
correctement exploité.

1.3.2 B-#1"32(-#*.&/$,"-$(+($4 de plus en plus marqué

F&#5/"3$(2-#*"#).(80&+$#"$#8A8"#*"#)&#)4:($(8ité des outils de séduction RH se pose


doublement alors que nous nous trouvons en pleine « crise du sens » dans les entreprises.
Les travailleurs ne parviennent plus à donner du sens à la relation à leur emploi. Or, ce
sens est primordial car il induit la motivation du salarié nécessaire à de bonnes
performances.
Cette crise du sens entraîne un certain nombre de conséquences néfastes chez les
travailleurs comme un accroissement du stress, une baisse de la motivation, un
désengagement ou une 1&(33"#*"#)&#)2G&/$4#"-'"%3#)."80)2G"/%9#H(%"#"-+2%"C#/-"#0"%$"#*"#
crédibilité des dirigeants est bien souvent observée. Et ce mal-être est visible à différents
-('"&/@#*"#)&#,(4%&%+,("#*"#)."-$%"0%(3"C#)"3#8&-&:"%3#-"#32-$#0&3#40&%:-43#0&%#+"#8&)&(3"9
« #+<" <0;0/58<" <+" -8<+*Q0Q+*,?" *$F" 2/.5+*," 3;1<" +," ;+" 60*0Q+6+*," 0" 4+012.13" -+" 60;" ="
trouver des solutions. Même les c0-/+<"+,";+<"60*0Q+/<?"+,"2$+<,"+*2./+"3;1<"5*9158,0*,"20/"
ce sont eux qui sont censés /+Q/.13+/" ;+<" 2.;;04./0,+1/<" 01,.1/" -$1*" 3/.C+," 2.661*G »
(Besseyre des Horts, 2007)

À ).2%(:(-"#*"#+"#5/"#-2/3#02/%%(2-3#5/&)(>("%#*"#E malaise général », il semble y avoir une


déficience du management à prendre en compte les bouleversements profonds survenus
dans le monde du travail depuis les années 80-90. Les externalisations, restructurations,
%4*/+$(2-3# *.">>"+$(>3C# ).2/'"%$/%"# *"3# "-$%"0%(3"3# =# )&# +2-+/%%"-+"Lj2/3 sont cités
+288"# *"3# >&+$"/%3# &G&-$# +2-$%(1/4# =# *"3# 82*(>(+&$(2-3# *&-3# )&# %")&$(2-# =# )."80)2(9#
p/"%%"%2#TVWWlY#&*8"$#8A8"#/-#+,&-:"8"-$#*"#0&%&*(:8"#*"#)&#34+/%($4#*"#)."80)2(#'"%3#
)."80)2G&1()($49# I)# 3"81)"# 5/."-# ">>"$# )"3# (-*('(*/3# -"# 0/(33"-$# 0)/3# 3"# %attacher à la
+%2G&-+"#*"#)&#:&%&-$("#*./-#"80)2(#=#'("#"$#*./-#E bon salaire a#"-#4+,&-:"#*./-"#>(*4)($4#
à toute épreuve envers leur employeur. Ils sont donc devenus responsables de leur carrière
et par là même de leur employabilité.
La financiarisation, 2/# )&# +2/%3"# &/# 0%2>($C# "3$# /-# &/$%"# 4)48"-$# 5/(# -.&(*"%&($# 0&3# )"3#
travailleurs à trouver du sens selon François Dupuy, sociologue (2005) : « La
financiarisation s' impose aujourd'hui comme la logique dominante de l'entreprise. Un
résultat financier n' a ja mais donné de sens ! »

16
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

H)/3# "-+2%"# 5/./-"# *4>&())&-+"# */# 8&-&:"8"-$# =# (-$4:%"%# )"3# +,&-:"8"-$3# 3$%/+$/%")3#
3/%'"-/3#*&-3#).4+2-28("C#()#3"81)"%&($#0)/$n$#5/"#+"#32($#).4'2)/$(2-#*/#8&-&:"8"-$C#*&-3#
)"#1/$#*"#%402-*%"#&/@#-2/'"))"3#>2%8"3#*.4+2-28("3C#5/(#soit à remettre en cause.
Suite aux restructurations, aux licenciements et aux mouvements de dénationalisation des
années 80-90, le niveau des exigences financières dans les entreprises a considérablement
augmenté. À partir de ce moment-là, la dimension financière des organisations est devenue
0%4*28(-&-$"C# )."802%$&-$# &)2%3# 1("-# 4'(*"88"-$# 3/%# )&# *(8"-3(2-# ,/8&(-"9# I)# >&/$# 0)/3#
que jamais raisonner en termes de rentabilité afin de satisfaire des actionnaires. Et les
salariés ne travaillent alors uniquement *&-3#)"#1/$#*.G#0&%'"-(%9#!"#5/.()3#>2-$#>(-&)"8"-$#
(802%$"#0"/C#+."3$#)&#>&72-#*2-$#)"3#&+$(2--&(%"3#02/%%2-$#"-#0%2>($"%#5/(#+280$"#'%&(8"-$9
F&# +2/%3"# =# )&# 0%2*/+$('($4# "$# &/# 0%2>($# =# +2/%$# $"%8"C# +."3$# 4:&)"8"-$# +"# 5/.d"-%G
Mintzberg dénonce depuis de -281%"/3"3# &--4"39# F.&/$"/%# "3$# +2--/# 02/%# &'2(%# 4+%($C#
entre autres, « Managers Not MBAs : A Hard Look at the Soft Practice of Managing and
Management Development » (Mintzberg, 2005). [")2-#)/(C#+."3$#&'&-$#$2/$#)."-3"(:-"8"-$#
du management qui en est responsable9# I)# &# *.&())"/%3C# =# 0)/3("/%3# %"0%(3"3C# &*%"334# *"3#
critiques virulentes envers certaines formations de type MBA, dont celle de la prestigieuse
Business School de Harvard. Selon lui, bon nombre de ces MBA formeraient des managers
déconnectés de l&#%4&)($4#*"#)."-$%"0%(3"9#O-#">>"$C#)"3#>2%8&$(2-3#&/#8&-&:"8"-$#3"%&("-$#
)2(-#*.A$%" appropriées à sa pratique car )."-3"(:-"8"-$#prodigué serait bien trop théorique.
F.&/$"/%# '&# 8A8"# "-+2%"# 0)/3# )2(-# "-# 0%4$"-*&-$# 5/"# )"# 0%(-+(0"# 8A8"# *"# >2%8"%# *"3#
pers2--"3#02/%#*(%(:"%#&)2%3#5/.()3#-."-#2-$#0&3#)."@04%("-+"#3"%&($#"-#32($#/-"#&1"%%&$(2-9#
« Les salles de classe peuvent être un endroit approprié pour améliorer les compétences des
personnes qui pratiquent déjà le management3. » (Mintzberg, 2004, p.30) De ces
programmes de formation, il ne résulterait alors que des managers inadaptés aux exigences
réelle3#*./-#023$"#*"#*(%(:"&-$#"$#*"3#0"%32--"3#32/3-"3$(8&-$#).(80&+$#*"#)"/%s décisions
sur les employés.
F.&/$"/%# +2-$"3$"# $"))"8"-$# )"3# 84$,2*"3# &+$/"))"3# *e management que dans son article
paru le 16 mars 2009 dans Globe and Mail, il estime que la crise économique dans laquelle
nous nous trouvons actuellement ne trouve pas son origine dans une crise financière mais
dans une crise du management. Une crise du 8&-&:"8"-$# 5/(# 3."@0)(5/"%&($# &'&-$# $2/$C#
+288"#-2/3#).&'2-3#*($#0%4+4*"88"-$C#0&%#/-#8&/'&(3#E apprentissage » du management
dans les écoles, qui donnerait naissance à de « mauvais managers ».

!."3$# en raison de cette recherche de sens et de cette cou%3"# '"%3# ).&/$,"-$(+($4# 5/" les
textes les plus récents traitant de la marque employeur soulignent de façon très claire
).importance de porter une attention particulière à la cohérence, la transparence et à la
sincérité de la marque employeur. En effet, depuis quelques années déjà, de nombreux
auteurs mettent en garde les professionnels des Ressources Humaines quant au danger de

3
Notre traduction
17
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

$281"%#*&-3#)&#$"-$&$(2-#*"#).&%$(>(+"#5/i serait alors synonyme de tromperie. Nous pouvons


citer à ce sujet les travaux de Gaddam (2008), et de Chhabra et Mishra (2008).

Gaddam (2008, p.49Y# "3$(8"# 5/. « une marque employeur réussie a été développée sans
>(2%($/%"3#"@$%&2%*(-&(%"3C#"$#32-#4)&12%&$(2-#%"023"#3/%#)"3#&30(%&$(2-3#*"#)."-$%"0%(3"#"$#sur
sa capacité à tenir ses promesses4. » F.&/$"/%# 6/:"# *2-+# 5/.()# "3$# 0%(82%*(&)# 5/"#
l."-$%"0%(3"#envoie un message de recrutement simple, qui soit en accord avec son activité.
Si développer sa marque employeur est essentiel, elle doit toutefois veiller à rester fidèle à
)."30%($#*"#)."-$%"0rise.

Chhabra et Mishra (2008) insistent, quant à eux, 3/%#).(802%$&-+"#*."-'2G"%#/-#8"33&:"#"-#


+2,4%"-+"# &'"+# +"# 5/(# 3"# '($# %4"))"8"-$# =# ).(-$4%("/%# *"# )."-$%"0%(3"9 Ceci implique donc
02/%#).2%:&-(3&$(2- *.&'2(%#0)"(-"8"-$#+2-3+("-+"#"$#3/%$2/$#*"#1("-#comprendre ce qui est
effectivement ressenti par les employés déjà en poste, afin de pouvoir ensuite le
transmettre en prenant garde à le retranscrire de la manière la plus fidèle possible.
Mais les candidats ne sont pas les seuls à se préoccuper de la sincérité du message envoyé
par leur employeur potentiel, les employés sont eux aussi attentifs à cet aspect. Finalement,
)"3# 3&)&%(43# 32-$# 8A8"# )"3# 0%"8("%3# +2-+"%-43# 0&%# ).2>>%"# "80)2G"/%C# 0/(35/.()3#
)."@04%(8"-$"-$#&/#5/2$(*("-9#q/2(5/.()#"-#32($#/-"#+,23" est sûre : les travailleurs sont les
0)/3#&0$"3#=#02/'2(%#6/:"%#*&-3#).(884*(&$#*"#)&#+2,4%"-+"#*./-"#(8&:"#"80)2G"/%#&'"+#)&#
%4&)($4#*"#)."-$%"0%(3"9#](-3(C#+288"#)"#32/)(:-" Frédédic Wacheux (2005) : « Les salariés
ne sont pas dupes. Une erreur cause facilement la perte de confiance irréversible des
salariés dans la direction. »

En conclusion, d&-3#/-#$")#+2-$"@$"#*"#+%(3"#*/#3"-3C#-2/3#-2/3#*"8&-*2-3#3.()#-."3$#0&3#
*2/1)"8"-$# *&-:"%"/@# *.&33(3$"%# =# /-# $")# *4'")200"8"-$# *.&%$(>(+"3# =# /-# 828"-$# 2^# ()#
semblerait que les travailleurs désirent avant tout donner du sens à la relation à leur travail.
!"#5/(#"3$#3`%C#+."3$#5/"#+"+(#-2/3#*2--"#/-"#%&(32-#3/00)48"-$&(%" de nous interroger sur
le bien-fondé de telles techniques.

1.3.3 Des outils de recrutement qui créent des attentes spécifiques chez les candidats

I)# "3$# *.&/$&-$# 0)/3# (-$4%"33&-$# *"# 02%$"%# /-"# &$$"-$(2-# 0&%$(+/)(<%"# &/@# -2/'"))"3#
techniques de recrutement que Rousseau (2001) a montré que les pratiques de recrutement
employées par les entreprises envoyaient constamment des signaux aux candidats, signaux
qui sont ensuite interprétés par ces derniers. Nous pouvons donc dire que les nouveaux
outils que nous avons présentés diffusent un message auprès des éventuels futurs employés
à partir duquel ces dernier3#*4'")200"-$#+"%$&(-"3#&$$"-$"39#!."3$#=#0&%$(%#*"#+"3#*"%-(<%"3#

4
Notre traduction
18
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

que naît le contrat psychologique "-$%"#)."80)2G"/%#"$#)."80)2G49#!"#02(-$#>"%&#).216"$#*"#


toute notre attention dans notre seconde partie.
k%C#-2/3#).&'2-3#1("-#+280%(3C#+"3#2/$()3#&00&%$(ennent bien souvent davantage au monde
*"#)&#+288/-(+&$(2-#5/.=#+")/(#*"3#c"332/%+"3#d/8&(-"3C#+288"#"-#$482(:-"-$#)"3#82$3#
de Didier Dubois et Emilie Pelletier, groupe H&M, (2009) : « O$+<,"+*"705,"1*"<;.Q0*?"1*+"
image, une signature qui permet de transmettre un message simplifié aux candidats quant
01"3.<5,5.**+6+*,"+63;.F+1/G"#./<91+"91S1*+"+*,/+3/5<+"<+"3.<5,5.**+"0:+2"1*"<;.Q0*",+;"
que : « Venez vivre une carrière sti mulante ! », elle sous-+*,+*-" 91$+*" 0;;0*," ,/0:05;;+/"
chez elle, les employés peuvent 0:.5/" 022N<" =" -+<" +T38/5+*2+<" -$+63;.5<" :0/58+<?" =" -+<"
programmes de développement de compétences et à une progression de carrière
relativement rapide. Attention, une marque employeur crée des attentes auprès des
candidats. »

F./$()(3&$(2-#*"#+"3#0%2+4*43C#$")3#5/"#)"#3)2:&-#2/#)&#3(:-&$/%"C#$482(:-"#1("-#*"#).&%%('4"#
des techniques de communication dans le monde du recrutement. Nous pouvons donc en
conclure que les attentes des candidats se forment à partir de messages qui relèvent
essentiellement de techniques empruntées au domaine de la communication. Alors, sur
base de ce constat, nous pouvons craindre une certaine perte de la réalité par rapport à ces
&$$"-$"3C#*.2^#0"/$-A$%"#)&#-&(33&-+"#*.&$$"-$"3#(%%4&)(3$"3#"$#(%%4&)(3&1)"39
Nous nous demandons en effet si les entreprises sont réellement en mesure de répondre aux
attentes que leurs outils créent9# O-# ">>"$C# -."3$-il pas contradictoire de voir certaines
"-$%"0%(3"3#%"+%/$"%#3/%#*"3#3($"3#(-$"%-"$#+288/-&/$&(%"3#0/(3#1)25/"%#"-3/($"#).&++<3#=#)&#
boîte mail personnelle des employés ? Ce constat -.(80)(5/" évidemment pas que toutes
les entreprises procédant à du recrutement par internet devraient laisser leurs employés
)(1%"3# *."-# *(3023"%# &/$&-$# 5/.()3# )"# 32/,&($"-$C# 02/%# )./3&:"# 5/.()3# *43(%"-$C# 0"-*&-t leur
temps de travail. Cependant, nous nous interrogeons tout de même sur ce paradoxe qui
nous interpelle.

D"# 0)/3C# -."3$-il pas étrange de voir certains groupes bancaires ou sociétés de conseil,
connus pour leurs méthodes de management traditionnelles et relativement rigides, recruter
sur un site comme Second Life r#J2/3#+280%"-2-3#1("-#5/"#).216"+$(>#*./-#$")#3$%&$&:<8"#
est 6/3$"8"-$#*.(-$"%0")l"%#)"3#+&-*(*&$3C#8&(3#-4&-82(-3C#-2/3#-2/3#0"%8"$$2-3#*.48"$$%"#
des doutes quant à la crédibilité et surtout =# )&# +2,4%"-+"# 5/./-"# $"))"# &+$(2-# %(35/"#
*."-$&+,"%9 En recrutant de cette façonC# "))"3# +288/-(5/"-$# /-# 8"33&:"# *."-$%"0%(3"#
innovante et créative, ce qui créera par conséquent des attentes spécifiques chez les
+&-*(*&$3#5/(#3.&$$"-*%2-$C#*"#+"#>&($C#=#*écouvrir une organisation de ce type avec peut-être
/-#82*"#*"#8&-&:"8"-$#5/(C#=#).(8&:"#*/#%"+%/$"8"-$C#3"%&#(--2'&-$#"$#+%4&$(>9#[(#+")&#3"#
révélait ne pas être le cas, nous pouvons alors imaginer la désillusion des nouveaux
employés ainsi que le manque *"# +2->(&-+"# 5/(# 3.(-3$&/%"%&($# *&-3# )&# %")&$(2-#
employé/employeur.

19
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Pour conclure, il est important de retenir de cette section que les nouveaux outils
0"%8"$$&-$#*.&$$(%"%#)"3#+&-*(*&$3#+%4"-$#*"3#&$$"-$"3#304+(>(5/"3#+,"o#+"3#*"%-("%3C#*.2^#)&#
naissance *./-#E Contrat Psychologique aC#&/@5/"))"3#)."-$%"0%(3"#*"'%&#02/'2(%#%402-*%"#
au risque de provoquer un certain nombre de répercussions négatives. Ces attentes seraient,
3")2-#-2/3C#*.&/$&-$#0)/3#(802%$&-$"3#=#+2-3(*4%"%#5/"#-2/3#-2/3#$%2/'2-3#=#/-"#4025/e où
les travailleurs cherchent à donner du sens à leur travail.

20
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

2. '>@&:55>75>@&B&3*2;6C67>&8>&3:&D2;9:5627&84 « contrat psychologique »

g("-#5/.4$&-$ une théorie très ancienne, le Contrat Psychologique (CP) a connu un


>2%$# %":&(-# *.(-$4%A$# +,"o# )"3# +,"%+,"/%3# *"# 0&%# )"# 02$"-$(")# *."@0)(+&$(2-s des relations
*."80)2(#+2-$"802%&(-"3#5/.()#offre.

2.1. Une définition qui a beaucoup évolué depuis sa création

2.1.1 Une théorie ancienne 5/(#0"%8"$#*."@0)(5/"%#)&#%")&$(2-#*"#$%&'&()

Le contrat psychologique est un concept théorique ancien dont il est possible de


trouver la première trace en 1960 quand Argyris utilisa ce terme pour expliquer la relation
5/."-$%"$"-&("-$# *"3# 2/'%("%3# &'"+# )"/%s contremaîtres dans une usine. Selon lui, celle-ci
reposerait sur des éléments dépassant le cadre du contrat écrit formel et 3.&00&%"-$"%&($#=#
/-"#>2%8"#*."-$"-$" implicite.
Levinson (1962) et Schein (1965) ont ensuite fortement contribué à son développement en
plaçant notamment « les attentes mutuelles a# &/# +N/%# *"# )&# %")&$(2-# "-$%"# )."8ployeur et
)."80)2G4C# &$$"-$"3# 5/(# -"# 32-$# 0&3# >2%+48"-$# 02%$4"3# =# )&# +2-3+("-+"# *"3# *"/@# 0&%$("3
(Levinson, 1962).
Ce sont cependant les travaux de Rousseau (1989) qui ont marqué un tournant considérable
dans la recherche. Elle définit le contrat psychologique comme « )&#+%2G&-+"#*./-#(-*('(*/#
%")&$('"# &/@# $"%8"3# "$# &/@# +2-*($(2-3# *./-# &++2%*# *.4+,&-:"# %4+(0%25/"# "-$%"# +"$$"#
personne cible "$# /-"# &/$%"# 0&%$("9# F"3# 5/"3$(2-3# +)43# 2-$# $%&($# (+(# =# )&# +%2G&-+"# 5/./-"#
promesse a été faite et une compensation offerte en échange, liant les deux parties à un
ens"81)"#*.21)(:&$(2-3#%4+(0%25/"35 » (Rousseau, 1989, p.123). !"#5/.() est intéressant de
constater (+(C#+."3$#que l&#-2$(2-#*.&++2%*#&#*(30&%/#*"#3&#*4>(-($(2-C#la centrant désormais
au niveau individuel et non plus relationnel. !"# >&(3&-$C# "))"# %4*/($# ).(80&+$# 5/.&#
).2%:&-(3&$(2-#*&-3#)"#+2-$%&$9#À partir de ce moment là, de nombreuses recherches ont vu
le jour.
Herriot et Pemberton (1997, p.45) ont proposé une autre définition : « les perceptions que
les de/@# 0&%$("3# *"# )&# %")&$(2-# *."80)2(C# ).(-*('(*/# "$# ).2%:&-(3&$(2-C# 2-$# *"3# obligations
liées à cette relation6 ». Nous percevons bien la différence avec celle proposée par
Rousseau. Les deux auteurs réintègrent là une dimension relationnelle du concept.

2.1.2 Un"#$,42%("#(-$4%"33&-$"#02/%#+280%"-*%"#)"3#%")&$(2-3#*."80)2(#+2-$"802%&(-"3

D"0/(3# /-"# 5/(-o&(-"# *.&--4"s, il semble que le concept soit sorti du champ des
3+("-+"3#32+(&)"3#02/%#&$$(%"%#).&$$"-$(2-#*"3#+,"%+,"/%3#*&-3#)"#*28&(-"#*/#+2802%$"8"-$#

5
Notre traduction
6
Notre traduction
21
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

organisationnel, de la gestion des ressources humaines et de la psychologie


organisationnelle.
!288"# -2/3# ).&'2-3# 4'25/4# 0%4+4*"88"-$C# )es pratiques récentes, telles que
)."@$"%-&)(3&$(2-#2/#)"3 plans de restructuration, sont venues modifier les relations que les
individus ont au travail ainsi que les relations employés/employeurs. Il semble que le
contrat psychologique soit perçu par les chercheurs comme une clé pour comprendre ces
nouvelles tendances. De plus, nous assistons à une véritable prise de conscience des
entreprises 5/(#+280%"--"-$#*432%8&(3#)."-6"/ *./-"#:"3$(2-#">>(+&+"#de ce contrat.
Guest (1998) estime *.&())"/%3, que m&):%4# )"3# 5/")5/"3# +%($(5/"3# 5/.()# "3$# 0233(1)"#
*.&*%"33"%# &/# +2-+"0$# *"# contrat psychologiqueC# ()# -."-# %"3$"# 0&3# 82(-3# /-"# $,42%("# qui
0%43"-$"# ).(-$4%A$# *.2>>%(% une manière différente de comprendre de nombreuses
problématiques *"3#%")&$(2-3#*."80)2(#contemporaines.

Nous avons choisi de nous intéresser à cette théorie car nous la trouvons particulièrement
intéressante et pertinente 02/%#-2$%"#3/6"$#5/(#+2-+"%-"#)&#0"%+"0$(2-#*.4'"-$/")3#*4+&)&:"3#
entre des attentes, ou promesses, faites aux candidats et la réalité observée en entreprise.
Puisque, selon Rousseau (2001, p.531), « les pratiques de recrutement peuvent envoyer des
promesses en utilisant que très peu voire aucun mot7 », nous comprenons rapidement le
0&%&))<)"#5/.()#"3$#0233(1)"#*.4$&1)(% avec la notion de contrat psychologique.
Rousseau (1990) a même montré que les employés construisaient leur contrat
psychologique pendant le processus de recrutement.
Les notions sous-jacentes à cette théorie sont très nombreuses et la littérature disponible
particulièrement riche. Néanmoins, +."3$# celle qui concerne ).&00&%($(2-# *"# E brèches »,
« failles » ou de « violation » dans le contrat qui nous intéresse spécifiquement ici et que
nous développerons donc.

2.2. E nfreindre le contrat psyc=232C6E4>&7*>@5&?:@&3*>F<>?5627&mais la norme 8

2.2.1 F.&00&%($(2-#*"#1%<+,"3 dans le contrat

D&-3#*"#-281%"/@#+&3C#)."80)2G4#"3$#&8"-4#=#+2-3$&$"%#5/"#32-#"80)2G"/%#-.&#0&3#
rempli sa part du contrat dans le sens où il a manqué à une, voire à plusieurs, de ses
obligations. Ces situations ne sont malheureusement pas des cas isolés. Effectivement,
beaucoup de +,"%+,"/%3#3.&++2%*"-$# =#32/)(:-"%, dans leurs travaux, le caractère fréquent
du sentiment de brèche survenant au sein du contrat psychologique. Robinson et Rousseau
(1994) ont *.&())"/%3#découvert qu.e-'(%2-#lls# *./-#4+,&-$())2-#+280234#*.4$/*(&-$3# "-#
MBA considérait que leur contrat psychologique &'&($# >&($# ).216"$# *./-"# 1%<+,"# *&-3# )"3#

7
Notre traduction
8
Référence au titre de la recherche de Robinson et Rousseau (1994) : « Violating the psychological contract :
not the exception but the norm »
22
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

deux années suivant leur embauche. Ce chiffre peut-être en partie expliqué par le fait que
cette population de candidats est particulièrement courtisée par les entreprises. Par
conséquent les organisations qui employaient les individus issus de cet échantillon avaient
0%21&1)"8"-$#%"*2/1)4#*.">>2%$s 02/%#)"3#34*/(%"9#J2/3#'2()=#*2-+#&/#+N/%#*"#-2$%"#3/6"$9
Du fait de la prédominance de la situation de brèche mais aussi des conséquences très
néfastes que celles-ci peuvent provoquer 3/%#).(-*('(*/#"$#).2%:&-(3&$(2-, les recherches sur
le sujet ont suscité un intérêt considérable chez les chercheurs.

j2/$#*.&12%*C#c21(-32-#"$#;2%%(32-#TPQQ\) apportèrent une contribution à la recherche en


distinguant les termes « brèche » et « violation ». Pour les auteurs, une brèche est un
8&-5/"8"-$# *./-"# *"3# *"/@# 0&%$("3# =# 3"3# 21)(:&$(2-3C# ).&/$%"# 0&%$("# &G&-$# 02/%# 3&# 0&%$#
respecté les siennes. La violation serait quant à elle ).4$&$#&>>"+$(>#"$#3"-$(8"-$&)#*&-3#)"5/")#
)&# 0&%$("# 5/(# 3."3$(8"# $%&,("# se sentirait suite à la croyance que les obligations des deux
0&%$("3#-.2-$#0&3#4$4#%"80)("3#*"#8&-(<%"#4:&)"9 Elle peut donc faire suite à la perception
*./-"#1%<+,"#8&(3#-."3$#cependant 0&3#3G3$48&$(5/"#0/(35/."))"#*40"-*#*"#).(-$"%prétation
5/."-# >"%&# )a victime (voir la figure 1.1). Avant 1997, les chercheurs utilisaient les deux
termes de façon interchangeable. Après cette date, certains chercheurs font la distinction et
*.&/$%"3#-2-9#

Morrison et Robinson (1997) ont également démontré que la violation du contrat


psychologique est le résultat final *./-"#+,&K-"#*.4'<-"8"-$3#dont le commencement est la
perception 0&%#)./-"#*"3#0&%$("3#*./- manquement à un certain nombre de promesses de la
0&%$#*"#).&/$%"#0&%$(". Le schéma suivant en présente le déroulement.

Processus de Processus
comparaison *.(-$"%0%4$&$(2-

Renonciation
Promesse non
Brèche Violation
tenue

Incongruence

F igure 1.1 : Schéma simplifié du processus de violation selon Morrison et Robinson (1997)

23
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

À )&#1&3"#*"#+"$$"#+,&K-"#*.4'<-"8"-$3#3"#$%2/'"nt la renonciation "$#).incongruence qui


0"/'"-$#0%2'25/"%#)&#0"%+"0$(2-#5/./-"#0%28"33"#-.&#0&3#4$4#respectée. « La renonciation
3"#0%2*/($#)2%35/"#).2%:&-(3&$(2-#%"+2--&K$#5/./-"#21)(:&$(2-#"@(3$"#8&(3#-"#)&#%"80)($#0&3C#
soit par incapacité, soit par manque de volonté9. » (Morrison et Robinson, 1997, p.231)
F.(-+2-:%/"-+"# 3/%'("-$# « )2%35/"# )."80)2G4# "$# )"T3Y# &:"-$T3Y# 2-$# /-"# +280%4,"-3(2-#
dif>4%"-$"#=#0%2023#*./-"#0%28"33"10» (Morrison et Robinson, 1997, p.231).

Cependant, la perception de promesse non tenue -.&12/$($#0&3#3G3$48&$(5/"8"-$#=#/-#+&3#


*.&00&%($(2-#*"#1%<+,"3#*&-3#)"#+2-$rat psychologique, ni même à un sentiment de violation
*/#+2-$%&$9#F2%35/"#)."80)2G4#3.&0"%72($#5/./-"#0%28"33"#-.&#0&3#4$4#$"-/"C#/-# processus
de comparaison se déclenche alors, dans lequel il met en parallèle ses propres obligations
et le degré avec lequ")#()#)"3#&#%"30"+$4"3C#&'"+#)"3#+2-$%(1/$(2-3#*"#32-#"80)2G"/%#5/.()#&#
%"7/"3# "-# 4+,&-:"9# [(# )."80)2G4# "3$(8"# 5/.()# &# >2/%-(# *&'&-$&:"# =# )."80)2G"/%# 5/.()# -.&#
%"7/# *"# 3&# 0&%$C# ()# 3"# 3"-$(%&# )434# "$# +2-+)/%&# &)2%3# 5/"# 32-# +2-$%&$# &# >&($# ).216"$# *./-"#
brèche9# F.4'2)/$(2-# *"# )&# 1%<+,"# "-# '(2)&$(2-# *40"-*# "-3/($"# */# %43/)$&$# */# processus
-$5*,+/3/8,0,5.* %4&)(34#0&%#)."80)2G49#O-#">>"$C#3(#-2/3#02/'2-3#5/&)(>("%#)&#E brèche » de
%43/)$&$#*./-#0%2+"33/3#*.(-$"%0%4$&$(2-#+2:-($(>C#)&#violation en revanche, selon Morrison
"$# c21(-32-C# "3$# *&'&-$&:"# )(4"# &/# %":(3$%"# *"3# 3"-$(8"-$39# I)# 3.&:($# "-# >&($# *"# )&# %4&+$(2-#
482$(2--"))"# 3/($"# =# )&# 0"%+"0$(2-# *./-"# 1%<+,"9# !"$$"# %402-3"# "3$# *2-+# /-"# %43/)$&-$"#
0233(1)"# */# 0%2+"33/3# *.(-$"%0%4$&$(2-# 5/(# *40"-*# *"# *('"%3# >&+$"/%3C# ).&/$%"# 4$&-$# *2-+#
).&13"-+"#*"#'(2)&$(2-9

2.2.2 D"3#8&-5/"8"-$3#&/@#21)(:&$(2-3#5/(#0"/'"-$#3.&'4%"%#lourds de conséquences

Si l&#0"%+"0$(2-#*"#1%<+,"#&/#3"(-#*"#)&#%")&$(2-#"-$%"#)."80)2G4#"$#32-#2%:&-(3&$(2-#
est un phénomène qui semble largement répandu, "))"# -.est pas pour autant une chose à
0%"-*%"# =# )&# )4:<%"9# F"3# %40"%+/33(2-3# 3/%# )"3# "80)2G43# "$# =# >2%$(2%(# 3/%# ).2%:&-(3&$(2-#
0"/'"-$# 3"# %4'4)"%# 0&%$(+/)(<%"8"-$# (-5/(4$&-$"3C# *.2^# ).(-$4%A$# 02/%# )"3# 2%:&-(3&$(2-3# *"#
parvenir à gérer correctement le contrat psychologique de leurs employés.
O-#3.(-$4%"33&-$#&/@#+2-345/"-+"3#5/"#02/'&(ent engendrer de telles brèches, Robinson et
Rousseau (1994) ont mis en évidence 5/./-"#%/0$/%"#*/#+2-$%&$#était corrélée positivement
avec le turnover et négativement avec )&# +2->(&-+"C#)&#3&$(3>&+$(2-#"$# ).(-$"-$(2-#*"#%"3$"%#
*&-3#)."-$%"0%(3".

Robinson, Kraatz et Rousseau (1994) ont, quant à eux, montré que la brèche au sein du
contrat psychologique entraînait /-"# *(8(-/$(2-# */# 3"-$(8"-$# *.21)(:&$(2-# 0"%32--")le à
).4:&%*#*"#)."-$%"0%(3" et, chose importante, que l."80)2G4, 3.&0"%+"'&-$#*./-#8&-5/"8"-$#
de son employeur à remplir ses obligations, rétablissait la situation en ajustant ses propres

9
Notre traduction
10
Notre traduction
24
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

obligations vis-à-'(3#*"#)."-$%"0%(3"9 !."3$#également ce 5/.2-$#*482-$%4#!2G)e-Shapiro et


Kessler, (2000, p.903) : « Les employés redressent )&#1&)&-+"#*&-3#)&#%")&$(2-#*."80)2(#en
%4*/(3&-$# )"/%# "-:&:"8"-$# "$# )"/%# '2)2-$4# =# 3."-:&:"%# *&-3# /-# +2802%$"8"-$# *"#
+($2G"--"$4#2%:&-(3&$(2--"))"#*<3#)2%3#5/.ils perçoivent que leur employeu%#-.&#0&3#%"80)(#
3&# 0&%$# *&-3# )"# 0%2+"33/3# *.4+,&-:"11. » À la même occasion, les auteurs ont signalé
5/./-"# 1&(33"# */# *":%4# *."-:&:"8"-$# &>>"+$(># 02/'&($# A$re associée à une rupture du CP
(Coyle-Shapiro et Kessler, 2000).
Des liens évidents peuvent également être démontrés entre les brèches et la baisse de la
performance (Robinson, 1996).
En ce qui concerne les sentiments éprouvés )2%3#*./-"#'(2)&$(2-C#« la victime éprouve de la
colère, du ressentiment, une certaine injustice et une douleur injustifié »12 (Rousseau, 1989,
p.128-129). !"3# 3"-$(8"-$3# 0"/'"-$# 8A8"# &))"%# 6/35/.=# )&# >%/3$%&$(2-# 2/# ).&:%"33(vité
(Felson, 1982).

2.2.3 Les praticiens des Ressources Humaines jouent un rôle important dans la
prévention des brèches

On peut donc retenir des résultats précédents que la perception de brèche est une
chose 5/.()#>&/$#=#$2/$#0%(@#4'($"%#"-#%&(32-#*"#$2/$"3#)"3#+2-345/"-+"3#-4>&3$"3#5/"#-2/3#
'"-2-3#*.4'25/"%9#!."3$#"-#0&%$("#+"#5/(#"@0)(5/"#).(-$4%A$, pourtant relativement récent, du
management et des Ressources Humaines pour cette théorie. Ainsi, les chercheurs
3"81)"-$#8"$$%"#*"#0)/3#"-#0)/3#).&++"-$#3/%#)&#%"302-3&1()($4#*"3#0%&$(+("-3#*"3#cd#"$#*/#
management en général dans la création du contrat psychologique et de sa gestion. Cet
&30"+$#-.&00&%&(33&($#0&3#*&-3#les recherches initiales sur le sujet.

[(#)"3#+,"%+,"/%3#(-3(3$"-$#3/%#)"#%n)"#(802%$&-$#*"3#cdC#+."3$#5/"#02/% réussir à prévenir


les impacts négatifs liés à une brèche, il est primordial *."-#+280%"-*%"#).2%(:(-"9
Ainsi, Rousseau et Greller (1994) insistent sur le fait que les professionnels des Ressources
Humaines doivent prendre c2-3+("-+"#*/#%n)"#(802%$&-$#5/.()3#62/"-$#*&-3#)&#>2%8&$(2-#*/#
contrat. O-# ">>"$C# +288"# ).&# 32/)(:-4# Rousseau (2001), les pratiques RH contribuent au
développement de promesses qui sont à ).2%(:(-"#*"#)&#>2%8&$(2-#*/#contrat psychologique.
Elles peuvent A$%"# ).(-$"%0%4$&$(2-# *.&+$(2-3C# "$# *2-+# -2-# '"%1&)"39# F"3# 0%&$(5/"3# *"#
recrutement peuvent elles aussi envoyer des signaux aux candidats. Ces signaux sont
ensuite traduits pour donner naissance à des attentes. Les recherches les plus récentes
mettent en garde les praticiens des Ressources Humaines contre le danger de présenter aux
candidats *"3# 8"33&:"3# 5/(# -"# %">)<$"%&("-$# 0&3# )&# %4&)($4# *"# )."-$%"0%(3"9# J2/3# 02/%%(2-3#
citer Lester, Claire et Kickul (2001) qui insistent sur importance de présenter le poste de
façon réaliste au moment de la procédure de recrutement. !"+(# *&-3# )"# 1/$# *.4'($"%# *"3#

11
Notre traduction
12
Notre traduction
25
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

désillusions. Rousseau (2001) de son cn$4# 8"$# "-# &'&-$# )&# -4+"33($4# *."-'2G"%# &/@#
candidats un message présentant le plus de cohérence possible.

Devant le danger que représente une rupture du contrat psyc,2)2:(5/"#02/%#)."-$%"0%(3"C#"$#


la mise en garde des chercheurs contre des messages de recrutement peu réalistes, et ce à
un moment où )"3# "80)2G43# +,"%+,"-$# =# %"*2--"%# */# 3"-3# =# )"/%# %")&$(2-# =# )."80)2(C#
).(-$4%A$#*"#+"$$"#%"+,"%+,"#0%"-*#&)2%3#$2/$#32-#3"-39

26
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

3. C adre conceptuel, problématique et hypothèses de recherche

3.1. L e cadre conceptuel

La figure située en page suivante présente le cadre conceptuel de notre recherche.


Elle trouve son origine dans le schéma établi par Morrison et Robinson en 1997, que nous
avons introduit précédemment, et dans lequel les auteurs proposent un modèle du
processus de violation du contrat psychologique. Celui-ci a été simplifié puis complété de
sorte à correspondre au mieux à notre sujet.

27
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Incapacité

Processus de Processus
Manque de comparaison -$5*,+/3/8,0,5.*
volonté

Possibilité
Renonciation
T ermes du Promesse non
Recrutement B rèche V iolation
contrat tenue
et sélection
psychologique

Rousseau et Greller (1994) Conséquences


Incongruence négatives

Turnover, Confiance ,
Divergence Satisfaction, Intention de
Nouveaux outils Robinson et Rousseau (1994)
des schémas /+<,+/"-0*<";$+*,/+3/5<+

Complexité et
a mbiguïté des ["-$(8"-$#*.21)(:&$(2-#
Robinson, Kraatz et Rousseau (1994)
obligations personnelle

Insuffisance de la Coyle-Shapiro et Kessler (2000) Engagement affectif


communication
Robinson (1996) Performance

Rousseau (1989) Colère, ressentiment, injustice

Felson (1982) Frustration, agression

F igure 1.2 : Cadre conceptuel basé sur le schéma du processus de violation élaboré par Morrison et Robinson (1997)

28
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Selon Rousseau et Greller (1994), les termes du contrat psychologique trouvent leur
origine dans les activités de recrutement et de sélection9#!."3$#*.&())"/%3#02/%#+"$$"#%&(32-#
que, comme énoncé précédemment, de nombreuses recherches contemporaines mettent
).&++"-$#3/%#).(802%$&-+e de présenter au candidat le poste de façon réaliste (Lester, Claire
et Kickul, 2001). Ainsi, nous pouvons aisément penser que les nouveaux outils de
recrutement que nous avons présentés, 3.(-3+%('&-$# 0&%>&($"8"-$# *&-3# )&# 0%2+4*/%"# *"#
recrutement et de sélection, sont également responsables de la naissance de certaines
attentes particulières en établissant les termes du contrat psychologique.

Ces termes du contrat sont ensuite susceptibles, dans la majorité des cas, de ne pas être
%"80)(3C#+."3$-à-dire de connaître des brèches, voire des violations.
Comme évoqué précédemment, Morrison et Robinson estiment que deux éléments
0%(-+(0&/@#0"/'"-$#A$%"#=#).2%(:(-"#*"#).&00&%($(2-#*"#1%<+,"39#I)#3.&:($#*"#)&# renonciation
"$# *"#).incongruence. Nous avions défini la renonciation comme se produisant « lorsque
).2%:&-(3&$(2-#%"+2--&K$#5/./-"#21)(:&$(2-#"@(3$"#8&(3#-"#)&#%"80)($#0&3C#32($#0&%#(-+&0&+ité,
soit par manque de volonté13 » (Morrison et Robinson, 1997, p.231). Elle peut se produire
"-# +&3# *.incapacité par les 8"81%"3# *"# ).2%:&-(3&$(2-# =# %"80)(%# )"/%3# 21)(:&$(2-3# 2/# 0&%#
manque de volonté, qu.()3# &("-$# 3(-+<%"8"-$# *43(%4# )"3 accomplir initialement ou non.
F.(-+2-:%/"-+", rappelons-le, survient « )2%35/"# )."80)2G4# "$# )"T3Y# &:"-$T3Y# 2-$# /-"#
compréhension différente =# 0%2023# *./-"# 0%28"33"14 » (Morrison et Robinson, 1997,
p.231). Celle-ci est susceptible de se produire en cas de divergence des schémasC#+."3$-à-
dire lorsque les agents possèdent des visions ou modèles mentaux différents, en cas de
complexité et -$ambiguïté des obligationsC# 2/# "-+2%"# *.insuffisance de communication.
Dans les deux cas, que ce soit pour cause de renonciation ou *.incongruence, il en résultera
un manquement à la promesse qui avait été établie. H&%# )&# 3/($"C# )&# 0"%+"0$(2-# *./-"#
promesse non tenue est susceptible de provoquer une brèche voire même un sentiment de
'(2)&$(2-#*/#+2-$%&$9#J4&-82(-3C#-2/3#).&'2-3#'/#0%4+4*"88"-$C#+"3#+2-345/"-+"3#-"#32-$#
0&3#3G3$48&$(5/"3#0/(35/"#"))"3#32-$#)&#%43/)$&-$"#*./-# processus de comparaison pouvant
about(%# =# )&# 0"%+"0$(2-# *./-"# brèche 0/(3# *./-# 3/.2+<<1<" -$5*,+/3/8,0,5.* susceptible de
déboucher sur un sentiment de violation.

Enfin, +288"#-2/3#).&'2-3#déjà établi, les conséquences de ).&00&%($(2-#*./-" brèche ou


*./-" violation (rappelons que de nombreux auteurs ne font pas la différence) sont très
-4>&3$"3# 02/%# ).(-*('(*/# "$# =# >2%$(2%(# 02/%# ).2%:&-(3&$(2-9 !"%$&(-"3# *."-$%"# "))"3# 32-$#
présentées sur le schéma du cadre conceptuel et classées selon )"3# &/$"/%3# =# ).2%(:(-"# *"#
leur découverte. Nous nous intéresserons tout particulièrement aux facteurs « confiance »,
« 5*,+*,5.*"-+"/+<,+/"-0*<";$+*,/+3/5<+ » et « engagement affectif » dans notre étude.

13
Notre traduction
14
Notre traduction
29
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

3.2. Problématique et hypothèses de recherche

]/# $"%8"# *"# -2$%"# %"'/"# *"# )($$4%&$/%"# &(-3(# 5/"# *"# ).4)&12%&$(2-# *" notre cadre
conceptuel, plusieurs constats se présentent à nous.
j2/$# *.&12%*C# -2/3# &'2-3# +)&(%"8"-$# +280%(3# :%Z+"# =# )&# )($$4%&$/%"# 5/"# )"3# +&3#
*."@04%(8"-$&$(2-# *"# 1%<+,"s au sein du contrat psychologique étaient très fréquents.
Certains auteurs prétendent même que leur fréquence ainsi que leur intensité sont
3/3+"0$(1)"3#*"#3.accroître dans les années à venir (Robinson et Brown, 2004).
Ensuite, nous avons souligné le fait que les auteurs ont, à plusieurs reprises, démontré que
le contrat psychologique prenait naissance lors des phases de recrutement et de sélection.
O->(-C# -2/3# &'2-3# )2-:/"8"-$# 4'25/4# ).&00&%($(2-# *"3# -2/'"&/@# 2/$()3# *"# %"+%/$"8"-$#
et/ou de séduction destinés principalement aux jeunes diplômés.
En établissant un parallèle entre ces trois constats, notre problématique nous apparaît alors
très clairement :

1. L ES O U T I LS D E SÉ D U C T I O N R H , V I A L E D É V E L O PP E M E N T
'*%G#H%)I%.& .JÉ C I F I Q U ES, C O N T R I B U E N T-I LS A C R É E R D ES
F A I L L ES D A NS L E C O N T R A T PSY C H O L O G I Q U E D ES E M PL O Y ÉS ?

O-# *.&/$%"3# $"%8"3C# -2/3# -2/3# demandons si les personnes embauchées par le biais des
nouveaux outils de recrutement ne seraient pas susceptibles de développer davantage de
1%<+,"3#*&-3#)"/%#+2-$%&$#03G+,2)2:(5/"#5/"#*.&/$%"3#(-*('(*/3#"81&/+,43#=#)&#3/($"#*./-"#
procédure de recrutement classique.

Cette problématique de recherche nous semble présenter un intérêt managérial certain. En


effet, le sentiment de perception de brèche ou de violation pouvant provoquer un certain
-281%"#*"#+2-345/"-+"3#$%<3#-4>&3$"3#02/%#).2%:&-(3&$(2-C#()#-2/3 paraît primordial de tout
8"$$%"#"-#N/'%"#afin *.empêcher que cela se produise. Ceci ne nous semble cependant pas
0233(1)"# 3&-3# /-"# +280%4,"-3(2-# *"3# >&+$"/%3# 3/3+"0$(1)"3# *."-$%&K-"%# et *.&++"-$/"%# )"#
sentiment de trahison. Les nouveaux outils de recrutement en font peut-être partie. !."3$#
donc principalement à cette question que nous tenterons de répondre et pour laquelle deux
hypothèses se présentent alors logiquement à nous.

Hypothèse 1a : Les travailleurs embauchés au moyen *.2/$()3#*"#34*/+$(2-#cd#>ont la part


des choses entre la sphère du pré-%"+%/$"8"-$# "$# )"# 8()("/# *"# )."-$%"0%(3"9# I)3#
-."@04%(8"-$"-$# *2-+# 0&3# *&'&-$&:"# *"# 1%<+,"s dans leur contrat psychologique que des
personnes embauchée3#&/#82G"-#*./-#0%2+"33/3#*"#%"+%/$"8"-$#$%&*($(2--")9

30
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Hypothèse 1b : Les outils de séduction RH développent des attentes spécifiques qui


provoquent par la suite des failles dans le contrat psychologique des personnes embauchées
par leur biais.

!288"#-2/3#).&'2-3#'/#0%4+4*"88"-$C# ()#"3$# *(>>(+()"#*.4$/*("%#)"3#nouvelles techniques


de séduction RH sans évoquer le concept de marque employeur qui leur est intimement lié.
Ainsi, la question sous-jacente à notre question de recherche, pouvant être considérée
comme la seconde partie de notre problématique principale, est la suivante :

2. L e 801>32??>9>75&8*une marque employeur permet-il 8*:55074>;&3>@&A;K<=>@ ?

Hypothèse 2a : F&#8(3"#"-#0)&+"#*./-"#*48&%+,"#*"#$G0"#8&%5/"#"80)2G"/%#-.(->)/"-+"#"-#
rien le contrat psychologique des individus.

Hypothèse 2b : Le développe8"-$#*./-"#8&%5/"#"80)2G"/%#:&%&-$($#)&#$%&-38(33(2-#*./-#
8"33&:"# +)&(%# "-# &++2%*# &'"+# )&# %4&)($4# 5/2$(*("--"# *"# )."-$%"0%(3"9# ](-3(C# )"3# 0"%32--"3#
$%&'&())&-$# *&-3# /-"# "-$%"0%(3"# 3.">>2%7&-$# *" mettre en place une marque employeur,
présentent moins de brèches dans leur CP.

Enfin, nous tenterons de mettre en lumière un certain nombre de relations entre la


%4&)(3&$(2-#*/#!H#"$#*.&/$%"3#+2-+"0$3#=#$%&'"%3#-23#5/"3$(2-3#*"#%"+,"%+,"#3"+2-*&(%"3#5/(#
sont les suivantes :

3. L es brèches constatées concernent-elles des facteurs importants pour les


employés ?

Hypothèse 3a : Les brèches les plus souvent constatées ne sont pas les plus importantes
pour les employés.

Hypothèse 3b : Les brèches les plus fréquemment constatées sont également les plus
importantes aux yeux des employés.

4. L es individus les plus expérimentés présentent-ils davantage de brèches ?

Hypothèse 4a : Les individus ne développent pas davantage de brèches à mesure que le


-281%"#*."80)2G"/%3#&/:8"-$"9

31
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Hypothèse 4b : Plus les employés ont eu *."80)oyeurs, plus ils développent de brèches au
sein de leur CP.

5. L es employés victimes de brèches ont-ils 47& 8>C;0& 8*>7C:C>9>75& ?34@& D:6A3>&


>71>;@&3*>75;>?;6@> ?

Hypothèse 5a : Les personnes présentant des brèches ne se sentent pas moins engagées
envers leur "-$%"0%(3"#5/"#*.&/$%"3#-."-#0%43"-$&-$#0&39

Hypothèse 5b : Les personnes présentant des brèches se sentent moins engagées envers
)"/%#"-$%"0%(3"#5/"#*.&/$%"3#-."-#0%43"-$&-$#0&39

6. L es personnes rencontrant des brèches ont-elles un niveau de confiance plus


faible ?

Hypothèse 6a : F"3#0"%32--"3#%"-+2-$%&-$#*"3#>&())"3#*&-3#)"/%#!H#-.2-$#0&3#/-#-('"&/#*"#
+2->(&-+"#0)/3#>&(1)"#"-'"%3#)"/%#"80)2G"/%#5/"#+"))"3#-."-#0%43"-$&-$#0&39

Hypothèse 6b : Les personnes rencontrant des failles dans leur CP ont un niveau de
+2->(&-+"#0)/3#>&(1)"#"-'"%3#)"/%#"80)2G"/%#5/"#+"))"3#-."-#0%43"-$&-$#0&39

7. L es employés connaissant des brèches souhaitent-ils davantage quitter leur


entreprise ?

Hypothèse 7a : Les employés qui connaissent des brèches ne souhaitent pas davantage
5/($$"%#)"/%#"-$%"0%(3"#5/"#+"/@#-."-#+2--&(33&-$#0&39

Hypothèse 7b : Les employés qui connaissent des brèches souhaitent davantage quitter leur
"-$%"0%(3"#5/"#+"/@#-."-#+2--&(33&-$#0&39

8. F avoriser le bien-être des employés permet-il de prévenir les failles dans le C P ?

Hypothèse 8a : Les employés présentant un niveau de bien-être élevé ne présentent pas


moins de brèches dans leur CP.

32
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Hypothèse 8b : Les employés présentant un niveau de bien-être élevé présentent moins de


brèches dans leur CP.

9. L es hommes développent-ils plus de failles que les femmes ?

Hypothèse 9a : Les hommes développent moins de brèches que les femmes.

Hypothèse 9b : Les hommes développent davantage de brèches que les femmes.

10. L e niveau de rémunération influence-t-63&3*:??:;656on de brèches ?

Hypothèse 10a : Les individus les plus rémunérés ne développent pas moins de brèches
que les personnes moins bien rémunérées.

Hypothèse 10b : Les individus les plus rémunérés développent moins de brèches que les
personnes moins bien rémunérées.

11. />@& 67861684@&5;:1:633:75&?24;&47>&>75;>?;6@>&69?3:750>&B&3*05;:7C>;& ?;0@>75>75-


ils plus de brèches ?

Hypothèse 11a : F"3# (-*('(*/3# $%&'&())&-$# 02/%# /-"# "-$%"0%(3"# (80)&-$4"# =# ).4$%&-:"%#
*4'")200"-$#82(-3#*"#>&())"3#5/"#+"/@#*2-$#)."-$%"0%(3"#-"#)."3$#0&39

Hypothèse 11b : F"3# (-*('(*/3# $%&'&())&-$# 02/%# /-"# "-$%"0%(3"# (80)&-$4"# =# ).(-$"%-&$(2-&)#
développent plus de failles que les personnes appartenant à une organisation absente à
).4$%&-:"%9

33
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

SE C T I O N 2 : M É T H O D O L O G I E

Maintenant que notre problématique principale et nos questions de recherche


secondaires ont été établies, nous allons pouvoir, dans cette seconde partie, nous intéresser
à la méthodologie que nous souhaitons 8"$$%"# "-# N/'%"# "-# '/"# *"# résoudre notre
problème. Ainsi, nous commencerons cette section par une présentation de notre démarche
*&-3#)"#1/$#*"#*(3023"%#*./- aperçu du déroulement de notre étude. Dans un second temps,
nous exposerons quelques outils qui ont été utilisés dans la littérature académique afin
*.4'&)/"%# )"# +2-$%&$# 0sychologique, )&# 8"3/%"# *"# +"# *"%-("%# 4$&-$# &/# +N/%# *"# -2$%"#
%"+,"%+,"9# !."3$# = partir de la présentation de ces outils que nous retiendrons celui qui
semble le mieux convenir à notre étude. Ensuite, nous présenterons le questionnaire utile à
la récolte des données. Nous proposerons alors un tableau de synthèse. Enfin, nous
conclurons en exposant les limites de notre étude ainsi que les suggestions pour des
4'"-$/"))"3#>/$/%"3#%"+,"%+,"3#5/.&/%2-$#32/)"'4"3#+"3#*"%-(<%"39

Avant toute chose, commençons par rappeler notre problématique principale ainsi que les
hypothèses qui y sont associées :

1. L ES O U T I LS D E SÉ D U C T I O N R H , V I A L E D É V E L O PP E M E N T
'*%G#H%)I%.& .JÉ C I F I Q U ES, C O N T R I B U E N T-I LS A C R É E R D ES
F A I L L ES D A NS L E C O N T R A T PSY C H O L O G I Q U E D ES E M PL O Y ÉS ?

Hypothèse 1a : Les travailleurs embauchés au moyen *.2/$()3#*"#34*/+$(2-#cd#>2-$#)&#0&%$#


des choses entre la sphère du pré-%"+%/$"8"-$# "$# )"# 8()("/# *"# )."-$%"0%(3"9# I)3#
-."@04%(8"-$"-$# *2-+# 0&3# *&'&-$&:"# *"# 1%<+,"s dans leur contrat psychologique que des
personnes embauchée3#&/#82G"-#*./-#0%2+"33/3#*"#%"+%/$"8"-$#$%&*($(2--")9

Hypothèse 1b : Les outils de séduction RH développent des attentes spécifiques qui


provoquent par la suite des failles dans le contrat psychologique des personnes embauchées
par leur biais.

34
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

1. Présentation de la démarche méthodologique

1.1. Une étude descriptive quantitative

À la lecture de notre problématique, il est clair que notre étude est avant tout
*.2%*%"#*"3+%(0$(>. En effet, en tentant de répondre à une telle question, il est évident que
nous cherchons à démontrer une relation de cause à effet, ce qui caractérise précisément les
études descriptives. !"+(# (80)(5/"# *2-+# *.&'2(%# %"+2/%3# =# /-"# 84$,2*"# *"# %"+/"() des
données de type quantitatif. En effet, nous estimons que, des deux approches
traditionnelles, quantitative ou qualitative, la première est la plus pertinente en ce qui
concerne notre ét/*"9#j2/$#*.&12%*C#-2/3#0"-32-3#5/"#02/%#02/'2(%#%402-*%"#&/#8("/@#=#
notre problématique de recherche, un échantillon de taille importante est indispensable.
Sans cela, il nous serait difficile de tirer une quelconque conclusion quant au lien entre les
nouveaux outils de recrutement et les failles dans le contrat psychologique. Obtenir un
4+,&-$())2-#3/>>(3&88"-$# :%&-*#-."3$# "-'(3&:"&1)"#5/"#3/%#1&3"#*.une étude quantitative.
De plus si nous considérons les propos suivants : « Une étude qualitative sert à rechercher
)"3# +&/3"3C# )"3# >2-*"8"-$3# *./-# +2802%$"8"-$C# *./-"# &$$($/*"C# *./-"# 0"%+"0$(2-9# O))"#
cherche à répondre au pourquoi. Une étude quantitative sert à réaliser un constat sur base
*.(-*(+&$(2-3# +,(>>%4"39# O))"# %402-*# &/@# 5/"3$(2-3# +281("-# "$# +288"-$9 » (Gauthy-
Sinéchal et Vandercammen, 2004 p.43), alors nous réalisons aisément que notre recherche
nécessite bien une étude quantitative. !."3$#&'&-t tout la possibilité de généralisation des
résultats obtenus 0&%#)./$()(3&$(2-#*./-"#telle méthode qui nous intéresse.

De plus, en raison *./-" contrainte évidente en termes de temps, notre recherche ne sera
0&3#*.2%*%"#)2-:($/*(-&)C#+."3$-à-dire répétée dans le temps, mais ponctuelle. Ceci signifie
5/"#)&#+2))"+$"#*.(->2%8&$(2-3#&/0%<3#*"#-2$%"#4+,&-$())2-#se fera en une seule fois.

Enfin, en ce qui concerne le type de données utilisées, nous nous appuierons à la fois sur
des données primaires et sur des données secondaires. « Les données secondaires (ou
sources documentaires) sont des données qui sont disponibles ou publiées. » (Mayrhofer,
2006, p.39) I)# 3.&:($ donc essentiellement des informations qui ont été présentées dans
notre revue de littérature, qui constitue la première section de ce mémoire. Elles sont
+280234"3# *.&%$(+)"3# 3+("-$(>(5/"3C# *.2/'%&:"3C# *"# $482(:-&:"3# 2/# bien encore *.&%$(+)es
de presse. Toutes ces sources nous ont permis *.&00%4,"-*"%# notre sujet et de formuler
notre problématiqu"# &(-3(# 5/"# -23# ,G02$,<3"39# !."3$# "-3/($"# =# ).&(*"# *.(->2%8&$(2-3#
primaires que nous tenterons de répondre à notre question de recherche. « Les données
0%(8&(%"3# 32-$# +"))"3# 5/"# )."-$%"0%(3"# +,2(3($# *"# +2))"+$"%# *&-3# )"# +&*%"# *./-"# 4$/*"#
spécifique. » (Mayrhofer, 2006, p.38) Celles-+(# 3"%2-$# +2))"+$4"3# &/# 82G"-# *./-#
questionnaire quantitatif que nous présenterons tout au long des parties suivantes.

35
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

1.2. Méthode de collecte des données : le questionnaire

Afin de pouvoir déterminer si les contrats psychologiques formés suite à des


« embauches innovantes a# +2-$%(1/"-$# =# ).&00&%($(2-# *"# >&())"3C# nous allons recourir à la
84$,2*"# )&# 0)/3# /$()(34"# 02/%# +2))"+$"%# *"3# *2--4"3# *&-3# )"# +&3# *.4$/*"3# *"3+%(0$('"3#
quantitatives : le questionnaire. Il sera composé de trois parties : ).4'&)/&$(2-# *"# )&#
réalisation du contrat psychologique, la mesure de facteurs complémentaires et la prise de
renseignements sur le répondant. Il intègrera des questions fermées auxquelles les
personnes pourront répondre dans certains cas =#).&(*"#*./-"#échelle dichotomique, où la
personne a alors le choix entre « oui » et « non a#"$#*&-3#*.&/$%"3#cas grâce à une échelle de
type Likert. Cette dernière, très répandue, sera constituée de sept points grâce auxquels
).(-*('(*/#02/%%&#(-*(5/"%#6/35/.=#5/el point il est en accord, ou au contraire en désaccord,
avec chaque affirmation qui lui sera proposée. Cette échelle est souvent considérée comme
étant relativement simple en termes de compréhension "$#*2-+#*./$()(3&$(2-. Le répondant
ne devrait donc pas rencontrer de difficultés lors de la lecture du questionnaire, ce qui
devrait alors nous assurer des résultats plus justes. De plus, u-"#4+,"))"#>&+()"#*./$()(3&$(2-#
est synonyme de rapidité pour la personne qui répondra à notre questionnaire. Il est
impor$&-$#*.&'2(%#+")&#=#)."30%($C#+&%#/-#5/"3$(2--&(%"#trop long à compléter exclurait alors
de notre échantillon les individus *2-$# )."80)2(# */# $"803# "3$# +,&%:4. F"# +,2(@# *./-"#
4+,"))"#"-#3"0$#02(-$3#-."3$#1("-#3`%#0&3#)&(334#&/#,&3&%*9#j%&*($(2--"))"8"-$C#/-e échelle
de Likert comporte cinq points mais comme le soulignent Patrice Roussel et Frédéric
Wacheux (2005, p.252) : « F&#5/"3$(2-#*/#-281%"#*.4+,")2-3#"3$#*.(802%$&-+"#+&%#0)/3#)"#
nombre augmente, plus la variance des réponses peut être importante et par conséquent,
0)/3# ).4+,"))"# 0"/$# 3"# %&00%2+,"%# *"3# 4+,"))"3# *.(-$"%'&))"sC# +."3$-à-dire, des échelles
permettant de représenter des variables métriques. » O-# *.&/$%"3# $"%8"3C# &/:8"-$"%# )"#
nombre de points de cinq à sept nous permet de « transformer » nos variables au départ
ordinales, ne permettant donc que très peu de calcul, en variables métriques nous autorisant
alors à procéder à de nombreuses mesures. F.(-+2-'4-("-$#*"#+"$$"#84$,2*"#"3$#5/"#-2/3#
demandons alors davantage de concentration aux répondants dans le remplissage du
questionnaire.

Notre questionnaireC# 4)&12%4# =# 0&%$(%# */# )2:(+(")# D%"&8t"&'"%# 0"%8"$$&-$# *.4*($"%# *"3#
pages web, sera mis en ligne par le 3"%'(+"#(->2%8&$(5/"#*"#).IÉSEG.

Le lien permettant *.&++4*"%#&/#5/"3$(2--&(%" sera posté sur des forums spécialisés dans le
domaine des Ressources Humaines, tels que Cercle RH, Indice RH, Développement RH ou
encore Tendances RH. Le lien sera également diffusé sur des forums de sites étudiants tels
que Marketing étudiants, Studyrama et Doc-étudiant. Enfin, il sera présent sur des forums
de sites plus généralistes comme Les Échos, Au féminin, Psychologie, Hardware, Yahoo !
questions/réponses, France 5, Best of chat et Les Femmes Actives. Les sites internet de

36
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

cette dernière catégorie ont été choisis 02/%#)"/%#020/)&%($4C#).216"+$(>#4$&-$#bien sûr 5/./n


maximum de personnes répondent à notre questionnaire.

Enfin, nous solliciterons par mail )"3#*(0)n843#*"#).IuSEG des promotions 2004 à 2007.

1.3. /*0chantillon 8*0548>

Afin de déterminer si les nouveaux outils de séduction RH provoquent des brèches


au sein du contrat psychologique, il nous faut évaluer le contrat *.(-*('(*/3# "81&/+,43#
3/($"# =# )./-e de ces nouvelles méthodes. Cependant, notre recherche est *.2%*%"#
comparatif. Notre problématique principale sous-entend en effet que ces outils
provoqueraient davantage de brèches que les procédures de recrutement traditionnelles.
Nous avons alors besoin de deux échantillons de personnes. Notre échantillon A sera
+2-3$($/4# *."80)2G43# &G&-$# 4$4# "81&/+,43# &/# 82G"-# *./-"# 0%2+4*/%"# *"# %"+%/$"8"-$
classique. Notre échantillon B sera composé des personnes ayant intégré leur entreprise
grâce à une des nouvelles méthodes de recrutement. Bien sûr le questionnaire sera le même
pour les deux catégories de personnes, seule une question nous permettra de procéder par
la suite à un classement entre les individus embauchés de façon « classique » et ceux ayant
expérimenté une nouvelle technique de recrutement.

En raison du concept central de notre étude M le contrat psychologique M nous nous devons
*.A$%"#"@(:"&-$3 5/&-$#=#).&-+("--"$4#*"3#0"%32--"3#*&-3#)"/%#023$"9#En effet, il ressort de la
littérature 5/./-#8(-(8/8#*"#*"/@#&--4"3#est -4+"33&(%"#02/%#5/./-#"80)2G4#32($#+&0&1)"#
*.4'&)/"%#*&-3#5/"))"#8"3/%"#32-#"80)2G"/%#&#%402ndu à ses espérances.
D"# 0)/3C# -2/3# -2/3# &$$"-*2-3# =# /-"# &-+("--"$4# 8&@(8&)"# *."-'(%2-# cinq ans en ce qui
concerne notre échantillon B (personnes embauchées de façon « innovante ») puisque les
nouveaux outils de séduction sont relativement récents. F.(*4&) serait alors de limiter
).&-+("--"$4#en poste à cinq ans dans nos deux échantillons, afin que les conditions soient
identiques, nous assurant ainsi une certaine homogénéité.

Néanmoins, en )(8($&-$# -2$%"# 4+,&-$())2-# *.4$/*"# &/@# 0"%32--"3# &'"+# /-"# &-+("--eté en
poste de deux à cinq ans, nous craign2-3# *.A$%"# $%20# %"3$%(+$(>3C# +"# 5/(# influerait sur le
volume de nos échantillons. Nous risquerions alors de perdre en significativité. Nous
préférons donc -.4$&1)(% aucune restriction quant aux répondants : toutes les personnes
actives pourront répondre à notre questionnaire.

En revanche, nous avons choisi de solliciter uniquement les promotions IÉSEG de 2004 à
2007, nous assurant ainsi une ancienneté minimale de deux ans et une ancienneté
maximale de cinq ans. Cette restriction se 6/3$(>("# 0&%# )"# >&($# 5/.()# -2/3# "3$# bien sûr
impossible et inutile de contacter $2/$"#)&#020/)&$(2-#*.&-+("-3#IuSEG. Nous avons donc
choisi de limiter nos sollicitations à l.4+,&-$())2-#5/(#-2/3#(-$4%"33"#)"#0)/39
37
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Nous ne soumettrons pas notre questionnaire aux employeurs des personnes qui
composeront notre échantillon de répondants. Nous sommes conscients que ce point
représentera probablement une limite à notre étude, puisque certains chercheurs
+2-3(*<%"-$#5/"#)"#02(-$#*"#'/"#*"#)."80loyeur ne peut être négligé dès lors que ).2-#0&%)"
de contrat psychologique. Cependant, plusieurs raisons sous-tendent ce choix. D./-"#0&%$C#
()# -2/3# 3"81)"# $"+,-(5/"8"-$# $%<3# *(>>(+()"# *"# 32/8"$$%"# )."80)2G"/%# *(%"+$# *"# +,&5/"#
employé composant notre écha-$())2-#=#/-#5/"3$(2--&(%"9#D.&/$%"#0&%$C#il est important de
rappeler que, ce qui nous intéres3"# 0%(-+(0&)"8"-$# *&-3# +"# $%&'&()C# +."3$# *"# *4montrer un
lien éventuel entre les nouvelles méthodes de séduction RH et le contrat psychologique des
employés. Pou%#+"#>&(%"C#)"#%":&%*#*"#)."80)2G"/%#-"#-2/3#3"81)"#0&3#(-*(30"-3&1)"9

1.4. !05=28>&8*:nalyse des données

F2%35/./-#-281%"#3/>>(3&-$#*"#5/"3$(2--&(%"3#-2/3#3"%&#%"$2/%-4C#-2/3#0%2+4*"%2-3#
=# ).&-&)G3"# des données obtenues9# H2/%# +"# >&(%"C# -2/3# 3G-$,4$(3"%2-3# ).(nformation
recueillie de manière cohérente afin de pouvoir ensuite la traiter. Cette démarche
3.">>"+$/"%&#=#).&(*"#*/#)2:(+(") SPSS. Nous réaliserons alors une série de tests statistiques
dont nous interpréterons ensuite les résultats, &>(-#*."-#$(%"%#*"3 conclusions.

1.5. Synthèse du processus de recherche

Le tableau situé en page suivante se propose de résumer le protocole expérimental


que nous &))2-3#8"$$%"#"-#N/'%"#"$#présenté dans les parties précédentes. Sa disposition en
>2%8"#*"#$&1)"&/#0"%8"$#*."-#&'2ir un aperçu plus global.

38
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

! Descriptive quantitative
,L?>&8*0548> ! Ponctuelle
! Données primaires et secondaires

! Questionnaire quantitatif en trois parties :


! Évaluation de la réalisation du CP
! ;"3/%"#*.&/$%"3#>&+$"/%3
Méthode de collecte des
! Renseignements
données
! Questions fermées
! Échelle de Likert en sept points
! Échelle dichotomique (oui/non)

! Mise en ligne du questionnaire par le service


(->2%8&$(5/"#*"#).IuSEG puis envoyé vers :

1) Internet :
! Forums de sites RH : Cercle RH, Indice RH,
Développement RH ;

! Site RH : Tendances RH ;

L ieu de collecte des données ! Forum de sites étudiants : Marketing étudiants,


Studyrama, Doc-étudiant ;

! Forum de sites généralistes : Les Échos, Au


féminin, Psychologie, Hardware, Yahoo !
questions/réponses, France 5, Best of chat, Les
Femmes Actives.

2) Annuaire des anciens IÉSEG :


! Promotion 2004 à 2007

É chantillon ! Toutes les personnes actives


!05=28>&8*:7:3L@>&8>@&
! Logiciel statistique SPSS
données

Tableau 2.1 : Synthèse du processus de recherche

39
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

2. /*01:34:5627&84&<275;:5&?@ychologique

J2/3# ).&'2-3# *432%8&(3# 1("-# +280%(3, le concept-clé de notre problématique est


).4'&)/&$(2-# */# +2-$%&$# 03G+,2)2:(5/"9# Pour pouvoir répondre à notre question de
recherche, il est donc indispensable de parvenir à mesurer le contrat psychologique des
individus qui composent nos deux échantillons. En effet, pour déterminer si le contrat a fait
).216"$# *./-"# 1%<+,"C# 2/# -2-C# ()# >&/$# 02/%# +")&# inévitablement pouvoir procéder à son
évaluation. De nombreux chercheurs 3.4$&-$# 0"-+,43# 3/%# )"# 0%21)<8" avant nous, nous
avons décidé de nous intéresser aux différents outils mis à notre disposition dans la
littérature. Cependant, bien que les conséquences des failles au sein du contrat
psychologique aient été largement explorées, il semble que les instruments nécessaires à
son évaluation manquent encore. En fait, il paraît même ne 0&3# "-+2%"# "@(3$"%# *.2/$()#
3$&-*&%*#*2-$#)&#>(&1()($4#>"%&($#)./-&-(8($4#0&%8(#)"3#+,"%+,"/%39#J4&-82(-3C#(l existe des
méthodes de mesure 4)&12%4"3# 0&%# +"%$&(-3# *."-$%"# "/@# *2-$# quelques exemples sont
exposés dans la partie qui suit. Cette présentation nous apparaît comme un passage
indispensable &>(-# *.A$%"# "-# 8"3/%" de justifier par la suite le choix de notre outil
*.4'&)/&$(2-9

2.1. Présentation de quelques outils disponibles dans la littérature

2.1.1 Le « Psychological Contract Index » adapté par Guerrero (2005)

La partie suivante 3.(-30(%"# *./-# &%$(+)"# *" recherche publié par Sylvie Guerrero
(2005).

F.&/$"/%#3."3$#(-$4%"334"#=#).2/$()#*.4'&)/&$(2-#*/#+2-$%&$#03G+,2)2:(5/"#le plus célèbre et


probablement le plus utilisé : le « Psychological Contract Index » (PCI). Celui-ci a été
proposé par Rousseau une première fois en 1990, avant de connaître une actualisation à
deux reprises, en 1998 et 2000. La première version du PCI consistait en fait en une liste
présentant les engagements types *./-#"80)2G"/%#"-'"%3#3"3#"80)2G439#!"0"-*&-$C#).2/$()#
présenté dans sa version initiale a été sujet à quelques critiques notamment dues au fait
5/.()# -.(-$4:%&($ 0&3# )"# 02(-$# *"# '/"# *"# )."80)2G"/%9# k%, selon Coyle-Shapiro et Conway
TVWWRYC# )"# +2-$%&$# 03G+,2)2:(5/"# 0"%8"$# &'&-$# $2/$# *"# +280%"-*%"# )"# *4%2/)"8"-$# *./-#
échange social. À partir de là, il est en effet critiquable de ne pas intégrer la partie
%"0%43"-$&-$#)."-$%"0%(3"#*&-3#32-#4'&)/&$(2-9#;&(3#).(*"-$ification de la partie représentant
).2%:&-(3&$(2-#"3$#6/3$"8"-$#/-#*"3#0%21)<8"3#32/3-jacents au concept. Certains auteurs ont
identifié le manager et les membres de la direction générale comme représentants de
)."-$%"0%(3"C#8&(3#3&-3#>2/%-(%#*"#%4"))"#&'ancée à la recherche. Dans ses actualisations de
1998 et 2000, Rousseau proposa alors une version plus large de son PCI en soumettant une
)(3$"#*"#lQ#($"83#3/002343#A$%"#&/#+"-$%"#*"#)&#%")&$(2-#*."80)2(9 bV#*."-$%"#"/@#+2-+"%-"-$#
40
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

les promesses faites par )."80)2G"/%C# )"3# V\# &/$%"3# %"0%43"-$"-$# +"))"3# ">>"+$/4"3# 0&%#
)."80)2G49

F.4$/*"# 8"-4"# 0&%# p/"%%"%2# TVWWlY# +2-3(3$"# =# 6/:"%# *"# )&# '&)(*($4# */# H!I# "-# e%&-+"C# *"#
).&*&0$"%#3(#1"32(-#"3$, et de le tester selon deux méthodes différentes. Elle a conclu que le
H!I# -"# 02/'&($# 0&3# A$%"# +2-3(*4%4# +288"# /-"# 8"3/%"# /-('"%3"))"C# 8&(3# 5/.()# 4$&($# &/#
+2-$%&(%"#(802%$&-$#*"#).&*&0$"%#"-#>2-+$(2-#*"#)&#3($/&$(2-#0%2>"33(2--"))"#"$#+/)$/%"))"9#D"#
plus, elle lui a ajouté deux méthodes de mesure : la « mesure directe » et la « méthode
soustractive ». La mesure directe serait, 3")2-#).&/$"/%C#plus fiable que la mesure indirecte
+."3$-à-dire celle effectuée par soustraction.

Pour bien comprendre le déroulement de ).4'&)/&$(2-# *./- contrat psychologique, il est


possible de la décomposer en deux étapes i#).(*"-$(>(+&$(2-#*"3#0%28"33"3#"$#)&#8"3/%"#*"#
réalisation de celles-ci.

Première étape : l.(*"-$(>(+&$(2-#*"3#0%28"33"3

Pour pouvoir évaluer la réalisation du contrat psychologique, il est nécessaire de disposer


au préalable d./-"#)(3$"#*"#0%28"33"3#(-,4%"-$"3#=#)&#%")&$(2-#*."80)2(9
Celle proposée par le PCI est large et peut donc être appliquée à de nombreuses situations
professionnelles. Cependant, « elles sont adaptées au cas de salariés diplômés qui exercent
des postes à r"302-3&1()($4# "$# -"# 3"%&("-$# A$%"# $%&-3023&1)"3# =# *.&/$%"3# $G0"3# *."80)2Gés
sans modification majeures » Guerrero (2005, p.117) citant Rousseau (1990, 1998).
Le tableau suivant présente la liste des promesses sous-6&+"-$"3#=#$2/$"#%")&$(2-#*."80)2(,
telles 5/."))"3#&00&%&(33"-$#*&-3#)"#H!IC et regroupées en facteurs (Guerrero, 2005, p.118).

J;29>@@>@&D:65>@&?:;&3*>9?32L>4; : 32 J;29>@@>@&D:65>@&?:;&3*>9?32L0 : 27
items items
Rémunération/rétribution (9 items) ])$%/(38"#"$#"30%($#*.45/(0"#TPb#($"83Y
Performances minimales au travail (7
Contenu du travail (5 items)
items)
Climat de confiance et équité (9 items) Loyauté (7 items)
Conditions matérielles de travail (9 items)

Tableau 2.2 : Les promesses mesurées dans le PCI (Guerrero, 2005)

Guerrero (2005) a souhaité vérifier la compatibilité de cette liste, réalisée par Rousseau,
avec le contexte de travail en France. j2/$#*.&12%*#+"#32-$#*"3#"-$%"$("-3#(-*('(*/")3#5/(#
ont permis de réaliser une première 40/%&$(2-# */# -281%"# *.($"839# ](-3(# *"# bV# items,

41
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Guerrero est arrivée à 27 items pour les promesses fai$"3#0&%#)."80)2G"/%9#De même, des
27 ($"83#02/%#)"3#0%28"33"3#>&($"3#0&%#)."80)2G4C#"))"#"-#21$("-$#VS9

Ensuite, lorsque les résultats des questionnaires ont été enregistrés, une seconde épuration
est effectuée grâce à une analyse factorielle. Guerrero réduit à 24 les 27 items de départ
+2-+"%-&-$# )"3# 0%28"33"3# >&($"3# 0&%# )."80)2G4. De trois facteurs identifiés par Rousseau,
Guerrero en obtient sept (les trois facteurs de Rousseau sont conservés mais divisés en
sous-parties).
Concernant le3#0%28"33"3#>&($"3#0&%#)."80)2G"/%, Guerrero ne retient que 23 items sur les
32 de départ. Les quatre facteurs identifiés deviennent sept facteurs (les quatre facteurs de
Rousseau sont conservés mais une fois encore divisés en sous-parties).

Cette étapeC# )&# %4&)(3&$(2-# *./-"# )(3$"# *"# 0%28"33"3, ne se révèle pas être réellement
indispensable. !."3$# 02/%5/2(# ()# -."3$# 0&3#4$2--&-$ *.213"%'"%, dans certaines recherches,
des études débutant directement à la deuxième étape. Il est en effet tout à fait envisageable
*"# 3.&00/G"%# 3/%# /-"# )(3$"# de promesses déjà existante et c."3$# +"# 5/"# -2/3# >"%2-3# *&-3#
notre étude. Il est cependant primordialC#-2/3#).&/%2-3#+280%(3C *"#3.&33/%"%#au préalable
que la liste de promesses utilisée convient à la situation professionnelle et culturelle de
).4$/*"9 Nous y serons par conséquent particulièrement vigilants pour notre recherche.

Deuxième étape : la mesure de la réalisation des promesses

Une fois les promesses identifiées, il faut en mesurer la réalisation. Pour ce faire, Guerrero
(2005) a utilisé deux méthodes : la méthode soustractive, qui effectue la différence entre
).(802%$&-+e de la promesse et son respect, et la méthode directe permettant *.4'&)/"%#
*(%"+$"8"-$# ).4+&%$# "-$%"# )&# 0%28"33e et son respect. Cette seconde méthode présente
).(-$4%A$#*"#>2/%-(%#/-"#*(%"+$(2-#= ).4+&%$#constaté "-$%"#)&#0%28"33"#"$#3&#%4&)(3&$(2-C#+."3$-
à-dire de déterminer si les promesses ont été bafouées ou au contraire dépassées. La
première, quant à elle, p"%8"$# *"# 0%"-*%"# "-# +2-3(*4%&$(2-# ).(802%$&-+"# */# 02(*3# *"# )&#
promesse. Il est en effet davantage préjudiciable de transgresser une promesse qui semble
importante pour le salarié 5/./-"#&/$%"#5/(#)."3$ moins.

Une question plus globale, « De façon générale, comment votre entreprise a-t-elle respecté
ses promesses ? » conclut le questionnaire de la chercheuse pour la partie concernant les
21)(:&$(2-3# *"# )."80)2G"/%. Cette question, également présente dans le PCI de Rousseau
(1998), est destinée principalement à tester la validité convergente de ses mesures. Vérifier
)&#'&)(*($4#+2-'"%:"-$"#*./-#%43/)$&$#%"'("-$#=#8"3/%"%#)"#*":%4#&'"+#)"5/")#*"/@#8"3/%"3#
du même concept par deux méthodes différentes sont convergentes (Thiétart et coll.,
2003). O-#*.&/$%"3#$"%8"3C#()#3.&:($#*"#$"3$"%#)&#+2%%4)&$(2-#entre deux outils censés évaluer
le même phénomène.

42
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Le tableau proposé ci-dessous présente un extrait du questionnaire élaboré par Rousseau et


adapté puis utilisé par Guerrero (2005). Le document entier est disponible en annexe 2.

Tout employeur effectue, de manière explicite ou i mplicite, un certain nombre de promesses à


ses collaborateurs.

Dans la partie gauche i# !2+,"o# +"# 5/(# +2%%"302-*# )"# 8("/@# &/@# 0%28"33"3# 5/"# ).2-# '2/3# &#
faites :

1 : Pas du tout promis 2 : Plutôt pas promis 3 : Sans opinion 4 : Promis 5 : Tout à fait promis

Dans la partie droite : Indiquez dans quelle mesure vous estimez que votre entreprise a respecté
ses engagements

1 : Bien moins que prévu 2 : Moins que prévu 3 : Comme prévu 4 : Plus que prévu 5 : Bien plus
que prévu

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Un ensemble attractif de 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
rémunération
2. Un salaire lié à mes performances 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. Etre traité(e) de manière équitable 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. Les ressources nécessaires pour 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
faire mon travail
5. La possibilité de pouvoir 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
construire un projet de carrière

F igure 2.1 : Extrait du questionnaire adapté de Rousseau (1998) proposé par Guerrero
(2005)

F&#0&%$("#*%2($"#*/#$&1)"&/#0"%8"$#*.&00)(5/"%#)&#84$,2*"#*(%"+$" alors que la combinaison


des parties gauche et droite permet de mettre en place une méthode indirecte.

2.1.2 Coyle-Shapiro et Kessler (2000)

F"3#*"/@#&/$"/%3#2-$#4'&)/4#)"#+2-$%&$#03G+,2)2:(5/"#*."80)2G43#*/#3"%'(+"#0/1)(+#
en Grande Bretagne en intégrant dans leur méthodologie la perspective des managers 5/.()3#
ont considérés comme représentatifs *"#).2%:&-(3&$(2-9#F&#82G"--"#*.Z:"#*"#).4+,&-$())2-#
des employés et des managers était respectivement de 42,4 ans et 46,6 ans. Les salariés
étaient issus de diverses catégories professionnelles.

43
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Cette fois encoreC# )"3# +,"%+,"/%3# 2-$# *4+(*4# *./$()(3"%# )"3# *"/@# 84$,2*"3C# *(%"+$"# "$#
32/3$%&+$('"C# &>(-# *.4'&)/"%# )"# +2-$%&$# 03G+,2)2:(5/"9# F"3# %43/)$&$3# 21$"-/3# 0&%# )"3# *"/@#
méthodes sont sensiblement identiques.
D/# +n$4# *"3# "80)2G43C# )&# 84$,2*"# 32/3$%&+$('"# 3."3$# *4%2/lée en deux temps. Les
répondants ont dans un premier temps indiqué dans quelle mesure ils estimaient que leur
"80)2G"/%# &'&($# ).21)(:&$(2-# *"# )"/%# 0%2+/%"%# ).un des items. Ceci a été possible grâce à
une échelle de type Likert, constituée en cinq points, allant de « pas du tout » à « dans une
très grande mesure ». Concernant le choix des items, les chercheurs ont repris la liste
construite par Rousseau (1990) en y ajoutant toutefois quelques items qui leur semblaient
importants.
Puis dans un second temps, les employés ont indiqué dans quelle mesure ils jugeaient que
leur employeur avait répondu à ces obligations.
À partir de là, il a suffi de procéder à une soustraction entre le degré avec lequel
)."80)2G"/%# &'&($# %"30"+$4# /-# ($"8# "$# )"# *":%4# *"# 0"%+"0$(2-# *"# ).(802%$&-+"# *"# +"$$"#
obligation. Cette méthode présen$"# ).(-$4%A$# *"# %"-*%"# +280$"# *"# ).(802%$&-+"# *./-"#
promesse.
Pour la deuxième méthode, directe, les répondants ont indiqué le degré avec lequel ils
estimaient que leur employeur avait rempli ses obl(:&$(2-3#"-#/$()(3&-$#4:&)"8"-$#).4+,"))"#
*"#F(U"%$#"-#+(-5#02(-$39#F.(-$4%A$#(+(#"3$C#+288"#-2/3#).&'2-3#"@0)(5/4C de pouvoir évaluer
dans quelle mesure une obligation est remplie.
Du côté des managers, )&#8A8"#)(3$"#*.21)(:&$(2-3#>/$#>2/%-("9#D&-3#/-#0%"mier temps, il
)"/%#4$&($#*"8&-*4#*.(-*(5/"%#*&-3#5/"))"#8"3/%"#()3#4$&("-$#$"-/3#*"#%"30"+$"%#+,&5/"#($"89#
Ensuite, ils devaient préciser le degré avec lequel ils le respectaient en pratique. Pour finir,
ils 4$&("-$# +,&%:43# *.(-*(5/"%# *"# 5/"))"# >&72-# ()3# 02/'&("-$# $,42%(5/"8"-$# ).,2-2%"%#
compte-tenu de leurs contraintes opérationnelles.

2.1.3 Robinson (1996)

c21(-32-# &# 0%2+4*4# =# ).4'&)/&$(2-# */# +2-$%&$# 03G+,2)2:(5/"# *.&-+("-3# *(0)n843#


MBA en trois temps.
À jPC# &0%<3# &'2(%# $%<3# %4+"88"-$# &++"0$4# ).2>>%"# *"# $%&'ail, le chercheur a soumis les
répondants à un questionnaire dans lequel ils devaient déterminer dans quelle mesure leur
"80)2G"/%#4$&($#$"-/#*"#)"/%#>2/%-(%#/-#+"%$&(-#-281%"#*.($"839#!"/@-ci provenaient de la
)(3$"#*"3#21)(:&$(2-3#*"#)."80)2G"/%#+2-3$%/(te par Rousseau (1990) pour laquelle il a tout
de même procédé à une vérification en interrogeant des étudiants en MBA. Les sept
facteurs de Rousseau (1990) ont été retrouvés.
Les répondants ont, pour ce faire, utilisé une échelle de Likert en cinq points allant de
« pas du tout obligé » à « fortement obligé ».
À T2, soit 18 mois plus tard, les répondants ont été soumis à un second questionnaire dans
lequel ils devaient mesurer le degré avec lequel leur employeur avait répondu à chacun des

44
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

sept >&+$"/%3#*.2bligations identifiés. Ils ont également utilisé une échelle de Likert en cinq
points allant de « pas du tout rempli » à « très bien rempli ».
Une soustraction a ensuite été faite entre T1 et T2 et ce pour chaque item. Chaque score a
ensuite été additionné obtenant une échelle de - 4 à + 4 prenant ainsi en compte à la fois la
0"%+"0$(2-#*"#1%<+,"#8&(3#&/33(#)&#0"%+"0$(2-#*"#).&++280)(33"8"-$#*/#+2-$%&$9
Enfin, à T3, soit 12 mois après le second questionnaire, le chercheur a mesuré, en plus de
la confiance, les attentes non respectées. Il a pour ce faire utilisé deux items : « Dans quelle
mesure vos attentes initiales ont-elles été respectées par rapport à ce que vous pensiez que
'2/3#21$("-*%"o#0&%#).(-$"%84*(&(%"#*"#+"#$%&'&() ? » et « Vos attentes initiales, ce que vous
pensiez que vous obtiendriez de votre entreprise en la rejoignant, ont-elles été
satisfaites ? »
Il a également cherché à mesurer les conséquences du sentiment de brèches comme
).(-$"-$(2-# *"# 5/($$"%# )."-$%"0%(3"C# )"# $/%-2'"%C# )&# 0"%>2%8&-+e ou le comportement de
citoyenneté organisationnelle.

2.1.4 Robinson et Rousseau (1994)

!."3$#&/#+2/%3#*"#+"$$"#%"+,"%+,"#5/"#)"3#&/$"/%3#&'&("-$#*4+2/'"%$#5/."nviron 55%
*./-# 4+,&-$())2-# +280234# *.4$/*(&-$3# "-# ;g]# +2-3(*4%&($# 5/"# )"/%# !H# &'&($# >&($# ).216"$#
*./-"#1%<+,"#03G+,2)2:(5/"#*&-3#)"3#*"/@#&--4"3#3/('&-$#)."81&/+,"9 Cette recherche est
une extension de celle menée par Rousseau (1990). Ils ont donc repris le même échantillon
que Rousseau en 1990, +."3$-à-dire des anciens étudiants en MBA dans une école de
management aux USA, et leur ont soumis deux questionnaires, un en 1987 et un en 1989.
Ce qui nous intéresse est leur outil de mesure de la réalisation du contrat psychologique,
5/.()3#2-$#utilisé avec le questionnaire de 1989.
Ils ont employé deux méthodes. La première est une échelle allant de 1 à 5 (de « très
faiblement rempli » à « très fortement rempli ») pour répondre à la question « En utilisant
).4+,"))"# 3/('&-$"C# (-*(5/"o# *"# 5/"))"# >&72-C# :)21&)"8"-$, votre premier employeur a
rempli les obligatio-3#0%28(3"3#5/.()#'2/3#*"'&($9 »
F&# *"/@(<8"# 8&-(<%"# 4$&($# /-"# 8"3/%"# =# ).&(*"# *./-"# 4+,"))"# *(+,2$28(5/"# TW = aucune
violation constatée, 1 = violation constatée) en réponse à la question « Votre employeur a-
t-il ou avait-il échoué à remplir les obligatio-3#5/.()#'2/3#&'&($#0%28(3es ? »
F.(-$4%A$#*"#+281(-"%#)"3#*"/@#2/$()3#*"#8"3/%"#"3$#5/.2-#0"/$#3.&0"%+"'2(%#5/./-#+"%$&(-#
nombre de personnes ayant expérimenté une violation de contrat ont toutefois reporté un
-('"&/#3(:-(>(+&$(>#*.&++280)(33"8"-$#*/#+2-$rat.
!"$$"#84$,2*"#0"%8"$#*2-+#*.4'&)/"%#)&#0"%+"0$(2-#:)21&)"#*./-"#'(2)&$(2-#*/#!H9#

45
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

2.2. Sélection de notre outil 8*01:34:5627

Au vu des méthodologies employées par les chercheurs, nous nous apercevons que
).4'&)/&$(2-#*/#+2-$%&$#03G+,2)2:(5/" passe dans un premier temps 0&%#).4)&12%&$(2-#*./-"#
liste de promesses. Ensuite, pour évaluer le degré auquel )."80)2G"/%# G# &# %402-*/C# -2/3#
pouvons alors employer deux méthodes, la méthode directe ou la méthode indirecte, pour
concevoir notre questionnaire.

2.2.1 Liste des promesses à évaluer

Concernant les items et facteurs à prendre en compte, la solution idéale serait de


réaliser *"3# "-$%"$("-3# *&-3# )"# 1/$# *"# +2-3$%/(%"# /-"# )(3$"# *.4)48"-$3# 5/"# )"3# 3&)&%(43#
attendent de leur employeur. Cependant, nous ne disposons pas du temps nécessaire pour
cela et avons donc choisi de nou3#%&002%$"%#=#).4+,"))" construite par Guerrero (2005), que
la chercheuse a eu ).&8&1()($4 de mettre à notre disposition dans son intégralité. Ce choix
nous semble plutôt pertinent car ces items ont été construits en adaptant ceux proposés par
le PCI au contexte de travail français9# D"# 0)/3C# ()3# 2-$# 4$4# (*"-$(>(43# 3/%# 1&3"# *./-#
échantillon composé de cadres et jeunes diplômés. !."3$#essentiellement cette population
qui nous intéresse puisque +."3$# =# "))" que les techniques de recrutement innovantes
3.&*%"33"-$#le plus souvent. Enfin, t2/3#)"3#%402-*&-$3#4$&("-$#*(0)n843#*.4+2)"3#*"#:"3$(2-C#
et comme le souligne la chercheuse « )"3#>2%8&$(2-3#>%&-7&(3"3#=#)&#:"3$(2-#3.&00&%"-$ent
assez bien à celle de MBA a9#F.4+,&-$())2-#/$()(34#0&%#p/"%%"%2#02/%#+2-+"'2(%#3&#)($"#*"#
promesses 3"#%&00%2+,"#*2-+#"-#0)/3#*"#).4+,&-$())2-#*"#c2/33"&/9#J2/3#0"-32-3#*2-+#5/"#
ces items seront très bien adaptés à notre étude qui concerne principalement les étudiants
des grandes écoles. Nous ne tiendrons compte que des items retenus suite aux deux
épurations effectuées par Guerrero (2005). Pour rappel, cette liste de promesses contient
sept facteurs répartis en 23 ($"83#*&-3#)"#+&3#*"3#0%28"33"3#>&($"3#0&%#)."80)2Geur et sept
facteurs répartis en 24 items dans le cas des promesses faites pas le salarié. Comme évoqué
0%4+4*"88"-$C#3"/)"#)&#)(3$"#+2-$"-&-$#)"3#0%28"33"3#>&($"3#0&%#)."80)2G"/%#-2/3#(-$4%"33"#
ici. Les sept facteurs concernant les attentes des employés sont :
! Le climat de travail ;
! L.4'2)/$(2-#*"#+&%%(<%" ;
! La rétribution ;
! Les conditions de travail ;
! La 34+/%($4#*"#)."80)2( ;
! L.(-$4%A$#*/#$%&'&() ;
! Les responsabilités.

Le tableau situé en page suivante permet de présenter les 23 items qui constitueront notre
questionnaire et de les attribuer à leur facteur correspondant.

46
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

N° Items F acteurs
1 Un ensemble attractif de rémunérations Rétribution
2 Un salaire lié à mes performances Rétribution
/ Être traité de manière équitable /
/ Les ressources nécessaires pour faire mon travail /
3 La possibilité de pouvoir construire un projet de carrière Évolution de carrière
4 Un travail intéressant Intérêt du travail
5 Du soutien de la part de mon supérieur Intérêt du travail
6 Un travail qui a du sens Intérêt du travail
7 Une communication ouverte avec mes supérieurs Climat de travail
8 Un emploi relativement sûr [4+/%($4#*"#)."80)2(
9 Un environnement de travail basé sur la collaboration de l'équipe Climat de travail
10 Un emploi avec de fortes responsabilités Responsabilités
11 Un salaire élevé par rapport à celui proposé par les concurrents Rétribution
12 Une bonne ambiance de travail Climat de travail
/ Un retour d'information objectif sur mon travail /
13 De bonnes opportunités de promotion Évolution de carrière
/ Un emploi qui apporte de l'autonomie /
14 La possibilité de développer mes compétences Conditions de travail
15 Le respect des autres membres de l'entreprise Climat de travail
16 Des relations de travail coopératives Climat de travail
17 Des possibilités pour évoluer Évolution de carrière
18 Des primes basées sur ma performance Rétribution
/ Un emploi qui comporte des défis à relever /
19 La sécurité de l'emploi [4+/%($4#*"#)."80)2(
20 Bénéficier d'activités de formation Conditions de travail
21 La possibilité de voyager Responsabilités
/ Un emploi qui permet d'avoir un impact sur les prises de /
décision
22 Les conditions matérielles nécessaires pour réaliser mon travail Conditions de travail
23 L'opportunité d'apprendre de nouvelles choses Conditions de travail

Tableau 2.3 : Items et facteurs de notre questionnaire

Légende : Les « / » indiquent les items présents dans le questionnaire de Guerrero (2005)
8&(3#5/"#-2/3#-./$()(3"%2-$#0&3#*&-3#)"#-n$%"#"-#%43/)$&$#=#).40/%&$(2-#%4&)(34"#0&%#&-alyse
factorielle de la chercheuse.

47
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

2.2.2 ;4$,2*"#*.4'&)/&$(2-#*"3#0%28"33"3

!2-+"%-&-$#)&#84$,2*"#*"#8"3/%"#*"3#0%28"33"3#=#/$()(3"%C#()#3"81)"%&($#5/.()#>&())"#
donner une préférence à une méthode directe dont les résultats présenteraient moins de
problème de fiabilité « Nous pouvons donc conclure que les mesures directes sont à
0%('()4:("%#*&-3#).&'"-(%9 » Guerrero (2005) Compte tenu *"3#%"+288&-*&$(2-3#*"#).&/$"/%C#
-2/3# "@+)/2-3# )"# >&($# *."80)2G"%# *&-3# -2$%"# 4$/*"# /-"# 84$,2*"# 32/3$%&+$('"# *2-$# )"3#
résultats sont bien souvent sensiblement identiques à une méthode directe. Ainsi, seule la
partie droite du questionnaire employé par Guerrero (2005) nous sera utile. De plus, il nous
0&%&K$#(802%$&-$#*."80)2G"%#/-"#84$,2*"#nous permettant de donner une direction à l.4+&%$#
+2-3$&$4#"-$%"#)"3#0%28"33"3#"$#)&#%4&)($4#"$#&(-3(#*.(*"-$(>("%#)"3#$%2(3#4$&$3#*"#)&#%4&)(3&$(2-#
du CP. Ces trois états sont la brèche (ou rupture), le respect stricto sensu et le dépassement
des promesses. Ce dernier indicateur est rarement pris en compte dans les études pour la
simple raison que les cas de brèches sont bien plus fréquents que les cas de dépassement. Il
existe pourtant des cas de figure où ce genre de situation se produit. Nous pensons
notamment aux employeurs déployant *.(802%$&-ts efforts dans le but de retenir des
"80)2G43#=#,&/$#02$"-$(")9#!"$$"#0%21)48&$(5/"#"3$#*.&())"/%3#$%<3#&+$/"))"#*&-3#)"#*28&(-"#
*"3# c"332/%+"3# d/8&(-"39# !."3$# 02/%5/2(# -2/3# "3$(82-3# (-$4%"33&-$# *"# considérer une
84$,2*"#*.4'&)/&$(2-#*/#!H#5/(#0"%8"$$"#*" $"-(%#+280$"#*"#+"#+&3#*"#>(:/%"9#!"+(#-."3$#
0233(1)"#5/.&'"+#/-"#84$,2*"#*(%"+$"9

48
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

3. Présentation et explication du questionnaire

Cette partie a pour objectif de présenter notre questionnaire (disponible en annexe


3), mais aussi et surtout de justifier le choix et la pertinence de chacun des thèmes abordés
ainsi que la façon dont ils seront mesurés.

3.1. É valuation des promesses : première partie du questionnaire

F&# 0%"8(<%"# 0&%$("# *"# -2$%"# 5/"3$(2--&(%"# +2-+"%-"# "@+)/3('"8"-$# ).4'&)/&tion du


contrat psychologique. À la question « Parmi les points suivants, esti mez-vous que
;$+*,/+3/5<+" 0" /83.*-1" =" :.<" 0,,+*,+< ? », les répondants auront donc le choix entre sept
propositions allant de « beaucoup moins que prévu » à « beaucoup plus que prévu » pour
répondre à chacun des 23 items présentés précédemment.

Nous calculerons alors un score global de réalisation du contrat, ainsi que des scores de
réalisation par facteur, le tout grâce à un simple calcul de moyenne.

Faire le choix *./-"# 84$,2*"# *"# +&)+/)# *(%"+$, ne permettant pas de tenir compte de
).(802%$&-+"#*"#)&#0%28"33"C#-"#3(:-(>("#0&3#02/%#&/$&-$#5/.()#>&())"#-4:)(:"%#ce point. Il est
en effet évident que le manquement à une attente qui était importante &/@# G"/@# *./-
"80)2G4#-.&/%&#0&3#)"#8A8"#(80&+$#5/./-"#&$$"-$"#5/(#-"#).4$&($#pas.

Ainsi, nous avons posé la question « Parmi les promesses énoncées précédemment, quelles
sont les 5 qui vous semblent les plus importantes ? » &>(-#*.A$%"#+&0&1)"#*"#$"-(%#+280$"#*"#
)&#'&)"/%#*"#)&#0%28"33"#02/%#)."80)2G49

Enfin, deux questions plus globales concluent la première partie de notre questionnaire.

La première, « De façon générale, je considère que mon entreprise a respecté mes attentes
», permettra de tester la validité convergente de nos résultats. Les individus auront le choix
entre sept réponses, allant de « 0&3# */# $2/$# *.&++2%* » à « $2/$# =# >&($# *.&++2%* ». Nous
02/%%2-3#&)2%3#+280&%"%#+"#%43/)$&$# &/#3+2%"# :)21&)#*"# %4&)(3&$(2-# +&)+/)4#=#).&(*"#*"3# Vb#
items.

La seconde question, « Esti mez-vous que votre employeur a manqué à une ou plusieurs de
vos attentes ? », est extraite de la recherche de Robinson et Rousseau (1994). Les
répondants auront à leur disposition une échelle dichotomique de type oui/non.

Si ces questions permettent toutes deux *.21$"-(%# /-" vision globale du sentiment de
perception de brèche, traduisant ainsi une certaine forme de redondance, elles nous
49
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

semblent néanmoins complémentaires. La première offre en effet )&#0233(1()($4#*."@&8(-"%#


)"# +,&80# *.&++280)(33"8"-$# */# +2-$%&$C# +"# 5/"# -"# 0"%8"$# 0&s la seconde. Robinson et
c2/33"&/# TPQQRY# 2-$# 8(3# "-# 4'(*"-+"# )"# >&($# 5/./-# *":%4# *.&++280)(33"8"-$# */# +2-$%&$#
existait, 8A8"# )2%35/.()# 4$&($# +2-3(*4%4# +288"# %280/9# O-# *.&/$%"3 termes, une personne
peut tout à fait répondre « oui » à la seconde question, indiquant par là que son employeur
a manqué à une ou plusieurs de ses attentes et que donc il y a eu rupture du contrat, et
pourtant répondre « 0)/$n$#*.&++2%* » à la première question, signalant ainsi que, de façon
générale, son entreprise a plutôt respecté ses attentes.

3.2. A utres variables mesurées : seconde partie du questionnaire

Nous avons réservé la seconde partie de notre questionnaire à la mesure de


*(>>4%"-$3# >&+$"/%3# $")3# 5/"# )."-:&:"8"-$# &>>"+$(>C# ).(-$"-$(2-# *"# 5/($$"%# )."-$%"0%(3"C# )&#
confiance, la puissance de la marque employeur et le bien-être des employés. En évaluant
ces éléments, nous espérons ainsi mettre en évidence des liens entre les failles au sein du
contrat psychologique et chacun de ces facteurs.

3.2.1 F."-:&:"8"-$#&>>"+$(>C#).(-$"-$(2-#*" 5/($$"%#)."-$%"0%(3"#"$#)&#+2->(&-+"

!288"#-2/3#).&'2-3#expliqué dans la première section de ce travail, il a été prouvé


que la perception de brèches au sein du contrat psychologique était reliée avec une baisse
de la confiance et une diminution de ).(-$"-$(2-# *"# %"3$"%# *&-3# )."-$%"0%(3e (Robinson et
Rousseau, 1994). D"#8A8"C#/-"#1&(33"#*"#)."-:&:"8"-$#&>>"+$(>#"3$#32/'"-$#+2-3$&$4"#+,"o#
)"3#"80)2G43#&G&-$#>&($#)."@04%("-+"#*./-"#%/0$/%"#*&-3#)"/%#!H#(Coyle Shapiro et Kessler,
2000). Ainsi, il nous semble intéressant de compléter notre étude par une mesure de ces
trois facteurs afin de 3.&33/%"%#5/" ces liens se vérifient également dans notre recherche.

F."-:&:"8"-$# &>>"+$(> sera $"3$4# =# ).&(*"# *"# ).4+,"))" Meyer, Allen et Smith (1993),
comportan$#=#).2%igine huit items, mais révisée et réduite à six par Stinglhamber, Bentein et
Vandenberghe (2002) :

1) Je serais très heureux de finir ma carrière dans cette entreprise ;


2) Je ressens les problèmes de cette entreprise comme les miens ;
3) Je ne ressens pa<"1*"7./,"<+*,56+*,"-$0330/,+*0*2+"="2+,,+"+*,/+3/5<+ ;
4) Je ne me sens pas attaché affectivement à cette entreprise ;
5) Je ne me sens pas comme un membre à part entière dans cette entreprise ;
6) Cette entreprise a une grande signification pour moi.

50
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

La mesure de ).(-$"-$(2-# *"# quitter )."-$%"0%(3" se traduira dans notre questionnaire par
).4+,"))"# *"# 8"3/%"# /$()(34"# *&-3# ).4$/*"# *"# p/"%%"%2# TVWWlY, constituée de quatre items,
que nous avons cependant adaptés :

KU"V$05";$5*,+*,5.*"-+"915,,+/"6.*"+*,/+3/ise au cours des 6 prochains mois ;


2) '5" .*" 6$.77/05," 65+1T" 05;;+1/<" 75*0*25N/+6+*," C+" 2>0*Q+/05<" -$+*,/+3/5<+"
immédiatement ;
3) Je pense souvent à démissionner ;
WU"V+":05<"6+"6+,,/+"02,5:+6+*,"=";0"/+2>+/2>+"-$1*"*.1:+01"poste -0*<";$0**8+"915":5+*,.

Nous évaluerons la confiance grâce aux sept items développés par Robinson (1996) :

1) Je pense que mon employeur possède une forte intégrité ;


HU"V+"3+1T"6$0,,+*-/+"="2+"91+"6.*"+63;.F+1/"6+",/05,+"-+"70X.*"2.>8/+*,+"+,"3/8:5<54;+ ;
YU"Z.*"+63;.F+1/"*$+<t pas toujours honnête ni fiable ;
4) En général, je pense que les motivations et intentions de mon employeur sont bonnes ;
5) Je ne pense pas que mon employeur me traite équitablement ;
6) Mon employeur est ouvert et franc avec moi ;
7) Je ne suis pas sûr -$0:.5/"3;+5*+6+*,"2.*750*2+"+*"6.*"+63;.F+1/.

Pour c"3#$%2(3#>&+$"/%3C#).4+,"))"#0%20234"#3"ra une échelle de Likert en sept points allant de


« 0&3#*/#$2/$#*.&++2%d » à « $2/$#=#>&($#*.&++2%* ».

3.2.2 La marque employeur

Les nouvelles techniques de recrutement étant fortement liées à la marque


employeur, il nous semble important *.(-$4:%"%#+" concept à notre questionnaire. En juger
).">>(+&+($4#-."3$#0&3#+,23"#&(34"C#8&(3#)"3#&/$"/%3#+288"-+"-$#-4&-82(-3#=#3"#0"-+,"%#3/%#
la question et développent des critèr"3#=#0&%$(%#*"35/")3#()#"3$#0233(1)"#*.4'&)/"%#)"#02/'2(%#
*./-"# 8&%5/"# "80)2G"/%9# Moroko et Uncles (2008), par exemple, ont établi une liste de
+(-5#+%($<%"3#5/.()3#"3$(8"-$#A$%"#%4'4)&$"/%3#*./-"#E bonne » marque employeur. Trois de
ces critères, comme pa%# "@"80)"# )"# >&($# *. « être connu et visible », sont semblables aux
+%($<%"3# 5/(# (-*(5/"-$# 5/./-"# 8&%5/"# 0%2*/($# 2/# /-"# 8&%5/"# "-$%"0%(3"# "3$# ">>(+&+"9# F"3#
deux autres caractéristiques en revanche, comme « le respect du contrat psychologique »,
sont propres au concept de marque employeur. De plus, Berthon, Ewing et Hah (2005) ont
*%"334# /-"# 4+,"))"# *"# 8"3/%"# +280234"# *"# Vl# +%($<%"3C# 4+,"))"# 5/.()3# 2-$# -2884"#
« EmpAt aC#5/(#3")2-#"/@#0"%8"$$"-$#*"#6/:"%#*"#).&$$%&+$('($4#*./-#"80)2G"/%9#

Pour notre étude, nous avons imaginé $%2(3# 5/"3$(2-3# 5/(# *"'%&("-$# 0"%8"$$%"# *.4'&)/"%#
).">>(+&+($4#*"#)&#8&%5/"#"80)2G"/%#*"#)."-$%"0%(3"#*&-3#)&5/"))"#$%&'&())"#)"#%402-*&-$9

51
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

1) Mon entreprise met en place les initiatives suivantes :

! Rencontre avec les étudiants dans les écoles ;


! Organisati2-# *.4'<-"8"-$3# *"# +288/-(+&$(2-# ,2%3# *"3# 8/%3# *"# )."-$%"0%(3"# 02/%#
faire connaitre le groupe ;
! D4'")200"8"-$#*./-#E espace recrutement a#3/%#)"#3($"#(-$"%-"$#*"#)."-$%"0%(3"9

Le choix de ces items se justifie par le fait que, bien souvent, les entreprises désireuses de
développer une marque employeur 2%:&-(3"-$#+"#$G0"#*.(-($(&$('"39#
Pour répondre à ces trois items, les individus auront à leur disposition une échelle de Likert
en sept points allant de « 0&3#*/#$2/$#*.&++2%* » à « tout =#>&($#*.&++2%* ».

2) À quel point êtes-vous fier de travailler pour votre entreprise ?

Nous pensons pouvoir obtenir une bonne estimation du pouvoir de la marque employeur de
)."-$%"0%(3"# *"3# %402-*&-$3# &'"+# +"$$"# 3"+2-*"# 5/"3$(2-9# O-# ">>"$C# )e sentiment de fierté
*.&00&%$"-&-+"# =# )."-$%"0%(3"# "3$# $%<3# 32/'"-$# 5/&)(>(4# *.(-*(+&$"/%# *"# )&# 0/(33&-+"# *./-"#
marque employeur.
Les répondants auront une échelle de type Likert en sept points à leur disposition allant de
« extrêmement peu fier» à « extrêmement fier ».

3) Vous avez été attiré par votre entreprise avant tout pour :

! Son image dans les médias ;


! Sa place dans les classements du type « les meilleurs entreprises pour travailler » ;
! Ses valeurs ;
! Sa réputation ;
! Ses produits ;
! [2-#3"+$"/%#*.&+$('($4 ;
! Autre.

Cette dernière question nous permettra de comprendre ).&30"+$# de leur entreprise qui a
particulièrement attiré les employés. Les répondants cocheront tout simplement la
proposition qui leur correspond.

3.2.3 Le bien-être du salarié

Enfin, nous avons désiré aborder le thème du bien-A$%"# *"# )."80)2G4# *&-3# 32-#
entreprise, *&-3# )"# 1/$# *.21$"-(%# "-+2%"# *&'&-$&:"# *.(->2%8&$(2-s sur le ressenti réel du
répondant envers son entreprise, 32/3# ).&-:)"# *"# ).45/()(1%"# "-$%"# '("# 0%('4" / vie
52
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

professionnelle et du stress. Pour ce faire, nous avons intégré à notre questionnaire quatre
questions :

1) [1+;"+<,";$8915;54/+"+*,/+":.,/+":5+"3/5:8+ et votre vie professionnelle ?

! 30% vie privée / 70% vie professionnelle


! 50% vie privée / 50% vie professionnelle
! 70% vie privée / 30% vie professionnelle

Le répondant cochera tout simplement la case qui lui convient le mieux.

2) Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de cet équilibre vie privée / vie professionnelle ?

F&#0"%32--"#02/%%&#%402-*%"#=#+"$$"#5/"3$(2-#=#).&(*"#*./-"#4+helle de Likert en sept points


allant de « très mécontent » à « très content ».

3) Estimez-vous que votre entreprise vous aide à trouver un équilibre satisfaisant ?

Une échelle de Likert en sept points allant de « 0&3# */# $2/$# *.&++2%* » à « tout à fait
d.&++2%* » sera associée à cette question.

4) Sur une échelle de 1 à 7, à combien esti mez-vous votre niveau de stress ?

F.(-*('(*/# 02/%%&# (-*(5/"%# )"# 3+2%"# "-$%"# P# "$# \# 5/(# +&%&+$4%(3"# )"# 8("/@# 32-# -('"&/# *"#
stress.

3.3. Renseignements sur la personne : troisième partie du questionnaire

La troisième et dernière partie de notre questionnaire rassemblera des questions qui


ont pour but de collecter des données au sujet du répondant quant à son expérience
professionnelle, son poste actuel, la procédure de recrutement à laquelle il a été soumis et à
diverses informations.
Nous procèderons à des pré-tests de notre questionnaire auprès de cinq personnes afin de
nous assurer de la bonne compréhension des questions et du fonctionnement de ).4+,"))"#
de mesure mise en place. Ceci nous permettra également de connaître le temps nécessaire à
son remplissage. Ainsi, nous devrions pouvoir écarter les éventuelles erreurs dues au
problème *"# +2-+"0$(2-# *"3# 5/"3$(2-3# "$# A$%"# "-# 8"3/%"# *.4-2-+"%# /-# $"803# de
remplissage indicatif aux futurs répondants.

53
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

3.4. Synthèse du protocole expérimental

Le tableau suivant rappelle notre problématique principale, nos questions de


recherche secondaires et les hypothèses qui leur sont associées. De plus, il présente pour
chacune des hypothèses leur « traduction statistique » ainsi que les règles de décisions qui
seront appliquées.

H ypothèses
H ypothèses de recherche Règles de décision
statistiques

1. L ES O U T I LS D E R E C R U T E M E N T I N N O V A N TS PR O V O Q U E N T - I LS D A V A N T A G E
D E B R E C H ES D A NS L E CP ?
Les individus embauchés suite à un H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
moyen de recrutement innovant (1) H 1 : "1 $ " 2 variance
présentent plus de brèches que ceux Règle de décision :
recrutés de manière classique (2). On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.
2. L E D E V E L O PP E M E N T D * U N E M A R Q U E E M P L O Y E U R P E R M E T - I L D * A T T E N U E R L ES
B R E C H ES ?
Les individus travaillant dans une H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
entreprise mettant en place des variance
H :" $ " Règle de décision :
initiatives de type marque 1 1 2
On rejette H 0 si p < 0,05
employeur (1) présentent moins de
au profit de H1.
brèches que les personnes en poste
dans une entreprise ne pratiquant pas
ces initiatives (2).
Les employés présentant un degré de H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
fierté élevé (1) par rapport à leur variance
entreprise rencontrent-ils moins de H 1 : "1 $ " 2 Règle de décision :
brèches que ceux dont le niveau de On rejette H 0 si p < 0,05
fierté est plus faible (2). au profit de H1.
Les personnes ayant été attirées par H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
leur entreprise par des facteurs que variance
nous pouvons associer à une marque H 1 : "1 % " 2 Règle de décision :
employeur (1) présentent moins de On rejette H 0 si p < 0,05
brèches que celles ayant été attirées au profit de H1.
0&%#*.&/$%"3#>&+$"/%3#TVY9

54
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

3. L es brèches constatées concernent-elles des facteurs importants pour les employés ?


Les facteurs qui sont les plus rompus Comparaison du score de
sont aussi les facteurs les plus réalisation de chaque item
importants pour les employés. &'"+#).2%*%"#*.(802%$&-+"#
des promesses établi par
les répondants.
4. L es individus les plus expérimentés présentent-ils davantage de brèches ?
Les employés ayant connu beaucoup H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
*."80)2G"/%3#TPY#+2--&(33"-$#0)/3#*"# variance
brèches que ceux qui en ont connu H 1 : "1 $ " 2 Règle de décision :
moins (2). On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.
5. L es employés victimes de brèches ont-63&47&8>C;0&8*>7C:C>9>75&?34@&D:6A3>&>71>;@&
3*>75;>?;6@> ?
Les employés victimes de brèches H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
dans leur CP (1) ont un niveau variance
*."-:&:"8"-$# "-'"%3# )"/%# "-$%"0%(3"# H : " % " Règle de décision :
1 1 2
plus faible que ceux dont le CP est On rejette H 0 si p < 0,05
sur-réalisé (2). au profit de H1.
6. L es personnes rencontrant des brèches ont-elles un niveau de confiance plus faible ?
Les employés rencontrant des failles H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
dans leur CP (1) ont moins confiance variance
en leur entreprise que ceux ayant un H 1 : "1 % " 2 Règle de décision :
CP sur-réalisé (2). On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.
7. L es employés connaissant des brèches ont-elles davantage envie de quitter
3*>75;>?;6@> ?
Les employés présentant des brèches H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
dans leur CP (1) ont davantage envie variance
de quitter leur entreprise que les H 1 : "1 $ " 2 Règle de décision :
personnes ayant un CP sur-réalisé (2). On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.
8. F avoriser le bien-être des employés permet-il de prévenir les failles dans le C P ?
Les individus satisfaits par leur H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
équilibre vie privée/vie variance
professionnelle (1) présentent moins H 1 : "1 % " 2 Règle de décision :
*"#1%<+,"#5/"#+"/@#-"#).4$&-$#0&3#TVY9 On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.

55
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

F"3#0"%32--"3#3&$(3>&($"3#*"#).&(*"# H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la


5/.&002%$"#)."-$%"0%(3"#=#0&%'"-(%#=#un variance
équilibre de vie satisfaisant (1) H 1 : "1 % " 2 Règle de décision :
présentent moins de brèches que les On rejette H 0 si p < 0,05
personnes qui le ne sont pas (2). au profit de H1.
Les employés ressentant un niveau de H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
stress élevé (1) présentent plus de variance
failles que ceux percevant un niveau H 1 : "1 $ " 2 Règle de décision :
de stress plus faible (2). On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.
9. L es hommes développent-ils plus de failles que les femmes ?
Les hommes (1) présentent davantage H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
de brèches dans leur CP que les variance
femmes (2). H :" % " Règle de décision :
1 1 2
On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.
10. L e niveau de rémunération influence-t-63&3*:??:;65627&8>&A;K<=>@ ?
Les individus les mieux rémunérés (1) H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
présentent moins de failles que les variance
personnes moins bien rémunérées (2). H : " % " Règle de décision :
1 1 2
On rejette H 0 si p < 0,05
au profit de H1.
11. />@&67861684@&5;:1:633:75&?24;&47>&>75;>?;6@>&69?3:750>&B&3*05;:7C>;&?;0@>75>75-ils
plus de brèches ?
Les personnes travaillant pour une H 0 : "1 # " 2 Test : Analyse de la
"-$%"0%(3"# (80)&-$4"# =# ).(-$"%-&$(2-&)# variance
(1) rencontrent davantage de brèches H : " % " Règle de décision :
1 1 2
que ceux travaillant pour une On rejette H 0 si p < 0,05
"-$%"0%(3"#5/(#-"#)."3$#0&3#TVY9 au profit de H1.

Tableau 2.4 : Rappel des questions de recherche et conditions de validation des hypothèses

56
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

4. L imites et perspectives de recherche

Au terme de la présentation de notre méthodologie, nous sommes bien conscients


que notre étude présentera un certain nombre de lim($"3#5/.()#+2-'("-*%& *.&'2(%#=#)."30%($#
lors de ).(-$"%0%4$&$(2-#*"3 résultats présentés par la suite.

F&# 0%"8(<%"#*."-$%"#"))"3#"3$# )(4e directement au concept lui-même. En effet, le sujet sur


lequel nous avons choisi de travailler étant relativement récent, il est &/62/%*.,/(# encore
1("-# *(>>(+()"# *"# ).4$/*("%# =# :%&-*"# 4+,"))"# "$# *2-+# de prétendre à une généralisation des
résultats. Ain3(C# +."3$# 0%21&1)"8"-$# )"# >&($# 5/"# +"# 32($# /-# 3/6"$# -2'&$"/%# 5/(# "@0)(5/"# )&#
petite taille de notre échantillon de répondants embauchés suite à une nouvelle méthode de
recrutement. Une diffusion du questionnaire dans les grandes entreprises pratiquant ces
modes de recrutement nous aurait probablement évité ce problème. Malheureusement, en
*40($# *"# -23# ">>2%$3C# -2/3# -.&'2-3# 0/# 21$"-(%# ).&++2%*# *"# +"3# "-$%"0%(3"39# Il est alors
incontestable que les résultats dégagés de notre enquête seront à considérer en tenant
compte la petite taille de notre échantillon.
Notre suggestion principale en vue *./-"#0%2+,&(-"#4$/*"#3/%#)"#3/6"$#3"%&($#donc *.21$"-(%#
/-#4+,&-$())2-#*.4$/*"#0)/3#(802%$&-$#*&-3#)"#1/$#*.A$%"#0)/3#3"%"(-#'(3-à-vis des données
collectées.

La seconde limite *"#+"$$"#4$/*"#"3$#5/"#-2/3#-.&'2-3#0&3#$"-/#+280$"#*/#02(-$#*"#'/"#*"#


)."80)2G"/%9# ](-3(C# )"3# -2$(2-3# *"# %4+(0%2+($4# "$# *"# 8/$/&)($4C# 5/"# +"%$&(-3# +,"%+,"/%3#
considèrent comme indissociables du concept de contrat psychologique, sont absentes de
no$%"#%"+,"%+,"9#!"#+,2(@#*.4+&%$"%#)"#%":&%*#*"#)."-$%"0%(3"#3."@0)(5/"#&'&-$#$2/$#0&%#*"3#
+2-$%&(-$"3# $"+,-(5/"39# I)# -2/3# 3"81)&($# "-# ">>"$# 1("-# *4)(+&$# *.(-$"%%2:"%# )."80)2G"/%# *"#
chaque répondant à notre questionnaire. De plus, il est important de rappeler que le concept
central de notre étude était le lien entre le CP des employés et les nouvelles techniques de
recrutement. Néanmoins, nous suggè%"%(2-3# *.(-$4:%"%# )."80)2G"/%# *&-3# *"# >/$/%"3#
%"+,"%+,"39# !"+(# 0"%8"$$%&($# -2-# 3"/)"8"-$# *.4$/*("%# )"3# 0233(1(lités de violations du CP
0&%#)"3#"80)2G43#8&(3#4:&)"8"-$#*"#+280%"-*%"#)"3#>&+$"/%3#3/%#)"35/")3# )."80)2G4#0"/$#
&:(%#*&-3#)"#1/$#*.&$$4-/"%#2/#*"#0%4'"-(%#)"3#>&())"39#D&-3#-2$%"#4$/*"C#-2/3#-2/3#3288"3#
"-#">>"$# &%%A$43# =#+"%-"%# )"3#02(-$3#3/%#)"35/")3#).entreprise pouvait agir pour diminuer le
%(35/"#*"#'(2)&$(2-9#["#0)&+"%#*"#).&/$%"#+n$4#*"#)&#%")&$(2-#*."80)2(#0"%8"$$%&($#*.21$"-(%#
une vision plus complète et donc plus juste du sujet.

En outre, la conception même de cette étude nous amène à soulever une troisième limite.
En effet, tous nos tests qui seront réalisés en vue de répondre à nos différentes
interrogations ne feront que mettre en lumière des relations entre des facteurs mais ne
pourront à aucun moment souligner une quelconque causalité.

57
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Enfin, la quatrième et dernière limite majeure de ce travail de recherche est que nous
-.&'2-3# 0&3# +2-3$%/($# -2$%"# 0%20%"# )(3$"# *"# 0%28"33"3# =# $"3$"%9# J2/3# &/%(2-3# 0/# )"# >&(%"#
grâce à des entretiens menés auprès de travailleurs, dans le but de comprendre les éléments
)"3# 0)/3# (802%$&-$3# (-,4%"-$3# =# $2/$"# %")&$(2-# *."80)2(9# !"0"-*&-$C# ()# -2/3# 0&%&(33&($# /-"#
fois de plus difficilement envisageable de réaliser ces entretiens en tenant compte du temps
5/(#-2/3#4$&($#(80&%$(9#!."3$#02/%5/2(#-2/3#&'2-3#+,2(3(#*./$()iser une liste de promesses
déjà établie, mais pour laquelle nous avons pris soin de nous assurer de la cohérence avec
-2$%"#+2-$"@$"#*.4$/*"9

Malgré les limites que nous venons de souligner, nous pensons néanmoins que cette étude
a permis de dégager quelques grandes lignes et pistes à suivre pour une éventuelle future
recherche.
De plus, le principal intérêt de cette étude "3$#5/."))"#&12%*"#/-#+2-+"0$#&-+("-C#)"#+2-$%&$#
psychologique, sous un angle novateur, les nouvelles techniques de recrutement. Elle
+2-3$($/"# *2-+# 3")2-# -2/3# /-"# 0(3$"# *"# %"+,"%+,"# (-$4%"33&-$"# 5/(# -4+"33($"%&($# *.A$%"#
développée davantage.

58
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

SE C T I O N 3 : A N A L YSE D ES R ÉSU L T A TS

Cette troisième section a pour objectif de présenter les données collectées grâce à
notre questionnaire.

1. P;0@>75:5627&8>&3*0<=:7563327&>5&10;6D6<:5627@

Au terme des quatre semaines de mise en ligne du questionnaire, nous avons pu


obtenir un échantillon global de 264 personnes.

1.1. Sexe des répondants

J2$%"#4+,&-$())2-#"3$#+280234#*"#lWC\ls#*"#>"88"3#"$#RQCVRs#*.hommes, comme
en témoigne le diagramme ci-dessous. Cette répartition nous semble tout à fait satisfaisante
puisque équilibrée.

F igure 3.1 : Diagramme de la répartition des répondants selon le sexe

1.2. Âge des répondants

Le diagramme situé en page suivante p%43"-$"# )&# %40&%$($(2-# *"# ).4+,&-$())2-# 0&%#
+&$4:2%("#*.Z:"9 Il apparaît clairement que la majorité (64,39%) de nos répondants a entre
Vl#"$# VQ#&-39#!"+(# 3."@0)(5/"#0&%#)"#>&($#5/"#)"#5/"3$(2--&(%"#&#4$4#$%<3#)&%:"8"-$#*(>>/34#
auprès des anciens étudiants *"# ).IuSEG des promotions 2004 à 2007, qui entrent
0%4+(348"-$#*&-3#+"$$"#+&$4:2%("#*.Z:"9

59
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

F igure 3.2 : Diagramme de la répar ,5,5.*"-+<"/83.*-0*,<"<+;.*";$âge

1.3. .><5>4;&8*:<561650&8>@&;0?278:75@

Le diagramme ci-dessous présente la répartition des répondants selon le secteur


*.&+$('($4# de leur entreprise. Nous pouvons remarquer que la répartition est relativement
3&$(3>&(3&-$"# "$# 5/./-"# 8&jorité des individus travaillent dans le secteur du service
(25,38%), de la finance (15,53%) et du commerce (14,02%).

F igure 3.3 : Diagramme de la répartition des répondants selon le <+2,+1/"-$02,5:5,8

60
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

1.4. T ype de recrutement

Sur nos 264 répondants, seules 19 personnes ont été recrutées de manière
« innovante », soit 7,20% de notre échantillon, contre 245 pour les embauches
« classiques a9#!."3$#+"#5/"#-2/3#(-*(5/"#)"#*(&:%&88"#3/('&-$9#F&#%40&%$($(2-#-."3$#*2-+#
0&3#(*4&)"#0/(35/."))"#-."3$#0&3#45/()(1%4"#"$#5/"#).4+,&-$())2-#*"3#0"%32--"3#%"+%/$4"3#*"#
manière innovante est assez petit. Il nous faudra donc en tenir compte lors de
).(-$"%0%4$&$(2-#*"#-23#%43/)$&$39

F igure 3.4 : Diagramme de la répartition des répondants selon le type de recrutement

1.5. )61>:4&8*0548>@&8>@&;0?278:75@

Le diagramme présenté en page suivante indique la répartition de notre échantillon


selon le nive&/# *.4$/*"39# I)# &00&%&K$# +)&(%"8"-$# 5/"# )&# :%&-*"# 8&62%($4# T\XCWbsY# *"s
individus possède un diplôme 45/('&)"-$#=#/-#g&+hRmg&+hl9#j2/$#+288"#-2/3#).&'2-3#>&($#
02/%#).Z:"#*"3#0"%32--"3C#-2/3#02/'2-3#6/3$(>("%#+"+(#0&%#)"#>&($#5/"#)"#5/"3$(2--&(%"#&#4$4#
très largement diffusé auprès des &-+("-3# 4$/*(&-$3# *"# ).IuSEG, délivrant un diplôme de
niveau Bac+5. En outre, la liste de promesses que nous avons utilisée pour construire la
0%"8(<%"# 0&%$("# *"# -2$%"# 5/"3$(2--&(%"# &G&-$# 4$4# 4$&1)("# =# ).2%(:(-"# 02/%# +2-'"-(%# à un
échantillon de jeunes diplômés de type MBA, ce chiffre est plutôt rassurant en ce qui
concerne la validité des résultats qui suivront.

61
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

F igure 3.5 : Diagramme de la répartition des répondants selon le *5:+01"-$8,1-+<

1.6. Réalisation du contrat psychologique

Sur les 264 personnes qui composent notre échantillon, 45,5% présentent des failles
*&-3#)"/%#!HC#+."3$-à-dire que leur score de réalisation global est situé en dessous de 4, 4
correspondant au choix « comme prévu » qui était proposé aux répondants pour toute la
première partie du questionnaire. De la même façon, 3,4% des personnes ont un CP
parfaitement respecté (score de réalisation global égal à 4) et 51,1% possèdent un CP sur-
réalisé, autrement dit leur score de réalisation global "@+<*"#R9#!."3$#+e que nous indique la
figure ci-dessous.

F igure 3.6 J"\50Q/066+"-+";0"/830/,5,5.*"-+<"/83.*-0*,<"<+;.*";$8,0,"du CP


62
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

1.7. É tude de la validité de notre outil

1.7.1 Analyse factorielle des items constituant la liste de promesses

Nous avons réalisé une analyse en composante principale (ACP) des 23 items qui
composent la liste des promesses afin de vérifier si nous retrouvions bien les sept facteurs
supposés être représentés par ces items.

La factorisation est possible puisque nous trouvons un indice de Kaiser-Meyer-Olkin


(KMO) équivalent à 0,850 et une signification du test Bartlett égale à 0,000. De plus, les
résultats nous indiquent que six facteurs possèdent une valeur propre supérieure à 1, le
septième ayant quant à lui une valeur propre égale à 0,951. Enfin, pour les sept facteurs, le
pourcentage de variance expliquée est de 70,514. Tous ces résultats sont disponibles de
manière plus détaillée en annexe 4.

F"3#$%2(3#0%"8("%3#>&+$"/%3#5/"#-2/3#&'2-3#0/#*4:&:"%#*"#).]!H#3"#%&002%$"-$#0&%>&($"8"-$#
à trois de nos s"0$#>&+$"/%3C#*&-3#)"#3"-3#2^#+,&+/-#*."-$%"#"/@#%":%2/0"#bien tous les items
leur correspondant.

O-#">>"$C#)"#0%"8("%#>&+$"/%#*4:&:4#*"#).]!H#*4+%($#-2$%"#E évolution de carrière a#0/(35/.()#


intègre les items 3, 13 et 17.

Le facteur 2 correspond quant à lui à la « rétribution » car il comprend les items 1, 2, 11 et


18.

Enfin, le facteur 3 regroupe les items 8 et 19 qui correspondent à notre facteur « sécurité du
travail ».
Ces 3 premiers facteurs contribuent à expliquer 49,899% de la variance

Concernan$#)"#5/&$%(<8"#>&+$"/%#*4:&:4#0&%#).]!HC#)"3#($"83#PR#"$#VW, décrivant le facteur


« conditions de travail », et les facteurs 8 et 19, concernant la « sécurité du travail », sont
majoritaires. Ainsi, nous considérons que ce quatrième facteur correspond à notre facteur
« conditions de travail », la 34+/%($4#*"#)."80)2(#02/'&-$#selon nous être intégrée dans les
conditions de travail.

Pour le facteur 5, les 3 scores les plus élevés correspondent aux items 10, 21 et 22. Les
items 10 et 21 correspondent au facteur « responsabilité a#&)2%3#5/"#).($"8#VV#+2%%"302-*#
aux « conditions de travail a9# J2/3# "3$(82-3# *2-+# 5/.()# 3.&:($# )=# *"# -2$%"# >&+$"/%#
« responsabilité ».

63
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

]/#3/6"$#*/#3(@(<8"#>&+$"/%#*4:&:4#0&%#).]!HC#)"3#($"83#5/(#)/(#32-$#&$$%(1/43 sont les items


5, 7 "$#VP9#F.($"8#l#+2%%"302-*#&/#>&+$"/%#E intérêt du travail », le 7 au « climat de travail »
et le 21 à « responsabilité » Nous pensons que ce facteur correspond en réalité au « climat
de travail ».

Enfin, notre dernier facteur se rapporte aux items 1, 4, 5 et 6. Les trois derniers décrivant
).« intérêt du travail », nous considérons que ce dernier facteur correspond à notre facteur
« intérêt du travail ».

1.7.2 Validité convergente

Un test de corrélation entre le score moyen de réalisation des 23 items représentant


la liste de promesses et la réponse à la question 25 (« De façon générale, je considère que
mon entreprise a respecté mes attentes ») nous a permis de tester la validité convergente de
nos mesures. Le tableau présenté ci-dessous nous en indique les résultats.

V ariables n= r V aleur de p < 0,05 = *


Moyenne des items de réalisation du CP
264 0,746 0,000 *
Question 25

Tableau 3.1 : Test de corrélation entre la moyenne des scores de réalisation


et la question 25

L'analyse des données présentes dans ce tableau nous montre qu'il existe une relation entre
la moyenne des scores de réalisation de chaque individu et sa réponse à la question 25 (r =
0,746, p = 0,000). !"3#%43/)$&$3#32-$#3&$(3>&(3&-$3#0/(35/.()3#-2/3#0"%8"$$"-$#*" conclure à
la validité de nos mesures quant à la partie « réalisation du CP » de notre questionnaire.

64
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

2. Réponses à nos questions de recherche

Dans la partie suivante, nous reprenons nos questions de recherche une par une afin
*"#0%43"-$"%#)"3#%43/)$&$3#21$"-/3#0&%#).(-$"%84*(&(%e de notre questionnaire.

1. L ES O U T I LS D E SÉ D U C T I O N R H , V I A L E D É V E L O PP E M E N T
'*%G#H%)I%.& .JÉ C I F I Q U ES, C O N T R I B U E N T-I LS A C R É E R D ES
F A I L L ES D A NS L E C O N T R A T PSY C H O L O G I Q U E D ES E M PL O Y ÉS ?

Hypothèse 1a : Les travailleurs embauchés au moyen *.2/$()3#*"#34*/+$(2- RH font la part


des choses entre la sphère du pré-%"+%/$"8"-$# "$# )"# 8()("/# *"# )."-$%"0%(3"9# I)3#
-."@04%(8"-$"-$# *2-+# 0&3# *&'&-$&:"# *"# 1%<+,"s dans leur contrat psychologique que des
0"%32--"3#"81&/+,4"3#&/#82G"-#*./-#0%2+"33/3#*"#%"+%/$"8"-$#$%&*($(2--")9

Hypothèse 1b : Les outils de séduction RH développent des attentes spécifiques qui


provoquent par la suite des failles dans le contrat psychologique des personnes embauchées
par leur biais.

Pour tester nos hypothèses nous avons réalisé une ANOVA. Le test avait pour variable
dépendante le score moyen de réalisation du CP (moyenne calculée à partir des réponses
aux 23 items) selon le critère « type de recrutement » divisé en « recrutement innovant » et
« recrutement traditionnel ».
Où :
! Recrutement innovant : Business games, évènements informels et speed recruiting.
! Recrutement traditionnel i#!,&33"/%#*"#$A$"C#%402-3"#=#/-"#2>>%"#*."80)2(#*&-3#)"3#
84*(&3C# +&-*(*&$/%"# 302-$&-4"C# &/$%"3# T&:"-+"# *.(-$4%(8, agence de recrutement,
bouche-à-oreille, recommandations, mobilité interne, relations, stage/VIE, site
internet de recrutement).

Le tableau ci-*"332/3#(-*(5/"#)"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#%43/)$&$3#


complets et originaux sont disponibles en annexe 5.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Traditionnel 245 4,9897
Type de recrutement 5,839 0,016 *
Innovant 19 3,5423

Tableau 3.2 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";+",F3+"-+"/+2/1,+6+*,

65
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

L'analyse des données du présent test indique que les individus embauchés suite à un
moyen de recrutement innovant ont un degré de réalisation de leur CP de 3,5423
comparativement à 4,9897 pour les personnes recrutées de façon classique. De plus, la
différence entre ces deux groupes est significative (F = 5,839 et p = 0,016).!Nous pouvons
donc conclure que le type de recrutement influence le niveau de réalisation du CP et par là
même la présence de failles. En effet, les personnes recrutées de manière traditionnelle ont
en moyenne un score de réalisation de leur CP plus élevé que celles embauchées suite à un
outil innovant. Nous confirmons donc notre hypothèse 1b.

J4&-82(-3C# *"'&-$# )&# 0"$($"# $&())"# *"# ).4+,&-$())2-# *"3# 0"%32--"3# %"+%/$4"3# *"# 8&-(<%"#
innovante, nous sommes bien conscients des limites de ce résultat.

2. L e 801>32??>9>75&8*une marque employeur permet-il 8*:55074>;&3>@&A;K<=>@ ?

Hypothèse 2a i#F&#8(3"#"-#0)&+"#*./-"#*48&%+,"#*"#$G0"#8&%5/"#"80)2G"/%#-.(->)/"-+"#"-#
rien le contrat psychologique des individus.

Hypothèse 2b i# F"#*4'")200"8"-$#*./-"#8&%5/"#"80)2G"/%#:&%&-$($#)&#$%&-38(33(2-#*./-#
8"33&:"# +)&(%# "-# &++2%*# &'"+# )&# %4&)($4# 5/2$(*("--"# *"# )."-$%"0%(3"9# ](-3(C# )"3# 0"%32--"3#
travaillant dans une entreprise 3.">>2%7&-$# *" mettre en place une marque employeur,
présentent moins de brèches dans leur CP.

Cette question étant très large, nous avons choisi de la diviser en trois sous-questions, le
choix de ces thèmes ayant été justifié dans notre partie méthodologie.

1) Les individus travaillant dans une entreprise mettant en place des initiatives de type
marque employeur présentent-ils moins de brèches que les personnes en poste dans une
entreprise -.20$&-$ pas pour ces initiatives ?

2) Les employés présentant un degré de fierté élevé par rapport à leur entreprise
rencontrent-ils moins de brèches que ceux dont le niveau de fierté est plus faible ?

3) Les personnes ayant été attirées par leur entreprise par des facteurs que nous pouvons
associer à une marque employeur présentent-ils moins de brèches que celles ayant été
attirées pa%#*.&/$%"3#>&+$"/%3 ?

66
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

! L es initiatives de type marque employeur

Pour répondre à notre première question, nous avons pratiqué une ANOVA dans laquelle
notre variable dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère
« initiative de type marque employeur » divisé en « oui » et « non ».
Où :
! Oui : Moyenne aux questions relatives aux initiatives de type marque employeur
(questions 44, 45 et 46) supérieure à 4.
! Non : Moyenne aux questions relatives aux initiatives de type marque employeur
(questions 44, 45 et 46) inférieure ou égale à 4.

Le tableau présenté ci-*"332/3#(-*(5/"#)"3# +2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#


résultats complets et originaux sont disponibles en annexe 6.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


k%:&-(3&$(2-#*.(-($(&$('"3# Non 105 3,7375
14,412 0,000 *
de type marque employeur Oui 159 4,1028

Tableau 3.3 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";$./Q0*5<0,5.*"


-$5*5,50,5:+<"-+",F3+"60/91+"+63;.F+1/

L'an&)G3"#*"3#*2--4"3#*"#)&#0%43"-$"#%"+,"%+,"#(-*(5/"#5/"#)"3#(-*('(*/3#*2-$#)."-$%"0%(3"#
met en place des initiatives caractéristiques *./-"# '2)2-$4 de développer une marque
employeur présentent un degré de réalisation de leur CP de 4,1028 comparativement à
bC\b\l# 02/%# )"3# 0"%32--"3# *2-$# )."-$%"0%(3"# -"# 8"$# 0&3# "-# 0)&+"# +"# $G0"# *.(-($(&$('"9# D"#
plus, la différence entre ces groupes est significative (F = 14,412 et p = 0,000).!Il est donc
0233(1)"#*"#+2-+)/%"#5/"#).2%:&-(3&$(2-#*.(-($(&$('"s de type marque employeur est liée au
*":%4#*"#%4&)(3&$(2-#*/#!H9#O-#">>"$C#()#3"81)"#5/"#0)/3#)."-$%"0%(3"#+,"%+,"#=#*4'")200"%#
3&#8&%5/"#"80)2G"/%C#0)/3#)"#3+2%"#*"#%4&)(3&$(2-#*/#!H#"3$#4)"'4#T"$#*2-+#).&00&%($(2-#*"#
faille est faible).

! L e degré de fierté

Afin de déterm(-"%#3(#)"#>&($#5/./-#"80)2G4#32($#0)/3#2/#82(-3#>("%#*"#32-#"-$%"0%(3" a un
lien avec la présence de failles dans son CP, nous avons effectué une ANOVA dans
laquelle notre variable dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère
« degré de fierté » divisé en « faible » et « élevé ».
Où :
! Faible : De « extrêmement peu fier » à « moyennement fier ».
! Élevé : De « plutôt fier » à « extrêmement fier ».
67
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Le tableau présenté ci-*"332/3#(-*(5/"#)"3# +2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#


résultats complets et originaux sont disponibles en annexe 7.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Faible 74 3,3308
Degré de fierté 87,088 0,000 *
Élevé 190 4,2016

Tableau 3.4 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*"le degré de fierté

L'analyse des données de la présente recherche indique que les individus dont le degré de
fierté de travailler pour leur entreprise est élevé présentent un score de réalisation de leur
CP de 4,2016 comparativement à 3,3308 pour les personnes dont le degré de fierté est plus
faible. De plus, la différence entre ces groupes est significative (F = 87,088 et p = 0,000).!
J2/3#02/'2-3#&(-3(#+2-+)/%"#5/"#)"#*":%4#*"#>("%$4#*"#$%&'&())"%#*&-3#)."-$%"0%(3"#(->)/"-+"#
le score de réalisation du CP. En effet, il semble que plus les individus sont fiers de
travailler pour leur entreprise, plus le score de réalisation de leur CP est élevé, et donc plus
la présence de failles est faible.

! /*:55;:<5627&?24;&8>@&D:<5>4;@&360@&B&3:&9:;E4>&>9?32L>4;

Dans le but de répondre à notre troisième et dernière interrogation à propos de la marque


employeur, nous avons pratiqué une ANOVA dans laquelle notre variable dépendante était
le score moyen de réalisation du CP selon le critère « >&+$"/%# *.&$$%&+$(2- » divisé en
« image employeur » et « autre ».
Où :
! Image employeur : « son image dans les médias », « sa place dans les
classements de type « les meilleures entreprises pour travailler », et « ses valeurs ».
! Autre : « sa réputation », « ses produits », « son se+$"/%#*.&+$('($4 » et « autre ».

Le tableau présenté ci-dessous indique les conclusions princi0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#


résultats complets et originaux sont disponibles en annexe 8.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Marque
45 4,1691
e&+$"/%#*.&$$%&+$(2- employeur 3,990 0,047 *
Autre 219 3,9140

Tableau 3.5 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";+"702,+1/"-$0,,/02,5.*

68
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

L'analyse des données du présent test montre que les individus qui ont été attirés par leur
"-$%"0%(3"# 02/%# *"3# >&+$"/%3# +&%&+$4%(3$(5/"3# *./-"# 8&%5/"# "80)2G"/%# *4'")2004"# 2-$# /-#
score de réalisation de leur CP de 4,1691 comparativement à 3,9140 pour les personnes
&$$(%4"3#0&%#*.&/$%"3#>&+$"/%3#5/"#+"/@#)(4s à la marque employeur. De plus, la différence
entre ces groupes est significative (F = 3,990 et p = 0,047).! Nous pouvons donc en
conclure que les individus attirés par leur entreprise du fait de sa marque employeur ont un
degré de réalisation du CP plus élevé (et donc un niveau de faille plus bas) que les
personnes attirées par un élément autre que la marque employeur.

Les résultats de ces trois tests vont dans la même direction. Nous confirmons donc notre
hypothèse 2b.

3. L es brèches constatées concernent-elles des facteurs importants pour les


employés ?

Hypothèse 3a : Les brèches les plus souvent constatées ne sont pas les plus importantes
pour les employés.

Hypothèse 3b : Les brèches les plus fréquemment constatées sont également les plus
importantes aux yeux des employés.

H2/%#%402-*%"#=#+"$$"#5/"3$(2-C#-2/3#&'(2-3#*"8&-*4#&/@#%402-*&-$3#*.(-*(5/"%C parmi les


23 items constituant -2$%"# )(3$"# *"# 0%28"33"3C# *.(-*(5/"%# )"3# +(-5# 5/(# )"/%# 3"81)&("-$# )"3#
plus importants.

Le diagramme situé en page suivante indique le nombre de répondants selon chaque item
"$#02/%#+,&5/"#023($(2-#*.(802%$&-+"9##

69
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

F igure 3.7 J"\50Q/066+"/+3/8<+*,0*,";$./-/+"-$563./,0*2+"-+<"3/.6+<<+<

En étudiant cette figure, nous pouvons conclure que les promesses les plus importantes aux
yeux des salariés sont les items 1, 4, 12, 14 et 23. Il apparaît que la promesse la plus
(802%$&-$"#T).($"8#-wPY#+2-+"%-"#)"#>&+$"/%#E rétribution ».

;&(3#).(-$4%A$#0%(-+(0&)#*"#+2--&K$%"#).2%*%"#*.(802%$&-+"#*"3#items pour les salariés est de


pouvoir ensuite le comparer à la fréquence de rupture des promesses. Nous avons donc
calculé le score de réalisation moyen pour chaque item. Les résultats sont présentés dans le
tableau situé en page suivante.

70
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Moyennes de score Moyennes de score de


Items Items
de réalisation réalisation
18 3,31 20 3,98
2 3,33 15 4,02
11 3,44 5 4,06
1 3,59 6 4,14
13 3,65 9 4,16
3 3,67 14 4,21
21 3,72 4 4,29
17 3,82 7 4,40
19 3,85 10 4,51
16 3,91 12 4,52
22 3,94 23 4,55
8 3,96

Tableau 3.6 : Score de réalisation moyen pour chaque item de la liste de promesses

Ce tableau nous apprend que les items les plus fréquemment rompus sont les items 18, 2,
PP#"$#P9#J2/3#%"$%2/'2-3#*2-+#).($"8#PC#+2-3(*4%4#+288"#)"#0)/3#(802%$&-$#&/@#G"/@#*"3#
employés, dans les quatre items les plus 32/'"-$#%280/3#0&%#)."80)2G"/%9#De plus, cet item
concerne la rémunération, facteur que nous avons également identifié comme étant le
moins souvent respecté par les employeurs parmi les sept que nous testions. Les résultats
de ce test sont disponibles en annexe 9. Nous confirmons donc notre hypothèse 3b.

Nous pouvons également nous apercevoir que les trois ($"83# )"3# 8("/@# %4&)(343C# +."3$-à-
dire les moins rompus, sont les items 8, 22 et 16 correspondant respectivement aux facteurs
« 34+/%($4#*"#)."80)2( », « conditions de travail » et « climat de travail ».

4. L es individus les plus expérimentés présentent-ils davantage de brèches ?

Hypothèse 4a : Les individus ne développent pas davantage de brèches à mesure que le


-281%"#*."80)2G"/%3#&/:8"-$"9

Hypothèse 4b : Plus les employés ont eu *."80)2G"/%3C#0)/3#()3#*4'")200"-$#*"#1%<+,"3#&/#


sein de leur CP.

J2/3#&'2-3#%402-*/#=#+"$$"#5/"3$(2-#&/#82G"-#*./-"#]Jkv]#*&-3#)&5/"))"#-2$%"#'&%(&1)"#
dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère « nombre
*."80)2G"/%3#+2--/3 » divisé en « 1 ou 2 » et « Plus de 2 ».
71
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Le tableau ci-*"332/3#(-*(5/"#)"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#%43/)$&$3#


complets et originaux sont disponibles en annexe 10.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


J281%"#*.employeurs 1 ou 2 192 4,0548
9,893 0,002 *
connus Plus de 2 71 3,7208

Tableau 3.7 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";+"*.64/+"-$+63;.F+1/<

L'analyse des données du présent test indique que les individus -.ayant travaillé que pour
un ou deux employeurs ont un degré de réalisation de leur CP de 4,0548 comparativement
à 3,7208 pour les personnes ayant connu plus de deux employeurs. De plus, la différence
entre ces groupes est significative (F = 9,893, p = 0,002).!Nous pouvons donc conclure que
)"#-281%"#*."80)2G"/%3#5/"#+2--&(33"-$#)"3#(-*('(*/3#(->)/"-+"#)"#-('"&/#*"#%4&)(3&$(2-#*/#
CP. En effet, il semblerait que plus les individus ont eu *."80)2G"/%3#"$#0)/3#)"#*":%4#*"#
réalisation de leur CP est faible. Nous confirmons donc notre hypothèse 4b.

5. L es employés victimes de brèches ont-ils 47& 8>C;0& 8*>7C:C>9>75& ?34@& D:6A3>&


>71>;@&3*>75;>?;6@> ?

Hypothèse 5a : Les personnes présentant des brèches ne se sentent pas moins engagées
"-'"%3#)"/%#"-$%"0%(3"#5/"#*.&/$%"3#-."-#0%43"-$&-$#0&39

Hypothèse 5b : Les personnes présentant des brèches se sentent moins engagées envers
)"/%#"-$%"0%(3"#5/"#*.&/$%"3#-."-#0%43"-$&-$#0&39

Pour tester notre hypothèse nous avons réalisé une ANOVA. Le test avait pour variable
*40"-*&-$"#)"#-('"&/#*."-:&:"8"-$#*es individus selon le critère « degré de réalisation du
CP » divisé en « sous-réalisation » et « sur-réalisation ».
Où :
! Sous-réalisation du CP = Score de réalisation compris entre 0 et 3,99.
! Sur-réalisation du CP = Score de réalisation compris entre 4,01 et 7.

Le tableau de la page suivante présente )"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$#)"3#


résultats complets et originaux sont disponibles en annexe 11.

72
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Degré de Sous-réalisation 120 3,6333
39,446 0,000 *
réalisation du CP Sur-réalisation 135 4,6778

Tableau 3.8 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-1"<2./+"/+3/8<+*,0*,";$+*Q0Q+6+*,"


077+2,57"<+;.*";$8,0,"-1"Oa"

L'analyse des données du présent tableau nous indique que les individus victimes *./-"#
sous-réalisation de leur CP ont un niveau *."-:&:"8"-$# &>>"+$(># *"# bCSbbb
comparativement à 4,6778 pour les personnes dont le CP est sur-réalisé. De plus, la
différence entre ces groupes est significative (F = 39,446 et p = 0,000).! Il nous est donc
possible de conclure 5/"#)"#*":%4#*"#%4&)(3&$(2-#*/#!H#(->)/"-+"#)."-:&:"8"-$#&>>"+$(>#*"#
)."80)2G4#"-'"%3#32-#"-$%"0%(3"9#O-#">>"$C#0)/3#)"#*":%4#*"#%4&)(3&$(2-#*/#!H#"3$#4)"'4C#0)/3#
les individus sont engagés affectivement envers leur entreprise. Nous confirmons donc
notre hypothèse 5b.

6. L es personnes rencontrant des brèches ont-elles un niveau de confiance plus


faible ?

Hypothèse 6a : F"3#0"%32--"3#%"-+2-$%&-$#*"3#>&())"3#*&-3#)"/%#!H#-.2-$#0&3#/-#-('"&/#*"#
+2->(&-+"#0)/3#>&(1)"#"-'"%3#)"/%#"80)2G"/%#5/"#+"))"3#-."-#0%43"ntant pas.

Hypothèse 6b : Les personnes rencontrant des failles dans leur CP ont un niveau de
+2->(&-+"#0)/3#>&(1)"#"-'"%3#)"/%#"80)2G"/%#5/"#+"))"3#-."-#0%43"-$&-$#0&39

Pour tester nos hypothèses nous avons réalisé une ANOVA. Le test avait pour variable
dépendante le niveau de confiance des individus selon le critère « degré de réalisation du
CP » divisé en « sous-réalisation » et « sur-réalisation ».
Où :
! Sous-réalisation du CP = Score de réalisation compris entre 0 et 3,99.
! Sur-réalisation du CP = Score de réalisation compris entre 4,01 et 7.

Le tableau de la page suivante (-*(5/"#)"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#


résultats complets et originaux sont disponibles en annexe 12.

73
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Degré de Sous-réalisation 120 4,0036
11,273 0,000 *
réalisation du CP Sur-réalisation 135 4,1704

Tableau 3.9 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-1"<2./+"/+3/8<+*,0*,";0"2.*750*2+"+*:+/<"


;$+63;.F+1/"<+;.*";$8,0,"-1"Oa"

L'analyse des données de ce test indique que les individus ayant leur CP sous-réalisé ont un
degré de confiance envers leur employeur de 4,0036 comparativement à 4,1704 pour les
personnes en situation de sur-réalisation. De plus, la différence entre ces groupes est
significative (F = 11,273 et p = 0,000). Nous pouvons alors en conclure que le degré de
%4&)(3&$(2-#*/#!H#(->)/"-+"#)"#-('"&/#*"#+2->(&-+"#"-'"%3#)."-$%"0%(3"9#O-#*.&/$%"3#$"%8"3C#
plus le CP est réalisé et plus les employés ont confiance en leur employeur. Nous
confirmons donc notre hypothèse b.

7. L es employés connaissant des brèches souhaitent-ils davantage quitter leur


entreprise ?

Hypothèse 7a : Les employés qui connaissent des brèches ne souhaitent pas davantage
5/($$"%#)"/%#"-$%"0%(3"#5/"#+"/@#-."-#+2--&(33&-$#0&39

Hypothèse 7b : Les employés qui connaissent des brèches souhaitent davantage quitter leur
"-$%"0%(3"#5/"#+"/@#-."-#+2--&(33&-$#0&39

Pour tester nos hypothèses nous avons réalisé une ANOVA. Le test avait pour variable
*40"-*&-$"# ).(-$"-$(2-# *"# 5/($$"%# )."-$%"0%(3"# *"3# (-*('(*/3# 3")2-# )" critère « degré de
réalisation du CP » divisé en « sous-réalisation » et « sur-réalisation ».
Où :
! Sous-réalisation du CP = Score de réalisation compris entre 0 et 3,99.
! Sur-réalisation du CP = Score de réalisation compris entre 4,01 et 7.

Le tableau présenté en page suivante (-*(5/"#)"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$#


les résultats complets et originaux sont disponibles en annexe 13.

74
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Degré de Sous-réalisation 120 4,7708
27,457 0,000 *
réalisation du CP Sur-réalisation 135 3,3778

Tableau 3.10 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-1"<2./+"/+3/8<+*,0*,";$5*,+*,5.*"-+"


915,,+/";$+*,/+3/5<+"<+;.*";$8,0,"-1"Oa"

L'analyse des données de la présente recherche indique que les individus qui ont leur CP
sous-réalisé ont une volonté de 5/($$"%# )."-$%"0%(3"# *"# RC\\WX# comparativement à 3,3778
pour les personnes dont le CP est sur-réalisé. De plus, la différence entre ces groupes est
significative (F = 27,457 et p = 0,000). Nous en concluons donc que le degré de réalisation
*/# !H# (->)/"-+"# ).(-$"-$(2-# *"# 5/($$"%# )."-$%"0%(3"9# O-# *.&/$%"3# $"%8"3C# 82(-3# )"# !H# "3$#
réalisé, plus les individus désirent quitter leur entreprise. Ceci nous laisse à penser que le
!H# )("# )."80)2G4# "$# )."80)2G"/%# =# $%&'"%3# )&# :&%&-$("# 5/"# 3(# +,&+/-" des deux parties
remplit sa part du contrat, alors la relation sera bénéfique à chacun et tous deux voudront
alors la poursuivre. La violation du contrat en revanche fragiliserait ce lien, et les parties,
*&-3# -2$%"# +&3# )."80)2G4C# -"# 3"%&("-$# &)2%3# 0)/3# 'olontaires pour continuer la relation.
Nous confirmons donc notre hypothèse 7b.

8. F avoriser le bien-être des employés permet-il de prévenir les failles dans le C P ?

Hypothèse 8a : Les employés présentant un niveau de bien-être élevé ne présentent pas


moins de brèches dans leur CP.

Hypothèse 8b : Les employés présentant un niveau de bien-être élevé présentent moins de


brèches dans leur CP.

Le bien-A$%"#4$&-$#/-#+2-+"0$#$%<3#)&%:"C#-2/3#&'(2-3#*4+(*4#*"#).&12%*"%#3")2-#$%2(3#&@"3 :
le niveau de stress des individus, leur satisfaction par rapport à leur équilibre vie privée /
vie professionnelle, et leur ressenti par rapport &/@#">>2%$3#+2-3"-$(3#0&%#).entreprise pour
parvenir à un équilibre satisfaisant. Ainsi, nos trois questions sont les suivantes :

1) Les individus présentant un niveau de stress élevé ont-ils davantage de brèches dans leur
CP ?

2) Les employés satisfaits de leur équilibre vie privée / vie professionnelle présentent-ils
moins de brèches dans leur CP ?

75
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

3) Les personnes satisfaites des efforts consentis par leur entreprise pour parvenir à un
équilibre vie privée / vie professionnelle satisfaisant présentent-elles moins de brèches ?

! L e niveau de stress

Pour répondre à cette première question, nous avons réalisé une ANOVA dans laquelle
notre variable dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère
« niveau de stress » divisé en « faible et moyen » et « élevé ».
Où :
! Niveau de stress faible et moyen : 1, 2, 3 et 4.
! Niveau de stress élevé : 5, 6 et 7.

Le tableau ci-des32/3# (-*(5/"#)"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#%43/)$&$3#


complets et originaux sont disponibles en annexe 14.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Faible et moyen 134 4,0973
Niveau de stress 8,904 0,003 *
Élevé 130 3,8134

Tableau 3.11 : ]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";+"*5:+01"-+"<,/+<<

L'analyse des données du précédent test indique que les individus qui ont un niveau de
stress faible ou moyen ont un niveau de réalisation de leur CP de 4,0973 comparativement
à 3,8134 pour un niveau de stress élevé. De plus, la différence entre ces groupes est
significative (F = 8,904 et p = 0,003).!Nous pouvons ainsi conclure que le niveau de stress
(->)/"-+"#).&00&%($(2-#*"#>&())"39#O-#">>"$C#0)/3#)"3#(-*('(*/3#32-$#3$%"3343C#0)/3#)"ur niveau
de réalisation du CP est bas.

! /:&@:56@D:<5627&?:;&;:??2;5&B&3*0E4636A;>&16>&?;610> / vie professionnelle

Pour répondre à cette question, nous avons réalisé une ANOVA dans laquelle notre
variable dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère « satisfaction
0&%#%&002%$#=#).45/()(1%"#'("#0%('4" / vie professionnelle » divisé en « satisfaction faible et
moyenne » et « satisfaction élevée ».
Où :
! Satisfaction faible et moyenne : De « Extrêmement mécontent » à « Neutre ».
! Satisfaction élevée : De « Plutôt satisfait » à « Extrêmement satisfait ».

76
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Le tableau ci-dessous (-*(5/"#)"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#%43/)$&$3#


complets et originaux sont disponibles en annexe 15.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Satisfaction de Faible et moyenne 121 3,7822
11,596 0,001 *
).45/()(1%"#*"#'(" Élevée 143 4,1058

Tableau 3.12 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";0"<0,5<702,5.*"-+"


;$8915;54/+":5+"3/5:8+b:5+"3/.7+<<5.**+;;+

L'analyse des données de la présente recherche indique que les personnes dont la
satisfaction quant à leur équilibre entre vie privée et vie professionnelle est faible ou
moyenne ont un score de réalisation de leur CP de 3,7822 comparativement à 4,1058 pour
les personnes dont celle-ci est élevée. De plus, la différence entre ces deux groupes est
significative (F = 11,596 et p = 0,001). Nous pouvons alors conclure que la satisfaction par
%&002%$# =# ).45/()(1%"# "-$%"# '("# 0%('4"# et vie professionnelle influe sur le niveau de
réalisation du CP. Il semblerait en effet que plus les employés sont satisfaits de leur
équilibre vie privée / vie professionnelles, plus le score de réalisation de leur CP est élevé.

! /*:68>&8>&3*>75;>?;6@>&B&5;241>;&47&0E4636A;>&8>&16>&@:56@D:6@:75

Pour répondre à cette question, nous avons réalisé une ANOVA dans laquelle notre
variable dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère « satisfaction
*"# ).&(*"# 5/.&002%$"# )."-$%"0%(3"# 02/%# $%2/'"%# /-# 45/()(1%"# 3&$(3>&(3&-$ » divisé en
« satisfaction faible et moyenne » et « satisfaction élevée ».
Où :
! Satisfaction faible et moyenne : De « H&3#*/#$2/$#*.&++2%* » à « Neutre ».
! Satisfaction élevée : De « H)/$n$#*.&++2%* » à « j2/$#=#>&($#*.&++2%* ».

Le tableau ci-dessous indique les conclusions principa)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#%43/)$&$3#


complets et originaux sont disponibles en annexe 16.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Faible et moyenne 157 3,7881
Satisfaction 19,307 0,000 *
Élevée 107 4,2060

Tableau 3.13 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"failles selon la satisfaction quant à


;$05-+"7.1/*5+"30/";$+*,/+3/5<+

77
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

L'analyse des données de la présente recherche indique que les personnes estimant que
).&(*"#*"#)"/%#"-$%"0%(3"#=#)"/%#>2/%-(%#/-#45/()(1%"#*"#'("#3&$(3>&(3&-$#"3$#>&(1)"#2/#82G"--"#
ont un niveau de réalisation de leur CP de 3,7881 comparativement à 4,2060 pour celles
qui estiment que cette aide est élevée. De plus, la différence entre ces groupes est
significative (F = 19,307 et p = 0,000).! J2/3# 02/'2-3# &)2%3# +2-+)/%"# 5/"# ).&(*"# *"#
)."-$%"0%(3"#=#$%2/'"%#).45/()(1%"#"-$%"#'("#0%('4"#"$#'("#0%2>"33(2--"))"#(->)/"-+"#)"#-('"&/#
de réalisation du CP. Il semblerait en effet que plus les employés estiment que leur
entreprise les aide à trouver un équilibre satisfaisant et plus le score de réalisation du CP
est élevé.

Les résultats de ces trois tests vont dans la même direction. Nous confirmons donc notre
hypothèse 8b.

9. L es hommes développent-ils plus de failles que les femmes ?

Hypothèse 9a : Les femmes développent plus de brèches que les hommes.

Hypothèse 9b : Les hommes développent davantage de brèches que les femmes.

!."3$#"-+2%"#&/#82G"-#*./-"#]Jkv]#5/"#-2/3#&'2-3#0/#%402-*%"#=#+"$$"#(-$"%%2:&$(2-9#
Notre variable dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère
« sexe » divisé en « homme » et « femme ».

Le tableau ci-*"332/3#(-*(5/"#)"3#+2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#%43/)$&$3#


complets et originaux sont disponibles en annexe 17.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Hommes 130 4,0696
Sexe 5,310 0,022 *
Femmes 134 3,8488

Tableau 3.14 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";+"<+T+

L'analyse des données du présent test montre que les hommes ont un score de réalisation
de leur CP de 4,0696 comparativement à 3,8488 pour les femmes. De plus, la différence
entre ces groupes est significative (F = 5,310 et p = 0,022).!Nous pouvons alors conclure
que le sexe influence bien la réalisation du CP mais, contrairement à ce que nous
attendions, les hommes présentent un score de réalisation de leur CP plus élevé que les
femmes. Nous confirmons donc notre hypothèse 9a.

78
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

10. L e niveau de rémunération influence-t-63&3*:??:;65627&8>&A;K<=>@ ?

Hypothèse 10a : Les individus les plus rémunérés ne développent pas moins de brèches
que les personnes moins bien rémunérées.

Hypothèse 10b : Les individus les plus rémunérés développent moins de brèches que les
personnes moins bien rémunérées.

Pour tester nos hypothèses, nous avons pratiqué une ANOVA dans laquelle notre variable
dépendante était le score moyen de réalisation du CP selon le critère « niveau de
rémunération » divisé en « rémunération faible », « rémunération moyenne » et
« rémunération élevée ».
Où :
! Rémunération faible : Moi-3#*"#bW#xy.
! Rémunération moyenne i#D"#bW#xy#=#82(-3#*"#lW#xy.
! Rémunération élevée i#H)/3#*"#lW#xy.

Le tableau présenté ci-*"332/3#(-*(5/"#)"3# +2-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#


résultats complets et originaux sont disponibles en annexe 18.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Faible 65 3,6542
Rémunération Moyenne 161 4,0159 7,979 0,000 *
Élevée 38 4,2288

Tableau 3.15 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*";+"niveau de


rémunération

L'analyse des données de la présente recherche indique que les personnes touchant une
rémunération faible ont un score de réalisation de leur CP de 3,6542 comparativement à
4,0159 pour les personnes touchant une rémunération moyenne et 4,2288 pour les
rémunérations les plus élevées. De plus, la différence entre ces groupes est significative (F
= 7,979 et p = 0,000).! Il est ainsi possible de conclure que le niveau de rémunération
influence la réalisation du CP. En effet, les individus les plus rémunérés sont également
ceux dont le CP présente le score de réalisation le plus élevé. Nous confirmons donc
notre hypothèse 10b.

79
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

11. />@& 67861684@&5;:1:633:75&?24;&47>&>75;>?;6@>&69?3:750>&B&3*05;:7C>;& ?;0@>75>75-


ils plus de brèches ?

Hypothèse 11a : Les individus travaillant pour une entreprise implantée à ).4$%&-:"%#
*4'")200"-$#82(-3#*"#>&())"3#5/"#+"/@#*2-$#)."-$%"0%(3"#-"#)."3$#0&39

Hypothèse 11b : F"3# (-*('(*/3# $%&'&())&-$# 02/%# /-"# "-$%"0%(3"# (80)&-$4"# =# ).4$%&-:"%#
développent plus de failles que les personnes appartenant à une organisation absente à
l.4$%&-:"%9

Pour vérifier cette hypothèse, nous avons réalisé une ANOVA dont la variable dépendante
était le score moyen de réalisation du CP selon le critère « (80)&-$&$(2-# =# ).4$%&-:"% »
divisé en « oui » et « non ».

Le tableau ci-dessous indique les co-+)/3(2-3#0%(-+(0&)"3#*"#).]Jkv]#*2-$# )"3#%43/)tats


complets et originaux sont disponibles en annexe 19.

n= !" F V aleur de p < 0,05 = *


Oui 206 4,0127
I80)&-$&$(2-#=#).4$%&-:"% 4,699 0,031 *
Non 58 3,7616

Tableau 3.16 J"]8<1;,0,<"3/5*25301T"-+";$^_`P^"-+<"705;;+<"<+;.*"la dimension


internationale

L'analyse des données de la présente recherche indique que les individus travaillant pour
/-"# "-$%"0%(3"# (80)&-$4"# =# ).4$%&-:"%# 2-$# /-# -('"&/# *"# %4&)(3&$(2-# *"# )"/%# !H# *"# 4,0127
comparativement à 3,7616 02/%# +"/@# $%&'&())&-$# *&-3# /-"# "-$%"0%(3"# 5/(# -"# )."3$# 0&3. De
plus, la différence entre ces groupes est significative (F = 4,362, p = 0,038).!Nous pouvons
*2-+# +2-+)/%"# 5/"# ).(80)&-$&$(2-# =# ).4$%&-:"%# (->)/"-+"# )"# -('"&/# *"# %4&)(3&$(2-# */# !H9#
Cependant, contrairement à ce que nous attendions, il semblerait que les individus
travaillant pour une entreprise implant4"#=#).4$%&-:"%#0%43"-$"-$#/-#-('"&/#*"#%4&)(3&$(2-#*"#
)"/%# !H# 0)/3# 4)"'4# 5/"# +"/@# $%&'&())&-$# 02/%# /-"# "-$%"0%(3"# 5/(# -"# )."3$# 0&39# Nous
confirmons donc notre hypothèse 11a.

80
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

SE C T I O N 4 : D ISC USSI O N

!."3$# &'"+# +"$$"# 5/&$%(<8"# "$# *"%-(<%"# 3"+$(2-# 5/"# nous conclurons ce mémoire.
Nous voilà en effet arrivés au terme de notre étude sur le sujet des nouvelles techniques de
recrutement. Il est alors temps de mettre en parallèle nos questions de recherche avec les
données que nous avons présentées lors de la section précéd"-$"#*&-3#)"#1/$#*.(-$"%0%4$"%#
nos résultats. !."3$# =# 0&%$(%# *"# +"$$"# (-$"%0%4$&$(2-# 5/"# -2/3# 02/%%2-3# alors adresser des
recommandations aux entreprises mettant en place des techniques de recrutement
innovantes, ou désireuses de le faire dans un futur proche ou lointain.

1. Résumé des résultats et interprétation

Revenons une dernière fois à nos questions de recherche établies à la fin de la


première section et voyons à quelles conclusions les résultats de notre enquête nous
mènent.

1. L ES O U T I LS D E SÉ D U C T I O N R H , V I A L E D É V E L O PP E M E N T
'*%G#H%)I%.& .JÉ C I F I Q U ES, C O N T R I B U E N T-I LS A C R É E R D ES
F A I L L ES D A NS L E C O N T R A T PSY C H O L O G I Q U E D ES E M PL O Y ÉS ?

Au terme de ce travail, il apparaît clairement que les recrutements de type innovant


>&'2%(3"-$#).&00&%($(2- de brèches dans le contrat psychologique, comme nous le laissaient
penser certains articles de recherche ayant inspiré notre revue de littérature. Nous savions
déjà que les pratiques RH contribuaient au développement de promesses qui sont à
).2%(:(-"# *"# )a formation du CP et que les procédés de recrutement y participaient
largement en envoyant des signaux aux candidats. Ce que nous savons de plus désormais,
+."3$#5/"#)"3#(-*('(*/3#5/(#"-$%"-$#*&-3#/-"#"-$%"0%(3"#0&%#)"#1(&(3#*./-#2/$()#*"#%"+%/$"8"-$#
de nouvelle génération sont amenés à développer davantage de brèches dans leur CP que
les employés ayant été recrutés de manière classique.

Ainsi, en partant du principe que les pratiques de recrutement envoient des messages en
permanence, le « problème » peut alors se situer à deux niveaux : dans le message proposé
0&%#)."-$%"0%(3" 2/#*&-3#).(-$"%0%4$&$(2-#5/."-#>2-$#)"3#+&-*(*&$39#

I)# 3"81)"# *(>>(+()"# *.&++/3"%# /-# +&-*(*&$# *e faire une « mauvaise interprétation » du
8"33&:"#*"#)."-$%"0%(3", tout comme il serait injuste *.(-+%(8(-"%#)"3 consommateurs de ne
pas déchiffrer la publicité chargée *"#>&(%"#)&#0%282$(2-#*./-#0%2*/($#! Dans les deux cas,
+."3$# =# )."-$%"0%(3"# *"# $%2/'"% le message en adéquation avec la cibl"C# "$# *"# 3.&33/%"%# *"#
mettre à la disposition de celle-ci les outils nécessaires à une compréhension correcte. Le
81
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

+&-*(*&$C# *2-$# )"# !H# 3"# >2%8"# *<3# )"3# 0%"8("%3# +2-$&+$3# &'"+# )."-$%"0%(3"C# 0%2+<*"# au
déchiffrage des messages 5/."))"#48"$ sur la base de +"#5/.on lui donne à interpréter.

De fait, si l.2%(:(-"#*"#+"3#*4+&)&:"3#-"#3"#3($/"#0&3#*&-3#).(-$"%0%4$&$(2-#*"3#+&-*(*&$3C#"))"#
se trouve forcément *&-3#)"#8"33&:"#5/(#)"/%#"3$#*"3$(-49#!."3$#=#0&%$(%#*"#+"#8"33&:"#5/"#
les individus trouvent les éléments qui serviront de base à leur futur CP. Alors, si celui-ci
%">)<$"#/-"#(8&:"#*"#)."-$%"0%(3"#5/(#"3$#>&/334"C#les personnes construisent leur CP à partir
*./-"# %4&)($4# "%%2-4"9# ](-3(C# ()# 3"81)"# 5/"# +")&# 32($# &'&-$# $2/$# /-"# inadéquation entre
).(8&:"#5/"#reflètent les entreprises à travers ces recrutements innovants "$#+"#5/."))"3#32-$#
%4"))"8"-$#5/(#32($#=#(-+%(8(-"%9#!."3$#/-#0"/#+288"#3(#)"#8"33&:"#5/."))"3#"-'2G&(ent au
moyen de ces outils était en décalage avec la réalité de ce que vivent leurs employés au
quotidien. I)# -"# 3.&:($# 0&3# >2%+48"-$# *./-e « survente » de )."-$%"0%(3"# "$/ou du poste en
jeu, mais plus 3(80)"8"-$#*./-"#8&/'&(3"#$%&-38(33(2-#*"#)&#%4&)($4#*"#).2%:&-(3&$(2-9 Par
conséquent, les attentes qui se développentC#"-#0)/3#*.A$%"#(%%4&)(3$"3C#3"%2-$#1("-#32/'"-$#
irréalisables.

2. L e dé1>32??>9>75&8*une marque employeur permet-il 8*:55074>;&3>@&A;K<=>@ ?

Parallèlement aux outils de séduction RH, nous avions développé le thème de la


marque employeur dans notre revue de littérature puisque 0)/3("/%3# 2/'%&:"3# 3.G#
rapportant nous laissaient penser que sa mise en place pouvait aider à une meilleure
réalisation du CP. Notre recherche indique que, comme nous le pensions, la marque
employeur joue un rôle non négligeable au sein du CP des individus. En effet, les trois
angles sous lesquels nous avons abordé la marque employeur dans notre étude
T).2%:&-(3&$(2-# *.(-($(&$('"3# *"# $G0"# 8&%5/"# "80)2G"/%C# )"# *":%4# *"# >("%$4# "$# )"# +,2(@# *"#
)."-$reprise pour des éléments qui sz&00&%"-$ent à une marque employeur) nous amènent à
la conclusion que les employés travaillant dans une entreprise qui développe une telle
démarche présente-$# 82(-3# *"# >&())"3# *&-3# )"/%# !H# 5/"# *.&/$%"3# (-*('(*/3# 4'2)/&-$# *&-3#
une organisation ne ).&*20$&-$ pas.

!"+(#0"/$#3."@0)(5/"%#0&%#)"#>&($#5/"C#*&-3#)&#8&62%($4#*"3#+&3C#)"3#"-treprises développent
)"/%# 8&%5/"# "80)2G"/%# "-# 3.">>2%7&-$# *"# >&(%"# 0%"/'"# *.&/$,"-$(+($4. Or, nous avons
souligné précédemment )"3# *(>>(+/)$43# 5/."-:"-*%&("-$# )"3# -2/'"))"3# $"+,-(5/"3# *"#
%"+%/$"8"-$# */# >&($# *"# ).(8&:"# >&/334"# 5/."))"3# "-'2("-$# &/# +&-*(*&$. Au contraire, en
3.">>2%7&-$#*"#$%&-38"$$%"#/-#8"33&:"#+)&(%C#$%&-30&%"-$C#"$#"-#&++2%*#&'"+#)&#%4&)($4#*"#la
vie d"# )."-$%"0%(3"C# )"# *4'")200"8"-$# *./-"# 8&%5/"# "80)2G"/%# empêche les individus de
>2%8"%#*"3#&$$"-$"3#(%%4&)(3$"3#"$#(%%4&)(3&1)"3#02/%#)."8ployeur. Ainsi, en développant des
attentes plus justes, les employés sont moins enclins à connaître des déceptions une fois
"-$%43#*&-3#)."-$%"0%(3"9

82
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Par conséquent, i)# 3.&:($# &)2%3# =# )&# >2(3# *"# '"())"%# =# *(3023"%# *./-"# 8&%5/"# "80)2G"/%#
">>(+&+"# &'&-$# *./$()(3"%# +"3# 2/$()3C# 8&(3# 3/%$2/$# *"# 3.&33/%"%# 5/"# +"))"-ci retranscrit avec
&/$,"-$(+($4# +"# 5/"# )"3# +&-*(*&$3# 32-$# 3/3+"0$(1)"3# *"# '('%"# *&-3# )."-$%"0%(3"# 5/.()3#
souhaitent intégrer. La procédure de recrutement doit alors impérativement renvoyer une
vision %4"))"#*"#).2%:&-(3&$(2-#"$# */#023$"#"-#6"/9#C"+(# "3$# *.&/$&-$#0)/3# (802%$&-$# 5/"#)"#
processus de recrutement intègre un outil de nouvelle génération. Cela implique par
conséquent une étroite collaboration entre les RH et le marketing.

3. L es brèches constatées concernent-elles des facteurs importants pour les


employés ?

La littérature a, par le passé, mis en garde les professionnels sur le fait que les
brèches qui surviennent le plus souvent au sein du CP des employés concernent justement
les promesses qui apparaissent comme les plus importantes à leurs yeux. Cette étude
permet de vérifier ce point. Il a été mis en évidence que le facteur principal, la
rémunération, était fréquemment rompu par les employeurs. Cette conclusion conforte
).20(-(2- 5/.il est primordial de mieux considérer le CP dans les entreprises.

J4&-82(-3C#-2/3#0"-32-3#5/.()#"3$#0)/$n$#)4:($(8"C#"$#même difficilement évitable, que les


facteurs les plus importants soient parmi les plus fréquemment rompus. En effet,
).(802%$&-+"# *"# )&# %48/-4%&$(2-# 02/%# )"3# "80)2G43# >&($# 5/.()3# *4'")200"-$# *"3# &$$"-$"3#
particulières et se montrent bien plus exigeants que pour un autre facteur, à la fois dans
)"/%3# "@0"+$&$('"3C# 8&(3# &/33(# *&-3# )"/%# 6/:"8"-$# &/# %":&%*# *"# ).&++280)(33"8"-$# *"# cet
aspect du contrat.

4. L es individus les plus expérimentés présentent-ils davantage de brèches ?

Certains auteurs, comme Morrison et Robinson (2004), ont prouvé que les
"@04%("-+"3# &-$4%("/%"3# *"# $%&'&()# 02/'&("-$# &>>"+$"%# )"# !H# *./-"# 0"%32--"C# -2$&88"-$#
quand celles-ci avaient été marquées par des évènements négatifs. Nous nous sommes
donc (-$4%"3343# =# )."@04%("-+"C# 8&(3# 32/3# /-# &-:)"# *(>>4%"-$9# !."3$# &(-3(# 5/"# -otre étude
nous a clairement montré que le contrat psychologique se forme, entre autres, sur la base
*"#).expérience professionnelle. Nous avons, en effet, mis en évidence que )"#>&($#*.&'2(%#
+2--/#/-# :%&-*#-281%"# *."80)2G"/%3#0&%#)"#0&334#&8"-&($#)"#%(35/"#02/%#)"3#3&)&%(43# *"#
présenter davantage de failles dans leur CP actuel.
J2/3# 0"-32-3# 5/"# +"+(# 3."@0)(5/"# 0&%# )"# >&($# 5/."-# +/8/)&-$# )"3# "@04%("-+"3# &/0%<3# *"3#
"80)2G"/%3C#)"3#(-*('(*/3#&/:8"-$"-$#)"/%#-('"&/#*."@(:"-+"C#de comparaison, et peut-être
également leur suspicion, vis-à-vis des organisations, ce qui les conduit à se former un CP

83
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

plus difficile à satisfaire. Les personnes bâtissent en effet leur nouveau CP sur la 1&3"#*./-#
"-3"81)"#*.&$$"-$"3#)(4"3#=#)"/%s relations de travail précédentes.

5. L es employés victimes de brèches ont-ils 47&8>C;0&8*>7C:C>9>75&?34@&D:6A3>&>71>;@&


3*>75;>?;6@> ?

Notre rev/"#*"#)($$4%&$/%"#(-3(3$&($#3/%#).(802%$&-+"#*"#+2-3(*4%"%#)"#!H#+288"#/-"#
priorité au sein des organisations à cause des impacts négatifs que les brèches peuvent
provoquer dans le comportement des employés. !"$$"#4$/*"#4$&($#).2++&3(2-#02/%#-2/3#*"#
vérifier cette corrélation sans laquelle ce travail de recherche ne présenterait plus grand
intérêt. Nous avons donc commencé par tester le lien entre la présence de failles et le degré
*."-:&:"8"-$#"-'"%3#).2%:&-(3&$(2-9#J2/3#&'2-3#alors retrouvé la relation entre les brèches
"$#)&#*(8(-/$(2-#*"#)."-:&:"8"-$#&>>"+$(>#"-'"%3#)."80)2G"/%9

Nous pensons pouvoir interpréter ce résultat en partant du principe que le ressenti de non-
%"30"+$#*/#+2-$%&$#0&%#)."80)2G"/%#>&($#5/"#)."80)2G4#3"#3"-$#)434#0&%#+"#*"%-("%9 Ainsi, il
-"#*43(%"#0)/3#3.(80)(5/"%#*&-3#)&#%")&$(2-#5/(#)"3#)("#&'"+#&/$&-$#*.(-$"-3($4#5/.&/0&%&'&-$9#
O-# >&($C# +."3$# /-# 0"/# +288"# 3.()# %4&:(33&($# =# +"$$"# %/0$/%"# "-# &6/3$&-$# 32-# 0%20%"#
comportement pour redresser la balance et ne plus avoir le sentiment qu.()#*2--"#0)/3#=#32-#
entreprise que celle-ci ne lui donne. Par cons45/"-$C# )."80)2G4# 3"# *4821()(3"# "$# 3"#
désengage.

6. L es personnes rencontrant des brèches ont-elles un niveau de confiance plus


faible ?

De même, nous avons retrouvé la relation mise en lumière par la littérature entre la
présence de brèches et le niveau de confiance. En effet, il est clair que les individus dont le
!H#>&($#).216"$#*"#1%<+,"s présentent un niveau de confiance envers leur organisation plus
faible que les employés dont le CP -."-#0%43"-$"#0&39

I)# "3$# &(348"-$# +280%4,"-3(1)"# 5/./-# "80)2G4# 5/(# 3.&0"%72($# 5/"# 32-# "80)2G"/%# -.&# 0&3#
respecté les termes de leur échange se sente trahi par ce dernier. La « victime » interprète
&)2%3#+"$$"#$%&,(32-#+288"#3(#)."-'("#(-($(&)"#*"#32-#"80loyeur de construire une relation
qui leur est mutuellement bénéfique avait changé. À partir de là, il en déduit sûrement
certaines prédictions, négatives, sur le comportement de son employeur dans le futur. Par
conséquent, son niveau de confiance envers l.organisation baisse considérablement.

84
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

7. L es employés connaissant des brèches souhaitent-ils davantage quitter leur


entreprise ?

Nos résultats nous ont confirmé la relation entre la présence de failles et


).&/:8"-$&$(2-# *"# ).(-$"-$(2-# *"# 5/($$"%# ).2%:&-(3ation, relation déjà évoquée dans notre
revue de littérature.

!288"# -2/3# ).&'(2-3# exposé 0%4+4*"88"-$C# )"# !H# )("# )."80)2G4# =# 32-# "80)2G"/%# =#
travers la garantie que si les deux parties respectent leur part du contrat ; alors la relation
leur sera mutuellement bénéfique. Ainsi, toute rupture dans le CP viendra affaiblir ce lien
entre les deux parties. Dès lors, la personne 5/(#3.estime trahie, "-#).2++/%%"-+"#)."80)2G4C#
perd la certitude que leur échange est mutuellement bénéfique. La poursuite de cette
relation lui paraissant *2-+#0)/3#&'&-$&:"/3"#02/%#32-#"80)2G"/%C#()#3."3$(8"#&)2%3#)434C#+"#
qui le conduit à souhaiter quitter son organisation.

8. F avoriser le bien-être des employés permet-il de prévenir les failles dans le C P ?

J2/3#).&'2-3#1("-#+280%(s, le contrat psychologique est un concept très personnel,


+."3$-à-*(%"#5/.()#"3$#0%20%"#=#).(-*('(*/#5/(#)"#construit. Nous pensions alors logiquement
que le bien-A$%"#*"#)."80)2G4#-.4$&($# 0&3#=#-4:)(:"%#*&-3#)&# :"3$(2-#*/#!H9#!."3$# 1("-#+"#
5/.(-*(5/"nt nos résultats. En effet, les trois angles sous lesquels nous avons abordé le
bien-A$%"# *&-3# -2$%"# 4$/*"# T)&# 3&$(3>&+$(2-# 0&%# %&002%$# =# ).45/()(1%"# '("# 0%('4" / vie
professionnelle, le niveau de stress et le ressenti par rapport aux effor$3#5/"#>&($#)."-$%"0rise
pour aider le salarié à trouver un équilibre) -2/3#&8<-"-$#=#)&#+2-+)/3(2-#5/"#)"#!H#*.un
individu épanoui présente moins de brèches que celui *./-# (-*('(*/# 5/(# -"# )."3$# 0&39 Il
convie-$#*2-+#*.&$$&+,"%#/-"#(802%$&-+e toute particulière au bien-être des employés.

g("-#3`%C#-2/3#"-$"-*2-3#0&%)"%#*"0/(3#*"3#&--4"3#*"#).(802%$&-+"#*"#$2/$#8"$$%"#"-#N/'%"#
pour que les employés soient satisfaits et épanouis, puisque « un employé satisfait est
employé productif ». Cependant, le concept de CP, et surtout de >&())"3C#0"%8"$#*.&12%*"%#
cette théorie sous un nouvel angle. J2/3#%"'("-*%2-3#*.&())"/%3#3/%#+"#02(-$#*&-3#la partie
suivante.

85
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

9. L es hommes développent-ils plus de failles que les femmes ?

Nous nous demandions si le déroulement du contrat psychologique était différent


3")2-# )"# 3"@"# *"# ).(-*('(*/. Nous pensions que les hommes développaient davantage de
brèches dans leur CP *"#0&%#)"/%#%40/$&$(2-#*.A$%"#0)/3#+&%%(4%(3$"s que les femmes. Nous
pensions alors 5/.()3# 4$&("-$ peut-être plus exigeants vis-à-vis *."/@-mêmes et de leur
employeur et connaissaient donc davantage de déceptions. !"0"-*&-$C#+."3$#=#)&#+2-+)/3(2-#
inverse que nos résultats nous 8<-"-$# 0/(35/.()# %"332%$# *"# -2$%"# 4$/*"# 5/"# )"3# ,288"3#
présentent moins de failles que les femmes.

Il est évident que, sauf exception, les femmes perçoivent un salaire inférieur à celui des
hommes pour un poste équivalent. Le sala(%"# 4$&-$C# -2/3# ).&'2-3# +280%(3, un aspect très
important du CP, ce fait explique en partie pourquoi les femmes présentent davantage de
brèches dans leur CP. En outre, les postes à responsabilité, souvent considérés comme les
plus « valorisant », sont majoritairement occupés par les hommes. Nous pourrions ainsi
voir là une autre raison qui expliquerait que les femmes soient moins satisfaites par leur
%")&$(2-#*."80)2(9

10. L e niveau de rémunération influence-t-63&3*:??:;65627&8>&A;K<=>@ ?

La rémunération semble être un facteur important dans la gestion du contrat


psychologique, puisque nous avons noté que les individus les mieux rémunérés étaient
ceux qui présentaient le moins de brèches.

Il apparaît donc que la rétribution est un aspect à partir duquel les personnes développent
un n281%"#$%<3#(802%$&-$#*.&$$"-$"3 et sur lequel il est 0233(1)"#*"#3.&00/G"%#02/%#:4%"%#)"#
CP. Imaginer la rém/-4%&$(2-# +288"# 2/$()# *"# :"3$(2-# */# !H# -."3$# 0&3# 3(80)"8"-$# une
chose envisageable, mais indispensable si nous nous rappelons que la rémunération est le
facteur le plus important aux yeux des employés et parmi les plus fréquemment rompus.
!."3$#02/%5/2(#-ous reviendrons sur ce point dans la partie suivante.

11. />@&67861684@&5;:1:633:75&?24;&47>&>75;>?;6@>&69?3:750>&B&3*05;:7C>;&?;0@>75>75-ils
plus de brèches ?

Enfin, au vu de nos résultats, nous pouvons conclure que les individus évoluant
dans une entreprise à dimension internationale présentent moins de brèches dans leur CP
q/"# )"3# "80)2G43# *./-"# 2%:&-(3&$(2- -.4$&-$# 0&3# (80)&-$4"# =# ).4$%&-:"%. Nous nous
attendions au résultat inverse, *"# 0&%# )&# +%2G&-+"# 5/./-"# "-$%"0%(3"# =# E dimension

86
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

« humaine » facilitait la gestion du CP. J2/3#0"-3(2-3#5/."-#4$&-$#0)/3#0%2+,"3#*"#)"/%3#


collaborateurs, les employeurs pouvaient plus facilement comprendre leurs attentes et y
répondre.

Cependant, nous pensons pouvoir expliquer ce résultat par le fait que les entreprises
i80)&-$4"3#=#).4$%&-:"%#2-$#1("-#32/'"-$#)&#0&%$(+/)&%($4#*.&'2(%#/-"#taille importante et se
caractérisent alors par une certaine structure dans leur organisation aussi bien au niveau de
la hiérarchie que des procédures diverses. Cette structure permet peut-être aux employés
*.4'2)/"%# *&-3# /-# environnement leur assurant un encadrement rassurant, et surtout
caractérisé par une certaine stabilité, dans lequel ils peuvent progresser en toute sérénité.

87
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

2. Recommandations

F.216"+$(>#0%(-+(0&)# *"# +"#$%&'&()#*"#recherch"# 4$&($# -2-#3"/)"8"-$# *.(-$"%0"ler les


professionnels des Ressources Humaines sur les dangers de la quête croissante
*.2%(:(-&)($4# "$# *.(--2'&$(2-# *&-3# )"# *28&(-"# */# %"+%/$"8"-$C# 8&(3# 4:&)"8"-$# *"# )"/%#
&*%"33"%#*"3#%"+288&-*&$(2-3#&>(-#*.&33/%"%#*" meilleures bases à la formation du CP et
*.&84)(2%"%#3&#:"3$(2-9#!"))"3#5/"#-2/3#&/%(2-3#=#)"/%#&*%"33"%#=#).(33/"#*"#-2$%"#%"+,"%+,"#
sont donc les suivantes :

1. Impliquer les employés dans la procédure de recrutement

Ce qui ressort de manière flagrante de la réponse à notre problématique principale,


et dans une certaine mesure à notre seconde question de recherche, est le besoin
*.&/$,"-$(+($4# *&-3# )"3# 8"33&:"3# 5/."-'2("-$# )"3# "-$%"0%(3"3# &/@# +&-*(*&$3# 02$"-$(")39# [(#
nous concevons que retranscrire au mi"/@# )&# %4&)($4# *"# )."-$%"0%(3"# -."3$# 0&3# /-"# +,23"#
aisée, cela semble pourtant indispensable.

](-3(C# /-"# 32)/$(2-# "-'(3&:"&1)"# 3"%&($# *.(80)(5/"%# *&'&-$&:"# )"3# "80)2G43# *&-3# )&#
procédure de recrutement afin de transmettre une vision plus juste et plus crédible de
)."-$%"0%(3"9#O-#">>"$C#()#-2/3#0&%&K$#+2-+"'&1)"#*"#)"3#>&(%"#(-$"%'"-(%#*&-3#/-#0%2+"33/3#*"#
recrutement, et ce même dans le cas des techniques de recrutement innovantes telles que
).2%:&-(3&$(2-#*"#1/3(-"33#:&8"39#

Par exemple, il serait judicieux *.(-$4:%"%#/-#8"81%"#*"#).2%:&-(3&$(2-#*&-3#+,&5/"#45/(0"#


de candidats M souvent peu nombreux M 3.&>>%2-$&-$#0"-*&-$#)"3#0,&3"3#>(-&)"39#!"+(#)"/%#
0"%8"$$%&($# *.&'2(%# /-# &0"%7/# *"# ).4$&$# *."30%($# *"3# "80)2G43C# 32/'"-$# '4,(+/)4# 0&%# )"/%#
management, ainsi que de leur façon de travailler.

O-#2/$%"C#-2/3#3288"3#*.&'(3#5/.()#"3$#0%4>4%&1)"#*.2%:&-(3"%#)"3#0,&3"3#>(-&)"3#*"#+"3#6"/@#
&/# 3"(-# *"# )."-$%"0%(3"# "$# -2-# *&-3# *"3# )2+&/@# "@$4%("/%3C# non représentatifs de
).2%:&-(3&$(2- pour les éventuels futurs employés. Les faire venir dans )."-$%"0%(3"-même
)"/%#0"%8"$$%&($#*"#3.(80%4:-"%#*"#8&-(<%"#0)/3#6/3$"#*"#).&81(&-+"#%4"))"#*"#+"))"-ci. Ceci
est égalem"-$#'%&(#02/%#).2%:&-(3&$(2-#*"#30""*#%"+%/($(-:.

Enfin, faire participer les collaborateurs au vote concernant le classement final des équipes
0&%&K$# A$%"# /-# 12-# 82G"-# *"# 3.&33/%"%# 5/"# )"3# 0"%32--"3# +,2(3("3# +2%%"302-*"-$# 1("-# =#
)."30%($#"$#&/@#'&)"/%3#*"#)."-$%"0%(3"9#O-#">>"$C#()#"3$#évident que ce sont les employés, en
première ligne, qui en vivent la réalité quotidienne.

88
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

En conclusion, nous ne voyons donc que des bénéfices à impliquer davantage les
+2))&12%&$"/%3#*&-3#).2%:&-(3&$(2-#*"3#1/3(-"33#:&8"39#F"#%"+%/$"8"-$#3"%&($#&(-3(#">>"+$/4#
*"# 8&-(<%"# 0)/3# 6/3$"C# )"# 3"-$(8"-$# *"# >("%$4# "$# *.&00&%$"-&-+" à leur entreprise des
employés serait renforcé, mais surtout les éventuels futurs employés développeraient les
&$$"-$"3# 5/(# 32-$# =# )&# 1&3"# *"# )"/%# !H# =# 0&%$(%# *"# )&# %4&)($4# *"# )."-$%"0%(3"# "$# -2-# *./-"#
construction purement artificielle.

2. Un meilleur suivi 8>@&?;>96K;>@&:770>@&8:7@&3*>75;>?;6@>

Pour pouvoir agir 3/%#).&00&%($(2- de failles au sein du CP, il est indispensable de


)"3# *4$"+$"%# %&0(*"8"-$9# D<3# )2%3C# /-# 8"())"/%# 3/('(# *"3# 0%"8(<%"3# &--4"3# *"# )."80)2G4#
*&-3#)."-$%"0%(3"#3.&'<%"#(-*(30"-3&1)"9#O- effet, si les grandes entreprises déploient bien
souvent des efforts considérables en ce qui concerne la formation des nouvelles recrues, le
3/('(#*"#)"/%#(-$4:%&$(2-#0"(-"#"-+2%"#=#3"#:4-4%&)(3"%#"$# '&%("#:%&-*"8"-$#*./-#:%2/0"#=#
).&/$%"9#H2/%$&-$C#+."3$ &/#+2/%3#*"3#0%"8(<%"3#&--4"3#&/#3"(-#*"#)."-$%"0%(3"#5/"#)&#:"3$(2-#
du CP va être déterminante.

](-3(C#-2/3#"3$(82-3#5/.()#"3$#(802%$&-$#*.(-3$&/%"%#/-#0%2:%&88"#*"#3/('(#0"%32--&)(34#*"#
la nouvelle recrue, et ce pendant deux ou trois ans. Ce programme peut inclure un système
de tutorat dans lequel un employé, volontaire et formé, sera le référent du nouvel
embauché, mais sans rapport hiérarchique avec ce dernier. De la sorte, la nouvelle recrue
ne se sentira pas livrée à elle-même, développera davantage ses compétences dans un
climat de confiance et pourra également alimenter son réseau.

O-# 2/$%"C# &/# +2/%3# *"# +"3# *"/@# 2/# $%2(3# &--4"3C# ()# 3"%&($# (-$4%"33&-$# *.&/:8"-$"%# )&#
fréquence des entrevues du nouveau salarié avec les membres des Ressources Humaines et
ne pas se contenter du traditionnel entretien annuel. En effet, il est beaucoup plus efficace
*.(-$"%'"-(%# %&0(*"8"-$# *&-3# /-"# 3($/&$(2-# 5/(# 8"$# "-# *(>>(+/)$4# )"# 3&)&%(4# 5/"# *.&$$"-*%"#
plusieurs mois sa détérioration.

3. A méliorer le bien-être des salariés

Il ressort de notre étude que le niveau de bien-A$%"# *"3# "80)2G43# 3."3$(8&-$#


'(+$(8"3# *"# *4+&)&:"# "-$%"# )"/%3# &$$"-$"3# "$# )&# %4&)($4# -."3$# 0&3# 3&$(3>&(3&-$9# « Favoriser le
bien-A$%"#*"3#"80)2G43C#+."3$#)&#:&%&-$("#5/.()3#%"3$"%2-$ » peut sembler tout à fait évident
voire désuet, cependant, dans la pratique, les DRH semblent bien démunis pour prévenir le
mal-A$%"#5/(#3.(-3$&))"#0&%>2(3#0&%8(#)"/%3#+2))&12%&$"/%39

89
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

En ce qui concerne )"# 3$%"33C# ).40&-2/(33"8"-$ des salariés dans leur travail ou même la
souffrance physique, le premier problème semble la difficulté des entreprises à reconnaître
les préoccupations de leurs salariés. Or, la prise de conscience du niveau élevé de stress
chez ses salariés est primordial, toute difficile soit-elle. La question se pose alors de savoir
3.()#3.&:($#*./-#%">/3#*"#'2(%#)"#0%21)<8"#2/#*./ne difficulté à le reconnaître.

q/2(5/.()#"-#32($C#02/%#%432/*%"#+"#$G0"#*"#0%21)<8"C#)&#'(3(2-#*"3#"-$%"0%(3"3#3"81)"#1("-#
trop souvent dans le court-terme, car élaborée en situati2-#*./%:"-+"9#](-3(#)"3#c"332/%+"3#
d/8&(-"3#3"#*4+,&%:"-$#&)2%3#3/%#)"3#8&-&:"%39# H2/%$&-$C# ()#-2/3#3"81)"#5/"#+."3$# &'&-$#
tout aux praticiens des Ressources Humaines de 3.(-'"3$(%# *&-3 ces questions et non au
manager, déjà bien assez occupé par ses autres tâches. Certes, le rôle du manager dans la
gestion du stress est déterminant dans le sens où, en tant que supérieur direct auquel
)."80)2G4# 3.(*"-$(>("C# (l est impératif que lui-même maîtrise son stress pour éviter de le
transmettre à son équipe. Néanmoins, le manager ne doit pas se substituer aux
0%2>"33(2--")3#cd#8&(3#1")#"$#1("-#&33/%"%#)"#)("-#"-$%"#+"3#*"%-("%3#"$#)"3#"80)2G439#[.()3#
0"/'"-$#0&%>2(3#A$%"#+2-3(*4%43#+288"#)"3#&81&33&*"/%3#*"3#cdC#+"#-."3$#02/%$&-$#-(#)"/%#
84$("%C#-(#)"/%#0%(2%($49#!."3t donc avant tout une stratégie RH de long terme 5/.()#>&/*%&($#
mettre en place, en collaboration avec le médecin du travail.

B-"# 0%"8(<%"# 4$&0"# 3"%&($# ).4)&12%&$(2-# *"# 1&%28<$%"3 pour mesurer le bien-être
03G+,2)2:(5/"# *"3# 3&)&%(43# 0&%# ).(-$"%84*(&(%"# *" 5/"3$(2--&(%"3C# 8&(3# &/33(# *."-$%"$("-39#
Ils auraient un caractère obligatoire, seul moyen que tous les employés y soient confrontés.
]$$"-$(2-# $2/$">2(3# =# -"# 0&3# $281"%# *&-3# )."@+<3# 5/(# +2-3(3$"%&($# =# &1/3"%# *" ces outils,
avec le risque que ni les questionnaires ni les entretiens ne soient plus réalisés avec bonne
volonté, ni avec sérieux par les employés. En outre, il serait préférable de laisser se charger
/-#2%:&-(38"#"@$4%("/%#=#)."-$%"0%(3"#*"#+"3#E audits du bien-être » afin que les employés
puisse-$#3"#)('%"%#"-#$2/$"#+2->(&-+"#"$#*"#8&-(<%"#&-2-G8"9#!"#-."3$#5/"#5/&-*#)"3#+&/3"3#
*"#).4'"-$/")#8&)-A$%"#3"%2-$#+2--/"3#0&%#)."-$%"0%(3"#5/"#+"$$"#*"%-(<%"#02/%%&#8"$$%"#"-#
0)&+"#*"3#&+$(2-3#02/%#$"-$"%#*"#)."-*(:/"%9

Qui plus est, nous avons le sentiment que les praticiens des RH auraient fort à gagner à
passer davantage de temps sur le terrain. En effet, même si nous préconisons que « ).&/*($#
du bien-être a# 32($# %4&)(34# *"# 0%4>4%"-+"# 0&%# /-# 2%:&-(38"# "@$4%("/%# =# )."-$%"0%(3"C# )&#
stratégie qui suivra n"# 0"/$# 3"# 8"$$%"# "-# 0)&+"# 3&-3# ).4$%2($"# +2))&12%&$(2-# */# 3"%'(+"# cd#
5/(#*"'%&#0&33"%#*/#$"803#&/#+2-$&+$#*"3#"80)2G43C#"$#+"#*&-3#)."-'(%2--"8"-$#*"#$%&'&()#
5/(# "3$# )"# )"/%# "$# -2-# 0&3# +")/(# *"3# cdC# +."3$-à-dire dans leurs bureaux. Dès lors, les
solutions 0%20234"3# 3"%2-$# &33/%4"3# *.A$%"# +2-+%<$"3# "$# +280&$(1)"3# &'"+# )&# %4&)($4# */#
terrain.

90
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

4. Associer la rémunération des >9?32L0@& :4F& ;0@435:5@& 8>& 3*>75;>?;6@> et à leur


propre performance

Nos résultats nous ont clairement indiqué que la rémunération était un facteur très
important dans la gestion du CP puisque les employés le considéraient comme étant
).&30"+$# )"# 0)/3# (802%$&-$# *"# )"/%3# &$$"-$"3C# 8&(3# 4:&)"8"-$# +")/(# pour lequel ils
connaissaient le plus de déceptions. De plus, il est évident que la rémunération est un sujet
3"-3(1)"# 5/(# 0%2'25/"# 1("-# 32/'"-$# /-# 3"-$(8"-$# *.(-6/3$(+"# +,"o# )"3# "80)2G43# 5/(#
estiment parfois que les individus les plus rémunérés sont les plus chanceux et non les plus
performants.

J2/3# 0"-32-3# *2-+# 5/.&332+("%# *&'&-$&:"# )"3# 3&)&%(43C# =# $%&'"%3# ).&+$(2--&%(&$C#


).(-$4%"33"8"-$# 2/# )&# 0&%$(+(0&$(2-C# &/@# >%/($3# *"# )"/%# "-$%"0%(3"# 0"%8"$$%&($# 0"/$-être de
créer moins de déceptions par rapport à leurs attentes et donc moins de failles dans leur
CP.

Une autre piste serait de relier dava-$&:"#)"#-('"&/#*"#%48/-4%&$(2-#=#).&++280)(33"8"-$#


*.216"+$(>3# "$# *"# 0"%>2%8&-+"3# 0"%32--"))"3C# +."3$-à-*(%"# *.(-3$&/%"%# /-# 3G3$<8"# *"#
%48/-4%&$(2-#'&%(&1)"9#D"#)&#32%$"C#)."80)2G4#&/%&($#0"/$-être une meilleure visibilité ainsi
5/./-"# +280%4,"-3(2-# 0)/3# fine de la qualité de sa rémunération et serait ainsi moins
0%280$#=#*4'")200"%#*./-"#0&%$#*"3#&$$"-$"3#(%%éalistes "$# *.&/$%"#0&%$#*"3#*4+"0$(2-3#-2-#
justifiées. Néanmoins, une telle mesure ne peut se mettre en place sans se montrer
particulièrement vigil&-$3# 5/&-$# =# ).4)&12%&$(2-# *"3# 216"+$(>3# *"# )."80)2G49# !"3# *"%-("%3#
*"'%2-$# (804%&$('"8"-$# A$%"#(-3$&/%43#)2%3#*."-$%"$("-3#"-#0%43"-+"#*./-# %"0%43"-$&-$#*"3#
RH, du manager, et de lui-8A8"# &>(-# *.4'($"%# 5/"# )"3# 216"+$(>3# 32("-$# ir réalisables et
32/%+"#*./- 3$%"33#$%20#(802%$&-$C#+"#5/(#&/%&($#&)2%3#).">>"$#(-'"%3"#de celui escompté. Qui
0)/3#"3$C#()#+2-'("-$#*.(-$%2*/(%"#)&#0&%$#'&%(&1)"#*"#)&#%48/-4%&$(2-#$%<3#0%2:%"33('"8"-$C#
+."3$-à-*(%"#*"#>&(%"#"-#32%$"#5/."))"#32($#&33"o#>&(1)"#&/#*40&%$C#0/(3#*"#).&/gmenter lorsque
la bonne marche du système aura été vérifiée. Par exemple, la mesure aurait, selon nous, de
>2%$3# (80&+$3# 3/%# ).&$$%&+$('($4# */# 023$"# )2%3# */# %"+%/$"8"-$# 0/(35/"# +"%$&(-3# +&-*(*&$3#
seraient probablement réticents à un tel mode de rémunérati2-# "3$(8&-$# 5/.()3# %(35/"-$#
*.A$%"#82(-3#%48/-4%43, préférant alors une autre entreprise proposant un salaire fixe.

5. Développer des mesures des outils de communication

Notre dernière recommandation est issue non pas des résultats de notre enquête
directement, mais de nos différents contacts avec les entreprises. Les quelques entretiens
ou échanges que nous avons eus avec les organisations nous ont fait prendre conscience de
).(802%$&-+"#pour elles de développer des indicateurs leur permettant de mesurer ).(80&+$#

91
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

*"# )"/%3# ">>2%$3# *"# +288/-(+&$(2-# cd9# !")&# -."3$# 1("-# 3`%# 0&3# 3&-3# 0%43"-$"%# /-# +"%$&(-#
-281%"#*"#*(>>(+/)$43#+&%#).2/$()#cd#:%Z+"#&/5/")#)"#+&-*(*&$#&#*4+2/'"%$#)."-$%"0%(3"#-."3$#
0&3# 21)(:&$2(%"8"-$# +")/(# 5/(# ).&# %4"))"8"-$# &$$(%4# "$# )/(# &# *2--4# "-'("# *"# ).(-$4:%"%9#
Cependant cet enjeu est primordial et peut-être même à placer prioritairement par rapport à
la recherche constante de nouveaux outils de recrutement.

92
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

C O N C L USI O N

Nous nous sommes rendus compte, tout au long de ce travail, que notre sujet
*.4$/*"# était bien difficile à cerner. En effet, le phénomène des nouvelles techniques de
recrutement est encore relativement récent et manque par conséquen$# *./-"# +"%$&(-"#
homogénéité. Néanmoins, notre recherche nous a permis de mettre en évidence un certain
nombre de points.

Dans un premier temps, nous avons répondu à notre problématique principale en mettant
en lumière le lien existant "-$%"#)"#$G0"#*"#%"+%/$"8"-$#"$#).&00&%($(2-#*"#>&())"3#&/#3"(-#*/#
Contrat Psychologique. En effet, nous savons désormais que les techniques de recrutement
(--2'&-$"3#*4:%&*"-$#)&#%")&$(2-#*."80)2(#"-#>&'2%(3&-$#)&#0%43"-+"#*"3#1%<+,"3#*&-3#)"#!H9

Dans un second temps, nos questions de recherche secondaires nous ont permis de
+280%"-*%"# /-# 0"/# 8("/@# ).2%(:(-"# de ces brèches et de mettre en évidence certains
4)48"-$3# 5/(# :&%&-$(33"-$# /-"# 12--"# /$()(3&$(2-# *"# +"3# $"+,-(5/"39# j2/$# *.&12%*C# -2/3#
&'2-3# +2-3$&$4# 5/./-"# 8&%5/"# "80)2G"/%# 32/+("/3"# *"# %"$%&-3+%(%"# /-"# '(3(2-# %4"))"# *"#
)."-$%"0%(3"#"$#*/#023$"#5/(#"3$#"- jeu diminue considérablement le risque de voir apparaître
des failles dans le CP. En outre, nous avons rappelé que le CP se formait, entre autres, sur
la 1&3"#*"3#"@04%("-+"3#&-$4%("/%"3#*"#$%&'&()9#D"#0)/3C#-2/3#&'2-3#(-3(3$4#3/%#).(802%$&-+"#
de prêter une grande attention à ce phénomène de failles en raison des répercussions
-4:&$('"3#5/."))"3#+%4"-$#3/%#)"#+2802%$"8"-t organisationnel des individus, ce que nous
avons démontré dans notre étude. Enfin, nous avons recommandé de ne pas sous-estimer le
bien-être des employés, très fortement lié à la réalisation du CP.

Enfin, nous avons admis les limites que présente cette étude. Nous sommes bien conscients
5/."))"# -.2>>%"# 5/./-"# '(3(2-# 0&%$("))"# "$# -" permet pas la généralisation du danger
potentiel que représentent les nouvelles techniques de recrutement, qui est un phénomène
encore bien trop récent. Nous avions pour intention de montrer le lien entre les nouvelles
techniques de recrutement et les failles dans le CP : en ce sens, nous pensons avoir atteint
notre objectif.

Pour conclure, nous ne pouvons terminer cette étude 3&-3# %&00")"%# ).(802%$&-+"# "$#
)./%:"-+"# *"# )&# 0%(3"# *"# +2-3+("-+"# *"3# 0%&$(+("-3# *"3# cd# quant au rôle joué lors de la
formation et de la gestion du CP. Selon de nombreux chercheurs, les brèches seront
amenées à se développer &/$&-$#"-#>%45/"-+"#5/."-#(-$"-3($4. Voilà une raison de plus pour
que le CP, autant sa formation au stade du recrutement que sa gestion dans la suite de la
%")&$(2-# *."80)2(C# constitue une priorité pour tous les professionnels des RH, 0/(35/.()#
conduira à une meilleure performance des employés et donc à une augmentation de la
performance organisationnelle dans sa globalité.
93
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

BIB LI O G RAPH I E

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98
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

T A B L E D ES M A T I È R ES

Remerciements ........................................................................................................................... i!
Sommaire ................................................................................................................................... ii!
Résumé ...................................................................................................................................... iii!

I N T R O D U C T I O N .................................................................................................................... 1!

SE C T I O N 1 : R E V U E D E L I T T É R A T U R E ......................................................................... 2!

1.! Un contexte de recrutement qui a changé ............................................................................ 2!


1.1.! F.4'2)/$(2-#*/#8&%+,4#*/#$%&'&() ............................................................................... 2!
1.1.1! Les entreprises se livrent à une « guerre des talents» ................................... 2!
1.1.2! Les manifestations financières de la guerre des talents................................. 4!
1.1.3! Entre le marketing et les ressources humaines : le « marketing RH » .......... 5!
1.2.! Les nouveaux outils de séduction RH ........................................................................ 6!
1.2.1! Les évènements informels ............................................................................. 6!
1.2.2! Les business games ....................................................................................... 7!
1.2.3! Le speed recruiting ........................................................................................ 9!
1.2.4! Le web ........................................................................................................... 9!
1.3.! Marque employeur contre perte de sens .................................................................. 13!
1.3.1! La marque employeur : une nouvelle arme dans la guerre des talents qui
-."3$#0&3#3&-3#%(35/"3 ................................................................................................ 13!
1.3.2! B-#1"32(-#*.&/$,"-$(+($4#*"#0)/3#"-#0)/3#8&%5/4 ........................................ 16!
1.3.3! Des outils de recrutement qui créent des attentes spécifiques chez les
candidats ................................................................................................................... 18!

2.! D"3#&$$"-$"3#=#).2%(:(-"#*"#)&#>2%8&$(2-#*/#E contrat psychologique » .............................. 21!


2.1.! Une définition qui a beaucoup évolué depuis sa création ........................................ 21!
2.1.1! B-"#$,42%("#&-+("--"#5/(#0"%8"$#*."@0)(5/"%#)&#%")&$(2-#*"#$%&'&() ............ 21!
2.1.2! Une théorie intéressante pour +280%"-*%"# )"3# %")&$(2-3# *."80)2(#
contemporaines ......................................................................................................... 21!
2.2.! O->%"(-*%"#)"#+2-$%&$#03G+,2)2:(5/"#-."3$#0&3#)."@+"0$(2-#8&(3#)&#-2%8" .............. 22!
2.2.1! F.&00&%($(2-#*"#1%<+,"3#*&-3#)"#+2-$%&$....................................................... 22!
2.2.2! D"3# 8&-5/"8"-$3# &/@# 21)(:&$(2-3# 5/(# 0"/'"-$# 3.&'4%"%# )2/%*3# *"#
conséquences ............................................................................................................ 24!
2.2.3! Les praticiens des Ressources Humaines jouent un rôle important dans la
prévention des brèches.............................................................................................. 25!

3.! Cadre conceptuel, problématique et hypothèses de recherche........................................... 27!


3.1.! Le cadre conceptuel ................................................................................................. 27!
3.2.! Problématique et hypothèses de recherche .............................................................. 30!

99
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

SE C T I O N 2 : M É T H O D O L O G I E ....................................................................................... 34!

1.! Présentation de la démarche méthodologique.................................................................... 35!


1.1.! Une étude descriptive quantitative ........................................................................... 35!
1.2.! Méthode de collecte des données : le questionnaire ................................................ 36!
1.3.! F.4+,&-$())2-#*.4$/*" ............................................................................................... 37!
1.4.! ;4$,2*"#*.&-&)G3"#*"3#*2--4"3............................................................................... 38!
1.5.! Synthèse du processus de recherche ........................................................................ 38!

2.! F.4'&)/&$(2-#*/#+2-$%&$#03ychologique .............................................................................. 40!


2.1.! Présentation de quelques outils disponibles dans la littérature ................................ 40!
2.1.1! Le « Psychological Contract Index » adapté par Guerrero (2005) .............. 40!
2.1.2! Coyle-Shapiro et Kessler (2000) ................................................................. 43!
2.1.3! Robinson (1996) .......................................................................................... 44!
2.1.4! Robinson et Rousseau (1994)...................................................................... 45!
2.2.! [4)"+$(2-#*"#-2$%"#2/$()#*.4'&)/&$(2- ....................................................................... 46!
2.2.1! Liste des promesses à évaluer ..................................................................... 46!
2.2.2! ;4$,2*"#*.4'&)/&$(2-#*"3#0%28"33"3.......................................................... 48!

3.! Présentation et explication du questionnaire...................................................................... 49!


3.1.! Évaluation des promesses : première partie du questionnaire ................................. 49!
3.2.! Autres variables mesurées : seconde partie du questionnaire .................................. 50!
3.2.1! F."-:&:"8"-$#&>>"+$(>C#).(-$"-$(2-#*"#5/($$"%#)."-$%"0%(3"#"$#)&#+2->(&-+" ... 50!
3.2.2! La marque employeur.................................................................................. 51!
3.2.3! Le bien-être du salarié ................................................................................. 52!
3.3.! Renseignements sur la personne : troisième partie du questionnaire....................... 53!
3.4.! Synthèse du protocole expérimental ........................................................................ 54!

4.! Limites et perspectives de recherche ................................................................................. 57!

SE C T I O N 3 : A N A L YSE D ES R ÉSU L T A TS ..................................................................... 59!

1.! H%43"-$&$(2-#*"#).4+,&-$())2-#"$#'4%(>(+&$(2-3 ..................................................................... 59!


1.1.! Sexe des répondants ................................................................................................. 59!
1.2.! Âge des répondants .................................................................................................. 59!
1.3.! ["+$"/%#*.&+$('($4#*"3#%402-*&-$3............................................................................. 60!
1.4.! Type de recrutement................................................................................................. 61!
1.5.! J('"&/#*.4$/*"3#*"3#%402-*&-$3............................................................................... 61!
1.6.! Réalisation du contrat psychologique ...................................................................... 62!
1.7.! Étude de la validité de notre outil ............................................................................ 63!
1.7.1! Analyse factorielle des items constituant la liste de promesses .................. 63!
1.7.2! Validité convergente ................................................................................... 64!

100
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

2.! Réponses à nos questions de recherche ............................................................................. 65!

SE C T I O N 4 : D ISC USSI O N ................................................................................................. 81!

1.! Résumé des résultats et interprétation................................................................................ 81!

2.! Recommandations .............................................................................................................. 88!

C O N C L USI O N ....................................................................................................................... 93!

Bibliographie ........................................................................................................................... 94!


T able des matières .................................................................................................................. 99!
A nnexes .................................................................................................................................. 102!

101
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A N N E X ES

Annexe 1 : Présentation du jeu « Trust by Danone aLLLLLLLLLLLLLLLL 103

Annexe 2 : H!I#&*&0$4#0&%#p/"%%"%2#TVWWlYLLLLLLLLLLLLLLLLLLL99 105

Annexe 3 : q/"3$(2--&(%"#/$()(34#02/%#-2$%"#4$/*"LLLLLLLLLLLLLLLLL9 108

Annexe 4 : ]!H#*"#)&#)(3$"#*"#0%28"33"3LLLLLLLLLLLLLLLLLLLL999 117

Annexe 5 : ]Jkv]#*"3#>&())"3#3")2-#)"#$G0"#*"#%"+%/$"8"-$LLLLLLLLLLLLL 118

Annexe 6 : ]Jkv]#*"3#>&())"3#3")2-#).2%:&-(3&$(2-#*.(-($(&$('"3#*"#$G0"#8&%5/"#"80)2G"/%# 119

Annexe 7 : ANOv]#*"3#>&())"3#3")2-#)"#*":%4#*"#>("%$4#*"#$%&'&())"%#*&-3#)."-$%"0%(3"# 121

Annexe 8 : ]Jkv]#*"3#>&())"3#3")2-#)"#>&+$"/%#*.&$$%&+$(2-#LLLLLLLLLLLLL 122

Annexe 9 : [+2%"#*"#%4&)(3&$(2-#82G"-#0&%#>&+$"/%#LLLLLLLLLLLLLLLL999 123

Annexe 10 : ANOVA des >&())"3#3")2-#)"#-281%"#*."80)2G"/%3#+2--/3LLLLLLLLL 124

Annexe 11 : ]Jkv]#*"#)."-:&:"8"-$#&>>"+$(>#3")2-#).4$&$#*/#!H#LLLLLLLLLLL 125

Annexe 12 : ]Jkv]#*"#)&#+2->(&-+"#3")2-#).4$&$#*/#!H#LLLLLLLLLLLLLL999 126

Annexe 13 : ]Jkv]#*"#).(-$"-$(2-#*"#5/($$"%#)."-$%"0%(3"#3")2-#).4$&$#*/#!H#LLLLLL 127

Annexe 14 : ]Jkv]#*"3#>&())"3#3")2-#)"#-('"&/#*"#3$%"3399LLLLLLLLLLLLLL 128

Annexe 15 : ]Jkv]#*"3#>&())"3#3")2-#)"#-('"&/#*"#3&$(3>&+$(2-#0&%#%&002%$#=#).45/()(1%"#'("#
0%('4"m'("#0%2>"33(2--"))"LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL 129

Annexe 16 : ]Jkv]# *"3# >&())"3# 3")2-# )"# -('"&/# *"# 3&$(3>&+$(2-# 0&%# %&002%$# =# ).&(*"#
5/.&002%$"#)."-$%"0%(3"#=#0&%'"-(%#=#/-#45/()(1%"#'("#0%('4"m'("#0%2>"33(2--"))"L 130

Annexe 17 : ]Jkv]#*"3#>&())"3#3")2-#)"#3"@"#LLLLLLLLLLLLLLLLLL999 131

Annexe 18 : ]Jkv]#*"3#>&())"3#3")2-#)"#-('"&/#*"#%48/-4%&$(2-#LLLLLLLLLLL 132

Annexe 19 : ANOVA des failles selon le la dimension internationale *"#)."-$%"0%(3"9999LLL 133

102
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 1 : Présentation du jeu « T rust by Danone »

T R UST I N F E W W O R DS

TRUST is an international business game that puts you in real life situations where you
will have to deal with multiple aspects of your future job. The sixth edition of the game
involves 12 countries in four continents. It will take place from autumn 2008 until spring
2009.

The first stage is a TRUST day at your university. In one day, you will set up a 3 year
strategy for a subsidiary of Groupe DANONE. As members of the Board of Directors
you and your team mates will have to achieve business goals and develop the trust of all
the company's stakeholders.

The second stage is the NATIONAL final. Selected teams will present their business
strategy to Danone executives. The winning team will get through to the third stage and
win a trip to Paris.

The third stage is the INTERNATIONAL final. The winning teams will reassemble in
Paris for the two day final where they will have many opportunities to experience life
inside a real international company and meet other teams from all over the world!

TRUST, just like real life, is a game about how to manage complexity and build a long
term performance.

Why participate?

! Put yourself in the director's position in a leading international group and face real
responsibilities
! Learn about today's challenges: international market competition, environment
preservation, business ethics...
! Develop your ability to make the right decisions in a challenging environment
! Share your strategy and decisions with experienced DANONE managers
! Join us in Paris at the International event on 2nd - 3rd April 2009 (if you win the
country final!)

103
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

W H A T IS I T A B O U T?

Expand your networking and meet new people, exchange ideas and photos, and have a
greater insight into the Danone World. These are the benefits you will realise from joining
the exclusive Trust Circle website! Providing you with regula%# (->2%8&$(2-# 2-# t,&$.3#
going on in Danone along with the unique opportunity of creating true proximity with
Danone employees. If your team represents your country in the National and/or
International Final, you get the chance to form part of the privileged Trust Circle family.

Source : http://www.trustbydanone.com/playtrust.htm

104
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 2 : PC I adapté par G uer rero (2005)

Lorsque vous avez été recruté(e), vous espériez un certain nombre de choses de la part de
votre entreprise. Cochez dans la partie gauche du tableau la réponse qui cor respond le mieux
à ce que vous souhaitiez, de ! à ".
! # $ % "
pas du tout espéré peu espéré assez espéré espéré tout-à-fait espéré

Estimez-vous que votre entreprise a répondu à vos attentes (partie droite du tableau)?
& ' ( ) *
beaucoup moins moins que prévu comme prévu plus que prévu beaucoup plus
que prévu que prévu

! # $ % " & ' ( ) *


Un ensemble attractif de rémunérations x x
Un salaire lié à mes performances x x
Être traité de manière équitable x x
Les ressources nécessaires pour faire mon travail x x
La possibilité de pouvoir construire un projet de carrière x x
Un travail intéressant x x
Du soutien de la part de mon supérieur x x
Un travail qui a du sens x x
Une communication ouverte avec mes supérieurs x x
Un emploi relativement sûr x x
Un environnement de travail basé sur la collaboration x x
de l'équipe
Un emploi avec de fortes responsabilités x x
Un salaire élevé par rapport à celui proposé par les x x
concurrents
Une bonne ambiance de travail x x
Un retour d'information objectif sur mon travail x x
De bonnes opportunités de promotion x x
Un emploi qui apporte de l'autonomie x x
La possibilité de développer mes compétences x x
Le respect des autres membres de l'entreprise x x
Des relations de travail coopératives x x
Des possibilités pour évoluer x x
Des primes basées sur ma performance x x
Un emploi qui comporte des défis à relever x x
La sécurité de l'emploi x x
Bénéficier d'activités de formation x x
La possibilité de voyager x x
Un emploi qui permet d'avoir un impact sur les prises de x x

105
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

décision
Les conditions matérielles nécessaires pour réaliser mon x x
travail
L'opportunité d'apprendre de nouvelles choses x x

De façon générale, comment évaluez-vous la façon dont votre entreprise a respecté vos
attentes?
! x # $ % "
très mauvaise plutôt mauvaise moyenne plutôt bonne excellente

E n échange, que pensiez-vous apporter à votre employeur? Pour y répondre, cochez dans la
partie gauche du tableau ce que vous étiez prêt(e) à donner.
! # $ % "
pas du tout peu prêt à assez prêt à prêt à donner tout-à-fait
prêt à donner donner donner prêt à donner

A vez-vous respecté vos engagements (partie droite du tableau ) ?


& ' ( ) *
beaucoup moins moins que prévu comme prévu plus que prévu beaucoup plus
que prévu que prévu

! # $ % " & ' ( ) *


Défendre l'image de l'entreprise x x
Avoir un bon esprit d'équipe x x
Adhérer aux objectifs de mon entreprise x x
Atteindre les minima de performance requis x x
Rester au moins 2 ans dans mon entreprise x x
Effectuer mon travail en étant digne de confiance x x
Ne pas chercher un emploi ailleurs x x
Accepter une mutation interne si nécessaire x x
Me former pour améliorer ma valeur dans l'entreprise x x
Me déplacer si nécessaire x x
Me comporter de manière responsable x x
Respecter la confidentialité des informations en ma x x
possession
Avoir une attitude positive auprès de mes collègues x x
Travailler tard si c'est nécessaire pour finir le travail x x
demandé

106
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Acquérir les compétences que l'on attend de moi x x


Accepter un changement de fonction dans mon service x x
Travailler efficacement avec les autres x x
Aller au-delà des performances que l'on attend de moi x x
Accepter des tâches qui dépassent mes attributions x x
Obtenir de bons résultats de façon régulière x x
Travailler le week-end x x
Accepter une mobilité géographique si nécessaire x x
Refuser d'aider une entreprise concurrente x x
Rester durablement dans l'entreprise x x
Aider les autres dans leur travail x x
Faire des suggestions innovantes pour améliorer le x x
fonctionnement de l'entreprise

E n général, comment évaluez-vous la façon dont vous avez respecté vos engagements?
! # $ x % "
très mauvaise plutôt mauvaise médiocre plutôt bonne excellente

107
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 3 : Q uestionnaire utilisé pour notre étude

Q U EST I O N N A I R E

Actuellement étudiante en cinquième année à L'IÉSEG, je réalise un mémoire dont le sujet


porte sur les nouvelles techniques de recrutement. Pour mener à bien mon travail, j'ai
besoin qu'un maximum de personnes répondent à mon questionnaire. Répondre ne vous
prendra que 10 minutes et me rendra un grand service !

Toutes les informations contenues dans ce questionnaire resteront anonymes et


n'apparaîtront pas dans la version finale de mon étude.

PA R T I E 1

Lorsque vous avez été recruté(e), vous espériez un certain nombre de choses de la part de
votre entreprise.

1. Pour les points suivants, estimez-vous que votre entreprise a répondu à vos
attentes ?

N° Items Beaucoup Moins Un Comme Un Plus Beaucoup


moins que que peu prévu peu que plus que
prévu prévu moins plus prévu prévu
que que
prévu prévu
A. Un ensemble attractif de
rémunérations
B. Un salaire lié à mes
performances
C. La possibilité de pouvoir
construire un projet de carrière
D. Un travail intéressant
E. Du soutien de la part de mon
supérieur

108
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Beaucoup Moins Un Comme Un Plus Beaucoup


moins que que peu prévu peu que plus que
prévu prévu moins plus prévu prévu
que que
prévu prévu
F. Un travail qui a du sens
G. Une communication ouverte
avec mes supérieurs
H. Un emploi relativement sûr
I. Un environnement de travail
basé sur la collaboration de
l'équipe
J. Un emploi avec de fortes
responsabilités
Beaucoup Moins Un Comme Un Plus Beaucoup
moins que que peu prévu peu que plus que
prévu prévu moins plus prévu prévu
que que
prévu prévu
K. Un salaire élevé par rapport à
celui proposé par les concurrents
L. Une bonne ambiance de travail
M. De bonnes opportunités de
promotion
N. La possibilité de développer mes
compétences
O. Le respect des autres membres
de l'entreprise
Beaucoup Moins Un Comme Un Plus Beaucoup
moins que que peu prévu peu que plus que
prévu prévu moins plus prévu prévu
que que
prévu prévu
P. Des relations de travail
coopératives
Q. D"3#0233(1()($43#*.4'2)/$(2-
R. Des primes basées sur ma
performance
S. La sécurité de l'emploi
T. Bénéficier d'activités de
formation

109
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Beaucoup Moins Un Comme Un Plus Beaucoup


moins que que peu prévu peu que plus que
prévu prévu moins plus prévu prévu
que que
prévu prévu
U. La possibilité de voyager
V. Les conditions matérielles
nécessaires pour réaliser mon
travail
W. L'opportunité d'apprendre de
nouvelles choses

MN&J:;96&3>@&?;29>@@>@&0727<0>@&?;0<08>99>75&OPQRQSTQ&E4>33>@&@275&3>@&U&E46&124s
semblent les plus importantes ? (par exemple : D, W , A, C , E)

LLLLLLLLLLLLL99

3. De façon générale, je considère que mon entreprise a respecté mes attentes :

Pas du tout Pas Plutôt pas Neutre Plutôt D.&++2%* Tout à fait
*.&++2%* *.&++2%* *.&++2%* D.&++2%* *.&++2%*

4. Estimez-vous que votre employeur a manqué à une ou plusieurs de vos attentes ?

Oui
Non

PA R T I E 2

1. Dans quelle mesure êtes-124@&8*:<<2;8&:1><&3>@&:DD6;9:5627@&@461:75>@ ?

N° Items Pas du Pas Plutôt pas Neutre Plutôt D.&++2%* Tout à


tout *.&++2%* *.&++2%* *.&++2%* fait
*.&++2%* *.&++2%*
A. Je serais très heureux de finir
ma carrière dans cette
entreprise
B. Je ressens les problèmes de
cette entreprise comme les
miens

110
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

C. Je ne ressens pas un fort


3"-$(8"-$# *.&00&%$"-&-+"# =#
cette entreprise
D. Je ne me sens pas attaché
affectivement à cette
entreprise
E. Je ne me sens pas comme un
membre à part entière dans
cette entreprise
Pas du Pas Plutôt pas Neutre Plutôt D.&++2%* Tout à
tout *.&++2%* *.&++2%* *.&++2%* fait
*.&++2%* *.&++2%*
A. Cette entreprise a une grande
signification pour moi
B. ?.&(# ).(-$"-$(2-#*"#5/($$"%#82-#
entreprise au cours des 12
prochains mois
C. [(# 2-# 8.2>>%&($# 8("/@# &())"/%3
financièrement je changerais
*."-$%"0%(3"#(884*(&$"8"-$
D. Je pense souvent à
démissionner
E. Je vais me mettre activement à
)&# %"+,"%+,"%# *./-# -2/'")#
"80)2(#*&-3#).&--4"#5/(#'("-$
Pas du Pas Plutôt pas Neutre Plutôt D.&++2%* Tout à
tout *.&++2%* *.&++2%* *.&++2%* fait
*.&++2%* *.&++2%*
A. Je pense que mon employeur
possède une forte intégrité
B. ?"# 0"/@# 8.&$$"-*%"# =# +"# 5/"#
mon employeur me traite de
façon cohérente et prévisible
C. ;2-# "80)2G"/%# -."3$# 0as
toujours honnête ni fiable
D. En général, je pense que les
motivations et intentions de
mon employeur sont bonnes

111
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

E. Je ne pense pas que mon


employeur me traite
équitablement
Pas du Pas Plutôt pas Neutre Plutôt D.&++2%* Tout à
tout *.&++2%* *.&++2%* *.&++2%* fait
*.&++2%* *.&++2%*
A. Mon employeur est ouvert et
franc avec moi
B. ?"# -"# 3/(3# 0&3# 3`%# *.&'2(%#
pleinement confiance en mon
employeur

2. Mon entreprise met en place les initiatives suivantes :

N° Items Pas du Pas Plutôt Neutre Plutôt D.&++2%* Tout à


tout *.&++2%* pas *.&++2% fait
*.&++2%* *.&++2%* d *.&++2%*
A. Rencontre avec les
étudiants dans les
écoles

B. Organisation
*.4'<-"8"-$3# *"#
communication hors
*"3#8/%3#*"#)."-$reprise
pour faire connaitre le
groupe :

C. D4'")200"8"-$# *./-#
« espace recrutement »
sur le site internet de
)."-$%"0%(3" :

3. À quel point êtes-vous fier de travailler pour votre entreprise ?

Extrêmement Très peu Plutôt peu Moyennement Plutôt fier Très fier Extrêmement
peu fier fier fier fier fier

112
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

4. Vous avez été attiré par votre entreprise avant tout pour :

Son image dans les médias


Sa place dans les classements du type « les meilleurs entreprises pour travailler »
Ses valeurs
Sa réputation
Ses produits
[2-#3"+$"/%#*.&+$('($4
Autre i#LLLLLLLLLLLLL9

5N&':7@&927&5;:1:63Q&V*:69>&A>:4<24?&3*67:55>784 :

Oui
Non

WN& /2;@E4>& V*>75:9>& 47& 7241>:4&?;2V>5Q& V>& <299>7<>& 524V24;@& ?:;& <>& E4>& V*:69> le
plus :

Oui
Non

7. Mon travail est toujours très bien planifié :

Oui
Non

XN&Y4>3&>@5&3*0E4636A;>&>75;>&125;>&16>&?;610>&>5&125;>&16>&?;2D>@@6277>33> ?

30% vie privée/ 70% vie professionnelle


50% vie privée/ 50% vie professionnelle
70% vie privée/ 30% vie professionnelle

9. Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de cet équilibre vie privée/ vie
professionnelle ?

Extrêmement Très Plutôt Neutre Plutôt Très Extrêmement


mécontent mécontent mécontent satisfait satisfait satisfait

113
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

10. Estimez-vous que votre entreprise vous aide à trouver un équilibre satisfaisant ?

Pas du tout Pas Plutôt pas Neutre Plutôt D.&++2%* Tout à fait
*.&++2%* *.&++2%* *.&++2%* *.&++2%* *.&++2%*

11. Sur une échelle de 1 à 7, à combien estimez-vous votre niveau de stress ?

1 2 3 4 5 6 7

R E NSE I G N E M E N TS

A) E xpérience professionnelle

ZN&'>?46@&<29A6>7&8*:770>@&5;:1:633>[-vous ?L99

2. Combien de postes différents avez-vous occupés ? LL

\N&I29A6>7&8*>9?32L>4;@&86DD0rents avez-vous connus ? LL

B) Poste actuel

1. Q uel poste occupez-vous ?

Administration Management des opérations


Chef de projet Marketing/communication
Direction Ressources humaines
Finance/comptabilité/contrôle de Système *.(->2%8&$(2-3
gestion
Juridique/droit
Autre i#LLLLLLLL9

2. Depuis combien de temps occupez-vous votre poste actuel r##LLL

3. Q uelle est la taille de votre entreprise T"-#-281%"#*."80)2G43Y ?

1 à 10 11 à 50 51 à 100 101 à 500 + de 500

114
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

4. Votre entreprise est->33>&69?3:750>&B&3*international ?

Oui
Non

UN&Y4>3&>@5&3>&@><5>4;&8*:<561650 de votre entreprise ?

Agriculture Commerce Internet Services


Agroalimentaire Enseignement Institutions Sport et loisirs
Art et Culture Finance Médias Tourisme
BTP - Industrie Santé Transport
construction
Autre i#LLLLLLLL

C) Procédure de recrutement

1. Selon quelle procédure de recrutement avez-vous été embauché ?

Chasseur de tête
Réponse à une offre *."80)2(#*&-3#)"3#84*(&3
Business game
É'<-"8"-$#(->2%8")#T%"-+2-$%"#&'"+#)."80)2G"/%#"-#*",2%3#*"3#8/%3#*"#)."-$%"0%(3"Y
Speed recruiting
Candidature spontanée
Autre i#LLLLLLLLLLLL

D) Informations diverses

1. Sexe : Homme Femme

2. Âge i#LL

\N&)61>:4&8*0548>@ :

Sans diplôme
Bac
Deug - Bac +2
Licence - Bac +3
Maitrise/Master - Bac +4/5
3e cycle

115
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

4. Situation familiale :

Marié
Pacsé
En union libre
Divorcé
Célibataire
Veuf

UN&$09470;:5627&O>7&]^&A;45&:774>3T&_

;2(-3#*"#bWxy
D"#bWxy#=#82(-3#*"#lWxy
D"#\Wxy#=#82(-3#*"#PWWxy
PWWxy#"$#0)/3

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116
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 4 : A C P de la liste de promesses

Indice K M O et test de Bartlett


Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer- ,850
Olkin.
Test de sphéricité de Bartlett Khi-deux approximé 3026,524
ddl 253
Signification de Bartlett ,000

V ariance totale expliquée


Extraction Sommes des carrés des facteurs
Valeurs propres initiales
retenus
Composante
% de la % de la
Total % cumulés Total % cumulés
variance variance
7,517 32,683 32,683 7,517 32,683 32,683
1
2,205 9,589 42,272 2,205 9,589 42,272
2
1,754 7,628 49,899 1,754 7,628 49,899
3
1,617 7,030 56,929 1,617 7,030 56,929
4
1,113 4,838 61,767 1,113 4,838 61,767
5
1,061 4,612 66,379 1,061 4,612 66,379
6
,951 4,135 70,514 ,951 4,135 70,514
7
8 ,791 3,441 73,955

9 ,766 3,331 77,285


10 ,687 2,989 80,274
11 ,632 2,750 83,024
12 ,538 2,337 85,361
13 ,521 2,265 87,627
14 ,441 1,916 89,543
15 ,401 1,744 91,287
16 ,368 1,598 92,885
17
,318 1,382 94,267
18
,285 1,238 95,504
19
,271 1,178 96,682
20
,240 1,043 97,725
21
,219 ,954 98,679
22
,198 ,861 99,540
23
,106 ,460 100,000
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
M atrice des composantes

117
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

Composante
1 2 3 4 5 6 7
Item 1 ,373 ,535 ,398 ,051 ,025 ,005 ,284
Item 2 ,458 ,635 ,222 -,093 -,256 ,119 ,034
Item 3 ,712 ,131 -,138 ,213 -,202 ,070 -,210
Item 4 ,675 -,137 -,332 ,017 ,008 ,166 ,431
Item 5 ,582 -,130 -,058 -,127 -,234 ,512 -,105
Item 6 ,630 -,192 -,286 -,112 -,082 ,106 ,484
Item 7 ,682 -,135 ,004 -,237 ,004 ,313 -,101
Item 8 ,395 -,443 ,501 ,508 -,002 ,169 ,074
Item 9 ,537 -,316 ,335 -,408 ,091 -,078 ,009
Item 10 ,538 ,139 -,274 ,049 ,289 -,290 ,148
Item 11 ,283 ,563 ,429 -,022 ,209 -,044 ,256
Item 12 ,643 -,287 ,081 -,346 ,064 -,037 -,042
Item 13 ,743 ,137 -,139 ,110 -,252 -,132 -,196
Item 14 ,749 ,030 -,264 ,299 -,025 -,204 -,029
Item 15 ,597 -,207 ,175 -,273 -,014 -,333 ,028
Item 16 ,611 -,349 ,201 -,443 ,116 -,108 -,154
Item 17 ,786 ,086 -,165 ,129 -,260 -,138 -,199
Item 18 ,454 ,469 ,199 -,196 -,274 -,015 -,058
Item 19 ,364 -,408 ,550 ,552 -,013 ,066 ,074
Item 20 ,515 ,023 ,040 ,373 ,159 -,230 -,256
Item 21 ,298 ,229 -,239 ,129 ,446 ,483 -,151
Item 22 ,467 ,246 ,104 -,092 ,566 ,093 -,255
Item 23 ,640 -,034 -,321 ,178 ,196 -,141 ,157

118
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 5 : A N O V A des failles selon le type de recrutement

Descriptives

Intervalle de confiance à 95%


pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Minimum Maximum
Borne
Borne inférieure
supérieure
1 245 3,9897 ,76289 ,04874 3,8937 4,0857 1,61 5,48
2 19 3,5423 ,95304 ,21864 3,0830 4,0017 1,87 4,91
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification


Inter-groupes 3,529 1 3,529 5,839 ,016
Intra-groupes 158,357 262 ,604
Total 161,886 263

119
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 6 : P)"`P& 8>@& D:633>@& @>327& 3*2;C:76@:5627& 8*67656:561>@& 8>& 5L?>& 9:;E4>&
employeur

Descriptives

Intervalle de confiance à
Ecart- Erreur 95% pour la moyenne
N Moyenne Minimum Maximum
type standard Borne Borne
inférieure supérieure
1 105 3,7375 ,86281 ,08420 3,5705 3,9044 1,61 5,43
2 159 4,1028 ,69366 ,05501 3,9942 4,2115 1,70 5,48
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification


Inter-groupes 8,441 1 8,441 14,412 ,000
Intra-groupes 153,446 262 ,586
Total 161,886 263

120
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 7 : P)"`P&8>@&D:633>@&@>327&3>&8>C;0&8>&D6>;50&8>&5;:1:633>;&8:7@&3*>75;>?;6@>

Descriptives

Intervalle de confiance à
95% pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Minimum Maximum
Borne Borne
inférieure supérieure
1 74 3,3308 ,84368 ,09808 3,1353 3,5263 1,61 5,17
2 190 4,2016 ,60657 ,04401 4,1148 4,2884 2,48 5,48
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification


Inter-groupes 40,386 1 40,386 87,088 ,000
Intra-groupes 121,500 262 ,464
Total 161,886 263

121
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 8 : P)"`P&8>@&D:633>@&@>327&3>&D:<5>4;&8*:55;action

Descriptives

Intervalle de confiance à
95% pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Minimum Maximum
Borne Borne
inférieure supérieure
1 45 4,1691 ,81689 ,12178 3,9237 4,4145 1,65 5,43
2 219 3,9140 ,77251 ,05220 3,8112 4,0169 1,61 5,48
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification


Inter-groupes 2,428 1 2,428 3,990 ,047
Intra-groupes 159,458 262 ,609
Total 161,886 263

122
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 9 : Score de réalisation moyen par facteur

F acteur Moyenne de score de réalisation

Rétribution 3,4195

Évolution de carrière 3,7121

Sécurité du travail 3,9053

Responsabilité 4,1136

Climat de travail 4,1553

Conditions de travail 4,1705

Intérêt du travail 4,2500

123
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 10 : P)"`P&8>@&D:633>@&@>327&3>&729A;>&8*>9?32L>4;@&<2774@

Descriptives

Intervalle de confiance à 95% pour


la moyenne
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Minimum Maximum
Borne
Borne inférieure
supérieure
1 192 4,0548 ,74686 ,05390 3,9485 4,1611 1,61 5,48
2 71 3,7208 ,81110 ,09626 3,5288 3,9127 1,70 5,35
Total 263 3,9646 ,77748 ,04794 3,8702 4,0590 1,61 5,48

ANOVA

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification


Inter-groupes 5,784 1 5,784 9,893 ,002
Intra-groupes 152,590 261 ,585
Total 158,374 262

124
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 11 : P)"`P&8>&3*>7C:C>9>75&:DD><56D&@>327&3*05:5&84&IJ

Descriptives

Intervalle de confiance à
Erreur 95% pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Minimum Maximum
standard Borne Borne
inférieure supérieure
1 120 3,6333 ,97509 ,08901 3,4571 3,8096 1,33 6,00
2 9 4,9815 ,72860 ,24287 4,4214 5,5415 4,00 5,83
3 135 4,6778 ,98521 ,08479 4,5101 4,8455 2,17 6,83
Total 264 4,2134 1,10694 ,06813 4,0792 4,3475 1,33 6,83

ANOVA

Moyenne des
Somme des carrés ddl F Signification
carrés
Inter-groupes 74,799 2 37,400 39,446 ,000
Intra-groupes 247,458 261 ,948
Total 322,257 263

125
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 12 : P)"`P&8>&3:&<27D6:7<>&@>327&3*05:5&84&IJ

Descriptives

Intervalle de confiance à
Ecart- Erreur 95% pour la moyenne
N Moyenne Minimum Maximum
type standard Borne Borne
inférieure supérieure
1 120 4,0036 ,34671 ,03165 3,9409 4,0662 3,14 4,71
2 9 4,2698 ,11168 ,03723 4,1840 4,3557 4,14 4,43
3 135 4,1704 ,26266 ,02261 4,1257 4,2151 3,43 5,00
Total 264 4,0979 ,31255 ,01924 4,0601 4,1358 3,14 5,00

ANOVA

Moyenne des
Somme des carrés ddl F Signification
carrés
Inter-groupes 2,043 2 1,021 11,273 ,000
Intra-groupes 23,649 261 ,091
Total 25,692 263

126
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 13 : P)"`P&8>&3*675>75627&8>&E4655>;&3*>75;>?;6@>&@>327&3*05:5&84&IJ

Descriptives

Intervalle de confiance à
Ecart- Erreur 95% pour la moyenne
N Moyenne Minimum Maximum
type standard Borne Borne
inférieure supérieure
1 120 4,7708 1,52348 ,13907 4,4955 5,0462 1,50 7,00
2 9 3,5556 1,68531 ,56177 2,2601 4,8510 1,50 6,75
3 135 3,3778 1,48747 ,12802 3,1246 3,6310 1,00 6,75
Total 264 4,0170 1,65536 ,10188 3,8164 4,2176 1,00 7,00

ANOVA

Moyenne des
Somme des carrés ddl F Signification
carrés
Inter-groupes 125,270 2 62,635 27,457 ,000
Intra-groupes 595,403 261 2,281
Total 720,673 263

127
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 14 : A N O V A des failles selon le niveau de stress

Descriptives

Intervalle de confiance à 95%


Erreur pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Minimum Maximum
standard
Borne Borne
inférieure supérieure
1 134 4,0973 ,70580 ,06097 3,9767 4,2179 1,87 5,48
2 130 3,8134 ,83671 ,07338 3,6682 3,9586 1,61 5,39
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification


Inter-groupes 5,321 1 5,321 8,904 ,003
Intra-groupes 156,566 262 ,598
Total 161,886 263

128
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 15 : A N O V A des failles selon le niveau de satisfaction par rapport à


3*0E4636A;>&16>&?;610>a16>&?;2D>@@6277>33>

Descriptives

Intervalle de confiance à
95% pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Minimum Maximum
Borne Borne
inférieure supérieure
1 121 3,7822 ,84884 ,07717 3,6295 3,9350 1,61 5,48
2 143 4,1058 ,69486 ,05811 3,9909 4,2207 1,87 5,48
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Moyenne des
Somme des carrés ddl F Signification
carrés
Inter-groupes 6,862 1 6,862 11,596 ,001
Intra-groupes 155,025 262 ,592
Total 161,886 263

129
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 16 : A N O V A des failles selon le niveau de sati@D:<5627& ?:;&;:??2;5& B& 3*:68>&


E4*:??2;5>&3*>75;>?;6@>&B&?:;1>76;&B&47&0E4636A;>&16>&?;610>a16>&?;2D>@@6277>33>

Descriptives

Intervalle de confiance à 95% pour


Erreur
N Moyenne Ecart-type la moyenne Minimum Maximum
standard
Borne inférieure Borne supérieure
1 157 3,7881 ,81581 ,06511 3,6595 3,9168 1,61 5,48
2 107 4,2060 ,66553 ,06434 4,0785 4,3336 1,87 5,48
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Moyenne des
Somme des carrés ddl F Signification
carrés
Inter-groupes 11,111 1 11,111 19,307 ,000
Intra-groupes 150,775 262 ,575
Total 161,886 263

130
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 17 : A N O V A des failles selon le sexe

Descriptives

Intervalle de confiance à
Ecart- Erreur 95% pour la moyenne
N Moyenne Minimum Maximum
type standard Borne Borne
inférieure supérieure
1 130 4,0696 ,76531 ,06712 3,9368 4,2024 1,61 5,48
2 134 3,8488 ,79052 ,06829 3,7137 3,9839 1,65 5,48
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Somme des carrés ddl Moyenne des carrés F Signification


Inter-groupes 3,216 1 3,216 5,310 ,022
Intra-groupes 158,670 262 ,606
Total 161,886 263

131
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 18 : A N O V A des failles selon le niveau de rémunération

Descriptives

Intervalle de confiance à
95% pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Minimum Maximum
Borne Borne
inférieure supérieure
1 65 3,6542 ,91519 ,11352 3,4274 3,8810 1,61 5,39
2 161 4,0159 ,73177 ,05767 3,9020 4,1298 1,65 5,48
3 38 4,2288 ,59902 ,09717 4,0319 4,4257 2,70 5,39
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Moyenne des
Somme des carrés ddl F Signification
carrés
Inter-groupes 9,328 2 4,664 7,979 ,000
Intra-groupes 152,559 261 ,585
Total 161,886 263

132
Les nouvelles techniques de recrutement vues par le prisme du contrat psychologique

A nnexe 19 : A N O V A des failles selon le la dimension int>;7:5627:3>&8>&3*>75;>?;6@>

Descriptives

Intervalle de confiance
à 95% pour la moyenne
N Moyenne Ecart-type Erreur standard Minimum Maximum
Borne Borne
inférieure supérieure
1 206 4,0127 ,73955 ,05153 3,9111 4,1143 1,65 5,48
2 58 3,7616 ,90720 ,11912 3,5231 4,0002 1,61 5,39
Total 264 3,9575 ,78456 ,04829 3,8624 4,0526 1,61 5,48

ANOVA

Moyenne des
Somme des carrés ddl F Signification
carrés
Inter-groupes 2,852 1 2,852 4,699 ,031
Intra-groupes 159,034 262 ,607
Total 161,886 263

133