Repblica Bolivariana de Venezuela.

Universidad Pedaggica Experimental Libertador.

Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

LIDERAZGO GERENCIAL PROACTIVA EN EL FUNCIONAMIENTO

DE LA ESCUELA DE FAMILIA EN LA UNIDAD EDUCATIVA COLEGIO
PARROQUIAL SAN JOS

Autora: Lcda. Jessyka Vale

Facilitadora Metodolgica: MSc. Livia Altuve
 Valera, febrero 2017

Repblica Bolivariana de Venezuela.

Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

LIDERAZGO GERENCIAL PROACTIVA EN EL FUNCIONAMIENTO

DE LA ESCUELA DE FAMILIA EN LA UNIDAD EDUCATIVA COLEGIO
PARROQUIAL SAN JOS

Proyecto de Grado para optar al Ttulo de Magister en Gerencia Educacional

Autora: Lcda. Jessyka Vale

Facilitadora Metodolgica: MSc. Livia Altuve
 Valera, febrero de 2017

Repblica Bolivariana de Venezuela.

Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

LIDERAZGO GERENCIAL PROACTIVA EN EL FUNCIONAMIENTO

DE LA ESCUELA DE FAMILIA EN LA UNIDAD EDUCATIVA COLEGIO
PARROQUIAL SAN JOS

Autora: Lcda. Jessyka Vale

Facilitadora Metodolgica: MSc. Livia Altuve
Fecha: febrero de 2017

RESUMEN

El estudio tiene como objetivo general proponer el liderazgo gerencial

proactivo al personal directivo en el funcionamiento de la escuela de familia en la
Unidad Educativa Colegio parroquial San Jos del municipio Valera estado
Trujillo. Asimismo, la investigacin est enmarcado dentro un tipo de estudio
descriptivo en su primera fase, luego asume la modalidad de proyecto factible en
sus tres fases diagnsticas, diseo, factibilidad de la propuesta, permitiendo
profundizar el conocimiento de las variable plateadas: Liderazgo gerencial
proactivo y escuela de familia, aplicando diseo de campo por la informacin se
obtendr de manera directa a travs de la interaccin con los informantes, la
poblacin est conformada por (49) sujetos, distribuidos en (04) directivos y (45)
docentes profesionales de la docencia. Como instrumento se aplicar un
cuestionario de 28 tem con alternativas mltiples (casi siempre, algunas veces,
casi nunca), el cual ser validado por tres expertos, mientras que la confiabilidad
tendr un valor de acuerdo a los resultados, demostrando que

Descriptores: Orientador. Visionario. Control emocional.

 INTRODUCCIN

En la poca contempornea, la gerencia educativa en las instituciones escolares

requiere la aplicacin de liderazgos innovadores para garantizar la operatividad de
las polticas educativas en donde se establece el desarrollo de programas, planes y
proyectos conforme a las exigencias de la reforma educativa en el pas. En este
sentido, el gerente requiere la reunin de cualidades que permita alcanzar las
metas que estn establecidas en la filosofa institucional.
En el mismo orden de ideas, se considera que el liderazgo gerencial adecuado
al sistema educativo Bolivariano, tiene pertinencia con la proactividad que se
necesita para hacer frente a los cambios y las reformas que impulsa el Ministerio
del Poder Popular para la Educacin. Dentro de este marco de referencia, el
liderazgo gerencial proactivo responde a ser sensibilizador para despertar el
inters de los equipos operativos en la transformacin que se necesita en las
organizaciones, en donde se viene impulsando la escuela de familia como lnea de
estrategia para garantizar la responsabilidad compartida de educar al hombre y a
la mujer del maana.
Ahora bien, al desarrollar el liderazgo gerencial proactivo, se despierta el
inters de los docentes para mediar, tolerar en las circunstancias que prevalecen en
toda organizacin, as mediante la influencia del lder proactivo se desarrolla el
control emocional para que las escuelas se conviertan en espacios de aprendizajes
significativos. Es por ello, que toda gerencia escolar actualmente propicia la
consolidacin de la escuela de familia como alternativa viable para que juntos,
actores educativos familiares contribuyan al xito esperado.
 En relacin a la metodologa que se aplica en esta investigacin se enmarca en
un proyecto factible, a travs de tres fases; Diagnstica, viabilidad y diseo de la
propuesta. Especficamente, con este estudio se determina la necesidad de
desarrollar un liderazgo gerencial proactivo en la Unidad Educativa Colegio
Parroquial San Jos, asegurando con ello la consolidacin de la escuela de familia
como herramienta para la orientacin permanente de los padres y representantes
en apoyo a la calidad del proceso escolar.
De acuerdo con lo sealado, la estructura de esta investigacin es la siguiente:
Captulo I El Problema: Planteamiento y formulacin del problema, objetivos
de la investigacin, justificacin del estudio y delimitacin de la investigacin.
Captulo II Marco Terico Referencial: Antecedentes, bases tericas, bases
legales, definicin de trminos, definicin y conceptualizacin de variables y
mapa de variable.
Captulo III Marco Metodolgico: tipo de investigacin, modalidad, diseo,
poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos, validez,
confiablidad, tcnica de la investigacin y procedimiento aplicados para la
investigacin.
 CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La organizacin es un sistema que permite la utilizacin equilibrada de los
recursos para alcanzar ciertos objetivos, desde este punto la organizacin es la
disposicin y correlacin de las tareas que, un grupo de personas debe llevar a
cabo a fin de lograr objetivos en comn. Para Guzmn (2010) la organizacin se
define como: La coordinacin de las actividades de los individuos que integran
una empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento de los
elementos, materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la
propia empresa persigue interpretando lo anterior, la organizacin constituye un
conjunto de actividades coordinadas previendo la utilizacin eficaz de los recursos
necesarios para lograr fines propuestos dentro del organismo.
Actualmente en las organizaciones escolares la actuacin del gerente debe estar
enmarcadas en el liderazgo, como capacidad que tiene el personal directivo de
influir en los dems para que le acompaen a lograr las metas, objetivos
propuestos, todo ello enmarcado en habilidades, destrezas que hacen del gerente
modelo a copiar por los integrantes de su equipo colaborador. En este contexto se
precisa, las instituciones educativas deben acatar hoy da la escuela de familia
como un espacio donde el gerente y sus colaboradores orientan a los padres y
representantes, para apoyar el proceso educativo donde se forma pedaggicamente
al nio, nia y adolescente.
 En el mismo orden de ideas es de sealar, el liderazgo gerencial forma parte de
la calidad de la educacin promovida por los organismos internacionales, uno de
ellos y de gran relevancia lo constituye la UNESCO (2012) denominado
Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin la Ciencia y la Cultura, es
ah donde ao a ao se decreta la calidad de la educacin como alternativa para
garantizar el desarrollo de los pueblos. En virtud de ello, en la poca actual de la
educacin debe contar con recurso humano calificado que contribuya a gerenciar
los procesos en los cuales se encuentra inmerso el docente como responsable de la
educacin de los estudiantes; el cual una vez egresados acadmicamente asume
responsabilidades en su pas.
Sobre la base de las ideas expuestas, se puede decir en las organizaciones
educativas el liderazgo gerencial debe estar enmarcado en la motivacin, por lo
tanto el personal directivo requiere ser creativo a la hora de asumir la orientacin
permanente del equipo que le acompaa. De igual manera se reconoce, la
dinmica actual exige que el gerente desarrolle competencias del lder basadas en
la transformacin, innovacin; todo ello bajo una perspectiva futurista de hacer de
la organizacin escolar el centro operativo para la orientacin sistemtica, la
calidad educativa.
Bajo la perspectiva anterior, Cornejo (2008) sostiene El Liderazgo gerencial
proactivo, es aquel que se adapta a las exigencias actuales, debido a que el lder
debe sensibilizar a los integrantes de su grupo para que le ayuden en
operacionalizar una gerencia de calidad (p.18). Interpretando lo anterior, se
reconoce el liderazgo proactivo, es la influencia interpersonal ejercida por
personal directivo, sin abuso de poder para lograr la unin de voluntades en
funcin de accin gerencial.
Al contrastar las posturas consideradas anteriormente con la realidad que se
vive en las instituciones educativas en el mundo globalizado, se reconoce el
liderazgo en las organizaciones sigue enmarcado en viejos esquemas, que hacen
aparecer al director como gerente democrtico, autocrtico, laissez faire,
perspectivas que no corresponden con la dinmica organizacional. En este
escenario Valenzuela (2014), demostr en su investigacin los lderes educativos
en su actuacin gerencial presentan en la mayora de los casos actitudes
intolerantes, pocos creativos, no manifiestan una percepcin visionaria y por lo
general no existe un control emocional en su actuacin.
Bajo la perspectiva expuesta es de considerar, la dinmica social viene
exigiendo que el lder al gerenciar propicie a travs de actuacin procesos de
sensibilizacin, a fin de despertar el inters de sus colaboradores en la
transformacin planteada en las organizaciones. Asimismo, todo cambio e
innovacin organizacional debe ser producto de la perspectiva visionaria del
gerente, siendo asertivo en la toma de decisiones compartida que se realice.
Con respecto a Venezuela, es de acotar que a partir del (2007) el Ministerio de
Educacin viene impulsando la reforma educativa, dentro del cual se encuentra la
exigencia de un liderazgo gerencial que tenga como premisa la participacin de
todos y todas en el proceso escolar. En este escenario es primordial, que el
director asuma nuevos paradigmas para alcanzar un liderazgo facilitador de las
transformaciones planteadas conduciendo la institucin hacia el modelo de las
organizaciones inteligentes, es decir con apertura al cambio.
Es importante sealar que las instituciones educativas son el principal
patrimonio de las sociedades, ya que son el determinante primordial del tipo de
organizaciones e interacciones permitidas dentro del marco de libertad del
individuo en cada sociedad. Por consiguiente, la eficiencia y la equidad de un
orden social va a depender sobre todo de su sistema institucional as como de la
calidad de sus organizaciones.
Por ello, la estructura organizacional de la educacin en Venezuela est
constituida de la siguiente manera: a la cabeza Ministerio del Poder Popular para
la Educacin, seguidamente Zonas Educativas, luego los Distritos y Municipios
Escolares, los Planteles Educativos; dentro de ellos se ubica el Personal Directivo
y la Asociacin Civil y por ultimo dentro de los planteles se ubica: Estudiantes
Docentes Personal Administrativo y Obrero. Cabe sealar, que esta estructura
organizativa es el medio por cual se toman decisiones y en el cual se realizan las
diferentes actividades organizativas; estos elementos estn para producir
resultados y alcanzar objetivos organizacionales.
En la actualidad el Sistema Educativo Venezolano segn Herrera (2010) est
comprendido por niveles y modalidades; estos niveles incluyen la Educacin
Preescolar, la Educacin Bsica, la Educacin Media Diversificada y Profesional
y la Educacin Superior. As mismo, se consideran modalidades la Educacin
Especial, la Educacin para las Artes, la Educacin Militar, la Educacin para la
Formacin de Ministros del Culto, la Educacin de Adultos y la Educacin
Extraescolar. Ahora bien, dentro de esta estructura organizacional se ubican las
escuelas oficialmente pblicas y el sistema de escuelas privadas, donde hace vida
el AVEC denominado Asociacin Venezolana de Educacin Catlica cuyo
proyecto educativo est dirigido a evangelizar y proyectar el cambio social de la
poblacin venezolana.
Por su parte, esta asociacin de escuelas y colegios catlicos, surge con el
propsito de renovar desde adentro hacia fuera, partiendo de una educacin
transformadora desde el evangelio, humanizando a las personas, instituciones y
sociedades. La educacin parte, de humanizar a los seres humanos logrando que
estos consoliden un pensamiento crtico, reflexivo; colaborando en la formacin e
personas y comunidades que asuman el mensaje de Jesus como su ideal de vida.
Especficamente en las escuelas del pas, se hace necesario alinear voluntades
para que a travs de aplicaciones de tcnicas, mtodos, actividades, se logre
compartir experiencias significativas que ratifique el proceso pedaggico como
responsabilidad de la escuela, la familia y la comunidad. Al respecto, Navarro
(2008) como Ministro de Educacin ha sido un abanderado en proponer la escuela
de familia, como un espacio permanente para que los actores educativos,
comunitarios, analicen, reflexionen su rol en el contexto de corresponsabilidad
que tiene la formacin, capacitacin del nio, nia y adolescente.
En el mismo orden de ideas se reconoce, la escuela de familia ya que esta,
permite promover cambios de actitud entre los actores involucrados en el proceso
escolar, frente a los problemas sociales que suceden en el entorno de las
instituciones educativas. En virtud a ello es de reconocer, las escuelas de familia
fomenta, el liderazgo gerencial, basado en la interaccin, mediacin, tolerancia,
para ganar ganar en funcin del plantel.
A partir de las consideraciones anteriores Garca (2010) sostiene la escuela de
familia fomento la participacin de los padres y representantes, con los actores
docentes, liderizando en ellos momentos de reflexin y anlisis (p.47).
Interpretando, es de precisar la escuela de familia surge como alternativa que
responde a la finalidad, a la idea de facilitar la labor educativa, capacitando
representantes para enfrentar la tarea de formar a sus hijos.
Sin embargo, a pesar de la insistencia de la gerencia educativa nacional, la
realidad que se aprecia en las escuelas, no satisface los lineamientos especficos
existentes, por lo general hay criterios coincidentes en cuanto a la necesidad de
que el personal educativo tenga un liderazgo sensibilizador, transformador para
hacer de la escuela el espacio apropiado, para la proactividad educativa. De tal
manera, la conformacin de la escuela de familia, es un recurso de apoyo y
colaboracin para que el directivo desarrolle el liderazgo gerencial proactivo que
satisfaga la participacin activa de todos los actores escolares, en funcin de la
filosofa institucional.
Analizando de manera critico reflexiva la epistemologa terica del liderazgo
gerencial proactivo en las instituciones educativas de la regin de Trujillo, es
vlido compartir lo expresado Portillo (2014) las escuelas, como centros de
formacin pedaggica, deben tener en el personal directivo, el modelo proactivo
para alcanzar el xito organizacional.
En correspondencia con lo anterior, el liderazgo gerencial proactivo coloca al
director en centrar sus esfuerzos para influir de manera emptica con sus
colaboradores sensibilizndolos, para que le acompaen, en transformar la
organizacin con niveles de excelencia. De igual manera, se resalt todo liderazgo
gerencial proactivo, tiene a su favor el control emocional que exige ser asertivo
innovador y visionario, aunado a ello, se caracterizan por ser sensibilizadores ante
sus colaboradores, y obtener de ellos su trabajo colectivo, en funcin de la
institucin.
Dentro del marco de referencia regional se encuentra la Unidad Educativa
Colegio Parroquial San Jos. Ubicada en la en el Municipio Escolar Valera
estado-Trujillo, en donde la experiencia de la investigadora, la interaccin con los
docentes, la aplicacin de la tcnica de observacin le permite inferir que es
necesario, que en el plantel conforme de manera operativa la escuela de familia,
considerando un recurso de aprendizaje, a partir del intercambio de experiencias
para la bsqueda conjunta de soluciones.
 La necesidad planteada responde a la realidad que presenta la institucin, en
donde se observa apata, falta de compromiso, desorientacin de los padres y
representantes, en el deber que tienen de contribuir, con la organizacin en donde
se educa a sus hijos. De igual manera, es de considerar que la conformacin de la
escuela de familia se convierta en una realidad, cuando existe un liderazgo
gerencial proactivo que sensibilice, a todos los actores educativos en funcin de
alcanzar metas en conjunto.
La panormica de la organizacin en donde se cumple esta investigacin no es
diferente a lo ya planteado, es por ello, los docentes en su interaccin
comunicacional, manifiestan su deseo que el personal directivo desarrolle y
perfeccione cualidades de orientador mediador, creativo. Asimismo, exponen
aspiracin de contar en la gerencia de la institucin, con posturas innovadoras,
visionarias y asertivas.
Por lo antes referido se considera oportuno considerar, la realizacin de este
estudio que constituya, un aprendizaje en conjunto, a fin de conocer de manera
objetiva y cientfica la sustentacin terica de las variables planteadas de no
hacerlo se contradice los lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin (2007) quien hace nfasis en la consolidacin de nuevos liderazgos que
impulsen la formacin de la escuela de familia, como ayuda para lograr, un
espacio de orientacin permanente para el xito escolar.
Para validar la presente investigacin se cita los estudios realizados por
Gutirrez (2014) Valderrama (2013) quienes coincidieron en demostrar que el
liderazgo del personal directivo es fundamental para la creacin, funcionamiento
de la escuela de familia, que permite la formacin de padres, madres y
representantes, en el contexto de la responsabilidad compartida.
A partir de la contextualizacin realizada surgen las interrogantes que guan la
investigacin.

Formulacin del problema

Cmo se cumple el liderazgo gerencial proactivo en funcionamiento la
escuela de familia de la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos?
 Cul es el diseo de la propuesta del liderazgo gerencial proactivo en el
funcionamiento de la escuela de familia de la Unidad Educativa Colegio
Parroquial San Jos?
Cul| es la factibilidad, de propuesta del Liderazgo gerencial proactivo en el
funcionamiento de la escuela de familia de la Unidad Educativa Colegio
Parroquial San Jos?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer el liderazgo gerencial proactivo al personal directivo en el
funcionamiento de la escuela de la Unidad Educativa Colegio Parroquial San
Jos del municipio Valera estado Trujillo.

Objetivos Especficos
Describir el liderazgo gerencial proactivo desarrollado por el personal directivo
en la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos.
Determinar la fundamentacin que rige el funcionamiento de la escuela de
familia en la Unidad Educativa Colegio Parroquia San Jos (borrar)
Proponer talleres dirigidos al personal directivo y docente para consolidar el
liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento de la escuela de familia en la
Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos Municipio Escolar Valera Estado
Trujillo.
Estudiar la factibilidad de proponer el liderazgo gerencial proactivo al personal
directivo en el funcionamiento de la escuela de familia en la Unidad Educativa
Colegio Parroquial San Jos Municipio Escolar Valera Estado Trujillo.

Justificacin de la Investigacin
En la actualidad las organizaciones educativas han ido acompaando al
crecimiento del pas y en el proceso se han diversificado y expandido en respuesta
a necesidades sociales y polticas. Han pasado a ser hoy en da no slo una red de
instituciones con un sentido y cobertura ms amplios, impulsando la creacin y
transformacin de un conjunto de centros educativos, un sinfn de casas para
atencin de nios, nias y adolescentes, as como en un conjunto de instituciones
de Educacin Superior, los cuales forman parte de un variado de instituciones
educativas al servicio de la nacin, el cual sigue luchando para que la Educacin
por la calidad de vida llegue a todos y todas.
En este mismo orden de ideas, el arte de la gerencia, en las instituciones
educativas, est dado actualmente por la dinmica social que tiene cada
institucin, es lo que se denomina filosofa institucional, la cual hace referencia a
las lneas de accin que guan la prestacin del servicio organizacional. En este
contexto, las escuelas como instituciones deben tener en su conduccin gerencial,
el recurso humano pertinente, que sea modelo a copiar por sus colaboradores en
un liderazgo enmarcado en la proactividad, como cualidad.
En correspondencia con lo anterior es de reconocer, el liderazgo gerencial
proactivo desarrolla el potencial de sus equipos, estableciendo el trabajo colectivo
en pro de la organizacin de ah que en las escuelas el lder proactivo hace de su
accin gerencial, el impulso para que se compartan nuevas experiencias. En este
escenario, surge la escuela de familia como un recurso de apoyo a la direccin de
la escuela, para trabajar juntando voluntades y as compartir responsabilidades
especficas, esta experiencia a de facilitar con xito la formacin acadmica de
calidad que tiene la institucin.
En cuanto a la justificacin de este estudio se presentan cuatro perspectivas:
tericas, social, prctica y metodolgica. Desde la relevancia terica, es de resaltar
el anlisis e interpretacin del conocimiento de la temtica abordada se hace
mediante literatura especializada de actores bibliogrficos consultados, generando
el carcter cientfico y objetivo de la investigacin, as mismo la postura que
asumen los investigadores permiten reflexionar para internalizar y llevarlo a la
propuesta a ser diseado.
En cuanto a la relevancia social, se reconoce que el gerente educativo hoy da
est en estrecha relacin con la dinmica y exigencia planteada en la sociedad,
donde la escuela debe ser el centro operativo del que hacer escolar, por ello la
Direccin debe contar con su recurso humano enmarcado en nuevos liderazgos
que respondan a los lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin. En virtud de lo sealado el liderazgo gerencial proactivo, es en la
poca actual un compromiso de excelencia para que las organizaciones garanticen
su filosofa institucional.
Especficamente, la relevancia prctica de la investigacin radica en la
adquisicin de conocimiento, saber e informacin que proporciona el estudio;
originando una nueva visin de liderazgo gerencial para lograr el apoyo proactivo
de los actores inmersos en el proceso escolar, operacionalizando el diseo para
conformar la escuela de familia. En virtud de ello, en lo prctico la propuesta de
su diseo, representara un aporte al plantel, donde se realice la investigacin.
Por ltimo la justificacin metodolgica, se corresponde con la apreciacin de
que el estudio, se enmarca en el paradigma de apoyo factible el cual en su primera
fase diagnstica es la realidad existente en la institucin; luego se da origen al
diseo de una propuesta cuya decisin de desarrollarlo la realiza el personal
directivo. De igual manera, la investigacin permite la elaboracin de un
instrumento para obtener datos, informacin y resultados que pueden ser
utilizados en estudios parecidos o semejantes.

Delimitacin de la Investigacin
El estudio se realiza en la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos del
Municipio escolar Valera estado Trujillo, en un lapso comprendido (2017 2018)
los sujetos lo conforman los profesionales de la docencia. Informacin
suministrada por la Coordinacin Consejo Municipal de Educacin (2017). Este
trabajo va enmarcado en el Ncleo de Investigacin Educativa Ramn David
Snchez Palomares en el rea: Ciencias Sociales; la investigacin se
operacionaliza segn los lineamientos de los estudios de Postgrado de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador, en Maestra de la Gerencia
Educacional.
 CAPTULO II

MARCO TERICO

Para efectos de esta investigacin se exponen resmenes de investigacin

relacionados con la temtica abordada, as como consideraciones tericas de
varios autores que guardan relacin con la investigacin, en tal sentido se
abordara el liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento de la escuela de
familia en la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos del Municipio Valera
estado Trujillo

Antecedentes de la Investigacin
Por su parte, Leal (2013) realiz una investigacin titulada Relacin entre el
liderazgo del gerente educativo y el desempeo laboral de los docentes de las
escuelas de educacin primaria bolivariana su propsito fue determinar la
relacin entre el liderazgo del gerente educativo y el desempeo laboral de los
docentes de las escuelas de educacin primarias Bolivarianas Jacinto Regino
Pachano y Guillermo de Len del municipio Dabajuro del Estado Falcn. El
estudio adopt el diseo no experimental, transaccional correlacional,
considerando como poblacin a (09) directores, (95) docentes, de las instituciones
seleccionadas.
Asimismo, para recolectar los datos se aplica la tcnica de la encuesta para lo
cual se elaboraron dos cuestionarios, el primero denominado liderazgo del gerente
educativo, constituido de (18) tems y el segundo denominado desempeo laboral
del docente conformado por (21) tems, validados por (03) expertos estableciendo
la confiabilidad con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo un coeficiente de
(0,96) y (0,97) respectivamente considerados de alta confiabilidad.
En relacin a la tcnica de anlisis empleada fue la estadstica descriptiva a
travs del clculo de frecuencia y porcentaje. Los resultados se presentaron en
tablas expresaron que el liderazgo que asume el gerente educativo es inefectivo,
asimismo el desempeo del docente, por ello se recomend talleres de liderazgo
en cuanto a los estilos transformacional y democrtico, con el fin de promover la
capacitacin de los docentes para la realizacin de una prctica innovadora de
calidad.
Este estudio ofrece aportes tericos como metodolgicos a la investigadora,
por cuanto subraya que el gerente debe ser un lder en las instituciones educativas
en bsqueda de la excelencia de las organizaciones, es decir, el lder que
compromete a su gente a la participacin activa.
Asimismo, Maldonado (2013) conform una investigacin denominada el
liderazgo participativo como fundamento para el ejercicio del empowerment en
las escuelas Bolivarianas del municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo,
la investigacin se orient en determinar, el liderazgo participativo como
fundamento para el ejercicio del empowerment en las escuelas Bolivarianas del
municipio San Rafael de Carvajal, estado Trujillo. Su metodologa fue descriptiva
con un diseo de campo; la poblacin est conformada por (10) directivos y una
muestra estratificada de (73) docentes.
En cuanto a la tcnica se realiz la encuesta como modalidad cuestionario,
elaborado como instrumento de recoleccin de datos. Se elaboraron dos
cuestionarios, de (20) tems cada uno por variables, para su aplicacin tanto a
directivos como docentes, la confiabilidad se calcul mediante la tcnica Alpha de
Cronbach, una vez aplicado ambos instrumentos, los datos numricos obtenidos se
procesaron en el programa SPSS 10.0, para interpretarlos y analizarlos.
Como conclusin final, fue identificar los componentes del liderazgo
participativo en los directores, as como caracterizar la aplicacin del
empowerment en las instituciones en referencia, establecer su relacin y formular
acciones que contribuyan a su promocin.
 El antecedente de este estudio fue de gran relevancia para la investigadora a
travs de l pudo profundizar el conocimiento que debe ejercer el directivo como
lo es el liderazgo gerencial en las organizaciones educativas y as atender las
necesidades y las expectativas de su entorno, realizando las funciones gerenciales
exigidas.
Por otro lado, Colmenares (2013) consolid un estudio titulado la
participacin de la comunidad educativa en el fortalecimiento de la escuela de
familia en, las escuelas bsicas nacionales, 19 de Abril y 12 de Octubre el cual
tuvo como propsito determinar la participacin de la comunidad educativa en el
fortalecimiento de la escuela de familia en, las escuelas bsicas nacionales, 19 de
Abril y 12 de Octubre, ubicadas en las parroquias Francisco Ochoa, Municipio
San Francisco del Estado Zulia, se ejecut una metodologa descriptiva, con un
diseo de campo, considerando una poblacin de (05) directores y (63) docentes.
Se trabaj con la totalidad de la poblacin (como poblacional).
En cuanto a la tcnica de la recoleccin de datos fue la encuesta y como
instrumento el cuestionario, constituido por cincuenta y siete reactivos, diseados
con escala lickert, con tres alternativas de respuestas. La validez, fue medida a
travs del juicio de expertos, posteriormente se aplic un pretest a diez sujetos
para calcular la validez discriminante. En cuanto al mtodo Alfa Cronbach cuyo
valor fue r= (0,88) alta confiabilidad.
Asimismo se utiliz la estadstica descriptiva; cuyos resultados en doce tablas
analizando los datos en contraste con las teoras manejadas, teniendo las
siguientes conclusiones: la X obtenido tanto por los directores como por los
docentes, para el indicador Toma de decisiones compartidas, resulto en la
categora del Baremo establecido por el autor como presentan baja
participacin de la comunidad educativa para el fortalecimiento de la escuela para
familia, a quienes se les recomend, continuar reafirmando la relacin entre la
escuela , la comunidad en forma bidireccional, donde la accin principal de la
Educacin es la promocin participativo de la familia, la comunidad y toda las
instituciones en el proceso educativo.
La relevancia de este estudio es que a travs de l la investigadora obtuvo
conocimiento claro y especfico sobre la importancia de la escuela para familia
que permite sensibilizar a los padres en cuanto al rescate de los valores y la
integracin que debe existir entre la escuela y la familia, de igual manera, es de
resaltar que la revisin de esta investigacin proporciono anlisis, reflexin del
tpico de escuela para familia y mejorarla da a da.
De manera coincidente, Araujo (2013) realiz un estudio denominado la
escuela para familia como estrategia para mejorar la calidad educativa en la
escuela estadal concentrada Loma del Medio. Finalidad del estudio fue mejorar
la integracin escuela comunidad, utilizando la escuela para familia como
estrategia para mejorar la calidad educativa en la escuela estadal concentrada
Loma del Medio. La investigacin accin participativa bajo el paradigma crtico
reflexivo, cumpliendo los pasos del mdulo Kemmis: (1995) a travs de un ciclo
de espiral.
Adems se complement con el diseo metodolgico de (Rigny: 1984) y
(Murcia: 1992); El cual permite integrar en el proceso a los miembros de la
comunidad como investigadores activos. La informacin se recogi a travs de la
observacin participativa, revisin de documentos, mesas de trabajo, lluvias de
ideas, fotografas, entrevistas, revisiones y anlisis estratgicos como
instrumentos para obtener ideas y aportes en el diagnostico situacional
participativo.
Asimismo los resultados fueron la conformacin y ejecucin durante todo el
ao escolar de la escuela para familia, se logr una mayor participacin de las
familias en todas las actividades programadas por la escuela mejor la integracin
de todos los actores del proceso en la ejecucin de todas las actividades escolares
y extraescolares.
El trabajo de investigacin es de inters para la investigadora puesto que para
lograr la integracin de la escuela y la comunidad a travs de la escuela para
familias, se puede utilizar como herramienta para mejorar la calidad educativa,
desde este punto de vista el director debe promover actividades donde incorpore a
todos los actores del hecho educativo.
Finalmente, Lazorsa (2013) ejecuto una investigacin denominada liderazgo
del director para lograr la creacin de la escuela de familia en la U.E Padre
Blanco Municipio Escolar Valera Estado Trujillo. El objetivo de este estudio fue
analizar el liderazgo que asume el director para alcanzar la creacin de la escuela
de familia como herramienta que fortalece el servicio educativo, para lo cual se
desarroll como tipo de investigacin, un estudio descriptivo, profundizndose el
conocimiento de las variables planteadas.
En relacin al diseo utilizado este fue de campo por cuanto la informacin se
obtuvo en el mismo sitio de los hechos; conformando una poblacin muestra de
40 docentes los cuales se constituyeron en los informantes del estudio al
responder el instrumento tipo cuestionario que se elabor el cual estuvo
conformado por 26 tems que facilito la informacin obtencin de la informacin
clara y veras; otorgndole carcter cientfico a la investigacin.
En cuanto a la validez del instrumento esta se obtuvo a travs de la
intervencin de 3 expertos de contenido los cuales firmaron la constancia de
validacin una vez que verificaron el cumplimiento de los criterios metodolgicos
exigidos para tal fin; mientras que la confiabilidad resulto (0,98) altamente
confiable demostrando los resultados que el liderazgo del director en el plantel no
es el ms apropiado para compartir experiencias como es la escuela de familia y
se concluye de manera relevante que hoy da la escuela de familia representa una
alternativa viable para garantizar la calidad del proceso escolar.
El aporte de este estudio es de gran relevancia por cuanto proporciona a la
investigadora la oportunidad de obtener una percepcin holstica de las dos
variables planteadas. A la vez, que permite canalizar, interpretar la utilidad de la
escuela de familia con respecto a la gerencia del personal educativo, enmarcada en
la corresponsabilidad que tiene hoy da la educacin.

Bases Tericas
Organizacin
La organizacin se concibe como una estructura, es un grupo social compuesto
por personas, recursos materiales, tareas y la administracin de estos que a su vez
forman una estructura sistemtica de relaciones e interaccin de todos los
involucrados, con el fin de producir y alcanzar un fin, satisfaciendo las
necesidades dentro de un organismo o comunidad, y as poder lograr el propsito
distintivo que es su misin.
 Segn Fayol, (2007) la organizacin se define como: organizar un negocio es
dotarlo con todo aquello necesario para su funcionamiento: materias primas,
herramientas, capital y personal. Interpretando lo anterior, el autor expresa que
para que haya una buena organizacin se hace necesario principalmente contar
con los equipos para su funcionamiento.
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2011), la organizacin es la
identificacin y clasificacin de actividades requeridas y necesarias para alcanzar
objetivos, asignadas a un grupo de administradores con poder, autoridad,
delegacin, coordinacin y estructura organizacional. Es decir, que este trmino
nos da a entender la organizacin como una funcin de mltiples usos, que
requieren personas competentes que asignen y coordinen actividades en fin de los
propsitos dentro de su estructura.
Por lo tanto, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas,
cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Segn
Chiavenato, (2004) existe una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tener un panorama amplio
al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Tomando en
consideracin lo siguente, se describirn los tipos de organizaciones de acuerdo
con el autor.
Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, en administracin y negocios, los principales tipos
de organizaciones clasificadas segn sus objetivos, estructura y caractersticas se
dividen en: Organizaciones segn sus fines, Organizaciones segn su formalidad y
Organizaciones segn su grado de centralizacin.
Organizaciones con fines de lucro:
Tambin llamadas empresas, la cual tienen como uno de sus principales fines
generar una determinada ganancia o utilidad para sus propietarios y accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro
Estas organizaciones se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por
ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG); son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
Organizaciones Segn su Formalidad
Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control, lo que hace
posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades y cmo se renen de nuevo.
As mismo, la organizacin comprende una estructura organizacional,
directrices, normas y reglamentos, rutinas y procedimientos, en fin, todos los
aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre
los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean
alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Anudado a esto, segn Ponce, () la organizacin es la estructuracin de las
relaciones que debe existirentre las funciones, niveles y actividades de
loselementos materiales y humanos de un organismo social , con el fin de lograr
su mxima eficiencia, por consiguiente; el establecimiento de una estructura
organizativa es necesaria para la sistematizacin de las funciones y recursos a
desempear de acuerdo con las actividades y objetivos de la empresa. As mismo,
las estructuras organizacionales son elementos de autoridad formal a travs de los
cuales se realiza la organizacin, ya que cada funcionario por su nivel jerrquico
posee la potestad de exigir el cumplimiento responsable de los deberes de su
colaborador directo.
Este tipo de estructuras, a su vez se encuentran dentro de los siguientes tipos de
organizacin:
Organizacin Lineal
Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los
tiempos medievales. En relacin a ello, dicho nombre organizacin lineal significa
que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
sus subordinados.
 Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia,
pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de
organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas inciales de las
organizaciones.
Organizacin Funcional
Tambin conocida como organizacin de Taylor, segn la define el propio
autor en una estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones. De acuerdo con el autor, este
tipo de organizacin consiste en dividir el trabajo de manera tal que cada actor
realice el menor nmero de funciones.
Organizaciones Informales
Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen
en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en una organizacin .
Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las
ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.
Es necesario sealar, que una misma organizacin puede tener las
caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a
conocer sus fines, estructura y caractersticas principales. Es por ello, que su
principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad, para eso cuentan con una
estructura organizacional. As mismo, cuentan con una estructura y sistema
organizacional que delega a su vez, la capacidad de tomar decisiones para
responder oportunamente a las condiciones sociopolticas del pas donde se
encuentran.

Gerencia
En el mbito educativo la gerencia para, Guedez (2009) expresa, gerencia es
Tomar ms ideas, ms institucin, iniciativa, ms sentimientos y convertirlos en
propsitos, luego de aplicarles una serie de recursos, administrarlos a travs de
determinadas acciones organizacionales, es tambin favorecer la traduccin de
esos propsitos en bienes, servicios y conocimientos (p.29). Ahora bien, se puede
inferir el autor coincide en definir gerencia como la accin que permite escoger
prioridades, compromisos y estrategias tendentes al logro de los fines
organizacionales, involucrando tcnicas humanas para formar equipos de trabajo
exitosos y motivar las relaciones interpersonales para que los involucrados con la
institucin asuman responsabilidades que con lleven al logro de metas comunes.
En otras palabras, tomar accin correctiva ante cualquier adversidad que pueda
afectar a la organizacin, con la seguridad de que la gerencia cumpla de manera
eficaz y eficiente con el logro de objetivos, metas para as cubrir las expectativas
de la sociedad actual; donde las organizaciones deben satisfacer a sus usuarios.
Asimismo, el gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cmo usar las
diferentes maneras del poder influir en la conducta de sus seguidores, en distintas
maneras, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dnde va.
En el mismo orden de ideas, para Drucker (2008) la gerencia es hacer las
cosas y hacerlas bien permitiendo el desarrollo de competencias para que la
organizacin preste el mejor servicio (p.38). En este contexto es de sealar, la
gerencia en el campo educativo facilita que los equipos operativos cumplan
funciones, responsabilidades favoreciendo la consolidacin de la filosofa
institucional.
Bajo la perspectiva anterior, la gerencia debe ser interpretada como el conjunto
de acciones, estratgicas, actividades que realice el director para ser modelo a
copiar y as conducir la organizacin al xito esperado. En virtud de ello es de
considerar, la gerencia es responsable del xito de la institucin, se orienta tanto
al anlisis del contexto interno y externo, el objetivo global es lograr al mximo
todas las metas y programas que establezcan, para ello se necesitan personas que
asuman el desempeo gerencial donde use diferentes formas de poder para influir
en la conducta de sus seguidores.
Para Shein (2009) la gerencia es un proceso que va orientada hacia los
resultados, es el ejercicio de la autoridad formal (p.122). Es decir, el gerente
generalmente es el primero en entrar y el ltimo en salir en la institucin, resuelve
problemas, produce alternativas de solucin, igualmente protege recursos y
optimiza la utilizacin de estos, al referirnos a la gerencia debemos tomar en
cuenta la efectividad que siempre debe estar presente en ella.
 En este sentido, es necesario resaltar la efectividad gerencial; no es un aspecto
de la personalidad, sino algo que produce un gerente en una situacin
determinada, manejando adecuadamente y presentando resultados. Igualmente,
tenemos la efectividad aparente; en el grado, hasta el cual el gerente de la
impresin de un ser efectivo, efectividad personal; es el grado hasta el cual el
gerente logra sus propios objetivos, esto generalmente ocurre con los gerentes
ambiciosos.

Gerencia Educativa
En la actualidad reviste la gerencia educativa a nivel nacional como mundial, la
era del conocimiento y la tecnologa, estando los seres humanos en el centro de
toda organizacin, segn Manes (2009) expresa, la gerencia educativa es un
proceso de conduccin de una institucin, por medio del ejercicio de un conjunto
de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la
gestin estratgica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia
pedaggica, eficiencia administrativa y trascendencia cultural (p.48). Por lo
tanto, la gerencia educativa es el proceso a travs del cual se orienta y conduce la
labor docente y administrativa de la organizacin y sus relaciones con el entorno.
Cabe destacar, al ejercer la direccin de la institucin educativa se debe contar
con un perfil profesional, con el fin de conseguir los objetivos institucionales
mediante el trabajo y ofrecer un servicio de calidad coordinando las distintas
tareas, funcin de los actores educativos hacia la consecucin de proyectos
comunes. Al mismo tiempo su rol es motivar, estimular la participacin y
compromiso con las labores gerenciales que le permitan manejar adecuadamente
al personal, a la comunidad en general y debe ser proactivo en la bsqueda de la
calidad y la excelencia.
De manera coincidente, Pulido (2010:78) sostiene que la gerencia educativa
Es una funcin administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo
directivo (p.78). Esto cabe perfectamente al campo educativo, como cualquier
otro gerente, para conducir las organizaciones educativas se vale de las funciones
tpicas de la planificacin, organizacin, direccin y control de sus actividades,
que son las funciones gerenciales para conducir cualquier institucin.
Del mismo modo, la gerencia es la parte de la administracin que se encarga
del quehacer educativo, la misma debe adaptarse a las condiciones polticas,
sociales, econmicas y tecnolgicas. Bajo esta ptica, el gerente para lograr sus
objetivos, debe saber cmo usar las diferentes formas del poder, para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere.
Para Carvajal (2010) la define la gerencia educativa como el trabajo
intelectual realizado por una persona en la institucin educativa (p.95). De all, el
gerente educativo es la persona que consigue que se hagan las cosas mediante el
esfuerzo de otras personas y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y
producir resultados.
En este orden de ideas, el gerente educativo es aquella persona que dentro de
una estructura institucional, ocupa una posicin donde presenta un nivel de
responsabilidad y autoridad por la direccin de un grupo de personas con la
finalidad de lograr los objetivos que se establezcan entre s o sean indicados por
las autoridades educativas. En consecuencia, por medio de la gerencia educativa el
director debe mantener la integracin armnica y equilibrada entre todos los
recursos que conforman el sistema organizacional, mediante la coordinacin debe
evaluar el desempeo individual y colectivo para obtener realimentacin necesaria
para garantizar la calidad del proceso administrativo educativo.
En virtud de lo planteado, la gerencia educativa no es solo ejercer funciones de
simples condiciones puesto que requiere de una amplia gestin y preparacin
profesional por parte de los directivos, lo cual implica que ha de gerenciar los
recursos humanos y econmicos, as como velar por el cumplimiento de los
planes, promover la participacin de los miembros de la comunidad y apoyar la
labor de sus colaboradores. No obstante, se asume que la gerencia educativa es
responsabilidad del gerente y su equipo de trabajo, por cuanto ellos
operacionalizan funciones, tareas, actividades pedaggicas, monitorear el
rendimiento de la organizacin para asegurarse que todas las acciones se
desenvuelvan como corresponden.
Liderazgo
En la gerencia educativa el liderazgo para, Chiavenato (2009) plantea Es la
influencia interpersonal ejercida en una institucin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos (p.87). Cabe sealar, el liderazgo se deriva de una distribucin de la
autoridad para tomar decisiones dentro de la institucin.
Dentro de este orden de ideas, el comportamiento del lder educativo, involucra
funciones gerenciales como: la planeacin, organizacin, direccin y control del
rendimiento o las metas de la institucin, debe actuar siempre en funcin del
inters de su equipo. Adems, el liderazgo no se trata solo de poder o de mandar,
de ser el mejor o el ms malo, sino de ser humilde y ser capaz de penar en general
y no solo en uno mismo, sino tomando en cuenta la opinin de las dems
personas.
Cabe destacar, el gerente educativo debe comprender que sus habilidades de
liderazgo son aquellas actividades que involucran directamente la conducta de los
miembros de la institucin y esto es lo que permite alcanzar el xito. Tambin
debe comprender que liderar y administrar no es la misma cosa, cuando est
administrando participa en la planeacin, organizacin, direccin, control y
cuando lidera est desempeando una actividad que es parte de la funcin de
influir en la organizacin; para lograr el xito a largo plazo debe luchar por ser
tanto un gerente como un lder.
Por otra parte, Maxwell (2009) expresa que el liderazgo Es la capacidad de
inspirar, guiar a individuos o grupos (p.16), es decir estar en constante
crecimiento y se ocupan del desarrollo personal de los dems, son capaces de
comunicar su visin de tal forma que otros se adhieran a la misma. Es por ello, el
lder es ms un inspirador que motiva a los dems a cumplir determinadas tareas
a favor de la visin y misin que se ha propuesto de antemano.
En este caso es necesario, la importancia el lder educativo desarrolle las
cualidades para desempear sus funciones eficientemente en la organizacin e
influir positivamente en su personal, por cuanto el xito y los logros dependen de
la capacidad de relacionarse eficazmente con las dems personas que integran en
la institucin educativa. De este modo, el gerente educativo motiva a su personal y
logra que ellos alcancen los objetivos presentados con una visin clara y as
alcanzar la excelencia en la organizacin.
Dicho de otro modo, los lderes educativos son personas indicadas a desarrollar
destrezas y competencias en los subordinados para ejercer su liderazgo en la
institucin educativa, hacen posible el cumplimiento de la misin y visin de la
organizacin. De esta manera, el gerente educativo tiene que mantenerse en
comunicacin con los actores del hecho educativo, para desarrollar la confianza,
el respeto, la buena comunicacin y mejorar las relaciones entre ambas partes.

Liderazgo gerencial proactivo

En el contexto de las organizaciones educativas para, Covey (2009) expresa, el
liderazgo gerencial proactivo Consiste en cambiar de adentro hacia a fuera
(p.104), es decir el lder educativo tenga las herramientas necesarias para
almacenar el xito y contribuir a la excelencia educativa de su escenario de
trabajo. De esta forma, al lograr sus cambios puede desarrollar en cada individuo
del sistema educativo por medio del crecimiento personal la calidad que se aspira
tener en la institucin, as se convertir en un lder competente para guiar a los
actores educativos hacia la excelencia educativa.
En todo caso, considerar el liderazgo proactivo es la capacidad de liderar su
propia vida, al margen de lo que pase a su alrededor, el lder gerencial proactivo
decide como quiere reaccionar ante esos estmulos y centrar sus esfuerzos en su
crculo de influencia. A hora bien, no significa solo tomar la iniciativa, sino
asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, es decir el gerente
proactivo debe decidir en cada momento que queremos y como lo vamos hacer
para lograr los objetivos propuestos en la organizacin.
Cabe destacar, el gerente educativo debe tener la confianza en s mismo y as
lograr ser un lder proactivo que motive la confianza en los actores del hecho
educativo y as alcanzar los objetivos presentados una visin clara de este modo,
se desarrolla el arte de sacar lo mejor de las personas con la motivacin de los
siguientes elementos: consideracin, credibilidad, contenido, conviccin y
conclusin, para lograr la excelencia de la organizacin, en fin para ser un lder
proactivo hay que saber escuchar, y optimizar las actitudes de cada uno, se trata de
hacerse entender, no de hacerse temer.
Del mismo modo, Yushimito (2009) plantea el liderazgo gerencial proactivo
es la habilidad de influenciar a personas corrientes para hacer cosas
extraordinarias (p.47). Es decir, transformar a los subordinados retndolos a
elevarse por encima de sus necesidades e inters inmediatos, hace hincapi en el
crecimiento individual tanto personal como profesional y en el potenciamiento de
la organizacin. Igualmente permite al lder beneficiarse de las aptitudes y
conocimientos de los subordinados con experiencia que podran tener mejores
ideas de cmo cumplir su misin.
En ese orden de ideas, ser proactivo es implementar mejores estrategias y dar
respuestas inmediatas e incluso anticiparse, a las acciones, evitar que haya quejas
e implementar mejoras constantemente con el fin de dar mejores servicios, tener
iniciativa. Por lo tanto, un liderazgo proactivo significa estar a la cabeza de un
equipo o proyecto siempre con un paso delante de los posibles puntos de
oportunidad, ser analista y mejorar los procesos constantemente para dar un
servicio de mayor calidad en fin es una toma de decisiones inteligente, estrategias
e iniciativas necesarias que llevaran al proyecto en la institucin a un xito
contundente.
En este sentido, el liderazgo gerencial proactivo es la influencia interpersonal
ejercida de una situacin y orientada a travs de un proceso de comunicacin
hacia el logro de metas planteadas. Es decir, el liderazgo gerencial proactivo, no
es un acto aislado sino por el contrario un acto nico ejercido de manera
espontnea y participativa, para as lograr las metas que necesariamente busca la
institucin.
Ahora bien, el liderazgo gerencial proactivo consiste en transformar los
sentimientos, actitudes y opiniones dentro de una institucin educativa, as como
la prctica, con el objetivo de mejorar la cultura, tomando en cuenta diversos
recursos que tenga el lder a su disposicin. Esto conlleva, que toda aquella
persona identificada que generan confianza, responsabilidad, participacin activa
y sobre todo transformaciones en beneficio de la escuela.
 Aunado a ello, Robbins (2009) refiere los lideres proactivos son personas que
lucen lo que est bien, son eficaces, y desean saber el por qu antes que el cmo;
dirigen los cambios, la fidelidad a los procedimientos, crean confianza y dotan a
sus seguidores para que busquen nuevas formas (p.115). Cabe agregar, el
liderazgo gerencial proactivo hace sentir bien a un grupo de trabajo, inspirndolo,
estimulndolos, y orientndolos sobre la aplicacin de nuevas ideas, sobre el
porqu de las cosas, en la consecucin de los objetivos institucionales.
En este mismo orden de ideas, el liderazgo gerencial proactivo genera cambios
muy significativos en la vida de las personas que laboran en una escuela, cambios
de expectativas y aspiraciones de cada uno de los actores educativos. Adems, el
liderazgo gerencial proactivo aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de
sus colaboradores; es un proceso en el cual los lderes y seguidores hacen entre s
para avanzar a un nivel ms alto de la moral, la motivacin y la invocacin.
En correspondencia con lo anterior, el liderazgo gerencial proactivo que hoy
da se necesita en las escuelas debe responder a dos perspectivas: Ser un lder
sensibilizador que a su vez implica, orientador, mediador, tolerante, creativo.
Seguidamente se desarrolla la sustentacin terica del liderazgo sensibilizador, en
correspondencia con la proactividad que exige los cambios, innovaciones,
propuestos por el Ministerio del Poder popular para la Educacin.

Liderazgo gerencial sensibilizador

Esta cualidad del liderazgo gerencial proactivo requiere sensibilizar, para
Contreras (2012) ser lder sensibilizador es despertar el inters de los equipos
para que unan voluntades en funcin de la organizacin (p.46). Por lo general, la
sensibilizacin consiste en la difusin de la sociedad en los temas de desarrollo y
cooperacin, tratando de generar conciencia crtica y favoreciendo la movilizacin
social, quienes poseen habilidades sociales son excelentes gerentes, tienen una
gran capacidad para liderar grupos, dirigir cambios y son capaces de trabajar
colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.
Especficamente, al ser sensibilizador adquiere un compromiso personal y
social para intervenir en el desarrollo comunitario en hechos concretos, de igual
manera promueve un cambio de actitudes, comportamientos en la sociedad
fomentando los valores de justicia, solidaridad. Por lo tanto, el lder sensibilizador
convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se pretende
lograr en el futuro inmediato, en mediano y largo plazo, as se relaciona con
motivar e inspirar esa transformacin, hacer interactuar las acciones personales y
las de su equipo colaborador.
Al analizar sobre la sensibilizacin como proceso que se cumple en la
interaccin humana se reconoce, es a travs de ella cuando acta el estmulo
personal para que haya una respuesta oportuna en el logro de los objetivos
planteados. No obstante, el liderazgo gerencial sensibilizador es la reflexin
continua que se da entre las partes para lograr un cambio de conducta que va a
generar el cumplimiento del deber ser.
Al respecto, sensibilizar es despertar el inters de las personas en el
cumplimiento de lo solicitado para la consecucin de metas especficas, lo que
trae consigo la satisfaccin profesional. Por lo que, es de entender que el lder
proactivo al plantear el proceso de sensibilizacin es ayudar a sus colaboradores a
que asuman el compromiso satisfactorios de conducta.
Por otra parte, Duran (2009) refiere la sensibilizacin es compartida de
manera sistemtica informacin de una realidad para comprenderla y dar una
respuesta de actitud que denota la disposicin de integrarse a ella (p.138). Al
inferir sobre lo planteado, se resalta que los procesos de sensibilizacin se logran
a travs de diferentes actividades, charlas, talleres, reflexiones, conversatorios;
todas estas acciones responden a la finalidad de despertar el inters del ser
humano para unirse a una causa comn que traiga consigo la ratificacin del
sentido de pertenencia con la institucin escolar.
Finalmente, sensibilizar es motivar de manera interna y externa a las personas
para que estas modifiquen su comportamiento en base a emitir repuestas
oportunas de acuerdo a las exigencias de la institucin educativa en donde se
desempean; tal exigencia tiene como base operativa el cambio actitudinal de los
seres humanos. En este sentido, se tiene que alcanzar la sensibilizacin, se ganan
recursos humanos para una causa comn, lo que va a facilitar que la institucin
satisfaga las expectativas de los usuarios con los cuales tiene responsabilidad
ciudadana; con base a lo planteado se precisa que el proceso de sensibilizacin
conlleva al liderazgo gerencial proactivo a ser: orientador, mediador, tolerante y
creativo; lo que se desarrolla seguidamente:

Orientador
En el mbito educativo el liderazgo proactivo al ser orientador, Woodruffe
(2003) (citado por Benavides, 2013) seala el lder orientador es una de las
competencias del gerente dentro de sus atributos personales visibles, de manera,
que le aporten un comportamiento idneo para lograr la eficacia (p.41) Por lo
tanto, el personal directivo como lder en la institucin con su competencia
orientadora para asesorar a su personal, est llamado a involucrar aspectos de la
personalidad como empata, actitud abierta al dilogo, seguridad personal, aptitud
para escuchar y comprender mensajes emitidos por personas diversas,
razonamiento verbal para comprender y transferir conceptos e ideas, fluidez
verbal para transmitir contenidos.
Para reafirmar lo expresado por el autor, el liderazgo gerencial proactivo asume
ser orientador implica tener conocimiento en especial sobre los temas a orientar,
para asesorar con eficiencia a su personal, as como determinar la aplicacin e
incidencia de estos, es por ello, que su accin debe dirigirse a orientar los
procesos tanto administrativos como acadmicos. Por consiguiente, el personal
directivo como lder orientador genera una serie de acciones empleando su
percepcin global de la institucin, asimilando cada hecho en concreto, para
pensar y razonar, con base en sus conocimientos gerenciales y as tomar las
decisiones ms oportunas, adems conoce las tcnicas y metodologas del nivel
educativo para orientar y guiar al personal a su cargo.
En este mismo orden de ideas, la orientacin es como un proceso de
aprendizajes autnomos como el docente que organiza y media en el encuentro
del estudiante con el conocimiento. Se tiene entonces, que el proceso de
orientacin que ejecuta el lder proactivo est basado en cambios circunstanciales
en la prctica educativa, implica pasar de un dominio de mtodos expositivos, a
situaciones de aprendizajes activos de una actividad rgida y secuencial, a la
utilizacin de los medios comunicativos en un ambiente de armona y amistad.
 Igualmente, Litwin, (2009) expresa el proceso de orientacin es la accin
orientadora del director, docente que est implcita en la preocupacin por
comprender a los dems actores educativos, a fin de ayudarlos a buscar la salida
para su dificultades, a realizarse lo ms plenamente posible y a incorporarse a la
sociedad de una manera proactiva y responsable (p.144). Por tanto, en esta
funcin la que procura establecer el nexo entre profesores y estudiantes, para
conocerlos mejor en sus virtudes y limitaciones, con miras a su adecuada
orientacin.
Asimismo, transfiriendo la funcin orientadoras del director hacia el docente y
dems personal de la institucin educativa, se tiene que esta debe estar dirigida a
detectar problemas de rendimiento, prosecucin, discusin de los estudiantes para
ofrecer atencin individualizada o colectiva, dependiendo de las circunstancias.
As pues, la orientacin tiene una funcin pedaggica, al igual que asume una
funcin personal cuando esta se encarga de orientar el acompaamiento social
afectico de los docentes, estudiantes o ambientalistas; orientando conducta hacia
el desarrollo de aptitudes favorables hacia su formacin.
En consecuencia, la funcin orientadora en el liderazgo gerencial proactivo es
fundamental en el proceso pedaggico, por cuanto los miembros de la comunidad
escolar deben estar preparados para enfrentar a las diversas situaciones propias de
la vida escolar y el entorno. As pues, se trata de darle el mejor significado a la
funcin orientadora del directivo, docente, pues debe contribuir a que todos acten
con mayor responsabilidad frente a situaciones personales, profesionales e
institucionales.

Mediador
En las instituciones escolares, para Velazco (2012) el lder mediador ejecuta un
proceso de comunicacin dinmica en el cual dos o ms partes intentan resolver
diferencia y defender intereses en forma directa a travs del dialogo con el fin de
lograr una solucin o un acuerdo satisfactorio (p.84). A tal efecto, se establece
que la mediacin solo se da entre grandes directivos, pero lo cierto es que al
mediar es algo que todos realizan a diario en distintos aspectos de nuestras vida
cada vez que existen conflictos de intereses, generados por las diferencias propias
de las personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, entre otros y se
pretende llegar a un acuerdo.
Por otro lado se resalta la mediacin, como estrategia ms til para la gestin
del conflicto, es una situacin donde dos o ms personas interdependiente,
reconoce divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la
comunicacin. En tal sentido, las partes cuentan con sus propios recursos, pero
necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestas a intercambiarse entre s
otros recursos, adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso
que la ruptura de las relaciones y estn dispuestas a ceder algo a cambio de algo.
Asimismo, el lder mediador propicia orientar sus acciones hacia la satisfaccin
de las necesidades generadas por un estmulo concreto y al conseguirlo
experimenta una serie de sentimientos gratificantes. Por otro lado, el mediador no
tiene inters material o de cualquier otro tipo en el resultado de la mediacin, l se
retirar inmediatamente si surgiera algn inters durante el proceso.
Bajo estas perspectivas, Gonzlez (2012) precisa el ser mediador consiste en
el acercamiento de dos o ms partes opuestas, hasta que alcanzan una posicin
aceptable para ambas (p.172). Es decir, representan un proceso de interaccin
comunicativa en el que dos o ms partes interactan para resolver un conflicto de
inters, utilizando el dialogo y la discusin, destacando la videncia como mtodo
de actuacin, avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones
mutuas en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes, verbalizan
en primer lugar sus demandas contradictoria, movindose posteriormente hacia el
acuerdo.
No obstante, el lder mediador desarrolla un proceso comunicacional por el que
dos o ms partes interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios
temas, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximndose por medio de concesiones
mutuas. Como se desprende de estas o cualquier otra definicin sobre la
mediacin, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condicin
imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin.

Tolerante
 En el contexto del liderazgo gerencial esta cualidad tolerante para, Albert
(2009) hace referencia a la calidad del liderazgo sensibilizador para despertar el
inters de los actores organizacionales, a trabajar en conjunto, en funcin de la
organizacin como ente social que requiere del consenso individual y colectivo de
los actores que hacen vida activa en la institucin (p.146). En este sentido, se
precisa ser tolerante es desarrollar un liderazgo que sensibilice a todos y todas
hacia el respeto, la comprensin, el compaerismo por hacer de cada actividad
organizacional una experiencia significativa, til a la vida, tolerar las cualidades
positivas y negativas de los semejantes.
Profundizando el anlisis, de la cualidad de ser tolerante en el liderazgo
proactivo, es reconocer como una actitud justa y objetiva hacia aquellos cuyas
opiniones, practicas, razas, religin, nacionalidad, entre otros diferentes de las
propias, es dar a otro sin esperar nada a cambio, estar dispuesto a realizar el
esfuerzo requerido para hacer algo difcil, entender la posicin de la otra persona.
En consecuencia, hay que darse cuenta de que las similitudes y diferencias ayudan
a crear una actitud tolerante as como reducir la naturaleza destructiva de la
competencia, ser capaz de aceptar la derrota, ser considerado y comprensivo con
los dems.
En este escenario, los lideres tolerantes son aquellos que logran sus metas con
los elementos y recursos que tengan, ellos no pretenden hacer cambios en las
personas obligndolos a ser de tal o cual manera por qu es lo necesario para
lograr el objetivo, ni obligando a nadie, sino que logran la meta aprovechando las
actitudes y aptitudes de cada elemento. Ahora bien, el lder tolerante respeta las
opiniones o prcticas de los dems, aunque sean diferentes a las suyas.
Por otro lado, Snchez (2012) expresa como puede observarse, no es fcil, ser
tolerante, debe hacer todo sin esfuerzo para adquirir esta cualidad pues de lo
contrario tarde o temprano chocar con las voluntades de su gente (p.58). En este
sentido, sabe bien que puede tener defectos como todo el mundo, pero tambin
sabe que puede superarlos para que el seguidor logre su desempeo laboral.
Al mismo tiempo, el liderazgo gerencial tolerante proactivo, es aquel que
acepta el reto de dirigir a otros, sumando esfuerzos y asumiendo la
responsabilidad de desarrollo que ste implica, no solo es aquel que decide sino
que adems busca, fomenta, mantiene, fortalece los logros de cooperacin y unin
entre los miembros de su equipo trabajo, desarrolla en ellos habilidades y
capacidades. No obstante, los lderes tolerantes, aceptan para ser aceptados,
respetan para ser respetados y entienden que su liderazgo se hizo con bases fuertes
de edificacin de las personas que les rodean y que les han ayudado a llegar donde
estn.

Creativo
Dentro de las organizaciones educativas la gerencia exitosa requiere de la
creatividad de los individuos, para Chiavenato (2009) indica el liderazgo creativo
es liderizar en las organizaciones las reformas, cambios exigidos, promoviendo
capacidades, habilidades y destrezas (p.75). Por lo general, el lder creativo
desarrolla el conocimiento en s mismo y la percepcin de los integrantes de su
equipo operativo, por lo tanto, su actuacin corresponde a una actividad de
planificar su trabajo de manera conjunta con sus colaboradores.
Para reafirmar lo antes expuesto, la creatividad, es una de las caractersticas
ms pertinentes de la realidad humana que debe asumir el liderazgo gerencial
proactivo, por cuanto a travs de ella el lder tiene la posibilidad de impulsar el
trabajo en equipo como alternativa innovadora, al tomar en cuenta la opinin de
sus colaboradores. En sntesis, la creatividad en el liderazgo proactivo propicia la
interaccin constante en las organizaciones escolares permitiendo el
descubrimiento, desarrollo de capacidades en funcin de la escuela.
En el mismo orden de ideas es de considerar, al ser creativo el personal
directivo se crece en la organizacin, por cuanto se ponen en prctica las
innovaciones necesarias para transformar realidades que van a satisfacer las
expectativas en un sentido limitado, por cuanto toda creatividad permite la fluidez
de ideas dndole originalidad al pensamiento creador. Asimismo, es de resaltar
que al darse la creatividad en el liderazgo del director se propicia la interaccin
constante para que en la escuela se cumpla la filosofa de la institucin, en
correspondencia con el Ministerio del Poder Popular para la Educacin.
Por otra parte, Cornejo (2008) refiere la creatividad en el contexto del
liderazgo proactivo, es la capacidad del lder de innovar en la institucin para que
haya transformacin que responda a exigencias futuras (p.196). De tal manera, es
de reconocer al ser creativo el lder proactivo va a impulsar los cambios que se
producen en la sociedad, en la cual la institucin educativa presta el servicio,
correspondiendo de esta manera con los nuevos paradigmas o modelos educativos.
Asimismo, se resalta que el liderazgo del director desde el punto de vista
creativo facilita la unin de voluntades para hacer que en la institucin escolar se
asuma la consulta de opinin de un equipo colaborador para que le acompae en
los cambios que inicia. En virtud de ello, se tiene que la creatividad, caracterstica
del liderazgo gerencial proactivo comprende la postura estimuladora de las
capacidades individuales inducindola hacia la responsabilidad, control e
integracin institucional.
En sntesis, es de precisar el liderazgo creativo del director le permite
demostrar destrezas para implementar transformaciones, sustentadas en ideas
nuevas expuestas a sus colaboradores para que cooperen, apoyen y fortalezcan la
creatividad implementada. As mismo, se tiene que al darse la creatividad las
escuelas dan respuesta oportuna al proceso educativo donde se forme, capacite
acadmicamente al hombre y la mujer del maana.
Especficamente, en el contexto del liderazgo gerencial proactivo, al lder
transformador responden a ser visionario, innovador, asertivo, y control
emocional; conocimiento epistemolgica que se sustenta a continuacin con la
revisin de literatura especializada de diferentes autores.

Liderazgo gerencial transformador

Actualmente, los lderes y personas con influencia realmente destacan por su
pensamiento positivo, para Covey (2009) plantea el liderazgo gerencial proactivo
transparente es transformar a la gente y las organizaciones en el sentido literal
del trmino (p.395); cambiar su mentes, corazones; ampliar su visin, su
intuicin, su comprensin, clasificar los fines, hacer que el comportamiento sea
congruente con las esencias, principios, valores, motivar los cambios
permanentes. Adems, ser lder de transformacin requiere visin, iniciativa,
paciencia, respeto, persistencia, valenta y fe.
 De este modo, en el plano educativo se puede decir los cambios primero deben
producirse a nivel personal, psicolgicos, para luego lograr los cambios internos
en las instituciones educativas. De igual manera, en la medida que los objetivos
del cambio sean percibidos como compatibles con sus propios fines, el liderazgo
transformacional brindara una visin articulada de estos; porque permite generar
motivaciones para participar y contribuir a transformar la cultura escolar, al
aumentar la capacidad individual y colectiva para resolver los problemas.
Por consiguiente, el personal directivo como lder transformador, genera una
serie de acciones empleando su percepcin global de la institucin, asimilando
cada hecho en concreto, para pensar y razonar, con base en sus conocimientos
gerenciales y as tomar las decisiones ms oportunas, adems conoce las tcnicas
y metodologas del nivel educativo para orientar y guiar al personal a su cargo.En
otras palabras, el gerente educativo como lder gerencial transformacional, es
gerente de la educacin de los estudiantes de esa institucin, ante la comunidad,
padres y representantes, por ello debe manejar entre sus competencias los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes bsicas para liderar, comunicar,
motivar, decidir, analizar e integrarse con estas personas.
Asimismo, generar situaciones armnicas, equilibradas y productivas para s
mismo y los dems, con lo cual, contribuye a lograr los objetivos planteados en la
institucin educativa desde el punto de vista acadmico y administrativo. No
obstante, el lder transformador est muy centrado en optimizar el crecimiento de
las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su
rendimiento, aportar lo mejor de s.
De acuerdo con lo planteado, lvarez (2012) expresa el liderazgo gerencial
proactivo transformador se caracteriza por tener una visin radicalmente nueva,
que es atrayente y motiva a la gente, no es conformista y visionaria, transforma
tanto el estado de las cosas de la empresa como las mismas aspiraciones e ideales
de los seguidores (p.133), por lo tanto, es un Lder que arrastra y convence
debido a que posee una gran seguridad de s mismo y en su visin. Para el autor
antes mencionado, este lder posee cuatro caractersticas fundamentales.
Influencia idealizado (o carisma), el lder transformador acta de modo que sus
seguidores le admiran y le quieren imitar, pues posee una inusual personalidad, lo
ven como modelo, motivacin inspiradora: crea una visin estimulante y atractiva
para sus seguidores es capaz de comunicar no slo con palabras sino con su
propio ejemplo, estimulo intelectual, promueve nuevos enfoques y soluciones a
los problemas, motivo a la realizacin de polmicas, pues cuestiona las formas
habituales de hacer las cosas y permite errores. Es por ello, la consideracin
individualizada, toma en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada
una segn su potencial, acta como coach, habiendo oportunidades de aprendizaje
el clima de apoyo.
Dicho de otro modo, el lder transformador, tiene una capacidad de saber
escuchar, as como tambin prctica el delegar funciones y responsabilidades a su
personal, realizando en todo momento un acompaamiento que le va a permitir
hacer feedback constructivos a los miembros de la organizacin. Adems es capaz
de conseguir que sus colaboradores asuman los objetivos planteados como retos
personales, lo cual genera una actitud proactiva ante el trabajo.
De igual manera, Cardona (2013) expresa el liderazgo gerencial proactivo
transformador Tiene una visin radicalmente nueva, es atrayente y motiva a la
gente es un lder transformista, visionario y carismtico que transforma tanto el
estado de las cosas de la empresa como las mismas aspiraciones e ideal de los
seguidores (p.133). Se puede inferir, en los directores la necesidad de asumir un
liderazgo gerencial transformador para guiar al personal a su cargo hacia el logro
de los cambios y transformaciones necesarias en este siglo XXI, especficamente
para ayudarlo a ser visionario y plantearse objetivos claros hacia el futuro.
En relacin a lo anterior, el lder transformador estimula, incentiva al personal
bajo su cargo para fomentar la toma de conciencia de la misin y visin del
equipo y la organizacin educativa, desarrollando en sus miembros, altos niveles
de habilidades al motivarnos hacia la bsqueda de los objetivos institucionales
que benefician al equipo. En este sentido, los lderes transformacionales en
educacin, estn llamados a motivar al personal a hacer ms de lo que ellos
originalmente hacen, forjando cambios dentro de la institucin educativa; adems
de demostrar atencin y consideracin individual al tomar en cuenta a la persona,
preocupndose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en
medio de un clima de armona y empata.
 De esta manera, los gerentes educativos al ejercer su liderazgo gerencial
proactivo transformador, le corresponde aplicar la inteligencia emocional para ser
empticos, transmitir entusiasmo, confianza, respeto al personal, al igual que,
demostrar auto confianza, generar lealtad y compromiso, comportarse de forma
honesta y coherente, promover satisfaccin, confianza y seguridad en los
miembros del personal. Por eso, los lderes del sector educativo que muestren
influencia idealizadora son capaces de alcanzar el esfuerzo, colaboracin extra de
su personal para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
En ese orden de ideas, este estudio analiza el liderazgo transformacional, como
la forma ms adecuada para dirigir las instituciones educativas en el contexto de
cambio en el que se mueven actualmente. El liderazgo transformacional refiere
anticipar tendencias futuras, inspirar a los seguidores para entender y adoptar una
visin de posibilidades, desarrollar a otros para que sean lderes, ello hace que sea
el ms adecuado para las organizaciones que aprenden, sirviendo para inspirar a
los seguidores, propiciando la capacidad de motivar y crear cambios favorables;
con base a lo sealado es de acotar, el liderazgo transformador en el contexto
proactivo es aquel que es visionario, innovador, asertivo y control emocional, lo
que se desarrolla a continuacin.

Visionario
Es relevante acotar que el liderazgo transformador posee un perfil de hombre
visionario, segn Ivancevich (2009) sostiene, el liderazgo visionario expresa una
visin compartida del futuro posible de la organizacin (p.508), es decir
mediante su capacidad de comunicacin, el lder visionario conecta las
necesidades y metas de los seguidores con la direccin, misin y metas de la
institucin. Al mismo tiempo, los lderes deben ser capaces de consolidar el xito
organizacional que dirigen y construir bases que harn posible su continuidad, en
bsqueda de alcanzar una gran visin que plasme su futuro.
En este sentido se comprende, los lideres visionarios no se limitan a establecer
objetivos que puedan ser alcanzados durante su estancia en la institucin; por el
contrario, fijan objetivos a largo plazo y proyectan la organizacin ms all del
lapso de tiempo en que ellos estaran al frente; sus expectativas manifiestan la
pretensin de que su institucin continua creciendo y se supere los triunfos
obtenidos.
En ese marco del pensamiento, el liderazgo visionario debe ser perdurable, y en
este se logra a travs del legado de los elementos principales que marcan a la
organizacin y a sus integrantes; la creacin de una cultura organizacional slida,
y por otra parte la formacin de nuevos lderes que comparten la mima visin. Al
respecto, consiste la herencia que el lder depara a la organizacin que a su vez
representa el camino hacia su transcendencia y hacia la continuacin de su trabajo.
Para Stoner (2009) el lder visionario debe ser una persona increblemente
competente y confiable que persista hasta el final y que es organizado, pero,
adems de eso un lder tiene que tener visin, porque la visin hace al verdadero
lder (p.185). Por lo tanto, la visin indica la direccin a seguir, definiendo lo que
se quiere alcanzar, al mismo tiempo la visin es ms efectiva al inspirar a las
personas para que cumplan con esas funciones y trabajar con entusiasmo, en
equipo y alcanzar la metas.
Con base a lo planteado, es significativo si se aplicara a una organizacin
educativas; el lder, en este caso, el director, presentara una visin y con esta
motivar a su personal para transformar la escuela. Asimismo, para la
transformacin de cualquier organizacin es necesaria una visin definida y, por
consiguiente esto le corresponde mayormente al lder, adems de una visin se
refiere que todos los miembros de la institucin trabajen con una visin hacia el
futuro.
Aunado a ello, el lder visionario es innovador y estn a favor del cambio, pero
tener una idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a cabo
y convencer a los actores educativos que le rodean de que dicha idea es el mejor
invento o estrategia para desarrollar actividades en el que se haya pensado jams
y que tiene como objetivo lograr o resolver los problemas ms importantes. Esta
caracterstica de visionario, busca cautivar a sus subalternos con ideas para as ser
valorado en todo su entorno.

Innovador
 El gerente para transformar y mejorar los medios de hacer el trabajo, aumentar
la eficiencia global de las operaciones y hace investigaciones innovadoras,
constructivas. Segn Albert (2009) el lder innovador es transformar una idea en
una realidad con xito (p.132). Este tipo de caracterstica en el liderazgo por lo
general no va a mover grupos de gente sino que su manera de hacer las cosas as
como sus inventos y descubrimientos cambian y mejoran la vida debido a que
tiene la intuicin muy desarrollada y esta es una ventaja sobre las que no la tienen.
Es por ello, son perseverantes, disciplinados y de una percepcin transformadora
para hacer que las organizaciones cambien en funcin de las exigencias actuales.
En este sentido, la cualidad de innovador que est relacionado al liderazgo
transformador representa las competencias necesarias para hacer de la
organizacin, una institucin con apertura al cambio, reformas y nuevos
paradigmas. En este escenario, es de resaltar la innovacin en liderazgo gerencial
proactivo representa una fortaleza para que haya en la escuela el compartir de
nuevas experiencias; lo que significa la actualizacin de los procesos,
procedimientos que se dan en la escuela.
En concreto, el lder de una organizacin educativa innovadora tiene que
disponer o desarrollar caractersticas propias de las personas emprendedoras. El
equipo directivo tiene que mantener un equilibrio adecuado entre directivos
exploradores, creadores o innovadores y los directivos organizadores o
controladores. La gestin de este equilibrio inestable, pero que tiende siempre
hacia el polo organizador o controlador, es una tarea fundamental del lder de una
institucin innovadora.
Asimismo, Snchez (2012) refiere el liderazgo innovador es aquel que hace
las cosas de forma diferente de manera correcta ya que l vive su actividad y no le
importa que ante los ojos de los dems sea una actitud arriesgada (p.193). De
hecho, la personalidad de los lderes innovadores es aceptar todo riesgo, implica
tratar con lo incierto y si llegamos a describir lo que nos llama la atencin, podra
adentrarse y apasionarse para innovar algo.
En concreto, al lder innovador se le clasifica como perfeccionista, le aplica
todo su entusiasmo, le pone pasin al desarrollo de su creacin para llevar a cabo
el plan donde lo han visualizado. Cabe agregar, para lograr dicho plan es
importante llevar a cabo una combinacin de creatividad y asertividad, teniendo
en cuenta que existen personas que tienen muchas ideas creativas, pero no son
asertivas; un lder innovador siempre traer nuevas cosas que darn vida a una
institucin, trayendo con ello admiracin, aprecio y vuelve nueva imagen, hace las
cosas nuevas y vuelve nueva las cosas viejas, aprende del pasado, vive el presente
y tiene presente el futuro.

Asertivo
Dentro de las organizaciones educativas el lder asertivo para Cornejo (2008)
sostiene es la expresin adecuada de cualquier emocin que no sea la ansiedad
hacia otras personas, convirtindose as en el arte de relacionarse con los dems
para lograr alcanzar la intimidad (p.84). Es decir, los lderes asertivos sienten un
profundo respeto por sus propios derechos y por los dems, expresa claramente
sus sentimientos, deseos positivos y negativos de una forma eficaz, sin negar o
menospreciar los derechos de su equipo colaborador; tienen una clara orientacin
hacia la proactividad y la consecucin de logros.
Es importante sealar, los lderes asertivos dejan de ser jefes para convertirse
en lderes reales y su grupo se vuelven colaboradores con los cuales se facilita la
creacin, evolucin de grandes equipos de trabajo, suscitando la sinergia necesaria
para mejorar la productividad, satisfaccin laboral, efectividad, rentabilidad,
capacitacin y el bienestar de todos. Sin embargo, no existe una formula fcil para
que un gerente educativo mantenga una comunicacin asertiva, dada a la variedad
de personalidades, caracteres y la respuesta emocional particular de cada uno de
los integrantes de la organizacin, es por ello que el lder asertivo sabe y acepta
que no siempre ser asertivo.
Con base a lo planteado, la asertividad es una habilidad social que rene las
conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin
agredir ni ser agredido. Por lo tanto, ser asertivo en las instituciones escolares,
significa defender tus derechos, hacerte vale, decir no, cuando es que no y no
dejarte pisar; la asertividad en la escuela favorece la confianza en uno mismo y en
nuestra forma de actuar y comunicar, genera bienestar emocional, mejora la
imagen social, ya que promueve el respeto de los dems y favorece las
negociaciones entre los miembros de la comunidad.
Para Contreras (2009) el liderazgo asertivo se basa en principios tal como el
principio de igualdad, considera que todas las personas tienen un valor igual no
importa la posicin que ocupe dentro de una entidad (p.138); afirma, tener el
derecho de decir lo que piensa, siente y obligacin de escuchar lo que otro diga;
aun cuando sea criticado pero es mi responsabilidad lo que debe hacer con ello.
Por otro lado, el principio de respeto hacia uno mismo; usted tiene el derecho a
que lo respeten como ser humano inteligente capaz e igual a los dems, de
expresar sus puntos de vista aun cuando sea diferente y que otros lo escuchen con
respeto sin importar su posicin.
En este contexto, el liderazgo asertivo tiene el principio de responsabilidad,
este le asegura que las personas son responsables de sus propios sentimientos y
acciones. Por lo tanto, esto se manifiesta en el empleo del Yo en el lenguaje ya
que no tiene el derecho de hablar por otra persona, como influir en la institucin y
triunfar.
En sntesis, se puede decir ser asertivo trae beneficio si se logra cada da
desarrollar una conducta asertiva, har que la gente se sienta mejor, apreciada y
respetada. As pues, las personas apoyara, seguirn los proyectos, los niveles de
comunicacin sern claros y evitaran conflictos, ver como uno que quiere
ayudarles y levantarlos, si les da una respuesta agradable, prometen ser
bondadoso con ellos y servirles bien, podr ser el lder para siempre.

Control emocional
Para Goleman (2006) expresa, el control emocional es la capacidad de
manejar situaciones, controlar impulsos, ansiedad, motivacin y empata (p.89).
Al interpretar lo expresado por el autor, se reconoce que el control emocional
facilita la toma de conciencia de las propias emociones, entendiendo los
sentimientos de los dems, para tolerar situaciones especficas.
En este escenario, se tiene el control emocional es la actitud que asume para
reconocer las emociones que se hacen presentes en nuestra vida cotidiana,
expresando sentimientos que generan la personalidad definida. Asimismo, es de
considerar al ejercer el control emocional el ser humano, va a mejorar su
interaccin con los dems adecuando su comportamiento a las exigencias de la
sociedad.
Sin embargo, el control emocional es el desarrollo que hace el ser humano para
dominar sus impulsos adecuando cada uno de ellos a la respuesta oportuna que
significa el dominio de s mismo evitando con ello el conflicto. En el contexto
educativo el control emocional est ntimamente ligado al ritmo laboral donde
denota, la competitividad productividad; los gerentes educativos al ser
equilibrado, en una reaccin emocional, saber controlar las emociones y los
sentimientos, conocerse y auto-motivarse, es importante para las organizaciones
institucionales actuales.
Coincidentemente, Rodrguez (2009) afirma el control emocional es la
facultad que puede ser aprendida y enseada originando satisfaccin en la
interaccin humana (p.110). Por lo general, el control emocional, significa la
capacidad de asimila, guardar, elaborar informacin y utilizarla para resolver
problemas; desarrollando capacidad para ser oportuno en la respuesta del contexto
en el cual se desenvuelven.
De igual manera, es de considerar el control emocional, son disposiciones
cognitivas que hace el individuo para responder al estmulo planteado a travs de
una variedad de tendencias que garantizan la personalidad clara del individuo. Por
lo tanto, se tiene que controlar las emociones, es reconocer e identificar y expresar
los sentimientos que prevalecen en el momento oportuno, de all, que el control
emocional, est determinado por la inteligencia del ser humano que se sobre poner
a las realidades compartidas.
En correspondencia con lo anterior, es de considerar el control emocional es
difcil de aprender, principalmente porque los humanos somos emocionales, en las
escuelas el personal directivo requiere saber controlar sus emociones y las de su
equipo operativo, (sea las de lo dems personas que estn a su cargo), por cuanto
al tener una reaccin negativa, trae males mayores, se debe pensar y visualizar las
consecuencias de sus actos a futuro.

Escuela de familia
 Segn el Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2007), la escuela de
familia es una lnea estratgica que genera espacios de orientacin a los actores
familiares para que apoyen de manera participativa el proceso escolar en donde se
forma, capacita acadmicamente a sus hijos (p.77). En virtud de ello, esta
experiencia se considera como estrategia gerencial para lograr el acercamiento,
consolidacin de la trada que conforma: Escuela-familia-comunidad, con la
intencin de que exista el trabajo colaborativo en las escuelas y as juntos al
alcanzar metas propuestas.
Ahora bien, la escuela de familia surge el contexto educativo como necesidad
de involucrar a los padres, representantes y responsables de los estudiantes en los
cambios que se producen en los centros educativos y que estn orientados con
base a la participacin que a su vez genera la responsabilidad compartida se
educan para el maana. En este sentido, la escuela de familia nace como espacio
de reflexin para la auto evaluacin de los actores que intervienen en el proceso
escolar y lograr de ellas la colaboracin necesaria y as alcanzarla filosofa
institucional educativa.
En el mismo orden de ideas, en la escuela de familia al educar al nio, nia y
adolecente, requiere extender su accin a la familia, desplegando estrategias y
acciones concretas a los padres y representantes, adquirir herramientas y
conocimientos que les ayuden a educar a sus hijos. No obstante, los padres,
representantes, docentes son los agentes para lograr la idea educativa que persigue
la escuela y cuyo fin ltimo, es la bsqueda de la realizacin personal del
educando.
De manera coincidente, Blanco (2009) expresa la escuela de familia
constituye hoy da un fenmeno social por cuanto permito dar respuestas a los
padres y representantes de las acciones que se cumplen en el plantel hacindolos
participes de las actividades curriculares no solo en la escuela sino tambin afuera
de ella (p.74). En este contexto, la esencia de familia est en educar a los padres
y esta misin se viene cumpliendo de manera progresiva como lo establecen los
cambios y reformas del sistema educativo bolivariano, que busca la participacin
en beneficio de transformar la vida familiar y el entorno educativo de los
estudiantes.
 Por otra parte, la escuela de familia debe ser la alternativa viable para que
exista la interaccin entre directivos, docentes, padres, representantes y actores
comunitarios en un rol protagnico para compartir la escuela que tiene la
educacin del nio, nia y adolecente. En este escenario, la operatividad de la
escuela de familia se cuenta en proporcionar a los involucrados del proceso
educativo un aprendizaje significativo; til a la vida, mediante el intercambio de
ideas criterios y opiniones que han de fortalecerse en la armona institucional y
todo ello es beneficio del estudiante.
Con base a lo expresado, se tiene para darle operatividad a la escuela de familia
los actores, directivos, docentes, deben tener conocimiento saber informacin
desde dos puntos de vista: fundamentacin terica y fundamentacin prctica de
la escuela de familia.

Fundamentacin terica
En el marco educativo la escuela de familia cumple mltiples funciones en
fundamentacin terica para Iztriz (2009) la fundamentacin terica de la
escuela de familia consiste en las concepciones filosficas educativas, que
orientan a la escuela de familia como estrategia para lograr la integracin de los
padres en el proceso educativo de sus hijos (p.78). Asimismo, se precisa
reconocemos el papel decisivo de la escuela y la familia en la educacin de los
nios, este hecho no se ha comportado de la misma manera a lo largo de la
historia, por otro lado, una mirada retrospectiva nos muestra a la familia como
primera y nica institucin, encargada de la formacin de las generaciones ms
jvenes; la familia asuma la satisfaccin de las necesidades infantiles, materiales
y espirituales, as como la formacin de valores y habilidades para la insercin del
nio en la vida adulta.
Sin embargo, en la actualidad identificamos a padres que depositan mayor
responsabilidad en la formacin de los nios, nia, adolecente y los maestros
reclaman mayor participacin de los padres en la preparacin de sus hijos para la
vida. No obstante, la dificultad para propiciar la interaccin familia-escuela no
radica en la sensibilizacin de estas instituciones solamente, sino tambin en el
planteamiento de que entiende cada una de las partes por participacin en el
encuentro interactivo y cmo hacerlo.
Con base a lo planteado, la falta de atencin y asistencia de los padres,
representantes provoca diferentes problemas que se pueden manifestar de distintas
formas haciendo que no haya un buen desarrollo en el nio y nia que se ver
reflejado de manera cognitiva y social mente. Por otro lado, la familia como el
primer agente donde el individuo recibe mayor atencin, por cuanto es la primera
unidad con la que el nio y nia tiene contacto contino y es el primer contexto en
el que se desarrollan las pruebas de socializacin.
De manera coincidente, Herdoiza (2010) refiere, la fundamentacin terica
como la Escuela de Padres y Madres lleva implcito un concepto mayor, como es
el de la participacin social en los procesos educativos, por el que todo adulto se
convierte en co-responsable de la educacin de las nuevas generaciones (p.333).
Es decir, la eficacia y calidad del aprendizaje de los educandos y su rendimiento,
aumentan con la motivacin por parte de la familia; se necesita una revalorizacin
del rol protagnico de la familia, de sus compromisos, deberes y derechos como
institucin bsica y fundamental de la sociedad.
Al analizar, la fundamentacin terica se puede decir, en las instituciones
educativas debe proyectar en sus encuentros de socializacin con padres y
representantes respeto, compromiso social, integracin, participacin. Adems,
protagonismo, autogestin para lograr el compromiso responsable de cada
miembro de la familia para la obtencin de los diferentes recursos, sean estos
humanos, financieros o materiales, como parte de un trabajo conjunto y
cooperativo con los docentes, por ltimo, continuidad y articulacin trazarse
planes de corto, mediano y largo plazo, considerando que las necesidades que se
encadenan unas con otras, dando lugar a un proceso dinmico y permanente; lo
anterior implica coordinacin entre los padres, representantes y los docentes en
sus roles protagnicos dentro del proceso educativo.
Al desarrollar la fundamentacin terica de la escuela de familia los
involucrados en esta experiencia debe obtener la siguiente informacin:
conceptualizacin teora, objetivos que la guan y beneficios que proporcionan la
lnea que gua el rol y las responsabilidades que asuman con este aprendizaje
colectivo.

Conceptualizacin
En este mismo orden de ideas, segn Anderson (2009) precisa Las escuelas de
familia es un espacio educativo de reflexin e intercambio de experiencias
familiares (p.36). Adems, la escuela de familia contribuye al encuentro y
reflexin de manera colectiva sobre la tarea educativa que se realiza con sus hijos,
de esta manera se convierte en un espacio y sostn profesional donde concurren
cuando tienen necesidades de orientacin, formacin o asesoramiento, se busca
ayudar a los padres a interiorizarse en su propia experiencia de paternidad, a
vivencia sus vnculos actuales, procesando sus vnculos pasados para recatar lo
positivo.
Por otro lado, la participacin de los padres y representantes en la escuela de
familia, representa una forma de comunicacin entre ambos, de una forma fluida y
basada en la mutua confianza y respeto. Es una alternativa donde se aportan
estrategias para mejorar las relaciones entre padres, hijos y docentes; se aprenden
mejores herramientas de cambio de actividades para enfrentar la problemtica
familiar, contribuyendo asertivamente a la formacin integral del individuo.
Cabe destacar, la escuela de familia contribuye al encuentro y reflexin de
manera colectiva sobre la tarea educativa que se realiz con sus hijos, sirve para
reforzar el papel como educadores en la vida familiar y comunitaria, as como
atacar problemas especficos, tales como: adaptacin, comunicacin, disciplina,
reforzamiento de valores y relaciones interpersonales. De esta manera, la escuela
debe ser lo ms participa posible, abierta, motivadora del dilogo, al trabajo
cooperativo y que a la vez sea un motor de cambio y de aprendizaje.
Siguiendo este orden de ideas, la Conferencia Episcopal Venezolana (2012)
los programas de escuelas de familia, representan un espacio idneo, fsico,
psicolgico, para impartir de manera sistemtica formacin y capacitacin a
padres y representantes con el fin de que obtengan conocimientos sobre los
aspectos psicopedaggicos (p.95). Asimismo, compartir todas aquellas vivencias
que ayuden o faciliten el fortalecimiento de las relaciones familiares, optimicen su
calidad de vida, a travs del desarrollo de un conjunto de habilidades y destrezas
necesarias para lograr la educacin y crianza de los nios, nias y adolescentes.
Por consiguiente, la escuela de familia son espacios de reflexin y orientacin
educativa organizada y coordinada por el director de la institucin, donde se
involucra a los padres, representantes y responsables, se desarrolla una formacin
continua no solo con programas estructurados y secuenciales, sino tambin con el
compartir de sus viviendas se forman para la tarea de ser esposos, padres y
hermanos. Aunado a ello, los aspectos mencionados benefician no solo el
desarrollo y educacin en valores de sus hijos, sino tambin la oportunidad de
aprender cosas nuevas.
Sin embargo, las escuelas de familia es una estrategia de los nuevos
paradigmas educativos ms interesantes para crear un ambiente de dilogo
educativo acerca de los fines y medios de la educacin. Asimismo, se inserta en el
rea de la comunicacin o conversacin, que no intenta lograr ninguna decisin
operativa a corto plazo, sino solamente la reflexin, el dialogo, el consenso; las
escuelas de familia para hacer frente a necesidades que las familias sientan no solo
a raz de los cambio que se producen en la sociedad en que se vive, sino tambin
por las dificultades que existan para comprender los problemas emocionales,
sociales, escolares de sus hijos.
En este orden de idea, la escuela de familia establece un fenmeno social
reciente, se trata de dar respuestas a los planteamientos educativos o sociales.
Desde hace mucho tiempo son interrogantes de muchos educadores, como
responder desde la psicologa y la pedagoga a los desajustes presentados sobre
todo en los nios provenientes de ambientes familiares desfavorables.
Del mismo modo, a manera general la escuela de familia se define como le
conjunto de actividades que llevan a cabo una institucin educativa conjuntamente
con los integrantes de la comunidad que consiste en desarrollar diversas
estrategias para brindar a los integrantes de la familia informacin social sana y
positiva, tanto en su interior como en su exterior social. Por otro lado, la idea de
educar a los padres ha ido evolucionando de acuerdo a las condiciones del
momento histrico social del progreso creativo del desarrollo industrial, ya que
esta incide en la estructura familiar y en el rol que deben cumplir los padres en la
educacin de sus hijos.

Objetivos de la escuela de familia

El objetivo primordial de la escuela de familia es impartir educacin preventiva
a padres y futuros padres de familia para fortalecer las relaciones de su grupo
familiar y mejorar su calidad de vida. Asimismo, tiene como propsito
fundamental, propiciar un espacio de reflexin a los padres y representantes en
relacin a su papel en la familia, y a su vez sensibilizarlos acerca de las
necesidades psicolgicas de los integrantes de la familia.
Con base a lo anterior, Anderson (2009) indica los objetivos de la escuela de
familia son propiciar momentos de reflexin en torno a situaciones de vida
cotidiana y dinmica de funcionamiento del grupo familiar (p.50). De igual
manera, identificar y analizar las diferentes etapas que cumple una familia en su
ciclo vital, promover la comunicacin entre los integrantes del ncleo familiar y
con el entorno de la comunidad a fin de fortalecer los vnculos sociales; as
mismo, identificar oportunamente las situaciones problemticas que se susciten al
interior del grupo familiar y promover entre los miembros de la familia el
cumplimiento de sus distintos roles para contribuir con el sentido de unidad.
No obstante, la escuela de familia cumple diferentes objetivos, los cuales se
intentan tericamente de la siguiente manera: En primer lugar cumple un objetivo
sensibilizador; el cual consiste en despertar el inters del ser humano por el logro
de objetivos propuestos, en la vida u organizacin donde se comparte. De igual
manera, en cuanto a las relaciones familia, escuela, el proceso de sensibilizacin
en la escuela de familia tiene como objetivo la difusin de los temas de desarrollo
y cooperacin, tratando de generar conciencia crtica y favoreciendo la
movilizacin familiar.
En virtud de lo anterior, se organizan jornadas pblicas con el objetivo de
acercar estar preocupaciones al conjunto de la sociedad, as como programas
dirigidos a sectores especficos que incluyen la realizacin de cursos, seminarios,
conferencias y congresos, publicaciones divulgativas entre otros. Asimismo, se
participa en actividades, se promueven desde diferentes instancias sociales, es una
actividad esencial para crear una verdadera conciencia de la injusticia y a la
creacin de propuestas alternativas.
De acuerdo con Pereira (2009) precisa dentro de los objetivos ms relevantes
de la escuela de familia estn
La orientacin como proceso de interaccin entre dos o ms
personas, de desarrollo personal y vocacional a lo largo de la vida,
cimentado en el autoconocimiento, en el conocimiento de las
condiciones, oportunidades, perspectiva y caractersticas que
ofrece el medio y en la adquisicin de destrezas para tomar
decisiones, aprendizajes que las personas necesitan para planificar
su vida y la de sus hijos. (Pg.: 83).

De esta definicin, se desprende la importancia de la orientacin en el proceso

educativo a travs de la escuela de familia, en el cual no se considera nicamente
el desarrollo intelectual del estudiante, sino que se le concibe como un ser
integral, con caractersticas, problemas y necesidades propias; es el orientador que
con su accin estimula la potencialidades orientadoras del sistema educativo,
aprovechando al mximo los recursos de la institucin y de la comunidad. De
acuerdo a lo planteado, todo indica que el aprendizaje gira en torno a la
orientacin que el individuo perciba del ncleo familiar, de all, la importancia de
la participacin de la escuela de familia y as mejorar su desempeo.

Beneficios de la escuela de familia

Para Blanco (2009) la escuela de familia trae como benficos tener
informados a padres, representantes y responsables sobre temas de importancia, al
proporcionarles a ellos diversas estrategias para entender, apoyar, comprender y
dar respuesta a los cambios propios del proceso de desarrollo por el cual est
pasando sus hijos, tanto en el mbito emocional, afectivo, acadmico y social
(p.65). Asimismo, uno de los elementos primordiales para invitar a los padres a la
participacin en la vida del centro educativo, en proporcionarles informacin.
Por otra parte, debido a su ambiente los padres tienen menos expectativas de
futuro que los de la clase media, por lo que no estimulan a estudiar a sus hijos,
ms aun cuando la trayectoria escolar est acompaada de suspensos y fracasos
escolares, adems de la inferioridad de condiciones en los que se encuentra para
estudiar, al carecer de medios y ambientes adecuados. Igualmente, la formacin de
los padres como repuesta a la urgente necesidad del momento presente, inserta a
los padres activos como agentes de una misma educacin y se propone dentro de
sus objetivos acompaarlos en este proceso; la escuela de familia tiene como
misin prioritaria formar a los padres en su tarea de agentes de cambio en la
sociedad.

Para reafirmar lo antes expuesto, en las instituciones educativas la

conformacin de la escuela de familia, beneficias a todo el equipo operativo del
mismo, por cuanto los nios y nias mejora la asistencia a clases, fortalece la
buena conducta, desarrolla actitudes positivas hacia el estudio y aumenta los
promedios en las calificaciones, los padres mejora su relacin con la escuela y con
sus hijos, aumenta su confianza y entusiasmo. Adems, los maestros mejoran su
relacin con los padres y sus hijos, disminuyen problemas de disciplina y de
rendimiento, reconforta la moral.

Bajo esta perspectiva, Ortega (2009) expresa, dentro de los beneficios que
aporta la escuela de familia se encuentra la participacin activa; es un
acontecimiento voluntario en el cual quien participa se siente reconocido en sus
intereses y expectativas (p.112). Para ello, requiere que el actor implicado este
abierto a la escucha y dispuesto a suspender el propio saber a favor del saber del
otro; por el contrario, la escuela establece una relacin asimtrica con sus padres
generando una distancia social que impide su acercamiento y refuerza la
desvinculacin.
De alguna manera, el problema de la participacin en el mbito escolar puede
hacerse a partir de una misma matriz explicativa, esta permite dar cuenta que las
situaciones de fracaso se estructuran a partir de un imaginario social compartido y
se refleja en el agotamiento de la imagen del estudiante ideal y tipo de familia,
sobre lo que se edific la escuela de la modernidad. En definitiva, la participacin
no es un fin en s misma, sino un medio, pero un medio excelente para la
actuacin educativa, particularmente aunque no solamente en su dimensin social.

Fundamentacin prctica
 En el mbito de la educacin bolivariana la escuela de familia, para el
Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2007) esta experiencia significa
una oportunidad de ayuda mutua entre docentes padres y representantes de lograr
la calidad de la educacin (p.33). Interpretando se reconoce, a travs de la
escuela de familia, se consolida de manera prctica, la unin de voluntades para
que el servicio educativo represente una experiencia compartida.
De igual manera, la fundamentacin prctica que predomina en la escuela de
familia hace referencia a los parmetros, requisitos que de una u otra manera
garantiza la interaccin de la familia y la escuela. Por otro lado, en la prctica, la
escuela de familia representa una experiencia significativa entre los docentes y los
representantes todos ellos, con sentido de pertenencia para la calidad de la
educacin como alternativa para el desarrollo del pas.
Especficamente, la fundamentacin prctica de la escuela de familia es el
conjunto de actuaciones compartidas en la escuela entre docentes y representantes
para juntos alcanzar el xito esperado en los planteles educativos. Asimismo es de
sealar, desde la perspectiva prctica la escuela de familia se rige por normativos
que aseguren el cumplimiento de objetivos planificados.
Coincidentemente, para Iztriz (2009) conocer la fundamentacin prctica de
la escuela de familia es identificar las responsabilidades que se asumen, dndole
cumplimiento a las tarea asignadas que por lo general garantiza la orientacin e
interaccin de los actores educativos (p.115). En este sentido, se ratifica que para
la fundamentacin prctica de la escuela de familia es una gua para que los
actores que intervengan en ella den respuesta oportuna a las responsabilidades
asignadas.
Por otro lado, la fundamentacin prctica al darla a conocer a docentes, padres,
representantes y actores comunitarios permite que se tenga claro cmo actuar y
como interactuar entre todos para alcanzar las metas propuestas. Por lo general, la
operatividad prctica de la escuela de familia radica en lograr la convivencia en
las escuelas a partir del uso constante de valores, ideas, creencias y acciones
especficas que permita la cohesin social y as la escuela garantizar ser un
espacio para el quehacer educativo compartiendo d una manera colaborativa la
formacin pedaggica del educando.
 De igual manera, la fundamentacin practica que debe cumplir el docente
como actor de integracin escuelas de familia es iniciar y motivar a los padres y
representantes, monitorear el intercambio dialgica de los grupos e intervenir
cuando lo considere necesario; disear actividades alternativas para el logro de los
objetivos; evaluar el proceso de aprendizaje, grupal e individual;
realizar retroalimentacin de las diferentes actividades e introducir modificaciones
oportunas. Adems, los padres, representantes requieren poner en prctica y tomar
conciencia de su papel en la educacin de sus hijos para responder a las nuevas
necesidades educativas que presentan.
Con base a lo antes sealado, en la fundamentacin prctica de la escuela de
familia se precisan los siguientes aspectos: conformacin de estos espacios, acta
constitutiva y talleres de orientacin; lo que se desarrolla seguidamente.

Conformacin de la escuela de familia

Como cualidad de la fundamentacin practica segn, Lanz (2009) explica para
conformar la escuela de familia el personal directivo debe convocar a la
asamblea general de padres, representantes, compartiendo con ellos la
informacin necesaria del cumplimiento de las funciones que van a tener en la
junta directiva (p.83). Por consiguiente, la conformacin de la escuela de familia
comienza con la motivacin que se hace a los actores familiares para despertar en
ellos su inters en apoyar las acciones de la escuela.
De igual manera, es de resaltar la conformacin de la escuela de familia
representa la participacin como compromiso para lograr espacios de
transformacin social en donde el centro de bienestar se traduce en igualdad,
equidad, libertad, solidaridad y justicia social; todos estos principios les
compromete a conformar y hacer vida activa en la escuela de familia.
Es necesario, abrir las ventanas a la historia de una nueva concepcin de la
familia y la escuela ante su tarea educativa. De all, surge la necesidad de la
conformacin de escuela de familia, caminos alternativos para la construccin
conjunta de espacios donde las distintas familias y las escuelas se pongan de
acuerdo sobre cmo hacer efectiva su colaboracin, para que sus relaciones sean
de ayuda mutua y logren, de este modo, hacer frente a los retos que les presenta
este mundo en cambio, lo que repercutira de forma positiva en la educacin de
nios, nias y adolecente.
Asimismo, Iztriz (2009) precisa la conformacin de la escuela de familia es
la integracin de los actores educativos comunitarios para juntos asumir
responsabilidades compartidas en funcin del nio nia y adolescente (p.256).
Ahora bien, al plantear la conformacin de estos espacios de orientacin se debe
tener claro que es necesario integrarse a la escuela con una visin compartida de
educar al estudiante bajo un perfil de ser un ciudadano crtico y analtico que una
vez egresado ha de incorporarse al desarrollo del pas.
Sin embargo, la conformacin prctica de la escuela e familia permite delinear
las funciones, responsabilidades, tareas que han de cumplirse en este espacio y
para lo cual se realizan la toma de decisiones por consenso, planteando relacin,
designacin de responsabilidades plasmadas en directivos consejos. Por lo tanto,
al conformarse la escuela de familia queda claro la designacin de los
responsables que de una manera pertinente van asegurar la puesta e practica de
talleres de orientacin, jornadas, operativos, encuentros; todo esto con miras a
ratificar la responsabilidad que se tiene a formar pedaggicamente a la generacin
de relevo, en total correspondencia con las exigencias del Ministerio del Poder
Popular para la Educacin.

Con respecto a lo anterior se precisa, con la conformacin de estas, se buscan

reforzar y ampliar el entramado entre familias, escuela y comunidad es por ello,
que una expresin repetida de este tiempo lo expresa con claridad: la escuela
puede, pero no puede sola. Contar con el acompaamiento de familiares,
instituciones comunitarias y organizaciones de la sociedad civil resulta vital para
fortalecer las trayectorias escolares y educativas.

Acta constitutiva
Para el Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2007) el acta
constitutiva en el marco de la operatividad de la escuela de familia representa el
protocolo legal y jurdico de esta experiencia orientadora en la escuela (p.49). En
este sentido es de valorar que el acta constitutiva permite darle legalidad a la
escuela de familia para que su operatividad, garantizando de esta manera el xito
esperado.
Con base a lo expresado, el acta constitutiva como documento oficial favorece
la distribucin de funciones, responsabilidades que asuman los actores educativos-
comunitarios en la conformacin de la escuela de familia a su vez establece de
manera objetiva como se realizaran las acciones de orientacin a los padres, que el
acta constitutiva permite precisar de una manera participativa la responsabilidad
compartida que tienen los actores involucrados en el proceso de formacin
acadmica para adquirir las competencias, habilidades y destrezas que van a
facilitar desenvolvimiento social.
Para reafirmar la relevancia, que tiene el acta constitutiva en la experiencia de
la escuela de familia, Iztriz (2009) coincide a que es el documento vlido para
que las acciones realizadas tenga el soporte necesario que va a permitir valorar la
actuacin de los involucrados en el proceso escolar (p.241). De igual manera, es
de resaltar que el acta constitutiva permite sistematizar de manera organizada las
funciones que se asumen en la escuela de familia, cuya esencia en logros el apoyo
y la colaboracin de los actores educativos en beneficios de la filosofa
institucional.
Bajo la respectiva anterior, la relevancia del acta constitutiva perfila el que, el
cmo y el para que se nombren los integrantes responsables de la escuela de
familia, permitindoles compartir ideas, criterios y opiniones que con llevan al
cumplimiento de sus funciones. En este escenario, el acto viene a darle soporte
legal y jurdico a los procesos de interaccin participativa que se debe cumplir en
la escuela para garantizar el logro de la planificacin institucional propiciando
vocacin de servicio y sentido de pertenencia organizacional, como lo plantea los
lineamientos del este gerencial, de la educacin en el pas.
Finalmente, para conformar estas actas consultivas, entre padres,
representantes y docentes, requiere la eleccin de los miembros que van a formar
parte de la mesa directiva, la mesa directiva se integrar con un presidente, un
vicepresidente, un secretario, un tesorero y seis vocales, presidente: preside las
asambleas, representa a la asociacin ante las autoridades escolares y educativas,
es de resaltar que estas conformacin se hace de manera voluntaria en pro de una
mejor educacin para sus hijos.

Talleres de orientacin
En el contexto organizacional, los talleres de orientacin son definidas por
Prez Esclarn (2009) como espacios socializadores de informacin,
conocimiento y saber que van a generar el cambio de conducta en el individuo
para satisfacer la exigencias de la sociedad (p.129). Por otro lado, es de
considerar, que el taller favorece la interaccin de ideas, criterios y opiniones para
alcanzar un aprendizaje significativo til a la vida.
En consecuencia, los talleres de orientacin van a favorecer el cambio de
actitudes, perfeccionando compartimientos para hacer de la organizacin, un
encuentro operativo eficaz eficiente, que conlleve a alcanzar los objetivos
propuestos. En virtud de ello, es de resaltar que la orientacin responde a una
misin de productividad y el taller, representa la estrategia utilizada para ese
compartir de saberes que implica el rol de orientar produciendo cambios en
situaciones que pueden estar entorpeciendo la calidad de servicio que se cumple
en la sustitucin.
Con base a lo expresado, con los talleres de orientacin a padres y
representantes se busca perfeccionamiento de la escuela y la estimulacin de un
pensamiento con independencia cognitiva, flexibilidad, sensibilidad, fluidez,
originalidad, desarrollado estrategias tomando como referencia al diagnstico de
las familias que se vinculan a la escuela. Sin embrago, con esos talleres se hace
necesario la preparacin de las familias para la interaccin en el seno familiar y
producir en el educando un equilibrio en la toma de decisiones en su posterior
comportamiento social.
De manera coincidente, Snchez (2009) especifica los talleres de orientacin
son encuentros que se realizan para consolidar la atencin a un caso especfico,
proporcionando informacin especializada que origina la rectificacin de
conductas no acordes con lo establecido como debe ser (p.78). Ahora bien, al
cumplirse de manera operativa la ejecucin de talleres de orientacin, se realizan
procesos de anlisis e interpretacin de la informacin compartida, logrando
identificar el saber que es prioridad adquirirlo para beneficio del individuo, o de
la organizacin.
Con la orientacin familiar pasa a organizar, observar, facilitar, animar,
coordinar, orientar y estimular la responsabilidad en la educacin de los padres
con sus hijos, as como la bsqueda colectiva de soluciones. Adems, en los
talleres de orientacin familiar y el cumplimiento de los deberes escolares,
adquiere una significacin prctica al brindar orientaciones que enriquecen y
complementan el programa original Escuelas de educacin familiar, y develar
las relaciones esenciales que caracterizan el proceso de educacin, facilitando la
obtencin de informacin necesaria y objetiva para prevenir situaciones peores.
En sntesis, los talleres de orientacin tienen como esencia compartir
informacin valida cientfica, objetiva que al ser transferida a la operatividad
diaria genera actitudes cnsonas con la perspectiva que se tiene de modificar
comportamientos humanos. De igual manera, en los talleres de orientacin se
ponen en prctica oportunas criticas reflexivas que van a producir un
conocimiento en s mismo, para mejorar la actuacin que se tenga, trayendo
satisfaccin a la persona y a su entorno en el cual se desenvuelve.

Bases Legales
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Artculo N 75.
El estado proteger a las familias como asociacin natural de la
sociedad y como el espacio fundamental para el desarrollo
integral de las personas. Las relaciones familiares se basan en la
igualdad de derechos y deberes, la solidaridad, el esfuerzo
comn, la comprensin mutua y el respeto reciproco entre sus
integrantes

De acuerdo al artculo 75, la familia es la figura principal y fundamental de

la sociedad; la cual es protegida por el estado por ser el espacio donde se basa la
igualdad de derechos y deberes, la solidaridad, el esfuerzo comn, aspectos de
suma importancia para el desarrollo integral de la persona.

Artculo 78
 Los nios, nias y adolescentes con sujetos plenos de derecho y
estarn protegidos por la legislacin, rganos y tribunales
especializados, los cuales respetaran, garantizaran y desarrollan
los contenidos de esta Constitucin, la Convencin sobre los
Derechos del Nio y dems tratados internacionales que en esta
materia haya suscrito y ratificado la Repblica.

Al interpretar el siguiente artculo, el mismo seala que esta constitucin les

garantiza el disfrute de los derechos a los nios, nias y adolescentes; al igual que
les hace mencin que tambin son protegidos por los dems tratados y convenios
internacionales como parte de los derechos humanos universales

Artculo 79
Los jvenes y las jvenes tienen el derecho y el deber de ser
sujetos activos del proceso de desarrollo. El estado, con la
participacin solidaria de las familias y la sociedad, crear
oportunidades para estimular su trnsito productivo hacia la vida
adulta y, su particular, para la capacitacin y el acceso al primer
empleo, de conformidad con la ley.

Con base a lo que plantea el artculo citado este se refiere sobre el derecho y
el deber de los jvenes y las jvenes, siendo el estado el responsable de ofrecerle
oportunidades de capacitacin para facilitarle y mejorar su calidad de vida.
Definicin de trminos bsicos
Gerencia: Es un proceso orientado hacia los resultados, es el ejercicio de la
autoridad formal. (Shein, 2009).
Gerencia educativa: Es el trabajo intelectual realizado por una persona para guiar
una institucin educativa. (Carvajal, 2010).
Liderazgo gerencial proactivo: Es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin y orientada a travs de un proceso de comunicacin hacia el logro de
metas planteadas. (Stoner, 2009).
Sensibilizacin: Es la aplicacin continua que se da entre las partes para lograr en
cambio de conducta que va a generar el cumplimiento de deber ser. (Snchez,
2012).
Escuela de familia: Es una lnea estratgica que genera espacios de orientacin,
participacin a los actores familiares para que apoyen el proceso escolar. (MPPE,
2007).
Sensibilizacin: Consiste en la difusin en la sociedad de los temas de desarrollo
y cooperacin, tratando de generar conciencia crtica y favoreciendo la
movilizacin social. (Contreras, 2009).

Operacionalizacin y conceptualizacin de las variables

Variable: Liderazgo gerencial proactivo.

Definicin conceptual: Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin y
orientada a travs de un proceso de comunicacin hacia el logro de metas
planteadas. (Stoner, 2009).
Definicin operacional: viene dada por la identificacin de las dimensiones e
indicadores en este caso especfico Dimensin sensibilizador y las dimensiones,
orientador, mediador, tolerante, creativo, la dimensin transformador con sus
indicadores: visionario, innovador, asertivo y control emocional.
Variable: Escuela de familia.
Definicin conceptual: Es una lnea estratgica que genera espacios de
orientacin a los actores familiares para que apoyen de manera participativa el
proceso escolar. (Ministerio del Poder Popular para la Educacin, 2007).

Definicin operacional: esta variable ser medida a travs de las dimensiones:

fundamentacin terica y sus indicadores son: conceptualizacin, objetivos y
beneficios; y la dimensin, fundamentacin practica cuyos indicadores son:
conformacin, acta constitutiva y talleres de orientacin.
Cuadro 1: Operacionalizacin de la variable
Objetivo General: Proponer el liderazgo gerencial proactivo al personal directivo en el funcionamiento de la escuela de familia
en la Unidad Educativa Colegio Parroquia San Jos del municipio Valera Estado Trujillo
Objetivos Especficos Variable Dimensin Indicadores tem
- Orientador 1-2
Diagnosticar el liderazgo - Mediador 3-4
gerencial proactivo desarrollado Sensibilizador - Tolerante 5-6
por el personal directivo en la Liderazgo - Creativo 7-8
Unidad Educativa Colegio gerencial - Visionario 9-10
Parroquia San Jos proactivo Transformador - Innovador 11-12
- Asertivo 13-14
- Control emocional 15-16
- Conceptualizacin 17-18
Determinar la fundamentacin Fundamentacin - Objetivos 19-20
que rige el funcionamiento de la terica - Beneficios 21-22
escuela de familia en la Unidad Escuela de
Educativa Colegio Parroquia familia - Conformacin 23-24
San Jos Fundamentacin - Acta constitutiva 25-26
prctica - Talleres de orientacin 27-28
Disear talleres dirigidos al personal directivo y docente para consolidar el liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento
de la escuela de familia en la Unidad Educativa Colegio Parroquia San Jos del municipio Valera Estado Trujillo
Estudiar, la factibilidad de proponer el liderazgo gerencial proactivo al personal directivo en el funcionamiento de la escuela de
familia en la Unidad Educativa Colegio Parroquia San Jos del municipio Valera Estado Trujillo
Fuente: Vale (2016)
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

En el presente capitulo se describe la metodologa empleada para llevar a cabo

el desarrollo del estudio, por lo que se define el tipo y diseo de investigacin,
poblacin, muestra, tcnicas e instrumentos para la recoleccin de informacin,
validez y confiabilidad. Tratamiento estadstico y procedimiento de investigacin.

Tipo de Investigacin
La investigacin que se realiza es de tipo proyecto factible que segn el manual
de la Universidad Nacional Experimental Libertador (2012) consiste el proyecto
factible es aquel tipo de investigacin que en su primera fase es descriptiva por
cuanto permite describir un fenmeno, luego asume en la segunda fase la
modalidad de propuesta, como alternativa de solucin a la problemtica
detectada (P.132).
De igual manera, Jimnez (2009) explica el proyecto factible es la
planificacin dirigida a solucionar una necesidad educativa a travs de propuestas
o planteamientos novedosos a optimizar la calidad de la educacin; implica
explorar, describir, explicar, proponer alternativas de cambio, puede ser solo
presentarse o tambin aplicarse la propuesta (p.09).
Especficamente, en este caso se determina el liderazgo gerencial en la escuela
donde se cumple la investigacin no rene caractersticas proactivas para la
creacin de la escuela de familia y as garantizar la filosofa institucional, por lo
tanto se elaborar el diseo de una propuesta para lograr los objetivos planteados.
En este contexto, se ratifica la investigacin en su primera fase determina una
problemtica mediante el diagnstico realizado y luego asume el diseo de una
propuesta para darle solucin a la debilidad detectada; este diseo se presenta a la
gerencia del plantel para que posteriormente se decida si se ejecuta la propuesta
elaborada.
Fases del proyecto factible
Fase I. Diagnstico: En esta se efecta una investigacin completa de la
situacin observada, las causas, consecuencias de la situacin reflejada dentro del
contexto estudiado. Razn por la cual permite recoger de manera directa toda la
informacin necesaria para el desarrollo de la investigacin, planificndose de tal
modo para que la investigadora interactuara con todos los componentes del
entorno seleccionado y de esta manera adquirir datos verdicos, de acuerdo con la
realidad de la institucin; la fase de reflexin contribuye de manera relevante en la
investigacin; por cuanto, permite analizar el desarrollo total del estudio, as como
tambin la importancia de realizarlo, su papel preponderante en la transformacin
de realidades en beneficio de un grupo social o comunitario.
Fase II. Diseo: Esta fase consiste en la presentacin de la propuesta donde se
proporcionan elementos necesarios para proponer proceso de liderazgo gerencial
proactivo en el funcionamiento de la escuela de familia en la Unidad Educativa
Parroquia San Jos del Municipio Valera estado Trujillo.
Es de sealar, el diseo de los talleres se realizar con base al proceso
socializador que implica el liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento de
la escuela de familia que debe estar presente hoy en da en las Escuelas, segn
lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2007). De igual
manera, el disear de los talleres tambin comprender la construccin del
conocimiento terico y prctico para alcanzar el aprendizaje significativo til a la
vida, que se relaciona con la temtica abordada.
Fase III. Factibilidad: Consiste en determinar la existencia de recursos
humanos, materiales, tiempo, espacio y disponibilidad de todos los elementos,
factores que han de hacer posible la ejecucin de la propuesta que hace referencia
al diseo de talleres en liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento de la
escuela de familia en la Unidad Educativa Parroquia San Jos del Municipio
Valera estado Trujillo.

Recursos humanos
Gerencia de la Unidad Educativa Parroquia San Jos del Municipio Valera estado
Trujillo.
Docentes que laboran en el plantel donde se cumple el estudio.
Facilitadores
Colaboradores de logstica
Recursos materiales
Material de apoyo
Tecnologa
Recursos instruccionales
Marcadores
Hojas

Tiempo:
Del 2016 al 2017 tiempo que corresponde segn los lineamientos de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador

Espacio:
Instalaciones de la Unidad Educativa Parroquial San Jos del Municipio Valera
estado Trujillo.
1 ambiente
Ventilacin, iluminacin, instalaciones elctricas, acceso y dotacin de equipos.

Disposicin:
Sensibilizacin de los profesionales de la docencia para la participacin en los
talleres.

Diseo de la Investigacin
Para Hernndez, Fernndez y Batista (2012), el diseo de investigacin es el
que permite al investigador idear un plan o una estrategia para responder a la
interrogante que se ha planteado (p.160), el mismo se selecciona de acuerdo a la
canalizacin de estudio, es decir a la caracterstica que ste presente para los fines
de la investigacin y de acuerdo con el criterio de Ramrez (2009) corresponde a
un diseo de campo porque se estudi el fenmeno social en un ambiente natural
sin manipular deliberadamente las variables (p.132).
 Con base a lo expresado, en este estudio al aplicarse el diseo de campo la
informacin se obtendr de manera directa a travs de la interaccin con los
informantes, profesionales de la docencia que laboren en la institucin y que
aportaran datos e insumos de la realidad en estudio.

Poblacin
Para Hernndez, Fernndez y Batista (ob-cit), la poblacin es el universo de
informantes en una investigacin (p.172). Por otro lado Tamayo y Tamayo
(2009:160) la poblacin de estudio es el universo de la investigacin sobre la
cual se intenta generalizar los resultados
En relacin a este estudio la poblacin est conformada por (04) directivos (45)
docentes para un total de (49) profesionales de la docencia que laboran en la
Unidad Educativa Parroquia San Jos del Municipio Valera estado Trujillo

Muestra
Se define la muestra de acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2012)
como un subgrupo de la poblacin para el cual sern vlidas las conclusiones de
la investigacin. Es tambin concebida como un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que se llama
poblacin (p.175). Asimismo, Hurtado (2009), define la muestra como Una
porcin de la poblacin que se toma para realizar el estudio la cual se considera
representativa de la poblacin (p.154).
Con respecto a este estudio se precisa que la muestra est conformada con la
totalidad de los informantes, es decir la poblacin se determin finita, exacta y de
fcil acceso, en este contexto se tiene que en la investigacin no hubo necesidad
de calcular la muestra.

Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos

Tcnica
En opinin de Tamayo y Tamayo (2009) las tcnicas son todos aquellos
procedimientos que se utilizan en la investigacin para obtener informacin de
inters (p.115). Asimismo, Arias (2009) las tcnicas son descritas como las
distintas formas y maneras de obtener la informacin (p.55). Con respecto a este
estudio, las tcnicas utilizadas se enmarcaran en observacin, dialogo, entrevistas,
interaccin comunicacional; todos estos procedimientos contribuyen a obtener una
persecucin objetiva de la realidad en estudio.
Al respecto, se expresa que en el estudio se realizara la tcnica de la encuesta,
en relacin a ello, la encuesta de acuerdo con los criterios de Tamayo y Tamayo
(2009), es un instrumento de observacin formado por una serie de preguntas
que permitir garantizar una visin holstica de la problemtica existente (p.210),
es decir, en la gerencia participativa y el retcambio personal de los directivos de la
Unidad Educativa Colegio parroquial San Jos del municipio Valera estado
Trujillo, donde se delimitar la investigacin.

Instrumento
Para, Tamayo y Tamayo (2009) los instrumentos son los recursos escritos que
se utilizan para recoger y almacenar informacin (p.120). De igual manera, Ruiz
(2006) es un conjunto de preguntas que solicitan informacin referida a un
problema, objeto o tema investigado, el cual es administrado a un grupo de
personas (p.33).
En relacin al instrumento que se utiliza en esta investigacin se precisa que el
mismo es un cuestionario de alternativas mltiples conformado por (28) tems que
permite cuantificar las opiniones de los informantes para contrastarla con la
sustentacin terica de los autores bibliogrficos.

Validez y Confiabilidad del instrumento

Validez
Segn Tamayo y Tamayo (2009) la validez, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p.128).
Consecuentemente, para Hernndez, Fernndez y Baptista (2012) la validez de un
instrumento consiste en que se mida lo que se pretende medir (p.97).
Para obtener la validez del instrumento diseado se solicitar la intervencin de
tres expertos, profesionales con estudio de Posgrado que verificaran el
cumplimiento de los criterios metodolgicos para tal fin; firmando la constancia
de validacin que permitir la aplicacin del instrumento elaborado.

Confiabilidad
Segn, Tamayo y Tamayo (2009) la confiabilidad de un instrumento se refiere
al grado en que un instrumento luego de ser aplicado en varias ocasiones
proporciona resultados similares (p.139). Al respecto, Silva (2006) se refiere al
grado de aplicacin de manera respectiva del instrumento, al objeto de estudio en
condiciones idnticas (p.89).
Para el clculo de la confiabilidad se utilizara como procedimiento la prueba
piloto que consiste en aplicar diez instrumentos a una poblacin parecida a la que
es objeto de estudio y luego se aplica el mtodo de Alfa de Cronbach, con la
siguiente formula.

De donde
a= Alfa de Cronbach
k= Nmero de tems

= Sumatoria de la varianza de cada uno de los tems

= Varianza total de los tems

Tratamiento estadstico
Para Muoz (2009) la estadstica descriptiva se ocupa de las tcnicas
adecuadas para el ordenamiento, tabulacin y representacin de las observaciones
provenientes de una variable aleatoria en estudio (p.509). Por su parte, Alvarado
y Obaji (2009) van ms all, sealando la importancia de la estadstica
descriptiva derivada de la presentacin y anlisis de los datos recolectados, en
trminos de su contribucin a la toma de decisiones, obtencin de conclusiones o
planteamiento de hiptesis (p.17).
 El tratamiento estadstico, define los procedimientos a ser utilizados en la
investigacin, con el objeto de analizar la informacin a ser recabada mediante los
cuestionarios aplicados a la poblacin objeto de estudio. De este modo, se procede
al uso de la estadstica por medio de la implementacin de un baremo, as como el
anlisis de frecuencia y porcentaje. La informacin se describir grficamente por
medios de cuadros y grficos de barras.

Procedimiento de la investigacin
En la realizacin de la presente investigacin, se procede a cumplir una serie de
etapas dirigidas a sistematizar los procedimientos a llevar a cabo por la
investigadora.
En primer lugar, se realiza la indagacin acerca de la problemtica presente en
la institucin objeto de estudio con la finalidad de realizar el planteamiento,
delimitacin y justificacin del problema, as como el establecimiento de las
variables, dimensiones e indicadores, posteriormente se realizara la revisin
bibliogrfica dirigida a sustentar el marco terico de la investigacin.
En segundo lugar, el trabajo est dirigido hacia el diseo metodolgico de la
investigacin, teniendo en cuenta el tipo, modalidad, diseo y poblacin, as como
la tcnica e instrumento a ser aplicados. En este sentido, se elaboran cuestionarios,
los cuales sern sometidos al proceso de validez y confiabilidad, mediante el
juicio de expertos.
En la tercera etapa, se procede a realizar el trabajo de campo, mediante la
recoleccin de la informacin necesaria para describir los aspectos relacionados a
las variables en estudio segn la opinin de los directivos y docentes, esta
informacin permite el anlisis y discusin de los resultados para posteriormente
formular las conclusiones en atencin a los objetivos propuestos en la
investigacin.
ANEXOS
 ANEXO A

CUESTIONARIO
 Repblica Bolivariana de Venezuela.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

CUESTIONARIO: LIDERAZGO GERENCIAL PROACTIVO EN EL

FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD EDUCATIVA COLEGIO
PARROQUIAL SAN JOS

Autora: Lcda. Jessyka Vale

Valera, julio de 2016

 Valera, 16 julio del 2016

Estimado Colega:

El cuestionario que se presenta tiene como finalidad recoger informacin

sobre: Liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento de la Unidad Educativa
Colegio parroquial San Jos del municipio Valera estado Trujillo. Dada la
importancia de la investigacin, se le agradece la mayor sinceridad en la eleccin
de las respuestas en cada una de las preguntas presentadas. La informacin ser
tratada en forma confidencial y tendr valor a fin del estudio que se realiza.

- Lea cuidadosamente cada proposicin y marque con una (x) la opcin que
refleja su opcin segn la escala
- Asegrese de responder cada uno de los tems
- Responda cada tem como si fuera una situacin de la vida real.

La escala a utilizar ser la siguiente:

3 = (CS) Casi Siempre

2 = (AV) Algunas Veces

1 = (CN) Casi Nunca

Atentamente

Lcda: Jessyka Vale

N tems Alternativas
Como profesional de la docencia, Usted: CS AV CN
1 Recibes, la orientacin del personal directivo para garantizar
la filosofa institucional
2 Reconoces, el liderazgo orientador que despierte el inters
hacia el cumplimiento de funciones
3 Propicias en la institucin la comunicacin dinmica para
mediar en la realidad educativa
4 Impulsa el director el acercamiento entre el equipo operativo
mediado en los comportamientos que se presentan
5 Comprende el personal directivo de manera tolerante los
comportamientos que se presentan en la institucin
6 Se comparte en la organizacin esfuerzos para superar las
diferencias individuales y grupales
7 Valora el personal directivo, las ideas creativas que aporta el
equipo docente
8 Reconocen en la organizacin la creatividad para lograr
cambios exigidos por la gerencia
9 Demuestra, el gerente en la institucin su visin futurista para
transformar la institucin
10 Confa el personal directivo en la visin que denota el equipo
operativo docente
11 Demuestra, el liderazgo del director su innovacin para
transformar a la escuela
12 Valoran en la institucin las ideas innovadoras aportadas por
los docentes
13 Acta el gerente con expresin adecuada para ser asertivo en
la institucin
14 Considera el personal directivo la igualdad en las
potencialidades del personal docente
15 Aplica el personal directivo el control emocional en su
interaccin con los docentes
16 Valora las disposiciones cognitivas presentes en la
organizacin para el manejo de situaciones
17 Identificas, la conceptualizacin que fundamenta la escuela de
familia
18 Percibes, a la escuela de familia como espacio para
conceptualizar el rol orientador en la escuela
19 Precisas, los objetivos que guan al funcionamiento de la
escuela de familia
20 Compartes reflexiones a partir de los objetivos que guan la
escuela de familia
21 Propicias en la organizacin la orientacin de los padres como
 beneficio a la familia
22 La operatividad de la escuela de familia orienta la
participacin de los representantes
23 Manifiestan los padres su disposicin para conformar la
escuela de familia
24 Participan los actores educativos en la conformacin de la
escuela de familia
25 Existe en la institucin el acta constitutiva de la escuela de
familia
26 El acta constitutiva de la escuela de familia est debidamente
registrada
27 Promueven los actores educativos la participacin de los
padres en los talleres de orientacin
28 Se orienta a los representantes en casos especficos de sus
representados
Fuente: Vale (2016)
 ANEXO B

GUA DE VALIDEZ DE CONTENIDO

 Repblica Bolivariana de Venezuela.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

GUA DE VALIDEZ DE CONTENIDO

Lcda: Jessyka Vale

 Valera, julio de 2016

Repblica Bolivariana de Venezuela.

Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

Estimado (a):

_____________________

Con la finalidad de desarrollar la investigacin denominada: Gerencia

participativa y el retcambio personal de los directivos en la Unidad Educativa
Colegio parroquial San Jos del municipio Valera estado Trujillo, se ha diseado
un cuestionario para recolectar informacin correspondiente a la variable de
estudio.
En este sentido, la colaboracin consiste en evaluar el instrumento tomando en
cuenta la pertinencia de cada pregunta y redaccin de las mismas.
Al agradecer su valiosa colaboracin y cualquier informacin que pueda
ofrecer para la culminacin de la investigacin, se despide de Usted.

Atentamente,

_____________________

Lcda. Jessyka Vale

Identificacin del experto
Nombres y apellidos _______________________________________________
Institucin donde labora ____________________________________________
Cargo que desempea ______________________________________________
Ttulo de Postgrado ________________________________________________

1. Ttulo de la investigacin
Liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento de la escuela de familia en
la Unidad Educativa Colegio parroquial San Jos del municipio Valera estado
Trujillo

2. Objetivos del estudio

Objetivo general
Proponer el liderazgo gerencial proactivo al personal directivo en el
funcionamiento de la escuela de la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos
del municipio Valera estado Trujillo.

Objetivos especficos
Diagnosticar el liderazgo gerencial proactivo desarrollado por el personal
directivo en la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos
Determinar la fundamentacin que rige el funcionamiento de la escuela de
familia de la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos
Disear talleres dirigidos al personal directivo y docente para consolidar el
liderazgo gerencial proactivo en el funcionamiento de la escuela de familia en la
Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos Municipio Escolar Valera Estado
Trujillo.
Estudiar la factibilidad de proponer el liderazgo gerencial proactivo al personal
directivo en el funcionamiento de la escuela de familia en la Unidad Educativa
Colegio Parroquial San Jos Municipio Escolar Valera Estado Trujillo.
3. Variables que se pretenden medir

Liderazgo gerencial proactivo y Escuela de familia

4. Dimensiones e indicadores

Dimensin Indicadores
- Orientador
Sensibilizador - Mediador
- Tolerante
- Creativo
- Visionario
Transformador - Innovador
- Asertivo
- Control emocional
- Conceptualizacin
Fundamentacin terica - Objetivos
- Beneficios
- Conformacin
Fundamentacin prctica - Acta constitutiva
- Talleres de orientacin

5. Evaluacin especfica del instrumento: Liderazgo gerencial proactivo al

personal directivo en el funcionamiento de la escuela de la Unidad Educativa
Colegio Parroquial San Jos del municipio Valera estado Trujillo

Pertinencia Tipo de Redaccin Pertinenci

Indicadores tem Objetivo Variable pregunt a
s Indicador a
S N S N S N SI N SI NO SI NO
I O I O I O O
Orientador 1
2
Mediador 3
4
Tolerante 5
6
Creativo 7
8
Visionario 9
10
Innovador 11
12
 Asertivo 13
14
Control emocional 15
16
Conceptualizacin 17
18
Objetivos 19
20
Beneficios 21
22
Conformacin 23
24
Acta constitutiva 25
26
Taller de 27
orientacin 28

6.1. En las lneas generales, considera que los indicadores de la variable:

Liderazgo gerencial proactivo al personal directivo en el funcionamiento de la
escuela de la Unidad Educativa Colegio Parroquial San Jos del municipio Valera
estado Trujillo, estn inmersos en el contexto terico:

_________________ Suficiente
_________________ Medianamente
_________________ Insuficiente
6.2. Los tems miden la variable sealada?
_________________ Suficiente
_________________ Medianamente
_________________ Insuficiente
6.3. El instrumento diseado permite alcanzar los objetivos de la investigacin?
_________________ Suficiente
_________________ Medianamente
_________________ Insuficiente
6.4. El instrumento: Liderazgo gerencial proactivo al personal directivo en el
funcionamiento de la escuela de la Unidad Educativa Colegio Parroquia San Jos
del municipio Valera estado Trujillo?
___________ Vlido ___________ No Vlido
7. Recomendaciones acerca del instrumento elaborado
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________
Prof.

ANEXO C

ACTA DE VALIDACIN
 Repblica Bolivariana de Venezuela.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

ACTA DE VALIDACIN

Yo, _________________________ portador (a) de la cdula de identidad

N___________________ en calidad de experto certifico por medio de la presente
que he validado el instrumento elaborado por la Lcda. Jessyka Vale, portadora de
la cedula N V- ____________________, el cual permitir recolectar informacin
para desarrollo la investigacin: Liderazgo gerencial proactivo en el
funcionamiento de la escuela de familia en la Unidad Educativa Colegio
parroquial San Jos del municipio Valera estado Trujillo
Constancia que se expide a solicitud de la parte interesada a los ___________
das del mes de __________ del _____________

Firma_________________________________
 C.I.N__________________________

Repblica Bolivariana de Venezuela.

Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

ACTA DE VALIDACIN

Yo, _________________________ portador (a) de la cdula de identidad

N___________________ en calidad de experto certifico por medio de la presente
que he validado el instrumento elaborado por la Lcda. Jessyka Vale, portadora de
la cedula N V- ____________________, el cual permitir recolectar informacin
para desarrollo la investigacin: Liderazgo gerencial proactivo en el
funcionamiento de la escuela de familia en la Unidad Educativa Colegio
parroquial San Jos del municipio Valera estado Trujillo
Constancia que se expide a solicitud de la parte interesada a los ___________
das del mes de __________ del _____________
 Firma_________________________________

C.I.N__________________________

Repblica Bolivariana de Venezuela.

Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

ACTA DE VALIDACIN

Yo, _________________________ portador (a) de la cdula de identidad

N___________________ en calidad de experto certifico por medio de la presente
que he validado el instrumento elaborado por la Lcda. Jessyka Vale, portadora de
la cedula N V- ____________________, el cual permitir recolectar informacin
para desarrollo la investigacin: Liderazgo gerencial proactivo en el
funcionamiento de la escuela de familia en la Unidad Educativa Colegio
parroquial San Jos del municipio Valera estado Trujillo
Constancia que se expide a solicitud de la parte interesada a los ___________
das del mes de __________ del _____________
Firma_________________________________

C.I.N__________________________

ANEXO D

CLCULO DEL COEFICIENTE

 Repblica Bolivariana de Venezuela.
Universidad Pedaggica Experimental Libertador.
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio.
Coordinacin de Investigacin y Postgrado.
Programa: Maestra Gerencia Educacional

CALCULO DE CRONBACH: LIDERAZGO GERENCIAL PROACTIVO

EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ESCUELA DE FAMILIA EN LA
UNIDAD EDUCATIVA COLEGIO PARROQUIAL SAN JOS
 Autora: Lcda. Jessyka Vale

Valera, julio de 2016

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