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El-Bahith Review 15/2015

La gestion de la relation client dans les banques: un outil de fidlisation du client


The customer relationship management in banks: a customer loyalty tool
Leila CHAREF (*)
Universit Djillali LIABES de Sidi Bel Abbs; Algrie

Rsum : Face des concurrents de plus en plus ardus, et une clientle mieux informe et
plus exigeante, les banques nont dsormais quun seul objectif en tte ; conserver leurs part
de march, et surtout leurs parts de clients. Pour raliser leur but, les banques doivent
implanter une stratgie de gestion de relation client. Ainsi, cet article vise mettre la
lumire sur limportance de la gestion de la relation client dans les banques, afin de mieux
connaitre leurs clients, rpondre leurs besoins et les fidliser tout en augmentant leurs
profitabilits.
Mots cls : Banque, Client, Marketing Relationnel, Gestion De La Relation Client,
Satisfaction, Confiance, Fidlisation.
Jel Classification Codes : G21, M31.
Abstract: In front of an arduous competition, and a more informed and demanding
customers, banks now have one goal in mind; maintain their market share, and especially
their customers share. To achieve their goal, banks must implement a customer relationship
management strategy. Thus, this article aims to shed light on the importance of customer
relationship management in banks, in order to better know their customers, satisfy their
needs, and make of them loyal customers while increasing their profitabilities.
Keywords: Bank, Customer, relationship marketing, customer relationship management,
satisfaction, trust, loyalty.
Jel Classification Codes : G21, M31.
I- Introduction :
Au cours des dernires dcennies, le secteur bancaire a connu de profonds
bouleversements, sans doute plus intressants que tout autre domaine ; crises financires,
drgulation, modifications des activits et des cots dexploitation, mais surtout, crise de
confiance, une concurrence trs intensive, et des avantages concurrentiels de plus en plus
phmres1. Ce nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimul le renouvellement de
la conception du mtier de banquier, ses pratiques et son image. Ainsi, aujourdhui les
banques doivent innover en permanence, et proposer de nouveaux produits plus cibls et
personnaliss, afin de satisfaire et de fidliser leurs clients. Des clients de mieux en mieux
informs et exigeants, qui nhsitent pas changer de banques sils ne sont pas satisfaits
des prestations obtenues.
Selon deux enqutes internationales menes par le cabinet Ernest &Young2 en 2010
et 2012 dans six pays europens (France, Allemagne, Espagne, Italie, Belgique, et
Royaume-Uni), les rsultats ont rvls une dtrioration de la relation client-banque, ce
qui a men une baisse du niveau de confiance des clients lgard de leurs banques, qui
ont vu chuter leurs marges. Pour faire face cette situation critique, le cabinet a
recommand aux banques de rviser leur politique de prix et leurs stratgies de relation
avec les clients, afin dtre plus attentifs leurs besoins et regagner leur confiance.
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eMail : (*) : Leilacharef@outlook.fr

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Pour reconqurir cette confiance perdue, la banque doit tout dabord changer de
comportement vis--vis de ses clients, qui, longtemps taient considrs comme autant
dindividus que des produits vendus. Aujourdhui, la part de client est devenue aussi
importante que la part de march, et la prise en compte de la valeur client a donc volue.
Dune vision produit , on est pass une vision client 3, lobjectif client na jamais
t aussi primordial.
Face ces nouvelles donnes, la banque se trouve au centre dune importante
emblmatique ; comment doit elle procder pour renforcer sa relation avec ses clients, afin
de les connaitre mieux, et tre plus ractif leurs besoins ? La rponse la plus adquate
cette question nest autre que la gestion de la relation client travers le marketing
relationnel.
Dans cet article, nous avons cherch de rpondre la question suivante : la gestion
de la relation client permet elle rellement aux banques de fidliser leurs clients existants, et
dacqurir de nouveaux clients potentiels ?
Pour rpondre cette question, cette tude sera scinde en trois parties selon les
thmes suivants :
Le premier est consacr au marketing relationnel ;
Le second dfinie le concept de la gestion de la relation client dans le milieu
bancaire en tant que composante importante du marketing relationnel ;
Le troisime se concentrera sur la stratgie de fidlisation des clients bancaires.
I- Le concept du marketing relationnel :
Avec le dveloppement de la connaissance du client, la fonction marketing est
devenue essentielle dans lensemble des secteurs dactivit, spcialement dans le secteur
bancaire. Ce marketing orient client a volu travers le temps4 ; du traditionnel
marketing de bases de donnes au marketing one to one lanc dans les 1990, en passant par
le marketing situationnel, pour arriver au e-marketing (Voir figure1).
I-1. Definition du marketing relationnel :
Le concept de marketing relationnel merge vers le milieu des annes 1970. En
1975, R.P. Bagozzi nonce pour la premire fois le concept de marketing comme
processus renouvel dchange entre un acheteur et un vendeur , posant ainsi
implicitement la problmatique de lvolution de la relation client-fournisseur dans le
temps5. Dans le contexte du marketing des services, L.Berry est gnralement considr
comme celui qui a introduit pour la premire fois le terme de marketing relationnel dans
une confrence en 1983 6. Il le dcrit comme une stratgie qui vise attirer, entretenir,
maintenir, et dvelopper et renforcer la relation avec les clients 7.
Le marketing relationnel implique donc une relation. Une relation qui existe
quand deux parties changent lune avec lautre. Il ya alors de linteractivit8. Le concept
de marketing relationnel est bas sur ltablissement de relations durables entre les acteurs
dun march et lchange mutuel des valeurs. Ces relations durables reposent sur quatre
principes fondamentaux ; la personnalisation (une relation par client), linteractivit (le
client rpond aux sollicitations), la durabilit (tout au long de la vie du client), et la
continuit (tous les jours quel que soit le canal choisi par le client) 9.
Selon Evans et Laskin (1994), le marketing relationnel est une approche centre
sur le client o lentreprise cherche crer des relations daffaire de long terme avec les

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prospects et les clients existants 10. Pour Lefebure & Venturi (2005), le marketing
relationnel est lutilisation dun ensemble de mdias pour interagir avec un client dont le
profil est entr dans une banque de donnes 11. Kotler, Dubois et Manceau(2006), ont opt
pour la dfinition dIvens et Mayrhofer (2003). Selon ces derniers, le marketing
relationnel consiste tablir des relations durables avec des clients ou des groupes de
clients, slectionns en fonction de leur contribution potentielle au succs de
lentreprise 12. Donc, Le marketing relationnel propose une nouvelle manire de
considrer la demande, plus personnalise et plus incitative la fidlisation. Dsormais, il
ne sagit plus de proposer des offres similaires un ensemble de consommateurs
appartenant au mme segment de march, mais plutt, de prendre en considration les
attentes de chaque client, selon ses particularits et ses prfrences, puis lui proposer des
offres plus spcifiques13.
A partir de ces diffrentes dfinitions, on dduit que le marketing relationnel
sappuie sur llargissement du concept dchange. Pour Dwyer et al(1987) dans un
change relationnel, les participants retirent des avantages personnels, des satisfactions de
nature non conomique et sengagent dans un change social 14. Donc, lchange
relationnel est oppos lchange transactionnel, sur trois dimensions15 : une dimension
temporelle dans laquelle lchange relationnel se situe sur le long terme pour une dure
indtermine contrairement lchange transactionnel qui est instantan. Dans sa
dimension stratgique, lchange relationnel ncessite des investissements spcifiques qui
peuvent tre mis en place pour construire une relation avec son partenaire, rendant les
changements de fournisseurs difficiles et coteux, tandis que lchange transactionnel
ncessite peu dinvestissements rendant le cot de changement des fournisseurs moins
lev, donc une dimension stratgique peu tendue. Enfin, la dimension sociale est prise en
compte dans lchange relationnel mais absente dans lchange transactionnel qui considre
principalement la dimension conomique de lchange (Voir tableau 1).
I-2. Le marketing relationnel dans les banques :
Pour Berry(1995), le marketing relationnel est adapt aux services bancaires pour
quatre raisons16:
-La recherche de la qualit de service par la performance des produits et services
commercialiss, afin de favoriser la fidlit de ses clients par ltablissement dune relation
long terme a conduit les banques dvelopper un marketing relationnel.
- Les banques ont intrt mettre en place un marketing relationnel pour faire face
leurs concurrents, fidliser leurs clients et augmenter leurs bnfices ;
- travers le marketing relationnel, la banque peut renforcer son image de marque
par la construction dune relation particulire avec son client en lui permettant de la
distinguer de ses concurrents et en impliquant un attachement la marque.
-Le secteur bancaire a t trs affect par lvolution des technologies de
linformation et de la communication (TIC). Utilises la fois, dans le processus de gestion
interne et dans la relation avec les clients, les TIC sont donc un lment facilitant la mise en
place dun marketing relationnel.
I-3. Principes defficacit et limites du marketing relationnel:
Dans leur ouvrage Marketing Management ,Kotler, Dubois et al(2005),
numrent huit principes (proposs par Ivens et Mayrhofer 2003) pour mettre en place un
marketing relationnel efficace17, comme suit :
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-Lorientation long terme : lentreprise doit exprimer au client sa motivation maintenir


lchange dans la dure ;
-La rciprocit : il faut construire une relation gagnant/gagnant entre lentreprise et son
client ;
-La fiabilit : repose sur la ralisation systmatique des engagements pris pour lensemble
des oprations de marketing relationnel ;
-La flexibilit dans la dmarche du marketing relationnel afin de prendre en compte les
besoins spcifiques et non anticips de chaque client ;
-La solidarit : consiste proposer de laide aux clients en difficult ;
-La rsolution des conflits lamiable permet de maintenir la relation entreprise-client ;
-Lusage modr du pouvoir que dtient lentreprise dans la relation et des moyens de
pression est essentiel pour maintenir un climat serein.
Le marketing relationnel apporte beaucoup davantages aux entreprises, mais il
comporte aussi plusieurs inconvnients parmi lesquels18 : 1) Le cot lev des outils
informatiques de CRM, et la complexit de collecte des informations. 2) La difficult
dimpliquer lensemble du personnel de lentreprise dans la mise en uvre dune dmarche
relationnelle et lutilisation des informations disponibles. 3) Les clients ne sont pas tous
intresss par ltablissement dune relation avec lentreprise. 4) Le marketing relationnel
nest pas adapt tous les secteurs dactivit, il est utilis dans les activits destines aux
entreprises (B to B) et dans les services (ex : htellerie, banque, assurance, transport
arien).
II- La gestion de la relation client, lment fondamental du marketing relationnel :
La gestion de la relation client (abrge GRC), plus connue sous lacronyme de
CRM Customer Relationship Management, constitue un nouveau paradigme dans le
domaine du marketing. Louverture vers le marketing relationnel, a naturellement conduit
sintresser la gestion de la relation client qui a connue un engouement certain dans le
secteur bancaire depuis la fin des annes 1990 19.
II-1. Quest ce que la gestion de la relation client ?
La gestion de la relation client rassemble toutes les techniques et outils qui
permettent dentrer en relation avec les clients et les prospects, afin de les fidliser et de
leur proposer un produit ou service qui correspond le mieux leurs besoins 20. Donc la
GRC vise crer et entretenir une relation mutuellement bnfique entre une entreprise et
ses clients, dans le but de les fidliser en leur offrant un service de qualit quil ne
trouverait pas ailleurs. La notion de bnfice a t mentionne dans la dfinition de
Lefbure et Venturi 2005, selon eux, le CRM est une dmarche qui doit permettre
didentifier, dattirer et de fidliser les meilleurs clients, en gnrant plus de chiffre
daffaires et de bnfices 21. Aussi, ces auteurs proposent une autre dfinition plus
complte de la GRC en tenant compte de ses trois dimensions: temporelle, relationnelle, et
oprationnelle, de la faon suivante: Le CRM est la capacit btir une relation profitable
sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de
contacts par allocation optimale des ressources 22, ainsi, la GRC doit permettre de
construire une relation significative, long terme, individualise avec les bons clients qui
gnreront les revenus de demain, tout en assurant moindre cot la relation des clients
plus opportunistes 23.

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Il est aussi possible de dfinir la GRC selon trois approches24:


Dans lapproche technologique, la GRC reprsente un ensemble de logiciels mis en
place pour collecter, traiter, et restituer linformation sur les clients et lensemble des
outils pour communiquer avec les clients : rseau internet, site web, call center
Dans lapproche marketing, lanalyse de bases de donnes travers la GRC permet
de mettre en place des stratgies de segmentation marketing efficaces et de
personnaliser la relation avec le client.
Dans lapproche organisationnelle, la GRC est considre comme une culture
indispensable la russite de lentreprise dont la mise en uvre ncessite une
rflexion sur lorganisation globale de le lentreprise.
Lobjectif principal de la gestion de la relation client est de permettre lentreprise
dtre toujours prsente auprs du client, de satisfaire ses besoins et de le fidliser, car il est
plus coteux pour une entreprise de gagner de nouveaux clients que de les fidliser. En
effet, les entreprises selon leurs secteurs dactivit perdent en gnral de 15 20% de leur
clientle chaque anne25, et une augmentation de 5% du taux de fidlisation de la clientle
peut augmenter de 25 100% la valeur du client moyen26. La GRC est le moyen dassurer
une cohrence globale entre : des clients aux enjeux et aux attentes trs diffrents, des
offres de plus en plus personnalis et des canaux de contacts de plus en plus nombreux27.
Concrtement, la GRC se gre grce un logiciel sur lequel les entreprises
enregistrent les diffrents renseignements du client. Ces informations aident les entreprises
mieux cibler le client et lui offrir des produits et services rpondant sa demande tout
en rduisant les cots28. Le but de la mise en place dune solution logicielle CRM est de
rendre profitable chaque interaction entre lentreprise et le client travers toutes les tapes :
prospection, vente, aprs vente. Ces logiciels couvrent ainsi lensemble des fonctionnalits
suivantes29:
Marketing (ex : fournir aux professionnels du marketing des outils de ciblage et de
gestion de compagnes marketing, ciblage et segmentation de clients) ;
Vente (ex : fournir aux reprsentants des outils de gestion des contacts) ;
Aprs-vente, service client (ex : fournir aux services client des outils de gestion des
plaintes, des demandes de services, des supports en ligne).
II-2. Les principales formes de la gestion de la relation client :
En gnral, il existe trois formes de la GRC : la GRC analytique, la GRC
oprationnelle, et la GRC collaborative 30.
La GRC analytique, vise amliorer la connaissance et comprhension du client.
Egalement appele Business Intelligence , la GRC analytique analyse et exploites
les donnes brutes de lentreprise pour aider la prise de dcisions.
La GRC oprationnelle, est centre sur la gestion quotidienne de la relation avec le
client travers lensemble de points de contact (centres de contacts distance par
tlphone ou internet, outils de force de vente). Ainsi, la GRC oprationnelle
coordonne les diffrents canaux dinteraction entre lentreprise et ses clients.
La GRC collaborative, se traduit par la mise en uvre de techniques collaboratives
destines faciliter les communications entre lentreprise et ses clients ainsi que
lintgration avec les autres dpartements de lentreprise.

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II-3. Importance et rle de la gestion de la relation client dans les banques :


La GRC travers des logiciels informatiques spcialiss (NCR, Oracle, IBM)
constitue un des piliers pour llaboration de toute activit marketing. Conscient de
limportance des TIC, les banques ont conus des dpartements CRM au milieu de leur
chaine de production 31. En effet, la division de distribution (Marketing/ GRC) joue un rle
primordial dans le processus de production de services financiers ; celui de stocker les
informations et dtudier le comportement du client pour lancer des campagnes de
marketing plus cibles. La division des canaux de distribution, de sa part, une place aussi
importante que la division prcdente, car elle permet dinteragir avec les clients travers
diffrents canaux de distribution (agence, site internet, mobile banking) dont lobjectif
principal serait dinitier une relation client-bancaire personnalise 32.
Dans leur tude sur les 21 meilleures pratiques pour limplantation dun systme
CRM dans les banques de dtail, Dumitriu et Butranu (2013)33 ont constat quune
implantation russite dun systme CRM ncessite lintgration des aspects
organisationnels dune banque avec ces technologies. De mme, linteraction entre la
banque et son environnement externe est tout aussi importante que lharmonie
organisationnelle.
Dans le cadre de cette interaction avec son environnement externe, le choix du
fournisseur des systmes CRM ainsi que la manire dont ce choix influe sur la structure des
cots de la banque, ses arrangements structurels et sa performance oprationnelle sont des
aspects importants considrer par les banques qui initient une dmarche CRM. Par
consquent, une initiative CRM doit tre apprhende selon deux perspectives ; celle du
march des technologies (fournisseurs et vendeurs), et celle du march des services
financiers dans lequel oprent les banques, car la divergence de ces deux approches rendent
limplantation dun projet CRM plus complexe.
Pour mesurer limpact de limplantation dun systme CRM dans les tablissements
bancaires, plusieurs tudes ont utilis des indicateurs de performance financire, comme le
rendement des ventes (Return On Sales ROS-) et le rendement des capitaux investis
(Return On Capital Employed ROCE-). Dumitriu et Butranu (2013), quand eux, ont
dmontr travers leur enqute, que les indicateurs de performance les plus significatifs
sont plutt ceux lis la performance oprationnelle, tel : le niveau de satisfaction de la
clientle, le taux de rtention des clients et la part de march 34.
Par consquent, la GRC apporte de nombreux avantages aux banques et aux clients
comme suit 35:
Avoir une meilleure connaissance des clients et ainsi une meilleure communication
plus cible ;
Elargir le portefeuille clients ;
La GRC prsente lavantage damliorer la qualit des contacts et de fidliser les
clients ;
La GRC permet galement une plus grande productivit. En fidlisant ses clients, la
banque passe moins de temps conqurir de nouveaux clients et gagne donc du
temps sur dautres projets.
La GRC joue un rle cl dans les programmes de satisfaction par la collecte des
informations de manire permanente, et la construction dun reporting rgulier sur le
niveau de satisfaction des clients
Rduire les cots de marketing direct ;

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Amliorer la qualit de linformation et augmenter la valeur de linstitution bancaire


par laugmentation de la Valeur Actuelle Nette du client (VAN)36, aussi appele
Customer Lifetime Value (CLV)37.
Malgr les avantages considrables de la GRC, il existe quelques inconvnients : un
mauvais choix doutils peut rendre la GRC complique, la difficult mettre en place la
GRC, lexcs de standardisation des logiciels de CRM, et le manque dexprience et
formation du personnel pour manier ces logiciels.
III- De la satisfaction la fidlisation du client bancaire :
Satisfaire ses clients est aujourdhui une condition de survie, et la mesure du niveau
de satisfaction est devenue un point fondamental de la politique de fidlisation clients. Pour
cela, des enqutes -sur le plan national et international- sont mene chaque anne par des
bureaux spcialiss, afin dvaluer la relation client-banque et limpact que cela peut avoir
sur la satisfaction et la fidlit des clients, aussi sur la profitabilit des banques.
III-1. Dfinition de la satisfaction client:
Lapparition du concept de satisfaction date du milieu des annes 70, principalement
la suite des travaux sminaux de Day & Hunt 38. En une vingtaine danne la satisfaction
est devenue lun des thmes majeurs de ltude du comportement aprs-achat/
consommation du consommateur.
Dans le dictionnaire Larousse de la langue franaise, la satisfaction, est dfinie
comme tant un contentement, une joie, rsultant en particulier de laccomplissement
dun dsir, dun souhait, dune demande, ou dune tendance 39. Dans la littrature,
plusieurs dfinitions ont t apportes pour donner une explication au concept de
satisfaction du consommateur. Pour Kotler et Dubois et al (2005), la satisfaction est
limpression positive ou ngative ressentie par un client vis--vis dune exprience dachat
et/ou de consommation. Elle rsulte dune comparaison entre ses attentes lgard du
produit et se performance perue 40. De mme, pour Dufer et Moulin (1989), la
satisfaction est un tat interne qui accompagne la confirmation des aspirations relatives au
projet de consommation, celle-ci intgrant les attentes dveloppes au sujet des produits et
les normes de performance attaches la classe dont ils relvent 41. A partir des ces
dfinitions, on dduit que, les attentes des clients et la qualit ou la norme de performance
perue, sont des variables majeures qui doivent tre prises en compte par les entreprises de
toute activit confondue pour satisfaire leurs clients.(Voir figure 1)
En tenant compte des attentes du client qui peuvent voluer dans le temps, en
fonction des prestations de lentreprise et de ses concurrents, et de la qualit perue qui
diffre dun client un autre, la satisfaction devrait comprendre les caractristiques
suivantes : la subjectivit, la relativit et lvolutivit 42. La satisfaction des clients est
subjective car elle dpend de leurs perception des services et non de la ralit. La
satisfaction est relative, car les clients nont pas les mmes attentes vis--vis dun mme
service/produit. Quand lvolutivit, elle dpendrait de deux points : lvolution des
attentes et des standards, et lvolution pendant le cycle de vie et dutilisation du produit.
III-2. Mesurer la satisfaction du client bancaire :
Lune des particularits de lactivit bancaire est la structure double de son march si
lon distingue : le march amont des prteurs, des dposants, vritables fournisseurs de

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matire premire ; et le march aval, celui des emprunteurs, c.--d. des consommateurs de
produits fabriqus par le processus de transformation bancaire 43. Ces deux types de clients
bancaires consomment des produits compltement diffrents, mais inscrivent leur
comportement dans un mme processus de dcision, et sont influencs par des facteurs
similaires 44.
Du fait de leur particularit par rapport aux consommateurs des autres secteurs, la
mesure de satisfaction des clientes bancaires suscite une attention plus spcifique. Car le
niveau de satisfaction dans les services en particulier les services bancaires, est affect
par la qualit perue du produit bancaire, et les attentes lgard de la banque, comme :
laccueil, le conseil, la rapidit dans lobtention du service45, le lancement de nouveaux
produits et la transparence dans lobtention dinformation46.
Dans sa 4me dition, parue en Avril 2014, ltude Deloitte sur la relation banque-
client, travers son baromtre sur la confiance des Franais vis--vis du secteur bancaire et
de leur banque principale ; a constat que le niveau de confiance na pas progress depuis
2012, puisque seulement 60% des clients ont confiance en leur banque selon les critres de
confiance suivants : lintrt client, lcoute, la crdibilit, la fiabilit, et la transparence.
Quand au niveau de satisfaction, 87% des clients se dclarent satisfaits de la relation quils
entretiennent avec leurs banques principales, alors quils taient 88% en 2013 et 76% en
2012 47. Sur le plan international, une enqute mondiale sur un certain nombre de pays
(Brsil, Chine, Union Europenne, Etats-Unis, Canada, Afrique du Sud, Japon, Inde) mene
par le cabinet Ernest & Young (EY) en 2012, rvle qu lchelle mondiale, 44 %
seulement des clients estiment que leur banque adapte ses produits et services leurs
besoins. Par ailleurs, les conclusions de lenqute rvlent que 70 % des clients acceptent
de communiquer davantage dinformations personnelles leur banque. En contrepartie, ils
sattendent ce que les produits et les services qui leur sont proposs aient une relle valeur
ajoute et soit adapts leurs propres besoins 48. En 2014, EY publie la 3me dition de
ltude Global Consumer Banking Winning through customer experience sur la
relation entre les banques de dtail et leurs clients. L'tude montre que la confiance des
consommateurs dans le secteur est la hausse, 44% des clients sont satisfait de leur banque
principale, et 33% dentre eux dclarent que leur niveau de confiance a augment mais
demeure sensible au contexte de la crise conomique. Cependant, la relation client bancaire
reste fragile. Les exigences et les attentes continuent d'voluer, souvent alimentes par des
expriences hors services financiers et les consommateurs sont de plus en plus susceptibles
de dvelopper des relations avec de multiples fournisseurs. L'utilisation croissante des
technologies digitales (internet, mobile) dans les services bancaires, ouvre la porte aux
nouveaux entrants, dsormais vus comme pouvant offrir une meilleure exprience client 49.
III-3. La fidlisation du client bancaire, fruit de satisfaction et levier de rentabilit :
Fidlit et fidlisation des clients, deux termes souvent cits, considrs aujourdhui
comme un enjeu stratgique pour les banques, contraintes de prendre en considration les
attentes de leur clientle pour la retenir tout en minimisant ses cots et maximisant ses
profits.
III-3-1. La fidlisation et la satisfaction :
La fidlit peut tre dfinie comme tant un acte, un comportement, observable
avec un engagement conomique 50. Donc, la fidlit est un engagement profond pour
acheter ou frquenter nouveau un produit ou un service en dpit des facteurs situationnels
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et des efforts marketing susceptibles de provoquer un changement de comportement


dachat 51. Certains travaux fondateurs du marketing des services dfinissent la fidlit par
une approche multidimensionnelle, selon laquelle la fidlit est plus quun simple
comportement dachat rpt. Dans cette perspective, une distinction peut tre opre entre
la vraie fidlit , fruit dun processus psychologique dcisionnel volutif rsultant de
lengagement du client et la fausse fidlit , simple consquence de linertie ou de
barrires la sortie, sans attachement ni engagement de la part du consommateur 52.
Pour Oliver (1997), la vraie fidlit passe par quatre phases progressives 53: Dans la
premire phase, la fidlit cognitive est lie la performance de lentreprise en termes de
produits et services bancaires. Ici, le client peut tre fidle sa banque sil obtient un
service ou un produit adapt ses exigences, sinon il la quittera. Dans la deuxime phase,
appele fidlit affective, des liens affectifs seront nou progressivement entre le client et sa
banque. Ici le client dveloppe une attitude positive envers sa banque, mais ny est pas
encore suffisamment attach pour rsister une offre concurrente conomiquement plus
allchante. Il nhsitera pas rompre ces liens affectifs naissants pour pouvoir profiter
dune telle offre. En phase 3, on retrouve la fidlit dintention, dans laquelle ces liens
affectifs se sont renforcs au cours dexpriences de consommation rptes. A ce stade, le
client ressent un dsir de maintenir la relation ou de racheter, car il est attach sa banque
Toutefois, le risque de le voir quitter sa banque en raison dune offre concurrente plus
attractive, bien que rduit subsiste encore. Dans la quatrime phase, la fidlit
comportementale, correspond un stade ultime o le client, qui prouve dj un plaisir
souscrire rgulirement des offres de sa banque, cherche prenniser la relation
commerciale. Dans ce cas le client ne veut pas changer dinstitution.
Il est souvent dit, quun client satisfait est par consquence un client fidle, or ceci
nest pas forcement vrai. Certaines enqutes ont constat que des clients ayant un niveau de
satisfaction de 90% avaient un taux de fidlisation de 50% 54. En combinant la satisfaction
et la fidlit, Noy (2000), a pu dresser quatre portrait de clients 55: le client perdu (peu
satisfait et peu fidle), le captif (peu satisfait et fidle), le zappeur (satisfait et peu fidle) et
le combl (satisfait et fidle)( Voir tableau 2)
Un client se considrant fidle ne lest pas forcement pour sa banque. Cest ce qua
dmontr ltude Deloitte 2014, selon laquelle, 96% des clients se considrent fidles leur
banque principale. 83% dentre eux justifient leur fidlit par leur anciennet entant que
client, et seulement 36% se disent fidle parce quils dtiennent de nombreux produits
auprs de leur banque principale. Selon les critres de fidlit communment utiliss par
les banques (compte actif, quipements produits : moyens de paiement, assurance, pargne,
crdit), seulement, 36% des clients sont considrs comme fidles par leur banque 56.
A lchelle mondiale, la fidlit nest pas acquise non plus. Les clients nhsitent pas
rsilier leurs produits, multiplier leurs tablissements ou changer de banque principale.
Dans un contexte o lexprience client devient le nerf de la guerre, les acteurs alternatifs
ont clairement un rle jouer. Selon lenqute mondiale dEY, plus de la moiti des clients
ont rsili au moins un produit durant les 12 derniers mois et prs de la moiti planifie de le
faire dans les 12 prochains. Les clients qui nont pas planifi de changement ne sont pas
fidles pour autant : 22% restent parce quils ont la sensation que l'offre est la mme partout
et 17% restent parce que cela apparait trop fastidieux de changer. Les principales raisons
voques par les clients dans leurs choix douverture ou de fermeture de compte dans un

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La gestion de la relation client dans les banques: un outil de fidlisation du client

tablissement sont, en top 3 : lexprience client quils vivent avec leur banque, les frais et
taux, et la facilit de tout avoir dans un mme endroit 57.
III-3-2 . La fidlisation et la rentabilit :
Au fil des annes, les banques ont vu baisser leur rentabilit cause de linfidlit de
leurs clients devenus de moins en moins captifs et dpendants dun tablissement principal,
et optant pour la multibancarisation, et mme pour le vagabondage bancaire 58. En effet,
plusieurs tudes ont montr quil existe une corrlation entre le taux de fidlisation de la
clientle et la rentabilit, car une rduction de 5% du taux de dfection provoque une
augmentation de 35% de la rentabilit, dont un accroissement de 85% de lactivit de
dpts, et de 75% pour les cartes de crdit 59.
Afin daugmenter sa rentabilit, la banque doit dvelopper des stratgies de
fidlisation en se basant sur une connaissance complte du comportement du client afin de
lui proposer ce dont il a besoin. Pour cela, la stratgie de fidlisation doit tourner autour
daxes prioritaires, tels 60 :
Une relation personnalise pour un meilleur suivi dans le temps ;
Etablir des liens commerciaux de plus en plus forts par les ventes croises ;
Rendre la clientle captive ;
Rcompenser les clients fidles ;
Fidliser ds les premires relations.
Parmi les diffrentes stratgies de fidlisation utilises par les tablissements
bancaires, on trouve les programmes de fidlisation qui sont utiliss dans le but daccroitre
ou de maintenir les achats des clients en renforant lengagement et la confiance en
lentreprise, aussi pour grer lhtrognit des clients, et de ce fait, ces programmes
constituent un instrument de discrimination des actions marketing 61.
Toutefois, malgr des investissements lourds dans les outils de fidlisation, comme
les dispositifs de rcompense, dactionnariat, de parrainage, ou encore de clubs clients ; ces
stratgies ont montrs leurs limites, car trop pousser vers un traitement automatis, le
client devient progressivement anonyme. Son besoin de reconnaissance est donc mis mal
et sa confiance peut ltre aussi 62.
IV. Conclusion :
Axe majeur face une concurrence accrue au sein du secteur bancaire, cest la
fidlisation de la clientle qui devrait tre renforce. Aujourdhui, il est essentiel de savoir
si les clients peuvent assez facilement quitter une banque pour une autre. De plus, non
seulement il est ncessaire de fidliser, mais il aussi indispensable de conqurir de
nouveaux clients. Pour faire face ce challenge, les banques ont mis ont place des
stratgies de marketing relationnel bases sur les nouvelles technologies de linformation et
de la communication comme le systme de la gestion de la relation client qui rassemble des
techniques pour la collecte et le traitement dinformation dans le but de mieux connaitre le
client, et lui offrir un service de qualit, personnalis et cibl afin de le satisfaire et le
fidliser. Donc, la GRC vise rellement crer et entretenir une relation mutuellement
bnfique entre la banque et ses clients. Ainsi la satisfaction du client mne sa fidlit, et
la fidlit contribue dans la rentabilit de la banque, une relation parfois appele chane
de service-profit .

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El-Bahith Review 15/2015

- ANNEXES :
Tableau 1 : Passage du marketing de la transaction au marketing de la relation
Marketing de la transaction Marketing de la relation
Orientation court terme Orientation long terme
Intrt pour la vente isol Intrt pour la rtention de la clientle
Contact discontinu avec la clientle Contact continu avec la clientle
Mise en avant des caractristiques du produit Mise en avant de la valeur du produit pour
Peu dimportance accorde au service le client
clientle Beaucoup dimportance accorde au
Engagement limit satisfaire la clientle service clientle
Contacts avec la clientle modrs Engagement fort satisfaire la clientle
La qualit est dabord le souci de la Fort contact avec la clientle
production La qualit est le souci de tout le personnel
Source : Lamarque. E, Des Garets. V, Management de la banque : Risques, relation client, organisation ,
Pearson Education, France, 2005. p134, Tir de A. Payne et al, Relationship marketing for competitive
advantage , Butterworth Heinemann, 1998.

Tableau 2 : Les portraits de clients selon la combinaison satisfaction/fidlit


Client Peu fidle Fidle
Perdu Captif ou grognard
(Faiblesse dans la qualit, le (Peu de choix, cot du
Peu satisfait
service, le prix, la relation changement lev, commodit,
Dautres choix sont possible) peu denjeux)
Zappeur Combl
Satisfait (Forte concurrence, relation (Par la qualit, le service, le
insuffisante, nouveau besoin) prix, la relation)
Source : Taybi N, Le marketing relationnel et le CRM outils de la fidlisation- cas du secteur
bancaire :Attijariwafa bank- , mmoire de fin dtudes, Institut Suprieur International de Tourisme de
Tanger, 2008. p 51. Tir de : Didier Noy, Pour fidliser les clients , Insep Editions Consulting, Paris,
2000. P 19
Figure 1 : Le modle de satisfaction
Attentes

Confirmation Satisfaction

Performances

Source : Zollinger.M, Lamarque .E, Marketing et stratgie de la banque , 5me dition, Dunod, Paris,
2008. P93

- Notes et Rfrences Bibliographiques:


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du MECAS, N3, Avril 2007, Universit Abou-Bekr Belkaid, Tlemcen, Algrie. p57.
2- Les banques, la relation client, et le multicanal, Juin 2012.p4-5
22/03/2014,http://www.themeco.fr/banque-finance-comptabilite/les-banques-la-relation-client-et-
le-multicanal-1.html

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La gestion de la relation client dans les banques: un outil de fidlisation du client

3- Coovi, B, Management du cycle de vie du client : proposition dun modle conceptuel


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03/03/2014, https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00719535/document
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5- 03/03/2014, http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion de la relation client.
6- Ferrand A, Mc Carthy S, Zintz T, Marketing des organisations sportives : construire et grer
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7- Hampt A, Le marketing relationnel dans le secteur du luxe , Diplom Editions, France, 2006.
p 41.
8- Bdard S, Le P du marketing : redfinir les relations avec les clients et employs lre
numrique , Collection des ides la vie, Qubec, 2014. p 91
9- Hampt A (2006), Op.Cit., Page 42.
10- Bettahar H, Miraoui A (2007), Op.Cit., Page 58.
11- Lefbure R, Venturi G (2005), Op .Cit., Page155.
12- Kotler. PH, Dubois B, et al , Marketing management , 12me Edition, Pearson Education,
France, 2006. p180.
13- Andreani. JC, Michon. C, Le marketeur : fondements et nouveauts du marketing , Pearson
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14- Lamarque. E, Des Garets. V, Management de la banque : Risques, relation client,
organisation , Pearson Education, France, 2005. p134.
15- Ibid. Page 134.
16- Ibid. Page 135-138.
17- Kotler PH, Dubois B, et al (2006), Op.Cit., Page 198.
18- Ibid. Page 197-199.
19- Lamarque E, Des Garets V (2005), Op.Cit., Page 130.
20- 03/03/2014, Denanteuil. H, Avantages et inconvenients de la gestion de la relation clients .
https://www.talcod.net/blog/avantages-et-inconvenients-de-la-gestion-de-la-relation-clients-la-grc
21- Lefbure R, Venturi G (2005), Op.Cit., Page 33
22- Ibid. Page 33.
23- Ibid. Page 34.
24- Coovi B (2010), Op.Cit., Page 5.
25- Denanteuil. H (2014), Op.Cit., Page 3.
26- Lefbure R, Venturi G (2005), Op.Cit., Page 35.
27- Lamarque E, Des Garets V (2005), Op.Cit., Page 140.
28- Denanteuil. H (2014), Op.Cit., Page 3.
29- 03/03/2014, http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion de la relation client.
30- Lamarque E, Des Garets V(2005), Op.Cit., Page 138-140.
31- Azzam E, Limpact des nouvelles technologies de linformation et de la communication
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32- Ibid, Page 7.
33- Dumitriu. C, Butranu. C, La stratgie CRM (Customer Relationship Management) dans les
banques de dtail : Les facteurs-cls de succs , Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 4
No 9, MCESR Publishing, Rome, Italy. Oct 2013. p679-680.
34- Ibid, Page 680.
35- Denanteuil H (2014), Op.Cit., Page 3.
36- Etablir la VAN de sa clientle consiste calculer la marge dgage terme pour chaque client,
en tenant compte de son cot de recrutement, des frais directs dont il est lorigine, et du chiffre
daffaire.

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El-Bahith Review 15/2015

37- Andreani JC, Michon C (2010), Op.Cit., Page 415.


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39- www.Larousse.fr
40- Kotler. PH, Dubois B, et al(2006) , Op.Cit., Page 172.
41- Vanhame. J (2002), Op.Cit., Page 63.
42- 03/03/2014,http://blog.wikimemoire.com/2012/02/satisfaction-et-fidelisation-des-clients-
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43- Zollinger. M, Lamarque. E, Marketing et stratgie de la banque , 5me dition, Ed Dunod,
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44- Ibid, Page 39.
45- 03/03/2014,http://blog.wikimemoire.com/2012/02/satisfaction-et-fidelisation-des-clients-
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46- Zollinger M, Lamarque E (2008), Op.Cit., Page 95-99.
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48- 23/2/2014,http://www.ey.com/FR/fr/Industries/Financial-Services/Banking---Capital-
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49- 07/02/2015,http://www.ey.com/FR/fr/Newsroom/News-releases/Communique-de-presse---
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50- Taybi N, Le marketing relationnel et le CRM outils de la fidlisation- cas du secteur
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51- Kotler PH, Dubois B, et al (2006), Op.Cit., Page 185.
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53- Taybi N (2008), Op.Cit., Page 50.
54- Bayart C, Brignier JM (2013), Op.Cit., Page 5.
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58- Zollinger M, Lamarque E (2008), Op.Cit., Page 100.
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%C3%A9lisation_client

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