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Seminario

Generacin y
Maduracin de
Ideas
Manual de
Trabajo
1. INTRODUCCIN ......................................................................................... 7
Generacin y Maduracin de Iniciativas empresariales ........................ 7
El proceso de creacin de una empresa ............................................. 10
2. GENERACIN ........................................................................................... 13
Fuentes de ideas cmo encontrar ideas? ................................................... 13
La Casualidad y la Suerte ................................................................... 16
2.1.1 Las nuevas necesidades de los procesos. ....................................... 17
2.1.2 Necesidades no satisfechas ............................................................. 18
Lo que me cuentan.............................................................................. 19
2.2.1 Profesores ........................................................................................ 20
2.2.2 Amigos y familiares ........................................................................... 20
2.2.3 Bancos de ideas ............................................................................... 20
2.2.4 Lecturas ............................................................................................ 21
2.2.5 Estudios histricos y de tendencias .................................................. 21
2.2.6 Expertos............................................................................................ 21
2.2.7 Futuros clientes, competidores o distribuidores ................................ 22
Lo que veo .......................................................................................... 23
2.3.1 Cambios en la industria o el mercado ............................................... 23
2.3.2 Cambios demogrficos ..................................................................... 23
2.3.3 Cambios en la percepcin de las personas ...................................... 23
2.3.4 Nuevos conocimientos ...................................................................... 24
2.3.5 Recursos disponibles ........................................................................ 24
Busco afuera ....................................................................................... 25
2.4.1 Pases o zonas geogrficas .............................................................. 25
2.4.2 Inventos y patentes ........................................................................... 26
2.4.3 Ferias y congresos............................................................................ 26
2.4.4 Listas de franquicias ......................................................................... 27
2.4.5 Necesidades de la industria .............................................................. 27
2.4.6 Necesidades del consumidor final .................................................... 28
2.4.7 Anlisis de carencias ........................................................................ 28
2.4.8 Know-How ........................................................................................ 28
2.4.9 Anlisis de la oferta de un segmento de mercado concreto ............. 29
2.4.10 Normativa ....................................................................................... 29
2.4.11 Perfeccionamiento de la cadena de valor ....................................... 29

2
Busco dentro ....................................................................................... 30
2.5.1 Disfrutar de aficiones ........................................................................ 30
2.5.2 Experiencias laborales ...................................................................... 30
2.5.3 Experiencias personales ................................................................... 31
2.5.4 Puntos de vista del consumidor ........................................................ 32
2.5.5 Desarrollo de habilidades ................................................................. 32
2.5.6 Desarrollo de los conocimientos ....................................................... 33
2.5.7 Nuevas aplicaciones a los productos ................................................ 33
2.5.8 Perfeccionamiento de las deficiencias de los productos ................... 34
Criterios para la seleccin de las ideas dentro de un Banco de Ideas para su
anlisis. ......................................................................................................... 36
Trabajos pendientes para la segunda sesin ................................................ 37
3. MADURACIN .......................................................................................... 39
Mejora de la Idea Inicial ................................................................................ 39
Qu? ................................................................................................. 40
A Quin? ........................................................................................... 47
Quin integra el proceso de compra? ............................................... 48
Cundo se compra? .......................................................................... 51
Cmo se compra? ............................................................................. 51
Dnde? ............................................................................................. 52
4. VALORACIN ........................................................................................... 53
Valoracin De Proyecto ................................................................................ 53
La Validacin ....................................................................................... 54
Es buena sta idea? ......................................................................... 54
Cundo se dice que algo que es una Buena Idea? ........................ 56
Validacin............................................................................................ 58
4.4.1 Inters de Mercado (10).................................................................... 59
4.4.2 Grado de innovacin (5) ................................................................... 61
4.4.3 Factores empresariales (3) ............................................................... 63
4.4.4 Grado de desarrollo de una idea (1) ................................................. 64
Costo del desarrollo (6) ....................................................................... 66
Competencia (5) .................................................................................. 67
Proteccin industrial (5)....................................................................... 69
Factores de influencia del entorno. (8) ................................................ 71

3
Disponibilidad de recursos (9) ............................................................. 73
5. Las 5 fuerzas de Porter.............................................................................. 76
6. Modelo de Negocio CANVAS. ................................................................... 85
Fuente: Modelo CANVAS de acuerdo a la pgina web Emprender es Posible 88
Los Datos Obtenidos ........................................................................................ 88
ltimo Repaso .................................................................................................. 89
Cambio De Roles ............................................................................................. 90
Trabajo Pendiente ............................................................................................ 91
7. Hojas de trabajo ....................................................................................... 237
1. S1.01-T.01 ............................................................................................... 240
2. S1.02-T.02 ............................................................................................... 241
3. S1.03-T.03 ............................................................................................... 242
4. S1.04-T.04 ............................................................................................... 243
5. S1.05-T.05 ............................................................................................... 244
6. S1.06-T.06 ............................................................................................... 245
7. S1.07-T.07 ............................................................................................... 246
8. S1.08-T.08 ............................................................................................... 247
9. S1.09-T.09 ............................................................................................... 248
10. S2.01-T.10 ............................................................................................... 250
11. S2.02-T.11 ............................................................................................... 251
12. S2.03-T.12 ............................................................................................... 252
13. S2.04-T.13 ............................................................................................... 253
14. S2.05-T.14 ............................................................................................... 254
15. S2.06-T.15 ............................................................................................... 255
16. S2.07-T.16 ............................................................................................... 256
17. S2.08-T.17 ............................................................................................... 257
18. S2.09-T.18 ............................................................................................... 258
19. S2.10-T.19 ............................................................................................... 259
20. S2.11-T.20 ............................................................................................... 260
21. S2.12-T.21 ............................................................................................... 261
22. S2.13-T.22 ............................................................................................... 262
23. S2.14-T.23 ............................................................................................... 263
24. S2.15-T.24 ............................................................................................... 264
25. S2.16-T.25 ............................................................................................... 265

4
26. S2.17-T.26 ............................................................................................... 266
27. S2.18-T.27 ............................................................................................... 267
28. S2.19-T.28 ............................................................................................... 268
29. S2.20-T.29 ............................................................................................... 269
30. S2.21-T.30 ............................................................................................... 270
31. S2.22-T.31 ............................................................................................... 271
32. S2.23-T.32 ............................................................................................... 272
33. S2.24-T.33 ............................................................................................... 273
34. S2.25-T.34 ............................................................................................... 274
35. S2.26-T.35 ............................................................................................... 275
36. S2.27-T.36 ............................................................................................... 276
37. S2.28-T.37 ............................................................................................... 277
38. S2.29-T.38 ............................................................................................... 278
39. S2.30-T.39 ............................................................................................... 279
40. S2.31-T.40 ............................................................................................... 283
41. S2.32-T.41 ............................................................................................... 284
42. S2.33-T.42 ............................................................................................... 285
43. S2.34-T.43 ............................................................................................... 286
44. S2.35-T.44 ............................................................................................... 287
45. S2.36-T.45 ............................................................................................... 288
46. S2.37-T.46 ............................................................................................... 289
47. S2.38-T.47 ............................................................................................... 290
48. S2.39-T.48 ............................................................................................... 291
49. S3.01. T49 ............................................................................................... 295
50. S3.02. T50 ............................................................................................... 296

5
6
1. INTRODUCCIN

Generacin y Maduracin de Iniciativas empresariales

Lo ms hermoso que podemos experimentar es el misterio de las cosas

Albert Einstein.

Cualquier persona algn da puede asumir el rol de emprendedor. En este


sentido se pretende poner en marcha una iniciativa empresarial, para conseguir
los objetivos previamente establecidos.

Es conveniente tener en cuenta algunas consideraciones, que pueden parecer


obvias, pero son importantes para que esta aventura tenga xito.

Sabemos que uno de los elementos fundamentales para la puesta en marcha de


la iniciativa empresarial, es disponer de buenas ideas, sin embargo, una buena
idea no hace por si sola a la empresa. Si la idea es clara favorecer a la empresa,
pero no garantizar el xito.

Si pretendemos realizar un anlisis de esta idea, es fundamental ejecutar un plan


de Negocio. El plan de Negocio se convierte en el elemento base para
cualquier empresa.

No se debe confundir los siguientes trminos:

La idea de crear una empresa, es la intencin


de hacer algo.
La idea, es la concertacin de lo que se quiere
crear y es el punto de partida para su anlisis.
La idea empresarial o idea de negocio, es el
tipo de proyecto que se quiere desarrollar.

7
Al disponer de una idea, se debe buscar la maduracin de esta. De otro modo,
la probabilidad de que se abandone es muy alta, por la cantidad de dudas que
surgen y no tienen respuesta.

Por ello, surgen los tres objetivos fundamentales de este seminario:

Generar Ideas.
Madurar Ideas, para convertirlas en ideas de negocio.
Evaluar, de una manera sencilla una idea y su potencial como proyecto
de negocio.
Se combinar distintas actividades a lo largo de cada una de las sesiones del
seminario.

1. Generacin de Ideas. consiste en hacer un anlisis de 34 fuentes,


agrupadas en seis niveles, los participantes generarn un conjunto de
ideas, al que denominamos banco de ideas para su validacin.

2. Maduracin de Ideas. A partir de las ideas generadas, se realizarn


diferentes actividades, para transformarlas en ideas empresariales y
determinar su viabilidad.

3. Validacin de la idea. Una vez madurada la idea, hay que cuestionarse


diferentes elementos para obtener la informacin necesaria y lograr la
validacin de la idea.

Para asistir a este seminario, la nica caracterstica que se considera


indispensable es que el emprendedor tenga motivacin y predisposicin para
generar ideas e iniciar el proceso de maduracin.

No es necesario disponer de una idea previa. En el caso de ya disponer de una


idea, durante la primera fase del seminario, deber trabajar como si no la tuviera
y comenzar a utilizarla a partir de la segunda sesin.

8
Cuadro 1: Esquema del Seminario.

Idea de crear una


empresa

Generar
una idea

Transformaci
n de una
IDEA a IDEA
de Negocio

Primera
validacin de la
IDEA
EMPRESARIAL

PLAN DE
NEGOCIO

Fuente: Elaboracin propia.

En la ilustracin se resume el proceso que un emprendedor puede realizar, una


primera validacin que le permita elaborar un plan de negocio y solucionar los
problemas que implica este trabajo, por medio de la realizacin de distintas
actividades que se van a efectuar en este Seminario.

9
El proceso de creacin de una empresa

La generacin, maduracin y validacin de una idea, est dentro del proceso


general de la creacin de una empresa. No olvidemos que el proceso es un
conjunto de fases sucesivas.

Salvo algunas particularidades, el proceso se considera como un modelo


estndar para la creacin de una empresa, a continuacin, se presenta las fases
para realizar este proceso:

Cuadro 2: Proceso de Creacin de una Empresa.

Emprendedor

Tener una idea


(que se pueda validar para comprobar
que se trata de una buena idea).
elaborar un plan de negocio de la idea
para un anlisis completo.

Debe decidir qu hacer para obtener los


recursos necesarios

Iniciar los trmites para la puesta en


marcha de la idea, hacerla crecer y
consolidarla.

Fuente: Elaboracin propia.

El proceso inicia con la aparicin de una o varias personas que tienen la intencin
hacer algo, crear una idea de negocio. Estas personas son los emprendedores
del proyecto de negocio.

10
Se debe comprobar que esa idea tiene posibilidades. En el caso que no las
tuviera, existen dos posibilidades: reformular las condiciones en las que se
desarrolla la idea o bien abandonarla. No hay ningn problema si se decide
abandonar esa idea ya que existen otras posibilidades. Seria trgico comenzar
el proceso con una idea que no tiene posibilidades de consolidarse.

Si la idea promete, se realiza un anlisis detallado, donde se especifican las


bases de cmo se va a desarrollar la Idea de Negocio, mediante la elaboracin
de un plan de negocio.

En funcin a las conclusiones de dicho plan, se decide qu hacer con el proyecto.


El paso posterior es buscar los recursos necesarios para poner en marcha e
iniciar los trmites para su constitucin, instalacin y apertura. Por otro lado, si
el proyecto no cumple con los objetivos fijados, asumimos que el proyecto no
cumplir con las necesidades de los emprendedores y por los tanto debemos
abandonarlo. El abandono de un proyecto debe ir justificado por estos trminos
y no por otras circunstancias.

Una vez que la empresa es constituida, debe consolidarse y crecer. En este caso
podramos decir que una empresa se crear con xito.

Por lo tanto, debemos tener presente las siguientes consideraciones:

No hay proyecto de empresa sin emprendedor y ste condiciona el xito


del proceso.
Es preciso tener una idea, las cuales deben ser validadas.
Un proyecto lleva implcito el anlisis del plan de negocio.
Existe un momento en el que se toma una decisin sobre la idea de
negocio.
Antes de determinar los intereses de una idea de negocio, se deben
buscar los recursos necesarios para consolidarla.
El proceso de la creacin de una empresa no se limita en conocer y
realizar los trmites administrativos para legalizarla, son un medio para
alcanzar el objetivo.
El proceso no finaliza en la creacin y apertura de una empresa, acaba
una vez que se consolida en el mercado

11
SESIN 1
GENERACIN

12
2. GENERACIN

Fuentes de ideas cmo encontrar ideas?

Las grandes ideas son aquellas de las que lo nico que nos sorprende es que
no se nos hayan ocurrido antes

Noel Claras.

La mejor forma de conseguir ideas es acudir a donde stas se encuentran, es


decir, las fuentes. El trabajo parece ser sencillo: acudimos a una fuente, y de ah
recogemos algunas ideas, y la hago ma.

No hay fuentes puras, pero podemos conseguir ideas de negocio acudiendo a


otras fuentes. Por otra parte, las fuentes no son independientes entre s,
producen una sinergia entre ellas y cuantas ms fuentes consultemos, mayor
ser el nmero de ideas que conseguiremos. De esta manera conseguimos
mayores ideas. De cualquier manera, el objetivo principal es la bsqueda de
buenas ideas y no importa en donde se encuentren.

Para este seminario se realiz una clasificacin de fuentes de ideas, no por su


naturaleza, sino por la cercana y postura proactiva del Buscador de Ideas.

Empezaremos por las fuentes ms allegadas al emprendedor, y que le supone


menos esfuerzo en la bsqueda, como puede ser la casualidad, hasta las
fuentes ms complejas que le suponen mayor esfuerzo para conseguir alguna
idea, por ejemplo un anlisis de la oferta de un segmento de mercado en
concreto.

De esta manera, siempre hay posibilidades de encontrar ideas, todo depende


del esfuerzo que se haga para conseguirlas.

13
Veremos que no es tan fcil tener ideas. Resulta muy difcil
madurarlas y ponerlas en marcha, para este trabajo todas las
ayudas son importantes, por lo que ocultarlas seria daino.

Las 34 fuentes de ideas se agrupan en cuatro niveles:

1. Las que aparecen por casualidad.


2. Las que me cuentan
3. Las que veo
4. Las que busco
4.1. Dentro
4.2. Fuera

Lo curioso del proceso de bsqueda de ideas, es que no necesariamente


aquellas ideas que son ms difciles de obtener son las de mejor calidad. Es
por eso que no se puede eliminar ninguna fuente, ya que no se sabe en donde
puede aparecer una buena idea.

Las oportunidades son puertas que no se abren solas.

Annimo.

Cuadro 3: Tabla de las 34 fuentes de obtencin de ideas:

Orden Tipo
1 La Casualidad, una suerte, Cmo puedo hacer para encontrar
ideas?
1.1 Las nuevas necesidades de los procesos
1.2 Necesidades no satisfechas
2 Lo que me cuentan
2.1 Profesores
2.2 Amigos
2.3 Bancos de ideas
2.4 Lecturas
2.5 Estudios histricos y de tendencia
2.6 Expertos

14
2.7 Futuros clientes, competidores, distribuidores
3 Lo que veo
3.1 Cambios en la industria o mercado
3.2 Cambios demogrficos
3.3 Cambios de percepcin de las personas
3.4 Nuevos conocimientos
3.5 Recursos disponibles
4 Busco afuera
4.2 Pases o zonas geografas
4.3 Inventos y patentes
4.4 Ferias y congresos
4.5 Listas de franquicias
4.6 Necesidades de la Industria
4.7 Necesidades del consumidor final
4.8 Anlisis de carencias
4.9 Know-how
4.10 Anlisis de la oferta de un segmento de mercado en concreto
4.11 Normatividad
4.12 Perfeccionamiento de la cadena de valor
5 Busco dentro
5.1 Disfrutar las simpatas
5.2 Experiencias laborales
5.3 Experiencias personales
5.4 Puntos de vista del consumidor
5.5 Desarrollo de las habilidades
5.6 Desarrollo de los conocimientos
5.7 Nuevas aplicaciones a los productos
5.8 Perfeccionamiento de la deficiencias de los productos

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La Casualidad y la Suerte

Todo lo que existe en el universo, la necesidad y el fruto de gozar.

Democrtico de abdera.

Aunque parezca obvio o muy sencilla la fuente de obtencin, la casualidad, la


suerte o en cualquiera otro elemento de fortuna permite identificar una idea sin
necesidad de buscarla.

Sera una enorme equivocacin pensar que no se puede confiar en estos


elementos como una herramienta para la obtencin de ideas. Esto no quiere
decir que las ideas obtenidas de estas fuentes sean de menor calidad en
comparacin a las que provienen de otras fuentes, el problema radica en que no
pueden ser controladas por el emprendedor ya que surgen al azar.

Debemos dejar de lado al dicho popular ya


todo est inventado. Lo resultante de esta
concepcin tiene poco que ver en la
actualidad. Ya que con la innovacin y el
desarrollo de una buena estrategia se puede
mantener y conseguir el xito de una
organizacin.

Muchos emprendedores y empresarios abandonaron exclusivamente esta forma


de desarrollo de ideas de negocio, ya que los xitos de sus proyectos se ven
condicionados por el azar, es decir, el proyecto que tenga ms xito ser la que
tenga ms suerte. En conclusin, no se puede condicionar el futuro de un
proyecto exclusivamente en la suerte.

16
La inspiracin existe, pero se tiene que seguir trabajando.

Pablo Ruz Picasso.

Lo que s es verdad es que las ideas son fruto de las casualidades, debemos
seguir trabajando, es decir, hacer algo, no quedarnos con los brazos cruzados
mirando el techo. En este caso definiremos a la suerte como: estar en el lugar
correcto, en el momento correcto. En esta fase no podemos realizar un
anlisis de las ideas que surjan, pero si podemos hacer que el emprendedor est
preparado.

Entonces se propone un cambio de actitud, estar atento a lo que est pasando


a nuestro alrededor y no dejarnos llevar por la rutina.

La suerte est ah y puede aparecer en cualquier momento. El objetivo de este


seminario se centr en dos aspectos:

Las que aparecen como consecuencia de las nuevas necesidades del


proceso que habitualmente realiza el emprendedor.
Las que surgen espontneamente como necesidades no satisfechas para
el emprendedor.

2.1.1 Las nuevas necesidades de los procesos.

En cualquier actividad que realicemos, ya sea en el trabajo, estudiado,


socializando o simplemente estando en casa haciendo cualquier tarea puede
surgir una idea.

17
Una idea debe ser simple y satisfacer una necesidad concreta, para que
inmediatamente detectemos posibles clientes y descubramos el uso y la
consideremos como una oportunidad de negocio.

Este tipo de fuentes no se enfoca en los nuevos productos o servicios sino en la


modificacin de los ya existentes.

Antes de seguir, sera necesario establecer algunas definiciones que nos


permitan la bsqueda de ideas.

NECESIDAD DESEO DEMANDA

Necesidad: es una sensacin de carencia de algo, es un estado fisiolgico o


psicolgico, es comn para todos los seres humanos, independientemente de
factores tnicos y culturales.

Deseo: es la forma en que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad,


de acuerdo a las caractersticas de cada persona y los factores culturales,
sociales y ambientales y los estmulos del marketing.

Demanda: es una formulacin expresada en un deseo, que est condicionada


por los recursos disponibles de cada individuo o entidad demandante, y por los
estmulos del marketing percibidos.

Es decir, todos nuestros deseos son mitos, las necesidades son pocas y la
demanda es siempre inferior a nuestros deseos.

Hay que identificar las necesidades y posteriormente dar una respuesta efectiva
a las mismas. Se deben buscar nuevas formas de estimular los deseos.

2.1.2 Necesidades no satisfechas

A diferencia de la fuente, no se trata de identificar nuevas necesidades, sino de


satisfacer aquellas que les falte desarrollo.

18
Hay necesidades distintas, que se pueden satisfacer con productos diferentes, y
un mismo producto debe satisfacer varias necesidades a la vez. El objetivo
principal es seguir trabajando en descubrir las necesidades subyacentes que un
producto puede satisfacer.

Cuando tenemos una necesidad no satisfecha, parece que no existe nada ni


nadie que realmente la pueda satisfacer.

Lo que me cuentan

Sorprendernos por algo es el primer paso de la mente hacia el descubrimiento

Louis Pasteur

Convencidos que no debemos confiar exclusivamente en la suerte a la hora de


conseguir ideas, surge la necesidad de hacer algo ms. El primer paso es
sencillo, el emprendedor debe escuchar.

Las fuentes que pueden generar ideas, escuchando son:

Profesores
Amigos y Familiares
Banco de Ideas
Lectura
Estudios histricos y de tendencial
Expertos
Futuros clientes, competidores y distribuidores
No olvidemos que lo que se est buscando son pistas sobre las ideas que
podemos utilizar, despus de darle unas vueltas ver si realmente es una buena
idea, por lo que debe estar atento y escuchar todo.

Eso no significa que debemos tener mucha fe en todo lo que nos digan.
Recordemos que para poner en marcha una empresa es conveniente no saltarse
ningn paso, para evitar que caigamos al vaco. Las opiniones las debemos
recolectar y valorar sus cualidades, pero no aceptarlas tal y como nos las
presentan. El emprendedor debe de estar convencido por s mismo de la idea
que quiere desarrollar.

19
2.2.1 Profesores

Un profesor trabaja para la eternidad: nadie puede decir dnde acaba su


influencia.

Henry Brooks Adams.

Una de las primeras personas a las que podemos escuchar son a los profesores,
pero cuando nos referimos a ellos lo hacemos en un sentido amplio, como
cualquier persona que ejerce una enseanza de algo, ya sea dentro de la
formacin profesional, ocupacional, o formacin continua, una conferencia, un
seminario, un foro o una simple conversacin.

2.2.2 Amigos y familiares

En esta fuente nos referimos a los amigos, familiares o cualquier persona con la
que podamos tener algn contacto que favorezca a la aparicin de ideas.

Esta actividad no solo nos permitir encontrar futuras oportunidades de negocio,


sino que tambin nos ayudar en las fases siguientes del proyecto.

2.2.3 Bancos de ideas

Los bancos de ideas son espacios web en los que las personas intercambian,
comparten o discuten sobre todo tipo de ideas.

La finalidad de estos espacios es desarrollar nuevos proyectos empresariales y


buscar ideas u opiniones que ayuden a un emprendedor.

En la actualidad son muchas las organizaciones que han establecido bancos de


ideas internos, con la finalidad de fomentar la participacin y explotar la
creatividad de sus empleados.

20
Actualmente, este mtodo no est del todo extendido en Mxico. Existen varias
organizaciones privadas que fungen como banco de ideas, pero an no existe
un banco de ideas pblico potente.

2.2.4 Lecturas

El deber de cualquier persona que busque una idea o que quiera profundizar en
una ya existente, debe investigar y leer sobre la idea o sobre el campo en el que
quiere ubicar su idea.

Para ello, en la actualidad tenemos acceso a innumerables documentos


especializados en innumerables campos de investigacin. Estos documentos
van desde revistas, publicaciones especializadas, secciones de negocios en los
peridicos y sobre todo Internet.

Esta fuente de investigacin, debe ser complementaria a cualquiera de las otras.

2.2.5 Estudios histricos y de tendencias

Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo

Albert Einstein

Muchas veces la mera observacin de hechos pasados o hechos recurrentes,


pueden ayudarnos a desarrollar una idea.

Ver lo que ha sucedido en un campo determinado, y entender el por qu, puede


llevarnos a visualizar una idea de mejora de ese campo.

2.2.6 Expertos
Si algo debe tener presente un emprendedor, es que seguro existen personas
que pueden asesorarle. Estas personas no slo brindan un asesoramiento
tcnico, son capaces de ayudar al emprendedor a dar una vuelta de tuerca a su
idea o incluso plantearle nuevas ideas, que desemboquen en nuevos proyectos
empresariales.

21
Adems, la bsqueda de apoyo de expertos en el campo que se quiere
emprender, posibilita la creacin de una red slida de contactos vinculados a
nuestra posible actividad. Estos contactos, son gente con conocimientos slidos
y llegado el caso pueden convertirse en nuestros aliados ms preciados.

2.2.7 Futuros clientes, competidores o distribuidores

La colaboracin es la base de cualquier proyecto empresarial en la actualidad,


pero esta colaboracin no tiene por qu darse una vez iniciada la actividad.

La relacin con un posible cliente nos puede orientar sobre la verdadera


aceptacin en el mercado de nuestra idea o nos puede abrir los ojos a una nueva
idea de negocio.

Interactuar con competidores, por un lado, permite al emprendedor identificar


prcticas inadecuadas, que presenten una falla en el mercado, lo cual convierte
ese mercado en un nicho de oportunidad. Y, por otro lado, puede hacer ver que
nuestra idea ya est siendo explotada o que la necesidad que pretendemos
cubrir con ella ya est cubierta con otro tipo de servicios o productos que no
habamos contemplado.

Por ltimo, la vinculacin con distribuidores puede ayudar a entender si nuestra


idea gozara de apoyo por parte de los encargados de acercarla al cliente final.
Este hecho, nos da una aproximacin para saber si nuestra idea tiene cabida en
el mercado o con los distribuidores.

22
Lo que veo

Nunca desistas de un sueo. Slo trata de ver las seales que te lleven a l.

Paulo Coelho

2.3.1 Cambios en la industria o el mercado

La velocidad actual del progreso tecnolgico, lleva a que sean cotidianos los
cambios la industrias y el mercado. Identificar estos cambios ayuda al
emprendedor a tener nuevas ideas e identificar necesidades.

2.3.2 Cambios demogrficos

Si un emprendedor est atento a los cambios demogrficos puede identificar en


un periodo breve la sociedad puede sufrir un cambio sustancial (envejecimiento,
mayor poder adquisitivo)

Si logra identificar este hecho, podr reflexionar una idea que le permita
anticiparse al resto de emprendedores, logrando ventaja competitiva de ser el
primero en atender las necesidades de este nuevo tipo de sociedad.

2.3.3 Cambios en la percepcin de las personas

Al igual que anticiparse a cualquier suceso que afecte al mercado objetivo,


identificar un posible cambio en la percepcin de las personas por un
determinado producto, servicio o comportamiento, puede ayudar al emprendedor
a tener alguna idea empresarial.

Estos cambios pueden ser de cualquier tipo, los ms habituales son cambios en:

- Gustos
- Preferencias de consumo
- Importancia de factores como el precio, el diseo, etc.
Tal y como hemos visto anteriormente el hecho de anticiparse, nos hace gozar
de una ventaja competitiva importante.

23
2.3.4 Nuevos conocimientos
El aprendizaje nunca agota la mente.

Leonardo da Vinci.

Ser una persona que se preocupa por estar actualizado en lo que a


conocimientos se refiere, puede ser de gran ayuda a la hora de vislumbrar
nuevas ideas.

El hecho de estar actualizado en diferentes temas, implica que en cualquier


momento podemos tener inspiracin para adaptar esos conocimientos a ideas
ya existentes o para crear nuevas ideas.

2.3.5 Recursos disponibles

La realidad es que, a pesar de todos los factores mencionados, el entorno en el


que se mueve el emprendedor puede condicionar el tipo de ideas que surjan.

Por ejemplo, un emprendedor joven es ms probable que se decante por ideas


que requieran poca inversin, mientras que emprendedores con un trabajo
estable no centrarn sus posibilidades en la inversin, si no que optarn por
ideas de mejora de algn proceso.

Los recursos que influyen en las ideas, no solamente son econmicos, tambin
pueden influir en el tipo de ideas los recursos fsicos disponibles, las
infraestructuras, las condiciones climticas del entorno, la cartografa, etc.

Un buen emprendedor debe combinar los recursos disponibles con otros factores
que ayuden a generar ideas, de esta forma podr conseguir una idea mucho ms
elaborada que si slo tuviera en cuenta un tipo de mtodo de generacin de
ideas.

24
Busco afuera

Adems de todas las fuentes de motivacin de ideas, existe la posibilidad que el


emprendedor busque ideas fuera de su entorno.

Tratar de buscar adaptaciones de ideas de otros lugares, de otras industrias, de


consumidores que no son los consumidores de nuestro producto, hace que se
generen ideas de mayor riqueza que si nos limitamos y centramos a nuestro
entorno cercano.

Es necesario tener ideas fundamentadas y para que eso suceda hay que buscar
alguna otra informacin que nos pueda dar pistas sobre ideas de negocio.

En este caso, ya es una bsqueda dirigida, y que recae sobre fuentes menos
generalistas y ms especializadas.

Lo ms habitual es consultar las fuentes impresas y buscadores de Internet.

Ante el proceso de la bsqueda de datos y de informacin es importante recordar


a Eliyahu Goldratt en El sndrome del pajar:

Define la diferencia entre datos e informacin, y la importancia de tener uno u


otro al tomar una decisin; Propone ir ms all de lo obvio y escarbar un poco
ms para averiguar que es mejor para la compaa, si esta desea incrementar
su ganancia sin pensar en los costos, toda ganancia es bienvenida si apunta al
incremento de la utilidad neta. Habla sobre la teora de las restricciones y el papel
que juega en el actual cambio por el cual deben pasar las empresas hoy en da .

2.4.1 Pases o zonas geogrficas

El mundo es un libro y aquellos que no viajan slo leen una pgina


San Agustn

Un buen emprendedor tiene gusto por viajar, esto le permite conocer nuevas
culturas, nuevos lugares y nuevas formas de hacer las cosas.

25
Esto abre la posibilidad que el emprendedor identifique una idea que ya est
desarrollada en otro pas distinto al suyo y busque la forma de trasladarla.

2.4.2 Inventos y patentes

Consultar un listado de inventos y nuevas patentes, es de gran ayuda a la hora


de pensar ideas de usos a estos nuevos inventos.

Esta modalidad, adems de ser fuente inspiradora de ideas, ayuda a crear


vnculos entre el inventor y el emprendedor.

Otra alternativa es ofrecer una adaptacin ms econmica del producto


inventado. Las compaas generalmente obtienen sus primeras ventas por
ofrecer un producto existente a un menor precio. Por ejemplo, la empresa de
gafas Warby Parker vende lentes con prescripcin que comnmente se venden
en $300 dlares o ms por slo $95 dlares. La empresa que inici en 2010 con
cuatro amigos, ahora est formada por 100 empleados.

2.4.3 Ferias y congresos

Una buena fuente de inspiracin de ideas para un emprendedor son las ferias y
los congresos, ya que en ellas podr conocer la realidad del mercado y de la
industria.

En las ferias, adems, conoce de primera mano el sector, cules son las
previsiones y los derroteros por los que se va a mover la actividad en cuestin,
este hecho puede ser de gran ayuda a la hora de anticiparse a este movimiento
y buscar la ventaja competitiva con una idea que se adapte al sector.

En los congresos el emprendedor podr escuchar a expertos hablar sobre temas


concretos de inters y eso puede servirle para vislumbrar ideas o adaptarlas.

26
2.4.4 Listas de franquicias

Es posible que la idea surja de un tercero, esto quiere decir que el emprendedor
puede detectar una necesidad en su entorno, y en el momento de pensar en
satisfacerla puede ver que existe un negocio similar en otros lugares.

De eso surge la opcin de franquiciarse, es decir comprar la idea de otra


persona a cambio de que esta le permita utilizarla.

Esto tiene las siguientes ventajas:

- Menor inversin
- Reduce riesgos
- Menor control por parte de la administracin
- Menores costos de promocin

2.4.5 Necesidades de la industria

Otra posibilidad de encontrar buenas ideas, es hacer un anlisis, del consumidor


empresa u organizacin ya que estos consumidores tienen caractersticas
distintas.

Existen muy buenas oportunidades, pero la dificultad con la que se encuentran


los promotores es que las posibilidades de anlisis se limitan sino tenemos algn
tipo de relacin con estas empresas.

Adems, surge en esta fuente un elemento que no apareca en otras, la


existencia de Barreras de Entrada de tipo tecnolgico o de informacin. Los
proveedores llegan a blindar de tal manera los contratos de suministros que es
difcil conseguir informacin.

Algunas empresas mantienen niveles de confidencialidad incomprensibles que


en algunos casos va ms all de los que seran necesario para proteger su
propiedad intelectual.

A la hora de aportar nuevas ideas de negocio para ofrecer a las empresas, puede
ocurrir que estas busquen productos y servicios a la medida. Esta es una

27
dificultad aadida ya que no se puede mostrar previamente el producto y/o
servicio.

2.4.6 Necesidades del consumidor final

Bien seas una empresa instaurada y consolidad o un emprendedor, una fuente


de ideas es atender a las necesidades tanto de la industria como del consumidor
final.

La identificacin de las necesidades permite al emprendedor reflexionar sobre


ideas que puedan satisfacerlas, ya que, a fin de cuentas, lograr satisfacer estas
necesidades permitir que el negocio sea exitoso.

2.4.7 Anlisis de carencias

Esta fuente est relacionada con las necesidades de la industria, y del


consumidor final.

Para logar la deteccin y posibles respuestas, el emprendedor deber:

- Analizar la situacin desde el punto de vista de los involucrados


- Identificar los problemas principales en este contexto
- Visualizar las relaciones de causa - efecto de los problemas o carencias
- Mostrar las interrelaciones entre los problemas y
- Mostrar el camino para solucionar los problemas, carencias o deficiencias.

2.4.8 Know-How

Cada persona, tiene una serie de capacidades y conocimientos. El emprendedor


debe ser consciente de cules son las suyas, para impulsarlas y buscar la forma
de obtener una idea que se ajuste a sus caractersticas.

28
Obviamente, existe la posibilidad que a un emprendedor le surjan ideas que no
tengan que ver con su mbito de conocimiento, si bien el esfuerzo que tendr
que hacer este emprendedor para convertirse en experto en esa materia
concreta es mucho ms elevado que el que tendra que hacer si tuviera
conocimientos previos.

Hay que decir que el conocimiento es algo que se puede entrenar. Por ello,
entendemos que es importante mostrar inters en formarse y mejorar.

2.4.9 Anlisis de la oferta de un segmento de mercado concreto

La realidad nos dice, que en ocasiones queremos abarcar demasiado y dejamos


pasar cosas muy obvias.

En ocasiones, los emprendedores pretenden llegar a un mercado excesivamente


grande para su capacidad. Este hecho puede llevar el negocio al fracaso. Lo ms
sensato es que un emprendedor busque un nicho de mercado que se ajuste a
sus capacidades y pueda centrarse en analizarlo.

Del anlisis que realice podr identificar necesidades y oportunidades de las que
podr extraer ideas para explotar su negocio.

2.4.10 Normativa
Si bien vivimos en una economa de libre mercado, son mltiples las normas que
regulan la actividad econmica.

No slo nos referimos al cuerpo legislativo elaborado por las distintas


Administraciones Pblicas, sino tambin a normas de tipo corporativo o a las que
voluntariamente adoptan las propias empresas.

2.4.11 Perfeccionamiento de la cadena de valor

Analizar la cadena de valor de un sector, producto o servicio determinado, puede


ayudar al proveedor a identificar carencias y oportunidades, estas pueden ser
fuente de inspiracin para nuevas ideas del emprendedor.

29
Busco dentro

Slo hay una pequea parte del universo de la que sabrs con certeza que
puede ser mejorada, y esa parte eres t.
Aldous Huxley

Un buen emprendedor es consciente de que el mismo puede ser su propia fuente


de inspiracin. Como todas las personas tiene una serie de vivencias que pueden
ayudarle a desarrollar ideas de negocio, y asume la posicin de consumidor, con
las experiencias que esto genera.

Eso hace que un emprendedor tenga la oportunidad de reflexionar en la


bsqueda de una idea desde el punto de vista del que finalmente puede ser su
cliente.

2.5.1 Disfrutar de aficiones

Cuntas veces hemos odo a un empresario de eso he llegado aqu porque hago
lo que me gusta.

Todos tenemos alguna actividad que nos guste y motive. El emprendedor en su


bsqueda de ideas, debe plantearse si alguna de sus aficiones da lugar a una
idea de negocio. Seguramente sea un experto en esa actividad y seguramente
haya identificado mltiples puntos de mejora, por lo que su trabajo debe
centrarse en convertir esas necesidades en ideas de negocio.

2.5.2 Experiencias laborales

El anlisis detallado del currculo de una persona le permite dar a conocer un


conjunto de experiencias en la que ha estado implicado y de la que se pueden
deducir nuevas posibilidades de negocio.

30
2.5.3 Experiencias personales

Entre hombre y hombre no hay gran diferencia. La superioridad consiste en


aprovechar las lecciones de la experiencia.

Tucdides

A lo largo de nuestra vida nos podemos encontrar en algunas situaciones, que,


al combinar su aleatoriedad, su aparicin puntual y su importancia que pueden
ser fuentes de ideas. Por ejemplo:

Las que se derivan del fallecimiento de un familiar.

De un accidente.

Del nacimiento de un hijo.

De la compra de una casa.

De la eleccin de un centro de estudios.

De la aceptacin de un puesto de trabajo.

Una vez padecidas estas situaciones, pueden convertirse en fuentes de ideas.

Un emprendedor en algn momento de su vida ha sido trabajador por cuenta


propia. Esta experiencia debe enriquecerle para infinidad de situaciones que
vivir dentro del proceso de emprendimiento.

Adems de este enriquecimiento, la realidad es que el hecho de trabajar por


cuenta propia nos pone en contacto con el mercado, y podemos identificar
situaciones que necesiten ser mejoradas, momento en el cual es necesario
reflexionar y buscar esa idea que ayude al mercado y al emprendedor a llevar su
proceso de emprendimiento a buen puerto.

Esta reflexin tambin es aplicable a cualquier tipo de experiencia personal que


vive una persona. Estas experiencias ayudan a curtirnos en determinados
temas, y aprender de errores cometidos en el pasado.

31
Adems, tambin no sirven para identificar ideas de negocio, por ejemplo,
tenemos una mala experiencia con un producto o servicio, debemos reflexionar
si existe alguna forma de remediarla o solucionarla, y si as fuera, establecer un
proceso de emprendimiento para idear un negocio en torno a esa mejora o
solucin.

2.5.4 Puntos de vista del consumidor

Tal y como venimos mencionando todas las personas en algn momento son
consumidores. Este hecho nos puede ayudar como emprendedores a identificar
nichos de oportunidades y desarrollar ideas en torno a ellas.

De esta manera, adems de identificar una posible idea, podemos entender lo


que van a sentir nuestros futuros clientes, evitando caer en situaciones de
insatisfaccin de stos.

No olvidemos que un factor de fracaso de una idea de negocio, puede ser la


obsesin al producto y/o servicio que pretende vender ya que:

1. Hace creer al emprendedor que a todos los clientes le gusta lo


mismo, y es precisamente lo que se pretende vender.

2. Focaliza la atencin en el producto y olvida la estrategia de


comunicacin, es decir, se preocupa ms de hacer bien el
producto y/o servicio, que de buscar a alguien que lo puede valorar.

Esta situacin est relacionada con la creencia popular de que un buen producto
se vende solo.

2.5.5 Desarrollo de habilidades

Las habilidades de un emprendedor describen el grado de competencia para


cumplir objetivos y metas. stas aptitudes pueden ser innatas, pero esto no
implica que no se puedan desarrollar mediante la prctica. Se aprenden y se
integran al comportamiento y a las acciones cotidianas a travs de ensayo y
error.

32
2.5.6 Desarrollo de los conocimientos

Tal y como hemos visto, el buscar ideas a travs del entorno de cada
emprendedor involucra una serie de habilidades y conocimientos que se
adaptarn al negocio.

Por tal motivo es fundamental que como emprendedor se tenga un conocimiento


amplio de la idea y lo que esta implica.

2.5.7 Nuevas aplicaciones a los productos

Si haces lo que siempre has hecho nunca llegars ms all de donde siempre
has llegado

Annimo

Un emprendedor consume productos y servicios de otras empresas, esto puede


desarrollar una buena capacidad creativa, que lo impulse a buscar nuevas
utilidades a los productos que usa en su da a da.

En estos casos, las innovaciones tienden a ser ms fciles de percibir por los
clientes ya que se realizan sobre la realidad cotidiana.

Una manera de dar nuevas aplicaciones a productos puede ser a travs de la


tcnica de solucin perfecta, es un mtodo para la solucin creativa de
problemas, este mtodo nos ofrece "un esquema organizado para usar tcnicas
especficas de pensamiento crtico y creativo" con vistas al logro de resultados
novedosos y tiles.

Cmo?

Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma:

1. Formulacin del objetivo: deseo, sueo, o lo que se desee


cambiar.

33
2. Recoger informacin necesaria para abordar el
problema: datos, sensaciones, sentimientos, percepciones, etc.
3. Reformular el problema
4. Generacin de ideas
5. Seleccionar y reforzar las ideas
6. Establecer un plan para la accin

Las tres primeras etapas comprenden la preparacin, construccin o formulacin


del problema. Esto se realiza aclarando la percepcin del problema recabando
informacin y reformulando el problema.

Cuando el problema est enunciado, es el momento de empezar a producir ideas


que conduzcan a una solucin. Para llegar a las ideas hay dos fases, una
primera, divergente, de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor nmero
de ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos parecen
mejores.

Las ideas ms prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la solucin


al problema. Entonces, del anlisis de las ideas se descubren soluciones. Es el
momento de buscar recursos y tambin, inconvenientes, para llevarlas a la
prctica.

2.5.8 Perfeccionamiento de las deficiencias de los productos

Una tcnica que puede ser de gran ayuda para generar ideas que favorezcan el
perfeccionamiento de las deficiencias de un producto es la Tcnica de Inversin
de objetivos, la cual consiste en "darle la vuelta" al objetivo creativo. Permite
cambiar la direccin usual de un planteamiento, lo cual estimula nuevas
posibilidades.

Tcnica

1. Se define el objetivo creativo.


2. Invertimos el objetivo del mismo (algo que damos por hecho); nos
desplazamos en la direccin opuesta a la secuencia "normal"

34
3. Generamos ideas estimuladas por la provocacin que nos produce ese
planteamiento absurdo
Ejemplos:

1. Quiero vender ms detergente.


2. Quiero mejorar la telefona.
3. Quiero animar al reciclaje de papel.
Inversiones:

1. Que yo d el dinero y los clientes me den el detergente.


2. En vez de que el telfono suena cuando hay una llamada, "el telfono
suena todo el rato y para cuando llama alguien".
3. En vez de que la gente d papel, "que se d papel a la gente".

35
Criterios para la seleccin de las ideas dentro de un Banco de Ideas
para su anlisis.

Lamentablemente un emprendedor, no puede determinar a simple vista el xito


de una idea de negocio.

Si un emprendedor piensa en vender calzado, nadie podra decir que esta


iniciativa a va tener o no xito. Debera modificar la idea de vender calzado por
otra ms manejable, por ejemplo, vender calzado deportivo para mujeres entre
16 y 40 aos de edad, en un centro comercial en una zona cntrica de una ciudad
industrial de 10,000 habitantes mediante una tienda en la que se venda el
producto directamente al consumidor final; este proceso forma parte de lo que
denominamos maduracin de Ideas.

Un emprendedor no puede analizar con detalle todas las ideas que se le ocurran.
Por eso, se debe hacer un comentario de cada una de ellas.

Algunas veces no es necesario ya que la ideas caen por si solas antes de hacer
algo. Sin embargo, en la mayora de los casos, no sabemos las posibilidades de
xito.

Cada emprendedor tiene sus propios criterios a la hora de seleccionar las ideas
que ms le interesen.

Proponemos que elija aquellas que:

Sean ms fciles de conseguir informacin.


Estn relacionadas con los conocimientos de los que ya se disponen.
Las que le parezcan ms interesantes.

Tambin se pretende conocer como se hace un anlisis de este estilo, por lo


que es necesario centrarse en alguna, independientemente de que se vaya a
seguir con ella o no.

36
Trabajos pendientes para la segunda sesin

Durante esta primera sesin trabajaremos en la bsqueda de ideas con el


objetivo de crear un banco de ideas.

El siguiente paso es madurar estas ideas para posteriormente valorarlas segn


su inters.

Antes de la segunda sesin, necesitamos que realice el siguiente trabajo:

1. Decir y enviar la ficha sobre cules son las ideas propuestas para la
realizar su maduracin.
2. Realizar nuevas contribuciones al Banco de Ideas personal durante el
tiempo que transcurre entre la sesin 1 y la 2.

37
SESIN 2
MADURACIN

38
3. MADURACIN

Mejora de la Idea Inicial

Todo lo que una persona puede imaginar, otras personas lo pueden hacer.

Julio Verne.

Determina una descripcin que se adapte a tu idea. En principio puede que no


tengas ms que una frase o un prrafo. Si tiene algo ms, recuerde que la idea
debe ser simple y satisfacer una necesidad concreta, para que inmediatamente
descubramos posibles clientes, usos y oportunidades. Si describimos algo y no
se comprende, podemos estar comenzando mal.

Por otro lado, a lo mejor es tan simple que no podemos decir nada sobre ella.
Esto significa que tiene que hacer un trabajo arduo para determinar sus
intereses, ya que lo que escribimos es poco slido como para tomar una decisin
objetiva sobre si llevarla a cabo o no.

Para eso es necesario dotarla de mayor consistencia. Algo que se debe hacer
para transformarla es un simple enunciado de idea a una idea empresarial.

Existen diversas metodologas para realizar esta maduracin de la idea,


proponemos un simple sistema, consiste en formular los siguientes
cuestionamientos:

Qu voy a vender?

Anlisis de las caractersticas del producto o servicio.


Anlisis de la balanza del valor del producto o servicio.
S.C.A.M.P.E.R.
A quin lo voy a vender?

Listado de preguntas
Cmo voy a venderlo?
Listado de preguntas

39
En dnde lo voy a vender?

Listado de preguntas
Cundo voy a vender?

Listado de preguntas

Siempre surge una pregunta Por qu me decido? Volviendo al argumento


tantas veces: sin informacin todas las ideas son totalmente validas hasta que
se llegue a un punto que no puedan analizar. Por eso recomendamos seguir el
primer impulso para llegar a ese punto y hacer un anlisis cuantitativo de la idea.
Llegados a ese punto, podramos volver atrs para modificar la estrategia. Hay
que pensar en vertical, donde comenz una simple idea hasta llegar una idea de
negocio, nunca en horizontal quedndonos en una fase del proceso, dndole
vueltas a las cosas sin llegar a ningn lugar.

Qu?
Pensar o pensar a medias.

Annimo

Para responder a esta pregunta utilizaremos las siguientes herramientas:

Anlisis de las caractersticas de los productos y servicios.


Anlisis de la balanza del valor de los productos y de los servicios
S.C.A.M.P.E.R.
Lo primero que hay que determinar es el tipo de producto o servicio que se vaya
a ofrecer, definiendo el concepto del producto; esto se consigue respondiendo a
las siguientes preguntas:

Qu es lo que vende la empresa?


En qu negocio est?

Estas dos preguntas deben responderse con la definicin ms amplia de la que


estamos acostumbrados. Esta visin estricta en la que estn rodeados un gran
nmero de emprendedores y empresarios est relacionada con el concepto de
miopa comercial.

40
Cuando se habla del concepto del producto, surgen dos enfoques:

Centrado en el producto en s mismo: los productos o servicios son la


suma de varias caractersticas y atributos fsicos. Van a suponer una
concepcin tcnica del producto.
Centrado en las necesidades del consumidor: los productos o servicios
no se compran por s mismos. Si no por los problemas que resuelven.
Esto supone una visin actual que considera una produccin subordinada
y la venta de las demandas del mercado.
Con todo esto estamos dando una nueva perspectiva del producto. Para esto
vamos a utilizar dos definiciones producto:

Segn PHILIP KOTLER, el producto es la suma dos aspectos:

Un producto tangible: formado por los beneficios bsicos, los aspectos


que le brindan la calidad, la marca, el envase, el estilo y el diseo.
Un producto aumentado: en donde el producto tangible se le incorpora
aspectos o servicios, mantenimiento, garanta, instalacin, entrega,
financiamiento, etc. Esta oferta comercial global.
Segn THEODORE LEVITT, el producto total es la combinacin de
elementos tangibles e intangibles, distinguiendo lo siguiente:

Producto genrico: cosa bsica, el producto mismo.


Producto esperado: son las expectativas mnimas del cliente, incluye
la entrega, las formas de pago, etc.
Producto aumentado: es la oferta que supera las expectativas de los
clientes o las que est acostumbrado a recibir (mayores condiciones
de entrega, pago, etc.).
Un producto Potencial: se refiere a todo el potencial factible capaz de
mantener o atraer nuevos clientes. Mientras que el producto
aumentado significa todo lo que hace, el producto potencial se refiere
a lo que se le aada para funcionar.
De cualquiera de las dos definiciones mencionadas anteriormente, lo que debe
quedar claro es que el producto o servicio que queremos vender es algo ms

41
que los elementos tangibles. Por lo que hay que revisar el concepto del producto
que inicialmente tenamos.

La balanza de valor

Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar.

B.C. Forbes

Ya se coment antes el concepto de cadena de valor, y por lo tanto el concepto


de valor, al comentar que una fuente de ideas de negocio es el anlisis de esta
cadena.
Todo producto o servicio tiene un valor para el cliente, y tenemos que conocer
cul es.

PERO CMO HACE UN COMPRADOR PARA DECIDIR ENTRE LAS


DIFERENTES ALTERNATIVAS DE COMPRA?

Sin profundizar en el anlisis de los procesos de compra de los consumidores y


de la organizacin, podemos indicar que el comprador adquirir aquel producto
o servicio que tenga ms valor para l.

Con esa finalidad se realizan las siguientes acciones para cada una de las
alternativas:

1. Determinar todos los elementos que favorecen la compra y satisfaccin


del producto o servicio. Estos elementos, los podemos definir como los
beneficios que aporta el producto al cliente.
2. Valora cules son los elementos ms importantes para el cliente
3. Determina todos los elementos que generan molestias, inconvenientes y
costos para la compra y satisfaccin del producto o servicio.
4. Valora cules son los elementos ms importantes para el cliente.
5. Compara los factores positivos y negativos, valorando el producto en su
conjunto.

42
Cuadro 4: Representacin de la balanza de valor de un producto o servicio
equilibrada.

COSTOS BENEFICIOS

COSTOS BENEFICIOS

Fuente: Elaboracin propia.

De hecho asumimos que el xito de un negocio consiste en desequilibrar la


balanza destacando los elementos que favorecen la compra y tratando de
minimizar las molestias, inconvenientes y costos que tienen para el cliente.

Con el objetivo de determinar todos los elementos y luego las posibles


valoraciones que pueden hacer. De esta manera estamos asumiendo el
concepto de segmentacin de mercado.

Para la realizacin de esta valoracin, ayuda la elaboracin de la tcnica de la


lista de atributos.

43
La lista de atributos del producto

No digas: es imposible. Di: No lo he hecho todava


Proverbio Japons

Esta tcnica consiste en una simple descripcin de cules son las caractersticas
del producto o servicio para luego agruparlas sobre la base de algunos
parmetros.

De esta manera, se permite conocer cules son los elementos con los que se
puede llegar a fijar un posible cliente y as manipularlos.

El S.C.A.M.P.E.R.
Como no saban que era imposible, lo hicieron
Annimo
Para la realizacin de este apartado se bas en el captulo SCAMPER del libro
ThinkerToys (Como desenvolver la creatividad en una empresa) de Michael
Michalko publicado por Ediciones Gestn 2000 y el libro Los secretos de los
genios de la creatividad (Cracking Creativity) del mismo autor e editorial.

El SCAMPER es una lista de comprobacin de nuevos principios creativos:

1- S Sustituir
Qu se puede sustituir?
Quin ms?
Qu ms?
Pueden cambiarse las reglas?
Otro ingrediente?
Otro material?
Otro proceso o procedimiento?
Otra fuerza?

44
Otro lugar?
Otro enfoque?
Qu ms adems de eso?
Qu otra parte adems de sta?

2- C Combinar
Qu ideas pueden combinarse?
Podemos combinar propsitos?
Y qu hay de una mezcla?
Y qu tal de un conjunto?
Combinar unidades?
Qu otros artculos podran combinarse con este?
De qu forma podramos hacer una combinacin?
Qu puede combinarse para multiplicar los usos posibles?
Qu materiales podramos combinar?
Combinar atractivos?

3- A Adaptar
Qu otra cosa es como esta?
Qu otra idea sugiere?
Hay algn proceso paralelo no pensado?
Qu podra copiar?
A quin podra motivar?
Qu idea se podra incorporar?
Qu otro proceso se podra adaptar?
En qu contextos puedo colocar mi concepto?
Qu ideas fuera de mi campo puedo incorporar?

4- M Modificar, distorsionar

4.1 Distorsionar
Qu puede ser modificado o ampliado?

45
Qu puede ser ms exagerado?
Con demasiado nfasis?
Qu puede aadir? Ms tiempo? Ms fuerte? Ms alto? Ms duradero?
En dnde hay una frecuencia mayor?
Caractersticas extras?
Qu es, o qu se puede aadir como valor extra?
Qu puede ser duplicado?
Qu se podra llevar hasta un extremo dramtico?

4.2 Modificar
Cmo puede alterarse para que sea mejor?
Qu puede modificarse?
Hay un nuevo giro?
Cambiar el significado, color, movimiento, sonido, olor, forma o tamao?
Cambiar el nombre?
Otros cambios?
Qu cambios pueden hacerse en los planes? En el proceso? En el
marketing?
Qu otra forma podra adoptar? Qu otros embalajes?
El embalaje puede combinarse con una forma?

5- P Para otros usos


Para qu otras cosas podran utilizarse?
Existen nuevas formas de utilizarlo tal como es?
Podra utilizarse para otras cosas si se modificara?
Qu otras cosas podran hacerse con esto?
Otras extensiones? Otros mercados?

6- E Eliminar o reducir
Qu pasara si fuera ms pequeo?
Qu es, o que deber omitir?
Debera dividirlo? Partirlo?
Separarlo en partes diferentes?

46
Quitar importancia?
Hacerlo ms aerodinmico? Hacerlo en miniatura? Condensar?
Compactar?
Restar? Borrar?
Pueden eliminarse las reglas?
Qu no es necesario?

7- R Reordenar (Rearrange)
Qu otro arreglo u orden podra ser mejor?
Intercambiar componentes?
Otro dibujo? Otra disposicin?
Otra secuencia? Cambiar el orden?
Invertir causa y efecto?
Cambiar el ritmo?
Cambiar la programacin?
Ponerlo negativo o positivo?
Cules son los contrarios?
Cules son los negativos?
Debera de darle la vuelta? Arriba en vez de abajo? Abajo en vez de
arriba?
Tendra que pensar en lo contrario?
Hacer lo inesperado?

A Quin?
Los animales de una misma especie difieren menos
entre s que unos hombres de otros
Annimo

No hay un nico cliente, excepto empresas que trabajan para otras, o bien un
autnomo que trabaja en exclusiva. Se impone el concepto de la segmentacin
de mercados.

47
Quin integra el proceso de compra?

En ocasiones solo una persona es quien asume todos los roles del proceso de
compra, pero la mayora son varias, por lo que los estmulos para la compra no
pueden ser nicos.

Edad
Qu edad tienen? Entre qu intervalo de edades se encuentran?

Sexo

Es determinante el sexo del cliente o consumidor?

Modo de vida
Sedentario, viajero, aventurero, sociable, casero, moderno, tradicional, emotivo,
consumista, austero, racional, deportista, selectivo, liberal, conservador,
impulsivo, ecologista, etc.

Hbitos de ocio, trabajo, alimentacin, descanso, etc.


Cules son sus hbitos? Conocerlos es fundamental ya que uno de esos
elementos puede desequilibrar la balanza de valor y el hbito de compra

Necesidades y deseos
Qu necesitan tener esos deseos? Es fundamental esta informacin si
recordamos la definicin de marketing de producto.

Intereses
Cules son sus intereses respecto a la compra?

Ciclo de vida
En qu momento de su ciclo vital se encuentra

48
Poder adquisitivo
Imprescindible para la determinacin de demanda

Educacin
Niveles de educacin, carencias formativas, motivaciones de aprendizaje, etc.

Ncleo familiar
Su estado civil, las personas que componen su ncleo familiar, su relacin con
esto.

Percepcin de riesgo de utilizacin


La compra y uso de un producto debe llevar sensaciones implcitas de
tranquilidad y complacencia, por lo que es interesante conocer los sentimientos
contrarios que pueden generar.

Fidelidad de marca
Tiene marca? El cliente es fiel a esas marcas?

Fidelidad de producto
Y al producto?

El motivo que lleva a comprar


Si el cliente va a comprar, es necesario saber porque lo quiere comprar o porque
no.
Grupo de referencia al que pertenece
Los diferentes grupos a los que una persona pertenece no solo pueden
condicionar el proceso de compra, sino que tambin aspectos determinantes
como la marca y el producto. En caso de que los compradores sean empresas
u organizaciones, tienen un proceso de compra diferente:

a) Identificar el proceso de compra.

49
b) Debemos saber cuantas vueltas va a dar el presupuesto antes de
aprobar la compra.
c) Tamao de la empresa.
d) Llega un momento que todas las empresas de determinada dimensin,
tienen procesos y criterios de compra semejantes. Debemos identificar
al cliente dentro de cada grupo.
e) Criterios de restriccin.
f) Aquellos criterios mnimos que, en caso de no cumplirse, la empresa
descartar automticamente la oferta que se est formulando.
g) Criterios de valoracin.
h) Si nuestra oferta es inicialmente aceptada debemos conocer cules
son los criterios que el cliente valora.
i) Tamao de compra
j) Tamao de pedidos.

En caso de que los compradores sean empresas u organizaciones, tienen un


proceso de compra diferente:

Identificar el proceso de compra


Debemos saber cuantas vueltas va a dar el presupuesto antes de aprobar la
compra.

Tamao de la empresa
Llega un momento que todas las empresas de determinada dimensin, tienen
procesos y criterios de compra semejantes.

Criterios de restriccin
Aquellos criterios que, en caso de no cumplirse, la empresa descartar
automticamente la oferta ofrecida.

Criterios de valoracin

50
Si la oferta aceptada debemos conocer cules son los criterios que el cliente
valora ms.

Tamao de Pedidos y Tamao de Compra

Cundo se compra?

Frecuencia: Estaciones
Verano, invierno, rebajas antes de un puente, a fin de mes.

Regularidad: Emergencia
Cundo surge la necesidad de algo inmediato?

Tiempo de entrega
Es impulsiva, primero se ve y luego se compra, se analiza durante semanas, etc.

Relacin del ciclo de vida con el producto


Estamos en una fase de introduccin, de crecimiento, de madurez, etc. Cmo
vamos a ofrecerlo?

Cmo se compra?

Empaquetado
Es importante el paquete?

Envasado
Es necesario algn envase especial? Cundo condiciona un envase la
decisin final de compra?

Slo o en conjunto
Individual o venderlo conjuntamente con otros productos o servicios

51
Existen mnimos Precios
Cules sern las tarifas de precios? En qu nos vamos a fijar para
determinarlo?

Promocin
Descuentos, obsequios, premios, 2x1, vales de promocin, ventas en fechas
sealadas, muestras, tarjetas de fidelizacin, o da del cliente, etc.

Dar a conocer
Venta personal, marketing, internet, publicidad, relaciones pblicas, etc.

Dnde?
En qu lugar
Domicilio del cliente, en el de la empresa, el del distribuidos, en un centro
comercial, a distancia, por internet, a domicilio, por la calle.

Posibilidades
Existen alternativas para vender el artculo o prestar el servicio?

Cmo lo hacemos llegar


Cul es el proceso logstico?

Importancia
Qu tan importante es el lugar para vender el producto?

52
4. VALORACIN

Valoracin De Proyecto

Nunca te das cuenta de lo que ya hiciste,


solamente puedes ver lo que te inquieta por hacer.
Marie Curie

Recordemos que la nica manera de realizar un anlisis para hacer una


completa validacin del proyecto es la realizacin de un Plan de Negocio.

Lo que ocurre es que en esto podemos llevarnos mucho tiempo, sobre todo si lo
que queremos, es saber si la idea que se tiene entre manos es interesante. Para
evitarlo, podemos hacer algo que nos permita realizar una primera validacin?

Podemos hacer un anlisis de la idea partiendo de un contraste necesario: todas


las ideas son buenas y algo nos debe decir que no lo son, o bien que ninguna de
las ideas es interesante y debemos obtener algo que si lo es.

Cuadro 5: tabla de valoracin de un proyecto:

Qu podemos hacer? Vialidad Tcnica


Podemos ganar dinero? Vialidad Econmica
Es posible obtener un presupuesto? Vialidad Financiera

Fuente: Elaboracin propia.

Piensen en todos los recursos que va a necesitar, no los compre, sino alqulelos.
Tambin, si se tiene dificultades en el costo del producto, considere el precio
medio de competencia y determine cul es el margen de contribucin, esto es
para no quedarse paralizado por no disponer de un dato. Recuerde que el
proceso de creacin de una empresa es un proceso vertical, no horizontal.

53
La Validacin

No basta con tener una idea, es necesario tenerla


en el momento oportuno y adems el coraje necesario
para llevarla a cabo.
Konrad Adenauer

Hasta este momento se vino trabajando una idea que se gener realizando un
proceso que se denomina: Maduracin de idea.

La cuestin que verdaderamente da sentido a este proceso es considerar:

Es buena sta idea?

Para lo que debemos entonces buscar algo que nos pueda indicar que vale la
pena detenernos ms tiempo en esta idea o realmente es mejor abandonarla.

Este abandono no tiene por qu ser traumtico, en ocasiones el emprendedor


se vincula tanto a esta idea que se resiste a abandonarla. En este caso, podemos
pensar en hacer algunas modificaciones a la idea original para posteriormente
volver a considerar de nuevo la cuestin de es buena sta idea, una vez
modificada?

No debemos olvidar que no hay nada (o no debe haber nada) que obligue al
emprendedor a desenvolver esta idea de la misma manera que el bosquejo.

Recordemos que las ideas a la hora de validarlas, podemos considerarlas desde


dos perspectivas:

Toda idea es buena hasta que


Encontramos algo que nos dice que no es.
Toda idea es mala, hasta que cambiamos de parecer cuando algo
nos dice que no lo es.

54
Por lo tanto, despus de ese proceso de maduracin de ideas, debemos validar
la idea, con el que se pretende aportar algn pensamiento, para convertirla en
una idea empresarial o una idea de negocio y posteriormente ser un proyecto
con capacidad de convertirse en empresa.

55
Cundo se dice que algo que es una Buena Idea?

La respuesta es fcil siempre y cuando fijemos un criterio que se vaya a utilizar,


lamentablemente no hay un criterio absoluto y objetivo.

En un primer momento, al generar ideas no se puede establecer un criterio de


valoracin. Todas las ideas de inicio son buenas, ya que se busca tener un banco
de ideas para realizar un estudio posterior. No es vlido quejarse por tener
muchas ideas.

En el proceso de bsqueda de ideas de negocio existen por lo menos dos fases


que deben distinguirse claramente:

Una de generacin y creacin y


posteriormente otra de anlisis.

Mezclarlas o anteponerlas provoca resultados normalmente equivocados,


dejando de lado, posibilidades de negocio que pueden incrementar el valor
aadido y la competitividad.

Adems, en ese momento, no disponemos de ninguna idea mnimamente


madura sobre la cual trabajar, ni de informacin suficiente para hacerlo. Es ahora
cuando se debe enunciar la cuestin.

En temas generales:

Una idea es buena


cuando hay alguien que
dice que lo es

Si hablamos en trminos de empresa, una idea es buena cuando hay posibles


clientes interesados en el proyecto o en el servicio que se deriva de la creacin
de sta idea. Esta es una condicin necesaria pero no suficiente, ya que existen
otro tipo de condiciones.

56
No olvidemos que un proyecto debe observar las vialidades desde tres
perspectivas:

Vialidad tcnica
Vialidad econmica
Vialidad financiera

Una idea debe pasar cada una de estas tres pruebas con la mayor facilidad
posible. Cuanto ms fcil resulte, podemos llegar a determinar que:

Una idea es buena en cuanto ms fcil sea


determinar la vialidad tcnica la vialidad econmica y
la vialidad financiera, cuanto mayores sean los
resultados que se pueden obtener de ella, es menor
el riesgo.

A efectos de este seminario se determin que los beneficios de una idea se


determinarn atendiendo el perfil que se obtiene de aplicarle una lista de 51
preguntas agrupadas en 9 grupos que se comentaron en el captulo siguiente.

Respecto a una idea, es mejor olvidarse del trmino buena y es mejor referirse
a ellas como posibilidades.

57
Validacin
Se debe utilizar un sistema de validacin basado en una puntuacin de factores
ponderados. Los factores considerados para validar la idea de negocio que se
escogieron consisten en 51 aspectos, agrupados en los siguientes 9 grupos.

1. Inters de mercado
2. Grado de innovacin
3. Factores empresariales
4. Grado de desenvolvimiento de una idea
5. Costo de desenvolvimiento
6. Competencia
7. Proteccin industrial
8. Factores de influencia del contorno
9. Disponibilidad de recursos
Cada uno de estos factores es validado en una escala de 1 a 6, desde el muy
dbil hasta el ms fuerte, utilizndose como 0 como seal de ausencia de
validacin. Un nmero elevado de ceros puede significar que un proyecto no es
vlido por ausencia de informacin. Si se trata de valorar el proyecto sin
informacin, no se puede hacer una valoracin.

De esta manera se elabora un perfil de la idea que permita hacer un anlisis de


las posibilidades llevadas a cabo.

58
4.4.1 Inters de Mercado (10)

Se trata de validar si el mercado al que pretende dirigirse tiene caractersticas


atractivas para un proyecto empresarial. Los factores son:

Cuadro 6: tabla Factores del mercado.

Inters del Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy


mercado dbil dbil fuerte fuerte
1. Tamao del
mercado en su
conjunto
2. Tasa de
crecimiento del
mercado
3. Costo de la entrada
en el mercado

4. Riesgo de
dependencia de
proveedores
5. Riesgo de
dependencia de
clientes
6. Riesgo de
sustitucin
7. Mrgenes del
sector
8. Atractivo del
mercado en su
conjunto
9. Capacidad de
respuesta del
mercado
10. Estabilidad del
mercado

Fuete: Elaboracin propia.

59
Tamao de mercado en su conjunto: Validar el tamao del mercado que se
pretende atender, teniendo en cuenta lo importante del tamao en trminos
monetarios, y no tanto en nmero absoluto de clientes.

Tasa del crecimiento del mercado. La velocidad a la que se espera que crezca
el mercado al que se dirige, en trminos relativos del periodo anterior y no en
nmeros absolutos.

Costo de entrada del mercado. La fuerza de las barreras a la entrada del


mercado. Estas pueden proceder de:
Ventajas de costo de empresas instaladas
Diferencia de productos
Economas de escala
Necesidades de capital
Legislacin en el sector
Costos ambientales
Dificultades de acceso en canales de distribucin

Riesgo de dependencia de proveedores. Este riesgo ser mayor si:


Las compras se concentran en un nmero pequeo de proveedores.
Las adquisiciones de un proveedor determinado representan una parte
muy importante de los costos de sus clientes (en caso de clientes
industriales).

Riesgo de dependencia de clientes. Estos riesgos sern mayores si:


Las ventas se concentran en un nmero muy pequeo de clientes.
El producto representa una parte muy importante de los costos de clientes
(en caso de clientes industriales).
Riesgos de sustitucin. Son los riesgos de que aparezcan en el mercado
productos nuevos, materiales o tcnicas que superen el producto o servicio
propio.

60
Mrgenes de sector. Es el tamao de los mrgenes de beneficio que se est
operando habitualmente en el sector en el que pretende introducirse.

Atractivo del mercado en su conjunto. Se trata de considerar si el ambiente


en el mercado invita a entrar en l (considerando aspectos como transparencia
en las acciones del mercado, comportamientos competitivos, intervenciones
desde otros sectores o desde la administracin, etc.).

Capacidad de respuesta del mercado. Si es capaz de aprovechar las


potencialidades que le ofrece este mercado, y de adaptarse a sus cambios,
creciendo a su mismo ritmo.

Estabilidad del mercado. La cantidad de cambios que se producen en el


mercado, la velocidad con que se producen y el efecto que stos causan.

4.4.2 Grado de innovacin (5)


No hay nada nuevo bajo el sol pero
cuantas cosas viejas hay que conocer
Ambrose Bierce
Distinguimos la innovacin que puede producirse en distintas facetas de la
empresa:
Cuadro 7: Tabla grados de Innovacin.

Grado de Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy


innovacin dbil dbil fuerte fuerte
1. Innovacin
tcnica del
producto
2. Innovacin
del proceso
productivo
3. Innovacin
comercial
4. Innovacin
financiera

61
5. Innovacin de
gestin

Fuente: Elaboracin propia.

Innovacin tcnica del producto. Trata de validar aportaciones al producto


en su composicin, forma, funcionamiento, etc., segn la siguiente escala:

1. Muy dbil: No aporta ninguna novedad. Es una imitacin de productos


ya existentes.
2. Dbil: Aporta novedades marginales o de detalle
3. Algo dbil: Es una nueva utilizacin del producto ya existente
4. Algo fuerte: Incorporacin de nuevas tecnologas y nuevos usos al
producto.
5. Fuerte: El producto es nuevo, con algunas tecnologas ya existentes.
6. Muy fuerte: El producto es radicalmente nuevo, con nueva tecnologa.

Innovacin de proceso productivo. Trata de validar novedades tecnolgicas


en su proceso productivo, segn la siguiente escala:
1. Muy dbil: Procesos anticuados
2. Dbil: Procesos que estn siendo abandonados por el sector
3. Algo dbil: Es la tecnologa habitual
4. Algo fuerte: Tecnologas probadas, pero nuevas en el sector
5. Fuerte: Es la tecnologa usada por las empresas ms avanzadas en el
sector
6. Muy fuerte: Es tecnologa de punta, no disponible para otras
empresas.

Innovacin comercial. Pretende validar la innovacin para su comercializacin,


supone introducirse a nuevos mercados, utilizar nuevos canales, nuevas formas
de promocin en la comunicacin, etc. Si se utilizan las habituales en el sector,
puede darse una calificacin de tres.

62
Innovacin financiera. Trata de validar la innovacin en su forma de gestionar
cobros y pagos. En cuanto ms fuerte, mayores sern las novedades
financieras que se introduzcan.

Innovacin de gestin. Se refiere a la innovacin administrativa y de gestin


del proyecto.

4.4.3 Factores empresariales (3)

El que come fruto del rbol del conocimiento,


siempre es arrojado de algn paraso
William R. Inge

Este factor se obtiene de la preparacin del emprendedor, su potencial


empresarial, en aspectos tecnolgicos y directivos. Los sub factores que incluye
son:
Cuadro 8: Tabla de Factores empresariales.

Factores Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy


empresariales dbil dbil fuerte fuerte
1. Conocimiento
y experiencia
tcnica
2. Conocimiento
y experiencia
empresarial
3. Capacidad
empresarial

Fuente: Elaboracin propia.

Conocimiento y experiencia tcnica. Formacin y experiencia en las


tecnologas utilizadas en el sector que quiere introducirse. Se trabaja en puestos
tcnicos de un mismo sector o a fin, y si se tiene una formacin tecnolgica en
el mismo, su valoracin ser elevada.

63
Conocimiento y experiencia empresarial. Formacin empresarial y
experiencia en puestos directivos. Si fue director, o incluso empresario en un
sector a fin y tiene una formacin empresarial, su valoracin ser elevada.

Capacidad empresarial. Capacidad personal para dirigir una empresa.

4.4.4 Grado de desarrollo de una idea (1)

No hay presente: todos los caminos son


recuerdos o preguntas.
Miquel Mart Pol

Cuadro 9: Tabla grado de desarrollo de una idea.

Grado de Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy


desarrollo de una dbil dbil fuerte fuerte
idea
1. Grado de
desarrollo
de una idea

Fuente: Elaboracin propia.

Grado de desarrollo de una idea. Se completa de acuerdo a la siguiente


escala:
1. Muy dbil: No es ms que una idea.
2. Dbil: Es una idea avanzada. Se empieza a trabajar en prototipos
3. Algo dbil: Existen prototipos en funcionamiento.
4. Algo fuerte: Est en fase de pre-serie (produccin de unidades de
prueba)
5. Fuerte: Est en fase de prueba en el mercado.
6. Muy fuerte: Est en condiciones de produccin y comercializacin
inmediatas.

64
SESIN 3
VALORACIN

65
Costo del desarrollo (6)

Bienaventurado el que tiene talento y dinero, porque


emplear bien ste ltimo
Menandro

Contiene varios elementos sobre costos que son:

Cuadro 10: Tabla costo del desarrollo.

Costo del Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy


desarrollo dbil dbil fuerte fuerte
1. Costo de
desarrollo
de producto
o servicio
2. Costo de
desarrollo
de proyecto
3. Inversin
necesaria
para iniciar
la
produccin
4. Costo de
introduccin
al mercado
5. Costo de
inversin en
el activo
circulante

Fuente: Elaboracin propia.

Costo de desarrollo del producto o servicio. Los costos en los que se debe
basar para situar el producto o servicio y las condiciones necesarias para su
produccin y comercializacin (diseo y construccin de prototipos, pruebas,
homologaciones, etc.).

66
Costo de desarrollo del proyecto. Costos que se deben contemplar antes de
que el proyecto se ponga en marcha (considerando la obtencin de informacin,
estudios de mercado, asesoramiento, busca de financiamiento, proyectos
tcnicos, etc.).

Inversin necesaria para iniciar la produccin. La cantidad de inversin


necesaria para iniciar la produccin continua de un bien o la prestacin continua
de un servicio. Se debe considerar la inversin en maquinaria, terreno, equipo
de almacenamiento, transporte y administracin, etc.

Costo de introduccin al mercado. Costos para abrir el mercado: creacin de


una red de distribucin, formacin del equipo de ventas, publicidad inicial,
promocin de ventas de introduccin, incentivos a prueba, etc.

Costo de inversin en el activo circulante. La cantidad de inversin en activos


que no son fijos ser necesario. Especialmente, stocks de materias primas y de
productos terminados, tesorera, financiamiento de las primeras ventas hasta
que comiencen los cobros, pagos iniciales o personales, etc. En trminos
generales, se puede considerar que hay que financiar todos los pagos a realizar
durante los primeros seis meses de funcionamiento.

Competencia (5)

Los espartanos no preguntaban cuntos eran sus


enemigos, sino dnde estaban.
Agis II

En ste apartado se pretende medir la manera de actuar de dos competidores


en un sector, a travs de:

67
Cuadro 11: Tabla de Valoracin de la Competencia.

COMPETENCIA Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy


dbil dbil fuerte fuerte
1. Grado de
competencia
2. Concentracin
de la
competencia
3. Riesgo de
imitacin del
producto
4. Riesgo de
entraba de
nuevos
competidores
5. Ventajas de los
competidores

Fuente: Elaboracin propia.

Grado de competencia. Validar rivalidades entre empresas competidoras en el


mercado. Si est estancado o en declive, con un nmero elevado de
competidores, hay costos fijos elevados, no hay diferencia en el producto, existen
excesos de capacidad instalada, barreras para abandonar el sector en presencia
de empresas extranjeras o si la competencia es muy fuerte. Si no existen estos
puntos es porque la competencia suele ser muy dbil.

Concentracin de la competencia. La proporcin de ventas totales en un


sector que son realizadas por las primeras empresas. En caso extremo sera que
una nica empresa acumular el 100% de ventas (el grado de concentracin
sera muy fuerte; su puntuacin seria de 6). En el caso opuesto ser que las
ventas se repartieran homogneamente entre un nmero elevado de empresas
(concentracin dbil, su puntuacin seria 1).

68
Riesgo de imitacin del producto. La probabilidad existente de que su
producto sea imitado. Ser muy alto si es, por ejemplo, un servicio sin diferenciar,
si es bajo o muy complejo tcnicamente.

Riesgo de entrada de nuevos competidores. La probabilidad de que nuevos


competidores accedan al mercado. sta probabilidad ser baja si existen
importantes economas de escala o de experiencia, o el producto est muy
diferenciado, los requisitos de capital son muy elevados, es difcil acceder a
canales de distribucin, existe una elevada fidelidad de los clientes, las
desventajas del costo al entrar son elevadas, hay limitaciones legales, los precios
son muy bajos o su reaccin de competencia es muy fuerte.

Ventajas de competidores. Son las que disponen sobre un proyecto estudiado,


en aspectos tecnolgicos, capacidades financieras, cuota de mercado, fidelidad
de los clientes, imagen, etc.

Proteccin industrial (5)

Un hombre no puede saltar fuera de su sombra


Proverbio rabe

Trata de medir la proteccin existente de un proyecto. A la hora de validar la


proteccin legal, se deben considerar los aspectos jurdicos y formales y la
aplicacin de los mismos. Esto puede proceder de:

Cuadro 12: Tabla valoracin de proteccin industrial.


PROTECCIN Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy
INDUSTRIAL dbil dbil fuerte fuerte
1. Conocimientos
disponibles
2. Proteccin
legal del
producto

69
3. Proteccin
legal del
proceso
productivo
4. Proteccin
legal de marca
con
GOODWILL
5. Barreras
tecnolgicas
propias

Fuente: Elaboracin propia.

Conocimientos (know-how) disponibles. Se refiere al saber hacer, al fruto de


conocimientos, experiencia, etc.

Proteccin legal del producto. Puede utilizarse la siguiente escala:


1. Muy dbil: El producto es de dominio pblico
2. Dbil: Tiene una marca registrada
3. Algo dbil: Dispone de licencia de fabricacin
4. Algo fuerte: Dispone de una licencia de fabricacin exclusiva
5. Fuerte: Posee patentes sobre componentes del producto
6. Muy fuerte: El producto esta patentado y las marcas registradas en los
epgrafes posibles.

Proteccin legal del proceso productivo:

1. Muy dbil: El proceso productivo es de dominio publico


2. Dbil: Partes del proceso se utilizan bajo licencia
3. Algo dbil: Utiliza el proceso completo bajo licencia
4. Algo fuerte: Dispone de una licencia exclusiva sobre el proceso
5. Fuerte: Partes del proceso productivo estn patentadas
6. Muy fuerte: El proceso productivo est totalmente patentado

70
Proteccin legal de marca con GOODWILL. Si dispone de una marca con
goodwill (que tiene un valor de mercado debido a su prestigio, notoriedad,
imagen, etc.) valida su proteccin de acuerdo con la siguiente escala:
1. Muy dbil: La marca no est protegida
2. Dbil: Utiliza una marca con licencia
3. Algo dbil: Tiene una licencia exclusiva sobre la marca
4. Algo fuerte: La marca est registrada solamente en Mxico
5. Fuerte: La marca est registrada en todos los pases en el que acta
6. Muy fuerte: La marca est registrada en todos los epgrafes posibles
en todos los mercados

Barreras tecnolgicas propias. El nivel de satisfaccin de propias tecnologas


y las dificultades de la competencia para acceder a ellas.

Factores de influencia del entorno. (8)

La indiferencia hace sabios, y la insensibilidad hace monstros


Denis Diderot

En qu medida le afectan al proyecto los cambios del entorno, como pueden


ser:
Cuadro 13: Tabla de factores que influyen en el entorno.
FACTORES DE Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy
INFLUENCIA DEL dbil dbil fuerte fuerte
ENTORNO
1. Sensibilidad
a los factores
polticos
2. Sensibilidad
a los factores
econmicos
3. Sensibilidad
a los factores
tcnicos
4. Sensibilidad
a los

71
cambios
normativos y
legales
5. Sensibilidad
a los
cambios en
gustos
6. Sensibilidad
a los
cambios
demogrficos
7. Sensibilidad
a los
cambios
religiosos
8. Sensibilidad
a los
cambios
culturales

Fuente: Elaboracin propia.

Sensibilidad a los factores polticos. Analiza los cambios de carcter poltico,


a nivel internacional (los pases en los que se pretende actuar) y regional o local,
en los lugares que se establezcan plantas productivas van a afectar de manera
importante a la evolucin del proyecto.

Sensibilidad a los factores econmicos. Estudia cmo afectan los cambios al


nivel de actividades econmicas, renta y distribucin, inflacin, desempleo y
tipos de inters en el proyecto.

Sensibilidad a los factores tcnicos. Hay cambios previstos de tipo tcnico


que puedan afectar de manera importante a las condiciones del sector?
Considerando la aparicin de nuevos materiales, procesos productivos basados
en nuevas tecnologas, tecnologas de informacin y comunicacin, etc.

Sensibilidad a los cambios normativos y legales. Si el sector est intervenido


y regulado, si su proyecto es muy sensible a cambios de regulacin. De la misma

72
manera, si su regulacin afecta a sus clientes o proveedores. Aspectos como
homologaciones, autorizaciones, fiscalas, aspectos laborales, norma de higiene,
de seguridad, norma de proteccin al consumidor, etc.

Sensibilidad a los cambios en gustos. El producto puede ser sensible a


variaciones de modas, gustos, preferencias o estilos.

Sensibilidad a los cambios demogrficos. Se refiere a las variaciones en la


pirmide de edades (cada vez hay ms ancianos que jvenes), hbitat (ms
urbano y ms rural), dimensin de las familias, longitud y distribucin de las
etapas de formacin en el trabajo, etc.

Sensibilidad de los cambios religiosos. Puede haber sectores en los que los
cambios en las creencias religiosas los consumidores pueden ser decisivos.
Especialmente en caso de productos de imagen religiosa o los que estn
asociados a determinadas prcticas polticas.

Sensibilidad a los cambios culturales. Hay variaciones en los valores y formas


de comportamiento que afectan de manera importante las pautas de consumo.

Disponibilidad de recursos (9)

Algunos cantos evitan preocupaciones, muchos atraen ms.


Confucio

Trata de validar los recursos a los que tiene accesos con el fin de poner en
marcha el proyecto.

Cuadro 14: Tabla de Valoracin de disponibilidad de recursos.

73
DISPONIBILIDAD DE Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy
RECURSOS dbil dbil fuerte fuerte
1. Disponibilidad
de materias
primas locales
2. Disponibilidad
de provisiones
3. Disponibilidad
de localizacin
y accesibilidad
4. Disponibilidad
de bienes de
equipo
5. Disponibilidad
de mano de
obra calificada
6. Disponibilidad
de mano de
obra no
calificada
7. Disponibilidad
de
financiamiento
8. Disponibilidad
de incentivos
locales y
regionales
9. Disponibilidad
de facilidades
administrativas
y de
tramitacin

Fuente: Elaboracin propia.

Disponibilidad de materias primas locales. El grado de disponibilidad, en el


entorno de la localizacin elegida, de las principales materias primas que se
utilizan en el proceso de produccin.

74
Disponibilidad de provisiones. Se tienen localizadas y listas para el
abastecimiento las fuentes de aprovisionamiento de materias primas, energa,
etc.

Disponibilidad de localizacin y accesibilidad. Dispone de un lugar en el


cual pueda instalarse prximo a los mercados de consumo y las fuentes de
aprovisionamiento?

Disponibilidad de bienes de equipo. La facilidad y rapidez con que se puede


acceder a los bienes de equipo (maquinaria, instalaciones, herramientas, etc.)
necesarios para poner en marcha la produccin y comercializacin.

Disponibilidad de mano de obra calificada. Existe un mercado personal


suficientemente calificado para el proyecto o un costo alcanzable? Existe ya
alguna relacin, incluso contractual, con personal calificado? Cul es el nivel
de preparacin y experiencia de ese personal disponible?

Disponibilidad de mano de obra no calificada. Es posible obtener, dentro del


entorno, un nmero necesario de personal no calificado para el proyecto? Su
costo es muy elevado?

Disponibilidad de financiamiento. Los fondos que se disponen, teniendo en


cuenta lo que se necesita invertir en el proyecto. Considerar tambin la facilidad
de acceso a distintas fuentes de financiamiento ajenas (fuentes bancarias,
instituciones, etc.).

Disponibilidad de incentivos locales y regionales. Existen incentivos


econmicos para la instalacin en la localizacin elegida, sean de origen local,
regional, nacional o comunitario?

Disponibilidad de facilidades administrativas y de tramitacin. Validar los


apoyos que disponen para realizar todas las gestiones burocrticas ante la

75
administracin y tramitacin de las ayudas disponibles. Realiz un contacto con
algn organismo u institucin que ayude a esta labor?
Dentro de la 3 sesin, tambin es importante hablar primero sobre las 5 fuerzas
de Porter, las cuales son la clave para llegar al xito de la empresa y el modelo
de negocio Canvas.

5. Las 5 fuerzas de Porter.

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la


estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en
cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto
como el poder y la jerarqua dentro de una empresa.

Existen tres elementos importantes que se deben tener en cuenta:

1) La visin: debe estar enfocada hacia el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere
lograr. La definicin de la misin debe contemplar todos los valores de la
empresa.
La visin de una empresa se refiere a una imagen que la organizacin
plantea a largo plazo sobre cmo espera que sea su futuro, una
expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visin debe ser realista,
pero puede ser ambiciosa, su funcin es guiar y motivar al grupo para
continuar con el trabajo. Por ejemplo: La visin de la compaa es
convertirse en la productora de automviles de mejor calidad del mercado
local.
La visin depende de la situacin presente, de las posibilidades
materiales presentes y futuras tal y como las perciba la organizacin, de
los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia misin que ya
se haya plateado.

76
2) La misin: Es una de las cosas ms importantes, va en segundo lugar
porque primero se debe saber cul es la misin por medio de la razn de
ser de la empresa. Est debe ser a su vez independiente.
Se refiere a un motivo o una razn de ser por parte de una organizacin,
una empresa o una institucin. Este motivo se enfoca en el presente, es
la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo est haciendo en un
momento dado. Por ejemplo: La misin de la compaa es mejorar la
calidad de los automviles.
La misin de una empresa depende de la actividad que la organizacin
realice, as como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de
los que dispone. Si se trata de una empresa, la misin depender del tipo
de negocio del que se trate, de las necesidades de la poblacin en ese
momento dado y la situacin del mercado.

3) Los valores: Por medio de stos, le dices a los dems cules son tus
prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En
este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa nica y la hace
destacar por encima de las dems. Responde a la pregunta qu es
importante para mi empresa?
Los valores en una empresa son los que apoyan la visin de sta, dan
forma a la misin y la cultura y reflejan los estndares de la empresa. Los
valores, creencias, filosofa y principios son la esencia y la identidad de
una empresa. Muchas empresas se centran nicamente en las
competencias tcnicas, pero constantemente se olvidan Cuales son las
competencias subyacentes como los valores fundamentales que hacen
que sus empresas funcionen correctamente? La creacin y formalizacin
de los valores en una empresa proporcionan ventajas sustanciales tanto
internas como externas.

Podemos mencionar dos tipos de valores:

77
Los valores esenciales ayudan a las empresas en los procesos de
toma de decisiones. Es un proceso necesario y vital dentro de una
organizacin.
Los valores fundamentales educan a los clientes potenciales sobre
la compaa y aclaran la identidad de la empresa. Sobre todo, en
este mundo competitivo, que tiene un conjunto de valores
fundamentales especficos que hablen al pblico es sin duda una
ventaja competitiva.

A continuacin, se muestra una lista de 10 valores fundamentales que son


comunes en todas las organizaciones en diferentes industrias:

Rendicin de cuentas: Reconocer y asumir la responsabilidad por las


acciones, productos, decisiones y polticas.
Balance: Adoptar una postura proactiva para crear y mantener un
equilibrio entre vida y trabajo para los trabajadores.
Compromiso: Comprometerse con la empresa en su servicio, y otras
iniciativas que tienen un impacto vive dentro y fuera de la organizacin.
Comunidad: Contribuir a la sociedad y demostrar la responsabilidad
social corporativa.
Diversidad: El establecimiento de un programa de equidad de los
empleados.
Entusiasmo: Animar a los empleados a tomar la iniciativa y dar lo
mejor.
Innovacin: Bsqueda de nuevas ideas creativas que tienen el
potencial de cambiar el mundo.
Integridad: Actuar con honestidad y el honor, sin comprometer la
verdad
Propiedad: Cuidar de la empresa y los clientes.
Seguridad: Garantizar la salud y seguridad de los empleados e ir ms
all de los requisitos legales para proporcionar un lugar de trabajo libre
de accidentes y percances.

78
Segn Porter, solamente tras haber definido estos tres conceptos puedes
comenzar a formular una estrategia. Tener estos puntos te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y
comenzar siempre con un objetivo en la mente.

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado
el economista. De lo que trata es de hacer un completo anlisis de la empresa
por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber
dnde est colocada la empresa con base en otra.

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms
importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems
determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo:

1. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.


2. El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.
3. Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
4. Amenaza de ingresos por productos secundarios.
5. La rivalidad entre los competidores.

1. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.


Es una de las fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas caractersticas econmicas o con productos similares
en el mercado. Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de
entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes:

La economa de escalas: Los volmenes altos en las empresas permiten


que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
La diferenciacin: Si se es capaz de posicionar el producto claramente
en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos
de los compradores.

79
El requerimiento de capital: En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas ms pequeas similares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las
otras empresas no pueden competir con el precio de nuestros productos
por que cuentan con costos ms elevados.
El acceso a canales de distribucin: Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribucin es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto.
Las ventajas de los costos independientes: Este punto puede jugar a
tu favor, ya que, en muchos puntos, las polticas gubernamentales son las
que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los sentidos.
Esto est regulado por leyes muy estrictas.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.


Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantas.

2. El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.


Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para
poder alcanzar un objetivo.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su


poder de negociacin, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos accesibles.

80
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

Existen pocas materias primas sustitutas.


El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite aclarar
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Adquirir a los proveedores.


Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

Cuadro 15: Esquema, Ciclo para la Negociacin con los proveedores.

La preparacin

El intercambio La discusin
Negociacin
con los
proveedores

Las
Las seales
propuestas

Fuente: Elaboracin Propia.

81
3. Tener la capacidad para negociar con los compradores constantes y
de las personas que lo van consumir una sola vez.

En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o si tu producto llega a tener un costo
ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradores estn bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan
incluso una reduccin de precios notable.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su


capacidad de negociacin ya que, al no haber tanta demanda de productos,
stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.

Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder


de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

No hay diferenciacin en los productos.


Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras
o a productos sustitutos.
Los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios
y costos de los vendedores.
Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor
nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.


Ofrecer mayores servicios de postventa.
Ofrecer mayores y mejores garantas.

82
Aumentar las promociones de ventas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.

4. Amenaza de ingresos por productos secundarios.

En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que
el que vende la empresa. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.

De algunos ejemplos de productos sustitutos podemos mencionar: las aguas


minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son
sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
productos existentes.
Existe poca publicidad de los productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro es bajo para los consumidores.
El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite
formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan
o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir
con ellas:

Aumentar la calidad de los productos.


Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.

83
5. La rivalidad entre los competidores.

En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la


industria que te dan el mismo producto.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y ambos


usan grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa
para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginacin por
poder superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor, destacando con
sus productos por encima de las dems.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.

La rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.


Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es pasajero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias
de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que,
por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas


competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que
nos permitan superarlas.

Por mencionar algunas estrategias a tomar en cuenta:

Aumentar la calidad de los productos.


Reducir los precios.
Dotar de nuevas caractersticas a los productos.

84
Brindar nuevos servicios.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.

Cuadro 16: Esquema de la Competencia en el mercado.

Proveedores

3. Amenaza de los 4. Poder de negociacin de los


nuevos entrantes proveedores

Competencia en el
Nuevos mercado
Sustitutos
entrantes 2. Rivalidad entre las
empresas

1.Poder de negociacin de 5. Amenaza de productos


los clientes sustitutos

Clientes

Fuente: Elaboracin propia

6. Modelo de Negocio CANVAS.

Un modelo de negocio fundamentado en la innovacin se basa en encontrar y


fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor para el cliente.

Alex Osterwalder

Otra herramienta de ayuda para cualquier empresa es el modelo de negocio


Canvas, diseado por Alex Osterwalder en 2010. Es un documento que ofrece
directamente una visin global (el helicopter view) de la idea de negocio.

Este modelo es una herramienta que permite detectar sistemticamente los


elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la nica
regla es la de no inhibirse y atender todas las ideas que resulten del proceso.

85
Consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos bsicos que explican el proceso
de cmo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactan entre
s para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa.
Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribucin y las
relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican
los recursos y actividades esenciales que determinan los costos ms
importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para
operar.

Es una herramienta muy prctica ya que te permite modificar todo lo que quieras
sobre la misma a medida que vas avanzando en su anlisis y comprobando las
hiptesis ms arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio.

Un modelo de negocio describe la forma en Los 9 elementos del modelo Canvas,


volcados en una sola pgina, los cuales permiten visualizar y analizar todo el
sistema del negocio que una organizacin produce, distribuye y captura valor; el
modelo Canvas es una herramienta poderosa en ese sentido, ya que con gran
simplicidad es capaz de sobrevolar los 9 elementos clave dentro de cualquier
empresa.

A continuacin, se muestra y explica el Modelo CANVAS de acuerdo a la pgina


web Emprender es Posible1.
Cuadro 17: Modelo CANVAS.

1
http://www.emprenderesposible.org/modelo-canvas

86
Fuente: Modelo Canvas ilustrado por la pgina web Emprender es Posible.

Cuadro 18: Tabla de conceptos explicativos del Modelo CANVAS.

Clientes: Los grupos de personas a los cuales se pretende ofrecer


un producto o servicio. Son la base del negocio, as que se deben
conocer perfectamente.
Es imposible dirigirse a todo el mercado con una misma estrategia,
se tiene que enfocar en un segmento y dirigir esfuerzos hacia ese
grupo de clientes potenciales, saber cules son sus caractersticas,
comportamientos y necesidades.
Propuesta de valor: Se refiere al pain statement que es, qu
solucionamos para el cliente y cmo le damos respuesta con los
productos o servicios de la iniciativa. Explica el producto o servicio
que se ofrece a los clientes.
Por qu los clientes elegiran tu producto o servicio? La respuesta
a esto es tu propuesta de valor. Se tiene que definir cul es la
diferencia que posee tu negocio: un producto innovador, precios
bajos, diseo exclusivo, mayor practicidad, ms rendimiento, mejor
servicio, etc. El valor no es est slo en el producto, sino en todas
las ventajas que el usuario puede experimentar.
Canales de distribucin: Consiste en cmo se entrega la propuesta
de valor a los clientes. Determina cmo comunicarnos, alcanzar y
entregar la propuesta de valor a los clientes.
Describe la forma en que tu negocio alcanza el segmento elegido
para entregarle su propuesta de valor. Los canales dependern del
segmento que se haya definido y deben elegirse cuidadosamente
para encontrar el ms efectivo: canales directos, mayoristas, puntos
de venta propios o va web.
Relaciones con los clientes: Uno de los aspectos ms crticos y
uno de los ms complejos es la fidelizacin de los clientes. Existen
diferentes tipos de relaciones que se pueden establecer con
segmentos especficos de clientes.
Piensa en cmo alcanzar a cada grupo particular, mantenerlo y
lograr el posicionamiento esperado: comunidades virtuales, servicios
posventa, atencin personalizada, servicios automticos. Permite
analizar cul es la mejor forma de relacionarte segn las
caractersticas de tus clientes.

Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa


genera los ingresos para cada cliente. La obtencin de ingresos
puede ser directa o indirecta, en un solo pago o recurrente.

87
Analizar el flujo de los fondos de cada producto o servicio es clave
para tomar decisiones relacionadas con la rentabilidad y la
sostenibilidad de tu propuesta de valor.
Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes
necesarios para el buen funcionamiento del negocio. Abarca los
activos estratgicos que una empresa debe tener para crear y
mantener su modelo de negocio: bienes tangibles, maquinarias, local
comercial, tecnologas, know-how, recursos humanos. Cuantificar
estos "activos" te permite conocer la inversin necesaria para poseer
estos recursos clave.
Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben
desarrollar una serie de actividades internas (procesos de
produccin, marketing, etc.)
Son las actividades estratgicas esenciales que se deben realizar
para llevar de forma fluida la propuesta de valor al mercado,
relacionarse con los clientes y generar ingresos.
Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar
el modelo de negocio con garantas, que complementen las
capacidades y optimicen la propuesta de valor: la co-creacin es
imprescindible hoy en da en los negocios. Se trata de identificar la
red de proveedores y asociados necesarios para llevar adelante el
modelo de negocio. No puede pensarse nunca a la empresa como
autosuficiente, sino inmersa en una gran red de contactos que le
permiten optimizar su propuesta de valor y tener xito en el mercado:
inversores, proveedores estratgicos, organismos de control,
alianzas comerciales.
Estructura de costos: Describe todos los costos en los que se
incurren al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y
optimizar los costos para intentar disear un modelo de negocio
sostenible, eficiente y escalable.
Este es el ltimo paso a completar porque proviene de los bloques
anteriores: actividades clave, socios clave y recursos clave. Es
importante definir la causa del costo y si son fijos o variables, para
optimizar y lograr un modelo ms eficiente.

Fuente: Modelo CANVAS de acuerdo a la pgina web Emprender es Posible

Los Datos Obtenidos

Los datos que se obtienen tienen validez relativa y, por lo tanto, los anlisis que
se hagan de stos tendrn la misma validez. Tratar de darle prioridad y avance
al anlisis frente a la exactitud de datos.

88
Una vez que le aplicamos valoraciones parciales debemos analizar cules son:

Primeras impresiones: De esta manera ya tenemos un primer resultado de las


posibilidades de idea.

Posibles modificaciones de resultados: Ya que los resultados que tenemos


no nos convencen, siempre podemos hacer modificaciones a la idea inicial.

ltimo Repaso

Debe perderse el miedo a equivocarse. Y adems es imposible no equivocarse.


Hay que convivir con el error...pero siempre es mejor que se equivoquen los
otros.

En algunas ocasiones, para determinar la madurez y validez de una idea, se


propone una serie de cuestiones que se deben responder:

El mercado necesita de ste producto o servicio?


Podemos ampliar el mercado?
Hay clientes suficientes?
Por qu los clientes van a estar interesados en comprar o pagar el producto o
servicio?
Es tan significativa las diferencia con otros productos o servicios?
Durante cunto tiempo seguirn comprndolo?
Se puede copiar o es fcil que vengan nuevos competidores?
Qu resultado esperamos de cada una de las acciones de promocin?
Sern suficientes?

89
Cambio De Roles

El anlisis de una idea y un trabajo que le corresponde al emprendedor, esto lo


har teniendo en cuenta sus puntos de vista. Esta situacin puede provocar que
el emprendedor llegue a hacerse caso a s mismo.

Es muy til queen algn momento de anlisis, el emprendedor haga el esfuerzo


de asumir roles diferentes a los que desempea. De esta manera, analizar el
proyecto, con el que tanto tiempo tiene trabajando, si pretende que es un
proyecto ajeno se tratar con las ventajas que estas perspectivas le aportan,
fundamentalmente en la deteccin de puntos dbiles.

Los roles que se proponen tienen que ver fundamentalmente con el entorno
especifico de la empresa:
CLIENTE
COMPETIDOR
PROVEEDOR

Pero tambin con otras personas o entidades que pueden condicionar la puesta
en marcha de la iniciativa:

Un posible nuevo socio


Una entidad financiera
Una administracin: Federal, Estatal o Municipal

90
Trabajo Pendiente

Lo ltimo que uno sabe, es por dnde empezar


Blas Pascal

Con el trabajo que se realiz, se podra tener la impresin de que ya se tiene la


informacin para la puesta en marcha.

Realmente, nadie obliga a realizar todo este trabajo. Si se tiene una idea,
inmediatamente puede saltarse todos los pasos del proceso de creacin de una
empresa y llevarla a cabo. Como no hay nada que garantice el xito, pues
entonces poco se podra hacer.

Sin embargo, el argumento anterior tiene otra lectura, ya que si bien, no hay nada
que garantice el xito s existen elementos que pueden contribuir y sobre
todo que pueden evitar situaciones que lleven al fracaso.

El empresario debe caracterizarse como una persona que minimiza el riesgo, y


tiene todo calculado, en caso contrario parecer ms un kamikaze. Por lo tanto,
busquemos que cosas se pueden hacer.

La idea de negocio y la idea empresarial parecen tener posibilidades, sin


embargo, an queda algn camino por recorrer. Algunas cuestiones que se
deben resolver:

Anlisis de antecedentes
Valoracin financiera
Riesgos que asumimos
Cuantificacin del mercado
Estudio de la competencia
Estudio de procesos

91
Previsiones a tres aos
Plan financiero mensual
Posibilidad de encontrar los recursos necesarios
Aspectos jurdicos-legales
Capacidad del emprendedor para llevarlo adelante.

Tendran que estar satisfechos por el trabajo realizado y tener UNA IDEA
EMPRESARIAL y CON POSIBILIDADES. Cmo sera meterse a hacer un Plan
de Negocio sin esos tres elementos?

92
SESIN 1
EJEMPLOS PARA LA
GENERACIN

93
S1.21

(21) Necesidades del consumidor final

Referencia

Cuidado Infantil. (s.f.). Cuidado Infantil . Recuperado el 24 de Junio de 2016, de


Cuidado Infantil : http://cuidadoinfantil.net/quienes-cuidaran-de-mi-hijo-en-la-
guarderia.html

Revista del Consumidor en Linea. (22 de Julio de 2014). Revista del Consumidor
en Linea. Recuperado el 24 de Junio de 2016, de Revista del Consumidor en
Linea: http://revistadelconsumidor.gob.mx/?p=42048

IMSS. (s.f.). IMSS. Recuperado el 24 de Junio de 2016, de IMSS:


http://www.imss.gob.mx/servicios/guarderias/inscripcion-guarderias

Enunciado

Guarderas (21)

Un interesante anlisis de cmo se satisfacen las necesidades de los


consumidores en lo que respecta a guarderas.

Tu mayor tesoro, en buenas manos

Elegir una guardera adecuada, que brinde seguridad y un desarrollo integral a


nuestros hijos, es la clave para recuperar la calma ante la necesaria separacin
familiar de cada maana

De unos aos para ac se escucha hablar de guarderas y estancias infantiles


como dos tipos de servicio distintos, cuando en la prctica bsicamente son lo
mismo. Se comenz a llamar estancia a las guarderas porque este trmino
sonaba fro para algunos padres y cuidadores, ya que viene de guardar a los
nios mientras sus padres trabajan; en tanto que estancia se refiere a un lugar
donde los bebs pueden estar bien cuidados.

94
La edad y el propsito

En el jardn de infantes se aceptan nios de entre 2 y 6 aos, y se les imparte


educacin inicial y preescolar: por otro lado, en la guardera son admitidos
pequeos que recin estn aprendiendo a caminar e incluso bebs desde los 45
das de nacidos. Dicho de otro modo, en tanto que la finalidad de los jardines de
nios es educativa, la de las estancias o guarderas imparten educacin inicial y
preescolar, satisfaciendo as ambas funciones.

El tiempo que pueden estar

Es un jardn de nios las clases pueden durar entre tres y cinco horas; en cambio,
las guarderas o estancias dan servicio durante un horario ms amplio, con el
objetivo de cubrir las jornadas laborales de los padres.

En Mxico contamos con tres tipos de guarderas:

De acceso restringido a hijos de derechohabientes (como las del IMSS, ISSSTE


o empresas privadas). No cobran debido a que es una prestacin laboral para
las madres trabajadoras

Las subrogadas, que cuentan con algn tipo de apoyo econmico por parte del
DIF, delegacin poltica y organizacin no gubernamental. Piden una cuota de
entre 300 o 400 pesos

Las particulares o privadas. Tienen un costo y su precio vara por zona, por
horarios y por servicios adicionales, y est en un rango de entre mil 500 hasta
los 6 mil pesos mensuales

Independientemente de que pagues o recibas el servicio como prestacin laboral


como mam o pap, antes de contratar debes solicitar toda la informacin
necesaria para asegurarte de que tu pequeo quede en buenas manos mientras
t trabajas o atiendes tus ocupaciones diarias.

Guarderas en el DF: por tipo y zona de la ciudad

Existen diferentes tipos de guarderas en las que los padres podran encomendar
el cuidado de los nios pequeos, mientras ellos estn fuera de casa, pero
debemos tener cuidado y conocer la guardera que se desea.

95
Muchas veces las actividades de los padres no pueden cubrir el cuidado de sus
propios hijos porque ambos trabajan o porque no tiene la confianza de dejarlos
con personas ajenas a ellos.

Sin embargo, se suele ignorar la existencia, los trmites y los cuidados que
ofrecen tanto las guarderas privadas como las pblicas que dependen
directamente del IMSS o del ISSSTE.

A continuacin, algunos aspectos que debes considerar antes de elegir una


guardera para tus hijos.

Guarderas pblicas

El Instituto Mexicano del Seguro Social, (IMSS) cuenta con el servicio de


guardera para sus trabajadores; los trabajadores tienen un servicio similar que
cotizan en el ISSSTE.

Para este tipo de guarderas IMSS o ISSSTE adems de llevar la cartilla de


vacunacin y el acta de nacimiento es necesario que la madre presente una
constancia del lugar donde labora.

En ambos casos, el IMSS y del ISSSTE, puedes consultar la lista de estancias


infantiles disponibles cerca de tu casa o trabajo, revisar cules son los requisitos
de ingreso (acta de nacimiento, Clave nica de Registro de Poblacin (CURP),
cartilla de vacunacin, algunos anlisis y tu comprobante de vigencia, entre otros
y registrar a tu beb.

Lo que debes saber de las guarderas del IMSS es que se basan en dos
modalidades: la de prestacin directa y la de prestacin indirecta.

Modalidad de prestacin directa:

Aquellas guarderas que administra de manera directa el Instituto Mexicano del


Seguro, bajo dos esquemas:

(M) Madres IMSS

(G) Ordinario

96
En esta modalidad de prestacin el derechohabiente no paga ninguna
cuota unitaria, $0.00.

Podrs encontrar estas guarderas en las siguientes zonas:

Zona noreste de la Ciudad de Mxico.

Cuadro 19: Directorio de Guarderas en la Zona Noroeste de la Ciudad de


Mxico.

Guarderas capacidad Cuota


Delegacin Director (a)
Ordinarias/Madres IMSS nios unitaria

G-0012 Olivia Gmez Miranda 256 $0.00


Azcapotzalco
Guadalupe Leticia
G-0034 256 $0.00
Gmez Mendoza

G-0021 Alicia Sosa Gallardo 268 $0.00

Flor Vernica Escamilla


G-0035 368 $0.00
Hernndez

Mara Lilia Campos


G-0046 174 $0.00
Reyes
Cuauhtmoc
Silvia Alvarado
G-0052 236 $0.00
Hernndez

M-0002 Patricia Gmez Flores 256 $0.00

M-0008 Linda Espndola Daz 146 $0.00

Gustavo A.
G-0011 Irma Olvera Hernndez 356 $0.00
Madero

G-0004 Josefina Sotelo Lpez 256 $0.00

Aurora Abundis
G-0009 256 $0.00
Miguel Hidalgo Gutirrez

Mara Teresa vila


G-0018 256 $0.00
Cruz

97
Guadalupe Aguilar
G-0041 100 $0.00
Trejo

Fuente: Datos obtenidos de www.imss.gob.mx

Zona Sur Este de la Ciudad de Mxico

Cuadro 20: Directorio de Guarderas en la Zona Sur de la Ciudad de Mxico.

Guarderas
capacidad Cuota
Delegacin Ordinarias/Madres Director (a)
nios unitaria
IMSS

Florencia Irma
G-0016 122 $0.00
Salas Landeros
lvaro
Obregn
Mnica Araceli
M-0005 174 $0.00
Snchez Nez

Lilia Elizaba del


G-0008 356 $0.00
Alto Pantoja

Laura Nio
G-0025 256 $0.00
Benito Jurez Flores

Silvia Refugio
M-0003 lvarez 146 $0.00
Hernndez

Irene Escalona
G-0024 356 $0.00
Ortiz
Coyoacn
Lucila Ivonne
G-0040 Betancourt 88 $0.00
Balanzario

Mara Elena
G-0003 256 $0.00
Montero Estvez
Cuauhtmoc
Miriam Aburto
G-0031 256 $0.00
Cern

98
Vernica Meza
G-0049 256 $0.00
Latuada

Alma Aurora
M-0007 400 $0.00
Daz Roja

Vernica
G-0033 Santiago 256 $0.00
Snchez
Magdalena
Contreras
Teresita de
M-0006 Guadalupe 182 $0.00
Llamas Luna

Miguel Vernica Ayala


G-0038 256 $0.00
Hidalgo Lechuga

G-0010 Luz Mara valos 256 $0.00


Tlalpan
Sonia Prez
G-0020 256 $0.00
Villafaa

Fuente: Datos obtenidos www.imss.gob.mx.

Modalidad de prestacin indirecta:

Aquellas guarderas que son administradas por terceros, siendo estos


prestadores del servicio, bajo cuatro esquemas:

(U) Vecinal Comunitario nico

(Y) Integradora

(C) En el Campo

(R) Reversin de Cuotas

En esta modalidad la prestacin de guardera tiene un costo: el pago por la cuota


unitaria/mensual de aproximadamente $2,945.78. Los trmites son los mismos.

99
En el caso del ISSSTE, a esta estancia pueden recurrir las madres trabajadoras,
los padres trabajadores viudos o divorciados, que tengan la custodia legal del
menor, y los tutores que as lo acreditan.

El ISSSTE prev altas mediadas de seguridad para que slo las personas
autorizadas puedan entregar y recoger a los nios, en hora de entrada y de
salida. Cuentan con mdicos autorizados para la revisin diaria.

Esta estancia infantil busca proporcionar una formacin integral a la vez que dan
atencin, alimentacin sana y balanceada y cuidado a tu beb.

Guarderas privadas

Son muchas las guarderas privadas en dnde puedes dejar a tus nios, hasta
los que requieren un cuidado muy especial; la mayora de estas guarderas
cuentan con sistema de video/monitoreo por Internet, pero en lo que debes tener
cuidado son las condiciones en las que opera, cuntos nios hay por grupo,
cuntas personas los atienden, cmo preparan los alimentos, etctera. Nadie
puede sustituir tu cuestionamiento previo y vigilancia posterior.

Las actividades que ofrecen estas instancias infantiles estn preparadas para
que el nio obtenga conocimientos de computacin e ingls. Tambin tienen
gimnasios y personal adecuado para coordinar los ejercicios musculares gruesos
y coordinacin muscular fina.

Sin embargo, si deseas inscribir a tu hijo en una de estas guarderas,


recomendamos que sea en una en donde hayas conseguido referencias muy
buenas, porque no todas las tienen.

En todas las guarderas solicitan un estudio de laboratorio (exudado, orina y


sangre) cada seis meses o cada ao. No te pueden obligar a que acudas a un
laboratorio en particular, el nico requisito es que est avalado por la Secretara
de Salud.

El precio vara mucho de acuerdo a la edad del nio, varan entre


los $1,500 mensuales y $6,000 mensuales.

100
Requisitos de inscripcin

Acta de nacimiento

Comprobante de inscripcin como beneficiario (en el caso de las del IMSS o el


ISSSTE)

CURP

Examen mdico

Cartilla de vacunacin

Fotografa tamao infantil del nio y de las personas que lo recogern

Carta laboral del padre o madre (nombre o razn social de la empresa, domicilio,
telfono, horario de trabajo, das de descanso, periodo vacacional, firma del
patrn o representante).

Quines cuidarn de mi hijo en la guardera?

Nadie podr reemplazar la relacin que t tienes con tu pequeo, sin embargo,
las personas encargadas de cuidarlo mientras t te encuentres trabajando
aportar no solo en la educacin de tu nio, tambin en el plano emocional
afectivo, desarrollado durante sus primeros 6 aos de vida.

La preparacin del personal requiere ser comprobada. Para nios de 0- 3 aos


la persona encarga requiere tener experiencia (mnimo 1 ao) y ostentar un ttulo
de jardn de infancia. Si se trata de infantes entre 3-6 aos quienes estarn a su
lado sern profesores de educacin infantil

En algunos planteles la cantidad de alumnos excede el nmero asignado por la


normativa vigente. Se sabe que en grupos de bebes (menores de 1 ao) son 8
los matriculados, 13 matriculados (1-2 aos) y 20 nios (2-3 aos).

El afecto es un valor necesario en esta etapa del desarrollo, Observe si las


maestras son cariosas, delicadas en su hablar y no por ello permisivas en su
trato. La disciplina implica firmeza, pero siempre en un ambiente de amor.

101
En el cuidado infantil los conocimientos son elementales, de hecho, todas
queremos ver el progreso intelectual de nuestros nios, an as es la
personalidad de quien le transmite eso conocimientos lo que marcar la
diferencia. Cuando visites una guardera mira cmo se relaciona el nio con la
maestra, si sta logra controlar sus emociones frente a una situacin complicada
y tiene la suficiente capacidad para reaccionar con tranquilidad.

La guardera para ti

Es importante que conozcas bien el edificio o inmueble que alberga la guardera,


tanto en su interior como en su exterior. Para ello, solicita un recorrido por todas
las instalaciones y date tiempo de visitar al menos tres guarderas para que
compares opciones, y as elijas la que ms se adecue a tus necesidades.

Toma en cuenta lo siguiente:

Cercana con tu hogar o centro de trabajo


Que el inmueble est en buenas condiciones, libre de cuarteaduras en la
estructura y que los cristales de las ventanas estn en buen estado
Que cumpla con las normas de proteccin civil establecidas, as como con
la sealizacin de rutas de evacuacin
La seguridad de los espacios: por ejemplo, sustancias peligrosas,
tomacorrientes o instalaciones elctricas y herramientas fuera del alcance
de los nios
Los espacios como la sala de usos mltiples, el comedor y la sala de
juegos deben ser amplios e iluminados y permanecen limpios
Que las puertas al exterior estn bien vigiladas y los nios no las puedan
abrir por s solos
Que cuente con el registro vigente anual otorgado por la Secretara de
Educacin Pblica
Que su personal est calificado y certificado: pedagogas, puericultoras,
educadoras, nutrilogas, enfermeras o mdicos y trabajadoras sociales.
La directora debe contar con estudios profesionales relacionados con la
educacin

102
Planes de trabajo con metodologa pedaggica (juegos y adems
actividades para desarrollar los sentidos y el rea psicomotora de los
nios)
El lugar deber ser alegre. Si hay demasiado silencio puede ser que los
nios estn aburridos y poco estimulados. El bullicio denota que los nios
estn participando y, por ende, estn ocupados
Es importante que la cantidad de nios en cada grupo no rebase el
nmero del personal entre cinco y 11 nios por niera que los cuida y
atiende, pues entre menos nios por saln, mayor atencin y, en
consecuencia, ms personalizada
En algunas guarderas los currculos de las directoras pueden revisarse
por internet, pero en la visita puedes pedir referencia sobre la experiencia
del dems personal de la guardera
Infrmate acerca de los horarios y servicios extras que ofrecen, como
clases adicionales, paseos, plticas para padres, entre otros
Analiza qu te conviene ms, si una estancia o una guardera infantil
Revisa el mtodo de enseanza y los programas educativos
Recuerda que no es recomendable dejar al nio por ms de cinco horas
Pregunta si se programan siestas dentro de las actividades normales de
los nios, ya que son importantes en esta etapa.

Cuadro 21: Tabla de Servicios y Actividades de Guarderas.

Servicios y/o actividades generales


Guardera publica Guardera privada
Alimentacin Alimentacin
Juegos Educacin Fsica
Expresin corporal Actividades de estimulacin
temprana
Lenguaje y comunicacin
Ingles
Actividades especficas (Ballet, Yoga,
Natacin, Karate, Ajedrez, etc)

Fuente: Datos obtenidos de http://cuidadoinfantil.net

103
Algunos de estos servicios pueden tener costo adicional a la cuota
mensual.
Los horarios en ambos casos son muy variados, pueden ser slo matutinos o
cubrir todo el da, de 6 a 21 horas.

Espacio adecuado en una guardera

Cuando los nios se acostumbran a ambientes espaciosos es desagradable


encontrarse de pronto en una habitacin pequea, chocndose entre s con otros
pequeos que en iguales condiciones necesitan desplazarse con libertad. Elige
la guardera ms adecuada teniendo en consideracin la comodidad de tu hijo.

La limpieza de las aulas, incluso la de los juguetes es vital para cuidar la


salud de tu hijo. Los desinfectantes nunca deben faltar en una guardera,
lo nios en ocasiones se ensucian al jugar su aseo personal es esencial.
Los salones de clases requieren de una adecuada iluminacin, de
preferencia la natural
Construccin con entradas de acceso para nios con discapacidad
Cada actividad en un rea diferente: Juegos, trabajos manuales,
descanso; de pronto hasta una pequea sala para comer. En el caso de
bebes de cero a dos aos se hace una divisin para sus momentos de
descanso y otra de higiene
La cantidad de alumnos amerita contar con 2 lavaderos y 2 servicios
higinicos que cubran sus necesidades. El personal (profesoras,
auxiliares, etc.) contar con sus propios servicios.
Finalmente preste atencin al espacio dedicado a los juegos, lo
recomendable es separar a los pequeos y cada 9 grupos o secciones
asignarles un suelo no menor a los 75 metros cuadrados
Algunos accidentes en guarderas se originan por no tomar en consideracin
muchas de estas indicaciones. Incluso el material del piso es importante para la
seguridad de los nios, una superficie aparejada previene las heridas e
infecciones en caso de una cada.

Lo que debes saber sobre la ley para regular estancias y guarderas en el


pas:

104
Todas las estancias y guarderas infantiles debern implementar un programa
interno de proteccin civil que debe considerar el estado en el que se encuentran
el inmueble, las instalaciones, el equipo y el mobiliario utilizado. Al menos una
vez cada dos meses se deber realizar un simulacro contemplando todas estas
medidas.

Las guarderas y los centros infantiles estn obligados a contar con


salidas de emergencia, alarmas, pasillos de circulacin, equipo contra
incendios y sistemas de iluminacin de emergencia.
Los trabajadores de los centros infantiles tienen la obligacin de participar
en programas de formacin y capacitacin, no slo en lo que se refiere a
la actividad especfica que se realiza en las guarderas, sino tambin en
materia de proteccin civil.
Con el fin de evitar accidentes, estos centros deben cumplir con un
programa de seguridad y proteccin civil aprobado y evaluado
peridicamente por las autoridades federales, estatales o municipales.
Para asegurar la integridad y el sano desarrollo de los nios, si se acredita
la existencia de cualquier abuso cometido por personal de la guardera
hacia los infantes, se puede perder la autorizacin y el registro.

105
S1.22
(22) Anlisis de carencias
Enunciado
(22) Tienda de ropa

Utilicemos el mapa conceptual para proponer ideas en un comercio minorista de


confeccin. Detectaremos los elementos claves de la competitividad de una
tienda de ropa y determinaremos soluciones para eliminar las carencias.

106
S1.24
[24] Anlisis de la oferta en un segmento concreto
Referencia
AMIPCI. (24 de Junio de 2015). AMIPCI. Recuperado el 21 de Junio de 2016, de
AMIPCI: https://www.amipci.org.mx/es/noticiasx/2247-las-ventas-en-
linea-alcanzan-los-162-1-mil-millones-de-pesos-en-2014-movilidad-y-
descargas-digitales-ganan-presencia

AMIPCI. (2015). AMIPCI. Recuperado el 22 de Junio de 2016, de AMIPCI:


https://amipci.org.mx/estudios/comercio_electronico/Estudio_de_Comerc
io_Electronico_AMIPCI_2015_version_publica.pdf

Enunciado
Anlisis de la oferta en segmento

La Asociacin Mexicana de Internet, A.C. (AMIPCI) integra a las empresas que


representan una influencia en el desarrollo de la Industria de Internet en Mxico.
Ao con ao, la AMIPCI asume la labor de realizar estudios sobre el uso del
Internet en Mxico que orienten y favorezcan el crecimiento del mercado.

Conscientes de que es necesario conocer y analizar los aspectos que pueden


afectar al comercio electrnico en nuestro pas, AMIPCI presenta el Estudio de
Comercio Electrnico en Mxico 2015, que se divide en dos secciones, que
investiga los componentes del comercio electrnico: Compradores y Comercios.
Hizo posible este estudio el patrocinio de la Asociacin Mexicana de Venta
Online, IBM, VISA, Prosoft 3.0 y Secretara de Economa. La realizacin fue
responsabilidad de comScore.

Los anlisis se realizaron entrevistando a compradores digitales en Mxico y a


los principales jugadores del comercio electrnico del pas, para tener la visin
tanto de la oferta como de la demanda.

Estimacin del valor de mercado del comercio electrnico en Mxico 2014

107
Evolucin del comercio electrnico en Mxico
Las ventas en lnea alcanzan los 162.1 mil millones de pesos en 2014; movilidad
y descargas digitales ganan presencia.

Cuadro 22: Grafica de evolucin del comercio electrnico en Mxico.

EVOLUCIN DEL COMERCIO ELECTRNICO EN MXICO

34 % $162.1

42 %
$121.6
0
$85.70

$54.50
$36.50
$24.50

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Miles de Millones de Pesos (MXN)


(*) Tipo de cambio promedio 2014: MXN 13:28 por 1 USD

Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

Anlisis sobre la experiencia del consumidor final

Objetivos y metodologa

Objetivos de investigacin:

Cuantificar el valor y el volumen del comercio electrnico en Mxico, por


categoras y tipo de dispositivo.

Comprender las preferencias y el nivel de satisfaccin de los compradores


digitales.

Identificar los obstculos para la compra digital y cuntos comercios pueden


sobrepasarlos.

108
Conocer los factores ms importantes para realizar compras en lnea.

Identificar cules son los problemas por los cuales no se finaliza una
transaccin.

Metodologa de estudio:

Los miembros de un panel de encuestas online fueron contactados por


comScore va correo electrnico.

Un total de 1,243 personas completaron la encuesta.

Persona encuestada calificada: quien realiz al menos una compra online con
una PC/Laptop, Smartphone o tableta electrnica en un periodo de 3 meses
(enero 2015 marzo 2015).

La encuesta const de 52 preguntas, y se responda en aproximadamente 21


minutos.

Los datos fueron ponderados para la audiencia de comScore Media Metrix


previamente al anlisis.

Nivel de confianza del 95%, Error estndar: +/- 2.53%

Comportamiento de compra digital

De acuerdo a las respuestas obtenidas en la pregunta Cuantas transacciones


online realiz con cada dispositivo en los ltimos 3 meses? Por favor indique una
cifra estimada de la cantidad de veces que usted pag por algo de forma online,
el 75% de los internautas encuestados realizaron al menos una compra online
durante el primer trimestre de 2015.

109
Cuadro 23: Grafico de Compras internacionales.

COMPRAS INTERNACIONALES
SI NO

43%

57%

Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

Los consumidores de 18 a 34 aos compraron ms contenido digital que aquellos


de 35 aos o ms.

Ms de la mitad de los compradores adquiri productos en tiendas


internacionales, Estados Unidos fue el pas que concentra la mayora de las
compras.

Cuadro 24: Grafica del lugar de compra.

Pas/ regin donde se compr

Otro 2%

Europa 11%

Latinoamrica 13%

Asia 36%

Estados Unidos 64%

Fuente: con datos obtenidos de https://amipci.org.mx

110
De acuerdo con la pregunta, Si compara sus hbitos diarios de compra online
con sus hbitos en pocas de celebraciones especiales, cmo cambiaron o
cree que van a cambiar sus hbitos de compra en estos perodos en el 2015?,
se espera que las compras aumenten en las celebraciones especiales excepto
en Halloween/Da de muertos.

Cuadro 25: Grafica de hbitos de compra.

Cambio esperado en los hbitos de compra por celebracin

Halloween/Da de muertos 25% 56% 19%


Cyber Monday (US) 23% 49% 28%
Back to school 21% 50% 29%
Da de San Valentn 18% 42% 40%
Da de la madre 14% 41% 45%
El buen fin 20% 28% 52%
HotSale 13% 30% 57%
Navidad 12% 25% 63%

Disminuye Permanece igual Aumenta

Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

Ms compradores de NSE Alto (AB) remarcaron que sus compras aumentaran


en Navidad y HotSale, en comparacin a aquellos que pertenecen a NSE C o
menor.

Gasto en el rea digital

Las tres categoras principales por frecuencia de compra online fueron ropa y
accesorios, descargas digitales y boletos para eventos. La categora ms
importante de gasto fue en computacin y muebles.

111
Cuadro 26: Grafica de Independencia de compra por categora.

Incidencia de compra por categora

Electrnica (excluye dispositivos externos de PC) 18%

Muebles, electrodomsticos y equipo 19%

Software de computadora (excluye juegos de PC) 19%

Msica, pelculas y videos (nicamente copias fsicas) 19%

Juguetes y hobbies 20%

Libros y revistas (nicamente copias fsicas) 21%

Videojuegos, consolas y accesorios 23%

Boletos para eventos 35%

Descargas digitales 49%

Ropa y accesorios 53%

Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

Pagos y transacciones

La preocupacin acerca de la seguridad es la razn principal para no permitir


guardar informacin en tiendas online.

Cuadro 27: Grafica de las razones de no almacenaje de informacin.

RAZONES PARA NO ALMECENAR INFORMACION DE LAS TRAJETAS DE


CREDITO/DEBITO EN LAS TIENDAS ONLINE

NO COMPRO A VENDEDORES QUE ALMACENAN DATOS


DE LAS TARJETAS
2%

OTRA 2%

NO QUIERO CONFIGURAR UNA CUENTA 7%

ME AYUDA A LIMITAR MIS GASTOS 13%


NO SABA QUE PODA ALMACENAR DATOS EN MI
TARJETA DE DBITO / CRDITO
14%
NO COMPRO TANTAS COSAS DE UNA COMPAA
COMO PARA ALMACENAR LOS DATOS EN MI TARJETA
28%

PREOCUPACIONES POR LA SEGURIDAD 77%

112
Fuente: Elaboracin obtenida https://amipci.org.mx/estudios

Los consumidores de 35 aos o ms, estn ms satisfechos con la compra


online, en un Smartphone y en una tienda fsica, que aquellas personas de 18 a
34 aos de edad.

Cuadro 28: Grafica de Satisfaccin de compra.

S ATI S FACCI N CO N LA CO MP RA
Muy insatisfecho Algo insatisfecho Algo satisfecho Muy satisfecho
Total

TIENDA FSICA (N=1,243) 8% 7% 40% 45% 86%

TABLET (N=442) 7% 9% 41% 43% 88%

SMARTPHONE (N=681) 7% 10% 43% 40% 83%

PC/LAPTOP (N=1.101) 7% 5% 38% 50% 84%

TOTAL ONLINE (N=1,243) 8% 6% 40% 46% 45%

Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

Es probable que la mayora de los consumidores compren a travs de los


dispositivos mviles. Sin embargo, la intencin de compra es mayor en
PC/Laptop y menor en un Smartphone; los hombres sern los que realicen mayor
cantidad de compras a travs de una PC/Laptop en los prximos tres meses en
comparacin a las mujeres (92% vs. 85%).

Quienes compran mediante dispositivos mviles destacaron que eligen esa


opcin por las aplicaciones que les permiten ahorrar tiempo y la posibilidad de
acceder a Internet desde cualquier lugar y en cualquier momento, en
comparacin a una PC/Laptop. Son los hombres los que confan ms que las
mujeres en la seguridad de un Smartphone (45% vs.36%) y una tablet (49% vs.
33%).

Tres de cada cinco usuarios de dispositivos mviles lo han utilizado para buscar
detalles de producto, comparar precios y localizar tiendas cercanas.

113
Los consumidores de 18-21 aos de edad utilizan sus dispositivos mviles para
buscar detalles de un producto (71%) ms que aquellas personas dentro del
rango de 22 aos o ms.

Cuadro 29: Grafica de las actividades de compra en los dispositivos mviles.

Actividades de compra en los dispositivos mviles

Ninguna de las anteriores 4%


Otro 1%
Compartir recoemndaciones de un producto va correo
electrnico 24%
Escaneo mvil del cdigo de barra para comparar precios 26%
Compartir recoemndaciones de un producto mediante una red
social o aplicacin 37%
Acceder a aplicaciones de ofertas del da 44%
Comparar precios dentro de una tienda cuando se compra un
producto 45%
Buscar recomendaciones/comentarios de un producto dentro de
una pgina 50%
Localizar tiendas cercanas 59%
Comparar precios antes de comprar un producto 62%
Buscar detalles de un producto 63%

Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

Resumen de hallazgos

De acuerdo a la actividad de compra registrada desde enero a marzo de 2015,


tres cuartos de los internautas mexicanos realizan compras online.

Ms de la mitad compr fuera del pas durante este perodo.


El volumen de compradores ha crecido fuertemente influenciado por la
compra de descargas digitales desde dispositivos mviles
El gasto trimestral promedio en todos los dispositivos y categoras que no se
relacionan a viajes fue de MXN$ 5,575.00 pesos, alrededor de MXN$ 1,860.00
pesos gastados online por mes.

Dos tercios de los compradores utilizan un dispositivo mvil (Smartphone y/o


Tablet) para sus compras online, con tan slo un tercio que utiliza
exclusivamente PC/Laptop.

114
A los mexicanos les gusta utilizar dispositivos mviles para un acceso a internet
en cualquier lugar, y tambin por la posibilidad de utilizar la aplicacin de los
comercios, lo cual puede ahorrarles tiempo.

Siete de cada diez usuarios realizaron compras desde las aplicaciones


del comercio, y ms de un tercio compr en las aplicaciones.
El 95% de los compradores han utilizado alguna forma de pago fondeados con
cuentas bancarias o tarjetas de crdito o dbito, aun as, 44% tambin contina
usando medios de pagos Offline entre sus mtodos de pago.
La satisfaccin general en las compras online es elevada, ligeramente mayor
que las compras en tiendas fsicas. Es muy probable que los compradores online
continen adquiriendo productos de esta forma en el futuro, particularmente
desde una PC/Laptop.

Los compradores esperan que sus adquisiciones aumenten en poca de


celebraciones especiales, excepto Halloween/Da de Muertos. Los
mayores incrementos se estiman para Navidad, HotSale, El Buen Fin y el
Da de la Madre.

Anlisis sobre la experiencia de los comercios

Objetivos y metodologa

Objetivos de Investigacin:

Cuantificar el valor y volumen de las ventas del comercio electrnico en Mxico.

Comprender aumentos y disminuciones de ventas esperadas cerca de los das


festivos.

Identificar las formas de pago ofrecidas.

Determinar las promociones utilizadas por los comercios.

Entender las caractersticas de una pgina web.

Conocer el valor de una tienda fsica versus una online.

115
Metodologa del Estudio:

Se envi una invitacin por medio de correo electrnico a comercios en lnea,


con un link a la encuesta.

La encuesta incluyeron 20 preguntas y se requiri un promedio de 10 minutos


para terminarla.

Se entrevist exclusivamente a representantes de 75 comercios. Los


entrevistados que completaron la encuesta, son expertos en comercio
electrnico.

Panorama del Comercio Electrnico

Ropa y accesorios, deportes & fitness y electrnicos de consumo son las


categoras principales vendidas por estos comercios

Cuadro 30: Categoras de bienes y servicios vendidos en lnea.

Categora de bienes y servicios vendidos en lnea

Videojuegos, consolas y accesorios 16%

Juguetes y pasatiempos 20%

Hogar y jardn 20%

Muebles, electrodomsticos y equipo 21%

Computadoras/dispositivos perifricos/PDAs 23%

Electrnicos de consumo 25%

Deporte y fitness 33%

Ropa y accesorios 37%

Fuente: Datos obtenidos https://amipci.org.mx

Caractersticas de los sitios web

La mayora de los comercios controlan su propia tienda en lnea. Las tarjetas de


dbito/crdito y PayPal son las formas de pago ms ofrecidas.

116
Cuadro 31: Graficas del tipo de tienda en lnea y las formas de pago.

Tipo de tienda en lnea Formas de pago ofrecidas en su


carito de compras
Tarjeta de dbito 83%
A travs de una pgina Tarjeta de crdito personal 80%
web/app que usted o 92% PayPal 78%
su compaa posee.
Tarjeta de crdito comercial 73%
Transferencia bancaria 61%
Mercado pago 29%
Tarjeta pagada 20%
Tarjeta de regalo 20%
A travs de una pgina
Safety Pay 17%
web/app que usted no 17%
Otro canal en lnea 22%
posee o controla.

Depsito bancario 58%


Oxxo 51%
7 Eleven 36%
Otra 4%
Contra reembolso 32%
Farmacia 20%
Otro canal fuera de lnea 15%
0% 20% 40% 60% 80%100%

Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

71% de los comercios entrevistados tienen una herramienta o servicio de


anlisis/prevencin de riesgos
Cuadro 32: Grafica de control y categoras de seguridad de las pginas webs.

Controles y categoras de seguridad en la pgina


web

Ninguna de las anteriores 4%

Otra 17%

Confirmacin en mvil 13%

Validacin va comprobante de domicilio 17%

Sistema de validacin en lnea 20%

Autenticacin de 3DSecure 32%

Herramientas de anlisis y prevencin de 46%

Herramientas de anlisis y prevencin de 54%

Fuente: Datos Obtenidos de https://amipci.org.mx

117
Tres de cada cinco comercios tiene una aplicacin mvil, la mayora soportando
tanto Android como Apple iOS.

Cuadro 33: Grafica de Sistemas operativos de aplicaciones mviles.

Sistemas operativos para los que el negocio tiene


una aplicacin mvil
53% 52%
41%

25%

12%
4%

Google Apple iOS Windows BlackBerry OS Otra Ninguno de los


Android Mobile/Phone anteriores, no
tiene
aplicacin
mvil

Fuente: Datos Obtenidos de https://amipci.org.mx

Mercado digital y promociones

En general, los comercios tienen varias estrategias de mercado activas,


incluyendo boletines, gestin de perfiles en redes sociales, y publicidad en
buscadores (banners, subasta de palabras, etc.)

Cuadro 34: Grafica de las actividades de Marketing.

Actividades de Marketing Digital en los ltimos


12 meses
Otra 4%
SMS 21%
Geolocalizacin 29%
Actualizaciones/ notificaciones dentro de 29%
Programa de lealtad de clientes 45%
Generacin de leads 49%
Publicidad en dispositivos mviles 53%
Banners en portales 73%
Publicidad en buscadores 81%
Gestin de perfiles en redes sociales 85%
Boletn electrnico/ notificaciones a 87%

118
Fuente: Datos obtenidos de https://amipci.org.mx

Resumen de hallazgos

Ventas en lnea:

Tres de cada cuatro ventas en lnea ocurren por medio de una PC/Laptop. Las
cuatro categoras principales vendidas en lnea son ropa, deportes, otras
categoras no enlistadas y electrnicos de consumo.

La gran cantidad de incidencias en otras categoras no enlistadas, indica


la diversificacin de la oferta del comercio electrnico.
Por valor de ventas, sin incluir viajes, las cuatro categoras principales son
electrnicos de consumo, computadoras/dispositivos perifricos/PDAs, y boletos
de eventos.

Los comercios esperan que las compras aumenten alrededor de l Buen Fin,
Navidad y HotSale.

Casi nueve de cada diez comercios estn conscientes del Sello de Confianza
de AMIPCI, pero slo dos de cada cinco ofrece el Sello de Confianza en su sitio.
Casi todos los comercios estn conscientes de los eventos El Buen Fin y
HotSale.

119
S1.33
(33) Nuevas aplicaciones a viejos productos
Enunciado
Las velas
Desde hace mucho tiempo las velas dejaron de utilizarse como elemento
principal de iluminacin. Mantenan su utilidad como elemento del culto religioso,
pero tambin vemos como desaparecen de las iglesias, templos, etc... Se les ha
buscado otra utilidad: como elemento decorativo, ambientador, repelente de
insectos, entre otros.

120
S1.34

(34) Soluciones a las deficiencias de los productos y/o servicios existentes.

Enunciado

Pegamento

Dos referencias:

Pos it. - Arthur Fry ante los problemas que tena por la constante cada de los
marcadores de sus libros, se le ocurri asegurar etiquetas con pegamento, que
no penetraran en el papel, y por lo tanto no podan daar sus libros.

Cinta adhesiva. - Richard Drew en 1923 pintaba autos y le era difcil hacerlo
cuando era de distintos colores por lo que agrego pegamento a tiras de papel
que ms tarde evolucionaron a ser tiras de tela, vinilo, etc

Estos inventos nos demuestran que de un problema o una deficiencia podemos


obtener buenas ideas de negocio.

121
SESIN 2
EJEMPLOS
PARA LA
MADURACIN

122
S2.01
Balanza de valor
Enunciado

Balanza de valor de la venta de aceite de oliva extra virgen.

Costos Beneficios
Precio Marcas que ofrecen
Desplazamiento Facilidad de aparcamiento
Tiempo para efectuar la compra Facilidad de pago
Atencin al cliente Facilidad de transporte
Condiciones del local Garantas post-venta
Variedad de envase
Promociones de venta
Facilidad para comprar otras
cosas
Asesoramiento sobre la compra

123
S2.02-1
Lista de atributos
Enunciado

Lista de atributos del pan

Tamao Barra
Bollo

Ingredientes Trigo
Maz
Centeno
Avena
Arroz

Forma Rectangular
Redonda
Cuadrada

Envase Bolsa
Papel

Estado Fresco
Refrigerado
Precocinado
Antes de meter al horno
Tostado

Complementos Relleno
Cobertura

124
S2.02-2
Lista de atributos
Enunciado
Lista de atributos de una clnica veterinaria

Lugar Propia clnica


Domicilio del cliente
Lugar donde se encuentra el animal
Lugar donde va a estar el animal

Precio Por servicio


Cuotas
Pago neto

Animales Domsticos
De granja
Exticos
Salvajes

Promociones Concursos
Descuentos
Regalos de productos

Servicios Curacin
Prevencin
Alimentacin
Cuidado

125
S2.03
SCAMPER

Enunciado

Ejemplos simples para algunas cuestiones que plantea el SCAMPER.

Sustituir

Qu puede sustituirse? (1)

El dosificador de un bote de espuma de afeitar al ser metlico, ya que se oxida


antes de acabarse el artculo, dando un como resultado un mal producto.

Quin ms? (2)

La extensin de la utilizacin de los paales para personas con incontinencia.

Qu ms? (3)

Los servicios que prestan asistencia en cuanto a mens, alquiler de carpas,


mesas, etc

Pueden cambiarse las reglas? (4)

La seleccin de personal a travs de empresas de trabajo temporal (ETTs), ya


no se contratan empleados, sino que formalmente solo son prestadores de
servicios especficos.

Otro ingrediente? (5)

Las pizzas integrales.

Otro material? (6)

Bolsas biodegradables.

Otro proceso o procedimiento? (7)

La utilizacin molinos automticos para grano de caf, frente al molino manual


ya que con ellos se facilita la produccin de caf en polvo.

Otra fuerza? (8)

126
La utilizacin de paneles solares como fuente de energa alternativa para una
vivienda en un medio rural.

Otro lugar? (9)

Colocar albercas en interiores, no al aire libre.

Otro enfoque? (10)

Practicar deporte con el objetivo de mejorar las relaciones sociales o la mejora


de los grupos de trabajo entre directivos.

Combinar

Qu ideas pueden combinarse? (13)

Un pan y la crema de cacao.

Podemos combinar propsitos? (14)

Los detergentes y las marcas de lavadoras.

Y qu hay de un surtido? (15)

Las galletas.

Y qu tal una mezcla, una aleacin, un conjunto? (16)

T de manzanilla con ans.

Combinar unidades? (17)

Colecciones de ropa.

Qu otros artculos podran fusionarse con ste? (18)

El procesador de alimentos.

Qu puede combinarse para multiplicar los usos posibles? (20)

Cepillos de dientes con cabezas intercambiables para que un mismo cepillo


pueda ser utilizado por distintas personas.

Qu materiales podramos combinar?

El algodn y la lycra para darle elasticidad a los tejidos.

127
Combinar atractivos? (22)

Las mejoras en los ingredientes de los productos infantiles para que hagan las
delicias de los nios y de sus madres.

Adaptarse

Qu otra cosa es como esto? (23)

La renta fsica de pelculas.

Qu otra idea sugieres? (24)

Las palomitas como complemento de las pelculas en el cine o video.

Hay algn proceso paralelo en el pasado? (25)

Los kiwis y su utilizacin en repostera como se hizo con otras frutas.

Qu podra copiar? (26)

Las plumas estilogrficas solo se podan cargar con tintero. Aparece el bolgrafo
recargable y a continuacin las cargas de tinta para plumas.

A quin podra emular? (27)

Cupones de descuento, tpicos en productos para el hogar.

Qu idea podramos incorporar? (28)

La salchicha ya no como elemento principal del plato sino como aperitivo,


reduciendo su tamao.

Qu otro proceso podra ser adaptado? (29)

La compra de un coche mediante un sistema de sustitucin de un coche por otro


al acabar el periodo contratado.

En qu contextos diferentes puedo colocar mi concepto? (30)

Sombrero charro.

Qu ideas de fuera de mi campo puedo incorporar? (31)

La peluquera como centro de salud y las farmacias como herboristeras.

128
Magnificar

Qu puede ser magnificado, ampliado o hacerse ms grande? (32)

Las televisiones.

Qu puede ser ms exagerado? (33)

Las botellas de agua en garrafa.

Demasiado enfatizado? (34)

$880,000 dlares la funda para iPhone ms cara del mundo.

Qu puede aadirse? Ms tiempo? Ms fuerte? Ms alto? Ms duradero?


(35)

La estructura de los coches como elemento de seguridad. La distancia entre


asientos de los nuevos aviones dedicados a vuelos transocenicos. Las pilas
recargables, pilas Duracell.

Y qu hay de una frecuencia mayor? (36)

Los viajes adaptados a pequeos puentes.

Caractersticas extras? (37)

Los envases utilizados en cocina que sirven tanto en el microondas, como en el


congelador y que se pueden lavar en el lavavajillas.

Qu es lo que puede aadir valor extra? (39)

Boleto de la Lotera Nacional.

Qu se podra llevar hasta un extremo dramtico? (40)

Los productos sin colorantes, sin conservadores, sin aditivos la Coca-Cola sin
cafena, light.

129
Modificar

Cmo puede alterarse para que sea mejor? (41)

La leche con calcio.

Qu puede modificarse? (42)

El envase de Pato Purific.

Hay un nuevo giro? (43)

Los cristales blindados de los coches.

Cambiar el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, la forma, el


tamao? (44)

Los preservativos. Los detergentes con aroma. Personalizacin de las melodas


para los mviles.

Cambiar de nombre? (45)

Maestro Limpio vs. Mr. Proper.

Otros cambios? (46)

La votacin en lnea para que los Rolling Stones determinen qu van a tocar en
cada uno de sus conciertos.

Qu cambios pueden hacerse en los planes? En el proceso? En el


marketing? (47)

La comida a domicilio.

Qu otra forma podra adoptar? Qu otros embalajes? (48)

Las sandas cuadradas.

Destinarlo para otros usos

Para qu otras cosas podran utilizarse? (50)

Los remolques como alojamiento.

130
Existen nuevas formas de utilizarlo tal como es? (51)

La utilizacin de vegetales como productos de belleza.

Podra utilizarse para otras cosas si se modificara? (52)

Los huacales de madera pueden ser utilizados como repisas.

Qu otras cosas podras hacer con esto? (53)

Las campaas para fomentar el consumo de algn alimento, siempre llevan las
tpicas recetas.

Otras extensiones? Otros mercados? (54)

Los helechos como alimento en Japn.

Eliminar o reducir al mnimo


Qu pasara si fuera ms pequeo? (55)

El celular.

Qu es lo que debera omitir? (56)

Los puertos USB evitan problemas de instalacin.

Debera dividirlo? Partirlo? Separarlo en partes diferentes? (57)

Entregas por fascculos (libro que se va publicando por partes).

Quitar importancia? (58)

El vino no solo como bebida alcohlica.

Hacerlo ms aerodinmico? Hacer en miniatura? Condensar? Compactar?


(59)

Mviles.

Restar? Borrar? (60)

La cerveza sin alcohol.

Pueden eliminarse las reglas? (61)

131
La no retencin en algunos productos financieros.

Qu no es necesario? (62)

Elimino los tanques de gas y canalizo el combustible, el gas ciudad.

Reordenar

Qu otro arreglo u ordenacin podra ser mejor? (63)

El pago de impuestos por internet.

Intercambiar los componentes? (64)

El cheque y el pagar.

Otro dibujo? Otra disposicin? (65)

Las tcnicas de comercializacin.

Otra secuencia? Cambiar el orden? (66)

Los boletos de avin, antes el pago que la emisin de los boletos.

Invertir causa y efecto? (67)

Los servicios de mantenimiento.

Invertir

Puedo trasponer lo positivo y lo negativo? (70)

El asesor fiscal.

Cules con los opuestos?

Los sujetadores.

Cules son los negativos?

El consumo de aspirinas.

Debera de darle la vuelta? Arriba en lugar de abajo? Abajo en lugar de


arriba? (73)

Restaurantes de hoteles.

132
Hacer lo inesperado? (75)

Un restaurante ofrece todo lo que te puedas comer, un da a la semana, por una


cantidad fija.

133
SESIN 1
CASOS

134
S1.00-1
S1 Casos
Test de imaginacin
Enunciado
Trata de dar el mayor nmero de respuestas posibles a las siguientes
interrogantes teniendo en cuenta la limitacin de tiempo que existe para cada
pregunta.

1. Encuentra el mayor nmero de USOS PRCTICOS que pueda tener una


pirmide fabricada con cualquier material y en cualquier tamao (45
minutos).
2. Completa dibujos a partir de una X (1 minuto).
3. Encuentra el mayor nmero posible de cosas blancas y comestibles (1
minuto).
4. Encuentra el mayor nmero posible de objetos redondos o que puedan
ser calificados como tales (1 minuto).
5. Construye frases de cuatro palabras en las que estn dadas las cuatro
letras iniciales (1 minuto).

V.. F. R. T. (Ej: Van Floreciendo Rosas


Tardas)
6. Encuentra el mayor nmero de cosas absolutamente imposibles (1
minuto).
7. Cmo encenderas fuego contando slo con estos objetos?
Lechuga
Pez
Reloj de bolsillo
Cuerda
Pipa

135
8. Propn una mejora nueva y til en alguno o varios de estos objetos o
servicios:
Telfono
Silla de oficina
Televisor
Gimnasio

Soluciones al test de imaginacin

Una vez realizado el test, calcula cul es tu puntuacin y determina en qu grupo


te encuentras de los que a continuacin te presentamos.

EJERCICIO PUNTOS x PUNTUACIN


RESPUESTA RESPUESTA TOTAL
1 2
2 2
3 1
4 1
5 4
6 1
Frotamiento: 2
7
Cristal: 4
8 3

Total, Puntos

136
S1.00-2
Pensamiento lateral
Referencia

http://www.acertijos.net/lateral.htm

1. En el restaurante de Juan un cliente se sobresalt al encontrar una mosca


en su caf. Pidi al camarero que le trajese una nueva taza. Tras tomar
un sorbo, el cliente dijo: - Esta es la misma taza de caf que tena
antes!- Cmo lo supo?
2. Un hombre yace muerto en un campo. A su lado hay un paquete sin abrir.
No hay nadie ms en el campo. Cmo muri? (Ayuda: Conforme se
acercaba el hombre al lugar donde se le encontr muerto, saba que
irremediablemente morira).
3. Este loro es capaz de repetir todo lo que oiga, le asegur a una seora
el dueo de una tienda de mascotas. Pero una semana despus, la
seora que lo compr estaba de vuelta en la tienda protestando porque el
loro no deca ni una sola palabra. Sin embargo, el vendedor no le haba
mentido. Puedes explicarlo t?
4. Si un hombre hace un agujero en una hora y dos hombres hacen dos
agujeros en dos horas. Cunto tardar un hombre en hacer medio
agujero?
5. Sobre una mesa haba una canasta con seis manzanas y seis mujeres en
la habitacin. Cada chica tom una manzana y sin embargo una manzana
qued en la canasta. Cmo?
6. A un seor que iba sin paraguas ni sombrero, ayer lo tom por sorpresa
una llovizna. La ropa se le empap, pero pese a llevar la cabeza
descubierta, no se moj ni un pelo, cmo es eso posible?
7. Tres seoras realmente anchas, paseaban por el Paseo de la Reforma
debajo de un paraguas de tamao normal, cmo es posible que no se
mojaran?
8. A Sara se le cay un arete dentro de una taza llena de caf, pero el arete
no se moj, cmo puede ser esto posible?

137
9. En una habitacin en la que no hay ningn mueble ni algn objeto,
aparece un hombre ahorcado y un charco de agua exactamente bajo sus
pies. Cmo ha conseguido este hombre suicidarse?
10. El otro da Miguel consigui apagar la luz de su dormitorio, y meterse en
la cama antes de que la habitacin quedase a oscuras. Hay tres metros
desde la cama al interruptor de la luz. Cmo pudo hacerlo?
11. Cmo podremos colocar 9 bolas en 4 cajas de forma que cada una tenga
un nmero impar de bolas y distinto del de cada una de las otras tres?

Soluciones a casos de pensamiento lateral

Aqu encontrar las soluciones a los casos que le hemos propuesto

1. El cliente haba puesto azcar en el caf antes de hallar la mosca, al


probarlo vio que estaba dulce.
2. El hombre haba saltado desde un avin, pero su paracadas no se abri.
Este era el paquete sin abrir.
3. El loro era sordo.
4. Los medios agujeros no existen. Un agujero siempre ser un agujero.
5. La ltima mujer se llev la canasta con la manzana dentro.
6. El seor era calvo.
7. Porque no llova.
8. El caf era en grano.
9. Para ahorcarse se haba subido a un bloque de hielo. El hielo se derriti
y se convirti en el charco de agua.
10. Era de da.
11. Tres cajas pequeas conteniendo 1, 3 y 5 bolas respectivamente se hallan
dentro de una caja mayor que las contiene a todas (9).

138
S1.01
[1] las nuevas necesidades de procesos
Enunciado
Pozole
Andrs y sus cuatro amigos de la infancia nunca tenan tiempo para verse y
charlar, por lo que un da se les ocurri que los jueves ltimos de mes, comeran
juntos en su casa. Este plan ha funcionado y ya van por el sexto mes
consecutivo, y eso que algunos tienen la limitacin de las dos horas de su trabajo
para comer. Esta vez Andrs va a preparar un pozole, pero quiere mejorar el
ltimo que hizo para su reunin.

Cuestiones

Qu ideas se te ocurren para que Andrs mejore su pozole? Cules de ellas


se podran convertir en ideas de negocio?

139
S1.02
[2] Necesidades no satisfechas
Enunciado
Levantarse
Repasa todo lo que has hecho, has escuchado o se te ha ocurrido desde que te
levantaste y luego anota todo aquello que:

Te ha sorprendido
Te ha molestado
Te ha parecido lento
Te ha parecido pesado
Te ha parecido caro
Te ha parecido sucio
Ahora Qu pasara si no lo hicieras?

Cuestiones
Qu ideas de negocio se te ocurren con la intencin de evitar o de solucionar
aquello que aparece en esta lista?

140
S1.03-1
[3] Profesores
Referencia
Snchez Banda, F. (8 de Febrero de 2016). CONACYT. Recuperado el 20 de
Junio de 2016, de CONACYT:
http://www.conacytprensa.mx/index.php/tecnologia/tic/5138-nuevas-
tecnologias-y-educacion-a-distancia-dra-ballesteros-e-directa-acuna-
coahuila

Nuevas tecnologas y educacin a distancia

Doctora Celia Blanca Ballesteros Quintero: las tecnologas en la educacin a


distancia, se convertirn en un modelo educativo inteligente para una
generacin que va a requerir una flexibilidad tal, que necesite adaptarse a los
requerimientos individuales de cada alumno.

Ciudad Acua, Coahuila. 8 de febrero de 2016 (Agencia Informativa Conacyt).


- La educacin a distancia ha recibido un gran impulso en nuestro pas desde
finales de la dcada de los noventa. Esta modalidad de enseanza alcanz 4.7
por ciento de matrcula en el nivel de educacin superior durante el ciclo escolar
2013-2014, equivalente a 18 mil 55 alumnos, de acuerdo con datos de la
propuesta de fortalecimiento del Sistema Nacional de Educacin a Distancia
(Sined), publicada por la Secretara de Educacin Pblica (SEP) en 2015.
En el plan estratgico que enuncia el documento para lograr la consolidacin de
la educacin a distancia en Mxico se encuentran acciones normativas, de
planeacin, organizacionales, financieras y, particularmente, tecnolgicas.

Al respecto, en entrevista con la Agencia Informativa Conacyt, la doctora Celia


Blanca Ballesteros Quintero habla sobre el uso de las nuevas tecnologas en la
educacin a distancia, cuyo futuro, considera, ser convertirse en un modelo
educativo inteligente para una generacin que va a requerir una flexibilidad tal,
que necesite adaptarse a los requerimientos individuales de cada alumno.

141
La investigadora aborda diversos temas respecto a la educacin a distancia y su
constante evolucin gracias al Internet, la herramienta tan importante que puede
ser en Coahuila mientras se desarrolle con precisin, en un estado cuyas
distancias y diversidad de regiones pueden complicar el acceso a la educacin.
Comenta, adems, el futuro de la educacin a distancia de forma general y
enfoques al respecto en la Escuela de Sistemas Profesor Marcial Ruiz Vargas
de la Universidad Autnoma de Coahuila (Uadec), Unidad Norte.

Agencia Informativa Conacyt (AIC): Cmo se define la educacin a


distancia?

Celia Blanca Ballesteros Quintero (CBBQ): La educacin a distancia se


concibe como un proceso educativo formal y surge como una alternativa
metodolgica complementaria a la presencial, en la cual no se obliga al
estudiante a estar fsicamente presente en el mismo mbito que el docente,
basada en las nuevas tecnologas que permiten en un nuevo escenario atender
a los estudiantes. Esta modalidad lleva la educacin fuera de las aulas a travs
de los medios que nos proporciona la tecnologa actual.

El alumno transitar del ambiente de aprendizaje tradicional a otro donde el


conocimiento se construye mediante la aparicin de elementos nuevos, como el
uso de diversos medios de comunicacin e informacin; siendo una alternativa
de formacin de calidad para los estudiantes, cubriendo as la demanda de
cualquier persona en cualquier lugar y en cualquier momento.

AIC: Cul es la diferencia de la educacin a distancia actual a la existente hace


diez o veinte aos?

CBBQ: La educacin a distancia de algunos aos atrs se caracterizaba por


llevar conocimiento al mayor nmero de estudiantes que lo solicitaban por medio
de esta modalidad, y se llevaba a cabo a travs de los medios tecnolgicos
existentes en su momento. Una variedad de herramientas tecnolgicas como la
impresin, audio, video, grficos de audio, conferencias de audio,

142
videoconferencias, conferencias web, entre otras, que se utilizaban para la
entrega de materiales para la educacin a distancia.

Actualmente la premisa sigue siendo la misma, aunque la tecnologa, que ha


estado en constante cambio durante los ltimos aos, no solo ha revolucionado
la enseanza y el aprendizaje sino tambin ha creado muchas nuevas opciones
para la entrega de programas elaborados para esta modalidad, las tecnologas
de la informacin y la comunicacin (TIC), el desarrollo de la tecnologa de la
computacin digital, Internet y la World Wide Web, entre otros, han sido la
diferencia y ha causado un gran impacto en el dominio de la educacin. Con el
avance y alcance que ha obtenido la tecnologa actual logra cubrir altas
demandas de educacin, brindando a los estudiantes programas de estudio de
gran calidad dispuestos en plataformas interactivas de manera flexible,
accesible, confiable y diversa para el demandante.

AIC: Cules son las nuevas tecnologas utilizadas para la educacin a


distancia?

CBBQ: La educacin en la modalidad a distancia hoy en da es un concepto


complejo que requiere de la tecnologa para llevarse a cabo. Las herramientas
actuales son una mezcla de medios y tecnologas, de aplicaciones, software y
hardware para lograr una flexibilidad a modo de cubrir las diferentes necesidades
que el mundo actual demanda, esta tecnologa se basa en las TIC, las
tecnologas digitales para el aprendizaje, tales como los mdulos de aprendizaje,
simulaciones, multimedia, tutoriales en video y las herramientas de evaluacin.
Esta tecnologa de comunicacin entrelazada puede aumentar en gran medida
las oportunidades de aprendizaje para los alumnos.

AIC: Por qu utilizar las nuevas tecnologas en la educacin a distancia?

CBBQ: Las tecnologas desde un inicio se han utilizado para el desarrollo de la


educacin a distancia y van ganando cada vez ms importancia proporcionando
las herramientas para mejorar los servicios de apoyo para los estudiantes. Estos

143
apoyos vienen siendo el acceso electrnico a las bibliotecas, contactos de correo
electrnico de tutores y compaeros de estudio y ms recientemente la
incorporacin de la aplicacin multimedia que es un recurso muy fiable para
llevar la informacin de manera interactiva entre alumnos y maestros,
desarrollando una reciprocidad y cooperacin entre ellos, facilitando de manera
considerable el manejo de las tcnicas de aprendizaje y de las plataformas que
nos permiten el estudio a distancia.

AIC: Cul es la importancia del uso de nuevas tecnologas para la educacin a


distancia en Coahuila?

CBBQ: Teniendo en cuenta la gran cantidad de necesidades sociales de nuestro


estado de Coahuila, la educacin a distancia debe planificarse con precisin, as
como el uso adecuado de la ciencia y la tecnologa, ya que son factores
estratgicos que tienen como finalidad la construccin del conocimiento
mediante un ambiente de interaccin mediada por computadora, utilizando los
medios tecnolgicos que permitan un mayor y ms rpido desarrollo para nuestro
estado y enfatizar la importancia de la operatividad sobre la educacin a
distancia con un aprendizaje significativo basado en competencias. En todos los
niveles educativos, la educacin a distancia y las ciencias de la computacin con
sus innovaciones apuntan hacia el uso de nuevas tecnologas y las tcnicas
didcticas.

En mi experiencia en este medio de la educacin a distancia pude constatar que


los estudiantes remotos se deben asegurar de tener todo lo que necesitan para
llevar a cabo sus estudios, en cuanto a herramientas se refiere, para el logro de
este objetivo y de que tengan acceso a los materiales de estudio, los cuales
deben ser flexibles y de bajo peso, no se pueden estar llevando enormes
carpetas de material. Tambin se debe considerar un apoyo tcnico a disposicin
de los estudiantes y tener un modo de contacto con un tutor o facilitador y otros
estudiantes para compartir sus anotaciones, dudas, comentarios de lectores
electrnicos en lnea o retroalimentacin y chatear en lnea con ellos, esto ayuda

144
mucho para su formacin ya sea por chat, foro o algn otro medio de
comunicacin.

La Universidad Autnoma de Coahuila cuenta con un rea de educacin a


distancia con tecnologa de punta que permite cubrir ampliamente con la tarea
de llevar la educacin a travs de esta modalidad. Los diferentes medios
tecnolgicos con que cuenta, como comunicacin satelital, video, audio,
multimedia, Internet y guas metodolgicas, constituyen los apoyos didcticos
fundamentales para el alumno con la participacin de su asesor/facilitador.

El proceso de aprendizaje del alumno se ajusta a sus tiempos, a sus espacios y


a su propio ritmo de aprendizaje. La modalidad a distancia que ofrece la Uadec
se rige por los mismos lineamientos y procedimientos que la modalidad de
estudios presenciales. Cuenta con infraestructura disponible; su recurso humano
son los asesores pedaggicos, coordinador de sede, personal tcnico,
administrativo y docentes; en cuanto a recursos materiales cuenta con los
medios tecnolgicos indispensables para el desarrollo y buen funcionamiento de
este modelo educativo.

AIC: Metodolgicamente hablando, cules son las tendencias actuales


respecto al uso de tecnologas en la educacin a distancia?

CBBQ: La educacin a distancia debe ofrecer una alternativa metodolgica que


permita elaborar los contenidos educativos estableciendo una metodologa de
transferencia del conocimiento; a travs del uso de las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin se deben elaborar teniendo en cuenta los
diferentes enfoques metodolgicos fincados con base en la educacin, de tal
forma que los contenidos acadmicos puedan ser competitivos y tener alcance
mundial, permitiendo trabajar grupos diferentes del mundo para participar en una
obra o un proyecto comn, generando experiencias de aprendizaje significativo
tanto individuales como en situaciones de trabajo colaborativo. Los nuevos
tiempos exigen transformar el modelo tradicional en uno dinmico y diverso. La
educacin debe cubrir una necesidad, debe aprovechar los recursos que le

145
ofrece la tecnologa actual y si las condiciones han cambiado, deben cambiar los
paradigmas, los modelos, la manera de hacer las cosas y las formas de educar
y producir.

AIC: Qu proyectos se realizan al respecto en la Escuela de Sistemas Profesor


Marcial Ruiz?

CBBQ: Actualmente en la Escuela de Sistemas Profesor Marcial Ruiz Vargas,


los alumnos cursan algunas de sus materias a travs de la plataforma Dokeos
que es una suite, es decir, un conjunto de aplicaciones de aprendizaje en lnea
basado en software libre. Provee todas las caractersticas que una aplicacin de
aprendizaje en lnea necesita, desde la autora de cursos hasta reportes, en
donde los estudiantes interactan con sus maestros al impartir mdulos de sus
ctedras en esta plataforma y trabajar con sus alumnos a distancia realizando
tareas como transferir todo tipo de documentos (html, Word, PowerPoint,
Acrobat, Flash, QuickTime, etctera), renombrarlos y guardarlos en las carpetas
creadas para este fin y una serie de aplicaciones que le permiten adquirir el
conocimiento y manejo del aprendizaje a distancia. Tomando en cuenta que ya
los alumnos estn preparados para llevar a cabo sus estudios a travs de esta
plataforma, se puede considerar que su experiencia con estas herramientas
tenga una interaccin cada vez ms generalizada.

AIC: Cul es el futuro de la educacin a distancia desde el aspecto educativo


y tecnolgico?

CBBQ: La tecnologa, hoy en da, es tener en un mismo equipo una gran


variedad de aplicaciones que permitan utilizarse para expandir las oportunidades
de aprendizaje ms all de las aulas tradicionales y su futuro es llegar a tener un
modelo educativo inteligente para una generacin que va a requerir una
flexibilidad tal, que necesite adaptarse a los requerimientos individuales de cada
alumno y satisfacer una variedad de estilos de aprendizaje considerando la
diversidad de expectativas, de interaccin y de responsabilidad que puedan

146
existir, basadas adems en la movilidad que ya realizan actualmente los
estudiantes.

Cuestionarios

Qu ideas de negocio puedes encontrar de lo que comenta la Doctora


Ballesteros?

147
S1.03-2
[3] Profesores

Enunciado

Experiencia

Haz un repaso de los profesores que has tenido.

Cuestiones

Hay alguna idea de negocio que puedes obtener de ellos?

148
S1.04
[4] Amigos y familiares
Enunciado
Experiencia
Haz un repaso de los ltimos comentarios que has escuchado de tus amigos o
familiares.

De qu se quejan?
Qu les preocupa?
Qu les gustara?
Con qu suean?
Qu quisiera para ellos?
Hay alguna idea de negocio que consideren interesante?

Cuestiones

Hay alguna idea de negocio que puedes obtener de estos comentarios?

149
S1.05
[5] Banco de ideas
Enunciado
Navegar

Revisa algn banco de ideas y vea cuales son las ideas de negocio que
contiene.

Cuestiones

Hay alguna idea de negocio que te parezca interesante, tal y como se


presenta o con alguna pequea modificacin?

150
S1.06
[6] Lecturas
Enunciado
Peridico

Revisa algn ejemplar de un peridico de informacin general del da de hoy y


lee atentamente todo su contenido: noticias, anuncios, artculos de opinin,
cartas al director

Cuestiones

Hay alguna idea de negocio que surja de esa lectura?

151
S1.07
[7] Estudios histricos y de tendencias
Referencias

VOZCERO. El orgen de la informacicn. (s.f.). (V. E. informacin, Productor)


Recuperado el 20 de Junio de 2016, de https://www.vozcero.com/mexico-
1er-lugar-mundial-en-obesidad-infantil-actuemos-ya/

Enunciado

Mxico, 1er lugar mundial en obesidad infantil, actuemos Ya!

Ya es la primera quincena de enero, y seguimos con los buenos propsitos.


Seguramente tenemos hijos o hermanos menores, y por ello, en esta ocasin
presentamos a ustedes, un espacio para reflexionar y promover la salud infantil,
combatiendo la obesidad, justamente cuando acabamos de pasar una
temporada llena de excesos y mucha diversin.

Si bien es cierto que ya culminaron todas las posadas, la cena de navidad y ao


nuevo, y por su supuesto, la tradicional rosca de reyes, es hora de valorar y
acomodar esos gramos que de repente uno carga en el vientre.

Como propsito de 2015, el equipo de Vozcero, se suma a la causa de


mantenernos en forma y gozar de buena salud; por ello, cada integrante se suma
al proyecto promoviendo desde su espacio vital, una mejora continua en la
calidad de vida, y derivado de todo ello, hoy presentamos a todos ustedes, un
segmento donde abordamos en trminos generales, el problema de la obesidad
en edad temprana, y de cmo combatirla con actividad fsica y deportiva.

La desnutricin, que afecta de un modo significativo a la regin ms sur, y la


obesidad, que lo hace en el norte, se extienden a lo largo de todo el territorio
mexicano, poniendo de manifiesto la necesidad de aumentar los esfuerzos en
promover una dieta saludable y equilibrada en todos los grupos de edad, con
especial hincapi en nios, nias y adolescentes.

A pesar de los avances en materia de desnutricin infantil que se han


experimentado en los ltimos aos, lo cierto es que las cifras siguen siendo

152
alarmantes en algunos sectores de la poblacin. En el grupo de edad de cinco a
catorce aos la desnutricin crnica es de 7.25% en las poblaciones urbanas, y
la cifra se duplica en las rurales. El riesgo de que un nio o nia indgena se
muera por diarrea, desnutricin o anemia es tres veces mayor que entre la
poblacin no indgena.

Si bien en los ltimos aos la desnutricin crnica ha disminuido entre


adolescentes, tambin es cierto que se ha evidenciado un mayor desequilibrio
entre el norte y el sur. As, la prevalencia de la desnutricin crnica es tres veces
mayor en el sur que en el norte en esta franja de edad.

Diversas intervenciones, como los programas vacunacin universal, la


administracin masiva de vitamina A, los programas de desparasitacin y la
mayor disponibilidad de alimentos gracias a los programas de desarrollo social,
has sido eficientes para disminuir el ratio de nios y nias que presentaban
malnutricin. Pero sus prevalencias altas persisten en zonas rurales y remotas,
y tambin entre la poblacin indgena, por eso es necesario un esfuerzo mayor
para reducir las disparidades regionales y de origen tnico.

La otra cara de los problemas de nutricin lo conforma la obesidad infantil, que


ha ido creciendo de forma alarmante en los ltimos aos. Actualmente, Mxico
ocupa el primer lugar mundial en obesidad infantil, y el segundo en obesidad en
adultos, precedido slo por los Estados Unidos. Problema que est presente no
slo en la infancia y la adolescencia, sino tambin en poblacin en edad
preescolar.

Datos del ENSANUT (Encuesta Nacional de Salud y Nutricin) indican que uno
de cada tres adolescentes de entre 12 y 19 aos presenta sobrepeso u obesidad.
Para los escolares, la prevalencia combinada de sobrepeso y obesidad ascendi
un promedio del 26% para ambos sexos, lo cual representa ms de 4.1 millones
de escolares conviviendo con este problema.

La principal causa a la que se apunta son los malos hbitos en la alimentacin,


que acaban desembocando en una prevalencia del sobrepeso de un 70% en la
edad adulta. A largo plazo, la obesidad favorece la aparicin de enfermedades

153
tales como diabetes, infartos, altos niveles de colesterol o insuficiencia renal,
entre otros. Actualmente, la diabetes es el mayor problema al que se enfrenta el
sistema nacional de salud: es la principal causa de muerte en adultos, la primera
causa de demanda de atencin mdica y la enfermedad que consume el mayor
porcentaje de gastos en las instituciones pblicas.

La experiencia demuestra que una correcta alimentacin previene los problemas


de sobrepeso y obesidad.

Obesidad infantil en Mxico 2015

Cuando pensamos en temas relacionados de obesidad infantil, llegamos de


manera inmediata a pensar que ese cuidado debe iniciarse en los primeros aos
de vida del infante, pero recientemente, el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) menciona que la prevencin de la obesidad debe iniciarse con el
adecuado seguimiento de la mujer embarazada y con una orientacin a la familia
sobre hbitos alimentarios saludables.

Obesidad infantil en Mxico causas

Algunos de los factores que desarrollan la obesidad infantil en Mxico en este


2015, se deben principalmente a que los nios no consumen fibra, toman poca
agua y su alimentacin se fundamenta en la ingesta de alimentos ricos en grasa
y protenas, as como refrescos y bebidas azucaradas en abundancia.

Para determinar el estado de salud de los nios, se aplican mediciones


antropomtricas (peso, talla, circunferencia de cintura), toma de presin arterial,
determinacin de los niveles de glucosa, triglicridos, colesterol e insulina y
estudios genticos (que identifican genes que se asocian a la obesidad infantil).

Con estas pruebas tambin se pueden detectar la presencia de pliegues de color


obscuro (acantosis) en cuello y antebrazos, que indican la probabilidad de que
padezca alteraciones metablicas y hasta prediabetes. Estos datos muestran
que los componentes que detonan en obesidad infantil en Mxico, son el
sedentarismo, la actividad fsica diaria, alta ingesta calrica, es decir, el consumo
de harinas refinadas, azcares y grasas y la gentica.

154
Ante este grave problema, es importante crear en los nios, hbitos sanos como
tomar agua, una buena alimentacin balanceada y recomendar hacer ejercicio
para permitirles una excelente calidad de vida.

Empecemos con algunos datos

Obesidad infantil en Mxico estadsticas

En una encuesta que realiza por el Instituto Mexicano del Seguro Social a nivel
nacional, revel que, en Mxico, 1 de cada 4 nios de entre 5 y 11 aos de edad
tiene sobrepeso u obesidad, mientras en adolescentes lo padecen 1 de cada 3,
de esta manera, Mxico se ubica en el primer lugar a nivel mundial de infantes
con obesidad, adems de que el Distrito Federal es la ciudad con mayor nmero
de obesos en el mundo.

Este mal entre nios y adolescentes mexicanos constituye una urgencia de


tratamiento mdico, porque es una enfermedad que aumenta el riesgo
cardiovascular, ya que enfermedades que antes eran exclusivas de adultos
como diabetes mellitus tipo 2, hipertensin arterial, aumento de triglicridos y
colesterol se estn presentando en grupos de esta edad.

Como pueden ver, urge tratar la obesidad desde la infancia y la adolescencia,


con el fin de que quienes tenemos o nos dedicamos a los nios, entreguemos
una generacin ms sana y con menos riesgos cardiovasculares.

Por tanto, surge la siguiente pregunta Cmo hacer que mi hijo, mi hermano
o mi consentido, no padezca obesidad? Pues fcil...! Debemos alentarlos a
comer sano y a hacer ms ejercicio, pues estos son los dos puntos clave.

Por nuestra parte, nos enfocaremos a la parte de la actividad fsica, el ejercicio


y el deporte. Hoy por hoy para conseguir cambios conductuales en los nios, se
debe lograr que los padres estn convencidos de los beneficios de la prctica
deportiva y el impacto que tendr en la salud de sus hijos. En el caso de los nios
muy pequeos se recomienda que hagan primero clases de psicomotricidad para
que vayan desarrollando sus capacidades y posteriormente incorporar algn
deporte, pero de forma ldica.

155
A partir de los 6 y 7 aos, el nio est preparado fsicamente para realizar algn
deporte. Lo ideal es que lo practiquen en el colegio, en algn club deportivo o
con sus padres y hermanos, en el campo o en los parques. Cuando lleguen a los
7 y a los 13 aos, su capacidad de aprendizaje y entrenamiento es increble y
progresan a pasos de gigantes. En esta etapa se sentirn ms fuertes, ms
valorizados frente a los dems y controlarn ms sus emociones.

Para que el nio sea constante debe de encontrar y practicar un deporte que le
guste, olvdate de la imposicin de los padres, que porque ellos lo jugaron o les
gusta tal o cual deporte. La eleccin del deporte se tiene que hacer entre el nio
y los padres, como por ejemplo a un nio tmido le hara bien un deporte de
equipo, a un perezoso, un deporte individual para que tenga que esforzarse, etc.
Lo ms importante es que el nio cuente con la comprensin de los padres a la
hora de escoger, respetando su gusto, su momento y su tiempo.

Obesidad infantil, cifras alarmantes en Mxico

Obesidad infantil en Mxico estadsticas

Uno de cada 4 a 5 nios es obeso, mientras que uno de cada 3 est en riesgo
de serlo.

Los nios que son obesos a la edad de 6 aos, tienen un 27 % de probabilidad


de ser obesos cuando sean adultos.

Los nios que son obesos a la edad de 12 aos, tienen una probabilidad del 75%
de ser obesos en edad adulta.

Uno de cada diez nios es obeso al llegar a los 10 aos.

Un nio obeso tiene 12.6 ms probabilidades de tener diabetes mellitus y 9 veces


ms probabilidades de ser hipertensos a edad temprana que los nios no
obesos.

43 por ciento de los que se ubican entre los 3 y los 9 aos, tambin la padecern
ms adelante.

86 % de quienes llegaron a la pubertad en esa condicin, tienen una alta


probabilidad de mantener as el resto de su vida.

156
Los nios con 15% de sobrepeso tiene alteraciones ortopdicas, dificultad para
estar erguidos, alteraciones de alineacin de columna y extremidades debido al
enorme depsito de grasa abdominal.

En la pubertad, con 20 por ciento de sobrepeso, hay restriccin pulmonar,


disminuye la movilidad diafragmtica, la ventilacin es superficial y la
oxigenacin menor.

Al hacer ejercicio, los nios se fatigan rpidamente porque el corazn late ms


veces por minuto de lo normal, los pulmones ventilan inadecuadamente y si
continua la actividad, pueden aparecer calambres, dolor por friccin del hgado
con las costillas (dolor de caballo) y otras complicaciones.

El equipo de Vozcero recomienda a todos ustedes practicar a diario un deporte


y/o actividad fsica constante, y, sobre todo, inculcarla en nuestros nios, pues
ello les garantizara un mejor desarrollo y mejores oportunidades de salir
adelante. Por nuestra parte, recomendamos a ustedes algunas de las
actividades que pudieran sugerir a todos los nios, con el fin de aumentar su
calidad de vida.

A continuacin, te recomendamos algunas actividades para los pequeos:

Natacin: Es mucho ms que saber flotar y desplazarse en el agua. La natacin


fomenta la independencia e incrementa la inteligencia de nuestros pequeos.

Tae Kwon Do: Contribuye en el proceso formativo de los nios, pues desarrolla
tanto su estado fsico como emocional favoreciendo considerablemente su
rendimiento escolar y su relacin con los dems.

Futbol: sirve para que los nios regateen el baln y marquen goles. Trabajan las
dinmicas grupales, la psicomotricidad y la confianza propia.

Tenis: Desarrolla la motricidad y la coordinacin, fortalece y tonifica la


musculatura de los nios, estimula la disciplina, la psicomotricidad y el sentido
de responsabilidad.

157
Patinaje: Es una experiencia saludable y amena. Una de las enseanzas ms
importantes del patinaje, es aprender a caer. Trabaja el equilibrio y la
coordinacin motora de los nios.

Esqu: la prctica del esqu fomenta el respeto, el orden y el compaerismo entre


familia, fortalece los msculos y el equilibrio de los nios.

Yoga: esta prctica no solo es para adultos, es una prctica positiva en la etapa
de crecimiento de los nios. A travs del Yoga, los nios ejercitarn su
respiracin y aprendern a relajarse.

El actuar lo antes posible, es decir, una deteccin de obesidad a temprana edad,


siempre facilitar un mejor diagnstico y una mejor solucin.

En nuestros hogares deberamos este 2015, implementar programas de manera


familiar para atender factores de riesgo y facilitar el seguimiento y tratamientos
para combatir la obesidad infantil. Es decir, un mayor esfuerzo en la sanidad de
la niez para evitar patologas crnicas importantes como diabetes.

En dado caso de que tengamos miembros en la familia ya padeciendo este mal,


acercarnos a solicitar informacin sobre planes integrales de obesidad infantil.

Es claro que la idea antigua de nuestras abuelas que traducan nio gordito con
nio hermoso y ms sano ha quedado obsoleta y si eso no es as, deberamos
descartar esa idea de una vez en nuestro ideario cultural. Un nio obeso, casi
con toda seguridad ser un adulto obeso, y, por tanto, es un nio enfermo. As
que no hay mejor oportunidad para empezar este 2015, que haciendo ejercicio
e inculcrselo a nuestros nios. Buen inicio de ao.

Cuestiones

Con base en este artculo, qu ideas de negocio pueden surgir?

158
S1.08
[8] Expertos
Referencia
Sols, A. (14 de Agosto de 2014). Forbes Mxico. Recuperado el 20 de Junio
de 2016, de Forbes Mxico: http://www.forbes.com.mx/internet-para-
discapacitados-como-poner-rampas-a-la-web/

Enunciado

Internet para discapacitados: cmo poner rampas a la web?

Existen 15 millones de personas con discapacidad sin acceso a Internet en


Mxico. Conoce la historia de la empresa que busca cerrar esa brecha digital.

La brecha digital persiste en Mxico y se esconde en un segmento de la


poblacin an sin atender: las 15 millones de personas con algn tipo de
discapacidad, de las cuales slo 30% (unas 4 millones) tienen acceso a Internet.

Adems, seis de cada 10 hogares en territorio nacional carecen de acceso a una


computadora o Internet, tomando en cuenta que slo 35.8% de los hogares usa
ambas tecnologas, indican datos del Instituto Nacional de Estadstica y
Geografa (INEGI).

IncluSite es una la plataforma tecnolgica que busca facilitar vas de acceso a


Internet para personas con discapacidad o incapacidad temporal.

As como a los edificios, nosotros le ponemos rampas a la web, expres en


entrevista con Forbes Mxico, Rafael Millan Harfuch, director de asuntos
corporativos de CSD.

Esta herramienta fue creada en Espaa durante 2011 por el Grupo Gestin
Integral de Servicios, cuya divisin tecnolgica, CSD, dise IncluSite, un
servicio web que permite la navegacin en Internet para usuarios con alguna
discapacidad a travs de etiquetas en lenguaje informtico que se aaden al
portal sin modificar el cdigo fuente del sitio.

Cmo funciona?

159
Al presionar el botn de IncluSite en el portal, aparece un men en que el usuario
va a elegir cmo comunicarse con el sitio. En el segundo paso decidir cmo
quiere que se comunique el portal con l y esta fase se divide en cuatro ejes.

El primero es a travs del tacto, que est dirigido para personas ciegas o con
debilidad visual, pues les permite comunicarse con el sitio a travs de los
nmeros del teclado.

Los comandos de voz corresponden a otro eje y estn diseados para personas
que no pueden tocar el teclado. Esta modalidad divide el sitio en reas que se
identifican con nmeros y responden a las rdenes del usuario. En el caso de
videos, por ejemplo, basta con que el usuario diga reproducir para comenzar a
visualizar el contenido multimedia.

El tercer modo opera a travs de modulacin de sonidos y est pensado para


personas con una discapacidad ms severa, como quienes no pueden hablar
o tocar un teclado. Con ayuda del micrfono de cualquier computadora, la
persona emite cualquier sonido para usar el teclado virtual de IncluSite que
aparece abajo en cada pantalla.

Por ltimo, el lector de pantalla es para personas ciegas que ya tienen programas
de lectura instalados. La diferencia habita en la estructura, pues esta modalidad
jerarquiza las secciones de la pgina, en lugar de leer sin orden cada elemento
del sitio.

El usuario puede rellenar formularios, reproducir videos, hacer pagos,


reservaciones, leer noticias y usar redes sociales, coment Millan Harfuch.

Esta herramienta est disponible para los navegadores Internet Explorer, Google
Chrome, Firefox,

El modelo de negocios

La inversin realizada por CSD en el desarrollo de IncluSite suma 12 millones de


euros (212.5 millones de pesos, segn el tipo de cambio actual).

El costo para una empresa que desea incorporar este servicio de accesibilidad
web depende de cunto trfico tenga y el rango va desde los 60,000 pesos

160
anuales hasta el milln de pesos para sitios como bancos, con un trfico ms
elevado.

Con una cartera de clientes que incluye sitios web como Wikipedia y diarios como
el Huffington Post en Estados Unidos y El Clarn en Argentina, IncluSite ya se
instal en 110 portales de Mxico, que incluyen las pginas del gobierno del
Distrito Federal, Estado de Mxico y Sonora (su primer cliente en territorio
mexicano), as como los de CiBanco, Profeco, Coparmex y la Universidad de
Guanajuato.

El director de asuntos corporativos de IncluSite estima que el aumento del trfico


en los portales comienza a percibirse despus del sexto mes de operaciones, y
tiene una variacin de entre 1 y 5%, dependiendo del segmento al que
pertenezca el sitio.

Prximos planes

IncluSite, con representacin en Bolivia, Argentina y Venezuela en Amrica


Latina, y en Europa en Francia e Inglaterra, ha encontrado en Mxico un rea de
oportunidad significativa y sigue con su proceso de expansin.

La pgina del canal 22 se sumar en septiembre a las filas de los portales con
acceso para personas con discapacidad a travs de IncluSite.

Y para el ltimo trimestre de 2014 iniciarn operaciones en Estados Unidos y


Canad.

Estados Unidos es el mercado natural para IncluSite, coment Millan Harfuch.

Conscientes de las adversidades que este sector de la poblacin enfrenta, CSD


trabaja en una versin para el reconocimiento de la vista y mltiples formas de
comunicacin no verbales.

Estamos trabajando con la Universidad de Valencia en una modalidad para


lenguaje de seas y otra de vibraciones.

Cuestiones

Qu ideas puedes obtener despus de leer este artculo?

161
S1.09
[9] Futuros clientes, competidores, distribuidores
Enunciado

Qu ms?

Luis es el propietario y gerente de una bodega de vino blanco y el 90% de sus


ventas las realiza a travs de distribuidores, el 9% a dos clientes grandes y el
1% a clientes pequeos.

Miguel, dueo de la distribuidora VINOS EL ROSEDAL, que lleva aos


trabajando con Luis, le recomend una idea con la que pretende que VINOS EL
ROSEDAL favorezca las ventas del vino de Luis, sin tener que modificar el precio
o las caractersticas del vino.

Cuestiones
Cul crees que fue la idea que Miguel le propuso a Luis?

162
S1.10

[10] Cambios en la industria o en el mercado

Referencias
Olarte, C. (26 de Abril de 2016). Amrica Economa. Recuperado el 20 de Junio
de 2016, de Amrica Economa:
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/agoniza-la-
television-abierta-en-mexico

Enunciado

Analiza el siguiente artculo sobre los cambios de la televisin abierta en Mxico.

Agoniza la televisin abierta en Mxico?

El duopolio de Televisa y TV Azteca ya no tiene la solidez que alguna vez tuvo.


Los bajos ratings, la cada en sus ventas por publicidad y la aparicin de
competidores inesperados, indican que el modelo de negocios cambi. Y no son
los nicos en la regin.

Chabelo tuvo diez aos durante casi medio siglo. Detrs de ese personaje, un
nio adulto que bordeaba los dos metros de estatura, estaba Xavier Lpez
Rodrguez, un hombre de 80 aos, el creador y animador del show televisivo
infantil ms longevo del mundo. Su programa, En familia con Chabelo, acompa
durante 48 aos a por lo menos tres generaciones de mexicanos que buscaban
en ese espacio de los domingos un remanso de humor blanco.

El pasado 20 de diciembre, entre lgrimas y sin perder nunca las caractersticas


de su personaje, Lpez Rodrguez se despidi al aire de su fiel audiencia.
Televisa decidi, casi sin avisar, cancelar su programa. La noticia sorprendi a
los televidentes y a los analistas de medios. Una decisin drstica cuyo origen
parece estar en la reestructuracin ms profunda de la televisora desde que
Emilio Azcrraga Jean asumiera el control despus de la muerte de su padre.

La disminucin en las ventas publicitarias casi un 10% y una cada sin


precedentes en los ratings en los segmentos de entretenimiento, deportes,
telenovelas y concursos, est haciendo estragos en el negocio de la televisin

163
abierta. El valor de Televisa en la Bolsa de Valores de Mxico baj ms de un
30% desde junio de 2015 hasta la fecha. La situacin de Tv Azteca es parecida.
La televisora de Salinas Pliego tuvo prdidas el ao pasado por ms de US$150
millones.

Radio Centro, ganadora de una licitacin para uno de los dos nuevos canales de
televisin abierta digital, hace apenas unos meses resultado de la reforma
estructural a las telecomunicaciones, no cumpli con los requerimientos y debi
pagar una multa de casi US$30 millones. Muchos creen que ante el nuevo
escenario la empresa prefiri no arriesgarse.

Los tiempos de las grandes producciones que llegaban a cualquier parte del
mundo parece que llegaron a su final. A pesar de la inocultable relacin de
Televisa con el gobierno priista de Pea Nieto, el negocio de la televisin abierta
ya no es lo que era y la explicacin a esta crisis no tiene un origen local.

El modelo de negocios cambi y la situacin parece que se repite en toda


Amrica Latina, bajo una misma ecuacin que explica Jorge Fernando Negrete,
presidente ejecutivo de Grupo Mediatelecom y director para Amrica Latina de
Mediatelecom Policy & Law: Entre ms cobertura de banda ancha de internet,
ms van a bajar los ratings.

Otros jugadores

El negocio como lo conocamos est cambiando a pasos acelerados , explica


Negrete. Esto ya nos haba pasado con la supuesta crisis de la industria de la
msica, que no era una crisis, era la evolucin del modelo de negocios.

La televisin abierta representaba para Televisa hace unos aos ms del


80% de sus ventas. Hoy solo representa el 37,8%. Televisa se ha concentrado
en su negocio de televisin de paga, una decisin inteligente, pero no suficiente
para la velocidad de los cambios.

El estudio Entertainment and Media Outlook Mxico 2015-2019, de


Pricewaterhouse, explica que adems de los sistemas de televisin tradicionales
de paga, nuevas tecnologas como la televisin digital terrestre (TDT) y la web

164
TV, entre otras, estn tomando fuerza. Segn un reporte de Cisco, el 70% del
trfico en las redes son contenidos audiovisuales.

Ante este nuevo escenario, la tecnologa de la telecomunicacin y de la


informacin revelan la ineficiencia de la cadena de valor de un modelo de
negocio. Detectan lo que no funciona y solamente lo que le sirve al usuario, dice
Negrete.

Servicios over-the-top content (OTT), como los que ofrece Netflix, por ejemplo,
se han convertido en una competencia no prevista y tienen un crecimiento
exponencial en todo el mundo. Estamos ante un cambio de paradigma para la
prxima dcada, dice Jorge lvarez Hoth, ex vicepresidente de televisin de
paga de Televisa, y ex director de Sky y de Cablevisin. Empresas como Netflix
rebasaron a Televisa sin que esta se diera cuenta.

Mxico es uno de los pases latinoamericanos con menor acceso a banda ancha.
Cuando lleguemos a un 90% de penetracin de banda ancha, los ratings se van
a ir al piso, asegura Negrete. Adems, el acceso a internet, aunque ha crecido
a una velocidad considerable, todava es bajo: menos del 50%.

Para lvarez Hoth la transformacin empezar a afectar tambin a la televisin


de paga, donde Televisa genera la mayor rentabilidad de su negocio y donde
tiene el 62% del mercado nacional. Va a acabar tambin con ese modelo de
negocio.

La ecuacin que dice que, a mayor banda ancha, menores ratings, parece
cumplirse en toda la regin. La televisin abierta ha sufrido la misma suerte en
Chile, Brasil, Per y Argentina, y en general en todos los pases donde la
cobertura de banda ancha ha aumentado.

Moviendo las piezas

La respuesta inmediata a la disminucin de ventas de publicidad en Televisa y


ante un escenario de devaluacin del peso mexicano la dio Jos Bastn,
presidente de televisin y contenidos de Grupo Televisa, unos das despus de
los reportes de los estados financieros del tercer trimestre de 2015. Anunci un

165
incremento de 40% en las tarifas de publicidad. Los anunciantes no aceptaron y
despus de duras negociaciones subi menos de 10%.

Para Ramiro Tovar, especialista en medios y profesor asociado al Departamento


de Economa del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), es una
decisin que seguramente apunta a arreglar a corto plazo las consecuencias
financieras, pero no podra ser una decisin a largo plazo.

Tanto Televisa como TV Azteca se dieron cuenta tarde de que el escenario para
la televisin abierta cambi, y ambas estn decididas a transformarse. La
empresa de Ricardo Salinas Pliego fue la primera que adopt cambios drsticos.
Ante la llegada de su hijo, Benjamn Salinas, como director de la televisora, la
empresa recort personal, dej de producir telenovelas y programas de
entretenimiento, y cort contratos de exclusividad con conductores que llevaban
aos con el grupo, como Fernando del Solar o Lolita Corts.

Lo mismo hizo Televisa. Segn empleados de la televisora, los despidos han


aumentado en los ltimos das, por lo que en los pasillos crece el miedo, y esta
vez ni las estrellas parecen ser imprescindibles.

Es el final del star system mexicano, explica Jorge Fernando Negrete. Se


acab el tiempo de los salarios desorbitados y de los grandes contratos de
exclusividad. La televisin tiene que volverse ms eficiente y pasar de la
solvencia a la eficiencia financiera y a la multiplataforma.

Este cambio, adems, y segn varios analistas, tiene que tener en cuenta los
estratos de edad ms que los econmicos. La audiencia inferior a los 40 aos,
donde es ms redituable la publicidad, tiene hbitos totalmente diferentes,
explica Ramiro Tovar, del ITAM.

Pero el cambio ms importante tiene que ser en contenido, asegura Tovar: Las
televisoras tienen que cambiar de paradigma respecto de qu es y qu contenido
debe existir los canales de TV abierta.

Las telenovelas tradicionales parece que estn por llegar a su fin. El formato a
seguir en Televisa, segn informacin de un productor, sern las miniseries de
13 captulos va streaming.

166
Las dos empresas se tardaron, pero saben que se tienen que transformar. En lo
que va del ao eliminaron una enorme cantidad de burocracia interna para crear
reas con el objetivo de disear y vender programas, pensando que el futuro
est en la multiplataforma. En su plan comercial 2016 Televisa dice: Ofrecemos
contenidos para diversas pantallas, convirtindonos as en el aliado perfecto
para la implementacin de campaas multiplataforma que comuniquen a travs
de su contenido altamente emocional.

El camino es largo y los acontecimientos y rumores parecen confirmar una


transformacin que hasta ahora est empezando. De acuerdo con informacin
de la revista Proceso, Joaqun Lpez-Driga, tal vez el reportero con mayor
visibilidad en Televisa, dejar la televisora en las prximas semanas. Las
televisoras parece que ya se dieron cuenta de que si no se transforman pueden
desaparecer. Los planes de cobertura de banda ancha en los prximos diez
aos en Mxico y en toda Amrica Latina son muy agresivos, dice Jorge
Fernando Negrete, director para Amrica Latina de Mediatelecom Policy & Law.
El cambio de hbitos es inminente y todava falta mucho. Hay que ver
cmo se ajustan a este cambio las televisoras.

Chile y Argentina no escapan a la crisis

Los canales chilenos que han logrado reducir las prdidas estn apostando por
la multiplataforma. En Argentina la principal vctima son los shows nacionales.

La televisin chilena tambin vive momentos difciles con la baja del rating y la
cada en las ventas por concepto de publicidad. Las prdidas de los canales
de TV abierta pasaron de US$31,7 millones a septiembre de 2014 hasta
US$35,5 millones en el mismo periodo de 2015. El ms afectado fue la
televisora estatal TVN cuyas mermas totalizaron casi US$25,8 millones. A partir
de mediados del ao pasado, TVN impuls un plan de reestructuracin para
reducir sus costos que se tradujo en el despido de ms de 90 trabajadores y en
un programa de retiro voluntario para los empleados con ms de 30 aos en la
empresa. La Red TV, del holding Albavisin, cerr su departamento de prensa
debido a los malos resultados.

167
La situacin de TVN se agrava si se considera lo que dijo a la prensa Marcelo
Daz, el vocero de gobierno: la ley impide que TVN reciba aportes del dueo (el
Estado de Chile), como ocurre en los canales privados. Incluso est impedido de
avalar sus crditos en el sector financiero.

Canal 13, del Grupo Luksic, en tanto, si bien tuvo resultados negativos (US$5
millones), estos se redujeron principalmente por negocios que escapan a la TV
abierta: su apuesta on line. Y a Mega, cuyos propietarios son el grupo Bethia
los mismos de Falabella, que lidera el rating y fue el ncio en obtener
ganancias, le ocurre algo similar. Segn difundi la empresa, cuenta con el sitio
web ms visto de la televisin chilena, mega.cl, que ha sumado una nueva
ventana de negocios. Canal 13, adems, ha apostado por la multiplataforma.
En su afn por diversificar sus ingresos, tambin ha intensificado su oferta a
travs de sus seales de pago y el segmento de radios.

El ex director de Chilevisin, Jaime de Aguirre, despedido en 2015 dijo a The


Clinic que Chile cambi, se vive mejor que hace 20 aos y la televisin ya no es
el nico lugar donde fluye la entretencin y la informacin. Se duplic la oferta
de TV abierta y hay un grado de autocomplacencia.

Para Roberto Trejo, Magster en Comunicacin e Industrias Audiovisuales,


UNIA-Espaa, los cambios globales en los hbitos de consumo audiovisual han
producido el agotamiento del modelo histrico de los ltimos 50 aos. Ahora
funciona con un operador que emite varias seales, con programaciones para
diversas audiencias, elaboradas por productoras externas, y con mltiples
fuentes de financiamiento.

La seal abierta de TV en Argentina tambin est sumida en una profunda crisis.


La ficcin nacional un producto tradicionalmente fuerte en la TV abierta se ha
reducido en cantidad y en calidad y en los ltimos aos cobraron fuerza latas
internacionales brasileas, colombianas y turcas, que terminaron siendo ms
baratas y mucho ms eficientes en trminos de audiencia, afirma Jos Crettaz,
catedrtico de Estructura Econmica de la Industria del Entretenimiento y de
Empresas de Entretenimiento en la Universidad Argentina de la Empresa
(UADE).

168
Adems, en un contexto econmico de alta inflacin y retraccin econmica, las
tarifas de la publicidad en TV abierta no lograron seguir el ritmo de aumento de
los precios, lo que termin reduciendo los ingresos reales de las empresas. Una
inversin muy fuerte del Estado en publicidad oficial y en produccin audiovisual
termin distorsionando el mercado desde 2010, y ahora con el cambio de
gobierno una rpida retirada de esos recursos est secando el mercado.

Tambin la importante penetracin (80%) del TV cable y el fuerte crecimiento


de los servicios OTT, con Netflix a la cabeza (con entre 700.000 y 1.000.000 de
cuentas activas), pero con proveedores locales que compiten fuerte en
pelculas (particularmente Qubit TV) han afectado el desempeo de la TV
abierta.

Cuestiones

Qu ideas se deducen de los cambios en el mercado de la televisin?

169
S1.11
[11] Cambios demogrficos

Referencia

Arreola, A. (17 de Junio de 2016). Alternativo.mx. Recuperado el 20 de Junio


de 2016, de Alternativo.mx: http://alternativo.mx/2016/06/del-10-la-
poblacion-en-mexico-mayor-60-anos/

ENUNCIADO

Ms del 10% de la poblacin en Mxico es mayor de 60 aos

En el primer trimestre de 2016, del total de 121 millones 803 mil 321 habitantes
en el pas, la poblacin mayor de 60 aos se ubic en 13 millones 928 mil
310 personas (ms de 10 por ciento de la poblacin total), de acuerdo a la
Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo (ENOE).

En tanto, el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) seala que, en


Mxico, el proceso de envejecimiento se hizo evidente a partir de la ltima
dcada del siglo pasado, mostrando una inercia que cada vez se hace ms
notoria.

Incluso, el ndice de envejecimiento por entidad federativa ha presentado un


crecimiento constante desde 1910, y por la transicin demogrfica en los aos
2000 y 2010, se registran los mayores valores.

La entidad federativa que registra el mayor ndice de envejecimiento en el


ao 2010 se encuentra la Ciudad de Mxico, que alcanza un registro de 50.7
adultos mayores por cada 100 menores de 15 aos; Morelos (36.5), Nayarit
(35.4) y Veracruz (35), superiores a la media nacional (30.5 adultos mayores por
cada 100 menores de 15 aos).

Informacin del Fondo de Poblacin de Naciones Unidas (UNFPA, por sus siglas
en ingls) revela que la poblacin de 60 aos y ms ser el grupo que ms
crecer entre 2011 y 2050 (2.44 por ciento), siendo los pases africanos (3.37),

170
latinoamericanos (2.89) y asiticos (2.74 por ciento) los que mantendrn un
crecimiento por encima de este nivel.

La Asamblea General de las Naciones Unidas design el 15 de junio como Da


Mundial de Toma de Conciencia del Abuso y Maltrato en la Vejez. Representa el
da del ao cuando todo el mundo expresa su oposicin a los abusos y los
sufrimientos que padecen generaciones mayores.

Segn la Organizacin Mundial de la Salud, las personas de 60 a 74 aos son


consideradas de edad avanzada; de 75 a 90, viejas o ancianas y las que
sobrepasan los 90, se les denomina grandes viejos o grandes longevos.

A todo individuo mayor de 60 aos se le llamar de forma indistinta persona de


la tercera edad. La Organizacin de las Naciones Unidas considera anciano a
toda persona mayor de 65 aos para los pases desarrollados y de 60 para los
pases en desarrollo.

En Mxico se considera anciano a una persona mayor de 60 aos. Se puede


observar que algunos autores definen la vejez o la tercera edad a partir de los
60, otros, a partir de los 65-70 aos

Igualmente, Mxico experimenta un proceso de cambio que implica mltiples


transiciones en las esferas econmica, social, poltica, urbana, epidemiolgica y
la demogrfica. La transicin demogrfica en Mxico est ocurriendo ms rpido
que en las regiones ms desarrolladas.

El franco descenso de la mortalidad propici un alto crecimiento demogrfico en


Mxico a lo largo del siglo XX, sobre todo de 1954 a 1974.

Segn las proyecciones del Consejo Nacional de Poblacin (Conapo), la


poblacin de la tercera edad (mayor de 60 aos) en Mxico se mantendr en
continuo crecimiento, aumentando 76.3 por ciento de 2000 a 2015; el
nmero de los adultos mayores del pas ms que se cuadruplicarn al pasar de
6.9 millones en 2000 a 36.5 millones en 2050. En 2010, representaba el 8.7 por
ciento, con nueve millones 424 mil habitantes.

171
El grado de envejecimiento de una sociedad, medido como proporcin respecto
a la poblacin total, se encuentra directamente relacionado con la reduccin de
las tasas de fecundidad observadas en el tiempo por las sociedades en cuestin.

En Mxico, el mayor ejemplo se encuentra en los valores estadsticos de Chiapas


(an con altos niveles de fecundidad) y el Distrito Federal. De manera general
se observa que ha habido un crecimiento constante y gradual en todas las
entidades federativas.

Respecto a las entidades que presentarn el mayor cambio en la proporcin de


adultos mayores entre el ao 2010 y el 2030, se identifica que sern
aproximadamente 19 entidades las que aumentarn al menos el doble de la
proporcin que tenan en el ao 2010. Entre ellas, se ubican Colima y Veracruz,
como las entidades que registren el mayor crecimiento.

La entidad federativa con el menor registro, muy por debajo de la media


nacional, es Quintana Roo (7.1), estado que para el periodo 1980-2010, reporta
la mayor tasa de crecimiento de la poblacin adulta mayor de 60 aos,
superando a ms del doble la media nacional (3.1).

Lo cual hace referencia que el crecimiento de la poblacin adulta mayor en tal


entidad ha sido muy superior al resto de las entidades federativas y por
consiguiente la importancia en la planeacin de polticas pblicas adecuadas
para ese grupo de edades es diferente a la que estn afrontando el Distrito
Federal, Durango y Zacatecas (2.3, 2.5 y 2.3, respectivamente).

A pesar de ello, de acuerdo con datos de 2012 del Consejo Nacional de


Evaluacin Nacional de la Poltica de Desarrollo social (Coneval), en Mxico 43
por ciento de los adultos mayores se encuentra en situacin de pobreza
multidimensional, cuando una persona carencia de al menos uno de sus
derechos relacionados con el desarrollo social, e ingresos insuficientes para
adquirir los bienes y servicios que satisfagan sus necesidades.

Por otra parte, datos censales de 2010 sealan que en 26.1 por ciento de los
hogares cohabita al menos una persona de 60 aos o ms.

172
Asimismo, conforme a la Encuesta Nacional sobre la Dinmica de las Relaciones
en los Hogares (Endireh) 2011, el 45 por ciento de las mujeres alguna vez unidas
de 60 aos y ms sufri algn tipo de violencia por parte de su pareja o ex pareja.

Asimismo, de acuerdo con estadsticas de 2011, la morbilidad hospitalaria ms


alta en este sector poblacional es por diabetes mellitus y se ubica en la poblacin
de 75 a 79 aos -vejez plena.

Cuestiones

Qu ideas de negocio puedes obtener de la situacin del mercado tal y como


se describe en este artculo?

173
S1.12
[12] Cambio en la percepcin de la gente
Enunciado
Influenza ah1n1

Recuerda por un momento el brote de influenza AH1N1 que ocurri en Mxico


en 2009.

Cuestiones

Qu oportunidades de negocio encuentras que se derivan, no del suceso en


s, sino del cambio de percepcin que ha provocado?

174
S1.13
[13] Nuevos conocimientos

Referencia

Gonzlez, I. (s.f.). iMujer Salud. Recuperado el 21 de Junio de 2016, de iMujer


Salud: http://www.imujer.com/salud/4477/beneficios-de-la-vitamina-c

Enunciado

Beneficios de la vitamina C

Nuestro cuerpo responde a las exigencias fsicas y psicolgicas de cada da,


dependiendo de los nutrientes de los que disponga, de los alimentos que
ingerimos a diario y de las vitaminas que nos proporcionan. Dentro del conjunto
de vitaminas destaca la vitamina C, una de las ms importantes y necesarias
para nuestro cuerpo. Por ello, veremos algunos de los beneficios de la vitamina
C.

Aportes de la vitamina C a nuestra salud

Si ingerimos estos alimentos ricos en vitamina C diariamente, nos podremos


beneficiar en nuestra salud de las siguientes maneras:

Poder antioxidante

Lo primero que hay que saber es que la vitamina C es un potente antioxidante.


Esto significa que puede eliminar los radicales libres que se generan en nuestro
organismo y que producen el envejecimiento, bajadas del sistema inmunolgico
y, en definitiva, muchas enfermedades.

Ayuda al sistema inmune

La Vitamina C es una fuente de salud y juventud. Este nutriente aumenta las


defensas de nuestro organismo ayudando a prevenir muchas enfermedades.
Adems, es un potente antihistamnico natural que previene y combate
enfermedades tan comunes como el resfriado. Pero tambin lucha contra
bacterias, virus e infecciones.

175
Regula la presin sangunea

Tambin es un excelente regulador de la presin sangunea, de tal forma que


ayuda a prevenir el colesterol alto, la arterioesclerosis, los problemas de corazn
en general.

Ayuda en los problemas de visin

Tambin se ha encontrado un beneficio en el problema de las cataratas. Un


problema muy comn en la vista al llegar a la tercera edad. En particular, la
vitamina C colabora en la irrigacin sangunea de la vista.

Formas de ingerir vitamina C

La vitamina C o cido ascrbico es un suplemento fundamental en nuestra dieta


que nos aporta salud. Alimentos tan naturales como el perejil, el brcoli, los
pimientos, las fresas, las naranjas, los limones, las papayas, la coliflor o la col
rizada son alimentos ricos en Vitamina C que no deben de faltar en nuestra dieta
si buscamos los beneficios de la vitamina C.

Las dosis de Vitamina C recomendadas para prevencin son de 90 mg al da


para hombres y 75 mg al da para mujeres. 125 mg/da y 110 mg/da
respectivamente si son fumadores.

Pero tambin se ha demostrado que se puede llegar a ingerir un mnimo de 1


gramo de vitamina C al da. Esto en el caso de tomarlo en pastillas o en polvo o
en cualquier otra forma en la que se venda este suplemento en las farmacias.

Consultar de forma individual a nuestro mdico respecto a estos valores y la


posibilidad de consumir suplementos de vitamina C es lo correcto. Si bien el
excedente de Vitamina C que el organismo no asimile, simplemente es
expulsado sin causar efectos indeseables, nuestro mdico nos podr indicar la
dosis adecuada.

CUESTIONES

Qu ideas de negocio puedes encontrar despus de conocer los beneficios de


la vitamina C sobre la salud?

176
S1.14

[14] Recursos de los que se disponen

Enunciado
Lo que tiene Ricardo

Ricardo tena en el pueblo un terreno que hered de sus abuelos. Cerca de su


casa, acaban de entregarle un local comercial que le corresponda por haber
vendido el terreno donde se ha construido el edificio. Tiene una camioneta que
ha comprado para cuando tiene que llevar muchas bolsas. Estuvo en Argentina
viviendo cinco aos y es un experto en cocina argentina.

Cuestiones

Aun reconociendo que los recursos no deben ser la nica justificacin de la


puesta en marcha de una idea de negocio, qu alternativas de negocio se le
pueden proponer a Ricardo a la vista de los recursos de los que dispone?

177
S1.16
[16] Pases o zonas
Enunciado
Experiencia
Probablemente, en los ltimos aos has viajado a distintos estados y zonas
geogrficas de Mxico, hasta dentro de tu misma regin. Trata de hacer una lista
de cada uno de esos estados o zonas que consideres relevantes.

Cuestiones
Ahora trate de responder a las siguientes cuestiones:

Qu tienen all y que no hay en tu municipio?


Qu tenemos aqu y que no hay en esa zona?

Sera posible la puesta en marcha de ideas de negocio para evitar estas


diferencias?

178
S1.17
[17] Inventos o patentes
Referencia
Aguirre, F. (20 de Noviembre de 2015). La tercera. Recuperado el 21 de Junio
de 2016, de La tercera:
http://www.latercera.com/noticia/tendencias/2015/11/659-656804-9-
revista-time-elige-los-25-mejores-inventos-de-2015.shtml

Informador.mx. (20 de Junio de 2016). Recuperado el 21 de Junio de 2016, de


http://www.informador.com.mx/tecnologia/2016/667924/6/estudiante-
disena-cubiertos-para-personas-con-discapacidad.htm

Informador.mx. (4 de Junio de 2016). Recuperado el 21 de Junio de 2016, de


http://www.informador.com.mx/tecnologia/2016/665082/6/disenan-
nanomateriales-para-limpiar-agua.htm

Enunciado
Inventos del 2015
1. "Hoverboard" Scooter
Similar a uno de los populares Segway, esta suerte de patineta utiliza un par de
giroscopios elctricos (uno en cada pad) para equilibrarse de forma automtica,
permitiendo a los usuarios acelerar hacia adelante o atrs dependiendo del
balance del cuerpo.

2. El parque subterrneo
Una estacin de metro abandonada en Nueva York fue el escenario escogido
para que un par de arquitectos crearan un espacio verde en medio de la nada.
Su secreto es un "tragaluz" que captura la luz del sol y la enva con un sistema
de fibra ptica a una cpula reflectante, permitiendo que las plantas crezcan.

3. El sensor de gluten
Para los millones de personas con enfermedad celaca o la sensibilidad al gluten,
salir a comer puede ser un problema. Para ellos, el sensor "Nima" tiene la
capacidad de probar cualquier tipo de comida o bebida en tan slo dos minutos,

179
entregando un resultado positivo o negativo y mostrndolo con una sonrisa o una
cara triste.

4. Odos binicos
Muchas veces, en sitios con altos niveles de ruido insoportable, existen dos
soluciones: salir del lugar o tapar los odos. Si bien esto ltimo puede ayudar, en
absoluto asla el sonido, y simplemente "quisiramos bajarle el volumen". Para
ello, el sistema "Here Active Listening" sincroniza su procesador con una
aplicacin para dispositivos mviles y tiene la capacidad de filtrar las frecuencias
que deseemos. De esta forma, conversar a un nivel normal en una estacin de
metro, silenciar a un beb mientras viajamos en avin, ya es posible.

5. El estetoscopio del futuro


"Eko Core" en cambio, analiza el sonido y lo enva a una base de datos a travs
de un smartphone, donde puede ser comparado con patrones estndar o
grabaciones anteriores para revelar si existen soplos u otras anormalidades.

6. Microsoft HoloLens
El sistema de hologramas, de los lentes de realidad aumentada de Microsoft,
permite aplicaciones que varan entre la ciencia, arquitectura o videojuegos,
gracias a estructuras que pueden modificarse libremente con nuestras manos,
permitiendo, por ejemplo, a estudiantes de medicina diseccionar cuerpos
virtuales. La Nasa ya lo est probando en la Estacin Espacial Internacional.

7. Power Pasta
Una simple receta de pasta hecha en base a garbanzos en lugar de trigo le dio
un giro saludable a este clsico alimento. Llamada "Banza" (por garbanzo-pasta)
tiene el doble de protenas, cuatro veces la fibra de la pasta tradicional, menos
hidratos de carbono y es libre de gluten.

8. El laboratorio ADN porttil


Una amplificacin de ADN, que hasta ahora poda tomar un da completo, ya
est siendo conseguida en slo tres horas. As, es ms sencillo y rpido
encontrar donantes de mdula sea, curas para enfermedades genticas y otros.
"Fluidigm" puede amplificar las muestras 1.000 veces ms pequeas que una

180
gota de agua, tiene un tamao pequeo, porttil y ya est siendo utilizada en
algunos centros de investigacin.

9. Viviendas para indigentes


Una organizacin no lucrativa decidi fabricar un edificio de 102 departamentos
tipo estudio para indigentes, todos escalonados en cuatro terrazas que incluyen
centros mdicos, una pista de ejercicios, y salas de clases. Sus residentes sern
cuidadosamente seleccionados por el servicio de salud, y la idea es establecer
una estrategia que permita ayudar a la gente, especialmente a aquellos que
luchan con abuso de sustancias.

10. El camin transparente


Cada ao en todo el mundo miles de personas o mueren en accidentes de trfico,
en parte debido a la poca visibilidad causada por vehculos pesados. Esto fue
solucionado por Samsung y la agencia de publicidad Leo Burnett, quienes se
asociaron para crear un sistema que transmite imgenes de vdeo de la parte
frontal de un camin a cuatro pantallas en su parte posterior, dando a los
conductores una visin clara de lo que se avecina. Durante su examen inicial, el
camin recorri mil kilmetros por tres das sin incidentes.

11. Monitor de bebs


La empresa Fitbit, conocida por sus dispositivos medidores de actividad fsica,
lleg a las cunas de los bebs con un aparato que realiza un seguimiento de la
frecuencia cardaca, temperatura del cuerpo, la posicin y ms, notificando a los
padres a travs de una aplicacin mvil. Una vez que "aprende" los hbitos de
un beb, "Sproutling" tambin puede predecir cuando el lactante se despertar
de una siesta.

12. El aeropuerto de drones


Cada da, un gran nmero de empresas se suman a la moda de los drones,
aparatos no tripulados que ofrecen desde visin del cielo hasta entregas de
compras. Y cmo funcionar su base de operaciones? El proyecto Ruanda
contempla tres puertos de "aviones no tripulados", diseados para hacer ms
fcil el transporte de alimentos, suministros mdicos, electrnica, piezas de

181
repuesto y otros bienes a travs de las colinas, donde es difcil desplazamientos
por carretera.

13. Ropa a prueba de perodo


Las distintas soluciones como almohadillas desechables, tampones y
protectores diarios, por aos han sido una alternativa a las mujeres durante la
menstruacin. Sin embargo, ThinX dispone de la tecnologa de estos productos
en la misma tela. Pueden ser lavables, reutilizables, poseen tejido antimicrobiano
y cuatro capas de control de humedad. Aun as, sus inventoras afirman que en
los das ms complejos quiz sea seguro utilizar proteccin adicional.

14. La cama en una caja


La compra de un colchn suele ser difcil y estresante, eso sin contar las
mltiples opciones y precios. Casper consta de un colchn sellado al vaco en
una caja enviada a domicilio, y a bajo costo.

15. Apple Pencil y iPad Pro


A pesar del gran nmero de lpices que interactan con dispositivos inteligentes,
segn quienes han probado el Apple Pencil del iPad Pro, podra ser el ms
adelantado hasta ahora. El lpiz permite a los usuarios dibujar, pintar o escribir
en una pantalla, tal como lo hara con un papel, y funciona a la perfeccin con la
tableta de Apple, aproximadamente un 80% ms veloz que los porttiles
vendidos en el ltimo ao.

16. Zapatillas que puedes anudar con una sola mano


En 2012 Matthew Walzer, un estudiante con parlisis cerebral, le pidi a la
empresa Nike que creara unas zapatillas que le dieran independencia y no
tuviese que esperar a que alguien se acercara a atarle los nudos todos los das.
Y este ao, se dio a conocer su solucin: Flyease 8, zapatilla de baloncesto de
marca James LeBron con mecanismo de sujecin de una sola mano, inspirado
en la forma en que abrimos y cerramos una puerta.

17. El sartn que te ensea a cocinar


Pantelligent utiliza Bluetooth y un sensor trmico especial para ofrecer
instrucciones en tiempo real en la pantalla de un smartphone, avisando en caso
que tengamos que subir o bajar el calor o girar un filete.

182
18. El libro filtra agua
Con ms de 600 millones de personas sin acceso a agua potable en el mundo,
uno de los problemas ms habituales es el de filtrar el lquido, un proceso costoso
y complejo. Es por ello que el libro filtra agua es tan til: posee pginas dobles
con filtros que eliminan hasta un 99% de las bacterias nocivas, y ha sido probado
en Bangladesh, Ghana y Sudfrica con buenos resultados.

19. El limpiador de ocanos


El Proyecto de Limpieza del Ocano en cambio, puede limpiar 100 km de largo
a un costo estimado de U$15 millones, slo utilizando las corrientes naturales
para atrapar la basura flotante, siendo seguro para la fauna marina.

20. Detector porttil de polucin


Con los actuales niveles de contaminacin presentes en el aire, un producto
como Tzoa parece bastante til. El aparato consta de sensores que evalan el
ambiente midiendo la temperatura, material particulado (polvo, polen, moho,
humo del escape de los automviles) y radiacin UV, adems enviando los datos
a la Universidad Johns Hopkins, donde pueden realizar investigaciones. La idea
de la empresa es lanzar una versin an ms porttil que pueda ser llevada para
excursionistas que quieran evitar el polen.

21. La pelota que ensea a los nios a programar


La demanda de carreras relacionadas con la programacin de computadores
crece anualmente, y de ah la utilidad de aparatos como Hackaball. El juguete se
sincroniza con una aplicacin mvil, que permite a los usuarios programar
cuando se enciende, y luego ver cmo los programas afectan a sus vidas en el
mundo real. As, los nios pueden establecer cundo la bola cambiar sus
colores a intervalos aleatorios, o jugar a un juego del estilo de la "pelota caliente".

22. Google Cardboard


El mundo de la realidad virtual va de la mano de tecnologa futurista, Google
CardBoard hace todo lo contrario: entrega contenido gratuito y el aparato puede
ser construido con cartn, siguiendo instrucciones en internet y por muy bajo
costo. Utiliza la pantalla del smartphone y entre las aplicaciones existen tours por

183
Google Street View, ver autos modernos por dentro antes de comprarlos, asistir
a conciertos o jugar videojuegos.

23. Un instrumento musical que cualquiera puede aprender


Si bien se cree que un 70% de los adultos desean tocar un instrumento en forma
regular, slo el 5% de hecho lo hacen, y la razn principal es debido a las
dificultades para dominar el instrumento. Esto no es problema para el Artiphon,
que puede imitar docenas de instrumentos, no slo la forma en que suenan, sino
tambin cmo se ejecutan. Funciona con rasgueos como una guitarra,
pulsaciones como un piano.

24. El mejor auto elctrico hasta ahora


El auto Tesla Model X puede recorrer 400 Km. con una sola carga, con hasta
siete pasajeros, y puede alcanzar los 100 Km/h en 3,2 segundos. Posee traseras
futuristas que se abren como las alas de un pjaro; vale decir hacia arriba, no
hacia fuera.

25. El juguete que te responde


En lugar de repetir frases programadas y sin sentido, la lnea "CogniToys" de
IBM puede responder preguntas a nios de 5 a 9 aos con total raciocinio,
utilizando la tecnologa Watson. Puede conversar con los nios, aprende de sus
respuestas y ensea a los infantes dependiendo de cmo avancen sus
capacidades. Responde preguntas complejas y sencillas, se conecta a internet
va wi-fi y tiene forma de dinosaurio.

26. Cubiertos para personas con discapacidad


Una alumna de segundo semestre de la Licenciatura en Diseo Industrial del
Centro Universitario de Arte, Arquitectura y Diseo (CUAAD) dise un juego de
cubiertos para personas con alguna discapacidad, basado en una manopla
ajustable.

Xolyanetzin Contreras Bentez indic que el innovador proyecto incluyente est


ideado para que personas con artrogriposis mltiple congnita puedan llevar
alimentos a su boca.

184
La manopla est hecha con velcro, "material que es muy econmico, higinico,
durable y tiene la ventaja de remplazarse fcilmente; sobre un cubierto genrico
aadimos tres capas de porcelana fra para darle ms resistencia".

27. Disean nanomateriales para limpiar agua


Cientficos del Instituto Politcnico Nacional (IPN) crearon un sistema para
degradar y remover residuos farmacuticos como antiinflamatorios y antibiticos
del sistema de drenaje, a travs de la sntesis de materiales que acta mediante
el uso de tcnicas de microondas y ultrasonido.

Cuestiones

Hay algn invento que consideras pueda ser una idea de negocio con
posibilidades de comercializarse en Mxico?

185
S1.18
(18) Ferias, congresos

Enunciado
Experiencia

Realiza un listado de los ltimos congresos o ferias a los que has asistido, sin
tomar en cuenta la importancia, duracin o relevancia que hubieran tenido.

Cuestiones

Hay alguna idea de negocios que puedas obtener de alguno de ellos?

186
S1.19
(19) Listado de franquicias

Enunciado
Directorios

Consulta alguno de los listados de franquicias que estn dispuestas a admitir


nuevos franquiciatarios en la zona donde podras pretender instalar una.

Cuestiones

Hay alguna franquicia que te parezca interesante?

187
S1.20
(20) Necesidades de la industria

Referencia
Viernes 17 de junio de 2016

http://www.conacytprensa.mx/index.php/ciencia/ambiente/3595-trisol-manejo-
integral-de-llantas-usadas

Enunciado
Llantas

Lee el articulo siguiente

Trisol: manejo integral de llantas usadas

Por Hugo Valencia Juliao

Mxico, DF. 28 de octubre de 2015 (Agencia Informativa Conacyt). - Trisol es


una empresa certificada por el gobierno del Estado de Mxico para la gestin
integral de residuos de manejo especial para prevenir la contaminacin del suelo,
aire y agua. Son productores de materia prima que se utiliza para fabricar
impermeabilizantes, carreteras, caminos de acceso, zapatos, topes, pasto
sinttico, entre otras cosas, as como distribuidores de pisos de caucho y pisos
para reas recreativas.

Esta empresa tiene el proceso de reciclaje de llantas ms eficiente en Mxico.


Andrs Garca Gasca, fundador de la compaa, asegura que la creacin de un
entorno limpio de productos no biodegradables y la transformacin de la basura
en productos tiles para la industria, el comercio y el entretenimiento son sus
objetivos principales.

Trisol fabrica materias primas para productos derivados del hule de llanta.
"Reciclamos las llantas para transformarlas en materias primas, en un producto
que pueda generar un valor en el mercado", afirm.

188
Anualmente, en Mxico se desperdician 40 millones de llantas, "es una cifra muy
alta, estamos hablando de casi una llanta por segundo. Por esto, en Trisol nos
dedicamos a cerrar ese ciclo para poder dar una segunda vida til a las llantas",
explic Garca Gasca en entrevista con la Agencia Informativa Conacyt.

Esto se debe, dice el emprendedor, a que en la actualidad no existe una


infraestructura que se ocupe de este tipo de productos no biodegradables y
altamente contaminantes. "Hay una ley que se promulg el ao pasado donde
se les obliga a las empresas a destinar sus llantas usadas a una empresa
certificada y registrada ante el gobierno para su reutilizacin o reciclaje, pero
todava no es suficiente", lament.

"La industria del reciclaje est en auge, pero todava no existen normas que
regulen este sector, es algo que todos tenemos que ir trabajando para mejorar
las condiciones de toda la industria y, por ende, de la sociedad", opin.

El proceso de Trisol es totalmente mecnico, la huella de carbono de la empresa


es muy reducida porque no intervienen procesos qumicos ni trmicos. Consiste
en un proceso de trituracin donde se separan los tres componentes principales:
el caucho, la fibra textil y el acero de la llanta.

Sobre la forma en que obtienen las llantas, coment que en Trisol hacen el
servicio de recoleccin de residuos slidos de manejo especial y, en menor
medida, la gente se acerca y deposita sus llantas viejas.

Por ello, el fundador de la empresa asegura que tienen uno de los procesos ms
eficientes de reciclaje de llantas en Mxico, porque aprovechan el cien por ciento
del residuo. "Hay muchos otros tipos de reciclaje, hay procesos qumicos donde
solo se utiliza un porcentaje de la llanta y sigue dejando un residuo", asegur.

En Trisol trabajan para ser la empresa lder en reciclaje de llantas en Mxico. Su


intencin es que los productos que se generen sean tiles y que logren cerrar la
cadena de valor, ofreciendo productos terminados de gran impacto para la
sociedad.

El siguiente paso para Trisol es poder crecer su planta porque, asegura su


fundador, "no es suficiente para la cantidad de llantas que hay en el pas. Y la

189
industria sigue buscando la materia prima para la produccin de diferentes
insumos que se requieren, principalmente en la construccin".

Para Garca Gasca, el pas necesita reforzar su identidad para poder ofrecer
productos de alta calidad en el exterior y, como empresa, Trisol busca fortalecer
su marca para poder transformar la industria del reciclaje en Mxico con una
base importante de sustentabilidad.

Cuestiones

Qu ideas de negocio encuentras de la necesidad de la industria de deshacerse


de las llantas usadas?

190
S1.21
(21) Necesidades del consumidor final

Enunciado
Preguntas estimulantes - bolgrafo

Manuel se ha planteado generar nuevas ideas respecto a cmo son los


bolgrafos que entregan como material publicitario.

Cuestiones

Qu sugerencias le puedes aportar?

NOTA: Comienza a buscar ideas y unos minutos despus practica la tcnica de


las PREGUNTAS ESTIMULANTES que te proponemos.

191
Preguntas estimulantes

Recuerda que para cada pregunta se debe sealar la respuesta y la forma de


aportar una innovacin, aunque esta resulte en principio imposible o impensable.

Situacin Ideas

1. Qu es lo que
te choca,
sorprende,
asombra?
2. Qu es lo que
te molesta,
disgusta?

3. Qu es lo que
te hace perder
el tiempo?

4. Qu es lo que
te limita el uso?

5. Qu es lo que
te limita el
tiempo de
utilizacin ?

192
6. Qu es lo que
te limita el
nmero de
usuarios?
7. Qu es lo que
ensucia?

8. Qu es lo que
contamina,
deteriora?

9. Qu es lo que
constituye una
fatiga?

10. Qu es lo que
te hace tener fio
o calor?

11. Qu es lo que
hace ruido?

12. Puede hacerse


ms
econmico?

13. Puede hacerse


ms rentable?

14. Se puede
reducir?

193
15. Se puede
aumentar?

16. Se puede
eliminar una
parte?

17. Se puede hace


el costo diez
veces menor?

18. Qu ventaja
suplementaria
te gustara
encontrar ?
19. Con qu se
puede
combinar?

20. Qu sucede si
se pone lo de
arriba bajo?

21. Qu sucede si
se invierte,
inclina?

22. Qu sucede si
se alteran los
elementos?

23. Qu sucede si
se pone el
interior en el
exterior?

194
24. En qu casos
necesitara una
tercera mano o
un til especial?

195
S1.22
(22) Anlisis de carencias

Enunciado

Experiencia

Repasa todos y cada uno de los niveles educativos por los que has pasado.

Cuestiones

Cules son las carencias que detectabas en el sistema educativo? Son las
mismas que las actuales?

Plantea ideas con el objetivo de subsanar estas carencias que existan, que
existen o que existirn.

196
S1.24

(24) Anlisis de la oferta en un segmento concreto

Enunciado
Y cuales son las alternativas de ocio

Cada vez ms nos preocupamos por como empleamos el tiempo de ocio del que
disponemos.

Te pedimos que describas cuales son todas las alternativas de ocio que te ofrece
el lugar donde vives.

Por otra parte, has una comparacin con la oferta existente en otros lugares que
tambin conozcas, como el lugar donde has nacido, donde has estudiado, donde
pasas parte de tus vacaciones, etc

Cuestiones

Existen ideas que se puedan derivar de esta comparacin?

197
S1.25
(25) Normativa

Referencia
Enunciado

Hecho en Mxico

ACUERDO mediante el cual se da a conocer el logotipo Hecho en Mxico y se


establecen las condiciones para el otorgamiento de la autorizacin para su uso.

GERARDO RUIZ MATEOS, Secretario de Economa, con fundamento en lo


dispuesto por los artculos 34 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica
Federal; 5 fraccin XVI y 19 fraccin VI del Reglamento Interior de la Secretara
de Economa, y

Considerando

Que el Gobierno Federal ha emprendido una estrategia para impulsar y fortalecer


el mercado interno, as como para proteger el empleo de los mexicanos y las
mexicanas;

Que dicha estrategia se ha materializado en el Acuerdo en favor de la Economa


Familiar y el Empleo, impulsado y anunciado por el Presidente de la Repblica;

Que dicho Acuerdo contiene 25 acciones para proteger el empleo, apoyar la


economa de las familias mexicanas y procurar la estabilidad econmica. Entre
las acciones a realizar se encuentra registrar y dar difusin a una nueva marca
que contenga el lema: "Hecho en Mxico" a fin de promover la adquisicin
de bienes y servicios nacionales;

Que el Acuerdo mencionado se suscribi tambin en concordancia con el Plan


Nacional de Desarrollo 2007-2012, que establece como uno de los ejes rectores
el de "Economa competitiva y generadora de empleos", es necesario definir

198
acciones concretas que promuevan la productividad y la competitividad de
los productos y servicios mexicanos;

Que lograr la distincin y permanencia en la memoria de los consumidores de


los productos hechos en Mxico, es un elemento relevante que busca favorecer
su preferencia por ellos, y

Que es conveniente replantear las acciones que se han realizado respecto a los
distintivos de los productos hechos en Mxico, as como crear una imagen ms
amable y atractiva, se expide el siguiente:

Acuerdo mediante el cual se da a conocer el logotipo "hecho en Mxico" y


se establecen las condiciones para el otorgamiento de la autorizacin
para su uso.

Artculo 1.- El presente instrumento tiene por objeto dar a conocer el


Logotipo "HECHO EN MEXICO", as como sus especificaciones, descripcin,
caractersticas y las condiciones para el otorgamiento de la autorizacin para su
uso.

Artculo 2.- Para los efectos del presente instrumento se entender por:

Autorizacin. - La resolucin expedida por la Secretara de Economa, a travs


de la Direccin General de Normas o las Delegaciones, Subdelegaciones y
oficinas de servicios, mediante la cual se permite a un interesado el uso del
Logotipo "HECHO EN MEXICO" en trminos del presente Acuerdo y del Manual
de Identidad Grfica del mismo.

Interesados. - Las micro, pequeas y medianas empresas o personas fsicas con


actividad empresarial que deseen obtener la autorizacin para el uso del
Logotipo "HECHO EN MEXICO".

Logotipo "HECHO EN MEXICO. - Representacin grfica y la leyenda que


identifica a los productos fabricados en territorio nacional.

Manual de Identidad Grfica. - Es el documento tcnico en el que se establecen


detalladamente, las caractersticas tipogrficas de diseo, reproduccin y
difusin del Logotipo "HECHO EN MEXICO".

199
RUPA. - El Registro nico de Personas Acreditadas previsto en el "Decreto por
el que se establece el procedimiento y los requisitos para la inscripcin en los
Registros de Personas Acreditadas operados por las dependencias y
organismos descentralizados de la Administracin Pblica Federal y las bases
para la interconexin informtica de los mismos" publicado en el Diario Oficial de
la Federacin el 4 de mayo de 2004.

Secretara. - La Secretara de Economa.

Artculo 3.- El Logotipo "HECHO EN MEXICO" es el siguiente:

Artculo 4.- El uso del Logotipo "HECHO EN MEXICO" corresponde


exclusivamente a la Secretara, quien por conducto de la Direccin General de
Normas o las Delegaciones, Subdelegaciones y oficinas de servicio, autorizar
a los interesados que deseen que sus productos ostenten este distintivo.

Artculo 5.- Los interesados debern cumplir con los requisitos establecidos en
el presente Acuerdo para obtener la autorizacin para el uso del
Logotipo "HECHO EN MEXICO" en sus productos.

Artculo 6.- Las especificaciones referentes a la estructura, color y tipografa que


debern respetarse en el uso del Logotipo "HECHO EN MEXICO", son las
contenidas en el Manual de Identidad Grfica elaborado por la Secretara, mismo
que estar a disposicin de los interesados y del pblico en general a travs del
sitio de Internet: www.economia.gob.mx.

La autorizacin que, en su caso, se otorgue estar sujeta al cumplimiento de las


especificaciones del Manual de Identidad Grfica.

200
Artculo 7.- Slo se autorizar el uso del Logotipo "HECHO EN MEXICO" en
aquellos productos en los que se demuestre que se producen y fabrican en
territorio nacional, como resultado de la transformacin de insumos o que se
comercializan en su estado natural.

Artculo 8.- Los interesados podrn solicitar por escrito a la Secretara, por
conducto de la Direccin General de Normas o a las Delegaciones,
Subdelegaciones y oficinas de servicios, la autorizacin para el uso del
Logotipo "HECHO EN MEXICO" conforme a lo siguiente:

I. Los interesados debern llenar un formato cuyo modelo se anexa al


presente Acuerdo, en el que proporcionarn cuando menos lo siguiente:

a) Nombre o denominacin social del promovente;

b) Direccin para or y recibir notificaciones y, en su caso, el nombre de las


personas autorizadas para recibirlas;

c) Nombre del representante legal, en su caso, y

d) Indicacin y descripcin del producto que ostentar el Logotipo "HECHO EN


MEXICO" y, en su caso, la forma en que los insumos o partes mexicanas se
utilizan en el proceso productivo.

II. Los interesados debern adjuntar al formato referido, copia simple de los
siguientes documentos:

a) Instrumento que acredite las facultades de su representante legal, en su


caso;

b) En caso de personas morales, del instrumento legal, mediante el cual se


acredite su legal existencia, y

c) Cdula del Registro Federal de Contribuyentes.

Artculo 9.- La Direccin General de Normas o, en su caso, las Delegaciones,


Subdelegaciones y oficinas de servicios ante las que se presente la solicitud para
la autorizacin del uso del Logotipo "HECHO EN MEXICO", analizarn y
revisarn que contenga los datos y se acompae de los documentos a que se
refiere el artculo anterior.

201
En caso de que la solicitud y los documentos se presenten sin omisiones, la
solicitud de autorizacin deber resolverse en un plazo mximo de cinco das
hbiles contados a partir del da siguiente de su recepcin.

En caso de detectarse alguna omisin, se proceder a requerir al interesado


dentro de los tres das hbiles siguientes a la fecha de recepcin de la solicitud
para que subsane la omisin detectada en un plazo no mayor a cinco das
hbiles.

Si el interesado subsana el requerimiento formulado dentro del plazo sealado


en el prrafo anterior, la solicitud de autorizacin deber resolverse dentro de los
cinco das hbiles siguientes a la fecha en que se reciba la respuesta.

De no subsanarse la omisin detectada por parte del interesado, la solicitud de


autorizacin se desechar.

Artculo 10.- El uso y las aplicaciones del Logotipo "HECHO EN


MEXICO" debern ajustarse a lo siguiente:

I. El Logotipo "HECHO EN MEXICO" slo podr marcarse, imprimirse y


reproducirse en los envases o embalajes de aquellos productos expresamente
autorizados. Tambin podr marcarse, imprimirse o reproducirse sobre el
producto o su etiqueta cuando conforme a sus caractersticas no tenga envase o
embalaje;

II. El Logotipo "HECHO EN MEXICO" debe marcarse en forma clara, legible e


indeleble en los productos correspondientes;

III. En ningn caso debern alterarse o modificarse las proporciones o la


composicin y distribucin de los elementos que conforman la identidad grfica
del Logotipo "HECHO EN MEXICO" de los productos hechos en Mxico o de
cualquiera de sus elementos;

IV. Est prohibido el uso de cualquiera de los elementos de la identidad por


separado o de forma aislada, as como la realizacin de cualquier tipo de
modificacin en las dimensiones o en el acomodo de la identidad grfica del
Logotipo "HECHO EN MEXICO", y

202
V. En la aplicacin del Logotipo "HECHO EN MEXICO" se utilizar los colores
negro o blanco, segn el color de fondo, de manera que su lectura sea clara. El
uso de efectos especiales como volmenes, sombras o sobre imgenes que
dificulten la lectura o identificacin del Logotipo "HECHO EN MEXICO" no est
permitido.

En todo caso, deber integrarse el Logotipo "HECHO EN MEXICO" de forma tal


que no interfiera con lo sealado en las normas de etiquetado e informacin
comercial que les resulten aplicables a los productos, pero sin alterar de forma
alguna la identidad grfica del mismo.

Artculo 11.- En caso de que la Direccin General de Normas o las Delegaciones,


Subdelegaciones y oficinas de servicios, no resuelvan la solicitud de autorizacin
para el uso del Logotipo "HECHO EN MEXICO" en los plazos sealados en el
artculo 9, se entender otorgada la autorizacin en forma automtica a favor del
solicitante.

En cualquier caso, la autorizacin otorgada genera para los interesados la


obligacin de utilizar el Logotipo "HECHO EN MEXICO" en apego a los trminos
del presente Acuerdo y de las especificaciones del Manual de Identidad Grfica.

Artculo 12.- Los interesados que cuenten con un nmero de identificacin o la


constancia de inscripcin al RUPA, podrn insertar dicho nmero en el formato
o presentar anexo al mismo, el documento en que se haga constar el
acreditamiento de personalidad y la inscripcin en el RUPA, y omitir, en su caso,
la presentacin de los documentos a que refieren los incisos a), b) y c) de la
fraccin II del artculo 8.

Artculo 13.- El mal uso o uso del Logotipo "HECHO EN MEXICO" sin
autorizacin de la Secretara de Economa, ser sancionado en trminos de las
disposiciones de la Ley de la Propiedad Industrial.

Artculo 14.- Los actos y controversias que se deriven de la aplicacin del


presente Acuerdo sern

resueltos por el Titular de la Unidad de Asuntos Jurdicos de la Secretara de


Economa.

203
Transitorios

Primero. - El presente Acuerdo entrar en vigor el da siguiente al de su


publicacin en el Diario Oficial de la Federacin.

Segundo. - Se abroga el Acuerdo por el que se dan a conocer los logotipos


Hecho en Mxico, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el da 26 de
abril de 2004.

Tercero. - Todos aquellos productos que a la fecha de entrada en vigor del


presente Acuerdo ostenten el logotipo establecido en la Norma Mexicana NMX-
Z-009-1978, Emblema denominado "HECHO EN MEXICO", as como, los
logotipos establecidos en el Acuerdo por el que se dan a conocer los
logotipos "HECHO EN MEXICO", publicado en el Diario Oficial de la Federacin
el da 26 de abril de 2004, podrn continuar usando los mismos, quedando a
salvo sus derechos.

Cuarto. - La Secretara de Economa realizar las acciones necesarias a fin de


que la autorizacin de uso del Logotipo HECHO EN MEXICO" pueda solicitarse
y resolverse a travs de medios electrnicos.

Mxico, D.F., a 11 de febrero de 2009.- El Secretario Economa, Gerardo Ruiz


Mateos. - Rbrica.

204
205
206
Cuestiones

Qu ideas se derivan de la aplicacin de la citada normativa?

207
S1.26

(26) Perfeccionar un eslabn en la cadena de valor

Enunciado

Cambios en el bar-cafetera-restaurante

En una cafetera el gerente ha tomado un conjunto de decisiones y de todas ellas


est muy satisfecho a priori.

Estas decisiones se tomarn por diversos motivos, uno de ellos es por


organizacin interna de la cafetera para reducir costos con la intencin de
incrementar las ventas.

Algunas de estas decisiones son:

1.- La marca de caf.

2.- El formato de azcar.

3.- El banco con el que trabaja.

4.- La tienda donde compran los uniformes.

5.- Se contrat una empresa para realizar la limpieza de la cafetera.

6.- La marca de queso que utilizaban para los sndwiches.

7.- La persona que se encargaba de la cocina ha sido sustituida por una persona
nueva y casi sin experiencia.

8.- El letrero de la puerta, de nen que siempre se estaba fundiendo y dando


problemas, se cambi por uno plano con luz directa.

9.- Los clientes en vez de pagar al camarero, pagarn en la barra al salir.

10.- Ahora se cierra la cocina a las cuatro, a partir de esa hora solo se sirven
platos fros.

11.- Se quedan solo con cuatro sabores en los helados ya que del resto se
consuma muy poco.

12.- Los refrescos ahora los compra directamente a mayoristas.

208
Cuestiones

De todas estas decisiones que se acompaan, indique cuales mejoran la cadena


y por lo tanto el valor producto/servicio al cliente.

Se te ocurren algunas ideas para mejorar el valor?

209
S1.27
(27) Disfrutar de las aficiones

Enunciado

Experiencia

Cules son tus aficiones? Cules te gustara practicar?

Cuestiones

Si suponemos que esta actividad no es perfecta. Qu ideas se te ocurren para


poder disfrutar ms y mejor de estas aficiones?

210
S1.28
(28) Experiencias laborales

Enunciado
Experiencia

Realiza un repaso de tus experiencias laborales por pequeas que estas hayan
sido, sin importar si no has cobrado por ellas.

Cuestiones

Qu ideas puedes obtener al pensar en ellas?

211
S.1.29
(29) Experiencias personales
Enunciado
Experiencia
Recuerda todas tus experiencias importantes, traumticas, nicas o de gran
relevancia que hayas tenido a lo largo de tu vida.

Cuestiones

Qu ideas puedes encontrar en ellas?

212
S1.30
(30) Punto de vista del consumidor

Enunciado

Costumbres

Como consumidores, compramos productos y servicios con frecuencia y todos


tenemos nuestras costumbres, hbitos y manas.

Pensemos un momento en ellas.

Cuestiones

Qu ideas puedes obtener de tu actitud como consumidor?

213
S1.31

(31) Desarrollo de mis habilidades

Enunciado
Experiencia

Cada uno de nosotros somos buenos en algo, o al menos, ms que algunas


personas que nos rodean.

Cuestiones

De estas habilidades, Se te ocurren algunas ideas con las que puedas


desarrollar ms estas cualidades?

214
S1.32

(32) Desarrollo de mis conocimientos

Enunciado
Experiencia

Aunque Descartes deca solo s, que no se nada, lo cierto es que siempre


tenemos conocimientos, y la experiencia es uno de ellos.

Cuestiones

De estos conocimientos Qu ideas puedes obtener?

215
S1.33
(33) Nuevas aplicaciones a viejos productos

Enunciado
Solucin perfecta una panadera

Piensa en una panadera y en los productos y servicios que en esta se prestan.


Puedes utilizar como modelo una que conozcas.

Cuestiones

Trata de generar ideas de negocios para este tradicional negocio. Unos minutos
despus comienza a generar ideas, utiliza la tcnica de la SOLUCIN
PERFECTA.

216
SESIN 1
CASOS

217
S2.01

Qu venden?
Enunciado
Piensa en estas empresas que ofrecen? cunto cobran por lo que ofrecen?
quines son sus clientes? etc

Una cafetera
Un abogado
Un concesionario de coches
Una emisora de radio
Una universidad

Cuestiones

Qu venden estas empresas?

218
S2.02
El concepto
Enunciado

Jos, propietario de un video club, nota que mes a mes los ingresos por el alquiler
de pelculas descienden, por lo que decide actuar y tratar de conseguir ms
ingresos.

Cuestiones

Qu podra ofrecer Jos para incrementar sus ingresos?

219
S2.03

A qu me quiero parecer?
Enunciado
Alonso tiene intencin de poner en marcha una tienda de motos en la que
adems de vender estos vehiculos, instala un taller para realizar reparaciones y
le gustara que se llamara pastelera de las motos.

Cuestiones
Es lo mismo un taller de motos que una pastelera? Utilice la tcnica de
SENTIMIENTOS EVOCADORES.

220
S2.04
Ciclos de vida del qu?

Enunciado

Recuerdas estos artculos:

El tamagochi
El pan artesano
Los reproductores de msica porttil
Las televisiones anlogas
Las cmaras antiguas
Los proyectores de acetato
La compra de msica

Cuestiones

Cmo son grficamente los ciclos de vida de estos artculos?

221
S2.05

La dificultad de la venta sin innovacin

Enunciado

Toma un bolgrafo y trata de vendrselo a tu profesor.

CUESTIONES

Cules son tus argumentos comerciales para captar al cliente?

222
S2.06

SCAMPER

Enunciado

Piensa en alguna cafetera.

Cuestiones

Practica el SCAMPER con ella.

223
S2.07

Los diferentes tipos de productos


Enunciado

Piensa en un coche por ejemplo un AUDI, cuales son las caractersticas y lo que
te pueden ofrecer cuando vayas a comprarlo.

Cuestiones

Trata de detectar las caractersticas del producto en funcin de las definiciones


que te hemos dado.

224
S2.08

Lista de atributos

ENUNCIADO

Observa la silla en la que estas sentado.

Cuestiones

Realiza una descripcin de las caractersticas de la silla y luego propn


modificaciones, elaborando tres tipos de sillas.

225
S2.09

El proceso de compra

Enunciado

Piensa como sera el proceso de compra de los siguientes servicios.

La guardera a donde llevaras a tus hijos.


La eleccin de una Universidad.
La lavadora que est en tu casa.
El helado que tomas en la playa.
El lugar donde comes habitualmente.
El tipo de detergente que utilizas.
El coche que compraste.

Cuestiones

Quines integran el proceso de compra?

226
S2.10

Estilos de vida

Enunciado

Recupera el listado de estilos de vida.

Cuestiones

En funcin de los modos de vida propuestos, como seran los locales en los
que realizaras tus actividades de ocio.

227
S2.11

Hbitos

Enunciado

Describe los hbitos que notas en:

Alimentacin
Marcas de ropa
Falta de educacin vial
Consumo de alcohol
Cuestiones

Qu ideas propones para romper esos hbitos?

228
S2.12

Poder adquisitivo

Enunciado

Piensa en estos productos y/o servicios:

Coches
Restaurantes
Detergentes
El caf de una cafetera
Leche
Carne
Tornillos que se compran en una ferretera
Peridicos

Cuestiones

Cmo clasificaras a los clientes en funcin de su poder adquisitivo para los


anteriores servicios y productos?

229
S2.13
Estimacin de la demanda

Enunciado

Piensa en los artculos del ejercicio anterior.

Cuestiones

Podras hacer una estimacin simple de la demanda (del mercado)?

230
S2.14

Riesgo de utilizacin

Enunciado

Piensa en tu idea.

CUESTIONES

Hay alguna percepcin de riesgo en la utilizacin de productos y/o servicios que


ofreceras. Cmo los minimizaras?

231
S2.15

Grupos de referencia

Enunciado

Vuelve a leer el Quin? De tu idea.

Cuestiones

A que grupos de referencia pertenecen sus clientes?

232
S2.16

Seleccionar impresoras

Enunciado

Lee el siguiente supuesto

Una empresa necesita una impresora para un departamento nuevo que se acaba
de crear.

El jefe del departamento dice necesitar una impresora que imprima por lo menos
7 pginas por minuto en blanco y negro. Se realizar una medida de 10,000
copias por ao.

El departamento tcnico no ha puesto inconvenientes en cuanto al tipo de


impresora, pero de acuerdo con experiencias pasadas de configuracin de las
impresoras con la red existente, rechazan a las impresoras E.

El departamento de gastos, establece un presupuesto mximo por copia de .40


centavos por copia.

El director administrativo es el encargado de decidir entre las propuestas que se


le hagan. Las cules fueron las siguientes:

IMPRESORA PRECIO CONSUMIBLE DURACIN RAPIDEZ


A $10,000 2000 5000 copias 15
B $5,000 10000 10000 copias 20
C $8,000 750 2500 copias 6
D $15,000 500 5000 copias 40

Cuestiones
Qu impresora crees que debe seleccionar?

233
S2.17

Cundo?

Enunciado

El agua mineral.

Cuestiones

En funcin del cuando Cundo se podra comprar?

234
S2.18

Cmo?

Enunciado

El chocolate en polvo.

Cuestiones

Cmo es que lo ofrecen?, Cmo lo podran ofrecer?, Podra hacerse lo


mismo con tu idea?

235
S2.19
Dnde?

Enunciado

Otra vez, el agua mineral.

Cuestiones

Dnde podemos encontrar agua mineral embotellada?

236
7. Hojas de trabajo

1. S1.01-T.01............................................................................... Error! Marcador no definido.


3. S1.02-T.02............................................................................... Error! Marcador no definido.
5. S1.03-T.03............................................................................... Error! Marcador no definido.
6. S1.04-T.04............................................................................... Error! Marcador no definido.
7. S1.05-T.05............................................................................... Error! Marcador no definido.
8. S1.06-T.06............................................................................... Error! Marcador no definido.
9. S1.07-T.07............................................................................... Error! Marcador no definido.
10. S1.08-T.08........................................................................... Error! Marcador no definido.
11. S1.09-T.09........................................................................... Error! Marcador no definido.
12. S2.01-T.10........................................................................... Error! Marcador no definido.
13. S2.02-T.11........................................................................... Error! Marcador no definido.
14. S2.03-T.12........................................................................... Error! Marcador no definido.
15. S2.04-T.13........................................................................... Error! Marcador no definido.
16. S2.05-T.14........................................................................... Error! Marcador no definido.
17. S2.06-T.15........................................................................... Error! Marcador no definido.
18. S2.07-T.16........................................................................... Error! Marcador no definido.
19. S2.08-T.17........................................................................... Error! Marcador no definido.
20. S2.09-T.18........................................................................... Error! Marcador no definido.
21. S2.10-T.19........................................................................... Error! Marcador no definido.
22. S2.11-T.20........................................................................... Error! Marcador no definido.
23. S2.12-T.21........................................................................... Error! Marcador no definido.
24. S2.13-T.22........................................................................... Error! Marcador no definido.
25. S2.14-T.23........................................................................... Error! Marcador no definido.
26. S2.15-T.24........................................................................... Error! Marcador no definido.
28. S2.16-T.25........................................................................... Error! Marcador no definido.
30. S2.17-T.26........................................................................... Error! Marcador no definido.
31. S2.18-T.27........................................................................... Error! Marcador no definido.
32. S2.19-T.28........................................................................... Error! Marcador no definido.
33. S2.20-T.29........................................................................... Error! Marcador no definido.
34. S2.21-T.30........................................................................... Error! Marcador no definido.
35. S2.22-T.31........................................................................... Error! Marcador no definido.
36. S2.23-T.32........................................................................... Error! Marcador no definido.
37. S2.24-T.33........................................................................... Error! Marcador no definido.

237
38. S2.25-T.34........................................................................... Error! Marcador no definido.
39. S2.26-T.35........................................................................... Error! Marcador no definido.
40. S2.27-T.36........................................................................... Error! Marcador no definido.
41. S2.28-T.37........................................................................... Error! Marcador no definido.
42. S2.29-T.38........................................................................... Error! Marcador no definido.
43. S2.30-T.39........................................................................... Error! Marcador no definido.
44. S2.31-T.40........................................................................... Error! Marcador no definido.
45. S2.32-T.41........................................................................... Error! Marcador no definido.
46. S2.33-T.42........................................................................... Error! Marcador no definido.
47. S2.34-T.43........................................................................... Error! Marcador no definido.
48. S2.35-T.44........................................................................... Error! Marcador no definido.
49. S2.36-T.45........................................................................... Error! Marcador no definido.
50. S2.37-T.46........................................................................... Error! Marcador no definido.
51. S2.38-T.47........................................................................... Error! Marcador no definido.
52. S2.39-T.48........................................................................... Error! Marcador no definido.
53. S3.01.T49 ............................................................................ Error! Marcador no definido.
54. S3.02.T50 ............................................................................ Error! Marcador no definido.

238
SESIN 1

239
1. S1.01-T.01
Cules son los objetivos que se pretende alcanzar acudiendo a este
seminario?

240
2. S1.02-T.02
Qu es lo que se necesita para crear una empresa?

241
3. S1.03-T.03
Cul es el proceso que hay que seguir para crear una empresa?

242
4. S1.04-T.04
Mis ideas en este momento
(Antes de empezar las tareas comentadas, seguro se tienen algunas ideas de
empresa. Cules son?)

243
5. S1.05-T.05
Fuentes de ideas
(Se tuvo que buscar ideas para ponerlas en marcha, Dnde se buscaron?)

244
6. S1.06-T.06
Validacin de Ideas

(Cmo haras para decidir si una idea es buena o mala, y distinguir si una idea
es mejor que otra?

245
7. S1.07-T.07
Ideas que se generaron hoy: Mi banco de ideas
(Idea o fuente de donde provienen)

246
8. S1.08-T.08
Las cinco ideas propuestas para trabajar en ellas

Nombre y Apellidos:
Seminario impartido en:

247
9. S1.09-T.09
Nuevas aportaciones al banco de ideas personal.
(Idea o fuente de donde provienen)

248
SESIN 2

249
10. S2.01-T.10
Encontrarse con una persona que est buscando ideas de negocio. Qu
actividades concretas se le puede recomendar?

250
11. S2.02-T.11
Si tuviera enfrente a un posible promotor y en unos 15 minutos debe elaborar
como mnimo cinco ideas de negocio. Qu hara?

251
12. S2.03-T.12
Trate de mejorar su idea 1

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

252
13. S2.04-T.13
Trate de mejorar su idea 2

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

253
14. S2.05-T.14
Trate de mejorar su idea 3

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

254
15. S2.06-T.15
Trate de mejorar su idea 4

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

255
16. S2.07-T.16
Trate de mejorar su idea 5

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

256
17. S2.08-T.17
Redacte ahora su idea incorporando la informacin de
la idea 1

257
18. S2.09-T.18
Redacte ahora su idea incorporando la informacin de la idea 2

258
19. S2.10-T.19
Redacte ahora su idea incorporando la informacin de la idea 3

259
20. S2.11-T.20
Redacte ahora su idea incorporando la informacin de la idea 4

260
21. S2.12-T.21
Redacte ahora su idea incorporando la informacin de la idea 5

261
22. S2.13-T.22
Balanza de valor de su idea 1

Costos Beneficios

262
23. S2.14-T.23
Balanza de valor de su idea 2

Costos Beneficios

263
24. S2.15-T.24
Balanza de valor de su idea 3

Costos Beneficios

264
25. S2.16-T.25
Cmo se piensa desequilibrar la balanza respecto a la competencia?

265
26. S2.17-T.26
Por qu le compraran a usted?, Por qu no le compraran?

266
27. S2.18-T.27
Lista de los atributos de su idea 1.

267
28. S2.19-T.28
Lista de los atributos de su idea 2.

268
29. S2.20-T.29
Lista de los atributos de su idea 3.

269
30. S2.21-T.30
Qu modificaciones le puede hacer a su idea, se le aplica el filtro SCAMPER?

270
31. S2.22-T.31
Incorporacin de las modificaciones de la idea 1

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

271
32. S2.23-T.32
Incorporacin de las modificaciones de la idea 2.

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

272
33. S2.24-T.33
Incorporacin de las modificaciones de la idea 3.

Qu?

A quin?

Cundo?

Cmo?

En dnde?

273
34. S2.25-T.34

Redacte ahora su idea incorporando esta informacin. Idea 1

274
35. S2.26-T.35
Redacte ahora su idea incorporando esta informacin. Idea 2

275
36. S2.27-T.36
Redacte ahora su idea incorporando esta informacin. Idea 3

276
37. S2.28-T.37
Qu es lo que pretende conseguir el desarrollo del proyecto?, Cules son
objetivos que persigue?

277
38. S2.29-T.38
Qu opina de su idea?

278
39. S2.30-T.39

Tabla de valoracin de la Idea .


Muy Dbil Algo Algo Fuerte Muy
dbil Dbil Fuerte Fuerte
Inters del Mercado

1. Tamao del
mercado o su
conjunto (1)
2. Tasa de
crecimiento del
mercado (2)
3. Costo de entrada
del mercado (3)
4. Riesgo de
dependencia de los
proveedores(4)
5. Riesgo de
dependencia del
cliente (5)
6. Riesgo de
sustitutos (6)
7. Mrgenes del
Sector (7)
8. Atractivo del
mercado o su
conjunto (8)
9. Capacidad de
respuesta del
mercado (9)
10. Estabilidad del
Mercado (10)
2. Grado de
Innovacin
1. Innovacin tcnica
del producto (11)
2. Innovacin del
proceso productivo
(12)

279
3. Innovacin
comercial (13)
4. Innovacin
financiera (14)
5. Innovacin de
gestin 3 (15)
3. Factores
Empresariales
1. Conocimientos y
experiencia tcnica
(16)
2. Conocimientos y
experiencia
empresarial (17)
3. Capacidad
empresarial (18)
4. Grado de
desarrollo de la idea
1. Grado de
desarrollo de la idea
(19)
5. Costo de
desarrollo
1. Costos de
desarrollo de los
productos o
servicios (20)
2. Costos de
desarrollo del
proyecto (21)
3. Investigacin
necesaria para iniciar
la produccin (22)
4. Costos de
introduccin del
mercado (23)
5. Costos de
inversin del
circulante (24)
6. Competencia

280
1. Grado de
Competencia (25)
2. Concentracin de
la competencia (26)
3. Riesgo de
imitacin del
producto (27)
4. Riesgos de
entrada de nuevos
competidores (28)
5. ventajas de los
competidores (29)
7. Proteccin
Industrial
1. Conocimientos
(Know-How)
disponibles (30)
2. Proteccin legal
del producto (31)
3. Proteccin legal
del proceso
productivo (32)
4. Proteccin legal de
la marca con
GOODWILL (33)
5. Barreras
tecnolgicas propias
(34)
8. Factores de
influencia
1. Factores polticos
(35)
2. Factores
econmicos (36)
3. factores tcnicos
(37)
4. cambios
normativos y legales
(38)
5. Cambios de los
gustos (39).

281
6. Cambios
Demogrficos (40)
7. Cambios religioso
(41)
8. Cambios
culturales (42)
9. Disponibilidad de
Recursos
1. Disponibilidad de
materias primas
locales (43)
2. Disponibilidad de
aprovisionamiento
(44)
3. Disponibilidad de
localizacin y
accesibilidad (45)
4. Disponibilidad de
materiales y equipo
(46)
5. Disponibilidad de
la mano de obra
calificada(47)
6. Disponibilidad de
la mano de obra
cualificada (48)
7. Disponibilidad de
financiamiento (49)
8. Disponibilidad de
incentivos locales y
religin (50)
9. Disponibilidad de
facilidades
administrativas (51)

282
40. S2.31-T.40
Cules son los puntos fuertes, o bien cules son las oportunidades que
aparecen? Existen otros elementos a destacar positivamente?

283
41. S2.32-T.41
Cules son los puntos dbiles, o bien cules son las amenazas que
aparecen? Existen otros elementos a destacar negativamente?

284
42. S2.33-T.42
Cmo se va a dirigir el proyecto (estrategia) para explotar las posibilidades
que tiene?

285
43. S2.34-T.43
Cmo se va a dirigir el proyecto (estrategia) para manejar las debilidades que
tiene?

286
44. S2.35-T.44
Describa ahora la idea de negocio que se pretende llevar a cabo (qu, a quin,
cmo, dnde y cundo) incorporando elementos negativos y positivos

287
45. S2.36-T.45
Qu pensara de su idea un socio inversionista?

288
46. S2.37-T.46
Qu pensaran de su idea los clientes?

289
47. S2.38-T.47
Qu pensara de su idea una entidad pblica?

290
48. S2.39-T.48
Qu le impide desenvolver esta idea?

291
S2.39-T.48

292
S2.39-T.48

293
SESIN 3

294
49. S3.01. T49
Ejercicio: Buscar tres empresas que existan en Mxico en las cuales vemos la
rivalidad y explicar por qu, por ejemplo, McDonalds y Burger King.

295
50. S3.02. T50

Ejercicio: Inventar una empresa donde se explique dnde y qu son cada uno de
los puntos del modelo CANVAS dentro de sta.

296