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C1.

1 – Il était une fois ma petite organisation
Bienvenue dans ce cours d’introduction à la cartographie des processus métier. Avant de rentrer dans la pratique, nous
souhaitons d’abord vous exposer les opportunités d’une cartographie des processus métier dans une organisation. En
effet, dans sa vie, une organisation va passer par différentes phases.
Démarrant souvent d’une petite structure, elle va, au fur et à mesure de sa croissance,
devoir faire face à différents défis auxquels la gestion par processus peut apporter des
réponses. Le but n’est pas de proposer un cours de gestion mais juste d’introduire les
éléments nécessaires pour comprendre quand et pourquoi la gestion des processus
métiers peut être intéressante.

Je vais me servir d’un graphique très simple et généraliste pour vous illustrer les différentes phases d’évolution tout au
long de la vie d’une organisation. On retrouve en abscisse l’activité, que l’on peut mesurer par le chiffre d’affaires, le
nombre d’unités produites ou encore le nombre de clients ou d’usagers. L’augmentation du volume d’activités est
généralement un des objectifs principaux d’une organisation en développement. En ordonnée est représentée la
performance que l’on peut par exemple mesurer par le résultat net ou par le nombre d’usagers satisfaits.
Pour qu’une organisation ait une croissance sereine, il faut que ces deux axes soit en adéquation, c’est-à-dire que
l’augmentation de l’activité ne se fasse pas au détriment de la performance et de la qualité. Mais garder cet équilibre
n’est pas toujours facile.

Il était une fois ma petite organisation…

Introduction à la cartographie des processus métiers
Eric DISSON, Leslie HUIN & Guilaine TALENS 1

Leslie HUIN & Guilaine TALENS 2 . C’est le règne du management direct : l’efficacité du pilotage est directement liée aux capacités des dirigeants. Très souvent les dirigeants de Petite Organisation sont même très impliqués dans l’activité opérationnelle. Introduction à la cartographie des processus métiers Eric DISSON. plus les résultats sont importants. Coté système d’information. Dans ce type d’entreprise. 1. correspondant aux employés directement au contact des clients ou à la production. la messagerie puis quelques progiciels pour gérer par exemple la comptabilité. les outils soutenant l’organisation sont minimalistes : on retrouve la bureautique. la pyramide des effectifs est « écrasée » car très large à la base : l’encadrement est limité au minimum au regard du nombre d’opérationnels. l’entreprise suit un rythme de développement plus ou moins rapide lui permettant de devenir ce que l’INSEE appelle une Petite et Moyenne Organisation. LA NAISSANCE ET LA CROISSANCE DE MA PETITE ORGANISATION Nous prendrons comme hypothèse que la demande du marché n’est pas saturée. Plus l’activité augmente. c’est à dire que les résultats sont en proportion de l’activité. Ainsi. La « distance organisationnelle » entre les dirigeants et les opérationnels est donc réduite.

Plusieurs fonctions de support et de pilotage grandissent ou apparaissent pour les ressources humaines. Les dirigeants ont besoin d’une hiérarchie intermédiaire pour piloter les fonctions métiers « traditionnelles » : on voit apparaitre le service ou la direction commerciale. C’est les temps des « cadres intermédiaires ». L’ORGANISATION DE TAILLE INTERMEDIAIRE (OTI) Prenons l’hypothèse que nos cadres dirigeants sont efficaces : l’organisation est créative et performante. Paradoxalement à la croissance de l’activité. Elle continue sa croissance et devient une Organisation de Taille Intermédiaire. Introduction à la cartographie des processus métiers Eric DISSON. 2. l’intendance ne suit plus! Toute nouvelle activité requiert une demande de productions et de supports que l’organisation « à l’ancienne » ne permet pas d’honorer correctement. Leslie HUIN & Guilaine TALENS 3 . La structure se « verticalise ». la gestion de la qualité ou encore la gouvernance des systèmes d’information. En fait. Le volume d’activités continue de progresser mais la performance ne suit plus du fait de l’incapacité de l’organisation à absorber cette augmentation. s’enfermant dans une vision limitée et limitative. le contrôle de gestion. L’organisation a besoin d’une structure transversale et agile. les hiérarchies verticales fonctionnent de plus en plus en vase clos. Conséquences : problèmes de rentabilité et de qualité de service. La distance hiérarchique entre les dirigeants et les opérationnels augmente. on observe alors souvent une baisse de performance. Et pourtant. production etc.

pour certaine organisation. l’image est plutôt flatteuse)! Globalement. la structure est tellement complexe qu’elle contribue à l’incohérence et à la rigidité de l’ensemble. même si ça fonctionne. Leslie HUIN & Guilaine TALENS 4 . avec une augmentation importante des risques pour tous les métiers ! A tous les niveaux. Et comme tout le monde a majoritairement une vision locale et verticale de l’organisation.Cette période de croissance est également le temps des choix. de qualité et des surcoûts. de différentes solutions logicielles : la direction des affaires financières veut le meilleur logiciel de finance. Tout cela entraine une perte d’efficacité. Difficile de s’y retrouver et d’évoluer ! Introduction à la cartographie des processus métiers Eric DISSON. de même pour les ressources humaines ou la production. l’organisation interne ressemble alors un peu à cette image (et encore. personne ne se soucie vraiment des dysfonctionnements ou des incohérences dus à toutes ses applications informatiques et ses multiples sources de données qui collaborent difficilement entre elles. par fonction.

L’organisation continue de subir une baisse de résultats car réorganiser et standardiser demande du temps à cause du changement de management. le changement de culture managériale et la nouvelle organisation par processus est très déstabilisante pour la plupart des organisations ce qui entrainent de nouveaux dysfonctionnements. La Gestion par les Processus Métiers ou « Business Process Management » (BPM) s’appuie sur une cartographie formalisée à l’aide de diagrammes représentant graphiquement les processus de l’organisation. contrôle interne. C’est un investissement indispensable car la croissance de l’organisation est menacée. LA GRANDE ORGANISATION Donc. 3. La difficulté est généralement accentuée par une certaine forme de résistance psychosociologique. etc. ce qui serait un facteur clé de succès pour la performance et la qualité. de supports et de pilotages pour améliorer l’efficacité de l’ensemble. Cela permet de :  Gérer l’entreprise de façon transversale pour « casser l’isolement vertical ». Elle ne pourra pas continuer à grandir et retrouver un équilibre entre activités et performances sans changement majeur.  Standardiser les processus de gestion pour vérifier les écarts entre le modèle optimal cible et l’existant.  Rendre plus efficace la communication managériale en adoptant un langage commun à tous les métiers. Elle doit alors obligatoirement passer par une révolution managériale majeure : la standardisation des processus de productions. Couplé à d’autres actions stratégiques. il va avoir des répercussions positives sur l’ensemble de l’organisation. Une approche par processus permettrait de penser l’organisation selon une approche transversale et cohérente. Introduction à la cartographie des processus métiers Eric DISSON. mon organisation est maintenant une OTI et elle veut continuer à se développer pour devenir une grande organisation. Elle doit soutenir la collaboration inter-fonctions et aider à l’efficacité du pilotage (contrôle de gestion. Le système d’information va notamment pourvoir s’aligner sur les besoins métiers et devenir un véritable levier d’efficacité et de qualité. l’organisation pourrait alors reprendre une croissance sereine.). Un fois le nouveau système managérial en place. Le système hiérarchique fonctionnel doit impérativement être enrichi de vues transversales et collaboratives. La cartographie des processus métier apparait alors comme un outil de rationalisation indispensable. Leslie HUIN & Guilaine TALENS 5 . Mais attention.

le BPM est une des bonnes pratiques pour la réaliser de façon systématique et efficace. la gestion des risques ou le contrôle de la qualité et aider au respect des obligations réglementaires par une connaissance fine des processus de l’organisation. 4. la performance et la qualité. LES OPPORTUNITES D’UNE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Résumons. Bien sûr. le contrôle des coûts. devenir une grande organisation n’est pas forcément l’objectif ultime de toutes les organisations. Introduction à la cartographie des processus métiers Eric DISSON. Mais en état de croissance. chacune doit faire face à des défis organisationnels que la gestion des processus peut aider à résoudre.  Pour favoriser le rapprochement organisationnel ou managérial entre deux organisations qui fusionnent ou qui vont contractualiser un accord de partenariat ou de sous-traitance. Aujourd’hui. Ainsi.  Pour aligner le système d’information de l’organisation sur les besoins stratégiques et opérationnels  Pour améliorer l’efficacité. en phase de croissance. ou toute autre personne de l’entreprise. pourquoi devrais-je me lancer dans un projet de cartographie des processus ?  Pour m’aider à communiquer de façon formelle et collaborative avec des personnes exerçant mon métier. anticiper cette approche par processus permet d’éviter de futurs problèmes structurels.  Pour optimiser et piloter les processus métiers de l’organisation et favoriser l’efficacité. La standardisation a toujours été la clé pour devenir une grande organisation performante ou garantir une croissance sereine.  Pour finement connaître mon organisation afin d’avoir une capacité de réaction rapide face aux changements. Leslie HUIN & Guilaine TALENS 6 .