REINGENIERA

QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un
negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto
resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que
implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de
todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La
reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin
del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es comenzar de nuevo. Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el
cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera
vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a
la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el
proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la
estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del

nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este

dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a
deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en
la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos
procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor,
rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniera Es el rediseo rpido y radical de los

procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin. (Manganelli, 1995) En su forma
ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad
del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas

innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer,
Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se
hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida
porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables
y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y
desechar los dems.

POR QUE HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.
Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra
vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas
formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.

CAMBIO
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado,
pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms
esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores;
tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso
es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte.
Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y
hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los
procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque
hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

GLOBALIZACIN
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta
haciendo.

As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a

partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodologa:
Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el
proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al
contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir
mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de
calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente,
no para disearlos.

QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas
de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
 Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se

comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el
poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe
importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer
mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe
cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar
esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor
agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer
excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo
por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniera

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el
proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya
hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos
permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos

procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas
formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de
reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo
pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una
compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como
debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la
compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de
los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
1. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los
siguientes principios para hacer una reingeniera:
1 Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve
a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2 Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del
mismo.
3 La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vnculos.
4 Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que
la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5 Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6 Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7 Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
8 Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
9
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la
realizar la reingeniera la gerencia debe:
A. Persuadir al personal para aceptar el cambio
B. Educar desde el principio del proceso
C. Dar mensajes claros
D. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse
necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
 persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniera son:

1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable
de estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniera

METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la
reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los
resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al
cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito,
recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz
de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo
proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las
caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
 Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-
organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3),
especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que
el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben
ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso
implementando el diseo de la etapa 4.

REINGENIERA Y SU IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS

CONTEMPORNEAS.-
La reingeniera es iniciar desde cero en un proceso, para que este se
inicie de nuevo ya que si alguno de los procesos est mal lo ideal es
componerlo o de plano hacer un cambio drstico que mejore este
proceso.
Lo que la reingeniera busca es hacer que los cambios que se
hagan no perjudiquen, si no que beneficien a la empresa, y as estas
logren que el cambio sea radical pero al mismo tiempo que las
personas que estn en el proceso no la rechacen, o que haya un plan
de contingencia que ayude a que el cambio sea aceptado poco a poco
ya que ser para beneficio de la empresa.
Los cambios que se realizan principalmente son en las tres C las
cuales son Clientes, Cambio y competencia, cada una desde distinto
punto y con mucha importancia en las organizaciones ya que son los
principales componentes de una empresa, si no tenemos clientes
debemos de investigar el porqu, ya que los clientes es lo que hace
que la empresa funcione bien si una empresa no tiene clientes esta
no podr vender sus productos y tendr que cerrar las instalaciones
por eso es uno del los motores principales de la empresa, al igual que
la Competencia, ya que toda empresa que venda el mismo artculo
que otra se llama competencia aun que est este del otro extremo de
la ciudad ya que nos podr quitar posibles clientes, ya sea porque la
competencia realiza mejores ofertas que nosotros, y en ese momento
nosotros debemos de realizar la reingeniera para hacer los cambios
prudentes y seguir teniendo clientes y porque no tener ms de los
esperados pero esto solo ocurre si nosotros realizamos un cambio.
La reingeniera es un concepto que surge hace unas
dcadas pero que en realidad se ha llevado a cabo desde hace
mucho tiempo claro sin aterrizar este concepto, los cambios se hacan
sin saber en dnde estaba el problema se realizaban el azar, lo que
hace la reingeniera es realizar los cambios pero primero buscar
donde est el problema y de ah parte para hacer los cambios
pertinentes y mejorar los procesos.
Existen dos impulsores que son los que hicieron que el concepto
de reingeniera fuera tomado en cuenta por las empresa estos dos
impulsores dieron conferencias acerca de la reingeniera y de cmo
aplicarla a las organizaciones para que estas puedan trabajar de
manera adecuada e identificar en donde est el problema para
solucionarlo desde la raz, sabemos que el proceso administrativo se
divide en planeacin, organizacin, direccin y control, si alguno de
estos procesos llegase a fallar debemos de identificar qu proceso es,
y de ah en adelante realizar un cambio que ayude a este proceso y
que por obvias razones tendr que repercutir en los otros procesos
que estn adelante del que este mal.
Los impulsores Michael Hammer y James Champy nos
mencionan que el nico elemento absolutamente indispensable en
todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una
funcin.
La reingeniera se centra en los procesos de la empresa, en
aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la
misma. Los procesos no estn completamente aislados en la
organizacin, existen estructuras y prcticas que sustentan a los
procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchos de los
procesos que estn mal.
La reingeniera en pocos aos ha revolucionado a las
organizaciones. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas
consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa
viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus
compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la
consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el
70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y
europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera,
adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban
analizando la posibilidad de adoptarla.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente.

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a
la vez estratgicos y de valor agregado. La optimizacin que la
reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Otra caractersticas de la reingeniera
es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser
radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.

Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios.

Las 3C son:
CLIENTES.- La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo ms
acelerado que la demanda
COMPETENCIA.- Antes las empresas nacionales se repartan el
mercado local pero la presin competitiva se hace ms intensa
CAMBIO.- Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
Clientes: Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora
los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo
quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier

empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto
aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms
competencia sino que compiten de distintas formas.
El Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la
competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al
hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.
La Globalizacin: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque
realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta
nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la
industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la
nueva estructura del mercado.

La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones

realizadas por las Tecnologas de la Informacin y las
comunicaciones. TICs . Es esencial la formacin del personal en las
organizaciones, as como su gestin, para llevar a acabo con xito un
programa de Reingeniera.

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las

organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta
mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden
naturalmente con el cambio.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos
para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.
Para ello proponemos la siguiente metodologa, representada
esquemticamente en power point , y que constituye las siguientes
fases a considerar:
1. Mapa de Procesos. Identificacin de los procesos clave.
Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o
necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
2. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y
determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn
primero o con mayor inters
3. Reingeniera de los procesos. Reingeniera (creacin y
rediseo) de procesos, realizada por consultores externos,
especialistas internos, o una mezcla de ambos.
4. Diseo y pruebas de los nuevos procesos. Preparacin y
prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.

Los Principios clave en los que se basa la reingeniera son :

Apoyo de la gerencia de primer nivel la estrategia empresarial debe
guiar y conducir los programas de reingeniera el objetivo ltimo es
crear valor para el cliente hay que concentrarse en los procesos, no
en las funciones son necesarios equipos de trabajo responsables
retroalimentacin flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los
objetivos preocupacin por la dimensin humana del cambio proceso
continuo la comunicacin es esencial

En general, los participantes de la reingeniera son:

Lder. Que autorice y motive el cambio.
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea
responsable de estos.
 Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las
estrategias para la reingeniera

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico.

Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:

Persuadir al personal para aceptar el cambio

Educar desde el principio del proceso
Dar mensajes claros
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la

mejora radical de procesos. Sus tcnicas incluyen:
Visualizacin de procesos
Investigacin operativa
Tecnologa de la Informacin
Gestin del cambio
Benchmarking
Ingeniera Industrial
Enfoque al cliente

En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios

directos y radicales que requieren unas actuaciones en la
organizacin para adoptarse con xito, a saber:
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
LA GESTIN DE PROCESOS.-
Para asegurar el xito de una organizacin es vital que quienes
adquieren o utilizan sus productos o servicios la consideren mejor que
el resto de sus competidores. Obtener esta consideracin del cliente
depende del valor aadido que le aportemos.
Pero que es el valor?: Es el Grado de utilidad o aptitud de las
cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o
deleite
As pues, para satisfacer a nuestros clientes, mas aun para
fidelizarlos, debemos concentrarnos en aadir el mximo valor a
productos y servicios de forma que stos sean capaces de
proporcionar bienestar, deleite y satisfaccin de las necesidades
especficas de cada uno de nuestros clientes.
Tres son los elementos bsicos a partir de los cuales podemos
gestionar nuestra capacidad de aadir valor: Las personas de nuestra
organizacin, los recursos disponibles y los procesos que se llevan a
cabo.
Una gestin adecuada de los procesos nos permitir evaluar, analizar y mejorar
continuamente el rendimiento de la organizacin, asegurando una optima
actuacin de las personas y utilizacin de los recursos.

Tres fases son las necesarias para comprender y poder

mejorar continuamente los procesos: Evaluar, analizar y
mejorar
Evaluar:
Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la
comprensin del valor aadido del mismo respecto de su
contribucin a la Misin general de la organizacin.
Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua
de la eficacia y la eficiencia.
Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer
paso para la mejora de calidad.
 Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma
de decisiones acertadas respecto de la mejora de la calidad.
Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento,
reflejan la situacin actual, la tendencia y son coherentes con
los requerimientos cliente proveedor existentes.
A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de
los clientes y los resultados de los indicadores, evaluar el
proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el
entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso
en si.
El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de
mejora a contemplar.

Analizar:
Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora
de la calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis
de causas raz simplificacin de procesos.
Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa
del Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtencin de
prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento
necesarias.
Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento

Mejorar:
Convertir las acciones en planes detallados de mejora
Llevar a cabo los planes de mejora
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados
previos, comprobando de esta forma si las acciones dan la
mejora esperada.
Verificar la satisfaccin del cliente
Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de
evaluacin.
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para
mejorar la competitividad de la empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos:
Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para
el xito de la empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuacin (Calidad,Costo y plazo) y ponerla en relacin
con el valor aadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la
empresa hacia su satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada
a los departamentos o a las funciones (cmo se hace).
Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo
de mejora.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y
dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los grficos de
control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y
costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su
variabilidad comn

INTRODUCCION
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que
va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a
una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos
hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente
(Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y
el ramo del mercadeo

CONCLUSION

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige

el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.

Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA

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