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C1.

1 Il tait une fois ma petite organisation


Bienvenue dans ce cours dintroduction la cartographie des processus mtier. Avant de rentrer dans la pratique, nous
souhaitons dabord vous exposer les opportunits dune cartographie des processus mtier dans une organisation. En
effet, dans sa vie, une organisation va passer par diffrentes phases.
Dmarrant souvent dune petite structure, elle va, au fur et mesure de sa croissance,
devoir faire face diffrents dfis auxquels la gestion par processus peut apporter des
rponses. Le but nest pas de proposer un cours de gestion mais juste dintroduire les
lments ncessaires pour comprendre quand et pourquoi la gestion des processus
mtiers peut tre intressante.

Je vais me servir dun graphique trs simple et gnraliste pour vous illustrer les diffrentes phases dvolution tout au
long de la vie dune organisation. On retrouve en abscisse lactivit, que lon peut mesurer par le chiffre daffaires, le
nombre dunits produites ou encore le nombre de clients ou dusagers. Laugmentation du volume dactivits est
gnralement un des objectifs principaux dune organisation en dveloppement. En ordonne est reprsente la
performance que lon peut par exemple mesurer par le rsultat net ou par le nombre dusagers satisfaits.
Pour quune organisation ait une croissance sereine, il faut que ces deux axes soit en adquation, cest--dire que
laugmentation de lactivit ne se fasse pas au dtriment de la performance et de la qualit. Mais garder cet quilibre
nest pas toujours facile.

Il tait une fois ma petite organisation

Introduction la cartographie des processus mtiers


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1. LA NAISSANCE ET LA CROISSANCE DE MA PETITE ORGANISATION
Nous prendrons comme hypothse que la demande du march nest pas sature, cest dire que les rsultats sont en
proportion de lactivit. Plus lactivit augmente, plus les rsultats sont importants. Ainsi, lentreprise suit un rythme
de dveloppement plus ou moins rapide lui permettant de devenir ce que lINSEE appelle une Petite et Moyenne
Organisation. Dans ce type dentreprise, la pyramide des effectifs est crase car trs large la base : lencadrement
est limit au minimum au regard du nombre doprationnels, correspondant aux employs directement au contact des
clients ou la production.

La distance organisationnelle entre les dirigeants et les oprationnels est donc rduite. Trs souvent les dirigeants
de Petite Organisation sont mme trs impliqus dans lactivit oprationnelle. Cest le rgne du management direct :
lefficacit du pilotage est directement lie aux capacits des dirigeants.

Cot systme dinformation, les outils soutenant lorganisation sont minimalistes : on retrouve la bureautique, la
messagerie puis quelques progiciels pour grer par exemple la comptabilit.

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2. LORGANISATION DE TAILLE INTERMEDIAIRE (OTI)
Prenons lhypothse que nos cadres dirigeants sont efficaces : lorganisation est crative et performante. Elle continue
sa croissance et devient une Organisation de Taille Intermdiaire.

La structure se verticalise . Les dirigeants ont besoin dune


hirarchie intermdiaire pour piloter les fonctions mtiers
traditionnelles : on voit apparaitre le service ou la direction
commerciale, production etc.
Plusieurs fonctions de support et de pilotage grandissent ou
apparaissent pour les ressources humaines, le contrle de
gestion, la gestion de la qualit ou encore la gouvernance des
systmes dinformation.

Cest les temps des cadres intermdiaires . La distance hirarchique entre les dirigeants et les oprationnels
augmente.

Paradoxalement la croissance de lactivit, on observe alors souvent une baisse de performance. Le volume dactivits
continue de progresser mais la performance ne suit plus du fait de lincapacit de lorganisation absorber cette
augmentation.
En fait, lintendance ne suit plus! Toute nouvelle activit requiert une demande de productions et de
supports que lorganisation lancienne ne permet pas dhonorer correctement. Consquences :
problmes de rentabilit et de qualit de service.

Lorganisation a besoin dune structure transversale et agile. Et pourtant, les hirarchies verticales fonctionnent de
plus en plus en vase clos, senfermant dans une vision limite et limitative.

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Cette priode de croissance est galement le temps des choix, par fonction, de diffrentes solutions logicielles : la
direction des affaires financires veut le meilleur logiciel de finance, de mme pour les ressources humaines ou la
production. Et comme tout le monde a majoritairement une vision locale et verticale de lorganisation, personne ne se
soucie vraiment des dysfonctionnements ou des incohrences dus toutes ses applications informatiques et ses
multiples sources de donnes qui collaborent difficilement entre elles.

Tout cela entraine une perte defficacit, de qualit et des surcots, avec une
augmentation importante des risques pour tous les mtiers ! A tous les
niveaux, lorganisation interne ressemble alors un peu cette image (et
encore, pour certaine organisation, limage est plutt flatteuse)!
Globalement, mme si a fonctionne, la structure est tellement complexe
quelle contribue lincohrence et la rigidit de lensemble. Difficile de sy
retrouver et dvoluer !

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3. LA GRANDE ORGANISATION
Donc, mon organisation est maintenant une OTI et elle veut continuer se dvelopper pour devenir une grande
organisation. Elle doit alors obligatoirement passer par une rvolution managriale majeure : la standardisation des
processus de productions, de supports et de pilotages pour amliorer lefficacit de lensemble.

Le systme hirarchique fonctionnel doit imprativement tre enrichi de vues transversales et collaboratives. Cest un
investissement indispensable car la croissance de lorganisation est menace. Elle ne pourra pas continuer grandir et
retrouver un quilibre entre activits et performances sans changement majeur.
Une approche par processus permettrait de penser lorganisation selon une approche transversale et cohrente, ce qui
serait un facteur cl de succs pour la performance et la qualit. Coupl dautres actions stratgiques, lorganisation
pourrait alors reprendre une croissance sereine.

La Gestion par les Processus Mtiers ou Business Process Management (BPM) sappuie sur une cartographie
formalise laide de diagrammes reprsentant graphiquement les processus de lorganisation.

Elle doit soutenir la collaboration inter-fonctions et aider lefficacit du pilotage (contrle de gestion, contrle
interne, etc.). Cela permet de :
Grer lentreprise de faon transversale pour casser lisolement vertical ,
Standardiser les processus de gestion pour vrifier les carts entre le modle optimal cible et lexistant,
Rendre plus efficace la communication managriale en adoptant un langage commun tous les mtiers.

La cartographie des processus mtier apparait alors comme un outil de rationalisation indispensable.
Mais attention, le changement de culture managriale et la nouvelle organisation par processus est trs dstabilisante
pour la plupart des organisations ce qui entrainent de nouveaux dysfonctionnements. Lorganisation
continue de subir une baisse de rsultats car rorganiser et standardiser demande du temps cause du changement de
management. La difficult est gnralement accentue par une certaine forme de rsistance psychosociologique.
Un fois le nouveau systme managrial en place, il va avoir des rpercussions positives sur lensemble de
lorganisation. Le systme dinformation va notamment pourvoir saligner sur les besoins mtiers et devenir un
vritable levier defficacit et de qualit.

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4. LES OPPORTUNITES DUNE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Rsumons, pourquoi devrais-je me lancer dans un projet de cartographie des processus ?
Pour maider communiquer de faon formelle et collaborative avec des personnes exerant mon mtier,
ou toute autre personne de lentreprise.
Pour optimiser et piloter les processus mtiers de lorganisation et favoriser lefficacit, la performance
et la qualit.
Pour finement connatre mon organisation afin davoir une capacit de raction rapide face aux
changements.
Pour aligner le systme dinformation de lorganisation sur les besoins stratgiques et oprationnels
Pour amliorer lefficacit, le contrle des cots, la gestion des risques ou le contrle de la
qualit et aider au respect des obligations rglementaires par une connaissance fine des processus de
lorganisation.
Pour favoriser le rapprochement organisationnel ou managrial entre deux organisations qui
fusionnent ou qui vont contractualiser un accord de partenariat ou de sous-traitance.

La standardisation a toujours t la cl pour devenir une grande organisation performante ou garantir une croissance
sereine. Aujourdhui, le BPM est une des bonnes pratiques pour la raliser de faon systmatique et efficace. Bien sr,
devenir une grande organisation nest pas forcment lobjectif ultime de toutes les organisations. Mais en tat de
croissance, chacune doit faire face des dfis organisationnels que la gestion des processus peut aider rsoudre.
Ainsi, en phase de croissance, anticiper cette approche par processus permet dviter de futurs problmes structurels.

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