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TD : Direction de lApprovisionnement/Audit des Achats

Audit des Achats

Master 2 Audit et Contrle de Gestion ; IFACE/FASEG 2016


TD : Direction de lApprovisionnement/Audit des Achats

Sommaire
Contexte
Chapitre I : Concepts du Contrle Interne et Mthodologie de lAudit
des achats

I. Aspect conceptuels du contrle interne


I.1 Principe de base du CI
I.2 Aspects du contrle interne au sein de la direction de
lapprovisionnement

II. Mthodologie de laudit interne et oprationnel de la direction des


approvisionnements
II.1 Gnralit sur la fonction achat
II.2 Les services Intervenant dans le processus achat
II.3 Lorganisation typique de la direction des approvisionnements

Chapitre II : Audit du cycle Achats Fournisseurs

I. Connaissance des Oprations


II. Evaluation du contrle Interne
III. Contrle des Comptes

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Contexte :

Mieux acheter suppose une parfaite maitrise du processus dapprovisionnement par


lentreprise afin de disposer de la meilleure matire premire et/ou marchandises rsultante
dune slection antrieure des fournisseurs.
De ce fait le cycle achat fournisseurs revt un caractre vital pour lentreprise sans lequel une
estimation exacte de ses besoins ne peut tre faite.
LEntreprise ne peut maitriser son activit en amont et en aval quavec une meilleure
prospection de son march, une bonne slection de ses fournisseurs avec un planning
scrupuleusement tablit permettant de canaliser lensemble des informations dont elle dispose
vers ltude, lanalyse et la schmatisation de ces dernires pour une utilisation fiable et
simplifie.
Pour mieux permettre lentreprise de bien cerner les risques affrents ses activits, la mise
en uvre dun contrle interne est indispensable. Cest ainsi que dans notre travail, nous
essaieront de prsenter une partie thorique qui traitera les aspects conceptuels dans la
fonction achats, et ensuite, dans une seconde partie, une tude portant sur lapplication de
lAudit du cycle Achats/Fournisseurs.

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Chapitre I : Concepts du Contrle Interne et Mthodologie de lAudit des


achats

I. Aspects conceptuels du contrle Interne

I.1 Les principes de base :


Pour avoir sa crdibilit et garantir une qualit satisfaisante, le contrle interne doit observer
et respecter un certain nombre de rgles de conduite ou de percepts. Ces principes sont au
nombre de sept savoir :
- Lorganisation ;
- LIntgration ;
- La permanence ;
- LUniversalit ;
- LIndpendance ;
- LInformation ;
- LHarmonie.
Le principe dorganisation.
Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que lorganisation de lentreprise
possde un certain nombre de caractristique.
Lorganisation doit tre :
- Pralable, limprovisation tant lexception.
- Adapt et adaptable, se conformer aux objectifs, mais aussi tre souple pour ne
pas tre vulnrable aux vnements exceptionnels.
- Formalise, fin dtre vrifiable.
- Elle doit comporter une sparation convenable des fonctions. Lorganisation
doit tre tablie sous la responsabilit du chef dentreprise.
La rgle de sparation des fonctions a pour objectif dviter que dans lexercice dune activit
de lentreprise un mme agent cumule :
- Les fonctions de dcision ;
- Les fonctions de contrle,
- Ou mme simplement deux dentre elles.

Le Principe dintgration
Les procdures de contrle interne doivent permettre le fonctionnement dun systme
dautocontrle qui permet de dceler des anomalies par des recoupements ou des contrles
rciproques.
Le recoupement consiste comparer des informations semblables alors quelles existent dans
des documents diffrents. Ils permettent de sassurer de la fiabilit dune information au
moyen de renseignements manant de sources diffrentes (concordance dun compte collectif
avec la somme de comptes individuels).
Les contrles rciproques consistent en un traitement subsquent ou simultan dune
information selon la mme procdure, mais par un agent diffrent, de faon vrifier
lidentit des rsultats obtenus (total des relevs de chques reus et total des bordereaux de
remise en banque.

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Le principe de permanence
Pour la mise en place de lorganisation de lentreprise et de son systme de rgulation quest
le contrle interne, il faut une prennit de ce dernier, elle aussi indpendante de la continuit
dexploitation. Les systmes de contrle interne doivent tre maintenus aussi bien quil ya
une continuit dexploitation.

Le principe duniversalit
Pour que le contrle interne soit dune qualit satisfaisante, il doit couvrir toutes les personnes
exclues du contrle par privilge, ni de domaines rservs ou dtablissements mis en dehors
du contrle interne.

Le Principe dIndpendance
Ce principe implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre indpendamment des
procds, mthodes et moyens de lentreprise. En particulier, linformatique ne doit pas liminer
certains contrles intermdiaires.

Le principe dInformation
Linformation doit rpondre certains critres tels que :
- la pertinence,
- lutilit,
- lobjectivit,
- La communicabilit et la vrifiabilit.

Le principe dharmonie
Cest ladquation du contrle interne aux caractristiques de lentreprise et de son
environnement, il exige que le contrle interne soit bien, adapt au fonctionnement de
lentreprise.
En particulier, dans lentreprise, le contrle interne connait des limites inhrentes la
dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en uvre gnralise du principe de
sparation des fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie
compose par la connaissance des hommes et des activits par le chef dentreprise qui est un
des lments essentiels du contrle interne.

I.2 Contrle Interne au sein de la direction dapprovisionnement


a. Principes dvaluation du Contrle Interne
A ce stade, nous allons examiner les diffrents principes du contrle interne quant la
procdure dachat.
Lexhaustivit des procdures
A ce niveau, lauditeur se demande si toutes les oprations de lentreprise ont t enregistres,
le risque domission peut se manifester par :
Lomission de lenregistrement dune facture reue ou dun avoir,
L rception des marchandises sans enregistrement de la facture recevoir,
Non comptabilisation de certains paiements dans les comptes fournisseurs.
Pour sassurer de lexhaustivit des procdures, lauditeur effectue les tests suivants :
Il slectionne des bons de rception et sassure de lenregistrement des factures
correspondantes.
Il slectionne des doubles de bon de commande, retrouve les bons de commandes et
les factures correspondantes et sassure de leur enregistrement.
Il slectionne les relevs fournisseurs et les compare avec les factures enregistres.

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Il slectionne les demandes davoir ou retrouver les avoirs reus et les enregistrements
correspondants.
En somme, lauditeur doit acqurir la certitude que toutes les oprations intervenues ont t
bien communiques la comptabilit et traites par cette dernire.

La Ralit des procdures


Il sagit de sassurer que toutes les procdures effectues traduisent correctement une
opration relle. Les risques qui peuvent porter atteinte au respect de ce principe sont les
suivants :
- Enregistrement dachats non effectus
- Enregistrement des charges ou des dettes non autorises ;
- Non dtection derreurs qui peuvent entacher les factures.

LAutorisation
Lobjectif ce niveau est de sassurer que :
- Les besoins sont dclenchs par des personnes ayant autorit,
- Le choix du fournisseur est approuv par la personne comptente,
- Toutes les commandes sont autorises,
- Les rceptions sont valides par les personnes habilites pour ce fait,
- Les rglements des factures sont autoriss et en cas de paiement par traite
sassurer que leur acceptation est faite par les personnes comptentes ;
- Les avoirs sont justifis ;
- Les fiches dinventaires sont valides.
Les risques qui peuvent exists sont :( le manque de prcision, existence dachats fictifs,
dtournements).

LOptimisation
Il sagit doptimiser les besoins et les conditions dachats de ces besoins via la maitrise
du processus dachats. Pour cela, il faut disposer dinformations fiables afin de
prendre une trs bonne dcision, car cela est reflt dans les documents comptables de
la socit.
b. Risques lis la direction dapprovisionnement

Principes du CI Risques propres

Autorisation - Manque de prcision (quantit, qualit)


- Abus de pouvoir
- Des demandes dachats non justifies
- Engagements non autoriss
- Fraudes et dtournements
- Omission de la comptabilisation ou double comptabilisation
- Paiement non autoris
Coupure - Mauvais rattachement des charges
- Survaluation ou sous valuation des rsultats
- Omission ou perte de donnes des commandes
Exhaustivit - Omission des demandes dachats
- Manque dinformation pour la passation dune commande
- Pertes lies la fluctuation des monnaies
- Rception ou livraison dlments non commands
- Achats fictifs

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- Fraude et dtournement dargent


Optimisation - Risque fournisseur (qualit, quantit, prix, dlais )
- Rupture de stocks
- Retard dans la comptabilisation
- Retard de paiement (litige, amendes pour retard)
- Dpassement du budget allou
Ralit - Enregistrement dachats non effectus
- Enregistrement des charges ou dettes non autorises
- Non dtection derreurs qui peuvent fausser les factures
- Choix erron des fournisseurs
- Livraison partielle
- Sur-paiement ou sous-paiement de la facture.

II. Mthodologie de laudit interne et


oprationnel de la direction des
approvisionnements.

II.1 Gnralit sur la fonction achat :


La fonction achats nest pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une fonction-
carrefour entre les divers utilisateurs quelle doit satisfaire dans lentit et lensemble des
fournisseurs potentiels.
Elle doit agir de faon assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matriels, matires,
marchandises, services et fournitures qui soient :
Conformes aux spcifications des utilisateurs et contrlables par les
rceptionnaires ;
Obtenues dans des conditions comptitives de cout net, compte tenu des
oprations qui affecteront ces approvisionnements dans lentit et donc les
charges quils engendreront.
Disponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans
rupture de la continuit des approvisionnements.
La hirarchie de ces trois missions peut voluer selon les types dactivit et la
nature des biens achets mais aussi dans lchelle du temps. Les facteurs que doit
prendre en considration, la fonction achats sont gnralement multiples et
complexes :
La dfinition des spcifications acceptables ;
Le nombre de fournisseurs pour les produits stratgiques ;
La qualit du service attendu (rgularit, prennit, souplesse et
extensivit) ;
Le prix dans toutes ses composantes ;
Les conditions permettant de simplifier la tche de lentreprise ;
Lattitude du fournisseur sa capacit dentre dans les contraintes du mtier
du client

II.2. Les services intervenants dans le processus dachats :


Services Initiateurs : Emettent des demandes dachats dans des limites
strictement dfinies (en nature et en montant), mais ils ne peuvent les envoyer
directement aux fournisseurs.

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Service Achats : Il tablit les bons de commande sur la bas des demandes dachats
soit des besoins spcifiques. Il ngocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les
dlais de livraison.
Service Rception : Sassure de la conformit de la livraison avec la commande
(quantit et qualit).
Service Stocks : Il reoit la marchandise du service rception et procde aux
enregistrements permettant un suivi quantitatif.
Service Comptable : Enregistre les factures aprs leur approbation.
Service Trsorerie : rgle les factures en sassurant de leur approbation par les
personnes comptentes.
II.3. LOrganisation typique de la direction dapprovisionnement

1) Dclanchement de la commande

Le contrle interne sur les oprations relatives aux achats et charges doit donner lassurance
que les commandes de marchandises ou des biens et services sont faites en fonction des
besoins de lentreprise, pour des quantits optimales et par des personnes autorises le faire.

En ce qui concerne les achats de matires et de marchandises ces objectifs sont indissociables
des problmes de gestion des stocks.
Les procdures mises en place doivent donc permettre de rpondre de manire satisfaisante
aux questions suivantes :
Qui peut dclencher la commande ?
Quand passer la commande ?
Quelle quantit faut-il commander ?
A quel fournisseur doit-on sadresser ?

a. Expression du Besoin
A lorigine de tout achat, il ya la naissance dun besoin provenant dune entit quelconque de
lorganisation. En fonction de la nature du bien command, plusieurs procdures peuvent
coexister :
Articles courants consommation rgulire : les besoins sont dtermins en fonction
des programmes de production et un stock minimum doit exister pour viter
dventuelles ruptures.
Articles courants consommation irrgulire : Dans ce cas, le suivi est fait laide
dune fiche de stocks et la mise en uvre des rgles rgissant le systme de
rapprovisionnement qui dclenche le besoin. On nassiste pas une demande dachat
proprement dite, mais ce sont les fiches de stocks qui jouent ce rle.
Commande imprvisibles caractre non rptitif : L procdure utilise, en gnral,
est celle de la demande dachat transmise par les services demandeurs au service
achat. Ces demandes doivent tre approuves par un responsable et ce dans le cadre
des dpenses autorises par signature.
Commandes urgentes : Le caractre durgence peut provenir de plusieurs causes telles
les ruptures de stocks, les mauvaises prvisions des besoins, les erreurs dans les
programmes des besoins.
Dans ce cas, les demandes dachats doivent prvoir un reprage de lurgence des commandes
destination des acheteurs.
Gnralement, une demande dachat est tablie par les services utilisateurs et transmise au
service achats ;

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En fin, les besoins de rapprovisionnement peuvent, par exemple, tre dtermins par les
magasiniers en fonction dun niveau minimal de stocks par produit dtermin lavance, ou
par le service approvisionnement en fonction des besoins de production. La date de
passation de la commande et les quantits commander, dpendent essentiellement des
quantits en stocks, des consommations et des dlais de livraison. Une procdure particulire
doit tre envisage afin de procder la relance des marchandises non livres la date prvue.

b. Autorisation dachats :
Les fonctions ayant trait aux commandes doivent tre distinctes de celles de rception, de
stockage, dexpdition, d tenue de linventaire permanent, de lenregistrement comptable et
du rglement des factures ; de ce fait, la commande dachat doit tre signe par le service
achats soit par le directeur gnral, et ce avant de passer la commande.

c. Slection et ngociation des conditions dachats


A ce stade de traitement de la commande, la collecte du maximum dinformations internes et
externes lentreprise est un langage de la qualit de la procdure de slection des
fournisseurs. Le choix du fournisseur doit permettre dobtenir, par comparaison des
possibilits offertes, le meilleur prix eu gard la qualit exige.
Gnralement, il existe une liste de fournisseurs agres pour les diffrents produits ou services
achats comprenant les prix obtenus et leur dlais de livraison, cette liste fait lobjet dune
remise en cause et une mise jour priodique. Il doit y avoir une procdure dappels doffres
dument documente et une justification, au cas o le fournisseur le moins disant pas t
retenu. Aussi, la recherche de linformation se fait sur la base des tudes de march achat et
des ngociations directes avec les fournisseurs, notamment dans le cas de fournisseurs en
nombre rduit ou dun fournisseur en situation de monopole.

2) Passation de la commande :
La commande est considre, sur le plan juridique, comme le contrat liant lentreprise et le
fournisseur. Le bon de commande, document qui matrialise la commande, exprime
clairement les intentions des deux parties. Pour remplir cette obligation, il faut que ce dernier,
comporte un certain nombre dinformations telles que le nom et ladresse de lentreprise, le
numro et la date de la commande, le nom et ladresse du fournisseur, la description et la
quantit des articles commands
La commande est gnralement tabli e cinq exemplaires:
Loriginal destin au fournisseur ;
Un exemplaire au service initiateur de la demande ;
Un exemplaire au service charg de la rception ;
Un exemplaire au service de la comptabilit ;
Un exemplaire demeure au service achat pour linclure dans le dossier dachat.

Un bon de commande est systmatiquement tabli, si possible sur des exemplaires standard et
pr numrots, partir des demandes dachats par le service achats .
Les personnes autorises mettre des bons de commande sont dsignes par crit et un
montant maximum autoris est dfini ;
Le non respect de telles procdures peut conduire :
Soit des achats excessifs par rapport aux besoins normaux, pouvant se traduire par des
frais financiers ou des couts de stockage trop levs, ainsi que par des pertes dues au
vieillissement ou la dtrioration des produits.
La signature des personnes autorises doit apparaitre clairement sur le bon de commande, ce
qui suppose que cette signature soit connue de la personne charge de vrifier le bon de

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commande avant son envoi. Dans les socits importantes, il est recommand quun cahier de
signatures reproduise un fac-simil des signatures autorises ;
Soit des achats insuffisants ou contre temps, pouvant se traduire par des retards de
production, des pertes de vente, des frais excessifs de rapprovisionnement et des
conditions moins avantageuses quant aux prix.

3) Acceptation et traitement des livraisons (ou services reus)


Il faut en ce domaine garantir que :
- Les dlais de livraison prvus sont respects,
- Les livraisons,(ou les services reus) ne peuvent tre accepts que sils
correspondent une demande.
- Les livraisons sont faites selon les spcifications de la demande.

Organisation correspondante
Les lments suivants constituent, en gnral, les bases dune organisation satisfaisante :
Elle est assure gnralement par le service charg de la rception et dans certains cas
par le service de la gestion des stocks. Ce service a pour taches :
De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs ;
De signer les dcharges prsentes par ceux-ci ;
Didentifier et denregistrer les marchandises qui entrent ;
De mettre plus rapidement possible les marchandises disposition.

-Un bon dentre (ou de rception) est tabli pour chaque rception. Il est particulirement
utile que ces bons soient pr-numrots. Il doit contenir : lidentit du fournisseur, le numro
de commande, la quantit reue et la quantit rejete ventuellement.
Dans les petites entreprises, un double du bon de commande peut service de bon de rception.
On pourra mme admettre dans certains cas lutilisation du bon de livraison du fournisseur,
mais la condition que celui-ci soit numrot ds son arrive.

4. Contrle des livraisons :


Un contrle des rceptions est prvu .Les livraisons ne doivent tre acceptes que dans la
mesure o la rception correspond un bon de commande de lentreprise. Pratiquement, il est
ncessaire que le service charg de la rception possde une copie de lordre dachat
lautorisant effectuer une entre de marchandise. Sur cette copie, il est souhaitable que les
quantits soient omises.
Un certain nombre de vrifications doivent tre effectues : elles sont gnralement faites en
deux temps.
Contrle de spcification et de quantit par rapprochement entre le bon commande et
le bon de rception.
Contrle de qualit de la marchandise reue : il ne peut tre fait que par une personne
comptente (en gnral un technicien) qui procdera soit de manire exhaustive, soit
par sondage.
Les vrifications de qualit et de quantit doivent tre matrialises sur le bon de rception.

5. Enregistrement des Dettes


Aprs avoir effectu les contrles de rception, le service achats reoit la facture
correspondante et lenregistre.
Le contrle interne doit garantir que :

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Les dettes sont constates au fur et mesure de la rception des fournitures et des
services,
La comptabilit est correctement organise pour traiter ces oprations.
La comptabilit doit tre en mesure de dtecter les marchandises reues pour lesquelles
aucune facture nest encore parvenue. A cet gard, une bonne procdure (parmi dautres
possibles) consiste transmettre systmatiquement la comptabilit les doubles des bons de
commande et des bons de rception. Ceci permet cette dernire, dune part, deffectuer le
regroupement en liasse du bon de commande, du bon de rception et de la facture ; dautre
part de pouvoir connaitre tous moments lensemble des rceptions effectues pour les
quelles la facture na pas encore t reue.
Il est ncessaire que la comptabilit soit organise de la manire que soient vits :

La perte ou simplement labsence de suivi des factures fournisseurs. Dans cet esprit, il
est indispensable que les factures soient centralises ds rception par la comptabilit.
Celle-ci peut alors sans risque les transmettre aux diffrents services qui peuvent avoir
les utiliser. De plus, les dlais de circulation dans les diffrents services et les litiges
ventuels ne doivent pas faire obstacle la rcupration de la TVA dans les dlais
normaux ;
Les confusions dans la tenue des comptes fournisseurs qui peuvent donner lieu des litiges et
dtriorer limage de marque de lentreprise.
Les retards de rglement qui peuvent se traduire par le versement dindemnits ;
Lenregistrement incorrect des charges nes de ces oprations ;
A cet gard, on peut mentionner les procdures suivantes :

Ds leur rception, les factures sont numrotes, afin de permettre leur identification
et dates afin de mmoriser leur date darrive,
Les doubles doivent tre oblitrs dun tampon duplicata ne pas enregistrer ,
Avant dtre vrifies, elles doivent tre classes en attente (il convient de noter que
lensemble des factures classes en attente devra tre examin avec soin en fin
dexercice, au moment de ltablissement du bilan).
Un certain nombre doprations est effectue avant lenregistrement de la facture :
Un rapprochement de la facture, du bon de rception ou du bon de commande
en vue de sassurer que la facture correspond une rception effective,
accepte et lgitime ;
Approbation de la facture par une personne responsable,
Une fois enregistre, la facture doit tre classe dans un chancier jusqu ce quelle
soit paye.
Certains cas particuliers sont susceptibles de se produire et la comptabilit doit tre en mesure
de les suivre, par exemple :
En cas de retour des marchandises, aprs un premier usage qui na pas donn
satisfaction, il convient dobtenir du fournisseur un avis de rception et il faut
demander au fournisseur dtablir un avoir. Ce genre de situation se traduit, en
gnral, par diverses ngociations qui se prolongent dans le temps. Dans tous les cas,
il est indispensable que lensemble des rclamations soit suivi par un responsable.
En cas de livraison incomplte, des prcautions doivent tre prises aux modalits de
rglement.
Si des avances sont verses au fournisseur, une procdure doit tre mise en place pour
quelles viennent en dduction du rglement dfinitif ;

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4. Paiement des Factures


Outre les objectifs relatifs aux trois phases prcdentes, les objectifs spcifiques la mise en
paiement sont les suivants :
- Les factures sont contrles avant mise en paiement ;
- La mise en paiement est dument autorise ;
- Les factures ne sont pas payes plusieurs fois.

Organisation correspondant ces objectifs


Les procdures suivantes sont gnralement considres comme satisfaisantes au regard du
contrle interne :
Le service comptable compare les lments figurant sur la facture (prix, qualit,
quantits) avec une copie des bons de rception et les bon de commande ;
La mention bon payer nest porte sur la facture quaprs comparaison de celle-ci
avec les bons de rception et de la commande correspondante.
Le bon payer est port uniquement sur loriginal, afin dviter de le donner plusieurs
fois pour la mme facture. A cette fin, lorsque la facture est reue en plusieurs
exemplaires, la mention duplicata est indique ds la rception, sur les exemplaires
autre que loriginal.
Les factures enregistres portent la rfrence de lenregistrement afin dviter les
doubles comptabilisations ; les factures payes sont annules par la mention pay
pour viter un double usage et portent la rfrence du paiement.

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Chapitre II : Audit du cycle Achats Fournisseurs


I. Connaissance des Oprations
Elle concerne :
Les Oprations: le recensement des caractristiques essentielles des achats mais aussi
des difficults et risques quils engendrent.
Par exemple, lachat de prestations intellectuelles peut occasionner des litiges concernant les
droits dutilisation des travaux rsultant de ces prestations
LEnvironnement externe :
-Marchs dintervention de lentit: mondial, local, ct, march donnant lieu des
fluctuations de prix significatives,
-Partenaires et modes dapprovisionnement : principaux fournisseurs (volumes, taille, secteur,
), principaux intermdiaires (mode de rmunration, nature des relations contractuelles,
etc.)
-Aspects juridiques : formalisation des relations avec les partenaires, clauses des contrats,
-Contraintes lgislatives et rglementaires : obligations et normes spcifiques, autorisations
administratives, conditions de transport,
-Contraintes ou particularits fiscales : rgime de TVA ou douanier,
LOrganisation interne: services intervenants dans les oprations du cycle, leurs
attributions (sparation des tches); en gnral, ce sont :
-Services initiateurs des besoins et de la demande dachat;
-Service des achats;
-Service rception;
-Entrept (magasin);
-Service comptable
-Services intervenant dans le dclenchement des paiements des fournisseurs
Les Mthodes et principes comptables: principes appliqus en matire de
comptabilisation des oprations, des oprations en devises, des retenues de garanties,
des avances et acomptes,
Examen analytique:
-Comparatif avec lexercice prcdent des comptes gnraux fournisseurs et des achats et
charges externes;
-Examen de lvolution des ratios les plus pertinents (dlai moyen de rglement notamment)

II. Evaluation du Contrle Interne

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Sminaire de formation Assistant


Prise de connaissance de la procdure dachat :
a. Expression des besoins;
b. Dclenchement de la commande;
c. Rception des biens ou services;
d. Enregistrement des achats et des dettes fournisseurs;
e. Mise en paiement des factures.
Identification des contrles mis en place
Tests des contrles forts touchant
Attention particulire la sparation des tches et des fonctions (prvention des
fraudes)
Typologie des risques potentiels lis au cycle achats:
- Achats des prix suprieurs au march;
- Dclenchement dachat par une personne non habilite
- Rception de biens non commands;
- Rception de biens pour des quantits diffrentes de celles commandes;
- Rception de biens endommags ou prsentant une qualit insuffisante;
- Dfaut denregistrement des rceptions;
- Pertes de factures reues;
- Difficults de recensement des factures non parvenues concernant des
livraisons ou prestations dj ralises avant la clture;
- Enregistrement de facture ne concernant pas lentreprise;
- Enregistrement de fausses factures destines dtourner des fonds;
- Paiement dune facture correspondant une prestation non satisfaisante, non
ralise, ou qui ne concerne pas lentreprise,
- Paiement avec retard de factures valides, pouvant gnrer des litiges (intrts
de retard, pnalits, ).

III. Contrle des Comptes

Comptes concerns :
-401 : Fournisseurs-dettes en comptes
-402: Fournisseurs-effets payer
-408: Fournisseurs-factures non parvenues
-409: Fournisseurs dbiteurs
-601: Achats de marchandises
-602: Achats de matires premires et fournitures lies
-604 : Achats de stocks de matires et fournitures consommables
-605: Autres achats
-608: Achats demballages
Assertions concernes
-Evaluation
-Sparation des exercices
-Rgularit
-Exhaustivit
-Prsentation et informations donnes dans lannexe

Rattachement des charges l'exercice d'excution

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REGLE GENERALE:
Le rsultat de chaque exercice est indpendant de celui qui le prcde et de celui qui le suit.
Pour sa dtermination, il convient de lui rattacher et de lui imputer les vnements et
oprations qui lui sont propres et ceux-l seulement.

Contrle des comptes au regard des assertions portant sur :

-Lexhaustivit des enregistrements (circularisation des fournisseurs non pas en fonction des
soldes mais en fonction des flux doprations de lexercice) ;
-La rgularit des enregistrements (il sagit de valider le rattachement lentreprise des
oprations enregistres);
-La sparation des exercices (sondage des derniers achats de lexercice, sondages des
premiers de lexercice suivant, sondages des dernires rceptions, sondage des avoirs obtenus
des fournisseurs au cours de lexercice suivant, examen RRR recevoir au titre des volumes
dachats raliss, examen de la justification des comptes de factures non parvenues;
-Lexistence des soldes (rapprochement BG/ BA, sondages des comptes fournisseurs pour
sassurer que chaque composante des soldes slectionns est justifi et concerne bien
lentreprise);
-Lvaluation des soldes (en particulier lexamen de la correcte rvaluation des dettes en
devises);
-La prsentation des comptes et linformation fournie en annexe (vrification de la non
compensation des soldes dbiteurs et crditeurs,).

Procdures daudit de base

Procdures dont ltendue est adapter en fonction du degr de risque:

Confirmation directe des fournisseurs


Recherche des passifs non enregistrs
Rapprochement balance auxiliaire/balance gnrale
Analyse des fournisseurs dbiteurs
Analyse des anomalies d'ordonnancement des factures fournisseur
Cohrence des soldes au bilan (ratios...)
Contrle de la csure des achats
Revue des rglements poste-clture
Contrle de la justification de la ralit des dettes

La recherche des passifs non enregistrs


Les zones dinvestigation :
Les factures fournisseurs reues aprs la clture
les paiements mis aprs la clture
les achats et paiements comptabiliss aprs la clture

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MISSION DAUDIT
Questionnaire de Prise de connaissance. (QCI)
Donnes sectorielles
Le secteur dactivit ;
La branche dactivit ;
Lactivit ;
Lvolution du chiffre daffaire
Donnes quantitatives
- Nombre de fournisseurs par catgories ;
- Montant des achats par priode et par catgories de fournisseurs ;
- Nombre de bons de commande par priode ;
- Montant des achats par rapport au chiffre daffaire
- Nombre de rfrences articles
Donnes qualitatives
- Dlai de paiement des fournisseurs
- Mode de rglement
- Nombre de retours des marchandises par priode
- Nombre davoirs reues par priode ;
- Nombre de litige par priode ;
- Existence dun contrle qualit ;
- Dlai dapprovisionnement ;
- Formation du personnel
- Rpartition des commandes sur les fournisseurs.

Donnes organisationnelles
- Organigramme de le socit ;
- Nombre de service composant la direction de lapprovisionnement
- Position de la direction de lapprovisionnement ;
- Existence dun manuel de procdure ;
- Le nombre de procdure existante.
Donnes rglementaires
- Taux TVA appliqu et le fait gnrateur
- Rgime dimposition de lentreprise
- Droits de douane ;
- Certification ;
- Avantage fiscaux.

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La grille danalyse des taches


La grille danalyse des taches est la photographie un instant T de la rpartition du travail, sa
lecture va permettre de dceler les erreurs aux manquements la sparation des taches et donc
dy porter remde.
On peut concevoir une grille pour chaque fonction ou chaque processus lmentaire :
Chaque grille va comporter le dcoupage unitaire de toutes les oprations relatives la
fonction ou au processus concern
Commentaire de la GAT :
Le service comptabilit fournisseur et le service rception cumulent les taches dautorisation,
de contrle et denregistrement ce qui constitue une infraction de lun des principes du

Contrle Interne.
Diagramme de circulation
Taches lmentaires Objectifs
1) Passation de la commande Les commandes sont faites en fonction des
besoins de lentreprise ;
Les bons de commande dont le montant est
suprieur 30 000dhs doivent tre signs par
le directeur technique
2) Suivi commande Il faut garantir que les dlais de livraison
prvus sont respects
3) Rception des commandes La commande reue doit tre vrifie en
quantit et en qualit,
Visa du bon de livraison
Emission dun bon de livraison

Questionnaire de contrle Interne

Principe dinformation
Questions Oui/Non Observations
1) Est-ce que les fiches de stock sont Oui Le magasinier se charge du
tenues rgulirement ? contrle et de
2) Si oui, sont elles vrifies par une autre Non lenregistrement
personne ?
1) Les fiches de stock refltent elles la Non Aucune mise jour nest
ralit du stock physique prvue dans le cas dune
commande urgence qui fait
lobjet dune rentre directe
aux ateliers
1) Est-ce que les bons de commandes Non Le service achat nenvoie pas
prpars par le service achat sont un exemple au service de BC
envoys lensemble des services au service rception
concerns ?
2) Est-ce que les bons de rception tablis Oui Le rceptionniste envoie un

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par le rceptionniste sont envoys aux exemplaire au service achat,


services concerns ? la comptabilit, au
magasin.
3) Est-ce que les exemplaires des bons Oui Le service achat garde
tablis par les services sont conservs loriginal du BC
par les mmes services archivage) Le service rception garde
une copie du BR
4) Est-ce que toutes les pices concernant Oui
les fournisseurs non encore pays sont
remises au trsorier ?

Principe dharmonie
Questions Oui/Non Observations
1) Les moyens existants sont ils suffisants
pour atteindre les objectifs
pralablement dfinis ?
2) Les systmes contrle interne mis en
place dans le service achat assurance t
il un niveau suffisant de scurit ?

TFFA

Le tableau des forces et faiblesse apparentes conclut la phase danalyse de risque sur la base
des objectifs dfinis dans le plan dapproche. Il prsente de manire synthtique et
argumente les prsomptions ou lavis de lauditeur sur chacun des thmes analyss. Il
constitue ltat des lieux des forces et faiblesses relles ou potentielles, et permet de
hirarchiser les risques dans le but de prparer le rapport dorientation.

Objectifs de contrle Indicateurs Opinions Commentaires


Interne Forc Consquences
es /
Faibl
esses
Achats Inexistence de Faibl Achats de Les commandes
Correspondants des procdure quantit non passes par le
besoins rels de dautorisation conomiques service achat
lentreprise dachat seules celles dun
Les quantits Inexistence de Faibl montant suprieur
commandes procdure de 30 000 doivent
sont optimales vrification des tre valides par
stocks existant le directeur
au magasin technique
Les factures Aucune mention Faibl Double paiement Transmission du
payes sont nest tablie ; trsorier au
annules par la Absence de compta

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mention suivi rgulier de Faibl Retard de fournisseurs sans


payer la balance paiement, relation avis ou visa
Fournisseurs conflictuelle avec
le fournisseur

LE RAPPORT DORIENTATION
Le rapport dorientation dfinit et formalise les axes dinvestigations de la mission et ses
limites ; il les exprime en objectifs atteindre par laudit pour le demandeur. Pour tre
pertinent il reprendra les conclusions retenues du TFFA, les priorits dactualit, les
proccupations du management et les objectifs incontournables, et les formulera le plus
souvent en :
- sassurer que quand il sagit de confirmer lexistence dune force ;
- Apprcier.. quand il sagit de vrifier lexistence dune faiblesse et den
valuer limpact

Objectifs Gnraux
- Rorganisation de la fonction Approvisionnement
- Respect des rgles du contrle interne
- Elaboration dun manuel de procdure organisationnel et comptable.

Objectifs spcifiques :
- Eviter laccomplissement des taches dexcution, denregistrement et de
contrle par la mme personne au niveau des services magasin, rception et
comptabilit ;
- Formaliser les taches,
- Elaborer une procdure de traitement de non-conformit et retours aux
fournisseurs.

Champs dapplication
- Service magasin
- Service rception
- Service achats ;
- Service comptabilit fournisseur ;
- Service trsorerie.

PHASE DE REALISATION
Cette phase comprend essentiellement les tapes suivantes savoir :
a. Runion douverture : premier contact avec laudit
b. Programme daudit : Document interne et contractuel entre le chef de mission et
lensemble des auditeurs.il garantie une meilleure rpartition des taches entre ces derniers.

QCI 2me version

Objectif du contrle interne


A- Sassurer que tous les achats sont saisis et enregistres (Exhaustivit)
Oui Non Commentaire
1- Toutes les marchandises reues
Sont-elles enregistres ?

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2- Pour les charges spcifiques


(Publicits, honoraires)
La comptabilit a-t-elle les moyens
Dobtenir les informations au contrle
Du bien fond des montants concerns
3- LOuverture dun nouveau compte
Fournisseurs est elle soumise autorisation

Objectif du contrle interne


B- Sassurer que tous les achats enregistrs sont correctement valus
Oui Non Commentaires

1- Les factures et avoirs reus


Sont ils vrifis quant aux
Quantits
Prix unitaires
TVA ou autres dductions ou charges ?

Objectif du contrle interne


A- Sassurer que tous les achats ainsi que les produits et charges connexes sont enregistrs
dans la bonne priode.

Oui Non Commentaires

1- La comptabilit est elle informe des derniers numros *


De squences des documents-
2- Pour les charges rcurrentes (loyer, assurance)
Sassure-t-on que le montant pass en charge correspond *
A la priode.

LES FRAP
La FRAP, cest le papier de travail synthtique par le quel lauditeur documente chaque
dysfonctionnement, conclut chaque section du travail terrain et communique avec laudit concern.
Lensemble des FRAP, aprs classement et tirage, peut constituer le corps du rapport.
Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP ;
1- Le problme qui le rsume ;
2- Les faits ou constat qui le prouvent
3- Les causes qui lexpliquent ;
4- Les consquences que cela entraine ;

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5- Les recommandations qui le rsolvent.


La FRAP doit tre approuve par le chef de mission puis valid avec les audits concernes au fur et
mesure des sections travail terrain.

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