A frmula do Crescimento

Sustentvel das empresas de

sucesso
Publicado em 2 de fevereiro de 2017

Definitivamente, o crescimento das empresas no mais uma

opo, mas sim um imperativo. Pesquisa sobre longevidade
empresarial, realizada pela equipe da Fundao Dom Cabral, mostrou que um
dos fatores fundamentais para a perenidade de uma
empresa sua capacidade de combinar crescimento
contnuo com gerao permanente de resultados. Mas, como
promover o crescimento sem comprometer os resultados de curto prazo ou provocar
desgaste nos processos e nas relaes pessoais dentro da organizao? Em outras
palavras, como crescer de forma sustentvel? Este artigo pretende
abordar alguns instrumentos adotados por empresas que
tm sido capazes de crescer por perodos longos de tempo,
com sucesso no curto, mdio e longo prazos.
S as organizaes excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua
atividade principal est na plenitude. Para onde quer que se olhe, fcil construir um
argumento: as empresas tambm amadurecem e entram em declnio. Como as flores,
elas nascem, florescem e murcham, mas isso no significa que tm de
morrer. Organizaes bem-sucedidas podem e devem durar
mais do que suas atividades individuais. O crescimento
rentvel e sustentado dever estar suportado por novas
plataformas de crescimento. A falta de crescimento impede que
funcion- rios que no ocupam cargos executivos consigam progredir na carreira. Os
cargos se tornam escassos e, portanto, para um profissional progredir, outro
geralmente tem que perder. Na verdade, quem mais perde a empresa, pois consome
muita energia nos jogos de poder. O preo, s vezes, a perda de
talentos e pessoas com desempenho superior, que no tm
para onde progredir na organizao. Em conseqncia, a
empresa fica vulnervel no mercado, com grande
possibilidade de ser adquirida ou abatida pela
concorrncia. A maioria das empresas no dispe de ferramentas eficazes para
sedimentar uma base slida de crescimento sustentvel. Na verdade, como mostrou
um levantamento feito pela equipe da FDC e da JValerio, sua associada no Paran,
esse tema nem aparece na agenda dos executivos e empresrios no mesmo grau de
interesse que o item reduo de custos. Faamos um exerccio pessoal. Quanto
tempo sua empresa tem investido em ajudar os clientes a
terem sucesso e prosperar? Qual a capacidade da equipe
de vendas em oferecer ao cliente uma proposta exclusiva e
vantajosa, que atenda s suas necessidades? Sua empresa
consegue captar informaes sobre os desafios, estratgias
e necessidades dos clientes? At que ponto a estratgia de
formao de preo est vinculada de modo eficaz aos
atributos que o cliente valoriza? Quais indicadores do
sistema de controle demonstram o acompanhamento
desses temas?

O crescimento no somente um ato criativo,

mas tambm um processo disciplinado que
interliga reas e pessoas. Podemos identificar
cinco grandes etapas neste processo:

1) Faa com que todos sejam responsveis pelo aumento da

receita. Do mesmo modo que todos so convidados a colaborar na reduo dos
custos, devemos engaj-los na proposta de crescimento. Cada contato de um
funcionrio com o cliente uma oportunidade de crescimento. Esse o alicerce para
aumentar a receita: mobilizar as pessoas e sua capacidade criativa de identificar
novas oportunidades.

2) Crescer bem no significa apenas aumentar a receita,

mas melhorar os lucros. Esse princpio lgico dos negcios um dos
conceitos mais entendidos e menos praticados. O bom crescimento baseado em
produtos e servios diferenciados, que atendem s necessidades novas ou no-
satisfeitas dos clientes, criando vantagens importantes para eles (ver Caso
Emerson abaixo).
3) Ampliar a venda cruzada ou de solues de maneira
eficaz. O grande potencial de crescimento est em analisar as oportunidades de
fora para dentro. Existe um mito empresarial de que o valor criado de dentro para
fora. Venda de solues e venda cruzada garantem que a empresa possa oferecer
produtos/servios falando a linguagem do cliente, detalhando os benefcios e a
oferta.

4) Colocar a inovao na agenda dos executivos e

empresas. A inovao um processo que precisa se transformar em social
converter idias e aumento de receita
5) Ter um oramento voltado para o crescimento. O crescimento
a fonte de criao de valor para os acionistas. a fora vital da organizao, que
atrai, retm e oferece oportunidades para as melhores pessoas. o combustvel que
desafia a empresa a se antecipar aos seus concorrentes. Como nenhuma empresa que
se mostrou incapaz de crescer conseguiu manter a excelncia ao longo do tempo,
no resta dvida: imperativo crescer.

medida que um mercado amadurece, o trabalho da

liderana identificar as oportunidades emergentes. Esse
esforo essencial em organizaes maduras, pois o
crescimento dos seus negcios centrais (core businesses)
inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e comea a
declinar. Essa foi uma das constataes da ltima pesquisa de Tendncias do
Desenvolvimento das Empresas (artigo publicado na DOM 3), feita pela Fundao
Dom Cabral, em 2007, com CEOs das 500 maiores empresas brasileiras. Na
expectativa de 87% dos respondentes, o crescimento da economia brasileira situa-se
em torno das taxas de crescimento mundial e a maior parte das empresas est
engajada em crescer acima da mdia do setor (70%). Essa tendncia dever se
acelerar no futuro, projetando um aumento do nvel de competio entre os players
estabelecidos. Outro dado importante que a grande maioria das empresas no-
estatais brasileiras familiar. Com uma dinmica prpria e
problemas especficos, elas convivem com um prognstico
preocupante: s 30% das empresas bem-sucedidas, sob a
gesto de seu fundador, sobrevivem mudana para a
segunda gerao. E, dessas, s metade passa da segunda
para a terceira gerao.

O estudo sobre a longevidade das empresas brasileira indica que das 383 empresas
(76,6%) que saram do ranking das Maiores e Melhores no perodo 1973 a 2006,
22,7% o fizeram por falncia ou fechamento e 45,5% porque foram adquiridas ou
passaram por algum processo de fuso. Verificando os fatores de
longevidade dessas empresas, podemos perceber que um
dos grandes motivos da sobrevivncia das 117 empresas
que se mantiveram no ranking, que elas cresciam bem
acima do crescimento do PIB, em mdia 2,5 vezes.
Portanto, fundamental o crescimento continuado da
empresa no mercado, como ponto focal de sua
sobrevivncia. Os outros dois condicionantes so pr-
requisitos dessa expanso: crescer gerando lucro/caixa e
dando retorno aos acionistas, mas tambm fidelizando
clientes e empregados. Mas crescer sempre apresenta problemas, internos
e externos organizao. Alguns so sistmicos e outros tm carter estrutural. Uma
forma de demonstrar o que est acontecendo com as maiores empresas brasileiras
(500 Maiores e Melhores) cruzar o crescimento da receita com o crescimento da
EBTIDA dos ltimos cinco anos: Vemos no grfico abaixo que 14%
das empresas sofrem do que poderamos caracterizar
como:

Gigantismo crescem em receita, mas no apresentam um resultado satisfatrio

de EBTIDA. No outro extremo, 13% das empresas analisadas, embora
apresentassem bons resultados com crescimento significativo de EBTIDA no
tiveram crescimento equivalente de receita, num fenmeno que caracterizamos
como Nanismo. Sem analisar cada um dos casos de nanismo, podemos
imaginar que essas empresas passam por um perodo longo de concentrao de
negcios ou, na pior hiptese, esto sendo administradas para gerar resultados a
curto prazo, sem investimentos para ampliao ou crescimento a mdio prazo. O
dado preocupante que 51% das empresas no apresentam resultados consistentes
no perodo de cinco anos, nem de crescimento ou gerao de EBTIDA, foram
caracterizadas como empresas com Longevidade comprometida. Como
sugere o grfico, apenas 23% das empresas analisadas apresentam Crescimento
sustentvel (receita e EBTIDA crescendo duas vezes acima do PIB mdio
brasileiro) e 3% apresentam Crescimento acelerado, com taxas de
crescimento e EBTIDA acima de 20% todas elas grandes empresas e muitas
crescendo tanto orgnica como inorganicamente.

Um objetivo, diferentes estratgias. Toda empresa, seja uma grande

multinacional ou uma iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o
negcio prosperar, de modo que os lucros cresam e as
aes se valorizem? Com frequncia, porm, as empresas tm dificuldade
em manter o crescimento, porque se tornam avessas ao risco, optando pelo aumento
incremental mais seguro do produto e por melhorias de servios, em vez de se
lanarem em projetos mais ousados. O crescimento futuro da organizao deve ser
planejado, comeando pelo exame das unidades de negcios existentes (mix de
produtos, base de clientes, modelo de segmentao e resultados) e as oportunidades
que oferecem. O problema que o modelo atual privilegia a eficincia ao redor de
tarefas j estabelecidas, maximizando as estruturas existentes. Esse gerenciamento
do conhecido prejudica a viso de longo prazo e a empresa acaba sucumbindo ao
pensamento de curto prazo. Muitos dos parmetros utilizados na escolha dos
projetos de desenvolvimento, que recebero recursos financeiros, so avessos ao
retorno a longo prazo e s incertezas prprias das inovaes de grande porte.

Uma combinao de fatores pode dificultar a manuteno do crescimento orgnico.

Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de
preos competitivos, pressionadas por consumidores que se consideram tambm sob
presso. Assim, so obrigadas a competir por ganhos incrementais de aes com
rivais que seguem estratgias semelhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em
explorar, simultaneamente, vetores diferentes de crescimento. Observamos que as
empresas crescem adotando estratgias de crescimento distintas. Foi possvel
identificar 19 estratgicas de crescimento, que
organizamos em quatro quadrantes de uma mandala
abaixo:
 importante atuar simultaneamente em pelo
menos dois ou trs dos vetores. A atuao em
apenas um deles traz crescimento, mas
tambm armadilhas. Conhecer os quatro
vetores e suas limitaes fundamental para
entender que a estratgia de crescimento
precisa ser multifacetada. Os vetores so:

1) Incremento de volume em mercados existentes. O plano de

crescimento do negcio comea com o exame das unidades de negcios existentes e
as oportunidades que oferecem. No decorrer do tempo, as unidades de negcios
devem prever o crescimento futuro, com base nas perspectivas de seus gestores
sobre o desafio do crescimento. No fundo, o mtodo dos gestores criar eficincia
ao redor de tarefas conhecidas, agregando valor a estruturas existentes, trabalhando
na manuteno da marca e expandindo o negcio dentro do escopo de produtos e
servios estabelecidos. Como so bons em gerir o que conhecido, os gestores
procuram o crescimento dessa base j conhecida. As previses resultantes prevem
os benefcios frutos da venda de produtos correlatos, expanso geogrficas, private
label, novos segmentos de clientes e inovao de negcio. Entretanto, raramente
essas estratgias levam a um crescimento acima do PIB, porque refletem um
processo aplicado a um ambiente j em amadurecimento. Isso resulta em benefcios
limitados dessas estratgias, o que compreensvel. H vrios efeitos desse
crescimento decepcionante um deles o valor do mercado financeiro, condio
mais estvel que o valor do crescimento. A vitalidade e a sade da organizao a
longo prazo ficam comprometidas por desempenhos que nada tm de excepcional.

2) Criao de novos produtos e servios. Para que um negcio v

alm de suas oportunidades adjacentes e incrementais, ele deve buscar as
necessidades dos clientes em reas em que a mudana cria circunstncias bem
diferentes daquelas do passado. Isso significa procurar em ambientes onde uma nova
tecnologia, uma mudana social, ou a autoridade governamental estejam criando
desafios para os consumidores. Quando as circunstncias mudam o ambiente ao
redor dos consumidores, suas necessidades tambm mudam. Sero novas e
relativamente inexploradas. Naturalmente, o incipiente mercado para atend-las
ainda no maduro. Os nmeros so paradoxais. Cada vez mais, os resultados
coorporativos vm de produtos recentes, mas as taxas de insucesso vem aumentado
dcada aps dcada. No possvel garantir o sucesso de um novo produto. Talvez,
por esse motivo, o desenvolvimento de novos produtos e servios seja um dos
movimentos de maior risco das organizaes modernas. Mas, os novos produtos so
fundamentais para a sobrevivncia das organizaes no longo prazo. Dominar e
aperfeioar o processo de criao e inovao de produtos primordial para as
empresas conseguirem manter ou at valorizar sua posio no mercado. O
lanamento constante de produtos e servios adiciona crescimento incremental, mas
ainda insuficiente.

3) Ocupao de espaos vazios com um novo negcio

fundado em uma habilidade superior. Alianas estratgicas, spin-off
e diversificao fazem parte desse vetor. As alianas so fruto de uma necessidade
mercadolgica de ganho de competitividade. a unio de empresas em prol de um
objetivo comum, utilizando suas competncias individuais, a fim de se fortalecerem
mutuamente no mercado em que esto inseridas, sendo elas concorrentes ou no.
Seguindo a linha dos benefcios do trabalho cooperado, encontramos sinergia ao
averiguar que um mais um deve resultar em mais do que dois. Essas alianas
devem proporcionar aos parceiros maior probabilidade de sucesso em um contexto
competitivo do que se entrassem sozinhos num empreendimento. Uma das maneiras
que a indstria utiliza como tcnica para crescer o processo de diversificao da
produo, ou seja, o grupo empresarial trabalhar com diversos tipos de mercadorias
ou produtos diferenciados. Os motivos que levam a uma diversificao da produo
comeam pela incerteza, cujo mercado atua em competio imperfeita,
especificamente oligoplio. Isto , um mercado que trabalha sempre dentro de um
princpio, natural ou provocado, do desajustamento socioeconmico. Um mercado
imperfeito envolve riscos que devem ser considerados para que os prejuzos do
empresrio sejam o mnimo possvel e, se necessrio, nenhum. Nesse sentido, o
dirigente aparece atuando sobre as irregularidades do mercado e tirando proveito da
situao de risco em que est envolvido, pois, para eliminar, ou pelo menos diminuir
esse problema, a empresa busca diversificar o mximo possvel e ampliar o seu
mercado. As pequenas indstrias enfrentam maiores riscos do que as grandes,
devido economia de escala e participao governamental, com incentivos e
subsdios industriais, pender para o grande capital. Outro motivo da diversificao
o crescimento de sua prpria estrutura ela exige que a empresa produza
mercadorias cada vez mais diferentes e melhores e trabalhe a situao de seus
concorrentes, com pequena escala e sem condies de conseguir mercado. O
crescimento da estrutura industrial acontece pela expanso de suas unidades de
produo, com reinvestimento do seu capital prprio, pela demanda de emprstimos
a bancos particulares ou de fomento, ou at mesmo com venda de aes da prpria
empresa. O crescimento da indstria permite que a empresa se diversifique, para
suprir algumas demandas insatisfeitas ou criar novos mercados que precisam ser
dinamizados por novas tecnologias, ou adapta- o das j existentes, e de fcil
aplicao. Mas a diversificao no feita como passe de mgica, que diz que a
empresa deve diversificar-se e pronto. Existem limitaes que devem ser levadas em
considerao para permitir que a diversificao seja condizente com sua estrutura
real e possa influir na dinmica do crescimento sustentvel da empresa.

4) Crescimento inorgnico. Apesar de o protecionismo de mercados

domsticos ainda existir, em carter restrito em certas regies e pases do mundo,
cada dia mais as empresas se internacionalizam, deslocando-se para as mais
longnquas regi- es do globo. Nesse cenrio de globalizao, elas buscam no s
aumentar sua participao em mercados em que j atuam, mas tambm ingressar em
novos mercados. A entrada em novos mercados visa obter economia de escala na
produo e aumentar a fatia de participao em mercados promissores, chamados de
emergentes. As estratgias de crescimento inorgnico tm sido: licenciamento, joint
venture, alianas estratgicas, investimento direto prprio, ou fuses e aquisies.

Em geral, as fontes de crescimento acima descritas seguem em paralelo ao

crescimento de qualquer concorrente capaz. Esto fadadas a um resultado mediano.
Um melhor desempenho exige plataformas novas de negcios. Mas a criao de
novos negcios requer organizaes e processos totalmente diferentes daqueles que
gerem eficincia e extenses de negcios comprovados. Promover a criao
de novos negcios, como parte permanente de uma
organizao, exige que processos e mudanas
organizacionais sejam preconizados e defendidos pela
cpula administrativa.
Novas plataformas de crescimento. Cedo ou tarde, a maioria das
empresas chega a um ponto em que a capacidade de gerar crescimento internamente
fica muito aqum dos ndices de crescimento esperados pelo conselho e pelo
presidente e exigidos pelos investidores. De onde vir, ento, o novo
crescimento? O padro recorrente, para crescer, a
empresa criar uma nova plataforma de crescimento e,
sobre ela, erguer linhas de produtos, servios e negcios,
estendendo seus tentculos a uma srie de novas
arenas. Essa plataforma funciona como um arcabouo, no qual a aquisio atua
menos como fator direto de crescimento e mais como modo de obter nova
capacitao, ativos e conhecimento de mercado. No so empreitadas modestas que
possam ser lanadas por uma diviso, unidade de negcio ou por um executivo
empolgado. A escala dessas plataformas estratgica, com alto nvel hierrquico e
independncia. Nesse contexto, o presidente passa de 20 a 50% do tempo
trabalhando. O resultado, alm de espetacular, duradouro. Plataformas
genuinamente novas, no-adjacentes, oferecem dois benefcios significativos. O
primeiro oferecer espaos fsicos, onde novos negcios podem gerar outros
produtos e at plataformas. Esses territrios sub explorados oferecem um potencial
intrinsecamente mais promissor. E, melhor ainda, o desenvolvimento bem-sucedido
de novas plataformas cria uma cultura de crescimento, em que mtodos e
personalidades diferentes so recompensados e suas contribuies ficam claras para
toda a organizao. O desenvolvimento de novas plataformas no se inicia com
idias. O segredo criar organizao e processo que descubram essas idias e
saibam o que fazer com elas. A equipe mais importante do que
qualquer coisa. Tem de haver um processo disciplinado que
transforme a simples criatividade em eficaz inovao de
negcios. Essa nova organizao opera dentro da que a antecede. Nenhum
esforo de curto prazo altera a cultura de uma empresa. A organizao que cresce e
seus lderes devem ter tolerncia e chegar a um acordo estratgico. A nova
organizao vive da antiga, aproveitando sua cultura sem absorver seu DNA
cultural. medida que aparecem novas plataformas e os mtodos da nova
organizao se tornam observveis, a cultura neles inerente acaba tendo impacto em
toda a organizao. Lderes eficazes so atuantes na nova plataforma de
crescimento. Delineiam os princpios operacionais que formatam o desenvolvimento
dessa plataforma, definem as aspiraes do negcio nos nveis mais altos e
descrevem os mtodos principais. O lder emoldura o desafio e se compromete com
a inovao nos negcios. Determina o que necessrio para o sucesso e estabelece
as pr-condies deste sucesso.

Luis Augusto Lobo Mendes professor e pesquisador da Fundao Dom

Cabral e Carlos Arruda professor, pesquisador e coordenador do Ncleo de
Inovao da Fundao Dom Cabral.
Fonte: http://adm.ecod.org.br/conteudo/biblioteca/livros/a-formula-do-crescimento-
sustentavel

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