ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

La calidad total o (Total Quality Management) es un modelo de gestin que

alcanza los mayores resultados mediante la bsqueda de las causas de los
fenmenos en lugar de limitarse a los efectos. Tales causas se descubren
nicamente a travs de las preguntas y poniendo en duda las apariencias.
Es posible que esta fase de cuestionamiento y de reflexin sobre nosotros mismos
sea la ms difcil; si se consigue hacerlo bien y a fondo, todo lo dems tiene una
claridad que no exige demostracin alguna.
Las palabras de Taiichi Ohno1 sobre cmo encontrar la verdadera causa del paro
de una mquina son paradigmticas en este sentido:
Primera pregunta: Por qu se ha parado la mquina?
Contestacin: Porque haba una sobrecarga y ha saltado un fusible.
Segunda pregunta: Por qu haba una sobrecarga?
Contestacin: Porque la lubrificacin de los rodamientos era insuficiente.
Tercera pregunta Por qu era insuficiente?
Contestacin: Porque no funcionaba bien Ia bomba.
Cuarta pregunta: Por qu no funcionaba bien la bomba?
Contestacin: Porque su eje estaba desgastado.
Quinta pregunta: Por qu estaba desgastado?
Contestacin: Porque haba entrado barro.
Repitiendo cinco veces por qu, fue posible identificar la autntica causa de la
avera y, por consiguiente enconar la verdadera solucin: poner un filtro a la
bomba de lubrificacin. Si, en cambio, no hubiramos repetido tantas veces la
pregunta se habra cambiado slo el fusible.(Massaki Imai, 1986)
La Calidad Total, segn la definicin del profesor T. Asaka2, es:
La aplicacin sistemtica del sentido comn a la que creemos conveniente
aadir: para conseguir optimizar los beneficios de una empresa, maximizando las
ventas y minimizando los recursos empleados .

1. Ex vicepresidente de Toyota y uno de los hombres que ms ha aportado a la gestin operativa

de la calidad total.
2.Famoso catedrtico japons que, es considerado uno de los padres de la calidad total.
La gestin en calidad total es, sin lugar a dudas, el sistema ms racional que el
hombre haya logrado desarrollar para alcanzar los objetivos empresariales a
travs de la produccin y distribucin de bienes o servicios. Su filosofa descansa
sobre unos principios tan sencillos como arrolladores:

1. Una empresa, en su calidad de productora de bienes o servicios, slo existe si

hay un cliente dispuesto a comprar sus productos.

AI trmino cliente no se le atribuye Ia genrica acepcin de mercado o de

empresa, sino la de hombre-cliente, es decir, de un individuo que, como tal, tiene
hbitos y opiniones que condicionan sus elecciones. Es necesario, pues, conocer
los elementos que influyen positivamente sobre sus decisiones, a fin de
podrselos ofrecer. Se ampla as el primer principio:

2. No debe gestionarse un mercado, sino unos compradores que, a su vez, son

hombres aun cuando asuman, de manera abstracta, Ia forma de mercado o
empresa.

Nace de esta forma el concepto de Ia satisfaccin del hombre-cliente que, muy

pronto, se transformar en el objetivo e impulso primordial de una actividad
empresarial triunfadora y en la clave del xito de un modelo de gestin que
revoluciona radicalmente las prioridades estratgicas de la empresa tradicional,
orientada a reputar los beneficios como principal objetivo de su actividad y a
considerar al cliente como medio para realizarlos.

Cmo se consigue Ia satisfaccin del cliente?

Este factor es tan importante que de l depende la suerte de la empresa y de
todos los que en ella participan. La repuesta es, otra vez, muy sencilla:

3. Ofreciendo al cliente un producto o servicio de calidad conforme a sus

necesidades, ya que la calidad representa Ia nica y definitiva respuesta a las
exigencias del hombre-cliente quien, en primera instancia, estar condicionado por
el precio pero que, sucesivamente y de forma resolutiva, lo estar por el valor
intrnseco del producto o servicio.

Se vuelve indispensable contar con:

Un Producto o servicio con elevada calidad de prestaciones.
Una disponibilidad de dicho producto o servicio en cantidad y tiempo solicitados
por el cliente.
Un precio reducido mediante la minimizacin de los costos.
 Una constante revisin del estndar de satisfaccin del cliente para adaptarlo a
sus variables necesidades, porque slo en estas condiciones, el consumidor se
encuentra dispuesto a comprar una determinada marca y repetirla en el tiempo.

Los niveles de satisfaccin aumentarn de manera progresiva y debern ser

constantemente mantenidos al da.
La innovacin ms importante y genial lograda por los japoneses ha sido asignar
Ia mxima importancia a un factor que antes no estaba suficientemente valorado
la satisfaccin del cliente a travs de la calidad transformndolo en pilar de un
sistema revolucionario. Los principios que rpidamente se volvieron axiomas son:

La satisfaccin del cliente es total porque el producto o servicio corresponde a

sus necesidades y objetivos.
El cliente est convencido de que, comprando nuestro producto, realiza la
mejor eleccin posible porque nuestra manera de ser hacia l es cualitativamente
elevada y le ofrecemos una alta calidad de producto, servicio y relacin.
Nuestro compromiso ser constante en el tiempo para que l pueda tener
confianza y seguridad en nuestra empresa y vuelva a comprar a nuestra marca.
Toda la organizacin opera orientada a Ias necesidades del cliente para
alcanzar, en cada funcin, el mximo nivel de calidad.

Cmo asegurar la calidad al cliente? La contestacin es muy sencilla:

producindola.
En efecto, aunque parezca simplificacin, este acierto constituye una piedra
angular del nuevo modelo porque introduce una nueva lgica que representa la
verdadera revolucin operativa de la gestin en calidad total. Se diferencia de los
principios y conceptos del sistema tradicional en que el control se enfoca a la
calidad del proceso de transformacin en vez de a Ia calidad del producto y
porque inspira los siguientes axiomas:

1. La calidad se produce, no se controla,

2. La calidad del proceso determina la calidad del producto.
3. La calidad es un ahorro, no un coste.
4. La calidad es una manera de ser de Ia empresa, no una caracterstica tcnica.
5. La calidad final vale Ia del punto ms bajo de la cadena de transformacin.
6. La calidad tiene slo valores relativos, que nunca pueden ser absolutos porque
todo estndar alcanzado es mejorable.

Estos principios cambian radicalmente la forma tradicional de interpretar el

proceso productivo: se pasa del concepto de producir cantidad al de producir
calidad.
La Motivacin y la Formacin.
Slo el hombre motivado acta bien, es decir, utiliza todas sus capacidades y su
voluntad para optimizar su trabajo. De la misma manera, slo el operador
conocedor y profesionalmente capacitado es capaz de comprender los fenmenos
y tomar las decisiones correctas. Cuanto ms elevados sean estos dos valores,
ms efectivos sern los resultados conseguidos. Por consiguiente, hay que:

Utilizar todo el cerebro y todas las voluntades del factor humano, no importa cul
sea su nivel jerrquico o su funcin.
Se asume que el verdadero patrimonio de la empresa es el bagaje cognoscitivo
del factor humano y que:

4. La empresa vale los hombres que la constituyen.

El trabajador se entrega con todas sus capacidades psicofsicas a la empresa para

conseguir los mximos resultados alcanzables en su tarea.
La empresa, a cambio, le proporciona la formacin necesaria a su
perfeccionamiento cultural y profesional, ofrecindole oportunidades para
realizarse como persona y como trabajador; adems, le brinda una calidad de vida
proporcional a los resultados conseguidos y la seguridad de su puesto de trabajo
hasta su retiro.

Calidad total quiere decir: producir sin defectos, o dicho de otra forma:

5. Todo recurso empleado tiene que generar el mximo valor aadido posible.

Esto nos permite comprender por qu la calidad no es un coste, sino un ahorro.

El concepto de calidad, aplicado al proceso y a la utilizacin de los recursos,

supera los lmites de la interpretacin clsica, la cual lo asociaba nica y
exclusivamente al producto, y se convierte en un slido punto de referencia, en un
patrn, no solamente para propiciar la mejora del proceso productivo, sino para
evaluar todas Ias actividades de Ia empresa.

Cada una de Ias funciones de la empresa administracin, ventas, diseo,

personal, compras, etc. se puede considerar corno otro proceso paralelo y
convergente hacia el proceso productivo, eje de la actividad de Ia empresa del que
debe facilitar su realizacin, porque slo as justifica su existencia.
En consecuencia, la calidad tiene que ser total porque orienta todas las
actividades de Ia empresa y consigue que:
6. La calidad exprese la manera de ser de la empresa.

Cmo estar seguros de que este resultado no se deteriore con el tiempo?

La contestacin una vez ms, es sencilla: se trata de introducir un mecanismo
estructural para revisar y adecuar constantemente los estndares de satisfaccin
del cliente, lo que se puede alcanzar a travs de un:

9. Proceso de mejora continua de los estndares logrados.

La calidad total es, por esto, un proceso infinito y cada resultado alcanzado es un
punto de partida hacia un nuevo nivel de perfeccionamiento.

SISTEMAS (MRP I, MRP II Y ERP)

MRP I
Las siglas MRP corresponden, en principio, a Ias palabras inglesas material
requirements planning o planificacin de necesidades de materiales.
Suele aadirse un uno, para distinguirlas de Ias siglas MRP II (manufacturing
resource planning) utilizadas para designar un procedimiento ms general que
constituye, en cierta forma, su prolongacin o perfeccionamiento. Los primeros
desarrollos del MRP podemos encontrarlos hacia 1950. Fue en 1954 cuando
Andrew Vaszonyi describi el problema y present un enfoque basado en el
lgebra matricial (bajo el nombre de mtodo gozinto) en el primer nmero de Ia
acreditada revista Management Science. A finales de los sesenta, Joseph Orlicky,
desde IBM, empez a popularizar el procedimiento, al que dio el nombre de MRP,
constituyendo un momento culminante Ia publicacin de su libro Material
requirements planning en 1975.

El procedimiento denominado MRP I est basado en dos ideas esenciales:

1) La demanda de Ia mayora de los artculos no es independiente; nicamente lo

es Ia de los productos terminados, normalmente los que se venden al exterior; Ia
demanda de los dems depende de la de stos.

2) Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas

estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
las demandas independientes y Ia estructura del producto (enriquecido con los
plazos de elaboracin y de aprovisionamiento).
As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de
los artculos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima,
etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales
de gestin de stocks3, que es el plazo de fabricacin o de compra de cada uno de
los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo Ias
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) las
componentes con el debido desajuste respecto a su utilizacin en Ia fase siguiente
de fabricacin.

El concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: se trata de saber qu se debe

aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.

Naturalmente, un sistema MRP I, aunque es sencillo desde un punto de vista

conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realizacin prctica; en
particular, la gran cantidad de datos a manejar simultneamente y el volumen de
clculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulacin
eficiente. De hecho, aunque Ias ideas bsicas y el diseo conceptual del MRP I
datan, corno se ha indicado, de la dcada de los 50, han debido esperar veinte
aos a su realizacin prctica por falta de ordenadores de capacidad y precio
adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de Ia mentalizacin
y cultura empresarial necesarias.

Podemos resumir estos conceptos en Ia definicin siguiente:

El MRP I (material requirements planning = planificacin de necesidades de

materiales) es un sistema de planificacin de Ia produccin y de gestin de stocks,
basado en un soporte informtico que responde a Ias preguntas:

Qu, cunto, cundo, se debe fabricar y/o aprovisionar?

FUENTES DE UN SISTEMA MRP I

Las tres preguntas bsicas mencionadas no se refieren tan slo a los productos
acabados, sino tambin a los componentes o partes de estos productos y a Ias
materias primas y materiales necesarios para fabricarlos, y por supuesto deben
tener en cuenta los stocks existentes a fin de utilizarlos adecuadamente, es decir,
no comprar lo que no se necesita y no tener que parar Ia produccin por falta de
algn material.
3. Refiere a la cantidad de bienes o productos que dispone una organizacin o un individuo en un
determinado momento para el cumplimiento de ciertos objetivos.
Esto quiere decir que todo sistema MRP I se alimentar de al menos tres ficheros
o archivos de informacin principales, que a su vez suelen ser generados por otros
sistemas especficos.

MPS (Master production Schedule. Plan maestro detallado de produccin) que nos
dice qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos deben tenerse
terminados.

BOM (Bill of materials. Lista de materiales) que indica de qu partes o

componentes est formada cada unidad, y permite por tanto calcular Ias
cantidades de cada componente que son necesarias para fabricarlo.

Situacin o estado del stock, que permite conocer Ias cantidades disponibles de
cada artculo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, Ias
cantidades que deben comprarse o aprovisionarse.

MRP II
Vista Ia mecnica del MRP I, resulta obvio que es posible planificar a partir del
plan maestro detallado de produccin no solamente Ias necesidades netas de
materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o recurso, siempre
que pueda construirse algo similar a Ia lista de materiales que efecte Ia
pertinente conexin. As se produce paulatinamente Ia transformacin de Ia
planificacin de necesidades de materiales en una planificacin de necesidades
del recurso de fabricacin, que es a lo que responden las siglas MRP Il
(manufacturing resource planning).
Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse a MRP Il. Uno de ellos es
el establecimiento de unos procedimientos para garantizar el xito del sistema,
procedimientos que incluyen fases anteriores al clculo de necesidades: las de
preparacin y elaboracin del plan maestro detallado de produccin. En dichas
fases se efectan los controles globales de factibilidad del plan maestro, sin los
cuales podramos encontrarnos con problemas prcticamente insolubles ms
adelante al efectuar el clculo fino de Ias necesidades de capacidad. El plan
maestro, por su parte, se conecta con los aspectos financieros inferidos como una
forma de extender Ia gua del MRP no slo la produccin, sino a toda Ia empresa.

Otro aspecto incluido (por lo menos como deseo) en el MRP li es Ia posibilidad de

simulacin, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de Ia
empresa) en diferentes hiptesis sobre su constitucin o sobre Ias solicitudes
externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP realiza una simulacin
respecto a acontecimientos futuros; es la extensin de estas posibilidades lo que
se solicita para MRP II.
Finalmente, una ltima caracterstica que se asocia generalmente con MRP Il es el
control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un
simple sistema de planificacin. Se pretende en esta forma que se alimente el
sistema MRP con datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo
en el sistema productivo, lo que permitir al primero realizar las sucesivas
planificaciones con un mejor ajuste a Ia realidad.

MRP Il es un desarrollo natural de MRP I, pero exige mucha ms disciplina y

fiabilidad de los datos.

ERP
Como antecedentes de lo que actualmente conocemos como ERP, estn los
sistemas MRP que surgieron en un entorno empresarial caracterizado por una
parte, por el inters de las empresas en predecir la demanda y estimar las
cantidades de materiales necesarias para la produccin y, por otra, por los rpidos
avances tecnolgicos. Estos dos aspectos impulsaron posteriormente nuevas
versiones en las que se integran gradualmente las reas distintas organizativas,
Marketing, Contabilidad y Finanzas, en una base de datos de uso comn que
adems permita obtener los informes ms rpidamente.

A diferencia de los MRP, los ERP se centran en la gestin del tiempo en lugar de la
gestin de materiales y al contrario de los sistemas tradicionales, marcan una
nueva tendencia hacia la adquisicin de aplicaciones estandarizadas en lugar de
personalizadas segn las necesidades especficas de la empresa y logran una
integracin mucho mayor al utilizar una plataforma tecnolgica nica y concentrar
toda la informacin de la compaa en una base de datos compartida por todas las
reas organizativas.

Se puede definir a los ERP como una nueva clase de software de apoyo a la
fabricacin que permite que los sistemas MRP II compartan la informacin dentro
de la empresa con otras aplicaciones financieras, de recursos humanos,
distribucin y apoyo a las decisiones. Centrndonos en una de sus principales
caractersticas, un ERP es un sistema integrado que incluye los procesos y datos
de un gran nmero de unidades organizativas y funciones de una empresa. Por
otra parte, atendiendo a su naturaleza y contenido, podemos sealar que un ERP
es una aplicacin informtica estndar y relativamente adaptable que incluye
soluciones integradas de negocio para los principales procesos de la empresa, as
como para sus funciones administrativas. Ahora bien, en el segmento de las
pymes4, los ERP suelen desarrollarse a medida y adaptados a las necesidades de
la empresa.

En general, segn su finalidad, los ERP son aplicaciones que automatizan las
actividades organizativas y la gestin de la cadena de suministros, mediante la
utilizacin de una base de datos nica y la incorporacin de las mejores prcticas,
de forma que puedan facilitar una rpida toma de decisiones, la reduccin de los
costes, y un mayor control.

4. Es el acrnimo de pequea y mediana empresa.