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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
ndice
O MASP e a relao com as normas de qualidade .................................5
Por que adotar um mtodo para soluo de problemas?.........................7
A relao com as normas de qualidade.................................................13
A importncia do trabalho em grupo multidisciplinar ..........................17
A origem dos problemas: mitos e crenas ............................................22
A utilizao de um mtodo disciplinado para anlise e soluo do
problema e implantao de solues ....................................................29
A relao do mtodo com o PDCA .....................................................37
Conceitos essenciais para soluo de problemas...................................43
A importncia do reconhecimento da equipe .......................................47
Meios para a documentao do problema ............................................50
Adotando um mtodo disciplinado de soluo de problemas ...............53
Etapa Um - Formar uma equipe multidisciplinar..................................55
Etapa Dois - Descrio do problema: identificao e seleo ...............62
Etapa Trs Implementao e verificao da etapa de conteno........68
Etapa Quatro Definio e verificao da causa raiz ...........................73
Etapa Cinco Identificao das solues potenciais ............................78
Etapa Seis Seleo, planejamento e execuo da soluo permanente.
............................................................................................................82
Etapa Sete Avaliao da Eficcia da Soluo .....................................88
Etapa Oito Divulgar os resultados e parabenizar a equipe .................93
Comunicao eficaz da soluo do problema ......................................95
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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Mdulo Um
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Resumo:
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Um toque de qualidade:
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Figura 1
A ISO TS requer o estabelecimento de um mtodo para
soluo de problemas que deve ser adotado pela organizao e,
que poder ser designado pelo cliente - requisito 8.5.2.1. Tambm
deve ser adotada metodologia de poka-yokes - meios prova de
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Figura 2
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Um toque de qualidade:
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Figura 3
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Critrios
No- Caracterstica Objetivo da
PPM Impacto Prioridade
conformidade Especial qualidade
Figura 4
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Figura 5
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Figura 6
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Etapa Um
Etapa Dois
Etapa Trs Planejar
Etapa Quatro
Etapa Cinco
Etapa Seis Fazer / Checar
Etapa Sete Checar / Agir
Etapa Oito Agir
Figura 7
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Um toque de qualidade:
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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
43
! As aes definidas devem ser planejadas mediante a avaliao
preliminar de sua real potencialidade. No se faz nada pela
simples tentativa e erro.
! Dentre as aes previstas devem existir aquelas destinadas
a verificar / checar os resultados para permitir tomada
de deciso e depois anlise critica. Inclua no cronograma de
atividades.
! Evitar a definio de aes / causas como falta
de treinamento, ferramenta quebrou essencial para ampliar
o conhecimento. recomendvel especificar ao mximo.
Isto evita solues genricas.
! Ao completar a implantao e verificao deve-se garantir
a extenso do impacto e abrangncia da soluo adotada.
! Toda a documentao do Sistema de Gesto da
Qualidade como FMEA, fluxogramas, instrues de trabalho,
devem ser mantidas atualizadas incluindo as atividades bem
sucedidas da anlise concluda.
! Todas as lies aprendidas devem ser registradas para fins de
benchmarking e reduzir o tempo dedicado para a soluo de
problemas.
! O reconhecimento da equipe essencial para garantir o
sucesso e continuidade do trabalho.
! A reduo de no-conformidades implicar na definio e
estabelecimento de melhoria contnua.
! A comunicao ao cliente ou etapa seguinte importante
para assegurar tratativa adequada e evitar novas reclamaes e
at punies.
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algumas atividades para que possam ser discutidas pelo grupo.
Uma lista preliminar de causas vital para estimular a equipe a
gerar novas propostas. Assim tambm deve ser feito para as outras
etapas. A reunio no deve ser realizada para que a equipe execute
tudo a partir do zero. Atribuies aos membros da equipe devem
ser definidas para que se realizem atividades chave e, sejam
apresentadas na reunio seguinte ou como planejadas.
A reunio base para tomada de decises e para
apresentao dos resultados. Os membros da equipe devem estar
comprometidos e tendo apoio para a execuo das atividades
selecionadas. A realizao de atividades conjuntas apenas ir
atrasar a realizao das tarefas e, muitas pessoas sentiro que esto
perdendo tempo.
A aprovao do planejamento realizado pelo grupo, antes
da implementao deve ser conduzida visando garantir recursos e
apoio necessrio para o sucesso.
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Um toque de qualidade:
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A forma de reconhecer deve ser uma estratgia da direo
da organizao e deve ter princpios claros e bem definidos. O
respeito e reconhecimento de toda a organizao de que as
diretrizes so cumpridas garantem o sucesso da atividade. Com o
reconhecimento visamos o crescimento profissional atravs de
oportunidades tangveis.
Reconhecer tambm significa que a equipe fez um
bom trabalho e que merece ser destacado. E, seu resultado
proporciona
a eliminao completa de um problema que afeta a todos. Se este
problema prejudica a todos, ento reconhecer aumenta ainda mais
o valor do empenho de cada um. No importa que seja atribuio
destas pessoas resolverem os problemas. A obteno de resultados
deve ser reconhecida.
Por outro lado, o reconhecimento e seus desdobramentos
e conseqncias implicam no desenvolvimento de novos
interessados e na continuidade do programa. O maior indicador de
que o reconhecimento importante na organizao se deve ao
interesse dos funcionrios em participar das atividades de solues
de problemas. Quanto mais interessados mais sinais de sucesso da
atividade.
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7. O reconhecimento garante a adeso de novos interessados.
Um toque de qualidade:
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O que voc deve fixar deste captulo:
Um toque de qualidade:
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Mdulo Dois
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Resumo:
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Um toque de qualidade:
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Quem?
O que?
Onde?
Como?
Quando?
Por qu?
Quanto?
Quo abrangente?
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da rastreabilidade e seu intervalo e, a quantidade que est
envolvida - se um valor parcial ou total do que foi feito.
Aqui podemos acrescentar informaes relevantes: contato do
cliente ou de reas internas responsveis pelo problema. Isto
til em caso de dvidas para que se complete o entendimento.
A segunda etapa da identificao a descrio do
problema. O sintoma ou efeito apresentado deve ser relatado
atravs de texto, fotos, croquis, etc. Por exemplo, uma
determinada caracterstica poder ser o problema relatado. Ento
descreva a especificao da mesma o que deveria ser encontrado
e o que est efetivamente sendo encontrado. D exemplos, desta
no-conformidade os meios acima citados so boas fontes para
esta finalidade.
A equipe precisa ainda entender como o problema
ocorreu. Dever investigar em que circunstncias a no-
conformidade foi possvel. Uma tcnica / ferramenta para esta
atividade descrever atravs de um fluxograma da atividade como
realizada no processo, com todos os detalhes possveis. A
comparao com a situao prevista e outros documentos do
Sistema de Gesto da Qualidade como o FMEA, podem auxiliar
em determinar o como ocorreu. Por outro lado, ser possvel
determinar o porqu ocorreu uma falha. Em resumo, o que
aparentemente possa ter acontecido e provocou a no-
conformidade. Por ltimo podemos avaliar a extenso e
abrangncia ao verificar o impacto do problema. Ou seja, quem
est sendo afetado ou poderia ser afetado? A prxima operao? O
cliente? At onde possvel encontrar o problema? Isto responde
questo quo abrangente? E conclui a identificao do
problema.
Em fato, para obter algumas das repostas das perguntas-
chave necessrio que se observe in-loco o problema. Que se
tenham os dados coletados, que se faam alguns testes para se
determinar at onde o problema pode ser encontrado. Alguns
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destes testes podem ser apenas funcionais ou mesmo observveis.
Outros podem requerer ensaios planejados para certificar-se.
Todas estas informaes destinadas a identificar o problema
devem ser coletadas pelos membros da equipe, preferencialmente
antes da reunio. Na reunio de trabalho a equipe dever organizar
e sistematizar estas informaes para ter um quadro do que est
ocorrendo. A figura dez mostra o modelo de um formulrio que
identifica o problema:
Figura 10
65
ms de janeiro. Como a equipe buscou informaes adicionais
sobre o problema fcil concluir que ele ainda no est entendido.
Para que isto ocorra, a tcnica dos cinco por qus dever ser
aplicada. Para esta definio do efeito, repita a pergunta por
qu? at que no seja mais possvel respond-la. Quando isto
ocorrer, uma definio provvel do verdadeiro efeito estar
concluda. Reescreva novamente, agora com esta informao
delimitando o perodo ou abrangncia do problema / no-
conformidade. A equipe ter condies de focar a soluo do
problema e obter os recursos que se fizerem necessrios.
Esta nova descrio deve permitir que se reconhea a
existncia do problema e estabelecer as providncias imediatas
para conter o efeito e iniciar o processo de soluo efetiva.
Se
houver um controle da emisso das aes corretivas, faa o
cadastro e verifique a completeza das informaes.
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8. Observar o efeito in loco pode ser relevante para que
se coletem dados e entenda o problema;
9. A realizao de testes e ensaios pode ser necessria para
confirmar o problema.
Um toque de qualidade:
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Tire foto, selecione uma amostra para utilizar na anlise do
problema. Revise todo o estoque e aplique a conteno prevista.
Faa um relatrio da quantidade encontrada. Identifique ou
segregue todas as unidades no-conformes.
Identifique o posto de trabalho onde ocorre o problema,
questione o operador sobre situaes anormais e modificaes que
se relacione com o problema, seja no produto, processo, material
ou meios de produo. Paralise o processo, segregue o material
no-conforme e aplique as atividades de conteno. Se houver
material suspeito em trnsito, este tambm dever ser contido.
Informe todas as pessoas que possam auxiliar.
prtica comum que a conteno esteja concluda em at
24 horas e, no caso de reclamao de cliente, este deve ser
comunicado quanto s aes para que possa verificar os lotes que
venha a receber. Uma boa prtica identificar o break point da
conteno em cada um dos primeiros lotes a serem expedidos. A
figura onze um modelo de identificao break point.
Todo o tempo em que a conteno estiver vlida dever
haver uma instruo de alerta no posto de trabalho sobre o
problema e como identific-lo. E, evidentemente como corrigi-lo.
Esta instruo pode ser especfica ou adicionada instruo
existente no Sistema de Gesto da Qualidade para a situao
normal. O operador deve segregar todas as unidades com
problemas e que no foram contidas atravs de retrabalho, etc...
Utilizar uma etiqueta vermelha, uma caixa vermelha (significa que
uma segregao deve ser utilizada).
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Figura 11
70
monitorao deve ocorrer enquanto houver a conteno. Para
fazer isto, utiliza-se check-lists, grficos e outros meios para
medio.
Como se trata de uma conteno, uma lio deve ser
aprendida por todos os envolvidos: nunca faa propostas que
requerem prazos nesta etapa. Todas as aes devem ser possveis
de execuo tanto quanto possvel imediatas ou, no mximo, em
24 horas.
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Um toque de qualidade:
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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
73
identificao da causa raiz. O objetivo descobrir variaes
no processo ou produto referente s causas especiais e at
mesmo causas comuns. Se o processo era estvel at a ocorrncia
da no- conformidade, muito grande a probabilidade de
uma causa especial ser a fonte do problema. Por que esta
distino? Tendo estes conceitos esclarecidos, a ferramenta
escolhida para anlise poder ser efetiva em sua realizao.
Nunca demais lembrar que todo problema um efeito
resultante de uma causa particular ou de uma combinao de
diversas causas. Ns conhecemos o efeito nesta etapa, ento
necessitamos encontrar a causa. Aps listar as provveis causas
devemos procurar algo que tenha mudado para provocar o desvio
observado (ou declnio de desempenho).
A ferramenta indicada neste momento o brainstorming
(descrito em detalhes no mdulo trs). O lder da equipe ir fazer
uso da descrio do problema realizada na etapa dois e toda a
equipe dever apresentar idias sobre o problema. O lder dever
descrever o problema novamente, como definido pela equipe;
deve apresentar os fluxogramas elaborados de como e como
deveria ser; bem como dados estatsticos da situao atual da no-
conformidade; e, se possvel, uma pea de amostra. Se houver
necessidade, a equipe poder julgar adequado ir ao processo avaliar
o problema novamente.
Durante o brainstorming, cada participante apresentar as
causas que acredita serem as responsveis pelo efeito do problema.
As idias devem fluir livremente. proibido analisar e criticar as
propostas apresentadas, ainda que sejam absurdas. permitido
propor idias associadas ou inspiradas em idias j apresentadas.
Enquanto se realiza o brainstorming, o lder poder agrupar as
idias parecidas. A equipe decide se elas devem ser unificadas. Esta
atividade deve durar ao menos uma hora e qualquer idia bem
vinda.
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A equipe poder decidir por julgar as hipteses propostas
ou aplicar e agrup-las a um Diagrama de Causa e Efeito (descrito
em detalhes no mdulo trs). Baseado na experincia e
conhecimento dos membros da equipe e, tendo em vista sempre o
efeito, a equipe dever julgar as hipteses agrupadas no diagrama.
Os critrios de julgamento acordados pela equipe devem levar
identificao das provveis causas. As causas escolhidas devem ser
identificadas no diagrama e selecionadas para padronizao. Uma
lista de causas provveis ser analisada nesta priorizao. A equipe
dever estabelecer como testar se a hiptese verdadeira, baseada
na priorizao realizada. Para isto, poder estabelecer atividades de
coleta de dados e verificao do produto ou processo. Obtido
evidncias e checada as hipteses, a listagem de causas provveis
deve ser atualizada. Devem ser decididas quais causas sero
selecionadas para estabelecer um plano de ao, aps a proposio
de solues para cada um delas.
Testar para encontrar a causa verdadeira um processo
para comprovar os detalhes de uma causa provvel com os
detalhes de um efeito observado para ver se esta causa
poderia
realmente produzir este efeito. A estratificao e diagrama de
correlao podem auxiliar nesta etapa. Portanto, o objetivo
provar que a causa identificada realmente produziu o efeito.
Algumas perguntas e verificaes adicionais in loco podem
auxiliar nesta tarefa. Algumas vezes necessrio um teste a mais de
forma a buscar a simulao do efeito.
importante destacar que testar ou julgar as hipteses visa
reduzir os custos de execuo de solues que nada resolveriam e,
adiariam a soluo efetiva. Como no se trata de tentativa e erro,
preciso estar ciente das aes a serem realizadas e monitoradas. As
causas selecionadas devem impactar na reduo de 100% do
problema.
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Esta etapa poder ser demorada porque dever fazer uso
da validao de todas as hipteses, antes se iniciar o planejamento
das aes a serem planejadas e conduzidas.
Um toque de qualidade:
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Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:
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cronograma das atividades de validao deve ser elaborado e
executado.
Figura 12
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Causa Ao potencial Eficcia da NC S D O
provvel
Figura 13
Um toque de qualidade:
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82
Antes de executar este plano, a equipe dever avaliar o que
pode dar certo e o que pode dar errado na execuo de cada
atividade. Utilize a tcnica TGR / TGW. O resultado de
cada anlise deve servir de base para uma reviso do plano
estabelecido. Para cada ponto que pode dar certo, a equipe poder
decidir qual a alternativa caso a atividade d errado. Ou seja,
tenha um plano B. Para os casos que a equipe acredita que pode
dar errado, um novo plano deve ser estabelecido. Aps este
passo, o plano deve ter listado todos os recursos que sero
necessrios para ser executado. Esta atividade importante para se
estabelecer uma estratgia com a finalidade de obter tais recursos.
claro que uma barreira foi eliminada l no incio do projeto,
pois a equipe fruto da deciso da alta direo e / ou gestores do
Sistema de Gesto da Qualidade e um padrinho pode ter sido
escolhido para que a equipe seja ajudada. Desta forma, a
possibilidade de obter os recursos aumenta.
Quando o plano de ao estiver concludo, a equipe dever
realizar uma apresentao alta direo e / ou gestores para que
sejam aprovados e autorizados os recursos solicitados. Os pontos
que forem discutidos devem ser revisados para atender s
condies aprovadas. Portanto, um plano definitivo estar
aprovado.
As atividades designadas no plano de ao podem ser as
mais diversas. Apresentamos aqui uma lista de atividades que
comumente so necessrias:
! Instruo ao operador: de acordo com a ao potencial,
a equipe deve verificar as instrues ao operador que so
necessrias. Algumas podero ser novas, outras podero ser
revisadas. importante que a instruo especifique a razo da
introduo / uso da atividade em relao ao problema e causa
a que se destina. O impacto e extenso do problema e o plano
de reao em caso de nova ocorrncia devem ser descritos
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genericamente. Chamamos estas instrues de Alertas de
Qualidade;
! Manuteno: a equipe deve analisar a necessidade
de manuteno de equipamentos, de dispositivos ou de
ferramentas que esto envolvidas com o processo onde a no-
conformidade foi gerada. A implicao de manuteno deve
proporcionar a reviso do plano de manuteno, das
instrues de manuteno, entre outros documentos
pertinentes;
! Desenhos e especificaes: o plano de ao poder
implicar na reviso de desenhos e especificaes vigentes. Para
que isto ocorra, a equipe dever conduzir a solicitao de
alterao conforme os procedimentos da organizao.
Algumas vezes at mesmo o cliente dever ser envolvido para
realizar a alterao ele pode ser o dono do projeto.
At que se concluam tais revises, um desvio poder ser
aprovado para que sejam executadas as propostas realizadas;
! Reviso de Processos: algumas aes implicam em
alterao do mtodo previsto para a produo ou de um
procedimento administrativo ou tcnico. Neste caso, os
documentos pertinentes como fluxogramas, FMEAs,
instrues de trabalho, procedimentos, check-lists devem ser
revistos. Se isto ocorre, talvez seja recomendado discriminar
tais documentos no plano de ao para garantir a sua
efetividade;
! Registros de produo e de qualidade: como as
atividades do plano de ao sero monitoradas o tempo todo
e algumas tambm afetam os processos e produtos existentes,
deve ser avaliada a necessidade de reviso ou incluso de
registros de produo e qualidade. O objetivo que se
possam ter dados do plano de ao e acompanhar a evoluo
das atividades;
! Meios de medio: se uma caracterstica importante
foi afetada pela no-conformidade e o plano de ao
necessita
84
control-la, possvel que tenhamos que propor e
introduzir um novo meio de medio ou revisar o existente;
! Poka-yokes: uma das atividades quase obrigatrias das aes
corretivas o desenvolvimento de dispositivos a prova de
erros. Esta ao tem sido includa como requisito do cliente. A
equipe deve avaliar como a tarefa executada e estudar as
possibilidades de falha devidas aos erros de montagem, por
exemplo. Se isto ocorre, deve prever como o erro pode se
evitado. s vezes, uma pequena alterao em um dispositivo,
ferramenta ou equipamento pode assegurar a montagem
correta. Pegue o exemplo de peas que possuem o lado
esquerdo e o direito.
Com o plano de ao e o cronograma elaborado, a equipe
deve realizar ou acompanhar a sua realizao. Durante esta fase, as
verificaes sero teis para avaliar o grau de acerto em relao ao
plano estabelecido e promover as alteraes que se fizerem
necessrias. A grande maioria destas alteraes pode ser decidida
pelo membro da equipe responsvel pela tarefa, desde que procure
manter os objetivos previstos. Caso contrrio, a equipe deve se
reunir para avaliar. Para que as atividades tenham maior chance de
sucesso, necessrio que os funcionrios envolvidos sejam
treinados. O objetivo garantir que os funcionrios saibam o que
deve ser executado. Esta atividade pode ocorrer durante a reviso
das instrues no posto de trabalho e deve ser evidenciada atravs
de meios descritos nos procedimentos de treinamento existentes
na organizao.
Para acompanhar a evoluo das atividades, a equipe deve
reunir-se periodicamente e avaliar os seus resultados. Conforme
cada atividade for realizada, todos os registros e controles
definidos devem ser monitorados para avaliar o sucesso da ao.
As divergncias devem ser analisadas e as aes adequadas
tomadas.
85
Com o acompanhamento das atividades durante a sua
introduo e realizao ser possvel avaliar se a ao est
resolvendo o problema, fazendo uso dos registros dos dados
coletados. O status de tais aes deve ser divulgado para
acompanhamento das partes interessadas. As evidncias devem ser
anexadas ao corretiva para acompanhamento da equipe. Os
responsveis por cada atividade devero obter evidncias que
comprovem a realizao e o resultado efetivamente obtido.
possvel que haja registros de inspeo, check-lists, grficos, etc...
Estes dados todos sero utilizados na anlise crtica e serviro de
base para apresentao dos resultados. Por isto, ao concluir cada
ao, os responsveis devem centralizar as evidncias com o lder.
relevante destacar que, aps a execuo das aes
previstas e ainda durante o seu acompanhamento, dever ser
informado ao cliente ou prxima operao sobre as mudanas
realizadas. Neste caso, os primeiros fornecimentos devem ter
etiquetas de break point nas embalagens. A idia a mesma de
quando a conteno foi instalada. E mais, a conteno ainda no
deve ter sido retirada. Neste caso, informe que se trata de
execuo do plano de ao escolhendo e marcando a outra opo
da etiqueta. Isto permitir ao cliente acompanhar e dar feedback
do que recebe.
86
4. Uma srie de atividades so freqentemente previstas nos
planos de ao e devem ser observadas em cada plano;
5. Os poka-yokes so uma das possibilidades de ao
recomendadas e quase obrigatrias para aes corretivas. Tem
sido includa como requisito do cliente;
6. Um acompanhamento sistematizado das aes deve ser
realizado para monitorar a evoluo dos trabalhos;
7. Aps iniciar a implementao, o break-point deve ser
anunciado ao cliente para que se possa obter feedback.
Um toque de qualidade:
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aes complementares e, uma nova estratgia de atividades e de
monitoramento. como se voltssemos para a etapa quatro.
Algumas vezes o insucesso pode ser decorrente de falha
no teste da hiptese quanto a sua interao com o problema. Uma
vez que o teste de cada um dos planos recomendado, e at
mesmo das causas provveis, o insucesso por total falta de
interao no possvel a menos que haja falha metodolgica.
Se o problema foi eliminado, o passo seguinte verificar as
evidncias que comprovem que a hiptese correta. Como a
equipe agora possui a certeza de que a atividade eficaz, a
consolidao da ao deve ser conduzida. A ao foi realizada e
deve ser reforada atravs de eventuais recomendaes que
complementem o resultado.
Ainda pensando na soluo efetiva do problema preciso
verificar junto ao cliente (interno ou externo) se ainda h a
percepo do problema e, que este est certo de que o problema
foi eliminado. Para isto uma verificao no posto de trabalho onde
a no-conformidade foi notificada um passo importante. Antes,
verifique se no final do processo anterior o problema est
eliminado ou, no caso de produto, avalie a sua expedio ou final
de processo. A ttulo de complementao tambm as assistncias
tcnicas podem acompanhar o tempo todo o problema junto ao
cliente e a planta. sadio que o cliente ou prxima operao
valide e concorde que o problema foi solucionado.
Para fechar a ao corretiva, o lder e a equipe devem
verificar e quantificar, inclusive em valores, os custos de refugo,
retrabalho, substituies, horas de funcionrios e, todas as
atividades envolvidas. Tambm devem ser calculados todos os
investimentos que foram realizados para que o problema fosse
solucionado. Estes so os custos / investimentos que so
comprovveis. Chamamos isto de hard costs. Alm disso, existem
os soft costs que so aqueles que por experincia sabemos ter
correlao com o problema mais no podemos comprovar.
89
Identificar todas as atividades que mesmo no sendo possvel
associar e comprovar com resultados financeiros possvel
justificar em termos estratgicos ou operacionais. Uma lista
das atividades deve ser elaborada.
Uma apresentao com os resultados dever ser preparada,
incluindo os investimentos e custos das atividades hard e soft. A
alta direo dever analisar e revisar criticamente as informaes
desta apresentao e o resultado destas decises implicar na
finalizao da ao corretiva ou complementao de algumas das
atividades.
90
Independente de quais so os requisitos entendemos que a
conteno deve ser retirada somente quando a eficcia da ao
permanente for comprovada, pois assim o cliente ou prxima
gerao no ir detectar o problema enquanto ainda no estamos
certos da sua eliminao.
Um toque de qualidade:
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Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:
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2. O reconhecimento comea com a divulgao pelos canais de
comunicao da organizao;
3. O reconhecimento pela alta direo motiva os membros da
equipe a fazer um bom trabalho;
4. O reconhecimento sinaliza que a ao foi concluda e a
situao foi normalizada.
Um toque de qualidade:
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Mdulo Trs
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Resumo:
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interpretao (grficos, por exemplo) e anlise crtica. Assim, o
gestor desta atividade pode priorizar um defeito / no-
conformidade que est fatalmente influenciada por
informaes duvidosas e a equipe de MASP designada iniciar o
trabalho baseada nestas informaes. Certamente haver
dificuldade de entender e limitar efetivamente o problema.
Teremos assim uma srie de aes que no sero efetivas, pois
no se trata da soluo verdadeira para o problema.
A lista de defeitos normalmente elaborada com base no
histrico de registros existentes na organizao. Como cada falha /
defeito simplificado a um cdigo e sua descrio provoca muitas
dvidas naqueles que no participaram de sua elaborao. No o
caso de abolir a lista, mas sim de utiliz-la melhor. Uma
possibilidade cada defeito / no-conformidade ser descrito em
termos do efeito que provoca e o torna perceptvel, seus limites e
condies de ocorrncia. Adicionalmente, poder ser feito o uso
de croquis, fotos e outros meios para que se possa complementar a
compreenso. Se houver uma soluo e uma conteno
estabelecida pode ser discriminada para auxiliar na pronta reao
de quem est mensurando. A tabela de defeitos torna-se agora o
catlogo de defeitos. Com isto, possvel tambm treinar os
envolvidos na sua identificao. Com a evoluo deste trabalho,
este catlogo pode ser aprimorado ao longo do tempo. E novas
situaes podem ser identificadas e concludas.
O fato que se espera maior proximidade da identificao
e classificao do que realmente acontece. Quanto mais fiel
verdade melhor para a soluo dos problemas, pois o primeiro
passo ser o grande impulsionador. Assim reduzimos imensamente
as falhas de anlise critica e, retroalimentamos o sistema da
qualidade com aes efetivas. Se o problema for novo, uma
tratativa especfica ser possvel. Se o problema priorizado j est
catalogado com conteno e soluo, o direcionamento da equipe
ser entender porque a falha est ocorrendo, porque as atividades
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previstas no funcionaram ou se so suficientes, ou ainda se temos
uma nova causa para o problema. O trabalho da equipe deixa de
ser rotineiro e torna-se desafiador.
Finalizando, entender o problema vai alm da viso
descrita nos passos da metodologia, quando buscamos mais
informaes do que est ocorrendo. E, fica evidente, que podemos
ter falhas no sistema de gerenciamento existente na organizao e
que nos induz ao erro. Portanto, as novas solues devem ser
includas no catlogo, ou ao menos revis-lo.
Um toque de qualidade:
99
Desafio como utilizar o contedo para atingir ao objetivo:
100
MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
101
tambm que seja enviada junto documentao da reclamao
uma cpia / foto deste break-point. Ento, o cliente saber como
realizar o monitoramento.
Figura 14
102
A partir do momento que o cliente comunicar a verificao
da eficcia, tendo como referncia o break-point informado, pode-
se encerrar a ao corretiva. Este um benefcio de se adotar esta
prtica, pois nos d a certeza de que o cliente verificar exatamente
os lotes desejados e os seguintes para a tomada de deciso. Por
outro lado, tambm possvel acompanhar junto ao cliente esta
avaliao ou realizar a solicitao para que o mesmo faa o
acompanhamento.
Um toque de qualidade:
103
Sergio Canossa - Sercan Treinamento e Consultoria
104
entre os limites deve ocorrer a conteno: se houver estoque, deve
ser verificado; se for produo, uma interveno na operao deve
ser realizada; se o problema for de fornecedor, uma conteno
recebimento deve ser estabelecida e estendida ao fornecedor.
Portanto, simples. Fazendo uma conteno com a
delimitao da extenso do problema, o processo no ser
efetivamente paralisado. Quanto mais rpidos forem os
envolvidos, menos tempo de parada ocorrer. Quanto maior o
conhecimento do processo e do produto tiver os envolvidos, ser
possvel determinar o melhor ponto de conteno. Aps a
conteno implantada, a produo retornar normalidade. A
qualidade dever verificar se o problema foi eliminado
paliativamente. Enquanto a conteno funcionar no haver
necessidade de parar a produo.
Para que os funcionrios saibam o que fazer, devero se
elaboradas instrues de trabalho que expliquem o problema e
estabeleam as aes que cada posto de trabalho deve executar.
So os chamados Alertas de Qualidade. Tambm deve ser feita
uma reunio com todos os funcionrios para explicar que defeito
est ocorrendo e como eles podem identific-los e evitar que
prossigam no processo em direo ao cliente. Muitas organizaes
realizam estas reunies periodicamente no incio de cada turno,
onde aproveitam para estabelecer metas para o dia. Quando
houver problemas na pauta desta reunio, sugere-se que haja
registro desta atividade, do tipo lista de presena, pois muitas vezes
necessrio evidenciar ao cliente.
Os Alertas de Qualidade preferencialmente devem
ser documentos adicionais s instrues j existentes e com
destaque
suficiente para que o problema possa ser observado e efetivamente
eliminado.
Todo materialsuspeito ou reprovado dever ser
identificado como no-conforme de acordo com os
procedimentos da organizao. O material dever ser segregado e
105
disposto para seleo, retrabalho ou refugo conforme deciso dos
envolvidos. Como garantia de que estaro devidamente segregados
devem ser encaminhados para uma rea de segregao ou caixas
vermelhas dispostas no processo. Se for retrabalhado ou
selecionado, deve ser planejado para que no se misture com
material aprovado e depois dever ser inspecionado. Se for
refugado ou devolvido, deve ser segregado em rea fechada para
evitar uso indevido.
Um toque de qualidade:
106
3. Quanto maior o conhecimento, maior ser a conteno e
o processo ir parar por menos tempo.
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Sergio Canossa - Sercan Treinamento e Consultoria
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O que voc deve fixar deste captulo:
Um toque de qualidade:
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Sergio Canossa - Sercan Treinamento e Consultoria
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execut-lo, pois deve ser garantido que no mais ocorra o
problema.
No h um padro do que deve ser um poka-yoke.
Dispositivos simples, como por exemplo, uma mscara que
colocada para verificar posio at dispositivos que detectam a
posio correta e tantos outros podem ser estabelecidos. O critrio
a soluo do problema. Eles devem ser funcionais e fazer jus
sua finalidade de evitar os erros humanos.
Quanto mais as falhas puderem ser evitadas atravs de
meios que detectam a sua ocorrncia, tanto melhor ser. Alis,
melhor do que isto somente que o problema no ocorra.
Um toque de qualidade:
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Sergio Canossa - Sercan Treinamento e Consultoria
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5. Informaes que comprovem a verificao da eficcia
e anlise crtica dos resultados obtidos;
6. Outros documentos que julgar relevante.
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Um toque de qualidade:
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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
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Sergio Canossa - Sercan Treinamento e Consultoria
Produto 1 2 3 4 Impacto
Processo interno cliente transito
Linha a
Linha b
Linha c
Linha d
Linha e
Linha f
Figura 15
Reviso de Documentos
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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Um toque de qualidade:
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Sergio Canossa - Sercan Treinamento e Consultoria
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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Licena de Uso
Produto: Livro MASP Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas + material adicional
Ao adquirir este material o proprietrio estar protegido por licena de uso. Nossa
inteno permitir tenha o mximo proveito deste material, ao mesmo tempo em que
mantemos um incentivo comercial para que possamos desenvolver novos produtos.
Esta licena descreve as condies de utilizao do produto acima descrito, garantindo
ao seu proprietrio pleno uso para fins de capacitao, difuso de conhecimento e
elaborao de seus projetos referentes ao assunto tratado com personalizao e
adequao especfica.
Este produto propriedade intelectual de Sercan Treinamento e Consultoria,
representada por seu diretor e autor do produto, Sergio Canossa. O produto representa
iniciativa de pesquisas, redao e decorre de experincia profissional na rea.
O proprietrio poder utilizar para seu aprendizado e capacitao, bem como de
funcionrios da empresa a qual representa, em associaes profissionais, e fazer uso em
trabalhos educacionais e profissionais.
Voc poder copiar pginas deste produto, mas no poder disponibilizar este contedo
integralmente, na forma de arquivo eletrnico, para terceiros, sem o prvio
consentimento por escrito da Sercan Treinamento e Consultoria.
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Esta licena no inclui quaisquer outras atividades, benefcios ou atualizaes alm do
produto entregue ao proprietrio. Este produto entregue na verso impressa.
Na certeza de sucesso
Srgio Canossa
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