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POR
CESAR ALEJANDRO MARTINEZ LUGO
TM
Z5853
. M2
FIME
2004
M377
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
.CLTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA
DIVISION DE E S T U D I O S DE P O S T G R A D O
POR
UDAD U N I V E R S I T A R I A J U L I O D E L 2004
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FONDO
TESIS
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
1.0 INTRODUCCION.
1.3 Hiptesis 6
1.4 Limites 7
1.5 Justificacin 7
1.6 Metodologa 8
4.0 RESULTADOS.
5.0 CONCLUSIONES.
6.0 REFERENCIAS.
Dedicatoria
CAPITULO I
1.0 INTRODUCCION
En esta tesis se indica los pasos del AMEF que llevaron acabo la
administracin y seguimiento de los problemas, tambin describe el Proceso
mejorado basado en ilustraciones con fines de aportar ideas de mejora para el
ramo manufacturero..
1.2 OBJETIVO DE LA TESIS
1.3 HIPOTESIS
1.5 JUSTIFICACION
Recopilacin de informacin.
Anlisis de la Informacin.
Se analiza la informacin para ser aplicada a los diferentes pasos que requiere
un AMEF y sus distintas herramientas estadsticas que lo hacen mas fuerte.
Generacin de Propuestas
5 Produccin
Planes de Control
a) Prototipos
b) Pruebas piloto
c) Produccin
Plan de Plazos
Esta etapa esta diseada para asegurar que las necesidades y expectativas
del cliente estn claramente definidas.
ENTRADAS:
- Entrevistas
- Cuestionarios
- Reportes de mercado
- Estudios de calidad de los productos
- Reportes de garanta
- Indicadores de capacidad
- Reportes de servicio
- Evaluaciones internas
- Viajes de campo
- Comentarios de la Direccin
- Revisin al contrato
Esta es la Informacin del usuario siguiente del producto y debe ser utilizada
para desarrollar las medidas de satisfaccin del cliente.
SALIDAS INICIALES
7. Metas de Diseo
Esta lista est basada en supuestos del producto / proceso e incluye una lista
de proveedores. Es necesario un proceso apropiado de diseo manufactura
para identificar las caractersticas especiales del producto / proceso.
10. Flujograma preliminar del proceso
Esto debe ser usado para describir el proceso de manufactura, sirve para
desarrollar la lista preliminar de materiales y los supuestos del producto /
proceso.
a) Bosquejo de requerimientos
d) Desarrollo de AMEF.
El equipo del APQP debe considerar todos los factores de diseo. Las
etapas incluyen la construccin de prototipos.
Esta seccin est diseada para asegurar una revisin crtica de los
requerimientos de ingeniera y de otras informaciones tcnicas. En esta seccin
se debe hacer un anlisis preliminar de factibilidad para evaluar los problemas
potenciales que podran ocurrir durante la manufactura.
3- Tolerancias en dimensiones.
4- Requerimientos de desempeo
5- Nmero de componentes
7- Manejo de materiales
Las revisiones al diseo son una serie de actividades de verificacin que son
ms que una inspeccin de ingeniera.
b) Metas de confiabilidad.
e) AMEF de diseo.
h) Prueba de fallas.
7. Especificaciones de ingeniera
Cuando sea requerido, el equipo debe asegurar que los cambios son
oportunamente comunicados y documentados apropiadamente en todas las
reas afectadas.
El Equipo del APQP debe evaluar la factibilidad del diseo propuesto en este
momento. Cuando el diseo pertenece al cliente, esto no elimina la obligacin
del proveedor de evaluar la factibilidad del diseo. El equipo debe estar
convencido de que el diseo propuesto puede ser manufacturado, ensamblado,
probado, empacado y entregado con la calidad suficiente, con un costo
aceptable para el cliente y dentro del programa.
FASE III: DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO
SALIDAS INTERMEDIAS
1. Estndares de empaque
5. Matriz de caractersticas
Este plan debe incluir controles del producto / proceso que debern ser
implantados hasta que el proceso de produccin sea validado. El propsito de
ste plan de control es evitar la ocurrencia de no conformidades potenciales
durante las corridas iniciales de produccin.
8. Instrucciones de proceso
-AMEF's.
-Planes de control.
-Dibujos de ingeniera.
-Especificaciones.
-Estndares industriales.
-Flujogramas del proceso.
-Matriz de caractersticas.
-Estndares de empaque.
-Parmetros de procesos.
-Requerimientos de manejo.
Las instrucciones deben incluir los valores de los parmetros tales como:
velocidad de mquina, tiempos de ciclo, numero de parte., y deben ser
accesibles para los operadores y para los supervisores.
Se requiere que el equipo APQP programe una revisin formal para reforzar
el compromiso gerencial para concluir el proceso de diseo y la fase de
desarrollo.
SALIDAS INTERMEDIAS
3- Factibilidad final
9- Planeacin de Calidad
Se refiere a Jas pruebas de ingeniera que validan que los productos hechos
con las herramientas y procesos de produccin satisfacen los estndares de
ingeniera.
El equipo APQP debe asegurar que todos los planes de control y flujogramas
han sido seguidos. Se sugiere que este equipo ejecute su revisin de la
manufactura y coordine de manera formal la seal de salida. Se requiere una
revisin de los siguientes aspectos antes del embarque de la primera
produccin:
- Planes de control
- Instrucciones de proceso
SALIDAS FINALES:
1. Reduccin de la Variacin:
Las grficas de control y otras tcnicas estadsticas deben ser usadas como
herramientas para identificar la variacin del proceso. El anlisis y las acciones
correctivas deben ser usadas para reducir la variacin. La mejora continua
requiere atencin no solo hacia las causas especiales de variacin sino tambin
se requiere rendimiento de las causas comunes y buscar caminos para reducir
esas fuentes de variacin. Deben ser desarrolladas propuestas que incluyan
costos, tiempos, y mejoras anticipadas a las revisiones del cliente.
3. Entrega y Servicio
Para que sea efectivo como control y mejora del proceso, se debe contar con
un entendimiento bsico del proceso. Para desarrollar un Plan de Control, se
debe establecer un equipo multidisciplinario que utilice toda la informacin
disponible para ganar un mejor entendimiento del proceso, tal como:
- Caractersticas especiales
Diagrama 1
4 Documentar el proceso.
Concepto de Falla.
3 Es un proceso interactivo sin fin, donde todos participan y exponen sus deas (
tormenta de ideas ). Y no termina, debido a que pueden salir fallas potenciales
que no se contemplaron en la lluvia de ideas y se tendr que analizar e incluirlo
al documento, por lo que se considera un documento viviente.
AMEF de Proyecto
AMEF de Software
Ajustes
Complejidad
Programacin espordica
Simetra / asimetra
Medio ambiente
Enseguida se listan los tipos de errores causados por el factor humano en las
operaciones
9 Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden
suceder y se d la sorpresa.
Hoy en da, la auto inspeccin es una estrategia a seguir como ejemplo de los
beneficios que nos brinda un operador que realiza su funcin de ensamblar y
que adems verifica lo realizado un proceso anterior y lo hecho
8 Detecta fallas primarias, pero a menudo mnimas, que pueden causar ciertas
fallas secundarias.
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CAPITULO II
Mientras que los ingenieros han analizado siempre los procesos y productos
par evitar fallas potenciales que pudieran presentarse, el AMEF de proceso ha
estandarizado el aprovechamiento y establecido un lenguaje comn que puede
ser usado tanto en una industria, como entre compaas. Tambin este puede
ser usado por los administrativos, tcnicos de todos los niveles e incluso en la
vida cotidiana de cualquier ser que se proponga aplicarlo.
Antes de iniciar los proyectos como el AMEF el equipo debe ser capacitado
para poder desenvolverse y conocer las tcnicas, esto nos ayudara al lder a no
perder tiempo en explicarle como funciona el AMEF.
Un lder del equipo AMEF debe ser asignado por el equipo la direccin,
debido a que l ser el responsable para coordinar el AMEFde proceso,
incluyendo:
Los arreglos debern de ser hechos por alguien quien sea responsable de
llevar la minuta de las juntas y llevar los pendientes con las fechas tentativas de
implementacin. Es importante que el lder rote esta actividad de llevar la minuta
sobre todos los participantes, pues se considera que todos deben ser
responsables.
2.3.2 METAS INTERMEDIAS.
METAS INTERMEDIAS
Diagrama 2
CAPITULO III
1 Liderazgo.
Su papel es usar los resultados del AMEF para ayudar en las actividades
futuras que tengan que ver con la mejora.
3 Mtricos.
Medir y monitorear los resultados del AMEF antes y despus dan claridad de
la mejora del proceso.
6 Recursos Humanos.
Identificar los AMEF's como parte del total de estrategias en la calidad para
la compaa. Definiendo cuando y donde un AMEF debe ser utilizado y
documentado.
9 Procedimientos documentados.
Cliente
Es cualquiera que recibe Producto, Servicio o Informacin.
Oportunidad
Toda ocasin en la que exista la opcin de hacer algo "Bien" o "Mal".
Sigma
Es una unidad de medicin estadstica que refleja la capacidad de los
procesos.
*Y * X1...XN
* Dependiente * Independiente
* Producto * Insumos-Proceso
* Efecto * Causa
* Sntoma * Problema
* Supervisin * Control
Desviacin Estndar:
III i i i i i
6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6
Defectos Oportunidades
Suponiendo...Si cada vaso tiene capacidad para un milln de gotas,
Y, nuestro proceso genera un milln de gotas,
999,996
Defectos xitos
Vaso 1 Vaso 2
Este valor es muy importante, ya que asumiendo que todos los defectos son
reparables, har falta 1,223 unidades equivalentes (en esfuerzo y materiales)
por cada unidad buena a ser enviada al cliente.
Para maximizar el RTY, habr que tener procesos con alto nivel de calidad
en sus actividades (alta robustez) y el menor nmero de actividades posible
(baja complejidad).
Debe recordarse que este clculo es muy diferente al convencional que toma
solamente salidas contra las entradas, sin considerar todos los defectos
retrabajados a lo largo de ia lnea de produccin.
Los DPMO deben ser registrados en reportes que nos ayuden a formar
expedientes de consulta para cada line de produccin. A continuacin se anexa
un ejemplo en Excel como referencia.
TABLA DE DPMO
TARI,A A
Mtodos de Control
Mtodos de Advertencia
Mtodos de contacto.
Interruptores de tacto.
Trmetro.
Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad.
Sensores de fibras.
Sensores de reas.
Sensores de posicin.
Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las
correctas.
Sensores de desplazamiento.
Sensores de metales.
Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un
lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal mezclado con material
sobrante.
Sensor de colores.
Sensores de vibracin.
Fluido de elementos.
TABLA DE DISPOSITIVOS
MAS
ELE-CTRO/MECANICO ESPECIALISTAS BAJO ALTA
ALTO
TARTA R
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3.5.2 DIAGRAMA DE FLUJO.
Hay que tener presente como se utiliza un diagrama de flujo s y para esto se
enlista la metodologa
1. Primeramente el Propsito del uso del Diagrama de flujo. El exhibir el
diagrama en una hoja al equipo ayudara a consultarlo en cualquier
momento para propsitos de verificacin.
8. Revisin
9. Determinar Oportunidades.
Diseo de Soluciones
Aplicacin de Soluciones
Control
Es muy importante tener presente que el Diagrama de flujo final debe actuar
como un registro de cmo el proceso actual realmente opera, por lo que deber
estar establecida su fecha y revisiones. Si un Diagrama de flujo se construye de
forma apropiada y refleja el proceso la forma que realmente opera, todos los
miembros del equipo poseern un conocimiento comn, exacto del
funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo de trabajo no necesita
invertir el tiempo y la energa en observar el proceso fsicamente cada vez que
quiera identificar problemas e trabajo o realizar el AMEF, esto desde luego
ayuda tener una amplia visin y examinar el impacto de las soluciones de
propuestas discutir las formas para mantener las mejoras.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos
vitales de los muchos triviales. Una Grafica de Pareto es utilizada para
separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los
triviales de manera que un Equipo de trabajo sepa donde dirigir sus esfuerzos
para mejorar. Reducir los problemas mas significativos servir ms para una
mejora general que reducir los pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el
80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern
responsables por el 80% de los problemas.
Pareto de Retornos
Descripcin Cantidad % Costo
Crdito
Sistema, elctrico 400 35 28.2% $5,845
Armazn ( Cuerpo ) 300 19 15.3% $3,173
Caja de engranes 501 14 11.3% $2,338
Batera 406 7 5.6% $1,169
Motor 403 7 5.6% $1,169
Alta / baja F/R Switch 401 6 4.8% $1,002
Plstico roto en la unin del eje. 301 5 4.0% $835
Eje 503 4 3.2% $668
Otros mecanismos 500 4 3.2% $668
Disposicin 750 3 2.4% $501
Conector del arns 405 3 2.4% $501
Pre fabricacin 506 2 1.6% $334
Cargadores 407 2 1.6% $334
Arns 404 2 1.6% $334
Switch del pedal 402 1 0.8% $167
Conector de la Batera 413 1 0.8% $167
Partes rotas 1 0.8% $167
Parte plstica rotas del orificio del volante 507 1 0.8% $167
Insatisfaccin del cliente 1 0.8% $167
Espacio desplegado 777 1 0.8% $167
Auditoria del Pl 760 1 0.8% $167
Switch Fwd And REV no Funcional. 1 0.8% $167
Cambios de velocidad no funcionan 410 1 0.8% $167
Pareto de retomos
Retornos de Consumidor
100%
90%
80%
70% '(Z
60%
s
50% o
40% o
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O
30% o.
20%
10%
0%
1. Material
2. Medio Ambiente
3. Medicin
4. Mtodo
6. Maquina
Sin Calibracin
3.6 METODOS CUALITATIVOS.
Los mtodos cualitativos no slo nos proveen de los medios para explorar
situaciones complejas y caticas de la vida real, sino que nos aportan mltiples
opciones metodolgicas sobre cmo acercarse a tal mbito de acuerdo con el
problema y los objetivos del estudio a largo plazo. A partir de esto, hacer una
propuesta acerca de la necesidad de impulsar el pluralismo metodolgico, no
una mezcla poca, ni la conjuncin ciega de estrategias metodolgicas o
mtodos, sino considerando que mediante mltiples vas puede ser explorado
un problema o un contexto, as como la necesidad de tener presente y respetar
vas alternas para que el investigador se acerque al problema.
5W+1H
1- What ( Q u e )
2- Who { Quien )
3- Where { Donde ) 5W
4- Why ( Porque )
5- When ( Cuando )
6- How ( Como ) 1H
TABLA DE CHEQUEO
Que es el problema
Quien es el afectado
Porque ocurre?
M
Cuando Ocurre?
Donde Ocurre?
^ k
Como Ocurre?
^ k
Tabla B2
Se debe escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas, Se
establece un tiempo limite, aprox 25 min. , Despus apuntara en un rota foli
una frase que represente el problema y el asunto a discutir. Despus apunta
cada idea en el menor numero de palabras posibles. No deber de cambiar
interpretar las ideas. Pero si deber de fomentar la creatividad y no criticar las
ideas de los dems., Finalmente el grupo deber de verificar su compresin y
eliminar las duplicaciones, as como llegar a un consenso sobre los problemas
que parecen redundantes no importantes.
Estructurado ( En Circulo )
Un anlisis competitivo
Este puede ser iniciado entre los sectores de salud pblica y privado. Se
permite una visin ms amplia pero es ms difcil porque la competencia no
quiere compartir informacin. La limitante es que los datos son del mismo
sector.
1. Planificar
7. Recoleccin de datos
10. Anlisis
16. Adaptacin
4 ADAPTAR ^ 1 PLANIFICAR
3 ANALIZAR J 2 RECOLECTAR
1
Diagrama 7
Para garantizar el xito del proceso Benchmarking hay pre-requisitos
fundamentales que incluyen:
Compromiso de la direccin
Quien entiende la voz del cliente, entiende su negocio y puede hacer mejores
negocios focalizando sus recursos con precisin, para ofrecer el mximo valor al
mnimo costo. Cuando las quejas se presentan, es porque existi una brecha
tan grande entre los requerimientos esperados del cliente y su percepcin del
valor percibido, que el propio cliente toma la iniciativa de dirigirse con la
empresa (sin esperar a ser "visitado en el gemba") para asegurarse de que su
"voz" sea entendida claramente.
Dado el valor que tienen las quejas de los clientes, esperaramos encontrar
SAQ robustos utilizados con xito en mltiples empresas de servicio. Sin
embargo, en general las empresas, sin importar su tamao, no se encuentran
bien informadas sobre cmo manejar las fallas en el servicio ni tampoco sobre
cmo explotarlas. Con la finalidad de proveer un ejemplo de la aplicacin,
posibilidades y limitaciones del Modelo SAQ, presento en la tesis el desarrollado
para una empresa de manufactura de juguetes.
Necesidades del Cliente as como la Definicin del Problema con sus Causas,
Despus se genero el AMEF, una matriz que relaciona las Necesidades del
Cliente con los Procesos de Mattel, una Carta de Disculpa al Cliente que se
genera automticamente, y finalmente, un Diagrama de Pareto que seala las
necesidades insatisfechas.
Identidad
Desconoce
la tienda
los
convenios
00215 Atencin al No le hacen 8 Mayor de
entre
Cliente valida la servicio
fabrica,
garanta en
centro de
Tienda.
distribucin
y tiendas.
Nio
Fabrica no
tiene
controles
00217 Atencin al Parte faltante 8 Mayor No
para
Cliente funcional
detectar
esta parte.
Detectabilidad
Numero
Ocurrencia de Accin
prioridad Correctiva
Controles Responsable
del
actuates
riesgo
Se
Se colocaron
A los clientes les gusta sentirse respetados e importantes; por lo tanto resulta
esencial el compartir con el cliente, lo ms rpido posible, una disculpa y
respuesta sincera a su queja.
3.7 METODOS CUANTITATIVOS
Los mtodos cuantitativos son aquellos que nos proveen de resultados con
base en cantidades que de alguna forma son parte de una toma de decisin. La
manera en que se pondera el AMEF es mediante mtodos cuantitativos y da
referencia a la frecuencia en que se presenta el problema y los valores que
ponderan califican el riesgo de la falla. En el AMEF se cuantifican tres
rangos que nos ayuda a obtener un resultado basado en la multiplicacin de
dichos rangos. Este resultado es gracias a la cuantificacin de criterios
establecidos por esta herramienta.
TABLA G
TABLA H
El rango de detectabilidad nos Indica que tan eficiente son los controles en
las operaciones o estaciones de trabajo e incluso nos ayuda a conocer si es
posible detectar una falla potencial simpre y cuando este bien ponderado por el
equipo del AMEF. Hay que tener encuenta que si se tiene controles que
verifiquen al 100% la produccin estos no ayuda a disminuir los NRP ( Nmeros
de Prioridad de riesgos). No es probable que verificaciones de control de
calidad al azar detecten la existencia de un defecto aislado y por tanto no
resultarn en un cambio notable del grado de deteccin. Un control de deteccin
vlido es el muestreo hecho con bases estadsticas. En la Tabla I , se puede
apreciar como los criterios de deteccin llaman a los controles como un
elemento importante.
TABLA I
Recordemos que una vez que se ha evaluado la primera fase del AMEF, se
debe presentar la segunda fase donde se vuelve a revisar el AMEF y la lnea de
proceso con sus respectivas acciones tomadas por los responsables,
evaluando nuevamente los NPR cual se espera sea un valor por debajo de lo
anterior y lo especificado. Es muy importante que el lder y el equipo conozcan
que la severidad se mantendr siempre con el valor asignado en la primera
fase, puesto que ni con el mejor control que se coloque en proceso eliminara el
riesgo del dao que puede provocar dicho proceso. Es decir un ejemplo seria
un cuchillo que sabemos que tiene una severidad de 10 puesto que puede
cortar, si nosotros le colocamos los mejores mtodos de proteccin y control, no
nos elimina su funcin y este seguir siendo severo en cualquier rato.
[ Caso 1
. S=5 0=5 D=2 NPR = 50
i Caso 2
S=3 0=3 D=6 NPR = 54
1
Caso 3
__ Caso 4
S=9 0=2 D=3 NPR = 54
Pensaramos que el caso 3 es el mas critico por ser el que mayor NPR nos
demuestra, pero es incorrecta esa decisin, puesto que tenemos en el caso 4
una severidad de 9 y esta llama a la seguridad de nuestros clientes, no
podemos de descuidar dicho caso, el riesgo es latente, y mantengo como
operacin critica aquella que su severidad sea mayor
Para tener una mejor idea de cmo funcionan los criterios de detectabilidad ,
severidad y ocurrencia, se presenta una matriz de caractersticas especiales,
donde se puede visualizar el grado de importancia para realizar una toma de
decisin.
DIAGRAMA 8
I 5
D 4 ZONA DE MOLESTIA
A 3
D 2 TODAS LAS OTRAS CARACTERISTICAS
ACCIONES APROPIADAS /
1 CONTROLES YA IMPLEMENTADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OCURRENCIA
Una vez descrito cada operacin, el equipo analiza cada uno de las
operaciones y el lder promueve realizar una Tormenta de deas para asignar
los modos de falla potencial que pudieran presentarse. Esta fase es conocida
como la manera en el cual la operacin pudiera fallar potencialmente, desde
luego no necesariamente pudiera ocurrir una falla, simplemente se debe de
prever y considerar como una idea.
12.- La Severidad.
13.- Clasificacin
C= Defecto Critico.
M= Defecto Mayor
m= Defecto Menor.
Importante enlistar las posibles causas que pudieran surgir de una tormenta
de ideas, como practica se recomienda al equipo del AMEF se realice un
diagrama de pescado para cada problema y se tomen todas las causas
posibles que pudieran presentarse en cada falla potencial.
El fin es encontrar la causa raz que pudiera ser la que origine la falla, sin
embargo en esta celda de causas, se pueden enlistar mas probables causas,
incluyendo la causa Raz.
15.- La Ocurrencia
NPR = ( S ) x ( 0 ) x ( D )
Las escalas y los NPR debern ser utilizados para dar prioridad a los diseos
dbiles potenciales( causa raz). Para consideraciones de posibles acciones en
el diseo para reducir crticamente y hacer los diseos mas robustos.
Las mejoras que se tomen no necesariamente tendrn que ser de las que se
recomendaran puesto que el responsable es libre de hacerlo lo mas confiable,
ya que una mala recomendacin puede afectarle al proceso e incluso al
responsable.
Para los casos donde el responsable no realizo una mejora el especio del
NPR debe de quedar en blanco en caso de no ser tan critica. Pero si el NPR lo
requiere por ser de los mas crticos ser uno de los sealados por el lder del
AMEF, se deber de ponderar lo mismo de un inicio.
DIAGRAMA 9
Las caractersticas importantes de este producto son las siguientes que se
enlistan a continuacin:
Cuenta con dos velocidades Alta y baja, aprox. (5mph / 2.5 MPH.
4.0 RESULTADOS
Como todos los proyectos es importante mencionar que este fue manejado
administrado sobre un software conocido como Project 2000, cual trabaja
mediante graficas de Gantt para proyectar los tiempos y avances programados.
Dicha herramienta fue la matriz de desarrollo y administracin del AMEF,
cumpliendo con tiempos y metas. Se anexa imagen del software como
referencia.
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4.2 RESULTADOS COMPARATIVOS ENTRE LOS NPR'S
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^ HALLAZGOS
Despus de haber tomado acciones inmediatas en las cuatro estaciones y
todas aquellas que impactaba la severidad y los altos NPR, se dio la tarea de
evaluar nuevamente la lnea con sus implementaciones, y estos fueron los datos
de salida en una segunda fase del AMEF.
DIAGRAMA 11 NPR-2
OPERACIONES
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HALLAZGOS
MEJORAS OBTENIDAS
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Hallazgo
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OPERACIONES
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NUMERO DEL HALLAZGO
Beneficios / Costos
T U F O DI RAPO
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MARINE G R A D E P O L Y M E R S H E E T 6 0 X 9 0
En esta operacin se fabrica una de las piezas principales del producto " el
cuerpo del juguete " ( body ) y es mediante una maquina de inyeccin de
plstico, cual trabaja mediante sus controles estadsticos de proceso. La pieza
sale del molde y es tomada por un brazo de robot que la coloca en una banda
transportadora para iniciar su enfriamiento y dirigirse a la operacin 7120.
Operacin 7120
Los logos son colocados por el operador en los cabezales del pistn, para
despus empujar la base a la cmara del equipo y este es activado mediante un
sensor de presencia que ejecuta en dos pasos, el primero, los dos pistones se
activan haciendo el subensamble de los logos,
Operacin 7276
Una vez que se colocaron los tornillos, el mismo operador coloca la pieza en
un Nido con sensores que registran presencia de metal, con el fin de tener
detectabilidad de parte faltante de tornillos, dicha estacin cuenta con un panel
de luces que registra la presencia de los tornillos , en caso de presentarse un
tornillo faltante, automticamente la banda transportadora se detiene para no
permitir pasar dicha pieza.
Una vez que ambas operaciones tienen las llantas listas, la operacin 9030
pasa a travs de la estructura del juguete el eje, y ambas operaciones 9030 y
9040 ensamblan las llantas con pistolas neumticas oprimiendo los retenedores.
Mientras la operacin 9030 coloca un clip gua, la operacin 9040 rutea el
cable en dicha gua y ensambla el pedal a la estructura del juguete.
Operacin 9050
Operacin 9070
Una vez que se colocan todas las piezas en la charola, la plataforma la libera y
es enviada a la operacin 9070 donde un operador tomas las piezas y las
acomoda sobre la estructura del juguete, despus monta el cuerpo del juguete
encima de la estructura y le adhiere la etiqueta del cdigo de fecha.
Otra de las piezas que se colocan en la base de cartn, son los ejes y por ser
pesados se adhieren con cinta reforzada y adems el suaje del cartn permite
mantenerlos sujetos para cualquier prueba de transito.
Operacin 9080
Operacin 9090
Operacin 9090
Existe un operador que toma las piezas y las coloca en el juguete, pero antes
realiza un empaque con una bolsa, colocando las partes pequeas dentro de
ella. Despus sella la bolsa en un proceso de cierre por calentamiento.
Operacin Externa.
Operacin 9100
Operacin 9993
Conocida la estacin 9993 como la final del diagrama de flujo de la lnea .En
esta operacin el operador forma el individual y mete el producto a su empaque
final y lo pasa por un equipo de encintado automtico cual pega los dos lados y
adems, registra la unidad mediante un cdigo de fecha para su rastreabilidad.
Operacin 9993
Una vez codificado el producto pasa por un sistema automtico que lo dirige
a la preparacin de estiba. En esta estacin, existe un inspector quien verifica
32 muestras por turno.
En esta ultima operacin el inspector toma una 4 muestras por hora y verifica
el producto desde sus legales, funcin del producto hasta estticos, con
herramientas Go-No Go en los distintos ejes metlicos, y gage para las llantas
sobre infladas. Despus lleva el registro al rea de embarques, donde se
autoriza el embarque siempre y cuando no presentaron defectos de la
produccin verificada.
Finalmente, el producto se enva al almacn o trailer dependiendo de las
fechas de entrega y logstica que se tenga programada.
CAPITULO V
5.0 CONCLUSIONES
5.1 RESUMEN
En resumidas palabras, la Linea Harley una de las lneas con mayor DPMO
y retornos de clientes cual mpactara la escasees de ventas y desprestigio al
producto en el ao 2002. Fue entonces, al siguiente ao cuando se vio un
notable beneficio con la herramienta del AMEF y la participacin de un equipo
diseado a los requerimientos del AMEF. Se demostro que con las acciones de
contengencia, correctivas y preventivas, la mejora en los procesos trajo
beneficios, logros y desde luego una integracin entre los departamentos. Pero
esto no termina aqui ya que debemos entender que el AMEF no tendr fecha de
cierre para cualquier linea , sistema o actividad que se desee mejorar
continuamente. El AMEF de la linea Harley cumpli con las expectativas del
proyecto AMEF, ahora solo nos queda excederlas.
Es necesario aclara que la herramienta del AMEF no soluciona los
problemas, si no existe un equipo de AMEF y un apoyo por parte de las
direcciones de la empresa en darle la prioridad y el peso necesario en los
anlisis. El AMEF nos demostr que con la aptitud y actitud al solucionar los
problemas de la lnea se pueden obtener grandes resultados, y gracias al gran
trabajo que se realizo por parte del equipo AMEF Mattel para obtener los logros
deseados.
5.2 RECOMENDACIONES
El equipo debe ser Positivo y nadie deber de perder los estribos bajo
algn problema impedimento de informacin.
6.0 REFERENCIAS
A mis padres,
Por guiarme y facilitarme
el camino para llegar
hasta este momento.
A mi esposa,
Por alentarme siempre
en hacer las cosas cada da mejor
y ayudarme a crecer como
profesionista y pareja.
A mi Hijo
Por impulsarme a tener xito en la vida
dndome una sonrisa y besos en los momentos mas
difciles