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Metodologa de Anlisis y
Solucin de Problemas
1
MASP
METODOLOGA DE ANLISIS Y SOLUCIN
DE PROBLEMAS
Elaborado por:
Porto Alegre
2013
2
Sumario
1 CALIDAD ................................................................................................................................ 5
3.2 Observacin................................................................................................................. 14
3.3 Anlisis......................................................................................................................... 15
3.6 Verificacin.................................................................................................................. 19
3
4.5.1.1 Cmo aplicar.................................................................................................... 38
5 REFERNCIAS ....................................................................................................................... 55
4
1 CALIDAD
Clasificar calidad y definirla en palabras es un tanto complejo, una vez que las
variables que influyen en su clasificacin son subjetivas a cada ser humano en
su singularidad.
5
Defectos NO Defectos NO
Defectos salen Reducir
Situacin salen de la salen del Cero Defectos
de la empresa Defectos
empresa proceso
Obviamente, es extremamente difcil que una empresa cuente con todos sus
procesos trabajando con inspeccin en la fuente. Tradicionalmente las
empresas, al compararse con este modelo grfico, identifican procesos en casi
todos los estadios, pero es benfica la bsqueda incesante para aproximarse al
nivel cero-defecto, pues inspeccionar en la fuente genera menores costos en la
produccin, como se puede observar en la Figura 2.
7
Figura 2 Deteccin y el Costo de los Defectos
8
2 EL CICLO PDCA
A partir de ese concepto, cabe subrayar que existen dos tipos de metas: metas
para mantener y metas para mejorar. Las metas para mantener, tambin son
conocidas como metas estndar y estas se alcanzan a travs de operaciones
estandarizadas. Ej.: atender el telfono siempre antes de la tercera seal. Las
metas para mejorar no atienden a un tipo de estndar y normalmente se
estipula un plazo para alcanzarla. Ej.: Aumentar las ventas de la regin Sur en
un 10% hasta junio del corriente ao.
Pgina 9
Concluir Planear
Actuar
Estandarizar
A P Elaborar Plan
de Accin
C D
Verificar Hacer
9
El PDCA se divide en 4 etapas que consisten en:
10
3 MASP METODOLOGA DE ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
11
Figura 4 El Ciclo PDCA y sus fases
12
3.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
OBJETIVO
Definir claramente el problema y su importancia.
TAREAS
Elegir/Definir el problema: El problema elegido debe ser el ms importante y
urgente, basado en hechos y datos.
Recoger el historial del problema: Se deben buscar todos los datos
relacionados al problema en discusin por medio de datos histricos, fotos,
grficos, etc.
Demostrar las prdidas actuales y las ganancias previstas: Muestre a la
empresa la importancia de la resolucin del problema, las ventajas que se
obtendrn y fije las metas.
Nombre a los responsables o equipos: Nombre a los responsables proponiendo
fechas, lmites para la solucin del problema.
HERRAMIENTAS
Diagrama de Pareto
Grfico de Tendencia o Grfico de Control
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Un problema es el resultado indeseable de un trabajo (est
seguro de que el problema elegido es el ms importante
ELECCIN DEL DIRECTIVAS GENERALES DEL REA
PROBLEMA DE TRABAJO (CALIDAD, COSTO,
basado en hechos y datos) .
Por ejemplo: prdida de produccin por parada de equipo,
ATENCIN, MORAL, SEGURIDAD) pagos retrasados, porcentaje de piezas con defecto, etc.
-GRFICOS
HISTORIAL DEL -Cul la frecuencia del problema?
-FOTOGRAFAS
PROBLEMA -utilice siempre datos histricos - Cmo ocurre?
MOSTRAR
PRDIDAS
ACTUALES Y -Qu se est perdiendo? (costo de la calidad)
GANANCIAS - Qu es posible ganar?
VIABLES
13
3.2 OBSERVACIN
OBJETIVO
Investigar las caractersticas especficas del problema con una visin amplia y
bajo varios puntos de vista.
TAREAS
Descubrimiento de las caractersticas del problema por medio del relevamiento
de datos: Recopilar los datos y detallar el problema estratificndolo por
caractersticas.
Descubrimiento de las caractersticas del problema por medio de observacin
en el lugar: Caracterizar el problema en el mismo lugar en que ocurre para
recopilacin de informacin adicional.
HERRAMIENTAS
Flujograma de Proceso
Estratificacin/ Hoja de Verificacin
RESUMEN
14
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS EMPLEADAS OBSERVACIONES
3.3 ANLISIS
OBJETIVO
Descubrir las causas fundamentales del problema.
TAREAS
Definicin de las causas influyentes: El grupo de trabajo busca descubrir las
causas probables del problema.
Eleccin de las causas ms probables (hiptesis): Caracterizar el problema en
el mismo lugar en que ocurri para recopilacin de informacin adicional.
Anlisis de las causas ms probables (verificar hiptesis): Probar y confirmar si
las causas elegidas (hiptesis) son realmente las responsables del problema.
HERRAMIENTAS
Brainstorming Diagrama de Dispersin
Diagrama de Ishikawa Histograma
15
GUT 5 Por qus
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Tempestad cerebral y diagrama de Formacin del grupo de trabajo: Involucre a todas las
causa y efecto. personas que puedan contribuir con la identificacin
Pregunta: por qu ocurre el problema? de las causas. Las reuniones deben ser participativas.
DEFINICINDE Diagrama de causa y efecto: Apunte el mayor nmero
posible de causas Establezca la relacin de causa y
LAS CAUSAS efecto entre las causas recogidas. Construya el
INFLUYENTES diagrama de causa y efecto poniendo las causas ms
generales en las espinas mayores y las causas
secundarias, terciarias, etc., en las ramificaciones
menores.
Causas ms probables: Las causas sealadas em la tarea
ELECCIN DE anterior tienen que reducirse por eliminacin de las causas
menos probables basadas en los datos recogidos en el
LAS CAUSAS processo de Observacin. Aproveche tambin las
sugerencias basadas en la experincia del grupo y de los
MS superiores jerrquicos. An basado en la informacin
recogida en la observacin de prioridad a las causas ms
PROBABLES probables.
(HIPTESIS) Tenga cuidado con efectos cruzados: problemas que
resultan de 2 o ms factores simultneos. Ms atencin en
estos casos.
Recopilar nuevos datos sobre las causas
ms probables usando la lista de
Visite el lugar donde actan las hiptesis. Recopile
ANLISIS DE LAS verificacicn. informacin.
CAUSAS MS Analizar datos recogidos usando
Pareto, Diagramas de Relacin, Estratifique las hiptesis, recopile datos utilizando la lista de
PROBABLES Histogramas, Grficos. verificacin para ms facilidad. Use el Pareto para dar
prioridad, el Diagrama de Relacin para probar la correlacin
(VERIFICACIN Probar las causas. entre la hiptesis y el efecto. Use el Histograma para evaluar
DE LAS la dispersin y Grficos para verificar la evolucin.
PRUEBA DE Existe evidencia tcnica de que Si el bloqueo es tcnicamente imposible o si puede provocar
CONSISTENCIA es posible bloquear? efectos indeseables (chatarra, alto costo, retrabajo,
complejidades, etc.) puede ser que la causa determinada an
DE LA CAUSA El bloqueo generara efectos no sea la causa fundamental, sino un efecto de la misma.
FUNDAMENTAL indeseables? Transforme la causa en el nuevo problema (F) y pregunte
otro porque volvendo al inicio del flujo de este proceso.
16
3.4 PLAN DE ACCIN
OBJETIVO
Elaborar un plan de accin para bloquear el problema, eliminando sus causas
fundamentales.
TAREAS
Elaborar el plan de accin: Definir acciones para bloqueo del problema,
asegurndose de que ellas eliminarn las causas y no solamente los efectos
colaterales. En caso afirmativo, adoptar acciones tambin contra los efectos
colaterales.
Definicin del cronograma, presupuesto y metas: Formular el cronograma y
presupuesto para solucin del problema. Definir metas cuantitativas e tems de
control.
HERRAMIENTAS
5W2H
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Discusin con el grupo involucrado Asegrese de que se tomarn las acciones
fundamentales y no sobre sus efectos.
17
3.5 ACCIN
OBJETIVO
Bloquear las causas fundamentales del problema
TAREAS
Capacitacin: Divulgar las acciones, asegurndose de que todos los
involucrados han entendido y capacitar a los ejecutores siempre que necesario.
Ejecucin de la Accin: Implementar las acciones y registrar todos los
resultados (buenos o malos).
HERRAMIENTAS
5W2H
RESUMEN
TAREAS HERAMIENTAS
FLUJO OBSERVACIONES
EMPLEADAS
18
3.6 VERIFICACIN
OBJETIVO
Verificar si el bloqueo ha sido efectivo y asegurarse de que el problema no
volver a ocurrir.
TAREAS
Comparacin de los resultados y anlisis de los efectos secundarios: Utilizar
datos antes y despus de la accin de bloqueo para comparacin de los
resultados. Utilizar el mismo tipo de presentacin de datos (no cambiar de
herramienta).
Verificacin de la continuidad o no del problema: con base en los datos
recopilados en la etapa anterior, verificar si el bloqueo ha sido efectivo. Si los
resultados son satisfactorios, verificar si se han tomado todas las acciones. Si
las acciones tomadas no han dado resultado, volver a la fase 2 (observacin).
HERRAMIENTAS
Diagrama de Pareto
Grfico de Tendencia o Grfico de Control
Histograma
RESUMEN
19
3.7 ESTANDARIZACIN
OBJETIVO
Prevenir el resurgimiento del problema.
TAREAS
Elaboracin o alteracin del estndar: Establecer el nuevo procedimiento
operativo o revisar el antiguo.
Comunicacin: Por medio de reuniones y circulares.
Educacin y capacitacin: Transmitir las alteraciones de estndares a todos los
implicados en el proceso.
Acompaamiento: Hacer verificaciones peridicas (auditoras) para asegurar el
cumplimiento del estndar.
HERRAMIENTAS
5W2H
RESUMEN
20
FLUJO TAREAS HERRAMIENTAS OBSERVAVIONES
EMPLEADAS
Establezca el nuevo Aclarar en el procedimiento operativo qu,
quin, cundo, dnde, cmo, y
procedimiento operativo o principalmente por qu, para las atividades que
revise el antiguo por el 5W1H. efectivamente se deben incluir o alterar en los
Incorpore siempre que posible estndares ya existentes.
ELABORACIN un mecanismo fool-proof o a Verifique si las instrucciones, determinaciones y
procedimientos implantados en el PROCESO 5 deben
O ALTERACIN prueba de tontera. sufrir alteraciones antes de ser estandarizados,
DEL basado en los resultados obtenidos en el PROCESO
6.
ESTNDAR Use la creatividad para asegurar el no resurgimiento
de los problemas. Incorpore en el estndar, si
posible, el mecanismo a prueba de tontera, de
manera que el trabajo se pueda realizar sin error por
cualquier trabajador.
3.8 CONCLUSIN
OBJETIVO
Recapitular todo el proceso de solucin del problema para aprovechar en
situaciones futuras.
TAREAS
Reflexin: Relacin de los problemas remanecientes.
Evaluar lo que se ha hecho, preguntando:
o Hubo retrasos o excedentes en el cronograma?
o Hubo participacin del grupo?
o El grupo era el mejor para solucionar aquel problema?
o Las reuniones han sido productivas?
o La distribucin de tareas ha sido bien estructurada?
o El grupo ha utilizado todas las tcnicas?
21
o Evaluar los tems pendientes, organizndose para una futura
aplicacin del MASP.
RESUMEN
HERRAMIENTAS
FLUJO TAREAS OBSERVACIONES
EMPLEADAS
Buscar la perfeccin por un tiempo demasiado largo
puede ser improductivo. La situacin ideal casi nunca
existe, por lo tanto, delimite las actividades cuando se
RELACIN DE alcanze el lmite de tiempo original.
Anlisis de los resultados.
LOS PROBLEMAS Demostraciones grficas. Relacione qu y cundo no se ha realizado.
REMANENTES Muestre, tambin, los resultados por encima de lo
esperado, pues son indicadores importantes para
aumentar la eficiencia de los trabajos futuros.
Reevale los tems pendientes, organizndolos para
PLANIFICACIN DEL una futura aplicacin del Mtodo de Solucin de
Aplicacin del Mtodo de Problemas.
ATAQUE A LOS
Solucin de Problemas en los que
PROBLEMAS Si hay problemas vinculados a la misma forma en que
sean importantes.
REMANENTES se ha tratado la solucin de problemas, esto puede
transformarse en tema para futuros proyectos.
REFLEXIN solucin de problemas. - Hubo participacin de los miembros? El grupo era el mejor
para solucionar aquel problema? Las reuniones eran
productivas? Qu se puede mejorar?
Hojas de
verificacin - Las reuniones ocurrieron sin problemas (faltas, peleas,
imposicin de ideas)?
ms
completas - La distribucin de tareas ha sido bien realizada?
22
4 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
23
POCOS VITALES
MAGNITUD DEL IMPACTO
MUCHOS TRIVIALES
A B C D E
CATEGORAS INVOLUCRADAS
Auxiliar al equipo a priorizar sus acciones sobre las causas que tendrn
ms impacto si resueltas;
24
4.1.1 Cmo construir
A continuacin, siguen los pasos para la construccin del diagrama de Pareto.
25
3) Dibujar el diagrama de Pareto:
26
Observaciones:
Son grficos con lmites de control que permiten el monitoreo de los procesos.
Estos grficos sirven para identificar el surgimiento de causas especiales en los
procesos, verificar si el proceso est estable y detectar cun excesiva est la
variabilidad del proceso. Se aplica para:
4
Quiebras
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Mes
28
4.3 FLUJOGRAMA DE PROCESO
Es un mtodo para describir grficamente un proceso existente, o un nuevo
proceso propuesto, usando smbolos simples y palabras, de forma a presentar
las actividades y su secuencia en el proceso.
4.3.1 Simbologa
Antes de entender cmo construir un flujograma es necesario conocer los
smbolos involucrados y sus significados, como presentado en la Figura 9.
29
Terminal (inicio/fin) Decisin
de un proceso
Ejecutor Demora
o responsable
Opera
Operacin Conector de rutina
Flujo (sentido de circulacin)
2) Determinar las etapas del proceso. Elabore una lista (brainstorming) con
las principales actividades, entradas, salidas y decisiones en un flipchart
desde el comienzo hasta el final del proceso;
30
Nombre cada etapa del proceso con palabras que sean comprensibles
para los usuarios.
Dibuje las flechas para mostrar la direccin del flujo de las etapas de los
procesos. Para facilitar el entendimiento del flujograma, Ud. podr
dibujar todas las flechas de decisin s hacia abajo y no hacia un
lado.
5) Revisar el flujograma:
Verifique que cada lazo de feedback est cerrado, o sea, cada paso
lleva hacia adelante o de vuelta hacia otro paso.
6) Analizar el flujograma:
31
Figura 10 Ejemplo de Flujograma
4.4.1 Estratificacin
Estratificacin es el proceso de agrupar los datos en estratos (= subgrupos)
con base en caractersticas, categoras o cualesquiera otras condiciones
existentes en el momento de la recopilacin. Sirve para posibilitar una mejor
evaluacin de la situacin, identificando el principal problema. Su aplicacin
implica:
33
Figura 11 Categoras de Estratificacin
Observaciones:
34
Contribuir con la recopilacin y optimizacin del posterior anlisis de los
datos obtenidos.
35
Figura 12 Ejemplos de Hoja de Verificacin
4.5 BRAINSTORMING
36
Desarrollado por Alex Osborn en 1950 para su utilizacin en publicidad, el
brainstorming se basa en el principio de la total suspensin del juicio, lo que
requiere esfuerzo y entrenamiento. Segn Osborn, de los dos tipos de
pensamiento humano, el creativo y el crtico, usualmente predomina el ltimo.
Por lo tanto, el objetivo de la suspensin del juicio busca hacer posible la
generacin de ideas, sobrepujndose al pensamiento de juzgar y criticar.
Solamente despus de la generacin de un nmero suficiente de ideas se
juzgar cada una de ellas.
Otro principio del brainstorming sugiere que la cantidad origina calidad. Cunto
ms ideas generadas, ms posibilidades de encontrar la mejor solucin del
problema. Tambin habr un mayor nmero de conexiones y asociaciones que
generarn nuevas ideas y otras soluciones.
A pesar de todo ese aspecto liberal, esta tcnica posee algunas reglas de
aplicacin, presentadas en la Figura 13. Las reglas buscan hacer posible
alcanzar el objetivo propuesto que es recoger el nmero mximo de ideas y
opiniones posible y hacer con que todos participen.
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BRAINSTORMING
REGLA QU HACER? CMO HACER?
Durant e las reuniones el l der debe
act uar como incent ivador y
mot ivador para que t odos los
Elegir un l der para dirigir las miembros part icipen y expongan
1 act ividades del grupo. sus ideas.
Los miembros del grupo van
present ando sus ideas de manera
Todos los miembros colaboran inf ormal. Cabe al l der incent ivar
com su opinin acerca de las los miembros que t engan dif icult ad
posibles causas para el problema en exponer sus ideas, por t imidez,
2 analizado. por ejemplo.
Las cr t icas pueden causar
incomodidad en algunos
int egrant es del grupo, causando
inhibicin. Despus de est ruct urar
el diagrama de causa y ef ect o, se
puede hacer una revisin y eliminar
3 Ninguna idea puede ser crit icada. las causas poco viables.
La exposicin de las ideas f acilit a
el surgimient o de nuevas ideas, los
miembros pasan a t ener nuevas
Las ideas deben escribirse de ideas a part ir de sugerencias
4 manera que t odos puedan verlas. ant eriores.
La t endencia a culpar a las B uscar culpables quit a el f oco de
5 personas debe evit arse. la resolucin del problema.
Despus de exponer el problema, cada miembro del grupo tendr que dar una
idea o pasar su turno. Cmo ya se ha observado en las reglas, las ideas no se
pueden criticar y, durante el giro, el lder debe estimular y motivar la
participacin del grupo, dirigiendo atencin con cautela principalmente a los
ms tmidos y con menos experiencia.
Todas las ideas lanzadas deben escribirse en letras grandes y visibles para
todos los participantes de la manera como se generaron, sin abreviaciones o
sustituciones. La ronda sigue hasta que todos pasen su turno, lo que indica que
las ideas se han agotado. Debe durar de 05 a 20 minutos, dependiendo del
tema. Despus que se acaba el proceso, la lista de ideas debe pasar por una
revisin y se deben descartar solamente las ideas con duplicidad.
38
En el mtodo no estructurado, la diferencia en el proceso es el giro de ideas, ya
que no es obligatorio que cada uno exponga su idea o pase su turno. Los
miembros se van expresando a medida que se acuerdan o que surgen nuevas
ideas y sugerencias.
39
Figura 14 Diagrama de Ishikawa
El diagrama da una idea clara de las causas probables que contribuyen para
un efecto. Las categoras de causas ms utilizadas son: mtodo, mano-de-
obra, material y mquina, medioambiente y mediciones (6M). La explicacin de
cada categora de los 6Ms se pueden verificar en la Figura 15.
Figura 15 - Categoras 6M
Enfocar las acciones del equipo sobre las causas y no sobre los
sntomas.
41
Figura 16 Ejemplo de Diagrama de Ishikawa
42
Sus principales aplicaciones son:
43
Varivel Y
Varivel Y
Varivel Y
Varivel X Varivel X
Correlao Positiva
CCorrelacin Positiva Posible Correlacin
Possvel Positiva
Correlao Positiva
Varivel X
Varivel Y
Varivel Y
Ninguna Correlacin
Nenhuma Correlao
Varivel X Varivel X
Correlao Negativa
CCorrelacin Negativa Posible Correlacin
Possvel Negativa
Correlao Negativa
4.8 HISTOGRAMA
El Histograma es un diagrama de barras que representa la distribucin de
frecuencias de una poblacin. Es una representacin grfica en la cual un
conjunto de datos se agrupa en clases uniformes, representado por un
rectngulo cuya base horizontal son las clases y su intervalo y la altura vertical
representa la frecuencia con que los valores de esta clase estn presentes en
el conjunto de datos. Sirve para verificar el comportamiento de un proceso en
relacin a la especificacin.
44
Figura 18 Histograma y Distribucin Normal
45
o Los datos deben ser variables, o sea, medidos sobre una escala
continua. Por ejemplo: temperatura, tiempo, dimensiones, peso,
velocidad.
46
H = R / k = 1,7 / 10 = 0,17
Donde R es la amplitud general de los datos y k el nmero de clases.
47
Clase Limites de Punto
# Clase Medio Frecuencia Total
1 9,00 - 9,19 9,1 I 1
2 9,20 - 9,39 9,3 IIII IIII 10
3 9,40 - 9,59 9,5 IIII IIII IIII I 16
4 9,60 - 9,79 9,7 IIII IIII IIII IIII IIII II 27
5 9.80 - 9,99 9,9 IIII IIII IIII IIII IIII IIII I 31
6 10,00 - 10,19 10,1 IIII IIII IIII IIII II 22
7 10,20 - 10,39 10,3 IIII IIII II 12
8 10,40 - 10,59 10,5 II 2
9 10,60 - 10,79 10,7 IIII 5
10 10,80 - 10,99 10,9 0
o Para cada intervalo de clase, dibuje una barra con la altura igual
al conteo de aquella clase.
Especificaciones
Fre
qu
en
cia
Espesor
Figura 21 - Histograma
48
4.8.1.2 Interpretacin
Es importante saber interpretar un histograma, para tal, siguen algunas
situaciones bsicas de resultados.
Proceso
Centralizado
Proceso
por debajo de los
Requisitos
49
Requisitos del Cliente
Pequea
Variabilidad
Gran
Variabilidad
Normal
Multimodal Bimodal
Sugerencias:
50
Algunos procesos son naturalmente inclinados, no espere que toda
distribucin tenga la forma de campana.
Dos o ms picos pueden indicar que los datos pueden venir de fuentes
diferentes, o sea, turnos, personas, suministradores, mquinas. Si esto
es evidente, los datos se deben estratificar.
Esa herramienta se utiliza como auxilio para definir prioridades cuando hay
varias actividades a realizar. En resumen, ayuda a tratar los problemas. La
matriz recibe ese nombre por considerar Gravedad, Urgencia y Tendencia
como requisitos de prioridad para cada problema.
51
G U T
Puntos GxUxT
Gravedad (consecuencias si nada se Urgencia
hace) (plazo para la toma de decisin)
Tendencia (proporcin del problema en el futuro)
Extremamente Agravamiento
5 Accin inmediata 5 x 5 x 5 = 125
grave inmediato
Empeorar a corto
Muy Grave Con alguna urgencia 4 x 4 x 4 = 64
4 plazo
Lo ms pronto Empeorar a
Grave 3 x 3 x 3 = 27
3 posible mediano plazo
Puede esperar un Empeorar a largo
Poco Grave 2x 2x 2=8
2 poco plazo
No empeorar o
Sin Gravedad Sin prisa podr, incluso, 1x 1x 1=1
1 mejorar
52
4.10 PORQUS
PROBLEMA
Por qu (1)?
CAUSA DIRECTA
Por qu (2)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Por qu (3)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Por qu (4)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
53
Figura 27 5 Porqus y la probabilidad de xito
4.11 5W2H
Se sabe de la importancia que representa la planificacin para el buen
funcionamiento de una empresa. Con las preocupaciones diarias de la rutina de
trabajo, a cada da se vuelve ms indispensable la estructuracin de una buena
planificacin y su revisin peridica.
Las acciones que componen una planificacin se orientan a travs del Plan de
Accin. Adems de orientar esa implementacin de las acciones, el plan de
accin sirve como referencia para la toma de decisiones, pues permite que se
realice el acompaamiento del curso del proyecto.
5 REFERNCIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: Padronizao de empresas. Belo Horizonte, MG:
INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
55
56